HUBUNGAN ANTARA PENILAIAN PRESTASI DAN PRESTASI KERJA DI DBKU DAN TELEKOM, KUCHING

Oleh

Siti Barokah Kasran

Tesis ini dikemukakan sebagai memenuhi sebahagian daripada syarat penganugerahan Ijazah Sarjana Sains Pembangunan Sumber Manusia

Fakulti Sains Kognitif Dan Pembangunan Manusia Universiti Malaysia Sarawak

1999

PERAKUAN

Adalah diperakukan bahawa tesis ini adalah hasil kerja penyelidik sendiri dan tiada bahagian tesis ini telah dikemukakan untuk menyokong sesuatu permohonan untuk mendapatkan sesuatu kelayakan ijazah di universiti ini atau institusi pengajian tinggi yang lain.

ABSTRAK

Penyelidikan ini bertujuan untuk melihat hubungan di antara persepsi pekerja terhadap sistem penilaian prestasi dengan tahap prestasi kerja di Dewan Bandaraya Kuching Utara dan Syarikat Telekom Malaysia Sdn. Bhd., Simpang Tiga, Kuching, Sarawak. Kajian ini juga melihat tahap persepsi pekerja terhadap sistem penilaian prestasi dan tahap prestasi kerja secara berasingan dengan mengambilkira faktor demografi. Di samping itu, kajian ini juga membandingkan semua keputusan kajian di kedua-dua organisasi. Seramai 76 orang responden dari DBKU dan 72 orang responden dari Telekom dipilih secara rawak berlapis untuk dijadikan sampel kajian.

Kajian ini menganalisis data secara fiekuensi, peratus, Korelasi Pearson dan Spearman menggunakan perisian SPSS versi 7.5. Melalui penggunaan analisis Korelasi Pearson dan Spearman, dapatan kajian menunjukkan tiada sebarang hubungan yang signifikan di antara semua faktor demografi peke rja di DBKU dan Telekom dengan persepsi mereka terhadap sistem penilaian prestasi dan juga terhadap tahap prestasi kerja mereka, kecuali faktor jantina terhadap sistem penilaian prestasi di Telekom. Majoriti responden di kedua-dua organisasi adalah pada tahap prestasi kerja yang sederhana dan majoriti juga mempunyai persepsi yang berkecuali terhadap sistem penilaian prestasi. Didapati tahap prestasi kerja responden yang tinggi adalah lebih ramai daripada yang mempunyai tahap prestasi kerja yang rendah. Pekerja yang mempunyai persepsi yang positif terhadap sistem penilaian prestasi juga adalah lebih ramai daripada yang mempunyai perspesi negatif. Hasil kajian juga mendapati bahawa terdapat hubungan yang signifikan antara persepsi pekerja terhadap sistem penilaian prestasi dengan tahap prestasi kerja di DBKU (r = 0.452, p< 0.452) dan Telekom (r = 0.434, ~C0.01) pada tahap sederhana. Kedua-dua perhubungan ini adalah positif pada tahap yang sederhana.

Merujuk kepada dapatan kajian h i , maka adalah dicadangkan agar pihak DBKU dan Telekom berusaha memastikan yang penilaian prestasi dijalankan secara adil dan telus seterusnya dapat meningkatkan persepsi yang lebih positif terhadap sistem ini. Oleh itu latihan mengenai cara perlaksanaan sistem penilaian prestasi perlu diberikan kepada semua pegawai penilai di organisasi masing-masing, termasuk penerangan tentang konsep dan tujuan penilaian prestasi kepada pegawai yang dinilai. Kajian ini juga mencadangkan supaya kajian lanjutan akan cuba melihat perbezaan persepsi terhadap sistem penilaian prestasi di antara penyelia dan subordinat, di sarnping mencari kaedah perlaksanaan penilaian prestasi yang dirasakan paling sesuai untuk dijalankan. Pengambilan sampel perlu meliputi keseluruhan kategori kerja dan semua jabatan agar dapat memberi gambaran yang lebih tepat serta meluaskan kajian kepada organisasi-organisasi lain.

ABSTRACT

The purpose of this research is to study the relationship between employees' perception towards performance appraisal and the level of job performance at Dewan Bandaraya Kuching Utara and Malaysia Telekom Limited, Simpang Tiga, Kuching, Sarawak. This study also tries to determine the level of employees' perception towards performance appraisal and work performance separately with involving demographic factors. Besides that, this study also compares the results in both organisations. 76 respondentsfrom DBKU and 72from Telekom were taken as the sample using stratified random sampling.

The data in this research was analysed using frequency, percentage, Pearson Correlation and Spearman, using SPSS version 7.5. By using Pearson Correlation, the study found that there was no signiJicant relationship between any demographic factors with the perception towards performance appraisal and with the level of their work performance, except for the gender factor in Telekom, which had a significant relationship with the perception towards performance appraisal, and year of service factor with work performance level in DBKU Most of the employees in both organisations were in a moderate level of their work performance and their perceptions toward performance appraisal. It was found that respondents who had high level of work performance were more than the ones who had low level. Both organisations also showed that the employees who had positive perception towards performance appraisal were more than the ones who had negative perception. The findings of this study also showed that there was significant relationship between perception towards performance appraisal and the level of work performance in DBKU (r = 0.452, p.< 0.452) and at Telekom (r = 0.434, p<0.01). Both relationships were positive at moderate level.

Based on the findings of this research, it is suggested that DBKU and Telekom should try to ensure that performance appraisals are to be organized in a fair.manner to improve the employees' perceptions toward performance appraisal. Hence, the training on how to conduct performance appraisal should be given to all the appraisers in both organisations, including a briefing about performance appraisal concepts and purpose to the appraisees. This study also suggests that further in-depth study is done to look into the difirences between managerial perceptions and the subordinates, and also tries to find the best performance appraisal methodology. The sampling should involve all the employees in all job categories to give the exact view and also to broaden the research to other organisations.

Dedikasi buat:

Ibubapaku yang mendoakan untuk kejayaan

Keluargaku yang dikasihi

Pensyarah-pensyarah IAB dun UNIMAS yang mencurahkan pengetahuan

Sahabat-sahabatku yang dihormati

Jamal yang memahami

Semoga Allah merahmati

PENGHARGAAN

Dengan Nama Allah Yang Maha Pemurah Lagi Maha Pengasihani

Terlebih dahulu, puji dan syukur dipanjatkan kepada Allah SWT kerana dengan izinnya tesis ini dapat disiapkan.

Setinggi penghargaan kepada Kementerian Pendidikan Malaysia kerana memberi peluang kepada penulis untuk mengambil kursus sarjana ini.

Jutaan terima kasih kepada pensyarah-pensyarah IAB dan UNIMAS yang mengajar kursus ini, terutama Prof. Madya Dr. Ibrahim Mamat selaku penyelia, di atas segala bimbingan dan tunjukajar yang diberikan sepanjang pengajian ini dan dalam menyiapkan tesis ini.

Tidak lupa, ucapan terima kasih dan penghargaan kepada DBKU dan Syarikat Telekom Malaysia Berhad., kerana telah memberikan kerjasama penuh kepada penulis untuk menjalankan kaj ian.

Akhir sekali kepada rakan-rakan dan sesiapa sahaja yang terlibat dalam membantu penulis sepanjang pengajian ini dan menyiapkan tesis ini.

Semoga Allah memberkati.

SENARAI KANDUNGAN

Tajuk

Perakuan

Abstrak

Abstract

Dedikasi

Penghargaan

Kandungan

Senarai Jadual

Senarai Rajah

BAB 1 PENGENALAN

1.0 Pengenalan

1.1 Latar belakang Masalah

1.2 Tujuan kajian

1.3 Objektif Kajian

1.4 Persoalan Kajian

1.5 Kerangka Konseptual

1.6 Kepentingan Kajian

1.7 Definisi Operasional

1.7.1 Ciri-ciri Demografi

1.7.2 Persepsi

1.7.3 Prestasi

1

11

iii

iv

v

X

xii

1.7.4. Sistem Penilaian Prestasi

1.7.4 Sistem Saraan Baru

1.7.5 Penyelia

1.7.6 Pekerja

1.8 Batasan dan Kekangan Kajian

1.9 Kesimpulan

BAB 2 ULASAN KARYA

2.0 Pengenalan

2.1 Penilaian Prestasi

2.1.1. Kegunaan Sistem Penilaian Prestasi

2.1.2 Sistem Penilaian Prestasi Dan Faktor Demografi

2.1.3 Persepsi Terhadap Sistem Penilaian Prestasi

2.2 Prestasi Kerja

2.2.1 Prestasi Kerja Dan Faktor Demografi

2.3 Sistem Penilaian Prestasi Dan Prestasi Kerja

2.4 Teori Penilaian Prestasi

2.4.1 TeoriX

2.4.2 Teori Y

2.0 Model Penilaian Prestasi

2.5.1. Model Pengkadaran (Rating Model)

2.5.2 Model Kualiti (Quality Model)

2.5.3 Model Penyertaan (Participation Model)

BAB 3 METODOLOGI KAJIAN

Pendahuluan

Reka Bentuk Kajian

Lokasi Kajian

Persampelan

Pengumpulan Data

Instrumen Penyelidikan

3.5.1 Bahagian A: Demografi

3.5.2 Bahagian B: Penilaian Prestasi

3.5.3 Bahagian C: Prestasi Kerja

Kajian Rintis

Penganalisisan Data

3.7.1 Analisis Deskriptif

3.7.2 Ujian Korelasi Pearson 'r'

3.7.3 Ujian Korelasi Spearman

3.7.4 Penentuan Tahap Persepsi Terhadap Penilaian Prestasi Dan Tahap Prestasi Kerja

3.7.5 Perbandingan Hasil Dapatan

Rumusan

BAB 4 DAPATAN KAJIAN

4.0 Pengenalan

4.1 Demografi Responden

4.1.1 Jantina Responden

4.1.2 Umur Responden

4.1.3 Tahun Bekerja (Tempoh Perkbidmatan)

4.1.4 Responden Mengikut Kategori Kerja

4.1.5 Kelayakan (Pendidikan)

4.2 Persepsi Terhadap Sistem Penilaian Prestasi

4.2.1 Tahap Persepsi Pekerja-pekerja DBKU Terhadap Sistem Penilaian Prestasi

4.2.2 Tabap Persepsi Pekerja Telekom Terhadap Sistem Penilaian Prestasi.

4.3 Tahap Prestasi Kerja

4.3.1 Tahap Prestasi Kerja Pekerja Di DBKU

4.3.2 Tahap Prestasi Kerja Pekerja Di Telekom

4.4 Hubungan Antara Ciri-Ciri Demografi Responden Dengan Persepsi Mereka Terhadap Sistem Penilaian Prestasi

4.4.1 Hubungan Antara Ciri-ciri Demografi Para Pekerja DBKU Dengan Persepsi Mereka Terhadap Sistem Penilaian Prestasi.

4.4.2 Hubungan Antara Ciri-ciri Demografi Pekerja Telekom Dengan Persepsi Mereka Terhadap Sistem Penilaian Prestasi

4.5 Hubungan Antara Ciri-ciri Demografi Responden Dengan Tahap Prestasi Kerja

4.5.1 Hubungan Antara Ciri-ciri Demografi Pekerja DBKU Dengan Tahap Prestasi Kerja

4.5.2 Hubungan Antara Ciri-ciri Demografi Pekerja Telekom Dengan Tahap Prestasi Kerja

4.6 Hubungan Antara Persepsi Pekerja Terhadap Penilaian Sistem Prestasi Dengan Tahap Prestasi Kerja Mereka

4.6.1 Hubungan Antara Persepsi Pekerja DBKU Terhadap Penilaian Sistem Prestasi Dengan Tahap Prestasi Kerja Mereka

4.6.2 Hubungan Antara Persepsi Pekerja Telekom Terhadap Sistem Penilaian Prestasi Dengan Tahap Prestasi Kerja Mereka

BAB 5 PERBINCANGAN, CADANGAN DAN KESIMPULAN

5.0 Pengenalan

5.1 Perbincangan

5.1.1 Latar Belakang Responden

5.1.2 Tahap Persepsi Pekerja Terhadap Sistem Penilaian Prestasi

5.1.3 Tahap Prestasi Ke j a

5.1.4 Hubungan Antara Ciri-ciri Demografi Dengan Tahap Persepsi Pekerja Terhadap Sistem Penilaian Prestasi

5.1.5 Hubungan Antara Ciri-ciri Demografi Dengan Tahap Prestasi Kerja

5.1.6 Hubungan Antara Sistem Penilaian Prestasi Dengan Prestasi Kerja

5.3 Cadangan

5.3.1 Cadangan Untuk Organisasi yang Dikaji

5.3.2 Cadangan Untuk Kajian Akan Datang

5.4 Kesimpulan

BIBLIOGRAFI

LAMPIRAN 1

Borang Soal Selidik

LAMPIRAN 2 65

1.0 Latar Belakang Dewan Bandaraya Kuching Utara 65

1 .I Sistem Penilaian Prestasi Dewan Bandaraya Kuching Utara Mengikut Sistem Saraan Baru 66

1.1.1 Prinsip Asas Dan Tujuan Utama Sistem Penilaian 66

1.1.2 Ciri Penting Sistem Penilaian Prestasi 67

1.1.3 Ciri-ciri Utama SSB

1.1.4 Prinsip-prinsip Penting SSB

2.0 Latar Belakang Syarikat Telekom, Kuching, Sarawak

2.1 Sistem Penilaian Prestasi di Syarikat Telekom Malaysia Berhad.

LAMPIRAN 3

Surat Kebenaran Menjalankan Kajian

SENARAI JADUAL

ladual

Jadual

Jadual

Jadual

Jadual

Jadual

Jadual

Jadual

Jadual

Jadual

Jadual

Jadual

Jadual

Jadual

Jadual

Jadual

Jadual

Jadual

Jadual

3.1 : Agihan Dan Pulangan Borang Soalselidik

3.2 : Ujian Kebolehpercayaan Menggunakan Skala Alpha

3.3 : Skala Ujian Perhubungan Signifikan

3.4 : Pembahagian Tahap

4.1 : Taburan Responden Mengikut Jantina

4.2 : Tahuran Responden Mengikut Umur

4.3 : Taburan Responden Mengikut Tahun Bekerja

4.4 : Taburan Responden Mengikut Kategori Kerja

4.5 : Tahuran Responden Mengikut Kelayakan

4.6 : Tahap Persepsi Pekerja DBKU Terhadap Sistem Penilaian Prestasi

4.7 : Tahap Persepsi Pekerja Telekom Terhadap Sistem Penilaian Prestasi

4.8 : Tahap Prestasi Kerja Pekerja Di DBKU

4.9 : Tahap Prestasi Kerja Pekerja Di Telekom

4.10: Huhungan Antara Ciri-ciri Demografi Dengan Persepsi Terhadap Sistem Penilaian Prestasi Di DBKU

4.1 1: Hubungan Antara Ciri-ciri Demografi Dengan Persepsi Terhadap Sistem Penilaian Prestasi Di Telekom

4.12: Hubungan Antara ciri-ciri Demografi Dengan Tahap Prestasi Kerja Di DBKU

4.13: Hubungan Antara Ciri-ciri Demografi Dengan Tahap Prestasi Kerja Di Telekom

4.14: Hubungan Antara Persepsi Pekerja Terhadap Sistem Penilaian Prestasi Dengan Tahap Prestasi Kerja Di DBKU

4.15: Hubungan Antara Persepsi Pekerja Terhadap Sistem Penilaian Prestasi Dengan Tahap Prestasi Kerja Di Telekom

SENARAI RAJAH

Rajah 1. I : Model Kerangka Konseptual

Rajah 4.1 : Taburan Responden Mengikut Jantina di DBKU

Rajah 4.2 : Taburan Responden Mengikut Jantina di Telekom

BAB 1

PENDAHULUAN

1.0 Pengenalan

"Penilai Empayar Tahap Sembilan jarang menilai manusia berdasarkon merit tetapi berdasarkan apa yang dia suka atau tidak suka" menumt kata seorang abli falsafah Cina (Dinasti Wei, 287 T.M) lebih h a n g 1,700 tahun yang lalu (Swan & Margulies, 1991). Daripada petikan hi, kita dapati bahawa penilaian prestasi sebenarnya telab lama wujud, berserta dengan komen dan pendapat mengenai ketepatan dan keadilan perlaksanaannya. Berbagai teknik penilaian prestasi telah digubal, namun didapati asas teknik tradisional seperti pengkadaran (rating) dan ranking dalam 'Penilai Empayar' semasa Dinasti Wei masih digunakan.

Sistem penilaian prestasi bermula sebagai satu kaedab ringkas untuk keadilan agihan pendapatan iaitu untuk memastikan sama ada gaji atau pendapatan yang diterima oleh seseorang pekerja itu adalab adil dengan pekerjaannya atau tidak. Proses ini dikaitkan dengan material pengeluaran seseorang pekerja itu. Jika prestasi pekeja itu didapati h a n g daripada ideal maka gaji akan dipotong, dan jika prestasinya lebih baik daripada jangkaan penyelia maka gaji akan dinaikkan.

Walaupun tahap pembayaran gaji adalab penting tetapi ini bukanlah satu-satunya elemen yang mempengamhi prestasi kerja. Didapati isu-isu lain seperti moral dan self-esteem boleh memberi kesan yang mendalam (DeVries, Morrison, Shullman, & Gerlach, 1981). Dulewicz (1989) pula berpendapat, yang sememangnya menjadi lumrab bagi manusia untuk membuat penilaian terhadap sesiapa yang bekerja dengannya termasuk dirinya sendiii. Penilaian di sini kelihatannya adalab sesuatu yang universal dan tidak dapat dielakkan.

Poon (1994) beranggapan bahawa setiap organisasi perlu menilai prestasi kerja setiap pekejanya dari masa ke semasa untuk menentukan produktiviti dan sumbangan pekerja kepada organisasi serta mendorong mereka mengikatkan lagi produktiviti mereka. Penilaian ini boleh dilakukan melalui proses penilaian prestasi.

Secara global, penilaian prestasi digunakan bampir di semua organisasi. Kebanyakan organisasi menggunakan pelbagai alat dan objektif yang berbeza dan sering menyebabkan kekeliman tentang tujuan sebenar sistem penilaian prestasi. Walau bagaimanapun, proses penilaian prestasi membenarkan organisasi mengukur dan menilai tingkab laku pekerja dan pencapaian mereka dalam tempoh tertentu. Dengan ketiadaan satu sistem penilaian prestasi yang teratur, manusia akan menilai prestasi keja orang lain, termasuk orang bawabannya, secara tidak formal dan sewenang-wenangnya. Kecenderungan manusia untuk membuat penilaian ini boleh mewujudkan motivasi, etika dan masalah di tempat kerja yang serius. Tanpa satu sistem penilaian prestasi yang bersmktur dan teratur, maka agak sukar untuk membuat penilaian yang adil, tepat, sah dan boleh dipercayai.

Pada tahun 1950-an di Amerika Syarikat, potensi penilaian sebagai alat untuk motivasi dan pembangunan kendiri telah diakui. Civil Rights Act 1964, dan Equal Employment Oppoturnity Commission (EEOC) Guideliness 1966 dan 1970 telah menggariskan prosedur

pemilihan pekerjaan. Dengan mendefinisikan penilaian prestasi sebagai 'prosedur pemilihan', akta ini telab mewajibkan semua syarikat untuk mencari teknik penilaian prestasi yang mempunyai objektif, lebib sistematik dan yang lebih penting dapat mempertahankan hak pekerja (Swan & Margulies, 1991).

Di Malaysia pula, kebanyakan sektor-sektor swasta biasanya mempunyai sistem penilaian prestasinya tersendiri dan diselaraskan mengikut pejabat induk (main branch) yang biasanya digubal oleh Bahagian Pengurusan Sumber Manusia. Dalam sektor perkhidmatan awam pula, kerajaan Malaysia telah menguatkuasakan Sistem Saraan Baru (SSB) pada 1 Januari 1992, sebagai satu pendekatan yang bersepadu dan komprehensif untuk meningkatkan keupayaan pengurusan personel Perkhidmatan Awam dari segi profesionalisme, kualiti dan produktiviti.

Sehubungan dengan itu, penilaian prestasi dianggap sebagai sebahagian daripada program pengurusan prestasi secara keseluruhan dan penilaian prestasi secara .formal adalah ringkasan daripada komunikasi sepanjang tahun antara pekerja dan penyelia. Sekaligus, penguknran atau penilaian untuk prestasi kerja ini adalah satu isu yang sangat penting kepada organisasi dan pekerjanya. Melalui penggunaan dan reka bentuk yang baik, penilaian prestasi dapat menyokong produktiviti, prestasi dan ganjaran. Bahagian Pengurusan Sumber Manusia dan ahli psikologi industri-organisasi per1u memastikan yang penilaian prestasi ini digubal dengan betul.

1.1 Latar belakang Masalah

Tidak banyak kajian yang dilakukan mengenai sistem penilaian prestasi di Malaysia dan kajian-kajian mengenainya pula kurang didedahkan. Di Malaysia, sistem penilaian prestasi telah digunakan lebih awal oleh organisasi swasta berbanding dengan sektor awam. Sistem Penilaian Prestasi Baru melalui SSB hanya mula diperkenalkan pada tahun 1992 yang lalu. Semenjak perlaksanaannya terdengar banyak kontroversi mengenainya.

Kebanyakan organisasi menyedari kepentingan penilaian prestasi ini kepada pekerja dan organisasi itu sendiri. Dalam masa yang sama terdapat banyak rungutan didengar mengenai penilaian prestasi di tempat kerja masing-masing yang menyebabkan kajian-kajian dilakukan untuk mencari punca dan penyelesaiannya: Pekerja yang mendapat penilaian prestasi yang tinggi akan cenderung untuk mengatakan bahawa sistem penilaian prestasi adalah satu kaedah yang berkesan untuk memotivasikan dan meningkatkan prestasi kerja, manakala yang mempunyai prestasi kerja yang rendab akan lebih cenderung untuk berpendapat bahawa sistem penilaian prestasi bukanlah satu cara terbaik untuk menilai prestasi kerja mereka. (Gabris & Mitchell, 1989).

Terdapat juga pelhagai isu yang timbul daripada bentuk atau cara perlaksanaan penilaian prestasi ini. Ketidakpuasan hati pekerja terhadap cara penilaian yang dilakukan ke atas mereka boleb membawa kepada ketidakpuasan bekerja, menumnkan motivasi dan prestasi kerja dan keinginan untuk berhenti. Tidak hairanlah bila Lawrie (1990) menganggap penilaian prestasi sebagai aspek yang paling kritikal dalam kehidupan organisasi. Shelley Riebel berpendapat ramai majikan gagal dalam menerangkan kepada pekerjanya apa yang dijangkakan ole11 syarikat daripada mereka atau dalam menerangkan kriteria dan piawaian yang digunakan untuk menilai pekerjanya, setemsnya ini hanya menyebabkan pekerja dan proses penilaian itu gagal (dipetik daripada The Dehoit News, 11 April 1998).

Menurut Derven (1990) terdapat banynk sumber yang boleh dipercayai seperti penyelidik, pengkritik pengumsan, dan ahli psikometrik yang menyatakan rasa tidak yakin mereka terhadap kesahan dan kebolehpercayaan penilaian prestasi. Ada yang menyatakan yang proses ini mempunyai kecacatan yang jelas sehingga mustahil untuk menjadikannya sempuma. Namun, walaopun sukar untuk mendapatkan sistem penilaian prestasi yang ideal tidak dapat dinafikan keperluan menggunakan sistem penilaian prestasi, ini merupakan satu cara yang paling terdekat untuk mengetahui tahap prestasi kerja pekerja-pekerja dalam sesebuah organisasi itu.

Persoalannya di sini, berapa orang sebenarnya yang sanggup mengaku dengan mudah tentang masalah kerjauya, jika pada masa itu mereka tahu yang kadar kenaikan gaji atau pangkat yang mereka akan dapat pada tahun hadapan adalah berdasarkan kepada keputusan penilaian prestasi? Dalam situasi seperti ini, ramai orang yang akan cuba menafikan kaitannya dengan kelemahan kerja mereka. Begitu juga dengan keinginan untuk menyatakan atau menafikan kebenaran tentang pekeja atau pegawai yang dinilai. Ramai pegawai penilai akan merasa tidak selesa dengan tugas sebagai hakim dan pelaksana hukuman. Hal ini tidak jauh berbeza dengan para pekerja yang akan berasa tidak selesa dengan keputusan penilaian prestasi mereka seandainya lebih rendah daripada sederhana.

Tidak sukar untuk memahami situasi ini, penilai dan pegawai yang dinilai bekerja bersama- sama &lam bahagian yang sama Mencadangkan agar orang bawahannya meningkatkan mutu dan kemahiran kerja, dan menilai prestasi kerjanya yang boleh mempengaruhi dan menggugat peluang kerjayanya adalah satu ha1 yang berlainan. Hal ini boleh menimbulkan kesan negatif terhadap orang yang terlibat, mengganggu tugas seharian, menjejaskan perhubungan dan boleh menurunkan produktiviti orang yang dinilai.

Walau apapun, kita tidak dapat menolak bahawa penilaian prestasi ini, walau bagaimanapun bentuknya adalah satu-satunya cara yang boleh digunakan untuk memberikan ganjaran terhadap hasil kerja seseorang itu. Setiap organisasi harus mempunyai sistem penilaian prestasi yang teratur atau setidak-tidaknya cuba membaiki cara sesuatu penilaian prestasi itu dilaksanakan.

1.2 Tujuan kajian

Berdasxkan kepada latar belakang masalah berkaitan dengan sistem penilaian prestasi maka tumpuan utama kajian ini adalah untuk melihat tentang sistem penilaian prestasi dan hubungannya dengan prestasi kerja pekerja-pekerja di organisasi yang dikaji. Dalam masa yang sama untuk melihat seandainya faktor demografi memberi kesan ke atas persepsi pekerja terhadap sistem penilaian prestasi dan tahap prestasi kerja mereka. Ini adalah satu usaha untuk mengenalpasti kelemahan dan kekuatan sesuatu sistem penilaian prestasi dan hubungannya terhadap prestasi k e j a yang boleh mempengaruhi prestasi organisasi itu sendiri.

iii.

iv.

v.

vi.

vii.

viii.

Objektif Kajian

Untuk menentukan tahap persepsi pekerja-pekerja dalam organisasi yang dikaji terhadap sistem penilaian prestasi di tempat kerja.

Untuk menentukan tahap prestasi kerja para pekerja dalam organisasi yang dikaji.

Untuk mengenal pasti hubungan demografi dengan tahap persepsi pekerja terhadap sistem penilaian prestasi.

Untuk mengenal pasti hubungan antara ciri-ciri demografi dengan tahap prestasi kerja.

Untuk mengenal pasti hubungan antara sistem penilaian prestasi dengan prestasi kerja.

Persoalan Kajian

Apakah tahap persepsi pekerja-pekerjn dalam organisasi awam yang dikaji terhadap sistem penilaian prestasi di tempat kerja?

Apakah tahap persepsi pekerja-pekerja dalam organisasi swasta yang dikaji terhadap sistem penilaian prestasi di tempat kerja?

Apakah tahap prestasi kerja pekerja-pekerja di sektor awam yang dikaji?

Apakah tahap prestasi kerja pekerja-pekerja di sektor swasta yang dikaji?

Apakah bentuk hubungan di antara ciri-ciri demografi para pekerja sektor awam yang dikaji dengan persepsi mereka terhadap sistem penilaian prestasi?

Apakah bentuk hubungan di antara ciri-ciri demosafi para pekerja sektor swasta yang dikaji dengan persepsi mereka terhadap sistem penilaian prestasi?

Apakah bentuk hubungan di antara ciri-ciri demografi pekerja sektor awam yang dikaji dengan tahap prestasi kerja?

Apakah bentuk hubungan di antara ciri-ciri demogafi pekerja sektor swasta yang dikaji dengan tahap prestasi kerja?

Apakah bentuk hubungan antara persepsi pekerja sektor awam yang dikaji terhadap penilaian prestasi dengan tahap prestasi kerja mereka?

Apakah bentuk hubungan antara persepsi pekerja sektor swasta yang dikaji tcrhadap penilaian prestasi dengan tahap prestasi kerja mereka?

1.5 Kerangka Konseptual

Faktor Demognfi 1 ; ,antin; 1 , Pendidikan Latihan Pengalaman Umur

Penilaian Prestasi (PP) Sokongan Kesadimpak Faedah Nilai Ganjaran dan lnsentif Keberkesanan Keperluan

Prestasi Kerja (PK) P Rajah 1.1: Model Kerangka Konseptual

Rajah 1.1 menunjukkan kerangka konseptual yang digunakan di dalam kajian ini. Kajian ini melihat kepada dua aspek utama iaitu sistem penilaian prestasi dan prestasi kerja. Kajian menumpukan sistem penilaian prestasi dalam konteks persepsi responden terhadap sistem ini, manakala dalam prestasi kerja pula, tumpuan adalah tentang tahap prestasi. Oleh itu, dalam melihat bentuk hubungan yaug ada di antara kedua-duanya, kajian ini juga cuba melihat tahap persepsi terhadap sistem penilaian prestasi dan tahap prestasi kerja responden di kedua-dua organisasi, serta mengaitkan faktor demografi dengan kedua-dua aspek ini secara berasingan.

Ringkasnya, kajian ini cuba rnelihat hubungan di antara persepsi pekerja terhadap sistem penilaian prestasi dengan tahap prestasi kerja di DBKU dan Telekom. Kemudian, persepsi terhadap sistem penilaian prestasi dan tahap prestasi kerja akan ditentukan secara berasingan. Di samping itu, ciri-ciri demografi juga diambilkira untuk melihat sama ada faktor ini mempunyai hubungan yang signifikan terhadap tahap perspesi pekerja dan sistem penilaian prestasi. Setemsnya, hasil dapatan kajian kedua-dua organisasi ini akan diperbincangkan.

1.6 Kepentingan Kajian

Penilaian Prestasi telah dipertanggungjawabkan kepada Bahagian Pembangunan atau Pengurusan Sumber Manusia dalam mana-mana organisasi. Perlaksanaannya tidak henti- henti menimbulkan kontroversi. Sama ada berpunca daripada sistem itu sendiri atau perlaksanaan sistem itu, tidak dapat dinafikan pemnannya kepada kelicinan pengumsan sumber manusia. Laporan ini bukan untuk melihat kelemahan atau kekuatan sistem penilaian prestasi itu sendiri tetapi lebih kepada melihat kaitannya terhadap prestasi kerja. Laporan daripada kajian ini diharap aka11 dapat digunakan oleh mana-mana organisasi terutamanya

Bahagian Sumber Manusia sebagai panduan membaikpulih atau merancang sistem penilaian prestasi yang sedia ada.

Seterusnya, hasil daripada kajian ini membolehkan pengkaji memberi cadangan-cadangan yang boleh menambahbaikkan lagi terutamnya dalam melaksanakan sistem penilaian prestasi oleh pegawai penilai khususnya di DBKU dan Syarikat Telekom Malaysia.

1.7 Definisi Operasional

Untuk tujuan penyelidikan, beberapa istilah di bawah diperjelaskan:

Ciri-ciri demografi dalam kajian ini merujuk kepada jantina- umur, tahun bekerja (pengalaman berkhidmat), taraf pendidikan dan kategori jawatan.

1.7.2 Persepsi

Persepsi lnerupakan cara seseorang individu itu menggambarkan sesuatu situasi atau orang lain. Persepsi ini berbeza-beza kerana manusia berbeza dari segi budaya, pengalaman, fizikal dan personaliti. Terdapat beberapa faktor yang mempengaruhi persepsi seseorang itu seperti persepsi kendiri, pengalaman, sikapnya terhadap orang lain dan jangkaan (Comstock, 1994). Kajian ini menyentuh tentang persepsi pekerja-pekerja di DBKU dan Telekom Kuching terhadap sistem penilaian prestasi di organisasi masing-masing.

1.7.3 Prestasi

Di dalam Kamus Dewan (1989) prestasi bermakna hasil yang diperoleb atau dicapai. Tahap sesuatu prestasi ini boleh dicapai dengan program tenentu, menentukan secara spesifik matlamac yang hendak dicapai melalui objektif. melalui bomng pengukuran secara kuantiti dan kualiti, menentukan proses operasi. kemahiran. teknologi, keperluan sumber, penunjuk prestasi yang disediakan untuk mengukur hasil kerja? tahap perkhidmatan dan pengeluaran. dan mempunyai satu asas untuk membandingkan kepntusan program yang sebenar dengan matlnmat prestasi dan menentukan cara untuk mengesahkan nilai yang diukur. Dalam kajian ini. prestasi yang dimaksudkan ialah prestasi kerja yang diukur menggunakan sistem penilaian prestasi.

1.7.4. Sistem Penilaian Prestasi

Pengukuran utiliti skor penilaian dan yang berkaitan oleh majikan dan diri sendiri, iaitu satu proses yang mengukur atau menilai aspek kualitatif dan kuantitatif prestasi kerja. Ringkasnya. Sistem penilaian prestasi ialah sat11 proses yang menggalakkan tahap presrasi, perkembangan kendiri dan produktiviti syarikat. Dala~n kajian ini. sistem penilaian prestasi di DBKI! adalah tnerujok kepada Sistem Penilaian Prestasi Baru lnengikut Sistem Saraan

Baru (SSB), manakala sistem penilaian prestasi di Telekom pula merujuk kepada Penilaian Prestasi dan Kemajuan Kerjaya (PPKK). Sila rujuk lampiran 2.

1.7.4 Sistem Saraan Baru

Sistem Saraan Baru merupakan usaha strategik jangka panjang Kerajaan bertujuan dan memperlengkapkan lagi keupayaan sektor awam bagi memainkan peranannya dengan lebih berkesan dalam proses pembangunan negara masa hadapan melalui pembentukan dan pengamalan satu sistem saraan berasaskan prestasi (Puy For Peflormance), lebih fleksibel dan berkeupayaan menggalakkan prestasi, kualiti dan produktiviti perkhidmatan para anggota sektor awarn. Sila rujuk lampiran 2.

1.7.5 Penyelia

Orang yang ditugaskan memerhati dan menyelia orang-orang bawahannya serta memberi bimbingan dan tunjuk ajar yang sepatutnya untuk kelicinan tugas. Di DBKU dan Telekom penyelia ialah orang yang telah dilantlk untuk menyelia sebahagian kumpulan pekerja tertentu dan Ketua Bahagian yang akan membuat penilaian prestasi terhadap pekerja-pekerja yang bekerja di bahagian berkenaan.

1.7.6 Pekerja

Pekerja di dalam kajian ini merujuk kepada semua pekerja tetap yang terdapat di dalam organisasi yang dikaji. Di Syarikat Telekom, pekerja merujuk kepada pekerja-pekerja eksekutif dan bukan eksekutif dari beberapa unit sahaja yang berada di dalam cawangan Telekom Simpang Tiga, Kuching. Manakala pekerja di DBKU merujuk kepada semua pekerja dari Kumpulan A, B dan C sahaja.

1.8 Batasan dan Kekangan Kajian

Kajian ini hanya mengambil satu contoh organisasi bagi mewakili sektor awam dan satu organisasi untuk mewakili sektor swasta. Walaupun semua agensi kerajaan menggunakan sistem baru penilaian prestasi mengikut SSB, dan seluruh syarikat Telekom menyelaraskan sistem ini, namun setiap organisasi swasta mempunyai sistem penilaian prestasi mereka sendiri dan juga perlaksanaan sistem penilaian prestasi ini adalah bergantung kepada iklim organisasi itu sendiri dan kehendak sistem itu seperti konsep, h te r i a , konteks, budaya dan bergantung kepada situasi (contingency). Oleh itu, sebarang hasil dapatan daripada kajian ini tidak boleh digeneralisasikan kepada semua sektor kerajaan atau semua sektor awam.

Persampelan untuk responden di DBKU juga hanya mengambil pekerja daripada kumpulan A, B dan C sahaja, dan tidak mengambil responden dari kumpt~lan D, pekerja l u x bergaji tetap dan bergaji sementara serta pekerja kontrak. Begitu juga dengan persampelan di Telekom, kajian ini hanya mengambil pekerja-pekerja di Syarikat Telekom Malaysia Cawangan Simpang Tiga sahaja, yang tidak merangkumi kesemua unit-unit yang ada.

Penilaian prestasi juga dianggap sebagai sesuatu yang sensitif oleh sesetengah pihak. Ramai manusia sebenamya. ingin mengetahui kedudukan sebenar keupayaan mereka yang sebenar untuk mengetahui prestasi peribadi, atas dasar ekspektasi, persepsi dan piawaian ternpat kerja yang telah ditetapkan. Namun ramai orang yang agak sensitif tentang diri sendiri serta tentang pandangan yang bias daripada orang lain dan pemerhatian daripada pelbagai pihak yang boleh mengganggu hubungan sesama pekerja, sesuatu yang sangat mempengaruhi keberkesanan kerja. Sebenarnya, ramai yang agak keberatan untuk menghadapi kritikan yang boleh mempengaruhi self'esteem. Ini seterusnya tidak dapat rnenjamin seratus peratus ketepatan responden untuk menyatakan ha1 yang sebenarnya mengenai diri mereka.

Walau bagaimanapun, Bahagian Sumber Manusia di DBKU dan Syarikat Telekorn telah memberikan kerjasama penuh sepanjang perlaksanaan pengumpulan data dalam kajian ini dengan memberikan rnaklumat-maklurnat yang diperlukan serta mengedar dan mengumpul borang soal selidik.

1.9 Kesimpulan

Bab ini telah menghuraikan tentang perkara-perkara yang menjadi tumpuan kajian iaitu latar belakang masalah. tujuan kajian, objektif kajian, persoalan kajian, kerangka konseptual, kepentingan kajian. definisi istilah dan batasan kajian. Bab yang seterusnya akan membincangkan kajian-kajian lepas yang berkenaan dengan kajian ini terutamanya mengenai sistem penilaian prestasi.

BAB 2

ULASAN KARYA

2.0 Pengenalan

Bab ini akan membincangkan bahan-bahan penulisan dan hai l kajian yang berkaitan dengan sistem penilaian prestasi dan prestasi kerja. Dalam bab ini, perbincangan akan dibahagikan kepada empat bahagian utama, iaitu bahagian 2.1 mengenai bahan penulisan dan hasil kajian yang berkaitan dengan sistem penilaian prestasi dengan sub-sub bahagiannya, serta bahagian 2.2 dengan beberapa sub tentang prestasi kerja, bahagian 2.3 pula adalah kajian yang mengaitkan sistem penilaian prestasi dan prestasi kerja, bahagian 2.4 mengenai Teori Penilaian Prestasi dan bahagian 2.5 pula mengenai Model Penilaian Prestasi.

2.1 Penilaian Prestasi

Penilaian prestasi melibatkan proses menilai prestasi dan perlakuan individu dalam konteks posisi spesifik pekerjaan. Analis perlakuan hendaklah nyata dengan komponen objektif tugas pekerja dan tidak sepatutnya melibatkan pernyataan subjektif dan evaluatif yang hanya berfokus kepada personaliti dan sikap (Painter, 1994). Objektif awal sesuatu penilaian itu adalah untuk meningkatkan perkembangan individu, institusi, yang seterusnya akan mewujudkan perselutaran ke rja yang positif kepada semua yang berkenaan.

Menurut Maimunah Aminuddin (1993) penilaian prestasi ialah satu penilaian yang sistematik tentang prestasi kerja pekerja. Penilaian prestasi adalah satu tugas yang perlu dilakukan oleh penyelia untuk mendapatkan perbandingan prestasi dan kebolehan pekerja. Tujuan penilaian prestasi adalah untuk membantu hubungan dua hala antara setiap penyelialmajikan terhadap orang yang diselia untuk mencapai prestasinya yang terbaik. Sistem penilaian prestasi dikatakan sebagai salah satu input yang paling signifikan di dalam perancangan kerjaya dan sistem pengurusan di sesebuah organisasi (Baruch & Rosenstein, 1992). Baruch (1996) juga ada menyatakan bahawa penilaian prestasi itu sebenarnya satu proses mengadili (judgemental proses) yand direka untuk menilai prestasi orang-orang tertentu.

Sebenarnya, tidak mudah untuk mewujudkan satu penilaian prestasi yang dapat memaparkan prestasi peke rja dengan begitu tepat sekali kerana untuk memindahkan satu sistem penilaian prestasi dari satu organisasi ke organisasi yang lain juga tidak mudah. Ini disebabkan oleh bentuk dan pentadbirannya yang berbeza, perlu ada kesesuaian antara ciri-ciri dan kualiti pekerja dengan organisasi itu (Henderson, 1984). Apa yang perlu ditekankan dan dipastikan ialah pegawai yang melakukan sistem penilaian prestasi itu perlu tahu menjalankan tugasnya. Seseorang penyelia, misalnya itu diberi hak untuk mengendalikan sesuatu penilaian prestasi. Prestasi yang tidak memuaskan perlu diusahakan agar dapat diperbaiki. Sekiranya prestasi itu memuaskan pula, maka penyelia perlu cuba menggalakkan prestasi yang memuaskan itu agar berterusan. Dalam mana-mana keadaanpun, ini dapat membantu membentuk satu rangka kerja yang sistematik yang akan dapat memastikan agar penilaian prestasi itu 'adil' dan konsisten (Boice & Kleiner, 1997). Tidak hairanlah jika sistem

penilaian prestasi masih dianggap sebagai satu sistem yang paling penting dalam memastikan piawaian prestasi seseorang pekerja itu dapat diukur.

Penilaian prestasi juga didapati merupakan satu cara yang paling berkesan untuk membangunkan staf dan meningkatkan potensi mereka. Namun, jika proses ini dijalankan dengan cara yang lemah, akan boleh membawa kepada perkara yang sebaliknya dan boleh merendahkan harga diri seseorang. Sistem penilaian prestasi perlu dijalankan secara formal sebagai salah satu daripada sistem organisasi seperti menentukan matlamat, 'couching', motivasi, pengagihan tanggungjawab (delegating), penerusan maklum balas prestasi pekerja. Oleh kerana kepentingan ini, maka para pengurus perlu mempunyai kemahiran membuat perancangan dan berkomunikasi untuk meningkatkan jualan, keuntungan atau produktiviti organisasi.

Kementerian Pendidikan New Zealand (1996) telah menekankan peranan sistem penilaian prestasi ini berdasarkan definisi yang diberikan iaitu:

"The process of identifiing, evaluating and developing the work petfornzance of employees in the organisation, so that the organisational goals and objectives are more effectively achieved while at the sanw time benefiting employees in terms of recognition, receiving feedback, cufering jor work needs and oflering career guidance. "(m.s. 5)

Ringkasnya, penilaian prestasi boleh didefinisikan sebagai interaksi formai berstruktur di antara penyelia dan orang bawahan, yang biasanya dalam bentuk komunikasi untuk tempoh tertentu (tahunan atau separa tahun), dan dalam tempoh ini, prestasi subordinat akan dinilai dan diperbincangkan dengan tujuan untuk mengenalpasti kekuatan dan kelemahan serta peluang untuk perkembangan kemahiran dan mempertingkatkan potensi diri.

2.1.1 Kegunaan Sistem Penilaian Prestasi

Penilaian prestasi adalah salah satu teknik terpenting untuk mengembangkan tenaga kerja yang berkesan. Penilaian Prestasi merangkurni langkah-langkah untuk membuat pemerhatian dan menilai prestasi peke rja, merekod penilaian dan menyediakan maklumbalas terhadap prestasi pekerja. Pengurus perlu menggunakan penilaian prestasi untuk menjelaskan dan menilai prestasi pekerja. Pengurus juga, harus bijak semasa memberi maklumbalas dan pujian berkenaan elemen-elemen yang boleh diterima dalam prestasi pekerja dan mana-mana bahagian prestasi kerja yang perlu diperbaiki. Pekerja boleh menggunakan maklumat ini untuk mengubah prestasi kerja mereka. Penilaian prestasi boleh memberi ganjaran kepada pekerja dalam bentuk bayaran merit, pengiktirafan dan lain-lain lagi (Daft. 1997).

Nankervis dan Leece. melalui kajian mereka terhadap sistem penilaian prestasi dalam industri di Australia menyatakan bahawa keberkesanan sesuatu penilaian prestasi itu sering dikaitkan atau dipersoalkan dengan teknik-teknik yang digunakan, bentuk perlaksanaannya serta hasil yang berkenaan dengan tujuan sistem penilaian prestasi. Mereka juga mendapati. terdapat 94 peratus daripada responden menggunakan penilaian prestasi untuk menilai prestasi semasa pekerja. 85 peratus menggunakannya untuk keperluan latihan dan pembangunan, 67 peratus untuk perancangan kerja akan datang dan 64 peratus bersetuju yang penilaian prestasi boleh memotivasikan pekerja (dipetik daripada Seow Hie Min. 1998)