I Seminário de Gestão do Corpo Clínico

AMMG e FEDERASSANTAS

Experiências e Modelos de Gestão de Corpo Clínico.

Henrique Salvador

27.11.13

Dad

os

Ger

ais –

Co

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Clín

ico

O HOSPITAL MATER DEI

3.049 médicos cadastrados,

organizados em 49 especialidades

1.979 ativos

843 médicos respondem

por 94% dos atendimentos,

cirurgias e internações

Gestão do Corpo Clínico

Centro Hospitalar quaternário de alta complexidade que atua no segmento de assistência suplementar de saúde há 33 anos Foco intenso nos clientes 321 leitos ativos 45 CTI adulto 30 leitos CTI pediátrico e neonatal. Projeto Empresarial é a base da gestão desde 1995

/ gestão e controle de riscos

2013

Organização do Corpo Clínico

QUALISS – Programa de monitoramento de Qualidade dos Prestadores de Serviços na

Saúde Suplementar.

•Lançado em novembro de 2011.

•Operadoras de planos de saúde deverão divulgar a qualificação dos prestadores de

serviço, que constituem suas redes assistenciais.

•Objetivo:

Avaliar a qualidade segundo padrões internacionais.

Fornecer ao poder público e aos consumidores em geral elementos de

apoio para tomada de decisão com foco na qualidade do atendimento.

Cenário 1

QUALISS

Cenário 2 - Programa de Segurança do Paciente

ANVISA – abril 2013

“A razão maior para esta deficiência (estrutural) é a ausência,

nos hospitais, de um sistema formal para monitorar a

performance médica, identificar e corrigir os defeitos”.

COMO O MATER DEI SE POSICIONOU FRENTE A ESTES

CENÁRIOS?

NO RELACIONAMENTO CORPO CLÍNICO E HOSPITAL

VISÃO DO HOSPITAL COM OS MÉDICOS

O modelo de gestão hospitalar no Mater Dei passa, necessariamente, por um corpo clínico diferenciado do ponto de vista técnico, científico, humano e ético e, culturalmente, fidelizado aos princípios institucionais. A proposta prevê uma consistente BASE MÉDICA, com o conceito de ATIVIDADE-FIM, apoiada por uma forte e sinérgica estrutura administrativa como ATIVIDADE MEIO. A estratégia foi elaborar um Planejamento Estratégico do Corpo Clínico integrado ao Planejamento Estratégico do Hospital. Utilizando a mesma estrutura e processos administrativos de apoio do planejamento e qualidade do Hospital Mater Dei para seu Corpo Clínico.

Planejamento Estratégico – Corpo Clínico

Como operacionalizar este planejamento?

É fundamental amarrar e alinhar:

O estratégico, o tático e o operacional.

A melhor maneira de se obter a execução coletiva é trabalhar antes na Estratégica

Coletiva.

Usar a estratégia dos jesuítas para comprometer as pessoas os

apóstolos tem que ser aqueles que tem mais fé.

A estratégia antes de compartilhada tem que ser compreendida.

Disciplina na execução:

Discutir

Determinação na hora de executar

Esclarecer

Consensar

Planejamento Estratégico

Residência Médica

Plantonista no setor de Emergência

(PS)

Credenciamento de médicos pelas fontes pagadoras

Integração do

Corpo Clínico

com a

administração

Formação e

retenção de

talentos dentro

da filosofia da

Organização

Porta de

entrada para

formação de

clientela de

consultório:

Médicos mais

fidelizados

Credenciamento

de médicos feito

por indicação do

hospital:

escolha terciária

pelo beneficiário

Bases da relação com o

Corpo Clínico

Gestão do Corpo Clínico

Hospital Mater Dei

GOVERNANÇA CLÍNICA

“Meio pelo qual as organizações de saúde garantem a

prestação de cuidado de qualidade, tornando os

indivíduos responsáveis (“accountable”) pela definição e

implantação, manutenção e monitoramento de padrões

de performance.”

O QUE É GOVERNANÇA CLÍNICA?

www.ifc.org/ifcext/che.nsf/Content/IFCHealthGuide

O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DO CORPO

CLÍNICO DENTRO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

DO HOSPITAL

Econômico-Financeira

Patrimônio Humano

Capacitação

Cliente Mercado e

Imagem

Processos e Tecnologia

Retenção de talentos

Otimizar eficácia e eficiência

dos processos Buscar excelência

operacional

Satisfação dos clientes

Serviços com resultados e

preços competitivos

Lucratividade

CAMPOS E PERSPECTIVAS ESTRATÉGICAS DO HOSPITAL MATER DEI

HOSPITAL MATER DEI Alinhamento do Corpo Clínico ao Planejamento Estratégico

Controle de Infecções Hospitalares

SECIH - Taxa geral de adequação da antibioticoprofilaxia cirúrgica*

julho/2010 a março/2013

0%

20%

40%

60%

80%

100%

jan

/10

ab

r/1

0

jul/1

0

ou

t/1

0

jan

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1

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1

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1

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2

jul/1

2

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t/1

2

jan

/13

Ta

xa

de

ad

eq

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çã

o (

%)

*De jul/10 a dez/11: avaliado apenas a adequação da duração pós-operatória À partir de jan/12: avaliado adequação aos três parâmetros: (1) Momento da administração; (2) Escolha; e (3) Duração

SECIH Comparação histórica da adesão

% de adesão à antibioticoprofilaxia em gastroplastias

78%

95%99%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

2010* 2011 2012

% a

desão

*2010: julho a dezembro

Higienização das mãos

Fonte: Mater Dei, 2013

Meta: 75%

Tempo Porta Balão

Quanto mais precocemente realizada a abertura da coronária, melhor o resultado do tratamento. Segundo as Diretrizes da American Heart Association, o ideal é que o tempo porta-balão seja de até 90 minutos. Segundo a Joint Commission International é aceitável que esse tempo seja de até 90 minutos.

Resultados Mater Dei:

Fonte: Interact Mater Dei, 2013

Fonte: Mater Dei, 2013

Mater Dei x Recomendações literatura

Trombose Venosa Profunda – Grupo de TEV Grupo multidisciplinar com reuniões no mínimo mensais, liderado por Médico Sênior

(Dr. Jefferson Torres), composto por: Ortopedista, Cirurgião Geral, Clínicos, Cardiologista, Hematologista, Enfermeiras, Farmacêuticas.

Melhorias ao longo de 2011-2012

Tromboembolismo Venoso

Custo médio do tratamento hospitalar de trombose venosa profunda e embolia pulmonar: U$ 8764,00 (FANIKOS et al, 2013).

(Goldhaber & Tapson, Am J Cardiol 2004; Cohen et al for the ENDORSE investigators. The Lancet, Feb 2008); Mater Dei, 2013

Fonte: Interact Mater Dei, 2013

Hospital Mater Dei 89,35%

Profilaxia de TEV em pacientes clínicos

COMO SÃO “EVOLUÍDAS” AS METAS?

1. O Comitê Executivo de Análise do Desempenho Clínico revisa as metas bimensalmente com o Corpo Clínico (24 equipes).

2. Semestralmente o planejamento e metas são rediscutidas.

Avaliação de Desempenho do Corpo Clínico

Resultados do Planejamento Estratégico do Corpo Clínico 2012

Clínica

Total de Metas

Indicadores

Coletados

Metas

Alcançadas Percentual

Anestesiologia 19 12 70,6%

Cardiologia 21 12 63,2%

Cirurgia Geral 30 19 65,5%

Clínica Médica I 17 13 81,3%

Clínica Médica II 16 9 60,0%

Clínica Médica III 16 10 66,7%

CTI 25 12 52,2%

Endoscopia 20 16 84,2%

Geriatria 16 7 46,7%

Ginecologia Obstetrícia 24 17 77,3%

Mastologia 20 11 55,0%

Neonatologia 12 9 81,8%

Neurocirurgia 21 10 50,0%

Neurologia 14 10 76,9%

Oncologia 22 17 89,5%

Ortopedia 27 15 57,7%

Otorrino 18 6 35,3%

Pediatria 16 11 73,3%

Radiologia 24 12 60,0%

Radioterapia 18 13 81,3%

Ultrassonografia 15 10 76,9%

Uroginecologia 17 11 73,3%

Urologia 18 10 58,8%

UTIP 20 13 72,2%

TOTAL 466 285 66,3%

66,3% de metas alcançadas 285 em 466 metas mensuráveis)

Desempenho e Feedback Individual

Instrumentos de Gestão do Corpo

Clínico foco Qualidade

NOME DO COORDENADOR NOME DO MÉDICO

NOME DO MÉDICO / ESPECIALIDADE

NOME DO MÉDICO /

ESPECIALIDADE

Diferenciais Mater Dei Agregação de Valor

Estrutura de Governança Clínica (Indicadores Assistenciais) e Economia da Saúde para tangibilizar

resultados para nossos parceiros

FOCO EM QUALIDADE E SEGURANÇA Gerenciamento de Risco ISO 31000:2009 + Gestão do

Ambiente Físico e Segurança (GAS) - CSVA

Uso intensivo de Tecnologia de Informação em Saúde

Sistema de Gestão Estratégica e Qualidade

Integração

Segurança da Informação

Rastreabilidade

PERSPECTIVA DE FUTURO

314 leitos

73 leitos CTI

21 salas de cirurgia

Centro Oncológico

Centro Diagnóstico

Hospital Mater Dei Contorno

2013 Novembro

Hospital Mater Dei Contorno

FINALMENTE ...

Gerenciamento Estratégico – Corpo Clínico Ganhos secundários

• Maior envolvimento dos médicos com os objetivos institucionais, contribuindo com sugestões e ações;

• Maior envolvimento dos médicos com as áreas administrativas, produtivas e de apoio (corpo funcional) – ( assistência + gestão);

• Gestores administrativos passaram a ter maior visão estratégica de seu negócio a partir da proximidade com o corpo clínico;

•Nem sempre o médico com maior competência técnica, tem a maior habilidade interpessoal ou gerencial. Possibilidade de desenvolvimento.

•A oportunidade de identificar o que está ocorrendo no mercado, ampliando a visão estratégica a partir de informações privilegiadas (proximidade com médicos diferenciados).

•Identificar a existência de diferentes relacionamentos com o corpo clínico e das repercussões sobre o negócio. Ex.: médico fornecedor x médico cliente.

•A identificação e acolhimento de talentos e jovens médicos com potencial para crescimento profissional (sucessão).

•Banco de talentos: A importância das residências médicas e acadêmicos para a sucessão e longevidade da instituição – alinhamento com as realidades atuais do mercado.

•Gestores e Administração: fornecer as informações necessárias para as análises críticas de gerenciamento do planejamento do corpo clínico.

•Elogiar. Reforçar positivamente e reconhecer a ação médica que proporciona um impacto positivo nos resultados da instituição.

•Ter tempo, paciência, dominar os impulsos e criar um clima de convívio positivo e ético com os médicos.

•Estar atento para apontar processos e comportamentos que envolvem o Corpo Clínico e que necessitam ser gerenciados.

•Alinhar as “inteligências” técnica e gerencial, promovendo uma mudança na cultura vigente.

•A integração do Corpo clínico com a gestão das organizações hospitalares é hoje imprescindível para a sustentabilidade do setor.

•Percebe-se que há um alto comprometimento do Corpo Clínico Estratégico a este modelo de gestão, tornando-o um participante ativo nos processos gerenciais e nas decisões estratégicas do hospital.

OBRIGADO!

Henrique Salvador Presidente - Hospital Mater Dei

www.materdei.com.br henrique@materdei.com.br

(31)3292-2200