IMPLANTAÇÃO DE PROCESSOS DE NEGÓCIO DE … · implantaÇÃo de processos de negÓcio de tecnologia da informaÇÃo utilizando itil como modelo de referÊncia: um estudo de caso

IMPLANTAÇÃO DE PROCESSOS DE

NEGÓCIO DE TECNOLOGIA DA

INFORMAÇÃO UTILIZANDO ITIL

COMO MODELO DE REFERÊNCIA: UM

ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA

DO SETOR ELÉTRICO

Paula Brand Silva (UFRJ)

[email protected]

Carlos Eduardo Costa de Carvalho (UFRJ)

[email protected]

BRUNO ROBERTO BARBOSA PINHO (CEFET)

[email protected]

Rafael Paim Cunha Santos (CEFET)

[email protected]

A Tecnologia da Informação (TI) tem assumido um papel estratégico

nas organizações, o que faz com que seja necessária a busca por sua

gestão eficaz. Este artigo apresenta, a partir de um estudo de caso de

uma organização do setor elétrico, como a Gestão de Processos de

Negócio apoiada pelos Modelos de Referência em TI vão ao encontro

dessa necessidade. Assim, o trabalho passa inicialmente por uma

revisão da literatura acerca da gestão, análise e melhoria de processos

de negócio, além de Modelos de Referência de TI. Posteriormente são

explicitadas as principais etapas do estudo de caso e por fim as

principais decisões de implantação da situação alvo dos processos. O

estudo é concluído com a apresentação das questões críticas

relacionadas à reestruturação dos processos e das principais lições

aprendidas.

Palavras-chaves: Tecnologia da informação, Gestão de Processos de

Negócio, Gestão de Serviços de TI, Modelo de Referência, ITIL.

XXXI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Inovação Tecnológica e Propriedade Intelectual: Desafios da Engenharia de Produção na Consolidação do Brasil no

Cenário Econômico Mundial Belo Horizonte, MG, Brasil, 04 a 07 de outubro de 2011.



2

1. Introdução

A Tecnologia da Informação (TI) tem contribuição significativa para o desempenho das

organizações e constantemente está na pauta de discussões sobre estratégias de negócio

(TOWERS & SCHURTER, 2005; WOLF & HARMON 2006; 2010). Sua contribuição se

destaca pela capacidade de transformar, manter ou mesmo reduzir o desempenho dos

processos de negócio. Se destaca também por criar vantagens competitivas para empresas ou

comparativas para governos e instituições. A TI permite que a cadeia de valor de diferentes

organizações seja melhor concebida e coordenada (PORTER, 1985; PAIM et al, 2009). A TI

pode afetar a competição mudando a estrutura do setor, criando novas vantagens

competitivas, reduzindo custos, aumentando a diferenciação ou dando origem a negócios

completamente novos (LAURINDO, 2001).

A aplicação da TI, além de impactar na estratégia alavancando objetivos de negócio, promove

mudanças na estrutura organizacional, na política e no perfil de recursos humanos, exigindo

uma reestruturação para que a área de TI opere de forma plena (CAMEIRA, 2004). A adoção

de modelos de referência e a aplicação de conceitos de Gestão de Processos de Negócio

(BPM) vão ao encontro da necessidade de uma gestão mais efetiva da TI (SOARES, 2007).

A Gestão de Serviços de TI, conhecida pela sigla em inglês ITSM (IT Service Management)

significa pensar a TI como um conjunto coeso de capacidade e recursos que são gerenciados

por meio de processos e entregues na forma de serviços (OGC, 2007). Neste sentido, a

Engenharia de Processos de Negócio, por sua vez, tem como finalidade explicitar e analisar

esses processos para entendê-los e, a partir do conhecimento dos mesmos, procurar melhorá-

los (PAIM, 2002; PAIM, CAULLIRAUX & CARDOSO, 2008; CARDOSO et al, 2010). A

melhoria contínua dos processos colabora para o alinhamento entre a TI e o negócio na

medida em que integra os silos funcionais dentro e fora da TI para que atinjam objetivos

comuns. Assim, para que a TI organize suas atividades em torno de objetivos de negócio, a

organização deve, portanto, vincular e alinhar os processos e serviços de TI ao desenho da

estratégias e modelos de negócio (OGC, 2007).

Há organizações que tem desdobrado o conceito de cadeia de valor e desenhado a forma de

funcionamento de processo de TI. Este estudo identificou que organizações públicas e

privadas tem buscado este desdobramento. BNDES, Operador Nacional do Sistema Elétrico -

ONS, Eletrobras e Samarco Mineração são alguns destes exemplos.

Diante da necessidade de alinhamento e possibilidade de geração de desempenho superior, o

presente artigo tem como objetivo apresentar um estudo de caso de análise e melhoria de

Processos de Negócio relacionados com o modelo de atendimento e entrega de demandas por

serviços de Tecnologia da Informação de uma empresa do setor elétrico, utilizando o modelo

de referência ITIL (do inglês Information Technology Infrastructure Library) que representa

um conjunto de boas práticas voltadas para Gestão de Serviços de TI. Busca-se também

esclarecer os principais conceitos relacionados à Gestão de Processos de Negócio e aos

Modelos de Referência de TI, explicitando como estas áreas de conhecimento estão

fortemente relacionadas.

Ao término da apresentação do caso estão apresentadas as principais decisões de implantação

tomadas, que servirão para discutir os principais desafios e restrições encontradas de forma a

contribuir para futuros desenhos de cadeias de valor TI.



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2. Método de Trabalho

Neste item está apresentado o método de trabalho utilizado para a construção deste estudo. A

Figura 1 apresenta a visão geral do método utilizado para o desenvolvimento da pesquisa,

com destaque para suas principais etapas. Esta pesquisa pode ser classificada como de

natureza aplicada (GIL, 1999), isto é, trata-se de uma pesquisa que envolve conhecimentos

que buscam resolver lacunas teórico-práticas. A pesquisa seguiu o paradigma da ciência de

design (HENVNER et al., 2004), uma vez que o problema foi identificado tanto na literatura

quanto nas práticas organizacionais. Construiu-se assim um artefato que identifique o

problema para finalmente aplicar a solução proposta em um caso real.

1. Estudo sobre o referencial teórico de Gestão de Processos

de Negócio (BPM)

2. Estudo sobre as definições de Modelos de Referência

3. Aprofundamento teórico em análise e melhoria de processos

de negócio.

4. Aprofundamento teórico em modelos de referência de TI e o

ITIL

6. Análise de um caso de desenho e melhoria de

processos de TI com base no ITIL

7. Principais decisões de implantação de melhorias e

resultados para a organização

8. Principais contribuições para projetos de melhoria de

processos de TI com base no Modelo de Referência de TI

ITIL.

5. Benchmarking em Cadeias de Valor de TI

Figura 1 - Método de Trabalho

Inicialmente foi feita uma pesquisa bibliográfica sobre os principais conceitos e definições

relativas à Gestão de Processos de Negócio e o desdobramento nos métodos de análise e

melhoria de processos. Este estudo serviu como um dos pilares conceituais para estudar o

caso apresentado.

O segundo pilar teórico estudado tratou das definições de Modelos de Referência e, por fim,

foram detalhados os Modelos de Referência de Tecnologia da Informação, com foco na

descrição do modelo ITIL.

Foi então realizado o Estudo de Caso em uma empresa do setor elétrico sobre um projeto de

análise e melhoria de processos de TI com base no Modelo de Referência ITIL. O Estudo de

Caso é um método de investigação que se caracteriza pela análise aprofundada de uma

determinada realidade (YIN, 2004). Segundo o autor, este método “representa a estratégia

preferida quando se colocam questões do tipo “como” e “por que”, quando o pesquisador tem

pouco controle sobre os eventos e quando o foco se encontra em “fenômenos contemporâneos

inseridos em algum contexto da vida real.”.

A partir do caso estudado, apontam-se então as decisões de implantação das melhorias

propostas e, a partir destas, são feitas discussões sobre dificuldades e necessidades de

adaptação do modelo para que a organização obtivesse êxito em sua iniciativa. São

apresentadas conclusões no sentido de orientar futuras iniciativas de aplicação deste modelo e

identificar lacunas teóricas que possam ser cobertas.



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3. Revisão da Literatura

Este item se destina a apresentar os principais conceitos, terminologias e definições sobre

gestão de processos de negócio, análise e melhoria de processos, tecnologia da informação e

modelos de referência, como foco no ITIL. A apresentação destes quadros conceituais visa

orientar o entendimento do caso.

3.1 A Gestão de Processos de Negócio (BPM)

Ao decorrer da história, ocorreu uma evolução dos parâmetros de mercado, das tecnologias de

produção e dos paradigmas de gestão. Estes resultaram em novas formas de organização e de

decisão sobre o uso de recursos orientados à produção. Estas novas formas de gestão têm

tentado superar a inadequação das estruturas funcionais das organizações. Neste contexto,

Paim (2007) aponta que uma das principais motivações para a gestão de processos tem sido

sua capacidade de contribuir para superar as limitações do modelo funcional de organização

do trabalho.

A Gestão dos Processos ou BPM – Business Process Management, entendida como a

habilidade de usufruir sistematicamente das técnicas de Engenharia de Processos para pensar

a melhoria e coordenar o dia a dia do desempenho de negócios, governos e instituições, é

grande usuária de modelos de processos, a partir dos quais essas organizações passam a

enxergar uma representação da lógica geral do sistema e da cadeia de produção em que estão

envolvidas (PAIM et al., 2009)

A tabela 1 apresenta uma síntese apontada por Keller & Teufel (1998) sobre as diferenças

estruturais entre organizações funcionais e organizações orientadas por processos.

Tabela 1 - Características Funcionais e por Processos

3.2 Análise e Melhoria de Processos

Uma tarefa crítica na gestão de processos é a identificação de problemas na execução da

situação atual dos processos, para que possam ser definidas melhorias que tragam ganhos à

organização. Alvarez (1996) apresente um estudo comparativo de Métodos de identificação,

análise e solução de problemas. Segundo Falconi (1999), um problema é o resultado

indesejado de um processo, onde a sua identificação é o passo mais importante na obtenção da

solução. Soares et al. (2006) reforça que a modelagem de processos cria um referencial

objetivo para identificação de problemas.

Paim (2007) apresenta ainda a tríade característica-problema-solução que foi utilizada no caso

estudado como método de identificação de melhorias para a situação atual dos processos.



5

Figura 2 - Tríade característica-problema-solução

Nesse sentido, a identificação de problemas nos processos de negócio fundamenta a

proposição de soluções e melhorias organizacionais. Ainda, segundo Paim (2007), a figura 3

propõe um modelo de seleção de melhorias a partir de criticidade do problema e da facilidade

de implantação da solução.

Figura 3 - Matriz de Priorização de Soluções

3.3 Modelos de Referência

São encontradas na literatura diferentes definições de modelos de referência. Segundo Von

Brocke (2007), modelos de referência são modelos de informação que as pessoas

desenvolvem ou utilizam para suportar a construção de modelos de aplicação, e são utilizados

no projeto de outros modelos ou na criação de aplicações específicas de uma organização.

Para Zibolvicius (1999), modelos de referência operam como prescrições para os agentes que

tomam decisões a respeito de práticas a serem empregadas no campo da organização da

produção.

Para fins deste trabalho será utilizada a definição de Cardoso (2008) para modelos de

referência, isto é, modelos padronizados e genéricos, que desempenham um papel de

referência para os agentes quem tomam decisão a respeito de práticas a serem empregadas nas

operações e processos organizacionais.

3.4 Modelos de Referência de Tecnologia da Informação

Ainda segundo Cardoso (2008), baseado em Von Brocke (2007), os modelos de referência

podem ser classificados segundo o domínio de aplicação, o domínio de escopo, a linguagem e

a prescrição de diagramas de atividades.

A tabela 2 é adaptada da tese de Cardoso (2008) e busca apresentar os modelos de referência

que foram classificados, no campo domínio de escopo, como referentes à TI.



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Tabela 2 - Modelos de Referência de Tecnologia da Informação

O ITIL aparece listado como um modelo de referência cujo domínio de escopo é a TI,

possuindo domínio de aplicação funcional, linguagem de orientação a processos e inclui a

proposição de diagramas padrão para a construção da situação alvo dos processos.

3.5 O ITIL (Information Technology Infrastructure Library)

O ITIL é uma biblioteca de boas práticas para o gerenciamento dos serviços de TI. O foco

deste modelo está na construção de um framework para a Gestão de Serviços de TI (ITSM -

IT Service Management) voltado para a melhoria contínua da qualidade dos serviços

prestados pela TI, tanto da perspectiva dos clientes quanto da perspectiva do negócio (ITSMF,

2007). O ITIL hoje se encontra na versão 3, lançada pelo órgão britânico OGC (Office for

Government Commerce) em 2007. A principal evolução da versão 2, que era composta por

dois livros apenas (Service Delivery e Service Support), para a atual, foi a abordagem

estratégica da Tecnologia da Informação alinhada ao negócio, contemplada no livro Service

Strategy, no primeiro dos cinco livros da nova estrutura. Os demais livros contemplam as

fases do ciclo de vida dos serviços: o projeto dos serviços (Service Design), a transição dos

serviços para operação (Service Transition), a operação dos serviços (Service Operation) e a

melhoria contínua dos serviços (Continual Service Improvement), como ilustra a figura 5.

Figura 4 - O ITIL V3



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4. Apresentação e Desenvolvimento do Caso

O caso trata de uma organização do setor elétrico que atua nas áreas de geração, transmissão e

distribuição de energia elétrica. A demanda por uma capacitação vista como pilar para a

reestruturação dos processos surgiu a partir do gestor do departamento de TI desta

organização. Algumas outras áreas do negócio já haviam recebido capacitação em gestão de

processos e, para a migração de uma gestão por processos, houve a necessidade estratégica de

incluir a TI. Essa inclusão teve por objetivo aumentar a satisfação dos usuários de TI e o

retorno dos investimentos realizados, uma vez que a visão funcional da área e subáreas de TI

prejudicava o desempenho global da empresa.

De fato, as divisões do departamento de TI apresentavam uma visão predominantemente

funcional das atividades e de seus respectivos problemas, gerando retrabalhos, ineficiência na

gestão de terceiros e demora no atendimento aos usuários. Somado a isso, a organização

estava preparando-se para a compra de um sistema de apoio à implementação das melhores

práticas do ITIL. Assim, reforçou-se ainda mais a necessidade de reestruturação dos processos

antes da aquisição da ferramenta com vistas a customizá-la de acordo com a situação-alvo

estabelecida com base no modelo ITIL.

O desenvolvimento desta iniciativa contou também com o apoio do escritório de processos do

departamento de TI que apoiou metodologicamente a condução do trabalho, garantindo que os

padrões de modelagem e a arquitetura de processos existentes na empresa fossem seguidos.

Outra característica do departamento levada em consideração na etapa de planejamento da

mudança foram as diferentes visões por parte dos colaboradores em relação às melhores

práticas do ITIL. Sendo assim, tomou-se a decisão de condução das etapas de reestruturação

na lógica de workshops de capacitação. Tais treinamentos contavam com um ou dois

mediadores especialistas em gestão de processos e em ITIL, que capacitavam e ao mesmo

tempo mediavam os encontros para que os objetivos fossem atingidos.

4.1. Levantamento de Processos

A etapa inicial clássica de uma iniciativa de reestruturação de processos consiste no

mapeamento da situação atual (as is) para que, a partir daí, se projete uma situação alvo ideal

(to be). A organização, entretanto, já contava com boa parte da situação atual modelada, logo

durante a primeira etapa de trabalho foi feita uma validação do material prévio e análise

documental. Além da cadeia de valor e de alguns fluxos de atividades pré-existentes, o

planejamento estratégico de TI e a pesquisa de satisfação da TI foram usados como insumo

para a construção da situação futura.

Uma questão central desta etapa foi a escolha da lógica de modelagem dos processos.

Levando em consideração as características do departamento e a demanda estratégica citadas

acima, foi decidido adotar a orientação top-down, com posterior revisão botton-up. Algumas

das vantagens dessa lógica seriam a maior facilidade de utilização dos modelos de referência,

a modelagem de um fluxo de informações processual que represente melhor a realidade da

organização, não ”contaminado” pela estrutura funcional e o fato de o resultado representar

um conjunto de informações suficientes para subsidiar a análise estratégica (CAMEIRA &

CAULLIRAUX, 2000).

Assim, os gestores participantes desta fase foram divididos em grupos multidisciplinares

recortados pelo critério de macroprocessos existentes no departamento de TI. A primeira

dinâmica teve como objetivo, além do alinhamento conceitual, coletar críticas estruturadas em

relação à cadeia de valor atual com base nos seguintes questionamentos:



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Onde as divisões e departamentos estão inseridos na cadeia de valor? (posicionamento das

funções nos macroprocessos);

Há duplicidade na execução de atividades? (levantamento de zonas de sombra).

Nas dinâmicas dos workshops após conceituação e discussão frente às questões apresentadas,

foram mapeados os processos existentes e aqueles que eram necessários para uma situação

futura. Foi adotada para a construção da cadeia de valor uma estrutura hierárquica de

processos, conforme apresentada na figura 6. A cadeia de valor é composta por

macroprocessos, que por sua vez são decompostos em cenários e estes, por fim, decompõem-

se em subprocessos e suas respectivas atividades.

Figura 5- Estrutura Hierárquica dos Processos

Em paralelo, foi construída uma planilha de controle dos níveis hierárquicos na qual foram

registradas informações sobre os processos ao longo do trabalho. Foram levantadas as

respectivas descrições de cada macroprocesso, cenário e subprocesso incluindo, as áreas

envolvidas, os resultados esperados e o staus de mapeamento. A Figura 7 ilustra um exemplo

desta planilha de registro de processos e as informações contidas nela.

Descrição Áreas envolvidas Resultados Status

Este macroprocesso abrange os cenários desde a concepção

do Planejamento Estratégico da TI, passando pela formulação

de modelos e políticas que irão orientar/direcionar as

atividades realizadas por cada departamento da TI até a

gestão efetiva dos processos, de acordo com os modelos

definidos.

N/A N/A N/A

Este cenário vai desde a identificação de necessidades dos

clientes, alinhadas com a estratégia da TI, envolvendo

subprocessos como a definição de critérios e análise dos

serviços a serem incluídos e retirados do conjunto de serviços

oferecidos pela organização, até a manutenção de uma fonte

única de informação (catálogo) com serviços prestados.

N/A N/A N/A

Definição de

critérios e análise

do portfólio de

serviços de TIC

(Subprocesso)

Este subprocesso abrange as atividades desde a prospecção,

projeto e aprovação de novos serviços de TI para serem

inseridos no catálogo, passando por atividades de priorização

de serviços com base em critérios previamente definidos até

a retirada de serviços, de forma alinhada com os objetivos

estratégicos definidos pela organização, visando a criação de

um diferencial competitivo.

Todas as divisões do

departamento de TI

1) Análises de serviços a

serem retirados do Catálogo;

2) Prospecção e concepção

de novos serviços a serem

oferecidos;

3) Catálogo de serviços de TI

alinhado às necessidades da

organização.

Não existente

Processos

Governança e Gestão

de TI

(Macroprocesso)

Gestão de portfólio e

catálogo de TI

(Cenário)

Figura 6 – Planilha de Registro de Processos

4.2. Levantamento de Problemas e Soluções

A partir dos processos e descrições levantados na primeira etapa da reestruturação, seguindo a

mesma lógica de separação dos grupos, foram levantados problemas. Os problemas



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levantados foram priorizados utilizando a lógica de análise baseada na matriz qualitativa, com

foco nos aspectos de impactos e esforço. Os impactos estão relacionados a orientações

estratégicas, potencial de impacto global e satisfação dos usuários e força de trabalho de TI. O

esforço diz respeito à complexidade e ao custo da intervenção. Os problemas priorizados

foram os que apresentaram alto impacto, porém baixo esforço de resolução.

Figura 7 – Matriz de Critérios para Priorização de Problema

Com a lista de problemas priorizados a partir dos critérios apresentados acima, foram

elencadas soluções. Estas soluções também passaram por uma priorização, seguindo critérios

de esforço e retorno dados pelos próprios envolvidos da empresa. Cada solução foi

relacionada com um ou mais subprocesso, chegando a uma lista final de subprocessos

priorizados.

4.3. Mapeamento da Situação Alvo

Nesta etapa do projeto foi mapeada a situação alvo dos processos da cadeia de valor a partir

das priorizações apontadas no item acima. O levantamento do fluxo de atividades partiu da

descrição prévia do processo e dos objetivos declarados pelo grupo envolvido. Assim, foi

conduzida a modelagem com profissionais alocados de acordo com suas experiências

específicas, tendo sempre o ITIL como referencial guia para o projeto da situação alvo.

O detalhamento dos processos demandou modificações da cadeia de valor, principal produto

da iniciativa de reestruturação. Ao final das reuniões de mapeamento esta apresentou

macroprocessos que vão desde a aproximação dos processos corporativos com a realidade da

TI até a geração de valor ao negócio. A cadeia de valor apresentou também um

macroprocesso de suporte permeando todos os outros cenários para que a TI possa atingir

seus objetivos estratégicos.

Para auxiliar os gestores na monitoração e no controle da realização dos processos mapeados,

na ocasião de sua implantação, foram criados indicadores de desempenho a partir dos

objetivos declarados e das sugestões retiradas do ITIL.

4.4. Planejamento da Implantação

A partir da inserção da nova estrutura de processos, haverá, de fato, uma transição entre a

situação atual „onde estamos‟ a uma situação futura „onde queremos chegar‟. Trata-se de uma

fase crítica da reestruturação na medida em que lida com as mudanças de natureza técnica e

social. Estas mudanças têm como principais dimensões processos, tecnologia e pessoas.

Processos: etapas serão alteradas, transferidas e criadas. É critico neste momento a

identificação das principais diferenças entre a forma de trabalhar atual e futura;

Tecnologia: os novos fluxos de atividades podem demandar mudanças em sistemas ou em

procedimentos de uso que impactam nos usuários finais da TI;



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Pessoas: com a adoção das melhores práticas do ITIL, é critico identificar que

conhecimentos específicos são necessários no novo ambiente. Além disso, a nova estrutura

de processos pode alterar a forma como as pessoas trabalham, se relacionam e se

comunicam.

Faz-se necessário, portanto, o planejamento da execução das soluções definidas

anteriormente, ou seja, o detalhamento das ações necessárias para que a organização chegue à

situação almejada. Para isso foi realizada uma etapa final de preparação para implantação, que

contou com a definição das estimativas de esforço para implantação e o sequenciamento das

ações listadas.

As ações de melhoria foram então classificadas quanto a sua classe, podendo ser uma ação

pontual (esforço baixo e de rápida implantação), uma ação contínua, projeto (maior

complexidade e esforço necessário) e programa (conjunto de projetos que necessitam ser

coordenados).

Além disso, as ações de melhoria foram classificas em relação ao assunto que abordam:

normas e procedimentos, papéis e responsabilidades, tecnologias e sistemas, capacitação,

desempenho e outros.

Em síntese, foram definidas 18 ações pontuais de melhoria, duas ações contínuas, 21 projetos

e três programas de trabalho.

4.5. Decisões de Implantação

Ao término da etapa de planejamento da implantação, algumas decisões chave foram tomadas

com o coletivo da empresa envolvido. Essas decisões formaram a estratégia de implantação

com o intuito de viabilizar as 44 ações definidas. A figura 9 sintetiza as principais decisões

tomadas

Figura 8- Decisões de Implantação

4.5.1. O Líder de Processo

O papel de líder de processo foi definido como um facilitador do projeto de implantação e

melhoria de processos. Tal papel é responsável, inicialmente, por liderar o projeto ou a

iniciativa pontual de implantação do processo. Durante a implantação, este elemento tem

como principais atribuições:



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Obter respaldo para a realização dos projetos de melhoria do processos sob sua

responsabilidade, negociando com as áreas envolvidas e os recursos necessários para a

execução do projeto;

Assegurar a obtenção dos resultados esperados, através do monitoramento da equipe e

comunicação dos resultados. O líder deve garantir que o processo seja institucionalizado na

organização;

Negociar metas de melhorias do processo e propor ajustes nos processos durante a

implantação;

Monitorar o desempenho e o resultado do projeto de implantação do processo e garantir

aderência ao desenho prévio.

4.5.2. Comitê de Coordenação Geral de Implantação

Foi definida uma abordagem descentralizada para a implantação das ações, com uma

coordenação geral, representada pelo Comitê Geral de Implantação. O estilo de decisão

adotado por este comitê é decisório participativo com participação dos gestores de cada

divisão do departamento e poder de decisão, no caso de impasse, do gestor de TI. Este comitê

possui como atribuições:

Prover recursos para que as ações do plano de implantação aconteçam;

Solucionar conflitos de interesse e garantir o alinhamento entre os diferentes grupos de

implantação;

Validar as medidas de desempenho das ações/projetos do plano de implantação;

Deliberar ações com base na análise deste desempenho (top-down) e definir a pauta das

reuniões deste comitê.

4.5.3. Grupos de Implantação

Os grupos de implantação foram configurados de forma a garantir uma implantação por ondas

e permitir que ações de natureza similar sejam executadas de maneira integrada, garantindo

ganho de escala e aumentando a probabilidade de sucesso. Como atribuições definidas, estão:

Tratar as questões críticas e de impasse da execução das ações/projetos do plano sob

responsabilidade do grupo;

Acompanhar o andamento de ações e projetos sob responsabilidade do grupo;

Receber e tratar as demandas oriundas do comitê de coordenação da implantação.

5. Conclusões

Este artigo apresentou um estudo de caso de implantação de processos de Tecnologia da

Informação a partir de análise de problemas da situação atual de uma empresa do setor

elétrico nacional. Com o estudo apresentado, foi possível analisar as decisões tomadas para a

reestruturação dos processos. O principal desafio organizacional encontrado foi, portanto, a

criação de uma estrutura de governança que possibilite a implantação dos papéis propostos

para executar as ações previstas, em especial a figura do líder de processo.

No que se trata da implantação dos processos baseados nas melhores práticas do ITIL, aponta-

se aqui para uma questão crítica. Os fluxos modelados para a situação alvo em conformidade

com o modelo demandam um conjunto de pré-requisitos que são fatores críticos para o

sucesso da execução desses processos. Dentre esses requisitos pode-se citar a criação de

critérios para classificação e priorização de mudanças. Qualquer pressa da organização no

sentido de não estruturar de forma efetiva esses pré-requisitos pode impactar na efetividade do

processo ao ser implantado.



12

Importante ressaltar também a interdependência entre os processos e o sistema de informação

que será adquirido para automatizar parte das atividades previstas pelo ITIL. É essencial que,

para o uso efetivo desta ferramenta exista uma estrutura de processos, papéis e

responsabilidades, e documentações prévias existentes. Sem esse esforço prévio, a empresa

corre o risco de ficar engessada por práticas padrão da ferramenta, desalinhadas à situação

alvo projetada.

A implantação dos processos mudará também a maneira como a organização se relaciona com

o departamento de TI, ao se introduzir o conceito de prestação de serviços. Este fato demanda

que a gestão da mudança seja feita de forma consistente para atingir os envolvidos no sentido

de maximizar o valor percebido e minimizar as eventuais resistências.

Dessa forma, o presente estudo buscou explicitar as principais etapas de um projeto de

mapeamento e melhoria de processos de TI com base no modelo de referência ITIL. Foram

apresentadas as principais decisões tomadas em relação à implantação das melhorias

elencadas. Este estudo ajudou também a reafirmar a posição do ITIL enquanto guia de boas

práticas uma vez que seus processos alvo foram considerados por mais uma empresa como

referência para guiar a sua transformação.

Das principais lições aprendidas neste estudo pode-se citar a dificuldade encontrada para

projetar uma solução de governança dos processos, principalmente no que diz respeito à

mudança do poder gerencial (em seu silo funcional) para o poder dado ao líder de processo e a

resistência organizacional encontrada em relação ao esforço necessário para as etapas de pré-

implantação dos processos, como a documentação e construção de critérios específicos.

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