Industrieakademie Open Innovation - WKO.at · Die Open-Source-Version der Software dient quasi als Türöffner. Einnahmen werden bei diesem Geschäftsmodell über Einnahmen werden

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Industrieakademie

Open Innovation

Wirtschaftskammer Wien

04. April 2017

Austrian Institute of Technology

Univ. Prof. Dr. Karl-Heinz Leitner

AUSTIN | BFP

MMag. Dr. Jörg Schönbacher

DI Dr. Hannes Oberschmid

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Zeitplan

09:00 Begrüßung und Einstieg

09:15 Impulsvortrag

10:00 Fragen und Diskussion

10:20 Pause

10:35 Workshop “World Café”

11:35 Wrap Up

12:00 Ende

Open Innovation als neues Innovationsparadigma

Markt Ideen

Neuer

Markt

Inside-Out-Strategie

Outside-In-Strategie

Wichtige Formen von Open Innovation

User Innovation: Kunden werden zum Innovator,

Ideenbringer und Entwickler

Ideen und Innovation Communities: Eine Community von Individuen

verbessert und entwickelt gemeinsam Produkte

und Lösungen, Ideen und Wissen werden frei geteilt,

Bsp. Open Source SW Entwicklung

Crowdsourcing: Ausschreibung von Ideen- und Problemlösungs-

wettbewerben

Personal Fabrication: Neue Produktionstechnologien (3D Drucker)

ermöglichen Individuen zu Hause zu entwickeln und

zu produzieren (Prosumer)

3

Einbindung und Aktivität von Usern

Befragung&

Interviews

4

Beobachtung

User innovieren selbst

(z.B. Toolkits)

Aktive Integration

(= Lead User)

User Innovation Communities

(Bsp. Open Source SW,

Online Social Networks)

schwach stark

Lead User Methode (von Hippel)

Identifikation von Lead Usern:

1. Screening (Fragebogen)

2. Snowballing/Pyramiding

Zeit

Lead User

innovieren hier

Anzahl der

Nutzer, die

ein

Nachfrage

haben

Zielmarkt

Erste Produzenten

Unterschiedliche Formen von Crowdsourcing

Plattformen von Intermediären:

Forschung und Entwicklung, Bsp. Innocentive.com

Intermediär zwischen Unternehmen und Kunden, Bsp. Mikrojobs

bei Amazon Mechanical Turk, clickworker.com, 99designs.com

Freie Innovation Communities

Open Source Software Entwicklung, Bsp. Linux, Firefox

Internetseiten, Bsp. Wikipedia, Openstreetmap

Marktplätze für eigene Ideen

Ideen, selbstentworfene Produkte und Designs werden angeboten Bsp.

Threadless, Createmytattoo, innovationexchange.com

Unternehmenseigene Plattformen

Wettbewerbe für Produktideen, Designs und Problemlösungen

Bsp. Dell Idea Storm, BMWs virtuelle Agentur

Öffentliche Initiativen

Wettbewerb zur Lösung gesellschaftlicher Aufgaben

Bsp. München Save our Energy

6

Voraussetzungen für die Einführung von Open Innovation

Innovationsstrategie

Entwicklung von neuen Geschäftsmodellen

Abstimmung der Innovationsstrategie mit der Unternehmensstrategie und -kultur

Markt und Kunde

Schaffung von Anreizen für Kunden/Usern, sich zu beteiligen

Methoden-Know-How für Einbindung von Usern (Bsp. Lead User)

Organisatorische Einbettung und Umsetzung

Verantwortung für den Innovationsprozess festlegen

Personelle Ressourcen bereit stellen und Know-how aufbauen

Bewertung der Ideen

Finanzielle Ressourcen

Finanzielle Ressourcen

7

Voraussetzungen für die Einführung von Open Innovation

Netzwerk- und Community-Management

Kooperationskultur muss vorhanden sein

Vernetzung und Know-How entlang der Wertschöpfungskette

Community Management

Social Media Kompetenz im Haus notwendig

Instrumente und Tools

Investitionskosten für Einführung einer IT Plattform

Implementierung von Tools (z.B. Microsoft sharepoint)

Know-How im Umgang mit Tools und Methoden

Risiken und Schutz

Patentschutz und Markenschutz

Piraterie und Hacking

Datenschutz

8

Motive für die Einführung von Open Innovation

2,93

3,41

3,51

3,55

3,57

3,64

3,65

4,02

4,09

1 2 2 3 3 4 4 5

Entwicklung von umweltfreundlicheren Produkten

Kostenersparnis in der Produktentwicklung

Ressourcennutzung

Qualitätsverbesserung

Risikominimierung von Innovationsprojekten

Zeitersparnis in der Produktentwicklung

Marktzugang

Bessere Informationen über Kundenbedürfnisse undVerhaltensweisen

Identifikation neuer Technologietrends

Motive für die Einführung von Open Innovation auf einer Skale von 1 (unwichtig) bis 5 (sehr wichtig),

n= 91

Verbreitung von Open Innovation in Österreich

10

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%

Crowdsourcing

Kunden-Communities im Internet

Förderung von Spin-Offs

Teilnahme an Open Source Projekten

Verwertung von geistigem Eigentum durch Lizenzvergabe

Nutzung webbasierter Ideen- und Lösungsplattformen

Erwerb geistiger Eigentumsrechte (Lizenznahme)

Kreativitätsworkshops mit Externen

Cross-Industry Innovation

Kommerzialisierung in Kooperation mit anderen Firmen

Analyse von Patenten/Patentdatenbanken

Kooperation mit Lead Usern

Nutzung wissenschaftlicher Publikationen

Anpassung des Geschäftsmodells

Kooperationsprojekte mit Kunden

Kooperationsprojekte mit Universitäten/Forschungseinrichtungen

Regelmäßige Nutzung der Methode/Quelle, n=91

Barrieren für die Einführung von Open Innovation

11

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

Bürokratische Strukturen

Partner können nicht motiviert werden

Zu langsame interne Prozeduren

Fehlendes Management Know-How und Erfahrung

Not-Invented-Here Syndrom

Mangel an finanziellen Mitteln

Bildung einer geeigneten offenen Unternehmenskultur

Entwicklung des passenden Geschäftsmodells

Management der Außenbeziehungen

Durchsetzung organisatorischer Veränderungen

Schutz von kritischem internem Know-How

Barrieren, die relevant oder sehr relevant sind,

n=91

Open Innovation erfordert neue Geschäftsmodelle

“Add-on” Separate Verrechnung von Extras

Zusätzliche Verrechnung von Extraleistungen Ryan Air, SAP, Dell

“Fractionalized Ownership” Effizienter Nutzen durch Teileigentum

Geteilte Nutzung, gemeinsames Eigentum Time Sharing, HomeBuy, NetJets

“Guaranteed Availability” Gewährleistete Verfügbarkeit der Produkte

Kunden zahlen für Verfügbarkeit (z.B. Maschinen), oft in Kombination mit Zahlung pro Nutzung

Hilti, OTIS, Schindler

“Freemium” Freie Basis- und kostenpflichtige

Premiumversion

Wahl zwischen einem freien und einem Premium Service LinkedIn, Sykpe, Dropbox, gmx

“Hidden Revenue” Trennung von Einkünften und Kunde

Alternative Einnahmequellen, z.B. Werbung Facebook, Twitter,

Slideshare, Metro newspapers

“Open Source” Gemeinsam eine freie Lösung

Eine Community entwickelt gemeinsam Lösungen, indirekte

Einnahmen über Services, die auf OS Lösung aufbauen

Linux, Wikipedia,

Human Genom Projekt

“Pay per Use” Nutzungsabhängige Vergütung

Abrechnung auf Basis der Nutzung bzw. Verbrauchs eines;

Zahlung pro Click (im Internet)

Rolls Royce, Car2Go

“Razor and Blade” Haken und Köder

Basisprodukt wird sehr günstig oder frei zur Verfügung gestellt, zusätzliche Produkte für die Nutzung haben höheren Preis

Gillette, Nespresso, Standard Oil

“Rent instead of Buy” Entgeltliches, temporäres Nutzungsrecht

Zahlung auf Basis des Rechts der Nutzung, z.B. Preis pro Minute Car2go, avis

“Revenue Sharing” Symbiotische Gewinnteilung

Individuen oder Firmen kooperieren und teilen gemeinsam erwirtschaftete Umsätze, ein Plattformbetreiber

App downloads, Apple app store

Elemente:

Kunde

Value Proposition

Wertschöpfungskette

Profitmechanismus

Quelle Gassmann

Chancen und Risiken

Chancen:

Großes Potential im B2C Bereich, aber auch für spezifische Aufgaben im B2B

Bereich (Bsp. F&E)

Nutzbar vor allem für innovationsaffine, offene Unternehmen mit Erfahrung im

Management von Innovation (Ausschreibend)

Chance für Dienstleister, Freelancer und kleine Unternehmen

Risiken:

Verlust von eigenem Know-how

Ideen werden nicht umgesetzt, Not-Invented-Here-Syndrom

Motivation und Existenz von externen Ideengebern, vor allem in hoch

spezifischen B2B-Segmenten

Unterschätzung des Aufwandes der Ideenumsetzung im Unternehmen

Regelungen bezüglich Eigentumsrechte und deren Kommunikation

Die Dynamik der Crowd ist unberechenbar (Spielregeln)


IP-Rechte und neue Lizenzmodelle

Workshop

Agenda


Defensive Anwendung

Aufgrund ihres Monopolcharakters werden IP-Rechte

häufig geschlossenen Innovationsprozessen zugeordnet:

Patente werden vielfach genutzt, um Mitbewerber zu

blockieren und um frei am Markt agieren zu können

Offene Innovationsprozesse als vermeintlicher

Gegenpol zu IP-Rechten

Open Innovation & IP: ein unbegründetes Spannungsverhältnis

Pro-aktive IP Strategie

Patentschutz ermöglicht das sichere Eintreten in R&D-

Kollaborationen und Kommerzialisieren der

Entwicklungen:

Zugang zu Informationen ermöglicht Innovation und das

Erschließen neuer Märkte


Der Bund setzt 15 Maßnahmen im Handlungsfeld „Spezifische Unterstützung von InnovatorInnen bei der konkreten Nutzung

geistiger Eigentumsrechte“. Ein Auszug davon:

und setzt 15 Maßnahmen für eine IP-Strategie

Auch der Bund hat den Mehrwert an Open Innovation

erkannt

Vermittlung von IP-Wissen für Lehrende 1

Erarbeitung eines IP-Coachings 2

Einführung eines Patentchecks 3

Stärkung von IP-relevanten Kriterien bei der Beurteilung und Programmerstellung von FTI Projekten 4

Einrichtung einer IP-Verwertungsplattform 5

Prüfung der Einrichtung eines nationalen „Patentverwertungsfonds“ 6

Weitere 7


Entwicklung eines internen Systems, um jegliche Art von IP-Gut zu

detektieren

Dokumentation jeglicher IP-Elemente

Anlegen einer IP-Datenbank mit kontinuierlicher Aktualisierung

Organisieren regelmäßiger Rückblicke über die genutzten IPs

Sicherstellen von interner und externer Vertraulichkeit

IP-Rechte für die Nutzung durch Dritte

Ein effizientes IP-Management ist entscheidend für

den Erfolg des Projektes

Geheimhaltungs-

vereinbarung

Konsortiums-

vereinbarungen

Geteilte

Inhaberschaft Wissenstransfer

IP-Management


Im Zuge innovativer Partnerschaften kommt es häufig zur Enthüllung nicht geschützter Technologien und Know-how.

Maßnahmen, um dem entgegenzuwirken:

Geheimhaltungsvereinbarung

Vertraulichkeitsvereinbarung

Geheimhaltungsvereinbarung 1

Absichtserklärung 2


Konsortialvereinbarungen

Über Vereinbarungen wird die Beziehung der

Projektpartner definiert

Bei einem Zusammenschluss von großen Unternehmen für innovative R&D Projekte werden sogenannte

Konsortialvereinbarungen festgelegt.

Diese definieren:

Identifikation des geistigen Eigentums der jeweiligen Konsortialpartner vor dem Projektstart 1

Zuweisung der Eigentumsrechte für das im Projekt generierte IP 2

Klärung der Zugriffsberechtigungen für die Zeit nach dem Projektabschluss 3


Die Frage nach geteiltem Eigentum ist bei jeglichen Projekten relevant, in denen eine Ko-Entwicklung von geistigem Eigentum

stattfindet:

Aspekte der Übertragung:

Geteilte Inhaberschaft

Wem gehört die Innovation?

Nutzungsbestimmungen 1

IP Schutz und Aufrechterhaltung 2

Klärung der Zugriffsberechtigungen für die Zeit nach dem Projektabschluss 3

Anwendbares Recht, Jurisdiktion oder alternative Streitbeilegungsmethoden 4


Die Essenz von Open Innovation bildet der Transfer von Technologie und Know-how zwischen Organisationen. Wissen wird dabei

über vertragliche Mechanismen ausgetauscht:

Wissenstransfer

Wissenstransfer als Herzstück von Open Innovation

Lizenzierungen umfassen auch Franchising, Fertigung und Verträge mit Forschungskollaborationen 1

Die Inhaberschaft von IP-Rechten wird durch die Organisation an Dritte weitergegeben 2

IP-verwertung und Due Diligence 3


Das Prinzip

Bei Open Source wird ein nicht-exklusives Copyright der Ursprungssoftware vergeben, indem der Code frei und offen zur

proprietären Weiterentwicklung zur Verfügung gestellt wird.

Voraussetzung ist dabei, dass das geistige Eigentum an der Software beim Unternehmen verbleibt. Das Copyright an sämtlichen

Code-Beiträgen von der Community wird dabei automatisch an den Hersteller der Software übertragen.

Das Geschäftsmodell

Die Open-Source-Version der Software dient quasi als Türöffner. Einnahmen werden bei diesem Geschäftsmodell über

kostenpflichtige Enterprise-Versionen erzielt, in die die Weiterentwicklungen Community Eingang finden.

Open Source

Open Source | Schnittstelle Geschäftsmodell und IPR


Open Access und Creative Commons

Zahlreiche Innovationsmodelle bieten freien Zugang zu

wissenschaftlicher Information

Open Access

Freie Zugang zu wissenschaftlicher Literatur und

anderen Materialien im Internet

Open-Access bietet nicht nur für die interessierte

Öffentlichkeit Vorteile, sondern auch für Autoren: denn

durch den einfach Zugang zu den Publikationen kann

sie von potentiell mehr Menschen gelesen – und damit

zitiert – werden

Creative Commons

Gemeinnützige Organisation veröffentlicht

verschiedene Standard-Lizenzverträge, mit denen ein

Autor auf einfache Weise der Öffentlichkeit

Nutzungsrechte an seinen Werken einräumen kann

Copyleft: neue, abgewandelte Fassungen müssen

unter derselben Lizenz und ohne veränderte

Nutzungseinschränkungen wie das ursprüngliche Werk

veröffentlicht werden


Derzeitige Problemfelder

Kaum Automodelle mit elektrischem Antrieb

Geringe Kundennachfrage

Fehlende Infrastruktur an Schnellladestationen

Hohe Investitionskosten

und wird zum ersten Open Source-Unternehmen der Autoindustrie

Tesla stellt Patentportfolio zur Verfügung

Auswirkungen durch Patentfreigabe

Entwicklung hochwertiger Schnellladetechnik

Aufbau von Ladeinfrastruktur

Entwicklung kostengünstigerer Batterien

Strategische Ziele

Schnellere Technologieverbreitung

Steigende Nachfrage nach Elektroautos

Kooperationspartnerschaften für F&E

Mehr Batteriekunden ► steigender Absatz ► sinkender Akkupreis ► Tesla-Fahrzeuge erschwinglicher

Wettbewerber können von Tesla entwickelte Technologien kostenlos nutzen


Die Auswertung einer Unternehmensbefragung* und Literaturanalyse ergab im Groben acht Bereiche, die für

Innovationsmodelle von zentraler Bedeutung sind:

Für die erfolgreiche Einführung von Open Innovation

müssen 8 Voraussetzungen beachtet werden:

Organisatorische

Umsetzung Markt und Kunde

Innovations-

strategie

Innovations-

kultur

1 2 3 4

Finanzielle

Ressourcen Risiken und Schutz

Netzwerk- &

Community-Management

Instrumente &

Tools

5 6 7 8

* AIT


Die zugrundeliegende Strategie braucht eine offene

Innovationskultur & eine organisatorische Umsetzung

Legung eines notwendigen

Rahmens für die konkrete

Umsetzung von Innovationen

Das Innovationsmodell und

die –strategie passend zur

Unternehmenskultur

Vor allem die Entwicklung

neuer Geschäftsmodelle

außerhalb des Fokus des

Unternehmens als große

Herausforderung

Mangelnde strategische

Kompetenzen als häufige

Barrieren

Aktives Einbinden von

Kunden und Nutzern zur

Entwicklung neuer Produkt-

und Innovationsmodelle

Schaffen eines Anreizes für

den Kunden zur Beteiligung

am Innovationsprozess

Fehlinterpretation von

Kundenbedürfnissen,

mangelnde Kunden oder

Methoden-Know-how für die

Einbindung sowie wenig

ausreichende Marktkenntnis

als mögliche Barrieren

Notwendigkeit an Verankerung

innerhalb der Organisation und

konkreter Gestaltung des

Innovationsprozesses zum

Abbau von inneren

Widerständen

Mangelnder Anreiz zur

Beteiligung am Innovations-

prozess oder fehlendes

Verständnis für neue

Innovationsmodelle als

potentielle Herausforderungen

Organisatorische

Umsetzung Markt und Kunde

Innovations-

strategie

Innovations-

kultur

1 2 3 4

Offene Kommunikation

innerhalb des Unternehmens

und die Bereitschaft, sich an

Innovationsprozessen

einzubringen und zu

beteiligen als wesentliche

Voraussetzung für das

erfolgreiche Etablieren von

Innovationsmodellen


Ein funktionierendes Netzwerk-Management ist ebenso

essentiell wie die Aufbringung finanzieller Ressourcen

Identifikation von passenden

Teilnehmern und

vertrauenswürdigen

Partnern sowie Vernetzung

entlang der gesamten

Wertschöpfungskette

ausschlaggebend für eine

erfolgreiche Umsetzung

Community-Management für

die „Pflege“ der Community

Mangelnde Erfahrung oder

Ressourcen sowie fehlende

Kompetenzen im Social

Media Bereich als

Herausforderungen

Absicherung und Schutz vor

Verlust von spezifischem

Know-how an Mitbewerber

Besonderes Augenmerk auf

Patent-, Lizenz- und

Schutzrecht

Notwendigkeit an finanziellen

und zeitlichen Ressourcen

Investitionskosten für Tools

und zeitlicher Aufwand, sich

mit dem neuen Modell und

dessen Methoden und Tools

vertraut zu machen

Vermeiden von

Beeinträchtigung des

operativen Tagesgeschäfts

durch den Innovationsprozess

Finanzielle

Ressourcen Risiken und Schutz

Netzwerk- & Community-

Management

Instrumente &

Tools

5 6 7 8

Notwendigkeit an Einsatz von

neuer Informations- und

Kommunikationstechnologie

Zum Teil hohe

Investitionskosten für die

Beschaffung, Entwicklung oder

Adaptierung der Technologien

Mangelndes Know-how im

Umgang mit den jeweiligen

Methoden und Tools sowie

fehlende Standards für die

Schnittstellen in der Community

als mögliche Barrieren


Outside-In-

Prozess

Coupled

Prozess

IBM mit 20% des Reingewinns durch Lizenzierungen ihrer eigenen

Technologien: Diese Strategie erlaubt die Kommerzialisierung von

Technologien durch aktive Know-how Transferprojekte und Lizenzierung von

Patenten, die nicht effizienter innerhalb der Unternehmung realisiert werden

können oder nicht ins gegenwärtige Produktportfolio passen.

Inside-Out-

Prozess 1

2

3

Open Innovation Plattform „Conncect + Develop“ von Procter & Gamble:

es wurde ein umfassendes Netzwerk an externen Partnerschaften geschaffen,

welches Procters 9000 Forscher mit über 1,5 Mio. Wissenschafter aus aller Welt

vernetzt. Die Produktivität der Entwicklungsabteilung konnte innerhalb von 5

Jahren um über 60 % gesteigert werden.

Freigabe der Solaris Quellcodes von Sun Microsystems: Die jeweilige

Umwelt soll aktiv bei der Entwicklung von Innovationen integriert werden, und

durch die gleichzeitige Externalisierung dieser Innovation sollte sich ein Markt

um die Innovation herum aufbauen.

Ad Best Practice- Beispiele


Innovationsmodelle

User Innovation

Wirtschaftlicher Nutzen

Risiko

Innovationspotential

Best Practice

Notwendige

Kompetenzen und

Ressourcen

1

2

3

4

5

Potential und Nutzen im Allgemeinen hoch *

Potential wird nicht erkannt

hohe Markt- und Kundenkenntnis ist erforderlich

radikale Ansätze und Innovation sind mit User Innovation eher schwer umsetzbar

als additives Verfahren hohes Potential, jedoch kein Ersatz für eigene F&E

Potential grundsätzlich hoch

vor allem für KMU, da stark auf (individuelle) Kundenwünsche eingegangen werden kann

tendenziell für inkrementelle Innovationen von Bedeutung, jedoch: Je besser (tiefer) das Kundenbedürfnis

erkannt wird, umso radikaler können Innovationen ausfallen

Organisation und Systematisierung des Innovationsmanagements

Methoden-Know-how für die Einbindung von Usern

Klare und explizite Übersetzung der Kundenwünsche vor allem bei Mitarbeitergruppen ohne derartige

Erfahrungen als Barriere

Identifikation der Lead User als zentrale Herausforderung

Erfolgsfaktoren, Potentiale und Risiken

* Umfrageergebnis AIT

3M und Infektionsschutz von Patienten bei Operationen:

3M arbeitete zur Bearbeitung der Fragestellung mit einem zuammengestellten Team aus Lead-Usern wie

Veterinärmedizinern, Tierärzten, Mikrobiologen und Maskenbildnern zusammen

In einem abschließenden Workshop konnte ein radikal neuer Ansatz zur individuellen Infektionskontrolle am

Patienten gemeinsam generiert werden


Innovationsmodelle

Crowd Sourcing


Risiko


LEGO A/S: Rettung und Wiedergeburt durch Open Innovation

Produktserie LEGO Mindstorms mit programmierbaren Legosteinen wurde durch Benutzer gehackt und

entwickelten weitere Funktionen und verbesserten das Produkt

Mittlerweile regelmäßige Wettbewerbe auf einer Online-Plattform für Lead-User

Best Practice

Notwendige

Kompetenzen und

Ressourcen

1

2

3

4

5

(1) Kostenersparnis (Bsp.: Services ausgelagert); (2) Bessere Produkte; (3) Bessere Lösungen

Möglichkeit für Teilnehmer, beim Unternehmen sichtbar zu werden (z.B. Teilnehmer bewirbt sich dann beim

Unternehmen)

Einholen von Kundenfeedback und besser Kundenverständnis

Finden gänzlich neuer Lösungen

Community-Management erforderlich

Ideenklau bei öffentlichen Wettbewerben ist möglich

Unterschätzung der Umsetzung der gesammelten Ideen

Crowd fühlt sich nicht ernst genommen und verbündet sich gegen das Unternehmen, wenn Erwartungen nicht

erfüllt oder Vorschläge aus der Crowd nicht umgesetzt werden

letztlich eher inkrementelle als radikale Innovationen, aber die Crowd („Die Weisheit der Crowd“) bringt häufig

bessere Ideen oder Lösungen hervor als Einzelpersonen

Erfolgsfaktoren (KMU): Wirtschaftliche Ressourcen, Management

personelle Ressourcen und Expertise häufig nicht vorhanden, Community Manager ist erforderlich

Erfolg themenabhängig und erfordert entsprechendes Community-, Crowd-, und Plattformmanagement

Schrittweises Lernen erforderlich zwischen Kunde und Betrieb



Innovationsmodelle

Innovation Communities


Risiko


Dell Idea Storms

Weltweit erste und erfolgreichste Open Innovation Plattform

Ideen jeglicher Art können übermittelt werden oder Aufruf nach konkreten Vorschlägen in „Storm Sessions“ Best Practice

Notwendige

Kompetenzen und

Ressourcen

1

2

3

4

5

Möglich und wichtig bei Schaffung eines Systems

Möglichkeit zum Ausprobieren ohne hohe Investitionskosten

Nutzen bei Aufbau von Markt

Für Start-Up-Unternehmen vor allem die Entwicklung eines attraktiven Geschäftsmodells als Herausforderung

in Bezug auf Haftungsfragen besteht eine Strategie darin, dass die Industrie eine Idee aus der Community

nimmt und ein Produkt komplett neu entwickelt, um Haftungsfragen zu entgehen

Weiterentwicklung durch die Community muss nicht gesichert sein

noch kein Potential in vielen Branchen vorhanden

Nutzen für teilnehmende Unternehmen häufig zu hinterfragen

Kulturwandel im Unternehmen erforderlich

Output ist nicht planbar und schwer zu beeinflussen

großes Potential auch im Bereich soziale Innovationen

Know-how-Aufbau durch Mitarbeit an Open Source Projekten (Erfahrung) notwendig

Nutzbarkeit verborgener und „verlorener“ Ressourcen

Notwendiger Kulturwandel durch hohe kulturelle Barrieren

Barrieren abbaubar bei Vorhandensein des erforderlichen Freiraums



Innovationsmodelle

Personal Fabrication


Risiko


Ponoko: Webshop inklusive Anfertigenlassen der Wunschvorstellungen

Durch neue Produktionstechnologien (Bsp. 3D Drucker) und Infrastruktur, die die Firma Ponoko

ihren Kunden zur Verfügung stellt, entwickeln und produzieren Individuen zu Hause

radikale Erweiterung des Mass Customization-Ansatzes

Best Practice

Notwendige

Kompetenzen und

Ressourcen

1

2

3

4

5

Entfallen der Logistik, des Transports und der Lagerhaltung; Verkürzung der Value-Chain; rasche

Verfügbarkeit von Lösungen bzw. Produkten; geringer Arbeitsaufwand

weltweite Vermarktung durch zur Verfügung Stellung von Daten für den Download

Verkauf von „Design Blueprints“ als mögliches Geschäftsmodell

Frage, in welchem Ausmaß Lizenzierungen möglich sind

Hohe Auswirkung auf Arbeitsplätze

Klärungsbedarf, wie die Idee des Einzelnen zurück ins System kommt

IPR und Piraterie von Daten sehr relevant

Möglicher Verlust von Know-how, weil dieses in Maschinen inkorporiert ist

Digitalisierung als Potential

extremes Umdenken erforderlich

neue Geschäftsmodelle sind notwendig

Personal Fabrication hat große Implikationen in einigen Segmenten

neuartige Skills sind notwendig

für einzelne Druckertechnologien (3D Druck) geringe Kompetenzen notwendig



Innovationsmodelle

Virtual Engineering


Risiko


Best Practice

Notwendige

Kompetenzen und

Ressourcen

1

2

3

4

5

großer Nutzen liegt in der Zeitersparnis

Qualität kann steigen und es können Dinge ausprobiert werden, die sonst nicht möglich wären

Nutzung von Daten für neue Services hat Potential

Energieeffizienz bei Produkten und Produktion kann gesteigert werden, Bsp. maßgeschneiderte Tarife für

Endkunden

Gefahr, dass Produktionsparameter transparent werden

Regelung der IPR notwendig

Hürde für Unternehmen liegt darin, dass bei Industrie 4.0 auch wirklich ein brauchbares Produkt entsteht

Risiko liegt vor allem dort, wo Modelle nicht mehr in der Realität überprüft werden können

Steigerung der Effizienz und Möglichkeit zu experimentieren, aber nicht zwangsläufig radikale Innovationen

interaktive Kollaborationsplattformen und Standardisierungen

Usability der Tools ist höchst relevant

offene Kultur und interdisziplinäre Zusammenarbeit

Unternehmensspezifische Anwendungen/Tools sind erforderlich

Ausbildungs- oder Weiterbildungsprogramme für Facharbeiter in Richtung IT-Kompetenzen sind erforderlich


StataCorp LP: Entwicklung statistischer Software mit Lead Usern

Grundfunktionen werden vom Unternehmen selbst produziert

User können weitere spezifische Anwendungen in einer Entwicklungsumgebung programmieren

Besten Weiterentwicklungen werden in die kommerzielle Version des Programmes integriert


IP-Rechte und neue Lizenzmodelle

Workshop

Agenda


Spielregeln World Café

In der entspannten Atmosphäre eines Straßencafés …

Es gibt 3 Tische mit je einem Schwerpunkt, zu diesen diskutiert wird

Es werden 3 Gruppen gebildet

Dafür wird der Reihe nach von 1 bis 3 gezählt

Tischmoderatoren moderieren die Diskussion und dokumentieren die

Diskussionsergebnisse auf Whitepaper

Am Ende werden die Ergebnisse zu den einzelnen Themen von den Moderatoren

zusammengefasst und vorgestellt

Schwerpunkte

Gruppeneinteilung

Tischmoderatoren

Wechsel

Präsentation

Nach 30 Minuten wird der Tisch gewechselt

Der Moderator verbleibt als Gastgeber am Tisch


Schwerpunkte

World Café

Methoden des Open Innovation-Ansatzes

Chancen, Risiken & Voraussetzungen neuer Geschäftsmodelle und Möglichkeiten

IPR, Kooperationen und -verträge im Open Innovation-Bereich

Information und Kontakt

AIT Austrian Institute of Technology GmbH

Center for Innovation Systems & Policy

Donau-City-Strasse 1

1220 Wien

www.ait.ac.at

Mail: [email protected]

Tel.: 0664-8157956

Karl-Franzens-Universität Graz

Zentrum für Entrepreneurship und angewandte Betriebswirtschaftslehre

Elisabethstraße 50b/II

8010 Graz

http://entrepreneurship.uni-graz.at/

37

http://www.ait.ac.at/

mailto:[email protected]








Kontaktdaten

JOERG

SCHOENBACHER Geschäftsführer

Tel.: +43 (316) 58 11 97 - 801

[email protected]

HANNES

OBERSCHMID Manager

Tel.: +43 (316) 58 11 97 - 826

[email protected]

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