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UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTIN DE AREQUIPA
ESCUELA DE POS GRADO UNIDAD DE POSGRADO
FACULTAD DE CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN
INFLUENCIA DE LOS ESTILOS DE LIDERAZGO EN EL NIVEL DE
COMUNICACIÓN INTERNA DE LOS DOCENTES DE LAS
INSTITUCIONES EDUCATIVAS ESTATALES DE MIRAFLORES,
AREQUIPA 2018
Tesis presentada por la bachiller:
PRISCILLA DEL PILAR ORBEGOZO
HUACASI
Para obtener el grado académico de
MAESTRA EN CIENCIAS: EDUCACIÓN
COM MENCIÓN EN GESTIÓN Y
ADMINISTRACIÓN EDUCATIVA.
Asesor:
Dr. LUIS CUADROS PAZ.
AREQUIPA – PERÚ
2018
ii
DEDICATORIA
A mis padres y familiares que con sus palabras y
ejemplo siempre me han motivado a superarme
profesionalmente.
iii
AGRADECIMIENTOS
A la Universidad Nacional San Agustín de Arequipa
por la excelente formación brindada.
A los docentes de las instituciones educativas
estatales de Miraflores-Arequipa por haber aportado
información para el estudio de campo de la presente
investigación.
iv
RESUMEN
El objetivo de la investigación es determinar la influencia de los estilos de liderazgo
en el nivel de comunicación interna de los docentes de las instituciones educativas
estatales de Miraflores, Arequipa 2018 se trata de una investigación de paradigma
positivista, enfoque cuantitativo, tipo correlacional-causal, diseño no-experimental,
de campo y transversal. Para la recolección de la información de campo se usó la
técnica de la encuesta y los instrumentos Test de liderazgo de Kurt Lewin, y Escala
de comunicación interna de Formanchuk. El estudio se realizó en población focal
de 107 docentes. Se llegó a las siguientes conclusiones: El estilo de liderazgo
predominante en los docentes es el democrático (62,6%), también hay
comunicación interna eficaz (59,8%) pero con notable presencia de comunicación
interna ineficaz (40,2%). Existe influencia significativa, inversa y al 95% de
confianza del estilo de liderazgo autoritario en la comunicación interna (P:0,038; R:-
0,257*), no existe influencia significativa del estilo de liderazgo permisivo en la
comunicación interna (P:0,188), hay influencia significativa, directa y al 95% de
confianza del estilo de liderazgo democrático en la comunicación interna (P:0,017;
R:0,307*).
Palabras clave: Comunicación interna, estilo de liderazgo autoritario, estilo de
liderazgo permisivo, estilo de liderazgo democrático.
v
ABSTRACT
The objective of the research is to determine the influence of leadership styles in
the level of internal communication of teachers of state educational institutions
Miraflores, Arequipa 2018 is a positivist paradigm research, quantitative approach,
correlational-causal type, non-experimental, field and transversal design. For the
collection of field information, the survey technique and the Kurt Lewin Leadership
Test and the Internal Communication Scale of Formanchuk instruments were used.
The study was conducted in a focal population of 107 teachers. The following
conclusions were reached: The dominant leadership style in the teachers is the
democratic one (62,6%), there is also effective internal communication (59.8%) but
with a notable presence of inefficient internal communication (40.2%) . There is
significant, inverse and 95% confidence influence of the authoritarian leadership
style in internal communication (P: 0.038; R: -0.257 *), there is no significant
influence of the permissive leadership style in internal communication (P: 0.188) ,
there is significant, direct and 95% confidence in the democratic leadership style in
internal communication (P: 0.017; R: 0.307 *).
Keywords: Internal communication, authoritarian leadership style, permissive
leadership style, democratic leadership style.
vi
ÍNDICE
DEDICATORIA ................................................................................................... II
AGRADECIMIENTOS ....................................................................................... III
RESUMEN ........................................................................................................ IV
ABSTRACT ........................................................................................................ V
ÍNDICE .............................................................................................................. VI
ÍNDICE DE TABLAS .......................................................................................... IX
ÍNDICE DE GRÁFICOS ...................................................................................... X
CAPÍTULO I: MARCO TEÓRICO .......................................................................... 1
1.1 ANTECEDENTES INVESTIGATIVOS. ..................................................................... 1
1.1.1 Antecedentes locales. ............................................................................ 1
1.1.2 Antecedentes nacionales. ...................................................................... 2
1.1.3 Antecedentes internacionales. ............................................................... 4
2.2 DEFINICIÓN DE TÉRMINOS BÁSICOS ................................................................. ..5
2.3 CONCEPTOS FUNDAMENTALES .......................................................................... 5
2.3.1 Estilo de liderazgo. ................................................................................. 5
2.3.1.1 Conceptualización de liderazgo. ...................................................... 5
2.3.1.2 Liderazgo y docencia. ...................................................................... 7
2.3.1.3 Principales características del líder educativo. ................................. 9
2.3.1.4 Teoría del liderazgo. ...................................................................... 11
2.3.1.5 Estilos de liderazgo. ....................................................................... 14
2.3.2 Comunicación interna........................................................................... 15
2.3.2.1 Conceptualización de comunicación interna. ................................. 16
2.3.2.2 Condiciones para que exista una adecuada comunicación. ........... 17
2.3.2.3 Elementos de la comunicación. ..................................................... 17
2.3.2.4 La comunicación organizacional. ................................................... 18
2.3.2.5 Importancia de la comunicación..................................................... 19
2.3.2.6 Urgencia de la comunicación en el ámbito educativo..................... 20
2.3.2.7 Comunicación y educación. ........................................................... 21
2.3.2.8 Tipos de comunicación. ................................................................. 23
2.3.2.9 Factores que influyen en la comunicación. ................................... .24
2.3.2.10 Dimensiones de la comunicación interna. .................................... 25
vii
CAPÍTULO II: MARCO OPERATIVO Y RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN
............................................................................................................................. 26
2.1 DETERMINACIÓN DEL PROBLEMA ..................................................................... 26
2.2 JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN. ............................................................. 28
2.3 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ........................................................................ 29
2.3.1 Problema principal. .............................................................................. 29
2.3.2 Problemas secundarios. ....................................................................... 29
2.4 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN.................................................................... 29
2.4.1 Objetivo general. .................................................................................. 29
2.4.2 Objetivos específicos .......................................................................... .30
2.5 SISTEMA DE HIPÓTESIS .................................................................................. 30
2.5.1 Hipótesis general. ................................................................................ 30
2.5.2 Hipótesis específicas............................................................................ 30
2.6 VARIABLES DE LA INVESTIGACIÓN .................................................................... 31
2.7 INDICADORES Y SUBINDICADORES DE LA INVESTIGACIÓN .................................... 31
2.8 METODOLOGÍA .............................................................................................. 32
2.8.1 ENFOQUE DE LA INVESTIGACIÓN................................................................... 32
2.8.2 NIVEL DE INVESTIGACIÓN ............................................................................ 32
2.8.3 TIPO DE INVESTIGACIÓN .............................................................................. 32
2.8.4 DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN ...................................................................... 33
2.9 Población y muestra ................................................................................ 33
2.9.1 Ámbito o localización de la investigación ............................................. 33
2.9.2 Unidades de estudio. ........................................................................... 34
2.10 TÉCNICA E INSTRUMENTOS ........................................................................... 35
2.10.1 Técnica. ............................................................................................. 35
2.10.2 Instrumentos. ..................................................................................... 35
2.10.3 Estrategia de recolección de datos..................................................... 38
2.10.4 Criterios de análisis estadístico. ......................................................... 38
2.10.5 Cronograma ....................................................................................... 39
2.11 PRESENTACIÓN DE LOS RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN ............................. 40
2.11.1 ESTILOS DE LIDERAZGO............................................................................. 40
2.11.2 COMUNICACIÓN INTERNA ........................................................................... 41
2.11.3 INFLUENCIA DE LOS ESTILOS DE LIDERAZGO EN LA COMUNICACIÓN INTERNA. ... 49
2.12 DISCUSIÓN DE LOS RESULTADOS................................................................... 54
viii
CAPÍTULO III: MARCO PROPOSITIVO .............................................................. 56
3.1 TÍTULO DEL PROYECTO………………………………………….…………..57
3.2 ÁREA RESPONSABLE………………..…………………………………….....57
3.3 FUNDAMENTACIÓN…..……………………………………………………….57
3.4 JUSTIFICACIÓN………………………………………………………..……….58
3.5 OBJETIVOS………………………………………………………………..…….58
3.5.1 Objetivo general……………………….……………………………………58
3.5.2 Objetivo específico………………...……………………………………….58
3.6 ACTIVIDADES A DESARROLLAR……….…………………………………..58
3.7 PLAN OPERATIVO……………………………………………………………..60
3.7.1 Aspectos del plan operativo………………………….……………………60
3.7.1.1 Título………………………..…………………………………………..60
3.7.1.2 Objetivo General……………..………………………………………..61
3.7.2 Metas……………………………………………………………….………..61
3.7.3 Fecha del evento………………………………….………………………..61
3.7.4 Metodología…………………………………………………………………61
3.7.5 Evaluación………………………………………..…………………………61
3.8 DETERMINACIÓN DE RECURSOS…………...……………………………..62
3.8.1 Humanos…………………………………………………………………………..62
3.8.2 Materiales……………………………………………………….…………………62
3.9 FINANCIAMIENTO………………………………...……………………………62
3.10 CRONOGRAMA………………………………….……………………………63
CONCLUSIONES ............................................................................................ 66
RECOMENDACIONES..................................................................................... 67
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS .................................................................. 68
ANEXO 1: FICHAS DE INSTRUMENTOS .................................................................... 74
ANEXO 2: MATRIZ DE CONSISTENCIA ..................................................................... 79
ANEXO 3: BASE DE DATOS ................................................................................... 81
ix
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1: Población focal de estudio. ..................................................................... 35
Tabla 2: Estilos de liderazgo en los docentes de las instituciones educativas
estatales de Miraflores-Arequipa. ......................................................................... 41
Tabla 3. Comunicación interna a nivel global en los docentes de las instituciones
educativas de Miraflores-Arequipa. ...................................................................... 41
Tabla 4: Comunicación interna en su dimensión de lo esencial. .......................... 42
Tabla 5: Comunicación interna en su dimensión operativa. ................................. 43
Tabla 6: Comunicación interna en su dimensión estratégica. ............................... 44
Tabla 7: Comunicación interna en su dimensión valorativa. ................................. 45
Tabla 8: Comunicación interna en su dimensión motivacional. ............................ 46
Tabla 9: Comunicación interna en su dimensión aprendizaje. .............................. 47
Tabla 10: Comunicación interna en su dimensión inteligencia. ............................ 48
Tabla 11: Prueba de hipótesis chi-cuadrado de influencia del estilo autoritario en
la comunicación interna ....................................................................................... 49
Tabla 12: Correlación R de Pearson entre estilo de liderazgo autoritario y
comunicación interna ........................................................................................... 50
Tabla 13: Prueba de hipótesis chi-cuadrado de influencia del estilo permisivo en la
comunicación interna ........................................................................................... 51
Tabla 14: Correlación R de Pearson entre estilo de liderazgo permisivo y
comunicación interna ........................................................................................... 52
Tabla 15: Prueba de hipótesis chi-cuadrado de influencia del estilo democrático en
la comunicación interna ....................................................................................... 52
Tabla 16: Correlación R de Pearson entre estilo de liderazgo democrático y
comunicación interna ........................................................................................... 53
x
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Gráfico 1: Estilos de liderazgo en los docentes de la instituciones educativas
estatales de Miraflores-Arequipa. ......................................................................... 40
Gráfico 2. Comunicación interna a nivel global en los docentes de las
instituciones educativas de Miraflores-Arequipa. .................................................. 42
Gráfico 3: Comunicación interna en su dimensión de lo esencial. ........................ 43
Gráfico 4: Comunicación interna en su dimensión operativa. ............................... 44
Gráfico 5: Comunicación interna en su dimensión estratégica. ............................ 45
Gráfico 6: Comunicación interna en su dimensión valorativa. .............................. 46
Gráfico 7: Comunicación interna en su dimensión motivacional. .......................... 47
Gráfico 8: Comunicación interna en su dimensión aprendizaje. ........................... 48
Gráfico 9: Comunicación interna en su dimensión inteligencia. ............................ 49
CAPÍTULO I
MARCO TEÓRICO
1.1 Antecedentes investigativos.
1.1.1 Antecedentes locales.
Zeballos (2017) de la Universidad Nacional San Agustín de Arequipa
investigó los efectos del liderazgo pedagógico de los directores en el
desempeño de los docentes de las instituciones educativas de secundaria
de la UGEL Caylloma, Arequipa 2016. El objetivo fue determinar los efectos
del liderazgo pedagógico de los directores en el desempeño de los docentes
de las instituciones educativas de secundaria. Se trata de una investigación
cuantitativa, explicativa, no-experimental, transversal, prospectiva y de
campo. Para la recogida de la información se hizo uso de la técnica de la
encuesta con el instrumento cuestionario estructurado de liderazgo
educativo, el instrumento tiene validez de contenido y de constructo. Las
dimensiones estudiadas de la variable liderazgo pedagógico son: dimensión
de actitudes, características, cualidades, comportamiento y motivaciones,
liderazgo y política, y estilos de liderazgo. La muestra estuvo compuesta por
22 docentes y 240 docentes. Se llegó a la conclusión de que la característica
2
principal de los docentes es la capacidad de toma de decisiones y la de
delegación de responsabilidades. La actitud sobresaliente de los docentes
es la de ser analíticos y pacientes. Los efectos del liderazgo pedagógico son
la adopción de políticas, el análisis y decisión de grupo. El estilo de liderazgo
adoptado está caracterizado por la delineación de pasos generales para el
objetivo grupal. Un elemento motivador es el cumplir los objetivos
planteados, el gozar con la confianza de todos.
Cama (2016) en la Universidad Nacional San Agustín de Arequipa estudió el
Liderazgo docente y su influencia en el nivel de autoestima de los
estudiantes de cuarto y quinto grado de secundaria de la Institución
Educativa 40202 Charlotte, Arequipa 2016 con el objetivo de determinar la
influencia del estilo de liderazgo docente en la autoestima de los estudiantes
de cuarto y quinto de secundaria de la institución educativa 40202
“Charlotte”, Arequipa 2016. Es una investigación aplicada, descriptivo-
correlacional realizada en 23 docentes y 206 estudiantes. La recogida de la
información fue mediante la técnica de la encuesta y el instrumento Test de
liderazgo de Kurt Lewin con sus dimensiones liderazgo autocrático,
democrático y permisivo. Se llegó a las siguientes conclusiones: en la
institución educativa prevalece el estilo de liderazgo democrático (48%), le
siguen el estilo autocrático (35%) y estilo permisivo (17%). El estilo de
liderazgo docente influye en el nivel de autoestima de los estudiantes
(P=0,000<0,05), por tanto, el estilo de liderazgo docente positivo influye en
el buen autoestima de los estudiantes, sin embargo, el mal liderazgo
perjudica el autoestima de los estudiantes.
1.1.2 Antecedentes nacionales.
López (2016) en Lima, Universidad Peruana Unión realizó una investigación
de licenciatura titulada Influencia de la comunicación interna en el nivel de
clima organizacional de la Municipalidad de Chaclacayo, cuyo objetivo fue
determinar la influencia de comunicación interna en el clima organizacional
del personal de la municipalidad. La tipología de la investigación es la
3
siguiente: investigación positivista, cuantitativa, básica, correlacional, de
campo, transversal y retrospectiva. La muestra estuvo conformada por 156
trabajadores, la recolección de la información de campo se realizó mediante
la técnica de la encuesta y con instrumentos aprobados mediante la
validación de expertos. En el análisis estadístico se halló P<0,05 por lo que
se infiere que la comunicación interna influye en el clima organizacional. Para
mayor precisión, se descubrió que hay 55,8% de comunicación asertiva y
operativa, hay también presencia de comunicación descendente (41,7%).
Gómez (2016) en Lima, Universidad César Vallejo, realizó la investigación
Influencia de la comunicación interna en los estilos de liderazgo del área
SDRG en el MTPE Jesús María, 2016 con el objetivo de determinar si existe
influencia de la comunicación interna en el estilo de liderazgo del área de
SDRG. Es una investigación básica de diseño no experimental, de corte
transversal en una población focal de 50 trabajadores con la técnica de la
encuesta y el instrumento cuestionario. Se llegó a las siguientes
conclusiones: la mayoría del personal no percibe adecuada comunicación
con los jefes directos, por otra parte, el líder no contribuye al cumplimiento
de las acciones programadas. La comunicación interna tiene influencia
significativa en el estilo de liderazgo.
Zárate (2011). Liderazgo directivo y desempeño docentes en instituciones
educativas de primaria del distrito de Independencia, Lima. El objetivo fue
determinar si existe relación entre el liderazgo directivo y el desempeño de
los docentes de las instituciones educativas de Primaria. Es una
investigación no-experimental de tipo correlacional aplicada en una muestra
de 201 docentes. El instrumento utilizado fue el Cuestionario de liderazgo
directivo de 36 ítems con la escala de calificación totalmente en desacuerdo,
en desacuerdo, ni de acuerdo ni en desacuerdo, de acuerdo y totalmente de
acuerdo. Se llegó a las siguientes conclusiones: El la población de estudio
existe liderazgo directivo de nivel alto, al tiempo que hay presencia de los
tres estilos de liderazgo como son el autoritario, el democrático y el
situacional. Hay desempeño docente de nivel alto. Finalmente se llegó a la
4
conclusión de que hay significativa correlación lineal entre liderazgo directivo
y desempeño docente.
1.1.3 Antecedentes internacionales.
Ramos (2014) en Lima, Universidad Marcelino Champagnat realizó la
investigación titulada Elementos de comunicación institucional entre
directivos y personal docente que labora en el Liceo Salvadoreño, el objetivo
fue indagar los elementos de la comunicación institucional entre directivos y
personal docente del Liceo Salvadoreño. Es una investigación cuali-
cuantitativa que trabajó con información triangulada; la muestra estuvo
conformada por 103 docentes. Para el estudio de campo de la variable
comunicación se utilizó el instrumento Cuestionario de comunicación que
tiene las dimensiones: tipos de comunicación institucional, canales de
comunicación, obstáculos en la comunicación, y el instrumento Guía de
comunicación docente. Ambos instrumentos obtuvieron validación de
expertos y excelente confiabilidad. Se llegó a la conclusión de que en la
institución predomina la comunicación horizontal y hay preferencia de los
involucrados prefieren por los canales electrónicos para comunicarse. Los
principales obstáculos en la comunicación son la interferencia ambiental, las
barreras gramaticales, la cantidad de personal, la infraestructura muy
grande, la existencia de dos turnos laborales y la falta de tiempo.
Parra (2011) en Barquisimeto-Venezuela realizó la investigación titulada
Liderazgo transformacional del director y desempeño laboral de los
docentes. El objetivo fue analizar el liderazgo transformacional del director y
el desempeño laboral de los docentes de las escuelas Bolivarianas del
Municipio Tulio Febres Cordero. La investigación es de tipo descriptivo con
diseño no-experimental, transversal y expost-facto, la muestra estuvo
conformada por 14 directores y 67 docentes. La recogida de la información
se realizó con la técnica de la encuesta y el instrumento cuestionario de
liderazgo transformacional, la validez de contenido del instrumento se probó
mediante el criterio de juicio de expertos con la valoración altamente
5
confiable con las dimensiones liderazgo, funciones y perfil del director. Se ha
llegado a la conclusión de que el director casi nunca desarrolla la función de
líder transformacional, es autocrático y descuida la actualización,
capacitación de sus docentes ni motivación; establece poca comunicación o
diálogo con el personal para establecer los planes y objetivos o tomar
decisiones, desconoce y evade el fondo de los problemas, el clima
institucional decae, no se propicia la investigación, ni la supervisión abierta.
Es importante determinar los canales adecuados para que fluya la
información y exista un clima de confraternidad y unidad laboral.
2.2 Definición de términos básicos
Liderazgo. Es «influir y apoyar, lograr actitudes entusiastas y voluntarias, y fijar
metas que luego se desea cumplir» (Alles, 2008, p. 170).
Liderazgo educativo. Es la guía de un grupo o colectividad para conseguir una
meta, es un proceso de particular influencia social con el fin de lograr objetivos
educativos haciendo uso de los recursos del aula (Gil y otros, 2013).
Comunicación interna. Es el conjunto de mensajes que se dan al interior de las
empresas o instituciones en la interacción cotidiana de las personas, como aquella
que emite la organización misma (Eldin, 2013).
2.3 Conceptos fundamentales
2.3.1 Estilo de liderazgo.
2.3.1.1 Conceptualización de liderazgo.
Liderazgo proviene de la voz latina lead o el verbo to lead y se refiere a la
persona con capacidad de conducir a los demás. Actualmente líder es
alguien consciente de su coexistencia en el mundo, por lo cual, comprende
6
que debe conducir a los demás porque está convencido de que es bueno,
esto puede ser un objetivo, una línea de pensamiento (Rojas & Gaspar,
2006). Por tanto, liderazgo es «el arte de conducción de seres humanos»
(Rojas & Gaspar, 2006: 18) con el objetivo de construir un futuro deseable,
presencializar lo que todavía es ausente.
Liderazgo es la capacidad de influir en otros, o la función de dinamización de
una organización para generar su autonomía, es decir, su propio crecimiento
en cumplimiento de una misión o proyecto compartido (Balduzzi, 2015: 141).
Es importante recalcar aquí que el liderazgo sólo es tal en cuanto favorece
el desarrollo de la persona, en cuanto es capaz de descentrarse dejando de
ser imprescindible. Ser líder es forjar nuevos líderes, por ello, se puede decir
que ser líder en el contexto educativo es ejercer microliderazgos porque se
incentiva el surgimiento de personalidades comprometidas y visionarias.
Por su parte (Alles, 2008) dice que liderazgo es «influir y apoyar, lograr
actitudes entusiastas y voluntarias, y fijar metas que luego se desea cumplir»
(p. 170). Se trata de una influencia positiva que mueve voluntades, que apela
a la razón porque el objetivo a lograr es algo positivo.
El liderazgo con matiz educativo es la guía de un grupo o colectividad para
conseguir una meta, es un proceso de particular influencia social con el fin
de lograr objetivos educativos haciendo uso de los recursos del aula (Gil y
otros, 2013). La originalidad de este tipo de liderazgo viene por el lado del
matiz educativo, donde para influir positivamente se utiliza los recursos del
aula.
El liderazgo puede estar vinculado a un cargo formalmente asignado o no,
es decir, los líderes pueden ser directivos o no, su influencia puede estar
reforzado por el cargo que se le ha asignado o simplemente por su natural
capacidad de convocatoria (Robins & Judge, 2009). Frecuentemente es
tanto o más importante el liderazgo natural, ya que inspira más confianza,
puede actuar como fundamento o complemento a la autoridad, tiene una
visualización del futuro libre de los prejuicios de lo establecido.
A partir de todo lo dicho, en el presente estudio se entiende por liderazgo
educativo la actitud del docente comprometido con el futuro de la sociedad,
7
capaz de influir positivamente en todos los agentes intervinientes de la
educación sea que detente un cargo directivo o no, pero con la capacidad
para dinamizar el desempeño de la institución educativa en vistas de
objetivos ambiciosos, hacer uso de los recursos educativos e inspirar el
surgimiento de nuevos líderes.
2.3.1.2 Liderazgo y docencia.
En la literatura pedagógica actual hay un amplio consenso de que el
liderazgo (transformacional, instruccional, educativo o pedagógico) de los
centros educativos está relacionado significativamente con la calidad
educativa, es decir con la calidad de enseñanza que se brinda a los
estudiantes (OCDE, 2012; Scheerens, 2012; Bolívar, López, & Murillo, 2013;
Argos & Esquerra, 2013).
Asimismo hay un consenso extendido de que el docente es un instrumento
clave para la mejora de la enseñanza-aprendizaje, por ello, la OCDE (2009)
considera que la autonomía y el crecimiento de los centros educativos
supone un viraje hacia el auténtico y efectivo liderazgo educativo capaz de
impulsar y ejecutar proyectos educativos cuya eficiencia se verifique en el
adelanto de los estudiantes y en la acción educativa en general (Bernal &
Ibarrola, 2015)
En la escuela, para llegar a comprender el liderazgo pedagógico es
necesario comprender antes lo que es el liderazgo instruccional y el liderazgo
distributivo.
El liderazgo instruccional. Antes, los intereses primordiales de los líderes de
las instituciones educativas estaban centradas en los aspectos gerenciales
y los resultados académicos, con el liderazgo instruccional se hace un viraje
para dejar de entender al director a la manera de un empresario sino más
bien como «líder de líderes [donde] los directivos ejercen un liderazgo
colaborativo con otros miembros de la comunidad educativa, entre los que
se destaca el profesor» (Bernal & Ibarrola, 2015: 58-59). Una de las
principales misiones de este líder es la reformulación conjunta del currículo,
la enseñanza y la evaluación.
8
El docente es líder tanto en el aula como fuera de ella porque «influye en la
creación de una cultura que promueve el aprendizaje y una organización al
servicio del aprendizaje, los profesores son líderes por su condición de
expertos en la enseñanza y el aprendizaje, generan comunidades de
aprendizaje, prácticas de excelencia y mediante su compromiso impulsan a
la escuela (Pounder, 2012).
Cabe recalcar que el liderazgo instructivo, vertical o directivo (de arriba hacia
abajo) no es lo ideal, requiere complementarse con el horizontal, «es
necesario el compromiso de todos los actores escolares y sobre todo de los
profesores, para alcanzar el nivel óptimo en la escuela: sin la participación
profunda de estos últimos, el liderazgo directivo es ineficaz» (Balduzzi, 2015:
143).
El liderazgo transformacional se ha dado a partir del liderazgo transaccional,
y tiene como propósito acrecentar el desarrollo y el éxito del sistema
educativo a través del cambio, el aprendizaje y las relaciones interpersonales
(Avolio & Bass, 2002).
Finalmente se llega al liderazgo pedagógico donde se tiene una visión más
holística del aprendizaje en cuanto a su contenido y en cuanto a los sujetos
comprendidos, donde además de los estudiantes se tiene en cuenta a los
educadores, padres de familia y administrativos. Es una nueva visión que
relaciona aprendizaje, organización, profesionalismo y liderazgo (MacBeath
& Townsend, 2011).
Por mencionar algunas labores que se comprenden en esta nueva visión de
liderazgo tenemos: No sólo se preocupan por mejorar los resultados
educativos, sino que realizan todas las acciones necesarias para la
efectivización de esta misión. Hay mayor compromiso por la promoción de la
profesionalidad docente, tanto a nivel individual como a nivel colegiado. Se
crea las condiciones para definir metas de enseñanza y mejores resultados
de aprendizaje (Bernal & Ibarrola, 2015).
La labor de enseñanza-aprendizaje evidencia el rol de liderazgo de los
docentes en cuanto manejan conocimientos, favorecen la equidad, inclusión
y diversidad de metodología, favorecen el feedback, impulsan políticas y
9
prácticas de mejora de la escuela, contribuyen al desarrollo profesional,
poseen competencias analíticas, interpersonales y organizativas, facilitan el
desarrollo de la carrera profesional de sus colegas, se hacen responsables
de proyectos educativos particulares, desarrollan nuevas experiencias de
aprendizaje, orientan en la investigación de la realidad, le dan un sentido
educativo a la acción, son persistentes, resilientes, abiertos, respetuosos,
confiables y solidarios, inspiran seguridad y compromiso de los diversos
actores en la educación a pesar de las condiciones cambiantes por las
limitaciones económicas y socio-culturales (Beatty, 2011), es un liderazgo
que se apoya en los educadores, no sólo en el directivo y por eso llegan
muchas veces más allá de las estructuras de las instituciones educativas
(Bernal & Ibarrola, 2015), no es una acción fuera de lo común, sino algo
cotidiano, simplemente resultado del querer hacer bien las cosas y de la
convocación de otros actores para el logro de fines conjuntos en la
comunidad educativa, esto denota la profunda vinculación de la docencia
con el liderazgo.
Por todos estos aportes, el liderazgo se está usando cada vez con mayor
fuerza para promover una educación de calidad, para convertir la escuela
en una institución que debe ofrecer a todos los estudiantes herramientas
efectivas de desarrollo con la implicación de los docentes (Domenici, 2011).
2.3.1.3 Principales características del líder educativo.
Sus principales características son:
Capacidad analítica. Ve las situaciones y las analiza, relaciona, lo
comprende en su contexto, se fija en las causas y las consecuencias que
esto pueda tener a corto, mediano y largo plazo, y reflexiona la manera
de darle solución.
La comprensión. Son personas profundamente humanas en cuanto
comprenden a las personas y tratan de impulsar la superación personal.
Están convencidos que la mejora personal se gana no se cosecha gratis,
por ello se empeñan en ayudar a mejorar a las personas de manera
paciente y respetando el ritmo de cada uno.
10
Persiguen cambios consensuados y deliberados. Los líderes saben que
las personas manifiestan una adhesión más segura cuando de alguna
manera la proponen, la discuten y toman parte en la decisión, por ello,
los líderes favorecen la participación y el aporte de todos los implicados
(Cruz, 2006). No tienen miedo a las resistencias porque saben que la
adhesión plena se logra progresivamente.
Interiorización profunda de los objetivos, metas y valores institucionales
(Day, 2011), esto permite la convergencia de los objetivos personales
con los de la institución (Hallinger, 2010) para así generar una visión
compartida.
El liderazgo pedagógico valora el compromiso de todos los docentes, no
sólo el de los directivos. Esta forma de ser riñe en cierto sentido con el
liderazgo carismático (sea el del directivo o el de cualquier docente
aislado) donde uno es el motor y la fuerza del equipo y se tiene el peligro
de que en su ausencia todo se desvanezca.
Le imprime a la institución una dirección educativa, es decir, ayuda a que
todo el quehacer esté rodeado de experiencias positivas que dejan
conocimientos y formas de actuar que se perciben como beneficiosas.
Actúa con determinación, inspira, insufla vida, convoca y compromete a
los demás, se automotiva, y motiva a los estudiantes y padres de familia
para que hagan las cosas (Balduzzi, 2015).
El liderazgo es consecuencia de cambios graduales, un proceso de
progresivo perfeccionamiento (Anderson & Ackerman, 2002) en las
relaciones interpersonales, el desarrollo de las habilidades laborales.
Posee una personalidad convincente, hace uso de la persuasión antes
que de su autoridad para mover hacia la acción. Entre el líder y los
seguidores se establece una relación de personas libres, se establece
una libre y legítima interinfluencia guiada por los sentimientos de afecto,
por motivos lógicos y razonables. Por tanto, esta influencia puede darse
en cualquier dirección, tanto del que tiene autoridad como del que no lo
tiene.
El liderazgo docente es de relaciones multidireccionales, de equidad y
reciprocidad, por ello, desaparece la relación superior-súbditos para
11
instaurar la relación entre colaboradores, por tanto, el liderazgo puede darse
en cualquier nivel de la organización (Álvarez, 1998).
La flexibilidad y la creatividad son valores que caracterizan a los líderes en
el trato con los demás. Los líderes son conscientes de que sus ideas o
determinaciones no son definitivas por eso adoptan la actitud de ser dúctiles
antes las diversas circunstancias (Montenegro, 2003). Cuando las
circunstancias cambian es lógico que se deba buscar creativamente otra
solución, estas variaciones pueden darse permanentemente.
Impulsan la construcción, transformación y estabilidad de la cultura. Con el
esfuerzo por la mejora de las personas, confirman la validez del
conocimiento existente, cuestionan las ideas y prácticas inadecuadas,
impulsan mejores formas de comunicación y de relaciones entre las
personas. Es importante la redefinición de la cultura, ya que esto permite la
mejora personal e institucional (Quijano, 2003). Por ello, se concluye que el
liderazgo encarna un cierto grado de pensamiento disruptivo, es decir, una
cierta ruptura con lo establecido para perfeccionar la cultura y así acceder a
una mejor condición de vida.
Las características del docente líder se multiplican sucesivamente, así por
ejemplo, el ser optimistas, realistas, de alto autoestima, el estar enfocados
en la meta, el don de la palabra, la amistad, psicológicamente saludables,
extrovertidos, y otros.
2.3.1.4 Teoría del liderazgo.
Hay muchas teorías que intentan explicar el liderazgo, veamos cada una.
a) La teoría de los rasgos de la personalidad. Algunos autores indican que
el liderazgo coincide con algunos elementos de personalidad como el ser
altos, inteligentes, blancos, de ideas claras, con don de mando y otros
elementos. Pareciera una tendencia marginadora y reduccionista del
liderazgo sólo a quienes cumplen este perfil. Es una caracterización de
12
tendencia positivista, individualista y restrictiva al cargo conferido que ha sido
largamente superado en la realidad concreta de las instituciones.
Según Chamorro (2005), la teoría de los rasgos de personalidad acerca del
liderazgo era una buena opción para el predominio militar en el contexto de
la primera guerra mundial. Las condiciones actuales de las instituciones
educativas no tienen parecido con el contexto de la guerra, por ello, si se
quiere ser pertinentes se debe abandonar esta teoría. Aún más, en la
escuela no se depende del liderazgo de unos cuantos, el objetivo es más
bien hacer de la escuela un semillero de líderes.
Hasta ahora los estudios no han podido demostrar de manera significativa y
fiable que los rasgos de personalidad estén vinculados al liderazgo, ni como
validez universal, ni como eficacia. No se ha establecido científicamente
criterios unificados para determinar esos rasgos de personalidad. Hay ciertos
elementos personales que incrementan eficacia laboral pero no aseguran su
eficacia (Rosas, 2013) porque el liderazgo es producto de la conjunción de
capacidades personales, estrategias, valores, conocimientos y prácticas y
de condiciones contextuales y pedagógicas.
Por lo dicho, se concluye que la personalidad no es capaz de predecir el
liderazgo en las personas, eso quiere decir que el ser líderes no es cuestión
de algunas personas, sino una posibilidad abierta a todos. En este sentido
se puede entender que todas las personas (y todos los docentes) son líderes
en alguna medida.
b) La teoría del liderazgo conductual. Se dice que el liderazgo se define
por la conducta ya que estos se centran en la toma de decisiones y el
cumplimiento de las metas (Rosas, 2013). La toma de decisiones y el
cumplimiento de metas son tareas exclusivas del directivo y no precisamente
del líder. El líder, para ser tal, requiere de más elementos, entre ellos, los
intelectuales, axiológicos, emocionales y contextuales, además, esta teoría
restringe el liderazgo al cargo directivo, lo cual, no corresponde con la
realidad organizacional.
13
c) La teoría del liderazgo autocrático-democrático de la Universidad de
Lowa.
Parte del estudio de Kurt Lewin que reconoce los estilos autocrático,
democrático y permisivo. Los autocráticos definen todas las políticas y tareas
para conseguir sus metas en la organización, imponen su punto de vista, y
mantienen cierta distancia de los súbditos para evitar que su autoridad sea
cuestionada o reducida. La actuación de los súbditos es siempre inmadura y
dependiente. Los líderes democráticos dan espacio a la participación,
comparten su poder con los miembros, favorecen la toma de decisiones
grupales, lo cual genera adhesión, cohesión y eficacia laboral. Este preoceso
democrático puede llevar más tiempo, pero es una apuesta segura por la
calidad. Los líderes permisivos se eximen de su responsabilidad o apenas
participan en las decisiones, hay errores por inexperiencia y descuido, hay
pobreza y bajo compromiso con los objetivos institucionales. El estilo de
liderazgo laissez faire denota mas bien ausencia de liderazgo (Chamorro,
2005).
d) El liderazgo según las dimensiones de consideración y estructura.
Entendiendo el liderazgo como la conducta del individuo para la orientación
del grupo hacia la consecución de la meta, consideran que los dos factores
explicativos más importantes son la consideración y la iniciación en la
estructura.
La consideración es el grado en que el directivo muestra interés y
comprensión con las opiniones de los subordinados, cordialidad y atención
a las necesidades de los súbditos. Es una especie de apoyo recíproco que
genera súbditos amigables, confiables y respetuosos. Los del factor
iniciación de estructura establecen claramente los roles y ofrecen los medios
para cumplir las tareas. Altos calificativos en ambos factores están
vinculados a mayor eficiencia. Hay baja relación entre el conocimiento que
tiene el líder de su función y su forma de proceder, aún más: la consideración
y la estructura (dimensiones esenciales de la conducta del líder) están
separadas de la conducta del líder (Chamorro, 2005).
e) La teoría X – Y de McGregor (1994). Sostiene que en la organización se
encuentra dos tipos personas: según la teoría X el ser humano es perezoso
14
y para que rinda se le debe coaccionar o estimular económicamente. Según
la teoría Y el ser humano es activo y capaz de controlarse para lograr los
objetivos que se propone. Dependiendo del tipo de personal las
organizaciones adoptan liderazgos democráticos o autocráticos (López,
2001).
Las mencionadas teorías son varias lecturas acerca del liderazgo que se
ejerce en el mundo. Hay quienes inciden en el liderazgo vinculado al poder
o cargo, hay quienes consideran que es posible un auténtico liderazgo sin
un cargo o poder conferido. Para un estudio en el ámbito pedagógico –como
ya se adelantó- se requiere no sólo aceptar sino promover un liderazgo
global porque el objetivo educativo es desarrollar plenamente las
capacidades individuales en vistas de su impacto positivo en el contexto
donde a uno le toque vivir, estudiar y/o trabajar. Por estas razones, en el
presente estudio se opta por asumir la teoría del liderazgo autocrático-
democrático de Kurt Lewin (1939), sin rechazar ni descalificar las demás
teorías que se sabe que se pueden aplicar en diversos contextos.
2.3.1.5 Estilos de liderazgo.
A propósito del estudio de liderazgo en el aula, se puede distinguir
básicamente tres estilos (Lewin, 1939):
a) El estilo de liderazgo autoritario. Es un líder celoso del cargo, por ello
considera como su exclusiva atribución la definición de las políticas de la
institución, define los objetivos y actividades, elogia o cuestiona a nivel
personal, pero sin criterios objetivos y consensuados. Evita la interacción con
los demás por temor a perder su autoridad o la grandeza de su cargo. El líder
autocrático centra el poder en sí mismo, se empeñan por cuidar su rol de
decisión, imponen su punto de vista, generan un entorno dependiente e
infantil, no dejan madurar al grupo. Aquí el éxito o el fracaso está relacionado
con la pertinencia y capacidad del líder (Rosas, 2013).
15
b) El estilo de liderazgo permisivo. Su criterio de acción es la no-
interferencia, es decir, dejar actuar a cada uno, dar libertad para la toma de
decisiones grupales e individuales, suministra los materiales pero no
participa en el proceso. Hay poco diálogo acerca del cumplimiento de los
encargos, no hay intento de evaluar o regular el avance. Estas personas
apenas participan en las actividades de grupo, tienen muy bajos resultados,
tienen pocas expectativas y se caracterizan por el mínimo esfuerzo.
c) El estilo de liderazgo democrático. Las políticas de acción se analizan
y deciden grupalmente motivados por el líder. Se propone objetivos de grupo,
el líder sugiere pasos, previene futuros desenlaces, hay división de
actividades y con el compromiso activo de todos los miembros, motiva a
todos y se enfoca en los hechos. Estos líderes emplean más tiempo en la
realización de los encargos que los autocráticos pero obtienen resultados de
mayor calidad, creatividad y originalidad, trabajan con autonomía y
convicción.
En síntesis, el auténtico estilo de liderazgo es el democrático, los demás son
versiones polarizadas o comportamientos extremos del cargo ofrecido.
2.3.2 Comunicación interna.
El ser humano tiene la capacidad del lenguaje consciente, es un homo
communicans, es el ser comunicativo por excelencia (Schönberger, 1998).
Tiene la necesidad de saber de los demás, de comunicar lo que piensa y lo
que sucede en su mundo interior mediante los diversos canales de
comunicación como la voz, los gestos, la postura, la escritura, los colores,
los gustos, los ruidos, los sueños, etc. (Martínez, 2010). Mediante la
comunicación puede conocer lo que sucede en su entorno, puede comunicar
sus necesidades, adquirir nuevos conocimientos conforme a su desarrollo
mental, dar a conocer sus percepciones acerca de la realidad y así
establecer un contexto beneficioso para todos. Se evidencia el principio de
que es imposible la existencia de uno sin el otro (De Fontcuberta, 2001), de
16
aquí la importancia de tratar acerca de la comunicación para favorecer una
progresiva apertura comunicativa.
2.3.2.1 Conceptualización de comunicación interna.
La palabra comunicación viene de la voz latina communis que significa
común o hacer común a todos una idea, una información, un criterio o un
principio de acción mediante un código de comunicación compartido por
todos.
Capriotti (1998) enfatizando en el carácter informacional, directiva y vertical
dice que comunicación interna es «contar a la organización lo que la
organización está haciendo» (p. 5). Esto quiere decir que se trata de
socializar a todos el propósito (objetivos y metas) y la manera cómo se está
desarrollando la labor. En el ámbito educativo esta labor coordinada es
sumamente importante porque permite tener un conocimiento global del
servicio que se brinda, los desafíos que se encuentran en el proceso y da la
posibilidad de implementar nuevos estrategias de trabajo para alcanzar los
objetivos.
Por su parte, Gibson (2002) lo define como la transmisión de información, de
pensamientos y sentimientos mediante el uso de símbolos verbales y no
verbales comunes al emisor y al receptor. La definición pone de relieve la
importancia de utilizar un medio plenamente comprendido tanto por el emisor
y el receptor, de esto y de otros elementos no mencionados aquí puede
depender la calidad de la comunicación en una institución.
Eldin (2013) dice que comunicación en la organización es el conjunto de
mensajes que se dan al interior de las empresas o instituciones en la
interacción cotidiana de las personas, como aquella que emite la
organización misma. Esta concepción resalta la importancia de socializar los
elementos formales de la organización.
Todo lo dicho, permite definir la comunicación interna como la voluntad
personal e institucional de diáloso democrático tanto acerca de los
instrumentos institucionacionales (PDI, MOF, ROF) como los externos
(leyes, directivas) mediante el uso de técnicas y acciones que permitan la
17
fluidez de la información entre todos los niveles jerárquicos en lo relacionado
con la coordinación, toma de decisiones, articulación, aplicación, eficacia
laboral, evaluación y la convivencia fraterna.
2.3.2.2 Condiciones para que exista una adecuada comunicación.
Un factor importante para que se dé la comunicación interna es la
participación de los miembros en su totalidad, una labor que depende de tres
factores, entre ellos, «la confianza, el empoderamiento y la escucha»
(Capriotti, 1998, p. 3):
Involucrar a todos los integrantes de la organización como interlocutores
válidos para el buen cumplimiento de la misión, esto implica
considerarlos en la programación, ejecución y evaluación que los haga
sentir miembros activos.
Conferir la capacidad de tomar decisiones en sus respectivas áreas de
responsabilidad.
Que el personal sienta que sus ideas son tenidas en cuenta, esto genera
una mayor participación.
En los contextos actuales, la adecuada comunicación también requiere de
instrumentos o mediaciones que favorezcan la comunicación, entre ellos, el
uso de los medios móviles de comunicación como los celulares y
smartphones, el email, las redes sociales que de alguna manera favorecen
la identidad institucional y la conciencia de equipo.
2.3.2.3 Elementos de la comunicación.
En la comunicación intervienen muchos elementos internos y externos a la
persona, los principales son:
El emisor. Es quien tiene la iniciativa de la comunicación, el que elabora
y emite el mensaje. Este emisor puede ser una persona concreta o un
grupo. En la comunicación es importante definir quién es el emisor.
El receptor. Es el destinatario o receptor del mensaje. En el acto de
comunicación se debe precisar bien quién es el destinatario del mensaje,
cuando esto no queda claro, la comunicación pierde efectividad.
18
El mensaje. Es el contenido de la información que se transmite al
receptor, el cual se emite en base a un sistema de signos gráficos o
verbales comprensible al receptor. El mensaje tiene un primer momento
de codificación (la preparación o estructuración de signos disponibles
que expresen el mensaje que se quiere comunicar) y otro de
decodificación (la interpretación del mensaje recibido). El mensaje debe
ser creíble, útil, claro, consistente o preciso y adecuado en el momento
comunicativo.
El código. Es el conjunto de reglas idiomáticas (el idioma) en el que está
estructurado el mensaje.
El canal o medio. Es la mediación que permite llegar el mensaje al
receptor. En ocasiones es el teléfono, el periódico, una revista, un video,
la voz, un gesto.
El ruido son las interferencias que obstaculizan o distorsionan la
comunicación, así por ejemplo, la bulla o la falta de adecuada sintonía
La retroalimentación o el feed-back es la respuesta que permite ahondar
o ampliar el mensaje recibido de emisor. Esto sólo es posible en la
comunicación directa, es decir, en una comunicación presencial
(Amorrós, 2014).
Con las tecnologías de la información y la comunicación, se debe tener en
cuenta otros elementos de comunicación como el uso de códigos
particulares de las redes sociales, el uso de las diversas herramientas de
que disponen estos medios y otros.
2.3.2.4 La comunicación organizacional.
La comunicación organizacional responde a la necesidad de que toda
organización requiere de una información fluida, confiable, clara y oportuna,
esto genera unidad en el trabajo, integración y fortalecimiento de la
personalidad corporativa.
La comunicación organizacional es el conjunto de técnicas y acciones
encaminadas a facilitar y agilizar el flujo de información para orientar
conscientemente el accionar, las actitudes y las opiniones que permite
19
alinear y orientar todas las prácticas individuales para que se cumpla con
eficacia y eficiencia los objetivos y la misión de la institución (Montenegro,
2003). La comunicación es un excelente medio para dar a conocer, socializar
y consolidar la cultura, el clima y la imagen organizacional, el sentido de
pertenencia, la motivación, el trabajo en equipo y el adecuado planeamiento.
No se debe perder de vista que la comunicación organizacional es más que
la mera transmisión de la información, sino más bien se la debe reconocer
como un espíritu o una forma de ser propia de la institución que favorece el
acercamiento y la referencia mutua de los todos los integrantes, desde los
niveles más altos hasta los niveles más bajos.
2.3.2.5 Importancia de la comunicación.
La comunicación es importante para las organizaciones porque les permite
responder a las exigencias y a las nuevas tendencias que hay en la sociedad,
así como también les permite sobrevivir y desarrollarse en un mercado cada
vez más competitivo (Gómez, 2007). Por tanto, la comunicación es un
excelente agente de cambio y de adaptación de las instituciones u
organizaciones a las nuevas realidades.
Por otra parte, la comunicación es importante porque (Moreno, 2011):
Es un requisito básico para la realización de un trabajo coordinado en
toda organización.
Comprende a los directivos y al personal porque viabiliza la labor en
todos los niveles de la organización.
Actualmente hay mayor sensibilidad mundial respecto a la
comunicación, esto se da impulsado por los diversos inventos
tecnológicos.
Gracias a la comunicación se facilitan las funciones de planificación,
organización y evaluación.
Permite el sondeo de los diversos pareceres en vistas de la mejora de
los servicios que la organización puede ofrecer.
Contribuye al fortalecimiento de una cultura de la comunicación.
20
Favorece la integración defunciones directivas, administrativas y
pedagógicas.
Impulsa la formación intelectual del personal.
Apoya la selección, evaluación y capacitación del personal según las
incumbencias directivas, administrativas y pedagógicas.
Promueve el surgimiento del liderazgo porque favorece el mutuo
conocimiento del personal y el desarrollo de sus capacidades.
Favorece un ambiente positivo de productividad y calidad en el
desempeño personal, a partir del cual se superan las dudas, las
dificultades.
Posibilita la coordinación entre las personas, acuerdos, superación de
dificultades, arreglo de las dudas. Conocimiento de las metas (Moreno,
2011).
El aporte del autor ayuda a comprender que la comunicación es sumamente
beneficiosa para toda persona, ya que la forma de llegar al otro ser humano
y de afirmar la propia existencia es mediante la comunicación.
2.3.2.6 Urgencia de la comunicación en el ámbito educativo.
Es necesaria la comunicación en el ámbito educativo porque se da la
necesidad de establecer relaciones fluidas principalmente entre docentes,
entre docentes-directivos, docentes-estudiantes y docentes-padres de
familia.
A nivel operativo, hay necesidad de hacer circular la información producida
por la misma institución o provenientes de entes superiores como la UGEL,
la Dirección Regional de Educación o por el Ministerio de Educación.
Además, se debe atender a las necesidades de información interna a la
insittución, como la de elaborar, socializar y dialogar el proyecto educativo
institucional (PEI) que lleva consigo la misión, la visión, los valores, las
políticas, los objetivos y estrategias de trabajo, también se debe socializar el
manual de organización y funciones en vistas de realizar un trabajo
coordinado entre los docentes de cada área de todos los grados de la
institución educativa. En muchas ocasiones es necesario actualizar y
21
articular mejor el proceso formativo, evaluar el avance y adoptar estrategias
de mejora.
Por otra parte, la educación requiere una refencia constante hacia los padres
de familia que tienen la necesidad de tener información acerca del progreso
de sus hijos, de las dificultades halladas y de sugerencias para que la labor
emprendida en el colegio tenga continuidad en el ámbito familiar.
La ausencia de comunicación en el ámbito educativo es sumamente
perjudicial, porque crea ruptura entre las diversas áreas, entre la dirección y
los docente, entre los docentes y los padres de familia. Cuando no hay
articulación entre las diversas partes y sectores de la institución pierde
significatividad el proceso formativo.
2.3.2.7 Comunicación y educación.
La labor educativa requiere del cumplimiento de unos requisitos básicos, el
principal de estos, es la comunicación. No es posible la enseñanza si no hay
comunicación (De Fontcuberta, 2001). Dada la urgencia e importancia de la
educación, la comunicación debe ser la mejor lograda y utilizando los medios
más modernos que permitan saldar distancias y limitaciones de tiempo y
espacio.
Las actuales concepciones educativas apuestan por un proceso
«comunicativo-dialógico donde deben prevalecer las relaciones
horizontales» (Amayuela, 2016, p. 10) y en la que todos asumen un papel
activo y protagónico. Entre la comunicación horizontal y la educación hay un
vínculo muy estrecho por lo que ambos se complementan, son procesos
inseparables en vistas del cumplimiento de la misión educativa.
La labor educativa requiere de un trabajo conjunto, la coordinación de
muchos agentes, la contribución de diversas capacidades (Amayuela, 2016),
todos con su invaluable contribución a favor de la adecuada formación de los
estudiantes. Una excelente comunicación, tanto entre docentes-estudiantes
y entre docentes-docentes, favorece el desarrollo de la labor educativa, y
una deficiente comunicación perjudica esta labor. Por todo esto, interesa
conocer el nivel de apertura a la comunicación y todas aquellas variables
22
que a ella están vinculadas, de esta manera se podrá fomentar una labor
educativa más cualificada y eficaz.
En vistas de una buena educación se debe hacer uso de las muchas
herramientas de comunicación interna:
El tablón o mural de anuncios. Esto permite comunicar rápidamente
eventos o mensajes urgentes a todo el personal con mensajes escritos
en zonas visibles y más frecuentados.
El manual de procedimientos. Esclarece las relaciones jerárquicas y
contiene los procedimientos que corresponde para realizar en las
circunstancias más comunes de la institución. Este manual debe estar
publicado para todo el personal en las instituciones (Castillo, 2015).
El Proyecto de Desarrollo Institucional (PDI) es el proyecto básico y
rector de la institución educativa porque contiene la misión, visión,
valores, políticas, estrategias, acciones, responsables y criterios de
logro. Este proyecto unifica todo el quehacer educativo en la institución
educativa.
El Manual de Organización y Funciones (MOF) contiene el organigrama
y las responsabilidades de todo el personal. Este instrumento es
fundamental, y se debería entregar a cada uno para que lo estudie y lo
aplique.
Los comunicados de la directiva. Es un documento que contiene los
elementos prioritarios y urgentes de la institución, y debería llegar
periódicamente a todo el personal.
Las asambleas de educadores. Son convocaciones realizadas por el
director para tratar temas de formación permanente o para afrontar una
situación problemática. Esta reunión permite expresar los diversos
puntos de vista y hallar soluciones consensuadas. En las instituciones
educativas generalmente se realiza con la presencia del director y los
docentes.
Los buzones de sugerencia son formas sencillas y eficaces que tienen
los directivos para prestar oído a todos los agentes intervinientes en la
institución.
23
El internet es un instrumento moderno de comunicación sumamente
extendido gracias a sus bajos costos y al fácil manejo. Por este medio
se puede conocer los documentos de la institución educativa, las
actividades programadas, se puede interactuar a tiempo real con la
institución superando las barreras de tiempo y espacio.
Además, existen otros medios que hacen posible la comunicación interna en
las instituciones educativas, estos son: los mensajes de buenos días que se
ofrecen al iniciar las actividades escolares, los circulares para docentes,
estudiantes y docentes, la agenda de la institución educativa, la
conversación espontánea entre docentes y directivos…
Actualmente, los medios tradicionales y las tecnologías de la información y
la comunicación (TIC) contribuyen notablemente a cualificar la comunicación
interna en las instituciones educativas a tiempo real y a menor costo, aunque
requieren una capacitación básica para el manejo de estas nuevas
tecnologías.
2.3.2.8 Tipos de comunicación.
Robbins (2005) distingue tres tipos de comunicación en las organizaciones:
Comunicación ascendente. Es la que se da en una organización desde los
niveles inferiores hacia los superiores para ofrecer retroalimentación a los
directivos de manera que sepan cómo se están cumpliendo las metas, los
nuevos problemas, las condiciones ambientales y del personal.
La comunicación descendente. Es la que fluye desde los niveles superiores
hacia los inferiores, desde los directivos hacia el personal, y esto
generalmente se da para asignar metas, dar instrucciones y retroalimentar
aspectos del desempeño. Esto puede darse mediante reuniones formales e
informales.
A este tipo se denomina también comunicación directiva por su carácter
impositiva, autoritaria, poco dialogal y porque la dirección toma las
decisiones sin tomar en cuenta al personal.
24
La comunicación lateral. Es la que se da entre miembros del mismo nivel, ya
sean directivos, mando medio o personal. Se socializa información producida
o manejada en su respectivo nivel (Robins, 2005). A este tipo de
comunicación también se le denomina comunicación horizontal cuando la
actitud es de apertura, diálogo, incidiendo en el compromiso y en la
búsqueda conjunta de soluciones.
2.3.2.9 Factores que influyen en la comunicación.
El clima organizacional. Para que exista comunicación de calidad es
importante que exista relaciones maduras, responsables, fluidas, confiables
y estables. Estas condiciones favorecen la apertura y el trabajo coordinado
entre las personas. Esta comunicación es más viable cuando se trata de
profesionales conscientes de su misión en la sociedad (Amayuela, 2016).
El desarrollo de la conciencia comunicativa. Capriotti (1998) indica que
ningún sistema de comunicación será eficaz si no se convierte en el espíritu
de todos los integrantes de la empresa, si no se genera la conciencia o
voluntad política de comunicar. Por tanto, es necesario generar la voluntad
e intencionalidad de comunicar, y que efectivamente los directivos
encaminen decisiones para que la comunicación sea un elemento inherente
de la organización (Capriotti, 1998), de lo contrario, no se podrá pasar a la
instrumentación que todo esto requiere para su aplicación en el aula.
La disposición positiva de toda la organización hacia la comunicación fluída
entre todos los niveles, partiendo por la gerencia, los directivos, los mandos
intermedios, el personal y los usuarios. Esta comunicación deberá tener las
características de ser amplia, abierta y participativa.
La comunicación produce una mejora en la interactividad entre las personas
de la organización, lo cual puede fortalecer la mayor coordinación de las
actividades y un mejor cumplimiento de metas.
La circulación de la información dentro de la organización favorece la
cohesión entre las personas, agiliza las labores y contribuye a la identficación
de las personas con los propósitos de la organización, la solidaridad entre
25
las personas, el esfuerzo compartido, integración grupal y el sentimiento de
pertenencia.
2.3.2.10 Dimensiones de la comunicación interna.
La comunicación interna comprende 7 dimensiones, los cuales son: lo
esencia a la comunicación interna, la operativización o efectivización de la
comunicación, las estrategias de comunicación, lo valorativo, lo
motivacional, el aprendizaje y la inteligencia.
En seguida se define las dimensiones gracias a los aportes de (Roca, 2009):
Dimensión esencial de la comunicación interna. Es el compromiso
conversacional entre todos los miembros.
Dimensión operativa de la comunicación interna. Evalúa si la
comunicación se hace operativa o se efectiviza entre los miembros,
miembros-directivos y directivos-miembros.
Dimensión estratégica de la comunicación interna. Estudia si los
miembros de la institución practican estrategias que faciliten la
comunicación interna, si saben por qué hacen lo que hacen.
Dimensión valorativa de la comunicación interna. Evalúa si los
directivos y miembros de la institución se encuentran sintonizados
mediante la práctica de los valores.
Dimensión motivacional de la comunicación interna. Evalúa en el
personal si sabe por qué debe hacer las cosas y si sabe cómo hacerlas.
Dimensión de aprendizaje de la comunicación interna. Evalúa si hay
retroalimentación acerca de cómo se lleva adelante el trabajo, si es
necesario algún ajuste o si todo está bien.
Dimensión de inteligencia de la comunicación interna. Valora el
grado en que las personas mediante el diálogo pueden brindar ideas y
sugerencias acerca de cómo mejorar la organización.
26
CAPÍTULO II
MARCO OPERATIVO Y RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN
2.1 Determinación del problema
La educación es el más grande don que se puede ofrecer a una persona, y por ello
se debe cuidar todas aquellas instituciones, personas, actividades,
comportamientos y variables que estén vinculadas a ella. Los docentes cumplen un
papel fundamental en la acción educativa, porque deben tener conocimientos y
habilidades para formar cuidadosamente a los estudiantes que se les ha confiado,
por ello, el primer y mayor trabajo es tener docentes personal y grupalmente bien
dispuestos, libres de comportamientos o vacíos que perjudiquen su labor y
capacitados para cumplir las metas educativas.
Muchas veces se capacita y evalúa los resultados de la práctica pedagógica en
contacto con los estudiantes, pero se pierde de vista los primeros pasos de acción
educativa que consiste en las relaciones plenas de valores, el diálogo, la
coordinación o socialización para articular objetivos, contenidos y acciones, el
respeto de la autonomía en los cargos asignados en la institución educativa, son
comportamientos básicos que deben practicar tanto directivos y docentes los cuales
se resumen en la variable comunicación interna.
Amayuela (2016) dice que «la educación y la comunicación son dos procesos que
se integran en el proceso docente-educativo» (p. 17), con esto subraya la
27
importancia de la comunicación en el proceso educativo. Capriotti (1998) precisa
aún más: «una correcta política de comunicación en una organización (y su
adecuada planificación y gestión) solamente es posible si se comprende en toda su
magnitud el concepto básico de la comunicación interna» (p. 116).
Conscientes de esta urgencia, las instituciones educativas de mayor calidad de
mundo han establecido estrategias de permanente comunicación ante todo entre
docentes y en segundo momento con los estudiantes y padres de familia. En el
Perú, el Ministerio de Educación exige iniciar cada año académico previo
planeamiento, y a lo largo del año, solicita implementar espacios de formación y
socialización educativa.
En la práctica pedagógica de los docentes de los colegios estatales del distrito de
Miraflores-Arequipa, muchas veces no se cumplen los criterios de comunicación
interna o sólo se reduce al comunicado de responsabilidades y la coordinación de
actividades, pero no a la cualificación pedagógica. Este descuido de la
comunicación interna hace que los docentes no articulen objetivos y contenidos
entre áreas y grados, falta unir criterios, armonizar las relaciones y dar ejemplo de
coordinación. Son descuidos que finalmente afectan el progreso educativo de los
estudiantes.
Además de la comunicación interna, se percibe inadecuado sentido de liderazgo en
los directivos, en los coordinadores de áreas, en los tutores de aula y en la docencia
en general, porque continuamente se afecta la autonomía de los docentes, se
impone responsabilidades y obligaciones tanto a los colegas docentes, a los padres
de familia y a estudiantes; en otros casos también se percibe descuidos e
inacciones de parte de los docentes de tal manera que los estudiantes quedan sin
un referente que oriente su organización en el aula. Hay también docentes que
asumen su responsabilidad dando claro ejemplo de que «el modelo de
comunicación que corresponde a los tiempos actuales y a la calidad profesional que
exige la reforma educativa es el «modelo democrático, centrado en la práctica
dialógica» (Amayuela, 2016, p. 16).
Dado que en las instituciones educativas se presentan al mismo tiempo problemas
de comunicación interna y de liderazgo es posible hipotetizar que existan
vinculaciones e influencias significativas. Es necesario realizar una investigación
científica de manera rigurosa y objetiva para contribuir a la pedagogía con
28
información nueva y para mejorar la calidad educativa en las instituciones
educativas estatales del Distrito de Miraflores – Arequipa.
2.2 Justificación de la investigación.
Las situaciones problemáticas de las organizaciones que no se tratan debidamente
en muchas ocasiones tienen efectos colaterales, asimismo, las fortalezas de la
institución promueven otros desarrollos que benefician. En la presente
investigación es importante aclarar si hay interinfluencias entre los estilos de
liderazgo y la comunicación interna, de esta manera, se podrá adoptar estrategias
para aprovechar de los beneficios de este descubrimiento en el ámbito educativo.
Asimismo, este será un aporte para la pedagogía y la organización de la
convivencia entre docentes.
Por otra parte, los primeros beneficiarios de esta investigación serán los docentes
y la plana docente porque permitirá impulsar actitudes de buena comunicación
interna entre docentes, lo cual influirá positivamente en la organización de los
estudios y la enseñanza de los estudiantes. Los docentes que cultivan una
comunicación fluida están enterados de los objetivos, metas y actividades de la
institución y ofrecen una labor educativa axiológicamente ejemplar tanto para los
estudiantes como para sus colegas de otras instituciones.
Esta investigación también se justifica porque beneficia a la investigadora, ya que
le permite consolidarse como profesional y realizar un mejor servicio docente en las
instituciones educativas que le toque laborar.
La comunicación es un tema ya bastante estudiado, pero con poco efecto
transformador de la acción educativa. Por ello, se creyó conveniente delimitar mejor
el tema para tratar acerca de la comunicación interna. Por otra parte, se comprende
que toda persona es líder en algún sentido, pero es importante desarrollar
auténticos y efectivos liderazgos para dar calidad a la educación en el Perú. Por
todo esto, se considera que la comunicación interna y el liderazgo son temas
actuales.
Una de las mayores limitaciones que se ha encontrado para la presente
investigación es la falta de un instrumento adecuado para medir la calidad de
comunicación interna entre docentes. Se ha encontrado el instrumento escala de
29
comunicación interna de Formanchuk (2008) validado para el Perú y utilizado en
investigaciones similares, pero con ciertos límites para evaluar a los docentes de
educación básica.
2.3 Formulación del problema
2.3.1 Problema principal.
¿Hay influencia significativa de los estilos de liderazgo en el nivel de
comunicación interna de los docentes de las instituciones educativas
estatales de Miraflores, Arequipa 2018?
2.3.2 Problemas secundarios.
1. ¿Cuál es el estilo de liderazgo predominante en los docentes de las
instituciones educativas estatales de Miraflores, Arequipa 2017?
2. ¿Cuál es el nivel de comunicación interna en los docentes de las
instituciones educativas estatales de Miraflores, Arequipa 2017?
3. ¿Cuál es índice de influencia de los estilos de liderazgo en el nivel de nivel
de comunicación interna de los docentes de las instituciones educativas
estatales de Miraflores, Arequipa 2017?
2.4 Objetivos de la investigación
2.4.1 Objetivo general.
Determinar la influencia de los estilos de liderazgo en el nivel de
comunicación interna de los docentes de las instituciones educativas
estatales de Miraflores, Arequipa 2018.
30
2.4.2 Objetivos específicos
1. Analizar el estilo de liderazgo predominante en los docentes de las
instituciones educativas estatales de Miraflores, Arequipa 2017.
2. Evaluar el nivel de comunicación interna en los docentes de las
instituciones educativas estatales de Miraflores, Arequipa 2017.
3. Precisar el índice de influencia de los estilos de liderazgo en el nivel de
nivel de comunicación interna de los docentes de las instituciones educativas
estatales de Miraflores, Arequipa 2017.
2.5 Sistema de hipótesis
2.5.1 Hipótesis general.
Ha: En los docentes de las instituciones educativas estatales de Miraflores,
Arequipa 2018 hay influencia significativa de los estilos de liderazgo en el
nivel de comunicación interna.
Ho: En los docentes de las instituciones educativas estatales de Miraflores,
Arequipa 2018 no hay influencia significativa de los estilos de liderazgo en el
nivel de comunicación interna.
2.5.2 Hipótesis específicas.
1. En los docentes de las instituciones educativas estatales de Miraflores,
Arequipa 2017 el estilo de liderazgo predominante es el autoritario.
2. En los docentes de las instituciones educativas estatales de Miraflores,
Arequipa 2017 el nivel de comunicación interna es regular.
3. En los docentes de las instituciones educativas estatales de Miraflores,
Arequipa 2017 el índice de influencia de los estilos de liderazgo en la
comunicación interna es superior al 25%.
31
2.6 Variables de la investigación
Variable independiente:
Estilos de liderazgo
Variable dependiente:
Comunicación interna
2.7 Indicadores y subindicadores de la investigación
Variable Dimensiones Indicadores Escala
Variable independiente:
Estilos de liderazgo
Estilo autoritario
Impone sus criterios E.L.A. alto.
E.L.A. Bajo.
E.L.A. Inexistente
Controla directamente las actividades
Estilo liberal Es permisivo, se fía demasiado de las capacidades de las personas.
E.L.L. alto.
E.L.L. Bajo.
E.L.L. Inexistente
Demuestra poco interés por el progreso institucional.
Estilo democrático
Hace intervenciones oportunas y motivadoras.
E.L.D. alto.
E.L.D. Bajo.
E.L.D. Inexistente
Demuestra interés y compromiso con los súbditos.
Fuente: Lewin (1939).
Variable Dimensiones Indicadores Escala
Variable dependiente:
Comunicación interna
Dimensión esencial
Sinceridad C.I. eficaz.
C.I. ineficaz. Apertura al diálogo
Capacidad de negociación
Dimensión operativa
Oportunidad
Capacidad de relación
Dimensión estratégica
Contacto físico
Amabilidad
32
Escucha
Dimensión valorativa
Honestidad
Responsabilidad
Puntualidad
Dimensión motivacional
Motivación
Capacidad
Dimensión aprendizaje
Defensa de intereses
Valoración del trabajo
Consideración de la opinión
Dimensión inteligencia
Resolución de problemas
Reconocimiento de logros Fuente: Formanchuk (2008).
2.8 Metodología
2.8.1 Enfoque de la investigación
Esta investigación tiene la siguiente tipología (Hernández, Fernández, &
Baptista, 2014):
Es de paradigma positivista, es decir, se basa en datos objetivos y
verificables.
Es de enfoque cuantitativo porque cuantifica la información obtenida de
campo para luego analizarlo mediante el procedimiento estadístico y así
presentar información numérica tal como solicitan los objetivos.
2.8.2 Nivel de investigación
Según su nivel es básica o no-experimental porque se propone conocer las
condiciones de las variables para modificarlos en el futuro e indirectamente
(Hernández, Fernández, & Baptista, 2014).
2.8.3 Tipo de investigación
Es de tipo correlacional porque se propone determinar la relación o
vinculación entre dos variables, la variable estilo de liderazgo y comunicación
interna (Hernández, Fernández, & Baptista, 2014).
33
2.8.4 Diseño de la investigación
Según su diseño se caracteriza por ser:
Transversal porque para cumplir las exigencias de los objetivos se requiere
estudio de campo en una sola ocasión.
De campo porque es necesario obtener información fiable en un contexto de
desempeño natural y cotidiano de los docentes (Hernández, Fernández, &
Baptista, 2014).
2.9 Población y muestra
2.9.1 Ámbito o localización de la investigación
La investigación se localiza en el Distrito Miraflores de la Provincia Arequipa
y Región Arequipa. Según el Instituto Nacional de Estadística e Informáticas
(INEI, 2009, p. 129) el distrito de Miraflores consta de 50075 habitantes, de
los cuales se prevé exista una considerable población de estudiantes y
docentes en las instituciones educativas estatales.
Figura 1: Mapa de Arequipa-ciudad.
Fuente: www.googlemaps. com
34
En el mapa se puede identificar con claridad la ubicación del distrito de
Miraflores. Colinda con los distritos Mariano Melgar, Alto Selva Alegre y
Arequipa. En este distrito hay instituciones educativas particulares y
estatales
2.9.2 Unidades de estudio.
Las unidades de estudio son los docentes de primaria y secundaria de las
instituciones educativas estatales.
a) Criterios de inclusión.
Los que participan en la investigación son:
Docentes de primaria y secundaria de cualquier área.
Docentes contratados y nombrados.
Varones y mujeres.
b) Criterios de exclusión.
No participan en la investigación:
Los administrativos.
El psicólogo y asistente social.
El personal de servicios generales.
c) Población focal.
Según Hernández, Fernández, & Baptista (2014) las características de la
muestra deben aproximarse a las características de la distribución de la
población. Esto se logra con una muestra mínima de cien unidades de
análisis. Por esta razón, en el presente estudio se analiza a toda la población,
a esto se le denomina: estudio en población focal o censal.
35
Tabla 1
Población focal de estudio.
F %
Varones 28 26,2%
Mujeres 79 73,8%
Total: 107 100%
Fuente: Elaboración propia
La población focal de estudio está conformada por 107 docentes, de los
cuales, el 73,8% son mujeres y el 26,2% varones.
2.10 Técnica e instrumentos
2.10.1 Técnica.
La técnica seguida en este estudio es la encuesta que consiste en «obtener
de manera más o menos masiva una imagen objetiva sobre situaciones
psicoeducativas para luego describir, analizar, interpretar y realizar
inferencias acerca de las características de una población» (Alarcón, 2008,
pp. 227-228). Por esta razón, los instrumentos de ambas variables se
aplicarán de manera masiva a todas las unidades de estudio.
2.10.2 Instrumentos.
a) Test de liderazgo de Kurt Lewin.
Autor: Lewin (1939)
Dimensiones: Estilo de liderazgo autoritario o vertical (1, 4, 7, 10, 13, 16, 19,
22, 25, 28 y 31), permisivo, (evitativo o laissez faire (3, 6, 9, 12, 15, 18, 21,
24, 27, 30 y 33) y democrático (2, 5, 8, 11, 14, 17, 20, 23, 26, 29 y 32).
Escala de respuestas: sí (3 pts.), a veces (2 pts.), no (1 pt.).
36
Finalidad: Medir la frecuencia de los diversos estilos de liderazgo en una
determinada población.
Adaptación: el instrumento es utilizado frecuentemente en las
investigaciones organizacionales, uno de los últimos adaptadores del
instrumento a Arequipa-Perú es Cama (2016).
Aplicación: Individual o colectiva.
Tiempo: 15 minutos.
Confiabilidad: confiabilidad alfa de Cronbach 0,892 (confiabilidad alta).
Número de ítems: 33.
Puntaje máximo: 99.
Puntaje mínimo: 33.
Baremación:
Puntajes mínimo
y máximo Inexistente Bajo Alto
Estilo autoritario (11) 11 y 33 Hasta 11 12 a 22 23 a 33
Estilo permisivo (11) 11 y 33 Hasta 11 12 a 22 23 a 33
Estilo democrático (11) 11 y 33 Hasta 11 12 a 22 23 a 33
La confiabilidad se ha medido con el estadígrafo alfa de Cronbach, y se
obtuvo lo siguiente:
Estadísticas de fiabilidad
Alfa de Cronbach N° de elementos
0,714 33
0,714 x 100% = 71,4%
La confiabilidad hallada con el instrumento en el presente estudio es de
71,4%, esto, según los criterios de Hernández et al. (2014) corresponde a
confiabilidad aceptable para la investigación científica.
37
b) Escala de comunicación interna de Formanchuk.
Autor: Formanchuk (2008).
Adaptación al Perú: Roca (2009) mediante validación de expertos.
Dimensiones: Esencial (1-6), operativa (7-12), estratégica (13-18), valorativa
(19-24), motivacional (25-30), aprendizaje (31-36), inteligencia (37-42).
Escala de respuestas: Muy de acuerdo - MA (4 pts.), de acuerdo - DA (3
pts.), ni de acuerdo, ni en desacuerdo – I (2 pt.), en desacuerdo – ED (1
punto), muy en desacuerdo – ME (0 puntos).
Finalidad: Medir el nivel de comunicación interna.
Aplicación: Individual o colectiva.
Tiempo: 15 minutos.
Confiabilidad: confiabilidad alfa de Cronbach 0,844 (confiabilidad alta).
Número de ítems: 42
Puntaje máximo: 210
Puntaje mínimo: 42
Baremación:
Puntajes mínimo
y máximo Comunicación
ineficaz Comunicación
eficaz
A nivel global (42) 42 y 168 42 a 84 85-168
Dim. Esencial (6) 6 y 24 6 a 12 13 a 24
Dim. Operativa (6) 6 y 24 6 a 12 13 a 24
Dim. Estratégica (6) 6 y 24 6 a 12 13 a 24
Dim. Valorativa (6) 6 y 24 6 a 12 13 a 24
Dim. Motivacional (6) 6 y 24 6 a 12 13 a 24
Dim. Aprendizaje (6) 6 y 24 6 a 12 13 a 24
Dim. Inteligencia (6) 6 y 24 6 a 12 13 a 24
38
La confiabilidad hallada en el presente estudio es la siguiente:
Estadísticas de fiabilidad
Alfa de Cronbach N° de elementos
0,880 42
0,880 x 100% = 88%
La confiabilidad hallada con el instrumento al 95% de confianza es de 88%,
esto, según los criterios de Hernández et al. (2014) corresponde a
confiabilidad alta.
2.10.3 Estrategia de recolección de datos
Para la obtención de la información de campo se realiza los siguientes pasos:
Implementación de instrumentos validados y confiables para las variables
estilo de liderazgo y comunicación interna.
Solicitud de permiso a los directores de las instituciones educativas estatales
del distrito de Miraflores para la aplicación de los instrumentos a los
docentes. Acuerdos con los directivos para entregar los resultados obtenidos
acerca del estilo de liderazgo y la comunicación interna.
Capacitación de dos docentes para la aplicación de las fichas de encuesta a
los docentes. En la capacitación se tendrá en cuenta que la participación de
los docentes debe ser voluntaria, sincera, anónima y confidencial.
Aplicación de los instrumentos en las fechas, horas y ambientes designados
por los directivos.
Revisión, codificación y digitalización de la información obtenida.
2.10.4 Criterios de análisis estadístico.
El análisis de la información se realiza con el paquete estadístico para las
ciencias sociales (spss-22).
El criterio de análisis de estadístico lo definen los objetivos:
39
El primer y segundo objetivos específicos se satisfacen con los
estadísticos:
Media para definir el nivel representativo de comunicación interna y de
estilo de liderazgo.
Desviación estándar para conocer si existe suficiente concentración de
datos en torno a la media, esto ayuda a probar la representatividad de la
información obtenida.
Frecuencias y porcentajes para definir la incidencia de los estilos de
liderazgo y el nivel de comunicación interna entre los docentes de las
instituciones educativas.
El tercer objetivo específico y el objetivo general se cumplen con los
siguientes estadísticos:
El chi-cuadrado porque sirve para probar la hipótesis de si en efecto los
estilos de liderazgo influyen o no en la comunicación interna de los
docentes.
La correlación R de Pearson para determinar si la influencia es directa o
inversa.
El coeficiente de determinación para calcular cuánto influyen los estilos
de liderazgo en la comunicación interna.
2.10.5 Cronograma
Actividades 2017 2018
Dic. Enero Febr. Marzo
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Definición del tema de investigación X
Desarrollo del proyecto de tesis XXX X
Entrega del proyecto de tesis X
Orientaciones del asesor y correcciones X
Aprobación del proyecto de tesis X
Aplicación de los instrumentos X
Análisis estadístico e interpretación X
Presentación de la tesis completa X
40
Observaciones y correcciones XX
Sustentación de la tesis X
Fuente: Elaboración propia
2.11 Presentación de los resultados de la investigación
2.11.1 Estilos de liderazgo
Tabla 2: Estilos de liderazgo en los docentes de las instituciones educativas
estatales de Miraflores-Arequipa.
Estilo autoritario
F %
E. L. Democrático 67 62.6%
E. L. Autoritario 31 29%
E. L. Permisivo 9 8,4%
Total 107 100%
Gráfico 1: Estilos de liderazgo en los docentes de la instituciones
educativas estatales de Miraflores-Arequipa.
Fuente: Elaboración propia.
0.0%
10.0%
20.0%
30.0%
40.0%
50.0%
60.0%
70.0%
E. L. Democrático E. L. Autoritario E. L. Permisivo
62.6%
29.0%
8.4%
41
Interpretación:
En 62,6% de docentes presenta estilo de liderazgo de tipo democrático, lo cual
significa que estos docentes adoptan actitudes de consenso, diálogo y búsqueda
conjunta de soluciones. En el equipo docente se trabaja corresponsablemente en
función de los acuerdos de la plana docente y de los objetivos educativos, con
compromiso activo, bajo la autoridad del directivo, se participa en la división de
actividades, con convicción y en vistas de mayor calidad en los resultados
El 29% de docentes presenta estilo de liderazgo autoritario. Esto es signo de que
los docentes con sus colegas y estudiantes actúan con criterios impositivos,
autoritarios y de bastante control. Son celosos de su autoridad y les gusta el
perfeccionismo en el cumplimiento de las actividades.
El 8,4% de docentes presenta estilo de liderazgo permisivo, es decir, son del
pensamiento ‘dejar hacer, dejar pasar’, no se inmiscuyen en la labor, no corrigen,
descuidan sus responsabilidades considerando que con eso están favoreciendo la
responsabilidad de los demás.
En este contexto donde aparece todavía de manera notoria la presencia de los
estilos autoritario y permisivo, los directivos tienen la importante labor de
acompañar a los docentes a adoptar actitudes de auténtico liderazgo, superar las
actitudes impositivas y eliminar el permisivismo, para encaminar a todos hacia el
estilo democrático que es mejor.
2.11.2 Comunicación interna
Tabla 3. Comunicación interna a nivel global en los docentes de las
instituciones educativas de Miraflores-Arequipa.
F %
Comunicación eficaz 64 59,8%
Comunicación ineficaz 43 40,2%
Total 107 100,0%
42
Gráfico 2. Comunicación interna a nivel global en los docentes de las
instituciones educativas de Miraflores-Arequipa.
Fuente: Elaboración propia.
La comunicación interna en los docentes de las instituciones educativas estatales
de Miraflores se ha medido en dos niveles: comunicación eficaz y comunicación
ineficaz.
El 59,8% de docentes considera que su comunicación en la institución educativa es
eficaz porque existe una voluntad personal e institucional de comunicación tanto
acerca de lo institucional, profesional y personal, entre docentes y docentes-
directivos haciendo uso de diversos medios.
El 40,2% de docentes reconoce que su comunicación en la institución educativa es
ineficaz tanto por razones personales como institucionales, esta situación limita su
desempeño laboral en la institución debido a la falta de coordinación entre
docentes.
Tabla 4: Comunicación interna en su dimensión de lo esencial.
F %
Comunicación eficaz 54 50,5%
Comunicación ineficaz 53 49,5%
Total 107 100,0%
0.0%
10.0%
20.0%
30.0%
40.0%
50.0%
60.0%
Comunicación eficaz Comunicación ineficaz
59.8%
40.2%
43
Gráfico 3: Comunicación interna en su dimensión de lo esencial.
Fuente: Elaboración propia.
En cuanto a la dimensión de lo esencial en la comunicación, el 50,5% de docentes
considera que es eficaz, es decir, que hay voluntad de comunicación mutual. En
cambio, el 49,5% dice que es ineficaz porque falta lo esencial de la comunicación
que es la voluntad y disponibilidad para comunicar.
Tabla 5: Comunicación interna en su dimensión operativa.
F %
Comunicación eficaz 61 57,0%
Comunicación ineficaz 46 43,0%
Total 107 100,0%
49.0%
49.2%
49.4%
49.6%
49.8%
50.0%
50.2%
50.4%
50.6%
Comunicación eficaz Comunicación ineficaz
50.5%
49.5%
44
Gráfico 4: Comunicación interna en su dimensión operativa.
Fuente: Elaboración propia.
Respecto a la dimensión operativa se tiene los siguientes resultados: el 57% lo
considera eficaz porque en la institución educativa se practica bien la comunicación
interna. El 43% lo considera ineficaz porque es deficiente la práctica de
comunicación interna en las instituciones educativas. Hay coherencia entre los
resultados de lo esencial de la comunicación y la práctica que aquí se ha
comentado: la falta de voluntad de comunicación interna afecta directamente a la
práctica comunicativa.
Tabla 6: Comunicación interna en su dimensión estratégica.
F %
Comunicación eficaz 57 53,3%
Comunicación ineficaz 50 46,7%
Total 107 100,0%
0.0%
10.0%
20.0%
30.0%
40.0%
50.0%
60.0%
Comunicación eficaz Comunicación ineficaz
57.0%
43.0%
45
Gráfico 5: Comunicación interna en su dimensión estratégica.
El 53,3% de docentes considera que las estrategias aplicadas en vistas de la
comunicación interna son eficaces, estas estrategias son de comunicación directa,
personalizada, amable, con gestos de mirada y apretón de manos. En cambio el
46,7% lo considera ineficaz posiblemente porque los detalles de comunicación
antes mencionados no se cumplen.
Tabla 7: Comunicación interna en su dimensión valorativa.
F %
Comunicación eficaz 50 46,7%
Comunicación ineficaz 57 53,3%
Total 107 100,0%
43.0%
44.0%
45.0%
46.0%
47.0%
48.0%
49.0%
50.0%
51.0%
52.0%
53.0%
54.0%
Comunicación eficaz Comunicación ineficaz
53.3%
46.7%
46
Gráfico 6: Comunicación interna en su dimensión valorativa.
Fuente: Elaboración propia.
El 46,7% de docentes indica que la práctica valorativa de la comunicación es eficaz
porque consideran que los directivos y los docentes tienen convicciones y practican
los valores que viabilizan la comunicación entre sí, así por ejemplo, la honestidad,
responsabilidad y puntualidad. Por otra parte, se ha encontrado que el 53,3% dice
que la baja práctica de valores no ayuda a la comunicación ineficaz. Es un alto
porcentaje que está del lado de la ausencia de valores relativos a la comunicación
interna, esto es preocupante en el ámbito educativo, ya que la plana docente
debería ejercer su función modélica en vistas de su rol educativo.
Tabla 8: Comunicación interna en su dimensión motivacional.
F %
Comunicación eficaz 46 43,0%
Comunicación ineficaz 61 57,0%
Total 107 100,0%
43.0%
44.0%
45.0%
46.0%
47.0%
48.0%
49.0%
50.0%
51.0%
52.0%
53.0%
54.0%
Comunicación eficaz Comunicación ineficaz
46.7%
53.3%
47
Gráfico 7: Comunicación interna en su dimensión motivacional.
Fuente: Elaboración propia.
El 43% de docentes indica que la motivación para la comunicación interna es eficaz,
ya que está acompañado de razones y deseo personal de comunicación interna.
Por otra parte, el 57% dice que es ineficaz porque percibe que a nivel general y/o
en su centro y área de trabajo que no hay tal motivación en el grado esperado.
Tabla 9: Comunicación interna en su dimensión aprendizaje.
F %
Comunicación eficaz 58 54,2%
Comunicación ineficaz 49 45,8%
Total 107 100,0%
0.0%
10.0%
20.0%
30.0%
40.0%
50.0%
60.0%
Comunicación eficaz Comunicación ineficaz
43.0%
57.0%
48
Gráfico 8: Comunicación interna en su dimensión aprendizaje.
El 54,2% de docentes indica que el aprendizaje es eficaz porque percibe que se
favorece los aportes, la reflexión y la adopción de estrategias en vistas de una mejor
comunicación interna en las instituciones educativas. Pero el 45,8% dice que el
aprendizaje es ineficaz o no se da en el grado esperado porque no se percibe esa
disposición para afrontar el tema de la comunicación.
Tabla 10: Comunicación interna en su dimensión inteligencia.
F %
Comunicación eficaz 59 55,1%
Comunicación ineficaz 48 44,9%
Total 107 100,0%
40.0%
42.0%
44.0%
46.0%
48.0%
50.0%
52.0%
54.0%
56.0%
Comunicación eficaz Comunicación ineficaz
54.2%
45.8%
49
Gráfico 9: Comunicación interna en su dimensión inteligencia.
Fuente: Elaboración propia.
El 55,1% de docentes indica que la práctica de la dimensión inteligencia es eficaz
porque considera que hay reflexión para proceder de manera apropiada, y
reconocimiento cuando alguien tiene la razón. En cambio el 44,9% indica que la
práctica de esta dimensión es ineficaz porque desde su perspectiva parece no
cumplirse esta dimensión en el grado esperado.
2.11.3 Influencia de los estilos de liderazgo en la comunicación interna.
Tabla 11: Prueba de hipótesis chi-cuadrado de influencia del estilo
autoritario en la comunicación interna
Comunicación interna
Total
Comunicación
ineficaz
Comunicación
eficaz
F % F % F %
Estilo
autoritario
Alto 19 57,6% 14 42,4% 33 100,0%
Bajo 45 60,8% 29 39,2% 74 100,0%
Inexistente 0 0,0% 0 0,0% 0 100,0%
Total 64 59,8% 43 40,2% 107 100,0%
0.0%
10.0%
20.0%
30.0%
40.0%
50.0%
60.0%
Comunicación eficaz Comunicación ineficaz
55.1%
44.9%
50
P: 0,038 / α: 0,05 / Chi-cuadrado hallado: 4,112 / Chi-cuadrado de tabla: 3,8416 GL: 1
Criterios de interpretación respecto al valor P o significancia:
Si P (…) < α (0,05) se rechaza la hipótesis nula y se acepta la hipótesis de
investigación.
Si P (…) ≥ α (0,05) se acepta la hipótesis nula y se rechaza la hipótesis de
investigación.
Criterios de interpretación respecto a los grados de libertad:
Si chi-cuadrado hallado ≥ chi-cuadrado de tabla se rechaza la hipótesis nula y
se acepta la hipótesis de investigación.
Si chi-cuadrado hallado < chi-cuadrado de tabla se acepta la hipótesis nula y
se rechaza la hipótesis de investigación.
En el presente estudio tenemos:
P (0,038) < α (0,05) por tanto, se rechaza la hipótesis nula y se acepta la hipótesis
de investigación de que el estilo autoritario influye significativamente en la
comunicación interna. Con el análisis en base a los grados de libertad se llega a la
misma conclusión.
Aún no se sabe si la influencia es positiva o negativa, por ello, es necesario pasar
al análisis de correlación.
Tabla 12: Correlación R de Pearson entre estilo de liderazgo autoritario y
comunicación interna
Comunicación interna Estilo autoritario
Comunicación
interna
Correlación de Pearson 1 -,257*
Sig. (bilateral) ,046
N 107 107
Estilo
autoritario
Correlación de Pearson -,257* 1
Sig. (bilateral) ,046
N 107 107
*. La correlación es significativa en el nivel 0,05 (2 colas).
Según Hernández et al. (2014) los criterios de interpretación de la correlación son:
0,000 a 0,199: Correlación no significativa muy baja
51
0,200 a 0,399: Correlación significativa baja
0,400 a 0,599: Correlación significativa media
0,600 a 0,799: Correlación significativa alta
0,800 a 0,999: Correlación significativa muy alta
1,00: Correlación perfecta
Al correlacionar estilo de liderazgo autoritario y comunicación interna se halló R: -
0,257* esto significa que entre las variables hay correlación significativa baja,
inversa y al 95% de confianza por tanto en los docentes se cumple que a mayor
liderazgo autoritario hay menor comunicación interna, y menor liderazgo autoritario
hay mayor comunicación interna.
Para hallar el porcentaje de influencia, primero se recurre al coeficiente de
determinación (r2), que es igual al cuadrado de la correlación, y luego se multiplica
por 100%.
-0,257 x -0,257 = 0,066 x 100% = 6,6%
Por tanto, la influencia del liderazgo autoritario en la comunicación interna de los
docentes es de 6,6%. El 93,4% se explica por otras variables. Esto sería motivo de
futuros estudios.
Tabla 13: Prueba de hipótesis chi-cuadrado de influencia del estilo
permisivo en la comunicación interna
Comunicación interna
Total
Comunicación
eficaz
Comunicación
ineficaz
F % F % F %
Estilo
permisivo
Alto 22 53,7% 19 46,3% 41 100,0%
Bajo 42 63,6% 24 36,4% 66 100,0%
Inexistente 0 0,0% 0 0,0% 0 100,0%
Total 64 59,8% 43 40,2% 107 100,0%
P: 0,188 / α: 0,05 / Chi-cuadrado hallado: 2,835 / Chi-cuadrado de tabla: 3,8416 / GL: 1
52
P (0,188) > α (0,05) por tanto, se acepta la hipótesis nula y se rechaza la hipótesis
de investigación de que el estilo permisivo influye significativamente en la
comunicación interna. Mediante el análisis en base a los grados de libertad se llega
a la misma conclusión.
Para corroborar este resultado se realizó la correlación entre las variables.
Tabla 14: Correlación R de Pearson entre estilo de liderazgo permisivo y
comunicación interna
Comunicación interna Estilo permisivo
Comunicación
interna
Correlación de Pearson 1 -,099
Sig. (bilateral) ,311
N 107 107
Estilo
permisivo
Correlación de Pearson -,099 1
Sig. (bilateral) ,311
N 107 107
Con el estadígrafo correlación R de Pearson se obtuvo R: -0,099 lo cual significa
que hay correlación negativa, muy baja y no significativa. Con este resultado no se
puede afirmar ni negar nada.
Tabla 15: Prueba de hipótesis chi-cuadrado de influencia del estilo
democrático en la comunicación interna
Comunicación interna
Total
Comunicación
ineficaz
Comunicación
eficaz
F % F % F %
Estilo
democrático
Alto 60 60,6% 39 39,4% 99 100,0%
Bajo 4 50,0% 4 50,% 8 100,0%
Inexistente 0 0,0% 0 0,0% 0 100,0%
Total 64 59,8% 43 40,2% 107 100,0%
P: 0,017 / α: 0,05 / Chi-cuadrado hallado: 5,001 Chi-cuadrado de tabla: 3,8415 GL: 1
P (0,017) < α (0,05) por tanto, se rechaza la hipótesis nula y se acepta la hipótesis
de investigación de que el estilo democrático influye significativamente en la
53
comunicación interna. El análisis en base a los grados de libertad coincide con
estos resultados.
Estos resultados se corroboran mediante la correlación entre las variables.
Tabla 16: Correlación R de Pearson entre estilo de liderazgo democrático y
comunicación interna
Comunicación interna Estilo democrático
Comunicación
interna
Correlación de Pearson 1 ,307*
Sig. (bilateral) ,010
N 107 107
Estilo
democrático
Correlación de Pearson ,0307* 1
Sig. (bilateral) ,010
N 107 107
*. La correlación es significativa en el nivel 0,05 (2 colas).
Al correlacionar estilo de liderazgo democrático y comunicación interna se halló R:
-0,307* esto significa que entre las variables hay correlación significativa baja,
directa y al 95% de confianza, por tanto en los docentes se cumple que a mayor
liderazgo democrático hay mayor comunicación interna, y menor liderazgo
democrático hay menor comunicación interna.
-El porcentaje de influencia es el siguiente:
0,307 x 0,307 = 0,094 x 100% = 9,4%
Por tanto, la influencia del liderazgo democrático en la comunicación interna de los
docentes es de 9,4%. El 90,6% del comportamiento de la variable comunicación
interna en los docentes se explica por otras variables. Esto sería motivo de futuros
estudios.
54
2.12 Discusión de los resultados
En la investigación se ha seguido rigurosamente todos los procedimientos debidos
para obtener resultados objetivos que permitan contribuir a la solución de la
situación problemática. Se ha realizado una buena aplicación del instrumento, lo
mismo que el muestreo, prueba de ello es que la confiabilidad hallada con los
instrumentos es alta (0,714 y 0,880).
El estilo de liderazgo sobresaliente en los docentes es el democrático, pero
acompañado en menor medida por los estilos autoritario y permisivo. El ideal del
estilo de liderazgo ejercido por el docente es el democrático porque sirve de modelo
para el comportamiento de los estudiantes y favorece las condiciones adecuadas
para el aprendizaje en el aula.
En el estudio de Zeballos (2017) se encontró que los docentes, en lo relacionado
con el liderazgo, promueven la toma de decisiones y la delegación de
responsabilidades y el dan confianza a los estudiantes para que contribuyan al logro
delos objetivos. Estas acciones están sumamente relacionadas con el estilo
democrático.
También Cama (2016) en la evaluación de los docentes encontró el predominio del
estilo democrático. Después del estilo democrático, también en este estudio
sobresale el estilo autoritario. Asimismo en el estudio de Parra se reporta que el
director demuestra más el estilo de liderazgo autoritario, descuida el trato
horizontal, el empeño por la cualificación de los docentes y la confraternidad. Los
resultados parecen indicar que el autoritarismo es algo subyacente a nuestra
cultura y esta situación estaría perjudicando el ejercicio profesional de los docentes
y sería causa de muchos otros problemas sociales.
Además, vale precisar que el instrumento ha permitido conocer el nivel de
participación de los docentes en cada uno de los estilos de liderazgo. En el presente
estudio se ha analizado la presencia de cada estilo de liderazgo, pero no de manera
excluyente porque los docentes, dependiendo de las circunstancias y de sus
objetivos pedagógicos, pueden manifestar varios estilos de liderazgo, por eso, hay
tendencias, pero no hay un docente con un estilo de liderazgo puro. Esto es aún
más frecuente en el ámbito educativo. Finalmente: esto nunca puede justificar la
alta presencia del estilo autoritario y del permisivo, es algo que se debe superar por
la calidad de la educación en Miraflores.
55
Respecto a la comunicación interna, el 59,8% de los docentes de Miraflores indica
que es eficaz, pero el 40,2% desde su área y perspectiva dice que es ineficaz. Lo
ideal sería que todos los docentes experimenten una comunicación eficaz en las
instituciones educativas, pero la información indica que hay docentes que perciben
que hay comunicación ineficaz. Es deber de los directivos el crear las condiciones
y la motivación para que exista internamente una comunicación más fluida.
En el análisis por dimensiones vale hacer mención a algunos resultados que llaman
la atención: sólo el 50,5% reconoce que en las instituciones educativas hay
voluntad de comunicación. Coherente con lo anterior, en la dimensión operativa, un
alto porcentaje (43%) indica que la comunicación interna no se operativiza.
Finalmente, el 53,3% indica que en las instituciones educativas falta práctica de
valores relativos a la comunicación eficaz. Esta situación puede conducir a una
labor discoordinada no sólo entre docentes, sino también con los padres de familia
y aún con los alumnos en las sesiones de aprendizaje.
López (2016) investigó la comunicación interna en sus dimensiones de
comunicación asertiva, precisión, operativa y descendente, y encontró el
predominio de la comunicación asertiva. Asimismo Gómez (2016) encontró
adecuada comunicación del personal con los directivos.
Hoy, en vistas de la calidad educativa, docentes y directivos deben tomar
conciencia de la importancia de la comunicación interna y de sus efectos sobre la
labor educativa, de modo que en todas las instituciones educativas y en todas las
áreas se logre una comunicación eficaz.
En el estudio se aprobó la hipótesis de que los estilos de liderazgo permisivo y
democrático influyen significativamente en la comunicación interna de los docentes,
mas no el estilo permisivo. El estilo democrático contribuye a la valoración de todas
las personas, de que todos estén en sintonía, el primer paso es la comunicación
interna. Sin embargo el estilo autoritario da mucho énfasis al ego y al celo por las
atribuciones de poder, por ello, descuida el valor de los demás y se constituye en
un movimiento contrario a la comunicación interna.
También Gómez (2016) en el personal administrativo de una municipalidad ha
encontrado que existe influencia significativa del estilo de liderazgo en la
comunicación interna.
56
De aquí la importancia de que primero los directivos, luego los docentes en general,
se esfuercen por practicar el estilo de liderazgo democrático, ya que es beneficioso
para cualificar la comunicación interna. Por otra parte, que haya esfuerzos por
superar el autoritarismo -tan común en nuestra cultura- porque perjudica la
comunicación interna de los docentes en las instituciones educativas estatales.
2.13 Comprobación de la hipótesis
El criterio de decisión es:
Si P (…) < α (0,050) se aprueba la hipótesis de investigación y se rechaza la
hipótesis nula.
Si P (…) ≥ α (0,05) se aprueba la hipótesis nula y se rechaza la hipótesis de
investigación.
Aplicando el criterio de decisión tenemos:
P (0,017) < α (0,05) por tanto, se rechaza la hipótesis nula y se acepta la hipótesis
de investigación de que el estilo democrático influye significativamente en la
comunicación interna.
57
CAPÍTULO III
MARCO PROPOSITIVO DE LA INVESTIGACIÓN
3.1 Título del proyecto:
“TALLER DE CAPACITACIÓN SOBRE LIDERAZGO”
3.2 Área responsable:
ESPECIALISTAS DE LA UGE SUR – AREQUIPA.
3.3 Fundamentación
Este proyecto va incentivar la implementación de seminarios de capacitación
para los docentes de las Instituciones Educativas estales del distrito de
Miraflores Arequipa, y desarrollen de esta manera un mejor liderazgo, para que
tengan mejores instrumentos para aplicarlos entre directivo – docente,
directivo – padres de familia ,docente – docente, docentes – padres de familia
, en el aula con sus estudiantes, y asegurar el liderazgo democrático que es lo
que se quiere, y que el liderazgo autocrático junto el liderazgo permisivo sean
disminuidos o erradicados para un mejor desempeño docente.
58
3.4 Justificación
Es de mucho valor promover la implementación de seminarios de capacitación
para los directores ,docentes, para que en gran parte ellos consoliden mejor
su liderazgo tanto dentro de la Institución Educativa y fuera de ella. Por eso los
seminarios son una excelente herramienta de transformación que servirá
como guía para todos hacia el triunfo, ayudando al cumplimiento de los sus
objetivos, metas o retos planteados. Por eso considero muy importante los
seminarios de capacitación sobre liderazgo para los directores y docentes. Y
así puedan comprender su real responsabilidad con sus con la sociedad.
3.5 Objetivos
3.5.1 Objetivo general
Capacitar a los directores y docentes de las Instituciones Educativas del
distrito de Miraflores en el manejo de un buen liderazgo que deben ejercer
en la Institución Educativa.
3.5.2 Objetivos específicos
1. Concientizar a los directores y docentes del de las Instituciones Educativas
del distrito de Miraflores sobre la importancia del buen liderazgo que debe
existir para mejorar el cumplimiento de los objetivos, metas o retos
planteados.
2. Direccionar la calidad de la educación Miraflorina en relación a sus
necesidades y exigencias.
3.6 Actividades a desarrollar
Primero se realizara la coordinación con la dirección de las diferentes
institución educativa del distrito de Miraflores y la UGEL SUR.
Reunir a los directores y docentes de las diferentes institución educativa del
distrito de Miraflores y elegir un coordinador de cada Institución Educativa.
Elección del ambiente donde se realizará el taller de capacitación.
59
La primera sesión todos los asistentes, formados en grupos, recibirán una
hoja del temario.
Cada grupo realizará su exposición, en las fechas programadas.
Durante el primer día del taller se desarrollará:
PARTE I:
LOS PRINCIPIOS DEL LÍDERAZGO
TALLER 1. ¿Qué es un LIDER?
Definición de Líder - Liderazgo
Historia y Origen del Liderazgo .
TALLER 2. ¿Cómo debe ser un buen líder?
Cualidades de un líder-docente.
Herramientas internas y externas del líder-docente
TALLER 3. Conceptos importantes del liderazgo.
Los objetivos
Las creencias
Los valores
60
Durante el segundo día del taller se desarrollará:
PARTE II:
LÍDER EN MI INSTITUCIÓN EDUCATIVA.
TALLER 1. El proceso de liderazgo en el aula
Objetivos importantes para el docente
Elevar la conciencia del docente
Mejorar su auto creencia
Conseguir mayor responsabilidad
Fases del proceso de liderazgo
TALLER 2. El proceso de aprendizaje
Esquema general del aprendizaje.
Detección de los modos preferidos de aprendizaje
. Principios para aprender.
TALLER 3.
Plan de acción Personal
Meta cognición del líder
3.7 Plan operativo
3.7.1 Aspectos del plan operativo
3.7.1.1 Título
“LIDERAZGO PARA DIRECTORES Y DOCENTES”
El desarrollo del liderazgo en mi Institución Educativa
61
3.7.1.2 Objetivo General
Ejecución de talleres de capacitación sobre liderazgo para
directores y docentes para un buen liderazgo que se puede
desarrollar en mi Institución Educativa.
3.7.2 Metas
Realizar los talleres de capacitación sobre liderazgo directores y
docentes y liderazgo en mi institución educativa. (Entrega de material).
Ejecutar en dos días el taller de capacitación sobre liderazgo directores
y docentes y liderazgo en mi Institución Educativa.
3.7.3 Fechas del evento
La primera parte se realizará el día 11 febrero del 2019.
La segunda parte se realizará el día 12 de febrero del 2019.
3.7.4 Metodología
Se desarrollará mediante el uso de métodos activos , haciendo uso de
dinámicas grupales y talleres de retroalimentación.
3.7.5 Evaluación
La evaluación se realizará al concluir el II bimestre del año escolar y a
comienzos del siguiente Bimestre de acuerdo a lo siguiente:
Visión global de la ejecución del proyecto.
Evaluación de los aspectos educativos.
Conclusiones .
Recomendaciones
62
3.8 Determinación de recursos
3.8.1. Humanos
2 especialistas.
15 directores.
80 docentes.
1 tesista.
3.8.2. Materiales
Plumones.
Lapiceros.
Papelógrafos.
Copias xerográficas.
Proyector multimedia.
Materiales según la necesidad del taller de capacitación.
3.9 Financiamiento
Ingresos por inscripción S/. 10.00
Egresos:
Capacitador S/. 200.00
Papeles y separatas. S/. 200.00
Alquiler de equipos. S/. 100.00
Material didáctico. S/. 50.00
Otros S/. 100.00 TOTAL
S/. 650.00
Elaborado: Priscilla del Pilar Orbegozo Huacasi. Fuente: Propuesta de financiamiento.
63
3.10 Cronograma
PARTE I:
LOS PRINCIPIOS DEL LÍDERAZGO
ACCIONES CRONOGRAMA Y
HORA
RESPONSABLES
Conformación de grupos de
trabajo.
TALLER 1.
¿Qué es un LIDER?
Definición de Líder -
Liderazgo
Historia y Origen del
Liderazgo .
Lunes 11 de febrero.
Lunes 11 de febrero 9:00
– 10:00. a.m
Coordinador
general.
Coordinadores de
grupo.
TALLER 2.
¿Cómo debe ser un buen líder?
Cualidades de un líder-
docente.
Herramientas internas y
externas del líder-docente.
Lunes 11 de febrero
10:00 – 12:00. p.m
Coordinadores de
grupo.
TALLER 3.
Conceptos importantes del
liderazgo.
Los objetivos.
Las creencias.
Los valores.
Lunes 11 de febrero
12:00 – 14:00. p.m
Coordinadores de
grupo.
64
PARTE II:
En el segundo día se desarrollará:
LÍDER EN MI INSTITUCIÓN EDUCATIVA
ACCIONES CRONOGRAMA Y
HORA
RESPONSABLES
TALLER 1.
El proceso de liderazgo
en el aula
Objetivos importantes
para el docente.
Elevar la conciencia
del docente.
Mejorar su auto
creencia.
Conseguir mayor
responsabilidad.
Fases del proceso de
liderazgo.
Martes 12 de febrero 8:00
– 10:00. a.m
Coordinadores de grupo.
TALLER 2.
El proceso de
aprendizaje
Esquema general del
aprendizaje.
Detección de los
modos preferidos de
aprendizaje
. Principios para
aprender.
Martes 12 de febrero
10:00 – 12:00. p.m
Coordinadores de grupo.
65
TALLER 3.
Plan de acción Personal
Meta cognición del líder
Plenario y clausura.
Martes 12 de febrero
12:00 – 14:00. p.m
Martes 12 de febrero
14:00 – 15:00. p.m
Coordinadores de grupo.
Organizadores.
66
CONCLUSIONES
PRIMERA:
El estilo de liderazgo predominante en los docentes es el democrático con un 62,6%
con 67 docentes, pero cabe precisar que hay alta presencia de los estilos autoritario
con un 29% con 31 docentes y estilo permisivo con un 8.4% con 9 docentes.
.
SEGUNDA:
En los docentes de las instituciones educativas estatales de Miraflores hay
comunicación interna eficaz (59,8%) pero también con notable presencia de
comunicación interna ineficaz (40,2%).
TERCERA:
Existe influencia significativa, inversa y al 95% de confianza del estilo de liderazgo
autoritario en la comunicación interna de los docentes de las instituciones
educativas estatales de Miraflores (P:0,038; R:-0,257*).
No existe influencia significativa del estilo de liderazgo permisivo en la
comunicación interna (P:0,188). Existe influencia significativa, directa y al 95% de
confianza del estilo de liderazgo democrático en la comunicación interna de los
docentes de las instituciones educativas estatales de Miraflores (P:0,017;
R:0,307*).
67
RECOMENDACIONES
Para los directivos de las instituciones educativas:
Como primeros responsables del desempeño de la plana docente y de la calidad
educativa, deben favorecer una buena comunicación interna atendiendo al hallazgo
de la presente investigación: favoreciendo la práctica del liderazgo democrático y
anegando el liderazgo autoritario.
Para los docentes:
Los docentes deben sentirse corresponsables con los directivos en la constitución
de una plana docente comprometida con la comunicación interna, porque esto no
sólo afecta en la convivencia de los profesionales de la educación, sino también en
la labor docente en favor de los estudiantes. Los docentes deben practicar el
liderazgo democrático tanto entre sus colegas como con los docentes, y deben
evitar el liderazgo autoritario.
Para la Universidad Nacional San Agustín:
Los hallazgos de esta investigación son de gran utilidad para la labor educativa, por
ello, es importante que la universidad publique y dé a conocer estos resultados, de
manera que sirvan para la ciencia y para futuras investigaciones.
68
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73
ANEXOS
Anexo 1: Fichas de instrumentos
Estimado docente, se le suplica contestar marcando una sola alternativa en las fichas de encuesta de liderazgo y de clima interno.
Tenga en cuenta que se trata de una investigación universitaria, por eso se le pide responder libremente y con sinceridad, de manera
anónima y confidencial. Gracias por su apoyo.
Sexo: Masculino ( ). Femenino ( ).
Edad: Menos de 30 años ( ). De 31 a 45 años ( ). De 46 a 65 años ( ). De 66 a más años ( ).
Tipo de vínculo laboral: contratado ( ). Nombrado ( ).
TEST DE LIDERAZGO
1. A un docente que mantiene relaciones amistosas con los estudiantes le cuesta imponer disciplina. En desacuerdo
Ni de acuerdo, ni en desacuerdo
De acuerdo
2. Los estudiantes obedecen mejor a los docentes amistosos que a los que no lo son. En desacuerdo
Ni de acuerdo, ni en desacuerdo
De acuerdo
3. Los contactos y las comunicaciones personales de los docentes con los estudiantes deben reducirse al mínimo.
En desacuerdo
Ni de acuerdo, ni en desacuerdo
De acuerdo
4. Un docente debe hacer sentir siempre al estudiante que él es el que manda. En desacuerdo
Ni de acuerdo, ni en desacuerdo
De acuerdo
5. Un docente debe hacer reuniones para resolver los desacuerdos que se dan en torno a problemas importantes.
En desacuerdo
Ni de acuerdo, ni en desacuerdo
De acuerdo
6. Un docente no debe implicarse en la solución de diferencias de opiniones entre sus estudiantes. En desacuerdo
Ni de acuerdo, ni en desacuerdo
De acuerdo
7. Castigar la desobediencia a los reglamentos es una de las formas más eficientes para mantener la disciplina.
En desacuerdo
Ni de acuerdo, ni en desacuerdo
De acuerdo
8. Es conveniente que se explique el por qué de los objetivos y de las políticas del aula. En desacuerdo
Ni de acuerdo, ni en desacuerdo
De acuerdo
9. Cuando un estudiante no está de acuerdo con la solución que su docente da a un problema, es bueno que escuche los aportes de sus compañeros.
En desacuerdo
Ni de acuerdo, ni en desacuerdo
De acuerdo
10. Cuando hay que establecer objetivos, es preferible que el docente lo haga solo. En desacuerdo
Ni de acuerdo, ni en desacuerdo
De acuerdo
75
11. Un docente debe mantener a su estudiante informado sobre cualquier decisión que le afecte. En desacuerdo
Ni de acuerdo, ni en desacuerdo
De acuerdo
12. El docente debe establecer los objetivos, y que sean los estudiantes los que se repartan los trabajos y decidan la forma de llevarlo a cabo.
En desacuerdo
Ni de acuerdo, ni en desacuerdo
De acuerdo
13. Usted considera que octubre es el mejor mes para hacer reparaciones. La mayoría de los estudiantes prefiere noviembre. Usted decide hacerlo en octubre.
En desacuerdo
Ni de acuerdo, ni en desacuerdo
De acuerdo
14. Usted considera que octubre es el mejor mes para hacer las reparaciones en el aula. Un estudiante dice que la mayoría prefiere noviembre. Usted decide someter el asunto a votación.
En desacuerdo
Ni de acuerdo, ni en desacuerdo
De acuerdo
15. Para comunicaciones diarias de rutina, el docente debe alentar a sus estudiantes a que se pongan en contacto con él.
En desacuerdo
Ni de acuerdo, ni en desacuerdo
De acuerdo
16. En grupo rara vez se encuentra solución satisfactoria a los problemas. En desacuerdo
Ni de acuerdo, ni en desacuerdo
De acuerdo
17. Si dos estudiantes están en desacuerdo sobre la forma de cumplir una tarea, lo mejor que puede hacer el docente es llamarlos a su despacho y buscar la solución entre los tres.
En desacuerdo
Ni de acuerdo, ni en desacuerdo
De acuerdo
18. Los estudiantes que demuestren ser competentes no deben ser supervisados. En desacuerdo
Ni de acuerdo, ni en desacuerdo
De acuerdo
19. Cuando se discute asuntos importantes, el docente no debe permitir que el estudiante manifieste sus diferencias de opiniones, excepto en privado.
En desacuerdo
Ni de acuerdo, ni en desacuerdo
De acuerdo
20. Un docente debe supervisar las tareas de cerca, para tener la oportunidad de establecer contactos y dirección personal.
En desacuerdo
Ni de acuerdo, ni en desacuerdo
De acuerdo
21 Si dos estudiantes están en desacuerdo sobre la forma de ejecutar una tarea, el docente debe pedirles que se reúnan para que resuelvan sus diferencias y que le avisen del resultado.
En desacuerdo
Ni de acuerdo, ni en desacuerdo
De acuerdo
22. Un buen docente es aquél que puede despedir fácilmente a un estudiante cuando lo crea necesario. En desacuerdo
Ni de acuerdo, ni en desacuerdo
De acuerdo
23. Lo mejor que puede hacer un docente al asignar un trabajo es solicitar al estudiante que le ayude a preparar los objetivos.
En desacuerdo
Ni de acuerdo, ni en desacuerdo
De acuerdo
24. Un docente no debe preocuparse por las diferencias de opinión que tenga con su estudiante. Se atiene al buen juicio de sus estudiantes.
En desacuerdo
Ni de acuerdo, ni en desacuerdo
De acuerdo
25. Un estudiante debe lealtad en primer lugar a su docente inmediato. En desacuerdo
Ni de acuerdo, ni en desacuerdo
De acuerdo
26. Cuando un estudiante critica a su docente, lo mejor es discutir dichas diferencias en forma exhaustiva. En desacuerdo
Ni de acuerdo, ni en desacuerdo
De acuerdo
27. Al docente le basta tener datos de cada unidad de trabajo bajo su supervisión para comparar resultados y detectar fácilmente deficiencias.
En desacuerdo
Ni de acuerdo, ni en desacuerdo
De acuerdo
28. Cuando se fija objetivos, un docente no debe confiar mucho en el parecer de sus estudiantes. En desacuerdo
Ni de acuerdo, ni en desacuerdo
De acuerdo
76
29. Cuando se tiene que fijar objetivos, se debe realizar preferiblemente mediante una discusión amplia entre el docente y los estudiantes afectados.
En desacuerdo
Ni de acuerdo, ni en desacuerdo
De acuerdo
30. Son los estudiantes mismos quienes deben procurarse adecuada información para su autocontrol. En desacuerdo
Ni de acuerdo, ni en desacuerdo
De acuerdo
31. No conviene promover reuniones de grupo pequeño con el estudiante. Es preferible realizar asambleas para comunicar las decisiones importantes.
En desacuerdo
Ni de acuerdo, ni en desacuerdo
De acuerdo
32. Para ventilar los problemas de trabajo son preferibles los grupos pequeños coordinados por el docente en lugar de las asambleas con presencia de todos.
En desacuerdo
Ni de acuerdo, ni en desacuerdo
De acuerdo
33. El buen docente se preocupa sólo de los resultados, sin entrometerse nunca a examinar los métodos y procedimientos que emplea su estudiante.
En desacuerdo
Ni de acuerdo, ni en desacuerdo
De acuerdo
ESCALA DE COMUNICACIÓN INTERNA
Esencial
1. La comunicación entre los directivos y los docentes es sincera. Muy de acuerdo
De acuerdo
Ni de acuerdo, ni en desacuerdo
En desacuerdo
Muy en desacuerdo
2. La comunicación entre docentes es sincera. Muy de acuerdo
De acuerdo
Ni de acuerdo, ni en desacuerdo
En desacuerdo
Muy en desacuerdo
3. Los directivos siempre están abiertas al diálogo. Muy de acuerdo
De acuerdo
Ni de acuerdo, ni en desacuerdo
En desacuerdo
Muy en desacuerdo
4. Los docentes siempre están abiertos al diálogo. Muy de acuerdo
De acuerdo
Ni de acuerdo, ni en desacuerdo
En desacuerdo
Muy en desacuerdo
5. Los directivos tienen adecuada capacidad de negociación con los docentes. Muy de acuerdo
De acuerdo
Ni de acuerdo, ni en desacuerdo
En desacuerdo
Muy en desacuerdo
6. Los docentes tienen adecuada capacidad de negociación con los directivos. Muy de acuerdo
De acuerdo
Ni de acuerdo, ni en desacuerdo
En desacuerdo
Muy en desacuerdo
Operativa
7. Los directivos se relacionan oportunamente con los docentes. Muy de acuerdo
De acuerdo
Ni de acuerdo, ni en desacuerdo
En desacuerdo
Muy en desacuerdo
8. Los directivos saben en qué momento conversar con los docentes. Muy de acuerdo
De acuerdo
Ni de acuerdo, ni en desacuerdo
En desacuerdo
Muy en desacuerdo
9. Los docentes se relacionan oportunamente con los directivos. Muy de acuerdo
De acuerdo
Ni de acuerdo, ni en desacuerdo
En desacuerdo
Muy en desacuerdo
10. Los docentes saben en qué momento conversar con los directivos. Muy de acuerdo
De acuerdo
Ni de acuerdo, ni en desacuerdo
En desacuerdo
Muy en desacuerdo
77
11. Los docentes se relacionan entre sí de manera oportuna. Muy de acuerdo
De acuerdo
Ni de acuerdo, ni en desacuerdo
En desacuerdo
Muy en desacuerdo
12. Los docentes saben en qué momento conversar con su gremio. Muy de acuerdo
De acuerdo
Ni de acuerdo, ni en desacuerdo
En desacuerdo
Muy en desacuerdo
Estratégica
13. Los directivos saludan a los docentes con un apretón de manos. Muy de acuerdo
De acuerdo
Ni de acuerdo, ni en desacuerdo
En desacuerdo
Muy en desacuerdo
14. Los directivos miran fijamente a los ojos de los docentes. Muy de acuerdo
De acuerdo
Ni de acuerdo, ni en desacuerdo
En desacuerdo
Muy en desacuerdo
15. Los directivos saben escuchar. Muy de acuerdo
De acuerdo
Ni de acuerdo, ni en desacuerdo
En desacuerdo
Muy en desacuerdo
16. Los docentes se saludan con amabilidad. Muy de acuerdo
De acuerdo
Ni de acuerdo, ni en desacuerdo
En desacuerdo
Muy en desacuerdo
17. Los docentes saben escucharse entre ellos. Muy de acuerdo
De acuerdo
Ni de acuerdo, ni en desacuerdo
En desacuerdo
Muy en desacuerdo
18. Los docentes saben escuchar a los directivos. Muy de acuerdo
De acuerdo
Ni de acuerdo, ni en desacuerdo
En desacuerdo
Muy en desacuerdo
Valorativa
19. Los directivos son ejemplo de honestidad. Muy de acuerdo
De acuerdo
Ni de acuerdo, ni en desacuerdo
En desacuerdo
Muy en desacuerdo
20. Los directivos son ejemplo de responsabilidad. Muy de acuerdo
De acuerdo
Ni de acuerdo, ni en desacuerdo
En desacuerdo
Muy en desacuerdo
21. Los directivos son ejemplo de puntualidad. Muy de acuerdo
De acuerdo
Ni de acuerdo, ni en desacuerdo
En desacuerdo
Muy en desacuerdo
22. Los docentes son ejemplo honestidad. Muy de acuerdo
De acuerdo
Ni de acuerdo, ni en desacuerdo
En desacuerdo
Muy en desacuerdo
23. Los docentes son ejemplo de responsabilidad. Muy de acuerdo
De acuerdo
Ni de acuerdo, ni en desacuerdo
En desacuerdo
Muy en desacuerdo
24. Los docentes son ejemplo de puntualidad. Muy de acuerdo
De acuerdo
Ni de acuerdo, ni en desacuerdo
En desacuerdo
Muy en desacuerdo
Motivacional
25. Los directivos motivan a los docentes para capacitarse. Muy de acuerdo
De acuerdo
Ni de acuerdo, ni en desacuerdo
En desacuerdo
Muy en desacuerdo
26. Los directivos motivan a los docentes para realizar publicaciones. Muy de acuerdo
De acuerdo
Ni de acuerdo, ni en desacuerdo
En desacuerdo
Muy en desacuerdo
27. Los directivos motivan a los docentes para mejorar la práctica docente. Muy de acuerdo
De acuerdo
Ni de acuerdo, ni en desacuerdo
En desacuerdo
Muy en desacuerdo
78
28. Los docentes se motivan entre sí para capacitarse. Muy de acuerdo
De acuerdo
Ni de acuerdo, ni en desacuerdo
En desacuerdo
Muy en desacuerdo
29. Los docentes se motivan entre sí para realizar publicaciones. Muy de acuerdo
De acuerdo
Ni de acuerdo, ni en desacuerdo
En desacuerdo
Muy en desacuerdo
30. Los docentes se motivan entre sí para mejorar la práctica docente. Muy de acuerdo
De acuerdo
Ni de acuerdo, ni en desacuerdo
En desacuerdo
Muy en desacuerdo
Aprendizaje
31. Los directivos tienen en cuenta la opinión de los docentes. Muy de acuerdo
De acuerdo
Ni de acuerdo, ni en desacuerdo
En desacuerdo
Muy en desacuerdo
32. Los docentes son aceptados por su grupo de trabajo independientemente de su posición política.
Muy de acuerdo
De acuerdo
Ni de acuerdo, ni en desacuerdo
En desacuerdo
Muy en desacuerdo
33. Los docentes integran grupos para defender intereses individuales. Muy de acuerdo
De acuerdo
Ni de acuerdo, ni en desacuerdo
En desacuerdo
Muy en desacuerdo
34. Predominan los intereses de grupo más que el bienestar del gremio docente.
Muy de acuerdo
De acuerdo
Ni de acuerdo, ni en desacuerdo
En desacuerdo
Muy en desacuerdo
35. El grupo de trabajo valora los aportes de los docentes. Muy de acuerdo
De acuerdo
Ni de acuerdo, ni en desacuerdo
En desacuerdo
Muy en desacuerdo
36. Los directivos tienen en cuenta la opinión de los estudiantes. Muy de acuerdo
De acuerdo
Ni de acuerdo, ni en desacuerdo
En desacuerdo
Muy en desacuerdo
Inteligencia
37. Los directivos resuelven los problemas de manera apropiada. Muy de acuerdo
De acuerdo
Ni de acuerdo, ni en desacuerdo
En desacuerdo
Muy en desacuerdo
38. Los docentes resuelven sus problemas de manera apropiada. Muy de acuerdo
De acuerdo
Ni de acuerdo, ni en desacuerdo
En desacuerdo
Muy en desacuerdo
39. Los directivos reconocen los logros de los docentes. Muy de acuerdo
De acuerdo
Ni de acuerdo, ni en desacuerdo
En desacuerdo
Muy en desacuerdo
40. Los docentes reconocen los logros de sus colegas. Muy de acuerdo
De acuerdo
Ni de acuerdo, ni en desacuerdo
En desacuerdo
Muy en desacuerdo
41. Los directivos reconocen cuando los docentes tienen la razón. Muy de acuerdo
De acuerdo
Ni de acuerdo, ni en desacuerdo
En desacuerdo
Muy en desacuerdo
42. Los docentes reconocen sus directivos tienen la razón. Muy de acuerdo
De acuerdo
Ni de acuerdo, ni en desacuerdo
En desacuerdo
Muy en desacuerdo
79
Anexo 2: Matriz de consistencia
Título: Influencia de los estilos de liderazgo en el nivel de comunicación interna de los docentes de las instituciones educativas
estatales de Miraflores, Arequipa 2018.
Variables y dimensiones
Problemas Objetivos Hipótesis Metodología
Variable 1: Estilos de liderazgo. -Est. autoritario. -Est. permisivo. -Est. democrático. Variable 2: Comunicación interna. Dimensiones: -Dim. Esencial. -Dim. Operativa. -Dim. Estratégica. -Dim. Valorativa. -Dim. Motivacional. -Dim. De aprendizaje. -Dim. De inteligencia.
Problema principal: ¿Hay influencia significativa de los estilos de liderazgo en el nivel de comunicación interna de los docentes de las instituciones educativas estatales de Miraflores, Arequipa 2018? Problemas secundarios: 1. ¿Cuál es el estilo de liderazgo predominante en los docentes de las instituciones educativas estatales de Miraflores, Arequipa 2017? 2. ¿Cuál es el nivel de comunicación interna en los docentes de las instituciones educativas estatales de Miraflores, Arequipa 2017?
Objetivo general: Determinar la influencia de los estilos de liderazgo en el nivel de comunicación interna de los docentes de las instituciones educativas estatales de Miraflores, Arequipa 2018. Objetivos específicos: 1. Analizar el estilo de liderazgo predominante en los docentes de las instituciones educativas estatales de Miraflores, Arequipa 2017. 2. Evaluar el nivel de comunicación interna en los docentes de las instituciones educativas estatales de Miraflores, Arequipa 2017. 3. Precisar el índice de influencia de los estilos
Hipótesis general: Ha: En los docentes de las instituciones educativas estatales de Miraflores, Arequipa 2018 hay influencia significativa de los estilos de liderazgo en el nivel de comunicación interna. Ho: En los docentes de las instituciones educativas estatales de Miraflores, Arequipa 2018 no hay influencia significativa de los estilos de liderazgo en el nivel de comunicación interna. Hipótesis específicas: 1. En los docentes de las instituciones educativas estatales de Miraflores, Arequipa 2017 el estilo de liderazgo predominante es el autoritario. 2. En los docentes de las instituciones educativas estatales de Miraflores, Arequipa 2017 el nivel de comunicación interna es regular.
Tipo de investigación: Paradigma positivista. Enfoque cuantitativo. Alcance correlacional. Diseño de investigación: No-experimental. De campo. Transversal. Método: Hipotético-deductivo. Población focal: 110 docentes. Técnica: Encuesta. Instrumentos: Test de liderazgo de Kurt Lewin.
80
3. ¿Cuál es índice de influencia de los estilos de liderazgo en el nivel de nivel de comunicación interna de los docentes de las instituciones educativas estatales de Miraflores, Arequipa 2017?
de liderazgo en el nivel de nivel de comunicación interna de los docentes de las instituciones educativas estatales de Miraflores, Arequipa 2017.
3. En los docentes de las instituciones educativas estatales de Miraflores, Arequipa 2017 el índice de influencia de los estilos de liderazgo en la comunicación interna es superior al 25%.
Escala de comunicación interna.
81
Anexo 3: Base de datos
a) Variable estilos de liderazgo.
Id Sexo Edad Vinc Lab
Ítems de la variable estilos de liderazgo
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33
1 1 1 1 3 2 1 3 3 2 2 3 3 3 3 2 3 2 2 1 3 2 3 2 2 1 2 2 3 2 3 3 3 3 3 2 3
2 1 1 2 1 1 1 1 1 2 2 2 1 2 1 2 1 2 1 2 2 1 2 1 2 2 2 2 1 1 1 2 2 2 1 2 1
3 1 2 1 3 3 1 3 2 1 3 3 3 2 3 1 1 2 3 2 3 1 1 3 3 1 3 1 1 3 3 1 1 2 2 2 1
4 1 2 1 1 2 1 1 3 1 2 2 3 3 3 1 2 3 3 1 3 1 1 3 3 1 2 2 2 3 3 2 3 1 2 2 2
5 1 2 1 2 3 2 3 2 3 2 3 2 1 2 1 2 1 2 3 2 1 2 1 2 1 2 1 1 2 3 3 3 1 3 2 2
6 1 2 2 3 2 1 2 3 1 3 3 3 2 2 2 2 2 2 2 3 1 1 3 3 1 1 1 2 3 3 1 2 1 2 2 2
7 1 2 2 1 1 1 2 3 1 3 3 3 2 2 2 2 2 3 2 3 1 1 3 3 2 2 2 2 3 3 3 2 2 2 2 2
8 1 2 2 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 2 3 3 3 3 2 2 1 3 2 2 3 2 1 1 2 1 3 2 1 2 2
9 1 2 2 1 1 1 2 2 2 3 3 3 2 2 2 2 2 3 2 3 2 2 3 3 2 2 2 2 3 3 3 2 2 3 3 2
10 1 2 2 1 1 1 2 3 3 3 3 2 3 3 2 2 2 3 2 2 2 2 3 3 1 2 2 1 3 3 1 3 2 2 2 2
11 1 2 2 3 2 1 2 3 1 3 3 3 2 2 2 2 2 2 2 3 1 2 3 3 1 2 2 2 3 3 2 2 1 2 2 2
12 1 2 2 2 3 2 3 2 3 2 3 3 3 3 2 1 3 2 1 1 1 3 3 3 3 3 1 3 3 1 3 3 1 3 3 2
13 1 2 2 3 2 1 3 3 2 2 3 3 3 3 2 3 2 2 2 2 2 3 2 2 1 2 2 3 2 3 3 3 3 3 2 3
14 1 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 2 1 3 2 1 3 2 1 1 2 1 3 2 1 2 3
15 1 3 2 2 3 1 2 3 1 2 3 3 2 3 2 2 2 3 2 3 1 1 2 2 1 2 1 1 3 3 1 2 1 2 2 1
16 1 3 2 2 2 2 2 3 1 3 2 3 3 3 2 2 3 3 1 2 1 1 3 2 1 1 1 3 3 3 2 2 2 2 2 2
17 1 3 2 2 3 2 3 2 3 2 3 3 3 2 1 3 3 2 1 1 1 3 3 3 3 3 1 3 3 1 3 3 1 3 3 2
18 1 3 2 1 1 1 3 3 1 3 3 3 2 3 1 2 2 2 2 3 1 1 3 3 2 2 1 1 3 3 1 3 2 2 2 2
19 1 3 2 1 1 1 2 3 3 3 3 3 3 3 2 2 2 3 1 3 1 1 3 3 1 2 2 1 3 3 1 3 1 1 1 1
20 1 3 2 1 2 1 1 1 1 2 3 2 2 3 2 2 2 2 2 2 1 1 2 2 2 2 1 1 2 2 1 2 1 2 2 2
21 1 3 2 2 2 1 2 3 2 3 3 2 3 2 2 3 3 2 2 3 1 2 3 3 1 1 1 1 1 2 2 1 1 1 2 2
22 1 3 2 2 2 1 2 2 2 2 3 3 2 3 2 2 2 2 2 3 1 1 2 2 1 1 1 1 3 3 1 2 1 2 1 2
23 1 3 2 3 3 1 2 3 1 3 3 3 2 2 3 3 3 3 2 3 3 3 3 2 3 1 2 3 1 2 2 2 3 3 3 2
24 1 3 2 3 3 2 3 2 3 2 3 2 1 2 2 2 1 2 3 2 1 2 1 2 2 2 1 1 2 3 3 3 1 2 2 2
25 1 3 2 3 3 3 2 3 1 3 2 3 3 3 2 2 3 3 2 3 1 1 3 2 1 1 1 3 3 3 2 2 2 2 2 2
26 1 3 2 2 2 2 2 3 1 3 3 3 2 2 2 2 2 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 1 3 2 2 2 2
27 1 3 2 1 1 1 3 3 1 3 3 3 2 2 1 2 2 2 2 3 1 1 3 2 2 2 1 1 3 3 1 3 1 2 1 2
28 1 3 2 2 2 1 3 3 2 3 3 2 3 3 2 3 2 2 1 3 2 2 2 2 1 2 3 2 3 3 3 3 3 3 2 3
82
29 2 1 2 2 3 2 1 2 3 2 1 2 1 2 1 2 2 2 2 2 3 2 1 2 3 3 2 1 1 2 1 2 2 2 1 2
30 2 3 1 1 2 1 2 3 1 3 3 3 2 3 2 2 3 3 2 3 1 1 3 3 2 1 1 1 3 3 1 1 1 2 2 2
31 2 3 1 1 2 2 2 3 1 3 3 3 2 3 2 2 2 3 2 2 1 1 3 3 2 2 2 1 2 2 2 1 1 3 2 2
32 2 3 1 2 2 1 2 3 1 3 3 3 2 3 2 2 3 3 2 3 1 2 3 3 1 1 1 1 2 2 1 1 1 2 2 2
33 2 3 1 1 2 2 2 3 1 2 3 3 2 2 2 2 2 3 2 2 1 1 3 3 2 2 2 1 3 3 2 1 1 3 2 2
34 2 3 1 2 2 1 2 3 1 3 3 2 3 2 2 3 3 2 2 3 1 2 3 3 1 1 1 1 2 2 1 1 1 2 2 2
35 2 3 2 3 3 1 2 3 1 3 2 3 2 3 2 2 3 3 3 3 1 2 3 2 2 1 3 3 2 2 2 1 2 3 3 2
36 2 3 2 2 2 2 2 3 1 2 2 3 3 3 2 2 3 3 1 2 1 1 3 2 2 1 1 3 3 3 2 2 1 2 2 2
37 2 3 2 2 2 2 2 3 1 3 3 2 2 2 2 3 3 2 2 3 1 2 3 3 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2
38 2 3 2 1 2 3 2 2 2 2 3 2 2 2 3 2 2 2 2 3 1 1 3 3 2 2 2 1 3 3 2 1 1 3 2 2
39 2 3 2 1 3 1 2 3 1 3 3 3 2 3 2 2 2 2 1 3 1 1 3 3 1 2 1 1 3 3 1 2 1 2 2 2
40 2 3 2 1 2 1 2 3 1 2 3 3 2 3 2 2 2 2 2 3 1 1 2 2 1 2 1 1 3 3 1 2 1 2 2 2
41 2 3 2 2 1 3 3 1 3 3 1 1 3 2 1 1 1 2 1 2 3 2 3 2 2 2 2 3 3 2 1 2 2 3 2 3
42 2 3 2 2 2 1 2 3 1 1 3 3 2 3 2 2 3 3 2 3 1 1 3 2 1 2 3 1 3 3 1 3 2 2 2 2
43 2 3 2 2 2 1 3 3 2 2 3 3 3 3 2 3 2 2 2 3 2 3 2 2 1 2 2 3 2 3 3 3 3 3 3 3
44 2 3 2 1 1 1 2 3 1 2 2 2 2 2 2 2 2 3 2 3 1 2 3 3 1 2 2 1 3 3 1 2 2 2 2 1
45 2 3 2 2 2 2 2 3 1 2 2 2 1 2 2 2 2 2 2 3 2 2 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
46 2 3 2 2 2 2 2 3 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 2 2 2 2 1 2 2 1 3 1 2 2 2 2 2 1
47 2 3 2 1 1 1 2 3 1 2 3 3 2 3 1 2 2 3 2 3 1 1 3 3 1 1 1 1 3 3 1 3 2 2 2 2
48 2 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 2 3 2 2 1 3 2 1 3 2 1 1 1 2 1 2 1 2 2
49 2 3 2 1 1 1 3 3 1 3 3 3 2 3 1 2 2 2 2 3 1 1 3 3 2 2 1 1 2 2 1 2 2 2 2 2
50 2 3 2 2 2 2 3 1 2 3 3 2 2 3 1 2 2 3 2 3 1 1 3 3 1 1 1 1 3 3 1 3 2 2 2 2
51 2 3 2 2 2 1 2 2 1 3 3 2 2 2 2 3 3 2 2 3 2 2 3 3 1 1 1 1 2 2 1 1 1 2 2 2
52 2 3 2 3 3 2 2 3 1 3 2 3 3 3 2 2 3 2 1 2 1 1 3 2 1 1 1 3 3 2 3 2 2 2 2 2
53 2 3 2 1 2 1 2 2 1 2 2 2 2 3 2 2 2 2 2 2 1 1 2 2 1 2 1 1 3 3 1 2 2 2 2 2
54 2 3 2 2 2 2 3 2 2 1 3 3 3 3 2 2 2 3 1 2 1 2 3 2 1 1 1 3 3 3 2 2 2 3 2 2
55 2 3 2 3 2 2 3 2 2 2 3 2 1 2 1 2 1 2 3 2 1 2 1 2 2 2 1 1 2 3 3 3 2 3 2 2
56 2 3 2 3 3 2 2 3 1 3 2 3 3 3 2 2 3 3 2 2 1 1 2 3 1 1 1 3 3 3 2 2 2 2 2 2
57 2 3 2 2 1 3 1 3 3 2 1 3 3 2 1 1 1 2 1 2 3 2 3 2 2 2 2 3 2 2 1 2 2 3 2 3
58 2 3 2 1 1 2 2 3 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 2 3 3 2 2 2 1 3 3 1 2 2 2 2 2
59 2 3 2 2 3 2 2 3 1 3 2 3 3 3 2 2 3 3 2 2 1 1 3 2 1 1 1 3 3 3 2 2 2 2 2 2
60 2 3 2 1 2 2 2 3 1 2 2 2 2 2 2 1 3 3 2 3 2 2 3 3 1 2 2 2 3 3 1 2 2 2 2 2
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83
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85
b) Variable comunicación interna
Id
Ítems de la variable comunicación interna
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