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Inhaltsübersicht

Vorwort XXI

Teil I Marketing-Management verstehen 1

Kapitel 1 Marketing-Management im 21. Jahrhundert 3

Kapitel 2 Marketingstrategien und -pläne entwickeln 41

Teil II Marketingerkenntnisse gewinnen 75

Kapitel 3 Informationen gewinnen und die Nachfrage vorhersagen 77

Kapitel 4 Marketingforschung betreiben 117

Teil III Kunden erreichen und binden 161

Kapitel 5 Langfristige Kundenbindung schaffen 163

Kapitel 6 Konsumgütermärkte analysieren 201

Kapitel 7 Industriegütermärkte analysieren 237

Kapitel 8 Globale Märkte erschließen 273

Teil IV Starke Marken aufbauen 309

Kapitel 9 Marktsegmente und Zielmärkte identifizieren 311

Kapitel 10 Markenpositionierung gestalten 347

Kapitel 11 Markenwerte schaffen 383

Kapitel 12 Wettbewerbsdynamik 423

Teil V Marktangebote gestalten 457

Kapitel 13 Produktstrategien festlegen 459

Kapitel 14 Dienstleistungen entwickeln und managen 497

Kapitel 15 Neue Produkte einführen 533

Kapitel 16 Preisstrategien und -programme entwickeln 573

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Globale Märkte erschließen8

Indonesien24

Das Bild von Indonesien, bei dem es sich um einLand handelt, das mit Naturkatastrophen, Terroris-mus und wirtschaftlicher Instabilität zu kämpfenhat, wandelt sich und wird ersetzt durch das Imageeines Landes, das sich durch politische Stabilitätund wirtschaftliches Wachstum auszeichnet. Dasviertgrößte Land der Welt und zugleich der größtemuslimische Staat ist angesichts seiner Fortschrittebereit dafür, den BRIC-Ländern beizutreten.

Indonesiens Wirtschaft mit etwa 240 MillionenKonsumenten wächst am drittschnellsten in dergesamten Region – hinter Indien und China. Schät-zungen zufolge steigt die Zahl der Indonesier derMittelklasse, also solche, die umgerechnet zwi-schen 2 und 20 Euro am Tag verdienen, bis zumJahr 2030 von 131 Millionen auf 244 MillionenMenschen. Die Zahl derer in der Konsumenten-klasse mit einem Jahreseinkommen von umgerech-net etwas 3.500 Euro soll von 45 Millionen auf 135Millionen Menschen zunehmen. Marketer habenfestgestellt, dass Indonesier sehr markenbewusstsind, eine wichtige Einstellung angesichts der stei-genden Einkommen.

Bei einem aus mehr als 14.000 Inseln bestehen-den Archipel in einem heißen und schwülen Klimaist ein effektiver und effizienter Vertrieb eineschwierige Aufgabe. Große Importeure haben weit-läufige Distributionsnetzwerke eingerichtet, die esihnen ermöglichen, auch das eine Drittel der Bevöl-kerung zu erreichen, das in den sechs oder siebenGroßstädten des Landes leben. Wie in vielen ande-ren Entwicklungsländern, ist auch hier die Infra-struktur ein Problem.

Dennoch ist der Fortschritt des Landes in den ver-gangenen Jahren beachtlich. Indonesien ist L’Oréalsam schnellsten wachsender Markt im Asien-Pazifik-Raum, sodass das Unternehmen dort eine Fabrikbaute. Vor einiger Zeit ist auch IKEA in den Markteingetreten. Mit mehr als 20 Prozent der Internet-nutzer, die über einen Twitter-Account verfügen, istIndonesien das fünftaktivste Land bei den Micro-blogging-Seiten.

Marketingstrategien für Schwellenmärkte Um erfolgreich in Schwellenmärkten Fuß zu fassen,sind eine Reihe von Kompetenzen und Plänen not-wendig sowie die Fähigkeit, viele Dinge anders undgut zu machen.25 Sehen wir uns einmal an, wie es

diesen Unternehmen gelungen ist, die „unsichtba-ren“ Konsumenten zu bedienen.26

Grameenphone vermarktete Mobiltelefone in35.000 Dörfern in Bangladesh, indem sieDorffrauen als Verkäuferinnen anheuerten, dieüber das Handy Telefonzeit für jeweils einenAnruf an andere Dorfbewohner verkauften.

Colgate-Palmolive schickte Lkw mit Videoausrüs-tungen in indische Dörfer, um den Bewohnern dieVorteile des Zähneputzens nahezubringen.

Corporación GEO baut preiswerte Immobilien inMexiko. Die Zweizimmereinheiten sind modularund erweiterbar.

Diese Marketer wandeln das Potenzial der Schwel-lenmärkte in Kapital um, indem sie ihre konventio-nellen Marketingpraktiken verändern. Der Handelin sich entwickelnden Märkten kann niemals „busi-ness as usual“ sein. Es gibt eine Vielzahl von wirt-schaftlichen und kulturellen Unterschieden, einekaum existente Marketinginfrastruktur und der ört-liche Wettbewerb kann überraschend stark sein.27

Viele Unternehmen versuchen, die wachsendeMittelschicht in sich entwickelnden Märkten zuerschließen. Die Boston Consulting Group schätzt,dass es bis zum Jahr 2020 fast eine Milliarde Chine-sen und Inder geben wird, die der Mittelschichtangehören.28 Viele davon werden den Anspruchhaben, Premiumprodukte und globale Marken zukaufen.

Als Unilever beispielsweise die HaarpflegelinieTRESemmé in Brasilien einführte, sicherte es sichdie Unterstützung von 40 großen Einzelhändlern,buhlte um die Modeblogger, verteilte 10 MillionenGratisproben und lancierte die für das Unterneh-men bisher größte eintägige Onlinewerbekampagne,die schließlich eine Million Fans auf die brasiliani-sche Facebook-Seite der Marke lockte. In wenigerals einem Jahr übertrafen die Verkäufe von TRE-Semmé die des P&G Shampoos Pantene in Super-märkten und Drogerien, sodass Unilever mit Zuver-sicht plant, die nächsten Märkte Indien undIndonesien anzuvisieren.

Da die erforderlichen Marketingmaßnahmendenen ähnlich sind, die in sich entwickelndenMärkten zur Anwendung kommen, ist es deutlichleichter, die Mittelschicht in sich entwickelnden

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8.3 Die Wahl der Auslandsmärkte

Märkten zu erschließen, als sich den vier MilliardenMenschen zuzuwenden, die sich am „Fuße derPyramide“ befinden. Obwohl sie zusammen sicher-lich eine Summe von umgerechnet drei BillionenEuro ausmachen, hat jeder einzelne Konsument miteinem geringen Einkommen nur sehr wenig Geld,um es auszugeben.

Aber auch die Menschen am „Fuße der Pyra-mide“ zufriedenzustellen, erfordert eine sorgfältigePlanung und Ausführung. Nach herkömmlicherMeinung ist ein Geschäftsmodell mit den Elemen-ten „niedriger Preis, geringe Gewinnmarge, hoheMenge“ der Schlüssel dafür, um erfolgreich inGeringverdienerschichten in sich entwickelndenMärkten zu sein. Während es einige gute Beispielefür diese Strategie gibt – wie Unilever mit demWaschmittel Wheel in Indien –, müssen andereUnternehmen sich abmühen. So führte Procter &Gamble sein Produkt Pur zur Wasseraufbereitung inIndien ein und obwohl das Produkt nur 10 Cent proBeutel kostete, hatte es eine Gewinnmarge von 50Prozent. Nach enttäuschenden Ergebnissen wan-delte P&G die Marke in ein karitatives Unterneh-men um.

Marketer lernen, dass es im Marketing für eineweiter gefasste Bevölkerung in Schwellenmärktenverschiedene Nuancen gibt. Es ist vor allem schwie-rig, aufgrund der bereits bestehenden Lieferkettendes Unternehmens Kostenreduzierungen vorzuneh-men. Zudem ist es angesichts der Preissensitivitätder Konsumenten problematisch, bestimmte Pro-duktionsmethoden und Distributionsstrategienanzuordnen sowie Preisaufschläge zu verlangen.Die Anwendung des richtigen Marketing in Schwel-lenmärkten kann sich merklich auszahlen:

Kleinere Verpackungen und niedrige Preise sindentscheidend, wenn die Einkommen und derWohnraum begrenzt sind. Die 4-Cent-Waschmit-tel- und Shampoopakete von Unilever fanden rei-ßenden Absatz im ländlichen Indien, wo 70 Pro-zent der indischen Bevölkerung leben.29

Die überwiegende Anzahl der Konsumenten inden Schwellenländern kaufen Produkte in Bode-gas, in Buden, am Kiosk und in Tante-Emma-Läden, die nicht größer als ein Abstellraum sind.Procter & Gamble bezeichnet diese als „Hochfre-quenzläden“. In Indien werden 98 Prozent derLebensmittel in den 12 Millionen Tante-Emma-

Läden, den sogenannten Kirana-Geschäften,gekauft. Diese haben Erfolg, indem sie Bequem-lichkeit bieten und sogar einen Lieferdienst,wenngleich der moderne Einzelhandel langsamEinzug hält.30

Nokia entsendet Marketing- und Verkaufspersonalsowie Ingenieure aus dem neu in den Markt einge-tretenen Telefonunternehmen, die dann eineWoche bei der Landbevölkerung in China, Thai-land und Kenia wohnen und beobachten, wie sieihre Telefone nutzen. Durch die Entwicklungextrem preiswerter Telefone, die über genau dasrichtige Maß an Funktionalität verfügen, ist Nokiazum Marktanteilsführer in Afrika und Asien avan-ciert.31

Angesichts der schnellen Penetration von Smart-phones, die nicht nur als Kommunikationsmitteldienen, werden digitale Strategien in Schwellenlän-dern eine zentrale Bedeutung haben. Einer Studiezufolge sind die sozialen Medien für Marken sechsMal wichtiger in Schwellenmärkten wie Indonesienund Thailand als in Japan oder dem VereinigtenKönigreich.32

8.3.4 Entwickelte versus sich entwickelnde Märkte

Wettbewerb entsteht auch durch Unternehmen, dieaus Schwellenmärkten stammen. Das indischeUnternehmen Wipro, das mexikanische Unterneh-men Cemex, das taiwanische Unternehmen HTCund das malaysische Unternehmen Petronas stam-men alle aus sich entwickelnden Märkten und sindzu multinationalen Unternehmen herangewachsen.Häufig ist es zentral, ein globales Geschäftsmodellzu entwickeln sowie eine globale Marke, die inallen Zielmärkten zur Anwendung kommt.33

Eine Strategie, die manche Unternehmen aus sichentwickelnden Märkten verfolgen, ist es, bisher ver-nachlässigte Nischen in großen Märkten zu identifi-zieren.34 Das Unternehmen Mahindra verkauft seitmehr als 20 Jahren aus seinen drei Fertigungswer-ken in den USA kleine Traktoren an US-Farmer.Diese Expertise aus der Fertigung der Traktorennutzte es, um in die Nischenmärkte für Rasenpflegeund Golfplatzpflege vorzustoßen.

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Eine andere Strategie, um global agieren zu können,ist die, ein oder mehrere Unternehmen in entwi-ckelten Märkten zu kaufen. Das indische Unterneh-men Apollo Tyres kaufte Firmen in den Niederlan-den und in Südafrika. Nachdem Lenovo das PC-Geschäft von IBM für umgerechnet etwa 1,2 Milliar-den Euro gekauft hatte, sahen sich auch andere chi-nesische Unternehmen nach möglichen Kandidatenfür einen Kauf um. Das veranlasste einen Expertenzu der Aussage, dass der gut bekannte Satz „Madein China“ womöglich bald durch „Owned byChina“ ersetzt werden müsse.

Andererseits greifen viele Unternehmen auf Mar-ketingerfahrungen in Schwellenmärkten zurück,um für den Wettbewerb in entwickelten Ländernbesser gerüstet zu sein. (Denken Sie an die Diskus-sion um den „Fuß der Pyramide“ aus Kapitel 3.)Produktinnovationen sind zu einer Verbindungzwischen sich entwickelnden und entwickeltenMärkten geworden, die in beide Richtungen gehenkann. Die Herausforderung besteht darin, kreativ andie Frage heranzugehen, wie das Marketing dieTräume der meisten Menschen erfüllen kann, dieeinen besseren Lebensstandard erreichen wollen.35

Die meisten Unternehmen sind der Überzeugung,dass sie dazu in der Lage sind.

Die Intensität einer regionalen wirtschaftlichenIntegration – die Entwicklung von Handelsabkom-men zwischen Staatenblocks – wächst zunehmend.Das bedeutet, dass auch die Wahrscheinlichkeitsteigt, dass Unternehmen zur selben Zeit einebestimmte Region für sich gewinnen wollen.Bestimmte Länder haben sich zu Freihandelszonenoder Wirtschaftsgemeinschaften zusammenge-schlossen – Gruppen oder Nationen haben sich soorganisiert, dass sie an gemeinschaftlichen Zielenbei der Regulierung des internationalen Handelsarbeiten.

Die Art des Markt-einstiegs bestimmen 8.4

Sobald ein Unternehmensich entschieden hat, ineinem bestimmten LandFuß zu fassen, muss esdie für sich beste Art desEintritts festlegen. Eskann zwischen den inAbbildung 8.4 auf-geführten Möglichkeitenwählen: indirekter Ex-port, direkter Export, Li-zenzvergabe, Joint Ven-tures und Direktinvesti-tionen. Jede nachfolgendeStrategie zieht mehr Ver-pflichtung, Risiko, Kont-rolle und Umsatzpotenzi-al nach sich.

Abbildung 8.4: Fünf Methoden, um in ausländischen Märkten Fuß zu fassen

8.4.1 Indirekter und direkter Export

Die meisten Unternehmen fangen mit Exportge-schäften an, in erster Linie mit dem indirektenExport, bei dem sie sich unabhängiger Absatzmitt-ler bedienen. Heimische Exporthändler kaufen dieProdukte des Herstellers und verkaufen sie dann imAusland weiter. Heimische Exportvertreter oder-agenten, darunter auch Handelsunternehmen,suchen nach und verhandeln auf Provisionsbasismit Käufern aus dem Ausland. Exportkooperatio-nen führen Exportaktivitäten für eine Reihe vonHerstellern durch – oft handelt es sich hierbei umprimäre Produkte wie Früchte oder Nüsse – undstehen teilweise unter deren administrativer Kont-rolle. Exportmanagementunternehmen lenkengegen eine Gebühr die Exportaktivitäten einesUnternehmens.

JointVentures

Direkt-investitionen

IndirekterExport

Lizenz-vergabe

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DirekterExport

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8.4 Die Art des Markteinstiegs bestimmen

Der indirekte Export bietet zwei Vorteile: Erstensfallen die Investitionen niedriger aus. Das Unter-nehmen muss keine eigene Exportabteilung einrich-ten, Verkaufspersonal im Ausland einstellen oderinternationale Kontakte aufbauen. Zweitens ist dasRisiko geringer. Da internationale AbsatzmittlerWissen und Dienstleistungen mit in die Beziehungbringen, macht der Verkäufer weniger Fehler.

Irgendwann kommt der Zeitpunkt, an dem Unter-nehmen entscheiden, den Export selbst in die Handzu nehmen. Die Investitionen sowie das Risiko sindum einiges höher, genau wie die potenzielle Ren-dite. Der direkte Export kann auf unterschiedlicheArt und Weise erfolgen:

Eine im Inland ansässige Exportabteilung. Einereine Dienstleistungstätigkeit kann sich zu einerunabhängigen Exportabteilung entwickeln, die alseigenständiges Profit Center fungiert.

Eine Verkaufsniederlassung oder ein Tochterun-ternehmen im Ausland. Die Verkaufsniederlas-sung kümmert sich um Absatz und Vertrieb undunter Umständen auch um die Lagerung und Ver-kaufsförderung. Oft dient sie als Ausstellungs-und Kundendienstcenter.

Außendienstmitarbeiter, die ausschließlich fürden Export zuständig sind. Außendienstmitarbei-ter reisen ins Ausland, um dort neue Geschäftsop-tionen aufzutun.

Im Ausland ansässige Distributoren oder Ver-triebshändler. Letztere können über das einge-schränkte oder ausschließliche Recht verfügen,das Unternehmen in dem jeweiligen Land zurepräsentieren.

Es gibt eine Reihe von Unternehmen, die den direk-ten oder indirekten Export nutzen, um das Terrainzu sondieren, ehe sie eine Fabrik errichten und ihreProdukte im Ausland produzieren. Ein Unterneh-men muss nicht zwangsläufig eine internationaleHandelsmesse besuchen, wenn es das Interneteffektiv nutzen kann, um im Ausland Kunden zugewinnen, um bestehende Kunden zu unterstützen,die im Ausland leben, um von internationalen Lie-feranten Ware zu beziehen und um weltweites Mar-kenbewusstsein zu schaffen.

Erfolgreiche Unternehmen passen ihre Internetsei-ten an das jeweilige Land an, um länderspezifischeInhalte für die internationalen Märkte mit demhöchsten Potenzial bereitzustellen – idealerweise inder Landessprache. Informationen über Handel undExport zu sammeln, war nie einfacher als heute.Die Exportförderungsbüros vieler Länder verfügenzudem über Onlineressourcen und erlauben esUnternehmen, ihre Seiten zu verlinken.

8.4.2 Lizenzvergabe

Die Vergabe von Lizenzen zählt zu den einfachstenMöglichkeiten, auf internationaler Ebene Geschäftezu machen. Der Lizenzgeber erteilt einem Unter-nehmen im Ausland eine Lizenz, um einen Herstel-lungsprozess, eine Schutzmarke, ein Patent, einBetriebsgeheimnis oder einen anderen Wertgegen-stand gegen eine Lizenzgebühr zu nutzen. DerLizenzgeber hat dadurch überschaubare Risiken;der Lizenznehmer gewinnt an Herstellungsexper-tise oder bekommt ein bekanntes Produkt odereinen bekannten Markennamen.

Der Lizenzgeber hat jedoch weniger Kontrolleüber den Lizenznehmer als über seine eigenen Her-stellungs- und Verkaufsstätten. Stellt sich derLizenznehmer als äußerst erfolgreich heraus, hatdas Unternehmen ihm den Gewinn überlassen; mitAblauf des Vertrags kann es sein, dass sich dasUnternehmen einen neuen Mitbewerber eingehan-delt hat. Um das zu verhindern, stellt der Lizenzge-ber dem Lizenznehmer geschützte Zutaten oderKomponenten zur Verfügung (wie Coca-Cola es bei-spielsweise tut). Die beste Strategie besteht jedochdarin, eine führende Rolle bei Innovationen einzu-nehmen, damit der Lizenznehmer auch weiterhinvom Lizenzgeber abhängig ist.

Es gibt unterschiedliche Arten von Lizenzverein-barungen. Unternehmen wie Hyatt and Marriottverkaufen Managementverträge an Eigentümer aus-ländischer Hotels, die diese gegen eine Gebühr lei-ten. Dem Managementunternehmen kann dieOption eingeräumt werden, innerhalb eines vorge-gebenen Zeitraums einen Anteil an dem von ihmgelenkten Unternehmen zu erwerben.

Bei einer Auftragsfertigung setzt das Unterneh-men lokale Produzenten für die Herstellung desProdukts ein. Volkswagen hat beispielsweise eineVereinbarung mit dem Unternehmen GAZ Group,

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das für Volkswagen in Nizhny Novgorod dieModelle Jetta, Škoda Octavia und Škoda Yeti fürden russischen Markt mit einem geplanten Produk-tionsumfang von 110.000 Autos pro Jahr fertigt.36

Die Unternehmen Toshiba, Hitachi sowie anderejapanische Hersteller von Fernsehgeräten nutzendie Auftragsfertigung, um den osteuropäischenMarkt zu bedienen.37

Die Auftragsfertigung verringert die Kontrolle desUnternehmens über den Prozess und kann zum Ver-lust potenzieller Gewinne führen. Gleichwohl istdies eine Möglichkeit, schneller den Einstieg zu fin-den, mit der Chance, mit den vor Ort ansässigenHerstellern zu kooperieren oder sie später aufzu-kaufen.

Zu guter Letzt kann ein Unternehmen über dasFranchising in einen ausländischen Markt eintreten– eine umfassendere Form der Lizenzierung. DerFranchisegeber bietet ein komplettes Markenkon-zept und Betriebssystem an. Im Gegenzug investiertder Franchisenehmer in den Franchisegeber undbezahlt bestimmte Gebühren an ihn. Schnellrestau-rants wie McDonald’s, Subway und Burger Kinghabe Franchisesysteme in der ganzen Welt ebensowie Dienstleistungs- und Einzelhandelsunterneh-men wie 7-Eleven, Hertz und die Best WesternHotels.38

8.4.3 Joint Ventures

In der Vergangenheit haben ausländische Investo-ren häufig ein Joint Venture mit lokalen Investorengegründet, in dem beide Parteien sich die Besitz-rechte und die Kontrolle teilten. Um weitere geogra-fische und technologische Märkte zu erreichen undum Investitionen und Risiken zu streuen, sieht GECapital – GEs Kreditstelle für den Einzelhandel –Joint Ventures als eines seiner „kraftvollsten strate-gischen Werkzeuge“. Das Unternehmen hat JointVentures mit Finanzeinrichtungen unter anderemin Südkorea, Spanien und der Türkei gegründet.39

In Zukunftsmärkten besonders in solchen großerund komplexer Länder wie China und Indien,kommt es oft zu Joint Ventures.

Ein Joint Venture kann aus wirtschaftlichen oderpolitischen Gründen notwendig oder wünschens-wert sein. Es kann passieren, dass es dem ausländi-schen Unternehmen an finanziellen, physischenoder Managementressourcen mangelt, sein Vorha-

ben alleine einzugehen, oder dass die Regierung indem entsprechenden Land eine Miteigentümer-schaft vorschreibt, um in den Markt einzutreten.Miteigentümerschaft hat jedoch auch Nachteile. DiePartner könnten sich uneins sein, was die Investiti-onen, das Marketing oder andere grundlegendeStrategien angeht. Es könnte sein, dass einer derPartner die Gewinne reinvestieren möchte, umWachstum zu erzeugen, während der andere mehrDividende ausschütten möchte. Eine Miteigentü-merschaft kann ein multinationales Unternehmenaußerdem davon abhalten, weltweit spezifischeHerstellungs- und Marketinggrundsätze umzuset-zen.

Der Wert einer Partnerschaft kann weit über einengesteigerten Absatz oder den Zugang zum Vertriebhinausgehen. Gute Partner teilen „Markenwerte“,die dazu beitragen, die Markenkonsistenz in ver-schiedenen Märkten aufrechtzuerhalten. Die Tatsa-che, dass sich die Niederlassungen von McDonald’srund um den Globus sehr ähneln, beruht darauf,dass sowohl die Produkte als auch die Dienstleis-tungen durch die Grundsätze des Unternehmensstark standardisiert sind. McDonald’s wählt seineglobalen Partner mit großer Sorgfalt aus, um„zwanghafte Erfolgsmenschen“ zu rekrutieren, diedie gewünschte Leistung zeigen.

8.4.4 Direktinvestitionen

Die letzte Form des Engagements im Ausland ist diedirekte Inhaberschaft: Das Auslandsunternehmenkann Anteile an einem Unternehmen vor Ort erwer-ben oder eigene Herstellungs- und Dienstleistungs-stätten errichten. 2005 eröffnete Cisco einen zwei-ten Hauptsitz im indischen Bangalore, um die sichbietenden Chancen in Indien und anderen Ortenwie Dubai zu ergreifen.40

Ist der Markt groß genug, können direkte Investiti-onen bestimmte Vorteile mit sich bringen. Erstensspart das Unternehmen Kosten durch niedrigereArbeitslöhne oder preiswertere Rohmaterialien,erhält von der Regierung Anreize und spart bei derFracht. Zweitens stärkt das Unternehmen seinImage im Gastland, weil es Arbeitsplätze schafft.Drittens vertieft das Unternehmen seine Beziehungmit der Regierung, den Kunden und den Lieferan-ten vor Ort sowie Distributoren, was es ihm ermög-licht, die Produkte besser an die örtliche Umgebung

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8.5 Den Marketingplan festlegen

anzupassen. Viertens behält das Unternehmen diegesamte Kontrolle über seine Investitionen undkann deshalb Herstellungs- und Marketinggrund-sätze festlegen, die seinen langfristigen internatio-nalen Zielen gerecht werden. Fünftens sichert sichdas Unternehmen den Zugang zum Markt, für denFall, dass das Gastland darauf besteht, dass gekaufteGüter heimische Bestandteile aufweisen müssen.

Der größte Nachteil von Direktinvestitionenbesteht darin, dass das Unternehmen eine großeInvestition dem Risiko einer nicht konvertierbarenoder entwerteten Währung, sich verschlechterndenMärkten oder einer Enteignung aussetzt. Verlangtdas Gastland beträchtliche Abfindungen für Ange-stellte, kann es sehr teuer werden, wenn dasGeschäft eingeschränkt oder der Standort geschlos-sen werden muss.

8.4.5 Akquisitionen

Anstatt ihre eigenen Marken in bestimmten Län-dern einzuführen, entschließen sich viele Unter-nehmen dazu, lokale Marken zu ihrem Markenport-

folio dazuzukaufen. Mit starken lokalen Markenkann es einfacher sein, Konsumenten zu gewinnen,als es mit internationalen Marken möglich ist. DasBrauunternehmen SABMiller hat beispielsweiseeine Sammlung unterschiedlicher „lokaler Juwe-len“ in seinem Portfolio.

Den Marketingplan festlegen 8.5Internationale Unternehmen müssen entscheiden,bis zu welchem Grad sie ihre Marketingstrategie andie Bedingungen vor Ort anpassen.41 An einemEnde steht ein standardisiertes weltweites Marke-tingprogramm, das die niedrigsten Kosten ver-spricht; Tabelle 8.1 fasst die Vor- und Nachteiledieses Ansatzes zusammen. Am anderen Ende stehtein angepasstes Marketingprogramm, das mit demMarketingkonzept in Einklang steht und dem dieAnnahme zugrunde liegt, dass die Konsumentenbe-dürfnisse variieren, weshalb ein auf jede Zielgruppezugeschnittenes Marketing entwickelt wird.

Tabelle 8.1

Vor- und Nachteile von weltweit standardisiertem Marketing

Vorteile

Größenvorteile bei Produktion und Distribution

Niedrigere Marketingkosten

Macht und Reichweite

Beständigkeit des Markenimages

Fähigkeit, gute Ideen schnell und effizient zu nutzen

Einheitlichkeit von Marketingpraktiken

Nachteile

Unterschiede bei den Konsumentenbedürfnissen, -wünschen und Anwendungsmustern bei Produkten werden ignoriert.

Unterschiede bei der Reaktion auf Marketingprogramme und -aktivitäten seitens der Konsumenten werden ignoriert.

Unterschiede bei der Marken- und Produktentwicklung sowie im wettbewerblichen Umfeld werden ignoriert.

Unterschiede im rechtlichen Umfeld werden ignoriert.

Unterschiede von Marketinginstitutionen werden ignoriert.

Unterschiede bei administrativen Vorgehensweisen werden ignoriert.

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8.5.1 Ähnlichkeiten und Unterschiede globaler Märkte

Die Entwicklung des Internets, die Verbreitung vonKabel- und Satellitenfernsehen sowie die globaleVernetzung von Telekommunikationsnetzwerkenhaben zu einer Annäherung der Lebensstile geführt.Sich immer mehr ähnelnde Bedürfnisse und Wün-sche haben einen globalen Markt für standardisierteProdukte ins Leben gerufen, vor allem bei der jun-gen Mittelklasse. Nachdem der tschechische Auto-mobilhersteller Skoda jahrelang mit Witzen übersich zu kämpfen hatte, nutzte er nach der Über-nahme durch VW die Investitionen, um die Qualitätder Autos zu erhöhen und sein Image zu verbessernund weltweit nicht so gut verdienenden Menscheneine Option zu bieten.42

Gleichzeitig unterscheiden sich die Konsumentenin den verschiedenen Märkten auf mannigfaltigeArt und Weise.43

Das Durchschnittsalter in Indien und Mexikobeträgt 26, in China 35 Jahre sowie in Japan,Deutschland und Italien ungefähr 43 Jahre.44

Britische Konsumenten würden keine Donutszum Frühstück essen, während kenianische Ver-braucher davon überzeugt werden müssen, dassMüsli eine gute Wahl zum Frühstück ist.45

Auf die Frage, ob US-Konsumenten einebestimmte Marke oder der beste Preis wichtigerist, antworteten ungefähr zwei Drittel, dass dieMarke entscheidender sei, während es in Russ-land und Indien 80 Prozent waren.46

Der Anteil von Menschen, die online ist, variiertstark von Land zu Land: Vereinigtes Königreich(85 Prozent), Japan (80 Prozent), Vereinigte Staa-ten (79 Prozent), Brasilien (40 Prozent), China (34Prozent), Indien (7,5 Prozent). AmerikanischeInternetnutzer verbringen ungefähr 32 Stundenim Monat im Internet, verglichen mit 16 StundenInternetnutzung weltweit.47

Das Verhalten der Konsumenten kann kulturelleUnterschiede widerspiegeln, die länderübergrei-fend betont werden können.48 Hofstede arbeitet vier

kulturelle Dimensionen heraus, in denen sich Län-der unterscheiden:49

1. Individualismus versus Kollektivismus. Inkollektiven Gesellschaften generiert sich derSelbstwert eines Individuums mehr aus demsozialen System als aus individueller Leistung(hohes Maß an Kollektivismus: Japan; niedri-ges Maß: Vereinigte Staaten).

2. Hohe versus niedrige Machtdistanz. Kulturenmit ausgeprägter Machtdistanz tendieren dazu,weniger egalitär zu sein (hohes Maß an Macht-distanz: Russland; niedriges Maß: nordischeLänder).

3. Maskulin versus feminin. Diese Dimensionmisst, in welchem Ausmaß die Kultur durchdas durchsetzungsstarke Maskuline versus dasumsorgende Weibliche dominiert wird (hoch-gradig maskulin: Japan; niedrig: nordischeLänder).

4. Schwach ausgeprägte versus stark ausge-prägte Unsicherheitsvermeidung. Unsicher-heitsvermeidung zeigt an, wie risikoscheuMenschen sind (hohes Maß an Unsicherheits-vermeidung: Griechenland; niedriges Maß: Ja-maika).

Unterschiede beim Konsumentenverhalten sowiehistorische Umstände führten dazu, dass Marken inunterschiedlichen Märkten anders positioniertsind.

Während Heineken-Bier in den Vereinigten Staa-ten zu den High-End-Produkten zählt, ist es aufdem heimischen Markt in den Niederlanden einBier für den alltäglichen Genuss.

Automobile von Honda stehen in Japan fürGeschwindigkeit, Jugendlichkeit und Energie,während sie in den Vereinigten Staaten für Quali-tät und Zuverlässigkeit stehen.

Während der Toyota Camry in den VereinigtenStaaten ein typischer Mittelklassewagen ist, gilt erin China als High-End-Wagen, obwohl die Unter-schiede lediglich optischer Natur sind.

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8.5.2 Marketinganpassung

Aufgrund all dieser Unterschiede ist bei den meis-ten Produkten eine gewisse Anpassung erforder-lich.50 Selbst Coca-Cola ist in einigen Ländernsüßer und weniger mit Kohlensäure versetzt als in

anderen Ländern. Statt anzunehmen, dass dieMärkte für ein Produkt austauschbar sind, sollte einUnternehmen die folgenden Elemente betrachtenund entscheiden, welche bei ihrer Umsetzung zumehr Umsatz als Kosten führen:

Die besten globalen Marken sind in ihrem Themakonsistent, weisen aber bedeutende Unterschiedeauf, was das Konsumentenverhalten, die Marke-nentwicklung, die Wettbewerbskräfte und dasrechtliche oder politische Umfeld betrifft.51 Oftwird Marketern globaler Marken folgender Spruch,von dem es zuweilen auch Abänderungen gibt, ansHerz gelegt: „Think Global, Act Local.“ (Denke glo-bal, handele lokal.) In diesem Sinne positioniertsich HSBC deutlich als „The World’s Local Bank“.

Nehmen wir zum Beispiel McDonald’s. Das Unter-nehmen ermöglicht es Ländern und Regionen, dieHauptmenüs an die Kunden anzupassen (sieheTabelle 8.2). In Städten wie Manila, Taipeh,Jakarta und Kairo, in denen häufig Stau ist, liefertdas Unternehmen mit einer Flotte von Motorrollerndie Speisen aus.

Tabelle 8.2

Produkteigenschaften

Kennzeichnung

Farben

Materialien

Verkaufsförderung

Werbemedien

Markenname

Verpackung

Umsetzung der Werbung

Preise

Werbethemen

Globale Menüvariationen von McDonald’s

Land Erwähnenswerte Menübestandteile

Vereinigte Staaten Big Mac, McNuggets, Filet-o-Fish, Egg McMuffin, Pommes Frites

Indien McVeggie, Chicken Maharaja-Mac, McSpicy Paneer

Frankreich Le McBaguette, Le Croque McDo, Le Royal Cheese

Ägypten Beef N Pepper, McArabia (gegrilltes Köfte)

Israel McKebab, McFalafel, Big New York und Big Texas (Hamburger)

Japan Ebi Filet-O, Mega Teriyaki Burger, Bacon Egg and Lettuce Wrap, Shaka Shaka Chicken

China Prosperity Burger, Taro Pie, McWings, McNuggets mit Chili-Konblauch-Sauce

Brasilien Banana Pie, McNífico Bacon, Cheddar McMelt, Big Tasty

Mexiko Big Mac, McChicken, Pommes Frites etc.

Quellen: „Discover McDonald’s Around the World“, www.aboutmcdonalds.com/mcd/country/map.html, 20.Mai 2014; David Gri-ner,„McDonald’s 60-Second Meals in Japan Aren’t Going So Well“, Adweek, 7. Januar 2013; Richard Vines und Caroline Connan, „McDo-nald’s Wins Over French Chef with McBaguette Sandwich“, www.bloomberg.com, 15. Januar 2013; Ségolène Poirier, „MacDonald’s BrazilHas Big Plans“, The Rio Times, 8. April 2012; Susan Postlewaite, „McDonald’s McFalafel a Hit with Egyptians“, Advertising Age, 19. Juni2001.

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Unternehmen müssen sicherstellen, dass ihre Mar-ken in jedem Markt, den sie betreten, für die dortigenKonsumenten wichtig sind. Als Nächstes werden wireinige relevante Aspekte im Zusammenhang mit derEntwicklung eines globalen Produktes, der Kommu-nikation, der Preisgestaltung und der Distributionbetrachten.

8.5.3 Globale Produktstrategien

Die Entwicklung globaler Produktstrategien setztKenntnisse darüber voraus, wie leicht sich dieunterschiedlichen Produkt- und Dienstleistungsty-pen standardisieren lassen und wie die richtigenAnpassungsstrategien aussehen.

ProduktstandardisierungEs gibt Produkte, die leichter ohne eine AnpassungGrenzen überqueren als andere. Während reife Pro-dukte eine eigene Geschichte oder Positionen inunterschiedlichen Märkten haben, ist das Wissender Konsumenten über neue Produkte in etwa über-all gleich, weil die Wahrnehmung erst geformt wer-den muss. Viele führende Internetmarken – Google,eBay, Twitter und Facebook – waren schnell imAusland erfolgreich.

High-End-Produkte profitieren ebenfalls von derStandardisierung, weil Qualität und Prestige oft inähnlicher Art und Weise über Ländergrenzen hin-weg vermarktet werden können. Lebensmittel- undGetränkemarketer empfinden eine Standardisierungals größere Herausforderung, was mit den Unter-schieden beim Geschmack und den kulturellenGewohnheiten zusammenhängt. Kulturelle undWohlstandsfaktoren nehmen Einfluss darauf, wieschnell ein neues Produkt in einem Land Anklangfindet, wenngleich sich die Adoptions- und Verbrei-tungsquoten im Laufe der Zeit länderübergreifendähneln.52

Ein Unternehmen kann sich dafür entscheiden,seine Produkte je nach Markt unterschiedlich her-vorzuheben. Bei medizinischen Geräten hält Philipsdie teureren High-End-Produkte für die entwickeltenMärkte und die Produkte mit einer Basisfunktionali-tät und niedrigerem Preis für Schwellenmärkte vor.Allerdings entwirft, konstruiert und baut das Unter-nehmen zunehmend vor Ort in den Schwellenmärk-ten wie zum Beispiel in China und Indien.53

Angesichts einer wachsenden Mittelschicht in denSchwellenmärkten stellen viele Unternehmen ihreProduktportfolios so zusammen, dass sie unter-schiedliche Einkommenssegmente bedienen kön-nen. Das französische Unternehmen Danone verfügtüber viele hochwertige Gesundheitsprodukte wieden Danone-Joghurt, das Wasser Evian und dieBabykost Bledina. Daneben verkauft es aber auchgünstigere Produkte, um Konsumenten mit einemkleinen Budget für Lebensmittel zu versorgen. InIndonesien, wo das durchschnittliche Pro-Kopf-Einkommen umgerechnet etwa acht Euro am Tagbeträgt, verkauft das Unternehmen Milkuat, einsechs Monate haltbares Milchgetränk. Danone gene-riert inzwischen mehr als 60 Prozent seines Umsat-zes aus den Wachstumsmärkten (d.h. alle ausge-nommen Westeuropa) im Vergleich zu 23 Prozentnoch im Jahr 1996 (Quelle: www. danone.com).54

ProduktanpassungsstrategienWarren Keegan unterscheidet zwischen fünf Pro-dukt- und Kommunikationsanpassungsstrategien(siehe Abbildung 8.555). Wir werden uns im Fol-genden die Produktstrategien näher ansehen unduns im nächsten Kapitel den Kommunikationsstra-tegien widmen.

Bei der direkten Produktübertragung wird dasProdukt in einem ausländischen Markt ohne jegli-che Anpassung eingeführt. Das ist verlockend, weilkeine zusätzlichen Forschungs- und Entwicklungs-kosten anfallen und die Herstellung oder die Ver-kaufsförderung nicht modifiziert werden muss. BeiKameras, Elektroartikeln und vielen Werkzeugma-schinen hat dies schon einwandfrei funktioniert. Inanderen Fällen ging es gründlich schief. DieCampbell Soup Company verlor geschätzte 27 Mil-lionen Euro mit der Einführung eines Suppenkon-zentrats in England; den britischen Konsumentenboten sich kleine teure Dosen, bei denen ihnennicht bewusst war, dass es sich um ein Konzentrathandelte, dem Wasser hinzugefügt werden muss.

Unter Produktanpassung verstehen wir Verände-rungen am Produkt, um lokale Bedingungen oderPräferenzen zu erfüllen bzw. abzudecken. Eine fle-xible Herstellung vereinfacht die Anpassung einesProdukts auf diversen Ebenen.

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Abbildung 8.5: Fünf international ausgerichtete Produkt- und Kom-munikationsstrategien

Ein Unternehmen kann eine regionale Version sei-nes Produkts herstellen. Dunkin’ Donuts hat bei-spielsweise viele regionale Produkte eingeführt.56

Ein Unternehmen kann eine Länderversion pro-duzieren. Kraft bietet unterschiedliche Kaffeerös-tungen für Briten (weil sie ihn gerne mit Milchtrinken), für Franzosen (die ihn gerne schwarzgenießen) und für Lateinamerikaner an (die sichZichoriengeschmack wünschen).

Ein Unternehmen kann eine Städteversion produ-zieren – beispielsweise, um den Geschmack derMenschen in München oder Tokio zu treffen.

Ein Unternehmen kann unterschiedliche Einzel-handelsversionen herstellen, beispielsweise einejeweils eigene Kaffeeröstung für die SchweizerSupermarktketten Migros und Coop.

Einige Unternehmen mussten die Bedeutung einerAnpassung schmerzvoll erfahren. Der Euro-Disney-Freizeitpark, der 1992 vor den Toren von Pariseröffnet wurde, wurde scharf kritisiert und galt alsBeispiel für US-amerikanischen Imperialismus, derfranzösische Bräuche und Werte vollkommen igno-rierte – zum Beispiel, dass zum Essen Wein serviertwird. Ein leitender Angestellter von Euro Disneyäußerte sich wie folgt: „Ganz am Anfang herrschtedie Auffassung, es reiche aus, dass wir Disney sind.Mittlerweile ist uns klar, dass unsere Gäste ausge-hend von ihrer eigenen Kultur und ihren Reiseange-wohnheiten empfangen werden müssen.“ Nach derUmbenennung in Disneyland Paris und einer Reihevon Veränderungen und der Rücksicht auf lokaleBefindlichkeiten wurde der Freizeitpark später zurgrößten Touristenattraktion in Europa – und istsogar beliebter als der Eiffelturm.57

Auf der anderen Seite hat das südkoreanischeUnternehmen LG Electronics Erfolg in Indien,indem es in lokal geprägte Entwürfe und Produkti-onsanlagen investierte. Das führte zu der Entwick-lung von Fernsehgeräten mit hochwertigen Laut-sprechern, Kühlschränken in glänzenden Farbenmit kleineren Gefrierfächern sowie Mikrowellenmit speziellen „Indisches Menü“-Funktionen, diealle auf den Vorlieben der Inder basieren.58

Bei der Produkterfindung wird etwas Neuesgeschaffen. Dies kann auf zweierlei Art und Weisegeschehen:

Bei der Backward Invention handelt es sich umdie Wiedereinführung früherer Produktformen,die sich gut an den Bedarf von Auslandsmärktenanpassen lassen. Das pulverisierte Getränk Tang,ein großer Erfolg in sich entwickelnden Märktenin Südamerika, Mexico und im Mittleren Ostenwurde um lokal geprägte Geschmacksrichtungenwie Zitrone-Pfeffer und Sauersack (Stachelan-none). Obwohl die Umsätze in den VereinigtenStaaten sehr stark zurückgegangen sind, haben siesich weltweit zwischen 2006 und 2011 verdop-pelt.

Bei der Forward Invention wird ein neues Pro-dukt entwickelt, um damit den Bedarf aufeinem Auslandsmarkt zu decken. Weniger ent-wickelte Länder brauchen preisgünstige Lebens-mittel mit einem hohen Eiweißanteil. Unterneh-men wie Quaker Oats, Swift und Monsantohaben deren Ernährungsanforderungen recher-chiert, neue Lebensmittel kreiert und Werbungentworfen, damit mehr Menschen ihre Produkteausprobieren und annehmen.

Anpassung von MarkenelementenBei der Einführung von Produkten und Dienstleis-tungen auf globaler Ebene müssen Marketer gewisseMarkenelemente verändern.59 Selbst bei Markenna-men ist es zuweilen erforderlich, sich zwischeneiner semantischen und einer phonetischen Über-setzung zu entscheiden.60 Als Clairol den Lockenstab„Mist Stick“ in Deutschland einführte, musste dasUnternehmen erkennen, dass das Wort „Mist“ einevollkommen andere Bedeutung hat als im Engli-schen. Die Unternehmen Coca-Cola und Nike muss-ten feststellen, dass es chinesische Zeichen gibt, dieweitgehend wie ihre Namen klingen, aber zugleich

Produkt nichtverändern

Produktanpassen

Produkt

Kom

mun

ikat

ion

Neues Produktentwickeln

DirekteErweiterung

Produkt-anpassung

Produkt-erfindung

Kommunikations-anpassung

Kommunikationnicht verändern

Kommunikationanpassen

DualeAnpassung

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