Innovación. Investigación Aplicada: Una Visión Empresarial

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2 INNOVACIÓN AGOSTO 2010

Las Nuevas zonas de Innovación PYMESEl directivo coach. Timonel de la calidad, productividad ycompetitividad en el trabajoLic. Patricio A. Pimentel

Vínculo EmpresarialInnovación: Un estado mentalSalvador Alva

Análisis del entorno socio-económico del Estado de Nuevo León, después de la crisis del 2008 y 2009.10 preguntas para el Sr. C.P. Othón Ruiz MontemayorSecretario de Desarrollo Económico del EstadoDr. Alfonso Hernán García Treviño

Colaboración Especial¿Hacia dónde va la economía?Algunas tendencias a largo plazoEnrique Quintana

CONTENIDO

EditorialTendencias y paradigmas del entorno PYME:Innovación y apertura hacia los negocios del futuro Dr. Mario Luis Pacheco Filella

Mensaje del RectorNuevos horizontes para la Empleabilidad en la UR en el mundo globalizado de la poscrisisIng. Rodrigo Guerra Botello

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3INNOVACIÓN AGOSTO 2010

Desde el Consejo de InvestigaciónLas brechas del talento y el crecimiento empresarial

Ing. Ricardo Viramontes Brown

Hitos EmpresarialesInnovación: Creación continua, variación infinita

Ing. Jorge Mercado Salas

Administración global de la innovación para empresasPYME en México

Dr. José Nicolás Barragán CodinaDr. Juan Celso Flores Martínez

Ideas y reflexiones sobre creatividad e innovaciónJorge Gómez de la O

Quién es quién en la empresaLic. Jesús Antonio Garza Gutiérrez M.D.O.

¿Cómo hacer negocio fuera del negocio?Ing. Roberto Ivón Dibildox M.C.C.

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Testimonios del ÉxitoEntrevista con el Lic. José Santos Gonález Suárez,del Despacho Legal Rojas, González, Maldonado y FrancoDr. Alfonso Hernán García Treviño

El nuevo entorno: Oportunidad para cambiar la imagende las empresasLic. Alina García León M.C.O.

Las Diferentes Caras de la InnovaciónCoolhunting o cómo adelantar tendenciasDr. Juan José Morales Artero

Actitudes emocionales del hombre de negociosfrente a entornos cambiantesLic. Francisco Cervantes Pérez M.R.I.

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Las personas con discapacidad: Generadoras de productividadLic. Elvia García Costilla M. Ps.S.

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EditorialTENDENCIAS Y PARADIGMAS

DEL ENTORNO PYMEPRESIDENTE

ING. RODRIGO GUERRA BOTELLODIRECTOR GENERAL

ING. JORGE MERCADO SALASMIEMBROS DEL CONSEJO

CONSULTIVO DE INVESTIGACIÓN ING. RICARDO VIRAMONTES BROWNDR. ANTONIO HINOJOSA MARTÍNEZ

DR. JOSÉ LUIS QUINTERO HERNÁNDEZDIRECTOR EDITORIAL

DR. MARIO LUIS PACHECO FILELLAPRENSA E IMPRESIÓN

DRA. LETICIA TREVIÑO RODRÍGUEZDIRECTORIO

LIC. THELMA IDALIA FLORES CORTEZFOTOGRAFÍA

STOCK.SXCHNG ®WWW.SXC.HU

Freedigitalphotos.netFLICKR® DE YAHOO®

WWW.FLICKR.COM(Bajo licencia de Creative Commons CC)

DISEÑO LESLIE C. TAMEZ VÁZQUEZ

Portada: http://www.flickr.com/photos/crystal-jingsr/3915514724/in/photostream/

Contraportada: imagen cortesía de IlkerLa revista INNOVACIÓN: Investigación Aplicada, Una Visión

Empresarial está orientada a divulgar algunas de las investigaciones realizadas por la División de Investigación de la Universidad Regiomontana, con la finalidad de contribuir al desarrollo de

emprendedores y empresarios de las PYMES.

La Universidad Regiomontana es una Asociación Civil que no persigue fines de lucro, que promueve la formación integral del ser humano en las diferentes etapas de su vida, poniendo a su alcance una educación y capacitación de alta calidad para que llegue a ser y permanezca como un líder competitivo y un actor

socialmente responsable.

Universidad Regiomontana, UR e Innovación: Investigación Aplicada: Una Visión Empresarial son marcas registradas.

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Todos los derechos reservados. Ninguna parte de este artículo puede ser reproducida en ninguna forma ya sea por medios

electrónicos o mecánicos (incluyendo fotocopiado, grabado o almacenamiento y recuperación de información) sin permiso por

escrito de la Universidad Regiomontana.

2010 Publicado por la Universidad RegiomontanaRayón 480 Sur, Centro, 64000, Monterrey, N.L., México

URL:http://www.ur.mx

Para ordenar copias de este documento favor de contactarEditor Investigación: Teléfono +52 81 8220 4604

Extensión 3847 Fax+ 52 81 82204632

Correo electrónico: [email protected]

INNOVACIÓN Y APERTURAHACIA LOS NEGOCIOS DEL FUTURO

dr. MArIO LuIs PACHECO FILLELLA

Investigador y Jefe de Investigación y Vinculación con Posgrado

división de Investigaciónuniversidad regiomontana


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LLa innovación no es una ocu-rrencia, sino creatividad puesta en acción; la trans-

formación o el descubrimiento no son sólo el invento, sino que deben llegar al mercado donde la gen-te lo aproveche o disfrute. De ahí que innovar implique pensar dife-rente para ser diferente, porque no es tener una idea brillante, sino acumulación de ingenio, conoci-miento, talento, trabajo, esfuerzo y constancia.

Es por eso que las innovaciones tienen que ser efectivas y requie-ren siempre lo siguiente: analizar oportunidades, salir y observar, simplificar y enfocar, empezar en

pequeño, buscar liderazgo, pro-poner y probar. Además implican, por obvio que parezca, decidirse a empezar por algo en este nuevo orden: hacer las cosas bien, hacer las cosas mejor, hacer las cosas diferentes.

A la vez, hay que estar cons-cientes de que toda empresa requiere la innovación para com-petir pensando en el futuro. En este sentido hay tres tipos de em-presas si principalmente:

• Satisfacen necesidades(preguntan)

• Crean necesidades (ofrecen)

• Crean y satisfacen necesi-dades (proponen)

Sin embargo, todas ellas tie-nen que orientarse al cliente para detectar las oportunidades en el futuro del negocio, según un es-quema que represente los nuevos paradigmas.

Esto significa que el logro de generar empresas del fu-turo —capaces de proveer a clientes del futuro— requerirá desarrollar actitudes, procesos y productos orientados desde hoy a la diversidad e innovación. Para lograrlo, los empresarios ne-cesitan, primero, comenzar por (actitudes) sorprenderse de lo que nadie se sorprende, pensar como nadie piensa, y hacer lo que na-die hace. También es necesario desaprender selectivamente las

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“La innovaciónno es una

ocurrencia, sino creatividad

puesta en acción”


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prácticas del ayer (procesos), para actuar en lo que les dará (productos y servicios) valor diferencial en el mañana, mediante estrategias funcionales no linea-les y mayor solidaridad con el entorno.

Es importante enfatizar que, lo anterior, debe rea-lizarse como una gestión en la empresa de manera simultánea, para así lograr equilibrar y administrar el posible y futuro portafolio de los negocios.

Además, los expertos coinciden en ello, el cami-no de la innovación requiere que el empresario evite caer en ficciones como “la innovación es para em-presas grandes”, “las PYMES no tienen recursos ni capacidad para innovar”, “acá no se puede”, “ahora es más difícil”. Por el contrario, las empresas deben cuestionar cuánto tiempo diario le dedican a descu-brir, imaginar, explorar, intuir, vislumbrar. Y esto es así, porque la apertura hacia los negocios del futu-ro demanda que el empresario viva con un fin en la mente, así como una visión que no perturba sus sue-ños, incluyendo cuando se cometen errores. También requiere pasión, porque el empresario no dejará hue-lla en el mundo si no se dejó impactar por el vértigo del riesgo y la aventura que transforma. Del mismo

“el empresario no dejará huellaen el mundo si no se dejó

impactar por el vértigodel riesgo y la aventura

que transforma.”

modo, el hombre de negocios debe ir directamente hacia el mundo real del cliente, porque el consumidor sólo entiende lo claro y siempre elige lo simple.

Finalmente, la innovación ha de ser sistemática; porque consiste en una búsqueda organizada con un objetivo de cambio, a partir de un análisis constante de las oportunidades y con repercusión tan económi-ca como social.

A fin de cuentas, para que el empresario logre el éxito es preciso que se inspire a tal grado que se mo-tive y logre establecer su propio estilo. También es necesario que planee, lo cual requiere que sueñe, piense, crea, modele y prevea. Por otra parte, obvia-mente, la métrica de la innovación es que venda, por lo tanto el empresario ha de fortalecer lo que comuni-ca, lo que impacta, lo que es genuinamente nuevo, y saber realizarlo a través de un liderazgo que busque apoyo y a la vez motive a otros, para que el negocio ejecute, aprenda, evalúe, mejore y construya.

Durante el camino innovador, tal vez surja a veces la incertidumbre, lo cual puede desterrar la idea de haber adquirido un botín; pero ciertamente, ladrillo a ladrillo, la empresa irá desarrollando la capacidad de disfrutar el cambio que ella misma va provocando, de la misma manera que crecerá en ella el gozo y la ale-gría, tantas veces olvidadas, de haber contribuido a hacer un mundo más digno en el que valga la pena vivir.

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A medida que las economías mundial y mexi-cana empiezan su paulatina aunque todavía inestable recuperación, más económica que

del empleo, los efectos sociales más duraderos de la reciente crisis empiezan a hacerse cada día más vi-sibles. Un ejemplo de lo anterior es la desaparición, en la realidad, de la tradicional relación empleado-empresa, la cual estaba basada en conceptos de lealtad y confianza mutua, que generaba el deseo y compromiso de los empleados en querer y creer en trayectorias de desarrollo definidas, en carreras largas, en prestaciones, vacaciones y en jubilacio-nes corporativas en las etapas finales de sus vidas productivas. En ese esquema, el empleado se entre-gaba al trabajo con ahínco, confianza e intensidad en un ambiente como de “familia” disfrutando de altos grados de certidumbre acerca de su futuro personal y profesional en la organización.

NUEVOS HORIzONTES

PARA LA EmplEabilidadEN LA

ING. RODRIGO GUERRA BOTELLOrector de la universidad regiomontana

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UREN EL MUNDOGLOBALIzADO DE LA POSCRISIS


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Desde hace algunos años, más ahora en la recien-te crisis económica de los años 2008, 2009 y quizás 2010, y para todos fines prácticos, los conceptos y visiones en el manejo de Recursos Humanos referi-dos en el párrafo anterior han desaparecido. El medio ambiente económico y de negocios, con su globali-zación, sus demandas de productividad y eficiencia con la diversidad de los recursos humanos, con los continuos cambios y ajustes necesarios para sobre-vivir y trascender en el Siglo XXI, se han encargado de eliminar el concepto de lealtad mutua empresa- empleado, que tan buenos resultados le rindió a las organizaciones las últimas décadas del siglo pasado en términos de crecimiento y rentabilidad.

Este fenómeno arriba señalado tomó, por sorpre-sa, relativamente hablando, a las áreas de Recursos Humanos; pues la administración tradicional del Capital Humano perdió casi de la noche a la mañana uno de sus más importantes sustentos: la confianza y la lealtad mutua entre empleados y empleadores. Simplemente dicho, hoy día los empleadores ya no pueden ni quieren en la mayoría de los casos, ofre-cer una estabilidad y certidumbre que los mercados globalizados y cambiantes, las fronteras abiertas de los países, las presiones de una competencia cada día mayor, la presencia de la tecnología, e inversio-nistas cada día más demandantes, hacen imposible ofrecer. Por otro lado, los empleados (y los hijos de éstos) habiendo sufrido en los pasados años despi-dos, congelamientos en su compensación, reducción de salarios y prestaciones, dónde y cuándo se pu-diera hacer, etc., han decidido en muchos países, incluido México, que no hay razones para tener leal-tad a una organización, que el mundo actual es muy cambiante como para pensar en un futuro profesional más allá de algunos pocos años.

El empleado asalariado de hoy, especialmente el joven, tiene su muy personal trayectoria de carrera y de vida que no está atada por largos períodos a una sola Institución. Lo que antes era un signo de inestabilidad profesional, brincar de un empleo a otro, hoy empieza a ser lo común: los expertos en el tema mencionan que para un joven profesionista ya es

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perfectamente normal esperar que trabajen hasta en veinte diferentes compañías y en cinco ó diez líneas de actividad diferentes durante su ciclo productivo, incluida el ser un empresario(a) independiente en al-guna etapa de su vida.

Ante esa realidad, muchas empresas han optado, por lo pronto, en contratar sólo profesionales hábiles y conocedores en ciertos campos de trabajo espe-cíficos; algunas empresas han optado por hacer outsourcing de algunas tareas rutinarias; los contratos por tiempo definido y por proyecto son cada día más comunes. Sin embargo, estos esquemas útiles para ciertas situaciones no garantizan continuidad en la disponibilidad profesional de los individuos. Estos esquemas no son efectivos ante crisis y cambios en el corto plazo, lo cual antes era clara y efi-cientemente manejados por los empleados leales y comprometi-dos con las organizaciones. A la vez, estos esquemas de contratación temporales de empleados no manejan ni abonan la existencia de una cultura corporativa ni la de una mística organiza-cional, ni son suficientemente efectivos para proveer servicios y valor agregado a los consumidores, más allá de lo básico y típico.

A pesar de todo, cada vez más se oyen voces de expertos hablar de la necesidad de redefinir, a tono con los tiempos y las demandas del medio ambiente

de hoy y de mañana, la lealtad corporativa: una lealtad corporati-va muy diferente a la de antaño, que satisfaga los objetivos de la empresa, al tiempo que atienda las metas personales de los em-pleados, incluidos los temas de equidad y respeto al ser humano.

Esta nueva lealtad o nuevo Contrato Social Corporativo ten-dría que estar, por necesidad, atada a una relación empleado-

empresa sustentada en el rendimiento y resultados de cada individuo y, por supuesto, su duración no debe de ir más allá del deseo y la necesidad de las dos partes; a la vez, de conservar o descontinuar la relación de trabajo sin incurrir en reclamos y pagos de terminación. Por supuesto, estamos conscientes de la necesidad de ajustar en México el marco jurídi-co y la Ley Federal de Trabajo, quizá en una Reforma laboral, para hacer realidad en nuestro país esta for-ma de interrelación entre empleados y empresas.

Desde luego, un esquema o “contrato social” de esa naturaleza, implica una administración del Capital Humano más ordenada y disciplinada que en

el pasado, sobretodo en términos de fijación de objetivos de traba-jo, supervisión de actuación de los empleados y medición de sus resultados. Preparar o refinar las habilidades de la gerencia para administrar la relación emplea-do-empresa con esa perspectiva,

e instrumentar además los sistemas de compen-sación que lo respalden, es materia futura de las Direcciones y Departamentos de Recursos Humanos de las organizaciones, como también lo es el desa-rrollar estrategias para atraer, retener y desarrollar recursos humanos bajo este esquema de relación empleado-empleador.

Ante toda esa realidad en el mundo de los ne-gocios, ¿qué hacemos o deberíamos de hacer las

“...muchas empresas han optado [...] en contratar sólo

profesionales hábiles yconocedores en ciertos campos

de trabajo específicos...”

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universidades que estamos comprometidas con la empleabilidad de nuestros egresados? ¿Cuáles y de qué tipo son las habilidades, actitudes y conocimien-tos que deberíamos formar y desarrollar en los hoy todavía alumnos?

Por supuesto, ubicar al estudiante en las realidades actuales y futuras de la relación empleado-empresa, incluido su marco jurídico, es una de nuestras obli-gaciones iniciales. El segundo aspecto importante es continuar con los procesos educativos y de formación de competencias, duras y suaves, en los campos de especialidad de mayor demanda profesional, tal y como lo requiere el sector productivo; porque, ante una oferta de trabajo mucho menor a la demanda sólo los profesionistas competitivos y eficientes ten-drán un empleo pertinente. En tercer lugar, debemos desarrollar en nuestros alumnos la capacidad de usar el conocimiento y la tecnología, así como aquellas habilidades para investigar y aprender por sí mismos.

Estas son competencias que le servirán muy bien en la ahora casi normal trayectoria profesional de múltiples empleos y carreras que seguramente los futuros egresados tendrán en el futuro. De manera

semejante, la especialización y la capacidad de obte-nerla (y cambiarla) en campos de trabajo específicos y demandados en el mercado laboral, así como el desarrollo de competencias transversales aparecen como herramientas valiosas para conseguir y progre-sar en empleos importantes y pertinentes.

Es importante resaltar que el desarrollar en los es-tudiantes habilidades e intereses en los campos del emprendedorismo y el autoempleo se constituyen en opciones válidas cuando el mercado de asalariados no ofrece suficientes oportunidades; porque la de-manda de las empresas se ha orientado más hacia la contratación de consultores o de empresas de “ter-cerización”, así como al uso de proveedores externos de productos y servicios intermedios en cadenas de valor.

Finalmente, y junto con lo antes mencionado, es importante que las universidades sigamos com-prometidas con el desarrollo de disciplinas en el estudiante, relacionadas con la formación de va-lores como la ética, la honestidad, el respeto a los derechos de los demás; con el trabajo intenso y el es-tablecimiento de metas; con la autosupervisión y con el trabajo en equipo, así como con el desarrollo de la capacidad de interacción con otras culturas de nego-cios, todo lo cual definitivamente brindará al futuro graduado una oportunidad de crecimiento y desarro-llo personal y profesional en el futuro.

A medida que cambia el mundo del empleo, en UR seguiremos cambiando los horizontes de la em-pleabilidad de nuestros futuros egresados para que puedan, ellas y ellos, realizar en plenitud sus metas y planes de vida.

“A medida que cambia el mundo del empleo, en URseguiremos cambiando los

horizontes de la empleabilidad...”

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¿HACIA DÓNDE VA LA ECONOMíA?

ALGUNASTENDENCIAS ALARGO PLAzO

El autor es economista y se ha dedicado al periodismo econó-

mico desde hace más de dos décadas. Publica diariamente la

columna periodística Coordenadas desde 1988.


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ENRIQUE QUINTANA

La crisis económica más severa de la historia contemporánea que estalló en el 2008, y de la cual aún no salimos del todo, inevitablemente

nos hizo darle prioridad a las miradas de corto pla-zo. Casi todos los países involucrados en la crisis y los organismos internacionales se concentraron en resolver los problemas urgentes y dejaron para des-pués los asuntos importantes.

Aunque ese hecho es inevitable cuando surgen acontecimientos como los que vivimos en los últimos años, nos hacen perder la perspectiva. Los árboles que tenemos frente a nosotros son tan grandes y tan espesos que muy pocos se preocupan en ver el bosque.

Sin embargo, la historia nos enseña que tarde o temprano, las crisis financieras terminan y pasamos a otra fase del ciclo económico.

Tarde o temprano, la economía del mundo y con ella la de México terminarán por recuperarse y lo que dominará serán las macrotendencias. Ésas que ve-nían desde antes de que estallara la crisis y que van a estar presentes aún luego de que ésta finalice.

Como siempre que se hacen análisis prospectivos, hay que seleccionar. No pretendo ser exhaustivo sino simplemente enumerar algunas de las tendencias de largo plazo que, a mi parecer, van a seguir influyendo en nuestra vida por mucho tiempo.

El texto que sigue tiene la intención de identificar algunas de ellas y analizar cuál puede ser el impacto que tendrán en la vida diaria, sobre todo en las em-presas y en los individuos “de a pie”. Algunas estarán presentes en el mundo entero y otras se harán sentir principalmente en México.

CHINA SERá EL CENTRO DE GRAVEDAD DE LA ECONOMÍA MUNDIALEn la primera mitad de este siglo, la economía mun-dial habrá cambiado completamente sus centros de gravedad. En 1990, hace veinte años, el valor del PIB de China (considerando mediciones a paridad

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“...la historia nos enseña quetarde o temprano, las crisis

financieras terminan y pasamosa otra fase del ciclo

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de poderes adquisitivos para quitar el efecto cambia-rio) representaba el 3.6% del valor de la economía mundial y era apenas equivalente al 15.7% de la eco-nomía de Estados Unidos.

Al término de este año, estos porcentajes ya ha-brán cambiado y China producirá el 13.3% del PIB mundial y el 65% del PIB de EE.UU. Pero, para el 2050, aún considerando que el promedio de creci-miento sea apenas de dos terceras partes del que tuvo en los últimos veinte años, es decir que fuera de 7.6% y que el ritmo de la economía mundial y de EE.UU. se mantuvieran igual que en los pasados veinte, la economía china ya sería 13% mayor que la de EE.UU. y representaría el 21% de toda la econo-mía mundial.

Es evidente, la presencia de productos chinos en todo el orbe como una realidad cotidiana, pero esto es apenas el principio. Tendremos más y más em-presas chinas; marcas chinas; comercio con China; inversiones en y desde China.

Ciertamente, habrá otras naciones que tengan una presencia creciente en la economía del mundo pero es muy poco probable que haya alguna cuyo impacto sea comparable a la de China. Tendría que suceder una catástrofe apocalíptica para que se modificara esta tendencia, por lo que requerimos habilitarnos desde ya para volver los ojos hacia esa nación.

LA COMPETENCIA SE DARáFUNDAMENTALMENTE EN LA ECONOMÍA DEL CONOCIMIENTOLas ventajas comparativas en las economías del mundo dejarán de ser el menor costo de la mano de obra o la presencia de recursos naturales, dos de las que México ha explotado en las últimas décadas. Hablando de China, este país está preparándo-se para tener una mano de obra “cara” o al menos con costos relativos mucho mayores que los actua-les pero con habilidades derivadas de una educación creciente.

De manera semejante, el porcentaje del PIB mun-dial que será generado por actividades en las que el valor se agrega fundamentalmente por el conoci-miento será también cada vez mayor. Dos ejemplos ilustran esta tendencia. La producción agropecuaria dependerá cada vez más de la biotecnología. Pese a las resistencias, veremos más y más productos gene-rados a través de modificaciones genéticas, de modo que la producción de alimentos dependerá en esen-cia de la aplicación del conocimiento de genética a los cultivos o a la producción pecuaria. El trabajo del labriego, incluso con maquinaria, será determinan-te en mucho menor medida del resultado productivo, mientras que todo el trabajo previo en laboratorios tendrá una importancia creciente en la determinación del nivel de producción de granos o de carnes.

Otro caso es el de la producción de energía. El porcentaje de generación primaria derivado de com-bustibles alternos a los fósiles, como la energía nuclear, o los combustibles renovables, como la ener-gía solar o el viento, será cada vez mayor. El petróleo irá perdiendo gradualmente su valor como energético


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“Tendremos más y másempresas chinas; marcas

chinas; comercio con China;inversiones en y desde China”

y predominará su función como materia prima para la industria quí-mica y de materiales.

Esta tendencia derivará tanto de exigencias ambientales que in-ducen a reducir la combustión de materiales fósiles como de los cos-tos relativos que serán cada vez más cercanos, sobre todo cuando se incluye el costo ambiental implí-cito en el petróleo y el carbón. Es por ello que las ventajas compe-titivas para la mitad de este siglo tendrían que estar ya desarrollán-dose desde ahora, pues tienen que ver con el desarrollo de ha-bilidades para adquirir y renovar conocimientos.

En este contexto, México tie-ne desventajas en este terreno derivadas de las deficiencias de su educación básica, que forman una base inadecuada para la edu-cación técnica y profesional. Se requieren hacer cambios de fondo en la educación elemental para no seguir perdiendo capacidad com-petitiva en las siguientes dos o tres décadas.

LAS TENDENCIASDEMOGRáFICAS VAN ACAMBIAR AL MUNDOLos cambios demográficos van a redefinir las sociedades. A esca-la mundial, la tasa de crecimiento de la población se va a hacer cada vez menor, actualmente la tasa es ya de 1.17%, sobre todo por la reducción de las tasas en las naciones del mundo poco indus-trializado como China, India o América Latina. En la década de los 80’s del siglo pasado, esta tasa llegó a cerca de 2% y se estima que a la mitad de este siglo se ubi-que en 0.4%.

En los países industrializados, la migración será crucial para evitar una reducción de la población en el siguiente medio siglo. Los gru-pos de migrantes tienden a tener tasas de crecimiento más eleva-das que los nativos, como pasa, por ejemplo, con la población la-tina en Estados Unidos. En este caso, la salud de la economía nor-teamericana en el mediano plazo depende de la generación de marcos jurídicos que acepten la migración.

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“...México tiene desventajas en

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En países como México, los cambios de la estruc-tura demográfica tendrán que ver principalmente con el cambio en la pirámide poblacional. Todavía tene-mos de dos a tres décadas para aprovechar el “bono demográfico”, es decir, el incremento en la proporción de la población que se encuentra en edad productiva, que actualmente es de 60% y que crecerá todavía al-gunos puntos en los siguientes años. Hacia la mitad del siglo, ese porcentaje volverá a bajar, por el enve-jecimiento de la población mexicana. Este hecho se refleja a nivel micro en hogares en los que hay más de un ingreso, quizás con uno o dos dependientes económicos, cuando en el pasado había sólo un in-greso y a veces cinco o seis dependientes de él.

Por ello, la clave para capitalizar el bono demográ-fico es calificar a la población que va integrándose a la población económicamente activa, para tener una actividad productiva. Hasta ahora, en este siglo, la economía mexicana ha fracasado, pues no ha generado el suficiente número de empleos y ha propi-ciado la aparición del fenómeno de los llamados “ninis”, es decir jóvenes de 15 a 29 años que ni estudian ni trabajan, y que forman la base de las actividades ilega-les que han crecido fuertemente en el país. La cifra de “ninis”, de acuerdo con algu-nos análisis podría estar cercana a los 2 millones de personas.

Dicho otra vez, la clave es poner el acento en la educación básica, para permitir que quienes van a entrar a la edad productiva en las siguientes dos décadas tengan habilidades diferentes. Y, por otro lado, se requiere que la capacidad de generación de empleos productivos en la economía mexicana se in-cremente fuertemente, de lo contrario, en lugar de tener un “bono demográfico”, vamos a tener un “pa-garé” que va a ser un lastre para la economía entera a lo largo de todo este siglo.

Esta presión quizá sea la que finalmente logre cambiar de fondo el sistema de educación en México,

para que tenga los incentivos correctos y el dinero que ponen los contribuyentes se asigne a quienes ofrezcan calificaciones adecuadas, llegando incluso al sistema de “voucher educativo” en el que el subsi-dio público se da a la demanda y no a la oferta, como sucede actualmente. Es decir, llega directamente a los padres de familia y no a los maestros.

CAMINAMOS HACIA UNA CRISIS EN EL RETIROEl envejecimiento relativo de la población es una rea-lidad en todo el mundo. Hay sociedades que ya han pasado por ese proceso y que se encuentran ahora con proporciones muy altas de retirados. La existencia de los esquemas de pensiones llamados “de reparto” causan una crisis fiscal latente, pues no existen los suficientes trabajadores en activo que permitan su-fragar los pagos de las pensiones de los retirados. La transición hacia los esquemas de ahorro individual se dio tarde en muchos países y pasarán décadas para

que funcione plenamente.

En el caso específico de México, además, tendremos pro-blemas adicionales. El primero es que una proporción muy baja de


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“La cifra de ‘ninis’, de acuerdocon algunos análisis podría

estar cercana a los 2 millonesde personas”

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la población forma parte de alguno de los sistemas de financiamiento del retiro, lo que va a dejar a mu-chos sin ingresos en el mediano plazo y sin las redes sociales que sufragaban el retiro tradicionalmente debido a la reducción del tamaño de las familias.

El otro problema es que aún el sistema de aho-rro individual vigente a través de las Afores resultará complemente insuficiente, debido a la baja contribu-ción porcentual que se combina con los bajos salarios reales que tiene la mayoría de la población. Es decir, el sistema de ahorro individual, como se planteó en México no será la solución para ofrecer ingresos ne-cesarios para el retiro de millones de personas en las décadas de los 20’s y 30’s, en este siglo. Además, el Estado no cuenta con los recur-sos para sufragar los pagos de los que van a seguir optando por el viejo esquema y menos aún para atender a la población que no está asegurada en ningún esquema. A la larga, es muy probable que el Estado requiera poner recursos adicionales a los actuales para la población retirada, lo que será una presión adicional para aumentar la carga fiscal en el mediano plazo a la población activa.

La otra opción sería asumir una crisis social deri-vada del abandono a segmentos muy amplios de la población de edad avanzada que no tendrán suficien-tes ingresos.

LOS SISTEMAS DE SALUD SE CONVERTIRáN EN PILARES DE LA ECONOMÍA… PARA BIEN Y PARA MALEn la medida que la población envejezca en todo el mundo, la proporción de los ingresos globales que tendrá que dirigirse a los servicios de salud en toda la cadena, será cada vez mayor. Este hecho abrirá oportunidades adicionales para la economía, pues se abrirán oportunidades que tienen que ver con la industria farmacéutica y la atención de la salud en todos sus ámbitos, un sector que va a ser de los de crecimiento más rápido.

Esto implica que los modelos de negocio de la in-dustria que destina cantidades enormes de recursos a la investigación probablemente tendrán que cam-biar, y quizá los Estados deberán asignar cantidades mayores para la investigación científica pues el cos-to de los medicamentos innovadores tendría que ser cada vez mayor para soportar la carga de la investi-gación farmacéutica.

A la vez, con relación a los servicios de atención a la salud, habrá un crecimiento relacionado con los cambios en los patrones de enfermedad, lo que también elevará sus costos en la medida que predo-minarán, incluso en naciones poco desarrolladas, las enfermedades crónico-degenerativas.

En el caso de México, un pro-blema muy serio que tenemos ahora es que la prevalencia de la obesidad infantil determinará pro-bablemente costos de atención médica que crecerán todavía más rápido que los promedios mundia-les. La reducción de la obesidad

infantil no es solamente un asunto de salud pública sino una condición esencial para permitir que los sis-temas de salud pública no entren a la quiebra en las siguientes décadas. De hecho, para que tenga via-bilidad, aún y cuando los programas de combate a la obesidad funcionaran, lo más probable es que en el mediano plazo tuviera que cambiar radicalmen-te la medicina pública en México, para separar a

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“La reducción de la obesidadinfantil no es solamente un

asunto de salud pública sino una condición esencial”

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los proveedores de los asegura-dores. Y aún así sería necesario probablemente un incremento en las cuotas que se pagan o en los esquemas de financiamiento por-que, de lo contrario, ni siquiera en el presente tendrán posibilidad de sobrevivencia los esquemas actuales.

TENDRá qUE DARSE UNAREINGENIERÍA DE LOS ESTADOSAnte la demanda creciente de recursos para la medicina públi-ca, las pensiones, la educación, etc. se requerirá una reorgani-zación completa de la estructura con la cual funcionan los apara-tos de Estado, que todavía exigen una proporción muy alta de recur-sos para propósitos estrictamente administrativos, tanto en los nive-les de los gobiernos nacionales o supranacionales como en los go-biernos locales.

Para lograr lo anterior tendrán que introducirse tecnologías que hagan eficiente la operación gu-bernamental en todos los ámbitos. El concepto de “burocracia”, que hace sinónimos a los empleados

públicos con la ineficiencia de la operación, tendrá que cam-biar radicalmente. Quizá donde el cambio requiera ser mayor sea en los gobiernos locales, en los que usualmente existe el mayor atraso en la introducción de tecnologías de la información.

El gasto público federal creció en México en más de 60% en tér-minos reales en la última década y una proporción creciente de éste se destino al pago de la operación gubernamental. Esto implica que la nómina burocrática en todos los niveles tendría que aligerarse para poder hacer la reasignación de los recursos que exigirán las necesi-dades futuras.

Esto implica que será necesario remover dos tipos de estructuras que se han fosilizado en el país. Por una parte está la de los gran-des sindicatos que protegen a sus afiliados por encima del interés general, pues, gradualmente, la presión de la sociedad va a ser tan grande que será imposible que se sostengan dichas estructuras; por otra, que es menos evidente y de


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la que se habla menos, es la de los funcionarios que llevan años en diversas posiciones y que saben que sus puestos dependen de la permanencia de tales estructuras. Éstos son los que, al final de cuentas, operan realmente la administración pública, los que están detrás de los escritorios tomando día con día miles y miles de decisiones concretas que afectan a los ciudadanos. Es así como el proceso de reinge-niería va a implicar un cambio cultural completo que probablemente sólo podamos verlo en dos o tres décadas.

LOS CAMBIOS EN LA ESTRUCTURA ECONÓMICAVAN A PRODUCIR UN OLEAJE MUY GRANDE EN LA ORGANIzACIÓN DEL MERCADOEn la medida que el sector servicios, y específica-mente, el que agrega mayor valor, pese más y más en la generación del PIB, veremos cómo empresas tradicionales que se mantuvieron como las más grandes por déca-das, irán perdiendo posiciones. No quiere decir que los gigantes de las manufacturas, como las productoras de alimentos o las automotrices, vayan a dejar de existir; pero habrá muchas más, en sec-tores que hoy no imaginamos, que seguramente van a tener una mayor y mayor presencia. Por ejemplo, ¿alguien se imaginaba hace quince años que una empresa que generó un buscador en Internet iba a ser una de las más grandes del mundo? Estamos ha-blando de Google por supuesto. O alguien imaginaba

que íbamos a ver decenas o centenas de pequeñas empresas desarrollando aplicaciones para la iPad, apostando a convertirse en entidades consolidadas.

Sin lugar a dudas, veremos sectores de la eco-nomía que ni siquiera imaginamos. Sin embargo, todos tendrán como característica que dependerán —como comentamos previamente— del conoci-miento aplicado. Las grandes generadoras de valor se desplazarán de las manufacturas hacia los servi-cios de valor agregado.

Hay que tener en cuenta, también, que la fortale-za de economías como la norteamericana consiste en que ha podido mantener a las empresas tradi-cionalmente fuertes, como las de las manufacturas,

al tiempo que ha dado espacio para el crecimiento a compañías de sectores nuevos. En la medi-da que tenga esa capacidad, tal vez podrá seguir como una de las economías líderes en el mundo, aunque sea muy difícil que pue-da competir con el dinamismo que

tendrá la economía de China o India, por citar sola-mente dos ejemplos.

En este contexto, si México quiere participar de manera creciente y exitosa en esta reorganización de los mercados, otro de los elementos que requie-re es un fuerte cambio en la cultura empresarial. Todavía tenemos muy amplios sectores de empresa-rios que sienten que la responsabilidad del Estado es crearles condiciones desarrollar negocios renta-bles en los sectores que eligieron, y no se han dado cuenta aún de que la chamba del empresario es iden-tificar los sectores rentables, independientemente de que el Estado haya creado o no las condiciones para generar rentabilidad. En cambio, el mérito de las economías flexibles es que en la medida que los em-presarios toman cientos o miles de decisiones que hacen que sus actividades se vuelvan más rentables, la economía como un todo se hace más productiva y se generan las condiciones para un crecimiento más rápido.

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“...veremos sectores de la economía que ni

siquiera imaginamos.”

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CONCLUSIÓNTarde o temprano, en México nos tendremos que ocupar de los aspectos estructurales de nuestra eco-nomía, es decir, de los factores que influyen en el largo plazo. Entre 1950 y 1980, en el siglo pasado, el PIB de México creció a una tasa anual promedio de 6.5%. Desde 1980 hasta el 2009, el ritmo fue de 2.0% anual en promedio. Para volver a crecer a un ritmo semejante no sería conveniente regresar a un modelo económico como el de aquellos años pues el mundo es completamente diferente. Sin embar-go, habrá quien proponga que, para recuperar la

capacidad de crecer habría que regresar a la orga-nización económica que teníamos en esos años, con un Estado omnipresente, con un sector privado que vivía a la sombra de la actividad pública en su mayo-ría y con una organización social supeditada al gran Leviatán.

Para fortuna o desgracia, según la opinión de cada quien, el mundo es hoy muy diferente y ya no cabe el regreso. El problema es que nos hemos quedado a la mitad del camino: ni la economía ha cambiado lo suficiente para adecuarse al nuevo entorno ni tam-

poco le funcionan los sistemas que antes le permitieron crecer. Lo que se requiere es una reorganización de fondo, con un cambio radical en los sistemas de incentivos al cuál no quieren entrarle las fuerzas po-líticas operantes.

La clave entonces es que la so-ciedad civil emprenda los cambios por su cuenta; que las empresas y los individuos modifiquen su cultu-ra y su visión para que, al final de cuentas, las instituciones públicas tengan que hacerlo.

Ése es el reto que tenemos en los próximos veinte o treinta años. Más nos vale que salgamos exito-sos de él.

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ANÁLIsIs

DR. ALFONSO HERNáN GARCíA TREVIñOInvestigador del Centro de Empresariosuniversidad regiomontana

Auxiliar: sr. Edgar Gil AscencioFotografía: Alina García León

DEL ENTORNOSOCIO-ECONÓMICO

DEL ESTADO DE NUEVO LEÓN,DESPUÉS DE LA CRISIS

2008 Y 2009

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10 PREGUNTAS PARA:sr. C.P. OTHÓN ruIZ MONTEMAYOr

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El Estado de Nuevo León es un estado que se ha caracterizado por un acelerado dinamis-mo en su crecimiento económico y social.

Particularmente, la participación del estado en la generación del Producto Interno Bruto Nacional ha crecido en el tiempo significativamente, pasando de representar el 6.41% del total en el año de 1993 a un 7.33% en el último censo del 2004. Asimismo, el crecimiento en el número de habitantes ha sido muy importante, incrementándose de una población de 417, 491 personas en el año de 1930 a una cifra de 4, 199,292 habitantes para el año de 2005.

Con la finalidad de conocer con más profundidad aspectos críticos del dinamismo y desarrollo so-cio-económico en el Estado, así como su impacto y repercusiones en el sector empresarial, y más par-ticularmente en el sector de las micro, pequeñas y medianas empresas, hemos llevado a cabo un diálo-go con el actual Secretario de Desarrollo Económico del Estado de Nuevo León, el Sr. C.P. Othón Ruiz Montemayor, al cual le hemos formulado diez pre-guntas relacionadas con este tema.

El C.P. Othón Ruiz Montemayor es egresado del ITESM y cuenta con estudios de Diplomado en Administración de la Universidad de Austin Texas en Estados Unidos; laboró en el Grupo Femsa como Director de Finanzas y Tesorero por más de diez años, fungió como Director del Grupo Financiero Banorte durante nueve años; fue Secretario de Finanzas y Tesorero General del Estado de Nuevo

León de enero de 1995 a mayo de 1996 y, actual-mente, es Secretario de Desarrollo Económico.

Iniciamos así nuestro diálogo:

1. Ciertos indicadores estadísticos nos hablan de que la crisis económica iniciada en el año 2008-2009 está desapareciendo. ¿qué indicado-res nos revelarían que la crisis en el estado de Nuevo León ya está cediendo?

El indicador más representativo es la creación de empleos y Nuevo León es el estado que más em-pleos ha creado en lo que va del año. Ha creado aproximadamente 40,600 empleos de los que men-cionaba anoche en un informe el Sr. Presidente Felipe Calderón. Este es el indicador donde se con-cretan los resultados. También se podría citar el incremento en el volumen de exportación. En ge-neral, el crecimiento que se está observando en la economía norteamericana ha ocasionado que a fina-les del 2009, se empiecen a recibir pedidos para la industria automotriz establecida en Nuevo León. Es importante tener presente que estatalmente tenemos una participación muy importante en la industria de autopartes, por esa razón, en el año 2009 salimos más afectados que el resto de los estados. Ahora que el negocio automotriz en general muestra recupera-ciones importantes en varios mercados, pero sobre todo en el norteamericano, el efecto de crecimiento económico en industria de autopartes estatal será muy exitoso. De manera que el indicador más impor-tante, en cuanto a los resultados que se deben de conseguir, en materia de desarrollo económico para el Estado de Nuevo León, es la creación de empleos; buscando que estos empleos cada vez sean mejor remunerados, o tengan mayor valor agregado. La creación de empleos es muy satisfactoria, somos el estado que más empleos hemos creado en el 2010, con independencia de que contemos con menos po-blación que el Estado de México o el Distrito Federal, aún así, aquí se han creado más empleos que en otros estados.

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2009 – 2010Fuente: El Norte (Negocios) 8 y 15 junio 2010

2. Para los habitantes del Estado de Nuevo León el vivir las ya cíclicas crisis económicas naciona-les, significa el resentirlas más severamente, o bien, su recuperación es más significativa toman-do en cuenta los indicadores de empleo. ¿A qué atribuye usted este efecto acelerador en la econo-mía del Estado de Nuevo León?

La economía de Nuevo León tiene un comporta-miento sustancialmente superior a la media nacional. Aquí con el 4.4% de la población nacional, se genera un poco más del 8% de productividad, y el Ingreso Per Cápita que a nivel nacional es del orden de $10,000 dólares anuales, aquí es del orden de $17,000 a $18,000 dólares anuales. Somos un estado con una dinámica económica muy superior a la media nacio-nal. En ese sentido, cuando las cosas en el 2009 van mal, sobre todo en la economía de los Estados Unidos y por la interdependencia que tenemos, también nos

2.5%

5.0%Cuando el PIBnacional creceNuevo Leóncrece cerca del

afecta más. Cuando el PIB nacional crece en 2.5%, Nuevo León crece cerca del 5.0%, entonces, ésta es una región que tiene un vigor económico sustancial-mente mayor que el resto del país.

3.- Nuestra revista Innovación está orientada hacia lectores del mundo de la micro, pequeña y mediana empresa, así como al entorno universita-rio. Considerando lo anterior, ¿cuáles serían sus comentarios en relación a la siguiente pregunta?

Si usted participara o realizara un análisis FODA (fuerzas, oportunidades, debilidades y amenazas) de la economía del Estado de Nuevo León, espe-cíficamente para segmentos de estas empresas MIPYME, ¿cuáles serían sus resultados?

Nuevo León tiene en primer término una fuerza la-boral extraordinaria en todos sentidos, en su cultura de trabajo, en su nivel de preparación y su capacidad para asimilar programas de entrenamiento específi-cos, por citar algunas de sus fortalezas. La cultura de trabajo de Nuevo León está relacionada con los orígenes de la industrialización, porque no pode-mos perder de vista que cuando se inicia esta era,


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con la fundación de la Cervecería en 1890, posteriormente surge el acero, el vidrio, el cemento, y la base de proveedores. Los se-ñores industriales de esa época crearon sus empresas con un sentido de asociatividad con sus obreros. ¿Cómo se expresa ese sentido de asociatividad? Aquí en Nuevo León se le daba al perso-nal: vivienda, salud, educación y entretenimiento, cuando no exis-tían aún estos beneficios en las leyes laborales. Entonces, eso nos da desde su origen que el capital y el trabajo han sido socios, y eso se permea. Y ahora hablamos con mucha facilidad de que tenemos más de 12 años sin tener una sola huelga, pero tiene que ver con esa cultura de asociatividad, con ese diálogo que hay entre el capital y el trabajo. Entonces esa es una gran fuerza.

Las oportunidades nos las dan varias circunstancias. Una de ellas es la geografía, nosotros estamos situados a 240 kms del merca-do más grande, y desde el punto de vista Este-Oeste estamos si-tuados exactamente a la mitad del corredor del Tratado de Libre Comercio (TLC), con América del Norte y Canadá. Por otra parte tenemos una buena conec-tividad hacia Europa por el Golfo de Altamira, y una razonablemen-te buena conectividad hacia Asia ya sea por Lázaro Cárdenas o por Manzanillo. Luego se industrializó esta ciudad; se creó esa cultura de asociatividad con el trabajo; e inmediatamente después de ini-ciar la industrialización se pone un

gran énfasis en la educación, y es así como tenemos a la Universidad Autónoma de Nuevo León (UANL) con más de 70 años de fundada, el Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey (ITESM) con 67 años, la Universidad de Monterrey (UDEM) y la Universidad Regiomontana (UR) con 40 años, por citar solo algunas de las más conocidas y exitosas. Entonces se industrializó el esta-do, se recibió a los obreros como socios, compartiendo con ellos beneficios sociales, posteriormen-te se le dio mucha importancia y entrada a la educación, y en fe-cha reciente, se ha dado un gran impulso al otro tema (que pue-de ser fuerza si se entiende y puede ser debilidad si no se en-tiende), me refiero a la innovación y al conocimiento. Entonces para la pequeña y mediana empresa, que son la columna vertebral del empleo, que son el grupo de em-presas que más empleo generan, tienen como fuerza: la capacidad de conseguir personal calificado, como oportunidad: el convertirse y asociarse, o convertirse en ex-portadores y/o proveedores de la

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asociatividad con sus obreros”

industria local. El hecho de ser exportadores va a ser muy demandante, van a tener que mantenerse en una permanente actitud de innovación y de búsque-da de la competitividad, si esto lo hacemos bien, se convierte en fuerza y oportunidades, si lo descuida-mos se transforman en debilidades y amenazas, es decir, una debilidad es una falta de innovación, una falta de actualización en los procesos, una falta de in-novación en el uso de los materiales, y una amenaza es una pérdida en la competitividad que obligue a ya no poder exportar, o ya no poder proveer, porque no se tiene buen precio y/o calidad.

4. Existen nuevas áreas estratégicas de de-sarrollo económico definidas para el Estado de Nuevo León como la nanotecnología y salud. ¿Cómo ayudarán estas nuevas áreas estratégi-cas de desarrollo ha impulsar el sector MIPYME?

Lo van a ayudar en la medida que se integren los clústers y desarrollen su base de proveeduría, en lo que se llaman las actividades de la nueva economía, la nanotecnología, la biotecnología, la aeroespacial, la automotriz que es muy fuerte, y la de software, en-tonces esos clústers de la nueva economía, están creciendo y van desarrollando su base de provee-duría. En una etapa inicial tienen un porcentaje de proveeduría de importación, pero la oportunidad es

ir substituyendo esas importaciones, a través de una red de proveeduría, que es parte de la respon-sabilidad que tiene el gobierno del Estado, que es conectar a esas empresas, pequeñas y medianas, con los grandes clústers para que los grandes clús-ters identifiquen posibles proveedores y entren en un programa de desarrollo. Ahora, la otra gran con-tribución es en el tema del conocimiento, en el gran esfuerzo que han hecho las universidades, los em-presarios y el Estado para abordar ese tema, y está también la incubación de empresas en los temas de la nueva economía. Por ejemplo, en el Parque de Innovación e Investigación Tecnológica (PIT), hay una incubadora en materia de nanotecnología.

5.- La innovación es un factor clave para que una empresa MIPYME aspire a crecer y diferen-ciarse en relación al resto de sus competidores, ¿Existen apoyos diseñados para impulsar espe-cíficamente proyectos que implican innovación de producto, procesos o servicios en el sector MIPYME?

Definitivamente sí. La Secretaría de Desarrollo Económico del Estado de Nuevo León, tiene la responsabilidad de apoyar al sector MIPYME con di-versos esfuerzos. Uno de ellos es la conectividad con mercados extranjeros. Acabamos de llevar a un gru-po de pequeños productores, desde artesanías hasta dulces regionales, a dos reuniones, una en Laredo, Texas y otra en Mission, Texas, para conectarlos al mundo de la exportación, mismas que fueron exito-sísimas. Entonces, una responsabilidad es el estar atento a aquellas empresas que están en condicio-nes de exportar y abrirles los mercados, y la otra es, asistirlas para que puedan ir esos mercados; en asis-tirlos en materia de diseño de envase; apoyarlos para mejorar las condiciones de fabricación y cumplir con la normatividad norteamericana, sobre todo si se tra-ta de productos alimenticios; asesorarlas para que puedan hacerlo. Por otra parte, hay que estar aten-tos y acercarles organizaciones como la Universidad Regiomontana o las distintas universidades, para que les analicen sus procesos productivos, asegurar-nos competitividad, disminución de mermas, máximo


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aprovechamiento de materias primas, envase, dise-ño, por mencionar algunas de las áreas. El gobierno tiene la responsabilidad de proveer a esas empre-sas de lo que las grandes empresas tienen en sus propias instalaciones, laboratorios, diseñadores y todo eso, y un elemento muy importante que esta-mos estudiando cómo mejorarlo el tema clave “ya me abriste el mercado”, “ya mejoraste mi proceso”, “ya me modernizaste”, “ya estoy teniendo mucho éxito”, ahora necesito “financiamiento”. Hay un fideicomiso que se llama FOCRECE que proporciona créditos a las MIPYMES, estamos analizándolo para tratar de mejorarlo, funciona muy bien el organismo, lo que te-nemos que hacer es asegurarnos cómo le hacemos llegar más recursos, y cómo podemos flexibilizar un poco las reglas para otorgar los créditos. Ese es un tema que hay que ver con mucho cuidado porque la Secretaría de Desarrollo Económico presta a nego-cios productivos, no presta para perder dinero. Si el problema es un problema de desarrollo social para eso está la Secretaría de Desarrollo Social. Aquí en la Secretaría de Desarrollo Económico se atienden negocios con posibilidades de ganar dinero, de cre-cer y de extenderse.

6. Si usted iniciara una empresa MIPYME en el Estado de Nuevo León, ¿en qué sector la ubicaría, en la industria, en el comercio, en los servicios, y porqué?

La ubicaría en el sector servicios. Todavía tenemos muchas posibilidades para mejorar la conectividad

de las empresas; para proporcionar servicios de logística; para proporcionar servicios que justamen-te surgen cuando la prioridad es la competitividad; como asesorías en “Justo a tiempo” (Just in Time), una serie de temas que se van metiendo entre todo este análisis y los van demandando las empresas. Entonces, lo enfocaría a proporcionar esos servicios para mejorar la productividad y la competitividad. Lo hemos visto, han venido al estado personas que tie-nen pequeñas firmas de consultoría para analizar procesos, que son muy exitosos, precisamente dan-do los servicios antes mencionados como: análisis de procesos, calidad, control de costos, porque como el sector MIPYME es tan grande, el proporcionarles servicios directamente o por conducto de la cámara es muy demandado. Hay una base de clientes muy amplia que requiere ese tipo de servicios, y el im-pacto que tiene una buena asesoría en materia de análisis de procesos es tal, que se paga solo. Lo que se ha observado aquí es que hay una gran oportu-nidad y de hecho se está desarrollando y hay gente que lo está haciendo. Tenemos en el estado una base industrial tradicional, tenemos a las grandes empre-sas; tenemos una razón de inversión por empleo que es mucho mayor; un alto grado de sofisticación en los procesos productivos, y la autosuficiencia; tenemos el sector de la empresa extranjeras —aquí hay 2,500 empresas extranjeras establecidas en Nuevo León— y ellas también cuando llegaron, van desarrollando su base de proveeduría, y las empresas MIPYMES que son identificados como proveedores, empiezan a darles servicios y se forman las cadenas.

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7. ¿qué piensa el contador público Othón Ruiz Montemayor en relación a las siguientes frases?

La peor pobreza es tener deudas

La peor pobreza no es tener deudas, es no tener con qué pagarlas. Ha sido un tema interesante y ha sido de debate público. ¿Que si se debe pedir presta-do?, ¿Que si no se debe pedir prestado? El crédito es un instrumento para adelantar el desarrollo, es una herramienta que le permite a una persona comprar-se un automóvil sin tener que esperarse los 4 años ahorrando, o comprar una casa y pagarla en los si-guientes 18 o 20 años, según los plazos que existan. Entonces el crédito es un instrumento de desarrollo, es un instrumento de progreso, pero también es cierto que si se abusa de él, se puede caer en un problema de capacidad de pago. Hay que comparar el crédito con el tamaño y el compromiso que está adquirien-do, con las capacidades del que lo está tomando. En todas partes se usa el crédito para adelantar el con-sumo y en los negocios con los préstamos se hacen inversiones y luego con las ventas que hacen esas nuevas inversiones, se paga lo que se solicitó de préstamo, de manera que es un tema que hay que

verlo con equilibrio, por eso yo decía, la pobreza no es el no tener dinero sino no tener con qué pagarlo.

Lo que permite conducir un barco o un negocio es la habilidad y no la fuerza

Volvemos al caso de un cierto equilibrio, porque una persona o una organización que tiene muchas habilidades pero no tiene el músculo o la fuerza de-pendiendo los recursos, tampoco lo va a poder hacer; son complementarios. Definitivamente la habilidad es más importante. La habilidad puede atraer el múscu-lo, pero el puro músculo sin la habilidad va a fracasar. La habilidad necesita complementarse con el mús-culo, entendiendo por músculo al capital para poder llevar a cabo un proyecto, pero creo que ese es el or-den de importancia.

8. ¿Cuáles son las reglas básicas para admi-nistrar exitosamente un negocio MIPYME en el entorno actual?

Las reglas básicas para administrar un negocio MIPYME es en primer lugar entender y vivir el mer-cado del negocio. ¿Cuál es el mercado? ¿Qué es lo que demanda el mercado?, y asegurarse que las de-cisiones y las prioridades del empresario MIPYME están alineadas con ese mercado. Éste es un tema discutido con bastante antigüedad, de la teoría “X” y de la teoría “Y” para manejar los negocios —esto es lo que les conviene y esto es lo que me deben de comprar—. Actualmente esto ha cambiado y ahora lo que prevalece es ver qué es lo quiere el mercado. El segundo punto es, cuánto está dispuesto a pagar el mercado por un bien o servicio. El tercer punto es ver con quién estoy compitiendo. El cuarto punto es ver cómo le hago para atender ese mercado, el cual paga a estos niveles de precios por este tipo de productos

“La Secretaría de Desarrollo Económico del Edo. de Nuevo León, tiene la responsabilidad de apoyar al sector MIPYME

con diversos esfuerzos.”

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o servicios y cómo le hago para ser la mejor de estas alternativas con las que estoy compitiendo.

9. ¿La planeación estratégica de negocios es sólo asunto de las empresas grandes o implicaría el mundo de las MIPYMES?

Es parte del proceso de capacitación y culturización del empresa-rio MIPYME que necesita de planeación estratégica. ¿Cuál sería su planeación estratégica? Identificar para dónde voy, a quién le estoy ven-diendo, qué le estoy vendiendo, cuánto me paga, con quién compito, qué alternativas tiene el señor para sustituirme, puede sustituirme por un producto de China. La planeación estratégica es simplemente pura lógica, es ordenar las preguntas clave que debo contestar, pero no tiene una connotación de ser un modelo sofisticado. El modelo se centra en contestar bien esas preguntas. ¿Con quién cuento? ¿Con qué personal cuento? ¿Qué habilidades tengo? ¿Qué habilidades tienen los que me rodean? Así se puede concluir que dadas ciertas condiciones y caracte-rísticas, el empresario puede o no puede entrar a competir.

10. La Universidad Regiomontana ofrece la carrera de Contador Público, ¿qué recomendaciones le haría usted a sus actuales estu-diantes con la finalidad de incrementar sus posibilidades de éxito profesional en este estado?

Una parte muy importante de ésta y de cualquier otra profesión sería la posibilidad de —según el ciclo escolar y dándole prioridad a la par-te académica— que puedan complementarse los jóvenes con prácticas profesionales, porque ahí es donde van a poder aplicar lo que ya están viendo en la academia. Entonces van a poder retroalimentar sus viven-cias y van a poder tener un intercambio más rico con sus maestros. Eso va a enriquecer mucho al estudiante, el que los programas académicos les permiten las prácticas profesionales. Es muy útil incorporar a

l o s estudiantes a la escuela de la vida, cuando todavía están en la academia.

“Es muy útil incorporara los estudiantes a la escuela

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INNOVACIÓN:UN ESTADOMENTAL

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No hay ninguna duda que a cada instante ocurren cambios en el mundo. Algunos de estos cambios son perceptibles con fa-cilidad y su efecto es visible a corto plazo, otros tardan más en

generarse o no es posible observarlos a simple vista como es el caso del crecimiento de las montañas, la renovación de las células de la piel, etc. Ahora bien, no nos quedemos sólo en la mera naturaleza, pues esto mismo sucede en el mercado del mundo de los negocios, en la compe-tencia, en los gustos y las exigencias de los clientes, en las tecnologías, en los procesos, en los productos y sus diseños.

Por más que uno se proponga firmemente no variar, los cambios termi-nan por imponerse. Ante esta realidad avasallante caben dos actitudes:

a. O somos nosotros los que vamos por delante y nos esforzamos por ser revolucionarios

b. o nos quedamos cómodamente a la espera de que sea otro, la competencia quien aproveche las oportunidades que el entorno nos propone.

SALVADOR ALVA

El autor es Consejero y jefe de la firma

Novo Capital. Fue Presidente de Pepsico

Latinoamérica.


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Es claro que si queremos ser líderes y estar a la vanguardia en nuestros negocios es necesario irnos por la primera opción, es decir ir delante provocando el cambio con gran actitud

INNOVACIÓN EN EL MUNDOUno de los retos de competitividad que enfrentamos las empresas en todo el mundo es el de presentar en el mercado productos o procesos empresariales diferenciados e innovadores ante los clientes y con-sumidores, y donde estas innovaciones tengan un valor para ellos.

No es ningún secreto que la innovación y los cam-bios de paradigmas han sido el motor del crecimiento económico a través de los siglos.

Nos encontramos actualmente en el umbral de una nueva era. Sabemos que va a ser turbulenta, de for-tunas que se hacen y se deshacen a velocidades vertiginosas.

• En una sola generación el costo de decodificar un gen humano ha bajado de millones de dóla-res a unos cien.

• El costo de almacenar un megabyte de datos ha bajado de centenares de dólares a práctica-mente cero.

• La ubicuidad de la Internet ha hecho perder sentido a la geografía.

En esta era una compañía que esté evolucionan-do paulatinamente ya se encuentra en camino a la extinción.

Lo interesante es que las personas que están revo-lucionando el mundo y los negocios parten del mismo punto, arrancaron sin dinero y sin recursos siempre encontrando soluciones a costo muy bajo. Pero con una buena idea.

La innovación es un proceso que consiste en iden-tificar oportunidades del mercado que nos lleven a la introducción de nuevos productos, nuevos ser-vicios, nuevos procesos, nuevas formas de hacer negocio o a la modificación significativa de los ac-tuales. Ya que esto contribuirá a la competitividad de la empresa creando una ventaja competitiva sobre la competencia.

PARA INNOVAR DEBEMOS DE • Enfocar el negocio hacia oportunidades que

existen en los actuales mercados y los nue-vos mercados que se abren por efecto de la globalización.

• Ver los negocios de manera distinta y entre-gar a los clientes productos y servicios que se diferencien del que brindan los competidores locales e internacionales.

• Desarrollar capacidades y conocimientos para crear nuevos productos y servicios a mayor ve-locidad que los competidores.

• Despojarnos de formas tradicionales de hacer los negocios.

“Es claro que si queremos ser líderes y estar a la

vanguardia [...] es necesario [...] ir delante provocando

el cambio con gran actitud.”


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Es decir, para Innovar, debemos de pensar distinto que los competi-dores o dicho de otra forma.

Las empresas tradicionales: compiten para ser mejores.

Las nuevas empresas: compiten para ser únicas.

Las innovaciones se pueden realizar en los productos, en los servicios o en los procesos em-presariales que no son más que la forma en que hacemos negocio.

Las innovaciones podemos cla-sificarlas por el nivel de impacto que generan en la competitividad de la empresa, básicamente exis-ten dos tipos:

• Las innovaciones radica-les o estratégicas, que son aquellas que contribuyen a que las empresas compitan a un mediano y largo plazo, generalmente asociadas al lanzamiento al mercado de nuevos productos y nuevos servicios. Por lo general, tie-nen una mejor rentabilidad si

“En esta era una compañía

que estéevolucionando paulatinamente ya se encuentra

en camino a la extinción”

se les incorpora mayor co-nocimiento tecnológico, pero demandan de cambios más radicales en la empresa. Un ejemplo de una innovación radical fue Internet, la rueda, el teléfono, el celular, ipod, etc...

• Innovaciones incremen-tales, son aquellas que se realizan en los productos, servicios o procesos exis-tentes en la empresa con el fin de mejorar su desem-peño en el mercado. Por lo general, contribuyen a que la empresa pueda competir en el corto y mediano plazo.

Las innovaciones radicales e in-crementales pueden realizarse en productos, servicios o procesos empresariales, ambas son una ne-cesidad estratégica de la empresa para competir, ya que un mane-jo balanceado de estas permitirá que la empresa sobreviva en el mercado.

Innovación es la habilidad más importante que necesitamos den-tro de las organizaciones.

Innovación es un estado mental de cambio, es una actitud a pen-sar, debatir y no estar de acuerdo, que permite todas las opiniones, que elimine las burocracias.

Normalmente, tenemos algunos mitos que nos impide innovar, en-tre los cuales podemos mencionar:

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R La innovación es riesgosaLa innovación es solamente para productosLa innovación son ideas grandes y complejasLa innovación es muy caraLa innovación nos quita focoLa innovación no puede ser sistemática

Todo esto representa un para-digma que debemos de romper.

¿CÓMO INNOVAR?Hoy lo único que nos limita es nuestra propia imaginación. Los in-dividuos y las organizaciones que sean incapaces de escapar de la fuerza de gravedad del pasado ve-rán cerradas las puertas del futuro. Para realizar totalmente la prome-sa de la nueva era, cada uno de nosotros debe convertirse en un soñador, cuya fantasía sean puer-tas abiertas a nuevas realidades.

La innovación es una cultura, no un evento; sin la cultura apro-piada, la innovación no ocurrirá jamás. Se puede tomar en cuen-ta los siguientes componentes de innovación:

1. Generación de ideas: Ciertas ideas fluyen del análisis del mercado y del reconocimiento de una brecha en las actuales nece-sidades de los clientes. Esta innovación es de afuera ha-cia adentro, la petición de los clientes de un nuevo servi-cio o producto, hace que se plantee la innovación.

2. Impacto: No es suficien-te con tener una idea; una nueva idea debe tener un

impacto. Para determinar este impacto es necesa-rio analizar cómo encaja de forma estratégica con el negocio, el valor potencial y el mercado, la habilidad de la firma para resistir la competencia en un nuevo ambiente, de diferenciarse de las demás empresas, y el grado al cual probablemente los empleados lo respalden.

3. Incubación: Incluso una idea con impacto no llegará muy lejos si no se le presta la suficiente atención. Toda gran idea debe tener un pe-ríodo de incubación antes de que esté lista para poner en práctica. El protocolo de in-cubación requiere de una inversión, por lo que es im-portante preguntarse si la organización estará dispues-ta a apoyar esta inversión

4. Integración: Una vez que se logra una innovación, es necesario integrarla en los procesos actuales y an-tiguos establecidos en la organización. Los nuevos servicios y productos deben complementar y sobrepasar lo establecido.

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5. Mejoramiento: No es suficiente con innovar; ésta debe estar sujeta al mejoramiento. Visto de otro modo, una vez que se ha diseñado algo mejor, hay que continuar perfeccionando el nuevo diseño hasta alcanzar su máximo potencial.

En un mundo de rápidos cambios, los líderes deben trabajar constan-temente para desarrollar la capacidad para el cambio y la adaptación continua, al mismo tiempo que se deben asegurar de que los valores y la identidad organizacional permanezcan intactos.

Para los líderes de estos tiempos la innovación es aún más importante que el mercadeo o que cualquier otra función organizacional; dentro del rápido y cambiante mercado de esta época, las contribuciones creativas e innovadoras de cada empleado deben ser adecuadamente recom-pensadas según el caso.

CARACTERÍSTICAS DE LOS INNOVADORES• Retan la definición del problema, es decir, cambian la forma en

que el problema es normalmente percibido.

• Buscan romper paradigmas y llegan a salirse de de las “reglas” o formas tradicionales para buscar soluciones.

• Son muy originales en su comportamiento.

• Trabajan mejor en ambientes de cambio y retos, mostrando capa-cidad de toma de decisiones.

CONCLUSIÓNDebemos ser más innovadores que los innovadores. No vamos a te-ner éxito con una estrategia que sea “más de lo mismo”. La capacidad de concebir de otra manera los negocios existentes a fin de crear nue-vo valor para los clientes, sorprender a la competencia y nueva riqueza para los inversionistas.

Estoy convencido de que “una empresa que hoy en día no sea lo suficientemente innovadora, desaparecerá del mercado de una u otra forma”, solo será cuestión de tiempo.

El Gurú de los negocios Peter Drucker dijo de esta manera: “De todos lo emprendedores con éxito que he conocido, lo que tienen en común no es un determinado tipo de personalidad sino un compromiso con una práctica sistemática de innovación”.

TIMONEL DE LA CALIDAD, PRODUCTIVIDAD

Y COMPETITIVIDADEN EL TRABAjO

EL DIRECTIVO COACH

Hace algún tiempo un grupo de connotados autores escribió un li-bro titulado El nuevo paradigma de los negocios.

En este libro se presenta una investigación realizada con cien capitanes de diversas organizaciones, en la cual se les pide que deter-minen qué nivel de importancia tiene la calidad de vida en el trabajo en las organizaciones modernas: el 80% señaló que la importancia es alta. En una pregunta posterior, se les pidió que refirieran la manera como distribuían su tiempo personal: solamente el 20% de ellos dedica tiempo a actividades relativas al desarrollo profesional y coaching de sus cola-boradores o a la mejora planeada de la calidad de vida en el trabajo en sus organizaciones.

El autor es Director de Capital Humano

y del Programa de Desarrollo de

Competencias en Lexium. Consultor de

la Unidad de Extensión y Maestro de la

Maestría de Desarrollo de Capital Humano

en la Universidad Regiomontana. Coach

profesional, certificado por las organiza-

ciones europeas Mediat Coaching y Blue

Thinking.


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LIC. PATRICIO A. PIMENTEL

LAS CONCLUSIONES SON MUY SENCILLAS:

• Se espera que la calidad de vida en el traba-jo mejore sin la acción precisa, determinada y enfocada de los directivos en los procesos de desarrollo y coacheo de sus colaboradores.

• La calidad de vida en el trabajo es algo que se con-sidera muy importante, sin embargo no se le asig-na una cantidad de tiempo igualmente importante.

Este libro refleja lo que la expe-riencia nos ha enseñado y probado en infinidad de ocasiones, y desde hace mucho tiempo. Es decir, que la ecuación para que los directivos-coaches lo-gren ambientes de trabajo más humanos y efectivos es la siguiente:

• Una clara visión de los objetivos deseados y la ideación de un modelo sistémico para conseguirlos.

• La comunicación y retroinformación precisa y clara de lo deseado, a todos los implicados, utilizando un lenguaje directo y sencillo para lo-grar crear sentido común y compartido.

• Trabajo en grupo con buena comunica-ción y motivación, cohesivo, entusiasta, con

participantes que tengan roles claros y de-finidos, y claro sentido de propósito común y compartido.

• La valoración del personal, a través de me-dios que faciliten su participación e implicación,

y el flujo activo de opiniones, su-gerencias e ideas.

• Un directivo coach que asig-ne tiempo y energía al proceso de mejora de la calidad de vida y a la atención y coacheo personal a to-dos los implicados.

El líder directivo a lo largo de éste proceso deberá, en su actuación como coach, operar prácticamente a todos los niveles lógicos del pensamiento:

• Explorando obstáculos y oportunidades en el medio ambiente.

• Explicitando hipótesis sobre las restricciones o inadecuaciones en los comportamientos que entorpecen la creación del nuevo ambiente.

• Invitando e instando al desarrollo de competen-cias. De inteligencia social, interacción efectiva, retroinformación, diálogo, trabajo en grupo y construcción social compartida.

• Y también de enfoque a metas, objetivos y re-sultados definidos y proyectados con claridad y precisión.

• Incidiendo sobre el desarrollo de nuevas creen-cias y valores, relativos a la construcción de nuevos ambientes sociales.

• Y gestando visiones comunes y compartidas que contengan proyecciones claras y definidas de futuros idealizados.

Lo anterior dará como resultado, un entorno de tra-bajo en el que las personas se sienten: relevantes,

“..Trabajo en grupo con buenacomunicación y motivación,

cohesivo, entusiasta...”


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valiosas y apreciadas; y por lo tanto se implicarán de manera dispuesta y activa en la aventura de la co-creación de un ambiente de trabajo digno, respe-tuoso y productivo.

En ésta situación y momento, los gerentes no se ocuparán por hacer que sus colaboradores produz-can lo necesario, con calidad, en tiempo y costo; porque esto se dará de manera consistente y natural. Ahora pueden asignar su valioso tiempo a la mejora e innovación; funciones en las que siempre han te-nido la posibilidad, y ahora tienen la oportunidad, de aportar su más alta contribución.

Todo directivo que asuma su responsabilidad de convertirse en el arquitecto, constructor y coach de una nueva, mejor y más participativa cultura orga-nizacional, deberá tener en cuenta que éste no es un trabajo finito, ni fácil, ni rápido; sino una aventu-ra cotidiana e interminable, que habrá de asumir con alta disposición y energía, de manera personal. Ser el líder-coach de una organización en la cual se ha asignado tanta responsabilidad es algo que simple-mente no se puede delegar.

Los nuevos directivos-coaches que nuestra so-ciedad demanda, no son los observadores de los cambios sociales, organizacionales e individuales que se presentan en sus empresas; sino los princi-pales gestores, impulsores y administradores del mismo, vía el coacheo activo de sus colaboradores.

“..El directivo-coach debeencontrar un vehículopara iniciar e impulsar el viaje de dignificación de su organización...”


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Son:

� Quienes llaman a las nuevas actitudes, comportamientos, competencias y procedi-mientos, y su puesta en marcha

� Los nuevos andragogos del talento � Los acompañantes de sus colaboradores � Los sembradores y cultivadores de valores � Los catalizadores de la participación de su

personal � Los malabaristas que mantienen en perfecto

equilibrio la atención y el respeto al ser hu-mano, y la búsqueda de las metas y objetivos del negocio

� Los creadores de resultados contributivos y valiosos para la organización y la sociedad en la que está opera

� Los productores de satisfacción laboral. � El ejemplo para su comunidad

El directivo-coach debe encontrar un vehículo para iniciar e impulsar el viaje de dignificación de su or-ganización y honrar a las personas, que son sus elementos integrantes nodales.

En síntesis, el directivo-coach debe ser un medio práctico y funcional que sirva de mapa para iniciar la travesía que él mismo, comprometido con su tras-cendental función, pueda utilizar para orientarse, en la que pueda lograr que su travesía sea más satis-factoria y realizadora, a través de orientar el timón de la organización hacia el éxito, a través del único ele-mento capaz de lograrlo, el ser humano.

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ADMINISTRACIÓNGLOBAL

DE LA INNOVACIÓN PARA EMPRESAS PYME EN MéxICO

DR. jOSé NICOLáS BARRAGáN CODINAdirector de Acreditación Internacional de la uANL

jUAN CELSO FLORES MARTíNEzuniversidad Autónoma de Nuevo LeónPosgrado

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Dr. José Nicolás Barragán Codina apo-

ya en el reconocimiento académico de

planes y programas por organismos de

aseguramiento de calidad educativa en el

extranjero.

INTRODUCCIÓN

La constante búsqueda del utópico one best way en la administración científi-

ca ha propiciado una ebullición de nuevas prácticas y técnicas administrativas que han venido acelerándose en los últimos años. Tan sólo en la década pasada tuvi-mos la oportunidad de observar la aparición de numerosos concep-tos tales como la Reingeniería, el Benchmarking y la Administración del Conocimiento, entre otros tantos.

Sin embargo, recientemente se han venido desarro-llando un conjunto de prácticas de administración que actualmente son llevadas a cabo en empresas por todo el mundo, donde la innovación recupera la atención de los administradores y consultores. Presentadas bajo nombres como “Organización Cinética”, “Administración Dinámica del Conocimiento”, “Innovación Total”, etc., estas alternativas surgen justo cuando las últimas herramientas científicas de la administración arrojan resultados no muy alentadores1.

1 Desde 1995, Champy, coautor del concepto de la Rein-geniería, expresaba que sólo un proyecto de cada diez de Reingeniería habría cumplido las expectativas sembradas. La Administración del conocimiento, en cambio fue criticada por su ambigüedad y enunciada con una efectividad del 50% en un estudio presentado por Wah 1999.

Por consecuente creemos necesario identificar y poner en evidencia este actual conjunto de recursos de administración, que intentamos integrar bajo un mismo enfoque. Es así como llegamos al concepto de la Administración Global de la Innovación2, con el cual identificamos el conjunto de prácticas adminis-trativas tendientes a fomentar la innovación a lo largo de la organización, creando una identidad propia a la empresa, en pro de asegurar un equilibrio entre su crecimiento social y el económico.

Para efectos de este artículo, el Sistema AGI será focalizado sobre la innovación en la organización, to-mando en cuenta su impacto en el individuo y en la estructura jerárquica, sin adentrar en su relación con el ambiente exterior.

LIMITANTES DEL MODELO ANALÍTICOAPLICADO A LA INNOVACIÓN La innovación ha sido objeto de estudio desde principios de siglo pasado. En tales estudios, pre-dominantemente realizados por economistas, la innovación era estudiada bajo el enfoque analítico de correlaciones; por ejemplo, entre la cantidad invertida en investigación y desarrollo de una empresa (sec-tor o país) y el número de sus patentes registradas anualmente.

Los analistas de la Administración de Empresas, por su parte, exteriorizaban una relación directa entre 2 El término original (Management de l’lnnovation Globale) fue presentado en Vincent et al.(1999) y desarrollado en Flores (1999).

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innovación y tecnología. Los modelos que estudiaban la innovación se centraban principalmente en esta-dísticas que ligaban la innovación al año en que se concretaban las patentes o la comercialización de nuevos productos. Dichos mode-los, también reconocidos como estáticos o lineares, presentaban la innovación como el producto fi-nal, deseable y aleatorio, de un proceso que comenzaba con una inversión en el departamento de Investigación y Desarrollo y termi-naba bajo la forma de un nuevo producto, ligado a alguna invención o descubrimiento.

Recientemente, el reconocimiento de la multiplici-dad de variables que giran en torno a esta cuestión, aumentó la complejidad de los estudios y mode-los3. La innovación, ya sea radical o incremental, se extendió más allá de los aspectos de marketing, pro-ducción o diseño, abarcando todas las funciones de la empresa, incluso aquellas consideradas por al-gunos no propias de la innovación, como lo era el departamento de contabilidad o el departamento le-gal4. Actualmente, esto último está cambiando, para el bien de estos departamentos y funciones.

SU ACTUAL CARáCTER GLOBAL Recientemente la innovación ha sido referida por in-vestigadores y consultores, como un elemento crucial para la administración en la próxima década5. Es muy común que la innovación sea considerada como la sucesión, en esta década, de lo que la Calidad Total y la Reingeniería fueron para las empresas multina-cionales en las dos décadas anteriores.

Asimismo, podemos notar que la brecha de apropia-ción de estos modelos de administración resulta cada vez menor entre países en vías de desarrollo y los denominados países industrializados. Las empresas

3 En Afuah 1998, podemos encontrar una amplia lista de modelos dinámicos y estáticos para medir la innovación en la Empresa. 4 Este último comentario aparece en Amabile 1995, al enunciar la apatía de directores de empresa a innovar en ciertos departa-mentos. 5 Afuah (1998), Peters (1997) Drucker (Die. 1998)

“Las empresas han dejado atrás los estereotipos que las ligaban al estilo de producción

de su país de origen”


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han dejado atrás los estereotipos que las ligaban al estilo de producción de su país de origen. Es así como podemos constatar evidencias crecientes de transfe-rencia tecnológica que realizan empresas de países emergentes hacia países desarrollados (también co-nocida como transferencia tecnológica Sur-Norte).

Además, las ventajas relacionadas de los asen-tamientos industriales-tecnológicos, denominados “clusters”, han permitido que países como la India, Corea y México cuenten con empresas dignas de competir en la escala mundial.

LOS BENEFICIOS DE LA INNOVACIÓN EN LAS PYMES Es posible distinguir por lo menos dos tipos de bene-ficios intangibles ligados a una identidad innovadora: los beneficios intangibles internos y externos a la organización.

Al interior de la organización, cualesquiera que sea el tamaño de la empresa, la innovación puede ser explotada como una palanca de motivación intrínse-ca. Amabile6 recomienda una serie de elementos a considerar para manejar la creatividad de los indivi-duos en busca de su real motivación intrínseca7. Por ello, presenta ejemplos donde los administradores realizan actividades que impiden la innovación en la empresa, bajo la creencia de que la innovación debe estar ligada a los departamentos de Marketing y pro-ducción, y alejada de funciones como la contabilidad o finanzas. Como lo demuestra en su artículo, dicho raciocinio restringe posibles innovaciones que po-drían acarrear beneficios económicos y sociales a la empresa.

Por otra parte, como beneficios intangibles exter-nos podríamos mencionar los efectos en la imagen que genera la innovación de una empresa. En un estudio presentado por especialistas de mercadotec-nia en Europa, la innovación fue nombrada como el

6 Amabile Teresa, (mayo-junio 1995) How to Kill Creativity. Har-vard Business Review, 7 Motivadores extrínsecos serían las compensaciones salariales o las penalidades. Cuando hablamos de motivadores intrínse-cos son aquellos derivados de la psicología personal del indivi-duo.(Diferentes de la Motivación intrínseca al trabajo tratada en otros trabajos de administración)

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tercer factor que toman en cuenta los consumidores al comprar un producto, después del precio y de la disponibilidad8.

Es así cómo la correcta implementación de un sis-tema de AGI busca la innovación en cualquier parte de la organización de una PYME, intentando encon-trar —más allá del beneficio económico ligado a alguna mejora productiva— los beneficios intangibles ligados a una identidad de innovación que permita la vinculación entre el crecimiento social y económico tanto de la organización como del individuo.

EL ORIGEN DEL CAMBIO Por lo general, los cambios que afectan a la compañía o a una gran parte de ella se realizan para respon-der a presiones externas, como son el aumento de la competencia, la disminución de las ventas, etc. Incluso, cuando una empresa está funcionando den-tro del paradigma cambiante, será necesario hacer cambios aunque produzcan resultados modestos9.

El sistema de AGI busca su implantación sin nece-sidad de ningún estilo de crisis que lo desencadene. Es aquí donde entra la paradoja de la continuidad y discontinuidad de la innovación10. Por una parte la in-novación está ligada a períodos de discontinuidad por su naturaleza revolucionaria. Sin embargo, dicha dis-continuidad en procesos, productos o servicios tiene

8 Encuesta relativa a la Innovación presentada en Auckenthaler 1999.9 Manganelli y Klein 1998 10 Bertrand et al. 1994.

como misión buscar la continuidad en sí de toda la organización. Es por esto que antes que esperar la señal del exterior, un proyecto de innovación debe in-tentar modificar su relación y su percepción.

LOS SISTEMAS DE CAMBIO Y LOS MODELOS JERáRqUICOS TRADICIONALES En una compañía, la utilización de la reingeniería aplicada a los negocios controla el proceso de cam-bio en tres niveles, los cuales determinan el alcance del mismo, de la siguiente manera:

1. La alta gerencia promueve el cambio que se extiende a toda la empresa.

2. Los equipos del cambio proponen las modifica-ciones necesarias para mejorar el proceso.

3. Los empleados, en coordinación parcial con la gerencia, realizan los cambios en las tareas de un trabajo.

Es importante resaltar que uno de los problemas que ocasionan inclusive los cambios más pequeños, que se aplican a toda la compañía, radica en que su campo de acción exige una coordinación continua desde la cima de la organización y a través de todo el proyecto, hasta llegar a un nivel de detalles, nivel al que no se encuentran acostumbrados a operar los ejecutivos de mayor jerarquía.

“la correcta implementación de un sistema de AGI busca la

innovación en cualquier parte de la organización

de una PYME”

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El sistema de AGI, por su parte, propone la or-ganización de redes informales para fomentar la innovación en la empresa.

Asimismo como parte del sistema AGI, existe el con-cepto del Comité de Innovación®11, que es “un grupo de personas que resumen la identidad de una empre-sa y que tienen por misión, delegada por la dirección de la empresa, de producir diversas ideas sobre un tema preciso y en un tiempo predeterminado”. En di-cho sistema los autores recomiendan una mezcla heterogénea en los participantes de proyectos, bus-cando realizar el trabajo en equipo por personas con actividades y profesiones complementarias

EL ENFOqUE INDIVIDUAL El trabajo de cada empleado permanece en un es-tado de flujo constante. En su Libro “Manufactura de Clase Mundial12”, establece el cambio que se debe realizar en las tareas. Las exigencias diarias sobre la mayoría de las personas les demandan modificar sus actividades y la manera de hacerlas. Es obvio que estos cambios no se consideran proyectos de la compañía y, con frecuencia, se califican de modifi-caciones que se realizan siempre sobre la marcha. Schonberger presenta estas modificaciones como “respuestas creativas a la constante necesidad de realizar el trabajo en circunstancias cambiantes”

Aunque estas modificaciones no requieren planeación formal, se beneficiarán de la coordinación y el control. Estos pequeños cam-bios no afectan a otras personas ni al área de apoyo; sin embar-go, con el paso del tiempo, los cambios en las tareas tendrán un impacto acumulado muy significativo. Como analogía, en los sistemas que tratan la innovación como iden-tidad13, la innovación estratégica se muestra como 11 AUCKENTHALER Brice, D’HUY Pierre, PIERENS Aubry: Les c1és pour innover, Editions L1AISONS , 1999.12 SCHONBERGER Richard J., Manufactura de Clase Mundial, Editorial Norma, Colombia, 1997. 13 Markides Constantinos (Abril 1999) Strategic Innovation at Um & Spar Bank: An ínterview with CEO Peter Schou. ( V.17 N.2) European Management Journal.

un conjunto de pequeñas y múltiples innovaciones que, en un efecto sinérgico, generan innovaciones de

ruptura, creando una ventaja com-petitiva interna difícil de imitar.

Es por eso que la AGI trata de canalizar al máximo los cambios en las funciones y en los roles, pro-porcionando elementos que tratan de desarrollar la motivación intrín-seca al trabajador. Entonces, los

roles se presentan como “libres” para que cualquier persona, sin importar su estado jerárquico o función pueda desarrollar, incluso en un mismo día, diver-sas funciones que la empresa le asigna durante los proyectos14. Por esto, el éxito esperado en cualquie-ra de estos sistemas de administración esta ligado a la real modificación en los roles o funciones de los

14 Morris y Brandon, 1998.

“la innovación fue nombradacomo el tercer factor que

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individuos involucrados en el proceso y, en el caso del AGI, dicha modificación normalmente es avalada y, la mayor parte de las veces, es impuesta por el tra-bajador mismo.

CONCLUSIONES La Administración de la Innovación ha evolucionado y es perfectamente aplicable al modelo de desarrollo de cualquier PYME. La comunidad práctica y cien-tífica arrojan indicadores corroborando lo anterior. Un estudio sistémico en perspectiva nos permite vis-lumbrar las tendencias que dibujan una nueva ola de prácticas y técnicas de administración tendientes a difundir la innovación como centro de la identidad en la empresa.

El adjetivo “Global” añadido a la innovación no sólo se utiliza para hacer referencia a la amplitud mun-dial que ha venido tomando este fenómeno, sino a su reciente injerencia en todas las actividades de la empresa, a tal grado que genera una identidad pro-pia en aquellas compañías en las que se practica. Es así como esta perseverante búsqueda de la in-novación, tiene como objetivo la creación y fomento de una identidad que privilegia los valores sociales, incluso cuando ésta no proporcione un beneficio eco-nómico cuantificable y tangible.

Finalmente, en el presente artículo nuestro propó-sito central ha sido ofrecer un esbozo del sistema de AGI. Sin embargo, confiamos en que éste signifique también una propuesta eficaz para integrarla en las prácticas administrativas de las empresas PYMES mexicanas, porque resalta la búsqueda de los benefi-cios intangibles ligados a la motivación intrínseca y al individuo principalmente.

“esta perseverante búsquedade la innovación, tiene como objetivo la creación y fomento

de una identidad.”


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Desde que se acuñó y se hizo popular la pa-labra paradigma como “un modelo que nos proporciona el contexto para la toma de de-

cisiones”, según Joel Barker, todas las empresas hablan de cambiar paradigmas, impulsar la creativi-dad e innovar.1 Sólo por mencionar un ejemplo, el gobierno de Nuevo León ha desarrollado un Parque de Innovación Tecnológica, propiciado por el gobierno, la iniciativa privada e institucio-nes académicas y de investigación.

¿Y las empresas? ¿Qué vemos sobre creati-vidad e innovación en sus productos, procesos y materiales? Relativamente poco. En este sentido me comen-taba un

1 Joel Barker, “The Business of Paradigms”, Video

director lo siguiente: “Si yo fuera consultor, me dedi-caría a dar consultoría en creatividad e innovación; es el futuro para todas las organizaciones”. Yo le dije: “Tienes razón, pero primero tenemos que cambiar en

David Siqueira

jORGE GÓMEz DE LA OMaestro de PosgradoUniversidad Regiomontana


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muchos directores la mentalidad operativa por una más estratégica, donde piensen más en el futuro y no en el día a día y en el sobrevivir”.

NECESIDAD DE UNA VISIÓN ESTRATÉGICA SOBRECREATIVIDAD E INNOVACIÓNSi hubiera un enfoque más estra-tégico en las organizaciones, los directivos estarían considerando el mañana de sus organizaciones y estarían más abiertos para ver alternativas más creativas e inno-vadoras con el objetivo de diseñar, producir y vender mejor sus pro-ductos. A la vez, estarían creando dentro de sus empresas grupos de personas trabajando con crea-tividad en la innovación integral de sus productos, procesos y materiales.

Como dicen acertadamente, Grossman, Rodgers y Moore en su libro Innovation Inc.: “Las respues-tas fáciles son para cualquiera; las respuestas creativas son para los mejores”2.

2 Stephen R. Grossman, Bruce E. Rodgers and Beverly R. Moore, “Innovation Inc. Unlocking Creativity in the Work Place” Wordware Publishing Inc. 1988

Esto tiene que ver también con la capacidad del talento humano que tenemos en las organizaciones. Es por ello que las organizaciones deben preguntarse si su personal tiene gente con la competencia necesaria para que la empresa sea creativa e innovadora.

De manera semejante, en el ambiente empresarial, particular-mente después de la crisis que todos hemos pasado, se encuen-tran directivos muy propositivos y dispuestos a los nuevos retos que la competitividad demanda hoy en día.

Sin embargo, entre esos directi-vos dispuestos al cambio y la lucha en mercados globales, la mayoría lo hace con productos tradiciona-les y de poco o nada de avance tecnológico. En este contexto, los que hacen mucho más en cuanto a creatividad en innovación suelen ser las empresas maquiladoras o las transnacionales. Entonces el primer aspecto que hay que resal-tar es que el directivo debe ser el principal en estar dispuesto a ac-tuar con creatividad e innovación tanto en su negocio como en los mercados en que participa.

Un segundo aspecto a consi-derar es a quién le interesa la creatividad y la innovación.

Nuestra percepción es que nunca será suficiente, si nos com-paramos con países con los que actualmente competimos.


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“Las respuestasfáciles son para cualquiera; las

respuestascreativas son

para los mejores”

En general es posible afirmar que los directivos están más preocupados por la crisis de su indus-tria o cómo salir de ella. También es un hecho que el capital humano no está siendo desarrollado en com-petencias de creatividad e innovación.

En lo que se refiere al gobierno, existen algunos esfuerzos, como el CONACYT que apoya esfuerzos de creatividad e innovación en diferentes programas, como el aportar recursos para centros o empresas que realizan investigación tecnológica.

Finalmente, tenemos a las universidades, las cuales frecuentemente no tienen programas enca-minados a desarrollar la creatividad e innovación en sus alumnos y egresados. Algunas de ellas ofrecen ciertos programas que tal vez despierten en los alum-nos la inquietud creativa e innovadora; pero no se ven que den frutos fehacientes. Esto se puede de-ber a dos razones: el esfuerzo de las universidades no es suficiente o no está bien encaminado.

¿qUÉ HACER ENTONCES PARA DESATAR LA CREATIVIDAD Y LA INNOVACIÓN?Primero que nada debemos pro-piciar en los estudiantes una mentalidad de creatividad e in-novación a través de cursos y programas en todas las carreras y estudios. Además, las universidades deberían elaborar programas de los cuales surja el espíritu innovador y creativo de los estudiantes en las diferentes carreras y especialidades

En cuanto al gobierno, se deberían seguir impul-sando esquemas que incentiven la creatividad e innovación en las empresas a través de los Centros de Innovación Tecnológica, para el desarrollo crea-tivo de soluciones a los problemas de la comunidad y de los consumidores. Todo esto requeriría en las dependencias del ramo tecnológico y económico la promoción de estos esquemas, de concursos sobre desarrollo de innovación en diferentes campos.

Por su parte, las empresas que están inmersas en el día a día deberían cambiar su mentalidad de ope-radores a estrategas, a pensar más en el largo plazo y de esa manera diseñar e innovar los satisfactores que la sociedad requiere, lo cual además contribuirá a incrementar la propia competitividad al desarro-llar nuevos productos y soluciones a los problemas

cada vez más complejos del mun-do actual.

¿Y cómo sería esto posible?

Edward de Bono, una autoridad líder en el arte del pensamiento creativo, nos dice que el aprender a pensar deliberadamente y sis-

temáticamente nos lleva a aterrizar la solución de problemas usando y aplicando deliberadamente, val-ga la repetición, las técnicas del pensamiento lateral, palabra acuñada por él y la cual ya tiene un lugar en los diccionarios de todo el mundo.

El pensamiento lateral es un forma sistemática de usar el pensamiento creativo con técnicas formales basadas directamente en el comportamiento de la mente humana, y aplicada de una manera deliberada con el fin de desarrollar soluciones inéditas a los pro-blemas o situaciones que se plantean.3

3 Edward de Bono, “Serious Creativity. Using the Power of Lateral Thinking to Create New Ideas”. Harper Business New York. 1992.

Edward de Bono, “Textbook of Wisdom of Edward de Bono”. Penguin Books Ltd. London. 1996

“...el directivo debe ser elprincipal en estar dispuesto

a actuar con creatividade innovación...”


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A este respecto, el autor ejemplifica el proceso afir-mando que si él necesitara una nueva idea sobre un tema especifico haría lo siguiente:

1. Investigaría y encontraría las ideas necesarias de una manera lógica. Esto podría ser costoso y re-querir mucho tiempo.

2. Podría pedir prestada una idea o robármela de alguien que ya la hubiera desarrollado. Esto podría tener problemas legales y de otros tipos.

3. Me podría sentar y esperar una inspiración. No sería nada práctico ni daría resultados.

4. Podría pedirle a alguna persona creativa que le diera alguna soluciones. Tendría algún costo y no sería fácil conseguir ese tipo de persona.

5. Formaría un equipo y usaría la tormenta de ideas. Tardaría tiempo y sería costoso un equipo de per-sonas conocedoras de la situación o tema especifico.

6. Podría, por último, aplicar sistemática y deliberadamente las técnicas de pensamiento lateral (como la técnica de la palabra aleatoria) y en 20 a 30 segundos tendría nuevas ideas.

Este uso de las técnicas sería de poco costo y de mucha rapidez, las cuales se han usado y han sor-prendido gratamente a las personas por su sencillez y rapidez.

TRES GRANDES JUEGOSEn los últimos años hemos visto al mundo empresa-rial desenvolverse en tres grandes juegos.

Primero tenemos el juego de las re-estructuras, donde se dan adquisiciones, integración de empre-sas unas con otras y compras apalancadas, donde los que ganan son los banqueros y una que otra organización.

El segundo juego es el de la reducción de costos, que es un juego que seguimos viendo sobre todo después de la reciente crisis y que conduce a que, una vez que se acaba la grasa, se sigue con el mús-culo; con la consecuente pérdida de competitividad tanto en las personas como en las organizaciones. A la vez hay que considerar qué sucede cuando una empresa es esbelta y competente y otra en la

“...es preciso incursionar en una mejor forma para

resolver los problemas que afrontamos en todos los

ámbitos de nuestra vida.”


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Ese es el sentir de muchas personas hoy en día. Pero aún así las personas que piensan de esta ma-nera no generan las ideas “lógicas” necesarias para resolver los problemas actuales de falta de compe-titividad en las empresas, de malos o deficientes servicios en los gobiernos y de falta de personas con competencias creativas e innovadoras en las uni-

versidades. Es por ello que, para encontrar las soluciones para vi-vir mejor y prosperar es preciso ser innovadores y creativos como personas, primero; como organi-zaciones, después, y como país en tercer lugar.

En conclusión, debemos estar conscientes de que es preciso incursionar en una me-jor forma para resolver los problemas que afrontamos en todos los ámbitos de nuestra vida. Y para lograrlo el camino debe ser implantar más mentes creativas y más cultura de creatividad e innovación en todas las organizaciones. Únicamente así se tenderá a que haya más y mejores soluciones que problemas que apremian.

“Nada hay más maravilloso que pensar en una nueva idea, nada es más grandioso que ver a una nueva idea trabajar, nada es más útil que ver a una idea que sirve para su propósito”

Edward de Bono

competencia también es igual de esbelta y compe-tente, porque entonces la efectividad de costos ya no será una ventaja competitiva.

Y el tercer juego es el de la calidad y mejora del servicio al cliente, donde es altamente necesario y provechoso el uso de la creatividad y la innovación.

Aquí es cuando los altos directi-vos ven la necesidad de una seria creatividad e innovación como su única esperanza de sobrevi-vir y seguir siendo la mejor y más competitiva entre todas las que compiten en el mercado.

Lo anterior se aplica igualmente a los gobiernos, donde vemos algunas economías muy interesadas en reducir sus costos. Tristemente se ve que los go-biernos alrededor del mundo no se han dado cuenta que para ellos el cambio creativo también es tan im-portante como para las empresas, en la situación en que se encuentran hoy en día. Es por ello que existe la urgente necesidad para desarrollar mejores formas en hacer las cosas y de prestar los servicios gubernamentales.

En las universidades se ve poco la necesidad, como se mencionaba al inicio, de la enseñanza de la creatividad, porque se supone que la creatividad es sólo parte del mundo del arte y es únicamente cues-tión de talento.

CAMBIO DE PARADIGMASHay quienes consideran como un paradigma válido el que las ideas creativas deben ser lógicas por na-turaleza. Si una idea no es lógica de por sí, entonces no es posible ver el valor de la idea, por lo cual sería simplemente una “idea loca”.

Además se afirma que, si la idea debe ser lógica por ella misma, entonces todas las ideas se encuen-tran a través de la lógica misma, por lo tanto no es necesaria la creatividad.

“...los altos directivos ven la necesidad de una seriacreatividad e innovación como su única esperan-

za de sobrevivir.”


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QUIéN ES QUIéN EN LA EMPRESA

INTRODUCCIÓNEn un artículo previo publicado en esta revista (No. 5) se hace referencia al hombre en cuanto persona, vo-cablo que se origina en el teatro griego algunos siglos antes de nuestra era y cuyo significado conceptual es “dignidad”, ya que hace referencia a lo prominente o relevante, pero el aspecto más concreto es que el hombre es digno porque tiene espíritu cuyas eviden-cias también fueron planteadas.

A lo largo de la historia el hombre no siempre ha sido tratado a la altura de su dignidad porque no todo ser humano sabe lo que significa “ser persona”. En el presente artículo exploraremos —y con cautela— las consecuencias de esta realidad, en particular en la vida de las empresas.

UN POCO DE HISTORIAEn la antigua Roma los ciudadanos más pobres te-nían como único bien sus hijos, sus descendientes y en estas condiciones servían al Estado.

La aparición del cristianismo y su expansión por el continente europeo derivó en el largo plazo en mo-narquías organizadas en estamentos donde cada parte tenía sus derechos y obligaciones; el sentido complementario de todas las actividades —enseñar, defender, trabajar— tenía una explicación y su justi-ficación y los monarcas se sentían responsables del bienestar de todos los súbditos.1 Sin embargo, tres acontecimientos cambiaron en forma radical el pano-rama: el descubrimiento y poblamiento del continente americano en los siglos XV al XVIII, el cisma de occi-

1 Comellas, J. L. Historia de España Contemporánea. Ediciones Rialp. Madrid, 1988.

A lo largo de la historia el hombre nosiempre ha sido tratado a la alturade su dignidad porque no todo ser humano sabe lo quesignifica “ser persona”


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LIC. jESúS ANTONIO GARzA GUTIéRREz M.D.O.Jefe del Centro de Empresariosdivisión de Investigaciónuniversidad regiomontana

dente del siglo XVI y la revolución industrial del siglo XVIII.

Los miembros del estado llano emigraron a las ciudades para contratarse en la industria fabril acep-tando condiciones de trabajo muy duras: bajos ingresos, larga jornada laboral, falta de higiene, in-seguridad en cuanto a seguro médico, desempleo, jubilación, etc. Su baja cualificación los hacía inter-cambiables en las diferentes tareas de producción.

Esta situación generó conflictos sociales muy fuer-tes en países como Inglaterra, Alemania, Francia, Estados Unidos… incluso en México —casos de Cananea y Río Blanco—. El presidente Porfirio Díaz fue hijo de su tiempo, pacificó y modernizó el país, lo llevó a una gran prosperidad, pero falló en lo políti-co, no cumplió con lo expresado al corresponsal del Pearson’s Magazine de New York, James Creelman

—diciembre de 1907— al afirmar que se retiraría en diciembre de 1910; la consecuencia fue el inicio de la Revolución Mexicana bajo el lema “sufragio efec-tivo, no reelección”, el aspecto social fue un asunto posterior.2

2 Scharlman, J. H. L. México Tierra de Volcanes. 14ª. ed. Edito-rial Porrúa. México, 1987.

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Si la Constitución de 1857 fue de corte liberal-in-dividual, la de 1917 fue de corte liberal-social. Entre los grandes personajes del siglo XIX podemos men-cionar al Papa León XIII (1878-1903), considerado el primer “Papa de las encíclicas”, porque escribió no menos de 46 y siguió el camino de la declaración po-sitiva. Publicó su encíclica social Rerum novarum —15 de mayo de 1891— enfocada a una vía media entre el liberalismo y el socialismo. Este documen-to tuvo mucha influencia en algunos constituyentes de 1917, que redactaron nuestra Carta Magna, pero sobre todo en los empresarios de la ciudad de Monterrey. Muchos hemos sido testigos y beneficia-rios de la aplicación de las ideas del pontífice Pecci en las empresas de la localidad.3

Otro aspecto relevante durante el siglo pasado fue en el terreno bélico, las dictaduras genocidas, el na-cimiento de la Organización de las Naciones Unidas y su Declaración Universal de Derechos Humanos.

Sobre esto un gran intelectual del siglo XX, Juan Pablo II, filósofo de la corriente del personalismo, de-claró en un discurso pronunciado en nuestro país la siguiente idea: …en ningún siglo como en éste se ha hablado y defendido tanto los derechos del hom-bre, pero en ningún siglo como en éste, éstos han sido pisoteados… ¿Por qué? …porque en los lugares donde ha ocurrido se han estructurado las socieda-des con base en un humanismo agnóstico.

SER PERSONA: TAREA PARA TODA LA VIDASer persona implica hablar de un deber ser y esto nos ubica en el camino de la ética, en nuestro caso, en su aproximación filosófica, pues de esta mane-ra no da por supuesto ningún conjunto concreto de creencias; es más, el análisis filosófico pone en cues-tión cualquier creencia u opinión.4

La historia estudia las acciones humanas que real-mente han ocurrido. La psicología y las ciencias sociales analizan cómo actúan de verdad los hom-3 Gelmi, J. Los Papas. Retratos y semblanzas. Editorial Herder. Barcelona, 1986.4 Grisez, G. y Shaw, R. Ser Persona. Curso de Ética. Ediciones Rialp. Madrid, 2000.


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bres y las sociedades; en cambio la ética se interesa en clarificar cómo deben actuar las personas.

Las acciones humanas las podemos clasificar en tres niveles, en el primero se ubican los actos más necesarios como satisfacer el hambre, la sed, el sueño, entre otros y producen un placer in-tenso; en el segundo se tienen las acciones relacionadas con la consecución de un objetivo que produce satisfacción al lograr la meta deseada, pero ninguno de estos niveles da pleno sentido a la vida.

En el tercer nivel se tiene la verdadera satisfac-ción, por lo cual se experimenta una plenitud de vida dado que la vida humana adquiere sentido, verdade-ro significado, al participar en los bienes humanos fundamentales, lo cual debe ser algo continuo, aquí y ahora, presente en todo momento de nuestra vida.

El placer es algo privado, su condición individual es inevitable, se identifica con el nivel sensible del hom-bre, no consiste en algo prolongado, es efímero, está en los límites de la propia conciencia, en cambio la verdadera realización se efectúa con los demás.

La realización tampoco consiste en mirar hacia adelante pues, aun cuando el conseguir metas forma parte necesaria e importante de la vida, no genera una total satisfacción porque al lograr un objetivo se

piensa de inmediato en el otro. Esto implica ver la realización en el futuro y, por lo tanto, no satisface la esperanza de realizarse aquí y ahora.

Las facultades superiores del hombre son la inteli-gencia que se orienta a la verdad y la voluntad libre que tiende al bien que la inteligencia le pre-senta como tal, no constituyendo un acto instintivo, sino porque así se quiere. Por lo anterior, la liber-tad significa responsabilidad, presupone la formación de la inte-

ligencia, la capacidad de valorar, entre varios bienes, el mejor, lo cual conduce al hombre al camino de po-der dar forma a su propia vida por medio de sus elecciones.

El efecto de participar en el bien no culmina al finali-zar la acción o poco después, sino que está presente a lo largo de toda la ejecución de ésta.

Tomando como ejemplo la vida de un estudiante, estudiar sería la acción, acreditar una asignatura u obtener un título profesional sería una meta. En cam-bio aprender es un bien. Acreditar o titularse sería una acción de segundo nivel, sería satisfactorio; pero aprender es un acto de tercer nivel, es realización, es plenitud de vida.

Otro ejemplo sería el caso de un empresario en cuanto a estratega. El análisis FODA es la acción,

“El efecto de participar en el bien no culmina al finalizar la acción o poco después, sino que está presente a lo largo

de toda la ejecución de ésta.”

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la actualización de metas y tácticas estratégicas son actos de segundo nivel, generan satisfacción; pero el conocimiento permanente de las fuerzas y debi-lidades internas, así como del entorno en relación a oportunidades y amenazas, es realización, es pleni-tud de vida, es tener mente estratégica, es como una segunda naturaleza.

Para Aristóteles realizarse es vivir una vida total, por lo tanto, como mínimo debemos permanecer abiertos a todas nuestras facultades así como a las actuaciones de los demás. Otra característica impor-tante del hombre es la apertura radical hacia el mundo y hacia los demás ya que es un ser que expresa la creatividad de su intimidad a través del diálogo y de la donación a otro que es alguien.5

La persona sola, sin los demás, se frustraría de manera radical, sería un ser inviable, débil, desam-parado. Esta realidad es patente en el núcleo familiar, en los amigos, en los compañeros, etc.

Ser persona es una cuestión de autodeterminación que resolvemos por medio de nuestras elecciones del tercer nivel de acción. Ejercitemos, pues, nuestra libertad de autodeterminación que reclama siempre compromiso permanente con vínculos superiores.

El bien no es posible definirlo, pero sí lo es descri-birlo, señalarlo y caracterizarlo a partir de sus efectos. Así es posible decir “lo que conviene a una cosa”, que para el caso del ser humano cabría todo aque-llo que lo perfecciona; por lo tanto los significados de las palabras “bueno” y “se debe”, así como “malo” y “no se debe” están relacionados estrechamente. Es así como el deber ser apunta hacia la plenitud del ser, entonces para el caso de la persona el deber ser son los bienes fundamentales, a saber: la vida, el co-nocimiento especulativo, la experiencia estética, el trabajo, la integridad, la sensatez práctica, la amis-tad, la religión.

5 Yepes, R. Fundamentos de Antropología. 6ª. ed. EUNSA. Pam-plona, 2003.

“La empresa que defienda como uno de sus principales

valores a su personal tendrá unfactor diferencial muy

significativo frente a sucompetidor”

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ACTITUDES FRENTE A LA CRISIS ECONÓMICA 2008- 2009Reducir al hombre al nivel sen-sitivo donde sólo se manifiestan respuestas a estímulos externos, cuando no se le ve capaz de ac-tuar por sí mismo, que se le ha privado de acciones creativas y espontáneas, que se ha catalo-gado en la categoría de medio, de instrumento de una función, esto significa estar ciego, por ig-norancia o por egoísmo frente a la realidad del valor de su dignidad.

Se viene este pensamiento a la mente cuando en la reciente crisis económica se presentaron situa-ciones donde este comportamiento

Los bienes fundamentales, a saber:

• la vida

• el conocimiento especulativo

• la experiencia estética

• el trabajo

• la integridad

• la sensatez práctica

• la amistad

• la religión

prevaleció. A manera de ejemplo, en la China continental, la empresa Foxconn fabricante, entre otros productos, de iPhones, ha experimen-tado el Mobbing, el cual ya ha cobrado diez vidas (todos los casos han sido suicidios en el lugar de trabajo) así como también se han teni-do tres intentos fallidos de suicidio. ¿Por qué ha sucedido esto? Por el programa de reducción de costos, aumento de la productividad, la

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“Ser persona esuna cuestión de

autodeterminaciónque resolvemos

por medio denuestras

eleccionesdel tercer nivel

de acción.”

búsqueda de riqueza rápida. Se ha ignorado la dig-nidad de las personas. Así mismo se han tenido los casos de Nokia y Sony, quienes ya se encuentran in-vestigando las condiciones laborales.6

En algunas empresas se despidieron empleados y sus responsabilidades se repartieron entre los que se quedaron, sin más, provocando miedo y desmo-ralización en la gente, lo cual puede funcionar por un tiempo, pero al final tiene como consecuencia que disminuya la calidad de su trabajo.

En otras organizaciones, al contratar recién gra-duados de MBA brillantes, capitalizan la sangre joven llena de esperanza, de ilusiones, de ideas nuevas e innovadoras e incorporan dos por el precio de uno.

6 Profumo, S. Nokia y Sony investigan también una ola de sui-cidios. Obtenido de: http://blog.estudioprofumo.com.ar/2010/06/nokia-y-sony-tambien-estudian-una-ola-de-suicidios.html. Junio 2010.

Otros aprovechan la recesión para poner en orden la compañía, se benefician del alto desempleo al cam-biar algunos de sus empleados por otros de más talento a bajo precio.

Al parecer han olvidado la riqueza de conocimien-tos y experiencias que los empleados han adquirido. Esto es vital en las compañías: han omitido aplicar una reestructuración estratégica7 y, sobre todo, que el buen trato, en particular el justo, siempre reditúa.

A la vez, algunas empresas se apoyaron mejor en sus empleados, quienes actuaron como consultores internos, siendo así un socio ante la crisis8, algunos casos son los siguientes:

7 S. A. Desempleo. La batalla por el talento. Expansión: 1015, Mayo 11, 2009.8 Anderson, B. El verdadero plan anticíclico. Expansión: 1010, Marzo 2, 2009.

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Smart Business: Firma de relaciones públicas con ocho empleados que permutaron por seis meses el 50% del sueldo por acciones, además crearon un centro de entrenamiento, y de esta manera no sólo evitaron la pérdida de clientes sino que ayudó a que llegaran otros nuevos.

Novopak: Siguieron la operación humor: 20 per-sonas hacen yoga y tienen como maestra a una empleada. Las dinámicas aumentaron las ventas. En enero de 2009 vendieron 12% más de lo logrado en nueve años.

Hierro Ornamental: Cerraron sus tiendas en Cholula, Puebla y dejaron de anunciarse en la Sección Amarilla. Ahora se anuncian en su página web, pagan 600 pesos (no 11,000), sus ventas se triplicaron, duplicaron su planta laboral y sus gastos bajaron 95%.

Mediante un análisis de la lista de súper empresas del año 2009, se pudo observar que la enseñanza provino de la relación jefes-subordinados, que es-taban más en sintonía: los jefes comunicaron claro, rápido y de manera transparente la situación a su gente y, además, les pidieron ayuda para buscar so-luciones e ideas creativas para soportar la mala racha de ese año, lo cual activó la creatividad y el sentido de pertenencia al estado “de emergencia”, e incidió a favor de las empresas, les permitió ahorrar dinero y salvar plazas.

Dentro de los corporativos esta situación enseñó a tener empleados más versátiles y apostar por organi-zaciones más horizontales, que las vuelve más ágiles para sortear los obstáculos.9

9 Anderson, B. Ser buenos jefes en malos tiempos. Expansión: 1016, Mayo 25, 2009.

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En este contexto es necesario resaltar que la crisis económica ha dejado algo positivo en las empresas y es sobre la relación con sus empleados: la relación y los objetivos de ambas partes maduraron, la solida-ridad afloró en los tiempos difíciles, la supervivencia de la institución se asumió como el destino de todos sus miembros.

Es por ello que la empresa que defienda como uno de sus principales valores a su personal tendrá un factor diferencial muy significativo frente a su com-petidor, será aliado de la empresa en que labora, y en los tiempos turbulentos será un mejor socio y uno de los consultores internos más efectivos. Cien súper empresas ilustran lo antes mencionado.10

10 Ortega, A. ¿Por qué ellos quieren a sus empresas? Expan-sión: 1041, Mayo 24, 2010.

El término solidaridad proviene de la raíz latina “in solidum” cuyo significado hace referencia al mundo de la construcción, esto es, valor de cohesión, unión entre diversas partes, como los ladrillos entre sí. Esta palabra pasó al campo jurídico en la época del empe-rador Justiniano (482-565 d.C.) quien sistematizó la ley (527-565).

Los juristas de la Edad Media reviven el término y durante el siglo XVII, en Francia es utilizado por los intelectuales que lo popularizan en el siglo XVIII. Pierre Lerroux (1797-1871) lo emplea para reem-plazar la caridad del Cristianismo, lo considera una característica antropológica base de la vida social. Su significado semántico se aproxima al de filantropía.

En la actualidad la solidaridad equivale a la con-junción de esfuerzos humanos que concurren a un fin político, social, económico, religioso, industrial y

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jurídico. Se trata de la unión o adhesión de personas para conseguir un fin legítimo.11

En las empresas el cooperar y el ser competente van de la mano; no así la cooperación y el afán de su-premacía. La solidaridad es una realidad porque “la persona es ante todo un sujeto que coopera.”12

CONCLUSIÓNPara poder ser persona en plenitud es imperativo vi-vir en mayor proporción el tercer nivel. No se trata de colmar necesidades sensibles ni de trabajar sola-mente en el logro de alguna meta. El reto es participar en los ocho bienes fundamentales mencionados an-teriormente en forma continua, hoy y ahora, y como 11 Pérez, I. Itinerario de la solidaridad desde El Pandectas de Justiniano hasta su incorporación en las diferentes disciplinas. Obtenido de: http//www.um.es/tonosdigital/znum14/secciones/estudios-21-solidaridad.htm.12 De la Vega Morell, N. Carlos Llano, un resumen. Ediciones Ruz. México, 2009.

consecuencia de vivir esos bienes está el respeto a la dignidad de toda persona que, en el caso de las empresas, se ubican en el gran valor del capital hu-mano. El personal es la mejor riqueza con que cuenta un empresario: el valor económico agregado tiene ra-zón de medio pero la gente tiene razón de fin, por lo que es fundamental desarrollarla, tratarla bien, sobre todo remunerarla justamente. Vale la pena, es el me-jor aliado.

“El personal es la mejor riqueza con que cuenta un empresario”

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EL NUEVO CONSUMIDOR

Ya desde 1980, el futurólogo Alvin Toffler ad-virtió la evolución del papel que jugarían los consumidores ante los productores de bienes

y servicios. Toffler predijo que dada las característi-cas de los nuevos modelos de mercado, enfocados a la producción en masa, se llegaría a un punto en que la oferta se saturaría de productos estándares.

¿CÓMO HACER NEGOCIO FUERA

DEL NEGOCIO?

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ING. ROBERTO IVÓN DIBILDOxdirector de Tecnologíauniversidad regiomontana

Ante la creciente competencia y la búsqueda de abrir o fortalecer sus participaciones de mercado, los fabri-cantes tendrían que enriquecer los tipos de productos a ofrecer a sus consumidores para mantener su leal-tad. A los productos estandarizados, apoyándose en las eficientes técnicas de producción masiva, se agregarían (o serían substituidos por) productos per-sonalizados de producción masiva. A este respecto Toffler visualizó una fusión de los productores con los consumidores, en donde los consumidores tendrían un papel muy relevante en el desa-rrollo y producción de productos.

EL “PROSUMER”El término “prosumer” viene de la concatenación de dos abre-viaciones del inglés: producer y consumer. Este término tiene va-rias acepciones, siendo una de ellas referente a un tipo de consumidor, el cual tiene gustos o necesidades independientes de las tenden-cias en la oferta de productos y servicios tradicionales y quien, además, busca influir en los criterios para el diseño de los productos. Este tipo de consumidor no está satisfecho con los productos existentes y pre-ferirá proveedores que le permitan configurar los productos a su gusto. Hay negocios que han respon-dido a esta nueva y creciente necesidad del mercado, algunas de ellas con gran éxito. El caso de Amazon.com® es un ejemplo relevante.

LA TECNOLOGÍASin embargo, este camino de apertura y cambio no parece ser tan claro para negocios que consideran lanzar productos y servicios “configurables” o “flexi-bles” parece un contrasentido y en estricto sentido lo es. Esto se debe a que tradicionalmente se han enfatizado las bondades de la producción en masa, pero una condición para su alta eficiencia es precisa-mente tener los productos estandarizados. Entonces ¿qué hacer?

Aquí es donde adquiere una importancia especial el uso y aplicación de la tecnología. Dado que la “inte-ligencia” del desarrollo de productos y determinación

de nuevas líneas de negocio ya no están dentro de la empresa, las fronteras de ésta tienen que abrir-se virtualmente hacia donde están los consumidores. Es por ello que hay que optimizar la aportación de los ERPs (sistemas de administración integrales), los sistemas flexibles de producción y distribución, el internet 2.0 (con todo y sus redes sociales) y los sis-temas que contribuyen a recolectar el conocimiento sobre los productos.

¿EN DÓNDE ESTáN LOSNUEVOS CONSUMIDORES?En este momento varias genera-ciones de consumidores coexisten. Por una parte, aún sigue habiendo consumidores “tradicionales”, ha-bituados a escoger sus productos y servicios de entre una oferta ya establecida.

Sin embargo, por otra parte, es preciso cuestionar-se dónde estarán los consumidores dentro de diez, veinte años o más; porque ellos serán los consumi-dores de nueva generación, los cuales desde ahora ya tienden a ocupar espacios preferentemente en la red, tienen una gran capacidad de socialización en público y por medios electrónicos, son de mente independiente y altamente sensibles a los aconteci-mientos mundiales, su principal fuente de información es la internet (Wikipedia), convergen socialmente en sitios como Facebook o MySpace, tienen una gran cultura de consumo en línea y prefieren interactuar

“es preciso cuestionarse dóndeestarán los consumidores

dentro de diez, veinteaños o más”

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con dispositivos móviles. Esta es la generación del milenio.

Ante estos cambios, las empresas que deseen atraer la atención de los nuevos consumidores de-berán interactuar con ellos en sus espacios de socialización, con la certeza de que lo valioso de es-tos nuevos medios, como las redes sociales, es que son repositorios de información donde es posible en-contrar los gustos y preferencias de los participantes, lo cual permite crear perfiles de consumo para po-der anticipar una oferta de productos y servicios de gran afinidad al consumidor. Inclusive, medios como Facebook permiten al negocio formar parte de la red social de sus consumidores e interactuar directamen-te con ellos.

EL NUEVO NEGOCIOSin lugar a dudas, el negocio tam-bién deberá adaptarse desde su interior para poder “conectarse” de manera adecuada con los nue-vos consumidores. Es así como los nuevos empleados, que serán reclutados en un futuro y serán inevitablemente de la generación del milenio, obligará a los nego-cios a adaptar sus prácticas y políticas, como las de horarios, interacción con los demás empleados,

manejo de información y trabajo desde los hogares de los empleados.

A la vez, aprovechando las nuevas tecnologías, el nuevo negocio podrá aprovechar las ventajas que ofrecen las redes sociales y crear un flujo de trabajo que permita generar un repositorio de cono-cimiento donde se quede parte del conocimiento de los empleados y así formar una organización que aprende. Es importante resaltar, una vez más, que en un entorno controlado por políticas, procedimien-tos y documentación que permiten al negocio medir su desempeño se ha acuñado el término “Enterprise 2.0” para describir este tipo de organizaciones.

CRÍTICASCiertamente ningún cambio es fácil ni todas las res-puestas son satisfactorias. Hay críticas sobre la

bondad de este nuevo modelo de negocio, en donde las opciones al consumidor se abren práctica-mente al infinito. Si se pretende responder a una oportunidad de negocio con este nuevo direccio-namiento es preciso cuestionarse: ¿Es bueno esto? ¿Es convenien-te tener tantas opciones? ¿Es la

capacidad de optar un reflejo de nuestra libertad y bienestar? Hay opiniones muy interesantes al respec-to, las cuales pueden consultarse en las referencias al final de este artículo.

CONCLUSIONES Para concluir, conviene que cada empresa reflexione sobre los siguientes cuatro puntos y defina su propia trayectoria a seguir tomando en cuenta que:

• Los negocios tienen una gran oportunidad para captar los futuros mercados.

• Las nuevas tendencias ya han iniciado y se es-tán marcando.

• Una nueva generación de consumidores se está formando y ocupará espacios no

“el negocio también deberáadaptarse desde su interiorpara poder “conectarse” de manera adecuada con los nuevos consumidores. ”

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convencionales en donde los negocios tradicio-nales, cerrados, tendrán poca oportunidad de participar, mucho menos competir.

• Por todo ello, será indispensable que los ne-gocios actuales expandan sus límites para alcanzar a los futuros consumidores fuera del negocio o, paradójicamente, permitir a los con-sumidores ser parte del negocio.

REFERENCIAS

1. Toffler, Alvin. The Third Wave, 1980, Bantam Books

2. Tapscott, Dan. Wikinomics: How Mass Collaboration

Changes Everything, 2006, Portfolio

3. Tapscott, Dan. Growing Up Digital. The Rise of the Net

Generation, 1998, McGraw-Hill

4. Cutter IT Journal. Enterprise 2.0: Will Corporations

Embrace the Social Media Revolution?, 2007

5. Cutter IT Journal, The Semantic Enterprise, 2009

6. ZDNet.Com, Enterprise Web 2.0, http://www.zdnet.com/

blog/hinchcliffe

7. Opiniones en contra de una sociedad de consumo de op-

ciones “ilimitadas”:

8. http://www.ted.com/talks/barry_schwartz_on_the_para-

dox_of_choice.html

9. http://www.ted.com/talks/sheena_iyengar_on_the_art_of_

choosing.html

“será indispensable que losnegocios actuales expandansus límites para alcanzar a los futuros consumidores”

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CREACIÓN Y VARIACIÓN

En la primavera de 2001 en la Revista Leader to Leader, del Instituto Leader

to Leader, Margaret Wheatley es-cribió que: “La capacidad humana para inventar y crear es univer-sal. El nuestro es un mundo vivo de creación continua y variación infinita” en su artículo Innovation Means Relying on Everyone´s Creativity. Algo tan cierto y tan ló-gico que por sencillo se nos antoja casi obvio, aunque en la vida real el concepto a algunos se nos vuel-va inalcanzable.

En algunas latitudes y culturas es común que sus sociedades y habitantes se basen en la confian-za y en la creencia de que todos los demás siempre dicen la verdad hasta que demuestren lo contrario. Es ahí donde nacen y se nutren las creaciones y variaciones a tra-vés de ideas, inventos, técnicas y procesos nuevos o diferentes que a veces dejan al mundo pasmado.

Otras civilizaciones, antigua-mente muy adelantadas a su época, con el paso del tiempo han sucumbido a sistemas, comporta-mientos, creencias y valores, que simplemente no les ayudaron a sobresalir y continuar su desarro-llo humano, técnico y científico. Tal es el caso de la sociedad mexica-na. Tenemos una gran herencia


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ING. jORGE MERCADO SALASdirector de Ia división de Investigaciónuniversidad regiomontana

cultural e histórica, que simplemente no nos da sufi-ciente para lograr nuestro desarrollo y generar esas creaciones que nos permitan pasar al bloque de países privilegiados por sus avances y desarrollo económico.

EL CAMBIOVolvamos al origen, a tratar de encontrar alguna pis-ta que nos permita saber en dónde se nos perdió el camino.

Todo inicia con el Big Bang y el proceso de la crea-ción, momento a partir del cual empieza una serie de cambios, creaciones, reacciones y surgimientos, aún hoy día bajo estudio de nuestros mejores talen-tos universales. Pasmosa creación que mediante una infinita serie de variaciones ha dado lugar al univer-so como lo conocemos hoy día. ¡Fiu! ¡Qué chambal!

Desde el instante mismo de la creación, y sin querer darle tintes religiosos al proceso, solamente una cosa ha permanecido estable a lo largo de millones de años: el cambio. Todo ha cambiado, se ha ajustado, se ha modificado y adap-tado una y otra vez, las veces que ha sido necesario, para poder mantener la vida y las características de los seres y las cosas que a partir de entonces se han desarrollado, permanecido y mu-chas más, desaparecido.

A lo largo de la vida del universo, entonces, todo ha cambiado para permanecer y, desde su aparición so-bre el invernadero espacial llamado Tierra, el hombre ha hecho lo mismo: se irguió, creció, aprendió a usar herramientas para sobrevivir y, finalmente, empezó a usar el intelecto para discurrir. Variación y cambio.

El hombre se reunió en grupos, clanes y socieda-des más o menos estructuradas que, con el paso del tiempo y bajo liderazgos públicos o privados, se transformaron durante las diferentes edades de la humanidad hasta pasar por la Revolución Industrial

y, actualmente, generar la era de la Sociedad del Conocimiento y la Información.

DESPEGUE AL ÉxITODiversos cambios estructurales y sociales han pasa-do para llegar a nuestros días. Mas sin embargo no

todas las sociedades progresaron y cambiaron de la misma manera y al mismo ritmo. Algunas culturas, gracias a diversos factores y su-cesos, que felizmente coincidieron en tiempo, talento y condiciones, lograron un despegue tecnológico sorprendente y un desarrollo es-

pectacular que las llevó a ser potencias mundiales.

¿Coincidencia? Tal vez. Lo que es muy claro es que dentro de esos cambios se aprecian claramente algunos elementos muy importantes. Por una parte, el talento y la actitud abierta y cándida de los perso-najes que han intervenido en estos cambios. Por otra, la credibilidad y apertura de los diferentes sistemas y organismos que permitieron, no necesariamente sin esfuerzos o quebrantos, avanzar los desarrollos ha-cia estadios muy prometedores, que a la postre han determinado el rumbo y éxito de naciones enteras.

PERSONAJES DEL CAMBIOVarios actores se han visto involucrados en es-tos cambios. Aquellas personas que con su talento y tesón navegaron por aguas desconocidas hasta que lograron su cometido: los nuevos navegantes

“...el talento y la actitudabierta y cándida de los

personajes que hanintervenido en estos cambios.”

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del conocimiento y el desarrollo. Por otra parte, los líderes públicos que, a pesar de sus ambiciones per-sonales de poder y gloria, supieron hacerse a un lado para permitir el desarrollo de nuevas ideas y conoci-mientos que revolucionaron industrias completas.

No menos importante fue en estos esquemas la participación de los diferentes órganos y sistemas de fomento, públicos y privados, que en su momen-to hicieron lo necesario y tomaron la parte de riesgo que les correspondía, para ayudar y alentar a aque-llos que con su intrépido espíritu buscaban un mejor mañana.

Por supuesto que también la sociedad en su con-junto tuvo un papel importante absorbiendo, usando, juzgando, a veces rechazando y negando; pero al fi-nal de cuentas consumiendo y operando los nuevos desarrollos e ideas generadas, en donde la sociedad

toda, junto con las ideas, no sólo cambió y se adaptó, usó y evolucionó, sino que por medio de diversos fac-tores se transformó junto con sus talentos y líderes. Esto significa liderazgo público y privado, y procesos de innovación social en acción.

LA BASE DEL CAMBIOAlgo que surge muy claro de estos procesos es el deseo de cambio y la búsqueda de algo mejor y di-ferente de parte de la sociedad. Tiene que ver con factores y elementos no necesariamente disponi-bles y conocidos dentro de los marcos comunes de desarrollo, legales, políticos, económicos e incluso religiosos. Requiere actuar diferente, para lograr algo diferente, salirse de lo común, ser flexibles y reen-focar nuevas y mejores prioridades. Muchas veces incluso requiere redefinir los problemas para poder resolverlos.

Tomar riesgos, seguir y alentar nuevas iniciativas y generar nuevas oportunidades permite avanzar más rápidamente hacia el logro de nuevos objetivos. Creer en el cambio y las nuevas creaciones, promoverlas y respaldarlas ante la sociedad y los organismos in-volucrados, ayuda a crecer y desarrollarse. Invitar a todos los involucrados a sumarse a los esfuerzos en desarrollo enriquece las soluciones adoptadas y me-jora los resultados.

El cambio logrado y los resultados obtenidos serán vanos y quedarán huecos si no se comparten y se in-tegran dentro de otros sistemas, permeando así las

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barreras de industrias y sectores para igualar y mejorar de manera homogénea a todo el sistema de conocimiento y desarrollo.

Sin lugar a dudas, el cambio, la creación y la variación hacia la mejora requieren un elemento como piedra angular del proceso: la magnanimidad de la sociedad, sus líderes y sus gobernantes para sobreponer el bien y el desarrollo común, por encima de sus cortos y miopes deseos o ambiciones en aras de lograr una mejor, más de-sarrollada y próspera sociedad.

INNOVACIÓN CONTINUALos cambios no son fortuitos. Se gestan, desarrollan y se insta-lan en las sociedades a través de diversos medios y factores. Encontramos uno de los factores en los procesos personales y or-ganizacionales que aprovechan las cualidades de los más talen-tosos, para producir, de manera constante, nuevas ideas y, con ellas, nuevos productos y pro-cesos que llevados al ámbito industrial y comercial producirán una innovación.

Muchas de estas innovaciones serán aceptadas por el público, pero muchas más verán cerra-das las oportunidades para poder incursionar en los mercados. De esta manera, son necesarios mu-chos inventos y nuevas ideas para producir el efecto deseado. Esto no es fácil. Altos costos de equi-po y personal de investigación y desarrollo, son barreras que sola-mente se pueden vencer a través

del uso continuo e intensivo; pe-queñas unidades, la mayoría de las veces, no son económicamen-te viables.

Será entonces a través de vol-ver más frecuente e intenso el ritmo de producción de nuevos productos y procesos lo que hará que sea más eficiente y econó-mico el embarcarse en tareas de investigación y desarrollo. Así, las nuevas ideas generarán nuevos y mejores ingresos, que a su vez permitirán mejorar las finanzas y, de esta forma, construir un círculo virtuoso con valores adecuados de costo - beneficio.

SUBSTRATO CULTURALHablando en términos químicos, es necesario un caldo de cultivo que permita que se geste, desarro-lle e instale el cambio. Ese substrato nutritivo es el

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“Los cambios no son fortuitos.Se gestan,

desarrollan y se instalan en las

sociedadesa través de

diversos mediosy factores..”

cambio cultural. Normalmente, las sociedades se ins-talan y, por ley de economía de esfuerzos, empiezan a actuar muchos factores para evitar que cambie el status quo. Solamente grandes rupturas, cataclismos y crisis profundas provocan los cambios que muchas veces las sociedades esperan con ansia.

El cambio cultural y el desarrollo requieren, como todos los planes, una visión y una serie de estrategias de implementación que sirvan de faro de dirección de los esfuerzos a realizar. Comunicar esta visión y es-trategias es fundamental para lograr los resultados deseados.

Ningún proyecto avanza sin la voluntad de los in-volucrados. Esto requiere de alianzas y convenios que permitan allanar barreras y dificultades que pu-dieran presentarse en el camino. Sin embargo, los proyectos no son eternos y requieren de eficientar su ejecución, por lo que debe co-municarse un sentido de urgencia tanto en el tiempo como en la eje-cución de las estrategias. Es por ello que los proyectos eternos pierden actualidad y validez en el tiempo y rápidamente se con-vierten en elefantes blancos que pierden su objetivo.

En cambio, metas cortas y alcanzables permitirán el sentido de logro que alentará el desarrollo de los proyectos y la consecución del cambio esperado. La

burocracia excesiva, así como autorizaciones y tra-bajos que no añaden valor al proyecto son disuasivos del esfuerzo a realizar, por lo que el empoderamiento de los involucrados en los diferentes niveles apor-ta una significativa dosis de velocidad y acelera el desarrollo.

Finalmente, una vez alcanzado el resultado espe-rado, se deberá instalar el cambio en la sociedad por medio de procesos efectivos de comunicación, no sólo de los resultados sino también de los beneficios actuales y esperados. Puede haber rechazo y oposi-ción pero, si se realiza el proceso adecuadamente, las barreras serán menores y más sencillas de abor-dar y vencer. Solamente queda, entonces, operar el cambio realizado. Así muchos países se han desa-rrollado y prosperado para instalarse como potencias en múltiples ámbitos y sectores.

EL CASO MÉxICODespués de tanto rollo, posible-mente nos asalte la duda. ¿Y nosotros qué? En nuestro país no ha sido posible realizar los cam-bios que desearíamos tal y como se ha establecido líneas arriba. Diversos factores han actuado en

contra. Malas políticas y políticos peores. Industriales tímidos y faltos de liderazgo. Carencia de visión y es-trategias. Sociedad sin cohesión ni cultura, proclive a procesos acomodaticios y a ganancias fáciles. Falta de actitud y entusiasmo provocados por constantes

promesas incumplidas y, de ahí, una larga lista de barreras y proble-mas que, sin ser causa justificada de nuestro abandono y falta de de-sarrollo, por lo menos explican el estado en que estamos y algo de lo que ha pasado. Todo lo anterior hay que decirlo, sin dejar de ano-tar que en el pasado siempre ha habido honrosas excepciones en cada uno de los elementos y facto-res enumerados y que, finalmente y a pesar de todo, permitieron que

“Ningún proyecto avanzasin la voluntad de los

involucrados. Esto requierede alianzas y convenios...”

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lográramos el estado que ocupamos en el concierto mundial.

Parece que ahora con la celebración del Bicentenario todo pasa a ser Historia Patria. Por ello, y sin dejar de tomar en cuenta el aprendizaje obte-nido del pasado, debemos abrir espacio en nuestra mente y nuestros corazones para poder gestar y nu-trir nuestro desarrollo futuro.

APLICACIÓN A LAS PYMESEl desarrollo futuro del País deberá gestarse en parte en las PYMES. Organizaciones que, como tales, no dejan de padecer los males y vicios nacionales y requieren de sacudirse la inercia y el desgano para poder salir adelante y servir de motor del desarrollo nacional.

El cambio vertiginoso que sufre el mundo en desa-rrollo constante no se ha detenido para esperarnos a la vera del camino. Por el contrario, perece acelerar-se cada vez más. Ya no podemos rehacer el camino y regresar a componer lo que dejamos a medias en el pasado. Una buena dosis de rapidez en las accio-nes dotada de una fuerte mezcla de innovación en productos y procesos, llevada al mercado por medio de una buena ejecución y actuación, permitirán que nuestras PYMES actúen y sobrevivan.

Como hemos anotado desde el inicio, todo cambió y sigue cambiando cada vez más rápido. Los clien-tes cambiaron, el mercado cambió, los proveedores ya no son como antes. ¿Y las PYMES qué? Los pre-cios se han vuelto commodities y ya no son factor de competencia; la curva de costos se incrementa en progresión sin fin, contenida solamente a fuerza de voluntad y privaciones de las organizaciones; los mo-delos de negocio que anteriormente fueron válidos y viables ya no lo son más. Entonces, si todo cambió, ¿por qué nuestras organizaciones permanecen igual y por qué queremos seguir haciendo lo mismo y de la misma manera?

Posiblemente la respuesta la encontramos en nues-tra cultura y en vicios tan acendrados y con raíces tan profundas instaladas en nuestro pasado que no nos permiten muchas veces actuar y progresar. Sin embargo, aparte del lastre histórico que esto pudiera significar, el instinto de supervivencia organizacional del empresario y la empresa PYME son más grandes que sus adversidades, por lo que muchas de ellas se han instalado y sobrevivido contra viento o marea y, a veces, uno que otro huracán.

Hemos perdido de vista el futuro y vivimos anclados en el pasado. Nos obsesiona el ayer y nunca buscamos el mañana. Queremos explicaciones y justificaciones de lo que pasó, pero no somos ca-paces de proponer las soluciones que nos darán una promesa de

que estamos gestando y formando aquello que dis-frutaremos mañana.

Para muchas de nuestras PYMES, empresas y em-presarios, no existe la innovación, solamente el ánimo de imitar lo que otros hacen y les ha salido bien. No hay curiosidad ni arrojo ni ilusiones. Solamente el de-seo de hacer mucho dinero lo antes posible.

No es peyorativo, ni se trata de desconocer el es-fuerzo casi heroico que a diario hacen nuestros

“...desde el inicio, todo cambióy sigue cambiando cada

vez más rápido.”

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empresarios. Solamente se trata de poner los puntos sobre las íes. De saber cómo somos para cambiar lo que seremos.

En una ocasión, con cierta dosis de molestia, el re-presentante de un organismo de fomento europeo le espetó a un empresario que sus propuestas no eran buenas y que lo único que había visto en estos em-presarios era la preocupación por pagar la nómina el fin de semana. Así de cortas son nuestras miras, nuestras ilusiones y nuestros sueños. ¿Será que así de grandes son nuestros problemas y nuestros males?

Muchas veces se ha dicho que somos como somos y por eso estamos como estamos. Pareciera verdad de Perogrullo. Frase digna del Filósofo de Güémez. Sin embargo, sí existe el mañana, podemos cambiar, ser diferentes y mejores. Solamente nos falta cam-biar nuestra actitud.

EL POSITIVO FINALEl cambio del que hemos hablado le ha tomado a la humanidad millones de años. Posiblemente no poda-mos cambiar para mañana, de tal manera, que sea

tan notable y diferente, que se haga notar en todo lo que somos y hacemos como sociedad mexicana. Mas sin embargo, algo podemos cambiar y encami-nar nuestros pasos a un futuro mejor y más próspero.

Debemos responder a la hiper - innovación rampan-te que se deja sentir en todos los ámbitos industriales y comerciales a nivel mundial. Será la única mane-ra de seguir compitiendo y de sobrevivir dentro de la competencia fiera que se da en todos los mercados.

Seguirán cambiando los clientes y consumidores; ciertamente cada vez serán más exigentes y quisqui-llosos. A ellos se les debe el esfuerzo, porque son ellos los que dan negocio y por eso, habrá que cam-biar y modificar lo necesario para darles servicio y responder a sus inquietudes y necesidades.

Estar atentos a lo que hacen los competidores es fundamental para no per-der la huella de lo que ha-cen, y así seguirles el

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paso y evitar quedar en desventaja. La competencia no perdona y, al menor descuido, la diferencia pue-de significar una seria desventaja competitiva para el negocio.

Cambiar el formato y el modelo de negocio cuan-tas veces sea necesario es vital para poder mantener fresco y a tono el concepto de la empresa, para ali-nearlo con las necesidades y los deseos del mercado y de esta forma seguir gozando del favor del público. La palabra clave es, y seguirá siendo innovación.

CONTINUO E INFINITOUnas cuantas líneas para terminar. Innovación con-tinua y variación infinita son y han sido los motores del cambio en el pasado, y lo seguirán siendo en el futuro. Nada permanece si no cambia, y de lo úni-co que podemos estar seguros para mañana es que todo cambiará y nada será igual. Ser empresarios es lo único que tenemos y con lo único que contamos. Por ello, la única esperanza es cambiar lo necesario para tener un mejor mañana. Nadie más lo hará por nosotros. ¡Ánimo, sí se puede! Salud y prosperidad siempre.

“Nada permanecesi no cambia...”

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LAS BRECHASDEL TALENTO

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ING. RICARDO VIRAMONTES BROwNGerente de TecnologíaTernium México

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Cuando los resultados de una empresa no son satisfactorios es un claro síntoma de que no se está utilizando el talento humano de su

personal. Por el contrario, y ahora más que nunca con tantas variables que afectan a los negocios en situaciones no previstas, cuando los negocios salen adelante es un claro síntoma de que esa empresa sí está utilizando bien el talento humano de su personal.

Para iniciar es bueno que definamos: ¿Qué es talento?

Podemos definir como talento a la capacidad que tiene una persona para desempeñar o ejercer una actividad. Dado que cada persona dispone de una serie de características personales y una serie de ap-titudes que puede llegar a desarrollar en función de las variables con las que se topa en el desempeño de sus actividades, el talento es en sí un potencial.

Por otro lado, el talento es una manifestación de la inteligencia emocional, es una aptitud o conjunto de aptitudes o destrezas que hacen que una persona sobresalga respecto de un grupo al realizar una ta-rea determinada en forma exitosa. El talento puede

ser heredado o adquirido mediante el aprendizaje. Por ejemplo, una persona que tenga el talento de ser buen dibujante muy probablemente legará esta ap-titud a sus hijos o a alguno de sus descendientes. Asimismo una persona que no lo es y desee ser di-bujante deberá internalizar mediante el aprendizaje continuo y esforzado la destreza e internalizar en su cerebro la condición que le permita desarrollar esa aptitud.

Es muy importante aclarar que existe una diferen-cia clara entre “el genio o persona innovadora” y la persona talentosa. El innovador es aquel que tiene la inclinación natural a buscar y desarrollar nuevas cosas, mientras que el talentoso es aquel que so-bresale porque ha desarrollado una destreza para realizar una actividad que lo hace superior a los de-más. Así por ejemplo, tenemos al operador de la línea más confiable, que no necesariamente es el que tie-ne más antigüedad.

Entonces frente a una determinada actividad, to-mando en cuenta esta definición, podemos agrupar las personas en dos categorías: las que poseen las

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aptitudes desde nacimiento y las que desarrollan el talento para hacer eso mismo.

Es muy común que los talentos naturales hereda-dos por una persona no sean, en la mayoría de los casos, los que se requieren para realizar con exce-lencia las actividades de la empresa. Es necesario, entonces, desarrollar el talento de los empleados en función de la actividad que se les encomienda. Esto se lleva a cabo de dos maneras: la persona los desa-rrolla a costa de toparse con problemas que tiene que resolver o a través de un programa institucional que ejercita a las personas a ser talentosas para resolver uno o varios problemas de su actividad.

Fundamentado en lo anterior, ahora sí podemos definir lo que es la “brecha” que las empresas tienen entre el talento humano y el crecimiento empresarial. Podemos fácilmente establecer la siguiente relación:

Una forma sencilla de interpretar esta funcionalidad es la siguiente: una empresa con alto talento humano significa que su personal, en general, tiene desa-rrolladas las aptitudes necesarias para realizar con excelencia sus actividades por lo que tiene una muy alta confiabilidad y esto lleva consigo altos índices de

competitividad y calidad. Como la gran mayoría de las actividades de una empresa que produce bienes son repetitivas, sobre todo en las áreas relacionadas con la producción, el hecho de tener desarrollado un alto talento humano facilita mucho llevar a las perso-nas a ser innovadoras, aprovechando que el personal ya está estimulado así como la tendencia natural del ser humano a buscar siempre la superación.

Cuando una empresa alcanza esta situación, ya es una empresa innovadora y fácilmente se convierte en el líder de su mercado e inicia la introducción de nue-vos productos en el mismo.

Al proceso que desarrolla e incorpora nuevos inte-grantes a la fuerza laboral, y que además desarrolla y retiene al recurso humano, recurso existente se le llama “Gestión del Talento”. La gestión del talento procura atraer colaboradores altamente calificados a trabajar para la empresa. Este término, “Gestión del Talento” significa diversas cosas para distintas orga-nizaciones. Las dos más comunes son:

• Gerenciar a los empleados de alto-valor o “muy capaces”

• Estrategia para desarrollar y manejar el talento en general

En el segundo caso se trabaja bajo el supuesto que toda persona tiene algo de talento que requiere ser identificado y liberado.

Desde la perspectiva de la gestión del talento, las evaluaciones del desempeño tratan con dos temas importantes: el rendimiento y el potencial. El ren-dimiento actual del empleado ceñido a un trabajo específico, ha sido siempre la herramienta estándar que mide la productividad de un empleado. Sin em-bargo, la gestión del talento también busca enfocarse hacia el potencial del empleado, lo que implica su desempeño futuro si se fomenta el desarrollo apro-piado de sus habilidades.


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Los aspectos principales de la gestión del talento dentro de una organización deben siempre incluir:

1 2La gestióndel desempeño

El desarrollodel liderazgo

La planificaciónde los recursoshumanos/identificar lasbrechas de talento

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El reclutamiento

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Ahora se plantean tres preguntas que implican respuestas claves

1. ¿Cómo desarrollar el talento humano de una empresa?

2. ¿Cómo mantener al personal talentoso en la empresa?

3. ¿Cómo desarrollar al personal para convertirlo en innovador?

¿CÓMO DESARROLLAR EL TALENTO HUMANO DE UNA EMPRESA?Desarrollar o atraer talento en una empresa es un proceso que en la era moderna (a partir de la década de los 90’s) se le conoce como “Gestión del Talento”, como se mencionó anteriormente.

La gestión del talento es un proceso que cada vez más empresas lo han adoptado, sobre todo aquellas que se han dado cuenta de que lo que impulsa el éxito de su negocio es el talento y las habilidades de sus empleados.

Las empresas que han puesto en práctica un proceso de “Gestión del Talento” persiguen tres objetivos fundamentales que se identifican con tres palabras: desarrollo, confiabilidad y retención.

a. Desarrollo: dar conocimiento y compartir la información ne-cesaria al empleado en sus funciones para que comprenda por qué hace lo que hace.

b. Confiabilidad: mantenerlo en su puesto una vez que ha desarrollado el talento necesario para darle confiabilidad a su trabajo

c. Retención: Desarrollar un programa para hacer crecer a la persona, de tal manera que sea candidata a otros puestos supe-riores, desarrollando a su vez a su reemplazo.

¿CÓMO MANTENER AL PERSONAL TALENTOSO EN LA EMPRESA?La retención es un objetivo que ha sido descuidado por muchas empre-sas; porque a pesar de que tienen buenos programas de entrenamiento y reclutamiento se les ha olvidado la finalidad de la retención. Es por ello que resulta, a pesar de los grandes esfuerzos y costo en la capacitación y entrenamiento, que el empleado joven permanece muy poco tiempo en la empresa, es decir unos dos o tres años. Esto se debe a que el joven empleado quiere ver futuro y crecimiento en su puesto y en la em-presa; pero, al no verlo, busca el crecimiento cambiando de empresa y vendiendo a su favor la experiencia adquirida en la empresa donde fue formado.


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“...lo que impulsael éxito de su negocio es el talento y las

habilidades de sus empleados”

Es por ello que un sistema de gestión del talen-to se tiene que llevar a cabo, diariamente, en todos los procesos de la empresa e involucrar a todos los departamentos, pues no funcionará si sólo se dejara en manos del departamento de Recursos Humanos; sino que, más bien, la labor de atraer y retener a los empleados debe ser practicado en todos los niveles de la organización, y además debe incluir en esta responsabilidad a los gerentes y supervisores para que sean ellos quienes desarrollen el talento de sus subalternos inmediatos. A la vez, las divisiones den-tro de la compañía deben compartir abiertamente la información con otros departamentos, para que los empleados logren el conocimiento de los objetivos de la organización en su totalidad.

Al analizar empresas que han implantado exito-sos procesos de gestión del talento, se encuentra que éstas han integrado planes y procesos para dar

seguimiento y administrar la gestión utilizando lo siguiente:

• Buscar, atraer y reclutar candidatos calificados con formación competitiva.

• Administrar y definir sueldos competitivos.• Procurar oportunidades de capacitación y

desarrollo.• Programa para pedir al empleado algo más de

lo que ya está dando.• Establecer procesos para manejar el desempe-

ño, considerando el potencial.• Tener en marcha programas de retención.• Administrar ascensos y traslados.

¿CÓMO DESARROLLAR AL PERSONAL PARA CONVERTIRLO EN INNOVADOR?Un verdadero complemento a un programa de gestión del talento es el desarrollo, a la par, de un programa

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de gestión de la innovación el cual, al igual que el de gestión del talento, involucra a todo el personal de la empresa; pues en teoría toda persona debe ser inno-vadora, proceso que se da en forma natural pues al cabo de un tiempo los mismos empleados modifican y/o simplifican los procesos para hacer más fácil sus tareas.

El programa de gestión de la innovación motiva a los empleados a documentar esas mejoras de tal manera que la gestión las capte las haga trascender en el tiempo y busque su posible aplicación en otras funciones similares. Resulta criminal para la empre-sa que una mejora que da un resultado positivo en productividad y/o en calidad resida únicamente en el empleado y se vaya con él.

Al igual que el programa de gestión del talento, la gestión de la innovación se sustenta principalmente en los gerentes y supervisores; pues son ellos los que motivan a los empleados a desarrollar y canalizar la innovación y a la vez captar y documentar las mejo-ras. De manera semejante, se crea un comité que estimula la innovación a través de premios y evalúa toda mejora para incorporarla al patrimonio tecnoló-gico de la empresa, ya sea como secreto industrial o como patentes.

Es importante enfatizar, una vez más, que las em-presas que ya tienen un programa de gestión del talento (también llamado Programa de Gestión del Capital Humano) son estratégicas y se distinguen por su capacidad para buscar, atraer, seleccionar, capa-

citar, desarrollar, retener, promover, y movilizar a sus empleados en la organización.

Investigaciones realizadas para medir el valor de los programas de gestión del talento dentro de las empresas han identificado beneficios en áreas eco-nómicas críticas tales como:

• Utilidades • Satisfacción al cliente• Calidad • Productividad• Costos • Duración del ciclo de los procesos• Capitalización de mercado.

Como estas áreas económicas son claramente las que le dan crecimiento a la empresa, se valida la funcionalidad de la buena gestión del talento con el crecimiento de la empresa.

Finalmente, es preciso resaltar que el descuido de la gestión del talento en una empresa la puede llevar al total fracaso; pues en la actualidad la competen-cia en los mercados es tal que los diferenciales en competitividad son los que sostienen a las empresas frente a las diferentes crisis que se presentan y las cuales, en la mayoría de los casos, son generadas por variables externas.

En este contexto, y a manera de conclusión, las empresas que tienen una buena gestión del talento reaccionan favorablemente mucho más rápido y sor-tean las crisis con mucha mayor ventaja sobre sus competidores.

REFERENCIAS:• Wikipedia: Enciclopedia Libre

• Article on Talent Management Origins

• Softscape

• Original Paper from Softscape

• The People Problem in Talent Management

• Managing Talent for Competitive Advantage

• Talent Management: State of the Industry

• Making a Market in Talent

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La forma de innovar en un mercado uniforme en el que parece que todo está hecho es por medio del coolhunting, que corresponde a un

método de investigación de mercados que apareció en los años noventa en Estados Unidos.

El coolhunting nos permite indagar los movimien-tos en las tendencias culturales relacionadas con el consumo y la moda. Según Baudelarie (citado por Córdoba-Mendiola, p.138) “la moda debe, pues, con-siderarse como un síntoma del gusto del ideal que flota en el cerebro humano por encima de todo lo que la vida natural acumula ahí de vulgar, de terrestre y de inmundo”.

De este modo, las cosas que se encuentran por medio de este método de exploración permiten de forma valiosa que las empresas vayan adelante de la competencia; pues las favorece con la presenta-ción en el mercado de una tendencia que está en surgimiento. Por ello, para las empresas, conforma una ventaja competitiva anticiparse a donde va a ir el mercado.

Así el coolhunting ha de pro-porcionar posibles áreas para la innovación; pues según Gil (p.28) “coolhunting es investigación (ob-servación y análisis) y creatividad estratégica al servicio de la inno-vación”. Ante el panorama de la actual crisis económica que, jun-to al uso de Internet y de cierta desconfianza corporativa, el poder diferenciarse una empresa de la competencia pasa por la anticipación en el mercado.

Coolhunting se podría traducir como: “cazar ten-dencias”. Según Gil (p. 27) “El coolhunting tiene como misión principal proveer información válida y rele-vante sobre innovaciones y tendencias que pueden tener un impacto positivo (oportunidades) o negati-vo (amenazas) sobre el negocio actual o potencial de la organización”. Comprende una serie de técni-cas que permiten establecer las futuras tendencias

en el mundo de la moda, la cultura, el ocio y el consu-mo, en el momento en que surgen. Por lo tanto trata de establecer los valores sociales destacados que están emergiendo y que darán paso a un nuevo esti-

lo, que se podrá establecer como una nueva tendencia de consumo. Este trabajo responde al elemen-to etnográfico y sociológico para una investigación del mercado de consumo eficiente. La diferencia más relevante frente a otras he-rramientas de investigación de mercado es que este trabajo nun-

ca se acaba, pues las tendencias cambian de manera continua.

Asociado al término de coolhunting está el de cool-hunter. Como se mencionó antes, el concepto de coolhunting nació en los años noventa, y tiene an-tecedentes en las revistas de moda de los años sesenta, cuando la revista New Yorker acuñó el tér-mino de coolhunter para nombrar a la fundadora de la agencia de tendencias Look-look.

“Así el coolhunting ha de proporcionar posibles áreas

para la innovación...”

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Es importante resaltar que la tarea de investigación de nuevas tendencias requiere claridad de los obje-tivos fundamentados en el área de interés. A la vez, implica tener claros también los roles sociales. Es por eso que siempre requiere personas de segmentos concretos encargados de la importación, la creación o la adaptación de las nuevas tendencias.

En base a lo anterior, el coolhunter o “cazador de tendencias” responde a un profesional que engloba varias disciplinas. Este profesionista investiga en la calle los cambios que aparecen en las tendencias surgidas de manera espontánea entre los consumi-dores, y persigue el objetivo de que las empresas para las que trabajan se anticipen y puedan crear productos que tengan éxito en el futuro con cierta se-guridad. Todo ello implica que ha de conocer el sector de la moda y los distintos ámbitos sociales. También ha de dominar técnicas de investigación de macro-tendencias, al igual que poseer los mecanismos de un observador eficaz. Además tiene que dominar técnicas de sociología y antropología, para analizar a la persona inmersa en la sociedad. Dicho de otra

manera, el coolhunter, para Gil (p. 28), se encarga de “detectar cambios e innovaciones en el entorno que pueden inspirar una acción orientada a la mejora de la competitividad de la organización.”

DOS CLASES DE COOLHUNTERSBásicamente encontramos dos clases de coolhunters. Los coolhunters de calle, que son los que se dedican a ir de un lugar a otro, buscando en personas norma-les indicios de una tendencia emergente. Su trabajo consiste en salir por la noche, en explorar Internet, en rodearse de personas con inquietudes artísticas, etc. Pueden usar revistas, artículos del periódico, pe-lículas y arte alternativo para obtener información. La función más habitual de los cooolhunters de calle consiste en asistir a sucesos importantes a los que asista mucha gente, como partidos de futbol, concier-tos, festivales, etc., por la mezcla de estilos que se hace presente. Es la oportunidad para tomar fotogra-fías, observar y analizar la información, con el fin de extraer conclusiones. Algunos coolhunters de calle son gente implicada en la cultura urbana.

Por otro lado encontramos a los coolhunters de alto nivel. Corresponde a profesionales muy bien pa-gados con el fin de que puedan frecuentar a la gente “cool” del planeta para establecer, mediante el aná-lisis y la intuición, lo que desean los consumidores.

LAS TÉCNICASY HERRAMIENTAS DE INVESTIGACIÓNEl coolhunting sitúa sus técnicas de investigación en la sociología del mercado, en la que se despliegan las innovaciones técnicas y metodológicas. Se trata

“...este trabajo nunca se acaba, pues las tendencias cambian

de manera continua.”

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de buscar si el mercado acogería una innovación de producto, marca, distribución o comunicación. A diferencia de la investigación de mercado, reúne marketing y estrategia de mercado, junto a la investi-gación. A la vez que se hace de manera sistematizada la observación del medio. Gil establece una metodo-logía que se fundamenta en las siglas CSI:

1. Coolhunting, que es la observación y análisis sistemático de tendencias. Se trata de contex-tualizar el entorno del consumidor en lo que afecta a lo político, lo económico, lo científico-tecnológico y lo sociológico; para monitorear las macrotendencias, los medios de comunicación y los cambios sociales, por medio de un cuader-no de campo digital, que puede usar diferentes redes sociales con el fin de que el equipo de trabajo se mantenga en contacto. Por ello, para descubrir las tendencias de consumo se realiza un trabajo etnográfico y netnográfico.

2. Science, para investigar la viabilidad de una innovación se recurre a las técnicas de in-vestigación de mercado, las cuales se exponen en el libro y consisten en analizar el comportamiento del consumidor y tratar de establecer patrones de comportamien-to. Los datos de investigación se pueden interpretar por medio del uso de lo que el autor denomina “triángulo de la verdad”.

3. Insight, responde a la parte del marketing que traslada los conocimientos a la estrategia empresarial. Para ello se describen tendencias y se determinan los objetivos de la acción. Al entregar el reporte a la empresa, se añade un paso más, a diferencia de la investigación de mercado tradicional, que consiste en estable-cer una serie de reuniones para que la empresa obtenga las mejores ideas e iniciativas. En el capítulo final se expone la metodología para el análisis de tendencias que se fundamenta en el método Delphi.

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“A diferencia de la investigación de mercado, reúne marketing

y estrategia de mercado,junto a la investigación.”


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Aparte del método de investigación se necesi-ta algo más. Si no se tiene ese algo más es posible desarrollarlo, pues solemos pensar y actuar por me-dio de rutinas. Con ello simplificamos los sucesos y los asimilamos con el fin de poderlos repetir y conse-guir seguridad, además de practicar la economía de esfuerzo.

Por otra parte, para detectar una nueva tenden-cia hay que pensar fuera del marco. Hay que salir del marco mental habitual, para que se vea que se siguen unos patrones mentales, por lo cual es nece-sario establecer nuevas conexiones neuronales.

Finalmente, hay que aprovechar la intuición, que de forma no consciente aglutina diferentes informa-ciones y razonamientos junto a la emoción y la razón, lo que constituye un germen de información y una he-rramienta potente para la toma de decisiones si se usa correctamente, pues la constituye en un manan-tial de creatividad e innovación.

Hay numerosas empresas que crean su depar-tamento de investigación o, lo que es lo mismo, internalizan el departamento de analistas de ten-dencias dentro de la empresa. Suelen ser grandes multinacionales las que pueden correr con los gastos que esto implica. Sin embargo, el hecho de incorpo-rar en un negocio los coolhunters da una seguridad y confianza al ser los mismos analistas de tendencias los que llevan a cabo el análisis. Además, los cool-hunters internos a la empresa están en línea con los valores de la compañía, se identifican con ella y no la perjudican, en especial con nuevos proyectos que puedan impactar negativamente. A la vez, un riesgo latente es que estos analistas de tendencias, al estar tan inmiscuidos en la empresa acaban por encerrar-se en la misma, lo cual imposibilita que puedan ir más allá al no tener una visión más objetiva. Por el contra-rio, el servicio externo de coolhunters permite nuevos puntos de vista más neutrales, que pueden llevar a grandes beneficios por tener una visión más abierta y mayor experiencia en el ramo. La externalización de este servicio no debe generar desconfianza para la

“Hay que salir delmarco mental habitual...”

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empresa, pues los coolhunters buscan su crecimiento gracias a una buena reputación.

Así, encontramos que hay cool-hunters que integran un equipo que opera en diferentes puntos primordiales del mercado mundial y son profesionales bien prepa-rados que monitorean espacios urbanos para iniciar el procedi-miento, los cuales aparecen como

alerta de lo que ocurre en las ca-lles y hay que ponerle atención. Para lograrlo, se introducen en

ambientes muy específicos con el fin de establecer los valores de un grupo social concreto, de tal manera que puedan con-

vertirse en una tendencia que se haga general.

En este sentido, internet consti-tuye una herramienta básica para el coolhunter, pues es un excelen-te indicador de los cambios en el consumo. Por ello, en el coolhun-ting se utiliza la netnografía, que es la ciencia que estudia el uso de la información que aparece en in-ternet centrada en el estudio de la cultura; porque en Internet los consumidores dan y obtienen in-formación sobre las marcas y productos. Para ello acuden a fo-ros, blogs, fotologs, Flickr® o redes sociales como Twitter™ o

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“...este trabajo nunca se acaba,

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Facebook®. En estas comunidades en línea el con-sumidor puede recomendar a otros sus preferencias y además esta información permite establecer ten-dencias sociales que dirijan a las empresas para expandir y adecuar sus productos.

Los motivos por lo que un coolhunter utiliza Internet son varios. Por un lado conforma una incubadora de tendencias, porque además de manifestar lo que pasa en el mundo real, tiene un gran papel en la di-fusión de la innovación, ya sea que se produzca ésta en el entorno virtual o no. En este contexto hay que estar pendiente sobre las actividades que se reali-zan en la web, como búsqueda de pareja, compras, etc., para identificar cómo se desarrollan estas acti-vidades y saber cómo actúa, piensa y se expresa el consumidor.

Generalmente en la investigación de mercados tradicional se ve que la gente no se involucra fuer-temente; pero en el caso de comunidades en línea presentan una mayor implicación en la cuestión y producción de conocimiento sobre una marca o producto. Esto conforma una nueva generación de consumidores más críticos de la publicidad y el marketing que busca conocer la realidad de los pro-ductos. Como hemos dicho, los cambios sociales en las tendencias de consumo es lo que busca el cool-hunting y es en la red donde los coolhunters buscan la información en línea producida por los consumi-dores, lo cual permite adelantarse a la competencia.

Por otra parte, el coolhunting dio origen a numerosas páginas web para poder seguir las ten-dencias mundiales, siendo una de las primeras web sobre el tema la Trendguide.com. En la actualidad encontramos muchas otras como Trendhunter.com, Fastcompany.com, Coolhunting.com, Springwise.com y Trendwatching.com por ci-tar algunas de las empresas de coolhunting más importantes.

En síntesis, para realizar una tarea de investiga-ción sobre nuevas tendencias hay que tener claros unos objetivos que son los que guían el interés. Posteriormente, se buscan las personas que per-tenecen a ciertos segmentos, encargados de la importación, la creación o la adaptación de las nue-vas tendencias.

La metodología aparece en consonancia con las teorías generales de propagación de valores nuevos en la sociedad, la cual defiende que este fenómeno

se da en un principio por un gru-po determinado de personas que realizan este proceso, una vez que alcanza el tipping point se difunde hacia otros sectores so-ciales más populares; porque, según Córdoba-Mendiola (pag. 132) “Cool es ser o proyectar una ilusión de originalidad, tener una

cierta cobertura y ser lo suficientemente relevante y accesible para que un determinado sujeto pueda y quiera apropiarse de ello”.

“Cool es ser o proyectaruna ilusión de originalidad”

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Aunque el sector joven sea el más común, también se puede trabajar con otros rangos de edad, al igual que se puede establecer diferencias entre hombres y mujeres. Si bien los jóvenes producen muchas ten-dencias, y conforman un target de la investigación de mercados, la labor que se realiza es igual en todos los segmentos de población. Por eso, en una investigación, la se-lección de la muestra pasa por un gran número de participantes para efectivamente responder a las ne-cesidades de la investigación y el objetivo del cliente, lo cual tam-bién incluye a jóvenes y adultos, en función de sus rasgos demográficos y sociales, y conocer dónde y cómo viven. En especial, para acer-case a los jóvenes, hay que usar las herramientas que ellos utilizan y vivir en su ambiente. Para lograr-lo, un recurso valioso es por medio de la etnografía digital, que analiza blogs y comunidades virtuales, al igual que las grabaciones y salidas permiten conocer el estrato de población joven.

En cuanto a las tendencias, conviene enfatizar que aparecen en todos los sitios, en concreto en aque-llos más cosmopolitas con personas de diferentes culturas, o bien pueden ser lugares de espera para transportación de personas o inclusive en los gim-nasios, donde se expresa la relación con el propio cuerpo.

Ciertamente, los elementos que establece el coolhunter han de ser verificados antes de que se establezcan como tendencias. Para ello, los analistas se auxilian de los expertos de áreas como el arte, el branding o la música, y la información la integran a la que obtienen constantemente de los medios de comuni-cación, blogs, personajes famosos, etc. Ello permite que el coolhunter pueda reconocer e interpretar lo que se está generando en la ciu-dad y, si tiene mayor preparación, poder también investigar las tribus urbanas que generan elementos que pueden pasar a ser formas peculiares de actuar en el entorno social.

Por otra parte, para saber qué va a ser tendencia es muy útil el factor intuición desarrollado por me-dio de la experiencia del coolhunter. Sin embargo, si el informe no está bien encuadrado en el nego-cio del cliente, éste puede fracasar, como puede ser cuando se hace una mala integración como suce-

de si la tendencia y el valor de la marca no aparecen con la misma orientación.

Algo también que es relevante considerar es que a veces se per-siguen hypes que son productos del mercado de una sociedad en

cambio, y que pueden ser simples modas efímeras que se dan en ciudades determinadas. El coolhunter ha de ver si el hype responde a los valores socia-les y puede producir una tendencia. Si no es así, se trata de una moda efímera o estacional, l o

“los analistas se auxilian de los expertos de áreas como el arte, el branding o la música...”

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que ha de quedar claro para la compañía contratan-te del servicio de coolhunter. Por ello, la empresa es quien debe decidir si sigue esa tendencia o la aban-dona, en función de sus intereses como marca y su público meta.

Finalmente hay que tener siempre presente que el coolhunting encuentra su máxima expresión en el mundo del consumo, por lo cual todos los sectores empresariales lo usan. A parte de las empresas de moda, el coolhunting se extiende a otras empresas de diferentes sectores como la automoción, la deco-ración, los perfumes, la telefonía, etc. Las empresas se valen de las tendencias para sacar el máximo partido de la venta de sus productos y su objetivo principal consiste en entender lo que busca de nuevo con relación a los productos en la sociedad, con el fin de establecer las modas, los gustos y las motivacio-nes que dictan las preferencias de los consumidores al elegir un producto o servicio. Muchas empresas suelen reaccionar cuando el consumidor empieza a solicitar un cambio en su producto, pero las empre-sas prefieren no subirse en una tendencia cuando ya no queda tiempo de disfrutarla, sino que prefieren an-ticiparse al lugar y al momento del nacimiento, con el fin de poder sacar el máximo beneficio.

Este es el lugar que ocupa el coolhunting, porque las grandes empresas creen que la anticipación a aquello que se puede constituir en moda les dará mu-cho dinero en ganancias. A fin de cuentas, para tener éxito en el mercado de los negocios hay que seguir la máxima que dice “renovarse o morir”.

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“las grandes empresas creen que la anticipación a aquelloque se puede constituir en

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ACTITUDES EMOCIONALESDEL HOMBRE DE NEGOCIOSFRENTE A ENTORNOS CAMBIANTES

Los empresarios PYME se enfrentan día a día a situaciones y pro-blemáticas en las que requieren ser multifuncionales y enfrentarse a la incertidumbre de los cambios constantes de los contextos so-

ciales, laborales y económicos, entre muchos otros. Esto implica que para sobrevivir en el entorno no basta sólo con ser inteligentes ni ma-nejar adecuadamente la información o contar con ciertas técnicas o destrezas; sino que es prioritario, además, hacer uso de la voluntad y la razón, para proceder mediante una favorable actitud emocional. Sobre todo es fundamental tener presente que las decisiones que hay que to-mar poseen un alto contenido emocional y que sus consecuencias son determinantes para el éxito del negocio.

Es relevante decir que la actitud es una forma de respuesta a alguien o a algo aprendido y relativamente permanente. Se dice que es la reac-ción afectiva positiva o negativa hacia un objeto abstracto o concreto. También podemos afirmar que tiende a permanecer bastante estable con el tiempo. Por lo general es tomada de los grupos a los que se per-tenece, como la familia, la escuela y la iglesia, entre otros.


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LIC. FRANCISCO CERVANTES PéREz M.R.I.Investigador del Centro de Empresariosdivisión de Investigaciónuniversidad regiomontana

La actitud tiene varios componentes: un compo-nente cognitivo, lo que se piensa; un componente emocional, lo que se siente; y un componente con-ductual, la manifestación de los pensamientos y emociones en acciones concretas.

A la vez, la emoción está relacionada con la acti-tud de una persona frente a determinada situación, cosa o persona. Todos tenemos determinada actitud ante algo o alguien conocido, y formamos una actitud nueva cuando ese algo o alguien es también nuevo para nosotros. Y es así como podemos experimentar sentimientos positivos o negativos hacia diferentes objetos o situaciones del entorno.

A manera de ejemplo conviene recordar lo que de-cía Aristóteles (Etica a Nicómaco): “Cualquiera puede ponerse furioso... eso es fácil. Pero estar furioso con la persona correcta, en la intensidad correcta, en el momento correcto, por el motivo correcto, de la forma correcta... eso no es fácil”.

Además, una vez formada, es muy difícil que se modifique una actitud, pero esto no significa que sea imposible; porque depende en gran medida del

hecho de que muchas creencias, convicciones y jui-cios se remiten a la educación que se recibe durante los primeros años de vida, particularmente a lo que la familia transmite, y se refuerzan posteriormente se-gún las experiencias que se lleguen a tener. Otras actitudes se aprenden de los grupos de referencia a los que se pertenece socialmente, y otras más de-penden directamente del individuo. Sin embargo, el cambio de actitud está condicionado, primordialmen-te al deseo de cambiar, así como a la perseverancia en lograr dicho cambio.

Es importante resaltar que un empresario suele ser una persona que encuentra una oportunidad e inicia un negocio por propia iniciativa, y tener la cualidad de ser emprendedor o innovador, ser un líder con ca-pacidad organizativa y visión práctica para enfrentar los riesgos con inteligencia; además de saber anali-zar los problemas, visualizar alternativas de solución y tomar decisiones adecuadas con acierto, certeza y seguridad.

En la actualidad los entornos que se viven los em-presarios son altamente cambiantes, por tanto se puede definir el cambio como un fenómeno que per-manece inalterable: todo cambia constantemente. Es así como, aunque en la mayoría de las ocasiones pueda parecer imperceptible que nuestra vida es una sucesión de momentos distintos al anterior, el cambio es parte de la existencia a tal grado que lo que es vá-lido en un momento determinado, puede no serlo en otro de circunstancias aparentemente similares.

ENFRENTAR EL CAMBIOLa habilidad de los seres humanos para adecuarse al cambio determina la propia supervivencia, aunque no todos los cambios tienen la misma relevancia pues, sin lugar a dudas, varía su impacto en nuestras vi-das. Es por ello que el hombre de negocios asume diferentes actitudes ante un entorno cambiante y su conducta es la manifestación de lo aprendido durante su experiencia de vida.

Por lo anterior, es un hecho que los hombres de negocios enfrentan los entornos cambiantes como

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situaciones de reto, donde cada persona reacciona de formas diferentes y asume actitudes igualmente di-versas. Para saber más sobre este tipo de conductas, nos dimos a la tarea de entrevistar empresarios con el fin de detectar las actitudes presentes y esperadas más comunes, así como la emoción positiva o negati-va esperada en la persona. Hay que tener presente que el empresario de éxito se manifiesta más mediante actitudes esperadas relacionadas con la emoción positiva, lo cual podemos observar en el siguiente cuadro.

Actitudes Emoción Presentes Esperadas

Manejo del dinero Positiva + : AlegríaNegativa - : Ira, Remordimiento

Endeudamiento yalto riesgo

Seguridaden la inversión

Nuevos negocios + Felicidad, esperanza.- Tristeza, ansiedad, dolor, estrés

Ensimismamiento en el negocio presente

Caza de nuevasoportunidadesproducto del mismo entorno

Recursos Humanos + Paz- Culpa

Tendencia al reajuste Conservación del talento

Recursos materiales + Sentido de logro- Ira, frustración

Venta de activos Activos optimizados

Capacitación + Seguridad, - Desesperanza

Desaparece o e minimiza

Se mantiene o crece estratégicamente

Planeación y la estrategia

+ Confianza- Conflicto

“Cultura de apaga fuegos”

Planes a corto ymediano plazoflexibles

Creatividad + Gusto por aportar - Fracaso, estancamiento

Bloqueo o unainiciativa conservadora Iniciativa creativa

Resiliencia + Sentido de logro- Prejuicio

Es de mínima amoderada

Alto resistencia yóptima recuperación

Congruente + Armonía, paz- Conflicto interior

A veces Siempre

Salud + Amor- Frustración, amargura

Descuidado Altos estándaresde salud

Perfil personal + Seguridad, tranquilidad, paz- Confianza extrema

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MANEJO DEL DINERO Y NUEVOS NEGOCIOSEn el manejo del dinero es mejor ir a lo más seguro posible. El buen empresario hace inversiones para obtener altos rendimientos. Las crisis son generado-ras de oportunidades y hay que estar atentos para identificar áreas prometedoras para la inversión. El caso también aplica para un nuevo negocio, ya que es común enfocar todo el esfuerzo hacia la empresa actual y no se visualiza que el entorno puede estar ofreciendo alternativas para una mejor inversión. Algunos de los empresarios entrevistados aseguran que en época de crisis han hecho los mejores nego-cios, mientras que otros, y son los más, refieren que “ante tanta incertidumbre más vale nadar de muerti-to”, seguir con lo que está produciendo ganancias y no correr riesgos: crecer en el negocio siempre que se tenga claro el rumbo y la seguridad de la inversión.

RECURSOS HUMANOSUna actitud común que se asume ante un entorno cambiante e impredecible que genera crisis es el re-ajuste de personal; pero éste suele ser el camino más obvio pero no el más adecuado e inclusive puede ser contraproducente. Por otra parte el empresario sabe que no es fácil contar con talento humano calificado, y ante el entorno cambiante lo mejor es conservar el capital humano. Cuándo por falta de recursos econó-micos se tiene que perder a una persona talentosa, lo más seguro es que al empresario lo invada la frus-tración por no poder sostener en su plantilla a alguien valioso.

RECURSOS MATERIALESEn relación a los activos, la visión debe permanecer a mediano plazo, conservar lo que verdaderamente sea óptimo para la compañía, y a todo activo darle el máximo aprovechamiento. Si se logra lo anterior lo más seguro es que se viva un gran sentido de logro.

“El buen empresario haceinversiones para obtener

altos rendimientos.”

En cambio, si se genera un inadecuado uso de los activos, habrá ira y frustración.

CAPACITACIÓNPara asegurar la vigencia en un entorno cambiante, la capacitación es forzosa, y muchas veces ante un

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empresa: los planes deben abar-car todos los departamentos o áreas y tener como fin lograr el objetivo principal del negocio, que es la satisfacción del cliente. Es la confianza la que debe imperar, de saber con seguridad que se es-tán generando satisfactores para

los clientes, porque en caso de ausencia de planea-ción lo que se provoca es un gran conflicto personal y organizacional, se pierde el rumbo y, por tanto, es imposible lograr la consecución de las metas.

INICIATIVA CREATIVANo todo mundo tiene la misma capacidad de reacción, y por lo mismo de enfrentar los problemas o situacio-nes difíciles. Sin embargo, todos pueden desarrollar formas de iniciar creativamente, de dar solución y vialidad a los temas o situaciones. Esto conlleva la

emoción del gusto por aportar, por generar nuevas líneas de progre-so. Tener una iniciativa creativa supone la aplicación de ideas, y de llevarlas a la acción. En esto debería estar entrenado todo el personal. Muchas empresas mue-ren, porque sus empresarios o los directivos no tienen desarrollada la sensibilidad de la creatividad, y mucho menos tendrán ideas o ac-ciones a desarrollar. Es por ello que las personas se invaden de sentimientos de fracaso o de sen-tirse estancados.

RESILIENCIAHay que tener presente que todo puede estar sujeto a un resulta-do no deseado, por lo tanto se debe estar preparado para soste-ner el embate. La resiliencia es la capacidad de soportar la tensión, el fracaso y a la recuperación de

ambiente incierto lo que se hace es minimizarla o desaparecerla, lo que no beneficia en nada a la empresa. El empresario con vi-sión aprovecha este tiempo para incrementar la capacitación en su personal, busca las mejores formas de asegurar un alto bene-ficio a un bajo costo, pero no pierde el esquema de preparar a su recurso humano, lo cuál genera una actitud llena de confianza para enfrentar cualquier adversidad.

PLANEACIÓNLa planeación está enfocada a contar con líneas flexibles de acción, conforme a los momentos que vive la empresa. Si un plan no resulta (en el menor de los casos) ya se cuenta con otro para sustituirle, pero esto no debe impactar de forma negativa a la

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de dar solución y vialidad a los temas o situaciones.”

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la armonía interna; con ello el empresario no puede sentir menos que la emoción que brinda el sentido de logro. A los empresarios el negocio mismo les de-manda una alta resistencia y óptima recuperación. Cuándo no se tiene, se pueden ir acumulando emo-ciones llenas de prejuicios que luego se convierten en serios limitantes para la superación.

CONGRUENCIASi el empresario vive en paz y en armonía, lo más se-guro es que sea congruente, porque está haciendo lo que piensa y siente. Como consecuencia es feliz. Su entorno puede cambiar, pero el hombre de negocios tiene que ser siempre congruente, consciente de que él es el centro de la organización, ejemplo para los demás, y un líder a quien seguir. En la incongruencia durante tiempos de crisis suele generarse conflicto interno. En cambio, la congruencia conduce a la ar-monía, la participación y la productividad.

CONTROL DEL ESTRÉSSoportar alto estrés y presión no es tarea fácil. El empresario no suele distinguirse por un régimen ali-menticio y de acondicionamiento físico. Hay que recordar que la actitud refleja el estado físico de la persona y su estabilidad emocional. Es preciso que la persona se conozca a sí misma lo suficiente para identificar sus fortalezas y debilidades. Además sólo se puede colaborar con los demás de una manera constructiva cuando primero existe una fuerte au-toestima, tanto de parte del empresario como de su personal e inclusive de su familia.

EL ENTORNOLos entornos actuales suelen ser inseguros, aunque a veces pueden parecer estables, lo cuál genera con-fusión y desconcierto, que sumado a la violencia, la fragilidad de los mercados financieros, la desconfian-za de las redes sociales, el amarillismo de los medios de comunicación, las conversaciones sociales con contenidos pesimistas, y la vivencia con emociones negativas, lo cuál puede impactar la visión de las per-sonas de negocios.

El empresario de éxito sabe posicionarse en este tipo de ambiente y hacer verdaderas negociaciones y obtener éxito, ser prudentes en sus logros y enfo-carse hacia los positivo. En este contexto la actitud emocional es particularmente importante para saber actuar tanto con prudencia cómo con valentía y ser generadores de confianza tanto en su organización como en el entorno.

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CAMBIO DE ACTITUDTodo empresario puede modificar sus actitudes. Lo que en mayor grado puede cambiar una actitud es la información que se tiene acerca del hecho que le provoca la reacción. Lo más importante es sortear las situaciones que se presenten en el proceso de cambio, la perseverancia y la fortaleza para alcanzar aquello que se busca, la capacidad de recuperación cuando en los primeros intentos no se logra, insistir hasta que se determine una nueva forma de actuar. El punto principal es decidir y ponerse en acción por una nueva actitud.

“Todo empresario puedemodificar sus actitudes.”

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LAS PERSONASCON DISCAPACIDAD:

GENERADORAS DE PRODUCTIVIDAD

La Secretaria de Economía reveló que actualmente en nuestro país existen 421

empresas incluyentes que dan em-pleo a personas con discapacidad, un número pequeño si considera-mos que existen tres millones de negocios. Las instancias compro-metidas en apoyar y canalizar la vida laboral y social de este gru-po son aún escasas. El panorama laboral limita, incluso, a personas con discapacidad que son com-petentes para estar al frente de espacios directivos, en conse-cuencia realizan actividades muy por debajo de sus capacidades.

Hemos aprendido a volar como pájaros, a nadar como peces, pero no hemos aprendido el arte de vivir juntos...

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LIC. ELVIA GARCíA COSTILLA M.PS.S.Investigadora para el Centro de la Competitividad y Empleabilidad Permanente de los Profesionistas

Si consultamos datos estadísticos vemos que se-gún información del Programa Nacional para el Desarrollo de las Personas con Discapacidad 2009-2012, en México consiguen empleo menos de la mitad de las personas mayo-res de 18 años con discapacidad. Entre los que se incorporan a un empleo, un 54.1% no tiene ingre-sos fijos, el 18.9% recibe menos de un salario mínimo al mes, el 17.9% percibe de uno a dos salarios mínimos, y solamente 3.5% gana de tres a cinco salarios mínimos. Por otro lado, el bajo nivel de escolaridad es de los principales factores que se relacionan con los bajos salarios. Se estima que únicamente un 3.6% llega a la universidad, y sólo el 0.3% a posgrado.

Dado lo anterior, y considerando que con la ac-tual situación económica todos nos vemos afectados

de manera directa o indirecta por las pocas oportunidades de desa-rrollo que se brindan en nuestra sociedad, la principal vía para un logar un equilibrio en la vida social y productiva es indiscutiblemente elevar los niveles de bienestar e impulsar el desarrollo de las per-

sonas en situación vulnerable. De manera semejante es preciso generar condiciones para que puedan dis-poner de oportunidades de acceso a educación, empleo, vivienda, seguridad económica y personal, entre otras. Los beneficios de una participación más equitativa ciertamente darían como resultado una participación social más sana.

“es preciso generarcondiciones para que puedan

disponer de oportunidades de acceso a educación...”

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Desde el paradigma ecológico, se consideran de principal importancia tres actitudes para lograr una integración de personas con discapacidad.

1. La comprensión de las limitaciones de las per-sonas con discapacidad, lo que supone su aceptación como paso previo a la inclusión.

2. La confianza en sus capacidades, lo cual signi-fica que la comprensión de las limitaciones de las personas con discapacidad lleva a valorar sus fortalezas y potencialidades.

3. El compromiso, para que con sus limitaciones y capacidades puedan aspirar a una participa-ción en igualdad de condiciones y equiparación de oportunidades.

Es necesario un cambio de actitud para logar la inclusión. También es importante hacer ciertas modificaciones en la forma de pensar sobre la dis-capacidad. El hecho que una persona tenga una discapacidad no implica que esté imposibilitada para trabajar; más bien es muestra que es necesario ha-cer ajustes para que pueda participar laboralmente. A la vez es necesario cambiar la asociación que se hace entre discapacidad y gasto. En realidad, en una cultura más incluyente, es posible que cada quien aporte al tener una actividad productiva, sin que esto genere un gasto extra a las empresas o a la sociedad en general.

Para los empresarios sería igualmente positivo visualizar una oportunidad de desarrollo para la em-presa y decidir iniciar un proceso incluyente, porque al ser innovador en sus esquemas de contratación le generará en la práctica beneficios a corto y a lar-go plazos. En un inicio es normal que existan dudas sobre cómo llevar a cabo los procesos de integración laboral; pero actualmente existen en nuestro Estado organismos gubernamentales y no gubernamentales que brindan apoyos que abarcan desde la asesoría, la capacitación y el seguimiento durante todo el pro-ceso hasta llegar a consolidar la integración. Hay, además, varias modalidades desde las que se puede

“Es necesario un cambio deactitud para logar la inclusión”

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dar una inclusión. Algunas de ellas son las siguientes:

Maquila con apoyo: Puede ser el primer paso, para iniciar una relación laboral con perso-nas con discapacidad. En esta modalidad se apoya a la empresa mediante una institución a donde se trasladan los materiales, para que ahí se efectúe la maquila por personas con discapacidad. La re-lación directa es entre institución y empresa.

Enclave: es el tipo de contrata-ción que se hace con el soporte de alguna institución o centro que esté trabajando apoyando a personas con discapacidad. Normalmente son ellos quienes asumen la responsabilidad de ca-pacitar y preparar a las personas para un futuro puesto. En esta mo-dalidad de contratación, el trabajo se realiza dentro de la empresa, pero siempre hay un responsable de la institución especializada para vincular o dar soporte a la relación.

Empleo con apoyo: El proceso se inicia con el acompañamiento

que ofrece una persona, miembro de una institución especializada, a la empresa o negocio. La cola-boración está principalmente en el establecimiento de una bue-na relación entre el jefe directo y las personas con discapacidad. El objetivo es que, poco a poco, se delegue la responsabilidad al jefe directo, para que sea él quien dé direccionamiento y apoyo a la per-sona con discapacidad.

VENTAJAS EMPRESARIALES AL CONTRATAR PERSONAS CON DISCAPACIDAD El 3 de diciembre del 2009, el pre-sidente Felipe Calderón hizo un llamado para que más empre-sas contrataran a personas con discapacidad, y recordó que exis-ten beneficios fiscales para las empresas, con el objetivo de pro-mover una cultura de aceptación a la diversidad en el ámbito labo-ral. Actualmente, los estímulos fiscales que se han determinado estimulan la contratación bajo un esquema que favorece a ambas partes: empresas y trabajadores.

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“Existen beneficios

fiscales para las empresas, con el objetivode promover

una cultura de aceptación a la

diversidad ”

Los beneficios y estímulos fisca-les que la Secretaría de Hacienda y Crédito Público (SHCP) ofrece a los empresarios que contratan a personas con discapacidad son los siguientes:

• El artículo 40, Fracción XIII, de la ley del Impuesto Sobre la Renta, permite dedu-cir el 100% las inversiones por adaptaciones que se realicen a instalaciones e im-pliquen adiciones o mejoras al activo fijo, con la finalidad de facilitar el acceso y uso para personas con disca-pacidad y adultos mayores, como son rampas, elevado-res, estacionamientos, etc.

• El Artículo 222 de la Ley del ISR establece que cuan-do se contrate a personas con discapacidad motriz y que para superarla requie-ran usar permanentemente prótesis, muletas, o silla de ruedas, mental, auditiva o de lenguaje en un ochenta por ciento o más de la capaci-dad normal o tratándose de invidentes, la empresa podrá deducir de sus ingresos un monto equivalente al 100% del impuesto sobre la renta, retenido y enterado, de es-tos trabajadores.

• El decreto de marzo 2007 establece una deducción adi-cional al salario efectivamente pagado. El estímulo fiscal consiste en poder deducir de los ingresos acumulables

del contribuyente, por el ejercicio fiscal correspon-diente, un monto adicional equivalente al 25% del sa-lario efectivamente pagado a las personas señaladas en las fracciones anteriores. Para estos efectos se de-berá considerar la totalidad del salario que sirva de base para calcular, en el ejercicio que corresponda, las reten-ciones del impuesto sobre la renta del trabajador de que se trate, en los términos del artículo 113 de la Ley del Impuesto sobre la Renta.


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“Se recomienda contar con asesoría y

planeación fiscalpara tomar la

decisión adecuada”

por la obtención de estos beneficios, sino más bien por una toma de conciencia donde la responsabilidad sea el motor que promueva este tipo de prácticas. Es preciso resaltar que en las empresas de nuestro es-tado que contratan a personas con discapacidad aún es mínima la utilización de estos estímulos fiscales; sin embargo son un derecho y aliciente para la con-tratación de personas con alguna discapacidad.

Por otra parte, hay que evitar asumir una postura caritativa, porque deteriora la integración de perso-nas con discapacidad en el mundo laboral, dado que definitivamente el objetivo de una empresa o negocio es generar ganancias, y es a partir de cumplir esta función como contribuye a la sociedad. Por ello, es fundamental que, para que se de una verdadera in-tegración de personas con discapacidad, se lleven a cabo políticas de inclusión que permitan convivir y realizar actividades de la manera más natural o coti-diana; pero sin perder la finalidad o función, lo cual se debe planear de manera organizada y justa, con res-peto y como responsabilidad compartida.

BENEFICIOS DE LAS PERSONAS CONDISCAPACIDAD AL TENER UN TRABAJOEl cambio que se presenta cuando una persona con discapacidad ingresa a laborar es sorprendente, y

cuando se logra la integración se observan cambios positivos de sociabilidad, compromiso, eficien-cia, productividad, etc.; porque un trabajo no sólo significa la oportu-nidad de ser autosuficiente, sino también de ejercer el derecho a tener una vida digna por medios propios, lo cual contribuye a for-

talecer la autoestima, dignificarse como persona, e incrementa la autorrealización, todo lo cual repercute fuertemente a nivel social.

Finalmente, para conocer la experiencia que han tenido empresas o negocios al contar a personas con discapacidad, decidimos hacer entrevistas ex-ploratorias con el objetivo de que nos compartieran sus experiencias tanto ejecutivos como personal de

“Las empresas de nuestroestado que contratan a

personas con discapacidad aún es mínima la utilización de estos estímulos fiscales”

Es importante precisar que entre estas dos últi-mas opciones se debe elegir el beneficio que se desea aplicar a la empresa, ya que no es posible la utilización de ambas. Se re-comienda contar con asesoría y planeación fiscal para tomar la de-cisión adecuada. En este sentido, para hacer valer estos beneficios los requisitos son:

• Hacer la contracción formal de una persona con discapacidad

• Solicitar un certificado de discapacidad

Con los nuevos apoyos y estímulos fiscales se amortigua la inversión e incentiva esta nueva cultura empresarial, la cual no debe estar mediada solamente

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Recursos Humanos y empleados. Los puntos princi-pales de coincidencia al referirse a empleados con discapacidad fueron principalmente:

• Valor al trabajo: La mayoría de ellos coincide en la importancia que le dan a su trabajo, la cual resalta por encima de la mayoría de sus compañeros.

• Responsabilidad: Muchas de las personas con discapacidad han tenido dificultad para en-contrar una oportunidad laboral, así que tienen un alto sentido de compromiso para capaci-tarse, cuando sea necesario, así como para realizar sus funciones.

• Actitud positiva: El trabajo para las personas con discapacidad representa lograr un lugar social más digno, convivir y establecer relacio-nes sociales mejores y más amplias y estar a la par de los demás miembros de la familia. La satisfacción que esto produce se traduce en re-sultados de aportación significativa en el área laboral.

• Mejora el ambiente de trabajo: Para los com-pañeros de las personas con discapacidades es muy motivador ser testigos del esfuerzo, de-seos de superación y resultados que aportan sus compañeros con discapacidad.

• Disminución de la rotación del personal: Al estar en una empresa incluyente los empleados mejoran la percepción que tienen de la em-presa, al sentir que en general son valorados los empleados y que existe un compromiso institucional de responsabilidad y apoyo con orientación al logro.

• Incremento del nivel de productividad: En general la experiencia de los empleadores es que las personas con discapacidad son muy productivas; porque trabajan con un alto gra-do de calidad y efectividad, lo cual contribuye a elevar los estándares y el sentido de logros

compartidos con mejores índices de resultados en las diferentes áreas de trabajo.

Para concluir, es muy importante resaltar el va-lor agregado que adquieren las empresas, al llevar acabo prácticas de inserción de personas con disca-pacidad. Hemos mencionado antes cómo esto influye de manera positiva en el resto de los trabajadores, así como su impacto en la productividad, en la moti-vación, en los logros y en el entorno social.

Aún faltan por realizarse trabajos de investigación que muestren nuevas evidencias sobre cómo llevar a cabo una mejor inserción. Por otro lado es impor-tante conocer con mayor profundidad la repercusión en las relaciones familiares y sociales, para continuar avanzando en la generación de alternativas más dig-nas, equitativas y productivas. Nadie ha dicho que el camino sea fácil o corto; pero el sólo hecho de parti-cipar ha demostrado ser no sólo muy gratificante sino enriquecedor para todos.

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EL NUEVO ENTORNO:OPOrTuNIdAd PArACAMBIAr LA IMAGENEN LAs EMPrEsAs

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Los productos se crean en las fábricas, pero la imagen y las marca se crean en la mente.

Walter Landor.

A casi dos años de haber comenzado la crisis económica, ésta ha provocado un nuevo orden en el día a día de millo-nes de empresas alrededor del mundo. Aunque algunos especialistas ya consi-

deran esta segunda mitad del 2010 como un entorno postcrisis, los signos de recuperación de la economía global han sido escasos y su desarrollo es lento. La estimación más favorable para las finanzas globales es un crecimiento moderado en un período de tiem-po de 10 a 20 años. Lo anterior ha provocado que esperar a que la economía vuelva a su normalidad resulte un escenario arriesgado para cualquier em-presa, en las que por lo general al entrar en crisis, se desarrollan planes de reducción de costos donde los departamentos de mercadotecnia, imagen y relacio-nes públicas son los que registran las primeras bajas. Sin embargo, algunas empresas han encontrado que la inversión en estas áreas, en especial las relaciona-das a la imagen corporativa, se ha convertido en un elemento vital para sortear los embates de la depre-sión económica.

A lo largo de este artículo se retomarán ejemplos exitosos de organizaciones multinacionales que han

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NLIC. ALINA GARCíA LEÓN M.C.O.Investigadora del Centro para laCompetitividad y Empleabilidad

Permanente de los Profesionistasdivisión de Investigación

universidad regiomontana

implementado cambios importantes en su estructu-ra y su imagen, a raíz de la crisis económica; en la próxima edición se darán las bases para efectuar el cambio de imagen en empresas MIPYME.

¿PUEDE UN CAMBIO DE IMAGEN REPERCUTIR EN LOS NúMEROS ROJOS DE LAS EMPRESAS? En definitiva, sí. A menudo, los líderes empresariales olvidan que las crisis no sólo afectan los bolsillos del consumidor sino también alteran su percepción sobre las empresas y sus productos. Ante esto debemos entender que, tras los momentos más álgidos de la depresión eco-nómica, los hábitos de consumo habrán cambiado y, por ende, los consumidores también.

Victor M. Huertas, de la agencia española Método Helmer1, pro-pone, a partir de un estudio que realizaron con consumidores-innovadores —como ellos lo especifican—, un término para aquellos clien-tes que buscan más allá de lo común en un producto.

1 h t t p : / / w w w . m e t o d o h e l m e r . c o m /blog/2010/06/29/%e2%80%98the-next-best-brand%e2%80%99-metodo-helmer-define-al-nuevo-consumidor-postcrisis/

Le llaman “Persumer”, o sea un consumidor “más concienciado, con carácter más crítico, que re-clama otro tipo de relación con las marcas, busca marcas que le to-quen, que se dirijan de tú a tú, que le conozcan y se anticipen a sus necesidades, deseos...”.

Por ello, entender el comporta-miento de este tipo de consumidor post-crisis se convierte en un factor fundamental para los líderes em-presariales, si realmente desean cambiar sus intentos de supervi-vencia empresarial, debido a la crisis, por estrategias de adapta-ción para poder seguir creciendo en ella. Esto significa, en otras pa-labras, adaptarse a esta realidad

post-crisis, a la nueva normalidad económica, a un escenario donde los consumidores ya han cambiado y en el que las empresas tienen (o deberían de tener) la urgencia de cambiar o se quedarán en el camino.

¿ES LA CRISIS UNA OPORTUNIDAD PARA UN CAMBIO DE IMAGEN?Responder esta pregunta es probablemente el pri-mer paso que todo director general o gerente debe hacer si su empresa enfrenta complicaciones por la crisis. Hoy en día, cambiar imagen no sólo se remite

a una transformación gráfica y pu-blicitaria de las empresas; realizar este tipo de adaptación involucra un replanteamiento de estrategias en los niveles más profundos de cada corporación.

Precisamente esta adaptación a la nueva normalidad es una

tendencia que gurús de la economía global como Ram Charan e Ian Davis han analizado en diver-sas ocasiones. Charan, en un artículo llamado The new (recovery) playbook2 (El nuevo libro de jugadas 2 http://money.cnn.com/2009/08/11/news/economy/new_ru-les_recovery.fortune/index.htm

“...éste es el momento para cambiar tu actitud de estar luchando por sobrevivir, a

buscar oportunidadespara crecer”.

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http://www.metodohelmer.com/blog/2010/06/29/%e2%80%98the-next-best-brand%e2%80%99-metodo-helmer-define-al-nuevo-consumidor-postcrisis/



—de recuperación—), escrito para CNNMoney.com, menciona que: “no importa en qué negocio estés, no importa qué has hecho hasta ahora, éste es el momento para cambiar tu actitud de estar luchando por sobrevivir, a buscar oportunidades para crecer”. Esencialmente en este artículo describe, a partir de entrevistas realizadas a los presidentes de importan-tes compañías —entre las que se encuentran GE y Avon— cómo éstos líderes han tomado decisiones importantes en las épocas de crisis que han cam-biado el rumbo de sus organizaciones: en vez de preocuparse por cómo salir de sus problemas econó-micos, se preocuparon por buscar formas creativas e innovadoras de negocios, que a futuro, les dieron el crecimiento que estaban buscando, y más.

Así como hicieron ellos con los negocios, al aventu-rarse a hacer cambios que en su momento parecieron arriesgados, hay muchas otras empresas que lo han hecho con su imagen. Un ejemplo es la franquicia de comida rápida más conocida del mundo, McDonald’s que, en plena crisis económica e interna que estaba sufriendo, se aventuró a implementar una nueva es-trategia de mercado revitalizando su imagen en todo el mundo. Lo primero fue crear un nuevo slogan: “I’m

lovin’ it”, el cual es usado en todos los países donde tiene presencia, sin importar el idioma. A la vez, los locales fueron modificados, ambientándolos para di-ferentes tipos de clientes. De igual manera, con la publicidad han querido mantener esta misma hetero-geneidad, por lo que en sus anuncios aparecen desde figuras internacionales de la música, para identificar-se con los jóvenes, hasta Ronald McDonald (payaso) icono de la cadena, para los más pequeños.

Otro caso que involucra imagen, pero una ima-gen pública, es la de la empresa Toyota3. En enero del 2009, en plena crisis económica, en la que par-ticularmente la industria automotriz fue severamente afectada, algunas de sus plantas en Estados Unidos se vieron obligadas a parar su producción, pero no despidieron a su gente ni les ba-jaron el sueldo, sino que continuaron laborando en las plantas, recibiendo su mismo sueldo, pero no para producir automóviles; durante varios meses, los empleados se concentraron en recibir capacitación, en hacer simulacros, en

3 http://www.elblogsalmon.com/empresas/que-hacen-en-toyota-durante-la-crisis

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pintar los edificios, y hasta ayuda-ron a construir casas. Es así como Toyota decidió invertir en sus tra-bajadores con el objetivo a largo plazo de tener una mejor imagen hacia el interior de la empresa, y así elevar la productividad y el compromiso de sus empleados una vez que abrieran nuevamente las plantas.

Una forma diferente de crear una buena imagen, es ayudan-do a la gente, y se ha practicado por diversas empresas en distin-tas formas: muchas de ellas han recurrido a la filantropía, los patro-cinios, el mecenazgo, entre otras actividades sociales, con el fin de crear una imagen agradable a los ojos de los consumidores y la so-ciedad en general. Una práctica que ha entrado con mucha fuerza en las empresas es la denomina-da Responsabilidad Social, que la CEMEFI (Centro Mexicano para la Filantropía)4 define como “el com-promiso consciente y congruente de cumplir integralmente con la finalidad de la empresa, tanto en lo interno como en lo exter-no, considerando las expectativas económicas, sociales y ambien-tales de todos sus participantes, demostrando respeto por la gente, los valores éticos, la comunidad y el medio ambiente, contribuyen-do así a la construcción del bien común”.

Además, el CEMEFI hace un listado de los efectos positivos que aporta a las organizaciones ser reconocidas como empresas

4 http://www.cemefi.org/esr/

socialmente responsables. A con-tinuación se enlistan algunas:

• Mejoramiento de las re-laciones con vecinos y autoridades.

• Contribución al desarro-llo de las comunidades y al bien común.

• Aumento de la visibili-dad entre la comunidad empresarial.

• Aumento en la capaci-dad para recibir apoyos financieros.

• Mejoramiento en el desem-peño financiero, se reducen costos operativos optimi-zando esfuerzos y se hace más eficiente el uso de los recursos enfocándolos al desarrollo sustentable.

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”...lasorganizacionesque logran salirairosas de un momento tan

difícil y con una nueva imagen,

demuestran fortaleza...”

• Mejora de la imagen corporativa y fortaleci-miento de la reputación de la empresa y de sus marcas.

• Incremento en las ventas, se refuerza la leal-tad del consumidor.

• Incremento en la productividad y en la calidad.

• Mejoramiento en las habilidades para atraer y retener empleados, se genera lealtad y senti-do de pertenencia entre el personal.

El pertenecer al grupo de empresas socialmen-te responsables las convierte en un atractivo, tanto para la sociedad y los clientes/consumidores, como para los inversionistas, porque reflejan honestidad, compromiso y garantía. Un ejemplo de este tipo de empresas que le han apostado a la Responsabilidad Social es el orgullosamente mexicano Grupo Bimbo, el cual es reconocido a nivel mundial por sus

programas orientados a la sociedad, a la salud, al medio ambiente y a sus colaboradores.

Finalmente, aunque no todas las empresas espe-ran a que pase una crisis para hacer un cambio en su imagen, sí es un momento muy oportuno, debido a que las organizaciones que logran salir airosas de un momento tan difícil y con una nueva imagen, de-muestran fortaleza, dan testimonio de ser exitosas y confiables frente a la competencia. Es por ello que los expertos en publicidad y marketing señalan que los cambios realizados en épocas de crisis son más notorios al salir de ella y muestran mejores resulta-dos. Sin embargo, para lograrlo, es necesario tener un buen plan estratégico, creado a partir de las nece-sidades y opiniones de diferentes grupos, entre ellos los empleados de la empresa, los directivos y, sobre todo, los clientes.

Retomando las ideas anteriores, y a manera de conclusión, un cambio de imagen no se trata sólo

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de modificar el logotipo, los colores o el slogan, tam-bién es requisito indispensable considerar lo que el consumidor desea recibir, generar estrategias para presentarse al cliente con una imagen distinta de acuerdo a sus necesidades y requerimientos, dándo-le todo su valor al hecho de que los tiempos de crisis también han cambiado al consumidor.

Como afirman los especialistas, el cliente preferirá aquella marca o producto que le conozca y le con-quiste. Huertas5 (Método Helmer) menciona que el 5 http://www.metodohelmer.com/blog/2010/06/29/%e2%80%98the-next-best-brand%e2%80%99-metodo-helmer-define-al-nuevo-consumidor-postcrisis/

Persumer demandará que las marcas tengan atribu-tos nuevos, como:

Calidad: Las marcas deben afrontar el reto de ofrecer al consumidor un valor de lo que él considera necesario y suficiente, la calidad implica alejarse de lo superfluo. Se paga por aquello que se percibe de calidad, pero no a cualquier diferen-cia de precio.

Originalidad: Las marcas verda-deramente relevantes son aquellas que logran ofrecer soluciones originales. No valen las innova-ciones estéticas, hablamos de transformación.

Simplicidad: La sociedad reclama soluciones simples que hagan nuestra vida más fácil.

Flexibilidad: Saber adaptarse a cada rol y a cada estado anímico; la marca como un conjunto de elementos no cerrados ni permanen-tes, flexibles y con gran capacidad de adaptarse a los cambios.

Transparencia: La transparencia no es sólo una cuestión de puesta en escena, sino que alude a una actitud sólida y bien definida de las marcas.

Arriesgarse: La provocación y lo que roza el absurdo y el descaro, emergen como si-nónimos de valentía y autenticidad. Las marcas deben aprender, como las personas, a reírse de sí mismas; saltarse los límites, ir más allá de lo so-cialmente establecido.

Sostenibilidad: Las propuestas de las marcas deben buscar el equilibrio entre el entorno, la economía y el individuo. La economía sostenible empieza por uno mismo: la inteligencia de mercados para ayudar a construir modelos de referencia en sostenibilidad.

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Compromiso social y ecológico: El compromiso con el entor-no, el origen y los principios de las marcas como valores contrapuestos al hiperconsumo de la era anterior, surge una nueva conciencia. Este compromiso no es sólo ecoló-gico, sino también social.

Humilidad: Se busca la cercanía, desde la cotidianidad, la compren-sión y el toque humano; la perfección se percibe irreal y vacía de contenido.

Credibilidad: Se articula en tres ejes: Lo que vende (sus productos o servicios),

la siguiente mejormarca se está

cocinando

lo que dice (la comunicación) y lo que hace (el com-portamiento dentro de la sociedad). La coherencia entre estos tres aspectos, reforzará la credibilidad.

Aquellas empresas que estén dispuestas a modificar su estructura para ofrecer

esto a los consumidores, definitiva-mente se ganarán la preferencia

de los consumidores, y con ello el éxito de sus marcas.

s las de mayor impulso en el país; Coca-Cola, Sony, Palacio de Hierro así como Johnnie Walker, las que cuen-

tan con buenapublicidad; UNAM, Coca-Cola y Sabritas, las más respon-

sables socialmente. Entre las más amadas en el país sobresa-

len Sony, Coca-Cola y Johnnie Walker. Merca2.0 Octubre, 20086.

6 http://www.merca20.com/las-mejores-marcas-en-mexico/

“...Apple, Starbucks Coffee y iPhone, son

consideradas las de mayor im-pulso en el país; Coca-Cola, Sony, Palacio de Hierro así como Johnnie Walker, las que cuentan con buena

publicidad; UNAM, Coca-Cola y Sabritas, las más responsables socialmente. Entre

las más amadas en el país sobresalen Sony, Coca-Cola y Johnnie Walker.

Merca2.0 Octubre, 2008.6”

Fuente: http://www.metodohelmer.com


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Auxliar: sr. Edgar Gil AscencioFotografía: Alina García León

EntrEvista conEL LIC. jOSé SANTOSGONzáLEz SUáREzdel despacho legalRojas, gonzalez, Maldonado y FRanco

Ge n é r i -camente se puede definir el término de aboga-do como el de una persona con título de grado, habilitado conforme a la legislación de cada país y que ejerce el Derecho para asistir a terceras personas, siendo un auxiliar activo e indispensable en la administración de la justicia de un país. La profesión de abogado es de las más antiguas de la humanidad, sin embargo, por su constante evolución, ser exitoso en su desempeño exige de ciertos conocimien-tos, habilidades y actitudes muy especiales. Seleccionar muy bien el área de especialidad, hacer prácticas profesionales previamente al ejercicio de la profesión, conocer a profundidad las leyes, actualizarte y desarrollar contactos pro-fesionales, son algunos de los elementos clave para una carrera exitosa como abogado.


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DR. ALFONSO HERNáN GARCíA TREVIñOInvestigador del Centro de Empresarios

división de Investigaciónuniversidad regiomontana

Invitamos al Lic. José Santos Gonzalez, socio del prestigiado Despacho Legal Rojas, Gonzalez, Maldonado y Franco a compartir con nosotros algu-nas experiencias de su éxito en el campo profesional y empresarial de la abogacía. Fundado en Monterrey Nuevo León (http://www.rgmflaw.com), el despacho ofrece actualmente una lista importante de servicios legales a la comunidad, siendo algunos de ellos los siguientes:

• Asistencia en Derecho Administrativo• Ambiental, Mercantil, Civil y Penal• Fideicomisos y asesoría legal inmobiliaria• Asesoría en Regulación Migratoria Mexicana• Comercio exterior e inversiones extranjeras• Asistencia en la compra-venta, fusión, transfor-

mación, disolución y liquidación de empresas.• Apoyo legal en Licencias y Franquicias, entre

algunos de ellos

Iniciamos nuestro dialogo con el Lic. José Santos Gonzalez con la siguiente pregunta:

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1. ¿Cómo descubrió usted la profesión de abogado?

La descubrí en la infancia, cuando estudié la pri-maria, al ver la forma en que estudiábamos en aquel entonces el civismo. Me di cuenta de la normativa social, de cómo ésta se desarrolla y que estaba re-gida por una ley, entonces, me pareció ese aspecto muy importante, como sin ser perceptible físicamen-te, toda la actividad del ser humano se desenvuelve en torno a un deber ser, y eso me pareció muy intere-sante, el poderlo estudiar, profesarlo y desarrollarlo. Esa fue una motivación que surgió desde la niñez.

2. Existen dentro de la abogacía muy variadas especialidades, ¿qué especialidades tienen ac-tualmente más demanda de servicios y por qué?

Lo de la aplicación de las leyes está muy moldea-do al desarrollo social. Realmente la forma en que uno va especializándose obedece a la forma en que paralelamente se va desarrollando la economía, el entorno social, y del ámbito en que te desenvuelves. Ahora, todo el aspecto económico y todo el aspec-to de la globalización mundial están muy ligados a la ciencia del derecho. La pauta siempre la va dan-do el desarrollo social y económico, en ese sentido las leyes nunca se quedan atrás y siempre tratan de ser promotoras de una regulación de todos esos hechos. Aquí en nuestro país, con el TLC (Tratado de Libre Comercio) y con el acercamiento que esta-mos teniendo con la Unión Europea, te van dando

la pauta a nuevos caminos que nosotros ni siquiera sospechábamos cuando estábamos en la carrera. El hecho de que las relaciones internacionales se ha-yan incrementado, también desarrolla la obligación jurídica de establecer un campo normativo para re-gularlas. Toda esa normativa de países como los anglosajones, traen una serie de ideas y de innova-ciones prácticas, que han motivado a ver la forma en que se puedan adaptar a nuestro sistema de origen romano, o francés.

3. Siguiendo su trayectoria, observo que ha desempeñado cargos dentro del marco jurídico tanto como abogado de empresa, como servidor público, y ahora como un abogado independien-te con su despacho. En su opinión, ¿cuáles son los factores de éxito para desempeñarse como abogado de empresa, después como servidor pú-blico y como abogado independiente?

Yo empezaría con aquellos factores que son afines porque hay uno muy importante, que es el estar siem-pre muy preparado y tener mucha experiencia dentro de los campos donde se desenvuelve uno. Los fac-tores clave de éxito nunca son iguales, en el campo profesional independiente, en el campo laboral pri-vado y la función gubernamental son completamente distintos, pero siempre hay un ingrediente común que es el estar preparado para poder desempeñarlas. El campo privado ofrece mucho progreso, mucha capa-citación, por el hecho de que hay una preocupación muy directa porque el elemento humano se desa-rrolle y cada vez tenga mayores habilidades. En el campo público, es muy poco el tiempo que hay para ponerse a pensar en el capital humano y ahí siem-pre la urgencia es el atender demandas sociales, una actividad bastante difícil, porque es mucho el campo que abarcas dentro del sector público y tienes que estar completamente dedicado a ese servicio; por-que de otra forma surgen problemas que después no puedes controlar. Ésos dos campos son completa-mente distintos. En el campo independiente hay un poco más libertad, un poco más de flexibilidad, pero siempre el factor común para los tres segmentos es el dar resultados.

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4. El aspecto de valores es un tema que inci-de en todas las profesiones pero principalmente ejerciendo la abogacía, ¿qué valores en tu opi-nión son los más puestos a prueba dentro de tu profesión?

La lealtad hacia el que estás sirviendo, ese es el primer factor. La honestidad en la medida en que ésta se requiere para guardar una buena relación con la persona a la que estas sirviendo, llámese en el sec-tor público o sector privado o un particular. La lealtad y la honestidad son dos factores que van de la mano para dar un adecuado servicio legal a cualquiera de estos tres campos.

5. ¿Cómo se construye una buena imagen pro-fesional del abogado?

En la medida que ofrezcas un resultado y que éste sea favorable, que es el que busca la persona a quien se sirve. Es dar resultados, esa es la medida en que se construye la solidez, el prestigio profesional.

6. ¿Cuál es la razón de crear despachos de abo-gados multifuncionales actualmente?

Es en función de la demanda. Un solo cliente, o una sola empresa del sector privado, o bien el sec-tor público, demandan múltiples servicios. A veces no es suficiente una especialización para poder colmar-los, llámese en el campo independiente que es un solo cliente, pudiera necesitar múltiples servicios. En la medida que el despacho esté preparado en esas multidisciplinas, es en la medida en que puedes crear mayor confianza en el cliente y que éste te siga hon-rando con darte trabajo.

7. Si hay que dar muchos servicios, ¿cómo te mantienes actualizado en el conocimiento de nue-vas leyes o en nuevas tecnologías en tu despacho o en el campo de las relaciones profesionales?

Afortunadamente actualmente están disponibles muchas herramientas modernas que no existían an-teriormente cuando nosotros cursábamos la carrera o la especialización. El Internet se ha convertido en una herramienta que solamente quien es perezoso no la sabe utilizar. Todos esos aspectos multidisciplina-rios a que nos referimos, pueden fácilmente colmarse con esa herramienta, ya que te coloca mundialmen-te y satisface todas las curiosidades o preguntas que pudieras tener en relación al tema de la profesión de abogado, ya sea nuevas oportunidades de trabajo, nuevas tecnologías, nuevas leyes, o algún sistema de solución de conflictos paralelo o como alternati-vas del que estás contemplando, todo lo encuentras en ese sistema. Las bibliotecas tradicionales prácti-camente para mi concepto, pueden estar obsoletas,

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“siempre el factor común para los tres segmentos

es el dar resultados.”

si no lo están ya, porque el Internet te proporciona todos esos servicios y puedes fácilmente teniendo la voluntad y el deseo de hacerlo, estar actualizado en cualquier materia.

En cuanto a las relaciones profesionales, siempre se tiene que estar en contacto directo con el funcio-nario, porque es la manera más directa para que ellos conozcan y se dan idea de la solicitud o del tema que les estás planteando. Muchas veces los papeles son muy fríos para poder describir el sentido y alcance de tu petición, entonces es muy importante estar en contacto directo con el funciona-rio, para que esto se lleve a cabo. Esto es precisamente uno de los aspectos innovativos que guarda el sistema mexicano ahora con las reformas constitucionales, de hacer el sistema oral, porque así se tiene más contacto con el juez y el juez puede dimensionar más eficientemente el motivo de lo que tú estás defen-diendo. Creo que estos sistemas de modernización si están contemplados para funcionar.

8. ¿qué entiende por las siguientes frases?

Jurídicamente los casos se pueden ganar o se pueden perder, pero siempre se debe de cobrar.

Yo creo que esa frase es muy tendenciosa porque los casos siempre se tienen que defender, se tienen

que honrar, se tienen que preparar de tal forma que produzcan un resultado favorable. El aspecto de la remuneración tiene que venir como una consecuen-cia lógica, de tal suerte que ése debe de ser el motor principal que debe de ver el abogado, no tanto si va recibir o no remuneración, sino si está realmente pre-parado y está haciendo con eficacia su trabajo.

Es más fácil hacer leyes que hacerlas ejecutar.

Es una frase muy nefasta. Esa frase debe estar proscrita y sobre todo aquí en nuestro estado. En los

últimos seis o siete años ha cau-sado mucha problemática social el estar pensando en esas cosas, porque realmente las leyes deben hacerse para que cumplan una función, para que se ejecuten. Si continuamente se están modifi-cando sin que hayan provocado un resultado favorable, se vuel-

ve un círculo vicioso propiciatorio de un aspecto muy pernicioso que actualmente estamos sufriendo aquí en el estado, como es la impunidad.

Un país puede ser muy legal pero no necesaria-mente justo.

Esos conceptos siempre deben hermanarse, yo no veo un país de leyes si no es un país justo, lo que pasa es que muchas veces la forma en que se in-terpretan las leyes y se cumplen, es lo que provoca la injusticia. Pero directamente justicia y leyes son hermanas, son indisolubles y no concibo un país de leyes si no está dotado de justicia, la dicotomía no existe.

9. La globalización mundial avanza a pasos agigantados, ¿usted visualiza en un futuro la po-sibilidad de un solo mundo con leyes universales que rijan la conducta de todos los países por igual, tanto en el campo mercantil como el civil o el penal?

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“La globalización ahora está funcionando perfectamente,

porque hay identidad de ideologías y relaciones

sociales...”

Creo que no se podrá globalizar o sectorizar, que es lo que estamos actualmente viviendo, no porque sea imposible, sino porque el derecho siempre está muy ligado a la naturaleza o al origen social de los pue-blos. Si nuestras raíces difieren completamente de las anglosajonas, si habrá un propósito de regiona-lización como el que tenemos ahorita a nivel estado americano, a nivel continente americano, pero estar completamente sujeto a un solo cuerpo normativo, sí lo contemplo muy difícil, no en razón de que sea imposible a través del derecho, sino en relación al origen social de los pueblos, que muchas veces es muy difícil compaginarlo. No puedo descartar que en el futuro pueda haber una fusión en ese sentido, pero si nos llevaría mucho tiempo. La globalización ahora está funcionando perfectamente, porque hay identi-dad de ideologías y relaciones sociales. Por ejemplo, la Unión Europea funciona de una manera más efi-ciente que la unión económica que tenemos ahora en

el Tratado de Libre Comercio (TLC), pero el motivo es la unión cultural y el origen de los pueblos, que eso facilita mucho las cosas. Aquí en nuestro país hay una disparidad hasta ahora en ese sentido y se está logrando esa fusión pero es muy lentamente y esto va a llevar tiempo.

Puede ser por sectores, pero anticipo que vamos a tener una problemática derivada del origen cultural, pero no lo descarto.

10. La Universidad Regiomontana ofrece la ca-rrera de Derecho, ¿qué recomendaciones le haría usted a los actuales estudiantes con la finali-dad de incrementar sus posibilidades de éxito profesional?

Debo insistir en una preparación cada vez más fuerte para enfrentar los retos que ahora existen, y enfocada a ser multidisciplinaria. Es importante que el estudiante tenga una decisión de cuál o cuáles de las ramas del derecho son por la que siente un poco más de afinidad o simpatía, porque en esa medida se va a facilitar bastante el incursionar dentro de esos campos. Pero lo básico es estar bastante preparado, que ahora ya no puede resultar tan complejo como pudo haber sido anteriormente, en el sentido de que las herramientas electrónicas son de tal magnitud y han abarcado tantos campos y la facilidad de acce-der, que ahora un estudiante no puede tener disculpa de no estar actualizado, precisamente nada más por no apretar un botón y tener acceso a toda la informa-ción que se quiera.

En cuanto a las prácticas profesionales, es lo prime-ro que hay que tomar en cuenta, identificar la teoría con la práctica. En la universidad la teoría siempre prevalece sobre la práctica, entonces debe de haber una combinación armónica entre estos dos campos. Para estar preparado al incursionar directamente en el campo profesional, es indispensable haber reali-zado prácticas profesionales durante el período de estudio.

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Innovación. Investigación Aplicada: Una Visión Empresarial