Inspiratieboek Duurzame Inzetbaarheid

In

s ip ra

tb o e k i eDuurzame Inzetbaarheid

Inspiratieboek Duurzame Inzetbaarheid

Voorwoord 4

Inleiding 7

Wat

Wat is duurzame inzetbaarheid? 9

Alles over werkvermogen 12

Duurzame inzetbaarheid: een kwestie van Jobfit 15

en Topfit

Hoe

Duurzaam inzetbaar in een veranderende wereld 21

Loopbaanontwikkeling als kans – Loopbaanoriëntatie 24

bij MEE Drenthe

Ziekteverzuimbeleid bij Nij Smellinghe 27

Employability door talentontwikkeling bij Elker 31

Werk in balans - Levensfasebewust personeelsbeleid 33

bij De Zijlen

Medewerkers en leidinggevenden met elkaar in 36

gesprek - Dialoog in de Universitair Medische Centra

Gezond werkend ouder worden - Oplossingsgericht 39

werken aan duurzame inzetbaarheid

Vitalentis – vitaliteit door balans 42

Duurzame inzetbaarheid van mantelzorgers 46

Personeelsinstrumenten combineren voor effectief 49

duurzaam inzetbaarheidsbeleid

Duurzame inzetbaarheid en strategische 52

personeelsplanning

Leiderschap, de schakel in duurzame inzetbaarheid 55

Zelfroosteren: prettige roosters en tevreden personeel 57

Kennisdeling in lerende netwerken - Organisaties 59

geven samen een impuls aan duurzame inzetbaarheid

Duurzaam inzetbaarheidsbeleid in zeven stappen 62

Inhoud

4

Voorwoord

Het lijkt vanzelfsprekend. Het is bijzonder. Dag in dag uit

kunnen vele mensen die afhankelijk zijn van zorg ver-

trouwen op professionals die zich met hart en ziel voor

hen inzetten. Daar moeten zij op kunnen blijven vertrou-

wen. Gezien de belangrijke maatschappelijk bijdrage van

professionals in zorg en welzijn is het van belang dat zij

goed en gemotiveerd hun werk kunnen doen, nu en in

de toekomst.

Maar hoe bereiken we dat? Dit boek laat zien dat er tal-

rijke wegen zijn om professionals langer, gezonder en

productiever hun bijdrage te laten leveren. Loopbaan-

ontwikkeling, zoals bij Elker Jeugd- en opvoedhulp of

MEE Drenthe, is veelbelovend. Maar ook het voeren van

een actief ziekteverzuimbeleid met veel aandacht voor

preventie, zoals bij het ziekenhuis Nij Smellinghe, kan

een belangrijke bijdrage leveren.

En ja, waarom zouden we ons enkel richten op de duur-

zame inzetbaarheid van medewerkers in zorg en welzijn?

Nederland kent immers maar liefst 3,5 miljoen mantelzor-

gers. Zij spelen een steeds belangrijkere rol bij het bieden

van hulp, steun en zorg. De verwachting is dan ook dat

werkgevers in toenemende mate te maken krijgen met

medewerkers die hun werk combineren met mantelzorg.

Redenen te over dus waarom een apart hoofdstuk is

gewijd aan de resultaten van een project gericht op het

ontwikkelen van mantelzorgvriendelijk personeels -

beleid.

Dit boek biedt echter meer dan een inspirerend overzicht

van initiatieven op het terrein van duurzame inzetbaar-

heid. Het laat ook zien dat de opbrengsten groot en

divers zijn. Investeringen in inzetbaarheidsbeleid kun-

nen werkgevers hogere productiviteit bieden, minder

verzuim, hogere betrokkenheid van medewerkers. Én

gezonde en gelukkige medewerkers. Werkgevers zijn

daarmee een aantrekkelijke partij op de arbeidsmarkt en

kunnen zodoende beter beschikken over goed gekwalifi-

ceerde en gemotiveerde medewerkers.

Toegegeven, op de heel korte termijn kent de arbeids-

markt in de zorg, anders dan eerder voorspeld, geen

aanzienlijke tekorten aan personeel. Dit komt deels door

de vele arbeidsmarktmaatregelen van de sector en het

kabinet in de afgelopen jaren. Daarnaast is de huidige

economische en financiële crisis van grote invloed op

de arbeidsmarkt in zorg en welzijn. Door de financiële

onzekerheid, mede ingegeven door het nieuwe Regeer-

akkoord, kunnen zorginstellingen terughoudender wor-

den in het behouden van personeel. Er is zelfs sprake van

5

toenemende personeelsoverschotten, met name op de

lagere kwalificatieniveaus en in de agogische beroepen.

Tegelijkertijd is er nu al steeds meer vraag naar hoger

gekwalificeerd personeel. Onder andere vanwege tech-

nologische ontwikkelingen en veranderingen in de zorg

worden andere eisen aan medewerkers gesteld. Alleen

al daarom kan de zorg niet achterover leunen op het

terrein van duurzame inzetbaarheid. Bovendien zal de

zorgvraag de komende jaren blijven stijgen als gevolg

van de vergrijzing en de intensiteit van behandelingen.

Daarnaast neemt over enkele jaren door de vergrijzing

van het zorgpersoneel de uitstroom van ouderen uit de

zorg sterk toe. Dit alles betekent dat de zorg een groot

beroep zal blijven doen op de arbeidsmarkt. Terwijl door

de vergrijzing en ontgroening de beschikbaarheid van

personeel op die arbeidsmarkt nauwelijks groeit. Dit alles

maakt dat duurzame inzetbaarheid van zorgprofessionals

alleen maar belangrijker wordt in de nabije toekomst.

Mede daarom ondersteunt het ministerie van Volks-

gezondheid, Welzijn en Sport diverse initiatieven van

werkgevers in zorg en welzijn om het duurzame inzet-

baarheidsbeleid van de sector verder te verbeteren. Zo

is bijvoorbeeld financieel bijgedragen aan de totstand-

koming van dit boek, in de hoop dat het bij vele werk-

gevers in zorg en welzijn zijn weg zal vinden. Zonder

initiatieven van de sector zelf stelt een dergelijke bijdrage

echter niets voor. Dit boek laat gelukkig eens te meer

zien dat werkgevers diverse veelbelovende initiatieven

hebben op het terrein van duurzame inzetbaarheid.

Dat geldt ook voor ZorgpleinNoord, de initiatiefnemer

van het project waar dit boek een deelresultaat van is.

Onder begeleiding van ZorgpleinNoord wisselden bij-

voorbeeld vijftien zorgen welzijnsorganisaties anderhalf

jaar lang in een lerend netwerk kennis en ervaringen uit

over duurzame inzetbaarheid. Dat de opbrengst van dit

netwerk groot is en divers, is mede te danken aan Karin

Lutterop. Karin, hartelijk dank voor al je inzet. Blijf ervoor

zorgen dat er, ook wat betreft duurzame inzetbaarheid in

de zorg, niets boven Groningen (en omstreken) gaat!

Gerben Korthouwer

Ministerie van Volks gezond-

heid, Welzijn en Sport

Directie Macro-Econo mische

Vraagstukken en Arbeids-

markt

7

Inleiding

‘Iedereen langer, gezond en productief aan het werk.’

Dat is misschien wel het kortst mogelijke antwoord op

de vraag wat duurzame inzetbaarheid betekent. Voor

iedereen die meer wil weten over duurzame inzetbaar-

heid hebben we het inspiratieboek gemaakt. Het inspi-

ratieboek geeft uitgebreid antwoord op de vragen: wat

is duurzame inzetbaarheid, waarom is het van belang en

hoe kunnen organisaties en medewerkers aan de slag

met duurzame inzetbaarheid?

Twee jaar geleden is ZorgpleinNoord gestart met het

project duurzame inzetbaarheid om het onderwerp op

de agenda van organisaties in zorg en welzijn te krijgen,

onder meer door het oprichten van een lerend netwerk.

In het lerend netwerk duurzame inzetbaarheid hebben

vertegenwoordigers van vijftien zorgen welzijnsorga-

nisaties gedurende anderhalf jaar kennis en ervaringen

met elkaar gedeeld en dilemma’s besproken.

Inmiddels is duurzame inzetbaarheid onderdeel van veel

cao’s en beleidsplannen. Steeds meer organisaties gaan

met het thema aan de slag, maar worstelen nog wel eens

met het maken van de stap naar de praktijk. Hoe pak je

het aan? In het inspiratieboek hebben we daarom veel

plaats ingeruimd voor goede voorbeelden in organisaties.

Dit inspiratieboek is de tastbare afronding van het pro-

ject duurzame inzetbaarheid. We willen alle deelnemers

aan het lerend netwerk heel erg bedanken voor hun

enthousiasme, inzet en bereidheid om met elkaar mee

te kijken en met elkaar mee te denken. Onder leiding

van de bevlogen gespreksleider Jan Plat hebben we

vele facetten van duurzame inzetbaarheid met elkaar

besproken. Ook alle schrijvers van de goede voorbeelden

bedanken we hartelijk voor hun bijdrage.

Met het schrijven van het inspiratieboek is Zorgplein-

Noord zeker niet klaar met het onderwerp duurzame

inzetbaarheid. Het thema blijft actueel en van belang; wij

blijven er op allerlei manieren aandacht aan schenken

en nodigen iedereen uit om goede voorbeelden en

vragen over duurzame inzetbaarheid met ons te delen.

Maar bovenal hopen we dat u geïnspireerd wordt door

de goede voorbeelden in het boek en wensen we u veel

leesplezier.

Ida Grasdijk, directeur-bestuurder ZorgpleinNoord

Karin Lutterop, projectleider duurzame inzetbaarheid

ZorgpleinNoord

8

W a t

9

W a t

Duurzame inzetbaarheid is de laatste jaren een bekend begrip geworden. Maar wat betekent

duurzame inzetbaarheid? Dit hoofdstuk beschrijft de definities van de Sociaal-Economische

Raad (SER), Blik op Werk en ZonMw en de betekenis van duurzame inzetbaarheid volgens het

lerend netwerk duurzame inzetbaarheid van ZorgpleinNoord.

De definities van de SER, ZonMw en Blik op Werk hebben

een gemeenschappelijke waarde: medewerkers moeten

inzetbaar zijn en inzetbaar blijven voor werk met behoud

van fysieke en geestelijke gezondheid. Deze gemeen-

schappelijke waarde is door het lerend netwerk duurza-

me inzetbaarheid van ZorgpleinNoord verder uitgewerkt

in het model duurzame inzetbaarheid. In dit model staat

de gezamenlijke verantwoordelijkheid van medewerkers

en organisatie centraal.

Wat is duurzame inzetbaarheid?

Duurzame inzetbaarheid volgens de SER

Het SER-advies Een kwestie van gezond verstand:

Breed preventiebeleid binnen arbeidsorganisaties

(2009) onderscheidt drie factoren die de inzetbaar-

heid van medewerkers bewaken en bevorderen:

• work ability: het fysieke, sociale en psychische

arbeidsvermogen

• employability: het vermogen om productief

en belonend werk te vinden en te behouden

• vitaliteit: levenskracht, energie, bezieling en

motivatie

Duurzame inzetbaarheid volgens Blik op Werk

Blik op Werk (notitie 2009) definieert duurzame

inzetbaarheid als het in staat zijn tot het hebben en

houden van werk met behoud van fysieke en men-

tale gezondheid in een omgeving die je daartoe in

staat stelt. Veel begrippen kunnen spelen rondom

duurzame inzetbaarheid. Deze begrippen zijn on-

der te verdelen in de domeinen:

• werk

• medewerker

• organisatie

• maatschappij

10

Duurzame inzetbaarheid volgens ZonMw

ZonMw (rapport Duurzaam inzetbaar, werk als waarde, augustus 2010) noteert als definitie:

Duurzaam inzetbaar betekent dat medewerkers doorlopend in hun arbeidsleven over daadwerkelijk realiseer-

bare mogelijkheden alsmede over de voorwaarden beschikken om in huidig en toekomstig werk met behoud

van gezondheid en welzijn te (blijven) functioneren. Dit impliceert een werkcontext die hen hiertoe in staat

stelt, evenals de attitude en motivatie om deze mogelijkheden daadwerkelijk te benutten.

Duurzame inzetbaarheid volgens het lerend netwerk

Het lerend netwerk duurzame inzetbaarheid van ZorgpleinNoord heeft de samenhang tussen organisatie en

medewerkers uitgewerkt in activiteiten, instrumenten en kenmerken (zie model pagina 11). Bij duurzame inzet-

baarheid gaat het vooral om:

• de organisatie en het vermogen van de organisatie om te blijven bestaan

• de medewerker die gezond, gemotiveerd en productief zijn werkzame leven kan invullen

Tekst: Karin Lutterop, ZorgpleinNoord

Afbeelding: ZorgpleinNoord

11

W a t

WerknemerEen aantal aspecten leiden tot een verbeterde inzetbaarheid, en daarmee tot een verbeterde persoonlijke pro-ductiviteit: • Aandacht voor leefstijl (BRAVO)

leidt tot een beter fysiek en men-taal welbevinden en gezondheid en daarmee tot een verbeterd werkvermogen

• Een grotere motivatie, veerkracht en bevlogenheid leiden tot een betere vitaliteit

• Een goed ontwikkelen adaptatie-vermogen leidt tot een betere employability

• Beschikken over de juiste compe-tenties

Belangrijke kenmerken om deze as-pecten zo goed mogelijk in te vullen (goed werknemerschap):• Zelf de verantwoordelijkheid ne-

men om inzetbaar te blijven• Bewaken van een gezonde balans

tussen werk en privé, waarbij deze niet doorslaat naar alleen de priori-teit bij privé

• Openstaan voor een dialoog met collega’s / leidinggevende / organi-satie

• Een flexibele opstelling over werk-tijden, werklocaties, functies en salaris

Dit leidt tot een goede organisatie pro-ductiviteit en medewerkerstevreden-heid.

Ondersteunt de duurzaam inzetbare werknemer. Dit leidt tot een goede persoonlijke productiviteit.

Belangrijke aspecten / instrumenten om organisatiekenmerken zo goed mogelijk in te vullen (goed werkgeverschap):• Voldoende regelruimte, autonomie,

feedback, uitdaging en ontwikkeling bieden in het werk

• Door goede selectie de juiste per-soon op de juiste functie

• De leidinggevende kent de mede-werker en staat open voor dialoog

• Mobiliteit optimaal ondersteunen, in- en extern. Zowel gericht op promotie als demotie

• Aansluiten bij levensfasen van me-dewerkers

• Juiste inzet van instrumenten als competentiemanagement, gezondheidsbeleid, mobiliteit, RI&E, strategische personeelsplanning, levensfasebeleid

OrganisatieEr zijn organisatiekenmerken die van belang zijn in het ondersteunen van duurzame inzetbaarheid en daarmee de organisatieproductiviteit. Voorbeel-den hiervan zijn:• Uitgebalanceerde arbeidsomstan-

digheden• Inspirerend leiderschap / cultuur• Maatwerk arbeidsrelaties• Aansluiten bij technologische

ontwikkelingen (bijv. het nieuwe werken)

• Goed leiderschap• Voldoende energiebronnen in het

werk

Duurzame inzetbaarheid, samen verantwoordelijk!

Duurzame inzetbaarheid volgens het lerend netwerk:

12

In de definities die rondom duurzame inzetbaarheid

een rol spelen, komt werkvermogen vroeg of laat om de

hoek kijken. In dit hoofdstuk worden de begrippen die te

maken hebben met werkvermogen op een rij gezet en

nader verklaard.

• Wat betekent werkvermogen?

• Het Huis van Werkvermogen

• Wat is de Work Ability Index?

• Werken met de WerkVermogensMonitor

Wat betekent werkvermogen?

Werkvermogen is de mate waarin een medewerker zowel

lichamelijk als geestelijk in staat is om te werken. Een goed

werkvermogen draagt bij aan duurzame inzetbaarheid

van medewerkers. Werkvermogen is een betrouwbare

voorspeller van iemands inzetbaarheid, nu en in de toe-

komst. Door te investeren in het onderhouden en het ver-

beteren van werkvermogen kan langdurige uitval worden

voorkomen: langer, gezonder en gelukkiger aan de slag.

Het Huis van Werkvermogen

Voor de verbeelding van de factoren die invloed heb-

ben op werkvermogen is het Huis van Werkvermogen

bedacht.1 Het Huis van Werkvermogen is opgebouwd uit

een viertal bouwlagen:

Op de begane grond bevindt zich gezondheid. Dit is

het fundament van een goed werkvermogen. Behalve

lichamelijke en geestelijke gezondheid valt hier ook het

sociale functioneren van medewerkers onder.

De eerste verdieping bevat competenties. Dit zijn be-

roepsspecifieke competenties, passende kennis en vaar-

digheden die gedurende de loopbaan van medewerkers

worden afgestemd op veranderende eisen in het werk

(een leven lang leren).

Op de tweede verdieping bevinden zich de sociale en

morele normen en waarden van de medewerker, zoals

waardigheid, waardering, rechtvaardigheid. Ook binding

met de organisatie, motivatie en betrokkenheid spelen

hier een rol. De normen en waarden dragen bij aan de

cultuur van de organisatie en zijn van invloed op het

vermogen en de bereidheid van medewerkers om zich

verder te ontwikkelen.

1 Huis van Werkvermogen; Prof. J. Ilmarinen, 2005

Alles over werkvermogen

13

W a t

De derde verdieping staat symbool voor de werkom-

standigheden, de werkinhoud en de sociale werkom-

geving en organisatie. Het management en leidingge-

venden nemen een belangrijke positie in; zij kunnen het

werkvermogen van medewerkers diepgaand beïnvloe-

den.

Ook externe factoren hebben direct of indirect invloed

op werkvermogen: familie, vrienden en maatschappij (de

sociale en politieke omgeving).

Voor een goed werkvermogen is het van belang dat de

verschillende verdiepingen van het Huis van Werkvermo-

gen met elkaar in balans zijn. Werknemers en werkgevers

zijn samen verantwoordelijk voor een goed werkvermo-

gen. Gedurende de loopbaan kunnen maatregelen en

interventies per persoon verschillen.

Wat is de Work Ability Index?

De Work Ability Index (WAI) is een vragenlijst die het

werkvermogen meet; de mate waarin een medewerker

lichamelijk en geestelijk in staat is arbeid te verrichten.

Via de vragenlijst maakt een medewerker - op vrijwillige

basis- een inschatting van zijn of haar werkvermogen.

De WAI is in de jaren tachtig van de vorige eeuw in Fin-

land ontwikkeld door professor Juhani Ilmarinen, van het

Finnish Institute of Occupational Health. Finland kreeg

dertig jaar geleden al te maken met een vergrijzende

beroepsbevolking. Professor Ilmarinen zette de WAI in

om leeftijdsbewust beleid en duurzame inzetbaarheid

van medewerkers te stimuleren.

De WAI-vragenlijst gaat onder andere over het werk dat

iemand doet, over kennis en vaardigheden, normen en

waarden en gezondheid (zie ook de factoren in het Huis

van Werkvermogen). Uit de antwoorden op de vragen

komt een score: hoe hoger de score, hoe beter het werk-

vermogen.

De WAI is een wetenschappelijk onderbouwde methode

waarmee inzicht wordt gegeven in de gezondheid en

14

inzetbaarheid van medewerkers. Met dit instrument is

de kans op uitval te voorspellen. Wanneer medewerkers

slecht of matig scoren op werkvermogen, kan door aan-

vullend onderzoek naar de oorzaken worden gekeken

en via een gerichte aanpak aan het herstel van werkver-

mogen worden gewerkt. Medewerkers bepalen zelf of ze

de uitkomsten van het onderzoek willen bespreken met

hun leidinggevende of met een externe partij.

Het is ook mogelijk om rapportages te maken op groeps-

niveau; per functie, per afdeling of per organisatie. De

groepsgegevens mogen niet te herleiden zijn naar indivi-

duele werknemers.

In Nederland is Blik op Werk licentiehouder van de WAI.

Werken met de WerkVermogensMonitor®

Een drietal organisaties die zijn aangesloten bij Zorg-

pleinNoord hebben in 2010 en 2011 een onderzoek uit-

gevoerd naar het werkvermogen van medewerkers. Deze

organisaties hebben daarbij de WerkVermogensMonitor

van PreventNed ingezet. De WerkVermogensMonitor be-

steedt naast de vragen die in de WAI aan de orde komen

ook aandacht aan arbeidsomstandigheden, leefstijl, BMI

en productiviteit. Het is ook mogelijk om aanvullende

vragen op te nemen over bijvoorbeeld leiderschap, werk-

tevredenheid, burn-out risico.

Tekst: Karin Lutterop, ZorgpleinNoord

Afbeelding: PreventNed op basis van het huis van werk-

vermogen van J. Ilmarinen, Towards a Longer Worklife,

FIOH. (2005)

15

W a t

Duurzame inzetbaarheid vanuit het perspectief

van de medewerker en het perspectief van de or-

ganisatie komt samen in de begrippen Jobfit en

Topfit; wat wordt van medewerkers in het werk

gevraagd en wat stelt de organisatie daar tegen-

over? Over het leveren van prestaties en werken

met plezier.

Zorgorganisaties krijgen het moeilijk de komende jaren.

Er is een financiële grens bereikt (de zorg zal het de ko-

mende jaren met minder geld moeten doen). Tegelijker-

tijd wordt personeel schaarser en is de verwachting dat

de vraag naar zorg toeneemt. De uitdaging is om met

minder middelen en minder personeel een toenemende

vraag naar zorg te beantwoorden. Dat lukt niet door nog

harder te gaan werken. Wel door slimmer te werken. In

de (wetenschappelijke) literatuur is daar al veel over ge-

schreven en ondertussen zijn er ook praktijkvoorbeelden

die deze theorieën ondersteunen. In het lerend netwerk

duurzame inzetbaarheid van ZorgpleinNoord zijn de ver-

schillende theorieën en praktijkvoorbeelden met elkaar

besproken. Dit artikel geeft een theoretisch kader.

Jobfit

Om een optimaal organisatieresultaat te behalen moet

de focus van leidinggevenden niet alleen gericht zijn op

het bereiken van organisatiedoelstellingen, maar moet

continu gezocht worden naar de afstemming tussen

organisatiedoelstellingen en de doelstellingen die mede-

werkers in hun werk willen halen.

Duurzame inzetbaarheid: een kwestie van Jobfit en Topfit

Gezondheiden vitaliteit FlexibiliteitTopfit

Jobfit Cultuur en leiderschap

Mobiliteit

16

Gezondheiden vitaliteit

Medewerkers presteren goed als de werkeisen afge-

stemd worden op hun individuele wensen en eisen.

De mate van afstemming bepaalt de Jobfit. Leidingge-

venden moeten naast een optimale inrichting van hun

processen weten wat hun medewerkers motiveert en

beweegt. Naast procesmanagement is dus people ma-

nagement nodig. Omdat zowel organisaties als mede-

werkers continu veranderen moet die Jobfit regelmatig

onderwerp van gesprek zijn. Voor de Jobfit is met name

de organisatie aan zet met aspecten als cultuur, leider-

schap en mobiliteit.

Topfit

Met allerlei beleid probeert de overheid de arbeidsparti-

cipatie te verhogen. Bekendste voorbeeld is het stapsge-

wijs verhogen van de pensioenleeftijd naar 67 jaar. Er is

in het recente overheidsbeleid een kanteling te zien van

de verzorgingsstaat naar een actieve participatiemaat-

schappij. Deelname aan arbeid wordt beloond, sancties

(minder inkomsten) vinden plaats bij niet werken. Dit

vergt van de individuele medewerker activiteiten om vol-

doende fit en flexibel te blijven om ook in de toekomst

werk uit te kunnen voeren (Topfit).

De Topfit bepaalt de medewerker zelf, eventueel met on-

dersteuning van de organisatie. Onderwerpen die daarbij

horen zijn gezondheid, vitaliteit en flexibiliteit.

Werken met plezier en goed presteren

Duurzame inzetbaarheid kan vanuit twee perspectieven

bekeken worden: Jobfit, het organisatieperspectief waar-

bij een goede prestatie voorop staat en Topfit, het me-

dewerkerperspectief waarbij plezier in het werk voorop-

staat. Om duurzaam inzetbaar te blijven, zijn beide nodig.

Door concreet te maken welke factoren van invloed

zijn op duurzame inzetbaarheid en af te spreken wie

voor welke factor verantwoordelijk is kan duurzame

inzetbaarheid geoperationaliseerd worden. Samen met

regelmatige feedback op de geplande activiteiten is het

uiteindelijke resultaat dat medewerkers goed presteren

en werken met plezier.

Het medewerkerperspectief

1. Gezondheid en Vitaliteit

Ruim 40% van de mensen,

ouder dan 50 jaar, die vroeg-

tijdig stoppen met werken

doen dat vanwege een minder

goede gezondheid en een ongezonde leefstijl.

Aspecten die bij dit onderwerp passen zijn: leefstijl, vitali-

teit, arbeidsvreugde, passie, persoonlijke eigenschappen

als opleiding, sociaal economische status en het indivi-

duele werkvermogen. Een goede gezondheid is de basis

om te zorgen voor eigen inzetbaarheid. Een deel van de

afname van de gezondheid is te verklaren uit onderwer-

pen die te maken hebben met leefstijl (bewegen, roken,

alcohol, voeding en ontspanning), een deel door woon-

omstandigheden. Ook werkomstandigheden kunnen

zorgen voor ongezonde situaties waardoor medewerkers

klachten krijgen.

17

W a t

Vitaliteit omvat de dimensies energie, motivatie en

veerkracht, waarbij energie wordt gekenmerkt door zich

energiek te voelen, motivatie door doelen te stellen in

het leven en moeite te doen om deze te behalen en

veerkracht door het vermogen om met de dagelijkse

problemen en uitdagingen van het leven om te gaan.

Om goed om te kunnen gaan met (hoge) werkeisen zijn

hulpbronnen nodig. Hulpbronnen liggen in het werk,

maar ook in de persoon zelf. Het kunnen aanwenden van

persoonlijke eigenschappen als optimisme, eigenwaarde

en zelfvertrouwen draagt bij aan een optimale prestatie.

2. Flexibiliteit

Flexibiliteit is het kunnen

inspelen op veranderingen.

Op macroniveau verandert

de zorg snel, waarop orga-

nisaties met organisatiewij-

zigingen moeten reageren.

Medewerkers krijgen te maken met deze wijzigingen.

Jarenlang hetzelfde werk uitvoeren is geen zekerheid

meer. De kunst is dan ook om een balans aan te brengen

tussen de flexibiliteitsbehoefte van de organisatie en de

behoefte aan een vorm van baanzekerheid van mede-

werkers. Van medewerkers wordt in toenemende mate

flexibiliteit gevraagd. Aspecten die bij dit onderwerp pas-

sen zijn de afstemming werk-privé, competenties, kennis,

motivatie, waarden en normen en employability.

Sterk bepalend voor flexibiliteit zijn de motivatie, waar-

den en normen van medewerkers. Vanuit het perspectief

van de medewerker komt hier de mens privé aan de

orde. Omdat medewerkers per levensfase veranderen,

kunnen ook de behoeften en wensen ten aanzien van

werk veranderen. Het is belangrijk om regelmatig hier-

over in gesprek te gaan met de leidinggevende. Ook de

waarde die mensen geven aan het belang van hun aan-

wezigheid op het werk speelt een rol. Het maakt uit of

medewerkers zichzelf ervaren als een belangrijke schakel

in het proces of dat ze het idee hebben makkelijk gemist

te kunnen worden.

Eén van de belangrijkste factoren van duurzame inzet-

baarheid (nog meer dan gezondheid) is het kunnen

beschikken over de juiste competenties. Dit is nodig

om invulling te kunnen geven aan de behoefte van

de organisatie en de persoonlijke inzetbaarheid. Het is

onder te brengen bij de term employability; het kunnen

verwerven en behouden van betaalde arbeid. Employa-

bility wordt gezien als een verantwoordelijkheid van de

individuele medewerker, waarbij drie factoren bepalend

zijn: het kunnen beschikken over de juiste kennis en vaar-

digheden om goed inzetbaar te zijn, de bereidheid om

regelmatig van functie te wisselen, en het beschikken

over voldoende kennis van de arbeidsmarkt om te weten

waar en hoe hun vermogens kunnen worden ingezet.

Flexibiliteit

18

Cultuur en leiderschap

Het organisatieperspectief

3. Cultuur en leiderschap

Van leidinggevenden wordt

verwacht dat zij het voortouw

nemen in het organiseren en beïn-

vloeden van de Jobfit. Dit vraagt om

een vorm van leidinggeven die verandert

van het geven van opdrachten en acties (transactioneel)

naar transformationeel leiderschap. De moderne leiding-

gevende stuurt niet top down maar stemt zijn waarden

en doelen af op die van zijn medewerkers; ‘de leider in

dienst van de medewerker’. Onder het kopje cultuur en

leiderschap vallen aspecten als productiviteit, bevlo-

genheid, arbeidscontract, sociaal contract en de arbo-

onderwerpen inhoud, omstandigheden, voorwaarden

en verhoudingen. Bevlogenheid is een relatief nieuwe,

veel gehoorde term om aan te geven dat er sprake is van

enthousiast, met plezier, voluit en met passie ergens mee

bezig zijn. Bevlogenheid op organisatieniveau kan het

beste worden bevorderd door voldoende hulpbronnen

in de werkomgeving aan te bieden. Vooral als de taak-

eisen hoog zijn en stress kan optreden. Bij hulpbronnen

in het werk valt te denken aan sociale steun, autonomie,

feedback en ontplooiingsmogelijkheden.

Jobfit ontstaat in een lerende organisatie, waarin me-

dewerkers zich blijvend kunnen ontwikkelen en waarin

gebruik gemaakt wordt van de diversiteit aan medewer-

kers. Die organisatie is in staat om talenten optimaal te

herkennen en te benutten, zorgt voor een open cultuur

met faciliterende en inspirerende leidinggevenden.

4. Mobiliteit

In dit gebied gaat het onder

meer om de ontwikkelbereid-

heid en het ontwikkelvermo-

gen van medewerkers door

middel van horizontale of

verticale loopbaanontwikke-

ling. Maar het betreft ook de (toenemende) mobiliteit

van ’baan naar baan’, waarmee de mobiliteit buiten de

eigen organisatie wordt bedoeld. Het gaat hier om het

ontwikkelen van leiderschap, zoals management de-

velopment programma’s, over de balans werk-privé en

over de effecten die de levensfase en generatie hebben

op medewerkers en hun organisatie. Vanuit het orga-

nisatieperspectief is van belang om medewerkers zo

optimaal mogelijk te faciliteren, waardoor werk en privé

te combineren is, maximale inzetbaarheid wordt bereikt

en medewerkers verbonden blijven aan de organisatie.

De werkstijl, de werkplek en werk-privé komen hier aan

de orde evenals het Nieuwe Werken. De ideale werkplek

erkent de werkstijl van de medewerker. Dat houdt in dat

de medewerker zeggenschap krijgt over de kwaliteit van

zijn werkplek. Aan een goede inrichting van de werkplek

gaat vooraf dat er bewustwording is bij medewerkers

over de werkstijlen die zij hanteren. Bewustwording

ontstaat door de persoonsgebonden werkstijl en de in-

richting van het werk onderwerp van gesprek te maken.

Het gaat dan om wat voorwaardelijk is voor gezonde,

plezierige en effectieve werkomstandigheden. Dit wordt

ook wel de job-design genoemd; niet alleen de formele

taakeisen benoemen en inrichten, maar ook zorgdragen

Mobiliteit

19

W a t

voor aanwezigheid van energiebronnen zoals sociale

steun, autonomie en regelmogelijkheden. Bij het be-

spreken van de werkstijl, werkplek en leefstijl komen

persoonlijk elementen aan de orde en is inzetbaarheid

bespreekbaar. Privéomstandigheden kunnen wisselen en

zijn van invloed op inzetbaarheid. De werk-privé balans

hoort ook onderwerp van gesprek te zijn.

Samenvattend

Uiteindelijk gaat het bij duurzame inzetbaarheid over

goed werkgeverschap (stimuleren van de ontwikkeling

van medewerkers, goede arbeidsvoorwaarden en zor-

gen voor een open cultuur) en goed werknemerschap

(goede gezondheid en vitaal zijn, flexibel aansluiten bij

de vragen en behoeften van de arbeidsmarkt, prestaties

leveren).

Goed werkgeverschap gaat ook over ‘hart voor mede-

werkers, oog voor cijfers en kennis van zaken’, waarmee

gewerkt wordt aan kwaliteit van zorg, kwaliteit van lei-

derschap en persoonlijke ontwikkeling.

De focus is met name gericht op het verbeteren en opti-

maliseren van gemotiveerde en bevlogen medewerkers.

Niet het managementsysteem, maar de mens is de maat

van alle dingen. Deze menselijke maat is het uitgangs-

punt voor duurzame inzetbaarheid.

Het artikel is een samenvatting van het masterplan ‘JobFit en

TopFit, een kwestie van gezond management’ en is geschre-

ven als eindopdracht voor de opleiding Integraal Gezond-

heidsManagement.

Tekst en afbeeldingen: Peter Weustink, coördinator

Arbeid en Gezondheid bij Zorggroep Leveste Midden-

veld

Literatuur

Dollevoet,G; Dona,P; Evers,H (2012) Aanzet met inzet,

Den Haag Sdu uitgevers

Pol,E (2008) Strategisch HRM, Assen, van Gorkum

Schaufeli,W; Dijkstra,P (2010) Bevlogen aan het werk,

Zaltbommel, Thema

Ulrich,D; Ulrich,W (2011) Het waarom van werk. Amster-

dam, Business Contact

Vinke,R (2011) HRM voor de toekomst, Amsterdam, Weka

20

H o e

21

H o e

De babyboomgeneratie gaat vanaf nu met pen-

sioen. Het aandeel gepensioneerden ten opzichte

van de (potentiële) beroepsbevolking neemt

daardoor flink toe. Nu is dit nog 1 op 3, maar over

25 jaar al 1 op 2. Vanwege problemen met de be-

taalbaarheid van pensioenen én een verwachte

krapte op de arbeidsmarkt wordt de pensioen-

leeftijd omhoog gebracht. We moeten fit en ge-

zond zijn om tot minimaal 67 jaar door te kunnen

werken. Een belangrijke reden voor werkgevers

en werknemers om aan de slag te gaan met duur-

zame inzetbaarheid.

De roep om flexibiliteit

Door de financiële crisis ontbreekt vooralsnog het

gevoel van urgentie om aan de slag te gaan met duur-

zame inzetbaarheid. In veel sectoren heeft men eerder

een overschot dan een tekort aan personeel. Of de

crisis en met name het bijbehorende overschot tijdelijk

is, is nog maar de vraag. De economie vertoont name-

lijk een steeds grotere dynamiek en wordt daardoor

ongrijpbaarder. De informatietechnologie, aanjager van

dit proces, maakt alles permanent veranderbaar. Om

zich te kunnen handhaven, moeten organisaties zich

continu aanpassen. Tegelijkertijd individualiseert de

maatschappij en wordt niet altijd meer de meerwaarde

van het collectief herkend.1 In lijn hiermee is het aantal

zelfstandigen de afgelopen tien jaar met ruim 200.000

1 Prof. Arnoud Boot; Spui 32, 1-2010, pag. 29

Duurzaam inzetbaar in een veranderende wereld

22

toegenomen tot 1.1 miljoen.2 Meer vrijheden en een

betere beloning worden als belangrijkste redenen

genoemd om zelfstandig te worden. Daar tegenover

staat dat men flexibeler moet zijn en onzekerheden

toenemen. Andere mensen blijven daarom ook liever in

loondienst. Maar ook dan neemt de roep om flexibiliteit

toe. Duurzame inzetbaarheid krijgt daarmee een andere

dimensie.

Werkvermogen als concurrentiekracht

Binnen de hiervoor genoemde ontwikkelingen wordt

de concurrentiekracht van werkenden, zelfstandig én

in loondienst, steeds belangrijker. Concurrentiekracht

kan daarbij worden gezien als het werkvermogen. De

grondlegger van het werkvermogensconcept, de Finse

Prof. Dr. Juhani Ilmarinen van het Finnish Institute of Oc-

cupational Health, definieert werkvermogen als de mate

waarin een werknemer zowel lichamelijk als geestelijk

(psychisch) in staat is om te werken. De uitdaging is om

balans te vinden tussen de kenmerken en capaciteiten

van een persoon enerzijds en kenmerken van het werk

anderzijds. Een goede balans resulteert in een goed

werkvermogen. Ilmarinen toont aan dat investeren in

het onderhouden en verbeteren van het werkvermogen

arbeidsuitval voorkomt en de duurzame inzetbaarheid

bevordert.

2 CBS, mei 20123 Huis van Werkvermogen; Prof .J.Ilmarinen, 2005.

Duurzaam inzetbaar met het Huis van werkvermogen

Organisaties vinden het vaak lastig te bepalen wat er

allemaal onder duurzame inzetbaarheid valt en waar je

mee aan de slag zou moeten om medewerkers te onder-

steunen om duurzaam inzetbaar te zijn. Om het begrip

handen en voeten te geven, is het ‘Huis van werkvermo-

gen’ geïntroduceerd.3 Het Huis geeft de relatie aan tussen

de individuele, organisatorische en sociale dimensies van

werkvermogen (zie pagina 13).

De effectiviteit van activiteiten gericht op duurzame

inzetbaarheid is maximaal, als de effecten gemeten

worden, wanneer het verankerd is in alle delen van de

23

H o e

organisatie en er ook middelen en menskracht voor zijn

vrijgemaakt. Er is dan sprake van een integrale aanpak.

Lerend netwerk duurzame inzetbaarheid ZorgpleinNoord

ZorgpleinNoord heeft tussen januari 2011 en juni 2012,

met steun van het ministerie van VWS, het lerend net-

werk duurzame inzetbaarheid georganiseerd. Doelen van

dit lerend netwerk waren: het creëren van draagvlak in

organisaties, vaststellen van behoeften, elkaar steunen

bij implementatie, delen van kennis en evalueren van

gekozen aanpakken. Er hebben vijftien organisaties aan

het lerend netwerk deelgenomen, waarbij met name

P&O-professionals vertegenwoordigd waren.

Het merendeel van de organisaties die deelnamen,

ontplooit activiteiten op het terrein van duurzame in-

zetbaarheid. Een grotere betrokkenheid van het hoger

management lijkt daarbij van belang. Wanneer duurzaam

inzetbaarheidsbeleid ook door hen gezien wordt als

thema om op termijn als organisatie te kunnen blijven

voortbestaan, dan zal de weg naar een integrale aanpak

gevonden worden. Hier ligt voor ZorgpleinNoord en haar

leden een mooie uitdaging. In dit inspiratieboek is dan

ook veel plaats ingeruimd voor goede voorbeelden in

organisaties.

‘Duurzaam inzetbaar in een veranderende wereld’ is eerder

–in gewijzigde vorm- verschenen in het ZorgpleinNoord

Magazine over duurzame inzetbaarheid , oktober 2012,

jaargang 1, nummer 2.

Tekst: Jan Plat, directeur Bewegen Werkt!

Cartoon: Eric Snelleman

Jan Plat was gespreksleider van het lerend netwerk duur-

zame inzetbaarheid van ZorgpleinNoord.

24 Hoe houd je medewerkers in een veranderende werkomgeving betrokken, gemotiveerd en

goed geschoold? En bieden veranderingen ook kansen voor medewerkers en organisatie?

MEE D renthe is met deze vragen volop aan de slag en maakt daarbij onder meer gebruik van

loopbaan oriëntatietrajecten voor medewerkers.

Alied van den Berg werkt sinds 2008 als P&O-adviseur

bij MEE Drenthe. Alied is van huis uit gezondheidswe-

tenschapper, met als specialisatie arbeid en organisatie.

Ze voelt zich als een vis in het water bij MEE Drenthe;

ze is betrokken bij alle aspecten van het personeelsbe-

leid. Er is veel te doen, zeker in deze spannende tijd van

decentralisaties, waarin MEE Drenthe de verbinding en

samenwerking zoekt met gemeenten, lokale welzijns-

organisaties, maatschappelijk werk en jeugdzorg. Con-

sulenten gaan werken in lokale verbanden, dichtbij de

woonomgeving van de cliënten.

Alied vertelt over de sterk veranderende werkomgeving

en de rol en kracht die duurzame inzetbaarheid daarin

vervult.

Loopbaanontwikkeling als kansLoopbaanoriëntatie bij MEE Drenthe

Interview met Alied van den Berg

25

H o e

Scholing, gezondheid en mobiliteit

‘Scholing, gezondheid en mobiliteit zijn drie belangrijke

bouwstenen voor duurzame inzetbaarheid. En inzetbaar-

heid speelt een nog grotere rol in een tijd dat er zoveel

van de medewerkers gevraagd wordt. Bij MEE Drenthe

wordt al veel gedaan met alle drie de bouwstenen.

Volgens de CAO (Gehandicaptenzorg) heeft iedere

medewerker elke vier jaar recht op loopbaanadvies.

Dit is inmiddels al het tweede jaar dat we daarvoor de

loopbaanoriëntatietrajecten van ZorgpleinNoord inzet-

ten. Het zijn korte trajecten van een tot drie gesprekken

waarin een medewerker samen met een adviseur van

ZorgpleinNoord stilstaat bij zijn/haar loopbaan. Waar sta

ik, wat is mijn perspectief en wat wil ik? Soms volgt op de

loopbaanoriëntatie een vervolgvraag. We gaan dan met

de betreffende medewerker in gesprek om te kijken wat

er nodig is en wat we als organisatie kunnen bieden. Het

is altijd maatwerk.

De loopbaantrajecten geven de medewerkers een enor-

me boost. We stimuleren ze zo om na te denken over

hun toekomst en ze zien ook dat er wel degelijk ontwik-

kelingsmogelijkheden zijn bij MEE Drenthe.

De ontwikkeling van het personeel is niet alleen de ver-

antwoordelijkheid van de organisatie, maar ook van de

medewerkers zelf. Bij MEE Drenthe hebben we niet alleen

budget voor loopbaanadvies maar ook voor scholing’.

Kennismanagement

‘Investeren in kennis levert voor iedereen wat op; voor de

cliënt, de medewerker en voor de organisatie. We heb-

ben ook al veel kennis in huis! Om alle kennis inzichtelijk

te maken hebben we een kennismanagementsysteem

opgezet. In een database leggen we vast wat onze

medewerkers kennen en kunnen. Welke kennis hebben

we in huis, welke kennis missen we nog en wat moet er

gebeuren om die kennis te vergaren? Erg handig, vooral

ook voor nieuwe medewerkers. Via de database kunnen

zij collega’s vinden die deskundig zijn op een bepaald

gebied, bijvoorbeeld autisme.’

Nieuwe kerncompetenties

‘Een andere manier van werken vraagt ook nieuwe en/

of andere vaardigheden van medewerkers. Daarom gaan

onze competenties op de schop en krijgen alle mede-

werkers vier ‘nieuwe’ kerncompetenties:

• Klantgerichtheid (die houden we er natuurlijk in)

• Ondernemerschap

• Resultaat-/doelgerichtheid

• Aanpassingsvermogen

Voor veel medewerkers klinkt ondernemerschap, een van

de nieuwe kerncompetenties, eng in de oren. Maar veel

MEE Drenthe biedt ondersteuning aan alle men-

sen (en hun omgeving) met een beperking en/of

chronische ziekte. MEE Drenthe heeft als doel de

zelfredzaamheid en maatschappelijke participatie

van cliënten te bevorderen. Bij MEE Drenthe wer-

ken ongeveer 90 medewerkers.

26

medewerkers blijken in de praktijk al heel ondernemend

bezig te zijn, door te netwerken, contacten te leggen en

samenwerking met gemeenten en andere zorgen wel-

zijnsorganisaties te versterken.

We gaan de wijken in om de zorg dichterbij de men-

sen te organiseren. Ook de samenwerking met andere

organisaties wordt steeds belangrijker om zo efficiënt

mogelijk te zijn.

We zitten in een overgangsfase. Onze financiële midde-

len gaan vanaf 2015 steeds meer over naar de gemeente.

We moeten nu een koers uitzetten en tegelijkertijd is de

toekomst met alle politieke ontwikkelingen en verande-

ringen nog onbekend. Het betrokken, gemotiveerd en

geïnspireerd houden van onze medewerkers is daardoor

nog belangrijker voor ons.’

Verandering als een kans

‘Zelf krijg ik enorm veel energie van al deze uitdagingen.

Ik ben er erg trots op dat we al zo ver zijn in de organi-

satie. We zijn goed gestructureerd bezig, hebben een

duidelijke visie en zijn heel open. We willen met een

open blik naar alle mogelijkheden kijken, zowel voor de

medewerkers die wel in de verandering mee willen en

kunnen als voor de medewerkers die daar moeite mee

hebben. Er gebeurt veel. Het is hectisch, maar er is veel

vertrouwen. Het gaat hoe dan ook anders worden en we

proberen de medewerkers daarin zo goed mogelijk te

begeleiden. Geen regels van bovenaf, maar vragen en

het uiten van behoeften van onderaf. We moeten vooral

niet van bovenaf willen bedenken wat iedereen nodig

heeft. Medewerkers weten zelf het beste waar ze be-

hoefte aan hebben en wij moeten ze daarin faciliteren, ze

zoveel mogelijk ondersteunen.

Wat nog wel het belangrijkste is, is dat we de decentrali-

satie als een kans en niet als een bedreiging zien. Natuur-

lijk, het heeft impact, maar levert ook enorm veel op. De

nieuwe manier van werken geeft nieuwe energie, opent

nieuwe perspectieven. Er is niets erger dan stilstand.

Verandering biedt kansen, en duurzame inzetbaarheid

de handvatten om die met beide handen aan te pakken.’

Tekst: Karin Lutterop en Jolanda Wending,

ZorgpleinNoord

Foto: ZorgpleinNoord

‘Uiteindelijk draait alles om de mensen die het doen. Aandacht voor elke individuele medewerker is erg belangrijk, juist ook in de zorg. Zorgprofessionals zijn bij uitstek relatiegerichte mensen die

ook graag met zorg behandeld willen worden.’

27

H o e

Ziekteverzuimbeleid bij Nij Smellinghe

Ziekenhuis Nij Smellinghe in Drachten voert een actief ziekteverzuimbeleid dat is gericht op

preventie en het beïnvloeden van gedrag van medewerkers en leidinggevenden. Hoe pakken ze

dat aan en wat zijn daarbij hun uitgangspunten?

Ziek zijn is vervelend. In de eerste plaats voor de mede-

werker zelf maar ook voor collega’s. Daarnaast is verzuim

van invloed op de kwaliteit van het werk en daarmee op

de kwaliteit van de zorg voor patiënten. In Nij Smellinghe

voeren we daarom een actief ziekteverzuimbeleid waar-

bij veel aandacht uitgaat naar preventie. In de aanpak

van het verzuim zetten we diverse instrumenten in en

kiezen we verschillende invalshoeken.

Waarden en normen

Ziekteverzuim heeft te maken met waarden en normen.

Hoe kijk je aan tegen ziekte en tegen ziekteverzuim? Hoe

beïnvloedt jouw team jou

daarin? Wat verwacht de

werkgever van de mede-

werker en wat mag de

medewerker van de werk-

gever verwachten? Het

ziekenhuis, de leidingge-

vende, is verantwoordelijk

voor het scheppen van de

juiste voorwaarden voor het werken bij Nij Smellinghe en

voor een gezamenlijke norm van wat bij Nij Smellinghe

normaal is. Dit betekent onder andere het bieden van

een veilige werkplek, gezond roosteren en zorgen voor

goede arbeidsomstandigheden. Maar het betekent ook

dat je als medewerker bijdraagt aan veiligheid, gezond-

heid en goede arbeidsomstandigheden.

Goed werkgeverschap bij ziekte betekent voor Nij Smel-

linghe dat medewerkers bij ziekte of problemen (werk

en/of privé) mogen rekenen op begrip en ondersteu-

ning. Goed werknemerschap betekent dat de mede-

werkers alles in het werk

stellen om productief te

blijven. Wij stimuleren de

eigen regie: wij nodigen

medewerkers uit om zelf

op tijd aan te geven hoe

het met hen gaat en wat

zij nodig hebben.

Nij Smellinghe in Drachten is een modern zieken-

huis, met 339 bedden in een verzorgingsgebied

van circa 120.000 mensen. Nij Smellinghe levert

een hoge kwaliteit intra- en extramurale gezond-

heidszorg voor alle specialismen. Er werken

ongeveer 1300 medewerkers bij Nij Smellinghe.

28

In de toekomst gaan we ons, naast de aandacht voor de

individuele medewerker, ook richten op de normen van

het team.

Uitgangspunten verzuimbeleid

Ten aanzien van het verzuimbeleid hebben we een

a antal uitgangspunten vastgesteld:

• Ziek is niet per definitie arbeidsongeschikt (en

a ndersom)

• Ziek zijn overkomt je, verzuim is een keuze

• Bij Nij Smellinghe zit niemand thuis tenzij…

• De juiste mens op de juiste plaats op het juiste

m oment

• Iedereen is zelf verantwoordelijk voor zijn/haar eigen

balans

De uitgangspunten roepen regelmatig discussie op maar

dat is ook de bedoeling. Juist door over de uitgangspun-

ten in gesprek te zijn met medewerkers en binnen teams

verandert de verzuimcultuur. In combinatie met de uit-

gangspunten wordt gewerkt met een normenkader. Het

normenkader wordt uitgedrukt in vier C’s; commitment,

contributie, competentie en continuïteit. Is een mede-

werker gecommitteerd aan de norm en draagt hij/zij

daar aan bij door concreet gedrag? Bezit de medewerker

de competenties om deze bijdrage te leveren? Doet een

medewerker dit alleen als het extern wordt opgedragen

of doet hij/zij dit continu vanuit een intrinsieke motiva-

tie? De uitgangspunten en het normenkader zijn voor ons

belangrijk omdat ze een kader geven van waaruit we han-

delen bij vraagstukken rondom verzuimgedrag.

Inzet van overlegvormen, middelen en instrumenten

In onze verzuimaanpak zetten we diverse middelen in

om het – dreigend – verzuim aan te pakken. We werken

met verschillende modellen. De overeenkomst tussen

deze modellen is analyse en het beïnvloeden van gedrag

door effectief leiderschap. Diverse overlegmomenten

vinden periodiek en ad hoc plaats rond casuïstiek, maar is

ook casuïstiek overstijgend. Steeds wordt de genoemde

verzuimaanpak toegepast met als doel (verzuim-) gedrag

te voorspellen en te beïnvloeden.

De driehoek: multidisciplinair overleg

Cruciaal in onze aanpak van verzuim is overleg en af-

stemming binnen de driehoek leidinggevende, P&O en

bedrijfsarts. Iedere casus wordt behandeld volgens het

normenkader van Nij Smellinghe. Doel van dit overleg

is coaching on the job van alle drie de functionarissen

om steeds effectiever te worden in de rol van leiding-

gevende of adviseur. De driehoek analyseert en be-

spreekt het verzuim en zoekt naar mogelijkheden om

verzuim te voorkomen of te beperken.

Gerichte acties

In het kader van preventie van verzuim richten we onze

acties op het verbeteren van gezondheid, het maken

van keuzes en daarmee het voorkómen van verzuim. Nij

Smellinghe stuurt op de voorspelbaarheid van gedrag. We

signaleren de medewerkers die in potentie gaan verzui-

men. We halen de criteria uit de verzuimdata: probleem-

verzuimers en de signaleringen van leidinggevenden zelf.

29

H o e

Leidinggevenden voeren verzuimgesprekken met mede-

werkers. Onderwerpen die in de gesprekken aan de orde

komen zijn: de keuze bij ziekmeldingen, een eventuele

relatie tussen de ziekmeldingen en het werk, wederzijdse

verwachtingen en maken van afspraken om ziekmeldin-

gen te voorkomen. Eventueel wordt de bedrijfsarts inge-

schakeld voor advies of voor verwijzing naar bijvoorbeeld

bedrijfsmaatschappelijk werk of bedrijfsfysiotherapie.

De emmer-analyse

Stressklachten zijn een belangrijke variabele bij verzuim.

Meerdere factoren - financiën, familie, relatie, gezin en

werk - kunnen leiden tot stress. Vaak stapelen de stress-

klachten zich op totdat het op enig moment ‘teveel’

wordt en de medewerker zich ziek meldt. Deze druppel

lijkt de aanleiding maar vaak zit ‘in de emmer’ het werke-

lijke probleem. De emmer-analyse is een goed hulpmid-

del om leidinggevenden en medewerkers te helpen een

analyse te maken van de aanwezige factoren. Op deze

wijze proberen we telkens de best passende begeleiding

te bieden richting duurzame balans en inzetbaarheid.

Sociaal

Relatie Gezin Werk

Psychisch Medisch

Financiën FamilieBezittingenHuishouden

BUFFER 20%

Druppel

Dubbele Bodem

Stressklachten- Psychisch- Fysiek- Psychosomatisch

PersoonlijkheidCopingstijlNormen & WaardenTrauma’s

BALANS

KEUZES

BLAUWDRUK

30

Model van gepland gedrag

Een ander model waarmee we werken is het model van

gepland gedrag1; dit is gericht op de intentie voor aan-

wezigheid in plaats van verzuim. Het model biedt hand-

vatten om telkens opnieuw te analyseren hoe we als or-

ganisatie, leidinggevende of team omgaan met verzuim,

hoe we dit gedrag kunnen bijsturen en wat we kunnen

bijdragen aan het stimuleren van gewenst gedrag.

1 Azjen, I., & Fishbein, M. (1980), Understanding attitudes and predicting social behavior, Englewood-Cliffs, NJ: Prentice-Hall

Aandacht voor nulverzuimers

Naast bovengenoemde interventies spelen de nulverzui-

mers, medewerkers die niet verzuimen, steeds meer een rol

bij onze verzuimaanpak. Onze bedrijfsarts Jolanda Schreu-

der heeft voor haar promotieonderzoek, naast factoren die

leiden tot effectief leiderschap, de kenmerken van nul-

verzuimers in beeld gebracht. Op basis van dit onderzoek

heeft zij samen met Nij Smellinghe een training ontwikkeld

voor leidinggevenden en P&O-adviseurs. Deze training

richt zich op de vraag hoe zij de capaciteiten die leiden tot

nulverzuim kunnen benutten binnen hun team en bij hun

medewerkers en zo effectiever leiding kunnen geven.

Nij Smellinghe blijft voortdurend zoeken naar aankno-

pingspunten om meer gezonde en duurzaam inzetbare

medewerkers te krijgen. Verzuimgedrag blijft daardoor

binnen Nij Smellinghe een belangrijk aandachtsgebied.

Tekst: Dianne Jongsma, coördinator personeelsadvies Nij

Smellinghe en Jolanda Schreuder, bedrijfsarts Schreu-

derarbo

Afbeeldingen: Schreuderarbo (emmer-analyse), Azjen &

Fishbein (model gepland gedrag)

Attitude totaanwezigheid

SubjectieveSociale Norm

mbtaanwezigheid

Intentie totwel/niet

verzuimen

Barrières

Gedrag mbtwel/niet

verzuimen

Vertrouwen in eigen kunnen mbt aanwezig

zijn

31

H o e

Elker geeft met actief loopbaanbeleid invulling aan het duurzaam inzetbaar houden van mede-

werkers in de veranderende wereld van de jeugdzorg. Het gaat om de employability van mede-

werkers: zijn zij met hun kennis en ervaring ook in de toekomst inzetbaar?

Bezieling en vakmanschap

Marieke Kruize is P&O-adviseur en loopbaancoach bij

Elker en is erg betrokken bij de activiteiten van Elker die

gericht zijn op duurzame inzetbaarheid. ‘Duurzame in-

zetbaarheid is voor onze organisatie een heel belangrijk

thema, omdat het raakt aan de eigen regie van mede-

werkers. We willen vakvolwassen (samen)werken. Onze

werkomgeving is voortdurend in beweging en vraagt

veel van de medewerkers. Beleid, gericht op duurzame

inzetbaarheid, maken we in samenhang met de strategie,

de personeelsinstrumenten en het HR-beleid van Elker.

Vanuit onze drie kernwaarden bezieling, vakmanschap

en echtheid hebben we de afgelopen jaren geïnvesteerd

in activiteiten die bijdragen aan duurzame inzetbaarheid

van alle medewerkers.’

Talenten bij Elker

‘Een mooi voorbeeld van zo’n activiteit is ons digitale

platform ‘Talenten bij Elker’. Alle medewerkers kunnen

gebruikmaken van dit platform voor loopbaanontwik-

keling. Op intranet staan testen, boeken, tips en verwij-

zingen naar andere websites. Medewerkers kunnen hun

loopbaanvragen zelfstandig of samen met een P&O-

adviseur onderzoeken.

We hebben ‘Talenten bij Elker’ ingericht vanuit de theorie

van waarderend onderzoe-

ken, oftewel Appreciative

Inquiry. Dit is een aanpak

voor (organisatie-)verande-

ring waarbij mensen kijken

wat werkt in plaats van wat

verkeerd gaat. Appreciative

Inquiry verlegt de focus

van ontkennen, klagen en

kritiek geven naar verant-

woordelijkheid nemen en

samenwerken. Dit levert

Employability door talent ontwikkeling bij Elker

32

de creativiteit, betrokken-

heid, acties en initiatieven

op die nodig zijn om

veranderingen succesvol

te realiseren.’

Hot item

‘Het thema duurzame in-

zetbaarheid is hot bij Elker.

Steeds vaker lopen medewerkers met loop baanvragen

binnen bij P&O of maken zelfstandig gebruik van het

digitale platform. Ook wordt inzetbaarheid steeds meer

een onderwerp tijdens het jaargesprek met de leiding-

gevende en komt hier regelmatig een gerichte loop-

baanvraag uit voort. Vaak kunnen de medewerkers na

een of twee gesprekken en door de inzet van testen zelf

een adequate vervolgstap zetten.’

Blijven werken aan een goede dialoog

‘We zien door deze activiteiten zeker resultaat. Mede-

werkers nemen bijvoorbeeld meer dan in het verleden

initiatief in hun loopbaan. Maar we bereiken niet altijd

die medewerkers voor wie duurzame inzetbaarheid een

belangrijk thema is of wordt. Een goede dialoog over

loopbaan en loopbaanplanning tussen leidinggevende

en medewerker is en blijft dan ook cruciaal. Gesprekken

gaan soms nog te weinig over toekomst en motivatie en

zijn vaak gericht op kortetermijnoplossingen.

Employability is van iedereen. We hebben daarom een

werkgroep opgericht waarin alle organisatielagen

vertegenwoordigd zijn;

leidinggevenden, staf en

medewerkers. We hebben

er ook een externe partij

bij gevraagd, Gerdy Geer-

sing van &Talent. In de

werkgroep werken we de

initiatieven verder uit.

We hebben nog een heleboel ideeën die bijdragen aan

een goede inzetbaarheid. Zo willen we investeren in job

crafting: laat medewerkers ‘boetseren’ aan hun eigen

baan zodat ze met plezier en gemotiveerd aan de slag

kunnen blijven (te vaak worden oplossingen gezocht

in een andere baan of loopbaanpad). Herkader loop-

baanmogelijkheden: sluit aan bij goede initiatieven en

onderzoek andere mogelijkheden. In 2013 kunnen alle

medewerkers zogenaamde wandelgesprekken voeren

met hun leidinggevende om zo te komen tot een ‘echt’

gesprek over de toekomst van de medewerker. Wande-

len blijkt een goede manier om het thema ‘toekomst’ te

verkennen. En we willen vooral ook goede initiatieven

doorzetten, zoals het digitale platform ‘Talenten bij Elker’.

Het met plezier en bezieling blijven werken aan onze

missie dat elk kind het beste verdient moet zeker ook

gelden voor onze medewerkers. Zij verdienen ook het

beste!’

Tekst: Marieke Kruize, P&O-adviseur bij Elker


Elker is een organisatie voor jeugd- en opvoedhulp

in de provincie Groningen. Elker geeft ondersteu-

ning aan jongeren en gezinnen bij vraagstukken

rondom opvoeden en opgroeien. Ook zwaardere

psychiatrische problematiek komt aan bod. Bij

Elker werken ongeveer 500 medewerkers.

33

H o e

Levensfasebewust personeelsbeleid is gericht op duurzame en optimale inzetbaarheid van

alle medewerkers door rekening te houden met hun actuele levensfase en bijbehorende

kenmerken. Het bespreekbaar maken van de behoeften en door te kijken hoe je als organi-

satie gebruik kunt maken van de talenten van medewerkers vormt de kern van levensfase-

bewust personeelsbeleid.

Hoe kun je medewerkers binden en boeien, zodat ken-

nis, ervaring en competenties niet verloren gaan? Met

die vraag als uitgangspunt is De Zijlen in 2009 met de

notitie ‘Werk in balans’ aan de slag gegaan. Levensfase-

bewust personeelsbeleid was daarbij het uitgangspunt.

‘Het vitaal en gemotiveerd houden van medewerkers is

erg belangrijk. We moeten langer doorwerken en van

medewerkers wordt ook in onze organisatie steeds meer

flexibiliteit gevraagd’, aldus Hiltsje Dubois-Andringa,

projectleider levensfasebeleid bij De Zijlen.

Nieuw duurzaam jasje

Het levensfasebewust personeelsbeleid is niet een com-

pleet nieuw onderwerp. Het gaat niet om nieuw per-

soneelsbeleid, maar om een nieuw uniform duurzaam

jasje om reeds bestaande onderwerpen. Door de vele

raakvlakken met andere P&O-onderwerpen kan levens-

fasebewust personeelsbeleid ook gezien worden als

een invulling van het bestaande HRM-beleid. Het hangt

bijvoorbeeld samen met:

• verzuimbeleid

• competentiemanagement

• het jaargesprek

• mobiliteitsbeleid

Uitgangspunt voor De Zijlen is om zoveel mogelijk aan te

sluiten bij bestaand beleid en bestaande instrumenten.

Werk in balansLevensfasebewust personeelsbeleid bij De Zijlen

34

Hoe kun je bestaande middelen integreren? ‘Bij De Zijlen

hebben we al diverse instrumenten zoals loopbaan- en

jaargesprekken en verzuimbeleid. Het doel is om daarbij

meer aandacht voor de verschillende levensfasen van de

medewerkers te hebben.’

De vier levensfasen

‘Een medewerker doorloopt - op basis van leeftijd en

ervaring - in grote lijnen vier verschillende fasen. Bij De

Zijlen heten het levensfasen, maar het zijn ook fasen in

je carrière. Werk en privé zijn namelijk nauw met elkaar

verbonden. Iedere levensfase heeft een aantal specifieke

kenmerken en de verhouding tussen werk en privé en de

balans tussen belasting en belastbaarheid zijn terugke-

rende belangrijke elementen.

In elke levensfase hebben medewerkers verschillende

behoeften voor de eigen ontwikkeling en inzetbaarheid.

Ik voelde me vanaf het begin van het project al sterk

verbonden met het onderwerp, omdat ik zelf intussen

alle fasen heb mee- en doorgemaakt. Daarbij herken ik

als ex-leidinggevende de kracht van het op deze manier

kijken naar medewerkers. Iedere fase heeft zijn eigen

zwakke en sterke punten, die worden zo goed in kaart

gebracht.

In eerste instantie hebben we overwogen om voor

oudere medewerkers een specifiek aanbod te creëren,

bijvoorbeeld extra scholing of extra faciliteiten bij mobi-

liteitswensen. Zij moeten immers tamelijk onverwacht

langer doorwerken. Maar omdat uiteindelijk iedere fase

1. Jonge starters Als jonge starter ben je positief ingesteld en stap je het volle leven binnen. Je bent op zoek naar zelfkennis en eigen grenzen. Dit draagt bij aan het opbouwen van je innerlijke zekerheid. Thuis zijn er nog weinig verplichtingen, en je bent fysiek vitaal. Toch kunnen er lichamelijke klachten ontstaan, onder andere door een ongezonde levensstijl, problemen in de gezinssituatie of relaties. Als jonge starter ben je werkcentrisch ingesteld, je wilt op korte termijn resultaten zien. Duurt dit te lang, dan daalt de motivatie.

2. Spitsuur van het leven Als medewerker in deze fase heb je rond je dertigste levensjaar een eerste levensevaluatie. In het spitsuur van het leven pak je zaken rationeel en planmatig aan en heb je behoefte om je sterker te binden. Je wilt je graag ontwikkelen, carrière maken en verantwoordelijkheid dragen. In deze fase kunnen de privé verplichtingen toenemen doordat je een gezin sticht of actief deel gaat nemen aan het verenigingsleven. Dit kan zorgen voor fysieke overbelasting, veelal in combinatie met psychische belasting.

3. Stabilisatie Deze fase kan gepaard gaan met ontevredenheid en onzekerheid. De oude normen en opvattingen voldoen niet meer maar nieuwe zijn nog niet echt gevonden. Dit kan voor jou een dilemma opleveren: blijf je doorgaan in gedragspatronen die geen waarde-ring of beloning meer opleveren of ben je in staat om je in te stellen op een nieuw perspectief. Als je goed door deze overgang heen komt kun je van grote waarde zijn voor de organisatie. Vaak wordt in deze fase het einde van de loonschaal bereikt. Dit kan je motiva-tie en prestatie beïnvloeden. Naast de eventuele zorg voor kin-deren ontstaan in deze fase ook de eerste mantelzorgverplichtin-gen.

4. Deskundige senior Over het algemeen ben je in deze fase niet meer op zoek naar ontwikkeling en nieuwe wegen. Je stelt je werken levenservaring graag beschikbaar aan de organisatie. Je geeft graag begeleiding aan jongeren, je kunt ze inspireren. Je bent gemotiveerd om eindverantwoordelijk te zijn voor projecten of organisatieonderde-len. Hierbij zet jij de grote lijnen uit en delegeer je de uitvoering aan anderen. In deze fase kan sprake zijn van fysieke achteruitgang. De acceptatie hiervan kan voor problemen zorgen. Ook je concentratie kan achteruit gaan. Dit is vooral lastig bij wisselende aandachtsgebieden.





































35

H o e

die aandacht verdient

(denk aan medewerkers

met jonge kinderen en

starters die we geen vast

en 100% contract kunnen

geven) hebben we hier

niet voor gekozen.’

De eerste stap (en de rest)

‘We hebben een mooie eerste stap gemaakt. Tijdens de

jaargesprekken is ook aandacht voor de levensfase van

de medewerker. Alle medewerkers hebben de kaart met

de vier levensfasen gekregen. We hebben ons daarbij

laten inspireren door de zeven bronnen van arbeids-

vreugde van Kouwenhoven Consultancy. Ook hebben

we een Nieuwsbrief uitgebracht met interviews waarin

diverse functionarissen binnen De Zijlen vertellen over

hun ervaringen met levensfasen. Voor het jaargesprek

is een handleiding ontwikkeld met concrete vragen. De

medewerkers geven aan in welke levensfase ze zich be-

vinden. Welke consequenties heeft dat en welke kansen

biedt deze fase voor hun functie en functioneren? Ook

hebben we een workshop opgenomen in het interne

opleidingsaanbod van De Zijlen over levensfasen en

inzetbaarheid. Welke factoren maken dat je met plezier

naar je werk blijft gaan?

Het interne mobiliteits-

beleid biedt steeds meer

mogelijkheden, ook in

horizontale zin. Bied extra

taken in werkgroepen

en commissies aan als

interne vacature zodat

iedereen daarvoor zijn belangstelling kan tonen. En als

het intern niet meer lukt, hopen we met onze diversiteit

aan externe contacten mensen op een goede manier

naar een volgende baan te begeleiden.

Het begin is er, maar we kunnen en moeten er nog ver-

der mee. Met de verwachte personeelstekorten en het

langer moeten doorwerken, is behoud van personeel

minstens zo belangrijk als het aantrekken van nieuw

personeel. We willen medewerkers zo lang mogelijk zien

te boeien en te binden om kennis, ervaring en compe-

tenties in huis te houden. En dat is nou juist de kern van

levensfasebewust personeelsbeleid.’

Tekst: Hiltsje Dubois-Andringa, projectleider levensfase-

beleid bij De Zijlen

Afbeelding: De Zijlen, naar voorbeeld van ‘de zeven bron-

nen van arbeidsvreugde’ van Kouwenhoven Consultancy

De Zijlen biedt in de provincie Groningen zorg en

ondersteuning aan circa 1400 cliënten met een

verstandelijke beperking. Er werken ongeveer

1200 medewerkers bij De Zijlen.

36Dialoog: hoe het voeren van een open en gelijkwaardig gesprek tussen medewerker en

leidinggevende bijdraagt aan duurzame inzetbaarheid in de Universitair Medische Centra

(UMC’s).

Duurzame inzetbaarheid vraagt om zelfbewuste mede-

werkers die weten wat ze willen en kunnen en die zich

daarover durven uit te spreken naar de leidinggevende.

Met andere woorden, medewerker en leidinggevende

hebben een volwaardige arbeidsrelatie die zich kenmerkt

door samenwerking en eigen verantwoordelijkheid. De

dialoog staat centraal: het voeren van een open en gelijk-

waardig gesprek.

De weg naar een meer volwassen arbeidsrelatie is in de

UMC’s in 2008 van start gegaan onder de naam Idealoog,

een samentrekking van I-deal en dialoog. In 2011 heeft

het project de naam Dialoog gekregen: met meer open-

heid en respect met elkaar in gesprek gaan waardoor

volwaardige arbeidsrelaties ontstaan.

Persoonlijk budget

Sinds 2008 hebben UMC-medewerkers een persoonlijk

budget dat ze mogen gebruiken voor hun eigen ontwik-

keling, bijvoorbeeld voor een opleiding voor de huidige

of voor een gewenste toekomstige functie. Doel is dat

medewerkers langer en vitaler aan het werk blijven. Over

dit budget worden afspraken op maat gemaakt tussen

leidinggevende en medewerker. Daarbij is een goede

dialoog tussen leidinggevende en medewerker onmis-

baar.

Medewerkers en leidinggevenden met elkaar in gesprekDialoog in de Universitair Medische Centra

37

H o e

Dialoog-projecten in het Universitair Medisch Centrum Groningen (UMCG)

In het kader van Dialoog worden in het UMCG meerdere

projecten ingezet waarbij duurzame inzetbaarheid het

uitgangspunt is. Concrete projecten en activiteiten zijn

bijvoorbeeld:

• Training Voeren van jaargesprekken voor leidingge-

venden èn medewerkers

• Medewerkerspel “Bespeel je werk”

• Digitaal loopbaancentrum voor medewerkers

• Training Operationeel leidinggeven met vertrouwen

Daarnaast zijn op diverse afdelingen projecten rondom

duurzame inzetbaarheid gestart. Bijvoorbeeld in de sec-

tor Oncologie.

Cirkel van invloed en cirkel van betrokkenheid

De centrale vraag van het project in de sector Oncologie

is waar medewerkers en leidinggevenden al dan niet

invloed op kunnen hebben. Uitgangspunt daarbij is de

cirkel van invloed en de cirkel van betrokkenheid van

Covey.1

De cirkel van invloed is kleiner dan de cirkel van betrok-

kenheid. Een grote mate van betrokkenheid kan de ef-

ficiëntie in de weg staan, want je kunt niet overal invloed

op uitoefenen. Je kunt daarom je energie beter in de

reikwijdte van je eigen cirkel van invloed stoppen, daar

waar je ook daadwerkelijk invloed op kunt uitoefenen.

Een concrete uitkomst van het dialoogproject is dat een

aantal verpleegkundigen een eigen vragenlijst hebben

ontwikkeld waarmee zij periodiek de mate van werkte-

vredenheid kunnen meten om zo hun eigen cirkel van

1 S.R. Covey, De 8ste eigenschap: van effectiviteit naar inspiratie.

CIRKEL VAN BETROKKENHEID

CIRKEL VAN

INVLOED

Het Universitair Medisch Centrum Groningen

(UMCG) is één van de grootste ziekenhuizen in

Nederland en de grootste werkgever van Noord-

Nederland. De ruim 10.000 medewerkers werken

in de patiëntenzorg en aan vooraanstaand weten-

schappelijk onderzoek, waarbij de focus ligt op

‘gezond en actief ouder worden’. Kerntaken van

het UMCG zijn zorg, onderwijs en onderzoek.

38

invloed te kunnen vergroten. Op basis van de uitkomsten

gaan ze zelf in gesprek met de leidinggevende en doen

ze voorstellen voor verbetering.

Doel van het project was om medewerkers meer bewust

te maken van de regelmogelijkheden over hun eigen

werksituatie (cirkel van invloed), en de grenzen daaraan

(cirkel van betrokkenheid). De dialoog, de open commu-

nicatie tussen leidinggevende en medewerker is daarbij

essentieel. Door het vergroten van het oplossend vermo-

gen van de medewerkers wilde de sector Oncologie ook

de passie en professionaliteit verhogen en de medewer-

kers (weer) trots op hun vak van verpleegkundige laten

zijn.

Behaalde resultaten

Aan het begin van het project is de beginsituatie in kaart

gebracht. Hiervoor werd het Werkstressoren en Energie-

bronnen (WEB)-model gebruikt2. Na het inzetten van de

hierboven beschreven interventies heeft na anderhalf

jaar opnieuw een meting plaatsgevonden.

2 Wilmar Schaufeli en Pieternel Dijkstra (2010). Bevlogen aan het werk. Zaltbommel, Thema.

De uitkomsten uit de metingen bevestigen het beeld dat

medewerkers beter in staat zijn hun werksituatie te beïn-

vloeden. Opmerkelijk is dat, ondanks toegenomen werk-

druk en mentale belasting, de stressreacties als uitputting

en cynisme zijn afgenomen. Medewerkers zijn beter in

staat hun eigen werksituatie te beïnvloeden, waardoor

zij meer tevreden zijn en hun duurzame inzetbaarheid

toegenomen is.

Tekst: Annet Hunderman, projectleider Arbeid & Gezond-

heid UMCG en Kitty Lenstra, adviseur P&O sector Onco-

logie UMCG.

Afbeelding: S.R. Covey, De 8ste eigenschap: van effectiviteit

naar inspiratie.

39

H o e

Wendy Koolhaas is onderzoeker bij de afdeling So-

ciale Geneeskunde, arbeid en gezondheid van het

Universitair Medisch Centrum Groningen (UMCG)

en doet promotieonderzoek naar duurzame inzet-

baarheid van oudere werknemers. Wendy heeft

een interventie ontwikkeld die is gericht op het

vergroten van het oplossend vermogen van zowel

werknemers als leidinggevenden. De interventie

biedt een handvat om te komen tot een gezonde,

motiverende en inspirerende werkomgeving.

Van inventarisatie naar interventie

‘In 2007 ben ik gestart met een inventarisatie naar be-

lemmerende en ondersteunende factoren in het werk

voor werknemers van 45 jaar en ouder. We hebben een

vragenlijst uitgezet waarop ruim vijfduizend werknemers,

werkzaam bij tien organisaties in verschillende sectoren,

hebben gereageerd. Uit de inventarisatie bleek dat de

ervaren knelpunten en ondersteuningsbehoeften van

werknemers heel verschillend waren en dat zowel op

werknemers- als organisatieniveau de oplossingen dien-

den te worden gezocht. Iedereen heeft iets anders nodig,

wat vraagt om maatwerk.

De inventarisatie bood een mooi handvat om een in-

terventie te ontwikkelen gericht op het vergroten van

duurzame inzetbaarheid voor alle werknemers. De me-

thodiek heeft tot doel om het oplossend vermogen van

zowel werknemers als leidinggevenden te vergroten en

laat beide partijen met elkaar in gesprek gaan over duur-

zame inzetbaarheid. Door samen te kijken naar concrete

Gezond werkend ouder wordenOplossingsgericht werken aan duurzame inzetbaarheid

Interview met Wendy Koolhaas

40

(maatwerk) afspraken wordt gewerkt aan een gezonde

en motiverende werkomgeving.’

In vier stappen naar concrete actie

Als interventie heeft Wendy Koolhaas een concreet en

praktisch stappenplan ontwikkeld. In vier stappen ne-

men werknemers hun eigen functioneren nu en in de

toekomst onder de loep:

1. De werknemer inventariseert mogelijke ontwikke-

lingsmogelijkheden en knelpunten.

2. De werknemer geeft per punt aan of hij/zij zelf voor

een oplossing kan zorgen, hulp van derden nodig

heeft (bijvoorbeeld leidinggevende of werkgever) of

geen oplossing voor het betreffende punt ziet.

3. De werknemer gaat naar aanleiding van de inventa-

risatie met de leidinggevende in gesprek. Tijdens het

gesprek vindt een brainstorm plaats over oplossingen.

4. De werknemer maakt een concreet actieplan met

tijdspad.

‘Werknemers moeten zelf de verantwoordelijkheid ne-

men om het werk nu en in de toekomst leuk te houden

en met behoud van gezondheid uit te voeren, waarbij

de werkomgeving ondersteuning biedt. Daar draait het

bij duurzame inzetbaarheid volgens mij om. Het stap-

penplan helpt bij de bewustwording van werknemers:

wat wil ik bereiken, wat heb ik daar voor nodig en hoe

kom ik daar? Samen met de leidinggevende wordt

gebrainstormd over mogelijkheden en oplossingen.

Daarom hebben we bij het instrument ook een training

voor leidinggevenden ontwikkeld, want zij spelen een

belangrijke ondersteunende rol in het gehele proces.

Om gesprekken over je functioneren van nu en voor de

toekomst aan te durven gaan, moet je als organisatie wel

het vertrouwen geven aan je werknemers dat je daar ook

klaar voor bent en wat te bieden hebt. Als organisatie

is het daarom belangrijk om integraal beleid op te stel-

len. En iedereen uit elke laag van de organisatie moet

betrokken zijn; commitment van onder- en bovenaf is

essentieel.’

Wat levert het op?

‘In 2010 hebben we een pilot met de interventie ge-

draaid bij een aantal verpleegkundige afdelingen in het

UMCG en bij enkele onderdelen van de Rijksuniversiteit

Groningen. Zowel leidinggevenden als werknemers

reageren enthousiast. Leidinggevenden geven aan dat

er onderwerpen op tafel komen die eerder niet zijn be-

sproken en werknemers waarderen de communicatie

met hun leidinggevende. Soms kan stap 1, het inventari-

seren van wensen en belemmeringen, in een gesprek al

voldoende zijn. Veel werknemers hebben behoefte aan

een gesprek over hun toekomst en hoe ze verder willen

in hun werk.

De belangrijkste conclusie is dat binnen het tijdsbestek

van één jaar al duidelijk een cultuuromslag te zien is bij

de werknemers. Bij afdelingen en werknemers die met

het stappenplan werken, zien we dat ze zich meer be-

wust zijn van hun eigen mogelijkheden en dat hun hou-

ding verandert. Werknemers zijn beter in staat om ver-

betermogelijkheden en loopbaanmogelijkheden onder

41

H o e

woorden te brengen, hierover in gesprek te gaan met de

leidinggevende en een actieplan op te stellen.’

Met de ontwikkeling van de methodiek ‘Oplossingsge-

richt werken aan duurzame inzetbaarheid’ komt ook de

vraag naar het effect ervan. Daarom is Wendy in samen-

werking met het Leids Universitair Medisch Centrum

(LUMC) gestart met een vervolgproject om te kijken naar

de effectiviteit van de ontwikkelde interventie.

‘Bedrijven zijn geïnteresseerd in wat het concreet op-

levert als ze een dergelijke interventie gaan inzetten.

Maar bewustzijn is moeilijk uit te drukken in geld. En dat

is waar bedrijven nou juist naar op zoek zijn; concrete

resultaten zoals bijvoorbeeld meer tevreden werknemers

of een daling in de verzuimcijfers. Tijdens de effectiviteit-

studie kijken we daarom naar gezondheidsmaten, zoals

het werkvermogen, de algemene gezondheid en de

productiviteit. De eerste resultaten van de effectiviteits-

studie worden eind 2013 verwacht.

Op basis van de drie uitgevoerde pilot studies binnen

verschillende organisaties kunnen we wel concluderen

dat het vergroten van het oplossend vermogen van

zowel medewerker als leidinggevende lijkt bij te dragen

aan het vergroten van duurzame inzetbaarheid. Mede-

werkers worden zich meer bewust van de eigen moge-

lijkheden om te werken aan een motiverende, gezonde

en plezierige werkomgeving. Tevens zijn leidinggeven-

den zich meer bewust van de ondersteunende rol die zij

kunnen bieden. Een integrale benadering en aansluiten

bij de bestaande bedrijfsvoering maken implementatie

van een interventie gericht op duurzame inzetbaarheid

succesvol. Echter, veranderingen ten aanzien van duur-

zame inzetbaarheid zijn niet morgen realiseerbaar, maar

is een flexibel proces en een investering op de lange

termijn.’

Tekst: Karin Lutterop en Jolanda Wending,

ZorgpleinNoord


42

Onder de vlag Vitalentis stimuleert Lentis een goede geestelijke en lichamelijke balans in het

werk en tussen werk en privé. En dan gaat het niet alleen om woorden, maar vooral om daden. Er

is aandacht voor dialoog en activiteiten. Een voorbeeld is de Vitalentis-dag, een dag in het teken

van sport, bewegen en ontmoeten.

Waarom is Lentis met Vitalentis gestart ? ‘Omdat we onze

cliënten alleen kunnen helpen als we ook aandacht voor

ons eigen welzijn hebben. Goed in je vel zitten, gemoti-

veerd en betrokken zijn, geeft energie en dat werkt posi-

tief door in de zorg voor onze cliënten’, volgens Annema-

rie Witteveen, arbeids- en organisatieadviseur bij Lentis.

’Ook de Raad van Bestuur vindt aandacht voor duurzame

inzetbaarheid van medewerkers erg belangrijk, vandaar

ook onze investering in een meerjaren HRM-project als

Vitalentis.’

Duurzaam = volop in beweging

Het duurzaamheidsproject bij Lentis, Vitalentis, richt zich

op aspecten in het werk, op de balans werk en privé

en op leefstijl. ‘Beweging houdt vitaal. En dat geldt niet

alleen voor werknemers, maar ook voor het project zelf.

Het projectplan is voortdurend in beweging, wordt

constant aangepast en geactualiseerd. Het is een meerja-

renplan, want de aandacht voor duurzame inzetbaarheid

moet volgens ons ook duurzaam zijn, en niet eenmalig.’

Over positiviteit, herkenbaarheid en betrokkenheid

Om de Vitalentis-boodschap goed te laten landen in

een grote organisatie als Lentis zijn positieve commu-

nicatie, herkenbaarheid en betrokkenheid essentieel.

‘Gezondheid en leefstijl kan een beladen onderwerp zijn.

We willen daarom een stimulerende en positieve toon,

in plaats van belerend en dwingend te zijn. Vitalentis –

werken, leven, balans – is de vlag geworden waaronder

Vitalentis – vitaliteit door balans

43

H o e

we bij Lentis helder en herkenbaar alle communicatie

verzorgen.

Daarnaast is het belangrijk dat de boodschap diep ge-

worteld raakt in de hele organisatie. Vitalentis is van ons

allemaal, van de hele organisatie. Een organisatiebreed

draagvlak is essentieel. Daarvoor hebben we het ‘Vita-

lentis netwerk’ in het leven geroepen. Alle medewerkers

die iets met het onderwerp hebben, mogen deelnemen

aan het netwerk. Zo kan iedereen meedenken, zelf met

ideeën komen en tegelijkertijd ook een ambassadeursrol

vervullen.’

Woorden en daden: dialoog, succesverhalen en clinics

‘Een constructieve dialoog tussen medewerkers en hun

leidinggevenden is hét instrument bij uitstek om mede-

werkers vitaal, gemotiveerd en dus inzetbaar te houden.

Als de thema’s werk, balans werk en privé en leefstijl

bespreekbaar worden gemaakt, is de kans groot dat

medewerkers (weer) lekker in hun vel zitten, energieker

en productiever zijn en minder snel uitvallen. De jaar-

gesprekken zijn belangrijke dialoogmomenten en ons

checkboekje voor gespreksvoering is een goed hulpmid-

del voor teamleiders en medewerkers. Het checkboekje

laat zien waar je aan moet denken bij het voeren van de

verschillende gesprekken in de organisatie. Dit wordt

gedaan aan de hand van checklisten. Het boekje is trans-

parant opgezet; het bevat zowel de informatie voor de

leidinggevende als voor de medewerker. ‘

Succesverhalen

‘Het afgelopen jaar hebben we vooral geprobeerd om

het onderwerp organisatiebreed op de agenda te zet-

ten en bij alle medewerkers tussen de oren te krijgen.

Om mensen aan te zetten tot actie is bewustzijn van

balans en onbalans in werk en tussen werk en privé een

eerste stap. Daarom verschijnt elke maand de Vitalentis

nieuwsbrief waarin collega’s succesverhalen met elkaar

Lentis staat voor geestelijke gezondheidszorg,

forensisch geestelijke gezondheidszorg en zorg

voor ouderen. Bij Lentis werken ongeveer 4500

medewerkers.

44

delen. De succesverhalen

zijn afkomstig van teams

die positief scoorden op

de eind 2010 gehouden

monitor werkbeleving, of

na negatieve scores een positieve verbetering in gang

wisten te zetten. In de verhalen vertellen collega’s en-

thousiast wat goed gaat en waar zij energie van krijgen.

Dit kan anderen stimuleren of op ideeën brengen.’

Clinics

‘Het gaat natuurlijk niet

alleen om woorden, maar

ook om daden. Naast de

jaarlijkse Vitalentis-dag or-

ganiseren we verschillende clinics. De clinics stimuleren

tot bewegen, fysiek en mentaal. Vaak zijn het onze eigen

medewerkers die de clinics geven. Jolanda Langeland,

bekend marathonschaatster en medewerker van Lentis,

Goed was de score op de monitor werkbeleving op hun afdeling niet, maar ze gingen niet bij de pakken neerzit-ten. Er werd juist harder gewerkt om de score te verbeteren. De eerste resultaten zijn inmiddels zichtbaar. Ver-pleegkundigen Wietse en Annet vertellen hun succesverhaal.

De kentering

De teamleider heeft vooral ingezet op een open sfeer,

op kwaliteit en successen in de behandeling. Bovendien

kwamen er vier nieuwe collega’s bij waardoor de sfeer ver-

anderde en vervulden een aantal medewerkers bewust een

voorbeeldrol om zo het tij te keren. De sfeer is aanzienlijk

verbeterd en ook het ziekteverzuim is gedaald. En dat heeft

natuurlijk ook weer zijn weerslag op de patiënten’, vertelt

Wietse.

Feedback geven en groeien

Volgens Annet zijn er nog genoeg verbeterpunten: ‘Er valt

nog winst te behalen op het geven en krijgen van feedback.

‘Door de vele wisselingen in het verleden voelden medewer-

kers zich wellicht niet veilig en durfden ze zich niet kritisch

naar elkaar te uiten. Dat is ook in het team besproken. Het

heeft ervoor gezorgd dat er nu steeds meer een feedback-

cultuur ontstaat.’

Kennisdeling

In het team is ook veel aandacht voor kennisdeling, om

individueel en als team verder te groeien. Om dat te stimu-

leren is afgesproken om tijdens het multidisciplinair overleg

elk teamlid bij toerbeurt een klinische les te laten verzorgen.

Wietse wijdde zijn les aan de OR. Op die manier wilde hij

niet alleen zijn kennis maar ook zijn passie voor de OR

overdragen aan de andere teamleden.

TIP: Kijk eerst wat je al aan kennis en talent in huis hebt. Vaak kun je al met weinig middelen

mooie resultaten bereiken!

45

H o e

coördineert de clinics. Jolanda heeft ondertussen een

netwerk van enthousiaste sportieve medewerkers op-

gebouwd en we hebben al een groot aanbod. Zo zijn er

bijvoorbeeld schaats-, klim-, loop-, skate- en zeilclinics.’

Uitgaan van wat je in huis hebt

‘Samen met alle onderdelen van Lentis, Welnis Integrale

Psychiatrie en Preventie hebben we diensten die we al-

leen aan cliënten aanbieden en (nog) niet aan personeel.

We kijken bijvoorbeeld wat we op het gebied van leefstijl

en stresspreventie ook aan onze medewerkers kunnen

aanbieden. De clinics Mindfullness en een cursus Stress-

hantering zijn hier een goed voorbeeld van. Duurzame

inzetbaarheid hoeft helemaal niet moeilijk of duur te

zijn. Het is de kunst aan te sluiten bij dat wat er al is in de

organisatie en bij die afdelingen die wat willen. Dan boek

je met weinig middelen gauw resultaat.’

Hoe verder?

‘Aan de enthousiaste reacties merken we dat Vitalentis

volop leeft. Het komende jaar willen we een vervolgstap

zetten. Naast blijvende aandacht voor bewustwording

willen we onze aandacht met name richten op het on-

dersteunen van initiatieven in de zorggroepen en dien-

sten. Deze initiatieven ontstaan op verschillende plaatsen

in de organisatie. Zo is er een leefstijlproject gestart

voor medewerkers in een van onze klinieken, wordt er

binnen verschillende teams gestart met een werkdruk

instrument in het kader van balans in je werk, en wordt

ervaring met een inzetbaarheidsspel opgedaan.

Ook willen we onze leidinggevenden bruikbare tools

in handen geven. Dit doen we door een koppeling te

maken met het MD-traject. Teamleiders maken straks in

het MD-traject kennis met verschillende instrumenten

op het gebied van inzetbaarheid. Instrumenten die de

teamleiders aanspreken gaan we verder uitproberen en

uitwerken op de werkvloer, in de vorm van proeftuinen.

Zo ontstaat uiteindelijk een Vitalentis toolbox op maat

gemaakt, door en voor medewerkers van Lentis.’

Tekst: Annemarie Witteveen, arbeids- en organisatie-

adviseur en hoofd Arbeid en Gezondheid bij Lentis

Afbeeldingen: Lentis

Cartoon: Eric Snelleman

46Mantelzorgers spelen een steeds belangrijkere rol bij het bieden van hulp, steun en zorg.

Hoe doen die mantelzorgers dat? Vaak hebben ze naast hun zorgtaken ook nog een baan.

Hoe combineren zij dat? Hoe kunnen zij hun zorgkracht inzetten? Op dit moment heeft

een op de acht werknemers naast een baan ook zorgtaken en dat aantal groeit.1 Aan welke

ondersteuning hebben zij behoefte en wat kunnen werkgevers voor deze mantelzorgers

betekenen?

Vijf Drentse bedrijven zijn koplopers en zetten mantelzorg op de kaart!

Een aantal bedrijven en organisaties uit verschillende

Drentse gemeenten heeft zich ingespannen om mantel-

zorg op de agenda te zetten.

Stamm is expert op het gebied van Werk en Mantel-

zorg en kreeg, in opdracht van de Provincie Drenthe,

de projectleiding van het traject Werk en Mantelzorg in

Drenthe.

De projectdeelnemers kwamen in een aantal werksessies

bijeen en deelden hun ervaringen en hun inspanningen

om het combineren van werk en zorg beter mogelijk te

maken.

Dit leverde vijf bedrijven de Erkenning Mantelzorgvrien-

delijk Bedrijf op:

• FrieslandCampina Domo

• Gemeente Borger-Odoorn

• Gemeente Meppel

• Wilhelmina Ziekenhuis Assen

• STAMM

Duurzame inzetbaarheid van mantelzorgers

1. Stichting Werk&Mantelzorg

47

H o e

Achtergrond

Toenemend aantal mantelzorgers in Drentse bedrijven

Demografische ontwikkelingen in Drenthe leiden tot

naar verhouding meer ouderen en minder jongeren in

de samenleving (vergrijzing en ontgroening). Door de

vergrijzing zal de behoefte aan professionele zorg en aan

informele zorg en mantelzorg groter worden. De ver-

wachting is dan ook dat bedrijven in toenemende mate

te maken krijgen met medewerkers die naast hun werk

ook mantelzorgtaken hebben. Deze medewerkers lopen

door die dubbele belasting meer kans op vermoeidheid

en (langdurige) ziekte. Om deze medewerkers te onder-

steunen en te behouden voor hun bedrijf zijn er steeds

meer werkgevers die mantelzorg op de agenda zetten.

Ondersteuning werkende mantelzorgers en belang

van bedrijven

Wanneer zorgtaken ertoe leiden dat een medewerker

zijn werk (tijdelijk) niet kan verrichten, dan kunnen we

spreken van verlies. Dit verlies kunnen we vertalen naar:

De mantelzorger: het niet optimaal kunnen benutten

van talenten met nadelige consequenties voor zelfont-

plooiing en toekomstperspectief. Een meerderheid van

de werkende mantelzorgers geeft aan dat het werk be-

langrijk is voor de eigenwaarde en tevens ontspanning

en betekenis biedt naast het verlenen van zorgtaken

thuis.

De werkgever: productieverliezen met financiële con-

sequenties.

De overheid: toenemende druk op lokale vangnetvoor-

zieningen door overbelaste mantelzorgers met onge-

wenst effect op de besteding van gemeenschapsgelden.

De samenleving: mantelzorgers die overbelast zijn en

(tijdelijk) niet kunnen werken, kunnen minder meedoen

in de samenleving en het maatschappelijke verkeer. Zij

worden kwetsbare burgers en afhankelijk van de steun

uit hun omgeving.

Werkende mantelzorgers zijn gebaat bij oplossingen die

bijdragen aan goede ondersteuning in de thuissituatie

en het zelf kunnen indelen van hun werktijden en werk-

zaamheden. Op die manier kan een mantelzorger zorge-

loos werken, blijft hij gezond en kan hij blijven meedoen.

De oplossingen vragen inzet van de gemeente en lokale

mantelzorgondersteuners, werkgevers en de werkende

mantelzorger zelf.

48

Resultaten van het project

De deelnemende bedrijven zijn koplopers in Drenthe als

het gaat om het ontwikkelen van mantelzorgvriendelijk

personeelsbeleid.

• Zij hebben ervoor gezorgd dat er meer bekendheid

is in hun organisatie over mantelzorg: Wanneer ben

je mantelzorger en wat betekent dit?

• Zij hebben leidinggevenden gestimuleerd om (va-

ker) aandacht te hebben voor mantelzorgers en voor

mogelijkheden om hen te ondersteunen.

• Zij hebben zich in drie werksessies gezamenlijk ge-

bogen over (nieuwe) mogelijkheden om mantelzor-

gers beter te ondersteunen.

Een greep uit de mogelijkheden:

- Rechtspositionele mogelijkheden: calamiteitenverlof,

kortdurend zorgverlof, langdurend zorgverlof

- Persoonlijke aandacht en steun van collega’s en

l eidinggevenden

- Maatwerk: individuele oplossingen die passen bij de

mantelzorger

- Flexibele werktijden

- Zelfroosteren

- Tijdelijk korter werken

- Werken vanuit huis

- Flexibele begin- en eindtijden

- (tijdelijk) Overdragen van taken aan collega’s

Erkenning Mantelzorgvriendelijk Bedrijf

De inspanningen leveren vijf organisaties de erkenning

Mantelzorgvriendelijk Bedrijf op.

Deze erkenning wordt verleend door de stichting Werk

en Mantelzorg en is in het leven geroepen voor mantel-

zorgvriendelijke organisaties.

Tekst: Fenna Bolding, senior adviseur en projectleider

werk en mantelzorg STAMM (Adviesbureau en Kennis-

centrum voor de Sociale Sector)

49

H o e

De gezondheidszorg is volop in beweging. Marktwerking

en een ingrijpende stelselherziening vragen om nieuwe

keuzes in strategie, structuur en cultuur. Door krimp,

vergrijzing en ontgroening gaat de strijd straks niet meer

alleen om de cliënten, maar ook en steeds meer om de

medewerkers die de toenemende zorgvraag het hoofd

moeten bieden. Binnen deze context is ook Zorggroep

Meander zich aan het heroriënteren.

Hester van Rossum is personeelsadviseur bij Zorggroep

Meander en heeft in het kader van de Post HBO-oplei-

ding “Strategic Human Resource Management” onder-

zoek gedaan naar duurzame inzetbaarheid bij Zorggroep

Meander. Hester onderzocht hoe Zorggroep Meander

haar medewerkers gezond, gemotiveerd en inzetbaar

houdt, wat hierin mogelijkheden/belemmeringen zijn,

welke personeelsinstrumenten kunnen worden ingezet

en wat de rol van HRM hierin is.

Duurzaam inzetbaarheidsbeleid heeft een overkoepelen-

de rol om bestaande personeelsinstrumenten te richten

of in te richten op dit onderwerp.

Beleidspijlers bij Zorggroep Meander

Het onderzoek bij Zorggroep Meander richtte zich op

vier beleidspijlers:

Personeelsinstrumenten combineren voor effectief duurzaam inzetbaarheidsbeleid

Organisatiecultuur:

• Visie/missie

• Bewustzijn

• Stijl van leiding-

geven

• Communicatie

Werksituatie:

• Arbeidsomstandig-

heden

• TBV (taken, verant-

woordelijkheden,

bevoegdheden)

• Arbeidsvoorwaarden

Vitaliteit:

• Gezondheid

• Leefstijl

• Arbeids satisfactie

• Motivatie

Loopbaan:

• Interne en externe

mobiliteit

• Kennis

• Vaardigheden

• Scholing

• Functionerings-

gesprekken

50

Het doel van het onder-

zoek was om de huidige

situatie van Zorggroep

Meander in kaart te bren-

gen en te bepalen welke

acties ondernomen moe-

ten worden om de me-

dewerkers gemotiveerd,

productief en gezond,

oftewel duurzaam aan de slag te houden.

Belangrijkste conclusie uit dit onderzoek is dat Zorggroep

Meander voldoende aandacht heeft voor de verschil-

lende beleidspijlers, maar om duurzame inzetbaarheid

te doen slagen is de onderlinge samenhang van cruciaal

belang. Elk personeelsinstrument doet wat het moet

doen maar het rendement blijft nihil als het niet in sa-

menhang wordt opgepakt.

Enkele voorbeelden waarbij verschillende beleidspijlers

samenkomen:

Organisatiecultuur & werksituatie

Zorggroep Meander wil graag haar medewerkers in

hun kracht zetten door ze meer regelvermogen en ver-

antwoordelijkheden te geven. De stijl van leidinggeven

hangt hier nauw mee samen. Om de leidinggevenden

hierin te ondersteunen biedt Zorggroep Meander hen

onder andere een leiderschapsprogramma. Uitgangs-

punt van het leiderschapsprogramma is dat leidingge-

venden een cruciale rol hebben in de ontwikkelingen en

(cultuur)veranderingen

binnen Zorggroep Me-

ander.

Vitaliteit & werksituatie

Zorggroep Meander is

gestart met een aantal ac-

tiviteiten en projecten die

gericht zijn op gezond-

heid, preventie en leefstijl. In het kader van gezondheids-

management wordt gebruik gemaakt van de “afdelings-

scan”. Met dit instrument krijgt de leidinggevende inzicht

in het team op het gebied van instroom, doorstroom

en de te verwachten uitstroom, de leeftijdsopbouw, de

verhouding man-vrouw en verzuim. Hierdoor wordt ook

inzichtelijk waar je als team kwetsbaar bent, bijvoorbeeld

door een groot aantal oudere medewerkers in een team

waardoor kans is op grote uitstroom. Gekeken wordt op

welke vlakken Zorggroep Meander invloed kan uitoe-

fenen op een goede balans tussen werk en privé. Het

instrument is ondersteunend in preventief beleid en

ondersteunend voor de strategische personeelsplanning.

Loopbaan & vitaliteit

Zorggroep Meander is gestart met het project “functie-

harmonisatie”. Dit project heeft als doel het ontwikkelen

van een functiehuis dat aansluit bij de strategie en het

beleid van de organisatie. Het aantal functies met specia-

lismen en smalle taakgebieden wordt beperkt om ook de

uitdaging voor medewerkers en de medewerkertevre-

denheid te vergroten. Het project ondersteunt het creë-

Zorggroep Meander biedt diensten op het gebied

van kinderopvang, wonen, welzijn en zorg in Mid-

den- en Zuidoost-Groningen. Zorggroep Meander

heeft circa 2.200 medewerkers, 600 vrijwilligers

en dagelijks wordt hulp geboden aan zo’n 3.750

cliënten.

51

H o e

ren van loopbaanpaden en werkt mee aan het vergroten

van de flexibiliteit van de medewerkers. Loopbaanpaden

worden ook preventief aangeboden om uitval van

medewerkers te voorkomen. Als het werk bijvoorbeeld

fysiek te zwaar wordt, kunnen medewerkers zich in een

vroeg stadium omscholen naar ander werk. Het is ook

een goed middel om medewerkers gemotiveerd te hou-

den voor hun werk in de zorg.

Zorggroep Meander zet in op de samenhang van de ver-

schillende beleidspijlers. Door een integrale aanpak en

gebruik van diverse personeelsinstrumenten wordt werk

gemaakt van duurzaam inzetbaarheidsbeleid.

Tekst: Hester van Rossum, personeelsadviseur bij Zorg-

groep Meander

52 • Waar in de organisatie is sprake van een hoog ver-

loop?

• Zijn we in staat jonge medewerkers te behouden?

• Hoe is het gesteld met het ontwikkelingspotentieel

van oudere medewerkers?

• Scoren medewerkers die al lange tijd in dezelfde

functie werken hoog of laag op de WerkVermogens-

Monitor?

In het kader van duurzame inzetbaarheid zijn dit rele-

vante vragen en strategische personeelsplanning kan

hier antwoorden op geven.

Strategische personeelsplanning

In de ‘Routekaart strategische personeelsplanning’ van

ZorgpleinNoord wordt vanuit verschillende perspectie-

ven het personeelsbestand bekeken: (1) de getalsmatige

opbouw van het huidige personeelsbestand, (2) de kwa-

liteit van het huidige personeel, (3) de personele inzet

bij ongewijzigde omstandigheden en beleid en (4) de in

de toekomst gewenste personele inzet. De Routekaart

is inmiddels in een aantal zorgen welzijnsorganisaties

toegepast. Zo weten we dat de instrumenten passen bij

de behoeften en mogelijkheden in de sector.

Duurzame inzetbaarheid en strategische personeelsplanningWeten, meten, beoordelen en bijsturen

NU

straksstraks

gewenste

Personele inzet

bij ongewijzigd beleiden omstandigheden

Personele inzet

Personele inzet

strate

gie

zo

rgvra

ag

politiek

compete

nties

functi

emix

In- door- en uitstroom

Vergrijzing/ontgroening

Aanbod

ver

plaatse

n

opleiden

wer

ven

Gap

53

H o e

Strategische personeelsplanning en beleid duurzame inzetbaarheid

Met strategische personeelsplanning kun je inzoomen op

specifieke kenmerken van het personeel, bijvoorbeeld

de gemiddelde leeftijd, het verloop of het ziekteverzuim.

Indien beschikbaar kun je daar informatie aan toevoe-

gen, bijvoorbeeld over het ontwikkelingspotentieel van

het personeel.1

Doordat je deze kenmerken per afdeling, functiegroep

of andere indelingen bekijkt, ontstaat inzicht in waar de

kansen en risico’s in de organisatie zijn. Op basis hiervan

kan gericht beleid geformuleerd worden. De effecten

van het beleid kunnen vervolgens met behulp van het

strategische personeelsplanning instrumentarium zicht-

baar gemaakt worden.

Valkuilen en Oplossingen

Hoewel het belang van strategische personeelsplanning

breed onderkend wordt, wordt het in de praktijk nog

vaak uitgesteld of blijft het bij een eenmalige exercitie.

Wat zijn de valkuilen en hoe los je die op?

1 De genoemde informatie wordt vastgelegd in jaarge-sprekken. In het kader van de privacy moeten voor het vertalen van deze informatie naar managementinformatie goede afspraken gemaakt worden. Als deze informatie op het niveau van het personeelsnummer beschikbaar is, kan het gebruikt worden voor de hiervoor beschreven doeleinden.

Valkuilen (V) & Oplossingen (O)

O: Strategische personeelsplanning is niet alleen een

hobby van P&O, maar verdient de aandacht van de hele

organisatie. Begin daarom met draagvlak en verant-

woordelijkheden. Zet strategische personeelsplanning

bijvoorbeeld als vast punt op de agenda van het MT, of

zorg dat iemand uit het management voorzitter van een

projectgroep strategische personeelsplanning is. Maak

leidinggevenden mede verantwoordelijk voor het ge-

bruik van de instrumenten door geregeld de balans op te

maken (bijvoorbeeld in de vorm van een HR-scorecard).

O: Ga niet trekken, begin daar waar de behoefte is. Klein

beginnen maakt het behapbaar. Je hebt later goede

voorbeelden om te laten zien en je trekt de aandacht van

andere onderdelen in de organisatie. Bovendien ben je

beter voorbereid op het verder uitrollen van strategische

personeelsplanning.

V: Strategische personeelsplanning krijgt weinig aandacht van lijn en

top.

V: Er is weerstand tegen implementatie van instrumenten.

54

O: Orden de gegevens, ga meer informatie vastleggen.

Baken, voordat je met analyses aan de slag gaat, de op-

dracht af, bepaal wat de definities zijn en breng orde aan

in het personeelsbestand. Zijn er honderden functiebe-

namingen, onderscheid dan eerst bepaalde functiegroe-

pen. Is er een heldere definitie van wat in de organisatie

verstaan wordt onder doorstroom? Ontbreken er gege-

vens? Zorg dan dat deze in het vervolg vastgelegd gaan

worden, zodat je in de toekomst analyses kunt aanvullen

met deze interessante informatie.

Strategische personeelsplanning is maatwerk

Iedere organisatie heeft een eigen structuur en eigen

vragen. De wijze waarop men met strategische perso-

neelsplanning aan de slag gaat blijkt telkens te verschil-

len. De ene organisatie begint met de cijfers in kaart te

brengen, de andere start met het maken van toekomst-

scenario’s. De ene organisatie brengt de hele organisatie

in beeld, de andere begint met een locatie of een afde-

ling. Hoe je ook begint, strategische personeelsplanning

maakt zaken bespreekbaar en biedt aanknopingspunten

voor HR-beleid. Strategische personeelsplanning inspi-

reert en roept weer nieuwe prikkelende vragen op.

Lees meer over strategische personeelsplanning in zorg en

welzijn op www.zorgpleinnoord.nl.

Tekst: Lotte Speelman, ZorgpleinNoord

Afbeelding: ZorgpleinNoord

V: We worstelen met het maken van analyses.

55

H o e

Tussen de middag, op een bankje in het park, volg ik het gesprek van de 65-plussers Henk en Sjaak:

“Vroeger was alles veel duidelijker! En overzichtelijker. Je had je werk en je had je privéleven. Werken deed je van

acht tot vijf. Vooral de mannen dan, hè? Vrouwen zorgden voor de kinderen en het huishouden. Woensdag was

gehaktdag, op vrijdag at je patat of pannenkoeken en op zondag ging je op familiebezoek. Op het werk was het

ook heerlijk overzichtelijk: je deed je ding, zo’n veertig tot vijftig uur per week, had een baas die zich niet met je

privéleven bemoeide en je had geen idee wat de hoge heren met stropdassen van plan waren met het bedrijf. En

dat maakte ook niet echt uit. Het was goed zo.

En nu? Nu rennen we ons de benen onder ons lijf vandaan! Kinderen gaan massaal naar de (buitenschoolse) op-

vang, zitten op minstens drie sporten, moeten overal aan mee doen. Niemand heeft nog ergens tijd voor. Je moet

bewegen, je moet afvallen, je moet stoppen met roken, je moet meedenken op je werk en initiatieven tonen, je

moet feedback geven in plaats van kritiek, je moet, je moet, je moet... Alles moet en als het even kan nog tegelijk

ook! Alles loopt kris kras door elkaar heen. Het is één pot nat geworden! “

Een beetje geërgerd door de krasse uitspraken en de (in

mijn ogen) “kort door de bocht” opvattingen van mijn

buurman in het park stop ik de laatste hap van mijn bo-

terham in mijn mond.

“Fijne middag heren!” Ik loop terug naar mijn klas cursis-

ten. Ik probeer me te focussen op het leerthema van

vandaag: De rolopvatting van de leidinggevende anno

nu. Maar de laatste uitspraak blijft in mijn hoofd zitten.

“Het is één pot nat geworden”. Een beetje verontwaardigd

ontdek ik een bepaalde waarheid in de uitspraak. Ik her-

ken de duidelijke splitsing in werk en privé van vroeger.

Het is waar. Dat is niet meer zo. Werk en privé zijn met

elkaar verweven, het is één geworden. Eén pot nat? Ik

besluit mijn gedachten mee te nemen in de training die

ik die middag geef. Vol overtuiging schrijf ik de stelling

op het bord:

Leiderschap, de schakel in duurzame inzetbaarheid

56

“Leidinggeven is het bewust beïnvloeden van menselijk gedrag”

En in iets kleinere letters voeg ik een onderschrift toe:

“Binnen en buiten het werk”

De onvermijdelijke discussie barst los. Al snel vormen

zich twee fronten. Aan de ene kant de groep die over-

tuigd is van de invloed die leidinggevenden mogen en

zelfs zouden moeten uitoefenen op het totale gedrag

van medewerkers en aan de andere kant de groep die

vindt dat bazen zich niet moeten bemoeien met het

privéleven van medewerkers.

Ik heb als HRD-adviseur/trainer verschillende organisaties

mogen coachen in hun route naar duurzame inzetbaar-

heid en duurzame productiviteit. Mijn ervaring in het

park met Henk en Sjaak neem ik mee in mijn advies.

Mede door de heren en die training heb ik het inzicht

gekregen dat leiderschap de verbindende factor is in

duurzame inzetbaarheid en productiviteit. Leiderschap

is de noodzakelijke brug. Je kunt aan de ene oever aan

het meest fantastische beleid bouwen, maar zonder de

leiderschapsbrug krijg je het beleid niet over de rivier.

Niet alle plannen en voornemens landen dan goed op

de werkvloer. De transfer zal frustrerend laag zijn. Leider-

schap kan de vertaalslag maken naar het uitvoerende

niveau en ervoor zorgen dat “moeten” “willen” wordt.

Leiderschap slaat de brug van beleid en intenties naar

concreet waarneembaar en voelbaar gedrag. Als je

leidinggevenden goed traint in het op een positieve

manier beïnvloeden van medewerkers, zal de transfer

vele malen hoger zijn. Beleid ten aanzien van het thema

duurzame inzetbaarheid en productiviteit gaat leven in

de organisatie en medewerkers worden intrinsiek gemo-

tiveerd. Duurzaam inzetbaar zijn en blijven nestelt zich in

het gedrag en gedachtegoed van de mensen. Het totale

gedrag. Zowel op het werk als privé. Leidinggevenden

moeten (“Ja sorry Henk en Sjaak: Moeten!”) hun beïnvloe-

ding dan ook richten op het totale gedrag van mensen.

Tekst: Rob Masseling, senior HRD-adviseur/trainer

N etpoint Groep

57

H o e

Zelfroosteren is een principe. Het gaat uit van het idee dat medewerkers zelf in staat zijn om hun

dienstrooster samen te stellen. Door de medewerkers mee te laten denken en werken aan het

dienstrooster kan meer rekening worden gehouden met de afstemming tussen werk en privé.

Met als gevolg: meer tevreden personeel, minder ziekteverzuim, hogere productiviteit en pret-

tige dienstroosters.

In de zorg werken mensen in verschillende levensfasen

en met verschillende individuele behoeften ten aanzien

van hun werktijden. Zo hebben ouders met school-

gaande kinderen doorgaans veel vaste voorkeuren voor

hun dienstrooster, terwijl jonge medewerkers behoefte

aan flexibiliteit en regelvrijheid hebben. Er zijn mensen

met een voorkeur voor vroege diensten, anderen werken

liever in het weekend enzovoorts. Bij steeds meer me-

dewerkers ontstaat behoefte aan meer maatwerk in hun

werktijden, zo kunnen zij het werk beter combineren met

vrije tijd en (zorg)taken voor het gezin.

Voor een goede balans tussen werk en privé werden in

het verleden, naast collectieve afspraken, incidentele en/of

individuele afspraken per medewerker gemaakt. Het sa-

menstellen van roosters was een bijzonder complexe zaak.

Zelfroosteren stelt werkgevers en medewerkers in staat

gezamenlijk tot optimale, flexibele roosters te komen.

De zorgvraag is leidend

Bij het samenstellen van dienstroosters dient de zorgvraag

te allen tijde leidend te zijn. Het proces binnen de thuis-

zorg is fundamenteel anders dan binnen de dagbesteding

in de gehandicaptenzorg of een verpleegafdeling van een

ziekenhuis. Eisen aan kwaliteit, continuïteit, (minimale)

bezetting, vaste gezichten op een afdeling en financiële

kaders bepalen in meer of mindere mate de speelruimte

voor de medewerker. De uitdaging voor zorginstellingen

is dus om de wisselende zorgvraag en bijbehorende in-

komsten zo goed mogelijk te laten aansluiten op de sterk

verschillende individuele wensen van medewerkers. Zelf-

roosteren kan daar een oplossing in bieden.

Het Nederlands Centrum voor Sociale Innovatie (NCSI)

richt zich actief op het onder de aandacht brengen van

zelfroosteren in Nederland. De verschillende vormen van

zelfroosteren die het NCSI onderscheidt worden in de

figuur hierna weer gegeven:

Zelfroosteren: prettige roosters en tevreden personeel

58

De zorgvraag is continu - binnen een dag, week, maand

en jaar - aan verandering onderhevig. Dit leidt tot een

grote diversiteit aan werktijden. Bij diversiteit in werktij-

den kan gedacht worden aan verschillen in de lengte

van een dienst en wisselende begin- en eindtijden. Zoals

hierboven te zien is worden de verschillende vormen van

zelfroosteren bepaald door de mate waarin medewerkers

zeggenschap hebben over hun werktijden en de mate van

diversiteit in werktijden. De verschillende roostervormen

die worden onderscheiden zijn: ruilen, repeterend rooster,

voorkeursrooster, intekenrooster, matching en zelfrooste-

ren. Deze vormen kunnen ook tegelijk voorkomen. Bijvoor-

beeld een voorkeursrooster, waarbij ook ruilen voorkomt.

Zelfroosteren en duurzame inzetbaarheid

Op 10 oktober 2012 publiceerde Bert Bloem op

www.overduurzameinzetbaarheid.nl een artikel over de

relatie tussen zelfregie en duurzame inzetbaarheid. Hij

stelt daarin het volgende:

“Werken aan duurzame inzetbaarheid kan lastig lijken.

Bijvoorbeeld als je het wilt verankeren in het HRM-beleid

(…) of als er een cultuurverandering voor nodig is. Je

komt er echter ook door te werken aan zelfregie. Dit

is zelf de verantwoordelijkheid nemen voor je inzet, je

inzetbaarheid, de prestaties die je levert en de richting

waarin en de wijze waarop je je wilt ontwikkelen.”

Hij legt hiermee direct de verbinding tussen duurzame

inzetbaarheid en zelfroosteren. Immers bij zelfroosteren

gaat het om de (mate van) zeggenschap van de individu-

ele medewerker over de eigen inzetbaarheid.

Duurzame inzetbaarheid van medewerkers in de zorg

kan in onze ogen bereikt worden door de inzet van

personeel zo te plannen dat die én gebaseerd is op de

zorgvraag én ruimte geeft voor de diverse vormen van

zelfroosteren. Per fase in het roosterproces kan een an-

dere vorm van zelfroosteren worden toegepast:

• basisroosters voor medewerkers met een vast wen-

senpatroon (voorkeursrooster)

• intekenroosters voor medewerkers met een wisse-

lend wensenpatroon

• matching voor de flexmedewerkers

• ruilingen, daar waar nodig

• daar waar mogelijk volledige zelfroostering

Tekst: Hans Slurink, sales manager bij Ayton. Ayton is

gespecialiseerd in het organiseren en automatiseren van

personeelsplanning in de zorg.

Afbeelding: NCSI

Zelfroosteren

Matching

Inteken-rooster

Voorkeurs-rooster

Repeterend rooster

Ruilen

Mate van zeggenschap

Mat

e va

n di

vers

iteit

59

H o e

In het lerend netwerk duurzame inzetbaarheid van

ZorgpleinNoord wisselden vijftien zorgen welzijnsor-

ganisaties - anderhalf jaar lang - kennis en ervaringen uit

over duurzame inzetbaarheid. Dat de opbrengst groot en

divers is, bewijst dit inspiratieboek. Maar was de manier

waarop de inzichten verworven zijn, door middel van

een lerend netwerk, ook de meest effectieve manier?

ZorgpleinNoord vroeg zich af of een lerend netwerk een

goede methode is om kennis te delen op een bepaald

beleidsterrein en of het beleidsontwikkeling (in de deel-

nemende organisaties) bevordert. En, zo ja, aan welke

eisen moet een lerend netwerk voldoen om deze resulta-

ten te behalen?

Met deze vragen is Vivienne Greveling, student Sociolo-

gie aan de Rijksuniversiteit Groningen, aan de slag ge-

gaan. Zij interviewde zestien deelnemers van vier lerende

netwerken op verschillende beleidsterreinen.

In dit artikel laten we zien wat de opbrengsten van de

lerende netwerken zijn en aan welke voorwaarden ze

moeten voldoen om goede resultaten te halen.

Het lerend netwerk duurzame inzetbaarheid van ZorgpleinNoord

Aan het lerend netwerk duurzame inzetbaarheid van

ZorgpleinNoord namen vijftien organisaties deel.

Het doel van het lerend netwerk was het thema duur-

zame inzetbaarheid in de deelnemende organisaties ‘op

de agenda te krijgen’ door inhoudelijke kennis te delen

en ervaringen uit te wisselen over de implementatie van

beleid.

De deelnemers van het lerend netwerk bekleedden voor-

namelijk P&O-gerelateerde staffuncties. Zij varieerden

wat betreft de mate waarin ze al ingevoerd waren in het

thema. Bewust zijn vier organisaties met veel ervaring op

het terrein van duurzame inzetbaarheid gevraagd deel te

nemen aan het lerend netwerk. Voor de andere deelne-

mers was het thema relatief nieuw.

Het lerend netwerk is anderhalf jaar lang, elke twee

maanden bijeengekomen. De inhoud van de bijeenkom-

sten werd verzorgd door de deelnemers en door externe

deskundigen. Het lerend netwerk werd gevoed door een

projectleider en een gespreksleider.

Kennisdeling in lerende netwerkenOrganisaties geven samen een impuls aan duurzame inzetbaarheid

60

Veel kennisuitwisseling, invloed op beleid lastiger te bepalen

Om de opbrengsten van lerende netwerken te kunnen

beoordelen zijn vier lerende netwerken onderzocht. Het

lerend netwerk duurzame inzetbaarheid van Zorgplein-

Noord was hier één van.1

De deelnemers van de vier onderzochte lerende net-

werken zijn over het algemeen tevreden over wat hun

deelname aan het lerend netwerk opgeleverd heeft.

Door de uitwisseling van ervaringen, het brainstormen

en het kritisch bespreken van allerlei onderwerpen heb-

ben ze nieuwe nuttige inzichten opgedaan. Dit geldt ook

voor de deelnemers die al relatief veel ervaring met het

onderwerp hadden.

Om vanuit het lerend netwerk ook een impuls te geven

aan de ontwikkeling van het beleid op het betreffende

terrein, is het nodig de inzichten in te brengen in de

eigen organisatie. Van de zestien geïnterviewde deelne-

mers hebben elf de opgedane inzichten teruggekoppeld

in de organisatie. Of dit tot de ontwikkeling van nieuw

beleid leidt, zal op langere termijn blijken.

Wat maakt een lerend netwerk tot een succes?

Waar zijn de positieve opbrengsten van lerende netwer-

ken vooral aan te danken? Op basis van wetenschap-

pelijke literatuur stelde Greveling een lijst samen van

mogelijke voorwaarden voor succesvolle kennisdeling in

lerende netwerken. Zij voegde hier het cluster ‘praktische

1 In het onderzoeksrapport worden alle vier de lerende netwerken beschreven.

organisatie en werkwijze’ aan toe. Ze vroeg vervolgens de

deelnemers aan de lerende netwerken welke vijf voor-

waarden zij het meest belangrijk voor het succes van het

lerend netwerk vonden.

Opvallend is dat factoren die te maken hebben met

de samenstelling (gezamenlijke cultuur en taal) en de

organisatie (de praktische opzet en de rolverdeling tus-

sen gespreksleider, projectleider en deelnemers) van het

lerend netwerk het meest belangrijk gevonden worden.

Daarnaast scoort ook de bereidheid om openlijk kennis

te delen hoog.

Greveling doet daarom de volgende aanbevelingen voor

toekomstige lerende netwerken:

1. Denk aan de voorwaarden voor succes: stimuleer

deelnemers openlijk kennis met elkaar te delen, be-

handel interessante onderwerpen die aansluiten bij

de wensen en behoeften van de deelnemers, creëer

een open, transparante, betrokken en vertrouwde

cultuur en zorg voor een onafhankelijke projectleider

en/of gespreksleider die het lerend netwerk onder-

steunt.

2. Het succes van een lerend netwerk wordt meer be-

paald door de deelnemers, dan door de organisatie

die zij vertegenwoordigen: vraag deelnemers te

participeren in het lerend netwerk die verbonden

met en geïnteresseerd zijn in de thematiek.

3. Evaluatiemomenten bevorderen de aansluiting tus-

sen het aanbod in het lerend netwerk en de deel-

nemers. Twee lerende netwerken evalueerden elke

bijeenkomst met een ‘sfeermonitor’. Voorbeeld van

een stelling uit de sfeermonitor: “Ik voel me uitgeno-

61

H o e

digd om kennis te delen en onze werkwijze nodigt

me uit tot actieve participatie” (het antwoord wordt

ingevuld op een schaal van 1-10).

Dit artikel is gebaseerd op het onderzoek van Vivienne

C. Greveling (2012). Kennisdeling in lerende netwerken.

Een onderzoek naar de condities die kennisdeling in lerende

netwerken tot stand brengen. Haren: ZorgpleinNoord. Het

onderzoeksrapport vindt u op www.zorgpleinnoord.nl

àPublicaties ZorgpleinNoord.

Tekst: Ellen Offers, ZorgpleinNoord

Overzicht van condities die bijdragen aan de effectiviteit van een lerend netwerk

Niveau Clusters Condities Mate van belangrijkheid

Organisatie Organisationele karakteristieken - Steun vanuit de organisatie- Vergelijkbare werkomgeving

±±

Relaties tussen organisaties - Balans van relatie- Samenwerking

---

Individueel Individuele karakteristieken - Openlijk kennisdelen- Prioritering

++±

Relaties tussen individuen - Vertrouwen- Groepssamenstelling

+-

Inhoudelijk & functioneel

Praktische organisatie & werkwijze - Opzet van netwerk- Sterkte van relatie- Gezamenlijke cultuur- Doel, verwachtingen- Rolverdeling- Communicatie- Samenwerkingsactiviteiten

++-++±++-+

Bron: Greveling 2012, p. 60.

62

In steeds meer organisaties, ook in zorg en welzijn, staan de thema’s duurzame inzetbaarheid,

gezondheidsbeleid en vitaliteit op de agenda. Veel organisaties zoeken naar een effectieve ma-

nier waarop ze invulling kunnen geven aan het veelomvattende begrip duurzame inzetbaarheid.

Werken aan duurzame inzetbaarheid, hoe pak je dat aan?

Invulling geven aan duurzame inzetbaarheid van mede-

werkers verdient een professionele aanpak, een aanpak

die verweven is met het beleid en de strategie van de

organisatie. Duurzaam inzetbaarheidsbeleid kan op

effectieve wijze ingevoerd worden in zeven stappen.1

Het stappenplan biedt een maatwerkaanpak om beleid

integraal in te bedden in de visie, missie en strategische

doelstellingen van de organisatie. In welke fase wordt

gestart hangt af van welke stappen er al zijn gemaakt

binnen de organisatie:

Stap 1: Draagvlak creëren

Om een goede basis voor duurzaam inzetbaarheids-

beleid te hebben, is het belangrijk dat directie en ma-

nagement de benodigde voorwaarden scheppen in tijd,

1 European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions, 1992.

Duurzaam inzetbaarheidsbeleid in zeven stappen

7 stappen trap

Maatschappij

Communicatie

C

omm

unic

atie

Sociaal netwerk

Arbeid

Waarden

Gezondheid

Competenties

Inzetbaarheid

Noodzaak en behoeften

Plan van aanpak

Organiseren en uitvoeren

Evalueren

Structuur(werkgroep)

Verankeren

Draagvlak creëren

Familie

63

H o e

maar vooral ook een voorbeeldfunctie hebben. Vanuit

een brede dialoog wordt intern de visie op duurzame

inzetbaarheid bepaald, en het perspectief van waaruit

inzetbaarheid een belangrijk thema is. Samen wordt

bepaald wat de relevante stuurfactoren zijn. Het invoeren

van duurzaam inzetbaarheidsbeleid heeft alleen kans

van slagen als medewerkers participeren in het te voeren

beleid en daaruit voortvloeiende activiteiten. Het draag-

vlak rondom duurzame inzetbaarheid kan gevat worden

in een startnotitie, met een heldere opdracht.

Stap 2: Gebruikmaken van structuren

Er wordt een multidisciplinaire projectgroep ingesteld

die verantwoordelijk is voor het opzetten en implemen-

teren van het beleid. Belangrijk is een krachtige project-

leider, die eventueel ondersteund kan worden door een

externe adviseur.

Stap 3: Analyse en vaststellen van noodzaak en behoeften

Bepaal de huidige situatie van duurzame inzetbaarheid

en vitaliteit in de organisatie. Dit is met name gericht op

de stuurfactoren die in stap 1 zijn gedefinieerd. Voorbeel-

den zijn: werkvermogen, verzuim, verloop van medewer-

kers, leeftijdsopbouw, leefstijl. Wanneer werkvermogen

een stuurfactor is, dan kan bijvoorbeeld de WerkVermo-

gensMonitor worden uitgevoerd. Op basis van de uit-

komsten worden aandachtsgebieden en doelen bepaald.

Stap 4: Ontwikkeling van het beleid

Op basis van de visie en de analyse kan een plan van

aanpak ontwikkeld worden, bijvoorbeeld door een

jaarkalender op te stellen. Het is belangrijk om daarbij

aan te sluiten bij de behoeften van de medewerkers. De

verantwoordelijkheden voor de uitvoering van het plan

van aanpak kunnen verdeeld worden over de project-

groepleden.

Stap 5: Uitvoeren van beleid

Het duurzaam inzetbaarheidsbeleid wordt uitgevoerd

volgens het plan van aanpak.

Stap 6: Evaluatie

Het duurzaam inzetbaarheidsbeleid en de uitwerking

worden geëvalueerd. Hiervoor kan de in stap 3 uitge-

voerde meting herhaald worden.

Stap 7: Verankeren

Op basis van behaalde resultaten kan het duurzaam

inzetbaarheidsbeleid bijgesteld en de goede onderdelen

verankerd worden binnen de bestaande structuren van

de organisatie.

Tekst: Jan Plat, directeur Bewegen Werkt!

Afbeelding: PreventNed

64

Colofon

Inspiratieboek Duurzame Inzetbaarheid is een uitgave van

stichting ZorgpleinNoord, 2013.

Redactie

Karin Lutterop

Jolanda Wending

Ellen Offers

Redactieadres

ZorgpleinNoord

Rummerinkhof 2

9751 SL Haren

Tel: 050 5757470

E-mail: [email protected]

Vormgeving en drukwerkKoninklijke Van Gorcum, Assen

Voor een digitale versie verwijzen wij u naar onze web-

site www.zorgpleinnoord.nl. Publicatie van dit werk is

toegestaan, mits de bron wordt vermeld.

Documents

Inspiratieboek Duurzame Inzetbaarheid