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Inovação - Casos para discussãoInovação - Casos para discussão
1. Swatch
2. EDS
3. Burti
4. MAN
5. Cirque du Soleil
6. Embraer
7. Exercício
Swatch GroupSwatch Group
HISTÓRICO Agrega 19 marcas Nasceu nos anos 80 Fusão planejada da SSIH e da Asuag (ETA) Estratégia para evitar a compra por empresa japonesa Atualmente • 24 mil funcionários • Subsidiárias em 37 países • Mais de 500 lojas
independentes
Swatch GroupSwatch Group
Ambiente Externo Ameaças – Mercado altamente competitivo – Novos entrantes (China, Hong Kong) – Legislação evitando concorrência
desleal – Tecnologia (Quartzo) Criação de relógios só para ganhar
dinheiro
Swatch GroupSwatch Group
Ambiente Interno Pontos fortes:Nova gestãoReestruturaçãoFusõesDesenvolvimento do relógio a quartzo com 51 componentes
Ponto fraco:empresa fornecedora depeças x produtora derelógios acabados
Swatch GroupSwatch Group
Concorrência 2012 – 1,4 bilhão de relógios produzidos no mundo
China – 46,6% Hong Kong – 27,8% Suíça – 1,9% Outros países – 23,7%
Valor médio China – US$ 2,00 Hong Kong – US$ 11,00 Suíça – US$ 528,00
Swatch GroupSwatch Group
Estratégia Geral Corte no fornecimento de mecanismos desmontados Tentativa de recusar a vender peças para quem a empresa
decidir Expansão Visão sagaz ou estratégia para destruir a concorrência? Decisões de Produtos: Design inovador, relançamentos, nova composição Decisões de Canais: Lojas próprias
Swatch GroupSwatch Group
Estratégia Geral
Decisões de Comunicação: Mostrar sua força, representatividade e o poder da marca
Decisão de Preços: Valor agregado, custo/benefício
Swatch GroupSwatch Group
Aprendizagem
Principal estratégiada Swatch foi atacarseus concorrentes, etentar de algumaforma recuperar oespaço perdido.
• O “ataque” foi suamelhor “defesa”.
Electronic Data Systems
Caso EDSCaso EDS
Caso EDSCaso EDS
criadora do conceito de outsourcing provedora de soluções para clientes que
buscam extrair retorno de seus investimentos em TI
mundialmente conhecida como a maior companhia de serviços em outsourcing
experiência na entrega de serviços, padrão mundial de infra-estrutura técnica e o expertise de seus funcionários.
Clientes: empresas multinacionais e governamentais em 60 países.
EUA, 1962 – Fundada por Ross Perot com um investimento inicial de um mil dólares.
1984 - foi adquirida pela General Motors mas voltou a ser uma empresa indepen-dente em 1996.
2008 - adquirida pela HP por 13,9 bilhões de dólares.
2009 - mudou oficialmente de nome para HP Enterprise Services,
2010 - deixou de existir legalmente.
o domínio www.eds.com ainda aponta como ativo para HP Enterprise services.
Empresa global de serviços de tecnologia que atendia clientes de diversos segmentos: produção, serviços financeiros, assistência medica, comunicações, energia, transporte e varejo, além de governos.
Portfolio de serviços da empresa: desenvolvimento e manutenção de aplicações, terceirização de processos de negócios, e gerenciamento da infra-estrutura de TI, incluindo serviços de estação de trabalho, hospedagem, armazenamento, e rede.
Desafios: Gerenciar, de forma otimizada, sua
própria infra-estrutura global de TI, bem como criar serviços que lhe permitam gerenciar as infra-estruturas de milhares de clientes mundiais, com os níveis indispensáveis de confiabilidade, segurança e escalabilidade.
Como gerenciar, suportar, e proteger uma infra-estrutura de TI distribuída de forma global, e como oferecer serviços e produtos padronizados que permitam a EDS fazer o mesmo seus clientes?
MODELO DE NEGÓCIOS
Provedor de serviços de tecnologia para as maiores empresas do mundo.
Corporação global com 100 mil PCs e milhares de servidores.
Empresa que presta serviços de TI a milhares de clientes, muitos dos quais maiores do que a própria EDS.
Competitividade quando faturava mais de US$ 20
bilhões, foi comprada pela HP, para entrar no setor de serviços de tecnologia da informação.
processo de fusão foi demorado e terminou em 2009.
A HP gerencia a infraestrutura tecnológica da Vale por sete anos.
O valor do negócio: estimativas ~ R$ 1 bilhão.
A HP consolidou e gerenciar a rede da Vale, deslocando os 43 centros de dados atuais para apenas três pontos do globo.
MODELO DE NEGÓCIOS
• HP tornou-se a maior empresa de tecnologia do mundo.
IntegraçãoAs empresas eram
complementares. EDS: companhia de serviços
voltada a outsourcing (terceirização de tecnologia), desenvolvimento de aplicações e BPO (terceirização de processos).
HP: tinha somente um braço pequeno de outsourcing, a HP Legacy, absorvida pela EDS.
Todas as ações de chegada ao mercado foram integradas, as pessoas todas fazem parte da HP,
O nome EDS foi aposentado, e existe agora a HP Enterprise Services.
MODELO DE NEGÓCIOS
• HP tornou-se a maior empresa de tecnologia do mundo. •HP Services (braço financeiro) facilita a oferta de soluções mais completas para os clientes, entendendo até os equipamentos como parte do serviço. •Os clientes querem comprar serviços.
Argumentos da nova empresaCélio Bozola, presidente da HP
Argumentos da nova empresaCélio Bozola, presidente da HP
“Clientes não querem sair por aí comprando o hardware, o equipamento de telecom e de rede, os de armazenamento de dados. Nós empacotamos tudo isso e financiamos em cinco anos, sete anos, dez anos.”
“Temos um cliente que comprou os ativos de um outro fornecedor e usava apenas os nossos serviços. Tivemos uma revisão do contrato e recompramos todos os equipamentos e revendemos de volta como serviço. Isso só pode ser feito porque temos um braço financeiro.”
“O cliente tira o custo fixo do seu balanço e paga pelo variável, podendo aumentar a escala de tecnologia quando precisar. Isso ajudou bastante durante a crise.”
“Um cliente tradicional de hardware da HP em geral não contratava os serviços. Agora, estamos tratando de terceirizar a área. O caso da Vale ilustra como HP se fortaleceu com a EDS . A EDS gerenciava a tecnologia da Vale e a HP fornecia a infraestrutura da Inco, mineradora da empresa no Canadá. Caso similares ocorreram com outros clientes, como a Medial (de planos de saúde).”
Novo modelo de negóciosNovo modelo de negócios
HP expandiu a atuação. A EDS antiga era muito focada no topo da pirâmide, somente nas empresas maiores.
Com a HP, agora atua em empresas que estavam fora do radar. Oferece soluções mais padronizadas, que têm custo mais acessível para clientes menores.
Quando se vende para as empresas maiores, tem de customizar mais os produtos e os serviços.
Novo modelo de negóciosNovo modelo de negócios
Novas frentes de atuação: outsourcing de infra-estrutura de TI, com contratos de
gerenciamento de serviços de data centers, ambiente de trabalho, telecomunicações e redes.
área de aplicativos: manutenção, desenvolvimento e aprimoramento de software.
área de cartões e BPO (Terceirização de Processos de Negócio ).
Exemplos: Soluções para o emissor do cartão - um banco, uma financeira ou
rede de lojas que quer ter cartão próprio, como a Renner e a Insinuante.
O Banco Votorantim também é Cliente. E também atendem os adquirentes, como a Cielo (ex-Visanet), a Redecard e Bankpar, parceria do Bradesco com a American Express. Fechou contrato com a Oi, para o Oi Paggo, que faz micropagamentos pelo celular.
Caso CasoEmpresa Brasileira com soluções de
tecnologia e impressão para o mercado mundial de marketing.
Apostila, slide 194
MAN Latin AmericaModelo de Negócios
EstratégiaCompetitividade
A história da MAN se estende por mais de 250 anos.
MAN - Fábrica de motores de Augsburg e Nürnberg. (Maschinenfabrik Augsburg-Nürnberg).
Grupo MANGrupo MAN
Líder no setor de veículos comerciais, motores e engenharia mecânica da Europa.
Faturamento anual de aprox. 16,5 bilhões de euros
52.500 colaboradores no mundo.
Fornecedora de caminhões, ônibus, motores a diesel, turbomáquinas e usinas elétricas prontas para operar, detendo posições de liderança no mercado em todas as áreas empresariais.
Estratégia do Grupo MAN: visa agregar valor nas áreas de
negócios de grande crescimento, veículos comerciais e Power Engineering.
O perfil empresarial do Grupo MAN forma a estrutura para uma ação responsável e comprometida com os princípios da sustentabilidade de todos os colaboradores da MAN.
Modelo de negócios: Consórcio ModularModelo de negócios: Consórcio Modular
forma radical de outsourcing transferência de diversas atividades,
que, antes, faziam parte das atribuições da empresa , entre esta e seus fornecedores.
novo paradigma do modelo de organização da produção e da organização do trabalho em diversos setores da economia.
Nesta nova forma de gestão da cadeia produtiva,
o sentido de Parceira significa um forte elo de associação entre as montadoras e seus fornecedores.
Todos são responsáveis pelos investimentos e riscos do empreendimento em busca de um resultado comum.
Modelo de negócios: Consórcio ModularModelo de negócios: Consórcio Modular
O produto final é divido em módulos e estes fornecidos e montados em conjunto por empresas, sendo que estas se encontram dentro da mesma planta, confluindo para um produto final.
A empresa líder não realiza nenhum tipo de montagem , mas assegura a qualidade final do seu produto.
O processo de montagem do produto, que era de responsabilidade do fabricante, passa ser de responsabilidade do fornecedor, denominado de modulista ou consorciado.
Cabe ao fabricante ter a responsabilidade da engenharia do produto, do controle de qualidade final do produto, da interface com o cliente, da distribuição do produto, da comercialização e do marketing .
Os consorciados têm a responsabilidade de fornecer e montar o módulo ou sistema e garantir a qualidade dos mesmos.
Modelo de negócios: Consórcio Modular
Parque de fornecedores
Modelo de negócios: Consórcio Modular
Logística Interna Julio Simões Logística Cubos, tambores, freios, suspensão e suportes Randon
Meritor
Modelo de negócios: Consórcio Modular
Sistema de liderança “governança industrial”
clara distribuição de papéis, centraliza a liderança estratégica, fortalece a responsabilidade operacional
das áreas empresariais: MAN Truck & Bus, MAN Diesel & Turbo e MAN Latin America.
Cada área deve se comparar ao melhor concorrente.
Grupo altamente diversificado focado em soluções de engenharia de
transporte, com base nos seus valores corporativos:
confiabilidade, inovação, dinamismo e abertura.
Fatores de sucesso nos mercados de produtos, no mercado de capitais, na contratação de colaboradores qualificados e para a aceitação social de todas as atividades empresariais.
MAN Latin America: INOVAÇÃOMAN Latin America: INOVAÇÃO
Pesquisa e Desenvolvimento constantes
Ativo para a mobilidade e segurança
Modernização graças à competência ecológica
oferece uma linha completa de caminhões e ônibus Volkswagen e caminhões MAN, com mais de 40 modelos disponíveis comercializados em 30 países da América Latina, África e Oriente Médio.
MAN Latin America: CompetitividadeMAN Latin America: Competitividade
Crise européia de 2008 – Revisão do modelo de negócio.
Divisão de Caminhões e Ônibus da Volkswagen foi adquirida pela MAN, passando a ser conhecida a partir de setembro de 2009 como MAN Latin America, ou simplesmente MAN.
A partir de 2011 VW avançou na participação acionária da MAN. Em 2012 já detinha 75% das ações e assim a MAN está mais perto de se tornar 100% VW.
VW já detém o controle acionário da fabricante sueca Scania e, com a aquisição, dá mais um passo para unificar suas operações de caminhões e ônibus.
A intenção é estruturar a companhia para competir com Volvo e Daimler que, no ano passado, foram responsáveis por 10% da produção global de caminhões.
MAN Latin America: CompetitividadeMAN Latin America: Competitividade
Com a unificação, o Grupo Volkswagen volta a controlar indiretamente a divisão de caminhões da marca no Brasil, que foi comprada pela MAN no fim de 2008.
A unidade passa por expansão: fábrica de Resende contratou 700 colaboradores para ampliar a produção para 82 mil
unidades por ano e trabalha ampliação do parque de fornecedores.
A MAN também aplicou R$ 5 milhões em um centro de
treinamento em São Bernardo do Campo, para oferecer instrução técnica e comercial.
Produz para o Brasil e exportada para países da América Latina e África.
A MAN pretende aumentar em 20% a produção de caminhões no Brasil e ampliar as vendas em 10%, numa retomada após forte queda do mercado brasileiro em 2012.
2013: empresários mais confiantes e os veículos vendidos estão mais produtivos com a entrada dos motores Euro V, que emitem menos poluentes e possuem consumo menor de combustível.
2013: MAM aposta no aumento das vendas pelo fim de incertezas sobre disponibilidade do diesel S-50, usado nos novos motores, e das regras de financiamento, com a prorrogação de juros reduzidos pelo BNDES até o final do ano.
A prorrogação de IPI zerado para caminhões até o fim de 2013 também vai ajudar o setor.
Setores agropecuário e de construção civil vêm registrando aumento na demanda por caminhões, um dos termômetros do investimento na economia.
ESTRATÉGIA DO OCEANO AZUL
Ferramentas
ESTRATÉGIA DO OCEANO AZUL
Ferramentas
“Da Cadeia de Valor a Constelação de Valor”, (Normann & Ramirez, 1993)
“Da Cadeia de Valor a Constelação de Valor”, (Normann & Ramirez, 1993)
Hoje, empresas que obtém sucesso, não estão
adicionando valor a seus produtos ou serviços, elas
estão reinventando o conceito de valor!
Características da EstratégiaCaracterísticas da Estratégia
Foco: a empresa não pode dispersar seus esforços em todos os atributos de valor;
Singularidade: a forma da Curva de valor diverge da dos outros concorrentes. Na tenta-tiva de acompanhar o concorrente, perde-se a singularidade;
Mensagem Consistente: uma boa estratégia deve ser comunicável através de um slogan claro e verdadeiro. “Velocidade de avião e preço de ônibus”.
1 - Eliminar:1 - Eliminar:
São atributos geralmente considerados indispensáveis apesar de não gerar valor ou até mesmo destrui-lo.
Atributos valorizados pelos clientes mudam completamente, mas as empresas que se empenham um copiar modelos, não percebem essa mudança.
2 - Reduzir2 - Reduzir
Examinar se existem excessos nos atributos dos serviços e/ou produtos oferecidos pelas empresas aos clientes.
Sua estrutura de custo é aumentada em vão.
3 - Elevar3 - Elevar
Atributos já oferecidos, valorizados pelos clientes, mas que não atendem suas necessidades.
Geralmente o setor impõe limitações para atender de maneira satisfatória essas necessidades.
4 - Criar4 - Criar
Ajuda a empresa a identificar atributos valorizados pelos clientes e que ainda não são oferecidos.
Cria valores inteiramente novos para os clientes.
ESTRATÉGIA DO OCEANO AZUL
As duas primeiras perguntas a empresa visa otimizar sua estrutura
de custo As duas outras visam aumentar o
valor para o cliente e criar novas demandas.
Indústria Circense - 5 forçasIndústria Circense - 5 forças
O público alvo eram as crianças choram para ganhar um Play Stations (produtos substitutos), mas não para ir ao circo;
O poder dos fornecedores representados pelas grandes estrelas circenses era enorme;
Mercado com muitos concorrentes e pouco potencial para crescimento.
Cirque du SoleilCirque du Soleil
Cirque du Soleil Cirque du Soleil
Eliminar Astros circenses; Espetáculos com
animais; Desconto para
grupos; Vários
picadeiros.
Reduzir Humor; Perigo.
Redução de CustoRedução de Custo
Os astros de circos eram inexpressivos em comparação com os astros de cinema;
O público se mostra cada vez mais insatisfeito com a exploração de animais;
Estes eram os componentes mais dispendiosos.
Cirque du Soleil Cirque du Soleil
Criar Tema; Ambiente
refinado; Várias
produções; Músicas e
danças artística.
Elevar Picadeiro único.
Criação de ValorCriação de Valor
Incorporou elementos do teatro, como enredo, riqueza intelectual, música e dança.
Definiu os preços de seus ingressos em comparação aos do teatro, mais caro que o circo tradicional, mas ainda acessível para o seu público: pessoas adultas que vão a teatro.
Caso EMBRAERCaso EMBRAER
• A nova e bem sucedida indústria aeronáutica brasileira, com a EMBRAER e
suas subisidárias, nasceu em função desses conceitos que, de um modo
geral, impregna as iniciativas dos novos países emergentes e que
MOSTRAM SUCESSOS!
CAMINHOS INOVADORES DA INDÚSTRIAAERONÁUTICA
CAMINHOS INOVADORES DA INDÚSTRIAAERONÁUTICA
EMBRAER
COMEÇOU COM UMA ESCOLA
EMBRAER
Coronel Casimiro Montenegro Filho sonhou e lutou e, ao final dos anos
1940, conseguiu que a FAB criasse o ITA
Instituto Tecnológico de Aeronáutica
A primeira escola a formar Engenheiros Aeronáuticos no Brasil
FOCO NUM NICHO DO MERCADO
• Em 1965, uma pequena equipe de engenheiros, formados pelo ITA, começou a projetar uma nova aeronave no CTA – Centro
Técnico de Aeronáutica de S. José dos Campos• A criação criar um avião de transporte turbo-
hélice, para 16 passageiros, robusto para operar em aeroportos sem infra-estutura;
• Com recursos financeiros limitados, e muita descrença, o projeto levou quase quatro anos
para chegar ao protótipo.
EMBRAER
O sonho do primeiro voo!Prova do conceito do Transporte Regional
Foto original na manhã de 22 de Outubro de 1968
• O propósito do projeto era criar uma série de diferentes aeronaves para o Serviço de
Transporte Aéreo Regional, que logo entraria em operação em todo o mundo!
• Havia consciência de que o projeto tinha de ser internacional, pois a demanda interna
não preencheria os requisitos de tecnologias e de suficiência econômica
A LUTA PELA PRODUÇÃO
EMBRAER
• O Serviço de Transporte Aéreo Regionalainda não existia e poderia ser um nicho de mercado, suplementando as ligações aéreas
entre cidades importantes▪ Era um novo sistema de operações de
transporte áereo;• Precisávamos de uma nova empresa; as existentes não se julgavam preparadas para lançar um programa industrial tão ambicioso.
ESTRATÉGIAS INICIAIS
EMBRAER
• Muitas reuniões com empreendedores privados foram realizadas, todas sem êxito.
Os empresários não acreditavam que seria possível lançar um tão ousado projeto
• Pensou-se numa companhia com capital misto, Estado e setor privado (PPP)
• O Governo da época não aceitou tal idéia!
O NASCIMENTO DA EMBRAER
MAS… PRECISÁVAMOS ACREDITAR E TIVEMOS
UM DIA DE SORTE… QUE MUDOU TUDO!!!
RESULTOU NA
EMBRAER Empresa Brasileira de Aeronáutica S.A.
Criada em 1969, sob a forma de uma Sociedade de Economia Mista,
posteriormente privatizada em 1994
SUCESSO!!!
EMBRAER
ESTRATÉGIAS INICIAIS DA EMBRAER
• Criar produtos e marcas originais, respondendo aos requisitos
internacionais;• Desenvolver tecnologias e ganhar a
cooperação de fornecedores internacionais;
• Investimentos contínuos em educação e treinamento da força de trabalho• Conquista de reputação mundial
EMBRAER
EMB 110 BANDEIRANTEPrimeiro produto da
EMBRAERUm avião de Transporte
Aéreo Regional
Turbo-hélice com capacidade de 15 a 21 passageiros, para uso civil ou militar.Lançado em 1972.
No final da década de 1960 o governo brasileiro desencadeou uma política de expansão da indústria nacional, época em que havia a necessidade de se obter um avião de propósito geral, a ser utilizado no transporte de cargas e passageiros. O Governo promoveu o desenvolvimento de uma nova aeronave, que viesse a operar com baixo custo operacional e fosse capaz de ligar regiões remotas e dotadas de pouca infra-estrutura.
EMB-170/195Aviões atuais em
produçãopara o Transporte Aéreo
70 a 120 assentos2004
Novas aeronaves executivas
4 a 40 assentos
OPERAÇÕES GLOBAISUma Multinacional LatinaOPERAÇÕES GLOBAISUma Multinacional Latina
Brasil, EUA, Europa e Asia
FranceLe Bourget
Villepinte
Singapore
EUANashville
Fort LauderdaleJacksonville
CHINAPequimHarbinPortugal
Alverca
BRAZILGavião Peixoto
BotucatuSão José dos Campos
Eugênio de MeloELEB
DESTAQUES DESTE EXEMPLO
EMBRAER
1 – Visões de produto mundial de propriedade intelectual própria
2 – Projetos e desenvolvimento na empresa
3 – Inovação permanente4 – Geração de capitais
5 – Liderança na Distribuição e Vendas
Exercício para Reflexão< duplas ou trios >
Exercício para Reflexão< duplas ou trios >
Escolher uma empresa que você conheça bem como cliente ou funcionário.
(1) Identificar as atividades
de inovação que essa empresa realiza.
(2) A empresa possui um modus operandi recorren- te que possa ser entendi- do como um modelos de inovação?
• Em caso negativo, explique porque não possui.
• Em caso positivo, como este modelo pode ser descrito?
• Há alguma semelhança com modelos discutidos em aula?
Disponível em:http://www.mct.gov.br/upd_blob/0218/218981.pdf
ENCTI - Estratégia Nacional de Ciência, Tecnologia e Inovação2012 – 2015
