Seminar 1

Leadershipul si ciclul MRU.

mbuntirea abilitilor specifice leadershipului

Leadership-ul constituie o component important a managementului resurselor umane. De asemenea, are un rol integrator printre componente diferite ale MRU.

Aa cum rezult din Figura de mai jos, dezvoltarea leadership-ului este legat ndeaproape de fiecare activitate a MRU, n ciclul managementului personalului.

Recrutarea si selectia liderilor

Primul i cel mai important stadiu n dezvoltarea leadership-ului este selecia leaderilor, deoarece atunci cnd sunt alese persoane nepotrivite, ncercarea de a le dezvolta nu prea are efect. Este esenial definirea aptitudinilor i competenelor pe care viitorii leaderi trebuie s le aib. Pe aceast baz, din aceast procedur de selecie trebuie s asigure candidai cu cele mai bune competene i cu o mare dorin de a lucra cu oamenii. n aceast privin, competenele de leadership trebuie testate amnunit.

Instruirea si dezvoltarea

Gradul de importan asociat dezvoltrii leadership-ului din sectorul public difer considerabil de la o ar la alta.

Dezvoltarea leaderilor este mai important ntr-o societate diversificat dect ntr-o societate omogen, deoarece leaderii au sarcina de a transmite noi valori, de a media nenelegerile i a crea coaliii pentru sprijinul reformei. Cultura organizaional i leadership-ul

Leadership-ul este mai important ntr-o guvernare descentralizat i structurat ca o reea dect ntr-o guvernare ierarhic i bazat pe reguli stricte.

rile care au ales calea reformei sporite nu vor mobiliza probabil muli leaderi odat. Oricum, acolo unde reforma este mai mare i mai rspndit, exist un onorariu mai mare acordat leadership-ului.

n Marea Britanie i Statele Unite, primul pas fcut pentru dezvoltarea viitorilor leaderi a fost definirea profilului de competene pentru viitorii leaderi. Ideea de baz este c aceste competene, necesare viitorilor leaderi pot diferi fa de cele necesare leaderilor din prezent n ceea ce privete responsabilitatea lor, capabilitatea i rolul. Din acest motiv, este esenial anticiparea formelor pe care sectorul public le va lua i ce probleme vor aprea referitor la identificarea i dezvoltarea leaderilor potrivii cu mediul viitor. n acest scop, serviciul civil din Marea Britanie a nfiinat noul cadrul de competene de baz ale Serviciului Civil Superior (SCS), care are rolul de a reflecta mai bine organizarea mai diversificat, mai creativ, mai strategic i concentrat asupra ceteanului. Structura acestui cadru este descris n Tabelul 1. Planul dezvoltat al acestui cadru al competenelor a fost validat prin verificri i workshop-uri vaste. Cadrul competenelor a fost lansat n aprilie 2001, ca parte a noului sistem SCS de management al performanei i de taxare care se concentreaz att asupra nevoilor de instruire i dezvoltare i planificrii carierei ct i asupra furnizrii stimulentelor pentru obinerea de performane i rezultate.

Guvernul Statelor Unite a dezvoltat i definitivat un set de caracteristici-cheie i competene pentru leadership, numite Calificrile Executive de Baz (CEB). CEB-urile Statelor Unite i cele 27 de componente ale lor sunt prezentate n Tabelul 6.2.

Acestea sunt utilizate pentru:

i) identificarea nevoilor de dezvoltare ale indivizilor;

ii) selectarea i certificarea candidailor pentru Serviciul Executiv Superior (SES) care reprezint nivelul maxim n SUA; i

iii) comensurarea performanei n primul an de serviciu a leaderilor numii de curnd.

i guvernul finlandez i-a revizuit n 1997 criteriile de selecie pentru demnitarii din fruntea guvernului. Scopul criteriilor revizuite este transformarea rolului demnitarilor superiori astfel nct s corespund cu globalizarea i schimbrile din guvern, n special a celor ce au mrit autoritatea i responsabilitatea departamentelor i ageniilor guvernamentale. Noile criterii de selecie caut s mbunteasc competenele managerilor superiori prin calificri statutare i calificri generale. Calificrile statutare sau specifice postului includ grade academice mai nalte, experien relevant n politic, abiliti de management dovedite i, la cel mai nalt nivel al guvernului experien n management superior. Calificrile generale, sau acele reguli care se aplic tuturor angajailor din sectorul civil superior, includ etica, experiena i cunotinele referitoare la guvernare, abilitatea de a lucra n echip potenial de dezvoltare i caliti dovedite de relaionare, de comunicare i limbaj.

Odat ce potenialii leaderi au fost identificai i selectai, urmtorul pas este antrenarea lor continu. Unele ri au nfiinat n acest scop o instituie special pentru dezvoltarea leadership-ului. De exemplu, guvernul Statelor Unite a nfiinat Institute pentru Administraia Federal i Centre pentru Dezvoltarea Managementului, n care leaderii din serviciul public urmeaz anumii pai ctre leadership, acetia fiind cunoscui drept Cltoria spre Leadership. n Suedia, guvernul a nfiinat n 1999 Consiliul Naional pentru Calitate i Dezvoltare. Una dintre sarcinile principale ale acestei instituii este recrutarea i instruirea managerilor din administraia public. n acest scop, instituia a condus Programul Strategic de Management, care acoper subiectele leadership, tendine viitoare i dezvoltarea activitii. Alte state, cum ar fi Austria, Belgia, Finlanda, Japonia, Koreea, Olanda, Polonia i Portugalia, accentueaz leadership-ul mai mult n curriculum deja existent i organizeaz cursuri noi pentru instruirea administraiei superioare i a managementului superior. De exemplu, Germania a dezvoltat un sistem ce cuprinde patru faze de instruire pentru Cultura organizaional i leadership-ul leadership n Academia Federal a Administraiei Publice, dup cum urmeaz:

Faza 1: dezvoltarea competenelor viitorilor manageri.

Faza 2: calificarea pentru sarcinile pe care leadership-ul le presupune.

Faza 3: dezvoltarea competenelor avansate de conducere.

Faza 4: cunotine deosebite i schimb de experien.

Olanda a adoptat deja iar Islanda plnuiete s o fac metodele de antrenare i consiliere pentru leaderii prezeni i cei poteniali, n cooperare cu profesionitii din sectorul privat. n cadrul acestei metode, un leader va discuta cu instructorul su, pentru o anumit perioad de timp, despre punctele slabe pe care le are i va primi de la acesta sfaturi pentru dezvoltarea competenelor de leader n viitor. Islanda a adoptat o abordare interesant a dezvoltrii leadership-ului care presupune ajutorul acordat de ctre guvern leaderilor n organizarea si meninerea reelei pe care ei o creeaz. Aceast abordare a fost foarte folositoare pentru ca leaderii s-i mprteasc valorile comune i s nvee unii de la alii.

Etica si comportamentul adecvat al liderilor

Leadership-ul se bazeaz pe comportament, n special fa de ceilali.

Persoanele care se strduiesc n acest sens ajung s fie privite i respectate de ctre oamenii lor ca nite lideri:

integritatea cea mai important condiie; fr ea restul este n zadar;

maturitatea niciodat s nu devenii prea sentimentali nu ipai chiar dac suntei foarte suprai sau furioi;

conducerea prin exemplu ntotdeauna s fii privit ca lucrnd mai mult i mai determinat dect oricine altcineva;

corectitudinea purtai-v cu toi egal i dup merite;

fii fermi i clari cnd avei de-a face cu comportamente neadecvate sau imorale;

ascultai i nelegei oamenii, i artai-le c i-ai neles (aceasta nu nseamn c trebuie s fii de acord cu toat lumea a nelege difer de a fi de acord);

ntotdeauna asumai-v responsabilitatea i vina pentru greelile oamenilor dumneavoastr;

nu v promovai niciodat pe voi niv;

ajutai-v i sprijinii-v oamenii;

fii decisivi, dar fii vzui lund decizi corecte i echilibrate;

cerei prerile oamenilor dumneavoastr, dar rmnei neutru i obiectiv;

fii cinstit dar sensibil atunci cnd trebuie s dai veti proaste sau s criticai;

facei ntotdeauna ceea ce ai spus c facei inei-v promisiunile;

muncii din greu ca s devenii expert n ceea ce facei din punct de vedere tehnic, i s nelegei abilitile i provocrile tehnice ale oamenilor dumneavoastr;

ncurajai-v oamenii s creasc, s nvee i s accepte ct munc vor ei, ntr-un ritm pe care pot s-l suporte;

accentuai ntotdeauna prile pozitive (spunei f-o aa, nu nu o face aa);

zmbii i ncurajai-i pe ceilali s fie veseli i s fie mulumii de ei;

relaxai-v i dai-v dumneavoastr i oamenilor dumneavoastr timpul s v cunoatei i s v respectai;

luai notie i pstrai evidene;

planificai i stabilii prioritile;

gestionai-v bine timpul i ajutai-i i pe ceilali s o fac;

includei-v oamenii n modul dumneavoastr de gndire i n special n gestionarea schimbrilor;

2. Imbunatatirea abilitatilor si comportamentelor specifice leadership-ului

n aceast seciune vom prezenta i descrie civa din paii pe care i putei face pentru a v mbunti abilitile i comportamentele specifice leadershipului:

1) Visai" i elaborai o Viziune Personal

Dac dorii s devenii un lider primul pas este s ncercai s visai, adic s v imaginai liber ceea ce dorii s realizai. Trebuie s decidei c la un moment dat vei fi i vei conduce din poziia de lider comunitar. tii c putei contribui ntr-un fel ce v este caracteristic, tii c avei un punct de vedere pe care nimeni altcineva nu l are, tii c avei abiliti pe care nu muli alii le au. i mai tii c dac punei toate acestea laolalt atunci colul de lume unde trii poate fi, mcar parial, unul mai bun. Deci cum putei transpuse visul dumneavoastr n realitate? Putei ncepe prin a v crea propria viziune personal. Pentru asta va trebui s exprimai ncuvinte o imagine a ceea ce dorii s facei. Organizaiile au un asemenea enun, numit n general misiune. Dumneavoastr, ca lider, putei s facei acelai lucru. La fel ca i viziunea comunitar, viziunea personal este o imagine a locului n care v vedei pe dumneavoastr n viitor. Este o proiecie n viitor, ns fr a visa cai verzi pe perei. Viziunile personale nu vor face referire la probleme specifice sau soluii, mai degrab acestea vor oferi o descriere a felului n care dumneavoastr vedei comunitatea din care facei parte peste 10, 15 sau 20 de ani i rolul dumneavoastr n acea comunitate. O asemenea abordare v poate ajuta s v debarasai de problemele stringente i s plnuii pe termen lung.

Martin Luther King (activist american pentru drepturile cetenilor de culoare din S.U.A.) spunea la un moment dat: Visez la o zi n care cei patru copii ai mei vor fi parte a unei naiuni unde nu vor fi judecai dup culoarea pielii ci dup caracterul lor. Este un exemplu elocvent de viziune personal.

Acum e rndul dumneavoastr. n acest curs ai parcurs primii pai nspre ncercarea de vizualiza felul n care dorii s vedei colul de lume n care vei tri. Viziunea astfel formulat va fi borna dup care va trebui s v ghidai de acum ncolo. i, n timp ce facei fa ndatoririlor zilnice, din cnd n cnd va trebui s v amintii de viziunea dumneavoastr i s evaluai progresul pe care lai

fcut n direcia respectiv.

2) Evaluarea punctelor tari i a oportunitilor de dezvoltare

Fiecare individ posed un anumit set de abiliti i cunotine unele dintre acestea sunt considerate puncte tari n timp ce altele sunt considerate oportuniti de dezvoltare. Punctele tari sunt acele abiliti sau capaciti pe care le utilizai fr probleme pe cnd oportunitile de cretere sunt acele domenii unde va trebui s v mbuntii capacitile personale. Abilitile pot fi clasificate n trei categorii largi:

1. Cunotine: set de cunotine obinute prin educaie i experien (ex.: operare computer, limbi strine, licene, diplome, instruiri, abiliti tehnice etc.)

2. Abiliti transferabile: set de abiliti portabile, adic pe care le putei transfera de la

un loc de munc la altul (ex.: comunicare i relaionare cu publicul, abiliti de analiz i planificare etc.)

3. Trsturi personale: set de caracteristici specifice dumneavoastr (ex.: harnic, muncitor, expresiv, flexibil, punctual, potrivit pentru lucru n echip, de ncredere, prietenos etc.)

Ca un prim pas n acest proces putei ncepe cu ceea ce tii despre personalitatea dumneavoastr i, dac e cazul, despre felul cum v-ai exercitat pn acum atribuiile de lider. Este, desigur, extrem de important s fii oneti. Mai nti trebuie s recunoatei cine suntei i care sunt tendinele i talentele dumneavoastr naturale. De exemplu, dac dorii s devenii un lider comunitar dar avei nclinaia de a spune oamenilor ce trebuie s fac, va trebui s gsii modalitatea prin care s schimbai acest tip de comportament. Nu toat lumea poate fi un personaj carismatic, dar aproape oricine poate nva cum s sintetizeze i s exprime prin comunicare o viziune care reflect dorina i nevoile unui grup. Cunoaterea proprie este primul pas spre mbuntirea capacitilor specifice leadershipului comunitar.

Urmtorul set de ntrebri v poate ajuta s identificai setul dumneavoastr de puncte tari:

Care sunt atuurile dumneavoastr?

Care sunt lucrurile pe care le facei bine?

Care sunt cele mai importante realizri ale dumneavoastr?

Cum explicai succesul dumneavoastr?

Cum evaluai succesul dumneavoastr?

Care este cea mai important caracteritic a dumneavoastr?

Cteva semne care definesc punctele tari sunt:

Urmrirea mplinirii dorinelor: dorinele sunt cele care ne atrag spre anumit lucru, ncepnd din copilrie i continund de-a lungul vieii adulte. Activitatea de o viaa poate fi determinat de o dorin exprimat din copilrie.

Trirea satisfaciilor: recompensele emoionale i fizice provin din activitile pe care le facem cu plcere. Satisfaciile de acest gen nu se refer ns la plceri, ci reprezint mai degrab motivaii puternice pentru ceea ce facem.

Deprinderea rapid: dac suntei n msur s nvai repede un lucru nseamn, cel mai adesea, c suntei potrivit pentru aa ceva. Unele puncte tari ncep prin dreprindere rapid care sunt apoi perfecionate de-a lungul vieii.

Momente de excelen: unele puncte tari sunt prefaate de aa numitele momente de excelen, ca de exemplu felul n care suntem n stare s vorbim n public, felul n care tim s ne exprimm (oral sau scris) etc. Asemenea performane sunt indicii pentru profesionalism.

Aa cum am mai spus, oportunitile de dezvoltare sunt acele abiliti sau capaciti personale care au nevoie de perfecionare. Acestea pot fi relativ uor corectate, controlate sau mbuntite

dac sunt identificate corect i adresate ct mai repede posibil. De asemenea, ele ar putea fi domenii pe care le putei compensa prin alte mijloace. ntrebrile urmtoare v pot ajuta s evaluai care sunt aceste domenii:

Care sunt trsturile personale care ar putea fi mbuntite?

Care ar fi abilitile care ar putea fi perfecionate?

Ce fel de activiti ar trebui s evitai?

Succesul dumneavoastr rezid n onestitatea i obiectivitatea cu care v vei evalua propriile puncte tari i oportuniti de dezvoltare. Desigur c putei cuta sprijin i la alte persoane, dar n primul rnd trebuie ca dumneavoastr s recunoatei i s v asumai responsabilitatea pentru domeniile n care avei nevoie de perfecionare. Acordai-v timpul necesar pentru a identifica att punctele tari ct i oportunitile de dezvoltare.

3) Focalizai-v atenia asupra ctorva din oportunitile identificate i elaborai

un plan de aciune

Identificarea exact a domeniilor unde avei nevoie de prerfecionare este primul i cel mai important pas n efortul dumneavoastr de a v mbunti capacitile specifice leadershipului.

Urmtorul pas este focalizarea pe cteva dintre acestea i dezvoltarea unui plan care s duc la mbuntirea lor.

Pentru a determina care sunt acestea ncercai s aplicai urmtorul set de ntrebri listei de oportuniti de dezvoltare identificate anterior:

Care sunt cele mai potrivite oportuniti care pot fi perfecionate i care v pot ajuta la realizarea scopului dumneavoastr de a deveni lider comunitar?

Care sunt acele oportuniti care pot da cele mai bune rezultate odat ce au fost perfecionate?

Ce aciuni ai putea ntreprinde n viitorul apropiat i sunt relativ uor de implementat?

Care sunt nevoile comunitii i ce abiliti personale v-ar putea ajuta s contribuii la adresarea lor?

Care sunt acele puncte tari pe baza crora putei s perfecionai i alte abiliti i comportamente personale?

Dup ce ai identificat oportunitile de perfecionare la care dorii s lucrai va trebui s stabilii obiectivele aferente. De exemplu, dac a reieit c abilitile dumneavoastr de a asculta activ sunt relativ precare atunci putei formula un obiectiv n felul urmtor: mbuntirea abilitilor mele de a asculta activ n aa fel nct s pot nelege pe deplin ceea ce mi spune de ctre alii.

Urmtorul pas este identificarea activitilor pe care dorii s le ntreprindei pentru realizarea obiectivelor propuse. Unele activiti ar putea fi comportamente pe care le putei implementa imediat (ca de exemplu punctualitatea) pe cnd altele vor nsemna participarea la sesiuni de instruire, la sesiuni de lucru sau auto-exerciiul (practicarea scrisului, de exemplu). Atunci cnd identificai domeniile unde este nevoie de perfecionare ar fi indicat s v gndii i la contextul comunitar n care abilitile respective pot fi aplicate. Care este viziunea dumneavoastr personal? Ce dorii s realizai n comunitatea dumneavoastr? De exemplu, dac viziunea dumneavoastr este O comunitate n care toat lumea se poate bucura de parcuri i zone recreative atunci v putei ntreba n ce fel vei putea folosi abilitile dumneavoastr de a asculta activ i de facilitare pentru a realiza viziunea propus? Altfel spus, care sunt aplicaiile concrete ale abilitilor i comportamentelor pe care le-ai mbuntit n prealabil? De asemenea, n timp ce identificai acele zone de dezvoltare personal, nu trebuie s uitai de punctele dumneavoastr tari. ncercai s identificai oportunitile cele mai bune de a utiliza pe deplin aceste puncte tari. O abordare de acest gen v va ajuta s fii eficieni i va scoate la lumin aptitudinile cele mai bune ale dumneavoastr.

4) Monitorizarea progresului implementrii aciunilor

Monitorizarea regulat a progresului pe care l facei va evidenia mbuntirile concrete pe care le parcurgei n procesul de dezvoltare a capacitilor specifice leadershipului. Acest lucru va fi i o motivare n plus pentru dumneavoastr. Procesul de auto-monitorizare continu v va ajuta n plus s identificai acele domenii n care este nevoie de mai multe eforturi i timp pentru a ajunge la rezultatele propuse. Acest lucru v va permite, la rndul lui, s v modificai planul iniial n concordan cu noile elemente relevate de procesul de monitorizare i astfel vei putea evita momente de frustrare generate de nemplinirea unor obiective la timp. ncercai s v fixai inte rezonabile i alocai timp suficient pentru atingerea acestora. Realizrile vor deveni mult mai probabile i pe msur ce naintai vei gsi n acestea noi motivaii pentru paii urmtori. Posibilitatea de a v confrunta propria monitorizare cu prerile cunoscuilor dumneavostr nu trebuie ignorat. Contribuia acestora poate lua mai multe forme dintre care menionm:

Mentorul: n cazul n care exist un lider sau o persoan pe care o admirai n mod deosebit i dac acea persoan este accesibil, ncercai s vorbii cu ea pentru a vedea dac este interesat de ajuca rolul unui mentor sau cel puin de a discuta din cnd n cnd cu dumneavoastr despre progresele pe care le facei. Majoritatea liderilor adevrai recunosc importana apariiei unor noi lideri i de aceea probabil c nu vor refuza oportunitatea de ajuta i pe alii n acest demers. n momentul n care v gndii la un mentor trebuie s avei n vedere o persoan de la care avei ce nva i n prezena cruia v simii confortabil. A-i cere sfatul sau a-i face cunoscute problemele cu care v confruntai trebuie s fie acte naturale, confortabile. Putei de asemenea s-i mprtii planul dumneavoastr de dezvoltare personal i nu ezitai s i cerei prerea i ajutorul n procesul de monitorizare a progresului.

Colegi: Ca o alternativ (sau adiional) la avea un mentor putei s apelai la un aa numit partener de nvare, adic cineva care poate s v ofere sprijin, motivare i v poate ajuta n procesul de monitorizare a progresului dumneavoastr. Atunci cnd cutai s identificai o asemenea persoan va trebui s luai n considerare aceleai elemente ca i n cazul selectrii unui mentor (menionate mai sus).

ntrebri pentru reflecie

V alegei n mod contient genul de haine pe care l vei purta n funcie de audiena pe care o vei avea?

Suntei pe deplin contient de impactul comportamentului dumneavoastr asupra altor persoane?

Alocai timpul necesar pentru a v informa temeinic asupra subiectului pentru care cutai sprijin?

Alocai timpul necesar pentru a afla ct mai multe despre persoanele pe care dorii s le influenai?

Suntei contient de propriile emoii prin care tecei atunci cnd ncercai s obinei sprijinul altor persoane?

Suntei n stare s nelegei pe deplin punctele de vedere i interesele lor legate de subiectul n cauz?

V preocup ideea de a lua n considerare punctele de vedere ale celorlalte persoane i de a adapta ideile/mesajul dumneavoastr n funcie de aceste puncte de vedere?

Avei deprinderea de a ncepe un discurs n for pentru a trezi interesul celor crora le cerei sprijinul?

Suntei n msur s explicai clar celor crora le cerei ajutorul ce anume dorii de la ei i ce fel de angajamente ateptai ca ei s i asume?

Dac ai obinut sprijinul altora suntei hotrt s urmrii cum anume contribuie acetia la cauza dumneavoastr, cum reuesc s se achite de sarcinile asumate? Obinuii s le mulumii celor care v ajut?

Considerai c v este la ndemn s convingei persoane care au poziii de putere sau de influen pentru a v sprijini n eforturile dumneavoastr?

Bibliografie

Community Toolbox: Styles of Leadership, contribuie a lui Phil Rabinowitz i editat de Bill Berkowitz

Clark, Donald. Leadership Training Guide, 2001

Slivinski, Len i Forster, David. Development Recommendations and Resources: Leadership Competencies for ADMs and Senior Executives (Public Service Commission of Canada)