177
FAKULTET ORGANIZACIONIH NAUKA UNIVERZITETA U BEOGRADU ©Zabranjeno štampanje, umnožavanje i kopiranje prema Zakonu o autorskim i srodnim pravima. INTEGRISANI SISTEMI MENADžMENTA elektronsko izdanje za studente master studija generacije 2012/13 Dr Nedeljko Živković Beograd 2012

INTEGRISANI SISTEMI MENADžMENTA

  • Upload
    vuxuyen

  • View
    248

  • Download
    7

Embed Size (px)

Citation preview

Page 1: INTEGRISANI SISTEMI MENADžMENTA

FAKULTET ORGANIZACIONIH NAUKA UNIVERZITETA U BEOGRADU

©Zabranjeno štampanje, umnožavanje i kopiranje prema Zakonu o autorskim i srodnim pravima. 

 

          

 INTEGRISANI SISTEMI MENADžMENTA 

‐ elektronsko izdanje za studente master studija generacije 2012/13 ‐ 

                          

Dr Nedeljko Živković Beograd 2012 

Page 2: INTEGRISANI SISTEMI MENADžMENTA

Integrisani sistemi menadžmenta  

©Zabranjeno štampanje, umnožavanje i kopiranje prema Zakonu o autorskim i srodnim pravima. 

Sadržaj  0. Predgovor........................................................................................................................i 1. Osnove za razumevanje integrisanog sistema upravljanja.............................................1 1.1 Pojam organizacionog sistema .......................................................................................2 1.2 Uloga i ciljevi organizacionih sistema .............................................................................9 1.3 Struktura organizacionog sistema ................................................................................16 1.3.1 Izlazi iz organizacionog sistema....................................................................................19 1.3.2 Procesi organizacionog sistema ...................................................................................23 1.3.3 Ulazi organizacionog sistema .......................................................................................27 1.3.4 Anatomska struktura organizacionih sistema..............................................................39

1.4 Podela organizacionih sistema .....................................................................................48 2. Stejkholderi organizacionog sistema............................................................................54 2.1 Stejkholder teorija........................................................................................................61 2.2 Analiza stejkholdera organizacionog sistema ...............................................................71 2.3 Analiza potreba stejkholdera organizacionog sistema ..................................................79

3. Sistem upravljanja i organizacioni sistem.....................................................................90 4. Standardi sistema upravljanja......................................................................................99 4.1 Pojam, uloga i podela standarda ..................................................................................99 4.2 Razvoj, uloga i upotreba standarda sistema upravljanja............................................. 102 4.3 Standardi serije ISO 9000............................................................................................ 117 4.3.1 Standard ISO 9000:2005 Sistem menadžmenta kvalitetom – Osnove i rečnik..........119 4.3.2 Standard ISO 9001:2008 Sistem menadžmenta kvalitetom – Zahtevi ......................120 4.3.3    Standard  ISO  9004:2009    ‐  Rukovođenje  sa  ciljem  ostvarivanja  održivog  uspeha organizacije ‐ Pristup preko menadžmenta kvalitetom ......................................................121 4.3.4    Standard  ISO  19011:2003  Uputstvo  za  proveravanje  sistema  menadžmenta kvalitetom i sistema menadžmenta životnom sredinom....................................................121 4.3.5  Ostali standardi sistema upravljanja kvalitetom značajni za pojedine delatnosti ....121

4.4 Standardi serije ISO 14000.......................................................................................... 122 4.4.1  Standard  ISO  14001:2004  Sistem  upravljanja  zaštitom  životne  sredine  ‐  Zahtevi  sa uputstvom za primenu ........................................................................................................125 4.4.2  Standard  ISO  14004:2004  Sistem  upravljanja  zaštitom  životne  sredine  ‐  Opšte smernice za principe, sisteme i tehnike podrške ................................................................127

4.5 Standardi serije OHSAS 18000 .................................................................................... 128 4.5.1 Standard OHSAS 18001:2008 Sistem upravljanja zaštitom zdravlja  i bezbednošću na radu – Zahtevi......................................................................................................................129 4.5.2 Standard OHSAS 18002:2009 Sistem upravljanja zaštitom zdravlja  i bezbednošću na radu – Uputstva za primenu OHSAS 18001.........................................................................131

4.6 Ostali standardi sistema upravljanja .......................................................................... 131 4.6.1 Standardi serije ISO 26000 .........................................................................................131 4.6.2 Standardi serije ISO 27000 .........................................................................................135 4.6.3 Standardi serije ISO 22000 .........................................................................................137 4.6.4 Standardi serije ISO 50000 .........................................................................................138 4.6.5 Standardi serije ISO 31000 .........................................................................................139

5. Integrisani sistemi upravljanja (Integrated Management Systems ‐ IMS)..................140 5.1 Pristupi projektovanju i implementaciji IMS‐a............................................................ 144 5.1.1 Integracija zahteva različitih standarda ‐ I pristup.....................................................152 5.1.2 Integracija sistema upravljanja ‐ II pristup.................................................................154

Page 3: INTEGRISANI SISTEMI MENADžMENTA

Integrisani sistemi menadžmenta  

©Zabranjeno štampanje, umnožavanje i kopiranje prema Zakonu o autorskim i srodnim pravima. 

5.2 Standardi IMS‐a.......................................................................................................... 156 5.3 Prednosti i nedostaci od primene IMS‐a ..................................................................... 161

Literatura .......................................................................................................................165 Web sajtovi ....................................................................................................................169 Normativna dokumenta.................................................................................................169 Bibliografija ....................................................................................................................170

Page 4: INTEGRISANI SISTEMI MENADžMENTA

Integrisani sistemi menadžmenta  

©Zabranjeno štampanje, umnožavanje i kopiranje prema Zakonu o autorskim i srodnim pravima.                                                                               i

0. Predgovor 

Knjiga  iz  predmeta  Integrisani  sistemi  menadžmenta,  pre  svega,  je  namenjena  studentima akademskih diplomskih studija (master studije) u cilju razumevanja osnovnih pojmova značajnih za  izučavanja  problematike  integrisanih  sistema  upravljanja  (menadžmenta),  kao  pojma  i problema koji je akteliziran razvojem sve većeg broja standarda sistema upravljanja. Međutim, ovu  knjigu mogu  koristiti  i  svi oni  koji  se bave  izučavanjem organizacionih  sistema  i  sistema upravljanja unutar njih, a najčešće oni koji se bave implementacijom odnosnih standarda.  Prvi deo skripte daje osnove za razumevanje organizacionog sistema njegovih osnovnih entiteta i strukture značajnih za dalje  izučavanje  i razumevanja pojma  integrisanih sistema upravljanja. Materijal  u  okviru  ovog  poglavlja  u  najvećem  delu  se  izučava  na  predmetu  Upravljanje kvalitetom  na  osnovnim  akademskim  studijama  sva  četiri  studijska  programa  Fakulteta organizacionih nauka  i obrađen  je u ovome delu, najpre zbog studenata koji su završili druge fakultete i koji se po prvi put susreću sa ovakvim pojmovima. Studenti koji su završili fakultete na kojima se u okviru predmeta ili grupa predmeta izučavaju organizacioni sistemi i problemi u njihovom funkcionisanju ovaj deo poglavlja mogu da koriste kao svojevrstan podsetnik, ali i  za dopunu dosadašnih znanja.  Drugo poglavlje izučava stejkholdere organizacionog sistema. Organizaconi sistemi kao otvoreni sistemi komuniciraju sa svojim okruženjem, utiču na njega, ali  i okruženje utiče na njegov rad. Postoji veliki broj raznovrsnih grupa i pojedinaca, institucija i drugih organizacionih sistema koje je  neophodno  poznavati  kako  bi  se  na  pravi  način  razumela  i  uloga  i  način  funlkcionisanja organizacionog sistema. Takođe, određene grupe i pojedinici unutar organizacionog sistema su u  uzajamnom  odnosu  sa  organizacionim  sistemom.  Svi  ovi  stejkholderi,  sa  svojim  različitim potrebama, koji su zainteresovani za rad organizacionog sistema ili imaju interesa od njegovog forniranja  ili  funkcionisanja  predstavljaju,  kroz  složenu  matricu  odnosa,  veliki  izazov  u projektovanju, ali i naknadnom upravljanju organizacionim sistemom. Kroz prizmu ovih odnosa otvara se pitanja načina kanalisanja potreba ovih značajnih stejkholdera organizacionog sistema i mahanizama za njihovo održivo uravnoteženje. Ove potrebe i stejkolderi se dovode u vezu sa određenim  entitetima  organizacionog  sistema  i  potrebom  za  razvojem  sistema  upravljanja unutar organizacionih sistema.  Sistem  upravljanja  kao  integrativni  deo  svakog  organizacionog  sistema  izučava  se  nadalje  u trećem poglavlju. Ukazuje se na ovaj pojam, njegovo mesto  i ulogu u organizacionom sistemu. Ovo je neophodno iz razloga dalje potpune, ali i ispravne postavke problema u vezi integrisanih sistema upravljanja.  Činjenica  je da  se  često govori o  integrisanim  sistemima upravljanja, bez prethodnog razumavanja mesta i uloge sistema upravljanja u organizacionim sistemima.  U  četvrtom  poglavlju  objašnjava  se  razvoj  standarda  sistema  upravljanja.  Daje  se  pregled  i opisuju najčešći standardi koji se dovode u vezu sa sistemima upravljanja i pojedinačno se daju osnovni  podaci  o  nameni  i  značaju  svakog  od  njih.  Nije  namera  da  se  za  svaki  standard ponaosob razmatraju specifičnosti  i detalji zahteva  i njihovih  implementacije u organizacionim sistemima. Cilj je da se čitaoci upute na ukupnu brojnost ovih standarda sa ciljem razumavanja problematike nihovog integrisanja u postojeće sisteme upravljanja organizacionih sistema.  Peto  poglavlje  namenjeno  je  izučavanju  pojma  i  problematike  implementacije  integrisanih sistema upravljanja. Govori se o genezi ove problemetike, pristupima njegove  implementacije, ali  i  najnovijim  trendovima  u  pravcu  razvoja  određenih  standarda  integrisanih  sistema 

Page 5: INTEGRISANI SISTEMI MENADžMENTA

Integrisani sistemi menadžmenta  

©Zabranjeno štampanje, umnožavanje i kopiranje prema Zakonu o autorskim i srodnim pravima.                                                                              ii

upravljanja. Prednosti  i problemi  implementacije  integrisanih  sistema upravljanja,  takođe,  se izučavaju u okviru ovog poglavlja.  Nadamo  se da  će  sadržaj ove  knjige nedomestiti doređene praznine u  tumačenju  i  ispravnoj upotebi pojma integrisanih sistema upravljanja, ali da će pokrenuti i određene pitanja koja će u narednom periodu doprineti razjašnjavanju ove dosta složene problematike.  Obzirom da je ovo prvo izdanje ove knjige verovatne su određene tehničke i jezičke greške, ali i mogućnosti za unapređenje u sadržajnom delu, čega je i sam autor svestan. Ipak procena je da je ovo od manjeg značaja u odnosu na potrebu za ovim  izdanjem knjige sa ovakvim sadržajem koja treba da pomogne u savladavanju obaveza iz predmeta Integrisani sistemi menadžmenta.   Na kraju, pozivaju se svi korisnici ove knjige da ukažu na one delove u kojima primete određene nedostatke  ili  mogućnosti  za  unapređenja,  kako  bi  se  drugo  izdanje  ove  knjige  ispravilo, dopunilo i unapredilo.   

Dr Nedeljko Živković  

Page 6: INTEGRISANI SISTEMI MENADžMENTA

Integrisani sistemi menadžmenta  

©Zabranjeno štampanje, umnožavanje i kopiranje prema Zakonu o autorskim i srodnim pravima.                                                                              1

1. Osnove za razumevanje integrisanog sistema upravljanja 

Teorija sistema  i teorija organizacije povezani su u sistemski pristup  izučavanju organizacije, u funkciji boljeg sagledavanja njene strukture, međusobnih veza i uslovljenosti, kao i interakcija sa okruženjem.   Sistemski  pristup  i  sistem  (engleska  reč  „system“  potiče  od  grčke  reči  “to  systema”  –  celina sastavljena  od  delova,  mnoštva  elemenata  (predmeta,  delova,  članova,  organa  i  sl.)),  kao osnova za postavku problema  i njegovu analizu, često se koriste u raznim segmentima nauke  i prakse. Njegova uloga posebno dolazi do izražaja u izučavanju entiteta sa složenom strukturom, kao što su: ekonomski sistem, ekološki sistem, biološki sistem, društveni sistem, politički sistem, tehnički sistem, itd. ali i organizacioni sistem kao jedan od pojavnih oblika sistema.  Teorijski koncept organizacije kao  sistema nastao  je kao  rezultat potrebe da  se organizacioni fenomeni  adekvatnije  objasne,  kao  i  da  se  stvori  potpunija  i  sigurnija  teorijska  osnova organizacije u uslovima ubrzanih promena okruženja.  Koncept  sistemskog  pristupa  izučavanju  organizacije  odgovor  je  na  nedostatke  dotadašnjih teorija: klasična teorija, neoklasična teorija, human relation teorija, teorija donošenja odluka  i sl. (Stefanović, 1977)  Značaj primene  sistemskog pristupa u  izučavanju organizacionih  sistema  iskazan  je  i opisan u svetskoj  i domaćoj  literaturi.  (Mesarović, 1972; NIkolić, 1996; Stefanović, 1977) U  (Stefanović, 1977) navodi se: da ako se uzmu u obzir navedene karakteristike preduzeća kao ekonomskog sistema, onda  je već  jasno da  samo  sistemski koncept može da obezbedi  tako  sveobuhvatnu analizu preduzeća  i   njegovog  sveobuhvatnog ponašanja.  Tim pre  ako  se uzmu u obzir  i  sve specifičnosti  različitih  vrsta  i  oblika  preduzeća.  Sistemski  koncept  tretiranja  preduzeća  će najadekvatnije odraziti  i „teoriju o stejkholderima“, ali  i različite hipoteze prisutne u različitim teorijama preduzeća.   Otuda  se  pouzdano može  reći  da  sistemski  koncept  organizacije  tretirajući  organizaciju  kao otvoren  sistem  (priznajući  njegovu  interakciju  sa  eksternim  okruženjem)  čini  najpotpuniji doprinos teoriji u studiranju uticaja, koji se po prirodi stvari manifestuju kroz interakciju jednog organizacionog sistema i njegovih kupaca, dobavljača, društvenih, političkih i drugih institucija. (Stefanović, 1977)  Za potrebe detaljnijeg izučavanja organizacije i faktora koji utiču na njeno funkcionisanje, došlo je do povezivanja teorija organizacije i teorije sistema.  Da  bi  se  razumeo  pojam  organizacionog  sistema  potrebno  je  poći  od  poznatih  definicija sistema, a samo neke od njih su:  

• Sistem je konačan deo beskonačnog prostora. • Sve što nije uključeno u sistem predstavlja njegovo okruženje. (Npr. drugi   sistemi   koji  

sa   datog   aspekta    ispoljavaju    ili   mogu   da  ispolje određena dejstva na posmatrani sistem ili su to sistemi na koje posmatrani sistem utiče.) 

• Sistem  je  skup  elemenata  ili objekata  između  kojih postoje utvrđene  relacije  tako da predstavljaju celinu. Celina mora imati jasnu iskazanu svrhu postojanja  

Page 7: INTEGRISANI SISTEMI MENADžMENTA

Integrisani sistemi menadžmenta  

©Zabranjeno štampanje, umnožavanje i kopiranje prema Zakonu o autorskim i srodnim pravima.                                                                              2

• Sistem je skup većeg broja aktivno sposobnih jedinica (elemenata, komponenti, faktora i dr.) koje mogu biti fizičke ili apstraktne, prirodne ili veštačke.  (Kalajdžić, 1991) 

• Ograničen  i sređen kompleks elemenata određene funkcije, koje se nalaze u pogodnim međusobnim odnosima za postizanje određenog cilja. Važno svojstvo nekog sistema je u tome da njegovi elementi dejstvuju funkcionalno zajednički radi ostvarenja postavljenog cilja. (Zrnić & Savić, 1990)  

• Skup elemenata ili objekata između kojih postoje utvrđene relacije tako da predstavljaju celinu. Celina mora imati jasnu iskazanu svrhu postojanja. (Grupa autora, 1991) 

 U  (Kalajdžić,  1991)  u  zavisnosti  od  uslova  u  kojima  se  sistem  posmatra,  date  su  neke  od definicija sistema i to:  

• teorijska (osnovna) definicija: Sistem je skup međusobno povezanih aktivnih jedinica. • strukturna  (statička)  definicija:  Sistem  je  skup međusobno  povezanih  jedinica  koje  se 

nalaze u određenom okruženju. • funkcionalna  (transformaciona) definicija: U sistemu  se vrši  transformacija "ulaza" koji 

se dobija iz okruženja u "izlaz" koji se predaje okruženju.  • proceduralna  (dinamička) definicija: Sistem sadrži niz proceduralnih,  logičkih aktivnosti 

koji izvršavaju postavljenu funkciju sistema.  

Najveći broj definicija sistema mogu se svrstati u sledeće grupe:  

• I grupa definicija –  tu  spadaju definicije koje određuju  sistem kao klasu matematičkih modela  pomoću  kojih  se  grade  ideje  dinamičkih  pojava  .  (Sistem  je  kompleks međusobno povezanih funkcija i njihovih komponenti.) 

• II  grupa  definicija  –  je najbrojnija  i  nju  karakterišu  pojmovi  kojima  se  definiše  sistem elemenata, veza ili celina. (Sistem je skup elemenata i odnosa između njih.) 

• III  grupu  definicija  –  formiraju  definicije  koje  se  obrazuju  pomoću  stanja  ulaz‐izlaz, obrade informacija itd.  

 Prethodno navedene definicije naglašavaju neke od zajedničkih karakteristika sistema:   

• sistem je skup elemenata (objekata, podsistema, jednica, komponenti, faktora ...) • sistem ima svrhu postojanja (cilj). 

 koje  su  osnova  za  dalje  razumevanje  organizacionog  sistema  kao  jednog  od  pojavnih  oblika sistema.  Objašnjenje  skupa  elemenata  kao  delova  organizacionog  sistema  i  njegove  svrhe postojanja dato je u nastavku.   1.1 Pojam organizacionog sistema  Jedan  od  pojavnih  oblika  sistema  su  organizacioni  sistemi.  Funkcionisanje  organizaconog sistema počiva na organizaciji:  

• "Organizacija  je mehanizam  strukture  koji  omogućava  elementima  da  zajedno  deluju efikasno" (Loris Allen, Klarin), 

Page 8: INTEGRISANI SISTEMI MENADžMENTA

Integrisani sistemi menadžmenta  

©Zabranjeno štampanje, umnožavanje i kopiranje prema Zakonu o autorskim i srodnim pravima.                                                                              3

• "Organizacija  je  struktura  odnosa,  uticaja,  ciljeva,  uloga,  aktivnosti,  komunikacija  i drugih faktora koji utiču kada ljudi rade zajedno" (H. Hicks i R. Gullett), 

• "Organizacija je sredstvo za postizanje cilja" (E. Dale) • "Organizacija je grupa ljudi sa zajedničkim ciljem" (neoklasična teorija) • "Organizacija je strukturiran proces u kome individue utiču jedna na drugu da bi postigle 

ciljeve" (moderna teorija) • "Organizacija  je  grupa  ljudi,  sastavljena  od  specijalista  koji  rade  zajedno  na  nekom 

zajedničkom zadatku, poslu. Za razliku od društva, građanske zajednice  ili porodice, tih tradicionalnih  socijalnih  skupina, organizacija  je projektovana  sa određenom  svrhom  i nije  zasnovana  ni  na  psihološkoj  prirodi  ljudskih  bića,  ni  na  biološkoj neophodnosti."..."Organizacija  je uvek  specijalizovana. Definisana  je  svojim  zadatkom, poslom."..." Organizacija  je    delotvorna  samo  ako  se  usredsređuje  na  jedan  zadatak, posao." (Drucker, 1995) 

• "Organizacija je oruđe. Kao i kod svake alatke, što je dati zadatak specijalizovaniji veća je njena izvođačka sposobnost. Pošto je organizacija komponovana od specijalista, od kojih svaki  ili  svaka  ima vlastitu usku oblast  znanja, njena misija mora da  je kristalno  jasna. Organizacija mora da je jednoumna, inače njeni pripadnici padaju u konfuziju, zbrku. Oni onda  slede  svoju  specijalnost,  umesto  da  je  primenjuju  na  zajednički  zadatak,  posao. Onda će svako od njih da definiše "rezultate" u smislu te svoje specijalnosti, namećući organizaciji vlastite vrednosti. (Drucker, 1995) 

• Proces organizovanja je proces permanentnog strukturiranja aktivnosti u sistem, stalnog inoviranja strukture i funkcionalnih sistema kao i njihovog održavanja. (Milojević, 1979) 

 Pored prethodnih, postoje i druge definicije pojma organizacije analizirane u (Klarin, 1992).  Pod organizacijom se podrazumevaju različiti pojmovi:  

• mehanizam, • struktura odnosa, ciljeva, aktivnosti, komunikacija, • sredstvo, • grupa ljudi, • proces, • instrument, • veština, • svesno delovanje čoveka, • skup odnosa među ljudima, • smišljeno, celovito i sistematično uređenje neke delatnosti. 

 Organizacija u sistemima postoji u cilju održanja stanja organizovanosti sistema, tj. povezivanja njegovih  elemenata  u  funkciji  izvršenja  osnovne  svrhe  postojanja  sistema.  Kako  je  stanje dezorganizovanosti  prirodno  stanje,  tj.  stanje  veće  verovatnoće,  a  stanje  organizovanosti, neprirodno  stanje,  tj.  stanje  manje  verovatnoće,  postojanje  organizacije  je  neophodan preduslov  u  cilju  održanja  sistema.  Organizacija  je  svaki  oblik  energije  svesno  direktno  ili indirektno uložen u sistem u cilju opstanka i realizacije svrhe postojanja sistema. Iz ovog prvog zakona  organizacije,  koji  podrazumeva  njeno  ulaganje  u  funkciji  ostvarenja  zajedničkog  cilja, proističe i pojam „efektivnosti“ koji podrazumeva ulaganje, činjenje stvari u funkciji ostvarenja cilja.  

Page 9: INTEGRISANI SISTEMI MENADžMENTA

Integrisani sistemi menadžmenta  

©Zabranjeno štampanje, umnožavanje i kopiranje prema Zakonu o autorskim i srodnim pravima.                                                                              4

U  (Klarin,  1992)  navodi  se  i  drugi  zakon  organizacije  koji  ukazuje  da  rad  (energija)  u  slučaju njegovog ulaganja  radi postizanja nekog  racionalnog cilja  treba ulagati po principu najmanjeg napora.  Iz ovog drugog zakona organizacije proističe  i pojam „efikasnosti“, koji podrazumeva prvi zakon organizacije tj. „efektivnost“, ali sa minimalnim ulaganjima.  U (Milojković & Grujić, 1981) navodi se definicija organizovanog sistema: 

 "Organizovan  fizički  sistem  je  skup  jedinica  (elemenata, delova, uređaja, organa, podsistema) funkcionalno  povezanih  u  jednu  celinu  radi  ostvarenja  određenog  cilja,  korišćenjem, pretvaranjem  i  razmenom  energije, materije  i/ili  informacija.",  gde  se  u  primerima  fizičkog sistema uključuju i ljudi kao delovi sistema.  U (Milojević, 1979) novodi se: "Organizacioni sistem, kao otvoreni sistem je specifični društveni sistem,  koji  organizovanjem  sopstvenog  aktviteta  nastoji  da  se  održi  u  struji  neprekidnih heterogenih  spoljnih uticaja  i da  realizuje odgovarajuće  ciljeve. Organizaciona  teorija  izučava organizaciju ljudi i materijalnih resursa udruženih u svrhu ostvarenja zajedničkog cilja.“  Milojević  (1979)  navodi  neke  od  specifičnosti  organizacionih  u  odnosu  na  biološke  sisteme: "Organizacioni sistem nije  isto što  i živi organizam, on uključuje  ljude kao biološke sisteme, ali nema  onih  karakteristika  koje  ima  biološki  sistem.  Organizacije  imaju  životni  ciklus,  koji  je nepredvidiv  i moguće  ih  je podmlađivati. Za razliku od bioloških sistema organizacioni sistemi, ciljno  se  motivišući  i  usmeravajući,  mogu  menjati  sopstvenu  konstituciju,  oni  se  mogu strukturno  preobražavati.  Ono  što  najviše  upućuje  na  sličnost  organizacionog  i  biološkog sistema je otvorenost prema spoljnim uticajima. Sličnost organizacionog sa biološkim sistemom se, u  literaturi, vrlo često  ilustruje komparacijom organizacije sa  ljudskim organizmom, gde se skeletni i muskulatorni sistemi identifikuju kao operativni delovi, cirkulatorni delovi kao štabska funkcija, mozak kao simbol centralnog upravljanja, a nervni sistem kao sistem komuniciranja. Ono  što  strogo  diferencira  ova  dva  tipa  organizacije  jeste  subjekt,  stvaralac  organizacije, čovekov organizam, kao i svaki drugi biološki organizam, konstituiše priroda."  Kako  je u  literaturi  i praksi moguće  identifikovati  i klasifikovati različite pojavne oblike sistema postavlja se pitanje kojoj kategoriji pripadaju organizacioni sistemi?  Problematika  kategorizacije  i  podele  sistema  je  dovoljno  analizirana  u  stranoj  i  domaćoj literaturi, a ovde se uzimaju  razmatranja odabranih autora  i oni delovi  čiji zaključci mogu biti značajni za dalje pručavanje organizacionih sistema kao pojavnog oblika sistema.  Tako je podela sistema izvršena u (Vučenović et al., 1988) prema različitim kriterijumima:  a) prema stepenu apstraktnosti:  

• fizički (materijalni), • apstraktni (nematerijalni). 

 Prema ovoj podeli organizacioni sistem kao  realna  tvorevina koju  čine  različiti entiteti:  ljudi, oprema, zgrade i sl. pripada kategoriji fizičkih sistema.  b) prema načinu njihovog formiranja i nastanka:  

Page 10: INTEGRISANI SISTEMI MENADžMENTA

Integrisani sistemi menadžmenta  

©Zabranjeno štampanje, umnožavanje i kopiranje prema Zakonu o autorskim i srodnim pravima.                                                                              5

• prirodni  (Prirodni  sistemi  su  oni  koje  čini  skup  svih  postojećih,  prirodnim  putem izgrađenih struktura. (Vučenović et al., 1988) i  

• veštački (Veštački sistemi nastali su kao rezultat svesnog delovanja  ljudi. (Vučenović et al., 1988)) 

 Organizacioni  sistem  je  po  načinu  svog  nastanka  veštački  sistem,  jer  je  stvoren  svesnim delovanjem  čoveka  i povezivanjem više  različitih podsistema u  funkciji ostvarenja zajedničkog cilja i zadovoljenja potreba čoveka.  Bilo da se govori o prirodnom  ili veštačkom sistemu svaki od njih  ima svoju svrhu postojanja, kako je to i navedeno u prethodnoj analizi definicija sistema. U okviru prirodnih zakona svaki od prirodnih sistema  ima, za nauku razjašnjenu  ili možda  još nepoznatu svrhu svoga postojanja u cilju  održanja  ukupne  ravnoteže  u  prirodi.  Čovek  svojim  svesnim,  ponekad  i  nesvesnim, delovanjem  utiče  na  ove  sisteme  i  deo  je  ukupnog  prirodnog  sistema.  Veštački  sistemi  su rezultat čovekovog svesnog delovanja u cilju zadovoljavanja svojih potreba. Čovek utiče i menja pojedine prirodne  sisteme  i  formira pojavne oblike drugih  sistema u  funkciji  svog opstanka  i razvoja. Jedan od takvih sistema je  i organizacioni sistem koga čovek formira u cilju  ispunjenja svojih potreba.  Dakle,  svaki  veštački  sistem,  pa  samim  tim  i  organizacioni,  nastaje  sa  ciljem  ispunjavanja određene potrebe  čoveka  ili društvene grupe koja  formira  taj  sistem. Kao  što  je prethodno naglašeno, ako  sistem  slabi  ili prestaje da  ispunjava ove potrebe  tj. da  ispunjava  svrhu  svoga postojanja stvaraju se preduslovi za rasformiranje sistema, što ne znači da će sistem  i prestati da postoji. Sve dok postoji minimum ulaganja u održivo funkcionisanje sistema on će ostvarivati bar  svoju  osnovnu  ulogu  na  granici  rentabilnosti  i  opstajati  tj.  produžavati  svoj  životni  vek. Pitanje  je  samo  prihvatljivog  vremena  ovakve  održivosti  sistema  sa  stanovišta  onoga  ko  je formirao organizacioni sistem, ako on ne ispunjava i svoju svrhu tj. razlog njegovog formiranja.  Veštački sistemi se nadalje mogu podeliti:  

• direktno prisustvo čoveka (društveni sistemi ili organizacije), • indirektno prisustvo čoveka (tehnički sistemi, mehanizmi). (Vučenović et al., 1988)  

Dakle, organizacioni sistemi su sistemi unutar kojih je evidentno direktno prisustvo čoveka i kao takav organizacioni sistem se može svrstati u kategoriju društvenih  sistema gde se odvijaju složeni međuljudski odnosi.   Podela sistema može se izvršiti i na: 

• prirodne  sisteme  koji  nastaju,  razvijaju  se  i  gase  na  osnovu  i  u  skladu  sa  zakonima prirode, 

• tehničke  sisteme,  koji  nastaju  svesnim  čovekovim  delovanjem  u  cilju  olakšavanja sopstvenog života. 

• organizacioni sistemi, koji nastaju povezivanjem prethodne dve grupe sistema.  Činjenica  je  da  su  po  načinu  svoga  nastanka  organizacioni  sistemi  veštački  sistemi,  ali  se strukturno  sastoje  od  prirodnih  (npr.  ljudi)  i  tehničkih  sistema  (npr.  mašine)  tako  da  u prethodnoj podeli organizacione  sisteme ne  treba  shvatati  kao posebnu  kategoriju  već pre kao  pripadnika  kombinovanoj  ili  hibridnoj  grupi  sistema.    Nije  samo  organizacioni  sistem 

Page 11: INTEGRISANI SISTEMI MENADžMENTA

Integrisani sistemi menadžmenta  

©Zabranjeno štampanje, umnožavanje i kopiranje prema Zakonu o autorskim i srodnim pravima.                                                                              6

pripadnik ove grupe npr. automobil sa čovekom koji upravlja  istim, takođe pripada ovoj grupi sistema, a po prirodi svoga nastanka je veštački sistem. Prema (Milojković & Grujić, 1981) postoje različiti pojavi oblici sistema:  

• Bološki (mnoštvo jedniki iste vrste, mrestilište, plantaža, biće ...). • Ekonomski  (privredna  organizacija,  banka,  trgovinsko  preduzeće,  privreda  jednog 

područja ...). • Društveni (studenti fakulteta, sportsko društvo, porodica...) • Tehnički (mašina, avion, brod ...). • Kombinovani (fabrika je biološko‐ekonomsko‐tehnički sistem). 

 U (Jacić et al., 1998) data je podela sistema prema različitim kriterijumima slična prethodnoj.   Prema  navedenoj  kategorizaciji  organizacioni  sistem  pripada  kombinovanim  sistemima  koji mogu  da  uključuju  različite  kategorije  prethodnih  sistema:  biološki,  tehnički,  društveni  i ekonomski. Kao  takav organizacioni sistem  je složen sistem koji u svojoj strukturi  i delovanju nosi karakteristike svih prethodno navedenih pojavnih oblika sistema. Iz toga razloga izučavanje ovih sistema je dosta složeno i komplikovano.  Nadalje se prema složenosti vrši podela sistema na:  • proste, • složene. 

 Po kriterijumu strukture sistema sistem  je utoliko složeniji ukoliko  je njime zahvaćen veći broj elemenata  koji  funkcionišu  kao  njegovi  podsistemi.  Jasnu  granica  između  prostih  i  složenih sistema nije moguće napraviti, ali  svakako  je da organizacioni  sistem pripada grupi  složenih sistema već prema složenoj strukturi prirodnih i tehničkih sistema iz kojih je sastavljen.   Podela se može izvršiti i na:  

• dinamičke ‐ oni sistemi koji imaju otvoren problem upravljanja • statičke  ‐  oni  sistemi  kod  kojih  nema  potrebe  za  upravljanjem.  Međutim  ovde  se 

napominje da se svi sistemi menjaju ma koliko bio period izmene njihovog stanja.  Oranizacioni  sistem  je  dinamički  sistem  koji  se  ne  bi mogao  održati  bez  ulaganja  dodatnih napora u cilju upravljanja njegovim delovima i povezivanja istih u jedinstvenu celinu vođenu ka ispunjenju njegove svrhe postojanja.  Promene u dinamičkim sistemima mogu se podeliti na:  

• Endogene  promene  koje  nastaju  u  vezi  sa  postojanjem  ili  funkcionisanjem  jednog sistema su promene njegove strukture i mogu biti evolucione ili revolucione. Evolucione promene  strukture  sistema  su  promene  u  razvojnom  procesu.  Revolucione  promene strukture  sistema  nastaju  intercepcijom  jednog  sistema  u  evolucioni  proces  drugog sistema u čijoj strukturi dolazi da revolucione promene. 

Page 12: INTEGRISANI SISTEMI MENADžMENTA

Integrisani sistemi menadžmenta  

©Zabranjeno štampanje, umnožavanje i kopiranje prema Zakonu o autorskim i srodnim pravima.                                                                              7

• Egzogene  promene  su  promene  koje  nastaju  u  vezi  funkcionisanja  sistema.  Dok  su endogene  svojstvene  svim  sistemima,  egzogene  su  svojstvene  samo  sistemima  koji funkcionišu. One su posledica promena ulaza i izlaza sistema. 

 U  organizaconim  sistemima  prisutne  su  obe  vrste  promena.  Organizacioni  sistem  od  svoga nastanka kroz proces razvoja može da menja svoju strukturu i prilagođava je nastalim faktorima i uslovima u kojima funkcioniše. Kao sistem koji funkcioniše i samo kao takav može da ispunjava svoju  svrhu  postojanja  organizacioni  sistem  trpi  i  ceo  niz  egzogenih  promena  kroz transformaciju njegovih ulaza u izlaze.   Izvesne  promene  izazvane  promenom  funkcionisanja  sistema  u  svome  povratnom  dejstvu menjaju  samu  strukturu  sistema.  Ove  promene  se  ispoljavaju:  ili  kao  proces  obnavljanja sopstvene  strukture  ili  kao  proces  narastanja  te  strukture  ili  pak  kao  proces  smanjivanja strukture  sistema. Ovo  je  jedna od osnovih odlika organizacionog  sistema koji u  zavisnoti od željenih i ostvarenih rezultata svoga funkcionisanja prilagođava sopstvenu strukturu po obimu i vrsti  strukturnih  delova.  Jednostavan  je  primer  nabavke  nove  opreme  u  cilju  ostvarenja kvaliteta  proizvoda  koji  nije  postigut  u  prethodnom  periodu  i/ili  želje  za  njegovim unapređenjem.  U zavisnosti od strukturne promenjivosti sistema moguće je izvršiti njihovu podelu na:  

• Skupina  statičkih  sistema  koji  imaju  sposobnost  da  zadrže  u  izvesnim  uslovima nepromenjenu strukturu i 

• Skupina dinamičkih sistema u čijim strukturama se odvijaju transformacioni procesi, ali ti sistemi  ipak  zadržavaju  svoja  osnovna  svojstva.  Prelaze  iz  jednog  stanja  u  drugo  i  pri tome zadržavaju svoje osnovne karakteristike. (Vučenović et al., 1988) 

 Dinamički sistemi mogu se podeliti na:  

• deterministički  ili odredljivih sistema koji se karakterišu time da njihovi sastavni delovi‐elementi uzajamno deluju jedni na druge po tačno određenom postupku i da zbog toga u njihovoj strukturi ne nastaju neodređenosti, 

• probabilističkih  ili stohastičkih  ili verovatnih sistema čije  je osnovno obeležje da se pre početka  funkcionisanja  ne  može  sa  potpunom  preciznošću  odnosno  sa  potpunom sigurnošću  predskazati  naredno  stanje  i  utvrditi  šta  će  biti  rezultat  njihovog funkcionisanja, već se jedino stepenom verovatnoće može predvideti, odnosno očekivati da  će  sistem  doći  u  neko  određeno  stanje,  odnosno  šta  će  biti  rezultat  njegovog funkcionisanja. (Vučenović et al., 1988) 

 Slično prethodnoj podeli u  (Jacić et al., 1998) prema karakteru promena parametara procesa dinamički sistemi se mogu podeliti na:  

• Stohastičke  ili  nedeterminisane  sisteme  (nazivaju  se  oni  sistemi  čiji  se  barem  jedan parametar menja na unapred nepoznat, slučajan način.) 

• Determinističke  ili determinisane sisteme (nazivaju se oni sistemi kod kojih je promena svih parametara procesa poznata unapred i može se iskazati standardnim matematičkim zavisnostima.) 

 

Page 13: INTEGRISANI SISTEMI MENADžMENTA

Integrisani sistemi menadžmenta  

©Zabranjeno štampanje, umnožavanje i kopiranje prema Zakonu o autorskim i srodnim pravima.                                                                              8

Nadalje  se deterministički  sistemi mogu podeliti kao  što  je  to opisano u  (Milojković & Grujić, 1981).  Organizacioni  sistem pripada  grupi  stohastičkih  sistema,  jer  se  veći  broj  parametara,  ulaza, delova strukture menja na nepoznat i unapred neodredljiv način. Njegovo ponašanje se u nekim delovima može predviđati, npr, ponuda‐potražnja,  rast  i sl., ali  takva ponašanja nisu potpuno determinisana.  Prema stepenu uspostavljenih odnosa sa okolinom sistema, prema (Milojković & Grujić, 1981), sistemi se mogu podeliti na:  

• Otvoreni sistemi‐ uspostavljaju odnose sa okolinom  i njihovo ponašanje nije moguće u potpunosti predvideti. 

• Zatvoreni sistemi ‐ ne uspostavljaju odnose sa okolinom i njihovo ponašanje je moguće predvideti. 

 Otvoreni sistemi prema (Milojković & Grujić, 1981) mogu biti:   

• Prosti (jedan ulaz i izlaz). • Konjuktivni, (dva ili više ulaza,a jedan izlaz, potrebna pobuda na svim ulazima). • Disjuktivni (dva ili više ulaza, a jedan izlaz, potrebna pobuda na jednom od ulaza). • Distribucioni (jedan ulaz, a dva ili više izlaza). • Hibridni ili kombinovani. 

 Organizacioni  sistem  pripada  kategoriji  otvorenih  sistema  koji  je  sa  različitim  ulazima, poremećajima  i  izlazima  povezan  sa  svojim  okruženjem.  Organizacioni  sistem  hibridnim otvorenim sistemima, jer može da ima više od jednog ulaza i izlaza.  Na osnovu prethodnog može se zaključiti da su organizacioni sistemi:  

• Sistemi koji pretpostavljaju postojanje organizacije kao osnove njihovog opstanka. • Sistemi poseduju životni ciklus koji je moguće podmlađivati. • Fizički i vaštački sistemi ‐ tj. realni sistemi koji nastaju svesnim delovanjem ljudi u cilju 

ispunjavanja njihovih potreba. • Društveni sistemi ‐ uključuju ljude kao delove ovog sistema. • Kombinovani, složeni pojavni oblik sistema. • Dinamički i stohastički sistemi. • Otvoreni sistemi. 

 Pod organizacionim sistemom ovde  će se podrazumevati kao sinonimi  i pojmovi koji se mogu pronaći u  literaturi  kao  što  su: poslovni  sistem, privredni  subjekt, organizacija,  firma  i  sl.  Svi sistemi  koji  primenjuju  proces  organizovanja  sa  ciljem  svoga  održaanj  smatraće  se organizacionim sistemima, a to znači da pored uobičajenih organizacionih sistema (proizvodnja automobila, banke,  fakulteti  i  sl.) ovde  se mogu uvrstiti  i  sportska društva  i  klubovi,  različite vrste  udruženja  (za  zaštitu  životinja,  potrošača  i  sl.),  humanitarne  organizacije  (crveni krst/polumesec  i sl.), ali  i organi  lokalne samouprave  (opštine, mesne zajednice  i sl.), državne institucije (vojska, policija, agencije  i sl.), država, regionalne ili međunarodne organizacije (ISO, WHO i sl.) i sl. 

Page 14: INTEGRISANI SISTEMI MENADžMENTA

Integrisani sistemi menadžmenta  

©Zabranjeno štampanje, umnožavanje i kopiranje prema Zakonu o autorskim i srodnim pravima.                                                                              9

Dakle,  može  se  zaključiti  da  su  organizacioni  sistemi  složeni  sistemi  koji  primenjuju organizaciju, tj. strukturiran proces u kome pojedinici i grupe utiču jedni na druge, realizujući sopstvene ciljeve, a da bi postigli ciljeve i svrhu formiranja organizacionog sistema.    1.2 Uloga i ciljevi organizacionih sistema  Svaki organizacioni sistem kao veštačka tvorevina stvoren  je sa određenim ciljem  i namenjena mu  je uloga u celokupnom razvoju  ljudskog društva, a posebno u odnosu na različite subjekte zainteresovane  za  njegovim  postojanjem.  Analiza  uloge  organizacionog  sistema  i  njegovih pojavnih oblika, poslovnog sistema  i preduzeća dosta  je dobro razjašnjena u domaćoj  i stranoj literaturi. U prilog ovoj tvrdnji idu navodi dati u nastavku ovog istraživanja.  U (Stefanović, 1977) navodi se da sistemski pristup tretira organizaciju kao deo, podsistem šireg sistema,  društva.  Kao  podsistem  društva,  organizacioni  sistem,  pre  svega  ima  njegova  sva obeležja  i  obavlja  deo  korisne  društvene  funkcije.  Otuda  karakter  i  ciljevi  organizacionog sistema  moraju  se  dovoditi  u  neposrednu  vezu  sa  karakterom  i  potrebama  društveno‐ekonomskog sistema kome pripada, sa njegovim napretkom ili stagnacijom.   Prema  (Vučenović  et  al.,  1988)  svaka  organizacija  društveno‐politička  ili  poslovna,  u  svakoj društvenoj  formaciji  se  izgrađuje  radi  ostvarivanja  nekih  ciljeva  pojedinaca,  užih  ili  širih zajednica, ili pak te društvene ili državne formacije.    Ono  što  inicijalno okuplja elemente sistema  je  svrha postojanja  sistema  i objedinjavanja ovih elemenata u  sistem. Svrha  je koheziona  sila,  sila privlačenja, athezije unutar  sistema. Ako  se izgubi svrha postojanja sistema ili sistem ne ispunjava ovu svrhu sila između elemenata slabi ili nestaje  i  stvaraju  se  preduslovi  za  odbijanje  (repulziju)  stagnaciju  ili  rasformiranje  sistema. Stanje potpunog privlačenja  je  idealno  i kada bi bilo potpuno potreba za ulaganjem energije u održavanje  ovog  stanja  ne  bi  bila  potrebna. Međutim,  u  realnim  sistemima  ovo  stanje  nije moguće održati bez dodatnog ulaganja energije, jer različite sile odbijanja deluju na sistem koji se  stalno nalazi u  stanju  ravnoteže delovanja ovih  sila. Ova pojava  je detaljnije objašnjena u (Vučenović et al., 1988).   Samo  jasna,  usredsređena  i  združena misija može  da  održi  organizaciju  kao  celinu  i  da  joj omogući  da  proizvede  rezultate.  Kad  nema  tako  usredsređene misije  organizacija  brzo  gubi sopstvenu  verodostojnost  i  uverljivost.  (Drucker,  1995)  U  prethodnom  navodu  misija organizacionog sistema može se poistovetiti sa svrhom njegovog postojanja.  Kada se govori o svrsi postojanja nekog organizacionog sistema pre svega  je potrebno poći od razloga  njegovog  formiranja  tj.  očekivanja  društvene  grupe  ili  pojedinca  koji  ulažu  određen kapital u njegovo formiranje. Za ove društvene grupe  ili pojedince koji formiraju organizacioni sistem, da bi kroz njega uz određena ulaganja uvećali svoj kapital  i ostvarili određenu dobit, u prvom razdoblju svog funkcionisanja organizacioni sistem  i ne mora za obavezno da  ispunjava ovu svrhu, ako se kroz njegov razvoj  i razvoj tržišta  ispunjenje ove svrhe očekuje u narednom periodu.   Da  bi  se  potpunije  sagledala  uloga  organizacionog  sistema  interesantno  je  posmatranje organizacionih sistema sa različitih aspekata koje se navodi u (Milojević, 1979) i to:  

Page 15: INTEGRISANI SISTEMI MENADžMENTA

Integrisani sistemi menadžmenta  

©Zabranjeno štampanje, umnožavanje i kopiranje prema Zakonu o autorskim i srodnim pravima.                                                                              10

• ekonomskih, • organizacionalnih, • socioloških, • političkih. 

 Svaka  od  ovih  karakteristika  organizacionog  sistema,  prema  (Milojević,  1979),  postavlja specifične  naglaske  koji  se  moraju  poštovati  u  njegovom  strukturiranju  i  organizovanju funkcionisanja. Svaka od njih postavlja specifične zahteve čijim uzajamnim delovanjem treba da se formira optimum odnosa tj. ravnoteža uticaja. Tehnički aspekt funkcionisanja organizacionog sistema  zahteva  podređivanje  svih  odnosa  u  cilju  maksimiziranja  rezultata  funcionisanja organizacionog sistema kao fizičkog sistema, ekonomski aspekt zahteva kanalisanje svih tokova i odnosa unutar organizacionog sistema i prema okruženju u pravcu maksimiziranja finansijskih efekata  funkcionisanja,  socijalni  aspekt  zahteva  regulisanje  svih  relacija  u  organizacionom sistemu  prema  principu  izgradnje  određenih  stanja  socijalnih  odnosa,  prema  određenim zahtevima  i  potrebama  ljudi  kao  socijalnih  nosilaca  procesa  u  njemu,  konačno,  kao mezoekonomija, organizacioni sistem mora da deluje na liniji usklađivanja određenih, tekućih i razvojnih  odnosa  između  makroekonomije,  kao  ekonomije  društvene  zajednice, mikroekonomija  članova  svojeg  radnog  kolektiva  i mezoekonomije  odnosno  svoje  sopstvene ekonomije. Mikroekonomija pojedinca postaje podsistemom kolektivne ekonomske forme, u tu formu  se  integrišu pojedine mikroekonomije  zadržavajući  svoje primarne ekonomske ciljeve  i organizaciono  se  prilagođavajući  potrebama  što  efikasnijeg  ostvarivanja  zajedničkih,  a  time  i ličnih ciljeva.   Prethodno posmatranje organizacionog sistema sa različitim aspektima navodi na zaključak da se organizacioni sistem u svojoj ulozi složeno manifestuje. Prevashodno se naglašava njegova ekonomska  uloga  kao  osnovne  jednice makroekonomskog  sistema  nekog  društva,  ali  i  kao osnove za formiranje mikroekonomoje na nivou pojedinca. Sociološki aspekt ukazuje na ulogu organizacionog  sistema  kao  dela  ukupnog  šireg  društvenog  sistema  unutar  kojeg  se uspostavljaju  složeni odnosi  između  ljudi, a  time utiče na ukupno  izgrađene  socijalne odnose unutar društvene  zajednice. Politički aspekt nije dovoljno  razjašnjen osim da  se organizacioni sistem  posmatra  u  kontekstu  ukupnih  društevno‐političkih  odnosa  koji  su  vladali  u socijalističkom  periodu  funkcionisanja  organizacionih  sistema.  Organzacioni  aspekt  se može posmatrati  kroz  složene  strukture  mogućih  pojavnih  oblika  organizovanja  organizacionog sistema,  gde  se  nekim  delovima  unutar  te  strukture  određuje  uloga  u  ostvarivanju  ukupne uloge složenih organizacionih sistema.   Međutim, prethodna kategorizacija je interesantna ako se u razmatranje uvedu i različiti pojavni oblici organizacionih  sistema. Npr. ako  se posmatra pojavni oblik preduzeća onda u prvi plan proizlazi njegova ekonomska uloga, ali ako je to neka politička organizacija onda se uloga menja i  sa ekonomskih  interesa prelazi  se na  značajnije uloge u političkim  interesima.  Slično  je  i  sa organizacionim  sistemima  tipa  humanitarnih  organizacija  gde  se  ekonomska  uloga  takođe zanemaruje u cilju ispunjenja humanitarne uloge, npr. javne kuhinje, crveni krst i sl.  Kada  se  govori  o  ulozi  organizacionog  sistema  potrebno  je  istaći  njenu  neodvojivu  vezu  sa ciljevima  organizacionog  sistema.  Ciljevi  su  sredstvo  preko  kojih  organizacioni  sistemi operativno  tokom  svog  funkcionisanja  ostvaruju  ulogu  svoga  formiranja  i  postojanja. Ispunjavanjem ovih ciljeva organizacioni sistem se planski vodi ka ostvarivanju njegove uloge  i očekivanja  za njegovim postojanjem.  Iz ovoga  razloga  rezultati  istraživanja  koji  se odnose na 

Page 16: INTEGRISANI SISTEMI MENADžMENTA

Integrisani sistemi menadžmenta  

©Zabranjeno štampanje, umnožavanje i kopiranje prema Zakonu o autorskim i srodnim pravima.                                                                              11

ciljeve organizacionih sistema mogu se  iskoristiti u  funkciji  i objašnjenja uloge organizacionog sistema.  Ciljevi  organizacionih  sistema,  kao  predmet  istraživanja,  su  u  ekonomskoj  literaturi  veoma atraktivno  i  široko  ekspolatisano  područje.  Isticanje  složenosti    izučavanja  ove  problematike dato je u (Milojević, 1979) gde problem izučavanja cilja nije i problem izučavanja jedino finalnog izraza  onoga  čemu  teže  subjekti  privređivanja,  već  je  to,  istovremeno  i  problem  izučavanja subjekata  privređivanja  (nosioca  ciljne  funkcije),  vrste  i  karakteristike  organizacione  forme  u kojoj  se  ti  ciljevi  ostvaruju  i  privrednog  sistema  (ekonomskog  okruženja)  u  kojoj  se  ti  ciljevi ostvaruju.  Sadržina ciljeva organizacionih sistema, prema (Milojević, 1979), mora da zadovolji rezultatima svoga funkcionisanja reprezentovana je trima osnovnim kategorijama potrošnje koje egzistiraju u društvu. Mikroekonomski ciljevi su ciljevi zadovoljenja  lične potrošnje, zadovoljenja potrebe jedinke  kao  biološke  jedinke  i  društvenog  bića  sa  određenim  socijalnim  statusom, makroekonomski  ciljevi  su  zadovoljavanje  određenih  specifičnih  zajedničkih  potreba  društva kao organizovane društvene makrozajednice. Ciljevi organizacionih  sistema  (mezoekonomije), kao posebne organizacione konstitucije  čijim  funkcionisanjem  se  stvaraju ekonomski  rezultati kojima se podmiruju sveukupne društvene potrebe, su reprodukovanje  i razvoj. Organizacioni sistemi  se  tu  javljaju  kao osnovni  izvor  za  zadovoljenje bioloških potrebe pojedinca, potreba društva kao organizovane ljudske zajednice i svojih sopstvenih reproduktivnih potreba.   Iz prethodnih navoda moguće je zaključiti da organizacioni sistem ima višestruku ulogu i da su za  njegovim  formiranjem  i  funkcionisanjem,  pored  osnivača  koji  vide  osnovnu  ulogu  u ispunjavanju  sopstvenih  očekivanja,  zainteresovani  i  pojedinici  zaposleni  unutar organizacionog sistema kao i društvo ukupno unutar kojeg organizacioni sistem deluje, jer se time  otvara mogućnost  za  razvoj  društveno‐ekonomskog  sistema  sa  nizom  veza  koje  jedan organizacioni  sistem  uspostavlja  sa  drugima  tipa  isporučilaca,  finansijskih  institucija, naučnoistraživačkih organizacija i sl.  Poklapanje rezultata aktivnosti sistema sa željama višeg  i nižeg sistema označava podudarnost njihovih  interesa.  Viši  sistem  stimuliše  svoj  podsistem,  u  ovome  slučaju  društvo podstiče,organizacioni sistem ukoliko ovaj pridonosi zadovoljenju  interesa višeg sistema, kao  i pojedinac,  ako  kroz  organizacioni  sistem  on  zadovoljava  svoje  interese.  Dakle,  ulogu organizacionog sistema nije moguće odvojeno posmatrati od njegove šire uloge u odnosu i na druge  subjekte,  a  ne  samo  u  odnosu  na  pojedince  ili  društvene  grupe  koje  su  formirale organizacioni sistem.  Prema  (Nikolić,  1996)  svi  ekonomski  interesi  koje  organizacioni  sistem  ostvaruje  svojom ekonomijom se globalno mogu podeliti na:  

• interese pojedinaca ‐  interesi potrošača za zadovoljenjem potrebe,  interese vlasnika za ostvarenje  profita  (dividende)  i  uvećanje  kapitala,  interese  zaposlenih  za  povećanjem životnog standarda i interese menadžera za velikim prihodima i benificijama, 

• interese  države  ‐  odnosno  zemlje  i  njene  ekonomije  za:  privrednim  i  društvenim razvojem  preko  finansiranja  funkcija  države,  ali  i  kroz  doprinos  naučno  tehničkom progresu, spoljno trgovonskom bilansu, rastu nacionalnog proizvoda, zaposlenosti i sl. 

• razvojne interese kao bazične pretpostavke njegovog opstanka.  

Page 17: INTEGRISANI SISTEMI MENADžMENTA

Integrisani sistemi menadžmenta  

©Zabranjeno štampanje, umnožavanje i kopiranje prema Zakonu o autorskim i srodnim pravima.                                                                              12

U  konceptu  otvorenog  sistema,  kome  realno  i  pripada  organizacioni  sistem,  a  prema (Stefanović,  1977)  ne  naglašava  se  važnost  maksimizacije,  kao  što  je  slučaj  maksimiziranja profita, koristi, od angažovanih komponenti  ili maksimiziranja prodaje  i dr. (što  je  inače slučaj, praktično,  u  teoriji  organizacije,  odnosno  teoriji  zatvorenog  sistema),  već  važnosti  efikasnog rada, u poređenju sa radom u prošlosti  ili pak sa radom sličnih organizacionih sistema. Otuda primarni  cilj  treba  da  bude  sopstveno  očuvanje,  tj.  izbegavanje  sopstvene  dezorganizacije. Međutim,  ako  je  primarni  cilj  očuvanje  sopstvenog  integriteta,  tj.  održanje  uprkos  prirodnih težnji ka uništenju, to ne znači da  je to  i  jedini cilj organizacionog sistema. Naprotiv, on preko sopstvenih adaptivnih procesa (u skladu sa promenama u okruženju, postižući svoj primarni cilj očuvanje  sopstveniog  integriteta),  konstantno  istražuje  mogućnosti  za  unapređenje  rada  i postizanje viših ekonomskih efekata, dok je održanje samo uslov bez koga se ne može.  Prethodni navodi su interesantni iz razloga što se ispred potreba društvene grupe ili pojedinca koji  formiraju  organizacioni  sistem  nameće  i  osnovna  potreba  organizacionog  sistema  za samoodržanjem,  jer  u  protivnom  ostvarenje    drugih  efekata  značajnih  za  vlasnike organizacionoh sistema ne bi se ostvarili u potpunosti. Međutim, samoodržanje nije  i osnovna uloga organizacionog sistema, već samo pretpostavka za ostvarenje njegove osnovne uloge. Za svaki sistem koji se formira, pa  i organizacioni sistem pretpostavka  je da će trajati bar onoliko dugo  koliko  je  očekivanje  onoga  ko  formira  ovaj  sistem.  U  protivnom,  ako  nije  tako, zainteresovanost  za  formiranjem  sistema  se gubi. Problem  je  što  se neretko  javlja  slučaj  loše pretpostavljenog  očekivanja  i  realno  neispunjavanja  ovih  očekivanja  u  fazi  delovanja organizacionih  sistema,  gde  se  ponekad  organizacioni  sistem  gasi  i  pre  ispunjavanja  njegove osnovne očekivane uloge.  Svaki  organizacioni  sistem  teži  da  dosegne  očekivanu  ulogu  tokom  svog  funkcionisanja. Ova uloga organizacionog sistema realizuje se kroz ceo niz definisanih ciljeva koji se žele realizovati tokom  funkcionisanja  organizacionog  sistema.  Prema  (Milojević,  1979)  ciljevi  sa  svim  svojim bitnim  karakteristikama  predstavljaju  stanje  kojem  se  teži,  da  bi  se  to  stanje  realizovalo potrebno  je  iznaći  takvu  strukturu  dejstvujućeg  tela  (organizacionog  sistema)  koja  će  kroz funkcionisanje  te  ciljeve  učiniti  realnim  posledicama  delovanja.  Apsolutno  postizanje  ciljeva funkcionisanja se ostvaruje samo u tehničkim sistemima, kod kojih je cilj dat, a način dostizanja definisan  programom.  Svi  ljudski  sistemi  su  daleko  od  egzaktnog  funkcionisanja  tehničkih sistema. Zato se ovde i nameće pitanja granica racionalnosti ponašanja sistema, pitanje okvira u kojima  se može  izvršenje cilja  smatrati  racionalnim. Krajnji produkt aktivnosti  sistema, vidljivi oblik  rezultata  njegovog  funkcionisanja  jeste,  van  svakog  spora,  ono  što  je  uslovilo  njegov nastanak. Međutim, ne može se bogatstvo ciljeva izjednačiti sa tim izrazom.  Dakle,  ostvarenje  osnovne  uloge organizacionog  sistema,  a  u  pravcu  ispunjenja  očekivanja onih  koji  su  formirali  organizacioni  sistem  uslovljeno  je  potrebom  i  za  uvažavanjem  uloge organizacionog sistema u kontekstu širih odnosa prema društvu, ali  i drugim organizacionim sistemima, kao i  zaposlenim pojedincima. Tako da je proces definisanja ciljeva organizacionog sistema  kojima  se očekuje  ispunjavanje njegove osnovne uloge uslovljen  i  sadržajima  koji  se odnose i na druge zainteresovane strane za funkcionisanjem organizacionog sistema.   Ako  se  uloga  organizacionog  sistema  realizuje  kroz  skup  ciljeva  potrebno  je  uzeti  u  obzir  i navode  date  u  (Milojević,  1979)  gde  se  ciljna  struktura  organizacionog  sistema  može stratifikovati na:  

• društvene, 

Page 18: INTEGRISANI SISTEMI MENADžMENTA

Integrisani sistemi menadžmenta  

©Zabranjeno štampanje, umnožavanje i kopiranje prema Zakonu o autorskim i srodnim pravima.                                                                              13

• ekonomske, • organizacione ciljeve. 

 Ekonomski ciljevi radi kojih funkcioniše organizacioni sistem su primarni aspekt ciljeva. U stvari oni  su  okosnica  oko  koje  se  koncentrišu,  u  posledičnom  nizu,  svi  ostali  ciljevi.  Samo organizacioni  sistemi  mora  da  ostvaruje  ekonomske  ciljeve,  ukoliko  nije  u  stanju  da  njih ostvaruje ne  samo da neće  imati uslove  za  zadovoljenje drugih neekonomskih  ciljeva  već  će ugroziti svoj opstanak. Postojanje ekonomskog cilja  jeste specifičnost koja  izdvaja ekonomsku radnu organizaciju od ostalih organizacija. Organizacioni ciljevi se  javljaju kao komplementarni ciljevi njegovom osnovnom ekonomskom cilju. Otuda se o njima može govoriti kao o sredstvu ostvarivanja ekonomskog cilja.  Moguće je složiti se sa prethodnim navodima samo u slučaju organizacionih sistema koji imaju primarno  ekonomski  interes,  ali  u  slučaju  drugih  sistema  tipa  političkih  i  humanitarnih organizacija,  prethodne  navode  je  potrebno  generalizovati  u  pravcu  ciljeva  koji  su  u  funkciji osnovne  svrhe  formiranja  organizacionog  sistema,  a  to  ne moraju  biti  uvek  čisto  ekonomski ciljevi. Ostali  ciljevi  takođe  se  vide  kao  nužno  komplementarni  onim  kroz  koje  se  ostvaruje primarna svrha postojanja organizacionog sistema.  Prema klasičnoj teoriji izučavanja organizacionih sistema i njihovih ciljeva osnovni cilj postojanja organizacionog sistema je iskazan kroz maksimiziranje profita tj. uvećanje uložene vrednosti za društvene grupe  ili pojedince koji ulažu svoj kapita u  formiranje organizacionog sistema. Ovaj cilj  je prema (Milojević, 1979) najveći motivacioni faktor  je profit koji pokreće preduzetnikovu inicijativu i ceo sistem društvene reprodukcije.  Međutim isti autor navodi i ceo niz radova koji osporavaju navedenu tezu:  

• Prva  osporavanja  teze  maksimiziranja  profita  došla  su  od  kritike  teorije  ograničene konkurencije  i  reakcije na njene  zaključke. Pri  tome  se mogu  izlučiti dve pobude ovih kritika:  zbog  socijalnih  implikacija  teze  o maksimiziranju  i  zbog  verovanja  da  je  stari sistem u kome je važio postulat profitne maksimizacije  ireleventan, odnosno da je teza bez praktične važnosti. (J. Robinson i Chamberlain) 

• U radovima Barlea  i Meansa  (The Modern Comparation and Private Proporty) začet  je pravac  teorije menadžerskog  kapitalizma  kao  najmodernijeg  pravca  koji  dokazuje  da moderna  korporacija  označava  kvalitativno  novi  oblik  preduzeća.  Protagonisti  ovog pravca ističu osnovne promene koje karakteru korporacijski oblik preduzeća: 

 o preduzetnik,  onakav  kakav  je  opisan  u  klasičnoj  ekonomskoj  teoriji  više  ne 

postoji o preduzećem ne upravlja vlasnik već specijalna grupa profesionalnih rukovodilaca o razdvojena je funkcija svojine od funkcije upravljanja o noseći pojavni oblik preduzeća je krupna korporacija itd. 

 Naime  ovi  autori  smatraju  da  nestanak  preduzetnika  znači  i  kraj  eri maksimiziranja profita  i da se otuda  javljaju novi ciljevi preduzeća. Upravljačke strukture korporacije teže  da  uspostave  ravnotežu  različitih  interesa:  vlasnika  akcija,  države,  radnika organizovanih  u  sindikate  i  same  korporacije.  Teza  o  odgovornom  ponašanju  je sračunata na to da se odgovornost u ponašanju predstavi kao pravi izraz cilja, odnosno 

Page 19: INTEGRISANI SISTEMI MENADžMENTA

Integrisani sistemi menadžmenta  

©Zabranjeno štampanje, umnožavanje i kopiranje prema Zakonu o autorskim i srodnim pravima.                                                                              14

da  se  prikaže  kako  je  služenje  društvu  pokretački motiv  aktivnosti  korporacije,  a  ne profit. 

• W. Baumol razmatrajući ponašanje moderne oligopolističke organizacije tvrdi da se ne vrši  maksimiziranje  profita  već  maksimiziranje  totala  prihoda  od  prodaje.  Motivi privređivanja su zadovoljeni kada profit preskoči  izvesni minimalan nivo, korporacija  je tada spremna da žrtvuje dalji porast profita ako može tako da poveća prihod, jer važno je povećati obim prodaje koji se uzima kao kriterijum stanja preduzeća, na šta ukazuju reči privrednika da posao uspeva kada raste obim prodaje. 

• J.  Galbraith  navodi  da  tehnostruktura  ne  poseduje  sopstveni  kapital  i  ne  teži  da  ga maksimalno oplodi, ona samo daje specijalna znanja, talente  i organizaciju pa  je otuda uverljiva  postavka  da  će  ona  nastojati  da maksimizira  svoje  uspehe  kao  organizacija. Uopšte uzev neophodno  je najpre da se opstane, da se održi, pa tek onda mogu da se biraju  ciljevi.  Ti  ciljevi  su:  najveća  moguća  stopa  rasta,  a  to  se  meri  ostavrenim prometom.  Izbor  ovakvog  cilja  odgovara  interesima  tehnostrukture.  Povećanje proizvodnje, više radnih mesta, veća odgovornost, veće plate i veći bonusi. 

• Teza o maksimiziranju profita  je kod bihejviorista (H. Simon, J. March  i R. Syert) dobila alternativu o zadovoljavajućem profitu. Ovakvom stavu se suprostavlja Early koji navodi određene kontraargumente ovoj  teoriji  i po  čijem mišljenju poslovno ponašanje može karakterisati  kao  sredina  između  postavke  maksimiziranju  profita  i  zadovoljavajućeg profita ili kao sistematsko vremensko nastojanje za najvećim ostvarivim profitom. 

• Baumol  (1967)  kao  osnovnu  funkciju  cilja  preduzeća  određuje maksimizaciju  prihoda (prodaje). 

• Marris (1963) navodi maksimizaciju rasta osnovnih sredstava. • Wiliamson  (1964) maksimizaciju preferencijalnih troškova  (troškova na koje menadžeri 

imaju diskreciono pravo). • Na kritici klasičnih  teorijskih koncepata, ali  i  samog menadžerskog pravca,  razvijeni  su 

bihejvioristički  koncepti.  Prema  ovoj  teriji  ciljeve  imaju  ljudi  ne  organizacija.  Cilj organizacije se na jedinstven način može izraziti i manifestovati u najboljem slučaju kao vektor  ciljeva  pojedinaca  ili  koalicije  (grupe)  pojedinaca  sa  sličnim  ili  istovetnim interesima. U ovakvim okolnostima odluke neizbežno dobijaju oblik kompromisa, što po definiciji  podrazumeva  odustajanje  od maksimuma  u  realizaciji  svakog  pojedinačnog cilja.  Utoliko  su  pretpostavke  o maksimirajućem  obliku  ponašanja  nerealne.  Umesto toka,  bihejvioristi  kao  realan  aspiracioni  nivo  savremenih  preduzeća  određuju zadovoljavajuće performanse u različitim domenima poslovanja. (Cyert & March, 1963) 

• U (Niven, 2002) navodi da su najčešći ciljevi organizacionih sistema u vezi sa finansijskim pokazateljima  koji  ukazuju  na  rast,  profitabilnost  ili  vrednost  poslovnog  sistema. Međutim, isti autor navodi i izuzetke, npr. Banke koje za navedene pokazatelje vezuju i druge kao što je rizik investiranja.  

• U  (Brnjas,  2000)  navodi  se  činjenica  da  je  teza  o  maksimiziranju  profita  najčešće zastupana, ali  i najviše osporavana, kao bazičnog cilja organizacionog sistema. U  istom izvoru  detaljno  je  opisana  promena  ciljeva  organizacionog  sistema  uz  neke  druge specifičnosti organizacionog sistema kroz njihov istorijski razvoj. 

• Prema  (Nikolić, 1996)  tako  je u  teoriji došlo do  konstituisanja  alternativnih  ciljeva pri čemu su najčešće u upotrebi: zadovoljavajući profit, maksimiziranje stope rasta prodaje, tržišno učešće, opstanak na dugi rok, društvena odgovornost, čime se održavaju različiti interesi svih stejkholdera za rezultate preduzeća. 

• Za  japanske  menadžere  i  menadžment  je  veoma  bitno  da  zaposleni  ne  rade prevashodno da zadovolje interese menadžera ili vlasnika kapitala na vrhu hijerarhijske 

Page 20: INTEGRISANI SISTEMI MENADžMENTA

Integrisani sistemi menadžmenta  

©Zabranjeno štampanje, umnožavanje i kopiranje prema Zakonu o autorskim i srodnim pravima.                                                                              15

strukture vlasti već da  zadovolje  interese potrošača. Upravo  s  toga potrošači  i njihovi zahtevi za proizvodima su na samom vrhu moći, jer su i zaposleni i menadžeri stavljeni u funkciju njihovih interesa. (Nikolić, 1996) 

• "Analogno potrošaču koji  teži da maksimizira  svoju korist  (zadovoljstvo) preduzeće na strani  proizvodnje  teži  da  maksimizira  profit  kao  ekvivalent  za  svoje  racionalno ponašanje."  Postoje  i  druge  teorije  koje  u  uslovima  čiste  konkurencije  i  monopola osporavaju navedene ciljeve preduzeća. (Nikolić, 1996)   

• Teorija sistema govori o postojanju više ciljeva u organizaciji, da su ti ciljevi međusobno povezani pri  čemu mogu biti  i autonomni. Ciljevi  imaju ulogu obezbeđivanja potrebne orijentacije  u  budućnosti  i  istovremeno  predstavljaju  legitimni  razlog  opravdanja udruživanja pojedinaca  i društvenih  jedinica.  Iz aspekta sistemskog koncepta može biti reči o tri vrste ciljeva: rast, stabilnost i interakcija. (Litterer, 1969)  

Na osnovu prethodno navedenih razmatranja domaćih i stranih autora nameće se činjenica da je  za  organizacione  sisteme  osnovna  uloga  i  svrha,  šire  posmatrano,  usmerena  ka zadovoljavanju čovekovih potreba. Uže posmatrano ova uloga je usmerena prevashodno prema društvenim  grupama  ili  pojedincima,  nazvanim  vlasnicima,  koji  ulažući  svoj  kapital  formiraju organizacioni  sistem  u  cilju  ispunjavanja  sopstvenih  potreba.  Ova  uloga  se  ostvaruje  kroz uvećanje uloženog kapitala tj. maksimiziranje profita, ali ovo važi samo za slučaj organizacionih sistema koji funkcionišu na isključivo ekonomskim principima. Pa čak i za ovakve slučajeve, kako se to navodi u (Nikolić, 1996), ovo ne mora nužno biti i osnovna uloga organizacionog sistema. Ova uloga se menja u slučaju organizacionih sistema koji se formiraju sa drugim razlozima, npr. humanitarna pomoć gde je sadržaj svrhe drugačiji od čisto ekonomskih interesa.    Dakle, uloga organizacionog sistema u odnosu na vlasnike organizacionih sistema zavisi od:  

• vrste organizacionog sistema, • uslova okruženja unutar kojih organizacioni sistem funkcioniše. 

 Uloga organizacionog  sistema, u užem  smislu,  je  ispunjavanje potreba pojedinaca  ili  grupa koji formiraju taj sistem.  Međutim, potrebno  je primetiti  i širu ulogu organizacionih sistema koja se ne odnosi samo na vlasnike  organizacionog  sistema  već  i  na  društvo  u  širem  kontekstu  funkcionisanja organizacionog sistema, ali i na pojedinca kao dela organizacionog sistema.  Tako da se osnovna uloga organizacionog sistema često prepleće i sa njegovom ulogom koja se odnosi na:   

• razvoj privrednog sistema jedne zemlje, • razvoj ekonomskog sistema na nivou porodice, • razvoj bezbednosnog sistema (civilnog i vojnog), • razvoj zdravstvenog sistema kroz doprinose i sistem zdravstvenog osiguranja i pomoći, • razvoj  obrazovanja  kroz  doprinose,  edukacije,  saradnju  sa  naučno‐obrazovnim 

ustanovama, školstvo, kultura, sport ...), • razvoj kulture i sporta kroz razne vrste sponzorstava, • pomoć ugroženim i bolesnim kroz razne vidove pomoći, • i sl. 

Page 21: INTEGRISANI SISTEMI MENADžMENTA

Integrisani sistemi menadžmenta  

©Zabranjeno štampanje, umnožavanje i kopiranje prema Zakonu o autorskim i srodnim pravima.                                                                              16

 Svaka od prethodno navedenih uloga organizacionog sistema pretpostavlja njegovo održavanje i  zadovoljavanje  osnovnih  potreba  vlasnika,  osnivača  organizacionog  sistema  u  protivnom motivacija za njegov opstanak ne bi postojala i verovatno bi dovelo do gašenja organizacionog sistema,  a  time  gubitka  i  njegove  uloge  u  društvu. Od  uspešnosti  ostvarenje  osnovne  uloge organizacionog sistema prema onima koji su ga formirali zavisi i mogućnost ostvarenja i ostalih uloga organizacionog sistema prema pojedincima i društvu u celini. 

 Uloga  organizacionog  sistema,  u  širem  smislu,  je  ispunjavanje  potreba  društva,  drugih organizacionih sistema, korisnika, zaposlenih i dr. grupa i pojedinaca na koje utiče ili koji utiču na rad organizacionog sistema.   Obe  uloge  organizacionog  sistema  su  usko  povezane  i  pretpostavljene  jedna  drugoj.  Bez ostvarenja uloge u užem smislu tj. bez ispunjavanja potreba onih koji su i formirali organizacioni sistem  doćiće  verovatno  do  njegovog  rasformiranja,  a  samim  tim  i  do  ne  mogućsnosti ostvarenja  uloge  u  širem  smislu,  ali  važi  i  obratno  kada  bez  ispunjavanja  potreba  korisnika, zaposlenih itd. organizacioni sistem dolazi u problem ostvarivanja uloge u užem smislu. Ni jedan organizacioni sistem ne bi mogao dugoročno opstajati ako ne uvažava obe uloge  i ne razume njihovu međusobnu uslovljenost.   1.3 Struktura organizacionog sistema  Organizacioni  sistem,  kao  i  svaki  drugi  sistem  poseduje  svoju  strukturu.  Složenost  sistema određena je njegovom strukturom koja može sadržavati veliki broj različitih podsistema. Uz to i podsistemi, kao  recimo,  tehnički, organizacioni  i dr. mogu  imati  svoje podsisteme  itd. Delovi organizacionog  sistema  mogu  se  nazvati  podsistemima  organizacionog  sistema.  Teorija organizacije  kao  sistema  zastupa,  u  konstituisanju  organizacije,  princip  integrisanja  delova organizacionog  sistema,  gde  svaka  jednica  podsistem  sadrži  sve  potrebne  elemente  (ulaze, procese i izlaze) neophodne za njegovo samostalno funkcionisanje.  Struktura organizacionog sistema pominje se na različite načine, kroz literatutu:  

• Koncept  organizacije  kao  sistema  tretira  organizaciju  kao  otvoren  sistem  koji  sadrži određene  elemente.  Elementi  su u  stvari  subsistemi  (proizvodnja, distribucija  i dr.  )  i između njih postoji veza, koja omogućava da oni mogu obavljati svoje funkcije u sistemu brojnih interakcija (Stefanović, 1977) 

• Teorijski  koncept  organizacije  kao  sistema  posebnu  pažnju  posvećuje  subsistemima  i njihovim  međusobnim  vezama,  tretirajuću  ukupan  sistem  (organizaciju)  kao  skup brojnih  jedinica  i subsistema koji su u stalnoj  interakciji  i međusobnom komuniciranju. Pored  toga ovaj  teorijski pristup posebnu pažnju pridaje utvrđivanju  i održavanju  tzv. horizontalnih  interakcija,  za  razliku  od  tradicionalne  teorije  u  kojoj  primarnu  važnost imaju hijararhijski odnosi i vertikalne interakcije. (Stefanović, 1977) 

• Poslovni  sistem, dakle  i organizacioni  sistem, može da ostvari planirane ciljeve,  jedino kretanjem,  funkcionisanjem.  A  da  bi mogao  da  funkcioniše mora  da  ima  kompletnu strukturu,  diferencirane  funkcije,  tokove  i  principe  rada,  organizacioni  red, komunikacioni  sistem  i  mehanizme  povratnih  sprega.  Planirani  rezultati  mogu  se ostvariti  samo  kontinuitetom  funkcionisanja  sistema,  koji  je  uslovljen  kontinuitetom 

Page 22: INTEGRISANI SISTEMI MENADžMENTA

Integrisani sistemi menadžmenta  

©Zabranjeno štampanje, umnožavanje i kopiranje prema Zakonu o autorskim i srodnim pravima.                                                                              17

nabavki  potrebnih  imputa,  njihovom  konverzijom  i  kontinuitetom  prodaje  gotovih outputa, tj. gotovih proizvoda. (Stefanović, 1977) 

 U  (Mitrović,  1996)  navode  se  opšte  karakteristike  sistema,  ali  i  one  druge  koje  ukazuju  na specifičnost odnosa unutar strukture organizacionih sistema:   

• svaka komponenta deluje barem na jednu komponentu u sistemu, • na svaku komponentu deluje barem jedna komponenta iz sistema, • sistem  se  ne  može  razbiti  na  dva  različita  podsistema,  a  da  pri  tome  ni  jedna 

komponenta jednog podsistema ne deluje na neku komponentu drugog podsistema, • komponente  sistema  imaju  vlastite  karakteristike,  svojstva  i  atribute,  a  opisuju  se 

numeričkim i logičkim vrednostima, • stanje  sistema u bilo kom momentu određeno  je  trenutnim  stanjem  svih komponenti 

koje čine sistem, • neke  komponente  su  uvek  prisutne  u  sistemu,  a  druge mogu  prolaziti  kroz  sistem  u 

određenom vremenskom intervalu.  Posebna pažnja u izučavanju strukture organizacionih sistema, kako se to navodi u (Stefanović, 1977),  ukazuje  se  potrebi  za  uravnoteženjem  strukture  organizacionog  sistema  tj.  njegovih različitih delova koji u međusoboj interakciji unutar sistema.   Međutim,  da  bi  se  sagledala  i  izučavala  struktura  složenih  sistema  kao  što  su  organizacioni sistemi potrebno je iskoristiti poznate alate, poput strukturnih dijagrama sistema.  Najuobičajeniji prikaz  sistema,  kako  se  to navodi u  (Milojković & Grujić, 1981)  i  (Jacić et  al., 1998),  je preko dijagrama sistema. Simbolički prikaz sistema pravougaonikom, pri čemu su svi bitni uticaji na sistem simbolički prikazani strelicama usmerenim ka pravougaoniku i sve njegove bitne reakcije simbolički prikazane strelicama usmerenim od pravougaonika, naziva se dijagram sistema.   Dijagram sistema koji  je raščlanjen, detaljan tako da  je simbolički prikazana struktura sistema, koja pokazuje  sve  jedinice  sistema  i njihova međusobna dejstva naziva  se  srukturni dijagram sistema.  Ulazna veličina sistema je ona spoljna veličina koja bitno utiče na njegov rad (kretanje, proces).  Veličina  koja  prestavlja  rezultat  dinamičkog  ponašanja  (kretanja,  rada)  sistema,  a  za  čije vrednosti i promene smo zainteresovani, naziva se izlazna veličina iz tog sistema.  Sistem koji treba da ostvari određeno (propisano, zadato, nominalno) kretanje (ponašanje, rad, proces)  je  objekt,  a  samo  to  kretanje  (ponašanje,  rad,  proces)  je  njegovo  željeno  kretanje (željeno ponašanje, željeni rad, željeni proces).  One ulazne veličina objekta koje izazivaju odstupanja njegovo stvarnog od željenog ponašanja, a nastele  su  bez  korišćenja  informacije  o  tom  željenom  ponašanju,  su  poremećajne  veličine (poremećaji).  

Page 23: INTEGRISANI SISTEMI MENADžMENTA

Integrisani sistemi menadžmenta  

©Zabranjeno štampanje, umnožavanje i kopiranje prema Zakonu o autorskim i srodnim pravima.                                                                              18

Na osnovu razmatranja koji su dati u okviru literature koja se bavi proučavanjem organizacionih sistema (Kukoleča, 1972; Mesarović et al., 1972; Radović 1999, Rajkov, 1987, Vučenović et al., 1988), može se poći od uprošćenog prikaza dijagrama sistema u obliku koji  je dat na slici 1.1, kao polazne osnove za definisanje uprošćenog prikaza dijagrama organizacionog sistema. 

 

PROCESI X_

Y_

Z_

 Slika 1.1 Uprošćeni dijagram sistema 

 Uprošćeni šematski prikaz modela sistema sa slike 1.1 predstavlja primer „crne kutije“  (više o tome u  (Vučenović  et  al.,  1988)),  zato  što nema prikaza  strukture  sistema. Međutim ovakav prikaz je nedovoljan za potpunije izučavanje sistema i potrebno je iskoristiti iskustva opisana u literaturi  koja  ukazuju  na  potrebu  i  načine  predstavljanja  sistema,  a  posebno  organizacionih sistema, kao jednog od pojavnih oblika sistema. 

  Prema  (Milojević,  1979)  prve  dve  od  8  etapa  pri  formiranju  matematičkog  modela  nekog sistema, objekta ili procesa su:   

• opis procesa, • izrada simboličko‐funkcionalne šeme. 

 Za ovladavanje nekim objektom svakako je najznačajnije upoznati njegovu unutrašnju strukturu i procese koji se u njegovoj strukturi odvijaju  i šta daju kao rezultat.  I za  izgrađivanje veštačih struktura  odlučujuće  je  pre  početka  izgradnje  konstruisati  njegove  sastavne  delove,  njihove rasporede,  veze  i  odnose.  Teorija  sistema  težište  svojih  istraživanja  usmerava  na  potpunije utvrđivanje  i  definisanje  komponenti  strukture  sistema  kao  osnovnih  činioca  za  razvijenje metoda i modela bele kutije.   Ako se uprošćeni prikaz dijagrama sistema sa slike 1.1 primeni za slučaj organizacionog sistema, 

ostaje  i  dalje  nedorečeno  šta  su  to  izlazi  iz  organizacionog  sistema  Y ,  kao  i  ulazi  X u 

organizacioni sistem. Vektor  Z ukazuje na još jednu od karakteristika organizacionog sistema, a to je stalni uticaj faktora iz okruženja, kao i internih faktora na njegove procese, a preko procesa i  na  izlaze  iz  poslovnog  sistema.  Jedan  od  osnovnih  zadataka  organizacionog  sistema  je  da uspešno ovladaju ovim uticajnim  faktorima o  čemu  se detaljnije govori u  (Dešić, 1966, 1968) gde  se  pod  idealnim  organizacionim  sistemom  smatra  onaj  koji  bi  mogao  automatski  da neutrališe  negativne  uticaje  svih  uticajnih  faktora  u  neprekidno  promenljivim  uslovima poslovanja.   Bela kutija ‐ Taj novi instrument savremene teorije, ali i prakse, za razliku od crne kutije, pored prikazivanja odnosa posmatranog objekta sa sredinom, što  je osnovni smisao crne kutije, služi 

Page 24: INTEGRISANI SISTEMI MENADžMENTA

Integrisani sistemi menadžmenta  

©Zabranjeno štampanje, umnožavanje i kopiranje prema Zakonu o autorskim i srodnim pravima.                                                                              19

prvenstveno  za  prikazivanje  unutrašnje  strukture  sistema,  odnosno  realnih  ili  apstraktnih objekata, pojava ili procesa. (Vučenović et al., 1988) 

 Za potpunije prikazivanje  i  izučavanje organizacionog sistema potrebno  je pored ulaza,  izlaza  i poremećaja identifikovati i njegovu strukturu.  Svaki  organizacioni  sistem  u  svojoj  suštini  transformiše  svoje  ulaze  kroz  procese transformacije u izlaze iz organizacionog sistema. Pod uticajem organizacije potrebno je učiniti ovu  transformaciju  takvom  da  se  ukupno  funkcionisanje  organizacionog  sistema  stvori preduslove  za  ispunjavanje  njegove  svrhe  postojanja  i  funkcionisanja,  o  čemu  je  bilo  reči  u prethodnom poglavlju.  Međutim,  izvesnost  i  racionalnost  ostvarivanja  svrhe  pretpostavlja  potpunije  sagledavanje  i izučavanje  strukture  organizacionih  sistema  i  svih  ulaznih,  izlaznih  entiteta  i  poremećaja  koji utiču na njegovo funkcionisanje.  Ako  se  svrha  postojanja  organizacionih  sistema  odražava  kroz  realizaciju  određenih  izlaza kojima  se  zadovoljavaju  potrebe  čoveka,  logika  identifikovanja  strukture  organizacionog sistema  treba  da  polazi  od  željenih  izlaza  iz  organizacinog  sistema,  preko  identifikacije potrebnih  procesa  strukturiranih  u  podsisteme,  do  identifikacije  i  definisanja  zahteva  za ulazima organizacionog sistema.   

1.3.1 Izlazi iz organizacionog sistema 

 Organizacioni  sistem utiče na  svoje okruženje preko  svojih  izlaza. Ako  se uzme u obzir  svrha formiranja i funkcionisanja organizacionih sistema, a to je zadovoljavanje određenih čovekovih potreba, potrebno  je primetiti da čovek svoje potrebe zadovoljava kroz korišćenje  i potrošnju različitih dobara i usluga koje je priroda stvorila, koje je pojedinac samostalno stvorio ili koji su stvoreni  kao  rezultat  funkcionisanja  organizacionih  sistema.  Organizacioni  sistem  da  bi ostvarivao  svoju  osnovnu  svrhu  mora  da,  kroz  svoje  funkcionisanje,  rezultira  određenim jedinicama proizvoda i/ili usluga. Dakle, osnovni izlaz iz organizacionog sistema je pojavni oblik proizvoda  i/ili  usluga  kojima  organizacioni  sistem  zadovoljava  čovekove  potrebe,  a  time  i ostvaruje najširu svrhu svoga postojanja.   Svi entiteti preko kojih organizacioni sistem utiče na svoje okruženje nazivaju se izlazima.  Osnovni  izlazi  iz  organizacionog  sistema  se  nazivaju  produktima.  Prema  ISO  9000  (2005), produkti se dele na: 

 • usluge (na primer, transport); • softver (na primer, kompjuterski program, rečnik); • hardver (na primer, mehanički deo mašine); • procesni materijali (na primer, sredstva za podmazivanje);  

gde  je  usluga  rezultat  bar  jedne  aktivnosti  koja  se  vrši  na  interfejsu  između  isporučioca  i korisnika i u principu je nematerijalne prirode,  dok je hardver u  principu materijalne prirode i može se izraziti kvantitativno (komada, litara, m3 i sl.).   

Page 25: INTEGRISANI SISTEMI MENADžMENTA

Integrisani sistemi menadžmenta  

©Zabranjeno štampanje, umnožavanje i kopiranje prema Zakonu o autorskim i srodnim pravima.                                                                              20

Dovoljno će biti produkte posmatrati kao deo izlaza koji se može podeliti u dve kategorije:  • usluga • proizvod 

 Specifični  produkti  tipa  softvera  ili  procesnog  materijala  uglavnom  se  mogu  svrstati  u prethodne dve kategorije.  Razlika  između  proizvoda  i  usluga  je  višestruka  i  samo  neka  od  svojstava  jedne  i  druge kategorije produkata uporedno su dati u okviru tabele 1.1.  Neki  od  ovih  kriterijuma,  datih  u  okviru  tabele  1.1,  su  posledica  drugih,  jer  ono  što  nije materijalizovano ne može se ni skladištiti i sl. 

 Tabela 1.1 

USLUGA  PROIZVOD 

• usluga se ne može uskladištiti  • proizvod  se  može  skladištiti  (softver, hardver, procesni materijal) 

• usluga nije opipljiva i vidljiva  • proizvod  je opipljiv,  i/ili vidljiv  i/ili se može osetiti, detektovati 

• rezultat usluge može biti materijalizovan  • proizvod je sastavljen od materije • uslugu  nije moguće  kvantitativno  izraziti 

osim preko rezultata pružanja usluge • proizvod  se  može  kvantitativno  izraziti 

(komada, litar i sl.) • usluga  se  odvija  simultano  između 

resursa organizacionog sistema i korisnika usluge.  Bar  jedan  od  resursa organizacionog  sistema  je  u  kontaktu  sa korisnikom usluge. 

• Resursi organizacionog sistema su odvojeni od korisnika i potrošača proizvoda. 

 Osnovna obeležja ovih produkata su: cena, rok, količina i kvalitet. Na osnovu odnosa postojećih potreba  koje  se  ispoljavaju  u  okruženju  organizacionog  sistema  i  navedenih  obeležja  nekog produkta zavisi uspešnost ostvarivanja svrhe nekog organizacionog sistema.   Proizvodi se mogu, nadalje, podeliti prema različitim kriterijumima. 

 Tako  je,  prema  kriterijumu  zastupljenosti  i  trajanja  pojedinih  faza  životnog  veka  proizvoda (stvaranje, upotreba‐potrošnja, postupotreba), moguće izdvojiti grupe:  

• proizvoda koji se troše, • proizvoda koji se upotrebljavaju. (Mitrović, 1996) 

 Grupa  proizvoda  koji  se  upotrebljavaju,  u  odnosu  na  stepen  finalizacije  proizvoda, može  se podeliti na:  

• proizvode koji ulaze u reprodukciju, • proizvode koji se široko koriste. (Mitrović, 1996) 

 

Page 26: INTEGRISANI SISTEMI MENADžMENTA

Integrisani sistemi menadžmenta  

©Zabranjeno štampanje, umnožavanje i kopiranje prema Zakonu o autorskim i srodnim pravima.                                                                              21

Nadalje,  grupa  proizvoda  koji  se  upotrebljavaju,  prema  kriterijumu mogućnosti  održavanja, mogu se podeliti na proizvode:  

• čiji  kvalitet  se  može  održavati  u  upotrebi  tj.  vraćati  u  prihvatljive  granice  za  dalju upotrebu proizvoda, 

• čiji kvalitet se ne može ili nije racionalno održavati u upotrebi. (Mitrović, 1996)  Prema kriterijumu stepena finalizacije i spremnosti za krajnju upotrebu ili potrošnju proizvodi se dele na:  

• sirovine, • materijale, • polufabrikate, • gotove proizvode. 

 Prema učešću ili poreklu osnovne sirovine ugrađene u proizvod isti se mogu podeliti na:  

• poljoprivredne proizvode, • proizvode od metala, • proizvode od plastike, • proizvode od stakla, ... 

 Kada iz procesa proizvodnje nastaju dva ili više proizvoda isti se mogu podeliti prema značaju za organizacioni sistem ili njihovom udelu u ukupnom prihodu organizacionog sistema na:  

• osnovne proizvode, • nusproizvode. 

 Nusproizvod  nastaje  kao  materializovani  izlaz  iz  procesa  proizvodnje  osnovnog  proizvoda. Organizacioni sistem ovu vrstu izlaza takođe može ponuditi tržištu, ali on nije osnovni predmet ponude  niti  je  zbog  ovakve  vrste  proizvoda  projektovana  tehnologija.  Oni  se  javljaju  kao posledica stvaranja osnovnog proizvoda i nisu od prioritetnog značaja za organizacioni sistem za razliku od osnovnih proizvoda.  Slično prethodno izvršenoj podeli proizvoda i za usluge kao pojavni oblik izlaza iz organizacionog sistema potrebno je izvršiti podelu na odgovarajuće vrste.  Usluge  se mogu  podeliti  prema  različitim  kriterijumima  (Fitzsimmons  &  Fitzsimmons,  2011; Zeithaml  &  Bitner,  2000),  od  kojih,  se  ovde  navode  neki  značajni  za  upravljanja  njihovim kvalitetom:  

a) vrsta predmeta rada na kome se vrši promena stanja kroz procese pružanja usluga:  

• Usluge za živa bića,  • Usluge za proizvode, ... itd. 

 b) odnos korisnika usluge i organizacionog sistema koji je stvara:  

Page 27: INTEGRISANI SISTEMI MENADžMENTA

Integrisani sistemi menadžmenta  

©Zabranjeno štampanje, umnožavanje i kopiranje prema Zakonu o autorskim i srodnim pravima.                                                                              22

• interne usluge • eksterne usluge. 

 c) učešće materijalnog resursa u rezultatu usluga:  

• usluge sa visokom stepenom učešća materijalnog resursa u rezultatu usluge kao što su usluge restorana, fotografske usluge, usluge projektovnja i sl.  

• usluge  sa niskim  stepenom učešća materijalnog  resursa u  rezultatu usluge kao što su konsultantske usluge, usluge obrazovanja i sl.. 

 Treba ukazati na to da organizacioni sistem na tržište  izlazi samo sa proizvodima  i uslugama u cilju zadovoljenja čovekovih potreba, dok na okruženje deluje i preko izlaza u vidu:   

• informacija koje  se  koriste u  različite  svrhe:  za  komunikaciju  sa okruženjem,  za  svrhu provere postavljenih ciljeva na ulazu u neki od procesa organizacionog sistema  ili celog organizacionog  sistema  i  sl.  Ako  se  uvede  definicija  data  u  (ISO  9000:2005)  da dokumentaciju organizacionog sistema čini informacija i njen medijum od značaja za rad organizacionog  sistema  onda  će  se  nadalje  umesto  pojma  informacija  koristiti  pojam dokumentacija. 

• novca u  formi dobiti  vlasnicima, plaćanja potraživanja od  isporučilaca,  ka  finansijskim institucijama, državi i sl. 

• otpada kao  izlaza koji nemaju upotrebu vrednost  za organizacioni  sistem, koji nastaju kao  posledica  stvaranja  produkata,  a  najčešće  se  pojavljuju  u  vidu:  čvrstog,  tečnog  i gasovitog otpada, emisija i sl. 

 Dakle, izlaz iz organizacionog sistema je složeni vektor Y  (videti sliku 1.1) koji se sastoji iz većeg broja  izlaza  preko  kojih  organizacioni  sistem  utiče  na  svoje  okruženje  i  povratno  na  svoje procese. Međutim,  skup  izlaza  iz organizacionog  sistema može  se  još usložiti  tokom  životnog veka  jednog organizacionog  sistema,  jer prema  logici  stvari  sve  što u  jednom  trenutku uđe u organizacioni sistem u nekom drugom trenutku mora, u istom ili promenjenom obliku, i izaći iz organizacionog  sistema,  npr.  ljudski  resursi,  sredstvo  za  rad,  istrošen  alat  i  sl.,  ali  potpunije objašnjenje ove specifičnosti biće dato nakon objašnjenja pojavnih oblika ulaza u organizacioni sistem.  Izlaz iz organizacionog sistema sastoji se iz mogućeg većeg broja različitih vrsta izlaza. Svaki od prethodno  identifikovanih  izlaza organizacionog sistema utiče na nekog od stejkholdera koji ima direktnu korist u cilju zadovoljavanja svojih potreba od takvog  izlaza (proizvodi, usluge, dokumentacija, novac i sl.) ili se može samo naći pod uticajem tih izlaza (otpad), informacije i sl..   Za svaki od izlaza organizacionog sistema moguće je identifikovati bar jednog od stejkholdera ovog  izlaza. Moguće  je  zaključiti  da  svaki  od  ovih  formi  željenog  ili  ne  izlaza  organizacionog sistema  utiče  na  njegovo  okruženje  i  moguće  je  identifikovati  direktne  ili  indirektne stejkholdere ovih izlaza npr:  

• direktne korisnike proizvoda ili usluga, 

Page 28: INTEGRISANI SISTEMI MENADžMENTA

Integrisani sistemi menadžmenta  

©Zabranjeno štampanje, umnožavanje i kopiranje prema Zakonu o autorskim i srodnim pravima.                                                                              23

• indirektne  korisnike proizvoda  ili usluga, npr.  ispuštanje  gasova prilikom upotrebe automobila utiče na ljude u okruženju, istrošeno ulje prilikom redovnog servisa, ako se adekvatno ne odloži takođe će uticati na ljude u okruženju i sl., 

• direktne korisnike informacija, kupci, isporučioci, drugi organizacioni sistemi, državni organi i sl., 

• direktni korisnici otpada, organizacioni sistemi za reciklažu,deponovanje i sl., • indirektni korisnici otpada, ljudi u okruženju organizacionog sistema, • direktni korisnici novca, finansijske institucije, država i sl..  

Sa ciljem potpunijeg razumevanja potreba svakog od pojavnih oblika stejkhodera posebna će se pažnja  posvetiti  u  drugom  poglavlju  pojmu,  pojavnim  oblicima  i  potrebama  stejkholdera organizacionog sistema.  

1.3.2 Procesi organizacionog sistema 

 Procesi  posredno/neposredno    opisuju    ponašanje    sistema,    održavaju    dinamiku    i funkcionisanje  sistema. Procesi  su  entitet preko  kojeg  se  vrši  transformaciju ulaza u  izlaze sistema.   Da  bi  se  procesi mogli  prepoznati  u  okviru  organizacionog  sistema,  potrebno  je  znati  šta  se podrazumeva pod procesom. Pojam i značenje procesa, različito se definišu u stranoj i domaćoj literaturi, a ovde se izdvajaju samo neki od njih: 

 • "Pod tehnološkim procesom podrazumeva se redosled  i način vršenja radnih operacija, 

neophodnih za dobijanje proizvoda određenih osobina (operacije vrše ljudi i mašine). Za izradu  istog  tipa  proizvoda mogu  se  koristiti  različiti  tehnološki  postupci  (na  primer spajanje  dva  metalna  dela  može  se  izvesti  zavarivanjem,  nitovanjem  ili  pomoću zavrtnja).  Najpovoljniji  je  onaj  postupak  pri  kome  se  troši  najmanja  količina  živog  i opredmećenog rada." (Dešić, 1966), 

• "Proces je sistematizovani metod kojim se obavljaju aktivnosti." (Stoner et al., 2000) • „Procesi  su  kanali  transformacije  pojedinih  stanja,  putevi  njihovog  prevođenja  i 

konačnog oblikovanja finalnih stanja.“ (Milojević, 1979) • "Proces  je  sistem  aktivnosti  kojim  se  resursi  na  ulazu  pretvaraju  u  izlaze."  (ISO 

9000:2005), • "Proces  je  skup  međusobno  povezanih  resursa  i  aktivnosti,  koji  pretvaraju  ulazne 

elemente u izlazne elemente." (ISO 8402:1996), • "Proces je skup, niz, tok aktivnosti čijim izvršenjem se direktno stvara proizvod i/ili pruža 

usluga,  ili  se  daje  podrška  stvaranju  proizvoda  i/ili  pružanju  usluge."  (Radović  & Karapandžić, 2000), 

• "Proces  je  skup  aktivnosti  koji  ulaz  transformiše  u  izlaz.  Inače  u  transformacionom procesu  vrši  se  transformacija  ulaza  koji  se  sastoji  od  informacija  i  energije  i/ili matarijala  u  izlaz  koji  se  takođe  sastoji  od  informacija  i  energije  i/ili  matarijala." (Kalajdžić, 1991) 

• "Ono  što  se u  sistemu dešava da bi  se pretvorilo u  željeni  izlaz  jeste u  stvari proces." (Bodrožić, 1976) 

 

Page 29: INTEGRISANI SISTEMI MENADžMENTA

Integrisani sistemi menadžmenta  

©Zabranjeno štampanje, umnožavanje i kopiranje prema Zakonu o autorskim i srodnim pravima.                                                                              24

Svaka od prethodnih definicija vidi proces kao skup aktivnosti. Pod aktivnošću, u zavisnosti od nivoa dekompozicije i posmatranja procesa, mogu  se podrazumevati sledeći pojavni oblici: 

 • pokret i/ili prolaz, • zahvat ili skup pokreta (prolaza), • operacija ili skup zahvata.  

Proces,  kao  entitet,  može  se  posmatrati  na  različitim  nivoima  i  dekomponovati  na najjednostavnije  svoje  delove  i  ukrupnjavati  u  složenije.  Ovo  je  već  opisano  kao  njegovo najznačajnije svojstvo u (Radović & Karapandžić, 2000).  

 Prilikom  identifikovanja  procesa  unutar  organizacionog  sistema  potrebno  je  definisati kriterijume koji olakšavaju njihovo prepoznavanje: 

 • proces mora biti skup aktivnosti, • rezultat  procesa mora  biti  promena  oblika,  izgleda  i/ili  fizičkih,  hemijskih  osobina 

proizvoda  i/ili  (ne)ispunjenje  zahteva  korisnika  za  slučaj  usluga  (nekad  i  promena fizičkih  ili hemijskih karakteristika proizvoda znači ne/ispunjenje zahteva korisnika tj. vršenje usluge). 

 Što  je  viši  stepen  učešća materijalno  tehničkih  elemenata  to  daje  veći  stepen  objektivizacije procesa u organizacionom sistemu i mogućnosti za njegovo prepoznavanje.  Proces  je po značenju širok pojam  i potrebno ga  je u okviru  razmatranja shvatiti samo kao skup  aktivnosti  koje  realizuju  ili  učestvuju  u  realizaciji  proizvoda  ili  usluge  sa  ciljem zadovoljenja  potreba  stejkholdera.  Pod  procesom  se  ovde  ne  podrazumeva  npr.:  proces starenja čoveka, proces korodiranja materijala i sl.  

 Dakle, pod procesom će se podrazumevati samo oni procesi koji stvaraju, doprinose stvaranju ili omogućavaju stvaranje, sa manje  ili više uspeha, određene upotrebne vrednosti koje se mogu iskoristiti od strane korisnika. To su procesi koji se odvijaju unutar organizacionih sistema. 

 Tokom odvijanja procesa ulazni elementi u proces se transformišu u izlaze kao što to prikazuje slika 1.1. 

 Neke od osnovnih obeležja procesa  su dati u  (Radović & Karapandžić, 2000),  gde  su procesi definisani kao entitet preko koga se najbolje:  

 • sagledava struktura poslovnog sistema,  • definišu nadležnosti i odgovornosti u poslovnom sistemu,  • određuje podela rada,  • uređuje poslovni sistem,  • upravlja  poslovnim  sistemom  (organizacionim  celinama,  kvalitetom,  troškovima, 

procesima, resursima),  • definišu modeli poslovnog sistema i njegovih podsistema,  • ostvaruje kreativna komponenta proizvodnih sistema,  • otkrivaju mesta  i  uzroci  lošeg  rada,  niske  produktivnosti,  sporog  rada  i  prekoračenja 

rokova, uvećanih troškova, lošeg kvaliteta, nedovoljne efikasnosti poslovanja,  

Page 30: INTEGRISANI SISTEMI MENADžMENTA

Integrisani sistemi menadžmenta  

©Zabranjeno štampanje, umnožavanje i kopiranje prema Zakonu o autorskim i srodnim pravima.                                                                              25

• primenjuju zahtevi svetskih standarda .   

Identifikaciju procesa je moguće izvršiti samo u okviru organizacionih sistema koji već postoje i čiji  procesi  se  već  odvijaju  u  funkciji  stvaranja  proizvoda  ili  pružanja  usluge.  U  ostalim slučajevima  identifikacija  procesa  bi  se  pre mogla  nazvati  projektovanjem  procesa  u  okviru procesa projektovanaj organizacionog sistema. 

 Procesi  se  identifikuju  anatomskim  pristupom  u  organizacionim  sistemima  polazeći  od predmeta rada, grupisanog, klasifikovanog, specificiranog baš za potrebe  lakog  identifikovanja procesa. (Radović & Karapandžić, 2000) 

 Dakle,  osnovu  za  identifikovanje  procesa  unutar  organizacionog  sistema  čine  produkti  iz organizacionog  sistema.  Na  osnovu  analize  ovih  izlaza  kroz  primenu  različitih  metoda identifikuju i dekomponuju se procesi koji učestvuju u njegovoj realizaciji. Tokom  identifikacije procesa koriste se: 

 • proučavanje kataloga proizvoda i usluga, • metod anketiranja, intervijuisanja stručnjaka koji imaju dugogodišnje iskustvo i učešće u 

procesima organizacionog sistema ili po izlazima sličnih organizacionih sistema, • proučavanje i analiza radne dokumentacije organizacionog sistema, • proučavanje i analiza standarda koji se odnose na rad organizacionog sistema, • proučavanje i analiza literature koja opisuje procese organizacionog sistema. 

 Međutim, praksa pokazuje da je procese teško identifikovati samo na osnovu krajnjih rezultata složenog  međudejstva  različitih  procesa  tj.  proizvoda  i/ili  usluga.  Za  identifikaciju  procesa potrebno  je nešto više, a to  je npr. bogato  iskustvo o tehnologiji stvaranja proizvoda  ili usluge i/ili  dobro  razvijena  tehnološka  dokumentacija.  Uzmimo  samo  za  primer  tzv.  "krađe tehnologija"  u  slučaju  obaranja  neke  od  letelica  kada  je  potrebno  na  osnovu  pronađenih ostataka rekonstruisati složene procese dobijanja  istih, što nije nimalo  jednostavan zadatak. U organizacionim sistemima koji  funkcionišu ovaj zadatak  je utoliko  lakši,  jer u njemu rade  ljudi koji poznaju tehnologije odvijanja ovih procesa  i uz čiju pomoć posao njihove  identifikacije, uz dobru pripremljenu  identifikaciju predmeta  rada, bi  trebao da  se odvija bez  većih problema. Oko  identifikacije  procesa  biće  dodatno  reči  nakon  objašnjenja  anatomske  strukture organizacionog sistema. 

  Svaka  aktivnost  ili  skup  aktivnosti  koja  prima  ulazne  elemente  i  pretvara  ih  u  izlazne elemente može se posmatrati kao PROCES.   Obzirom da je organizacioni sistem složen sistem sastavljen iz većeg broja uzajamno povezanih procesa da bi ovaj sistem efektivno funkcionisao, moraju se da identifikovati brojne međusobne veze  između  ovih  procesa.  Često  izlazni  elementi  jednog  procesa  predstavljaju  ulazne elemente  sledećeg  procesa.  Na  slici  1.2  dat  je  strukturni  prikaz  jednog  procesa  koji  vrši transformaciju složenog vektora ulaza U  u vektor izlaza  I .   Ako se identifikuju delovi ovog procesa tj. ako se nastavi sa daljim njegovim dekomponovanjm dolazi  se do njegove  strukture  tj. delova A, B, C  koji  se mogu  smatrati  aktivnostima,  ako ne postoji mogućnost njihovog daljeg dekomponovanja na njihove aktivnosti. U slučaju mogućeg 

Page 31: INTEGRISANI SISTEMI MENADžMENTA

Integrisani sistemi menadžmenta  

©Zabranjeno štampanje, umnožavanje i kopiranje prema Zakonu o autorskim i srodnim pravima.                                                                              26

dekomponovanja delova A i/ili B i/ili C na njihove aktivnosti onda bi se ovi procesi smatrali kao podprocesi složenog “osnovnog” procesa. Složeni vektor U neophodan je kao ulaz u sve delove procesa i može se podeliti na pojedinačne ulaze  aU ,  bU   i  cU .  Pri  čemu  važi  da  je  suma  i  struktura  svih  pojedinačnih  ulaza  u  delove 

procesa  jednaka  po  strukturi  i  ukupnoj  količini  ulaza  neophodnih  za  realizaciju  osnovnog procesa, što je prikazano jednačinom 1.1.  

∑= iUU                 (1.1) 

 gde je i‐ oznaka strukturnog dela procesa.  Prilikom  realizacije ovog procesa nastaje ukupni vektor mogućih  izlaza  I . Prilikom  realizacije dela  procesa  A  nastaje  složeni  vektor  izlaza  aI ,  prilikom  realizacije  dela  procesa  C,  cI ,  a 

prilikom realizacije dela procesa B, nastaje izlaz  bI . Međuti, istovremeno deo izlaza iz delova A i 

C čine i neophodne ulaze u deo B, pored osnovnog vektora ulaza  bU . Preko ovih izlaza tj. ulaza 

povezani su međusobno delovi A  i B sa delom C procesa. Ukupni složeni  izlazi delova A, B  i C procesa čine vektor izlaza  I . I u ovom slučaju važi da je: 

 

∑= iII                 (1.2) 

 gde je i‐ oznaka strukturnog dela procesa.  Evidentno  je,  iz ovog primera, da tek nakon dekompozicije nekog procesa postaje  jasnija slika uzajamnih odnosa između njegovih sastavnih delova i stvara se osnova za njegovu dalju analizu (uticaj na kvalitet, uticaj na životnu sredinu, potrošnja  resursa  i sl.), ali  i njegovo definisanje  i buduće uređenje.  

  

Slika 1.2 Međusobna uslovljenost procesa organizacionog sistema  

Page 32: INTEGRISANI SISTEMI MENADžMENTA

Integrisani sistemi menadžmenta  

©Zabranjeno štampanje, umnožavanje i kopiranje prema Zakonu o autorskim i srodnim pravima.                                                                              27

Dosta  detaljna  kategorizacija  procesa  organizacionog  sistema  prema  različitim  kriterijumjima data je u (Radović & Karapandžić, 2000). Međutim, ovde će biti dovoljno izvršiti podelu procesa na:  

• I  Osnovne  procese  (Osnovni  podsistem)‐  zbog  kojih  postoji  sistem.  Preko  njih  se realizuju produkti organizacionog sistema. Pretpostavka su ostvarenja osnovne uloge i funkcije sistema ‐ ne menjaju strukturu sistema. 

• II Procese podrške (Podsistemi podrške)– stvaraju pretpostavke za realizaciju osnovnih procesa, dopunjuju ih, povezuju i usmeravaju u funkciji ostvarenja razloga formiranja organizacionog sistema. Mogu biti: 

 • Razvojni  procesi  ‐  prevode  sistem  iz  jednog  razvojnog  stanja  u  drugo‐  promena 

strukture. Ostvaruju povoljnije uslove za izvođenje osnovnih procesa. • Upravljački procesi ‐  povezuju  procese u cilju njihovog usmeravanja na postizanje 

nekog rezultata, stanja, ciljeva itd. • Ostali procesi podrške – daju podršku osnovnim procesima u  funkciji ostvarenja 

razloga formiranja sistema: marketing, finansije i sl.  Svaki  organizacioni  sistem  sastoji  se  iz  određenog  broja  procesa  koji  pripadaju  prethodno navedenim grupama. 

 

1.3.3 Ulazi organizacionog sistema 

 Ako je proces skup aktivnosti koji transformiše ulaze u izlaze organizacionog sistema onda je za funkcionisanja organizacionog sistema neophodno prisustvo ulaza u procese koji će se kroz njih transformisati  ili  učestvovati  u  ovoj  transformaciji.  Prema  (Bodrožić,  1976)  ulazni  elementi tehnološkog  sistema  su oni elementi koji direktno  ili  indirektno deluju da  se postigne  željeni izlaz tj. da se dobije proizvod.   Ovi ulazni elementi tehnološkog sistema mogu se posmatrati i kao ulazi u organizaconi sistem, ako se tehnološki sistem posmatra kao njegov deo. Prema tome ulaze u organizacioni sistem čine  svi  oni  entiteti  koji  direktno  ili  indirektno  utiču  na  stvaranje  željenog  izlaza  iz organizacionog sistema proizvoda  i/ili usluga. To su svi entiteti neophodni za funkcionisanje organizacionog sistema, tj. za stvaranje njegovih izlaza.  Međutim,  često  se  u  analizi  ulaza  organizacionog  sistema  pominje  i  reč  resursi.  Postavlja  se pitanje da  li  su  svi ulazi u organizacioni  sistem  i  resursi organizacionog  sistema  ili  su  resursi samo deo ovih ulaza? Da bi se dobio odgovor na ovo pitanje potrebno  je prethodno  izvršiti  i analizu pojma resursa.  Wernerfelt (1984) definiše resurse kao: “Sve što može biti namenjeno kao snaga ili slabost datoj firmi". Isti autor navodi da se nasuprot klasičnom produkt ‐ tržišnom posmatranju, na resursima zasnovano  posmatranje  vidi  firmu  kao  skup  opipljivih  i  neopipljivih  resursa.  Tipično  je  da imovina i resursi mogu biti slobodno prodavani i kupovani na tržištu. Međutim, resursi koji vode održivoj  konkurentskoj  prednosti  su  često  neopipljivi  i  ne  uvek  dostupni  za  nabavku.  Npr. poverenje korisnika, nije verovatno  lako kupiti na tržištu (Dierickx & Cool, 1989). Ovo zahteva 

Page 33: INTEGRISANI SISTEMI MENADžMENTA

Integrisani sistemi menadžmenta  

©Zabranjeno štampanje, umnožavanje i kopiranje prema Zakonu o autorskim i srodnim pravima.                                                                              28

posebne procese koji bi akumulirali i kontrolisali ovakve resurse u firmi prvi put identifikovane od strane Penrose (1949) kao „management of intangibles“.  Prema  (Barney,  1991)  resurse  firme  čine  sva  imovina,  sposobnosti,  organizacioni  procesi, reputacija  firme,  informacije,  znanje  i  sl,  kontrolisane  od  strane  firme  u  cilju  stvaranja  i implementacije strategije koja poboljšava njenu efikasnost i efektivnost.   Resursi  su,  u  (Grupa  autora,  2003),  definisani  kao  sva  sredstva  (materijalna,  novčana, kadrovska, energetska  i dr.) koja su na raspolaganju određenom preduzeću da realizuje akcije neophodne za ostvarenje postavljanih ciljeva.   Prema (Grupa autora, 2003) resursi organizacionog sistema mogu biti grupisani u tri diskretne kategorije: 

• fizički kapital, • ljudski kapital, • organizacijski kapital. 

Resursi koji čine fizički kapital su opipljivi i utiču direktno na stvaranje produkata, npr. pogon ili oprema.  Ljudski kapital obuhvata  resurse koji  se odnose na  zaposlene unutar organizacionog sistema  koji  utiču  na  dodavanje  vrednosti  finalnom  produktu  direktno  kroz  njihov  rad  ili indirektno  kroz  njihovo  znanje  i  veze.    Na  kraju,  organizacijski  kapital  kao  resurs  uključuje firminu formalnu strukturu izveštavanja, njeno formalno i neformalno planiranje, kontrolisanje, i  sistem koordinacije kao  i neformalne  relacije  između grupa unutar organizacionog  sistema  i između organizacionog sistema i njegovog okruženja, na primer stejkholderi.   Isti autor navodi da resursi imaju tri osnovne karakteristike:  

• većina resursa je kvatitativno ograničena, • moguće ih je koristiti u različite namene, • kombinuju se u različitim proporcijama u cilju stvaranja željenog izlaza. 

 Značaj resursa, kao ulaza, za organizacioni sistem istaknut je u (Leftwich, 1966), gde je nivo do kojeg  određene  potrebe,  nekog  društva,  mogu  biti  zadovoljene  u  direktnoj  zavisnosti  od kvantiteta i kvaliteta njegovih raspoloživih resursa.  Resursi su stvari raspoložive za proizvodnju dobara  koje  se  povratno  koriste  za  zadovoljavanje  potreba.  Različiti  resursi  egzistiraju  u ekonomiji:  sirovine,  zemlja,  mašine,  zgrade,  poluproizvodi,  gorivo,  energija,  transport  i  sl. Kvalitet  i  kvantitet  resursa  zajedno  sa,  tehnikama  proizvodnje,  određujući  su  za  nivo zadovoljavanja  potreba  koje  ekonomije  može  dostići.  Tehnike  proizvodnje  su  know‐how  u transformaciji resursa u željenu formu.  Činjenica je da se pod resursom posmatra sve ono materijalno i nematerijalno što se koristi od strane organizacionog sistema u  funkciji ostvarivanja željenih  izlaza  iz organizacionog sistema, što je slično definiciji ulaza u organizacioni sistem, ali jedna od karakteristika resursa je da se oni nalaze pod kontrolom organizacionog sistema, oni su često njegov deo  i deo njegove  imovine, što ne mora biti i slučaj za sve ulaze u organizacioni sistem. Ako se za primer uzme organizacioni sistem  koji  pruža  npr.  frizerske  usluge,  postavlja  se  pitanje  da  li  je  čovek  nad  kojim  se  vrši promena određenih  karakteristike  i  kome  se pruža ova usluga,  a  koji predstavlja ulaz u ovaj organizacioni sistem ujedno i resurs organizacionog sistema? Evidentno je da on ne može biti i 

Page 34: INTEGRISANI SISTEMI MENADžMENTA

Integrisani sistemi menadžmenta  

©Zabranjeno štampanje, umnožavanje i kopiranje prema Zakonu o autorskim i srodnim pravima.                                                                              29

resurs ovog organizacionog sistema iako predstavlja ulaz u njegov osnovni proces, jer bez ovog ulaza proces ne bi ni funkcionisao tj. predstavljao bi statičku kategoriju skupa aktivnosti. Dakle, zaključak  je da resursi  jesu deo ulaza u organizacioni sistem, ali ne moraju da predstavljau  i ekvivalent  ulazu  u  organizacioni  sistem.  Ovo  često  zavisi  od  vlasništva  nad  tim  ulazima  ili mogućnosti  da  se  isti  iskoriste  kao  prednost  ili  slabost  organizacionog  sistema  u  funkciji ostvarenja njegovih ciljeva.   Ali  ako  se  uzme  za  primer  visokoškolska  ustanova  kao  pojavni  oblik  organizacionog  sistema studenti se mogu posmatrati kao jedan od ulaza koji kroz osnovne procese ovog organizacionog sistema  doživljavaju  određenu  potrebnu  transformaciju,  stičući  određena  znanja  za  svoje buduće  zvanje.  Studenti  se  se  sigurno  ne  mogu  smatrati  vlasništvom  ili  imovinom  ovog organizacionog sistema, ali obzirom da Wernerfelt (1984) definiše resurse kao sve što može biti namenjeno kao snaga ili slabost u nekom organizacionom sistemu, onda bi se oni mogli svrstati u resurse ovog organizacionog sistema.  Identifikacija i analiza ulaza i resursa u organizacioni sistem dosta je zastupljena i objašnjena u literaturi, a ovde  se navode  samo oni  izvodi  koji  će biti  značajni  za dalje  zaključivanje u  vezi vrsta, pojavnih oblika i kategorizacije ovih ulaza. Međutim, uvažavajući prethodnu pretpostavku razlike u pojmovima ulaza  i resursa organizacionog sistema dalje navode o vrstama  i pojavnim oblicima ulaza i resursa u organizacioni sistem treba shvatiti kao dobru osnovu za kompletiranje slike ukupnih pojavnih oblika ulaza u organizacioni sistem.  Šire posmatrano ulazni elementi tehnološkog sistema su, prema (Bodrožić, 1976):  

• materijal: osnovni i pomoćni, • alat: osnovni i pomoćni,  • sredstva rada: osnovna, • tehnologija rada: tehnološka dokumentacija, • energija, • čovekov rad kao nosilac pokretačke akcije. 

 Dalje se daje objašnjenje svakog od ovih ulaznih elemenata:  

• Osnovni materijal predstavlja materijal na  kome  se obavljaju određene promene  radi stvaranja viših upotrebnih vrednosti. Pomoćni materijal omogućava lakše stvaranje viših upotrebnih  vrednosti  svojim  trošenjem.  Međutim,  isti  autor  u  (Bodrožić,  1976)  sve materijale koji se koriste u tehnološkim procesima naziva reprodukcionim materijalima i navodi više mogućnosti za podelu ovih materijala i to: 

 o sirovine, poluproizvodi, proizvodi ili  o sirovine, poluproizvodi, delovi podsklopovi, sklopovi, o osnovni materijal, pomoćni materijal. 

 Navode se na dalje objašnjenja šta je osnovni materijal gde se vidi da osnovni materijal može biti sirovina, poluproizvod, sklop i sl. Dalje se daje objašnjenje sirovine, materijala, poluproizvoda, gotovih proizvoda.  

Page 35: INTEGRISANI SISTEMI MENADžMENTA

Integrisani sistemi menadžmenta  

©Zabranjeno štampanje, umnožavanje i kopiranje prema Zakonu o autorskim i srodnim pravima.                                                                              30

• Osnovni  alat  predstavlja  alat  kojim  se  direktno  deluje  na materijal  i  koji  postepeno trošeći  sebe,  svoju  vrednost  prenosi  na  predmet  rada  stvarajući  višu  upotrebnu vrednost.  Pomoćni  alat  predstavlja  alat  koji  svojim  delovanjem  omogućava  bolju efikasnost osnovnog alata. 

• Sredstvo  rada  predstavlja  ulazni  element  tehnološkog  sistema  kojim  se  deluje  na materijal  zajedno  sa  alatom  i  koja  svoju  vrednost  (preko  amortizacije)  prenosi  na predmet rada stvarajući višu upotrebnu vrednost. 

• Tehnološka dokumentacija definiše zakonitosti ponašanja čoveka kao nosioca izvođačke aktivnosti, u osnovnim radnjama, način delovanja alata  i sredstava rada na materijal sa definisanim potrebama ulaznih elemenata u sistem, da bi se dobio željeni izlaz. 

• Energija  predstavlja  ulazni  element  u  tehnološki  sistem,  i  svojim  delovanjem  vrši pokretaču ulogu.  

 U  okviru  problematike  izučavanja  tehnoloških  sistema  u  (Levi,  2001)  dati  su,  pored  drugih  i ulazni  elementi  tehnološkog  sistema: materijal,  oprema  (mašine,  alati),  energija,  ljudski  rad, tehnološka dokumentacija,  koji  se mogu posmatrati  kao  i ulazi u organizacioni  sistem,  jer  je tehnološki sistem jedan od mogućih delova organizaconog sistema.  U  (Milojević, 1979)  se  sredstva  za proizvodnju definišu  kao pojavni oblik ulaza u  sistem,  a u proizvodnji ona se transformišu na pojedinim punktovima linije trošenja da bi se na krajnjoj liniji sva zajedno izrazila u obliku proizvoda u kom su jedna sredstva uključena svojom materijom (ali izmenjenog  oblika)  a  druga  figuriraju  u  njemu  samo  računski.  Ovo  zbog  toga  što  se  jedna sredstva  za  proizvodnju  javljaju  kao materije  koja  će  pretrpeti  razne  promene  (mehaničke, hemijske,  biološke)  da  bi  u  kombinaciji  predstvljali  supstancu  proizvoda,  dok  druga  sredstva čine posrednika čovekovog delovanja u procesu proizvodnje (sredstva za rad). Sredstva za rad ne prenose svoju supstancu na proizvod, njihovo trošenje ne izaziva vidljiv fizički utrošak, već se troše postepeno gubeći  svoju  funkcionalnu  sposobnost. Kao posledica delovanja  sredstava  za rad nastala  je promena oblika predmeta na koji deluje (tehnološka transformacija)  i  izvršen  je transfer  same  vrednosti  sredstava  za  rad  na  nosioca  odnosno  na  proizvod  (ekonomska promena).  Resursi su u (Levi, 2001) navedeni kao:  

• novac, • fiksni resursi, • tekući resursi, • ljudski resursi, • podaci. 

 Gde se nadalje daje objašnjenje svakog od prethodno navedenih resursa:  

• Novac je univerzalni i opšti resurs i kao takav upotrebljava se za nabavku ostalih resursa. • Fiksni resursi se mogu definisati kao materijalni objekti  ili objekti napravljeni od strane 

čoveka za buduću upotrebu u konverziji drugih resursa u proizvodnji ili pružanju usluga. Ova opšta definicija uključuje bilo koje uređaje upotrebljene  za pomeranje  sirovina  ili predmeta snabdevanja u i iz radne oblasti, u okviru radne oblasti, i one  uređaje u okviru radne oblasti upotrebljene  za konverziju  tekućih  resursa. Mašine  ili oprema,  zgrade  ili sredstva, kapaciteti, objekti, instalacije, postrojenja i zemljište mogu biti posmatrani kao 

Page 36: INTEGRISANI SISTEMI MENADžMENTA

Integrisani sistemi menadžmenta  

©Zabranjeno štampanje, umnožavanje i kopiranje prema Zakonu o autorskim i srodnim pravima.                                                                              31

fiksni resursi. Uloga fiksnih resursa je da olakšaju stvaranje vrednosti u bilo kojoj formi. Ovi resursi se upotrebljavaju za transformaciju sirovina u više upotrebne  ili više željene oblike. 

 Materijalu može biti dodata vrednost i samo njegovim pomeranjem sa jednog na drugo mesto  ili njegovim zadržavanjem  i  čuvanjem na  jednom mestu u određenom periodu. Znači da su i transport i skladištenje vrste produktivnih ativnosti.    

 Fiksni resursi se mogu podeliti u nekoliko kategorija:  

• prostor (radni ili skladišni), • proizvodna oprema,  • sredstva za transport.  

 • Tekući  resursi  su  ono  što  se  konvertuje  fiksnim  resursima  u  neku  izlaznu  vrednost. 

Glavni tipovi tekućih resursa su sirovine, podsklopovi, inventar za rad i operativne zalihe. Da  bi  se  realizovao  proces  konverzije  menadžment  uspostavlja  nešto  kao  trajnu organizaciju  sastavljenu  od  fiksnih  i  ljudskih  resursa.  Fiksni  resursi  predstavljaju konvertore upotrebljene od strane  ljudskih resursa u procesu stvaranja vrednosti. Ono što se konvertuje fiksnim resursima naziva se tekućim resursima.  

• Ljudski  resursi  mogu  biti  definisani  kao  energija,  kapacitet  ili  sposobnost  da  bi  se ostvarili  izlaz  ili neki određeni ciljevi. U najširem smislu dele se na: (1)  izvršioce,  ili one koji realizuju organizacione zadatke ali ne upravljaju drugima i (2) menadžere, ili one koji upravljaju drugima, i izvršiocima i menadžerima. 

• Podaci  se  odnose  na  akumulaciju  činjenica  u  pogledu  kategorije  znanja.  Podaci  kao resursi mogu biti obrađeni na  takav način da generišu  informacije,  koje  su osnova  za donošenje odluka.   

 Primetno je da je u prethodnim navodima autora izvršeno mešanje identifikacije pojavnih vrsta resursa  i  njihove  kategorizacije.  Pretpostavka  za  dobru  kategorizaciju  entiteta  je  njihova prethodna potpuna identifikacija te se stoga postavlja pitanje da li je novac ili podatak tekući ili fiksni resurs.  Prema  Marksu  (Marks,  Kapital,  knjiga  I),  svaka  proizvodnja  se  može  raščlaniti  na  sledeće elemente:  

• Rad ili celishodna delatnost koja je upravljena na unapred postavljen cilj; • Predmet rada ‐ to je sve ono na šta je upravljen ljudski rad (to su predmeti koji se nalaze 

u prirodi, a isto tako svi oni predmeti koji su već bili podvrgnuti nekoj prethodnoj obradi ‐ materijal, polufabrikat i sl.); 

• Sredstva za rad ‐ to je sve ono pomoću čega čovek obrađuje (oblikuje) predmete svoga rada.  

 Ako    čitav proces posmatramo  sa  stanovišta njegovog  rezultata  ‐ proizvoda  ‐ onda  se oba,  i sredstva  za  rad  i  predmet  rada,  ispoljavaju  kao  sredstva  za  proizvodnju,  a  sam  rad  kao proizvodan rad.   Resursi, kako je to navedeno u (ISO 9004:2000), mogu biti:  

Page 37: INTEGRISANI SISTEMI MENADžMENTA

Integrisani sistemi menadžmenta  

©Zabranjeno štampanje, umnožavanje i kopiranje prema Zakonu o autorskim i srodnim pravima.                                                                              32

 • osoblje,  • infrastruktura,  • radna sredina,  • informacije,  • isporučioci i partneri,  • prirodni resursi i  • finansijski resursi. 

 Možda  i najpotpuniju  identifikaciju pojavnih oblika ulaza u organizacioni sistem navodi (Grupa autora, 2003):  

• kadrovi/ljudski resursi (njihov rad, znanje, umeće, motivi, volja), • novac (univerzalni kompenzator resursa), • prostor (zemljište, infrastruktura, zgrade), • oprema (mašine, uređaji, instalacije), • alati (fizički, softverski, psihološki, upravljački), • materijali (sirovine, polufabrikati, gotovi proizvodi), • energija, • fluidi i voda, • vreme (u kome se raspoređuju i odvijaju aktivnosti), • informacije (podaci i njihova tumačenja), • znanje (iskustva, zakoni, pravila, tehnologije). 

 Neki  autori,  kao npr. Drucker  (1995)  izdvajaju  znanje  kao najznačajnijem  resursu  sutrašnjice: "Promena u značenju znanja koja je počela pre dvestapedeset godina je transformisala društvo u  privredu.  Formalno  znanje  se  sagledava  kao  ključni  lični  i  kao  ključni  privredni  resurs. Tradicionalni "faktori proizvodnje", zemlja, odnosno prirodni resursi, radna snaga i kapital, nisu nestali,  ali  su  postali  sekundarni. Oni  se mogu  lako  pribaviti,  pod  uslovom  da  ima  znanja. A znanje u ovom  smislu  znači  znanje  kao  alatku,  znanje  kao  sredstvo da  se  steknu društveni  i ekonomski rezultati."  U  (ISO  9000:2005)  posebno  se  izdvaja  infrastruktura  kao  jedan  od  resursa  organizacionog sistema  gde  infrastruktura  predstavlja  skup  objekata,  opreme  i  usluga  neophodnih  za  rad organizacije.  Infrastruktura  obuhvata  resurse,  kao  što  su  postrojenja,  radni  prostor,  alati  i oprema, usluge za podršku, informacije i tehnologija komuniciranja i transportna sredstva.  Slično u (9001:2008) navodi se da infrastruktura obuhvata, gde je primenljivo:  

• zgrade, radni prostor i pripadajuću opremu; • procesnu opremu (i hardver i softver) i • usluge podrške (kao što su transportne, komunikacijske usluge ili informacioni sistemi). 

 Značaj  pojedinih  resursa  za  organizacioni  sistem  je  takođe  pitanje  koje može  biti  predmet razmatranja. U (Barney, 1991) navodi se da pojedini resursi firme mogu biti vrednovani preko njegovog potencijala da stvaraju održivu konkurentsku prednost  i to preko nekoliko kriterija  ili atributa  resursa:  resurs mora  biti  važan,    redak,  nemoguć  za  kopirnje  i  nezamenjiv  (Barney, 1991). Ako  je  i  jedan od navedenih atributa doveden u pitanje onda  je u pitanju  i staregijska 

Page 38: INTEGRISANI SISTEMI MENADžMENTA

Integrisani sistemi menadžmenta  

©Zabranjeno štampanje, umnožavanje i kopiranje prema Zakonu o autorskim i srodnim pravima.                                                                              33

vrednost ovog resursa. Resurs se smatra važnim ako obezbeđuje kompaniji da sprovodi svoju strategiju u poboljšanju efektivnosti  i efikasnosti. Nadalje važnost  se ogleda u mogućnosti da resurs  obezbedi  ekspoloataciju mogućnosti  i  neutralisanje  lošeg  uticaja  iz  okruženja.  Atribut retkosti  se  odnosi  na  mogućnost  posedovanja  istog  resursa  od  većine  firmi  i  njegove mogućnosti  i  jednostavnosti  nabavke  za  firmu.  Za  slučaj  nemogućnosti  kopiranja  važno  je nedopuštanje  konkurenciji  da  prepoznaju  vezu  između  resursa  i  sotvarenja  konkurenstke prednosti  firme. Zamenjivost  resursa odnosi  se na mogućnost  zamene nevedenog  resursa od strane konkurencije sa sličnim ili različitim resursima. (Menna, 2001)  Dyer  i  Singh  (1998)  navode  veze  između  firme  i  stejkholdera  kao  potencijalni  resurs.  Slično navodi  i  Barney  (1991)  koji  je  odredio  da  korporativne  relacije  sa  stejkholderima mogu  se posmatrati kao strateška imovina kompanije. Teže je pronaći zamenu za neopipljiv resurs nego što je to slučaj za opipljivi  (Michalisin, Smith, & Kline, 1996).  Barney  (1991)  daje  okvir  za  vrednovanje  svakog  pojedinačnog  resursa  prema  uticaju  na strategiju.  Dakle, značaj nekog resursa za organizacioni sistem rezultat  je složenog postupka vrednovanja ovih resursa za posmatrani organizacioni sistem, a neki od tih postupaka dati su u prethdonim navodima.  Ovo  relativizuje  dosta  prisutnu  tvrdnju  da  su  ljudski  resursi  najznačajniji  resurs organizacionog  sistema,  čime  se  ne  spori  jedostavna  činjenica  da  su  ljudi  i  formirali organizacioni sistem i da su osnovni pokretači njegovog opstanka.  Na osnovu  sagledavanja  različitih pojavnih oblika ulaza  i  resursa navedenih u prethodnom delu moguće je definisati listu potencijalnih ulaza u organizacioni sistem, i to: 

 • predmet rada (sirovina, materijal, proizvod, čovek, i sl...) • režijski materijal, • sredstva za rad,  • dokumentacija (ciljevi, tehnološka dokumentacija i sl.), • energija (električna, toplotna i sl.) i fluidi (gas, voda i sl.), • novac, • ljudski resursi, • infrastruktura, • usluge.  

Predmet  rada  je  entitet  (sirovina, materijal,  proizvod,  čovek,  i  sl...)  koji  se  transformiše  kroz procese organizacionog sistema u njegove osnovne produkte, proizvode ili usluge. Prema udelu predmeta rada u posmatranom produktu organizacionog sistema može se izvršiti podela na: 

 • osnovni predmet  rada  ‐ na  kome  se obavljaju određene promene  radi  stvaranja  viših 

upotrebnih  vrednosti.  Osnovni  predmet  rada  sa  najvećim  učešćem  strukturno  čini produkte iz organizacionog sistema (proizvod ili rezultat vršenja usluge). 

• pomoćni  predmeti  rada  ‐  sve  ono  što  se  dodaje  osnovnom  predmetu  rada,  radi stvaranje  upotrebnih  vrednosti.  Oni  se,  takođe,  ugrađuju  strukturno  u  produkte  iz organizacionog sistema (proizvod ili rezultat vršenja usluge). Pomoćni predmeti rada su na primer: 

   

Page 39: INTEGRISANI SISTEMI MENADžMENTA

Integrisani sistemi menadžmenta  

©Zabranjeno štampanje, umnožavanje i kopiranje prema Zakonu o autorskim i srodnim pravima.                                                                              34

o aditivi, konzervansi, i sl. o topitelji (krečnjak, kriolit, soda itd.), o boje, o omekšivači, o rastvarači, o voda,  o svi oblici pakovanja i ambalaže. 

 Predmet  rada,  u  zavisnosti  od  hijerarhije  prerade  tj. mesta  u  tehnološkom  lancu  finalizacije proizvoda,  a prema (Bodrožić, 1976), može se pojaviti u obliku:  

• sirovine kada se upotrebljavaju kao osnovni reprodukcioni materijal u nizu procesa, koji predstavljaju  I  stepen  prerade.  Sirovine  su  oni  materijali  koji  su  rezultat  delovanja prirode i na njima nije bilo delovanja od strane čoveka i dobijaju se direktno iz prirode. To su: ugalj, nafta, gas, rude, drvo i sl. 

• materijala  kao  rezultat  I  stepena  prerade  sirovina,  delovanjem  čoveka  tj.  određenih tehnoloških procesa. Npr.: metali, vlakna, soli, cement, gips, koža  itd. Treba shvatiti da se svi ovi materijali smatraju kao sirovine u deljem stepenu prerada  iako su nastali kao rezultat prerade. 

• poluproizvoda  koji  pedstavljaju  rezultat  druge  faze  prerade.  Preradom  materijala dobijaju se polufabrikati. Npr.: odlivci, otkovci, valjani proizvodi, osnovna  jedinjenja  isl. Svi oni služe za proizvodnju raznih sklopova i gotovih proizvoda, tj. složenih jedinjenja. 

• podsklopova,  sklopova  i  složena  jedinjenja  koji  predstavljaju  dalju  fazu  prerade poluproizvoda,  tj.  složenih  jedinjenja  i  služe  kao  osnovni  materijali  za  proizvodnju finalnih proizvoda. 

• gotovih proizvoda koji predstavljaju završnu  fazu u procesu proizvodnje  i koriste se za upotrebu bez  ikakve dalje prerade  i dorade. Međutim  i gotovi proizvodi mogu da služe kao materijali za dalju preradu. Npr. ‐ tkanine za odeću, šećer za prehrambenu industriju i sl.  

 Međutim, postoje organizacioni sistemi kod kojih predmet rada može biti:  

 • čovek (usluge obrazovanja),  • druga živa bića (veterinarske usluge),  • gotovi proizvodi u fazi upotrebe (usluge održavanja), • poluproizvodi (usluge termičke obrade, zaštite i sl.) itd. 

 Predmet  rada  ne mora  da  bude  i  resurs  organizacionog  sistema  što  je  poseban  slučaj  kod prethodno navedenih organizacionih  sistema,  jer u ovom  slučaju on ne predstavlja  i  imovinu organizacionog sistema.  

 Režijiski materijal ne ulazi u sastav proizvoda  ili rezultata usluge. To  je obično gotovi proizvod nabavljen na tržištu, koji ne doživljava svoju transformaciju sa predmetom rada. Koristi se u cilju omogućavanja funkcionisanja ostalih resursa. Najčešće su to: 

 • sredstva za održavanje higijene,  • sredstva za podmazivanje mašina, • registratori, fascikle, sveske, papir, 

Page 40: INTEGRISANI SISTEMI MENADžMENTA

Integrisani sistemi menadžmenta  

©Zabranjeno štampanje, umnožavanje i kopiranje prema Zakonu o autorskim i srodnim pravima.                                                                              35

• CD i sl.  

Sredstva  za  rad  svojim  (direktnim  ili  indirektnim)  delovanjem menjaju,  olakšavaju  izmenu  ili utvrđuju  stanje  predmeta  rada.  Sredstva  za  rad  delujući  prenose  svoju  vrednost,  preko amortizacije, na predmet rada. Ovde se mogu svrstati razni oblici: 

 • mašina  za  obradu,  temperiranje,  brizganje,  rezanje,  mešanje,  punjenje,  pakovanje, 

transport, merenje, obradu teksta, grafičku obradu i sl., • alata  (rezni,  za  prosecanje,  za  savijanje,  za  stezanje,  za  merenje)  kao  sastavni  deo 

mašina ili koji se ručno koriste.  

Dokumentaciju čini skup dokumenata, a po definiciji (ISO 9000:2005) dokument  je  informacija (podaci od značaja),  i medijum na kojem se ona nalazi. Pojavljuje se kao ulaz  i  izlaz  iz procesa organizacionog  sistema. Kao ulaz  se  koriste  za objedinjavanje  i usmeravanje dejstva ostalnih resursa, a kao izlaz za povratno analiziranje i korektivno‐preventivno dejstvo na proces. Nosioci ovih informacija mogu biti razne osobe i mediji: magnetni mediji, dokumentacija i sl. Samo deo informacija  koje  opredeljuju  način  realizacije  je  definisan  u  tehnološkoj  dokumentaciji  koja, prema (Bodrožić, 1976), definiše zakonitosti ponašanja čoveka kao nosioca izvođačke aktivnosti, način delovanja alata i sredstava rada na materijal sa definisanim potrebama ulaznih elemenata u  sistem, da bi  se dobio  željeni  izlaz.  Inače, potrebno  je naglasiti da  je  sistem  informacija od izuzetnog  značaja  za uspešnu  realizaciju  svih procesa unutar organizacionog  sistema  i njegov dugoročni opstanak na  tržištu  i  sigurno da  zahteva  znatno  širu analizu koja prevazilazi okvire ove disertacije. 

 Energija  obezbeđuje  sposobnost  svih  delova  organizacionog  sistema  da  izvrše  predviđene funkcije. U ovu  kategoriju neki  autori  (Bodrožić, 1976)  svrstaju  i  finansije  kao ulaz bez  kojeg organizacioni  sistem ne bi mogao ni da egzistira ni da  funkcioniše,  tako da  i one obezbeđuju sposobnost svih delova poslovnog sistema da izvrše predviđene funkcije. Međutim, finansije se za potrebe ove disertacije identifikuju kao poseban ulaz u organizacioni sistem. 

 Ljudski  resursi  vrše  najznačajniju  i  najširu  ulogu  u  okviru  ulaza  u  sistem  i  objedinjavaju  sve prethodno pomenute ulaze u živu celinu koja funkcioniše u cilju stvaranja takvih  izlaza koji će zadovoljiti  potrebe  i  zahteve  svih  korisnika  poslovnog  sistema.  Ljudski  resursi  mogu  se kategorisati  prema  različitim  kriterijumima:  stepen  stručne  spreme,  mestu  u  hijerarhiji rukovođenja, vrsti radnog mesta, godinama radnog staža i sl. 

 Infrastruktura  stvara  preduslove  i  olakšava  funkcionisanje  ostalih  ulaza.  U  infrastrukturu  se ubrajaju: 

 • zemljište, • putevi, • objekti  (zgrade, pogoni,  skladišta  i  sl.)  sa opremom  (stolice,  stolovi, ormani,  sanitarije 

...), • oprema i mreža za napajanje različitim oblicima energije (struja, gas sl.), • vodovodna i kanalizaciona oprema i mreža, • oprema i mreža za grejanje i klimatizaciju, • oprema i mreža za komunikaciju, • oprema i mreža za higijensku i zaštitu na radu, 

Page 41: INTEGRISANI SISTEMI MENADžMENTA

Integrisani sistemi menadžmenta  

©Zabranjeno štampanje, umnožavanje i kopiranje prema Zakonu o autorskim i srodnim pravima.                                                                              36

• i sl.  

Novac predstavlja  izraz ekonomske vrednosti kapitala. U (Leftwich, 1966) objašnjena  je razlika između novca i kapitala. Novac nije kapital. On je medium za promenu dobara, usluga i resursa. On podrazumeva da se vrednost kapitala, rada i potrošnih dobara i usluga mogu iskazati preko novčanih jednica. Ako se posmatra životni tok formiranja nekog poslovnog sistema. Ulaganja u formiranje organizacionog sistema u početnoj fazi mogu biti u obliku direktnog ulaganja novca vlasnika za nabavku materijalnih resursa, isplatu naknada za uloženi rad ljudskih resursa i sl. Da bi  se  neki  od  materijalnih  resursa  realizovao  kao  ulaz  u  organizacioni  sistem  potrebno  je ulaganje  vlasnika  ili u  vidu  tih materijalnih  sredstava  koje  već poseduje  ili novca  za nabavku istih, što već čini ulaz u organizacioni sistem. 

 Usluge mogu biti ulaz u organizacioni sistem u različitim oblicima, a najčešće kao usluge koje da pruža jedan organizacioni sistem kao svoj izlaz drugom organizacionom sistemu čineći jedan od njegovih ulaza i to npr: 

 • Usluge istraživanja tržišta plasmana proizvoda, • Pravne usluge, • Knjigovodstvene usluge, • Usluge održavanja infrastrukture, • Usluge održavanja sredstava za rad, • Usluge pregleda mernih sredstava i sl.  

Usluge takođe predstavljaju ulaz u organizacioni sistem u vidu podugovorenih poslova npr:  • Usluge kaljenja (za organizacione sisteme koji u svom proizvodnom procesu ne poseduju 

resurse za realizaciju ove operacije na njihovom proizvodu ovo je podugovorena usluga), • Usluge  postavljanja  liftova  (za  slučaj  izvođenja  građevinskih  radova  moguće  je 

podugovoriti  specijalizovanu  organizacija  za  postavljanje  liftova  u  okviru  ukupno ugovorenih poslova) i sl. 

 Prethodno  identifikovani  ulazi  u  organizacioni  sistem,  mogu  se  u  prepoznati  u  prethodno citiranoj literaturi, u drugim oblicima, u zavisnosti od potreba za daljom tematskom razradom, ali  svaka od njih u  suštini  identifikuje prethodno nevedene  vrste  resursa,  koji  su eventualno objedinjeni u neke šire kategorije.  

 Nakon obavljene analize pojavnih oblika ulaza u organizacioni sistema i uvažavajući činjenicu da organizacioni sistem najčešće svojim postojanjem može da prevaziđe vreme upotrebe nekog od ulaza u organizacioni sistem, moguće  je proširiti specifikaciju  izlaza  iz organizacionog sistema. Npr. ako neko sredstvo za rad u toku ekspoloatacije nije moguće više koristiti onda će se ono u određenom  momentu  javiti  i  kao  izlaz  iz  organizacionog  sistema.  Slično  je  i  sa  ljudskim resursima koji u određenom momentu mogu prekinuti radni odnos, ostvariti pravo na penziju i sl. 

 Na osnovu prethodnih razmatranja  i na osnovu prikaza sa slike 1.1 organizacioni sistem bi se , uvažavajući njegov ukupni životni vek, mogao grafički prikazati kao na slici 1.3.  

Page 42: INTEGRISANI SISTEMI MENADžMENTA

Integrisani sistemi menadžmenta  

©Zabranjeno štampanje, umnožavanje i kopiranje prema Zakonu o autorskim i srodnim pravima.                                                                              37

PROCESIU I

Z

Predmet rada

Režijskimaterijal

Sredstva za rad

Dokumentacija

Energija

Ljudski resursi

Infrastruktura

Novac

Usluge

Produkti

Otpad

Novac

Sredstva za rad

Dokumentacija

Ljudski resursi

Infrastruktura

 Slika 1.3 Uprošćeni dijagram organizacionog sistema 

 Kada se govori o kategorizaciji ulaza  i resursa u organizacioni sistem najčešći kriterijum koji se koristi  je  stepen  materijalizacije  resursa.  Tako  prema  (Leftwich,  1966)  resursi  mogu  biti klasifikovani u dve grupe:  

• rad ili ljudski resursi, • kapital ili materijalni resursi. 

 Ljudski resursi čine ukupno umni i fiziči kapacitet ljudi angažovanih za stvaranje dobara.  Termin kapital podrazumeva sve  resurse koji nisu  ljudski, a koji se koriste u  funkciji stvaranja dobara za konačno zadovoljavanje određenih potreba.   U  (Milojević, 1979) navodi  se da  transformacije ulaza kroz procese organizacionog  sistema u njegove  izlaze  čine  brojne materijalne  tokove  i  nematerijalne  tokove  unutar  organizacionog sistema tako da se mogu identifikovati:   

• materijalni, • nominalni novčani, • informacioni tokovi. 

 Preko ovih materijalnih  i nematerijalnih (nominalni  i  informacioni) tokova povezuju se procesi unutar organizacionog  sistema  i povezuje  se  sam organizacioni  sistem  sa  svojim okruženjem. Završetak  ovih  tokova  čine  izlaze  iz  organizacionog  sistema  ka  okruženju,  a  svi  ulazi  u  ove tokove čine ulaze u organizacini sistem. Prema prethodnoj podeli ovi izlazi i ulazi u organizacioni sistem mogli bi se podeliti u materalne i nematerijalne.   Prema tome podela prethodno navedenih ulaza u organizacioni sistem može se izvršiti na:  

• Nematerijalne ulaze ili ljudske resurse, • Materijalne ulaze (predmet rada‐ako to nije živo biće, režijski materijal, sredstva za rad, 

dokumentacija, infrastruktura i novac). 

Page 43: INTEGRISANI SISTEMI MENADžMENTA

Integrisani sistemi menadžmenta  

©Zabranjeno štampanje, umnožavanje i kopiranje prema Zakonu o autorskim i srodnim pravima.                                                                              38

 Ako je proces skup aktivnosti koji transformiše ulaze u izlaze organizacionog sistema onda je za funkcionisanja organizacionog sistema neophodno prisustvo ulaza u procese koji će se kroz njih tranformisati u izlaz iz organizacionog sistema ili ulaza koji će učestvovati u transformaciji ulaza. Dakle,  ovde  je  potrebno  primetiti  razliku  između  ulaza  koji  se  transformišu  kroz  procese organizacionog sistema i ulaze koji učestvuju u ovoj transformaciji.  Ulazi  koji  se  transformišu  u  izlaze  organizacionog  sistema  su  predmeti  rada  organizacionog sistema dok se svi ostali ulazi posmatraju kao ulazi koji učestvuju u ovoj transformaciji i prenose deo svoje vrednosti na stvorene izlaze.  Slično prethodnoj podeli moguće je izvršiti i podelu ulaza prema njihovom utrošku u odnosu na proizvodni ciklus ili ciklus pružanja usluge, i to:  

I. ulaze  koji  svoju  ukupnu  ekonomsku  vrednost  prenose  na  produkte  organizacionog sistema, ili na druge oblike izlaza iz organizacionog sistema unutar jednog ciklusa izrade proizvoda  ili pružanja usluga. Njihova količina  i utrošak su u direktnoj vezi sa obimom proizvodnje  ili pružanja usluga. Njihova specifičnost  je da u toku stvaranja proizvoda  ili pružanja usluge svoju ukupnu vrednost prenose na proizvod  ili uslugu ugrađujući se u produkt,  njegov  deo,  odlazeći  u  otpad,  svojom  transformacijom  i  sl.  Ovoj  kategoriji pripadaju uglavnom ulazi  tipa predmet  rada npr. materijala,  režijskog materijala  i neki tipovi sredstava za rad npr. alata koji se uništavaju sa proizvodom. 

II. ulaze koji deo svoje ukupne ekonomske vrednost prenose na produkte organizacionog sistema, ili na druge oblike izlaza iz organizacionog sistema unutar jednog ciklusa izrade proizvoda ili pružanja usluga. Njihova količina i utrošak ne moraju biti u direktnoj vezi sa obimom  proizvodnje  ili  pružanja  usluga  (npr.  broj  i  vrsta  ulaza  tipa  sredstava  za  rad mogu ostati ista ako postoje neiskorišćeni kapaciteti što stvara mogućnost za povećanje obima produkcije bez potrebe za nabavkom novog resursa). Ovi ulazi se mogu nazvati i "stalnim".  U  ovu  kategroriju  pripadaju  uglavnom  ulazi  tipa  sredstava  za  rad,  deo dokumentacije npr. tehnološka dokumentacija, crteži i sl., infrastrukture, ljudski resursi. Na učestanost i obim ovih resursa može uticati: 

 • brže opadanje kvaliteta i potreba za zamenom resursa, • porast obima produkcije izvan kapaciteta resursa, • promena tehnologije, procesa ili njihovog dela. 

 Svi  ovi  resursi  su  zapravo  rezultat  rada  drugih  organizacionih  sistema  ili  podsistema organizacionog sistema gde čine ulaz, uključujući čak  i  ljudske resurse, tako bi resursi  I grupe, slično izvršenoj kategorizaciji proizvoda u poglavlju 1.3.1, mogli da se opredele u grupu resursa koji se troše, a resursi II grupe u grupu resursa koji se upotrebljavaju.   Ako  se  iskoristi  prethodno  izvršena  kategorizacija  resursa  onda  bi  se  prethodni  prikaz organizacionog  sistema  sa  slike  1.3 mogao  uprostiti  prikazom  na  slici  1.4  gde  je  obuhvaćen jedan ciklus stvaranja jedinice osnovnog izlaza iz poslovnog sistema u vidu proizvoda i/ili usluga. 

 

Page 44: INTEGRISANI SISTEMI MENADžMENTA

Integrisani sistemi menadžmenta  

©Zabranjeno štampanje, umnožavanje i kopiranje prema Zakonu o autorskim i srodnim pravima.                                                                              39

PROCESIU I

Z

Predmet rada

Režijskimaterijal

Sredstva za rad

Dokumentacija

Energija

Ljudski resursi

Infrastruktura

Novac

Usluge

Produkti

Otpad

Dokumentacija

 Slika 1.4 Uprošćeni dijagram organizacionog sistema za ciklus stvaranja jednice produkta 

 

1.3.4 Anatomska struktura organizacionih sistema 

 Organizacioni  sistem  po  definiciji  sistema  datoj  u  poglavlju  1.1  je  sistem  koji  je  sastavljen  iz međusobno povezanih delova u svojoj strukturi. Kao  i kod svakog sistema poznavanje njegove strukture je od velikog značaja za izučavanje organizacionog sistema.   U opisivanju poslovnog sistema  jedan od ključnih problema  je stratifikacija njegove strukture. (Stefanović, 1977)  Kako  odrediti  i  šta  čini  ovu  strukturu  organizacionog  sistema  predmet  je  istraživanja  velikog broja radova, a samo su neki izdvojeni za potrebe daljeg razumavanja strukture organizacionog sistema.  Definicije strukture sistema analiziraju se kao: 

 • "Opšti  kvalitativno  određen  i  relativno  stabilan  poredak  unutrašnjih  odnosa  između 

elemenata sistema, naziva se strukturom." (Rajkov, 1987) • "Odnos  između podsistema u sastavu nekog višeg organizacionog sistema."  (Kukoleča, 

1986), • "Međusobni  odnosi,  s  kvantitativnim  i  kvalitativnim  obeležjima,  između  delova  neke 

celine." (Kukoleča, 1986)   Potreba za identifikacijom podsistema unutar organizacionog sistema ističe se u (Dešić, 1969): 

 "Poslovanje privredne organizacije  sastoji  se  iz niza  različitih  i  složenih  aktivnosti  i  kao  takvo može se  tretirati kao nelinearan sistem višeg  reda, usmeren na što uspešnije  transformisanje određenih  nižih  upotrebnih  vrednosti  u  više. Ovaj  sistem  sastoji  se  iz  većeg  i manjeg  broja organizacijski povezanih podsistema (proizvodnja, prodaja, snabdevanje i sl.). Neophodan uslov za  efikasno  funkcionisanje  poslovnog  sistema  jeste  sklad  u  funkcionisanju  svih  podsistema, odnosno aktivnosti koje se u njima vrše. Osnovna uloga organizacije je da obezbedi ovaj sklad. 

Page 45: INTEGRISANI SISTEMI MENADžMENTA

Integrisani sistemi menadžmenta  

©Zabranjeno štampanje, umnožavanje i kopiranje prema Zakonu o autorskim i srodnim pravima.                                                                              40

Od toga na kakvom je nivou zavisi efikasnost funkcionisanja poslovnog sistema. Mnogobrojne i složene zavisnosti između raznih aktivnosti u poslovnom procesu mogu se simbolično prikazati u sledećoj formi:  

Sz : Z • X ‐ Y  

• Sz ‐ organizacioni sistem definisan stanjem Z (struktura i potencijal sistema), • X ‐ ulazni elementi (determinante cilja i ograničenja), • Y ‐ izlazni elementi (rezultati transformacije, promene potencijala sistema)." 

 Proces  određivanja  strukture  organizacionog  sistema  tj.  strukturiranje  organizacionog sistema  predstavlja  proces  prethodne  identifikacije,  sagledavanja,  a  zatim  i  definisanja (projektovanja ili dorade) njegove strukture. (Mitrović & Živković, 2000)   Neki od pristupa identifikaciji strukture sistema su:  

• U  (Stefanović,  1977),  u  delu  razjašnjavanja  koncepta  modularne  organizacije, organizacija  se  posmatra  sa  određenim  brojem  subsistema,  koji  po  svojim  tehničko‐tehnološkim,  ekonomskim  i  organizacionom  osobinama  postoje  kao  relativno samostalne celine, sa manjom  ili većom dozom autonomije, sa sopstvenim outputom  i svim  potrebnim  aktivnostima  za  njihovo  kompletiranje.  U  organizacionom  sistemu modul se može definisati kao celina tj. jedinica, sposobna da izvrši određenu funkciju, tj. da  obavi  određenu  konverziju  inputa  u  output,  bez  pomoći  sa  strane.  Modularnu organizaciju  čine  jedan  ili    više  modula  čije  su  aktivnosti  koordinirane  kroz administrativnu  hijerarhiju  i  utvrđenu  politiku,  a  koji  su,  inače, međusobno  povezani odgovarajućim  komunikacionim  mrežama.  Modul  predstavlja  osnovnu  organizacionu celinu,  sposobnu  da  obavi  celukupnu  funkciju,  posao  (kao  što  je  proizvodnja  novog proizvoda, funkcija prodaje i dr.), da je promenjivost modularnog koncepta organizacije često uslovljena obimom, pa se ne može koristiti u svim organizacijama, tačnije u svim stanjima  rasta  organizacije  (od  kojih  svaki  zahteva  različitu  strukturu),  da  obim  i kompleksnost  modula  zavise  od  ekonomskih  i  operativnih  zahteva.  Linija  koja  deli module treba da bude u tački u kojoj je jedna jedinica sposobna da  ispolji visok stepen autonomije i nezavisnosti, da se moduli razlikuju po strukturi i sadržini, pri čemu stepen ostvarene standardizacije zavisi od sličnosti zadataka između pojedinih modula. 

• U  (Milojević,  1979) navodi  se  kriterijum  ciljeva  kao  jedan od osnovnih  kriterijuma po kojem  se  strukturira  organizacioni  sistem.  Funkcionisanje  organizacionog  sistema predstavlja  manifestaciju  interakcija  pojedinih  podstruktura  na  kojima  počiva.  Sa narastanjem  dimenzija  organizacionog  sistema  dolazi  do  razgranavanja  njegove strukture  funkcija.  Sličnost  uslova  koji  određuju  način  poslovanja,  otuda  i  sličnost ekonomskih  i  organizacionih  principa  po  kojima  se  organizuje  poslovanje,  uzrokuje  i visoku  sličnost  u  strukturiranju  pojedinih  funkcija  u  organizacionom  sistemu.  Prema prirodi elemenata pojedinih substruktura organizacionog sistema mogu se razlikovati: 

o materijalno tehnički, o ljudski, o društveni, o informacioni podsistem 

 

Page 46: INTEGRISANI SISTEMI MENADžMENTA

Integrisani sistemi menadžmenta  

©Zabranjeno štampanje, umnožavanje i kopiranje prema Zakonu o autorskim i srodnim pravima.                                                                              41

• Stefanović  (1977) navodi da  je  isto  tako potrebno uvažiti  činjenicu da  je organizacioni sistem,  sistem  cilja,  pri  čemu  njegovi  podsistemi,  kao  delovi  strukture,  imaju  svoje ciljeve, koji se ostvaruju preko rezultata sistema, te je nužno vršiti stratifikaciju strukture sistema, pre svega, sa stanovišta njegovih ciljeva. 

• U (Adižes, 1994) ukazuje se na tok razvoja pojedinih podsistema unutar organizacionog sistema  tokom  njegovog  životnog  veka:  "Uloga  marketinga  i  prodaje  je  da  koristi mogućnosti.  Zbog  toga  u  stadijumu  rasta  životnog  ciklusa  ovi  sektori  prednjače,  oni imaju moć da  odluče  koji  proizvod,  sistem  ili  ideja  će  zaživeti  ili  umreti. U  stadijumu rasta dominiraju proizvodni sektori, a korporativno osoblje (zajedničke službe) kao takvo ne  funkcioniše. U zenitu se  razvijaju zajedničke službe da bi planirale, vršile kontrolu  i stvarale  centripetalne  sile.  Centar moći  pomera  se  na  izvršni  komitet  koji  obuhvata osoblje  i predstavnike proizvodnje. Kad organizacija pređe u stadijume starenja, centar moći se pomera još dublje u zajedničke službe, finansijske i pravne sektore, čija je uloga da spreči kompaniju da čini greške. Njihova uloga je da kažu "ne!", a to i čine. Proizvodni sektori  sve  više  gube  moć  sa  većom  centralizacijom  sistema."..."Organizacija  gubi fleksibilnost i sposobnost da dejstvuje reaktivno (ili proaktivno) na promene u sredini." 

• Ako  se  organizacioni  sistem  posmatra  sa  stanovišta  primarnosti  procesa  konverzije inputa u outpute,  tj. procesa  transformacije dobijene  "energije"  iz okruženja, onda  se polazi od aktivnosti koje su koncentrisane na proces pretvaranja inputa u outpute koji se inače  obavlja  u  proizvodno,  tj,  tehničkom  podsistemu.  Kontinuitet  tog  procesa podrazumeva  obezbeđenje  potrebnih  inputa  za  proizvodnju  i  potrebnih  tržišta  za realizaciju potrebnih proizvoda. Otuda se u strukturi razvijaju i tzv. potporni, tj. pomoćni podsistemi: za nabavku potrebnih imputa i realizaciju proizvoda. Treća vrsta podsistema ima zadatak da obnavlja, indoktrinira, socijalizuje, nagrađuje i kažnjava i sl. U stvari ima zadatak  da  povezuje  ljude  unutar  jednog  sistema  da  bi  se mogli  ostvariti  postavljeni ciljevi. Pošto organizacioni sistem, kao i drugi organizacioni sistemi, radi u okruženju, čiji se  zahtevi  menjaju,  to  se  mora  adaptirati  promenama  u  njegovom  zahtevu.  Otuda sistem, razvija tzv. adaptivne podsisteme, koji treba da reaguju na promene u eksternim uslovima.  Konačno  sve  ove  podsisteme  treba  koordinirati  i  njihov  rad  usmeriti  ka osnovnom  zajedničkom  cilju,a  to  je  zadatak upravljačkog podisistema.  (Katz & Kahan, 1966). 

 Prilikom  identifikovanja  strukture  nekog  organizacionog  sistema  moguće  je  poći  od teoretskog  skupa  podsistema  koje  u  okviru  organizacionog  sistema  određuju  skupovi međusobno  srodnih procesa koji  transformacijom ulaza u  izlaz omogućavaju podsistemima slobodan nastup na tržištu. Pri tome se ne zaboravlja da je podsistem uvek deo organizacionog sistema sve do trenutka dok sam ne preraste u samostalan organizacioni sistem.  

 Kao definicija podsistema organizacionog sistema prihvatljiva je ona data u (Kukoleča, 1986): 

 „Podsistem  organizacionog  sistema  je  ciljno  uređen  skup  procesa  kojima  se  ostvaruje transformacija ulaza u željeni izlaz radi ostvarivanja optimalnih rezultata.“  

 Da  bi  se  dobio  odgovor  na  pitanje  koji  su  podsistemi  deo  strukture  organizacionog  sistema potrebno  je poći od rezultata  istraživanja koji su u obliku podsistema  ili nekom drugom obliku identifikovali i ukazali na tu strukturu.  U  (Dešić,  1966)  autor  identifikuje  sledeću  strukturu  organizacionog  sistema,  preko  funkcija organizacionog sistema: 

Page 47: INTEGRISANI SISTEMI MENADžMENTA

Integrisani sistemi menadžmenta  

©Zabranjeno štampanje, umnožavanje i kopiranje prema Zakonu o autorskim i srodnim pravima.                                                                              42

• planska funkcija, • tehnička funkcija, • kadrovska funkcija, • komercijalna funkcija, • finansijska funkcija, • računovodstvena funkcija, • funkcija zaštite ljudi i imovine, • administrativno‐regulatorna funkcija, • funkcija unapređenja.  

U (Adižes, 1994) navode se četiri podistema u organizacionim sistemima:  

• E‐veza sa klijentima: e‐proizvodnja, p‐prodaja, • P‐transformacije: e‐projektno, p‐proizvodnja, • A‐finansijski resursi: e‐finansijsko, p‐računovodstvo, • I‐ljudski potencijal: e‐razvoj kadrova, p‐personalno.  

U  (Stefanović,  1977)  navodi  se  da  su  organizacioni  sistemi  sastavljeni  od  različitih  vrsta podsistema:   

• tehnički,  • biološki i  • organizacioni podsistemi.  

 Iako  prethodni  autori  govore  o  sektorima,  funkcijama,  podsistemima  svi  oni  iza  te  reči  vide grupu procesa koji  se odvijaju u nekom od delova organizacionog  sistema.  Iz ovoga  se može zaključiti  da  je  pretpostavka  identifikacije  podsistema  organizacionog  sistema  prethodno izvršena identifikacija procesa organizacionog sistema. 

 Organizacioni sistem ne može da se formira  i funkcioniše  ili bar to ne bi mogao uspešno da ostvari, ako nedostaju neki od procesa koje  je potrebno realizovati za njegovo formiranje  ili buduće funkcionisanje. 

 Prema  tom  definisanje  podsistema  organizacionig  sistema  podrazumeva  prethodno identifikovanje procesa unutar nekog organizacionog sistema primenom procesnog pristupa opisanog  u  (Radović  &  Karapandžić,  2000),  a  zatim  njihovo  grupisanje  u  podsisteme organizacionog  sistema  prema  različitim  kriterijumima.    Negrupisanje  ovih  procesa  u podsisteme bio bi manji problem za organizacioni sistem nego njihovo  izostavljanje  iz ukupne strukture organizacionog sistema. 

 Na  osnovu  prethodnih  zaključaka  može  se  reći  da  osnovnu  jedinicu  strukture  nekog organizacionog  sistema  čine  proces  i  da  je  struktura  organizacionih  sistema  izgrađena  od procesa koji se naknadno mogu grupisati u određen potreban broj podsistema prema njihovoj npr. tehnološkoj sličnosti odvijanja. 

 Prilikom identifikacije procesa organizacionog sistema i njihovog grupisanja unutar podsistema organizacionog sistema potrebno je uzeti u obzir i faze:  

 

Page 48: INTEGRISANI SISTEMI MENADžMENTA

Integrisani sistemi menadžmenta  

©Zabranjeno štampanje, umnožavanje i kopiranje prema Zakonu o autorskim i srodnim pravima.                                                                              43

• formiranja organizacionog sistema, kao i • funkcionisanja i razvoja organizacionog sistema.  

U  fazi  formiranja  organizacionog  sistema  potrebno  je  da  se  realizuje  ceo  niz  procesa  koji  bi omogućili  njegov  nastanak  i  budući  efektivan  i  efikasan  rad.  To  su  uglavnom  upravljački  i razvojni procesi koji mogu biti:  

 1. Definisanje misije i vizije organizacionog sistema. 2. Istraživanje  tržišta  plasmana  produkata  organizacionog  sistema.  tržišta  resursa 

potrebnih  organizacionom  sistemu  za  realizaciju  ovih  produkata  i  okruženja organizacionog sistema. 

3. Razvoj proizvoda i/ili usluga, procesa i resursa organizacionog sistema. 4. Projektovanje organizacije organizacioog sistema. 5. Projektovanje informacionog sistema. 6. Definisanje izvora za pribavljanje ljudskih resursa. 7. Kalkulacija cena proizvoda i usluga. 8. Planiranja i obezbeđivanja izvora finansiranja. 9. Definisanje statusa organizacionog  sistema,  izrada osnivačkih akata organizacionog 

sistema i njegova registracija.  10. i sl. 

 Realizacijom  prethodnih  procesa  organizacioni  sistem  stvara  praktičnu  osnovu  za  budućom realizacijom ideje za njegovim formiranjem.   Dalje se pred organizacionim sistemom postavlja problem ostvarivanje njegovog funkcionisanja i razvoja. Procesi koji se realizuju u okviru ove faze su procesi svih grupa (osnovni, upravljački, razvojni, ostali) od kojih se navode neki od primera:  

1. Pribavljanje ljudskih resursa. 2. Nabavku  materijalnih  resursa  (infrastruktura,  predmet  rada,  sredstva  za  rad, 

dokumentacija, režijski materijal) i usluga. 3. Operativno planiranje proizvodnjom ili pružanjem usluga. 4. Održavanje sredstava za rad i infrastrukture. 5. Prodaju proizvoda i/ili usluga. 6. Kontrolu kvaliteta. 7. Instaliranje i održavanje informacionog sistema. 8. Procese pružanja knjigovodstvenih i finansijskih usluga. 9. Upravljanje organizacionim sistemom. 10. i sl. 

 Prethodno  navedeni  procesi  samo  su  deo  kataloga  procesa  organizacionog  sistema identifikovanog  primenom  procesnog  pristupa  opisanog  u  (Radović  &  Karapandžić,  2000)  i upotrebom  gotovih  kataloga  procesa  kao  rezultata  istraživanja  stručnog  tima  Fakulteta organizacionih nauka, Beograd pod rukovodstvom prof. Ž. Mitrovića i M. Radovića, čiji je član i autor ovog teksta. 

 Međutim, ovakvom  identifikacijom procesa dobio bi  se  skup od velikog broja procesa unutar nekog konkretnog organizacionog sistema i moguće je da se neki od procesa u fazi identifikacije zaboravi. 

Page 49: INTEGRISANI SISTEMI MENADžMENTA

Integrisani sistemi menadžmenta  

©Zabranjeno štampanje, umnožavanje i kopiranje prema Zakonu o autorskim i srodnim pravima.                                                                              44

Zaključak  je da definisani podsistemi organizacionog  sistema  koji predstavljaju  skup  srodnih procesa mogu da daju dobru polaznu osnovu za  lakšu  identifikaciju ovih procesa. Međutim, koliko  identifikovati  ovih  podsistema  koji  sadrže  bar  jedan  od  procesa  značajnih  za funkcionisanje organizacionog sistema.  Prema  rezultatima  istraživanja  datim  u  (Grupa  autora,  1996)  i  (Mitrović  &  Živković,  2000) ukupan mogući broj podsistema je 12, i to:  

 • podsistem usluga i/ili proizvodnje kao osnovni podsistem (specijalizovani podsistem), 

  i podsistemi podrške (univerzalni podsistemi):  

• podsistem marketinga, • podsistem istraživanja i razvoja, • podsistem nabavke, • podsistem ljudskih resursa,  • podsistem kvaliteta, • podsistem prodaje,  • podsistem finansija,  • podsistem ekonomike, • informacioni podsistem, • pravno ‐ normativni podsistem, i  • podsistem upravljanja.   

Prema  hijerarhiji  svaki  podsistem  može  se  sastojati  iz  više  delova.  Na  primer  podsistem kvaliteta,  kad  se  posmatra  kao  sistem,  ima  svoje  podsisteme:  podsistem  kontrole  kvaliteta, podsistem standardizacije, podsistem metrologije  itd. Tako da prethodno navedeni broj od 12 teorijskih podsistema u zavisnosti od specifičnosti konkretnog organizacionog sistema može da se  menja.  Drugi  organizacioni  sistem  strukturno  može  da  poseduje  i  13  identifikovanih podsistema, kada npr. podsistem standardizacije, koji  je uobičajeno deo podsistema kvaliteta, prerasta  na  nivo  osnovnog  podsistema  zbog  značaja  ove  grupe  procesa  za  konkretan organizacioni  sistem.  Sličan  slučaj  može  nastati  u  organizacionom  sistemima  gde  u  okviru specijalizovanog  podsistema  deo  procesa  održavanja  prerasta  na  nivo  podsistema organizacionog sistema. 

 Prethodno  12  identifikovanih  podsistema  organizacionog  sistema  mogu  se  posmatrati  kao polazna  osnova  za  „odlaganje“  identifikovanih  procesa  organizacionog  sistema,  i  kao  takva predstavlja  njegovu  anatomsku  strukturu.  Anatomska  struktura  organizacionog  sistema  sa navedenim  podsistemima  je  zajednička  kao  polazna  osnova  za  sve  organizacione  sisteme. Neprisustvo  procesa  nakon  njihove  identifikacije  u  nekom  od  ovih  podsistema  ukazuje  na moguće  probleme  u  funkcionisanju  i  daljem  razvoju  organizacionog  sistema.  Što  je  ovakva struktura sa pripadajućim procesima kompletnija to organizacioni sistem ima bolju osnovu za dalji razvoj i funkcionisanje. 

 Zastupanje  teorije  o  potrebi  za  uprošćavanjem  ove  anatomske  strukture  za  potrebe manje složenih  organizacionih  sistema  može  da  u  daljim  razvojnim  koracima  ovih  organizacionih sistema stvori mogućnost neidentifikacije nekih procesa u delovima anatomske strukture. 

 

Page 50: INTEGRISANI SISTEMI MENADžMENTA

Integrisani sistemi menadžmenta  

©Zabranjeno štampanje, umnožavanje i kopiranje prema Zakonu o autorskim i srodnim pravima.                                                                              45

Opšta anatomska struktura organizacionih sistema olakšava identifikaciju procesa u strukturi realnog organizacionog sistema.  Osnovu  za  strukturiranje  organizacionih  sistema  čini  njegov  osnovni  podsistem (specijalizovani podsistem) u okviru koga su svrstani procesi specifični za ovaj organizacioni sistem preko kojih se ostvaruje osnovni  izlaz  iz organizacionog sistema. Ostali podsistemi sa pripadajućim  im  procesima  obezbeđuju  podršku  realizaciji  procesa  osnovnog  podsistema  i mogu se nazvati podsistemima podrške (univerzalni podsistemi).   Podela  i  korišćenje  pojmova  specijalizovani  i  univerzalni  podsistemi  značajna  je  sa  aspekta identifikovanja  procesa.  Specijalizovani  podsistemi  sa  pripadajućim  procesima  su  za identifikaciju  u  nekom  organizacionom  sistemu  i  najteži,  jer  su  deo  osnovne  tehnologije stvaranja  produkata  i  za  svaki  organizacioni  sistem,  osim  onih  koji  imaju  sličan  program proizvodnje  ili  pružanja  usluga,  su  nepoznanica  za  sve  koji  se  teoretski  i  praktično  bave izučavanjem  i  unapređenjem  procesa  u  organizacionom  sistemu,  a  nisu  iz  navedenog organizacionog sistema. Dok za slučaj univerzalnih podsistema i pripadajućih im procesa to nije tako  značajan problem,  jer  se ovi podsistemi  strukturno  slični  i njihovi procesi  se odvijaju po dosta  sličnoje  tehnologiji  rada. Npr. proces prijema  zaposlenih postoji u  svim organizacionim sistemima,  a  u  većini  se  odvijaju  po  sličnoj  tehnologiji  rada.  Dakle,  poznavanje  i  iskustva  u identifikaciji procesa univerzalnih podsistema u više organizacionih sistema mogu biti značajni za njihovu upotrebu u drugim organizacionim sisteima.  Uvažavajući prethodne podele podsistema organizacionog  sistema, osnovni  logički koraci u identifikaciji procesa organizacionog sistema bili bi:  

1. Identifikacija produkata (Proizvodi/Usluge) organizacionog sistema. 2. Identifikacija procesa osnovnog podsistema (osnovni procesi). 3. Identifikacija usluga podsistema podrške. 4. Identifikacija procesa podsistema podrške (procesi podrške). 

 Ovo je i deo osnovne logike projektovanja jednog organizacionog sistema. Da bi se dao odgovor na  pitanje  strukture  i  sadržaja  potrebnih  procesa,  neophodno  je  prethodno  prvo  razrešiti pitanje proizvodnog programa  i/ili programa pružanja usluga organizacionog sistema. Kada se zna sa kojim produktima organizacioni sistem  izlazi  ili želi  izaći na tržište, tek tada se postavlja objektivno pitanja sa kojim procesima i resursima on takve izlaze u obimu, kvalitetu i rokovima može da realizuje. Ova logika se često zaboravlja prilikom identifikacije procesa kao osnovnog i često  prisutnog  koraka  procesa  izrade  npr.  organizacionih  postavki,  sistematizacija  radnih mesta, implementacije zahteva standarda sistema upravljanja i sl. Zbog ove činjenice na realnim primerima kod nas, ali  i u našem okruženju dobijaju se nekompletna  i nelogična rešenja, koja često stvaraju probleme u daljem radu organizacionog sistema.   Pripadnost procesa nekom podsistemu ne podrazumeva i njegovo celovito odvijanje unutar tog podsistema. Neki od procesa npr. podsistema upravljanja su distribuirani kroz sve podsisteme unutar organizacionog sistema. Ova specifičnost podsistema upravljanja opisana  je  i u  (Grupa autora, 1996).   Odnos podsistema u strukturi organizacionog sistema, može se prikazati grafički kao na slici 1.6 gde se osnovni podsistem nalazi u sredini kao osnov formiranja organizacionog sistema, dok ga univerzalni podsistemi organizacionog sistema okružuju i daju mu neophodnu podršku.  

Page 51: INTEGRISANI SISTEMI MENADžMENTA

Integrisani sistemi menadžmenta  

©Zabranjeno štampanje, umnožavanje i kopiranje prema Zakonu o autorskim i srodnim pravima.                                                                              46

 U većini organizacionih sistema univerzalni podsistemi se smatraju kao inferiorniji u odnosu na specijalizovani podsistem, ako nisu direkno  i uključeni  ili poistovećeni sa njim kao što  je slučaj npr.: 

 • podsistema  istraživanja  i  razvoja u organizacionim  sistemima  koji pored proizvodnje  i 

istražuju, razvijaju i projektuju proizvod, • podsistema  marketinga  za  slučaj  organizacionih  sistema  koji  se  bave  istraživanjem 

tržišta ili sličnim poslovima, i sl.  Posledica  ovakvog  pristupa  univerzalnim  podsistemima  je  nedovoljna  produktivnost  rada  u okviru ovih podsistema. Ovo se odražava na stvaranje i održavanje troškova koji se ugrađuju u cenu koštanja proizvoda  i/ili usluge, ali se ne primećuju, niti dovoljno analiziraju za razliku od troškova u okviru procesa koji direktno stvaraju proizvod  ili pružaju uslugu. Ovaj problem je P. Drucker opisao u (Drucker, 1995) na primeru bolnice: 

 "Uslužne organizacije  tipa npr. bolnice  sve više  će  težiti da  za poslove van osnovnog procesa unajmljuje  specijalizovane  organizacije.  Radnici  koji  su  radili  na  tim  poslovima  i  bili  su marginizovani imaće mogućnost i napredovanja i razvoja karijere, vratiće im se dostojanstvo, a i povećati  dohodak,  u  ovim  specijalizovanim  organizacijama. Ove  organizacije  su  spremne  da povećavaju  efikasnost  ovih  procesa  i  unesu  veću  produktivnost  u  ovu  vrstu  rada."..."Buduća organizacija  će  imati znatne prihode  i značajne rezultate, u velikoj meri ostvarene zato što se organizacija bavi samo radom usredsređenim na sopstvenu misiju, radom koji je u neposrednoj vezi  sa  sopstvenim  rezultatima,  radom  koji  organizacija  priznaje,  vrednuje  i  nagrađuje  kako dolikuje. Sve ostalo se poverava spoljnoj saradnji."  Naučna  istraživanja,  s  jedne  strane,  i  praksa  organizovanja  organizacija,  s  druge  strane,  sa mnoštvom  primera  pokazuju  i  dokazuju  da  centarlistička  struktura  organizacije,  pored  svih svojih  pozitivnih  karakteristike,  ipak  ima mnogo  više  onih  koje  ističu  da  takvi  oblici  velikih  i složenih  organizacija  nisu  garancija  za  povećanje  ukupne  efektivnosti  funkcionisanja organizacije, već  šta više da  traže povećane utroške  za ostvarivanje određenih efekata. To  je ujedno  i  osnovni  uzrok  da  se  u  savremenim  uslovima  sve  više  velikih  i  složenih  organizacija opredeljuje  za  koncept  decentralizovene  organizacije  i  takve  oblike  udruživanja,  odnosno integracije,  koji  omogućavaju  svakom  organizacionom  delu  da  po  zajedničko  utvrđenim organizacionim  pravilima  samostalno  razvija  svoju  delatnost  koja  uvek  ima  za  cilj  povećanje ukupnih efekata poslovanja celokupne organizacije. (Vučenović et al., 1988)  Na  osnovu  ovoga  treba  očekivati  u  narednom  periodu  da  će  osnovni  deo  procesa  koji  se odvijaju u okviru podsistema podrške, a neophodni su za realizaciju produkata organizacionog sistema  sistema,  obavljati  organizacioni  sistemi  koji  ove  podsisteme  podrške  za  neki organizacioni  sistem  specijalizuju  u  okviru  svojih  osnovnih  podsistema  i  usluge  podsistema podrške shvataju kao uslugu svog osnovnog podsistema.   

Page 52: INTEGRISANI SISTEMI MENADžMENTA

Integrisani sistemi menadžmenta  

©Zabranjeno štampanje, umnožavanje i kopiranje prema Zakonu o autorskim i srodnim pravima.                                                                              47

 Slika 1.6 Uzajamni odnos podsistema organizacionog sistema 

 "Buduća organizacija će imati znatne prihode i značajne rezultate, u velikoj meri ostvarene zato što  se  organizacija  bavi  samo  radom  usredsređenim  na  sopstvenu  misiju,  radom  koji  je  u neposrednoj  vezi  sa  sopstvenim  rezultatima,  radom  koji  organizacija  priznaje,  vrednuje  i nagrađuje kako dolikuje. Sve ostalo se poverava spoljnoj saradnji." (Drucker, 1995) 

 Argumentacija  potrebe  za  vezivanjem  ovih  podsistema  prostorno  i  organizaciono  u  okviru jedinstvenog  organizacionog  sistema  zajedno  sa  osnovnim  podsistemom  sve  više  gubi  na značaju u eri vrtoglavog razvoja informacionih tehnologija, naročito interneta, čime se prostorni i vremenski informacioni jaz između korisnika i isporučilaca sve više smanjuje.  Međutim, treba očekivati da će podsistemi podrške i dalje da postoje u strukturi organizacionog sistema, samo što će se znatan deo njihovih procesa i resursa preneti na specijalizovane organizacije.  

 

Page 53: INTEGRISANI SISTEMI MENADžMENTA

Integrisani sistemi menadžmenta  

©Zabranjeno štampanje, umnožavanje i kopiranje prema Zakonu o autorskim i srodnim pravima.                                                                              48

1.4 Podela organizacionih sistema  Organizacioni sistemi se mogu podeliti prema različitim kriterijumima.  Jedan od prvih kriterijuma prema kojim bi  se mogla  izvršiti podela organizacionog  sistema  je prema razlogu, svrsi formiranja organizacionog sistema. Prema ovom kriterijumu organizacioni sistemi mogu se podeliti na:  

• Organizacione sisteme koji se  formiraju  iz čisto ekonomskih razloga uvećanja uloženog kapitala, ostvarenja dobiti  i tržišne razmene dobara  i usluga kao sredstva za postizanje tog cilja. To su poslovni sistemi. 

• Organizacione sisteme koji nemaju ekonomski već neki drugi interes istaknut kao razlog formiranja  i  funkcionisanja  organizacionog  sistema  npr.  humanitarni,  političko delovanje,  zaštita  životinja  i  sl.  Ovo  su  obično  organizacioni  sistemi  tipa  udruženja, pokreta, stranaka i sl. 

 Sledeći  kriterijum  za  podelu  organizacionih  sistema  je  svojinski  oblik  i  broj  vlasnika,  njihov vlasnički status i različito regulisani odnosi svojine.  U USA to su prema (Nikolić, 1996) sledeći oblici organizacionih sistema:  

• inokosna preduzeća ‐ pojedinačno vlasništvo, • partnerska preduzeća (sa neograničenom i ograničenom odgovornošću), • korporacije. 

 U  Republici  Srbiji  prema  (Dulanović  &  Jaško,  2007)  mogu  se  naći  sledeći  pojavni  oblici organizacionih sistema:  

• individualno vlasništvo – preduzetnik, • ortačko društvo, • komanditno društvo, • društvo sa ograničenom odgovornošću, • akcionarsko društvo.  

U Zakonu o privrednim društvima SGRS br. 125/04 dodatno se navode i:  

• zadruga i zadružni savez;  • drugi subjekt koji se, u skladu sa zakonom, registruje u Registar. 

 Organizacioni  sistemi  mogu  se  podeliti  i  prema  organizaconim  oblicima  u  kojima  se organizacioni sistem pojavno manifestuje na organizacione sisteme sa:  

• linijskim modelom, • linijsko‐štabnim modelom, • funkcionalnim modelom, • divizionim modelom, • projektnim model, • matričnim model, 

Page 54: INTEGRISANI SISTEMI MENADžMENTA

Integrisani sistemi menadžmenta  

©Zabranjeno štampanje, umnožavanje i kopiranje prema Zakonu o autorskim i srodnim pravima.                                                                              49

• strategijske poslovne jedinice, • inovativni model, • posebni modeli (Mintzbergov, Managerial, Greinerov, Denningov model)  

 O svakom od modela moguće je saznati više detalja u (Dulanović & Jaško, 2007).    Prema veličini organizacioni sistemi se mogu podeliti, kako je to dato u (Nikolić, 1996) na: 

• male, • srednje, • velike. 

 gde nedostaje  jasnije pojašnjenje ovog kriterijuma da  li  je u pitanju prihod broj  zaposlenih  ili nešto drugo.  Prema  samostalnosti  u  odlučivanju  organizacioni  sistemi  se  mogu,  prema  (Nikolić,  1996), podeliti na:  

• javna preduzeća,  • kao preduzeća sa ograničenom samostalnošću i  • ostalih preduzeća koja uživaju punu samostalnost. 

 U  zavisnosti  od  načina  nastanka  organizacionog  sistema  razlikuju  se  organizacioni  sistemi formirani slobodnom voljom kao  izraz ekonomske slobode onih koji ga osnivaju  ili zakonom  ‐ kao što je slučaj kod javnih preduzeća).  Organizacione sisteme je moguće podeliti i prema pretežnoj delatnosti koju obavljaju.  U (Mitrović & Živković, 2000) navodi se kriterijum zastupljenosti proizvoda  ili usluge u tržišnoj ponudi  organizacionog  sistema  kao  jedan  od mogućih  kriterijuma.  Prema  ovom  kriterijumu organizacioni sistemi, mogu se podeliti u tri osnovne grupe: 

 • Proizvodni organizacioni sistemi, • Uslužni organizacioni sistemi i • Kombinovani organizacioni sistemi (proizvodno‐uslužni i uslužno‐proizvodni). 

 Proizvodni organizacioni sistemi se prema vrsti proizvoda, kriterijumu zastupljenosti  i  trajanja pojedinih faza životnog veka proizvoda, mogu podeliti na:  

• Proizvodne organizacione sisteme koji tržištu nude proizvode koji se upotrebljavaju i • Proizvodne organizacione sisteme koji tržištu nude proizvode koji se troše. 

 Proizvodni  organizacioni  sistemi  koji  tržištu  nude  proizvode,  prema  kriterijumu  stepena finalizacije proizvoda mogu se podeliti u dve grupe:  

• Proizvodni  organizacioni  sistemi  koji  tržištu  nude  proizvode  namenjene  za  finalnu upotrebu ili potrošnju u cilju stvaranja usluga za čoveka i 

• Proizvodni  organizacioni  sistemi  koji  tržištu  nude  proizvode  koji  ulaze  u  dalju reprodukciju 

Page 55: INTEGRISANI SISTEMI MENADžMENTA

Integrisani sistemi menadžmenta  

©Zabranjeno štampanje, umnožavanje i kopiranje prema Zakonu o autorskim i srodnim pravima.                                                                              50

Uslužni organizacioni sistemi prema kriterijumu koji se odnosi na vrste usluga, mogu se podeliti na:  

• Uslužne organizacione sisteme za živa bića, • Uslužne organizacione sisteme za proizvode, ... itd. 

 Kombinovani  organizacioni  sistemi,  nastaju  kao  hibridi  prethodno  navedenih  organizacionih sistema i u okviru ove grupe mogu se izdvojiti osnovne grupe  

• Organizacioni sistemi koji tržištu nude proizvode, ali  i usluge koje se realizuju u nekom od  procesa  osnovnog  podsistema  (npr.  organizacioni  sistem  koji  vrši  proizvodnju automobilskih  motora  u  okviru  svojih  slobodnih  kapaciteta  može  ponuditi  i  usluge obrade  određenih  delova,  a  prema  zahtevu  koorisnika,  npr.  drugog  organizacionog sistema. 

• Organizacioni sisteme koji tržištu nude usluge, ali  i proizvode koji se realizuju u nekom od  procesa  osnovnog  podsistema  (npr.  organizacioni  sistem  koji  nudi  usluge urbanističkog planiranja, rezultat ove usluge u obliku CD‐a može ponuditi i širem tržištu, a ne samo direktnom naručiocu usluge). 

• Organizacioni sistemi koji tržištu nude proizvode i usluge, ali i usluge iz procesa nekog od podsistema podrške  (npr. organizacioni sistemi koji tržištu nude određene proizvode u sopstvenom podsistemu marketinga, kao podsistemu podrške, kroz slobodne kapacitete mogu pružati usluge i drugim korisnicima eksterno itd.) 

• Organizacioni sisteme koji su kombinacija prethodno navedenih grupa.  Dijagrami prethodno navedenih vrsta organizacionih sistema prema njihovim specifičnostima u ulazima i izlazima organizacionog sistema prikazani su na slici 1.7.  Razlika  između  proizvodnog  i  uslužnog  organizacioni  sistema  jeste  u  osnovnom  podsistemu. Kod  proizvodnih  organizacioni  sistema  osnovni  podsistem  je  proizvodnja,  a  kod  uslužnih organizacionih sistema osnovni podsistem je podsistem pružanja usluga. Međutim, odrediti da li je neki organizacioni sistem uslužni ili proizvodni često u praksi nije jednostavano. 

 Ako  se  usluga  posmatra  kao  "rad  učinjen  za  drugog"  (Juran,  1997),  što  je  jedna  od najuopštenijih  definicija  usluge  onda  i  organizacioni  sistem  koji  se  uobičajeno  nazivaju proizvodnim mogu postati uslužni. Ovo se objašnjava  činjenicom da njihovi procesi mogu biti angažovani na pružanju usluga izrade proizvoda, ili dela proizvoda. U ovom slučaju deo procesa unutar organizacionog  sistema mogu  se   posmatrati  kao  iznajmljeni  kupcu. U  tom  slučaju bi samo  slučaj    izrade  proizvoda  za  nepoznatog  kupca  bio  primer  pravog  proizvodnog organizacioni sistema.   Ako  se  uzme  u  obzir  slučaj  jednostavne  proizvodnje  nekog  prehrambenog  proizvoda  koji  se može naći u prodaji u nekom od maloprodajnih  lanaca onda organizacioni  sistem‐isporučilac koji stvara ove proizvode iste isporučuje i prodaje, organizacionom sistemu‐kupcu koji ih izlaže i prodaje u  svojim maloprodajnim objektima. Kupac  je u ovom  slučaju, ali  i u mnogim drugim, zainteresovan i za odgovarajući deo usluga kao dela paketa ponude isporučioca, a odnosi se na poštovanje  ugovornih  obaveza,  najčešće  u  delu:  poštovanja  rokova,  kvaliteta,  rešavanja reklamacija  i  pitanja  povrata  robe,  profesionalnog  odnosa  prodajnog  osoblja  i  sl.  Svaki organizacioni sistem sa svojom prodajom koja stupa u direktni odnos sa kupcima nalazi se  i u 

Page 56: INTEGRISANI SISTEMI MENADžMENTA

Integrisani sistemi menadžmenta  

©Zabranjeno štampanje, umnožavanje i kopiranje prema Zakonu o autorskim i srodnim pravima.                                                                              51

delu  usloga  čime  se  može  smatrati  kombinovanim  organizacionim  sistemom,  iako  je  u osnovnom  delu  proizvodni.  U  kontekstu  prethodnog  razmatranja  organizacioni  sistem  koji poseduje lanac maloprodajnih objekata u odnosu na krajnje kupce i potrošače može se smatrati uslužnim, a organizacioni sistem koji  je stvorio ove proizvode proizvodnim,  jer ne postoji deo odnosa  ni  jednog  resursa  ovog  organizacionog  sistema  sa  krajnjim  potrošačima  osim  u  delu proizvoda koji kupuju (iuzimajući u obzir npr. call centre za potrošače i sl. koji opet proizvođača dovode u domen usluga.) . 

 Ova  analiza  treba  da  ukaže  na mogućnost  da  i  organizacioni  sistem  koji  na  izlazu  iz  svojih procesa imaju proizvod u određenim odnosima, bez veće promene u strukturi procesa mogu da postanu uslužni, u kraćem ili dužem vremenskom periodu.  Jedan  od  mogućih  kriterijuma  za  određivanje  razlike  između  proizvodnih  i  uslužnih organizacionih  sistema  može  da  bude  kriterijum  odvojenosti  korisnika  produkata organizacionog sistema od njegovih resursa. 

 Razlike između organizacionih sistema, prema ovom kriterijumu bi se mogla detaljnije razjasniti ako se posmatraju slike 1.8  i 1.9 gde  je dat uprošćeni šematski prikaz organizacionog sistema. Granice organizacionog sistema prikazane su isprekidanom linijom.  

  

1.8 Uprošćeni grafički prikaz odnosa sa okruženjem proizvodnog organizacionog sistema 

Prema slici 1.8, koja prikazuje međusobni odno  proizvodnog organizacionog sistema njegovih  s

procesa, resursa  i  izlaza prema korisnicima/potrošačima ovih  izlaza, može se videti da  je  linija koja predstavlja granicu osećaja korisnika/potrošača tj. njegove mogućnosti da ostvari i kontakt sa  nekim  od  resursa  organizacionog  sistema  koji  stvara  ova  izlaze  pomeren  izvan  granica organizacionog sistema. Dakle, korisnici/potrošači izlaza iz proizvodnog organizacionog sistema mogu  samo  da  pretpostave  sa  kojim  resursima  su  stvoreni  ovi  izlazi,  a  prilikom  njihovog korišćenja ili potrošnje ne ostvaruju kontakt sa njima. Ovim je i faza stvaranja produkata jasno odvojena od faze njihove upotrebe ili potrošnje. 

 

Page 57: INTEGRISANI SISTEMI MENADžMENTA

Integrisani sistemi menadžmenta 

©Zabranjeno štampanje, umnožavanje i kopiranje prema Zakonu o autorskim i srodnim pravima.                                                                               52 

Proizvodni organizacioni sistem  Uslužni organizacioni sistem 

PROCESIU I

Z

Predmet rada

Režijskimaterijal

Sredstva za rad

Dokumentacija

Energija

Ljudski resursi

Infrastruktura

Novac

Usluge

Proizvodi

Otpad

Dokumentacija

 

PROCESIU I

Z

Predmet rada

Režijskimaterijal

Sredstva za rad

Dokumentacija

Energija

Ljudski resursi

Infrastruktura

Novac

Usluge

Usluge

Otpad

Dokumentacija

 Kombinovani organizacioni sistem   Predmet rada  Produkti  Podvrsta 

Proizvod  

Usluga:  Promenjeno stanje proizvoda  Uslužni organizacioni sistem 

za proizvod 

Živo biće  

Usluga:  Promenjeno stanje živog bića  Uslužni organizacioni sistem 

za živa biće 

 

Kombinacija  svih prethodnih mogućih  vrsta predmeta rada 

Kombinacije prethodnih  vrsta produkata 

Kombinovani organizacioni sistem 

Slika 1.7 Dijagrami sistema različitih vrsta organizacionih sistema 

Page 58: INTEGRISANI SISTEMI MENADžMENTA

Integrisani sistemi menadžmenta 

53

 Dok  u  slučaju  uslužnog  organizacionog  sistema,  a  prema  prikazu  sa  slike  1.9  granica  koja predstavlja  liniju osećaja  i  kontakta  korisnika  sa nekim od  resursa organizacionog  sistema  je pomerena  unutar  granica  organizacionog  sitema,  čime  korisnika  ostvaruje  kontakt  sa  bar jednim od resursa organizacionog sistema npr. u restoranu sa konobarima, hranom, pićem i sl., u konsalting uslugama sa konsultantima, u usluzi transporta putnika sa transportnim sredstvom, vozačima  i  sl.  U  ovome  slučaju  faza  stvaranja  se  preklapa  sa  fazom  upotrebe/potrošnje produkata iz organizacionog sistema  

  

1.9 Uprošćeni grafički prikaz odnosa sa okruženjem uslužnog organizacionog sistema  

  

 

 

Page 59: INTEGRISANI SISTEMI MENADžMENTA

Integrisani sistemi menadžmenta 

54

2. Stejkholderi organizacionog sistema 

Organizacioni sistem, kako je objašnjeno u prethodnim poglavljima, predstavlja otvoreni sistem koji preko ulaza,  izlaza  i poremećaja komunicira sa okruženjem. Veliki broj  faktora proisteklih delovanjem  drugih  entiteta,  iz  okruženja,  utiče  na  rad  organizacionog  sistema,  kao  što organizacioni  sistem  može  uticati  na  njih.  Pored  toga  organizacioni  sistem,  unutar  svojih granica,  interno,  obuhvata  ceo  niz  uzajamno  složenih  veza  između  grupa  i  pojedinaca zainteresovanih za njegovim formiranjem i funkcionisanjem. Sa ciljem boljeg sagledavanja uloge i  svrhe  formiranja  i  funkcionisanja organizacionog  sistema, ali  i u nastavku, otvara  se ceo niz pitanja, na koje je potrebno dati odgovor, a to su:  

• Koje grupe i pojedinci utiču ili su pod uticajem funkcionisanja organizacionog sistema? • Kakva  su  njihova  očekivanja  ili  zahtevi  u  vezi  sa  formiranjem  i  funkcionisanjem 

organizacionog sistema?  • Kakva je njihova međuzavisnost?  • Kakva je priroda njihovih odnosa sa organizacionim sistemom? • itd. 

 Ove  grupe  i  pojedinci  koji  se  mogu  dovesti  u  vezu  sa  formiranjem  ili  funkcionisanjem organizacionog sistema, mogu se nazvati stejkholderima (Stakeholder)   Reč “stakeholder” prvi put  je  zapisana  1708.  godine  kao  "osoba  koja može  da  ostvari  učešće  ili  učešća  u  dobitku“. Ovakve  grupe  i/ili  pojedinici  najsveobuhvatnije  ukazuju  na  potrebe  u  vezi  sa  formiranjem  i funkcionisanjem organizacionog sistema.   Brojne su definicije, a i istraživanja, koje se dovode u vezu sa stejkholderima. Samo neke od njih su:  • Freeman  (1984.),  kao  najcitiraniji  i  najznačajniji  autor  u  ovoj  oblasti,  defininiše 

stejkoldere kao grupu ili pojedinca koji mogu biti ili su pod uticajem realizacije misije organizacionog  sistema.  Neki  od  autora  (Post,  Frederick,  Lawrence,  i Weber,  1996) kritikuju  prethodnu  definiciju  kao  isuviše  uopštenu  da  bi  imala  analitičku  vrednost. (Kochan  & Rubinstein, 2000) 

• Prema  (Brnjas,  2000)  stejkholdere  u  savremenom  organizacionom  sistemu  čine  svi zainteresovani (interni, ali i eksterni) subjekti koji su na bilo koji način povezani sa njim i koji  imaju  određene  interese  vezane  za  njegovo  postojanje  i  funkcionisanje  i  iz  toga izvedena  očekivanja  ili  aspiracije  u  pogledu  performansi  preduzeća.  U  preduzeću  za vlasnike  je  to  kapital,  za  radnike  uložen  rad,  za  banke  pozajmljena  sredstva,  za dobavljače  uložena  roba  i  po  toj  osnovi  formirana  potraživanja,  za  kupce  uložena sredstva za robu za koju se očekuje odgovarajuća protivvrednost i sl. 

• Nuseibeh  i  Easterbrook  (2000)  definišu  stejkhodlere  kao  individue  ili  organizacije  koji mogu da ostvare gubitak ili dobitak od uspeha ili neuspeha sistema. 

• U  (Ramirez, 2007) data  je široka analiza pojma stejkholdera. Prema ovim autorima reč stejkolderi prvi put je zapisana 1708. godine kao "osoba koja može da ostvari učešće ili učešća u dobitku". Današnja definicija  stejklodera odnosi  se na osobu  sa  interesom  ili ulogom u nečemu (Bisset, 1998.). 

• U kontekstu menadžmenta priorodnim resursima Röling  i Wagemakers  (1998) definišu stejkoldere kao korisnike i one koji upravljaju prirodnim resursima. 

Page 60: INTEGRISANI SISTEMI MENADžMENTA

Integrisani sistemi menadžmenta 

55

• Pojam  stejkholdera  često  se  koristi  i  u  drugim  disciplinama  koje  u  suštini  izučavaju procese  organizacionih  sistema  i  sistema  uopšte.  Npr.  u  sistem  analizi  stejkolder  je učesnik, tj. osoba koja realizuje jednu ili više aktivnosti u sistemu. (Checkland 1981.); 

• Za  softverske  sisteme,  stejkhoderi mogu  uključiti, menadžere,  projektante  i  korisnike sistema.  Prema  definiciji,  stejkhoderi  su  svi  koji  su  pod  uticajem  (ili  imaju  uticaj)  na projekat  i njihova uloga bi  trebalo da se uzme u obzir za uspešnu  realizaciju projekta. Stejkholderi mogu imati različite interese u odnosu na projekat. (Boutelle, 2004) 

• Prema  (IIED, 2001)   stejkholderi su  ljudi koji  čine sistem. Stejkholderi su oni koji  imaju prava  ili  interesa u sistemu. Za organizaciju stejkholderi su bilo koja grupa  ili pojedinac koji mogu  biti  ili  su  pod  uticajem  kroz  realizaciju  svrhe  postojanja  organizacije.  Ova definicije  je dosta široka  jer obuhvata  interesne strane kao  i one koje su pod uticajem. Neki  ovaj  termin  posmatarju  uže  tako  da  stejkholder  podrazumevaju  one  koji obezbeđuju nešto od značaja za organizaciju i očekuju nešto za uzvrat. 

• Sternberg (1996) koristi malo modifikovanu Freeman‐ovu (1984) definiciju stejkholdera.  Za Freeman‐ovu definiciuju  interesuje se  i Clarkson (1994) koji navodi da   „Stejkholder teorija ne treba da bude korišćena kao ogromna košara koja će sačuvati svet od bede.“ Sternberg  prilagođava  Clarkson‐ovu  definiciju  koja  definiše  stejkholdere  kao  osobe  ili grupe koji dobrovoljno ili ne postaju izloženi riziku od aktivnosti firme.   

• Strateški  stejkholderi  su  oni  koji  su  od  značaja  za  poslovne  aktivnosti.  To  su  obično kupci, korisnici, zaposleni, isporučioci i neki od članova šire zajednice. Članovi zajednice koji nisu kupci, korisnici  ili  isporučioci klasifikovani  su od  strane Clarkson‐a  (1994) kao „involuntary stakeholders“. (Turnbull, 1996) 

• Sve grupe i svi pojedinici koji se nalaze u okruženju u kome firma posluje su stejkholderi. (Burton & Dun, 1996) 

 Ko  se  sve  krije  iza  pojma  stejkholder  je  jedno  od  najčešćih  pitanja  u  literaturi  koja  se  bavi izučavanjem organizacionih  sistema? Ono  što  se nameće  kao  zaključak  iz  analize prethodnih definicija  je  to da se pod stejkolderima organizacionih sistema ne mogu podrazumevati samo osobe i pojedinici već da to mogu biti, a najčešće i jesu, grupe i organizacije koje imaju interes ili su aktivni učesnici u sistemu.  U  (Burton & Dun,  1996)  je  izvršena  analiza  ovih  subjekata  koji  se  prema  različitim  autorima mogu dovesti u vezu sa pojmom stejkholder i to:  • Akcionari i vlasnici različitih oblika, isporučioci, customer‐i, zaposleni, različite finansijske 

institucije, različiti nivoi  i delovi državnih organa, udruženja za zaštitu potrošača, drugi oblici, privrednih udruženja, političke grupe, sindikati i konkurencija. (Freeman, 1984) 

• Akcionari,  veletrgovine,  prodavci,  konkurencija,  customer‐i,  isporučioci,  menadžeri, zaposleni i vlada. (Brenner i Cochran, 1991) 

• Menadžeri, akcionari, zaposleni, customer‐i, isporučioci i kreditori. (Hill & Jones, 1992) • Kompanije, zaposleni, akcionari, customer‐i  i  isporučioci kao primarni stejkholderi, ali  i 

različite interesne grupe klasifikovane kao sekundarni stejkholderi. (Clarkson, 1995) • Investitori,  političke  grupe,  customer‐i,  zaposleni,  privredne  asocijacije,  isporučioci  i 

vlada. (Donaldson i Preston, 1995)  Prema  (IIED,  2001)  stejkholderi  mogu  biti  organizacije,  pojedinci,  društvene  grupe  ili organizacije. Isti autor navodi primer stejkholdera u drvoprerađivačkoj industriji koji uključuju:  

Page 61: INTEGRISANI SISTEMI MENADžMENTA

Integrisani sistemi menadžmenta 

56

• Ljude koji žive u blizini šume koja je predmet seče,  • Ljude koji žive dalje, ali koriste ovo drveće za ogrev i sl., • Radnici na seči šume, • Menadžment preduzeća za seču i prevoz šume, • Preduzeća za prevoz i doradu šume, • Grupe za zaštitu životne sredine, • Vladine agencije i ministarstva u ovoj oblasti, • Lokalne agencije, • Naučnici i istraživači, • Donatori, • Konsultanti, • itd. 

 Neki  od  autora  navode  i  entitete  tipa  "zajednica"  (Brenner  i  Cochran,  1991;  Donaldson  i Preston, 1995; Hill i Jones, 1992), "javno mnjenje" (Hill and Jones, 1992), ili "javni stejkholderi" (Clarkson, 1995), kao  i prirodno okruženje (Buchholz, 1993) koji se mogu podvesti kao pojavni oblici stejkholdera.  Za potrebe ovoga rada pod stejkholderima organizacionog sistema, tj nadalje stejkholderima, podrazumevaće se subjekti koji su:  

• Korisnici izlaza iz organizacionog sistema. • Pod uticajem  izlaza  iz organizacionog sistema  ili njihovog korišćenja od drugih 

subjekata. • Isporučioci nekog od ulaza u organizacioni sistem. • Uložili svoj kapital u organizacioni system. • Uložili svoj rad u funkcionisanje organizacionog sistema,  • itd. 

 tj. bilo koji pojavni oblik subjekta: društvena grupa, zajednica, organizacioni sistem, pojedinci itd.,  zainteresovani na  način  formiranja  i  funkcionisanja organizacionog  sistema  ili oni  koji imaju  bilo  koji  oblik  interesa  od  formiranja  ili  funkcionisanja  organizacionog  sistema  tj subjekti koji utiču na ili se mogu naći pod uticajem organizacionog sistema.  Organizacioni  sistem  utiče  ili  se  nalazi  pod  uticajam  različitih  subjekata,  nazvanih stejkholderima.  Ako  se  napravi  analiza  identifikovanih  stejkholdera  prethodnih  autora,  onda  se  pod  ovim nazivom mogu naći:  

• Vlasnici (akcionari, grupe i pojedinci) • Zaposleni (menadžment, izvršioci) • Isporučioci • “Customers” ‐ Kupci, korisnici i/ili potrošači • Banke • Donatori • Država i njene institucije na različitim nivoima (ministarstva, agencije, uprave, i sl.) • Konkurencija 

Page 62: INTEGRISANI SISTEMI MENADžMENTA

Integrisani sistemi menadžmenta 

57

• Različite grupe aktivista, udruženja, stranaka (zaštita potrošača, udruženja privrednika, sindikati i sl.) 

• Društvena zajednica • Naučno‐istraživačke institucije. 

 Većina  od  navedenih  kategorija  stejkholdera  se  može  nadalje  analizirati  prema  njihovim specifičnostima.  Ako  se  uzme  za  primer  kategorija  customer‐a  onda  je  potrebno    naglasiti  i značajnu razliku između “customers” sa jedne strane  i kupaca (buyers), potrošača  (consumers) i korisnika (users) proizvoda i usluga, sa druge strane kako se to definiše u (Jagdish et al., 1999). Kupac  je  osoba  ili  drugi  organizacioni  sistem  koji  poseduje  sredstva  kojim  kupuje  uslugu  ili proizvod, ali ne mora doći nikad u kontakt sa kupljenim proizvodom  ili uslugom. Međutim, sa stanovišta razmatranja kvaliteta proizvoda ili usluga njihovi zahtevi su manje značajni od osoba ili delova organizacionog sistema koji koriste proizvod, troše ga ili koriste usluge. Ova grupa ljudi se zovu korisnici ili potrošači. Dok proizvod dođe u posed korisnika ili potrošača može da prođe kroz ceo  lanac kupaca pri čemu  je za proizvođača  ipak najznačajniji krajnji korisnik  ili potrošač proizvoda. Korisnici ili potrošači proizvoda su oni čije je zadovoljstvo proizvodom pretpostavka za zadovoljstvo i prethodnih kupaca datog proizvoda. Na primeru proizvoda koji se troše ovo se može  i  potvrditi,  ako  se  za  primer  uzme  npr.  čokolada.  Ovaj  proizvod  je  izlaz  iz  nekog organizacionog  sistema  koji  ga  stvara.  Kupuju  ga  veletrgovinske  kuće,  dakle  neki  drugi organizacioni sistemi koji ga mogu distribuirati u svoje maloprodajne objekte ili prodati drugim organizacionim  sistemima  koji  se  bave  maloprodajom.  Na  kraju  u  nekom  supermarketu, prodavnici,  ovaj  proizvod  se  nudi  kupcu  potencijalnom  potrošaču  čokolade.  Ako  je  potrošač kupljene  čokolade  zadovoljan  upotrebnim  kvalitetom  on  će  taj  proizvod  kupiti  i  sledeći  put, preporučiće ga i drugim korisnicima i stvoriće se pretpostavka za zadovoljenje i potreba kupaca unazad  kroz  lanac  sve  do  proizvođača. U  protivnom  kupci,  npr.  veletrgovine  i malotrgovine, odlučili bi se za drugi proizvod, a organizacioni sistem koji proizvodi ovu vrstu čokolade bio bi doveden u nezavidnu situaciju, jer nije sagledao potrebe za kvalitetom ili potrebnim kvalitetom proizvoda  (Mitrović,  1996)  koji  određuju  krajnji  potrošači.  Sve  ove,  prethodno  navedene kategorije: kupac, korisnik i potrošač mogu se nazvati jednim imenom "customers".  Ovakav složeni spektar različitih pojavnih oblika stejkholdera je posledica razvoja odnosa unutar organizacionog  sistema  i organizacionog  sistema  sa okruženjem  još od pojave kapitalizma do današnjih dana. Ako se analizira početak formiranja kapitalističke ekonomije, može se primetiti da  su  pojavni  oblici  nekih  stejkholdera  pretežno  bili  u  obliku  pojedinaca  zbog  njihovog nedovoljnog  okupljanja  i  udruživanja  u  početnim  fazama  funkcionisanja  ovog  sistema.  To  su uglavnom  dominantno  bili  vlasnici,  uglavnom  obavljajući  i  ulogu  menadžera,  i  zaposleni nedovoljno organizovani da bi  imali značajnijeg udela  i uticaja. Prema  (Brnjas, 2000): “Ovakva situacija  je danas primetna po pravilu u manjim preduzećima u  kojima  je  vlasnik  još  aktivno uključen u proces upravljanja preduzećem.”  Organizacioni  rast  i  sve  veći  zahtevi  tržišta  kroz  produktivističke modele  i  principe  tražili  su efikasniji  način  organizovanja  unutar  organizacionih  sistema  i  odvajanje  vlasničke  od menadžerskih  uloga.  Prvom  polovinom  prošlog  veka  diskreciono  pravo  odlučivanja  vlasnika počelo je da se prenosi na grupu ljudi koji su se zvali menadžeri koji su imali sve više ovlašćenja, ali i odgovornosti da upravljaju resursima u tuđem vlasništvu, zarad sopstvenih interesa, ali i u interesu vlasnika koji su  im to pravo  i dali. Sa druge strane  i struktura vlasništva se menjala u pravcu  usitnjavanja  vlasničke  strukture  i  formiranja  akcionarstva  kao  oblika  vlasništva.  Kao reakcija  na  ovo  bilo  je  jačanje  procesa  organizovanja  radnika  unutar  i  izvan  organizacionoh sistema  u  okviru  različitih  tipova  radničkih  asocijacija  čime  se  uticaj  radnika  proširuje  i  na 

Page 63: INTEGRISANI SISTEMI MENADžMENTA

Integrisani sistemi menadžmenta 

58

pitanja  uslova  rada  i  cene  rada,  na  upravljanje  sistemom,  uključujući  i  neke  elemente strategijskog  upravljanja.  (primeri  zemalja  sa  socijalističkim  sistemom,  nekih  skandinavskih zemalja  i  sl.).  Razvoj  ekološke  svesti  nametao  je  sve  strožije  zahteve  kao  potrebu  za kontrolisanom  eksploatacijom prirodnih  resursa  i narastajućim ugrožavanjem  životne  sredine od strane organizacionih sistema. Globalizacija tržišta i slobodna razmena roba, usluga i kapitala uz razvoj određenih institucija  (WTA, EU i sl.) dodatno je usložnjavala okruženje organizacionih sistema i uticaj na njegovo funkcionisanje. Sve ovo je stvorilo složenu sliku subjekata koji su pod uticajem  ili utiču na rad organizacionog sistema  i kao posledicu, prethodno navedene, različite oblike stejkholdera.  Sa ciljem boljeg razumevanja međusobnih veza između različitih stejkholdera i njihovog odnosa sa  organizacionim  sistemom  vršene  su  brojne  podele  stejkholdera  prema  različiim kriterijumima.  Freeman, kako se to navodi u (Burton & Dun, 1996), daje  listu od 12 kategorija stejkholdera  i tipičnih nekoliko  stejkholdera unutar  svake od kategorija. Npr. unutar grupa aktivista navodi: grupe za zaštitu na radu, ekološke grupe, "big business" grupe, kao  i druge grupe po različitim pitanjima.   U (Ramirez, 2007) navodi se da se u literaturi mogu naći i sledeći pojmovi:  

• Primarni, sekundarni i ključni stejkholderi (ODA, 1995);  • Interni i eksterni u odnosu na organizaciju (Gass, 1997);  • Podela stejkholdera na makro i mikro nivou, kao i na osnovu njihovog relativnog značaja 

i uticaja (Grimble, 1995).   Ako bi  stejkholdere  klasifikovali u odnosu na  granice organizacionog  sistema, prema  (Brnjas, 2000) izdvajaju se dve značajne grupe stejkholdera: 

• Interni stejkholderi čine tri osnovne grupe subjekata: vlasnici, upravljači (menadžment) i radnici ili izvršioci. Ove grupe nisu homogene, već se najčešće u okviru njih dalje grupišu u  različite  oblike  i  vrste  internih  interesnih  koalicija.  Npr:  top menadžment,  srednji  i operativni  menadžment,  službenici  i  proizvodni  radnici,  visoko,  srednje  i  niže kvalifikovani radnici i sl. 

• Eksterni stejkholderi su partneri sa kojima preduzeće stupa u najraznovrsnije poslovne kontakte  (kupci, dobavljači, banke  i drugi),  zatim državni organi, poslovne asocijacije  i drugi  subjekti  koji  izražavaju,  na  manje  ili  više,  direktan  način  interese  društvene zajednice. 

 U (IIED, 2001) prema  istom kriterijumu navodi se slična podela na  interne,  interfejs  i eksterne stejkholdere. Nadalje se navodi i primer bolnice:  

• Interni stejkholderi su one grupe ili pojedinici koji deluju unutar granica organizacionog sistema, npr. administracija,  tehničko osoblje, kuvarice, osoblje za održavanje higijene, obezbeđenje, itd., ali koji nemaju direktnog kontakta sa korisnicima usluga. 

• Interfejs stejkholderi su oni koji deluju između internih i eksternih stejkholdera sistema. Osnovne kategorije uključuju bord direktora i medicinsko osoblje.  

• Eksterni stejkholderi propadaju jednoj od tri kategorije odnosa sa organizacijom: 

Page 64: INTEGRISANI SISTEMI MENADžMENTA

Integrisani sistemi menadžmenta 

59

o Oni koji obezbeđuju ulaze u sistem.  o Oni koji su konkurencija u odnosu na izlaze.  o Oni  sa  posebnim  interesom  u  vezi  sa  funkcionisanjem  sistema  npr.  komore, 

udruženja, ministarstva i sl.  

Isti autor u (IIED, 2001) prema smeru uticaja između sistema i stejkholdera vrši podelu na:  

• Primarne koji utiču na sistem i • Sekundarne na koje sistem može uticati.  

 Međutim,  ovde  je  možda  zaboravljena  jedna  od  najznačajnijih  kategorija  kombinovanih stejkholdera koji utiču na organizacioni sistem, ali koji se mogu naći istovremeno pod njegovim uticajem. Skoro da su nezamislivi primeri “nedodirljivih” stejkholdera koji mogu imati uticaj na organizacioni  sistem, bez mogućnosti da  isti  i utiče ne njih  i obratno. Pitanje uticaja  i pravca dejstva, kasnije se detaljnije razmatra u kontekstu drugih atributa koje jedan stejkholder moće da ima, ulog, moć, legitimitet i sl.   U (IIED, 2001) navodi se i kategorizacija prema drugim kriterijumima koja može biti od značaja za analizu problema, i to: 

• Pol, starost i sl. ‐ muškarac/žena, bogat/siromašan, mlad/star ... • Lokacija ‐ selo/grad, u blizini/udaljeno od organizacionog sistema. • Vlasništvo ‐ vlasnici, menadžeri, zaposleni, sindikati. • Uloga  ‐  proizvođač/potrošač,  trgovac/isporučilac/konkurent,  agencija, 

ministarstvo, aktivist, medij. • Nivou– mali/veliki, lokalni/međunardoni. • Vremenu‐ prošli, sadašnji, budući.  

 

  

Slika 2.1 Primer kategorizacije stakeholdera u drvoprerađivačkoj industriji (IIED, 2001)  

Page 65: INTEGRISANI SISTEMI MENADžMENTA

Integrisani sistemi menadžmenta 

60

Za  identifikaciju  i kategorizaciju stejkholdera koristan  je prikaz dat na slici 2.1,  iz  (IIED, 2001). Ovaj primer je dat za slučaj organizacionog sistema u drvoprerađivačkoj industriji i mogao bi biti ograničavajući ako se npr. želi znati ko može, a ko jeste pod uticajem organizacionih sistema u drugim delatnostima. Prikaz  sa  slike  3.1  značajan  je  sa  aspekta prioritizacije pojedinih  grupa stejkholdera  organizacionog  sistema.  Na  prvom  nivou  nalaze  se  subjekti  koji  su  direktno pogođeni formiranjem i funkcionisanjem organizacaionog sistema: farmeri, druge organizacije u ovoj  delatnosti,  lokalna  zajednica  i  stanovnici  u  blizini  organizacionog  sistema  ili  na mestu obavljanja njegovih procesa, vladine agencije i sl. Na drugom nivou nalaze se subjekti koji mogu biti  zainteresovani  za  formiranjem  i  funkcionisanjem ovog  sistema: političke partije,  radnička udruženja, studenti, univerziteti, novinari i sl. Na trećem nivou nalazi se šira društvena zajednica koja je indirektno zainteresovana preko prethodne dve grupe subjekata i njihovih interesa, zato što i oni pripadaju ovoj zajednici.  U osnovi svaki od stejkholdera treba da bude prethodno  identifikovan  i  jasno definisan, da bi mogao biti  i kategorisan u  jednu od prethodno navedenih kategorija. Pri čemu treba  istaći da identifikovani stejkholderi mogu pripadati nekolicini različitih kategorija u  isto vreme,  i tokom vremena prelaziti  iz  jedne u drugu kategoriju. Ovo nameće potrebu za stalnim preispitivanjem odnosa  stejkholdera, njihove pripadnosti određenim kategorijama  značajnim  za organizacioni sistem.  Stejkholderi  vremenom  mogu  menjati  svoj  uzajamni  odnos  sa  organizacionim  sistemom, pripadati većem broju  stejkholder grupa  i prelaziti  iz  jedne u drugu grupu  stejkholdera. Npr.: zaposleni je najčešće i stanovnik tj. pripadnik lokalne zajednice; zaposleni može preći na mesto menadžera i sl.  Međutim,  osnovno  pitanje  koje  je  i  podstaklo  prethodnu  analizu  je  pitanje  svrhe  postojanja organizacionog sistema, pretpostavke za nju  i posledica njene realizacije. Ova svrha postojanja treba  da  ispunjava  zahteve  i  očekivanja  različitih  stejkholdera  organizacionog  sistema  i potrebno  je njeno razumevanje da bi se stvorila osnova za dalje  izučavanje pojedinih sistema upravljanja. Organizacioni sistem  i njegovi procesi osnovni su uzrok  (ne)  ispunjavanja potreba odnosnih stejkholdera (slika 2.2). Iz ovog razloga neophodno je dalje produbiti znanje o načinu funkcionisanja  organizacionog  sistema  i  mehanizmima  koji  mogu  obezbediti  izvesnost ispunjavanja ovih potreba kao pretpostavke opstanka  i  razvoja prganizacionog sistema.  Jedan od  takvih mehanizama  je  i  sistem upravljanja porganizacionog  sistema o  kojem  će biti nešto kasnije više reči.  Jedan od pristupa objašnjenju svrhe postojanja organizacionih sistema, pored onoga opisanog u prvom poglavlju,  je  i “stejkholder  teorija”, kao  jedna od, danas, sve prihvaćenijih  teorija. Ova teorija  je  značajna  za  dalja  istraživanja  u  ovome  radu  zato  što  osnovnu  svrhu  postojanja organizacionih  sistema  dovodi  u  vezu  sa  svim  stejkholderima  organizacionog  sistema.  U nastavku  objašnjava  se  stejkholder  teorija  i  analiziraju  njene  prednosti  i mane  u  odnosu  na klasičnu  (akcionarsku,  vlasničku,  profitnu)  još  dosta  zastupljenu  teoriju  svrhe  postojanja organizacionih sistema.  

Page 66: INTEGRISANI SISTEMI MENADžMENTA

Integrisani sistemi menadžmenta 

61

 

 

• Produkti (proizvod i/ili usluga) 

• Otpad • Dokumentacija 

• ... 

Potrebe (Zahtevi i očekivanja) 

STEJKHOLDERI ORGANIZACIONI SISTEM 

Vlasnici Zaposleni Kupci, korisnici ... Država Društvena zajednica Isporučioci ... 

Ulazi Procesi ... 

POSLEDICA UZROK  

Slika 2.2 Odnos organizacionog sistema i njegovih stejkholdera  2.1 Stejkholder teorija  Preovlađujuće mišljenje  u  prvim  analizama  svrhe  postojanja  organizacionih  sistema,  koje  se zadržalo i do danas, je da organizacioni sistem ima jednu preovlađujuću svrhu, a to je stvaranje viška  vrednosti  za  vlasnike  kapitala,  tj.  vlasnike  organizacionog  sistema.  Prema  ovoj  teoriji potencira  se  samo  jedna  grupa  stejkholdera,  vlasnička  grupa  (shareholders  ili  owners). Ova teorija se naziva klasičnom i akcionarskom teorijom (shareholder teory).  Prema ovoj teoriji akcionari imaju prava da raspolažu ukupnim viškom vrednosti koji preostane nakon svih operativnih troškova u odnosu na svoje učešće u vlasništvu. Kontrolna prava i prava odlučivanja,  prema  ovoj  teoriji,  su  prava  najčešće  delegirana  menadžmentu,  zbog  ne mogućnosti  vlasnika  da  efikasno  upravljaju  resursima  organizacionog  sistema.  Kroz  ovakvu strukturu  funkcionisanja  organizacionog  sistema,  koja  je  i  prvobitno  i  nastala  iz  osnovne potrebe  za  efikasnijim  upravljanjem  organizacionim  sistemom,  vlasnici  nastoje  da  stvore ambijent za maksimiziranje viška vrednosti, tj. stvaranje osnovne svrhe formiranja  i postojanja organizacionog sistema. Sa  razvojem  strukture  odnosa  unutar  organizacionih  sistema  (dalje  odvajanje  vlasničke  od upravljače uloge, akcionarstvo, organizovanje radnika, uključivanje radnika u vlasničke strukture i sl.), sa jedne strane, i usložnjavanjem uslova poslovanja u okruženju (ekološki pokreti, pokreti za  zaštitu  prava,  globalizacija,  regionalizacija  i  sl.)  otvorila  se  potreba  za  promenom  u dotadašnjem klasičnom pristupu izučavanju svrhe organizacionih sistema.   Prema  (Menna,  2001):  “Mnogi  su  faktori  uslovili  ovu  pojavu  koja  je  sve  izraženija  u karakteristikama dinamičnog okruženja novog  veka. Ova promene  se odnose na:  tehnologiju (Atkins  &  Lowe,  1997),  globalizaciju  (Julius,  1997),  brze  promene  (Low,  1988),  nove 

Page 67: INTEGRISANI SISTEMI MENADžMENTA

Integrisani sistemi menadžmenta 

62

organizacione forme (Borys & Jemison, 1989; Madock & Tallman, 1998; Michalisin, 1997), fokus na win‐win  pristup  (Sturdivant,  1979),  dugoročan  pristup  ka  kvalitetu  (Wheeler &  Sillanpaa, 1998), neizvesnom okruženju (Harrison & St. John, 1996), informativnoj asimetriji (Clarke, 1998), sve prisutnijoj ekološkoj svesti (Greeno & Robinson, 1992).”  Kao posledica prethodnih promena došlo  je do stvaranja potrebe za razvojem drugih pristupa izučavanju  svrhe postojanja organizacionih  sistema, među  kojima  je najznačajnija  stejkholder teorija.  Kako  se  to  navodi  u  (Kochan  &  Rubinstein,  2000):  “Mali  napredak  je  postignut  u definisanju  ovakve  “stejkholder  firme”.  “Većina  literature  ovu  teoriju  jednostavno  razmatra. Pitanje šta  je cilj firme  i čiji  interesi treba da se odražavaju u njenim procesima  još uvek  leži u srcu pitanja da li su stejkholderski ili akcionarski modeli firme u najboljem interesu za društvo.”   Da  bi  se  razjasnio  pojam,  uloga  i  značaj  stejkholder  teorija  u  izučavanju  svrhe  postojanja organizacionih sistema u nastavku se navode neki od razloga i objašnjenja opravdanosti njenog nastanka:  

• Značajne  društvene  i  društvene  promene. U  1960  tim,  npr.  urbana  kriza,  poštovanje ljudskih prava  i protesti u vezi  sa  ratom u Vijetnamu pokrenuli  su debatu o  socijalnoj odgovornosti u poslovanju. Ovo  je stvorilo duh otpora principu maksimiziranja profita.  (Freeman, 1970) 

• Učešće  i  drugih  stejkholdera  u  pravima  na  višak  vrednosti,  odlučivanja  i  kontrole. (Vanek, 1976) razmatra forme samoupravljačkih firmi kao i modela vlasništva zaposlenih i demokratske uprave nad firmama (Rothschild, 1986; Blasi i Kruse, 1991). Ova pojava je prisutna još od pojave prvih komunističkih ekonomija, ali i u kapitalističkim zemljama. U (Barry,  2000)  se  navodi  primer  Nemačke,  koja  ima  radničko  suodlučivanje  od  1950 godine. Ovaj  sistem primenjuju  članovi ekonomskih udruženja u nadzornim odborima javnih  kompanija.  Isto  navodi  i  Baums  (1994)  i  ističe:  „Drugi  stejkholderi,  posebno zaposleni, postaju  članovi  firme  i  kroz druga prava.“  (Turnbull, 1996).  I  Japan, uprkos njihovoj maloj  sličnosti  sa  Anglo‐Američkim modelom,  ima  razvijen  sistem  „derisory residual  rights“  za vlasnike  i  „great power“  za menadžere. Sve ovo potvrđuje  i Porter (1992):  „I  Japanske  i  Nemačke  kompanije  praktikuju  formu  decentralizacije  uz  veći protok  informacija  između  različitih delova, ali  i  između korisnika  i  isporučilaca. Da bi USA  kompanije  postale mnogo  konkurentnije  ovima  Porter  preporučuje  da  korisnici, isporučioci,  zaposleni  i  predstavnici  zajednice  (starteški  stejkholderi)  uzmu  učešće  u kontrolnim funkcijama u kompaniji.“ (Turnbull, 1996) 

• Pojava  “neprijateljskih”  preuzimanja  u  1980‐im,  kojim  su  brojne  zemlje  promenile njihove korporacijske statute da bi dozvolile firmama da ugrade i interes šire zajednice u udelu  od  završnih  računa  nasuprot  potpunom  akcionarskom  maksimiziranju  firme (Useem, 1996). U  Japanu  i Nemačkoj  zaposleni  su dobili  značajan  akcionarski  status  i prava u  javnim korporacijama  (Aoki, 1988; 1990; Wever, 1995).  (Kochan & Rubinstein, 2000) 

• Izmenjena  uloga  menadžmenta.  U  promenjenom  društvu  menadžeri  moraju  biti spremni  da  se  pripremaju  za  promene  u  svim  područjima,  a  ne  samo  na  tržištu. Menadžeri  treba  da  vide  stejkholdere  kao  instrument  za  dostizanje  ciljeva  firme  i maksimiziranja vrednosti akcionarima (Ansoff). 

• Globalizacija  tržišta.  Freeman  (1984)  smatra  stejkholder  pristup  kao  osnovu  za razmatranje  i  analizu  veza  kompanije  sa  okruženjem,  kao  neophodnim  na  globalnom konkurenstkom  tržištu.  Prema  (Ramirez,  2007)  literatura  je  puna  debata  i  primera 

Page 68: INTEGRISANI SISTEMI MENADžMENTA

Integrisani sistemi menadžmenta 

63

negativnih  uticaja  u  različitim  sektorima  kao  posledice  globalizacije  i  decentralizacije. (Kooiman, 1993; Hirst, 1997).  

• Zloupotrebe  i  finansijske  afere.  Kao  jedan  od  razloga  za  stejkholder  teoriju  (Jacobs, 2003) ukazuje da su nedozvoljeni postupci pojedinih kompanija u proteklim dekadama od  zloupotrebe  D.D.T.,  do  finansijskih  trikova  Enron,  obezbedile  značajnu  indiciju  da maksimiziranje profita nije dovoljno po  sebi kao garancija uvažavanja  i mnogih drugih koje nazivamo stejkholderima. 

• Razdvajanje vlasničke od upravljačke uloge. U prvoj polovini 20‐tog veka u ekonomijama najrazvijenijih  tržišnih privreda došlo  je do ukrupnjavanja  kapitala  i promene njegove vlasničke  stukture  i  sa  njom  u  vezi  razdvajanja  vlasničke  od  upravljačke  funkcije. Osnovna  hipoteza  o  konceptima  menadžerskog  kapitalizma  je  da  menadžeri  ne upravljaju  preduzećem  tako  što  slepo  slede  interese  vlasnika  i  da,  koristeći  svoje diskreciono pravo u odlučivanju stečeno izdvojenošću i nedodirljivošću svoje funkcije, u taj proces ugrađuju  svoje  interese. Šta više  česta  je hipoteza da oni  identifikuju  svoje interese  sa  interesima  preduzeća,  a  da  interese  vlasnika  posmatraju  tek  kao ograničavajući faktor u realizaciji, na toj osnovi definisanog cilja. U okruženju sa takvim karakteristikama maksimiziranje  profita  je  sasvim  neodgovarajući  koncept.  (Ramirez, 2007) 

 U  prilog  nastaloj  stejkholder  teoriji  idu  i  rezultati  brojnih  istraživanja  prethodnih  pojava, analiziranih  u  nastavku  rada,  koji  kao  zaključak  navode  potrebe  za  izmenjenim  stavom  i načinom posmatranja svrhe postojanja organizacionih sistema.  Prema  (Ledgard  &  Taylor,  2002):  “Najnoviji  događaji  navedeni  u  Financial  Times,  Jul  2002, usmeravaju  pažnju  menadžmenta  na  značaj  uvažavanja  svih  stejkholdera.  Iako  je  profit fundamentalan za poslovni uspeh on nije  i dovoljan da bi se poslovni uspesi ostvarili  i na duže staze.  Customers,  zaposleni,  država  i  lokalna  i  šira  zajednica mogu  imati  značajan  uticaj  na “zdravlje” i prosperitet organizacije.”  U  (Axon, 2006)  se ukazuje na  značajan  rast  ISO 9000  sertifikovanih organizacija na 20,000 u Australiji  i preko 600,000  širom  sveta. Međutim  istraživanja ukazuju da  više od 70% ovakvih sistema su neuspešni da stvore značajna poboljšanja. QMS je često spor i birokratičan, usmeren na  procedure  i  popunjavanje  formi,  a  ne  na  zadovoljstvo  korisnika  i  drugih  stejkholdera.  U današnjem poslovnom  svetu  fleksibilnosti  i brzina  reagovanja na korisnikove  i  zahteve drugih stejkholdera je ključni faktor uspeha.  Neki od primera uspeha „stakeholder  firendly“ organizacionih sistema dati su u  (Barry, 2000), (Greenfield, 2004), i (Leap & Loughry , 2004).  Stejkholder teorija posmatra firmu kao skup uzajamnih veza između firme i eksternih strana koje mogu biti ili su pod uticajem ostvarenjem misije firme. (Freeman, 1984).  Organizacioni  sistemi moraju  da  se  posmatraju  kao  složeni mehanizam  internih  i  eksternih interakcija sa svojim stejkholderima. Vlasnici su grupa ljudi koji ulažu svoj kapital i nose najveći deo rizika, ali su samo  jedna od složenih grupa zainteresovanih za uspešan rad organizacionih sistema.  Stoga  su  sve  prisutnija mišljenja  da  tradicionalni  profitni  pristup  treba  da  zameni sveobuhvatniji  pristup  koji  uključuje  sve  stejkholdere.  ((Barry,  2000)  i  (Kochan & Rubinstein, 2000)) Pri čemu se ne zanemaruje značaj i uloga vlasnika, ali je preporuka da u novom složenom i dinamičnom okruženju organizacioni sistem pored potrebe da stalno utvrđuje prvenstveni cilj 

Page 69: INTEGRISANI SISTEMI MENADžMENTA

Integrisani sistemi menadžmenta 

64

maksimiziranja bogatstva za vlasnike, uporedo preispituje i različite ciljeve drugih stejkholdera. Neophodnost održavanja ovakih odnosa sve je više  izražena. Freeman (1984) u (Menna, 2001) savetuje menadžmentu da uzme u obzir i ove relacije kao ključ za ostvarenje bolje pozicije firme u  sve  turbulentnijem  poslovnom  okruženju.  Kako  se  navodi  u  (Menna,  2001):  “Menadžeri smatraju odnose sa stejkholderima kao starteškom  imovinom veoma bitnim za njihove firme  i sve  više  i  više  firmi  to prepoznaje.  (Betz, & O’Connell,  1997;  Steadman,  Zimmerer & Green, 1995).”  “Objedinjavanje različitih ciljeva većeg broja stejkholdera unutar ciljeva organizacionog sistema u novom milenijumu stvaraju potrebu za sinergetskim odnosom zasnovanim na međusobnom poverenju  i  kooperaciji  različitih  stejkholdera  i postaju minimum neophodnosti  za ostvarenje konkurentske prednosti.”  (Jones,  1995).  I  Freeman u  (Menna,  2001) ukazuje na potrebu  sve prisutnije “win‐win” situacije između različitih grupa stejkholdera.   Dotadašnje klasično posmatranje organizacionih sistema bilo je na stanovištu posmatranja ovog sistema kao crne kutije unutar koje se  transformiše ulaz u produkte za korisnike, uz efikasno korišćenje  kapitala  i  ljudskih  resursa  sa ultimativnim  ciljem da  vlasnicima obezbede dodatnu vrednost.  Međutim,  sve  prisutnija  zainteresovanost  stejkholdera  i  za  drugim  izlazima  iz organizacionog  sistema  npr.  Otpadom,  nametnula  je  za  potrebu  uključivanje  i  ciljeva  ovih stejkholdera  u  ciljeve  organizacionog  sistema,  bez  čijeg  ispunjavanja  bi  i  osnovni  cilj maksimiziranja profita bio doveden u pitanje.   Na  pitanje  kako  sagledavati  efekte  primene  stejkholder  teorije  odgovor  daje  Freeman,  u (Menna, 2001) gde navodi da: “Stejkholder pristup i njegovi efekti, u odnosu na klasičan, može se posmatrati u dugoročnom periodu  fokusirajući se na doprinose od ovakve saradnje,  jer se efekti njegove primene ne mogu očekivati kratkoročno. Uspešnost ovakvog pristupa se  i dalje meri  preko  uobičajenih  kvartalnih  i  godišnjih  pokazatelja  efektivnosti  i  efikasnosti  rada organizacionih sistema. (Wheeler & Sillpanpaa, 1998).”  Postoje  i  različiti  pristupi  u  analiziranju  uloge  stejkholdera  u  ostvarivanju  svrhe  postojanja organizacionih sistema. Dve struje se prema (Burton & Dun, 1996)  izdvajaju kao posledica ove analize.   Prva koja ih posmatra kao sredstvo za dostizanje ciljeva (npr. Tuleja, 1985; Finlay, 1986) i druga koja stejkholdrima pridaje centralni suštinski značaj  (npr. Gray & Hay, 1986; McCann & Gray, 1986; Kilpatrick, 1985).   Prva  struja  polazi  sa  stanovišta  najznačajnijeg  stejkholdera,  vlasnika,  i  ostale  stejkholdere podređuje njihovom  cilju.  Stejkholder  teorija u ovom  slučaju postaje pristup  koji omogućava vlasnicima da preko uzimanja u obzir i drugih stejkholdera i njihovih ciljeva dolaze najefikasnije do svojih primarnih  interesa. U ovom slučaju ova teorija  je samo praktično sredstvo u rukama vlasnika,  tj. menadžmenta koji  ih  zastupa, kako bi u  sopstvenom  interesu kroz  široku analizu okruženja i ostalih internih stejkholdera zadovoljili sopstvene uske interese.   U drugom slučaju stejkholderima se pridaje daleko veći značaj  i partnerska uloga u procesima odlučivanja  i  kontrole  funkcionisanja  organizacionih  sistema.  Stejkholderi  se  ugrađuju  u kontrolnu strukturu organizacionih sistema  i mogu biti značajna poluga u odlučivanju, čiji stav ne može  biti  zanemaren.  Ovome  stavu  blisko  je  i  razmatranje  dato  u  (Barry,  2000)  prema kojem: “Osnovna svrha organizacionog sistema treba da bude određena uvažavajući  interesae 

Page 70: INTEGRISANI SISTEMI MENADžMENTA

Integrisani sistemi menadžmenta 

65

svih grupa koji imaju određenu ulogu u njegovom funkcionisanju. Ove grupe primarno: radnici, isporučioci,  delovi  zajednice  u  kojoj  je  organizacioni  sistem  lociran,  bankari,  treba  da  imaju jednako učešće u svim odlukama koje organizacioni sistem treba da donese.”  Koje  su  ključne  razlike  između  stejkholder  i  klasičnog  pristupa  navodi  se  u  (Kochan  & Rubinstein, 2000) i dati su u tabeli 2.1 u nastavku.  

Tabela 2.1 

Atribut  Shareholder firma  Stakeholder firma 

Cilj  Maksimiziranje bogatstva vlasnika Zaokupljenost ciljevima većeg broja strana sa različitim interesima 

Upravljčka struktura i ključni procesi 

Principal‐Agent Model: menadžeri su “agenti” vlasnika. Kontrola je ključni posao. 

Team Production Model: Koordinacija, kooperacija, i rešavanje konflikata su ključni poslovi. 

Mera uspeha (Performanse) 

Dovoljno vrednosti akcionarima u cilju daljeg održavanja investitorskog uloga 

Poštena distribucija stvorene vrednosti u cilju održanja obaveza prema većem broju stejkholdera 

Ko snosi rizik?  Vlasnici  Svi stejkholderi 

Stakeholder uticaj 

Finansijski/Investitorski/Vlasnički.  Samo vlasnici sa dovoljno moći i udela uzimaju učešće u upravnim procesima nad firmom 

I drugi stejkholderi  uzimaju učešće u upravnim procesima nad firmom 

 Prema klasičnom pristupu kritični zadatak odbora akcionara  leži u kontrolisanju menadžera, tj. da li oni deluju u interesu vlasnika. (Hart and Moore, 1990) (Kochan & Rubinstein, 2000)  Potrebno  je  istaći da se kod stejkholder teorije ne zanemaruje potreba  ispunjavanja osnovnih ciljeva vlasnika, nego  se  samo naglašava potreba njihovog usaglašavanja  sa ciljevima  i drugih stejkholdera.  Postoje  brojni  primeri  gde  se  raspodela  viška  vrednosti  i  ostatka  resursa organizacionog sistema ne vrši samo na vlasnike nego  i na druge zainteresovane strane (razni oblici fondova za društvo, zaposlene i sl.) (Blair, 1995). Za stejkholder firmu imperativ je stvoriti sposobnost  izvršavanja  višestrukih  ciljeva  različitih  strana  i  raspodele  kreirane  vrednosti  na način  koji  će  održati  njihove  obaveze.  Dok  je  u  organizacionim  sistemima  sa  klasičnim pristupom kritičan zadatak obezbediti kontrolu nad menadžerima i menadžera nad zaposlenim, u  stejkholder pristupu kritični  zadatak  je da  se obezbedi efektivno dogovaranje, koordinacija, saradnji  i rešavanje konflikta radi maksimiziranja  i raspodele zajedničke dobiti  između  interesa više strana. Prema (Kochan & Rubinstein, 2000) sa perspektive teorije igara, zadatak se pomera sa  agenta, misli  se manadžera  (Hart  i Moore,  1990)  na  problem  stvaranja  timova  (Alchian  i Demsetz, 1972).   Međutim,  potrebno  je  naglasiti  da  navedene  razlike  u  tabeli  3.1  počivaju  na  idealnom  tipu razlike  između klasičnih  i  stejkholder organizacionoih  sistema. U praksi,  različiti pojavni oblici organizacionih  sistema  (kooperacije,  partnerstva,  privatne  kompanije  i  čak  neke  javne kompanije), nalaze se u prostoru između krajnosti klasične i stejkholder teorije.   Dosadašnji  pristupi  navodili  su  organizacione  sisteme  da  se  posvećuju  samo  jednom  cilju, maksimiziranju profita, uzimajući u obzir sva zakonska pravila koja u  tom cilje ne bi se smela 

Page 71: INTEGRISANI SISTEMI MENADžMENTA

Integrisani sistemi menadžmenta 

66

narušiti. Ova zakonska pravila ugrađuju u sebe  i  interese različitih stejkhodera  (zaštita životne sredine, zaštita na radu, zaštita potrošača i sl.). Ovo organizacionim sistemima daje i određenu crtu  sruštvene  odgovornosti  u  njihovim  aktivnostima.  (Jacobs,  2003)  Sa  ovog  stanovišta  ne može  se  reći  da  organizacioni  sitemi  koji  su  usaglašeni  sa  navedenim  zakonskim  pravilima nemaju  i deo stejkholder pristupa ugrađenog u svoje funkcionisanje. Međutim, ovakav stav  je reaktivan i ne ide u susret sve narastajućim i promenjivim potrebama različitih stejkholdera. U ovom  slučaju  organizacioni  sistem  kasni  u  odnosu  na  konkurenciju  koja  ide  u  susret  ovim promenama i na vreme razvija mehanizme za njihovo premošćavanje.   Postoji još dosta primera koji idu u prilog stejkholder teroriji i njenoj primeni u praksi:  

• U  (Menna,  2001)  objašnjava  se  kako  stejkholder perspektiva može biti  instrument  za izgradnju konkurenstke prednosti, boljih performansi i većeg profita. 

• Posmatranje sa kibernetskog stanovišta dato u (Turnbull, 1996). Ovaj rad razmatra uticaj uključivanja  stejkholdera  u  kontrolu  korporacije  i  na  performanse  kompanije. Kibernetska  analiza  odredila  je  da  stvari  ili  organizacija  ne mogu  opstati  i  rasti  ako ukoliko nemaju dovoljno  različitih  informacija  i  sistem kontrole koji  će  izaći na kraj  sa raznolikošću njihovog okruženja. Ovo  je obrađeno u  Law of Requisite Variety  (Ashby, 1968). Učešće stejkholdera u strukturi organizacije obezbeđuje način za pribavljanje ovih različitih  informacija.  Ovo  upućuje  da  učešće  stejkholdera  obezbeđuje  osnovu  za poboljšanje sistema kontrole i operativnu prednost bilo u privatnom ili javnom sektoru. Poboljšanja  u  sistemu  kontrole  u  oprganizaciji može  smanjiti  potrebu  sa  naknadnim korekcijama  i  time ulogu  i  troškove uprave.  (Turnbull, 1994).  Stejkholder  vlasništvo u firmi  može  obezbediti  operativnu  prednost  i  povećanje  društvene  odgovornosti. Stejkholder kontrola birokratije može obezbediti operativne prednosti. 

• Kao jedan od razloga za stejkholder teoriju kroz proračun mogućeg surprofita za vlasnike i  investitore, navodi se u  (Turnbull, 1996). Ovi autori ukazuju na potrebu za zamenom statičnih, monopolskih  i  jednih vlasničkih prava, dinamičkim,  suvlasničkim  i vremenski ograničenim  pravima.  Sa  ovim  konceptom  strategijski  stejkoholderi  stiču  prava  na vlasništva,  a  maksimiziranje  dugoročnih  vrednosti  za  vlasnika  može  da  poboljša ekonomsku efikasnosti i vrednost akcija ograničavajući stepen do kojeg investitori mogu biti  pretplaćeni. Ovde  se  predlaže  ograničenje  perioda  ostvarivanja  vlasničkih  prava  i koristi  od  istih.    (Grossman  &  Adams,  1993).  Ako  kompanija  dozvoli  sukcesivno ponavljanje  ovih  prava  u  nedogled moguće  je  da  će  investitori  biti  preplaćeni  nakon određenog vremenskog perioda. Vrednost preplaćenosti zvaće se surplus profit. Surplus profit nije  trivijalan  i može daleko prevazilaziti  vrednost  inicijalne  investicije. U praksi period ulaganja je manji od 20 godina, a često manji i od 10 godina.  

• Sistem  stejkoholder  (zaposleni‐kupci‐isporučioci)  vlasništva  razvijen  je  u  okviru kooperative u gradu Mondragón u Baskiji u Španiji (Turnbull 1994). Izveštaj World Bank u studiji Thomas i Logan (1982) ukazuje: Različiti indikatori su korišćeni da bi ukazali na efikasnost  kooperative  u Mondragón‐u.  Tokom  više  od  dve  dekade  praćenja  brojnih indikatora  dokazano  je  da  su  ova  preduzeća  jednaka  ili  efikasnija  od  klasičnih kapitalističkih preduzeća. Efikasnost u terminima kao što su:  iskorišćenost resursa, rast prodaje, stopa zaposlenosti, za iste ekonomske uslove, je viša od klasičnih kapitalističkih preduzeća. (Turnbull, 1996) 

• Brojne  studije  National  Center  for  Employee  Ownership  (NCEO)  u  USA  pokazali  su poboljšanje  organizacionih  performansi  u  kompanijama  sa  vlasništvom  zaposlenih (Equity Report, 1992:7‐8). Ovi pokazatelji značajno su poboljšani u slučajevima aktivnog učešća zaposlenih u kontrolnim aktivnostima. (Turnbull, 1996) 

Page 72: INTEGRISANI SISTEMI MENADžMENTA

Integrisani sistemi menadžmenta 

67

• 1987. navodi  se od  strane General Accounting Office  kao deo USA    administracije da firme  koje  kombinuju  vlasništvo  imaju  stopu  rasta  produktivnosti  koja  je  bila  52  po centu  veća  Employee  Share  Ownership  Plans  (ESOPs)  nego  bez  njih  (Equity  Report, 1992:7‐8). (Turnbull, 1996) 

• The Wall Street Journal od 13 februara, 1992, ukazuje da gde zaposleni poseduju veliki broj  akcija  to  je  signal  za  investiciju.  Australijansko  istraživanje  takođe  ukazuje  da vlasništvo  zaposlenih  značajno  poboljšava  performanse  kompanije  (Equity  Report, 1992:2‐4). (Turnbull, 1996) 

• U  (Mangos,  2000)  istraživanje  društvene  odgovornosti  u   Global Australian  pratilo  se preko  ekonomskih  pokazatelja  kroz  period  1993‐1995.  Rezultati  ovog  istraživanja ukazuju  na  nelinaranu  vezu  između  ulaganja  u  društvenu  odgovornost  i  ovih ekonomskih pokazatelja. Postoje rezultati koji govore da kod korporacija koje su radile na unapređenju svojih odnosa sa stejkholderima ključ ovih odnosa  je u prilagođavanju interesa  i  potreba  različitik  stejkholdera.  (Verschoor,  1998).  Efektivna  uprava  nad kompanijom  zahteva  pažljivo  balansiranje  između  interesa  korisnika,  isporučilaca, zajednice, zaposlenih  i  javnosti. Uticaj kompanije na njene stejkhodera postalo  je bitno obeležje  organizacionih  performansi.  (Verschoor,  1998:  1511).  Stejkholder  teorija  je korišćena da  se  istraži veza  između brige o  stejkholderima  i ekonomskih performansi. Mnogi  prethodni  radovi  ukazuju  na  korisnost  stejkholder  teorija  u  budućim istraživanjima  ekonomskih  performansi.  (Harrison  &  Freeman,  1999)    Potreba  za instrumentalnom  stejkholder  teorijom proističe  iz prethodnih  istraživanja povezanosti društvene odgovornosti i ekonomskih performansi. (Jones, 1995)  U raniji razmatranjima ovih studija bilo  je  i mišljenja kao npr. ona koje  je zauzimao Ullmann (1985) nazivajući ovu teoriju nekredibilitetnom, a podatke samo u fumnkciji potrage opravdanosi teorije. (Jones,  1995) U  ovim  istraživanjima  daje  se  veza  između manifestacija  uspostavljanja poverenja, koperative firme/stejkholdera i kompanijinih finansijskih performansi. (Jones, 1995)  Stejkholder  teorija  je  takođe  instrument  za  istraživanje  veze  između  prakse stejkholder  menadžmenta  i  dostizanja  različitih  korporacijskih  ciljeva  performansi. Osnovni fokus je bio usmeren na dokazivanje povezanosti sa osnovnim konvencionalnim terminima uspešnosti  (profitabilnost, stabilnost, rast  i sl.)  (Donaldson  i Preston, 1995). Šta stejkholder teorija nije objasnila  jeste  jedan fenomen primećen od strane Bowman and Haire (1975), a kasnije i od strane Mintzberg‐a (1983), a to je da postoji invertna U‐simetrična veza između brige o korisnicima i ekonomskih performansi. Tržite akcijama je spremno da ulaže u društvenu odgovornost samo na određenom stupnju. Organizacioni sistem plaća da bi bio dobar, međutim to nije (Mintzberg, 1983).  Drugo objašnjenje je: ne  štrči od drugih,  tj. ne  čini više nego  što  se očekuje.    (Mintzberg, 1983).   A  sredina između ovih postupaka je zaista zlatna (Bowman and Haire, 1975).  

• U (Menna, 2001) korist od stejkholder pristupa može se posmatrati kroz tri aspekta. Prvi je moralni aspekt koji ako je prioritetan onda je u sukobu sa interesima akcionara. Drugi leži u deskriptivnoj perspektivi  stejkolder  teorije koja  traži da opiše  i ponekad objasni pojedine  karakteristike  i ponašanja  kompanija  kao  i objasni prošla,  sadašnja  i buduća stanja kompanije i njenih stejkholdera. Ovakva perspektiva daje podršku menadžmentu u odlučivanju  i očekivanjima koje mogu nastati pri takvim odlukama. Treća perspektiva je instrumentalna koja nastoji da dokaže da primene i sprovođenje stejkhodler teorije je u skladu sa tradicionalnim korporacijskim ciljevima (Donaldson & Preston, 1995). Ovde se ukazuje na to da društvene performanse kompanije idu ruku pod ruku sa finansijskim performansama.  

 

Page 73: INTEGRISANI SISTEMI MENADžMENTA

Integrisani sistemi menadžmenta 

68

Stejkholder teorija  je već primenjena  i  funkcioniše u praksi  i na primeru strukture vlasništva  i kontrole  unutar  organizacionih  sistema  koji  funkcionišu  u  Japanu.  Analytica  (1992)  navodi: „Postao je standard u praksi japanskih kompanija da distribuiraju određen deo akcija vlasnicima zemljišta i organizacionim partnerima.“ (Turnbull, 1996)  Na  slici  2.3  dat  je  uporedni  prikaz  strukture  vlasništva  i  upravljanja  nad  tipičnim modelom organizacionog sistema unutar anglo i japanske privrede.  U (Turnbull, 1996) se navode različiti pojavni odlici odbora sastavljani od različitih stejkholdera kojima  se  utiče  na  funkcionisanja  organizacionog  sistema,  npr:  Workers  Councils,  Investor Watch‐dog Committees, Citizens' Utility Boards (CUBs), Supplier Panels, Customer Assemblies i User  Groups.  Distribucija  različitih  informacija  kroz  različite  centre  upravljanja  u  ovakvim odborima  stvara mogućnost  izjednačavanja  interesa  i  boljeg  rešavanja  konflikata.  Nasuprot ovome unitarni Odbori, na primerima organizacionih sistema anglo modela, koncentrišu moć  i uslovljavaju  menadžment  da  služe  jedino  njihovom  interesu.  Keiretsu  Council  (slika  3.2)  u Japanu  igra ulogu Nadzornog odbora. Međutim, on  je daleko bolje  informisan  i nezavisan od menadžmenta  nego  u  slučaju  evropskih  Nadzornih  odbora.  Keiretsu  Council  ima  članove: izvršne direktore isporučilaca i korisnika, kao i predstavnike banaka, trgovačkih kuća. Dinamično tržište danas cenama ne daje prioritetan značaj kao izvoru kvalitetnih informacija o proizvodima ili uslugama. Kvalitet proizvoda  i usluga  i vreme  isporuke mogu biti značajniji od cena. U cilju minimiziranja troškova  i rizika poslovanja poverenje mora biti uspostavljeno  i na drugim, a ne samo na principima tržišnih odnosa sa stejkholderima.  Keiretsu Council  je sastavljen od strateških stejkholdera koji  imaju znanja,  ideja  i  incijativa da unaprede  poslovanje.  Zato  što  su  nezavisni  oni  ne  mogu  imati  informacije  iznutra  radi vrednovanja menadžmenta. Ako  su  radnici  i  vlasnici  firme, onda oni mogu odbacivati  izvršni menadžment,  a  menadžment  može  imati  podvodljiv  stav.  Ovo  stvara  atmosferu  mogućeg konflikta  interesa.  Iz  tog  razloga ovakve  firme  imaju  veći broj odbora,  foruma  radi  rešavanja ovakvih problema koji mogu uticati na poslovanje. (Bernstein, 1980; Turnbull, 1995) Sposobnost svakog  živog  bića,  uređaja  ili  organizacije  da  se  prilagođava  uticajima  iz  okruženja  zavisi  od primljenih  informacija  i  sistema  upravljanja.  Različitost mogućih  stanja  u  okruženju  zahteva dovoljan  broj  informacija  i  sistema  upravljanja.  Sposobnost  sistema  upravljanja  da pravovremeno  reaguje  na  poremećaje  u  okruženju  zavisi  od  proširenja  broja  i  kapaciteta infromacionih tokova.  (Ashby, 1968) Unitarni odbori upravo nemaju navedene karakteristike  i time umanjuje fleksibilnost firme. Ukratko rečeno neophodan preduslova da bi firma dostizala veće performanse u poslovanju i konkurentnu prednost je postojanje upravne arhitekture koja uključuje složene odbore i strateške stejkholdere u njima. Uključivanje stejkholderske uprave u javni  sektor  takođe  stvara  osnovu  za  unapređenje  efikasnosti  i  efektivnosti.  (Turnbull,  1994) Politička  atraktivnost  stejkholder  ekonomije  je  u  tome  što  svi  glasači mogu  uzeti  učešća  u vlasništvu i upravljanju javnog sektora kroz redistribuciju surprofita.  I menadžment  je  zainteresovan da učešće u odborima uzme  i određen broj  stejkholdera, ne samo akcionara.  Investitori  i/ili njihovi  izabrani odbori žele da  imaju pristup svim operativnim informacijama  o  funkcionisanju  organizacionog  sistema  radi  vrednovanja  menadžmenta.  U slučaju  da  investitori  žele  da  operativne  performanse  organizacionog  sistema  ukažu  lošijim nego što jesu prisustvo i drugih stejkholdera bi umanjilo ovakvu mogućnost.   

Page 74: INTEGRISANI SISTEMI MENADžMENTA

Integrisani sistemi menadžmenta 

69

 Slika 2.3 Prikaz Anglo i Japanskog modela vlasništva i upravljačke strukture (Turnbull, 1996)  Dakle, praksa  je organizacionih sistema nekih  razvijenih zemalja da uključuju određene grupe stejkholdera  unutar  upravljačkih  struktura.  U  (Turnbull,  1996)  daje  se  preporuka  za  izbor stejkholdera  koji  bi  bili  značajni  za  organizacioni  sistem  u  pogledu  njihovog  uključivanja  u kontrolnu, nadzornu ili čak vlasničku ulogu. Ti stejkholderi poželjno je da imaju:  

• znanje kojim direktno dodaju vrednost, • direktne lične sposobnost i mogućnost za uključivanje u dodavanje vrednosti, • dugoročni interes u kompaniji,  • znanja specifična za delatnost kompanije, • jaku inicijativu da rade kao vlasnici.  

Međutim,  u  (Kochan &  Rubinstein,  2000)  navode  se  i  argumenti  protiv  ove  teorije  i  u  cilju potpunijeg njenog sagledavanja potrebno je izneti i činjenice koje navode njene nedostatke. U 1980‐tim  detaljno  su  razmatrana  konkurentnost  USA  industrije  (Dertouzos,  Lester,  i  Solow, 1988)  i njeni napori da dostigne Nemačke (Wever, 1995)  i Japanske (Aoki, 1988) korporacijske forme,  obe  zasnovane  na  jakim  vezama  sa  njihovim  stejkholderima. U  80‐tim  neprijateljska preuzimanja  i  pritisak  institucionalnih  investitora  (Jensen,  1989)  proizveli  su  reakciju  koja  je ojačavala snagu  i više centralizovala akcionare u USA firmama. 1990‐te zabeležene su  i brojne kritike  koje  su  nipodaštavale  navedene  stejkholder  teorije    (The  Economist,  1996). Nedavne azijske ekonomske krize  išle  su u prilog ovom opovrgavanju u korist mišljenja da  je američka privreda još jednom dokazala svoju superiornost odnosu na japanski i azijski model. (Wall Street Journal, 1998).  

Page 75: INTEGRISANI SISTEMI MENADžMENTA

Integrisani sistemi menadžmenta 

70

U  (Barry,  2000)  navodi  se:  “Klasični model  je  uspešniji,  uglavnom  zbog  velike  fleksibilnosti. Upravo navedene ekonomije zemalja kao što je Japan bile su suočena sa recesijom celu dekadu. I Nemačka  je  patila  od  ozbiljnog  odliva  kapitala  kada  su  vlasnici  uvideli  bolje mogućnosti  za njihovo vlasništvo u drugim zemljama. Nemačka se polako prilagodila Anglo‐Američkom modelu u poslednjih pet godina.  Isti autor  izdavaja  jedan od ključnih problema koji  se postavlja pred primenu  stejkholder  teorije,  a  to  je  problem  koordinacije  potencijalnih  konfliktnih  zahteva različitih  stejkholderskih  grupa.  Ovaj  problem  ne  postoji  u  Anglo‐Američkom  modelu,  iako učesnici  u  organizaciji  imaju  različite  poglede  na  to  kako  ona  treba  da  funkcioniše,  koje investicije  da  se  vrše,  itd.  oni  su  konačno  ujednačeni,  prevedeni  i  povereni  u  praksi  kroz mehanizam cena. Kao rešenje problema konflikta interesa različitih stejkholderskih grupa, Evan i  Freemen  su  predložili  imenovanje  "metafizičkog  direktora"  koji  presuđuje  između  različitih rivalskih grupa. Ovo je, naravno, više filozovski stav nego stav koji bi rešavao probleme. Na kraju ko bi  ikad  investirao u firmu koja ne bi postojala u cilju stvaranja profita za vlasnike nego radi zadovoljenja dezorganizovanih grupa različitih društvenih zahteva?”  Isti autor u (Barry, 2000) navodi: “Da  je navodna  jednakost  između različitih stejkholder grupa potencijalna smrtonosna prepreka profitabilnosti. Kao što se zna, ako svako poseduje sve, onda niko ne poseduje ništa, i niko nema inicijativu da obezbedi i uveća ekonomsku vrednost. Slično ako  je  svako  odgovoran  za  donošenje  odluka,  onda  nije  niko,  i  niko  nema  odgovarajuću odgovornost.  Stejkholder teorija, uprkos njenoj blistavoj ideji, ne uvažava moderan jezik i više je reaktivna. Ona pripada devetnaestom veku velikih  industrijskih sistema, velikih korporacija, manje  ili  više  nepromenjenih  proizvodnih  tehnika  i  stabilnim  društvenim  relacijama.  Buduće poslovanje  će uključivati  sve više  ljudi koji  će  raditi kući  i koristiti  internet. Korporacije mogu postati  imenica  iz prošlosti. Tako da će nestati teme za pisce poslovne etike. Neupotrebljivost ovakvog pristupa dokazana je i u njegovom postepenom izbacivanju u ekonomijama u kojima je i nastao, Nemačkoj i Japanu. Ovaj pristup liči na izlečenu verziju socijalizma.”  Činjenice  koje  se  suprostavljaju  prethodno  navedenim  idejama  protiv  stejkholder  teorije analizirane su u ovoj disertaciji, ali se  još  i drugi primeri navode u  (Turnbull, 1996), gde se sa dovoljno činjenica npr. Mondragón (Turnbull, 1995), Japan i Nemačka (Analytica, 1992; Porter, 1992), firme u vlasništvu zaposlenih (Bernstein, 1980), i ESOP kompanije (Equity Report, 1992), opovrgavaju prethodno navedene tvrdnje iznete u (Barry, 2000) protiv stejkholder teorije.  Rezultati  prethodne  analize  iznetih  razmatranja  drugih  autora  koji  idu  u  prilog  primene stejkholder  teorije  značajni  su  za  dalje  istraživanje  u  ovom  radu,  a  posebno  za  identifikaciju stejkholdera i njihovih potreba u odnosu na organizacioni sistem. Ako bi se uzeo slučaj klasične teorije onda bi se analiza značajnih zahteva za upotrebu organizacionog sistema svela samo na korisnika  tipa  vlasnika,  što  praktično  nije  realno,  jer  brojni  su  primeri  npr.  profitabilnih organizacionih  sistema  koji  su u  jednom momentu ugašeni  zbog  zagađenja  životne  sredine  i njegovog uticaja na lokalnu zajednicu, zdravlje ljudi i sl.  Iskustva  u  primeni  stejkholder  teorije  potvrđuju  sve  prisutnije  potrebe  uzimanja  u  obzir potreba svih stajkholdera u upravljanju organizacionim sistemom  i  funkcionisanju njegovog sistema upravljanja.  Međutim,  prethodna  teorija  ne  daje  odgovor  na  pitanje  kakva  je međusobna  uslovljenost  i povezanost brojnih stejkholdera organizacionog sistema  i kakva  je priroda  tih odnosa. Ovo  je značajno da bi se odredio značaj svakog od stejkholdera za organizacioni sistem, a time i značaj njihovih potreba za organizacioni sistem. 

Page 76: INTEGRISANI SISTEMI MENADžMENTA

Integrisani sistemi menadžmenta 

71

Ova analiza stejkholdera organizacionog sistema i njihovih međusobnih odnosa kao i odnosa sa organizacionim sistemom zove se stejkholder analiza  i njen osnovni sadržaj se  iznosi  i analizira za potrebe predmeta izučavanja ove disertacije.   2.2 Analiza stejkholdera organizacionog sistema  Tokom  proteklih  godina  razvijane  su  različite metode  za  razumevanje  potreba  stejkholdera organizacionog  sistema.  Kao  što  je  to  zaključeno  u  prethodnom  poglavlju  potrebno  je  da  se ovakve  analize  prošire  i  na  druge  stejkholdere  organizacionog  sistema.  Jedan  od  načina rešavanje ovog problema  i primene stejkholder  teorije u praksi  je stejkholder analiza. Termin “stakeholder analysis” je uveden od strane Edward Freeman‐a u Strategic Management (1984). Freeman koristi stejkholder analizu da bi ukazao menadžmentu na potrebu posvećivanja pažnje interesima i onih koji imaju uticaj ili su pod uticajem aktivnosti organizacionog sistema.   Organizacioni  sistem  će  pripadati  višoj  klasi  kvaliteta  utoliko  pre  koliko  bolje  smanjuje konfiliktne potrebe i ostvaruje visok nivo zadovoljstva ovih potreba svih stejkholdera. (Boutelle, 2004)  Različiti autori definišu stejkholder analizu kao:  

•  Pristup  za  razumevanje  sistema  kroz  identifikaciju  ključnih  aktera  ili  stejkholdera u sistemu, ocenu njihovog interesa i uticaja na sistem. (IIED, 2001) 

• Pristup  za  razumevanje  sistema  kroz  identifikaciju  ključnih  aktera  ili  stejkholdera  u sistemu,  ocenu  njihovog  interesa  i  uticaja  na  sistem.  (www.iied.org/forestry/tools, septembar 2001) 

• Pristup za razumevanje sistema putem  identifikovanja ključnih aktera  ili stejkholdera u sistemu i ocene njihovog interesa u datom sistemu. (Grimble, 1995)  

 Dok se upotreba i korist od ove analize vidi kroz sledeće navode autora: 

• Ova analiza je korisna u slučajevima kada je potrebno donositi odluke u situaciji kada različiti  stejkholderi  imaju  sukobljene  interese,  ograničene  resurse  i  potrebe stejkholdera moraju biti odgovarajuće izbalansirane. (IIED, 2001) 

• Stejkholder  analiza  se  koristi  kako  bi  se  ukazalo  menadžmentu  na  potrebu posvećivanja pažnje  interesima  i onih koji  imaju uticaj  ili  su pod uticajem aktivnosti organizacionog sistema. (Freeman, 1984) 

• Stejkholder  analiza  je  korisna  u  slučajevima  kada  je  potrebno  donositi  odluke  u situaciji  kada  različiti  stejkholderi  imaju  sukobljene  interese,  ograničene  resurse  i potrebe  stejkholdera  moraju  biti  odgovarajuće  izbalansirane.” (www.iied.org/forestry/tools, septembar 2001) 

 Stejkholder  analiza  kao  kvalitativni metod opisana  je  i od  strane Burgoyne  (1994).  (Ramirez, 2007)  Ista analiza, kako je to dato u (IIED, 2001), može biti korišćena na različitim nivoima i u različite namene:  

• Strategijsko planiranje • Planiranje odnosa sa drugim institucijama 

Page 77: INTEGRISANI SISTEMI MENADžMENTA

Integrisani sistemi menadžmenta 

72

• Projekte i programe • Odlučivanje  

 Prema  (Ramirez, 2007)  stejkholder  analiza  teži  ka  izdvajanju  i  analizi  stejkholdera na osnovu njihovih atributa i kriterijuma za analizu odgovarajućih datoj situaciji, kao što su:  

• Relativna moć uticaja i interes svakog stejkholdera (Freeman, 1984, 1999);  • Moć, legitimnost i hitnost. (Mitchel, 1997) • Značaj i uticaj koji imaju (Grimble i Wellard, 1996);  • Različitost uloga koje mogu da imaju; • Međusobne veze (Freeman i Gilbert, 1987).  • 4R  metoda.  (Rights,  Responsibilities,  Rewards  (or  revenues  or  returns)  and 

Relationships). (Dubois, 1998)    Freeman (1999) govori o stepenu uticaja potencijalnog stejkholdera.  Uticaj je funkcija:  

• Ulaganja  (novac,  zdravlje,  rad  i  sl)  u  organizacioni  sistem. Ulaganje  stvara  osnovu  za druge dimenzije. 

• Rizika mogućeg gubitka od poslovanja firme.  • Moći  koju  on  ima  u  ili  na  organizaciju.  Moć  predstavlja  jednu  od  najznačajnijih 

dimenzija,  bez  postojanja  prethodne  dve  dimenzije,  grupa  koja  poseduje  samo  treću dimenziju ne bi imala potreban legitimitet u očima drugih stejkhodlera.  

 Ako se poseduje jedna od navedene tri dimenzije može se govoriti o latentnom stejkholderu, a samo uticaj sa visokom stepenom sve tri dimenzije predstavlja značajne stejkholdere.  Mitchel (1997) daje kategorizaciju stejkholdera prame kriterijumu: moći,  legitimnost  i hitnosti, na:  a) Latentne stejkholdere koji poseduju samo  jedan od atributa.  Isti se unutar ove grupe dele na: 

• Neaktivne, tj one koji poseduju moć, ali su iz nekog razloga nezainteresovani da iskoriste svoju moć i uticaj, na primer neko ko poseduje novac, može da utiče na javno mnjenje i slično. 

• Diskrecione koji poseduju legitimnost, ali nemaju moć da ostvare svoje zahteve, niti ti zahtevi imaju neka vremenska ograničenja, kao na primer lokalna zajednica koja očekuje od fabrike da deo sredstava uloži u svoj grad. 

• Zahtevne koji poseduju  isključivo urgentne zahteve (hitnost), ali bez moći da  ih ostvare  i  sa  stanovišta  organizacije  nelegitimne,  kao  što  su  radnici  koji  traže povratak na posao, a otpušteni su iz opravdanih razloga. 

 b) Očekujuće stejkholdere koji imaju dva od tri atributa i oni kao takvi očekuju od organizacije da pristupi ostvarenju tih očekivanja. Dele se u: 

• Dominantne,  kojima  se  pripisuju moć  i  legitimnost,  što  su  u  opštem  slučaju vlasnici;  

• Zavisne  koji  imaju  legitimne  i  hitne  zahteve,  ali  im  nedostaje moć,  na  primer stanovništvo iz okoline fabrike koja zagađuje životnu sredinu;  

• Opasni koji poseduju moć i urgentnost bez legitimnosti, a kao primer ove grupe mogu se navesti različite terorističke grupe. 

Page 78: INTEGRISANI SISTEMI MENADžMENTA

Integrisani sistemi menadžmenta 

73

c) Definitivne stejkholdere koji su poslednja  i najvažnija grupa koja poseduje sva tri atributa  i na  čije  zahteve menadžment  ne  bi  trebao  da  se  ogluši,  kao  u  već  pomenutom  primeru  sa akcionarima.  Za slučaj procesa projektovanja softvera u (Boutelle, 2004)  ističe se značaj stejkholder analize. Fokus  na  stejkholdere  i  njihove  ciljeve  je  značajno  za  kreiranje  uspešnih  projekata. Projektovanje  softverskih  sistema  počinje  sa  polaznim  razumevanjem  različitih  stejkholdera  i njihovih zahteva  i analizom zahteva koji su u međusobnom konfliktu. (Nuseibeh  i Easterbrook, 2000).  Sistematična  analiza  ovog  problema  (različitih  zahteva)  može  voditi  ka  iznalaženju različitih projektnih rešenja koji  će  ispuniti ciljeve različitih stejkholdera  i eliminisati određene konflikte.  Cilj  je  smanjivanje  konfliktnih  zahteva  i  ostvarenje  visokog  nivoa  zadovoljstva  svih stejkholdera kroz projektna rešenja.   Očekivane  prednosti  prema  (Boutelle,  2004)  i  (Ramirez,  2007)  za  organizacioni  sistem  od primene ove analize su: 

• Prihvatljivost budućih rešenja (projekata, programa i sl.). • Ostvareni rezultati verovatnije će biti u skladu sa poslovim ciljevima. • Stejkholderi postaju familijarni sa metodama i ciljevima organizacije.  • Unapređenje odnosa sa stejkholderima.  • Odlučivanje na osnovu činjenica i preglednog uzajamnog odnosa sa stejkholderima. • Preventivno delovanje i sprečavanje konflikata. 

 Grimble  i Wellard u  (Ramirez, 2007) navode korisnost ove analize u  razumevanju složenosti  i kompatibilnosti  problema  između  ciljeva  i  stejkholdera.  Grimble  i  Wellard  daju  nekoliko početnih stejkholder analiza. Stejkholder analiza  je viđena  i kao pomoć procesu projektovanja za  iznalaženje načina  integrisanja  interesa  i perspektiva zapostavljenih  i manje moćnih grupa. (Pretty,  1995;  Chambers,  1997).  Analiza  pomaže  i  u  rešavanju  konflikta  kao  i  u  društvenim odnosima.  (Long,  1992).  Freeman  i  Gilbert  (1987)  predlažu  koncept  “stakeholder managementa”  kao okvir  za pomoć menadžerima u  rezumevanju dinamičnog  i  kompleksnog poslovnog okruženja.  Stejkholder analiza stvara osnovu za davanje odgovora na pitanja  tipa: ko gubi, a ko dobija u datoj situaciji i zašto. Navedena analiza može da prodre u srž problema, ali nije verovatno da će obezbediti i potpuno rešenje. Ona je korisna kao deo procese koji mora da doživi dalji progres i zahteva još dodatnih napora i ulaganja u definisanju i sprovođenju rešenja.  Postoje različiti pristupi stejkholder analizi. Jedna od njih data je u (IIED, 2001) koja navodi šest osnovnih koraka koje je potrebno realizovati u cilju ove analize:   Korak 1. Definisanje ciljeva i procedura za analizu  U okviru prvog koraka neophodno je definisanje početnih ciljeva  i područja analize. Sve ovo je potrebno u cilju buduće provere rezultata analize i usmeravanja resursa tokom analize u pravcu područja analize. U okviru ovog koraka potrebno je identifikovati sve one koji bi mogli da daju značajan  doprinos  daljim  koracima  analize  i  čije  mišljenje  bi  trebalo  uključiti  u  dalja preispitivanja. Potrebno  je  identifikovati  ključne donosioci odluka u  sistemu  i njihov  relativni uticaj, shvatiti ko  ima  interesa u rezultatima projekta, a ko može biti nezadovoljan  istim. Da bi 

Page 79: INTEGRISANI SISTEMI MENADžMENTA

Integrisani sistemi menadžmenta 

74

se  ovaj  korak  sproveo  efektivno  potrebno  je  omogućiti  stejkhoderima  da  učestvuju  u identifikaciji drugih stejkhodera i sl.  Korak 2. Identifikacija ključnih stejkholdera  Postoje različiti načini da se identifikuju stejkholderi sa različitim prednostima i manama svakog od ovih načina. Korišćenje kombinacije pristupa  identifikaciji može da smanji rizik od primene pojedinačnih pristupa kao što su: 

• Identifikacija  od  strane  zaposlenih  i  agencija.  Opasnost  postoji  u  smislu  izbora reprezentativnih predstavnika koji će dati upotrebljive odgovore. 

• Identifikacija kroz zapise  i statističke  izveštaje. Različiti  izvori  informacija o npr: broju  i lokaciji  ljudi,  životnom dobu, polu, običajima,  socijalnom  statusu,  religiji,  zaposlenosti, žalbama, prigovorima, konfliktima i sl. 

• Samoidentifikacija  stejkholdera.  Učešće  na  sastancima,  prijemima,  praćenje  press saopštanja, RTV‐a i sl.. Ovo je dobar pristup za indetifikaciju grupa koje su već uključene u javnost i imaju određen interse. Rizik je u identifikaciji elite koja se bolje promoviše od ostalih stejkholdera. 

• Identifikacija  od  strane  drugih  stejkholdera. Dobra  je  za  bolje  razumevanje  interesa  i veza  između  stejkholdera.  Identifikovani  stejkholderi mogu  prvi  identifikovati  i  druge stejkholdere sa kojima su oni u vezi. 

Važno  je  istaći  da  se  prilikom  identifikacije  i  definisanja  stejkholdera mora  voditi  računa  o reprezentativnosti predstavnika grupe koji će nadalje biti uključen u analizu. Često se dešava da pojedinici u okviru nekih grupa, npr. ekoloških i sl. zastupaju sopstvene interese ili interese npr. političke grupe kojoj pripadaju, podređujući im interese grupe koju zastupaju.  Prilikom identifikacije stejkholdera od koristi mogu biti odgovori na sledeća pitanja: 

• Ko je pod pozitivnim, a ko pod negativnim uticajem rezultata? • Ko ima određena prava i uticaj? • Ko ima novac, znanja i ključne informacije? • Čije ponašanje može uticati na rezultate? • Ko su oponenti? • Itd. 

Korak  3.  Istraživanje  interesa  stejkholdera,  njihovih  karakteristika  i  okolnosti  pod  kojima deluju Kroz ovaj korak  identifikuju se  i analiziraju  interesi obuhvaćenih stejkholdera. Ček  lista pitanja za realizaciju ovog koraka trebalo bi da obuhvati sledeće: 

• Kakva su iskustva i očekivanja u vezi sa organizacionim sistemom? • Koje koristi ili troškovi su verovatni za stejkholdere? • Koji interesi stejkholdera su u konfiliktu sa ciljevima organizacionog sistema? • Koje  resurse  će  stejkholder  mobilisati  ili  će  biti  spreman  da  mobiliše  u  slučaju 

neispunjavanja njihovih interesa? • Itd. 

Page 80: INTEGRISANI SISTEMI MENADžMENTA

Integrisani sistemi menadžmenta 

75

Potrebno  je  napomenuti  da  mnogi  interesi  nisu  očigledni  i  da  su  skriveni,  višestruki  ili kontradiktorni. Neki od  interesa  stejkholdera  skrivaju  se  i  zamagljuju drugim  interesima  koje predstavljaju u prvi plan da bi ostvarili one stvarne. Iz ovog razloga potrebno je izvršiti detaljnu analizu ovih interesa.  Korak 4. Razotkrivanje pozadine i konteksta veza između stejkholdera  Ovaj  korak  služi  za  razumevanje  veza  i  odnosa  između  stejkholdera,  istraživanje  faktora  koji mogu dovesti do konflikta, podsticanje njihove saradnju i sl. Ovaj korak, pored ostalog, treba da obezbedi preventivno rešavanje mogućih konfliktnih  interesa  i njihove uslovljenosti po osnovu veza između pojedinih stejkholdera. Navode se dve metode kao posebno korisne tokom ovog koraka: 

• 4R metoda. Služi za ocenu Rights, Responsibilities, Rewards (or revenues or returns) and Relationships stejkholdera.  

• Interviju.   

Korak 5. Ocena uticaja i potencijalnih uloga stejkholdera Prioriteti  koje  imaju  stejkholderi  su  često  različiti. Tokom ovog  koraka potrebno  je odlučiti o legitimnosti  i  opravdanosti  identifikovanih  interesa  stejkholdera.  Prioritete  treba  odrediti korišćenjem  odgovarajućih  kriterijuma,  koji  npr.  mogu  biti  određivani  na  osnovu  stepena društvene odgovornosti, uticaja na osnovne ciljeve organizacionog sistema i sl.. Međutim, mogu postojati  legitimni  interesi  koji  su  predstavljeni  “slabim”  glasovima,  dakle  koji  nisu  dovoljno izraženi, a koje bi bilo potrebno uključiti u dalji postupak.  Primer  analize  i  vrednovanja  interesa  u  drvoprerađivačkoj  delatnosti  dao  je  Colfer  (1995). Prema ovom primeru stejkholderi mogu biti  identifikovani  i kategorisani u skladu sa sledećim kriterijumima: 

• Blizina šumi, • Zavisnosti stanovništva od šume (npr. da li postoji više alternativa kao zamena za šumu 

pri ispunjavanju osnovnih potreba), • Kulturalna veza sa šumom i korišćenjem šumskih resursa,  • Znanjem u vezi sa upravljenjem šumskim resursima, • Pravima na zemlju i šumskim resursima, • Organizacionim kapacitetima u vezi sa uslugama,  • i sl. 

Colfer  takođe  sugeriše  i  inverzne  kriterijume  tj.  ako  je  neka  grupa  pogođena  negativnim rezultatima ona treba da je značajnija u daljem razmatranju i vrednovanju.    Snaga uticaja nekog stejkholdera može da zavisi od sledećih karakteristika: 

• broja drugih stejkholdera na koje se može uticati,  • stepena organizovanosti stejkholdera, • vlasništva nad značajnim resursima, • vlasništva i kontrolom nad informacijama, • itd. 

Korak 6. Definisanje i ocena opcija za unapređenje 

Page 81: INTEGRISANI SISTEMI MENADžMENTA

Integrisani sistemi menadžmenta 

76

Preporuka  je  da  se  rezultati  prethodnih  analiza  objedine  i  prikažu  zbirno  kroz  set  tabela navedenih u nastavku. Gde se u  tabeli 2.2 prikazuje odnos stejkholdera  i cilja organizacionog sistema. Ova  tebela  se  koristi  za  identifikaciju mogućih uticaja  koji mogu nastati u  realizaciji ciljeva ili kao posledica njihovih rezultata u odnosu na pojedine stejkholdere. Tebela 3.3 koristi se za analizu načina uticaja ciljeva organizacionog sistema na interese stejkholdera.  

Tabela 2.2 

Stejkholder  Uticaj cilja Kapacitet i motivacija za učešće u

realizaciji cilja Veza sa drugim stejkholderima 

                

Tabela 2.3 

Stejkholder Osnovni interes stejkholdera 

Pozitivan uticaj/koristi 

Negativan uticaj/gubici 

Ukupan uticaj 

Opcija rešenja 

            Svaka od definisanih opcija u poslednjoj koloni tabele 2.3 treba da se analizira u pogledu njene izvodljivosti  i očekivanih rezultata. U okviru ovog koraka potrebno je dati odgovore na sledeća pitanja:  

• Kakve se reakcije očekuju od sprovođenja pojedinih opcija rešenja?  • Koliko se ove reakcije verovatne?  • Kakve posledice mogu nastupiti od negativnih reakcija? 

Tek  sa  analizom  uticaja  cilja  na  svakog  od  stejkholdera  i  definisanjem mera  za  utklanjanje eventualnih negativni uticaja pristupa se definisanju plana realizacije cilja   Slično prethodnim koracima u (Boutelle, 2004) navode se sledeće aktivnosti stejkholder analize primenjive za realizaciju nekog projekta:  Aktivnost 1. Identifikacija stejkholdera organizacionog sistema  Identično koraku 2. prethodno opisanog pristupa.  Aktivnost 2. Prioritizacija stejkholdera  Kao  u  prethodnom  pristupu  u  okviru  ovog  koraka  ocenjuju  se  uticaj  stejkholdera  i  njihovi interesi.  Prema  nivou  uticaja  i  interesa  pojedinih  stejkholdera  autor  identifikuje  njihove kombinacije i daje preporuke za svaku od nastalih varijanti:  

• Visok uticaj i visok interes . Ključni stejkholderi. • Mali  uticaj  i  veliki  interes.  Ovi  stejkholderi  mogu  biti  značajan  izvor  informacija  za 

projekat.  • Visok uticaj  i mali  interes. Ne obraćaju pažnju na rezultate projekta ako nisu pogođeni 

njima.  Potrebno  je  obratiti  pažnju  na  njihove  interese.  Treba  im  dati  dovoljno infromacija o projektu da ne bi stvarali prepreke njegovoj primeni. 

• Mali uticaj i mali interes. Namaju interesa u vezi sa rezultatima i ne mogu biti od velike pomoći. 

Page 82: INTEGRISANI SISTEMI MENADžMENTA

Integrisani sistemi menadžmenta 

77

Aktivnost 3. Razumevanje interesa stejkholdera  Dobar način za razumevanje interesa stejkholdera je spovođenje polu‐strukturiranog intervijua sa njima. Potrebno  je doći do  informacija o mogućim uticajima  rezultata projekta na njihove interese.   Aktivnost 4. Ugrađivanje interesa stejkholdera u projekat  Interese pojedinih stejkholdera potrebno  je ugraditi u projekat. Ponekad ovi  interesi ne mogu biti zadovoljeni, ako narušavaju osnovnu dobit od rezultata projekta.  U  suštini  navedeni  pristup  koji  obuhvata  četiri  aktivnosti  u  analizi  stejkholdera  je  sličan prethodnom  datom  u  5.  koraka.  Nedostaje  samo  poslednji  korak  5.  koji  se  odnosi  na prioritizaciju pojedinih rešenja.  Pored prethodna dva pristupa postoje i drugi pristupi analizi stejkholdera:  • prema  (Ramirez, 2007) ova analiza  se  sastoji  iz  tri  faze,  sa  sličnim delovima kao onim 

navedenim u prethodna dva pristupa. Posebno  je značajno ukazati da ovaj autor  ističe sistemski  pristup  kao  jednom  od  najsadržajnijih  za  izučavanje  ovako  složene problematike: “Kao  jedan od pristupa za  rešavanje ovog problema  ističe se  i sistemski pristup koji obezbeđuje komplementaran pristup za učenje o kompleksnim situacijama prirode veza između stejkholdera. Sistem čine brojni elementi i veze između elemenata. (Flood i Jackson, 1991). Sistemsko rezmišljanje sledi sekvencijalni niz koraka u studiranju prirode problema, njegovih granica, aktera koji  su pod uticajem  ili vlasnika problema.  (Checkland,  1981;  Naughton,  1984;  Checkland  and  Schöles,  1990).  Sistemsko razmišljanje  je  korisno  za  innterdisciplinarni  istraživanje.  (Ackoff,  1969).  Mnoge  od metoda koje se primenjuju u menadžmentu prirodnim resursima proističu iz sistemskog pristupa i menadžmenta kao nauke. (Daniels i Walker, 1997). “ 

• U objedinjavanju  svih  stejkholdera potrebno  je prvo analizirati njihove uloge,  ciljeve  i međusobne veze. Postoji potreba  za analizom velikog  i međuzavisnog broja veza koje postoje unutar okruženja stejkholdera. (Rowley, 1997). 

  • Grimble (1995) navodi fleksiblan set koraka za sprovođenje stejkholder analize:   

1. Identifikovati osnovnu svrhu analize. 2. Razumevanje sistema i odlučivanja u sistemu. 3. Identifikovati glavne stejkholdere.  4. Istražiti interes, karakteristike i činjenice. 5. Identifikovati pozatinu i kontekst interakcija između stejkholdera. 6. Definisanje opcija za menadžment.  

 • U (Ramirez, 2007) izdvaja se RAAKS (Engel and Salomon, 1997) kao metod primenjiv za 

stejkholder  analizu  tj.  njenu  sistematičnu  i  primenu  sa  različitih  perspektiva.    RAAKS metod sastoji se od tri faze sa 16 koraka.  

• Neke od osnovnih analitičkih alata koji se koriste u stejkholder analizi navodi (Ramirez, 2007), i to: 

 

Page 83: INTEGRISANI SISTEMI MENADžMENTA

Integrisani sistemi menadžmenta 

78

• Tipologija stabla resursa stejkholdera na makro i mikro prostoru (Grimble, 1995), sa matricom klasifikacije i analizom konflikta na svakom nivou;  

• Lista  tipova  stejkholdera,  spregnuta  sa  opisom  njihovog  sastava  i  osetljivosti  na promene u projektima na primerima ekspolatacije šuma.  (Hobley, 1996);  

• Ček  lista  za  identifikaciju  stejkholdera  i  za  iznalaženje njihovih  interesa  sa  zbirnim prikazom  interesa  stejkholdera  i  potencijalnog  uticaja  na  projekat  svakog  od  njih. (ODA, 1995);  

• Stejkholderi i njihovo rangiranje u odnosu na: blizinu šume, prava, zavisnost, stečena znanja, itd. (Colfer, 1985);  

• Matrica 4R: odgovornost, prava, prihod i veze (responsibilities, rights, revenues, and relationships (Dubois, 1998). 

 Svaki od prethodno navedenih pristupa analizi stejkholdera organizacionog sistema u suštini se sastoji iz dva osnovna koraka:  

• Identifikacija stejkholdera, • Identifikacija i i analiza njihovih potreba. 

 Svi  stejkholderi  organizacionog  sistema  poseduju  određene  potrebe.    Potrebe  mogu  biti zadovoljene  ili narušene delovanjem organizacionog  sistema.   Potrebe mogu biti  legitimne  ili ne.  (Ugovor,  Zakon  i  sl.).  Potrebe  mogu  biti  različitog  značaja  za  stejkholdera,  ali  i  za organizacioni  sistem.  Organizacioni  sistem  svoje  ciljeve  vezuje  za  određene  potrebe  koje definišu različiti stejkholderi. Iza svakog cilja organizacionog sistema stoji jedna  ili više potreba stejkholder grupa koje se ovim ciljem žele zadovoljiti ili na koje ovaj cilj može uticati pozitivno ili negativno. Npr. za ciljeve tipa: Povećanje profita, povrat po uloženom kapitalu i sl. stoji jedna ili više potreba neke grupe  stejkholdera, u prvom  redu vlasnika organizacionog  sistema. Ako  se nadalje  dekomponuju  ciljevi  na  uvećanje  prodaje,  nivoa  zadovoljstva  korisnika/potrošača produkata i sl. stoje potrebe stejkholdera grupe korisnika/potrošača. Daljim dekomponovanjem na cilj osposobljavanja zaposlenih u recimo podsistemu prodaje stoje potrebe stejkholder grupe zaposlenih.  Ako  ova  osposobljavanja  vrše  podugovoreni  organizacioni  sistemi  “isporučioci” uključuje se nova grupa stejkholdera itd.   Ciljevi organizacionog  sistema  različito  se  identifikuju  sa potrebama vlasnika, menadžmenta  i zaposlenih. Npr. Što je viša organizaciona stepenica (viša plata, uticaj...) to je veća verovatnoća povezanosti  sa  osnovnim  ciljevima,  dakle,  veća  je  verovatnoća  identifikacije  sa  ciljevima.  Sa druge  strane,  što  je  neko  na  nižoj  organizacionoj  stepenici,  to  je  dalje  od  osnovnih  ciljeva  i njihovo  ponašanje  određeno  je  ekonomskim  motivima,  a  ne  motivima  identifikacije  sa organizacijom, tj. sa njenim ciljevima.  Ciljevi  organizacionog  sistema  ne  poklapaju  se  uvek  sa  potrebama  svih  stejkholdera organizacionog sistema. Npr.: 

• Menadžment/Zaposleni.  Ne  uvažavanje  društvenih  i  motivacionih  potreba zaposlenih – fizička radna snaga. 

• Menadžment/Isporučioci.  Niske  cene  roba  isporučilaca  dovode  do  mogućih problema sa kvalitetom i rokovima. 

• Menadžment/Društvena  zajednica.  Povećanje  proizvodnje može  da  dovede  do povećanja zagađenja. 

Page 84: INTEGRISANI SISTEMI MENADžMENTA

Integrisani sistemi menadžmenta 

79

• Vlasnici/Zaposleni.  Maksimiziranje  profita  i  uvećanje  dividendi  dovodi  do mogućeg ugrožavanja uslova rada, smanjivanja nadnica.  

  2.3 Analiza potreba stejkholdera organizacionog sistema   Kako je već objašnjeno u prethodnom delu organizacioni sistem utiče ili se nalazi pod uticajem različitih grupa korisnika organizacionog sistema nazvanih stejkholderima. Interesi za formiranje i  funkcionisanje  organizacionog  sistema  ovih  stejkholdera  organizacionog  sistema  se  mogu poklapati,  ali  isto  tako mogu biti  i potpuno  suprostavljeni. Autori u  (Leap &  Loughry  , 2004) ukazuju da  za određene  tipove organizacija,  različite  grupe  stejkholdera mogu  imati  različite interese. Međutim, svi oni dele određene zajedničke potrebe,  interese  i koristi. Organizacioni sistemi  koji  ovo  uzimaju  u  obzir  trebalo  bi  da  ostvaruju  određenu  konkurentsku  prednost  u odnosu  na  druge  i  dugoročno  ostvaruju  profit,  što  je  potvrđeno  kroz  pozitivne  rezultate primene stejkholder teorije u organizacionim sistemima.  Analiza  potreba  svakog  od  stejkholdera  organizacionog  sistema  značajna  je  da  bi  se  utvrdili zahtevi za upotrebom organizacionog sistema. Postavlja se pitanje šta pojedini stejkholderi, a prema  zaključcima  prethodne  analize  može  ih  biti  više,  očekuju  u  vezi  sa  formiranjem  i funkcionisanjem organizacionog sistema.  Neke od osnovnih potreba dela stejkholdera prema (Axon, 2006) dati su na slici 3.4.  

  

Slika 2.4 Prikaz osnovnih potreba dela stejkholdera prema (Axon, 2006)  Pored  pozitivne  činjenice  koja  proističe  iz  prikaza  sa  slike  2.4,  a  koja  se  odnosi  na  potrebu identifikacije  potreba  stejkholdera  organizacionog  sistema,  potrebno  je  i  primetiti nekompletnost  ovoga  prikaza  u  odnosu  na  mogući  teoretski  broj  stejkholdera  nekog organizacionog sistema koji je prethodno moguće identifikovati.  U  (Grupa  autora,  2004)  prikazan  je  način  identifikacije  potreba  stejkholdera  organizacionog sistema kao polazne pretpostavke za uspešno funkcionisanje organizacionog sistema.  Ciljevi  organizacionog  sistema  u  prvom  redu  za  samoodržanjem,  a  zatim  efikasnosti  ne poklapaju se sa potrebama svih stejkholdera organizacionog sistema. Čak se i potrebe internih stejkholdera  tipa  vlasnika  i  zaposlenih  sa  različitim  stepenom  poklapaju  sa  ciljevima organizacionog  sistema.  Prema  (Stefanović,  1977):  „Što  je  viša  organizaciona  stepenica  (viša plata,  uticaj...)  to  je  veća  verovatnoća  povezanosti  sa  osnovnim  ciljevima,  dakle,  veća  je verovatnoća  identifikacije  sa  ciljevima.  Sa  druge  strane,  što  je  neko  na  nižoj  organizacionoj stepenici,  to  je  dalje  od  osnovnih  ciljeva  i  njihovo  ponašanje  određeno  je  ekonomskim 

Page 85: INTEGRISANI SISTEMI MENADžMENTA

Integrisani sistemi menadžmenta 

80

motivima, a ne motivima  identifikacije  sa organizacijom,  tj.  sa njenim ciljevima. Prema  tome, nemaju  svi  motivi  podjednaku  važnost  za  sve  organizacione  članove.  Otuda  je  potrebno prethodno identifikovati nosioce pojediniih motiva, pa tek onda objasniti njihovo ponašanje.“   Veza  ciljeva  preduzeća,  kao  pojavnih  oblika  organizacionih  sistema,  i  pojedinih  stejkholdera preduzeća razmatrana je u (Nikolić, 1996).  Ako  se  analiziraju potrebe  internih  stejkholdera organizacionog  sistema  vlasnika  i  zaposlenih onda je potrebno poći od najznačajnijih teorija koje analiziraju potrebe kao motivacione faktore koje  pokreću  aktivnosti  ljudi  unutar  organizacionog  sistema.  Postoje  shvatanja  po  kojima  su potrebe  osnovni  faktor  motivacije.  U  zavisnosti  od  toga  od  kojih  potreba  polaze,  kakvu hijerarhiju potreba određuju, odnosno, kakav značaj daju pojedinačnim potrebama kao faktoru motivacije ‐ nastale su razne varijante ove teorije.  Prema navodima preuzetim sa sajta www.ekof.bg.ac.yu ističu se najznačajnije teorije potreba:  A)  Teorije  sadržaja  (potreba):  objašnjavaju  koje  potrebe  pokreću  ljude  na  aktivnosti  u organizaciji:  

• Maslow‐ljeva teorija hijerarhije potreba, • Alderfer‐ov ERG model, • Hertzberg‐ova teorija dva faktora, • McClelland‐ova teorija tri potrebe. 

 B) Teorije procesa: objašnjavaju proces putem koga se pokreće ljudska aktivnost u organizaciji:  

• Teorija cilja • Teorija jednakosti • Teorija očekivanja  

 Jedna  od  najpoznatijih,  najznačajnijih  i  najšire  prihvaćenih  teorija  je  ona  koju  je  postavio A. Maslow (1943).    Prema Maslow‐u  (1954), prvu grupu potreba  čine  fiziološke potrebe. To  su osnovne potrebe ljudske  egzistencije,  to  jest,  to  su  njegove prirodne potrebe  (san, hrana,  vazduh,  voda,  itd.), koje, ukoliko nisu zadovoljene ugrožavaju čovekovu biološku egzistenciju.  U  drugu  grupu  spadaju  potrebe  za  sigurnošću.  Kada  su  fiziološke  potrebe  čoveka  jednom zadovoljene, on onda teži osećanju sigurnosti na poslu, u porodici i u društvu.  Treću grupu  čine društvene potrebe.  Čovek  je društveno biće  i,  kada  jednom  zadovolji  svoje biološke  i  potrebe  sigurnosti,  on  tada  teži  zadovoljenju  potrebe  pripadanja  grupi,  potrebe komuniciranja, druženja, kao i potrebe za ljubavlju prema članovima porodice i slično.  U  četvrtu  grupu  spadaju potrebe  za poštovanjem, uvažavanjem,  za  statusom  i prestižom,  to jest, one potrebe koje su izraz čovekovog ega. Želja za posedovanjem moći, nezavisnost i težnja ka uspehu ‐ takođe pripadaju ovoj grupi. Prema Maslow‐u, ove potrebe se javljaju samo pošto se fiziološke potrebe, potrebe za sigurnošću i društvene potrebe zadovolje. Kada se i potrebe iz 

Page 86: INTEGRISANI SISTEMI MENADžMENTA

Integrisani sistemi menadžmenta 

81

ove (četvrte grupe) zadovolje, čovek tada doživljava osećanje samopouzdanja, vrednosti i moći, osećanje  da  je  potreban  i  koristan  svetu.  S  druge  strane,  nezadovoljenje  ovih  potreba demobiliše čoveka, stvara osećanje inferiornosti, slabosti, bespomoćnosti i nepotrebnosti.  Peta  i  poslednja  grupa  sastoji  se  iz  potreba  za  samopotvrđivanjem.  Prema Maslow‐u,  ove potrebe  se  javljaju  samo  kada  su  prethodne  četiri  grupe  potreba  zadovoljene.  Suština  ovih potreba  sastoji  se u mogućnostima afirmacije određene  ličnosti,  sa  svim njenim kvalitetima  i sposobnostima.  Navedene grupe potreba nalaze se u odredjenom hijerarhijskom odnosu: niže potrebe (počev od  bioloških  potreba  i  potrebom  za  sigurnošću)  imaju  jače  motivaciono  dejstvo  od  viših potreba.  Zapravo, motivaciono  dejstvo  svake  sledeće  više  grupe  potreba  dolazi  do  izražaja pošto  se  prethodno  zadovolje  niže  grupe  potreba.  S  druge  strane,  zadovoljenjem  određene grupe potreba, te potrebe gube motivacionu snagu, i kao motivator određenog ponašanja javlja se sledeća, viša grupa potreba sa hijerarhijske  lestvice. To ne znači da neka niža potreba mora biti u potpunosti zadovoljena da bi se javila nova potreba višeg ranga. Po pravilu, ni jedna grupa potreba  se  u  potpunosti  ne  zadovoljava. Međutim,  potrebe  nižeg  ranga  su  uvek  potpunije zadovoljene od potreba višeg ranga. Naravno, mogući su izuzeci i u obrnutom smislu.  Hijerarhija potreba prema Maslow‐u data je na slici 2.5. 

 

  

Slika 2.5 Hijerarhija potreba prema Maslow‐u  Potrebe prikazane na slici 2.5 uređene su hijerarhijski, pa tako:    

• Potrebe  višeg  reda  se  ne mogu  pojaviti  kao motivatori  sve  dok  se  ne  zadovolje potrebe nižeg reda. 

• Kada  se  zadovolje  potrebe  nižeg  reda  prestaju  da  budu  motivatori  i  tu  ulogu preuzimaju potrebe višeg reda. 

 

Page 87: INTEGRISANI SISTEMI MENADžMENTA

Integrisani sistemi menadžmenta 

82

Alderfer (1969), prema (Đorđević, 1982),  predlaže svoju teoriju motivacije koja polazi od teorije A. Maslow‐a. On  čak  zadržava  istu hijerarhiju potreba,  s  tom  razlikom  što, umesto u pet, on potrebe grupiše u tri grupe:   

• egzistencijalne potrebe,  • potrebe za društvenim kontaktima i odnosima,  • potrebe razvoja.  

 Međutim,  isti  autor  vrši  relativizaciju  hijerarhijske  uređenosti  potreba  zbog  različite  snage pojedinih potreba ljudi u zavisnosti od ličnih i društvenih faktora.   Hertzbergov‐a teorija dva faktora prikazana je na slici 2.6. Prema ovoj teoriji ako su sve potrebe koje pripadaju grupi higijenskih faktora  ispunjene, zadovoljstvo zaposlenih nije  iskazano, jer se one  podrazumevaju,  u  slučaju  njihovog  neispunjavanja  verovatno  je  prisutno  izrazito nezadovoljstvo. Tek ako su potrebe koje pripadaju motivacionim faktorima  ispunjene prisutno je  izraženo  zadovoljstvo,  ali  njihovim  i  neispunjavanjem  nezadovoljstvo  ne  bi  trebalo  da  je posebno izraženo među zaposlenim.   

  Higijenski faktori  Motivacioni faktori  

Plata  Postignuće  

Uslovi rada  Priznanje  Politika i procedure  Posao po sebi  Odnosi sa rukovodiocima  Napredovanje  Sigurnost posla  Razvoj i učenje  Odnosi sa kolegama    

 Slika 2.6 Hertzbergove skale 

 Prema Hertzberg‐ovoj teoriji, a prema (www.ekof.bg.ac.yu):  

• Različiti faktori izazivaju zadovoljstvo i nezadovoljstvo zaposlenih.   • Higijenski faktori određuju prisustvo i odsustvo  nezadovoljstva. • Motivacioni faktori određuju prisustvo i odsustvo zadovoljstva.  • Zaposleni može biti motivisan i zadovoljan samo ako su uključeni i motivatori. • Prisustvo samo higijenskih faktora neće postići motivaciju i puno iskorišćenje ljudskih 

potencijala.    

Prema teoriji potreba Mcclelland‐a ljude u organizaciji pokreću tri grupe potreba:  

• Potrebe pripadnosti, prihvatanja od drugih. • Potrebe za moći i uticajem, kontrolom drugih. • Potrebe postignuća, uspeha, rezultata. 

 Prema  (www.ekof.bg.ac.yu)  najčešće  nezadovoljstvo  ili  zadovoljstvo  zaposlenih  se  dovodi  u vezu sa sledećim elementima:  

• visina plate, 

Page 88: INTEGRISANI SISTEMI MENADžMENTA

Integrisani sistemi menadžmenta 

83

• sigurnost posla, • organizovana ishrana, • materijalne pogodnosti, • odnosi sa kolegama, • stil rukovođenja, • atmosfera na poslu, • odsustvo sukoba u preduzeću, • briga preduzeća za zaposlene, • organizacija preduzeća, • raznovrstan rad, • izazovan posao, • mogućnost napredovanja u službi, • mogućnost učenja i stručnog usavršavanja, 

 Prema (Drucker, 1995): “Već pedeset godina nam je poznato da novac sam po sebi ne može da motiviše na rad. Nezadovoljstvo novcem užasno demotiviše. Zadovoljstvo novcem je, međutim, uglavnom  „higijenski  faktor“,  kao  što  ga  je  Frederick  Herzberg  nazvao,  pre  punih  četrdeset godina, u svojoj knjizi iz 1959. god. „The Motivation to Work“. Ono što motiviše, a posebno ono što motiviše  „radnike  znanja“,  je  ono  što  bi motivisalo  volontere. Volonteri,  kao  što  znamo, moraju dobijati više zadovoljstva od svog posla nego plaćeni službenici, baš zato što ne primaju platu. Njima je pre svega potreban izazov. Potrebno im je da znaju šta je misija organizacije i da veruju u nju.“  Prema Human Rights Watch  iz  2000‐te u  (Jacobs,  2003) navodi  se da  je broj  radnika  tokom pedesetih  godina  prošlog  veka  kojima  su  narušena  osnovna  prava  npr.  pravo  na  slobodu prelazio brojku od 1000. U  šezdesetim godinama ovaj broj  se popeo na preko 6000  radnika. Tokom devedesetih više od 20,000 radnika su svedoci raznih oblika diskriminacije na poslu. Što ukazuje na još uvek dosta težak položaj zaposlenih u organizacionim sistemima, čak i razvijenih država sveta. Iz ovoga razloga sve se više ističe potreba za brigom organizacionih sistema prema svojim zaposlenim.  Npr. prema Deklaraciji o osnovnim principima  i pravima na  radu donetih od  strane  ILO  (The International  Labur  Organization)  iz  1998.  godine  organizacioni  sistemi  treba  da  svojim zaposlenim obezbede ispunjavanje sledećih potreba:  i to minimalno:  

• Svim zaposlenim omogućiti prava slobodnog udruživanja u cilju zaštite sopstvenih prava i interesa. 

• Niko  od  zaposlenih  ne  sme  biti  prinudno  iskorišćen  u  okviru  realizacije  određenih poslova. 

• Zabranjeno je korišćenje dece mlađe od 15 godina ili u nekim slučajevima do 13 godina osim na poslovima koji ne mogu da dovedu do  fizičkih  ili moralnih povreda na radu tj. lakšim poslovima prikladnijim njihovom uzrastu. 

• Eliminisanje diskriminacije na poslu. • Bez prekomernog radnog vremena (ne sme prelaziti 48 radnih sati po nedelji). • Odgovarajući radni uslovi. 

Page 89: INTEGRISANI SISTEMI MENADžMENTA

Integrisani sistemi menadžmenta 

84

• Uspostavljanje  radnog  odnosa  bez  iskorišćavanja  radnika  izvan  zakonom  propisnih oblika angažovanja. 

• Plate moraju prevazilaziti nivo zadovoljavanja osnovnih potreba zaposlenih. • Kazne ne smeju prelaziti nivo dozvoljen odgovarajućim nacionalnim propisima. 

 dodatno:  

• Obuka i trening zaposlenih. • Zapošljavanje starijih ili dugo nezaposlenih osoba uz odgovarajući trening. • Ujednačeno zapošljavanje oba pola. • Starije radnike preraspoređivati na mesta adekvatnija njihovom životnom dobu. • Uravnoteženje profesionalnog sa porodičnim životom. • Društveno  prihvatljivo  ponašanje  u  slučajevima,  restrukturiranja,  smanjenja  broja 

zaposlenih i sl. • Veze  menadžmenta  sa  zaposlenim  ili  predstavnicima  zaposlenih  (uključivanje 

predstavnika u procese odlučivanja). • Prevencija povreda i stresa na poslu. • Antidiskriminacione mere (etničko, socialno, godine, pol, seksulana orijentacija, političko 

mišljenje, religija i sl.). • Dozvoliti religiozne obrede tokom posla. • Odgovorno investiranje u penzione fondove. • Uvažavanje prava lokalne populacije i domaćeg stanovništva. • Promovisanje voluntarnog posla zaposlenih u  javnim  ili socijalnim  institucijama (škole  i 

sl.). • Integracija  zaposlenih  i  njihovih  predstavnika  u  definisanje  i  dostizanje  ciljeva 

kompanije. • Podrška obrazovnom  sistemu  angažovanjem  sopstvenih  stručnjaka  kao pomoć unutar 

drugih kompanija ili na univerzitetima i sl. • Sponzorisanje društvenih, kulturnih, i/ili sportskih događaja. • Angažovanje kompanije na regionalnim aktivnostima. • Bliža povezanost kompanije i neprofitnih institucija na npr. društvenim aktivnostima. 

 Jedna od najznačajnijih potreba koja se odnosi na zaposlene, a pripada najnižoj lestvici potreba prema Maslow‐u,  je potreba za bezbednošću  i zdravljem zaposlenih na radu. Brojni su  faktori koji  u  organizacionom  sistemu  mogu  uticati  i  narušiti  ovu,  možda  i  najznačajniju  potrebu zaposlenih.  U  (Dešić, 1966) detaljno  se objašnjavaju  svaki od  faktora uticaja  radne  sredine:  temperatura, vlažnost, kretanje vazduha, osvetljenje radnih mesta, radni ritam, vreme rada, buka  i šumovi, pol  i  starost,  umor,  trajanje  radne  smene,  raspored  rada  i  odmora,  monotonija  u  radu, preterano naprezanje pojedinih organa, meteorološki uslovi, zračenje, promena atmosferskog pritiska, prašina, industrijski otrovi.  U  (Dešić, 1969)  faktori koji najviše utiču na zdravstveno stanje  i  radnu sposobnost  radnika su sledeći:  

• temperatura, vlažnost i kretanje vazduha, • osvetlenje radnog mesta (intenzitet, položaj svetlosnog izvora, zasenjivanje i sl.) 

Page 90: INTEGRISANI SISTEMI MENADžMENTA

Integrisani sistemi menadžmenta 

85

• radni ritam, • trajanje radne smene i raspored rada i odmora, • vreme rada, • buka, šumovi i vibracije, • pol i starost ( u vezi sa zahtevima radog mesta), • preterano naprezanje, • monotonija pri radu, • psihološka atmosfera, • štetna isparavanja i zračenja, • nepovoljan položaj tela pri radu. 

 Kao odgovor na  ispunjavanje ove potrebe organizacioni sistemi kroz analizu rizika  i uticaja na zdravlje  i bezbednost na  radu  zaposlenih definišu ceo niz preventivnih mera  i mera u  slučaju incidenta kojima podižu nivo zadovoljstva zaposlenih u ovom delu.  Prema (Dešić, 1969) mere higijensko‐tehničke zaštite mogu se svrstati u dve osnovne grupe:  

a)  opšte  zaštitne  mere,  a  to  su  one  koje  regulišu  uslove  koje  treba,  sa  aspekta bezbednosti, da zadovolje: zgrade, mašine, transportni i ostali uređaji, energetski izvori, sredstva uopšte i lične zaštite, kao i svi specifični elementi za vrstu i uslove rada;  b)  lične  zaštitne mere,  a  to  su  one  koje,  prema  prirodi  opasnosti,  štite  radnika  od oboljenja  i povreda; sredstva  lične zaštite treba smatrati dopunskim, odnosno treba  ih koristiti samo u slučaju nedovoljnosti opštih zaštitnih mera. 

 Opšte  zaštitne  mere  regulisane  su  obaveznim  tehničkim  propisima  i  postupcima  u  vezi  sa projektovanjem,  konstruisanjem  i  bezbednom  eksploatacijom  zgrada,  alata,  transportnih puteva  i  sl.  najvažnija  sredstva  lične  zaštite  su  sledeća:  zaštitne  naočari,  štitnik  za  oči  i  lice, respiratori, šlem za glavu, umeci za uši, zaštitne rukavice, zaštitna obuća, odela, pregače i sl.  Što se tiče vlasnika, najzastupljenija potreba je potreba za uvećanjem uložene vrednosti. Ovo je i  osnovni motivacijski  faktor  za  ulaganje  u  neki  organizacioni  sistem. Neki  primeri  u  vezi  sa udelom njihove dobiti u ukupno ostvarenom profitu navedena su u (Nikolić, 1996): “Akcionari u Japanu očekuju 10‐15% na svoj uloženi kapital i time su zadovoljni, ostala dobit pripada ostalim stejkholderima. U Hondi, na primer, od povećanja  rentabilnosti 10% dobijaju  zaposleni, a 4% vlasnici akcija.“  Prema (OECD, 2004) osnovna prava, a time i potrebe za njihovim poštovanjem za vlasnike su:  

• Sigurnost modela registrovanja vlasništva. • Mogućnost prenosa učešća tj. slobodne prodaje svoga dela vlasništva. • Mogućnost pravovremene obaveštenosti o svim detaljima u vezi sa sastancima na 

kojima  se  donose  značajne  odluke  i  to  o:  datumima,  mestu  i  dnevnom  redu sastanaka,  kao  i  materijalima  sa  potrebnim  informacijama  za  učeće  na  ovim sastancima. 

• Mogućnost uvida u informacije o poslovanju, kao i mogućnost postavljanja pitanja i  dobijanja  odgovarajućih  blagovremenih  odgovora  u  vezi  sa  funkcionisanjem organizacionog sistema. 

Page 91: INTEGRISANI SISTEMI MENADžMENTA

Integrisani sistemi menadžmenta 

86

• Mogućnost izbora i prava glasa u izboru predstavnika u upravnom odboru. • Učešće u raspodeli profita srazmerno njihovom učešću u vlasništvu. • Mogućnost  odlučivanja  tj.  mogućnost  učešća  i  glasanja  na  akcionarskim 

skupštinama i upoznatost o pravilima i procedurama glasanja. • Jednako tretiranje svih akcionara iste vrste akcija. • Mogućnost konsultovanja  sa drugim akcionarima o bitnim pitanjima koji  se  tiču 

njihovih prava. • itd. 

 Potrebi ispunjavanja potreba različitih stejkholdera organizacionog sistema idu u prilog i navodi se u (Jakarta Declaration on Leading Health Promotion into the 21st Century, 1997):    “Donosioci odluka moraju biti posvećeni društvenoj odgovornosti. I privatni i javni sektor treba da promovišu ovaj pristup, donose i primenjuju politike koje obuhvataju:  

• Brigu za zdravljem pojedinaca. • Zaštitu životne sredine i održivo korišćenje resursa. • Restriktivnu proizvodnju zdravstveno štetnih proizvoda kao što su cigarete, pića  i 

sl. • Brigu o građanima u okruženju kao i o zaposlenim na radnom mestu.” 

 Prema  (Office  for  Official  Publications  of  the  European  Communities,  2001)  organizacioni sistemi doprinose njihovim lokalnim zajednicama unutar kojih funkcionišu, obezbeđujući posao, plate i benificije za žitelje, kao i takse od poreza. Sa druge strane organizacioni sistemi zavise od zdravlja, stabilnosti i prosperiteta zajednice unutar koje funkcionišu.   Organizacioni  sistemi  takođe,  utiču  i  na  fizičko  okruženje  lokalne  zajednice.  Organizacioni sistemi su često  i uzročnici brojnih zagađenja vode, vazduha  i zemljišta, ali  i proizvođači buke, požara.  Mnogi  organizacioni  sistemi,  prema  (Office  for  Official  Publications  of  the  European Communities, 2001) mogu biti uključeni u zajedničke aktivnosti sa lokalnom zajednicom:  

• Organizacija sportskih dešavanja. • Organizacija kulturnih dešavanja. • Pomoć u edukaciji o zaštiti životne sredine. • Pomoć u rešavanju ekoloških problema. • Obezbeđenje obdaništa za decu zaposlenih. • Sponzorstva za otvaranje obdaništa. • Sponzorstva i humanitarne aktivnosti. • i sl. 

 Organizacioni sistemi podržavaju ovakve aktivnosti da bi osvojili tržište.  Stvarajući  partnerske  odnose  sa  isporučiocima  i  organizacioni  sistemi  rade  na  snižavanju troškova  i povećanju kvaliteta. Izbor  isporučilaca uvek  je prestavljao problem za organizacione sisteme. Izabrati pouzdanog isporučioca nije jednostavan i kratkotrajan zadatak.  

Page 92: INTEGRISANI SISTEMI MENADžMENTA

Integrisani sistemi menadžmenta 

87

Kako  su  veliki  i  složeni organizacioni  sistemi  tipa multikompanija povezani  sa  velikim brojem njihovih  isporučilaca potreba je da svoje zalaganje za društvenu odgovornost prenesu  i na njih kroz ceo lanac isporuke.  U  pogledu  zaštite  životne  sredine  prema  (Office  for  Official  Publications  of  the  European Communities, 2001) organizacioni sistemi treba da ostvare:  minimalno:  

• ispunjenje nacionalnih i međunarodnih propisa, • ispunjenje zahteva lokalnih predstavnika, • uzajamnu saradnju sa zaštitnicima javnog interesa, 

 dodatno:  

• ispunjavanje preporuka i uputstava, • saradnju sa grupama i nevladinim organizacijama, • javnu odgovornost, • ispunjavanje principa dobre prakse. 

 Dakle,  ako  se  posmatra  društvena  zajednica  kao  stejkholder  organizacionog  sistema,  prema prethodnim navodima, moguće je identifikovati sledeće potrebe koje se odnose na:  

• Brigu o zdravlju pojedinca, člana društvene zajednice. • Zaštitu životne sredine. • Restriktivnu proizvodnju zdravstveno štetnih proizvoda. • Redovnost izmirenja obaveza (takse, porezi i sl). • Povećanjem broja zaposlenih. • Organizacija sportskih dešavanja. • Organizacija kulturnih dešavanja. • Pomoć u edukaciji o zaštiti životne sredine. • Pomoć u rešavanju ekoloških problema. • Obezbeđenje obdaništa za zaposlene. • Sponzorstva za otvaranje obdaništa. • Sponzorstva i humanitarne aktivnosti. • Ispunjenje nacionalnih i međunarodnih propisa. • Uzajemna saradnja sa zaštitnicima javnog interesa. • Saradnja sa grupama i nevladinim organizacijama. • Ispunjavanje principa dobre prakse. • i sl. 

 Ako  se  posmatra  grupa  isporučilaca  kao  stejkholdera  organizacionog  sistema  potrebno  je sagledati  njihovu  osnovnu  ulogu  u  odnosu  sa  organizacionim  sistmom.  Isporučioci organizacionom  sistemu  obezbeđuju  različite  ulaze  za  njegovo  nesmetano  funkcionisanje. Organizacioni  sistem  se  u  ovom  kontekstu  pojavljuje  kao  korisnik  proizvoda  i  usluga isporučenih od strane njegovih  isporučilaca. Kao korisnik ovih produkata organizacioni sistem je  zainteresovan  za  nivo  onih  obeležja  produkata  definisanih  u  ugovoru  sa  isporučiocima. 

Page 93: INTEGRISANI SISTEMI MENADžMENTA

Integrisani sistemi menadžmenta 

88

Međutim,  sa  druge  strane  postoje  i  potrebe  isporučilaca  koje  se  odnose  na  organizacioni sistem. Nejčešće su to potrebe za:  

• dugoročnom saradnjom, • jasno definisanom specifikacijom za isporuku, • mogućnošću planiranja sopstvene proizvodnje i isporuka, • plaćanjem u dogovorenim rokovima, • dobrom komunikacijom, • partnerskim  odnosom  na  rešavanju  pitanja  od  obostranog  interesa  (snižavanje 

troškova, transfer znanja, tehnologija ...) i sl.  Za  korisnike/potrošače  produkata  kao  stejkholdere  organizacionog  sistema  potrebe  se mogu identifikovati preko zahteva za upotrebu koje proces stvaranja ovih produkata treba da ostvari i to:  

• proces treba da ostvari potreban za korisnika prihvatljiv nivo kvaliteta produkta, • proces  treba  da  ostvari  potreban  za  korisnika  prihvatljiv  rok  transformacije  ulaza  u 

produkt, • proces treba da ostvari za korisnika potrebnu količinu produkata, • proces treba da ostvari potreban za korisnika prihvatljiv nivo tržišne prodajne vrednosti 

produkta  (korisnik  treba  da  pronađe  svoj  interes  u  razmeni  dobara  tj.  da  dobije odgovarajuću vrednost produkata u zamenu za svoja dobra). 

 Ako  se  izvrši  samo  jednostavna preformulacija prethodnih  zahteva  za upotrebu procesa,  radi njihovog  daljeg  lakšeg  korišćenja  može  se  dobiti  sledeća  specifikacija  sa  dopunjenim elementima  koji  se  odnose  na  potrebe  u  vezi  osnovni  informacija  o  produktima  i  stanja porudžbina i to potrebe u vezi:  

• nivoa kvaliteta produkta, • usaglašenosti kvaliteta isporuka, • poštovanju rokova, • prihvatljivosti cene produkata, • raspoloživosti potrebnih količina proizvoda/broja pruženih usluga, • pristupnosti informacijama o proizvodu/usluzi, • pristupnosti informacijama o stanju porudžbina i sl. 

 Banke kao  stejkholderi mogu  se  smatrati posebnom grupom  isporučilaca koji  iznajmljuju  svoj kapital za potrebe formiranja  i funkcionisanja organizacionog sistema  i za to dobijaju određen interes, kamatu. Njihov osnovni motivacioni faktor se odnosi na rizik ulaganja i često srazmerno ovome riziku na visinu kamatnih stopa. Prema tome potrebe ove grupe stejkholdera mogu se navesti kao:  

• sigurnost kreditiranja, • redovnost vraćanja rata kredita, • visina kamatnih stopa. 

 Donatori kao pojavni oblik stejkholdera specifična je grupa iz razloga što ne mora imati direktan interes  od  ulaganja  u  smislu  uvećanja  vrednosti  uloženog  kapitala  u  organizacioni  sistem. 

Page 94: INTEGRISANI SISTEMI MENADžMENTA

Integrisani sistemi menadžmenta 

89

Njihove potrebe  su uglavnom  višeg  interesa  i oni očekuju da  za uložen  kapital organizacioni sistem ostvari pravu namenu ovog kapitala  tj.  interese zbog kojih su donatori  i uložili kapital. Ovo mogu da budu različiti humanitarni pa čak  i politički  interesi. Iz ovog razloga najznačajnija potreba  donatora  je  pravilan  utrošak  namenjenih  sredstava  i  mogućnost  uvida  u  njihovo trošenje, tj.:  

• efektivnost ulaganja (stepen slaganja ostvarenog u odnosu na namenu), • mogućnost uvida u načine trošenja uloga i sl. 

 Za državne  institucije na različitim nivoima (ministarstva,  inspekcije, agencije, uprave,  i sl.) koji treba da  stvaraju pozitivan  ambijent  za  funkcionisanje organizacionih  sistema bez mešanja u njihov rad najznačajnije od mogućih potreba su:  

• poštovanje  svih  zakona  (u  vezi  sa  plaćanjem  poreza,  doprinosa  i  sl.  zaštitom životne sredine, zaštitom na radu, društvenom odgovornošću, zaštitom potrošača i sl.), 

• povećanje zaposlenosti i sl.  Konkurencija kao stejkholder može imati potrebe u vezi sa:  

• fer odnosom (damping cene i sl.), • mogućnošću ostvarenja partnerskih odnosa i zajedničkog nastupa, i sl. 

 Različite grupe aktivista, udruženja, stranaka  (zaštita potrošača,  zaštita prava  žena, udruženja invalida, sindikati i sl.) u zavisnosti od područja delovanja i interesa grupa, mogu imati jednu ili više sledećih navedenih potreba za:  

• poštovanjem prava potrošača, • poštovanjem prava radnika, • poštovanjem  prava  građana  (polna  diskriminacija,  rasna  diskriminacija,  zaštita 

dece i sl.), • poštovanjem prava lica sa invaliditetima, • zaštitom životne sredine, • i sl.  

  Za naučno‐istraživačke institucije moguće je identifikovati potrebe za:  

• mogućnošću realizacije istraživanja u organizacionom sistemu, • mogućnošću obavljanja stručne prakse, i sl. 

Page 95: INTEGRISANI SISTEMI MENADžMENTA

Integrisani sistemi menadžmenta 

90

3. Sistem upravljanja i organizacioni sistem 

 Kako organizacioni  sistem pripada grupi  sistema koji  se održavaju  zahvaljujući delovanju niza upravljačkih veličina koji usmeravaju aktivnosti organizacionog sistema protiv njegove prirodne težnje  za  rasformiranjem  to  je potrebno  istaći  i neke  specifičnosti  strukture ovakvih pojavnih oblika sistema.  Prema  (Jacić et al., 1998)  sistemi koji  svojim  radom generišu upravljačke  veličine nazivaju  se upravljačkim  sistemima. Objekat  podvrgnut  dejstvu  upravljačkih  sistema  naziva  se  upravljani objekat. Sistem sastvaljen iz objekta i upravljačkog sistema koje povezuje upravljačko dejstvo je sistem upravljanja.  Prema teoriji sistema strukturu (slika 3.1) jednog  sistem upravljanja čine:  

• Upravljači  sistem  ‐  tj.  upravljački  organi  koji  omogućavaju  da  se  prema  potrebama utiče na procese u objektu.  

• Objekti  (predmeti) upravljanja  ‐ procesni deo  gde  se odigrava  kretanje,  rad, proces svojstven objektu. 

  

UPRAVLJAČKI  SISTEM 

OBJEKTI  

Z

UPRAVLJANJA 

  SISTEM   

I U       

Slika 3.1 Uprošćeni grafički prikaz strukture sistema upravljanja  Obzirom  da  je  organizacioni  sistem  veštački  sistem,  stvoren  svesnim  delovanjem  čoveka  u pravcu  ostvarivanja  određenih  njegovih  potreba  (grupe  ili  pojedinaca),  ciljevi  organizacionog sistema,  usko  su  povezani  i  usmereni  u  pravcu  ostvarenja  potreba  kreatora  organizacionog sistema. Međutim,  da  bi  se  ovi  ciljevi  i  realizovali,  a  o  tome  je  već  govoreno  u  prethodnim poglavljima,  neophodna  je  primena  organizacije.  Dakle,  unutar  organizacionog  sistema  je potrebno  delovanje  određenih  procesa  kako  bi  se  svi  njegovi  delovi  vodili  ka  ostvarenju njegovih  ciljeva.  Ovi  procesi  koji  primenjuju  organizaciju  i  njihovom  primenom  vode  jedan organizacioni sistem ka ispunjavanju odnosnih ciljeva nazivaju se procesima upravljanja.   Čovek  formira organizacioni  sistem, definiše njegove ciljeve, ali  i organizuje  rad  svih njegovih delova kako bi zadovoljio određene potrebe u vezi sa njegovim formiranjem i funkcionisanjem, za  razliku  od  prirodnih  sistema  gde  su  ciljevi  opredeljeni  osnovnim  prirodnim  zakonima  i nagonima (opstanak, razmnožavanje,  itd.). Takođe, organizacioni sistem pripada grupi sistema upravljanja  koji uključuje  ljude  (društveni  sistem)  kao  kreatore upravljačkih  veličina,  ali  i  kao delove  procesa  objekata  upravljanja.  Za  procese  upravljanja  koji  uključuje  ljude  kao  delove procesa koji su objekti upravljanja, kao što  je  to slučaj sa   organizacionim u stranoj  literaturi, koristi se pojam menadžment  (Management). Za oblik upravljanja na nivou  tehničkih sistema 

Page 96: INTEGRISANI SISTEMI MENADžMENTA

Integrisani sistemi menadžmenta 

91

kao objekta upravljanja, u stranoj literaturi koristi se reč Control. Za potrebe daljeg razumevanja pojma  integrisanog  sistema  menadžmenta,  koristio  se  i  koristiće  se  ravnopravno  pojam integrisani sistem upravljanja, obzirom da se ovo upravljanje odnosi na organizacioni sistem koji uključuje ljude u delu objekata upravljanja. Dakle, važi pravilo da je sistem upravljanja sinonim za sistem menadžmenta (Management System), jer se u ovom slučaju odnosi na organizacione sisteme kao pojavni oblik sisteme koji uključuje  ljude u delu upravljačkog sistema, ali  i objekta upravljanja.’  U  funciji  daljeg  razumevanja  pojma  sistema  upravljanja  daje  se  kratak  osvrt  na  pojam menadžmenta.   Iako  su  se  raznovrsne upravljačke aktivnosti neprekidno koristile  tokom duge  ljudske  istorije, menadžment  se  tek  krajem  19.veka  ustoličio  kao  naučna  disciplina  radovima  pionira  tzv. naučnog menadžmenta, Taylora  i Fayola. Menadžment  se dalje  razvijao kroz veći broj  škola  i pristupa: klasična teorija, bihejvioristička i sistemska.  Menadžment  se  u  (Jovanović,  2009)  definiše  kao  „koordinirane  aktivnosti  za  vođenje organizacije  i upravljanje njome“.  Jovanović  (2009) navodi da prema  Fayolu, menadžment  je proces  ili  funkcija  koja  je  najznačajnija  za  svako  preduzeće  i  obuhvata  poslove  upravljanja preduzećem.   Pod menadžmentom, prema (Dale, 1965; Grupa autora, 1991), mogu se podrazumevati različite kategorije:  

• proces, • kadrovi, • naučna oblast. 

 Ne  zapostavljaući  i  ostale  kategorije  menadžmenta,  za  dalje  razmatranje  uzeće  se  u  obzir analiza kategorije menadžmenta kao procesa upravljanja u organizacionom sistemu.   Da  bi  se  izvršila  analiza  skupa  aktivnosti  koji  čine  upravljanje  organizacionim  sistemom  i procesima unutar njega potrebno poći od definicije menadžmenta kao procesa. Jedna od ovih definicija data  je u  (Stoner et al., 2000) gde se menadžment definiše kao: "Proces planiranja, organizovanja, vođenja  i kontrolisanja posla  članova organizacije  i korišćenja svih  raspoloživih sredstava  organizacije  da  se  postignu  naznačeni  ciljevi."  Isti  autor  uz  navedene  aktivnosti menadžmenta navodi dodatne aktivnosti:  

• Kadrovanje (Staffing):  je proces vezan za kadrove  i njihovo uvođenje, obuku za posao  i obezbeđenje odgovarajućih uslova za obavljanje tog posla; 

• Usmeravanje  (directing):  je  stalna  potreba  za  donošenjem  odluka  i  njihovim prevođenjem u detaljne  i   uopštene naredbe  i  instrukcije, preuzimajući  i ulogu  lidera u preduzeću; 

• Komuniciranje (communicating):  je obezbeđivanje  informacija nadređenom o tome šta se dešava, ali i sopstveno informisanje kroz zapise, ispitivanje i kontrolu. 

• Budžetiranje:  sa  svim  onim  što  ide  uz  budžetiranje  u  obliku  fiskalnog  planiranja, računovodstva i kontrole. 

  

Page 97: INTEGRISANI SISTEMI MENADžMENTA

Integrisani sistemi menadžmenta 

92

Slično  prethodnoj  definiciji  i  u  (Grupa  autora,  1991)  menadžment  se  definiše  kao  proces: "Menadžment  proces  je  skup  aktivnosti  (poslova)  vezanih  za  upravljanje  preduzećem korišćenjem osnovnih upravljačkih funkcija: planiranja, organizovanja, vođenja i kontrolisanja."   Dale (1965) definiše menadžment kao složen proces sastavljen iz sledećih aktivnosti: planiranje, organizovanje, preraspoređivanje, motivisanje i kontrolisanje, ali i odlučivanje, komuniciranje,   Ipak,  najčešće  citirane  aktivnosti  procesa  menadžmenta  su  oni  koje  je  definisao  jedan  od rodonačelnika  naučnog  menadžmenta  Henry  Fayol  u  svom  delu  "Industrial  and  General Administration",  a  kasnije  prihvaćenih  kao  najcitiranije  aktivnosti  kao  deo  procesa menaxmenta: predviđanje i planiranje, organizovanje, komandovanje, koordinisanje, kontrola.  Najveći  broj  autora  definiše  sledeće  aktivnosti  menadžmenta:  planiranje,  organizovanje  i kontrolisanje. Prethodnoj grupi može se dodati i proces koordinacije ako se procesi kadrovanja, komandovanja  i  usmeravanja  shvate  kao  deo  ove  aktivnosti  unutar  procesa menadžmenta  i proces komuniciranja u delu izveštavanja za slučaj kad menadžer ne vrši neposrednu kontrolu, već  posrednu  kroz  izveštaje  od  nižih  ka  višim  hijerarhijskim  nivoima.  Takođe  je  potrebno napomenuti da u svakom od navednih procesa je prisutan i proces tj. aktivnosti odlučivanja kao neodvojivi deo teroje i prakse menadžmenta. Sada se mogu sistematizovati osnovne aktivnosti procesa  menadžmenta  tj.  upravljanja  organizacionim  sistemom:  planiranje,  organizovanje, koordinacija, kontrola, izveštavanje i odlučivanje.  Podsistem upravljanja, kao  jedan od podsistema organizacionog sistema, koji  je distribuiran u sve njegove podsisteme  i njihove procese tj. koji omogućava uticaj organizacionog sistema na njegove  ostale  delove  strukture  predstavlja  upravljački  sistem  u  nekom  organizacionom sistemu,  dok  se  ostali  podsistemi  (osnovni  podsistem  i  ostali  podsistemi  podrške:  nabavka, prodaja,  marketinig  itd.)  posmatraju  kao  objekti  upravljanja  na  koje  podsistem  upravljanja deluje  upravljačkim  veličinama  u  pravcu  ostvarenja  svrhe  formiranja  i  funkcionisanja  nekog organizacionog  sistema.  Na  podsisteme,  objekte  upravljanja,  usmereno  je  delovanje podsistema  upravljanja,  preko  aktivnosti  procesa  upravljanja  (planiranje,  organizovanje, koordinacija, kontrola,  izveštavanje  i odlučivanje). Ako u nekom od podsistema ne bi postojao uticaj podsistema upravljanja  i navedneih aktivnosti ovaj deo se  i ne bi mogao smatrati delom organizacionog sistema. Procesi podsistema upravljaja (planiranje, organizovanje, koordinacija, kontrola,  izveštavanje  i  odlučivanje)  i  procesi  podsistema  objekata  upravljanja  (osnovni podsistem  i ostali podsistemi podrške)  čine ukupnost procesa  jednog organizacionog sistema, čime  se najširi  sistem upravljanja podudara po  strukturi  i broju  sa procesima organizacionog sistema.  Pojam  menadžment  sistem  izbegavaće  se  u  upotrebi,  jer  ga  je  moguće  poistovetiti  sa podsistemom upravljanja koji predstavlja samo  jednu (upravljački sistem) komponentu  jednog sistema upravljanja.   Ako se u uzme u obzir anatomska struktura organizacionog sistema sa njegovim podsistemima, onda se uprošćeni prikaz organizacionog sistema, bez podsistema upravljanja može prikazati u jednoj  persektivi  kao  na  slici  3.2.  Navedeni  prikaz  sadrži  sve  podsisteme  čiji  procesi predstavljaju objekte upravljanja u organizacionom sistemu.  

Page 98: INTEGRISANI SISTEMI MENADžMENTA

Integrisani sistemi menadžmenta 

93

   

Slika. 3.2 Uprošćeni prikaz organizacionog sistema (ne uključuje podsistem upravljanja) Slika. 3.2 Uprošćeni prikaz organizacionog sistema (ne uključuje podsistem upravljanja)   Na  procese  podsistema,  kao  objekata  upravljanja,  prikazanih  na  slici  3.2,  deluje  podsistem upravljanja  sa  svojim procesima kao upravljački  sistem,  čineći  jeedinistvenu  strukturu  jednog sistema upravljanja u organizacionom sistemu. Grafički odnos podsistema upravljanja  i ostalih podsistema organizacionog sistema prikazan je na slici 3.3. 

Na  procese  podsistema,  kao  objekata  upravljanja,  prikazanih  na  slici  3.2,  deluje  podsistem upravljanja  sa  svojim procesima kao upravljački  sistem,  čineći  jeedinistvenu  strukturu  jednog sistema upravljanja u organizacionom sistemu. Grafički odnos podsistema upravljanja  i ostalih podsistema organizacionog sistema prikazan je na slici 3.3.   

 Slika. 3.3 Odnos podsistema upravljanja i ostalih podsistema organizacionog sistema 

 Uzimajući u obzir strukturu jednog sistema upravljanja, može se zaključiti da strukturu sistema upravljanja organizacionog sistema čine:  

• Podsistem upravljanja kao upravljački sistem, • Ostali podsistemi kao objekti upravljanja,  

  što se može grafički predstaviti slikom 3.4. 

Page 99: INTEGRISANI SISTEMI MENADžMENTA

Integrisani sistemi menadžmenta 

94

  

Slika 3.4 Komponente strukture sistema upravljanja u organizacionom sistemu  Odnos podsistema upravljanja, njegovih procesa  i ostalih podsistema organizacionog sistema, na može se prikazati i slikom 3.5.  

 Slika 3.5 Uzajamni odnos podsistema kao delova strukture sistema upravljanja u 

organizacionom sistemu  Osnovna uloga sistema upravljanja u organizacionom sistemu počiva na dva osnovna principa organizacije i to:  

• Objedinjavanja  svih  delova  organizacionog  sistema  u  funkciji  obezbeđenja  izlaza  koji ispunjavaju potrebe različitih stejkholdera ‐ efektivnost. 

• Stalnog  unapređenja  funkcionisanja  organizacionog  sistema  uz  smanjenje  ulaganja prilikom obezbeđenja izlaza ‐ efikasnost. 

 Dakle, uloga jednog sistema upravljanja je da objedinjuje sve delove organizacionog sistema u  funkciji  obezbeđenja  IZLAZA  koji  ispunjavaju  potrebe  (zahteve  i  očekivanja)  različitih stejkholdera. Ovaj  sistem  u  sebi  integriče  principe  efektivnost  i  efikasnost  obzirom  da  su uključene potrebe različitih stejkholdera (korisnici, vlasnici, zaposleni i sl.) 

 Postoje i određene specifičnosti sistema upravljanja u organizacionom sistemu: 

Page 100: INTEGRISANI SISTEMI MENADžMENTA

Integrisani sistemi menadžmenta 

95

 • različiti predmeti upravljanja (sistemi, delovi sistema, ulazi, procesi, izlazi). Jedan sistem 

upravljanja,  u  zavisnosti  od  ciljeva  i  njegovog  dejstva,  može  obuhvatati  ukupan organizacioni sistem, njegove delove, a time i odnosne izlaze, procese i ulaze. 

• uključuje  ljude  kao  deo  objekata  upravljanja.  Sistem  upravljanja  pdrazumeva  i društvenu komponentu, jer u njegovom delovanju stalno je prisutan odnos između ljudi unutar  procesa  koji  su  objekat  upravljanja,  ali  i  između  ovih  procesa  i  podsistema upravljanja. 

• strukturno složen proces. Sistem upravljanja sastoji se  iz procesa u delu upravljačkom sistema,  ali  i  procesa  u  delu  objekata  upravlljanja.  (najčešće  su  to:  planiranje, organizovanje, koordinacija, kontrola  i  izveštavanje uz potrebno odlučivanje u svakom od navedenih procesa.) 

• prisutna hijerarhija. U delu podsistema upravljanja prisutna  je hijerarhija upravljanja, kojom se ciljevi sa viših nivoa organizacionog sistema prenose na niže. 

• upravljački sistem je zajednički i realizuje se kroz procese podsistema upravljanja.  • podsistem  upravljanja,  a  time  i  sistem  upravljanja,  distribuiran  je  unutar  svih 

podsistema organizacionog sistema. • objekat upravljanja  je  različit  i  čine  ga oni podsistemi  koji  svojim procesima utiču na 

ispunjavanje  potreba  različitih  grupa  i  pojedinaca.  Npr.  ako  se  govori  o  sistemu upravljanja  kvalitetom  sistem  upravljanja  obuhvata  procese  upravljačkog  sistema  i procese objekata upravljanja koji utiču na kvalitet izlaza iz organizacionog sistema. 

 Jedan sistem upravljanja organizacionog sistema čine svi:  

• ULAZI • PROCESI • IZLAZI 

 unutar  upravljačkog  sistema  i  objekata  upravljanja  organizacionog  sistema  neophodni  da  se efektivno i efikasno ispune potrebe njegovih stejkholdera.  U standardu ISO 9000:2005 definiše se sistem menadžmenta tj. sistem upravljanja kao sistem za uspostavljanje  politike  i  ciljeva  i  za  ostvarivanje  tih  ciljeva. Navodi  se  i  napomena  da  sistem menadžmenta organizacije može obuhvatati različite sisteme menadžmenta, kao što su sistem menad.menta kvalitetom, sistem menadžmenta finansijama  ili sistem menadžmenta životnom sredinom.  Ovakva  definicija  je  u  skladu  sa  prethodnom  koja  ukazuje  na  neophodnost ispunjavanja potreba svih stejkholdera organizacionog sistema,  jer su u suštini ove potrebe u direktnoj vezi sa politikom i ciljevima jednog organizacionog sistema. Ukupni sistem upravljanja treba  da  uravnoteži  potrebe  svih  stejkholdera  sastoji  se  iz  većeg  broja  pojedinačnih  sistema upravljanja  sa  sopstvenim  parcijalnim  ciljevima  objedinjenim  u  zajedničke  ciljeve  na  nivou organizacionog sistema.  Međutim,  za  potpuno  razumevanje  jednog  sistema  upravljanja  organizacionog  sistema potrebno  je uvažiti sve moguće uzajamne odnose organizacionog sistema sa stejkholderima u njegovom okruženju,  ali  i unutar njega  koji  imaju određene potrebe u  vezi  sa  formiranjem  i funkcionisanjem organizacionog  sistema.Deo ovih mogućih uzajamnih odnosa,  koji mogu biti znatno složeni, prikazan je slikom 3.6.  

Page 101: INTEGRISANI SISTEMI MENADžMENTA

Integrisani sistemi menadžmenta 

96

  

Slika 3.6 Deo uzajamnih odnosa organizacionog sistema i njegovih stejkholdera  Iako  se  sistemi  upravljanja,  u  poslednjim  dekadama  pršlog  veka,  najčešće  dovode  u  vezu  sa primenom  zahteva odnosnih  standarda  (o kojima  će biti nešto naknadno  reči) neophodno  je ukazati na činjencu njihovog postojanja u organizacionom sistemu od nastavka organizacionih sistema  i naučnih  teorija o njima. Dakle, sistem upravljanje ne postoji  i na nastaje primenom zahteva nekog od odnosnih standarda, većon postoji i funkcioniše u organizacionim sistemima u cilju njegovog održanja i usmeravanja ka ostvarenju osnovnih ciljeva. Moguće je govoriti o noviu razvijenosti  jednog  sistema upravljanja, njegovom  stepenu efektivnosti  i efikasnosti,  stepenu formalizma i sl., ali zanemarivati činjencu njegovog postojanja je jedna od najvećih zabluda kada se govori o integrisanim sistemima upravljanja. Ovaj jedinstvani sistem upravljanja koji postoji u svakom organizacionom  sistemu  se može usavršavati  i nadograđivati, neretko  i u  situacijama primene zahteva odnosnih standarda, naoričito u onim organizacionim sistemima, gde  je nivo njegovog razvoja i uređenosti na niskom nivou.  Iz ovog  razloga neophodno  je naglasiti osnovne  činjenice u  vezi  vezi  sistema upravljanja u nekom organizacionom sistemu:  

• Sistem upravljanja postoji u organizacionom sistemu  i pre  izlaska standarda bilo koje oznake i serije 

• Sistem upravljanja jeste  i mora ostati  integrisan kroz hijerarhiju  i procese upravljanja nezavisno od zahteva standarda 

• Sistem  upravljanja  u  odnosnom  okruženju  i  nivou  razvoja  pridaje  različit  značaj određenim stejkholderima 

• Sistem upravljanja  je adaptabilan  i mora da se prilagođava narastajućim zahtevima  i očekivanjima, pa i zahtevima standarda 

Page 102: INTEGRISANI SISTEMI MENADžMENTA

Integrisani sistemi menadžmenta 

97

Dakle,  jedan sistem upravljanja u organizacionom sistemu funkcioniše, na određen način, kroz postojeće  procese  upravljanja  delujući  na  određene  procese  kao  objekte  upravljanja.  U najširem kontekstu posmatranja delujući na sve procese organizacionog sistema ukupan sistem upravljanja je strukturno ekvivalentan organizacinom sistemu. Unutar ovog sistema upravljanja mogu se primetiti i izdvajati pojedinačni sistemi upravljanja koji se usmereni na zadovoljavanje potreba  određenih  stejkholder  grupa  kroz  analizu  uticaja  njegovih  procesa  na  potrebe  ovih stejkholder  grupa.  Na  primer  ako  se  gobvori  o  potrebama  korisničkih  grupa  za  kvalitetom, analizom  procesa  i  njihovog  uticaja  na  kvalitet  produkata  izdvaja  se  sistem  upravljanja kvalitetom.  Slično  je  i  u  slučaju  sistema  upravljanja  zaštitom  životne  sredine,  ali  i  drugih mogućih sistema upravljanja koji pridaju značaj nekoj od stejklholder grupa. Kroz ovakvu analizu postojeći  prikaz  sa  slike  2.5  može  se  koristiti  za  prikaz  pojedinačnih  sistema  upravljanja: kvalitetom,  zaštitom  životne  sredine  i  sl. kako  je  to prikazano  slikom 2.6. Ovim proističe, kao posledica,  da  su  sistem  upravljanja  kvalitetom,  zaštitom  životne  sredine,  zdravlja  i bezbednosti na radu i sl. deo su ukupnog sistema upravljanja u organizacionom sistemu.   Za  identifikoaciju  procesa  jednog  od  sistema  upravljanja  onda  je  neophodno  poći  od  od prethodno  identifikovanih  procesa  u  organizacionom  sistemu,  prema  prethdono  opisanom procesnom pristupu, a zatim izvršiti analizu uticaja ovih procesa na entitet i/ili njegovo obeležje kojim  se  utiče  na  potrebe  odnosne  stejkholder  grupe  (kvalitet,  zaštita  životne  sredine, beznednost i zdravlje na radu i sl.), kao što je to prikazano na slici 2.7.  Sistem upravljanja mora uvažiti ukupnost potreba svih stejkholder grupa, a kroz njihovu analizu i  primenom,  prethodno  opisanih  pristupa  stejkholder  teorije,  stalno  se  prilagođavati  sve narastajućim  potrebama  do  nivoa  zahteva  za  njegovim  funkcionisanjem.  Time  je  postojeći sistem upravljanja organizacionog  sistema osnova  je  za  integraciju  različitih drugih  sistema upravljanja.  

   Procesi sa uticajem na kvalitet ‐ Sistem upravljanja kvalitetom   Procesi sa uticajem na životnu sredinu ‐ Sistem upravljanja zaštitom životne sredine  

Slika 2.6 Prikaz pojedinačnih sistema upravljanja u organizacionom sistemu  Takođe  je moguće  primetiti  da  su  svi  procesi  upravljanja  kao  deo  upravljačke  komponente uključeni u pojedinačne sisteme upravljanja, ali da se procesi u objektima upravljanja razlikuju u zavisnosti od njihovog uticaja na potrebe određene stejkholder grupe. Tako  je upravljački deo 

Page 103: INTEGRISANI SISTEMI MENADžMENTA

Integrisani sistemi menadžmenta 

98

sistema  za  bilo  koji  pojedinačan  sistem  upravljanja  kvalitetom,  zaštite  životne  sredine  i  sl. zajednički, dok su procesi objekata upravljanja zavisni od njihovog mogućeg uticaja na kvalitet, životnu sredinu i sl. Moguće je da određeni procesi npr. nabavke kao objekata upravljanja utiču na kvalitet, ali i na životnu sredinu. Ovim jedan sistem upravljanja jednostavno ostaje integrisan u  njegovoj  osnovnoj  strukturi,  a  ne  kao  posledica  primene  zahteva  određenih  standarda  i mukotrpne anlize ovih zahteva i njihove sličnosti.  

 Slika 2.7 Identifikacija procesa pojedinačnih sistema upravljanja organizacionog sistema 

Page 104: INTEGRISANI SISTEMI MENADžMENTA

Integrisani sistemi menadžmenta 

99

4. Standardi sistema upravljanja 

4.1 Pojam, uloga i podela standarda  Prema mišljenju brojnih autora, smatra se da je standardizacija kao sredstvo za postizanje reda u pojedinim oblastima stara koliko i čovečanstvo. (Grupa autora, 1974) Još u najranijem periodu nastanka  i  razvoja  ljudske  civilizacije  postojala  je  potreba  za  primenom  standardizacije  i razvojem određenih standarda koji su se najčešće odnosili na određene pojavne oblike oruđa, oružja  i materijala  za  gradnju.  Još  pre  5000  godina  stari  Egipćani  koriste  standarde  prema kojima  oblikuju  kamene  blokove  za  izgradnju  piramida. U muzeju  u  Briselu  i  danas  se  čuva isklesan na kamenu opis postupka  izgradnje  stubova koji datira  još  iz perioda  stare Grčke. U starom Rimu su izrađivane vodovodne cevi istih promera.   Dramatičan razvoj potrebe za standardizacijom vezuje se za kraj 19. i početak 20. veka, odnosno sa  pojavom  industrijske  revolucije.  Sve  veće  potrebe  čovečanstva  za  različitim  proizvodima zahtevale su masovnu proizvodnju. Za razliku od manufakturne  i zanatske proizvodnje, gde se izrada proizvoda odvijala pod budnim nadzorom majstora, masovne proizvodnje su zahtevale pronalaženje određenih postupaka kojima bi se obezbedila saobraznost proizvodenih  jedinica. Ovo  je zahtevalo da se sve više pažnje posvećuje  jasno definisanim standardima za proizvode, ali i postupke njihovog stvaranja koako bi se obezbedio odgovarajući kvalitet i kvantitet izlaza.   Prvi  industrijski  standardi  nastaju  pojavom  i  razvojem masovne  proizvodnje.  Polovinom  19. veka  javljaju  se pokušaji planske  standardizacije  za  veličinu  cigle,  a 1887.  godine  je propisan standard za kvalitet  i način  ispitivanja cementa. Vremenom nastaju standardni proizvodi za u taznim  oblastima  i  industrijskim  granama,  a  dobar  deo  proizvođača  počinje  da  koristi  iste osnovne  delove  u  sopstvenim  proizvdnjama  tipa: materijala,  vijaka  i  sl. Ovo  je  nametnulo  i potrebu njihovog povezivanja  i međusobnog usaglašavanja  sa ciljem  smanjenja  formi  i oblika kako bi se pojednostavili procesi proizvodnje i obezbedila potrebna masovnost u produkciji.  Sve ovo je nametnulo potrebu za formiranjem organizacija i institucija u oblasti standardizacije. Prve organizacije u oblasti standardizacije oformile su se u industrijski razvijenim zemljama, kao što su Velika Britanija 1901. godine, Holandija 1916. godine, Nemačka 1917. godine, SAD 1918. godine, Japan 1921. godine i SSSR 1925. godine. Vremenom se pojavila potreba za formiranjem institucija na međunarodnom nivou, a kasnije i za formiranjem institucija na regionalnom nivou. Prva  međunarodna  organizacija  za  standardizaciju  bila  je  Međunarodna  elektrotehnička komisija,  IEC,  koju  su  osnovali  elektrotehničari  1906.  godine,    već  1926.  godine  osnovan  je Međunarodni savez za standardizaciju, koji  je preteča današnje Međunarodne organizacije za standardizaciju, ISO. Nepsredno posle 1930. godine izdaju se i prvi standardi u okviru pojeidnih struka  (građevinasrtvo,  vojska  i  sl.).  Standardi  su uvek bili pitanje dogovora  i danas  se  jedan međunarodni  ISO  standard  usvaja  kada  ga  glasanjem  odobri  najmanje  75%  članica  ove organizacije.  Prema podacima ISO još 1939. godine postojao je određen oblik nacionalne standardizacije još u  tadašnjoj  Kraljevini  Jugoslaviji.  1946.  godinje  u  FNRJ  osnova  se  Biro  za  standardizaciju. Današnji  Institut  za  standardizaciju,  koji  je  pravni  sledbenik,  dosadašnjih  organizacija  za standardizaciju  u  bivšim  državama,  još  od  1950.  godine  ima  status  punopravnog  člana  u Međunarodnoj organizaciji za standardizaciju  (ISO); u Međunarodnoj elektrotehničkoj komisiji (IEC), u kojoj ima status punopravnog člana od 1953. godine, u Međunarodnom IEC sistemu za ispitivanje usaglašenosti  i sertifikaciju  (IECEE), punopravni  član od 1985. godine; u Evropskom 

Page 105: INTEGRISANI SISTEMI MENADžMENTA

Integrisani sistemi menadžmenta 

100

komitetu  za  standardizaciju  (CEN),  pridruženi  član  od  januara  2008.  godine;  Evropskom komitetu  za  elektrotehničku  standardizaciju  (CENELEC),  pridruženi  član  od  oktobra  2005. godine. (Ivić, 2012)  Značajne koristi su od standardizacije, a pre svega unapređenje pogodnosti proizvoda, procesa i usluga za njihovu namenu, sprečavanje stvaranja prepreka u trgovini i olakašavanje tehnološke saradnje.  Standardizacija može  da  ima  jedan  ili  više  određenih  ciljeva,  koji  omogućavaju  da proizvod, proces ili usluga budu u skladu sa njihovom namenom. Takvi ciljevi mogu biti, između ostalih,  upravljanje  varijantama,  upotrebljivost,  kompatibilnost,  zamenljivost,  zdravlje, bezbednost, zaštita životne sredine, zaštita proizvoda, uzajamno sporazumevanje, ekonomske performanse, trgovina. Navedeni ciljevi mogu međusobno  i da se preklapaju.  (videti sliku 4.1) (ISO/IEC Guide 2:1996)   

 Slika 4.1 Cilljevi standardizacije (Grupa autora,  1974) 

 U  nauci  i  tehnici,  engleska  reč  "standard"  koristi  se  u  dva  različita  značenja:  kao  normativni dokumenat,  u  skladu  sa  definicijom  3.2  (u  francuskom  jeziku  "norme",  u  ruskom  jeziku "стандарт")  i  kao merni  standard  (u  francuskom  jeziku  "étalon",  u  ruskom  jeziku  "эталон"). (ISO/IEC Guide 2:1996)  Standard  je  dokumenat,  utvrđen  konsenzusom  i  odobren  od  priznatog  tela,  kojim  se utvrđuju, za opštu  i višekratnu upotrebu, pravila, smernice  ili karakteristike za aktivnosti  ili njihove rezultate, radi postizanja optimalnog nivoa uređenosti u datom kontekstu. Standardi treba da budu zasnovani na proverenim rezultatima nauke, tehnologije (tehnike) i iskustva, radi postizanja optimalne koristi za društvo. (SRPS ISO/IEC Uputstvo 2:2007; Zakon o standardizaciji, 2005.godine)  Prema nivou donošenja standardi se mogu podeliti na: 

Page 106: INTEGRISANI SISTEMI MENADžMENTA

Integrisani sistemi menadžmenta 

101

• međunarodni standard koji  je donela(o) međunarodna organizacija/međunarodno telo za standardizaciju i koji je dostupan javnosti.  

• regionalni  standard  koji  je  donela(o)  regionalna  organizacija/regionalno  telo  za standardizaciju i koji je dostupan javnosti.  

• nacionalni  standard  koji  je  donela(o)  nacionalna  organizacija/nacionalno  telo  za standardizaciju i koji je dostupan javnosti.  

• lokalni  standard  koji  je  donet  na  nivou  jednog  teritorijalnog  dela  zemlje  i  koji  je dostupan javnosti. 

• ostali standardi mogu da budu doneti  i na drugim osnovama, npr., granski standardi  ili standardi preduzeća (interni). Uticaj takvih standarda može se prostirati na više zemalja. 

 Standardi  dostupni  javnosti  i  podrazumeva  se  da  su  međunarodni,  regionalni,  nacionalni  i lokalni  standardi,  na  osnovu  svog  statusa,  dostupnosti  javnosti,  svojih  izmena  ili  revizija, neophodnih radi praćenja razvoja tehnike, predstavljaju priznata tehnička pravila.  Standard je samo jedan od pojavnih oblika normativnih dokumenata kojim se određuju pravila, smernice ili karakteristike za aktivnosti ili njihove rezultate. Ternmin "normativni dokumenat" je opšti  pojam,  koji  obuhvata  dokumente  kao  što  su  standardi,  tehničke  specifikacije,  pravila dobre prakse i propisi.  Tehnička  specifikacija  je dokument, koji definiše  tehničke  zahteve, kojima  treba da odgovara proizvod, proces ili usluga. Tehnička specifikacija treba da ukaže, gde je to moguće, na postupak (postupke) za utvrđivanje  ispunjenosti zahteva. Tehnička specifikacija može biti standard, deo standarda ili samostalan dokumenat.  Pravilo dobre prakse  je dokumenat, kojim se preporučuje praksa  ili postupci za projektovanje, proizvodnju,  ugradnju,  održavanje  ili  korišćenje  opreme,  konstrukcije  ili  proizvoda.  Pravilo dobre prakse može da bude standard, deo standarda ili samostalan dokumenat.  Tehnički  propis  je  propis,  koji  sadrži  tehničke  zahteve,  bilo  neposredno,  bilo  pozivanjem  na standard,  tehničku  specifikaciju  ili  pravilo  dobre  prakse  ili  uključuje  sadržaje  navedenih dokumenata.  Propis  je  inače  dokumenat,  koji  sadrži  obavezne  pravne  norme,  donete  od nadležnog organa uprave.  Primena  standarda  je  dobrovoljna.  Usaglašenost  sa  standardima  postaje  obavezna  za proizvođača samo ako se na standard poziva ugovor  između prizvođača‐isporučioca  i kupca  ili tehnički propis.  Prema nameni standardi se mogu podeliti na:  

• osnovni  standard koji obuhvata  široko područje  ili  sadrži opšte odredbe  za određeno područje.   Osnovni  standard može  se primenjivati direktno kao  standard  ili  služiti kao osnova za druge standarde. 

• terminološki  standard    koji  se  odnosi  na  termine,  obično  sa  njihovim  definicijama  i ponekad sa napomenama za objašnjenja, ilustracijama, primerima itd. 

• standard za ispitivanje koji se odnosi na metode ispitivanja, ponekad dopunjen drugim odredbama  u  vezi  sa  ispitivanjima,  kao  što  je  uzorkovanje,  korišćenje  statističkih metoda, redosled  ispitivanja. 

Page 107: INTEGRISANI SISTEMI MENADžMENTA

Integrisani sistemi menadžmenta 

102

• standard za proizvod  u kome su specificirani zahtevi kojima treba da odgovara proizvod ili  grupa  proizvoda,  da  bi  se  ispunila  njihova  spremnosti  za  namenu.  Standard  za proizvod može da obuhvati, osim spremnosti za namenu, direktno ili pozivanjem, i takve pojmove kao što su terminologija, uzorkovanje,  ispitivanje, pakovanje, obeležavanje, a, ponekad,  zahteve  procesa.  Standard  za  proizvod  može  biti  potpun  ili  nepotpun,  u zavisnosti od  toga da  li utvrđuje  sve  ili  samo deo neophodnih  zahteva. U  tom  smislu, razlikuju se standardi za mere, materijale i isporuku. 

• standard za uslugu koji specificira zahteve, koje treba da ispuni usluga, da bi se postigla njena spremnost za namenu. Standardi za usluge izrađuju se za oblasti kao što su pranje i  hemijsko  čišćenje  predmeta  od  tekstila,  hotelijerstvo,  transport,  servisiranje automobila, telekomunikacije, osiguranje, bankarstvo, trgovina. 

• standard za proces koji specificira zahteve, koje treba da ispuni proces, da bi se postigla njegova spremnost za namenu. 

• standard  za  interfejs    koji  specificira  zahteve,  koji  se  odnose  na  kompatibilnost proizvoda ili sistema u tačkama njihovih međusobnih veza. 

• standard  o  podacima  koje  treba  obezbediti  koji  sadrži  spisak  karakteristika,  za  koje treba  navesti  vrednosti  ili  druge  podatke,  radi  specificiranja  proizvoda,  procesa  ili usluge. Neki standardi obično upućuju na to koje podatke treba da navedu isporučioci, a neki na podatke koje treba da navedu kupci. 

  4.2 Razvoj, uloga i upotreba standarda sistema upravljanja  Standardi proizvoda, kao što  je ukazano na primerima  još  iz najranije  faze čovekovog razvoja, pojavili  su  se  znatno  pre  ostalih  i  imali  su  ulogu  zaštite  različitih  stejkholdera,  a  najčešće korisnika od lošeg kvaliteta proizvoda npr. oružja i proizvoda od plemenitih metala, ali kasnije i usluga  ili  od  izlaza  kojima  se  utiče  na  čovekovo  okruženje:  otpadne  vode,  gasovi,  zračenja  i čvrsti  otpad.  Ovi  standardi  definisali  su  preporuke  za  pojedinim  karakteristikama  kvaliteta izlaza,  često  su  postajali  i  obavezujući  kroz  tehničke  propise. Međutim,  zbog  nepostojanja određenih procesa i njihovog niskog nivoa uređenosti organizacioni sistem je često poslovao uz velike gubitke zbog prekoračenja granica definisanih ovim standardima ili propisima. Na slici 4.2 prikazane je uloga standarda izlaza (proizvoda, usluga i sl.) koji su korišteni za poređenje izlaznih vrednosti iz procesa u odnosu na karakteristike koje su oni definisali. U ovom slučaju imperativ je bio odstraniti neusaglašene  izlaze koji ne  ispunjavaju standarde kroz kontrolu  izlaza koje  je bila, uglavnom korektivnog karaktera.  

 Slika 4.2 Uloga standarda izlaza u organizacionom sistemu 

 

Page 108: INTEGRISANI SISTEMI MENADžMENTA

Integrisani sistemi menadžmenta 

103

Obzirom da su procesi mesto dešavanja i osnovni uzročnici neusaglašenosti izlaza logično je bilo preći na mogućnost definisanja određenih standarda procesa (slika 4.3) 

  

Slika Odnos standarda izlaza i procesa u organizacionom sistemu  Da bi  se  sprečilo nastanak neusaglašenih  izlaza  i preventivno delovalo na  stabilnost njihovog stvaranja  unutar  definisanih  granica  donet  je  skup  standarda  koji  se  odnosio  na  procese stvaranja ovih izlaza. Uloga ovih standarda je bila da se kroz definisanje zahteva za procesima i upravlljanje  procesima  spreči  stvaranje  neusaglašenih  izlaza  (slika  4.4).    Pri  čemu  ova  vrsta standarda  ne  zamenjuje  standarde  izlaza  koji  i  dalje  imaju  svoju  svrhu  definisanja  željenih vrednosti  izlaza  iz  procesa.  Ovde  se  ne  posmatraju  zahtevi  za  ulazima,  jer  se  oni  mogu posmatrati kao izlazi iz drugih organizacionih sistema.  

 Slika 4.4 Uloga standarda procesa u organizacionom sistemu 

 Standardi  iz ove druge grupe su značajniji za objašnjavanje veze sa sistemima upravljanja. Ovi standardi razvijeni su u početku od strane korisnika, a zatim  i nezavisnih organizacije da bi se vršila  provera  i  ocena  organizacionih  sistema  u  smislu  njihove  uređenosti  i  sposobnosti  da stvore  izlaze unutar prihvatljivih granica stabilnosti. Različiti stejkholderi  ili njihovi predstavnici proverom uređenosti organizacionog sistema koji stvara izlaz na ovaj način žele da stegnu uvid u sposobnost organizacionog sistema da dugoročno ispuni njihove potrebe. U tom cilju došlo je do razvoja specifične grupe standarda kojima se ocenjivao stepen usaglašenosti organizacionih sistema  sa  određenim  potrebama  njihovih  stejkholdera  u  smislu  njihovog  funkcionisanja. Ovepotrebe su se odnosila, najčešće na: 

• kvalitet i rokove (serija standarda ISO 9000), • zaštitu životne sredine (serija standarda ISO 14000), 

Page 109: INTEGRISANI SISTEMI MENADžMENTA

Integrisani sistemi menadžmenta 

104

• zaštitu bezbednosti i zdravlja zaposlenih (serija standarda OHSAS 18000), • društvenu odgovornost (serija standarda ISO 26000) • bezbednost informacija (serija standarda ISO 27000),  • itd. 

 Svaka od ovih potreba bliska je jednoj ili više stejkholder grupa:  

• korisnicima produkata, • društvenoj zajednici, • državi, • zaposlenima. 

 Standardi  iz ove grupe prvi put su se pojavili nakon II svetskog rata  i odnosili su se na procese stvaranja  kvaliteta  proizvoda  i  usluga.  Pojavu  ovih  standarda  inicirala  je  vojska  koja  je  bila zainteresovana za iznalaženje metoda kojima bi se obezbedilo poverenje u kvalitet izlaza. Ovaj problem  je  bio  posebno  interesantan  za  njih    kao  velike  korisnike  koje  opslužuje  veliki  broj isporučilaca, velikim količinama proizvoda. Od  izuzetnog značaja bilo  je obezbediti se od  lošeg kvaliteta  i  obezbediti  kvalitetan  proizvod  pre  njegove  isporuke.  Prema  (Andre,  1996)  ovo  je period kada vlada USA postavlja  svoje  ili nezavisne kontrolore da kontrolišu proizvodne  linije isporučilaca.  Da bi kontrola mogla da se vrši, kao u slučaju proizvoda, neophodno je bilo izraditi odgovarajuće  specifikacije,  ali  koje  bi  se  odnosile  na  procese. Ovim  kontrolama  težilo  se  ka obezbeđenju kvaliteta proizvoda ili usluge tj. kontrolisani su procesi koji su imali direktan uticaj na  stvaranje  kvaliteta  sa  ciljem  preventivnog  delovanja  na  mogućnost  pojave  grešaka  na proizvodu ili tokom pružanja usluga. Sa kontrole proizvoda prešlo se na kontrolu procesa, ali ne u smislu kontrole uticajnih parametara nekog procesa ili načina njihovog odvijanja, već: 

 • kontrolu  postojanja  procesa  koji  značajno  utiču  na  kvalitet  izlaza,  a  navedeni  su  u 

specifikaciji standarda,  • kontrolu tehnološke razrađenosti i dokumentacione pokrivenost procesa, • kontrolu  stepena pridržavanja procedura koje  su  se odnosile na njih kroz prikupljanje 

odgovarajućih dokaza o njihovoj primeni.  Implementacijom navedenih standarda, proverom i ocenom ispunjenosti zahteva i naknadnom sertifikacijom stvara se poverenje kod korisnika izlaza u izvesnije ostvarenje standarda izlaza iz organizacionog sistema.  Sve ovo je zahtevalo izvesnu standardizaciju koja bi obezbedila određenu uniformnost zahteva za  procesima  u  funkciji  obezbeđenja  kvaliteta  izlaza.  Juran  u  (Juran  &  Gryna  ,  1974)  pod obezbeđenjem kvaliteta podrazumeva procenu aktivnosti za kvalitet koju sprovode nazavisni procenitelji  radi davanja potrebnog samopouzdanja kontrolorima  i  rukovodiocima, dok pod obezbeđenjem kvaliteta, u  (JUS ISO 8402:1996), se podrazumevaju sve planirane i sistematske mere  neophodne  za  sticanje  odgovarajućeg  poverenja  da  će  proizvod  ili  usluga  ispuniti postavljene zahteve u vezi kvaliteta. 

 Prvi  standard  razvijen  je od  strane  vojske  1959.  godine USA MIL‐Q‐9858A  (koji  je nastao na osnovu  standarda  mornarice  USA,  MIL‐Q‐21549  i  standarda  avijacije  USA  AF‐1523  (Andre, 1996)) i u Kanadi DND 1015‐16‐17.  

 

Page 110: INTEGRISANI SISTEMI MENADžMENTA

Integrisani sistemi menadžmenta 

105

Primer specifikacije MIL‐Q‐9858A, Zahtevi programa kvaliteta, dati su u (Juran & Gryna , 1974) gde se isporučilac obavezuje da: 

 • definiše organizaciju programa kvaliteta, • vrši aktivnosti planiranja kvaliteta, • dokumentuje radne instrukcije i postupke kontrole, • obezbedi kontrolu crteža radi obezbeđenja praćenja tekućih tehničkih izmena, • održava opremu za merenje i ispitivanje, • vrši kontrolu kvaliteta nabavljenih materijala, • vrši kontrolu kvaliteta gotovih proizvoda, • dokumentuje troškove kvaliteta, • definiše način sprovođenja korektivnog postupka u pogledu problema kvaliteta.  

Procesi  integrisanja pojedinih  zamalja na  vojnom planu dovode  i do potrebe  za  integracijom standarda u ovoj oblasti pa su tako ubrzo članice NATO‐a  izdale AQAP standard. Po ugledu na vojnu  industriju, ubrzo  su  i druge kompanije  i vladine agencije  (DoD, NASA, General Motros, Ford, Crysler, Boeing, Iveco) kreirale sopstvene standarde za njihove podugovarače.  

 Neki  od  primenjenih metoda  za  proveru  sistema  upravljanja  kvalitetom,  a  koji  počivaju  na određenim specifikacijama uporedno su opisani u (Grupa autora, 1996c) gde se navode: 

 • Metod po Perkinsu, • Boeing metod, • Francuski standard Q61.01.00, • Iveco norme, • Allis ‐ Chalmers norme, • Metod FON‐a. 

 Kanada 1978. godine (standard Z199) i Velika Britanija 1979. godine (standard BS 5750) su bile prve  zemlje  koje  su  donele  sopstvene  nacionalne  standarde  sistema  upravljanja  kvalitetom. Ubrzo zatim se javio ceo set različitih standarda sistema upravljanja kvalitetom iz drugih zemalja i različitih delatnosti.  

 Sa  pojavom  standarda  sistema  upravljanja  kvalitetom,  u  Kanadi  i  Velikoj  Britaniji,  dolazi  do formiranja prvih organizacija, npr. QMI (Quality Management Institute) u Kanadi, koje se bave proverom usklađenosti  sistema upravljanja kvalitetom prema navedenim  standardima. Dobar pregled redosleda  izdavanja   pojedinih standarda u oblasti kvaliteta dat  je u (Mitrović, 1996)  i (Todorov, 1996).  Pored standarda koji su se odnosili na procese stvaranja kvaliteta osnovnih produkata inicirano je donošenje  i niza drugih standarda koji su se odnosili  i na procese stvaranja drugih  izlaza  iz organizacionog  sistema  (otpad  i  informacije),  ali  i  standarda  koji  su  se  odnosili  na  procese kojima se uticalo na potrebe i zahteve zaposlenih i društvene zajednice (bezbednost zaposlenih i društvena odgovornost). Ukupni redosled razvoja ovih standarda dat je prikazom na slici 4.5.   

Page 111: INTEGRISANI SISTEMI MENADžMENTA

Integrisani sistemi menadžmenta 

106

 Slika 4.5  Razvoj standarda sistema upravljanja 

 Osnovni  razlozi  nastanka  međunarodnih  standarda  sistema  upravljanja  ne  razlikuju  se  od osnovnih razloga nastanka bilo koje vrste standarda i odnose se pre svega na: 

• Potrebu konsenzusa  između dobre poslovne prakse  različitih organizacionih  sistema u različitim delatnostima i državama.  

• Olakšanje razmene roba i usluga.  Svaki od razvijenih standarda sistema upravljanja odnosi se na određene grupe stejkholdera  i ima određenu ulogu u organizacionom sistemu:  

 • ISO  9001  –  potrebe  korisnika,  države. Uloga    je  obezbediti  sistem  koji  će  ispunjavati 

potrebe korisnika u vezi kvaliteta produkata i kontinualno se unapređivati. • ISO 14001 – potrebe društvene  zajednice  i države. Uloga    je obezbediti  sistem koji  će 

ispunjavati potrebe društva u vezi zaštite životne sredine – otpad, energetska efikasnost i sl. i kontinualno se unapređivati 

• OHSAS  18001  –  potrebe  zaposlenih  i  države.  Uloga    je  obezbediti  sistem  koji  će ispunjavati  potrebe  zaposlenih  u  vezi  zdravlja  i  bezbednosti  na  radu  i  kontinualno  se unapređivati 

• ISO 26000 – potrebe društvene zajednice. Uloga  je obezbediti sistem koji će ispunjavati potrebe  stejkholdera  u  vezi  društvene  odgovornosti  organizacionog  sistema  i kontinualno se unapređivati 

• ISO 27000 – potrebe korisnika. Uloga    je obezbediti sistem koji  će  ispunjavati potrebe stejkholdera u vezi sigurnosti informacija i kontinualno se unapređivati 

• ISO 22000 – potrebe potrošača  i države. Uloga    je obezbediti sistem koji će  ispunjavati potrebe korisnika u vezi bezbednosti hrane se kontinualno unapređivati 

• ISO 9004 – potrebe svih stejkholdera  Detaljniji pregled nekih od ovih standarda, područja njihove primene, oblika izdavanja i sl. dat je u tabeli 4.1  

Page 112: INTEGRISANI SISTEMI MENADžMENTA

Integrisani sistemi menadžmenta 

107

Tabela 4.1 

Standardi serije  

ISO 9000  ISO 14000  OHSAS 18000 ISO 26000  ISO 27000 Sistem upravljanja kvalitetom 

Sistem upravljanja zaštitom životne sredine 

Sistem upravljanja zaštitom zdravlja i bezbednosti na radu 

Sistem upravljanja društvenom dgovornošću 

Sistem upravljanja sigurnošću informacija 

Područje primene 

Zahtevi i smernice za primenu 

Zahtevi i smernice za primenu 

Zahtevi i smernice za primenu 

Smernice za primenu 

Zahtevi i smernice za primenu 

Oblici izdavanja 

U upotrebi  1987.  1995.  1999.  2009.  2005. 

Sertifikacija  DA  DA  DA  NE  DA Korisnika  Države  

Društvene zejdnice Države 

Zaposlenih Države 

Društvene zajednice Zaposlenih Korisnika 

Korisnika Obuhvataju potrebe 

 Najveći  broj  (ISO  9000,  ISO  14000,  OHSAS  18000,  ISO  26000,  ISO  27000  ..)  su  generički standardi:  

• nezavisni od oblika vlasništva • nezavisni od veličine organizacionog sistema • nezavisni od delatnosti 

 dok su neki specifični za pojedine delatnosti npr. ISO 22000 se odnose na proizvodnju, preradu i promet hrane.  Najčešći pojavni oblici standarda sistema upravljanja: 

• Rečnik (pojmovi i definicije) • Zahtevi (koristi se za sertifikaciju) • Smernice i preporuke (koristi se za unapređenje sistema) 

 Standardi sistema upravljanja: 

•  predstavljaju konsenzusom doneta dokumenta •  objedinjuju najznačajnija  iskustva u  implementaciji  različitih  sistema upravljanja  (slika 

4.6)  

 Slika 4.6 Opšti sadržaj zahteva standarda sistema upravljanja 

 

Page 113: INTEGRISANI SISTEMI MENADžMENTA

Integrisani sistemi menadžmenta 

108

Za  potrebu  identifikacije  jednog  sistema  upravljanja  na  osnovu  zahteva  odnosnog  standarda potrebno je poći, kao i za bilo koji sistem upravljanja od procesa jednog organizacionog sistema (slika  4.7).  Na  osnovu  prethodno  identifikovanih  procesa  vrši  se  analiza  odnosa  pojedinih zahteva  odnosnog  standarda  sistema  upravljaja  i  ovih  procesa.  Kao  jednostavan  alat  za  ovu analizu može poslužiti tabela prikazana na slici 4.8, gde se za pojedine podsisteme i pripadajuće im procese vrši analiza odnosnih zajteva standarda pojedinih sistema upravljanja.  

  

  

Slika 4.7 Identifikacija procesa sistema upravljanja u skladu sa zahtevima standardima odnosnog sistema upravljanja 

 

 Slika 4.8 Tabela za identifikacija procesa sistema upravljanja u skladu sa zahtevima 

standarda odnosnog sistema upravljanja  

Page 114: INTEGRISANI SISTEMI MENADžMENTA

Integrisani sistemi menadžmenta 

109

Takođe,  je  potrebno  primetiti  da  pojedini  standardi  sistema  upravljanja  se  odnose  na  samo određen broj procesa neophodnom organizacionom sistemu za njegovo  funkcionisanje. Dosta uslovan prikaz (zbog broja odnosnih procesa) ove konstatacije dat je slikom 4.9.  

 Slika 4.9 Delimična pokrivenost procesa organizacionog sistema zahtevima standarda sistema 

upravljanja  Obzirom  da  standardi  sistema  upravljanja  pripadaju  grupi  standarda  za  procese  kojima  se definišu zahtevi u smislu postojanja i uređenosti ovih procesa organizacionog sistema osnovno pitanje  prilikom  njihove  implementacije  je:  Kako  tumačiti  zahteve  standarda  sistema upravljanja u odnosu na procese organizacionog sistema?  Zahtevi  standarda  sistema  upravljanja  odnose  se  na  procese  organizacionog  sistema  na  dva osnovna načina:  

A) Zahteve u smislu postojanja određenih procesa u sistemu upravljanja i mogu se odnositi: 

Direktno – kroz zahteve standarda kojima se imenuje i direktno proziva proces npr.    Preispitivanje od strane rukovodstva kojim se direktno proziva odnosni proces. 

Indirektno – kroz postojanje zapisa koje zahteva standard npr. Zapisi o obuci kojim se indirektno proziva proces npr. Obuke 

B) Zahteve za uređenošću određenih procesa u sistemu upravljanja  

Primer ovakvih odnosa za slučaj standarda ISO 9001:2008 i zahteva definisanih u elementu 5.6 dat je na slici 4.10. 

    

    

 

MARKETING  ISTRAŽ. I RAZVOJ NABAVKA

   

    

    

    

EKONOMIKA  PROIZVODNJA/USLUGE 

PRAVNO NORMATIVNI 

    

    

    

INFORMACIONI  PRODAJA MENADŽMENT

    

    

    

KVALITET  KADROVI FINANSIJE

PROCESI

OHSAS

ISO 14001

? ? 

?

?

?

??

?

?  ?

ISO 9001

ULAZI  IZLAZI 

Page 115: INTEGRISANI SISTEMI MENADžMENTA

Integrisani sistemi menadžmenta 

110

 Slika 4.10 Primer kako tumačiti zahteve standarda sistema upravljanja u  

odnosu na procese organizacionog sistema  Svaki prozvani proces mora biti definisan da bi ostvario planirane postavke tj. realizovao se u potrebnim intervalima i ostvarivao željeni rezultat. Ako je jedan proces definisan, određeno je:  

• Šta? ‐ Izlaz i njegova željena obeležja. • Ko? ‐ Odgovornost • Čime?  –  Ulazi:  Predmet  rada,  rež.  materijal,  infrastruktura,  sredstva  za  rad,  ljudski 

resursi itd.  • Kada? – Planski, po zahtevu i sl. • Kako? – Opis aktivnosti  • Zašto? – Ciljevi i efekti. Kome koriste ovi izlazi? • Gde? ‐ prostorna i lokacijska određenost procesa 

 Odgovori na ova pitanja  tj. definisanje procesa u organizacionom  sistemu  stvaraju osnovu  za upravljanje procesima.  Da bi jedan proces organizacionog sisteme se smatrao dobro definisanim neophodno je: 

• identifikovati proces u sistemu i aktivnosti realizacije procesa • definisati odgovornosti za proces kao i za aktivnosti realizacije procesa • identifikovati  veze  sa  drugim  procesima  (isporučioci,  korisnici)  –  mesto  u  mreži 

procesa • definisati svi neophodni ulazi u proces (npr.  ljudski resursi – kvalifikacija, obuke  i sl., 

dokumentacija – procedure, uputstva i sl., predmet rada, sredstva za rad ... itd., ) • definisati  izlaze  i kriterijume  za prihvatanje  izlaza  iz procesa  (npr. produkt  i njegove 

karakteristike kvaliteta, zapis o odvijanju procesa, itd.)  • definisati način realizacije aktivnosti procesa 

Page 116: INTEGRISANI SISTEMI MENADžMENTA

Integrisani sistemi menadžmenta 

111

• definisati indikatore za praćenje uspešnosti realizacije procesa  U  jednom sistemu upravljanja organizacionog sistema najčešći pojavni oblici dokumenata kroz koje se definišu procesi su: 

• Postupci • Uputstva 

ali i: •  Tehnološke liste •  Liste operacija •  ID kartoni procesa •  Planovi realizacije procesa •  Šeme (mape) procesa •  Dijagrami tokova  •  Rasporedi radnih mesta •  .... 

 Praktično  to  je  najčešće  kombinacija  prethodno  navedenih  dokumenata.  Svaki  od organizacionih sistema treba da procesni neophodnost za postojanjem određenog dokumenata za uređenje procesa po vrstama i broju kako to najbolje odgovara njegovim specifičnostima. U svakom slučaju osnovni imperativ je da tako projektovan i dokumentovan sistem procesa stvara željeni izlaz i obezbeđuje laku upravljivost unutar njegovog sistema upravljanja.  Obzirom da se određeni procesi uređuju i definišu kroz pojavne oblike dokumenata potrebno je ovde  navesti  i  definiciju  dokumenta.  Dokument  je  informacija  (podatak  od  značaja  za organizacioni sistem) i njen medijum na kojem se ona nalazi. (ISO 9000:2005) Dokumentacija omogućava saopštavanje o namerama i doslednost akcije.   Uloga dokumentacije u organizacionom sistemu je višestruka i njenom upotrebom obezbeđuje se, pored ostalog, i:  

a) ostvarivanje usaglašenosti sa zahtevima stejkholdera i unapređenje sistema;  b) priprema odgovarajuće obuke;  c) ponovljivost i sledljivost;  d) stvaranje objektivnog dokaza i  e) vrednovanje efektivnosti i stalne pogodnosti sistema upravljanja.  

 Podela  dokumentacije  organizacionog  sistema  može  se  izvršiti  i  prema  navedenim kriterijumima:  

• Proces projektovanja i implementiranja sistema upravljanja • Hijerarhija • Mesto projektovanja, nastanka dokumenta • Vrsta medija 

 U odnosu na proces projektovanja i implementacije sistema upravljanja dokumentacije se može podeliti na:  I. Dokumenta za razumevanje i organizovanje rada na projektu 

 • Uputstvo za organizovanje rada na projektu 

Page 117: INTEGRISANI SISTEMI MENADžMENTA

Integrisani sistemi menadžmenta 

112

• Spisak učesnika po timovima • Program rada na projektu • Plan rada na projektu • Uputstvo za vođenje zapisnika • Standardi serije ISO 9000, ISO 14000  • .. i sl.  

II. Dokumenta za uspostavljanje sistema ili sistemska dokumenta Ovoj grupi dokumenata pripada  jedan  ili više dokumenata kojima  se  stvara osnova  za izradu  drugih,  za  organizacioni  sistem,  potrebnih  dokumenata.  Najčešće  je  to  oblik dokumenta kojim se uređuje proces upravljanja dokumentima (uključujući i zapise). Npr. Postupak upravljanja dokumentacijom kao dokumenat koji definišee osnovne procese upravljanja  dokumentacijom  od  definisanja  potrebe  do  ekološkog  razrešenja  nekog dokumenta. Ovaj dokumenat najčešće obuhvata sledeće aktivnosti: 

• Planiranje izrade dokumenta • Obuka autora • Izrada nacrta dokumenta  • Preispitivanje dokumenta • Izrada dokumenta  

o Struktura sadržaja dokumenata,  o Osnovni standardni oblici formulara za izradu dokumenata u 

poslovnom sistemu ‐ njihov format, izgled, oblast primene i način popunjavanja, 

o Osnovni parametri grafičkih objekata koji se koriste za izradu dokumentata. 

• Preispitivanje i usvajanje dokumenta • Označavanje i distribucija dokumenta • Upotreba dokumenta • Izmene na dokumentu • Povlačenje i uništavanje dokumenta 

ali i aktivnosti u vezi upravljanja zapisima kao što su: • Identifikacije potreba za zapisima, • Kreiranje zapisa,  • Označavanje zapisa,  • Odlaganje zapisa,  • Čuvanje, arhiviranje i razrešenje zapisa.  

 III. Dokumenta po kojima poslovni sistem funkcioniše 

Obuhvata  dokumenta  koja  su  proistekla  iz  procesa  projektovanja  i  implementacije jednog sistema upravljanja i mogu se podeliti na: 

A) Dokumenta koja uređuju procese (PROCEDURE i FORMULARI)  

o Postupak nabavke o Uputstvo za prijem, odlaganje, čuvanje i izdavanje roba o Postupak projektovanja i razvoja proizvoda o Postupak prodaje o Uputstvo za pripremu proizvodnje o Uputstvo za pakovanje gotovih proizvoda 

Page 118: INTEGRISANI SISTEMI MENADžMENTA

Integrisani sistemi menadžmenta 

113

o Uputstvo za utvrđivanje indeksa zadovoljstva korisnika/kupca o Postupak nabavke o Uputstvo za skladištenje proizvoda o .... o Formular zahteva za ponudom o Formular profakture o ... 

B) Dokumenta koja su rezultat i dokaz odvijanja procesa (ZAPISI) o Plan nabavke o Zahtev za ponudom o Porudžbenica o Evidencioni karton robe o Profaktura 

 U odnsu na hijererhiju dokumenta organizacionog sistema mogu se podeliti kao prema prikazu sa slike 4.11. 

 Slika 4.11 Hijerarhija dokumenata organizacionog sistema 

 Priručnici kao pojavni oblik dokumenta najvošeg nivoa predstavlja osnovni dokument kojim se ukupno opisuje način uređenja procesa i to na nivou: 

• organizacionog sistema, • delova  poslovnog  sistema  (sistem  menadžmenta  kvalitetom,  sistem  menadžmenta 

zaštitom životne sredine, priručnik za laboratorije i sl.) • izrade produkata (proizvoda ili usluga). 

 Postupci su pojavni oblik procedura kojima se 

• Uređuju procesi koji se realizuju između više radnih mesta, •  Definišu međuzavisnost delova procesa, •  Opisuju način njihovog odvijanja, •  Definišu odgovornosti za procese, •  Definišu minimum potrebnih informacija za početak odvijanja procesa, •  Određuju minimum potrebnih zapisa o odvijanju procesa 

 Uputstva su pojavni oblik procedura kojima se: 

Page 119: INTEGRISANI SISTEMI MENADžMENTA

Integrisani sistemi menadžmenta 

114

• Uređuju proces koji se realizuje na jednom radnom mestu, •  Detaljno opisuju način njihovog odvijanja, •  Definišu minimum potrebnih informacija za početak odvijanja procesa, •  Određuju minimum potrebnih zapisa o odvijanju procesa 

 Prema mestu projektovanja, nastanka dokumenta ista se mogu podeliti na:  

• Interna dokumenta: dokumenta nastala, projektovana u okviru poslovnog sistema kao podrška odvijanju njegovih procesa. 

• Eksterna dokumenta: dokumenta koja nastaju  izvan poslovnog sistema, a koriste se za realizaciju procesa unutar poslovnog sistema  (npr. kupčevi zahtevi za ponudom, crteži dobijeni od strane kupca, JUS standardi, propisi, formulari i sl.) 

 Da  bi  se  određenoj  stejkholder  grupi  ukazalo  na  potrebnu  uređenost  određenog  sistema upravljaja  u  organizacionom  sistemu  nakon  procesa  projektovanja  i  implementacije  zahteva odnosnih  standarda  sistema  upravljanja  najčešće  se  pribegava  procesu  ocenjivanja usaglašenosti  ovog  sistema.  Ocenjivanje  usaglašenosti,  po  defniciji,  ukazuje  da  su  ispunjeni specificirani  zahtevi  koji  se  odnose  na  proizvod  proces,  sistem,  osobu  ili  telo.  Gde  ocena usaglašenosti obuhvata aktivnosti kao što su  ispitivanje, kontrolisanje  i sertifikacija, a takođe  i akreditacija tela za ocenjivanje usaglašenosti.   Obzirom  da  se  ovde  govori  o  standardima  sistema  upravljanja  koji  se  odnose  na  procesi  i sisteme nadalje  će se objasniti samo procesi sertifikacije  i akreditacije, kao oblika ocenjivanja usaglašenosti i to samo u domenu sertifikacije sistema upravljanja.  Srtifikaciona  tela  sistema upravljanja  su  tela  za ocenjivanje usaglašenosti koje pružaju usluge provere  i  ocene  usaglašenosti  određenih  sistema  upravljaja  organizacionih  sistema.  Ona  su nezavisna  od  organizacionih  sistema  isporučilaca  produkata  i  njihovih  klijenata.  Ovakav  tip ocene usaglašenosti se naziva i ocenom preko treće strane. Sertifikacija je  proces potvrđivanja usaglašenosti    koje  je  izvršila  treća  strana  u  vezi  sa  određenim  sistemima  upravljanja  (ova defnicija  se može  odnositi  i  na  procese,  proizvode  ili  osobe  za  slučaj  drugih  pojavnih  oblika sertifikacionih tela). Sertifikacija sistema upravljanja ponekad se naziva i registracija.  Sertifikacija se obavlja kroz procese provere i ocene stalne usaglašenosti predmeta provere u odnosu na date kriterijume i naknadnog postupanja sa sertifikatom u zavisnosti od rezultata preispitivanja  da  su  ispunjenjeni  specificirani  zahtevi.  Specificirani  zahtevi,  najčešće  su defnisani kroz  standarde odnosnih  sistema upravljaja, ali  se ne moraju ograničavati  samo na njih. Sertifikaciono telo je organizacioni sistem, koji realizuju proces provere ili ocene predmeta provere u okviru svoje oblasti akreditacije. Osnovna uloga sertifikacaionog tela je da nezavisno i nepristrasno  izvrši ocenu usaglašenosti određenog sistema upravljanja  i time stvori poverenje kod korisnika produkata organizacinog  sistema  čiji  se  sistem upravljaja predmet ocene. Ovim sertifikaciono telo zamenjuje potrebu ovakvih vrsta ocena od strane samih kornsika, što je bio najčešći  slučaj u početnom periodu  razvoja  standarda  sistema upravljanja. Međutim, postoje određeni  slučajevi  kada  korisnici  i  danas  pribegavaju  ovakvim  vrstama  samostalnih  provera. Uloga  sertifikacionog  tela  u  odnosu  na  organizacioni  sitem  isporučioca  produkta  i  kupca, koriosnika i/ili potrošača istih data je na slici 4.12.  

Page 120: INTEGRISANI SISTEMI MENADžMENTA

Integrisani sistemi menadžmenta 

115

 Slika 4.12 Uloga sertifikacionih tela sistema upravljanja 

 Akreditacija  je  proces  ocene  usaglašenosti  koje  je  izvršila  treća  strana,  koje  se  odnosi  na sertifikaciono telo (može se odnositi i na druge entitete: laboratorije za ispitivanja, kontrolna tela  i  sl.) kojim  se  zvanično pokazuje njegova kompetentnost da obavlja određene poslove ocenjivanja  usaglašenosti.  To  je  postupak  koji  sprovodi  Nacionalno  Akreditaciono  telo  i  na osnovu  kojeg  utvrđuje  i  potvrđuje  da  određena  organizacija  ispunjava  zahteve  za  obavljanje odgovarajućih  poslova  ocenjivanja  usaglašenosti,  utvrđenih  u  odgovarajućim međunarodnim standarima  i da  je kompetentna  za obavljanje  tih poslova. Akreditacijom  se priznaje  tehnička sposobnost  (ili  kompetentnost)  sertifikacionog  tela  (ali  i  laboratorije,  kontrolnog  tela)  za obavljanje određenih poslova sertifikacije (ali i merenja, ispitivanja, etaloniranja, kontrolisanja). Poslovi se detaljno navode u dokumentu o akreditaciji. Akreditaciono telo je nadležno telo koje obavlja akreditaciju.  Na međunarodnom nivom razlikujemo dve velike organizacije za oblast akreditacije:  

• Međunarodna  kooperacija  za  akreditaciju  laboratorija  –  ILAC  (The  International Laboratory Accreditation Cooperation), i  

• Međunarodni akreditacioni forum ‐ IAF  (International Accreditation Forum).  ILAC,  koji  predstavlja  međunarodnu  kooperaciju  akreditovanih  laboratorija  širom  sveta, osnovan je jos 1977. godine, u cilju razvoja međunarodne saradnje kako bi se olakšala trgovina, međutim zvanično  je formiran 1996. godine, potpisivanjem Memoranduma o sporazumevanju (MOU) u Amsterdamu, od strane 44 nacionalnih tela. (ILAC, 2011)  Još  jedan  važan  korak  za  razvoj  Kooperacije,  jeste  potpisivanje multi‐lateralnog  sporazuma između  članica  (MRA  – Mutual  Recognition Arrangement),  u Vašingtonu,  u  novembru  2000. godine, koji  je poboljšao  i olakšao priznavanje rezultata  ispitivanja na međunarodnom nivou,  i otklonio tehničke barijere u trgovini. Dogovor  je potpisalo 36 akreditacionih tela  iz 28 zemalja širom sveta.  IAF  prestavlja  međunarodnu  asocijaciju  za  ocenjivanje  usaglašenosti  akreditacionih  tela  i drugih tela zainteresovanih za ocenu usaglašenosti, u oblasti sistema menadžmenta, proizvoda, usluga,  i slično. Glavna uloga IAF‐a  jeste da razvije  jedinstven, širom sveta prihvaćen, program za ocenjivanje usaglašenosti, koji će otkloniti rizik u poslovanju  i uveriti potrošače da se mogu pouzdati u akreditovana  sertifikaciona  tela.  Jedan od mehanizama putem kojeg  IAF ostvaruje 

Page 121: INTEGRISANI SISTEMI MENADžMENTA

Integrisani sistemi menadžmenta 

116

svoje  ciljeve,  jeste multi‐lateralni  sporazum  IAF MRA  (Multilateral Recognition Arrangement). Onog  trenutka kada akreditaciono  telo postane  član ovog  sporazuma, u obavezi  je da prizna sertifikate  svih  sertifikacionih  tela  koja  su  akreditovana  od  strane  ostalih  članica  MRA sporazuma. Danas u svetu postoji oko 111 članica IAF MRA sporazuma.  Na  evropskom  nivou  postoji  Evropska  kooperacija  za  akreditaciju  ‐  EA  (European  Co‐operation for Accreditation), koja  je uspostavljena novembra 1997. godine, a registrvana kao neprofitna asocijacija, juna 2000. godine u Holandiji. EA predstavlja mrežu nacionalno priznaih akreditacionih tela, lociranih na području Evrope, i pokriva ocenjivanje usaglašenosti: 

• laboratorija za: o ispitivanje, o etaloniranje, o medicinskih laboratorija, 

• kontrolnih tela, • sertifikacionih tela za: 

o sisteme upavljanja, o proizvode i usluge, o osoblje, o zaštitu  životne  sredine  prema  evropskom  Eko‐menadžmentu  i  šemama  za 

ocenjivanje.  Danas Evropska kooperacija za akreditaciju broji 33 članica iz 33 zemalja Evrope.  Na  teritoriji  Srbije,  za  sprovođenje  Zakona  o  akreditaciji,  zaduženo  je  Akreditaciono  telo Srbije – ATS, osnovano od strane Republike Srbije, kao samostalna, neprofitna organizacija, za utvrđivanje kompetentnosti organizacija za obavljanje poslova ocenjivanja usaglašenosti.  Akreditaciono telo Srbije je nacionalni organ za akreditaciju, koji upravlja sistemom akreditacije u  Srbiji  i  deo  je  sistema  infrastrukture  kvaliteta.  Ocenu  usaglašenosti  proizvoda,  procesa,  i usluga  sa  tehničkim  propisima  i  standardima,  sprovode  stručno  i  tehnički  osposobljene laboratorije, sertifikaciona i kontrolna tela.  Akreditaciono telo Srbije može da akredituje: 

• Laboratorije  za  ispitivanje:  životnih namirnica, parametara  životne  sredine, električnih uređaja, opreme pod pritiskom, hemijskih proizvoda, građevinskih materijala i drugo; 

• Laboratorije za etaloniranje – etaloniranje merne i ispitne opreme; • Sertifikaciona tela – usluge sertifikacije: 

o proizvoda  i  procesa  u  skladu  sa  propisima  i  prema  razvijenim  sertifikacionim šemama,  

o sistema  upravljanja  (sistem  upravljanja  kvalitetom,  životnom  sredinom, bezbednošću hrane i drugi), 

o stručnih  lica  (ocenjivači  sistema menadžmenta  kvaliteta  i upravljanja  životnom sredinom, zavarivači, lica koja obavljaju ispitivanje bez razaranja i drugo); 

• Kontrolna tela : kontrolisanje  liftova  i dizalica, opreme pod pritiskom, elektro‐opreme  i instalacija  ,  kvaliteta  nameštaja,  kontrolisanje  u  oblasti  motornih  vozila  i  u  drugim područjima. 

 

Page 122: INTEGRISANI SISTEMI MENADžMENTA

Integrisani sistemi menadžmenta 

117

Šema međunarodnog priznavanja akreditacionog tela i aktivnosti koje proističu iz njihovog rada prikazana je slikom 4.13. na osnovu ove šeme da bi rezultati ocene usaglašenosti nekog sistema upravljanja  i  izdati  sertifikat  po  tom  osnovu  bili  priznati  neophodno  je  da  nacionalno akreditaciono telo kroz pristupe regionalnim udruđenjima postane član IAF‐a.   

  

Slika 4.13 Šema priznavanja akreditacionih tela    4.3 Standardi serije ISO 9000 

 ISO (International Organisation for Standardization) je 1979. godine formirala Tehnički komitet TC  176  sa  osnovnim  zadatkom  da  radi  na  “standardizaciji  i  usaglašavanju  područja  sistema kvaliteta,  obezjeđenja  kvaliteta  i  odgovarajućim  tehnologijama  kvaliteta”,  na  osnovama postojećih nacionalnih standarda. Početkom 1980‐te godine krenulo se u formiranje standarda za  upravljanje  kvalitetom.  Prvo  izdanje  standarda,  izašlih  pod  početnim  ISO  brojem  9000,  u okviru nadležnosti  ISO/TC 176, nazvanih  standardi  serije  ISO 9000, dogodilo  se 1987. godine. Zahvaljujući  ovim  međunarodnim  standardima  organizacioni  sistemi  koji  stvaraju  osnovne produkte tj. isporučioci iz različitih zemalja mogli su kroz procese ocene usaglašenosti da budu priznati  i van  svoje  zemlje  širom  sveta. Organizacioni  sistemi preko obezbeđenja korisnikovih zahteva  za  kvalitetom  produkata  počevši  od  istraživanja  i  razvoja  do  procesa  upotrebe  ili potrošnje  proizvoda  ostvaruju  ravnopravniji  tretmani  i  učešće  na  svetskom  tržištu.  U  ovom momentu, prema podacima  ISO, objavljenim u  (Todorov, 1996),  standardi  serije  ISO 9000  su najšire prihvaćeni  standardi koji su u upotrebi od osnivanja ISO organizacije. 

 Izlaskom međunarodnih standarda sistema upravljanja kvalitetom, načinjen je ogroman korak u ujednačavanju različitih koncepata i zahteva za sistemom upravljanja kvalitetom organizacionih sistema  iz  različitih država. Donet  je standard koji se može koristiti za provere organizacionih sistema od strane različitih korisnika, a da to ne predstavlja veliki problem za njih. Ovi standardi su generičke prirode  i primenjivi su na sve veličine  i oblike delatnosti organizacionih sistema  i 

Page 123: INTEGRISANI SISTEMI MENADžMENTA

Integrisani sistemi menadžmenta 

118

nezavisni  su  od  njihovog  oblika  organizovanja  i  vlasništva,  što  u  jednom  delu  predstavlja prednost  zbog  mogućeg  broja  formi  standarda  za  pojedinačne  specifičnosti  organizacionih sistema (delatnost, veličina  i sl.), ali  i nedostatak u delu uopštavanja zahteva koje oni sadrže  i njihovog tumačenje u slučaju ovih specifičnosti.   Već nakon nekoliko godina upotrebe standarda serije ISO 9000 došlo je do izvesnih promena u njihovoj  strukturi,  broju,    ali  i  u  delovima  sadržaja  nekih  od  njih. Vremenski  pregled  revizija serije standarda ISO 9000 ili nekih od osnovnih standarda iz ove serije izgleda ovako: 

• 1994. godine prva revizija serije standarda, • 2000. godine je nova verzija serije standarda, • 2005. godine donesen je novi standard ISO 9000, • 2008. godine revizija standarda ISO 9001, • 2009. godina revizija standarda ISO 9004.  

Na osnovu tebele 4.2, a prema podacima ISO Survey 2009 (ISO, 2009), do kraja 2009. godine u svetu je evidentiran broj od 1.064.785 preduzeća u 178 država sa sertifikatom QMS‐a.  

Tabela 4.2 

Ukupan broj ISO 9001:2000/2008 sertifikata Dec 2000  Dec 2001  Dec 2002  Dec 2003 Dec 2004 Dec 2005 Dec 2006 Dec 2007  Dec 2008  Dec 2009

457,834  510,349  561,767  497,919  660,132  773,867  896,929  951,486  982,832  1,064,785

 Prema  ISO  (2009) najveći broj organizacionih  sistema  sertifikovan  je u Evropskim  i državama Dalekog Istoka, pre svega u Kini, kako je to prikazano u tabeli 4.3. 

Tabela 4.3.   Top 10 zemalja sveta sa ISO 9001 sertifikatom   Kina  257.076 

  Italija  130.066 Japan  68.484 Španija  59.576 Rusija  53.152 

Nemačka  47.156 Velika Britanija  41.193 

Indija  37.493 SAD  28.935 

Južna Koreja  23.400 

Nazavisno  od  godine  izdanja  ili  revizije  ova  serija  standarda  se  obično  sastoji  iz  tri  osnovne grupe standarda:  

• I grupa standarda  (specifikacije) koji su specificirali zahteve,  tačnije minimum zahteva za  sistemom upravljanja kvalitetom. Unutar ove grupe, nekada  se nalazilo više  (9001, 9002,  9003)  standarda,  a  dana  se  nalazi  jedan  standard  sa  oznakom  9001. Navedeni standard definiše minimum zahteva koje neki organizacioni sistem mora da ispuni da bi prikazao  sposobnost da  isporučuje produkte koji  zadovoljavaju korisnika  i  ispunjavaju  zahteve odgovarajućih  propisa  i  ima  za  cilj  unapređenje  zadovoljstva  korisnika.  U  zavisnosti  od rezultata provere  i ocene ovih  sistema u odnosu na navedene  specifikacije moguće  je izdavanje sertifikata o usaglašenosti sistema upravljanja kvalitetom.  

Page 124: INTEGRISANI SISTEMI MENADžMENTA

Integrisani sistemi menadžmenta 

119

• II  grupa  standarda  (uputstva)  obuhvatala  je  veliki  broj  standarda  koji  su  davali preporuke za sistem upravljanja kvalitetom i za njegovo projektovanje u organizacionim sistemima. Ovi standardi daju veći broj preporuka koje su u sebi obično sadrže zahteve prethodne  grupe  standarda,  ali  i  preporuke  za  unapređenje  sistema  upravljanja kvalitetom  i  nisu  obavezni  za  organizacione  sisteme  koji  žele  samo  sertifikat. Najznačajniji  standard  iz ove grupe nose oznaku  ISO 9004  i  ISO 19011.  ISO 9004 daje uputstvo koje se odnosi  i na efektivnost  i na efikasnost sistema upravljanja kvalitetom. Cilj  ovog  standarda  je  unapređivanje  performansi  organizacije  i  poboljšavanje zadovoljenja  korisnika  i  ostalih  zainteresovanih  strana.  ISO  19011  daje  uputstvo  za proveru sistema upravljanja kvalitetom i sistema upravljanja zaštite životne sredine.  

• III  grupa  standarda  (osnove  i  rečnici)  ili  tačnije  standard,  koji  je  definisao  osnove sistema  upravljaja  kvalitetom  i  osnovne  pojmove  koji  se  koriste  u  oblasti  upravljanja kvalitetom, a to je standard sa oznakom ISO 9000. 

 Ovi  standardi  zajedno  čine  koherentan  skup  standarda  za  sistem  upravljanja  kvalitetom  koji olakšavaju uzajamno razumevanje u nacionalnoj i međunarodnoj trgovini.  Važeće verzije standarda iz serije ISO 9000 proverive su na sajtu http://www.iso.org 

4.3.1 Standard ISO 9000:2005 Sistem menadžmenta kvalitetom – Osnove i rečnik  

 Ovaj  međunarodni  standard  opisuje  osnove  sistema  menadžmenta  kvalitetom  koje  čine predmet i područje primene familije standarda ISO 9000, i definiše odgovarajuće termine.  Standard je namenjen sledećim stejkholedrima:  

• Organizacionim sistemima, isporučiocima, koji nastoje da ostvare internu prednost kroz primenu sistema upravljanja kvalitetom; 

• Organizacionim  sistemima,  korisnicima,  koji  nastoje  da  steknu  poverenje  u  svoje isporučioce da će korisnički zahtevi, koji se odnose na produkte, biti zadovoljeni; 

• Korisnicima produkata; • Onima kojima je potrebno da se razumeju, upotrebljavajući terminologiju koja se koristi 

u upravljanju kvalitetom (npr. isporučiocima, korisnicima, donosiocima propisa); • Onima koji interno ili eksterno u organizacionim sistemima vrednuju sistem upravljanja 

kvalitetom  ili ga proveravaju u pogledu usaglašenosti sa zahtevima standarda ISO 9001 (npr. proveravači, donosioci propisa, sertifikaciona/registraciona tela); 

• Onima  koji  interno  ili  eksterno  u  organizacionim  sistemima  pružaju  savetodavnu  ili edukativnu  pomoć,  po  pitanju  sistema  upravljanja  kvalitetom  (konsultanti,  naučno‐istraživačke organizacije i sl.); 

• Onima  koji  izrađuju  odgovarajuće  standarde  (nacionalnim  organizacijama  za standardizaciju i sl.). 

 Pristupi  implementaciji  i  unapređenju  sistema  upravljanja  kvalitetom,  koji  su  dati  u  familiji standarda ISO 9000, ali i u poznatim modelima organizacione izvrsnosti (nacionalne nagrade za kvalitet), zasnovani su na zajedničkim principima sistema upravljanja i treba da: 

 • omoguće organizacionim sistemima da identifikuje svoje snage i slabosti; • sadrže odredbe za vrednovanje prema generičkim modelima; • daju osnov za stalna poboljšavanja i 

Page 125: INTEGRISANI SISTEMI MENADžMENTA

Integrisani sistemi menadžmenta 

120

• daju odredbe za eksterno priznavanje, sertifikaciju. 

4.3.2 Standard ISO 9001:2008 Sistem menadžmenta kvalitetom – Zahtevi  

 Ovaj  međunarodni  standard  specificira  zahteve  za  sistem  upravljanja  kvalitetom  kada organizacioni sistem: 

 • treba  da  pokaže  svoju  sposobnost  da  dosledno  obezbeđuje  proizvod,  koji  ispunjava 

zahteve korisnika i odgovarajućih propisa i • ima za cilj da poveća zadovoljstvo korisnika efektivnom primenom sistema, uključujući 

procese  stalnog  poboljšavanja  sistema,  kao  i  dokazivanje  usaglašenosti  sa  zahtevima korisnika i odgovarajućih zakona i propisa. 

 Svi zahtevi ovog međunarodnog standarda su generički  i predviđeno  je da budu primenljivi za sve organizacione sisteme, bez obzira na njihov  tip, veličinu  i proizvode koje  isporučuju. Ovaj međunarodni  standard  povezan  je  sa  standardom  ISO  14001:2008,  da  bi  se  povećala kompatibilnost ova dva standarda za dobrobit svih korisnika.  Standard ISO 9001 ne obuhvata zahteve koji su specifični za ostale sisteme upravljanja, kao što su  zahtevi  striktno  vezani  za  upravljanje  životnom  sredinom,  upravljanje  zaštitom  zdravlja  i bezbednošću na radu, upravljanje bezbednošću hrane, upravljanje finansijama ili za neku drugu oblast menadžmenta. Ovaj međunarodni  standard  omogućava  organizacionim  sistemima  da povežu ili integrišu svoj sistem upravljanja kvalitetom sa zahtevima sistema upravljanja, koji su sa  njim  povezani.  U  okviru  ovog  standarda  jasno  se  navodi  da  postoji  mogućnost  da organizacioni  sistemi  prilagode  svoje  postojeće  sisteme  upravljanja,  da  bi  uspostavila  sistem upravljanja kvalitetom, koji ispunjava zahteve ovog međunarodnog standarda. Dakle, govori se o  postojećem  sistemu upravljanja  i  njegovom,  eventualnom  prilagođavanju  da  bi  se  ispunile specifikacija za sistemom upravljanja kvalitetom koji obuhvata ovaj standard.  Osnovu sistema upravljanja kvalitetom obuhvaćenog ovim standardom čini model prikazan na slici 4.14. 

 Slika 4.14 Model sistema upravljanja kvalitetom 

Page 126: INTEGRISANI SISTEMI MENADžMENTA

Integrisani sistemi menadžmenta 

121

4.3.3    Standard  ISO  9004:2009    ‐  Rukovođenje  sa  ciljem  ostvarivanja  održivog  uspeha organizacije ‐ Pristup preko menadžmenta kvalitetom  

 Ovaj međunarodni standard pruža uputstvo za podršku organizacionim sistemima za dostizanje održivog uspeha u kompleksnom,  zahtevnom  i promenljivom okruženju korišćenjem pristupa preko upravljanja kvalitetom.  Održivi uspeh organizacioni sitemi treba da obezbede sopstvenom sposobnošću da identifikuju i ispunjavaju potrebe značajnih stejkhodera tokom dugog vremenskog perioda i na uravnotežen način. Održivi uspeh se može postići efektivnim upravljanjem u organizacionom sistemu, svešću menadžmenta  o  okruženju  organizacije,  učenjem  i  odgovarajućom  primenom  bilo poboljšavanja bilo inovacija ili i jedno i drugo.  Da bi se  identifikovale jake  i slabe strane  i mogućnosti za poboljšavanja,  inovacije ili za jedno  i drugo, ovaj međunarodni standard podstiče samoocenjivanje kao značajan alat za preispitivanje nivoa zrelosti organizacionih sistema.  Standard obezbeđuje širu usredsređenost na sistem upravljanja kvalitetom nego ISO 9001. On se odnosi na potrebe  svih  stejkholdera  i daje uputstvo  za  sistematično  i  stalno poboljšavanje sveukupnih performansi organizacionih sistema. 

4.3.4  Standard ISO 19011:2003 Uputstvo za proveravanje sistema menadžmenta kvalitetom i sistema menadžmenta životnom sredinom 

Serije  međunarodnih  standarda  ISO  9000  i  ISO  14000  ističu  važnost  provera  kao  alata menadžmenta za praćenje  i verifikaciju efektivne primene sopstvanih sistema upravljanja, pre svega kvalitetom i/ili zaštitom životne sredine.  Ovaj međunarodni  standard daje uputstva mendžmentu o programima provere,  sprovođenju internih  ili  eksternih  provera  sistema  upravljanja,  kao  i  o  osposobljenosti  i  vrednovanju proverivača. Namena mu je da ga primenjuje širok dijapazon potencijalnih korisnika, uključujući proverivače, organizacione  sisteme  čiji  sistemi upravljanja su predmet provere, organizacione sisteme koji treba da obavljaju provere sistema upravljanja na osnovu ugovora, organizacione sisteme koji su uključeni u:  

• sertifikaciju ili obuku proveravača;   • sertifikaciju/registraciju sistema upravljanja;  • akreditaciju ili u standardizaciju;  • oblast ocenjivanja usaglašenosti. 

4.3.5  Ostali standardi sistema upravljanja kvalitetom značajni za pojedine delatnosti 

 Standard  AS  9000  je  standard  sistema  upravljanja  kvalitetom  specifičan  za  avio  industriju, razvijen 1997. godine. Ovaj standard je stvoren na inicijativu grupe proizvođača i isporučilaca u avionskoj  industriji  čime  je  stvoren  AAQG  (American  Aerospace  Quality  Group)  koji  je  deo divizije za avionsku industrije pri američkom društvu za kontrolu kvaliteta (American Society for Quality Control). U  izradi standarda AS 9000 uzete su  i preporuke američkog arditacionog tela ANAB kao i nezavisnog udruženja akreditovanih sertifikacionih tela (Independent Association of Accredited Registrars ‐IAAR).  

Page 127: INTEGRISANI SISTEMI MENADžMENTA

Integrisani sistemi menadžmenta 

122

TL‐9000 standard je kreiran 1999. godine i predstavlja standard za sistem upravljanja kvalitetom u  telekomunikacionoj  industriji. Baziran  je na  standardu  ISO 9001 uz 90 dodatih  zahteva. Od dobavljača u ovoj  industriji se zahteva primena dodatnih elemenata koji se odnose na njihovu proizvodnju, dok se od hardverskih  i softverskih kompanija  traži da primene sve specificirane zahteve za ovaj sektor.  ISO/TS  16949  je  međunarodni  standard  za  QMS  u  automobilskoj  industriji.  Ovaj  standard integriše zahteve  iz verzije  ISO 9001:2000 sa specifičnim zahtevima standarda  iz automobilske industrije kao što su američki QS‐9000 (zahtevi General Motors‐a, Ford‐a i Chrysler‐a), nemački VDA  6.1  (Verband  der  Automobilindustrie),  francuski  EAQF  (Evaluation  Aptitude  Quality Fournisseur) i italijanski AVSQ (Associazione nazionale dei Valutatori di Sistemi Qualità). U izradi ovog  standarda  su učestvovali  i  japanski proizvođači automobila. Ovaj  standard  se odnosi na sve  interne  i eksterne  isporučioce sirovina, polufabirkata, delova, komponenti  i usluga. Njegov osnovni  cilj  je  obezbeđenje  kvaliteta  u  proizvodnji  originalnih  auto‐delova. Na  ovaj  način  se isporučioci na međunarodnom nivou oslobađaju višestruke sertifikacije i audita prema različitim standardima iz ove oblasti.  Serija standarda za upravljanje kvalitetom softvera razvija se od 2000. godine u okviru ISO/IEC pod nazivom “SQuaRE – Software Quality Requirements and Evaluation”. Standardi ove serije nose oznaku ISO/IEC 25000 SQuaRE. Takođe od 2004. godine je u upotrebi verzija i dokumenta ISO/IEC 90003 koji daje odgovarajuće smernice za upotrebu standarda ISO 9001:2000 za slučaj softverskog inženjerstva.  Međunarodni   standard   ISO 13485:2003   Medical devices   –   Quality   management systems – Requirements for regulatory purposes, specificira zahteve za sistem upravljanja kvalitetom koje treba da  ispune organizacioni sistemi koji se bave projektovanjem  i  razvojem,   proizvodnjom, instalacijom  i servisiranjem medicinskih uređaja. Uključuje sve zahteve standarda ISO 9001, uz dopunjene zahteve specifične za proizvođače/trgovce/servisere  medicinskih  uređaja. Posebno se naglašava važnost ispunjavanja  zahteva  kupaca  i  zahteva  nacionalne regulative.   4.4 Standardi serije ISO 14000  Serija standarda ISO 14000 nastala  je kao odgovor na svakodnevno povećanje brige o životnoj sredini kao i proporcionalnom povećanju broja zakona koji obrađuju ovu materiju, odnosno kao sredstvo da se pomogne svakom organizacionom sistemu da postavi svoje poslovanje tako da odgovori  na  rastuće  zahteve  zaštite  životne  sredine.  Pored  izbegavanja  problema  od  strane mikrookruženja  i  zakonodavstva  usled  nepridržavanja  ekoloških  normi,  organizacioni  sistemi koriste  sisteme ekološkog menadžmenta  kao  svoju  konkurentsku prednost, nudeći proizvode koji sa jedne strane ne štete životnoj sredini, a nastali su kroz proces koji sam po sebi ne može da naudi prirodnom okruženju.  Sve  vrste organizacionih  sistema  se  sve  više  trude da postignu  i pokažu  svoj učinak u  zaštiti životne sredine kontrolisanjem uticaja svojih aktivnosti, proizvoda i usluga na životnu sredinu, u skladu  sa  svojom  politikom,  i  svojim  ciljevima  zaštite  životne  sredine.  Ovakvo  ponašenja  je posledica sve strožijih zakona koji se odnose na oblast zaštite životne sredine, ali i sve izraženijih potreba  stejkholdera  u  ovoj  oblasti.  Sa  perioda  potreba  za masovnom  produkcijom,  preko potreba za kvalitetom kod određenog broja grupa stejkholdera postaju sve prisutnije i izraženiji zahtevi u vezi ekološke podobnosti produkata i organizzacionoh sistema koji ih stvaraju. Ovome 

Page 128: INTEGRISANI SISTEMI MENADžMENTA

Integrisani sistemi menadžmenta 

123

su najviše doprineli razvoj tehnologije  i standarda korisnika, ali  i sve prsutnija  i  izraženija briga za očuvanjem životne sredina koja je značajno narušena u proteklom veku.  Organizacioni sistemi pred ovakvim izazovima preduzimaju značajne aktivnosti kako bi im izašli u  susret. Sve  se više pridaje  značaju određenim aspektima  i uticajima na  životnu  sredinu,  jer postaje  jasno  da  se  drugačijim  odnosom  može  dovesti  u  pitanje  opstanak  i  dalji  razvoj organizacionih sistema. Parcijalni pokušaji praćenja  i merenja određenih uticaja, reagovanja u slučaju njihovog prekoračenja  ili vanrednih situacija  i saniranje posledica postaju aktivnosti sa visokim rizikom i mogućim izraženim troškovima u daljem funkcionisanju.  Sve  ovo  nameće  potrebu  za  uključivanjem  pitanja  uticaja  na  životnu  sredinu  u  okviru strukturiranih  sistema  upravljanja  koji  već  postoje  u  organizacionom  sistemu  i  njihovoj adaptaciji  narastajućim  potrebama  iz  okružanja. Međutim,  sve  ovo,  kao  i  u  slučaju  sistema upravljaja kvalitetom zahtevalo  je određene aktivnosti u delu standardizacije procesa ovakvih sistema čime bi se otvorila mogućnost ukazivanja na usaglašenost sopstvenih sistema upravljaja u ovom segmentu.  Ovo je podstaklo ISO da na zahtev i u saradnji sa Ujedinjenim Nacijama (UN) razvije standard za sistem  upravljanja  zaštitom  životne  sredine  tj.  seriju  standarda  ISO  14000.  Pored  standarda serije  ISO 9000,  za  razvoj  standarda  serije  ISO 14000 poslužio  je britanski  standard BS 7750, razvijen od strane British Standards Institute u junu 1992. godine. To je bio standard koji je prvi obrađivao jedan sistem upravljanja koji obezbeđuje zaštitu životne sredine. Jedan od razloga za formiranje  ove  serije  standarda  bio  je  da  se  preduhitri  nacionalno  zakonodavstvo  koje uglavnom deluje na lokalnom nivou i na organizaciju deluje opterećujuće.   Prvo  izdanje standarda serije ISO 14000 pripremio je Tehnički komitet ISO/TC 207, Upravljanje zaštitom životne sredine, Potkomitet SC 1, Sistemi upravljanja zaštitom životne sredine 1996. godine objavljivanjem standarda ISO 14001. U Novembru 2004. ISO objavljuje drugo izdanje ISO 14001 kojim se stavlja  van snage prvo izdanje (ISO 14001:1996)  Međunarodni  standardi  za  upravljanje  zaštitom  životne  sredine  imaju  nameru  da organizacijama  obezbede  elemente  efektivnog  sistema  upravljanja  zaštitom  životne  sredine (EMS)  koji  se mogu  integrisati  sa  ostalim  sistemima  upravljanja  kako  bi  se  organizacionim sistemima pomoglo da postignu i ciljeve zaštite životne sredine i ekonomske ciljeve.   Standardi  su  kompatibilni  i  sa  ostalim  postojećim  programima  upravljanja  zaštitom  životne sredine (pre svega sa EMAS koji se primenjuje u EU i čiji su zahtevi nešto oštriji). Ono što im je svima zajedničko je da od organizacionog sistema zahtevaju da identifikuje sve aspekte životne sredine i sve uticaje svojih proizvoda, procesa i usluga na životnu sredinu.   Serija standarda ISO 14000 se može podeliti u dve osnovne grupe:  

• I grupa standarda koji se odnose na sisteme upravljanja zaštitom životne sredine • II grupa standarda koji se odnose na produkte  (ocenjivanje životnog ciklusa proizvoda, 

označavanje proizvoda, razvoj proizvoda i sl.)  Struktura standarda u okviru ove dve grupe prikazana je slikom 4.15. 

Page 129: INTEGRISANI SISTEMI MENADžMENTA

Integrisani sistemi menadžmenta 

124

 Slika 4.15 Struktura standarda serije ISO 14000 

 U okviru standarda I grupe, koji se odnose na sistem upravljanja, najznačajniji su standardi ISO 14001  i  ISO 14004.  Slično  standardima  serije  ISO 9000  i u ovom  slučaju  standard  ISO 14001 specificira zahteva, a ISO 14004 daje uputstva i smernice za njegovu efektivnu primenu.  Postoji značajna razlika između standarda ISO 14001, koji opisuje zahteve za sistem upravljanja životnom  sredinom  organizacije  i  može  se  koristiti  za  sertifikaciju/registraciju  i/ili samodeklarisanje  i    smernica  (ostali  standardi  I grupe)  koje nisu namenjene  sertifikaciji,  koje pružaju generičku pomoć organizacijonim sistemima u uspostavljanju sistema upravljanja.  Sertifikacija  po  ISO  14001  je  počela  1995.  godine  sa  257  sertifikovanih  organizacija.  Broj sertifikata  do  kraja  2004.  godine  je  iznosio  90,569  u  127  zemalja.  Trenutno  se  sertifikacija prema  zahtevima  standarda  ISO 14001 obavlja prema  reviziji  standarda  iz 2004. godine.  Iako broj  sertifikovanih organizacionih  sistema  intezivno  raste, on  je  i dalje skoro 5 puta manji od broja sertifikovanih prema ISO 9001, bar do 2009. godine (ISO, 2009). Prikaz broja sertifikovanih organizacionih sistema u prvih deset zamalja sveta dat je u tabeli 4.4.  

Tabela 4.4.   Top 10 zemalja sveta sa ISO 14001 sertifikatom  

Kina  55.316  

Japan   39.556  

Španija  16.527  Italija  14.542  

Velika Britanija  10.912  Južna Koreja  7.843  Rumunija  6.863  Nemačka  5.865  

SAD  5.225  Češka  4.684  

 Ako  se napravi uporedna analiza  standarda  ISO 14001  i  standarda  ISO 9001 može  se doći do sledećih zaključaka: 

Page 130: INTEGRISANI SISTEMI MENADžMENTA

Integrisani sistemi menadžmenta 

125

 • ISO  14001  koristi  određene  iste  elemente  kao  i  ISO  9001  (upravljanje 

dokumentacijom,  provere  sistema,  upravljanje  zapisima,  obuka,  korektivne  i preventivne mere i sl.).  

• Oba  sistema  zahtevaju  definisanje  merljivih  ciljeva  i  njihovo  periodično preispitivanje.  

• Oba sistema zahtevaju stalna poboljšanja sistema. • Zahtevi ISO 9001 su opširniji, ISO 14001 je dosta blaži i prilično je fleksibilan. • ISO 9001 se bavi uređenjem odnosa samo između isporučioca, njihovih dobavljača 

i korisnika. Koncept ISO 14001 je širi i obuhvata odnose organizacionog sistema sa svim stranama zainteresovanim za njegovo poslovanje. 

• Cilj sistema upravljjanja kvalitetom je – u potpunosti zadovoljiti zahteve korisnika. Sistem menadžmenta zaštitom životne sredine  nije toliko jednostavan po pitanju cilja (međunarodni ugovori, programi određenih industrija, kodeksi i drugi propisi usložnjavaju ovu sliku). 

• ISO  14001  ima  eksplicitnije  zahteve  u  pogledu  komunikacija  i  informacionih tokova,  stručne  osposobljenosti  zaposlenih,  vrednovanja  uticaja  na  životnu sredinu i reagovanja u slučaju opasnosti. 

 

4.4.1  Standard  ISO  14001:2004  Sistem  upravljanja  zaštitom  životne  sredine  ‐  Zahtevi  sa uputstvom za primenu  

 Međunarodnim  standardom  ISO  14001  utvrđuju  se  zahtevi  za  sistem  upravljanja  zaštitom životne sredine koji organizaciji treba da omoguće da razvije i primeni politiku i ciljeve. Prilikom razvoja ovog sistema upravljaja neophodno je da se uzmu u obzir odnosni zakonski zahtevi, kao i informacije u vezi sa značajnim aspektima životne sredine, ali se organizacioni sistem ne mora ograničiti na to i može u svojim aktivnostima da uključi i određene preporuke i dobru praksu u zaštiti  životne  sredine. Ovaj  standard  je,  takođe, generički  i može  se primeniti na  sve  vrste  i veličine organizacija, u različitim geografskim, kulturnim i društvenim uslovima.   ISO 14001 je jedini iz cele serije po kome se može vršiti sertifikacija EMS‐a. Svi ostali standardi predstavljaju samo podršku realizaciji njegovih zahteva. Osnovne elemente sistema upravljanja standard preuzima iz već afirmisanih standarda sistema upravljanja serije ISO 9000.   Ono što  treba  istaći  je da  ISO 14001 ne definiše nivo učinka  (kao apsolutni zahtev) za sistem upravljanja  životnom  sredinom.  To  znači  da  njegovi  zahtevi  nisu  usmereni  ka  unapred određenim  nivoima  zagađenja  ili  nekim  drugim  tehničkim  zahtevima.  Osnovna  namena standarda  je  da  njegovom  primenom,  organizacioni  sistem  pokaže  visok  nivo  poslovanja  u odnosu na očuvanje životne sredine, uspostavljanjem konzistentnog i dokumentovanog sistema upravljanja.  To  znači  da  postoji  sistem  stalne  i  sistematične  kontrole  procesa  (operacija), proizvoda  i usluga koji  imaju uticaj na  životnu  sredinu  integrisan u okviru postojećeg  sistema upravljanja. Nesumnjivo  je da  to  ima veze  sa učinkom na planu  zaštite  životne  sredine, ali  je naglasak ipak na efektivnom upravljanju organizacionim sistemom.  ISO 14001 ne zamenjuje zakonske obaveze koje organizacioni sistem mora da ispuni. Za razliku od  zakona  standard  je  dobrovoljan.  Pre  bi  se moglo  reći  da  obezbeđuje  sistem  za  praćenje, kontrolisanje  i poboljšavanje procesa a u vezi sa odnosnim zakonskim propisima. Dakle, treba 

Page 131: INTEGRISANI SISTEMI MENADžMENTA

Integrisani sistemi menadžmenta 

126

da  ima  preventivan  karakter,  a  ne  posledično  delovanja  u  odnosu  na  sprovedena merenja  i praćenja  uticaja. Ako  se  i  desi  određena  neusaglašenost  ili  vanredna  situacija  neophodno  je pokretanje odgovarajućih korektivnih mera i detaljna analiza uzroka ovakvih dešavanja da bi se njihova pojava predupredila u budućem funkcionisanju organizacionog sistema.  ISO  14001  treba  posmatrati  kao  alat  koji  olakšava  donošenje  odluka  na  osnovu  informacija vezanih za zaštitu životne sredine. Da bi se potencijal standarda realizovao u potpunosti, treba ga  primeniti  sa  ciljem  da  se  olakša  usaglašenost  sa  zakonom  propisanim  zahtevima. Organizaconim sitemima je prepušteno da na osnovu ekonomskih faktora sami odrede granicu do koje će da idu dalje od onoga što je zakonska obaveza u oblasti zaštite životne sredine.  Očekivani efekti od  implementacije  i sertifikacije sistema upravljanja zaštitom životne sredine su: 

• uveravanje  kupaca/klijenata  da  postoji  posvećenost  sistemu  upravljanja  zaštitom životne sredine koji je dostupan javnosti;  

• održavanje dobrih odnosa sa javnošću/zajednicom;  • zadovoljenje kriterijuma investitora i lakši pristup kapitalu;  • dobijanje osiguranja po prihvatljivim troškovima;  • unapređenje imidža i učešća na tržištu;  • poboljšanje kontrole troškova;  • smanjenje udesa koji povlače odgovornost;  • očuvanje ulaznih materijala i energije;  • olakšanje dobijanja dozvola i ovlašćenja i zadovoljenje njihovih zahteva;  • promovisanje  svesti  o  zaštiti  životne  sredine među  dobavljačima,  ugovaračima  i  svim 

licima koja rade za organizaciju ili u njenu korist;  • podržavanje razvoja i podele rešenja problema zaštite životne sredine;  • poboljšanje odnosa između organizacije i organa vlasti.  

 Osnovu pristupa čini model osnovih strukturnih elemenata standarda dat na slici 4.16. Model je dosta sličan onome koji je dat u vezi sistema upravljanja kvalitetom.  

 Slika 4.16. – Model sistema upravljanja zaštitom životne sredine 

Page 132: INTEGRISANI SISTEMI MENADžMENTA

Integrisani sistemi menadžmenta 

127

Uspeh  sistema  upravljanja  zaštitom  životne  sredina,  ako  i  za  svaki  drugi  sistem  upravljanja, zavisi  od  privrženosti  menadžmenta  na  svim  nivoima  i  funkcijama,  naročito  od  top menadžmenta.   Upravljanje zaštitom životne sredine obuhvata čitav niz pitanja, uključujući i ona od strateškog i konkurentskog  značaja.  Organizacioni  sistem  sertifikacijom  prema  zahtevima  standarda  ISO 14001 može  da  predstavi  uspešnu  primenu  ovog međunarodnog  standarda  kako  bi  uverila određene  stejkholdere  da  ima  efektivno  implementiran  sistem  upravljanja  zaštitom  životne sredine.   Standard  ISO 14001 sadrži samo one zahteve koji se mogu objektivno proveriti. Ovaj standard ne  obuhvata  specifične  zahteve  za  ostale  sisteme  upravljanja,  (npr.  kvalitet,  zdravlje  i bezbednost na radu, menadžment finansijama ili rizicima) iakko se pojedini elementi/segmenti sistema mogu osloniti na one iz drugih sistema upravljanja ili integrisati sa njima.  Ovaj međunarodni standard se može primeniti na svaki organizacioni sistem koji želi da: 

• uspostavi, održava i unapređuje sistem upravljanja zaštitom životne sredine; • uveri  sebe o usaglašenosti  sistema upravljanja  zaštitom  životne  sredine  sa utvrđenom 

politikom zaštite životne sredine; • pokaže usaglašenost sa ovim međunarodnim standardom tako što će da: 

o sama  odredi i sama deklariše usaglašenost; o zatraži  potvrdu  o  usaglašenosti  od  strane  zainteresovanih  strana  za  samu 

organizaciju, kao što su korisnici; o zatraži potvrdu usaglašenosti od strane neke eksterne organizacije; o zatraži  sertifikaciju/registraciju  svog  sistema  upravljanja  zaštitom  životne 

sredine, od strane eksterne organizacije.  Svaki  sistem  upravljanja  zaštitom  životne  sredine  treba  da  obuhvati  sve  zahteve  iz  ovog međunarodnog standarda. Stepen primene zavisiće od faktora kao što su politika zaštite životne sredine  te  organizacije,  prirode  njenih  aktivnosti,  proizvoda  i  usluga,  lokacija  organizacije  i uslovi u kojima radi.   

4.4.2 Standard ISO 14004:2004 Sistem upravljanja zaštitom životne sredine ‐ Opšte smernice za principe, sisteme i tehnike podrške  

 Ovim  međunarodnim  standardom  utvrđujuju  se  smernice  za  uspostavljanje,  primenu, održavanje  i poboljšavanje sistema upravljanja zaštitom životne sredine  i njegovu koordinaciju sa drugim sistemima upravljanja.   Obuhvata  primere,  opise  i mogućnosti  koji  pomažu  i  primenu  sistema  upravljanja  zaštitom životne  sredine  i ojačavanje njegovih odnosa  sa ukupnim upravljanjem organizacije. Mada  su smernice  u  ovom međunarodnom  standardu  konzistentne  sa modelom  sistema  upravljanja zaštitom životne sredine ISO 14001, nisu date sa namerom da obezbede tumačenja zahteva ISO 14001.   Standard  ISO  14004  opisuje  sistem  koji može  postepeno  ojačavati  postojeću  sposobnost  da predviđa,  identifikuje  i upravlja svojim odnosima sa životnom sredinom, ostvaruje svoje opšte 

Page 133: INTEGRISANI SISTEMI MENADžMENTA

Integrisani sistemi menadžmenta 

128

ciljeve  zaštite  životne  sredine  i  osigurava  stalnu  usaglašenost  sa  odgovarajućim  zakonskim  i drugim zahtevima sa kojima se organizacija saglasila.   4.5 Standardi serije OHSAS 18000  Sve  vrste  organizacija  se  sve  više  trude  da  dostignu  i  prikažu  jasne  učinke  zaštite  zdravlja  i bezbednosti na radu (OH&S ‐ Occupational Health and Safety), upravljanjem odnosnim rizicima u skladu sa odnosnom zakonskom regulativom.   Skraćenica OHSAS odnosi se na: Occupational Health and Safety Assessment Series. Standarde serije OHSAS 18000 za sistem upravljanja zdravljem  i bezbednošću na radu,  izdat  je od strane OHSA Health  and  Safety Management Group  1999.  godine.   Ova  serija  standarda  nastala  je nakon  međunarodnog  uspeha  serija  ISO  9000  i  ISO  14000  standarda,  a  usled  potrebe  za menadžmentm bezbednošću u  radnoj  sredini.  Standard  je nastao  iz britanskog  standarda BS 8800:1996, ali i uz upotrebu drugih dokumenat kao što su:  

• DNV  Standard  for Certification of Occupational Health  and  Safety Management Systems (OHSMS):1997  

• Technical  Report  NPR  5001:  1997  Guide  to  an  occupational  health  and  safety management system  

• Draft LRQA SMS 8800 Health & safety management systems assessment criteria  • SGS &  ISMOL  ISA  2000:1997 Requirements  for  Safety  and Health Management 

Systems  • BVQI SafetyCert: Occupational Safety and Health Management Standard  • Draft  AS/NZ  4801  Occupational  health  and  safety  management  systems 

Specification with guidance for use  • Draft BSI PAS 088 Occupational health and safety management systems  • UNE 81900 series of pre‐standards on the Prevention of occupational risks  • Draft NSAI SR 320 Recommendation  for an Occupational Health and Safety  (OH 

and S) Management System   OHSAS 18000 serija standarda obuhvata:  

• OHSAS 18001 – zahteve za sisteme menadžmenta zaštitom zdravlja i bezbednošću na radu kao i  

• OHSAS 18002:2000 smernice za primenu.   Standard  ANSI/AIHA  Z10  je  američki  nacionalni  standard  za  sisteme menadžmenta  zaštitom zdravlja  i  bezbednošću  na  radu  i  suštinski  predstavlja  američki  ekvivalent  standardu OHSAS 18001. ANSI/AIHA Z10 je razvijen od strane Američkog instututa za standarde (ANSI) i trenutno je u procesu usvajanja.  Postoji  određena  razlika  između  ovog  OHSAS  standarda,  koji  opisuje  zahteve  za  sistem upravljanja    zaštitom    zdravlja  i  bezbednošću    na  radu  organizacije  i  može  se  koristiti  za sertifikaciju/registraciju i/ili samodeklarisanja OH&S sistema upravljanja organizacije i  smernica koje nisu namenjene  sertifikaciji, koje pružaju generičku pomoć organizaciji u uspostavljanju, primeni ili unapređenju OH&S sistema upravljanja. One organizacije kojima su potrebne opštije 

Page 134: INTEGRISANI SISTEMI MENADžMENTA

Integrisani sistemi menadžmenta 

129

smernice koje se odnose na širi spektar pitanja u vezi sa OH&S sistemom upravljanja upućuju se na OHSAS 18002, dok za potrebe sertifikacije dovoljan je standard OHSAS 18001.  Namena ove serije standarda je da pomogne organizacionim sistemima da uspostave efektivan sistem  upravljanja  zaštitom  zdravlja  i  bezbednosti  njegovih  zaposlenih  i  svih  onih  koji  imaju pristupama  procesima  organizacionog  sistema.  Cilj  je  da  se  rizik  od  ugrožavanja  zdravlja zaposlenih ili povreda na radu svede na kontrolisanu i minimalno moguću meru.  Sistem  upravljanja  projektovan  i  implementiran  prema  seriji  OHSAS  standardi  može  se integrisati  sa ostalim  sistemima upravljanja kako bi  se organizacionim  sistemima pomoglo da ispune potrebe stejkholdera u odnosu na OH&S i sopstvene ekonomske ciljeve.   Važaće verzije OHSAS (Occupational Health and Safety Assessment Series) standarda čini serija sledećih standarda: 

 • OHSAS 18001:2008 ‐ Sistem upravljanja zaštitom zdravlja i bezbednošću na radu 

– Zahtevi.  

• OHSAS 18002:2008 ‐ Sistem upravljanja zaštitom zdravlja i bezbednošću na radu – Smernice za primenu OHSAS 18001. 

4.5.1 Standard OHSAS 18001:2008 Sistem upravljanja zaštitom zdravlja i bezbednošću na radu – Zahtevi 

 OHSAS  18001  standardom  utvrđuju  se  zahtevi  za  sistem  upravljanja    zaštitom    zdravlja  i bezbednošću na radu koji treba da omogući organizaciji da razvije i primeni politiku i ciljeve koji uzimaju u obzir zakonske zahteve kao  i  informacije o OH&S rizicima. Napisan  je tako da bude primenljiv  za  sve  vrste  i  veličine  organizacije  a  može  se  prilagoditi  različitim  geografskim, kulturnim i društvenim uslovima, što znači da je generičkog karaktera.  OHSAS  18001  je  kompatibilan  sa  ostalim  standardima  sistema  upravljanja,  pre  svega  sa  ISO 14001, sa kojim  ima gotovo  istovetnu strukturu, ali  i sa standardom ISO 9001 u cilju olakšanja integrisanja ovoh  sistema upravljanja u organizacionom  sistemu. Mnogi njegovi elementi kao što  su:  preispitivanja  od  strane  rukovodstva,  upravljanje  dokumentacijom,  korektivne  i preventivne mere  itd.  slični  su  sa  elementima  standarda  ISO  9001  i  ISO  14001.  Standard  je kompatibilan i u primeni koncepta Plan‐Do‐Check‐Act.  Ovim standardom utvrđuju se zahtevi za sistem upravljanja zaštitom zdravlja i bezbednošću na radu (OH&S) kako bi se omogućilo organizacionom sistemu da upravlja rizicima u ovoj oblasti i da poboljšava svoje performanse. Standard je primenljiv na sve organizacione sisteme koji žele da:  

• uspostave  sistem  upravljanja  zaštitom  zdravlja  i  bezbednošću  na  radu  da  bi eliminisale  ili svele na minimum rizik za zaposlene  i druge zainteresovane strane koje mogu biti izložene OH&S rizicima proisteklim iz njenih aktivnosti;  

• primeni, održava  i  kontinualno poboljšava  sistem upravljanja  zaštitom  zdravlja  i bezbednošću na radu;  

• osigura  usaglašenost  sa  sopstvenom  politikom  zaštite  zdravlja  i  bezbednosti  na radu;  

• demonstrira drugima tu usaglašenost;  

Page 135: INTEGRISANI SISTEMI MENADžMENTA

Integrisani sistemi menadžmenta 

130

• zatraži  sertifikaciju/registraciju  svog  sistema  upravljanja  zaštitom  zdravlja  i bezbednošću na radu od strane eksterne organizacije ili  

• izvrši samodeklarisanje usaglašenosti sa ovim OHSAS dokumentom.   Uspostavljanjem  i  sertifikacijom  sistema upravljanja  zaštitom  zdravlja  i bezbednošću na  radu prema  OHSAS  18001,  ali  i  sistema  upravljanja  zaštitom  životne  sredine  prema  ISO  14001, organizacioni  sistem  demonstrira  visok  nivo  svesti  i  društvene  odgovornosti  i  stiče  ozbiljnu komparativnu prednost u odnosu na konkurenciju.  Uspeh u  implementaciji efektivnog OH&S sistema upravljanja, ako  i u prethodnim slučajevima sistema  upravljanja  kvalitetom  i  zaštitom  životne  sredine,  direktno  zavisi  od  privrženosti  i posvećenosti menadžmenta na svim nivoima i funkcijama.   Ovakav  sistem omogućava organizaciji da uspostavi politiku  zaštite  zdravlja  i bezbednosti na radu,  da  uspostavi  ciljeve  i  procese  kojima  ostvaruje  privrženost  politici,  da  preduzme mere kada je potrebno da unapredi svoj učinak i da prikaže usaglašenost sistema sa zahtevima ovog OHSAS  standarda.  Sveobuhvatni  cilj  ovog  OHSAS  standarda  je  da  podrži  i  promoviše  dobre OH&S  prakse, u skladu sa društveno‐ekonomskim potrebama.   Svrha standarda  je da obezbedi efektivan upravljački alat za stalna poboljšanja učinka u zaštiti zdravlja i bezbednosti na radu.   Osnova model elemenata sistema upravljanja zaštitom zdravlja i bezbednošću na radu dat je na slici 4.17.    

 Slika 4.17 ‐ Model sistema upravljanja zaštitom zdravlja i bezbednošću na radu 

 

Page 136: INTEGRISANI SISTEMI MENADžMENTA

Integrisani sistemi menadžmenta 

131

Drugo  izdanje  ovog OHSAS  standarda,  iz  2008  godine,  usmereno  je  ka  razjašnjavanju  prvog izdanja,  i posvećena  je pažnja odredbama  ISO 9001,  ISO 14001  i drugim standardima sistema upravljanja    zaštitom  zdravlja  i  bezbednošću  na  radu  ili  publikacijama,  kako  bi  se  poboljšala usklađenost ovih standarda za dobrobit njihovih korisnika.   Svi  zahtevi  iz  ovog OHSAS  standarda  su  namenjeni  da  budu  inkorporirani  u  bilo  koji  sistem upravljanja zaštitom zdravlja i bezbednošću na radu. Nivo primene će zavisiti od takvih faktora kao  što  su  politika  zaštite  zdravlja  i  bezbednosti  organizacije,  priroda  aktivnosti,  rizici  i kompleksnost njenih operacija. 

4.5.2 Standard OHSAS 18002:2009 Sistem upravljanja zaštitom zdravlja i bezbednošću na radu – Uputstva za primenu OHSAS 18001  

 OHSAS 18002 obuhvata specifične zahteve dokumenta OHSAS 18001 i pruža detaljnija uputstva o njihovoj primeni. Numerisanje tačaka u oba dokumenta je istovetno.  Ovaj  OHSAS  dokument  pruža  odgovarajuće  savete  za  primenu  dokumenta  OHSAS  18001, objašnjava navedene principe OHSAS 18001  i opisuje namenu, tipične ulaze, procese  i tipične izlaze u odnosu na svaki zahtev dokumenta OHSAS 18001. To treba da pomogne razumevanju i uvođenju OHSAS 18001. OHSAS 18002 ne postavlja dodatne zahteve u odnosu na one koji su utvrđeni  u  dokumentu  OHSAS  18001,  niti  propisuje  obaveznu  primenu  dokumenta  OHSAS 18001.    4.6 Ostali standardi sistema upravljanja 

4.6.1 Standardi serije ISO 26000 

 Društvena  odgovornost  organizacionih  sistema  sve  je  popularnija  tema  koja  se  ističe  u međunarodnim i domaćim naučno‐stručnim krugovima. Dva su osnovna elementa koja se ističu unutar društvene odgovornosti organizacionih sistema:  

• Razumevanje očekivanja društva unutar kojeg organizacioni sistem funkcioniše, • Razvoj i upravljanje procesima koji će ispuniti ova očekivanja. 

 Organizacioni  sistemi  posvećeni  društvenoj  odgovornosti  usmeravaju  svoje  ciljeve  i  procese kroz uvažavanje zahteva različitih stejkholdera koji su  ili mogu biti pod uticajem ovih procesa. UNICE  (Union  of  Industrial  and  Employers’  Confederations  of  Europe)  vidi  organizacione sisteme nakon 2000‐te godine kao  integralni deo društva, koji deluju društveno odgovorno u ostvarivanju svog osnovnog cilja profita, ali ne kao i jedinog razloga postojanja već uvažavajući i druge zahteve neophodne za njihovo dugoročni opstanak i ostvarivanje profita. Broj kompanija prema (Office for Official Publications of the European Communities, 2001) koji uvažavaju ove principe  je  sve  veći  i  njihovi  dosadašnji  rezultati  ukazuju  na  bolje  poslovne  performanse  i uvećan profit  i  rast. Samo neki od pozitivnih direktnih efekata  su bolje  radno okruženje koje vodi  i ka boljem  iskorišćenju  radne  snage  ili boljem  iskorišćenju prirodnih  sirovina.  Indirektni efekti su povećan  interes za ovakvim organizacionim sistemima od strane  investitora  i kupaca proizvoda ili usluga. Dok npr. slični negativni efekti mogu dovesti do stvaranja loše reputacije i umanjenje nekih od osnovnih kapitala organizacionog sistema brenda i imidža.  

Page 137: INTEGRISANI SISTEMI MENADžMENTA

Integrisani sistemi menadžmenta 

132

Ocena  koliko  društvena  briga  organizacionih  sistema  donosi  u  finansijskom  smislu  je  dosta teška, ali  istraživanja (Industry Week, 15. Januar 2001) kako  je to preneto u (Office for Official Publications  of  the  European  Communities,  2001)  ukazuju  da  je  jedna  polovina  pokazatelja društveno  odgovornih  kompanija  u  domenu  njihove  društvene  odgovornosti  dok  se  druga polovina nalazi u domenu pokazatelja koji su svojstveni njihovoj delatnosti.  U  (Office  for Official Publications of  the European Communities, 2001) ukazuje  se na mnoge faktore  koji  organizacioni  sistem  sve  više  fokusiraju  na  uvažavanje  potreba  različitih stejkholdera:  

• Povećana briga i razvoj novih očekivanja lokalne zajednice, korisnika, javnih autoriteta i investitora u kontekstu globalizacije i široke skale promena u svetskoj ekonomiji, 

• Rastući uticaj društva na odluke o investiranju individulanom ili institucionalnom nivou tj. kupaca i investitora. 

• Povećana briga u vezi uticaja organizacionih aktivnosti na životno okruženja, • Sve veća transparentnost organizacionih aktivnosti kroz medije i razvoj novih 

komunikacionih tehnologija.  Postoje  i druga  istraživanja koja  ističu potrebu stvaranja društveno odgovornih organizacionih sistema, kao npr.  Istraživanje dato u  (Brnjas, 2000). Prema ovom autoru organizacioni sistemi posmatrano po kapitalu sa kojim raspolažu, prihodu i profitu koje ostvaruju, broju zaposlenih, i drugim pokazateljima dostižu dimenzije koje prevazilaze odgovarajuće pokazatelje  za manje  i srednje  zemlje  u  razvoju.  Funkcionisanje  ovakvih  organizacija  bez  neposredne  društvene (eksterne)  kontrole  stvara potencijalnu opasnost da one, naglašavajući  svoje uske, parcijalne interese,  dovedu  u  opasnost  šire  društvene  interese.  To  se  u  praksi  ponekad  i  događa,  a manifestuje  se,  između  ostalog,  u  nekontrolisanom  eksploatisanju  i  iscrpljivanju  prirodnih resursa,  ugrožavanju  prirode  i  životne  sredine,  naglom  otpuštanju  velikog  broja  zaposlenih  i stvaranju socijalnih potresa, pa i uplitanja u šire društveno političke sfere u vlastitim zemljama, ali i u međunarodnim okvirima, itd. (J. K. Galbraith). (Primer: pad učešća kapitala pojedinaca u odnosu na zajedničke fondove je primetan u SAD.)  U  kontekstu  ovog  procesa  razvijen  je  koncept  društvene  odgovornosti  organizacija  (dobar korporativni građanin)  čija se sadržina uprošćeno može svesti na zahtev  (pre svega eksternih) korisnika organizacionog sistema, da se u poslovanju ne slede samo uski ekonomsko‐profitno orijentisani  ciljevi  (isključivost  u  ovom  smislu  se,  šta  više,  smatra  društveno  nepoželjnim stanjem) već da korporacija preuzme ulogu subjekta koji će se aktivno starati  i o zadovoljenju raznih društvenih ciljeva. (Brnjas, 2000)  Međutim prema M. Friedman‐u predstavniku liberalnog kapitalizma, organizacioni sistemi treba da  pre  svega  brinu  o  svom  profitu,  čime  se  istovremeno  bez  dodatnog  napora  ostvaruje  i društveno  blagostanje.  Socijalna  pitanja  ne mogu  da  budu  osnovni  cilj  preduzeća,  već  samo ograničenje u realizaciji osnovnog cilja, profita.  Ukoliko ne  želi da dođe pod udar nezadovoljstva dela  svojih uticajnih eksternih  stejkholdera: kupaca,  države  koja  donosi  odgovarajuće  zakonske  propise  kojim  se  utiče  na  poslovanje organizacionog sistema (npr. o očuvanju životne sredine), javnog mnjenja i drugih, organizacioni sistem  mora  da  se  ponaša  društveno  odgovorno.  Moguće  negativne  posledice  suprotnog ponašanja (opadanje ugleda, narušavanje rejtinga njegovih trgovinskih marki  i sl. ) su takve da 

Page 138: INTEGRISANI SISTEMI MENADžMENTA

Integrisani sistemi menadžmenta 

133

one  postaju  deo  racionalnog  profitno  orjentisanog  odlučivanja.  Danas  se  koncep  društveno odgovornog  organizacionog  sistema  stimuliše  na  razne  načine  npr.  poreskom  politikom  i  sl. (Brnjas, 2000)  Sve ovo  je podstaklo  je na donošenje standarda SA 8000    izdatog   1997.   godine    (od   strane međunarodne organizacije   za socijalnu odgovornost, odnosno njenog Saveta   za   ekonomske  prioritete)  koji  predstavlja  prvi  međunarodni  standard  iz  oblasti  socijalne  odgovornosti  za zaposlene. Nova verzija  je   doneta   2002.   godine. On od poslodavaca zahteva da zaposlenom garantuju  osnovna  radnička  prava,  bezbedne  radne  uslove,  zabranu  zapošljavanja  dece  i bolesnih  i  regularnu  radnu nedelju od 42 sata. Sertifikacija prema ovom standardu kompaniji daje pozitivan imidž i reputaciju kod njenih klijenata, zaposlenih, isporučilaca, vlasnika i kupaca, zbog najbolje prakse socijalne zaštite zaposlenih kao  i uslova njihovog rada.   Ovo za posledicu najčešće    ima  izizetno  visok  kvalitet proizvoda organizacija  koje  su  sertifikovane prema ovim standardima.    Institut    za    socijalnu    i   etičku   odgovornost  je   2007. godine,   doneo    standard AA 1000   – Standard  za  etičke  performanse organizacije,  kojim  se podstiče  razvoj i  unapređenje etičkih normi poslovanja.  Podstaknuti uspešnom primenom  standarda  ISO 9000  i  ISO 14000  zastupnici  ideje o potrebi isticanja društvene odgovornosti organizacionih sistema  inicirali su stvaranje smernica koje bi se uobličile u budući  standard posvećen ovoj oblasti. Standardi  i u ovom  slučaju vide  se kao sredstvo preko kojih bi  se ovi elementi mogli približiti organizacionim  sistemima  širom  sveta, kao što je to bio slučaj sa standardima serija ISO 9000, ISO 14000 i sl.  Međunarodna    organizacija    za    standardizaciju  (ISO)  je  tokom  2005.  pokrenula  postupak pripreme nove serije standarda, ISO 26000 , o društvenoj odgovornosti. Radna grupa pri ISO‐u, ISO/TMB/WG  SR  (ISO/Technical Management Board/Working  group  for  Social Responsibility) oformljena je sa zadatkom da publikuje novi standard ISO 26000.  Danas je u potrebi standard ISO  26000  ‐ Uputstvo  o  društvenoj  odgovornosti  koji  je  usvojen  2010.  godine.  Standard  ISO 26000  treba  da  da  smernice  za  uspostavljanje  društvene  odgovrnosti  u  organizacionim sistemima.  Ovaj  standard  ne  definiše  zahteve  i  nije  planirana  sertifikacija  prema  ovom standardu.  On  treba  da  da  preporuke  organizacionim  sistemima  kako  da  se  posvete  sve narastajućoj potrebi brige za društvenom odgovornošću.  U razvoju ovog standarda uključene su brojne organizacije, kao što su:  

• United Nations Global Compact • International Labour Organization • United Nations Environmental Program • UNIDO • WHO • Organization for Economic Cooperation and Development • Global Reporting Initiative  • Social Accountability (SA 8000)  • ISO 14000 (Technical Committee 207) • Accountability (AA 10000) 

Page 139: INTEGRISANI SISTEMI MENADžMENTA

Integrisani sistemi menadžmenta 

134

• The International Social and Environmental Accreditation and Labelling Alliance (ISEAL)  

• International Chamber of Commerce  • International Organization of Employers 

 Prethodna  uključenost  različitih  organizacija  u  njegovom  stvaranju  ukazauje  na  njegov  širi značaj  za  različite  stejkholdere  organizacionog  sistema,  u  prvom  redu  društvenu  zajednicu  i zaposlene.  ISO SR Working Group vidi društvenu odgovornost kao način da organizacioni sistemi integrišu društvena, ekološka  i ekonomska pitanja u vrednosti, kulturu, procese odlučivanja, strategiju  i procese  u  cilju  stvaranja  vrednosti  za  organizacioni  sistem  i  za  društvo.  U  okviru  koncepta društvene odgovornosti primena odgovarajućih zakona se podrazumeva, a on se proširuje na druga područja kao što su:  

• Etika • Zdravlje i bezbednost • Ljudska prava • Upravljanje ljudskim resursima • Saradnja sa društvenom zajednicom • Antimonopolska i korupcijska ponašanja • Saradnja sa isporučiocima • Transparentnost u poslovanju • Saradnja po pitanjima zaštite životne sredine • i sl. 

 Ovaj međunarodni  standard  daje  uputstva  za  sve  vrste  organizacija,  bez  obzira  na  njihovu veličinu ili lokaciju, u vezi sa:  

a) konceptima, pojmovima i definicijama koje se odnose na društvenu odgovornost;  b) pozadinom, trendovima i karakteristikama društvene odgovornosti;  c) principima i praksama koji se odnose na društvenu odgovornost;  d) osnovnim temama i pitanjima koja se odnose na društvenu odgovornost;  e)  integrisanjem, primenom  i promovisanjem društveno odgovornog ponašanja u celoj organizaciji i, preko njenih politika i prakse, u sferi njenog uticaja;  f) identifikacijom i angažovanjem nosilaca interesa i  g) saopštavanjem opredeljenja, učinka i drugih informacija koje se odnose na društvenu odgovornost.  

 Prema (Kernaghan, 2005) ISO 26000 standard je namenjen da:  

• Pomogne organizacionim sistemima u određivanju njihove društvene odgovornosti. 

• Obezbedi praktične smernice za uspostavljanje društveno odgovornog ponašanja. • Pomogne organizacionim sistemima u identifikaciji i produbljivanju odnosa sa 

stejkholderima.  Iako  se  u  njegovom  apstraktu  navodi  da  ovaj međunarodni  standard  nije  standard  sistema upravljanja, to se mora uzeti sa rezervom. Može se tvrditi da on nije namenjen niti pogodan za 

Page 140: INTEGRISANI SISTEMI MENADžMENTA

Integrisani sistemi menadžmenta 

135

sertifikacione  i regulatorne svrhe niti za korišćenje prilikom ugovaranja, ali da on ne bi trebalo da bude  integrativni deo  jednog  sistema upravljanja u organizacionim  sistemima koji  žele da usvoje njegove preporuke  to  se ne može ograničiti ni  jednom organizacinom  sistemu. Dakle, ovaj  standard može  se  integrisati  svojim  preporukama  u  postojeće  sisteme  upravljanja,  ali ocene usaglašenosti se ne mogu vršiti u odnosu na njega.  Svaka ponuda da se izda sertifikat za ISO 26000 ili svaka tvrdnja o posedovanju sertifikata za ISO 26000 predstavljali bi netačno predstavljanje namere  i svrhe ovog međunarodnog standarda  i njegovu zloupotrebu. Pošto ovaj međunarodni standard ne sadrži zahteve, takva sertifikacija ne bi  bila  dokaz  saobraznosti  sa  ovim međunarodnim  standardom. Ovaj međunarodni  standard treba da organizacijama pruži uputstva koja se tiču društvene odgovornosti i može da se koristi kao deo aktivnosti u sklopu javne politike. Međutim, za potrebe Sporazuma iz Marakeša kojim je  osnovana  Svetska  trgovinska  organizacija  (STO),  on  nije  predviđen  da  se  tumači  kao "međunarodni standard", "smernica" ili "preporuka", niti je namenjen tome da pruži osnovu za bilo kakvu pretpostavku ili zaključak da je neka mera dosledna obavezama vezano za STO. Dalje, njegova svrha nije da pruži osnovu za pravne postupke,  tužbe, odbrane  ili druge zahteve ni u kakvom  međunarodnom,  domaćem  ili  drugom  postupku,  niti  je  namenjen  tome  da  bude navođen  kao  dokaz  razvoja  međunarodnog  običajnog  prava.  Namera  ovog  međunarodnog standarda nije da sprečava razvoj nacionalnih standarda koji su konkretniji, zahtevniji  ili druge vrste.  Implementacija standarda ISO 26000 treba da se prati preko unapred definisanih performansi i da ukazuje na njihovo stalno poboljšanje.   Namera ovog međunarodnog standarda  je da pomogne organizacijama da daju svoj doprinos održivom  razvoju.  Treba  da  ih  podstakne  da  učine  više  od  onoga  što  podrazumeva  puko poštovanje  zakona,  istovremeno  imajući  u  vidu  da  je  pridržavanje  zakona  suštinska  obaveza svake organizacije  i  ključni deo njihove društvene odgovornosti.  Standard  treba da unapredi opšte razumevanje u oblasti društvene odgovornosti i da dopuni druge instrumente i inicijative u  pogledu  društvene  odgovornosti,  a  ne  da  ih  zameni.  Preporučljivo  je  da  u  primeni  ovog međunarodnog  standarda  organizacija  uzme  u  obzir  društveni,  ekološki,  pravni,  kulturni, politički  i  organizacioni  pluralizam,  kao  i  razlike  u  ekonomskim  uslovima,  a  da  pri  tom  bude dosledna međunarodnim normama ponašanja.   

4.6.2 Standardi serije ISO 27000 

 Pored osnovnih produkata  i otpada  jedan od osnovnih  izlaza  iz organizacionog  sistema  jesu  i informacije.  Upravo  standardi  serije  ISO  27000  su  posvećeni  ovom  izlazu  iz  organizacionog  sistema  i donešeni  su  od  strane  Joint  Technical  Committee  (JTC1)  kao  posledica  saradnje  ISO (International  Organization  for  Standardization)  i  IEC  (International  Electrotechnical Commission).  ISO/IEC  15408    standard    je  izdat  1999.    godine  kao  prvi  međunarodni    standard    za informacione  tehnologije  (IT),  koji  definiše  kriterijume  za  ocenu  zaštite  proizvoda  ovih  tehnologija kao što su operativni sistemi, kompjuterske mreže, distributivni sistemi,   aplikacije iz hardvera,  firmvera  i  softvera.   Zahtevi    standarda    su  specificirani   kao    funkcije    zaštite  IT 

Page 141: INTEGRISANI SISTEMI MENADžMENTA

Integrisani sistemi menadžmenta 

136

proizvoda i sistema, kao i merenje nivoa zaštite i validacije obezbeđenja. Najnovija verzija ovih standarda je ISO/IEC 15408‐1:2005 ‐ Kriterijumi za ocenu bezbednosti IT proizvoda.   ISO/IEC 5408 standard  izdat  je 1999. godine kao prvi međunarodni standard za  informacione tehnologije,  koji  definiše  kriterijume  za  ocenu  zaštite  proizvoda  ovih  tehnologija  kao  što  su operativni sistemi, kompjuterske mreže, distributivni sistemi, aplikacije  iz hardvera,  firmvera  i softvera. Zahtevi ovog standarda su specificirani u funkcije zaštite IT proizvoda  i sistema, kao  i merenje nivoa zaštite i validacije obezbeđenja.  BS  7799  standard    je  razvijen    od    strane  Britanskog  instituta  za  standardizaciju  (BSI),  i predstavlja standard  za upravljanje  zaštitom  informacionog  sistema. On  se može primeniti   u  različitim    privrednim    organizacijama,  za  informacione  i  komunikacione  sisteme,  kao  i računarske mreže. Standard definiše zahteve kao što su: upravljanje dokumentacijom, politika zaštite  u  organizaciji,  klasifikacija  i  upravljanje  proverama,  fizička  zaštita,    menadžment  komunikacijama,  upravljanje saglasnostima sa zakonskim zahtevima.   ISO 20000‐1:2005    je    standard    za   upravljanje   uslugom   u   oblasti    IT. On   definiše model zahteva  za  uslugu,  koji  je  razvijen  na  osnovu QMS modela.  Koristi  se  u  paru  sa  ISO  20000‐2:2005,  kojim  se  definiše  uputstvo  za  ocenu  u  primeni  prvog  standarda,  kao  i njegovog unapređenja. Predstavljaju  još  jednu  grupu  iz  čitave  serije  standarda  koji se odnose na IT, a koji obuhvataju: projektovanje  i  razvoj  sofvera, upravljanje  IT uslugom  i bezbednost  i  zaštitu informacionih sistema.  Kao naslednici  ovih  standarda od strane ISO razvojeni su standardi serije ISO/IEC 27000.  Standard  ISO/IEC  27001  je  pripremljen  da  bi  obezbedio model  za  utvrđivanje,  sprovođenje, funkcionisanje, nadzor, proveru, održavanje  i poboljšanje  sistema menadžmenta bezbednosti informacija  (ISMS  ‐  Information  security management  system). Usvajanje  ISMS‐a  je  strateška odluka  za  jednu  organizaciju  pa  ISO/IEC  27001  standard  usvaja  procesni  pristup  za uspostavljanje,  primenu,  funkcionisanje,  nadzor,  proveru,  održavanje  ISMS‐a  organizacije. Standard    ISO/IEC 27001  je usklađen sa  ISO 9001  i  ISO   14001.  Jedan adekvatno uspostavljen sistem upravljanja može tako da zadovolji zahteve svih ovih standarda.  ISO 27000 čini serija od više standarda koji su posvećeni sistemima menadžmenta bezbednošću informacija (Information Security Management Systems‐ISMS) i to:  

• ISO/IEC  27001  –  standard  koji  definiše  zahteve  i  prema  kome  se  organizacioni sistemi sertifikuju, izdat  2005. godine. 

• ISO/IEC 27002 –zamenio standard ISO 17799 tokom 2007. godine. • ISO/IEC 27003 – daje smernice za implementaciju ISMS i usvojen je 2010. godine. • ISO/IEC 27004 – standard za merenje bezbednosti  informacija  i usvojen  je 2009. 

godine. • ISO/IEC  27005  –  standard  namenjen menadžmentu  rizikom  i  usvojen  je  2008. 

godine • ISO/IEC 27006 – daje smernice za sertifikacioni proces, izdat  u 2007. godini. • ISO/IEC 27007 – daje smernice za proveri ISMS i  i usvojen je 2011. godine. • ISO/IEC  27011  –  daje  smernice  za  telekomunikacije  u  ISMS,  i  usvojen  je  2008. 

godine. 

Page 142: INTEGRISANI SISTEMI MENADžMENTA

Integrisani sistemi menadžmenta 

137

• ISO/IEC 27799 – daje smernice za primenu ISO/IEC 27002 u zdravstvenoj industriji.   

4.6.3 Standardi serije ISO 22000 

 Rastući  zahtevi  za  bezbednošću  hrane  vrše  pritisak  na  proizvođače  i  distributere  da  razviju sistem upravljanja bezbednošću hrane koji je baziran na HACCP‐u. Kao odgovor na te zahteve, ISO je 2001. godine preduzeo mere za razvoj odgovarajućeg standarda. Nije bila namera da se njime definišu minimalni zahtevi, već da se definišu zahtevi za kompanije koje  žele da nadmaše uobičajene zahteve za bezbednošću hrane. Standard  ISO 22000  je prvi međunarodni standard za menadžment bezbednosti hrane  izdat, 1. septembra 2005. godine, od strane ISO Tehničkog komiteta  ISO/TC  34‐  Prehrambeni  proizvodi  i  u mnogim  evropskim  zemljama  je  već  uveliko zauzeo mesto HACCP‐a  u oblasti prehrambene industrije. 

 Standardi serije ISO 22000 objedinjuju: 

• Međusobno komuniciranje u lancu ishrane, • Menadžment sistem, • HACCP plan i • Prethodno potrebne programe (PRP‐ove): 

o dobru proizvođačku praksu (Good Manufacturing Practices), o dobru higijensku praksu (Good Handling Practices), o dobru poljoprivrednu praksu (Good Agricultural Practices), o dobru distributivnu praksu (Good Distributioanl Practices) o i ostale. 

 

Seriju standarda ISO 22000 čine više standarda: • ISO  22000:2005  Sistemi  menadžmenta  bezbednošću  hrane  ‐  Zahtevi  za  svaku 

organizaciju u lancu hrane • ISO/TS 22002‐1, 2, 3: Prerequisite programi (PRP) bezbednosti hrane ‐ Deo 1:2009, deo 

2 u razvoju i deo3:2011 • ISO/TS  22003:2007  Sistemi menadžmenta  bezbednošću  hrane  ‐  Zahtevi  za  tela  koja 

obavljaju proveru i sertifikaciju sistema menadžmenta bezbednošću hrane • ISO/TS 22004:2005 Sistemi menadžmenta bezbednošću hrane ‐ Uputstvo o primeni ISO 

22000:2005. • ISO 22005:2007 Sledljivost u  lancu hrane za životinje  i hrane  ‐ Opšti principi  i osnovni 

zahtevi za sistem projektovanja i primene  Standardom  ISO  22000:2005,  ako  nejčešćem  u  upotrebi,  utvrđuju  se  zahtevi  za  sistem upravljanja  bezbednošću  hrane  kada  organizacija  u  lancu  hrane  treba  da  pokaže  svoju sposobnost  da  upravlja  opasnostima  po  bezbednost  hrane  kako  bi  se  osiguralo  da  je  hrana bezbedna u trenutku potrošnje od strane ljudi.   On je primenljiv na sve organizacione sisteme, bez obzira na njihovu veličinu, koje su uključene u  bilo  koji  aspekt  lanca  hrane  i  koje  žele  da  primene  sisteme  koji  dosledno  obezbeđuju bezbedne  proizvode.  Načini  ispunjavanja  bilo  kojih  zahteva  ovog međunarodnog  standarda mogu se postići upotrebom internih i/ili eksternih resursa.   Standardom se utvrđuju zahtevi koji organizacionom sistemu omogućavaju da:  

Page 143: INTEGRISANI SISTEMI MENADžMENTA

Integrisani sistemi menadžmenta 

138

• planira,  primenjuje,  sprovodi,  održava  i  ažurira  sistem  menadžmenta  bezbednošću hrane  koji  je  usmeren  ka  obezbeđivanju  proizvoda  koji  su,  u  skladu  sa  svojom predviđenom upotrebom, bezbedni za potrošača; 

• pokaže usklađenost sa primenljivim zahtevima propisa i normativnih dokumenata koji se odnose na bezbednost hrane; 

• vrednuje  i  oceni  zahteve  korisnika  i  pokaže  usaglašenost  sa  onim  međusobno dogovorenim  zahtevima  korisnika  koji  se  odnose  na  bezbednost  hrane  kako  bi  se povećalo zadovoljenje korisnika; 

• efektivno  komunicira  o  pitanjima  koja  su  u  vezi  sa  bezbednošću  hrane  sa  svojim isporučiocima, korisnicima i relevantnim zainteresovanim stranama u lancu hrane;  

• osigura  da  su  delovanja  organizacije  usaglašena  sa  njenom  deklarisanom  politikom bezbednosti hrane; 

• pokaže takvu usaglašenost relevantnim zainteresovanim stranama i  • traži sertifikaciju ili registraciju svog sistema menadžmenta bezbednošću hrane od neke 

eksterne organizacije,  ili da  izvrši samoocenjivanje  ili samodeklarisanje usaglašenosti sa ovim međunarodnim standardom.   

Predstavlja bazu  izveštaja  za  razne  kontrole  koje  se  vrše na osnovu nacionalnih  standarda  ili drugih oblika sertifikacije koji su obavezni u nekim stadijumima prehrambenog  lanca. U tabeli 4.5 dat je presek broja sertifikacija na međunarodnom nivou.  Pored  svega  do  sada  navedenog,  sistem  upravljanja  bezbednošću  hrane  osim  toga  što  uliva poverenje,  kako  potrošačima  tako  i  svim  odnosnim  stejkholderima,  pruža  mogućnost organizacionom sistemu da stalno unapređuje sopstvene performanse u ovom domenu  

Tabela 4.5. Top 10 zemalja sveta sa ISO 22000 sertifikatom 

Kina  3.342 Turska  1.134 Grčka  987 Indija  948 

Kineski Taipei  810 Rumunija  661 Poljska  549 Šri Lanka  329 Španija  269 Kipar  245 

 

4.6.4 Standardi serije ISO 50000  

 Ciljevi ovih standarda su da pomognu organizacionim sistemima da uspostave sisteme i procese potrebne  za  povećanje  energetske  efikasnosti,  ako  sve  prisitnije  potrebe  u  eri  ograničenih resursa.   Evropski  komitet  za  standardizaciju  CEN  (European  Committe  for  Standardization)  je  u  julu 2009. godine objavio standard EN 16001:2009 – Sistemi menadžmenta energijom – Zahtevi sa smernicama za upotrebu (Energy management system – Requirements with guidance for use). 

Page 144: INTEGRISANI SISTEMI MENADžMENTA

Integrisani sistemi menadžmenta 

139

Postoji  više  razloga  za  njegovo  objavljivanje.  Jedan  od  razloga  je  implementacija  Direktive 2006/32/EC o energetskoj efikasnosti koja ima za cilj uštedu energije od 9% do 2016. godine tj. za devet godina njene primene.   Standard ISO 50001:2011  je  identičnog naziva kao  i evropski EN 16001:2009 standard (Sistemi  menadžmenta  energijom  –  zahtevi  sa  smernicama  za  upotrebu)  ali  je  za  razliku  od  EN 16001:2009, međunarodni  standard  objavljen  od  strane  ISO  organizacije.  Kako  je  ISO  50001 međunarodni standard, a postoje i određene razlike u zahtevima u odnosu na EN 16001:2009, koje  su  ocenjene  da  su  iskorak  na  bolje,  očekuje  se  da  će  ovaj  standard  imati mnogo  širu primenu od EN 16001:2009.  ISO 50001:2011  i EN 16001:2009 su primenjivi na sve vrste organizacionih sistema, nezavisno od njihove delatnosti i veličine. Oba ova standarda su namenjena i sertifikaciji što znači da svaka organizacija koja uspostavi i primenjuje sistem prema nekom od ovih standarda, može zatražiti i sertifikaciju od nezavisnog sertifikacionog tela.  Sveobuhvatni  cilj  standarda  za  sisteme  menadžmenta  energijom  EN  16001:2009  i  ISO 50001:2011  je  da  se  pomogne  organizacionim  sistemima  da  uspostave  sisteme  i  procese neophodne  da  poboljšaju  energetsku  efikasnost.  Očekuje  se  da  primenom  ovih  standarda, organizacije postignu značajna unapređenja, uštede i samim tim i povećanje konkurentnosti.  Oba ova  standarda  su  struktuirana na  sličan način kao  i  ISO 14001, olakšavajući  tako njihovo integrisanje, mada mogu biti primenjeni i nezavisno od ISO 14001.  

4.6.5 Standardi serije ISO 31000 

 BS 6079‐3    je   britanski standard    izdat   2002.   godine,   a   odnosi   se   na   upravljanje rizikom poslovnih  projekata.  On  opisuje  upravljanje  rizikom  kao  “osnovni”  proces  u  bilo  kojoj organizaciji, bez obzira na njenu veličinu, aktivnost i sektor delovanja. On definiše dobru  praksu za upavljanje  rizikom, koja   obuhvata:    identifikaciju    rizika, analizu  rizika, procenu  i kontrolu rizika. Suština primene standarda je identifikacija rizika u ranoj fazi planiranja projekta.    Australijsko – novozelandskim standardom AS/NZS 4360:2004, se takođe upravlja rizikom a sam proces  upravljanja  rizikom  se  prikazuje  kroz  pet  faza  (Elementi,  Identifikacija  rizika,  Analiza rizika, Evaluacija rizika, Tretman rizika).  Standardi za istu oblast su izdati u USA, Kanadi i Australiji pa se ISO potrudio da se za ovu oblast izda međunarodni  standard.  ISO  31000:2009  ‐ Menadžment  rizikom  ‐  Principi  i  uputstva  je standard za upravljanje  rizikom, koji  će pomoći da se kroz standardizovani sistem upravljanja obezbedi i proces upravljanja rizikom poslovnih procesa u organizacionim sistemima.   

Page 145: INTEGRISANI SISTEMI MENADžMENTA

Integrisani sistemi menadžmenta 

140

5. Integrisani sistemi upravljanja (Integrated Management Systems ‐ IMS) 

Otkako  su  prvi  put  izdati  standardi  serije  ISO  9000  (1987.  godina),  preko  njihovih  revizija, izdavanja  standarda  ISO  14001  (1996.  godina),  OHSAS  18000  (1999.  godina),  ISO  27000, pripreme  standarda  ISO  26000,  do  današnjih  dana  problematika  njihovog  prevođenja, tumačenja  i  primene  se  aktuelizirala  do  te mere  da  je međunarodna  razmena  roba  i  usluga postala praktično nezamisliva bez njihove primene.  Mogućnost  povezivanja  prethodno  navedenih  standarda  u  standard  koji  bi  obuhvatio  sve stejkholdere  organizacionog  sistema  i  bio  univerzalan  za  potrebe  provera  organizacionih sistema, javila se kroz ideju o integrisanim sistemima upravljanja.  Integrisani  sistem  upravljanja  je  pojam  novijeg  datuma,  nastao  kao  posledica  problematike implemantacije različitih do tada izdatih standarda sistema upravljanja. Problem projektovanja i implementacije, unutar organizacionog sistema, zahteva ovih standarda  i naknadnog njihovog proveravanja, sertifikacije i unapređenja otvorio je niz pitanja. Pitanja su se uglavnom odnosila na  mogućnosti  efektnijeg  i  efikasnijeg  ugrađivanja  zahteva  ovih  standarda  unutar organizacionih sistema (npr. da li su potrebne dve sertifikacije odvojeno za ISO 9001 i ISO 14001 ili je to moguće izvršiti objedninjeno za oba sistema). Vršena su i određena istraživanja koja su ukazala na određene  rezultate u načinu  implementacije,  funkcionisanja, problema  i dobiti od ovakvih  standarda.  [4] Ovakva  istraživanaj  i pitanja koja  su pokrenuli otvorili  su vrata novom pojmu i procesu u ovoj oblasti, a to je integracija sistema upravljanja.  Neki od osnovnih faktora  koji su inicirali pojavu pojma IMS‐a su: 

 • Narastajući zahtevi različitih stejkholdera (kupci, država i sl.). • Razvoj novih standarda  (OHSAS 18001,  ISO 22000,  ISO 26000,  ISO 27001,  ISO 50001)  i 

usložnjavanje  zahteva  postojećih  standarda  sistema  upravljanja  (ISO  9001,  ISO 14001,...). 

• Načini  projektovanja  i  implementacije  različitih  sistema  upravljanja  prema  odnosnim standardima. 

• Troškovi održavanja implementiranih sistema i koristi od njih. • Problemi u funkcionisanju implementiranih sistema upravljanja (podrška menadžmenta, 

motivacija za primenu, “predokumentovanost” i formalizam ...). • Pitanja: Šta  je odvojeno, a šta zajedničko, koliko dokumentacije, koliko provera, šta sa 

proverivačima, koliko sertifikacija i sl.?  Prema (Karapetrovic S. i  Jonker J., 2003) osnovna problematika integracije sistema upravljanja podstaknuta je pitanjima tipa: 

• Kako raditi na izgradnji IMS‐a?  • Postoji li jedan najbolji načina za integraciju sistema upravljanja ili postoje mnogi načini 

koji zavise od kontigentnih faktora?  • Koji pojedinačni elementi mogu biti integrisani i kojim redosledom?  • Da  li  je  integracija  zahtevana na  svim hijerarhijskim nivoima organizacije,  ili  ako  je  to 

moguće, na nakim nivoima, npr. srednjem menadžmentu?  • Koji je model najbolji za IMS?  • U kojim koracima funkcionalno specifični sistem upravljanja treba biti integrisan?  • Koja posebna metodologija, metode i tehnike trebaju biti primenjene?  

Page 146: INTEGRISANI SISTEMI MENADžMENTA

Integrisani sistemi menadžmenta 

141

U  prilog  ovome  ide  i  istraživanje  koje  su  obavili  Douglas  i  Glen  (2000)  u malim  i  srednjim preduzećima u velikoj Britaniji i čiji rezultati navode da: od svih učesnika u istraživanju 71% (od 20  učesnika)  navodi  da  oni  imaju  integrisane  neke  aspekte  QMS  i  EMS  sistema.  Od  20 kompanija  koje  imaju  integrisane  sisteme u ovim  aspektima,  45%  (9)  ima  razvijene posebne priručnike  i  procedure  za  oba  sistema.  Međutim  kompanije  koje  koriste  odvojenu dokumentaciju za oba sistema 55% (11) navodi brojne argumente tome u prilog:  

• Manje je vreme provere, • ISO 14001 je dosta nov i neprimenjiv na sve delove sistema za razliku od ISO 9001, • Rano je za integraciju ovih sistema, • Nisu sve procedure zajedničke za oba sistema, • Ne postoji zajedništvo između ova dva sistema.  

 Dakle  očigledno  je  da  postoji  potreba  za  razrešavanjem  dilema  oko  implementacije  zahteva različitih standarda u organizacionim sistemima, mogućnosti i načina njihove integracije.  Ovome u prilog  ide  i  činjenica da  su organizacioni  sistemi oni neretko prepušteni u nemilost sertifikacionim telima  i nesavršenim sistemima sertifikacije koji  imaju svoj, na kraju,  ipak čisto profitni  interes. Utvđeno  je da određen broj vodećih sertifikacionih tela u Velikoj Britaniji nije aktivna u promovisanju integracije. Gde nisu imali interesa za tim, oni su promovisali integraciju samo preko identifikacije veza između standarda. (Douglas i Glen, 2000)  Sve prethodno navedeno, ali  i pojava novih teorija menadžmenta  i sve prisutnije pitanje kako određen organizacioni sistem stvara vrednost (i obezbeđuje  izvrsnost) za sve ove stejkholdere sa  različitim potrebama u  isto  vreme  analiziranih u    (Freeman, 1984;  Jonker &  Foster, 2002; Karapetrovic  &  Jonker,  2003;  Sternberg,  1996)  otvorilo  je  jednu  problematiku  nazvanu integrisanim sistemom upravljanja.   Iako  je  integracija sistema upravljanja  i datih standarda postala  je predmet  interesovanja kraj 90‐tih godina prošlog veka, postojeća literatura sa teoretskim i praktičnim aspektima IMS‐a još je nedovoljna. (Karapetrovic, 2002)  Postoji veliki broj definicija integrisanog sistema upravljanja, a najznačajniji autori u ovoj oblasti ga definišu kao:  

• IMS je  “sistem nad sistemima” (Karapetrović, 1998, 2002)  • Integrisani  sistem  upravljanja  (IMS)  predstavlja  organizacionu  strukturu,  resurse  i 

procedure namenjene planiranju, praćenju  i upravljanju kvaliteta, bezbednosti  i životne sredine.(Griffith, 1999)  

• Integrisani sistem upravljanja koncepcijski je postavljen kao skup međusobno povezanih procesa koji dele  jedinstvene  resurse  (ljudstvo,  informacije, materijale,  infrastrukturu  i finansije),  radi  postizanja  kompozita  ciljeva  koji  se  odnose  na  zadovoljavanje  brojnih zainteresovanih strana (Karapetrović, 2003)  

• Bernardo  i drugi (2009) definiše  integraciju sistema upravljanja kao proces povezivanja različitih standardizovanih sistema upravljanja u jedan sistem sa zajedničkim resursima u cilju poboljšanja zadovoljstva stejkholdera  

• Integracija zahteva, tehnika i alata u standardima sistema upravljanja vodi ka posebnom konceptu upravljanja – IMS. (Karapetrović, 2003)  

Page 147: INTEGRISANI SISTEMI MENADžMENTA

Integrisani sistemi menadžmenta 

142

• Integrisano  upravljanje  predstavlja  razumljiv  i  efikasan  pravac  svakog  aspekta organizacije,  tako  da  potrebe  i  očekivanja  svih  zainteresovanih  strana  budu  jednako zadovoljena uz najbolju upotrebu svih resursa (Integrated Management Special Interest Group (IMSIG)  

• Prema IMSIG‐u, integracija predstavlja kombinaciju koja spaja sve interne menadžment aktivnosti u  jedan  sistem, na  takav način da komponente  sistema nisu  razdvojene već povezane tako da formiraju integralni deo menadžmenta organizacije.  

 Integrisan  sistem  upravljanja,  prema  nekim  autorima  podrazumeva  objedinjavanje funkcionalnih  specifičnih  sistema  upravljanja  (sistema  upravljanja  kvalitetom,  sistema upravljanja  zaštitom  životne  sredine,  sistema upravljanja  zaštitom  zdravlja  i  bezbednošću  na radu  i  sl.)  Lista  takvih  integrisanih  sistema koji mogu  (trebaju) biti uspostavljeni,  je najmanje tolika  koliko  je  i  stejkholdera  u  poslovanju  organizacionog  sistema.  (Karapetrovic &  Jonker, 2003) Conti u  [18], na  primer, daje prikaz u obliku  "prstena"  ili  "točka"  koji predstavlja  šest različitih stejkholdera (uključujući i kompaniju i korisnike) i njima odnosne interne sisteme.   Međutim, funkcionalno specifični sistemi upravljanja predstavljaju različite forme istog sistema, sačinjenog da ispuni pojedinačne zahteva različitih stejkholdera i IMS je viđen kao kišobran koji pokriva ostale sisteme, tj. sistem sistema. (Karapetrovic, 2002)  Ako  se  za  osnovu  analize  potrebe  i  značaja  integracije  sistema  upravljanja  uzmu  u  obzir postojeći  standardi  onda  se  može  zaključiti  da  različiti  standardi  sistema  upravljanja  su usmereni na ispunjavanje različitih ili zajedničkih potreba stejkholdera. Ovakva analiza data je u (Wilkinson  &  Dale,  1999).  IMS  treba  da  je  prožet  kroz  organizaciju  i  sve  njene  relacije  sa stejkholderima.  Cilj  je  da  se  na  taj  način  ide  u  pravcu  prilagođavanja  novim  zahtevima,  ali  i novim internim i ekstrenim uslovima. (Jørgensen et al., 2006) Uvažavajući prethodno moguće je za  svaki od odnosnih  sistema upravljanja ukazati na direktne  i  indirektne  stejkholdere  čije  su potrebe pod uticajem navedenih sistema kao što  je to već učinjeno u tabeli 4.1. U svakom od navedenih  sistema uobičajeno  je da  se nalazi  i država  sa  potrebom  ispunjavanja  zakonskih  i drugih obavezujućih zahteva.  Međutim postavlja se osnovno pitanje kako  integrisati zahteve standarda sistema upravljanja? Jonker  i  Karapetrovic  (2002)  navode  da:  “Ono  što  korisnici  žele  nisu  integrisani  standardi sistema  upravljanja,  nego model  koji  je  sposoban  da  se  prilagođava  uvođenju  postojećih  ili budućih standarda i istovremeno da se usklađuje sa različitim zahtevima postojećih.”  Ali  nije  standard  osnovni  pokretač  promena  u  organizacionim  sistemima.  Sistem  upravljanja postoji i postaojao je u organizacionim sistemima, samo mu je u određenim stepenima razvoja od  strane  određenih  stejkholdera  ili  institucija  koje  su  promovisale  ove  zahteve  pridavan određen značaj.  Ako  se  uzmu  prethodna  razmatranja  u  vezi  organizacionog  sistema,  njegovog  sistema upravlljanja i odnosnih standarda onda je potrebno uvažiti sledeće kada govornimo o načinu i pristupima integraciji:  

• Integracija se može ostvariti  isključivo kroz procese postojećeg sistema upravljanja u organizacionom sistemu. 

• Zahtevi  standarda moraju  se  ugraditi  u  postojeće  procese  podsistema  upravljanja  i postati neodvojivi deo redovnih aktivnosti i procedura rada menadžmenta. 

Page 148: INTEGRISANI SISTEMI MENADžMENTA

Integrisani sistemi menadžmenta 

143

Dakle, definicija integrisanog sistema upravljanja, treba da uvažava prethodne činjenice i može se formulisati kao:  Integrisan  sistem  upravljanja  predstavlja  skup  međusobno  povezanih:  ULAZA,  PROCESA, IZLAZA  unutar  upravljačkog  sistema  i  objekata  upravljanja  neophodnih  da  se  efektivno  i efikasno ispune zahtevi i očekivanja odnosnih stejkholdera.  Jedan  integrisan  sistem  upravljanja, može  imati  različite  aspekte  integracije  u  odnosu  na proces njegovog projektovanaj i implementacije i to:  

• Integracija u procesu projektovanja.  • Integracija u procesu primene, funkcionisanja organizacionog sistema 

 Postoje  organizacioni  sistemi  unutar  kojih  je  sistem  dobro  projektovan,  ali  zbog  nedovoljne obučenosti menadžmmenta  ili  usvojenosti  projektovanih  rešenja,  nedostaju  njegovi  efekti  u primeni. Naravno da je pretpostavka uspešne primene, korketna realizacije prethdonog procesa projektovanja  integrisanog  sistema  upravljanja.  Da  bi  se  jedan  integrisan  sistem  korektno projektovao i primenio neophodna je direktna je odgovornost menadžmenta. Osnovne principe je  potrebno  ispoštovati  u  procesu  projektovanaj  i  primene  da  bi  jedan  sistem  upravljanja efektivno i efikasno funkcionisao:  

• Isključivo  menadžment  može  ostvariti  integraciju  zahteva  standarda  sistema upravljanja unutar postojećeg sistema upravljanja 

• Menadžment mora biti uključen u proces projektovanja. • Menadžment  je  odgovoran  za  uspešnost  integracije  i  njihovu  efektivnu  i  efikasnu 

primenu. • Drugo  je pitanje koliko  je ova  integracija uspešno ostvarena kroz postojeće procese 

menadžmenta?  U protivnom u organizacionom  sistemu  se  javljaju “paralelni  sistemi”  i o pravoj  integraciji na može  biti  reči. Neretko  je  primećeno  da  u  sistemima  upravljanja  koji  imaju  implementiran  i usklađen  sistem  prema  zahtevima  ISO  9001  postoje  procesi  menadžmmenta  koji  životno odlučuju o svim bitnim pitanjima za organizacioni sistem, a zatim i procesi koji se bave pitanjima kvaliteta,  u  koje  menadžment  uglavnom  nije  ni  uključen  ili  je  ta  uključenost  formalnog karaktera.  Često  se  u  ovakvim  sistemima  sva  pitanja  u  vezi  sistema  upravljanja  kvalitetom prebacuju u nadležnost predstavnika rukovodstva za kvalitet. Ako se uzme plan poslovanja za narednu  godinu  u  ovakvim  organizacionim  sistemima  primetiće  se  ciljevi  koji  odražavaju buduću željenu sliku organizacionog sistema, ali zato će vam dati i tabelu sa cilljevima kvaliteta, koji, po ko  zna kojoj  logici,  su odvojeni deo plana poslovanja,  jer  to  zahteva  standard 9001  i neretko proverivači. Ovo su samo neki od primera koji ukazuju na postojanje paralelnih sistema, tj.  pogrešnu  implementaciju  zahteva  standarda  u  neki  novi  sistem,  a  ne  u  postojeći  sistem upravljanja i redovne procese menadžmenta.  U kontekstu prethodno navedenog i drugi autori primećuju da postoji razlika između integracije zahteva  standarda  i  integracije  sistema upravljanja:  “Za  analizu problema  integracije  sistema upravljanja neophodno  je  primetiti  razliku  između  integracije  standarda  i  integracije  sistema koji  su  dva  odvojena  problema  i  da  postojanje  integrisanih  standarda  ne  znači  i  uspešnu integraciju  sistema.”  (Karapetrovic, 2002)  ili  “Ono  što  korisnici  žele nisu  integrisani  standardi 

Page 149: INTEGRISANI SISTEMI MENADžMENTA

Integrisani sistemi menadžmenta 

144

sistema  upravljanja,  nego model  koji  je  sposoban  da  se  prilagođava  uvođenju  postojećih  ili budućih  standarda  sistema upravljanja  i  istovremeno da  se usklađuje  sa  različitim  zahtevima ovih standarda.” (Jonker & Karapetrovic, 2002) Navodeći prethodno autori zapravo ukazuju da jedan npr. Priručnik IMS‐a koji objedinjuje zahteva dva ili više standarda sam po sebi i ne znači da  je  projektovan  sistema  i  integrisan  u  postojeći  sistem  upravljanja.  Neretko  će  neki  od proverivača tokom sertifikacionih provera prokomentarisati sistem,  iako to ne bih smeo,: “Oni nemaju  integrisane  sisteme,  imaju  tri priručnika,  za 9001, 14001  i  sl.” Ovo  je  samo  jedan od primera suštinskog nerazumavanja pojma i mesta “integracije”.   5.1 Pristupi projektovanju i implementaciji IMS‐a  Najveći  problem  u  izaučavanju  integrisanih  sistema  upravljanja  je  iznalaženje  jednog  od pristupa  koji  može  biti  univerzalan  i  primenjiv  nezavisno  od  vrste  ili  redosleda  primene standarda sistema upravljanja.  Dakle, otvara  se pitanje praktičnog pristupa  implementaciji  integrisanog  sistema upravljanja  i racionalizacija    ovim  pristupima,  kao  i  koristima  od  njihovog  naknadnog  korišćenja,  kao  i njegove fleksibilnosti ka budućim zahtevima iz okruženja. Mnogi autori navode različite pristupe koji treba da organizacionim sistemima olakšaju problem koji se postavlja ispred njih, a u vezi sa primenom zahteva sistema menadžmenta.  Prema  nekim  autorima,  metodologija  za  dostizanje  IMS‐a  treba  da  je  ista.  (Jonker  & Karapetrovic, 2002) Oni navode da metodologija  treba da  sadrži metode  i  tehnike koje  treba primeniti u cilju dostizanja  IMS‐a, pre nego da određuje šta treba uraditi za svaki od slučajeva dostizanja IMS‐a. Integracija funkcionalno specifičnih sistema upravljanja je postala neophodna za  mnoge  vidove  poslovanja,  nezavisno  od  njihove  veličine,  tržišne  pozicije,  lokacije  ili industrijskog sektora kome pripadaju. Iz tog razloga zahteva se:  

• Model i • Metodologija. 

 Sa ciljem razvoja integrisanih sistema i dobar recept i dobri sastojci su potrebni. (Karapetrovic & Jonker,  2003)  Međutim,  isti  autori  u  (Karapetrovic  &  Jonker,  2003),  analizirajući  različite pristupe  za  integraciju  (Wilkinson  &  Dale’s  (2001)  ‘total  quality  model’;  Karapetrovic  & Willborn’s  (1998)  ‘sistemski model’;  Seghezzi’s  (1998)  ‘St. Gallen model’—  kao  i  Seghezzi & Schweickardt  (2001), kao  i   Conti (1999)  ‘organizacioni model’), svi sa različitim prednostima  i manama, ukazuju da ne postoji najbolji pristup  za  sve moguće  situacije.  Zaključak  je da nije moguće  kreirati  najbolji  IMS  model,  niti  je  moguće  razviti  metodologiju  koja  bi  mogla funkcionisati u  svim  slučajevima. To  je  zbog  toga  što oba  cilja  (krajnje  tačke)  i početni uslovi (polazne  tačke)  na  putu  ka  IMS  su  različiti  za  različite  organizacione  sisteme.  Npr.  neki organizacioni sistemi mogu da ne zahtevaju potpuno  integrisan sistem, dok cilj drugima može biti  baš  to. U  drugu  ruku,  određeni  organizacioni  sistemi mogu  poći  u  integraciju  spajanjem sistema, dok drugi mogu poći od potpuno nezavisnih sistema.  Predviđanja nekih autora kao što je (Wilkinson & Dale, 2002) idu u pravcu pretpostavke da novi modeli  integracije traba da su zasnovani na pristupu  i definicijama koje mogu biti korišćene u bilo kojem sistemu upravljanja u cilju njihove integracije.   

Page 150: INTEGRISANI SISTEMI MENADžMENTA

Integrisani sistemi menadžmenta 

145

Široko  istraživanje  različitih  koncepata  i  trendova  u  literaturi  u  vezi  sa  integracijom  sistema upravljanja data je od strane (Dale, 2003). Rezultat ovih istraživanja sumiran je u četiri sadržajna područja:  

• Integracija  organizacionog  ponašanja,  gde  se  integracija  posmatra  kao  stepen koordinacije  ili  kooperacije  neophodne  za  prevazilaženje  različitosti  (razlike  u strukturi, ciljevima i namerama) i uspostavljanju zajedničkog stanovišta. 

• Intagracija  u  sistemskom  konceptu,  gde  integracija  i  usklađivanje  povećavaju efikasnost i efektivnost. U jednom integrisanom sistemu, podsistemi gube njihovu nezavisnost. Koncept ne uvažava kulturu. 

• Integracija u upravljanju kvalitetom, koja se dovodi u vezu sa razvojem  i upućuje na  stepen  usklađenosti  sa  Evropskim modelom  za  TQM,  nivoom  razvoja  TQM aktivnosti u kulturi kvaliteta. 

• Integracija  u  standardima  sistema  menadžmenta,  je  u  vezi  sa  usklađivanjem, harmonizacijom  i kompatibilnošću u primeni pojedinačnih sistema. Standardi ne uzimaju u obzir kulturu. 

 Karapetrović i Willborn (1998) navode tri alternativne strategije za integraciju:  

• Uspostavljanje QMS, a zatim EMS, • Uspostavljanje EMS, a zatim QMS, • Uspostavljanje QMS i EMS paralaleno. 

 Lobodova (2004) je predložila dva načina integracije: postepena integracija QMS–EMS–OHSAS i kombinovanje  u  IMS  i  implementacija  IMS  u  kojem  jedan  sistem  pokriva  sve  oblasti  što  je moguće  u  uslovima  novih  organizacija  i  započinjanja  poslovnih  aktivnosti  prije  nego  u organizacijama  koje  već  funkcionišu.  Lobodova  (2004) predlaže direktnu  implementaciju  IMS koja se zasniva na analizi rizika. U ovom pristupu, rizik se može koristiti kao integracioni faktor – rizici koji se odnose na životnu sredinu, rizici koji se odnose na kvalitet, ekonomski rizici.    Fresner i drugi, (2004) tvrde da integraciju ne treba zasnivati na inkrementalnim poboljšanjima već na redizajnu  i ponovnom promišljanju o sistemu kojim se realizuje proizvod  ili usluga koji treba da posluje održivo.   Jorgensen i drugi, (2006) predlažu tri nivoa integracije:  

• Povezujući: u kojem se povećave kompatibilnost  između paralelnih sistema. • Koordinisani  i  dosledan:  koji  se  zansiva  na  identifikaciji  generičkih  procesa  sa 

fokusom na zadatak u ciklusu upravljanja. • Strategijski i svojstven: koji se zasniva na povezivanju na osnovama organizacione 

kulture  koja  se  zasniva  na  učenju,  stalnim  poboljšanjima  preformansi  i uključivanju stejkholdera. 

 Zbog  razlika  i  specifičnosti  snaga  i  kompetencija  organizacija,  pristup  integraciji  koji  sasvim dobro  funkcioniše  u  jednoj  organizaciji,  ne  mora  dobro  funkcionisati  u  drugoj.  IMS  je neophodno projektovati uzimajući u obzir  specifičnosti  jedne organizacije  (Asif  i drugi, 2009). Prema  (Asif  i  drugima,  2009)  i  njihovom  PEDIMS  pristupu,  implementacija  IMS  zahtjeva kompletnu  integraciju  (vertikalnu  i  horizonatalnu)  kroz  sve  nivoe  u  organizaciji.  Vertikalnom 

Page 151: INTEGRISANI SISTEMI MENADžMENTA

Integrisani sistemi menadžmenta 

146

integracijom povezuju  se  strategijiski planovi, procese menadžmenta  i operacione  aktivnosti. Horizontalna  integracija treba da obezbijedi  integraciju kroz operacione procese tako što će  ih projektovati  tako  da  oni  ispune  zahtjeve  za  kvalitet,  zahtjeve  za  očuvanje  životne  sredine, bezbjednost na radu  i društvene zahtjeva. Ovi ključni procesi su onda  integrisani u  jedinstveni sistem IMS‐a.  EMS, OHSAS, HACCP  i ostali  standardi  sistema menadžmenta  se veoma  često  implementiraju paralelno ili posle sistema upravljanja kvalitetom koji je zasnovan na ISO 9001:2000 (Bernardo i drugi, 2009). Empirijska  istraživanja potvrđuju ove nalaze.  Istraživanje Zeng‐a  i ostalih  (2007), koje  je obuhvatilo na 61 kompaniju u Kini koje  imaju  IMS, utvrđeno  je da  svu  sve kompanije prvo serifikovale QMS, a zatim EMS prema ISO 14001. Salomone (2008) u svom istraživanju na 103  kompanije  u  Italiji  izveštava  o  iskustvima  da  je mnogo  lakše  integrisati  ISO  14001  and OHSAS  18001,  dok  je  integracija  ISO  9001  teža.  Upravo,  većina  ispitanika  tvrdi  da  su  prvo integrisali ISO 9001 i ISO 14001, a zatim ISO 14001 i OHSAS 18001. Karapetrovic i drugi, (2009), na osnovu istraživanja na 176 organizacija, utvrdio da je 86% organizacija prvo implementiralo ISO  9001:2000,  a  zatim  ISO  14001:2004  i  zatim  OHSAS;  samo  11%  organizacija  je implementiralo  istovremeno QMS  i EMS, dok  je samo 3% kompanija  implementiralo EMS pre QMS.  Dva pristupa su navedena u (Wilkinson & Dale, 2002):  

• Objedinjavanje  dokumentacije  kroz  usklađujući  pristup,  koristeći  sličnosti  u standardima, i 

• Implementacija integrisanog sistema kroz TQM pristup.   Prema (Jørgensen et al., 2006) postoje dva preporučena modela integracije:  

• Model  1.  Nepotupna  integracija:  integracija  pojedinih  procedura  kroz  tri menadžment sistema, 

• Model  2.  Potpuna  integracija:  Ovaj  model  prevazilazi  zajedničke  procedure  i uključuje  integraciju  zasnovanu  na  procesnom  pristupu  i  kontinualnim poboljšanjima kao u ISO 9001:2000. 

 Pristup integraciji sistema menadžmenta moguće je izvršiti i preko drugih zajedničkih aspekata, npr.  provere, merenja  performansi,  preispitivanja,  sertifikacija  i  sl. Novi  ISO  19011:2002  koji objedinjuje smernice za provere sistema manedžmenta kvalitetom i zaštitom životne sredine je jedan  od  koraka  u  pravcu  integracije.  Drugi  logičan  korak  je  u  pravcu  sistema  merenje preformansi. Ovi sistemi su korišćeni za merenje rezultata poslovanja kompanija sa upotrebom finansijskih  (racio  brojevi, marginalna  stopa  profita  i  sl)  i  nefinansijskih  (npr.  nivo  defekata, ciklus izrade, uvođenje novog proizvoda) indikatora. (Karapetrovic & Jonker, 2003)  Svi gore pomenuti autori u osnovi svojih pristupa navode standarde  i njihovu  implementaciju unutar  organizacionih  sistema  tj.  njegovih  podsistema  kao  nazaobilazan  detalj.  Ovo  je  i razumljivo  iz razloga opšteg značaja ovih standarda za funkcionisanje organizacionih sistema u današnjim  uslovima  poslovanja.  Ovo  samo  može  stvoriti  utisak,  ali  i  praktičnu  posledicu odvojenosti ovih sistema od postojećeg podsistema upravljanja u organizacionim sistemima, što neretko ove sistema pretvara u veštačke tvorevine odbačene od redovnog toka procesa.  

Page 152: INTEGRISANI SISTEMI MENADžMENTA

Integrisani sistemi menadžmenta 

147

Dakle,  još  postoje  dileme  da  li  je moguće  odabrati  jedinstven  i  potpun  pristup  koji  će  biti primenjiv u svim slučajevima  i varijantama primena zehteva standarda, ali koji  će ujedno  i da stvori  korist  za  sve  stejkholdere  koji  će  se  naći  pod  uticajem  rezultata  ovog  pristupa  u organizacionom sistemu.   Međutim,  kako  bi  se  organizacioni  sistem  projektovao  i/ili  prilagođavao  novonastalim zahtevima u novim uslovima na globalnom tržištu da nije standarda sistema upravljanja? Možda je  ovo  ključno  pitanje  iz  kojeg  treba  da  proistekne  i  odgovor  u  vezi  sa  problemima  koji  se dovode u vezu sa integrisanim sistemima upravljanja?  Ako se usvoji stanovište da su organizacioni sistemi postojali  i  funkcionisali  i pre objavljivanja međunarodnih  standarda  sistema  upravljanja  i  da  je  podsistem  upravljanja  kao  deo organizacionog sistema postojao i pre, postoji i postojaće nakon ovih ili budućih standarda onda rešenje  problema  treba  tražiti  u  procesima  projektovanja  i  razvoja  samog  organizacionog sistema i njegovih delova.  Ovom  razmišljanju  blizak  je  pristup  koji  se  navodi  u  (Karapetrovic  &  Willborn,  1998),  kao sistemski pristup. Ovaj pristup definiše IMS (kao i svaki sistem) kao skup međuzavisnih procesa koji  deluju  usklađeno,  deleći  ljudske, materijalne,  informacione,  infrastrukturne  i  finansijske resurse u pravcu ostvarenja postavljenih  ciljeva. Kod ovog pristupa organizacija  se posmatra kao  jedan sistem, pre nego set nezavisnih funkcionalno specifičnih menadžment  i operacionih sistema.  Jednom  kad  su  svi  funkcionalni  zahtevi postojećeg menadžment  sistema  integrisani, postoje  neophodni  sastojci  za  IMS  i  moguće  je  uključivati  odnosne  standarde  sistema menadžmenta  u  okvire  IMS‐a.  Koristeći  sistemski  pristup moguće  je  izvući  formulaciju  seta sastojaka  neophodnih  za  uspostavljanje  IMS‐a  u  organizaciji,  Ovi  sastojci  su  ništa  drugo  do zajednički  elementi  funkcionalno  specifičnih  standarda  sistema  menadžmenta  koji  su harmonizovani unutar opšteg IMS okvira, kao što to prikazuje slika 5.1.   Sistemski model za IMS sadrži 5 takvih sastojaka:  

• Definisanje ciljeva, • Planiranje i projektovanje sistema, • Pribavljanje i raspodela resursa, • Implementacija sistema, • Vrednovanje sistema i unapređenje. 

 

Page 153: INTEGRISANI SISTEMI MENADžMENTA

Integrisani sistemi menadžmenta 

148

ZAPOSLENI

DRUŠTVO

GENERIČKI SISTEM MENADŽMENTA

DRUŠTVO VLASNICI

Određivanje Planiranje i razvoj Obezbeđenje

RaspodelaImplementacijaMerenje

CILJEVI PROCESI RESURSI

UPRAVLJANJECILJEVIMA

UPRAVLJANJEPROCESIMA

UPRAVLJANJERESURSIMA

 Slika 5.1 Sistemski model za IMS (Karapetrovic & Willborn, 1998) 

U prilog ovome navodi se i sličan set sastojaka naznačen u ISO Uputstvo 72 (2001) za standarde sistema menadžmenta, koji navodi: politiku, planiranje, implementaciju i funkcionisanje, ocenu performansi, poboljšanje i preispitivanje kao osnovne elemente menadžment sistema.  U standardu  ISO 9004 dat  je prošireni model sistem upravljanja koji uključuje zainteresovane strane (u originalu interested party) koji upućuje na mogući model jednog integrisanog sistema upravljanja dat je na slici 5.2. 

ISO 9001

ISO 9001 5.Odgovornostrukovodstva

ISO 9001 7.Realizacijaproizvoda

ISO 9001 8.Merenje,analiza ipoboljš.

ISO 9001 6.Menadžment

resursima

ISO 9004 4.Rukovođenje sa

ciljem ostvarivanjaodrživog uspeha

ISO 9004 9.Poboljšavanje,

inovacije iučenje

ISO 9004 8.Praćanje,merenje,analize i

preispitivanjeISO 9004 6.Menadžment

resursima(prošireno)

ISO 9004 5.Strategija Ipolitika

ISO 9004 7.Realizacijaproizvoda

ISO 9004

Osnova; Principi upravljanja kvalitetom ISO 9000

Korisnici

Okruženjeorganizacije

Zaintere‐sovanestrane

Zadovoljstvo

Proizvod

KorisniciPotrebe Iočekivanja

Okruženjeorganizacije

Zaintere‐sovanestrane

Potrebe Iočekivanja

Stalna poboljšavanja sistema menadžmenta kvalitetom koja vode ka održivom uspehu

 Slika 5.2 Proširen model sistema upravljanja zasnovan na procesima prema ISO 9004 

 I  Wilkinson  &  Dale  (2001),  kao  i  Brewer  &  Nash  (2005)  daju  jedan  od  mogućih  modela integrisanja sistema upravljanja prikazan slikom 5.3 tj. slikom 5.4. 

Page 154: INTEGRISANI SISTEMI MENADžMENTA

Integrisani sistemi menadžmenta 

149

 

 Slika 5.3 Prošireni Wilkinson – Dale model 

  

 Slika 5.4 Brewer – Nash model 

 Ono što je sigurno, a većinna prethodno navedneih modela je i usmerena u tom pravcu, to je da organizacioni  sistemi moraju da  svoj budući  ili postojeći podsistem menadžmenta  razvijaju u 

Page 155: INTEGRISANI SISTEMI MENADžMENTA

Integrisani sistemi menadžmenta 

150

pravcu ostvarenja njihove osnovne misije, uvažavajući sve potrebe stejkholdera organizacionog sistema.  Organizacioni sistem sa svojim podsistemom upravljanja  treba da stvori odgovarajuću osnovu za njegovo nesmetano funkcionisanje, ali i strukturu, izlaze, procese i resurse koji bi obezbedili efektivno  i efikasno  ispunjavanje potreba  i  zahteva  svih  za njega  značajnih  stejkholdera. Ova osnova  je viđena  i u prikazu  forme prelaska  funkcionalno specifičnih menadžment sistema ka integrisanim sistemima menadžmenta. (Karapetrovic & Jonker, 2003)  I procesni pristup se navodi kao jedan od pristupa integraciji sistema menadžmenta. Integracija je  više  od  jednostavnog  dodavanja  elemenata  sistemu  koji  je  već  uspostavljen  od  strane eksperata. Polazna tačka stvarno integrisanog sistema je analiza osnovnih procesa kompanije. U cilju  pomoći  zaposlenim  u  izvršavanju  njihovih  zadataka, menadžment  sistem mora  opisati zahteve jasno i dosledno, uvažavajući aktuelne procese. (Fresner & Engelhardt, 2004)  Međutim, ovde treba skrenuti pažnju, da  je procesni pristup u osnovi projektovanja bilo kojeg sistema upravljanja, a samim tim i integrisanog sistema upravljanja. Ono što u organizacionom sistemu stvara vrednost za sve njegove stejkholders u procesi  i njima se direktno  i  indirektno utiče na ispunjavanje potreba ovih stejkholdera. U zavisnosti da li jedan proces je od uticaja na kvaliteta i/ili životnu sredinu i/ili zravlje i bezbednost na radu i/ili ..., zavisi da li će on pripadati jednom  ili  više  sistema  upravljanja  unutar  jednistvenog  integrisanog  sistema  upravljanja. Prethodno  identifikovani  procesi  organizacionog  sistema  osnova  su  i  za  projektovanje integrisanog  sistema  upravljanja  kroz  analizu  rizika  uticaja  na  određene  željene  izlaze  i manifetsacije kako je to prikazano slikom 5.5.  

  

IDENTIFIKO

ANALIZA UTICAJA 

PROCESA NA KVALITET PRODUKTA ISO 9001 

SISTEM UPRAVLJANJA KVALITETOM 

ANALIZA UTICAJA 

PROCESA NA ŽIVOTNU SREDINU ISO 14001 

SISTEM UPRAVLJANJA ZAŠTITOM ŽS 

SISTEM UPRAVLJANJA 

OHSAS 

INTEGRISANI SISTEMI 

OHSAS 18001 

ANALIZA UTICAJA 

PROCESA NA OHS&S  

VANI PROCESI  ORGANIZACIONOG SISTEMA (OS) 

Slika 5.5 Procesi kao osnova projektovanja IMS‐a  

Page 156: INTEGRISANI SISTEMI MENADžMENTA

Integrisani sistemi menadžmenta 

151

Međutim,  nije moguće,  a  ne  uočiti  sličnost  ovoga  pristupa  sa  sistemskim  pristupom. Model procesnog pristupa, opisan u ISO 9001, dat je da bi prikazao generički QMS, i pošto je prikazan kao  sistem,  i  on  uključuje  elemente  svojstvene  sistemu  (ulaze,  procese,  izlaze  i  povratnu spregu). Model  i opis procesnog pristupa  iako koriste sistemski koncept  ignorišu značaj ostalih elemenata sistema kao što su predajnik i prijemnik. (Wilkinson & Dale, 2002)  U prilog sistemskog pristupa neki autori ukazuju i na značaj projektnog pristupa i metodologije projektovanja koja zahtava od projektanata da uče kako da koriste ono što već znaju, kako da razumeju  ono  što  ne  znaju  i  kako  da  nauče  ono  šta  treba  da  znaju.  Zapravo,  projektovati zahteva svest o tome kako delovanje jednog dela sistema utiče i može biti pod uticajem drugih delova. Ova svest zahteva razumevanje prirode odnosa između delova. Projektantski pristup je posebno koristan u projektovanju sistema upravljanja i potpuno je prihvaćen u međunarodnim standardima sistema upravljanja  (ISO 9000, ISO 14000, ISO 18000, SA 8000 i ISO 22000), kako to navode u (Jørgensen et al., 2006).  Dakle, sve gore navedeno ide u prilog primene sistemskog pristupa u izučavanju organizacionih sistema,  kao mogućeg  univerzalnog  i  celovitog  rešenja  problematike  u  vezi  sa  integracijom sistema upravljanja.  Prema (Živković & Mijatović, 2000) u suštini svi prehodni pristupi, ali  i drugi prikazani u tabeli 5.1, mogu se podeliti na: 

Tabela 5.1 

Integracija zahteva standarda u IMS  Integracija sistema upravljanja 

• Integracija standarda. (Karapetrovic, 2002, Karapetrovic, 2003, Jonker i Karapetrovic, 2004)

• Tri moguće strategije: prvo QMS, zatim drugi; prvo EMS, zatim drugi; simultano QMS i EMS, zatim drugi i zajedničke IMS osnove, a zatim pojedinačni IMS moduli. (Karapetrovic i Willborn, 1998,   Karapetrovic, 2002) 

• Dva načina integracije: korak po korak, sekvencijalna implementacija pojedinačnih sistema QMS–EMS–OHSMS i kombinovanje njih u IMS. (Lobodova, 2004)  

• Integracija kroz dokumentaciju različitih sistema. (Wilkinson i Dale, 2002)  

• Proširen model sistema upravljanja ‐ ISO 9004:2009 

•  Integracija menadžment sistema. (Karapetrovic, 2002, Karapetrovic, 2003, Jonker i Karapetrovic, 2004).  

• Sistemski pristup (Karapetrovic i Willborn, 1998a)  

• Wilkinson & Dale (2001), kao i Brewer & Nash (2005) 

• Integracija menadžment sistema. (Bernardo i drugi, 2009)  

• Direktna implementacija IMS‐a kroz metodologiju zasnovanu na analizi rizika (Lobodova, 2004)  Redizajn sistema. (Fresner i Engelhardt, 2004)   

• PEDIMS pristup. (Asif i drugi, 2009) •  Integracija kroz pristup totalnom kvalitetu. 

(Wilkinson i Dale, 2002)  Integrisani totalni kvalitet. (Solomone, 2008) 

 • I  pristup  ‐  Integracija  zahteva  različitih  standarda:  kroz  sagledavanje  sličnih  ili 

kompatibilnih  zahteva  različitih  standarda  i  integraciju  dela  dokumenatacije  (npr. interne  provere,  korektivne  i  preventivne  aktivnosti,  preispitivanja  i  sl.  )  u  IMS. Nezavisno da  li se standard  ISO 9001 uzima kao osnova  ili se primjenjuje paralelno sa zahtevima  drugih  standarda  u  osnovi  ovoga  pristupa  nalaze  se  zajednički  zahtevi standarda kao osnova za projektovanje i implementaciju IMS‐a. 

• II  pristup  ‐  Integracija  sistema  upravljanja:  kroz  identifikaciju  zahteva  različitih stejkholdera  za  ovim  sistemima,  a  zatim  kroz  analizu  uticaja  produkata  i  procesa projektovanja  i  integracija ovih sistema u postojeći sistem upravljanja. U osnovi ovoga 

Page 157: INTEGRISANI SISTEMI MENADžMENTA

Integrisani sistemi menadžmenta 

152

pristupa  čine  zahtevi  različitih  stejkholdera,  sistemski  pristup  i  postojeći  sistem upravljanja organizacionog sistema. 

‘ 

5.1.1 Integracija zahteva različitih standarda ‐ I pristup 

 I pristup implementaciji integrisanog sistema upravlljanja polazi od zahteva različitih standarda sistema upravljanaj  i nivoe  integracije uokviruju unutar ovog prostora. Brojne  su analize koje ukazuju  da  su  zahtevi  za  upravlljanjem  dokumentima,  upravljanjem  zapisima,  internim proverama,  korketivnim  merma,  preventivnim  merama,  ali  i  preispitivanjima  od  strane menadžmenta ili upravljanja neusaglašenostima zajednički ili srodni za različite sisteme.   Prilikom  integracije  sistema  upravljanja,  primenom  navedenog  pristupa  posebna  pažnja  se pridaje integraciji na nivou dokumentacije i mogućnosti njenog racionalnog projetovanja. Ovde se  zaboravlja  ili  se  pretpostavlja  uspešna  integracija  navedenih  zahteva  u  postojeći  sistema upravljanja organizacionog sistema.  Prema  kriterijumu  istovremene  primene  različitih  sistema  upravljanja  unutar  ovog  pristupa postoje:  

• Sekvencijalni pristup • Paralelni pristup • Kombinovani pristup 

 Sekvencijalni  pristup  (slika)  ukazuje  na  moguću  sukcesivnu  primenu  različitih  sistema upravljanja.  Obvo  je  najčešći  vid  implementacije  obzirom  da  je  veliki  broj  organuzacionih sistema već implementirao jedan od sistema upravaljanja prema nekom od standarda, najčešće ISO 9001.  

 Slika 5.6 Sekvencijalni pristup 

 Prema  kriterijumu  uzajamnog  redosleda  kod  sekvencijalne  primene  različitih  sistema upravljanja mogu se izdvojiti slučajevi:  

•  Uspostavljanje QMS, a zatim ostalih sistema upravljanja, •  Uspostavljanje EMS, a zatim ostalih sistema upravljanja, •  Uspostavljanje OHSAS, a zatim ostalih sistema upravljanja, •  Uspostavlanje FSMS, a zatim ostalih sistema upravljanja, •  ... 

 Revizijom standarda ISO 9001 i aktueliziranjem potrebe za implementacijom zahteva ISO 14001, OHSAS  18001,  ISO  22000  i  sl.  određen  broj  organizacionih  sistema  se  odlučio  i  na  paralelni 

Page 158: INTEGRISANI SISTEMI MENADžMENTA

Integrisani sistemi menadžmenta 

153

pristup koji  je ubuhvatio  istovremenu primenu dva  ili više odnosnih sistema upravljanja. Ovaj pristup je prikazan slikom 5.6.  

 Slika 5.6 Paralelni pristup 

 Kao kombinacija prethodna dva  slučaja u praksi  su  se  javili  i  slučajevi nadogradnje dva  i više sistema  na  postojeći,  već  implementirani  sistema  upravljanja  prema  nekom  od  odnosnih standarda. Ova tim kombinovanog pristupa prikazan je na slici 5.7.  

 Slika 5.7 Kombinovani pristup 

 Integrisan  sistem  upravljanja  kao  presek  odnosnih  sistema  projektovanih  prema  zahtevima odnosnih standarda su zapravo epicentar zanimanja projektanata i konsultanata koji primenjuju ovakav pristup. Neretko oni i integriasan sistem upravljanja poistovećuju sa ovim preskom (slika 5.8).  Ovo  se  zapravo  svodi  na,  prethodno  objašnjenu,  činjenicu  da  su  određeni  zahtevi standarda slični i mogu se istovremeno implementirati u sistem. Međutim, ovakvo posmatranje je posledično i ograničeno, jer iako su zahtevi standarda slični osnovno je da su procesi sistema upravljanja na koje se oni odnose isti. 

Page 159: INTEGRISANI SISTEMI MENADžMENTA

Integrisani sistemi menadžmenta 

154

IMS

QMS

EMS

OHSAS

 Slika 5.8 Integrisan sistem upravljanja kao presek odnosnih sistema 

 Postoje i tumačenja koja vide integrisani sistem upravljanja kao uniju odnosnih sistema, čime se zapravo  stvara utisak da  je  sistema upravljanja organizacionog  sistema  rezultanta  samo ovih sistema i zahteva standarda koji su ih aktuelizirali. (slika 5.9)  

IMS

QMS

EMS

OHSAS

 Slika 5.9 Integrisan sistem upravljanja kao unija odnosnih sistema 

5.1.2 Integracija sistema upravljanja ‐ II pristup 

 Druga grupa pristupa, kao polaznu osnovu za projektovanje i implementaciju IMS‐a ima zahteve različitih  stejkholdera. Ovi  pristupi  definišu  IMS  (kao  i  svaki  sistem)  kao  skup međuzavisnih procesa  koji  deluju  usklađeno,  dijeleći  ljudske,  materijalne,  informacione,  infrastrukturne  i finansijske  resurse  u  pravcu  ostvarivanja  postavljenih  ciljeva.  Ciljevi  se  mogu  odnositi  na kvalitet,  životnu  sredinu,  zdravlje  i  bezbednost  na  radu  itd.,  ali  će  isti  biti  objedinjeni  kroz integraciju  istih u IMS. Kod ovog pristupa organizacija se posmatra kao jedan sistem, pre nego set  nezavisnih  funkcionalno  specifičnih  sistema  upravljanja.  Jednom  kad  su  svi  funkcionalni zahtevi postojećeg sistema upravljanja integrisani, postoje neophodni sastojci za IMS i moguće je uključivati odgovarajuće  standarde  sistema menadžmenta u okvire  IMS‐a. Razvojni procesi (D&D) u organizacionom sistemu mogu biti osnova ovoga pristupa za projektovanje  IMS. Kroz razvojne procese moglo bi se integrisati ispunjavanje različitih zahteva standarda. Nezavisno od zahteva standarda  ISO 9001,  ISO 14001, OHSAS 18001  i drugih, proces D&D može da uzme u obzir sve neophodne zahteve koji se odnose na produkte i procese organizacije u cilju njihovog ispunjavanja.  Kao  rezultat  dobio  bi  se  set  IMS  dokumenata  (procedura,  programa  i  sl.)  po kojima bi se realizovali procesi unutar organizacije, a sa druge strane bi se  ispunjavali zahtevi različitih  stejkholdera  (videti  sliku  5.10.).  Ovakav  sistem  bi  predstavljao  dobru  osnovu  za ispunjavanje narastajućih zahteva iz okruženja i lako bi se prilagođavao istim.  

Page 160: INTEGRISANI SISTEMI MENADžMENTA

Integrisani sistemi menadžmenta 

155

ProcesD & D

Procesnabavke

MENADŽMENT PROCESIMAPolitike, Ciljevi, Planiranje, Odgovornosti, Ovlašćenja, Komunikacije, Preispitivanja, Upravljanje

resursima, Praćenja i merenja, Analize, Unapređenja

Specifikacijeprodukata,

Specifikacijeprocesa,

Specifikacijematerijala,

Operatiovneprocedure,

Aspekti, Rizici,Programi,

Procedure zavanredne situacije

...

Ulazi

Ulazi

Izlazi

Stakeholderzahtevi

(bezbjednost,kvalitet, životna

sredina,bezbjednost i

zdravlje na radu...)

IMS

Proces XYUlazi

Procesproizvodnje/pružanja

usluga

Ulazi Izlazi

IzlaziStalnounapređenje

 Slika 5.10 Integracija sistema upravljanja ‐ II pristup 

 Ono  što  bi  bio  korketan  prikaz  integrisanog  sistema  upravljanja,  koji  odgovara  ovakvom pristupu, je zapravo prikaz koji ukazuje na činjenicu da organizacioni sistem već sadrži sopstveni sistem  upravljanja  i  da  su  odnosni  parcijalni  sistemi  samo  njegov  integralni  deo  (slika  5.11). Dakle, integracija je primarna u postojećem sistemu upravljanja, a sekundarna na nivou zahteva osnosnih standarda sistema upravljanja.  

IMS

QMS

EMS

OHSAS

 Slika 5.11 Integrisan sistem upravljanja 

 Kao posledicu prethodnih posmatranja moguće  je primetiti  i određene nivoe  implementacije jednog IMS‐a su:  

• Potpuna  integracija  (najviši nivo)  ‐  Implementacija  zahteva  standarda  sistema upravljanja  u  postojeći  sistem  upravljanja  organizacionog  sistema.  Uvažava postojanje sistema upravljanja u organizacionom sistemu kao osnove za potpunu integraciju. 

Page 161: INTEGRISANI SISTEMI MENADžMENTA

Integrisani sistemi menadžmenta 

156

• Nepotpuna  integracija  (srednji  nivo)  ‐  Implementacija  zahteva  standarda  i projektovanje  odnosnog  sistema  upravljanja  organizacionog  sistema  koja  ne uvažava  postojanje  sistema  upravljanja  i  vodi  ka  dva  paralelna  sistema upravljanja. 

• Nepotpuna  integracija  (najniži  nivo)  ‐  Predstavlja  varijantu  prethodne neoptpune  integracije  koja  se  produbljuje  u  slučaju  natsvaka  implementacije zahteva  drugih  standarda.    Implementacija  zahteva  standarda  i  projektovanje odnosnog  sistema  upravljanja  organizacionog  sistema  sa  ili  bez  njegove integracije  sa  postojećim,  prethodno  projektovanim,  sistemom  upravljanja. Ne uvažava  postojanje  osnovnog  sistema  upravljanja,  projektovanog  sistema upravljanja  prema  zahtevima  prethodnog  standarda  i  obično  vodi  ka  više paralelnih sistema upravljanja. 

 Sve  predložene  strategije  integracije  pretpostavljaju  da  će  integracijom  biti  omogućeno ispunjavanje zahteva različitih stejkholdera. Wilkinson i drugi, (1999), tvrde da debata oko novih modela  integracije skreće pažnju sa već postojećih koncepata  totalnog upravljanja kvalitetom koji može  ponuditi  potpunija  rešenja.  Kao  posledica  napora  da  se  pristupi  ka  „totalnom“  i „integrisanom“ povežu, mogu  se uvideti nove  definicije u oblasti  kvaliteta.  Solomone  (2008) uvodi termin  integrisani totalni kvalitet kao: “svest o potrebi da se zadovolji ne samo korisnik već i sve strane koje su uključene, stalno unapređenje u totalnom zadovoljavanju korisnika koje podrazumeva da će kompanija biti procenjivana i na osnovu toga kako proizvodi proizvode i da fokus  sa  ekonomske  održivosti  ovih  odnosa  prelazi  na  trostruku  osnovu  –  ekonomsku, društvenu  i  ekološku  održivost”.  Karapetrovic  (2003)  uvodi  novo  značenje  kvaliteta    ‐ “sposobnost da isporuči izvrsnost svim stejkholderima”.   5.2 Standardi IMS‐a  Jonker i drugi, (2004) je ponudio objašnjenje: “Dok integracija standarda sistema menadžmenta ostaje  pod  pokroviteljstvom međunarodnih  organizacija  za  standaradizaciju  (npr.  ISO),  svaka kompanija može doneti odluku da li da integriše ili ne svoje specifične sisteme menadžmenta. I ako  ISO  čini  napore  da  harmonizuje  strukturu  postojećih  standarda  sistema menadžmenta, potpuno  integrisan standard ne treba očekivati u skorije vreme”. Evidentne su neke  inicijative za obezbeđenje smernica za integraciju sistema menadžmenta bez namere da postanu zamena za referentne standarde. The Euro Info Centre EIC/T je inicirao razvoj vodiča za IMS (u oblastima kvaliteta, životne sredine, bezbjednosti) kao dokument koji može obezbijediti podršku malim  i srednjim preduzećima  (SMEs) koji žele da ostvare sinergiju u mnogim aspektima u sistemima menadžmenta  (Scipioni  i  drugi,  2001).  Nekoliko  zemalja,  Novi  Zeland,  Australija,  Francuska, Holandija,  Danska  i  Španija  razvile  su  ili  razvijaju  svoje  sopstvene  standarde  za  integrisane menadžment sisteme (Jorgensen i drugi, 2006).   Ovakvi  standardi  sistema  upravljanja  teže  da  ukažu  na  to  šta  je  zajedničko  u  postojećim standardima  sistema  upravljanja  (9001,  14001,  18001  ...).  Oni  pokušavaju  da  sintetizuju prethodno  navedene  različite  koncepte,  principe,  pristupe  i  zahteve,  tj.  identifikuju  oblasti sistema upravljanja  koje omogućavaju da  se  smanji dupliranje  i  složenosti u  organizacionom sistemu. Ova nastojanja je grafički moguće prikazati i slikom 5.12.  

Page 162: INTEGRISANI SISTEMI MENADžMENTA

Integrisani sistemi menadžmenta 

157

 Slika 5.12 Zajednički standard sistema upravljanja (Jørgensen et al., 2004) 

 U kontekstu prethodno navedenih težnji na nacionalnim, ali i međunarodnim nivoima razvijeni su različiti standardi koji se odnose na problematiku sistema upravlljanja i to, pre svega:  

• ISO Uputstvo 72:2001,  (zajednički elementi prikazani u tabeli 5.2) • Standard  AS/NZS 4581‐Australija – Novi Zeland • Danski model  standarda  za  integraciju  sistema menadžmenta DS  8001:2005  ‐ Danska 

(tabela 5.2) • Granski standard civilnog vazdušnog transporta ‐ Kanada • Specifikacija  PAS99:2006  ‐  Zajednički  zahtevi  sistema  menadžmenta  kao  okvir  za 

integrisanje – Velika Britanija  

Tabela 5.2 Osnovne oblasti zajedničke za sve 

sistema upravljanja Zajednički elementi 

Politika  Politika i principi Identifikacija  potreba,  zahteva  i  analiza  kritičnih oblasti 

Planiranje 

Selekcija značajnih oblasti Postavljanje ciljeva Identifikacija resursa Identifikacija  organizacione  strukture,  uloga, odgovornosti i ovlašćenja Planiranje operativnih procesa Spremnost i reagovanje u slučaju opasnosti Upravljanje procesima Sprovođenje i primena Upravljanje ljudskim resursima Upravljanje drugim vrstama resursa Dokumentacija i upravljanje njome Komunikacija Veze sa isporučiocima Praćenje i merenje Vrednovanje performansi Analiza i upravljanje neusaglašenostima Provere sistema 

Poboljšanja  Korektivne i preventivne mere 

Page 163: INTEGRISANI SISTEMI MENADžMENTA

Integrisani sistemi menadžmenta 

158

Zajednički elementi Osnovne oblasti zajedničke za sve 

sistema upravljanja Kontinualna poboljšanja 

Preispitivanje rukovodstva  Preispitivanje od strane rukovodstva  

Tabela 5.3 Integrisani sistem menadžmenta 

Zajednički elementi u Integrisanom sistemu menadžmenta 

Životna 

sred

ina 

Energija 

Bezbed

nost i 

zdravlje na 

radu

 

Bezbed

nost  

preh

rabe

nih 

proizvod

Ekon

omija 

Rizik 

Društvena

 od

govornost 

Ostalo 

Kvalite

 U  nastavku  će  nešto  više  biti  reči  o  Specifikaciji  PAS99:2006  koja  je  u  poslednje  vreme najzastupljenije  u  razmatranjima  načina  integrisanja  zahtea  različitih  standarda  sistema upravljanja.   

  

Slika 5.13 Integracija zahteva standarda sistema upravljanja u PAS99:2006  Specifikacija PAS 99  je  javno dostupan dokument (Publicly Available Specification) pripremljen od  strane  British  Standards  Institute  (BSI).    Okvir  IMS‐a  koji  se  koristi  u  ovom  dokumentu zasnovan  je  ISO 72 Uputstvu,   uz neke  izmene  i pri  tome  je  testiran u praksi. PAS 99 definiše zajedničke  zahteve  sistema  upravljanja  (slika  5.13)  da  bi  se  udovoljilo  rastućem  interesu  za integrisanim pristupom sistemima upravljanja.  PAS 99 namenjen  je  za korišćenje od  strane onih organizacija koje primenjuju  zahteve dva  ili više standarda sistema upravljanja.   Ove organizacije treba da koriste PAS 99 u kombinaciji sa 

Page 164: INTEGRISANI SISTEMI MENADžMENTA

Integrisani sistemi menadžmenta 

159

specifičnim  zahtevima  standarda kao  što  su  ISO 9001,  ISO 14001,  ISO/IEC 27001,  ISO 22000, ISO/IEC 20000, OHSAS 18001 i drugi.  Specifikacija insistira na dva elementa:  

• sistemskom prilazu u definisanju svih procesa i dokumenata sistema upravljanja, • analizi rizika.  

Saglasnost  sa  PAS‐om  samo  po  sebi  ne  znači  usaglašenost  sa  ostalim  standardima    sistema upravljanja  ili  njihovim  specifikacijama.  Posebne  specifičnosti  standarda  organizacioni  sitemi moraju  ispuniti i zadovoljiti ako žele postići sertifikaciju.  Polazeći  od  PDCA  ciklusa,  kao  korišćenog  koncepta  u  razvoju  najvećeg  broja  pojedinačnih standarda sistema upravljanaj i ova specifikacija daje raspodelu sopstvenih elemenata u okviru navedenog ciklusa (slika 5.14).  

 Slika 5.14 PDCA ciklus i elementi strukture PAS99:2006 

 Zajednički zahtevi prema PAS99:2006 u odnosu na standard ISO 9001, ISO 14001 i OHSAS 18001 dati su u tabeli 5.3.  

Tabela 5.4 Elementi 

PAS  ISO 9001  ISO 14001  OHSAS 18001 4.1 Opšti zahtevi  4.1  4.1  4.1 4.2 Politika sistema  5.1, 5.3  4.2  4.2 

Page 165: INTEGRISANI SISTEMI MENADžMENTA

Integrisani sistemi menadžmenta 

160

Elementi PAS  ISO 9001  ISO 14001  OHSAS 18001 

menadžmenta 4.3 Planiranje    4.3  4.3 4.3.1 Identifikacija  i vrednovanje aspekata, uticaja i rizika 

5.2, 5.4.2, 7.2.1, 7.2.2 4.3.1  4.3.1 

4.3.2 Identifikacija zakonskih i drugih zahteva 

5.3 (b), 7.2.1 (c)  4.3.2  4.3.2 

4.3.3 Planiranje u vezi sa vanrednim događajima 

8.3  4.4.7  4.4.7 

4.3.4 Ciljevi  5.4.1  4.3.3  4.3.3 4.3.5  Organizacona struktura,  uloge, odgovornosti  i ovlašćenja 

5.5  4.4.1  4.4.1 

4.4  Implementacija  i sprovođenje 

     

4.4.1 Upravljanje operacijama 

7  4.4.6  4.4.6 

4.4.2 Upravljanje resursima 

6  4.4.1, 4.4.2  4.4.1, 4.4.2 

4.4.3 Zahtevi koji se odnose na dokumentaciju 

4.2  4.4.4, 4.4.5  4.4.4, 4.4.5 

4.4.4 Komunikacija  5.5.3,  7.2.3,  5.3  (d), 5.5.1 

4.4.3  4.4.3 

4.5 Ocenjivanje performansi 

     

4.5.1 Praćenje i merenje 

8.1  4.5.1  4.5.1 

4.5.2 Vrednovanje usglađenosti 

8.2.4  4.5.2  4.5.1 

4.5.3 Interna provera  8.2.2  4.5.5  4.5.4 4.5.4 Rešavanje neusaglašenosti 

8.3  4.5.3  4.5.2 

4.6 Poboljšavanje       4.6.1 Opšte odredbe  8.5.1  4.5.3  4.5.2 4.6.2 Korektivne, preventivne i mere poboljšavanja 

8.5.2, 8.5.3  4.5.3  4.5.2 

4.7 Preispitivanje koje obavlja rukovodstvo 

8.5.2, 8.5.3  4.5.3  4.5.2 

4.7.1 Opšte  5.6.1  4.6  4.6 

Page 166: INTEGRISANI SISTEMI MENADžMENTA

Integrisani sistemi menadžmenta 

161

Elementi PAS  ISO 9001  ISO 14001  OHSAS 18001 

4.7.1 Ulazni elementi  5.6.2     4.7.1 Izlazni elementi  5.6.3       5.3 Prednosti i nedostaci od primene IMS‐a  Neki istraživači su ponudili dokaze u korist implementacije sistema menadžmenta. Zeng i drugi (2007) su naveli da glavni problemi za preduzeća u kojima postoje paralelni sistemi upravljanja postaju:  usložnjavanje  menadžmenta,  snižavanje  efektivnosti  menadžmenta,  pojava nekompatibilnih  kultura,  otpori  zaposlenih  i  povećanje  troškova  zaposlenih.  Implementacija zasebnih sistema upravljanja zahteva dupliranje napora u vezi sa dokumentacijom –  izradom  i održavanjem multiplikovanih dokumenata. Dokazano  je da  je teško održavati zasebne sisteme upravljanja  koji  se  odnose  na  kvalitet,  životnu  sredinu  ili  bezbjednost  na  radu  da  bi  se obezbijedila usaglašenost sa poslovnom strategijom (Zeng i drugi, 2007).  Karapetrovic i drugi, (1998a) navode glavne koristi od pristupa integrisanju sistema upravljanja: 

• poboljšanja u oblasti tehnološkog razvoja i transfera tehnologija,  • poboljšanje operacionih performansi,  • unapređenje internih metoda menadžmenta i međufunkcionalnog timskog rada,  • viša motivacija zaposlenih,  • smanjenje konflikata,  • smanjenje broja provjera,  • povećanje povjerenja korisnika i pozitivan imidž na tržištu,  • smanjenje troškova i efektivniji reinženjering.  

 Zutshi  i  drugi,  (2005)  su  uočili  brojne  opipljive  i  neopipljive  koristi  od  integracije  sistema menadžmenta kao što su: novčane uštede, bolje korišćenje resursa i poboljšanje u komunikaciji.   Jorgensen  i  drugi,  (2006),  su  naveli  potencijalne  koristi  od  integracije:  smanjenje administrativnih  ograda  kroz  poboljšanje  interne  koordinacije,  poboljšanje  konkurentske prednosti i napredak prema korporativnoj odgovornosti i održivom razvoju.   Prednosti integrisanih sistema menadžmenta, prema studijama (Kroppmann & Schreiber, 1996; KPMG, 1998; Enzler, 2000; Funck et al., 2001) su:  

• integrisana dokumentacija manjeg je obima i jednostavnija je za korišćenje u praksi, jer nema nepotrebnog dupliranja; 

• jasnije definisane dužnosti i obaveze; • manji troškovi sistema; • ušteda vremena u svakodnevnom radu; • veća transparentnost organizacije; • viši stepen strukturiranosti procesa; • veća motivacija radnika i • manje problema pri koordinaciji. 

 Grupa autora (Bobrek et al., 2002) kao prednosti navode: 

Page 167: INTEGRISANI SISTEMI MENADžMENTA

Integrisani sistemi menadžmenta 

162

 • poboljšane operativne performanse sistema; • viša motivisanost zaposlenih; • manji broj internih provera; • veće poverenje kupaca; • smanjenje troškova. 

 Prema istraživanju vršenom na 28 malih i srednjih preduzeća u Velikoj Britaniji koristi primene – su:  

• smanjenje „papirologije“,  • istovremena provera po više kriterijuma,  • lakše upravljanje sistemima,  • veća efektivnost, • bolja interna i eksterna komunikacija,  • poboljšan imidž. 

 U  istraživanju  (Salomone,  2008.)  sprovedenom  na  103  organizacije  u  Italiji  identifikovane  su koristi primene IMS‐a:   

• zadovoljenje  zahteva  i  smanjenje  „pritiska“  lokalne  zajednice,  kupaca,  isporučioca, vlade;  

• povećanje konkurentnosti i poboljšanje imidža,  • kvalitetan proizvod i viša produktivnost;  • smanjeni troškovi i mogućnosti osvajanja novih tržišta uz kontinualna unapređenja. 

  Standard SRPS BS PASS 99:2010 predviđa da su koristi za organizaciju:   

•  poboljšana usredsređenost u poslovanju; •  sistemaatičnije upravljanje rizicima poslovanja; •  manje konflikta između sistema; •  umanjeno dupliranje i birokratiju; •  efektivnije i efikasnije provere, kako interne, tako i eksterne. 

 U globalu, sve prednosti od integrisanja sistema upravljanja se kategorišu kao:  

• Operativne (smanjenje dokumentacije, objedinjavanje provera i sl.),  • Finansijske  (niži  troškovi  održavanja  dokumentacionog  sistema,  niži  troškovi  internih 

provera i sl.)i  • Marketinške (imidž, sertifikati i sl.).  

 Međutim, da bi koristi od  integracije bile postignute organizacija mora biti svjesna problema  i prepreka  integraciji.  O  potencijalnim  preprekama  napisani  su  brojni,  pretežno  akademski  i teorijski  radovi,  ali  skorašnji  izvještaji  potvrđuju  neke  strepnje  u  vezi  sa  integracijom. Hillary (1997),  je  tvrdila  da  integracija  nezrelih  sistema  menadžmenta  može  oštetiti  njihovu djelotvornost  i  zalagala  se  da  integracija  treba  da  se  realizuje  kada  se QMS  i  EMS  dovoljno razviju, npr. posle sertifikacije QMS i EMS. Karapetrovic i drugi (1998a) su naveli da se problemi u  integraciji  QMS  i  EMS  zasnivaju  na:  nedovoljnoj  harmonizaciji  standarda,  različitim stejkoholderima (za QMS korisnici su osobe ili organizacije koje primaju proizvod, dok su za EMS 

Page 168: INTEGRISANI SISTEMI MENADžMENTA

Integrisani sistemi menadžmenta 

163

korisnici  javnost,  lokalna  zajednica  i  pretstavnici  vlasti),  interesi  koji  se  odnose  na  životnu sredinu su više homogeni bez obzira da li se posmatraju interno ili eksterno nego interesi koji se odnose  na  podršku  poboljšanju  kvaliteta  proizvoda;  međufunkcionalni  konflikti,  različite operativne metode  (projektni menadžment u oblasti EMSa  i procesni pristup u oblasti QMS). Zeng  i  drugi  (2007)  su  naveli  najuticajnije  faktore  koji  mogu  urušiti  napore  ka  integraciji: nedostatak  znanja,  konflikti  između  grupa u organizaciji, negativni  stavovi prema  integraciji  i nepoželjna  organizaciona  kultura.  Salomone  (2008)  je  izvestio  o  glavnim  poteškoćama  koje mogu  biti:  postizanje  saglasnosti  oko  važnosti:  kvaliteta,  životne  sredine  i  bezbjednosti, poteškoće  u  organizovanju  IMSa,  da  zaposleni mogu  biti  zbunjeni  standardima,  nedovoljna mogućnost  integracije  standarda  i neadekvatna podrška od  stane proverivača. Organizaciona kultura (Jorgensen i drugi, 2006) i stavovi top menadžmenta (Jonker i drugi, 2004) se ističu kao važni faktori u uspješnosti IMSa.  Dosta kompletnu analizu pozitivnih  i negativnih efekata  integracije sistema upravljanja dao  je (Costel, 2007) i prikazani su tabelom 5.4 i 5.5.  

Tabela 5.4 INTERNI POZITIVNI 

Organizacioni  Finansijski  Zaposleni • Unapređenje kvaliteta 

upravljanja (smanjivanje sa tri sistema na jedan i smanjivanjem nejasnoća između granica sistema) 

• Izbegavanje duplih procedura 

• Racionalizacija papirologije i komunikacije 

• Smanjivanje troškova kroz smanjivanje učestanosti provera 

• Mogućnost većeg profita

• Povećanje motivacije, svesti i kvalifikacija 

• Stvaranje boljeg internog imidža 

EKSTERNI POZITIVNI Komercijalne prednosti  Komunikacione prednosti  Opšte 

• Konkurentska prednost • Poboljšanje položaja na 

tržištu • Prodobijanje novih 

korisnika 

• Poboljšanje imidža kompanije 

• Poboljšanje odnosa sa stejkholderima 

• Poboljšanje upravljanja kvalitetom, zaštitom životne sredine i sl. 

• Smanjenje opasnog otpada 

• Smanjenje oštećenja opreme i gubitka proizvoda 

 Tabela 5.5 

INTERNI NEGATIVNI Resursi  Stavovi  Implementacija 

• Nedostatak finansijskih resursa 

• Nedostatak potrebnih znanja i sposobnosti 

• Nedostatak motivacije • Nedostatak vremena 

• Promena se shvata kao previše redikalna 

• Niska svest o prednostima 

• Drugi važniji prioriteti • Kratkotrajna orijentacija 

• Kompleksnost i različitost sistema 

• Visok nivo angažovanja • Dugotrajan proces 

Page 169: INTEGRISANI SISTEMI MENADžMENTA

Integrisani sistemi menadžmenta 

164

EKSTERNI NEGATIVNI Podrška i usmeravanje  Ekonomičnost  Sertifikacija 

• Neostatak odgovarajuće podrške 

• Nedostatak iskusnih konsultanata 

• Ad hoc rad 

• Nedovoljno pokretačke snage 

• Nesigurnost u vrednosti IMS‐a 

• Različiti zahtevi stejkholdera 

• Visoki troškovi sertifikovanja 

• Dupliranje napora između eksternih i internih provera 

 U svakom slučaju problem  integracije sistema upravlljanja ne traba  ignorisati  i zapostavljati  iz razloga  što  se  sve  veći  deo  organizacionih  sistema  u  Srbiji  susreće  sa  realnošću  neophodne primene  različitih  standarda  sistema upravljanja. Kako bi  se pomoglo u  iznalaženju najboljeg rešenja za njihove probleme, potrebno je iznaći rešenja koje će stvoriti mogućnosti za uštede i u vremenu  i  u  novcu,  ali  i  smanjiti  probleme  u  vezi  sa  promenama  koje  se  nekad  dramatično doživljavaju kao posledica implementacije ovih standarda.  

Page 170: INTEGRISANI SISTEMI MENADžMENTA

Integrisani sistemi menadžmenta 

165

Literatura 

1. Adižes I., "Životni ciklusi preduzeća: kako i zašto preduzeća rastu i umiru i šta činiti u vezi sa tim", Agora, Beograd, 1994. 

2. Alex D., Glen D., “Integrated management systems in small and medium enterprises”, Total Quality Management, VOL. 11, NO. 4/5, 2000. 

3. Andre P., "ISO 9000 Ocenjivanje sistema kvaliteta", Advanced Ideas, Beograd, 1996. 4. Axon,  “Transforming  your  Business  Management  Systems”,  2006. 

http://www.axonglobal.com.au/index.html 5. Barney  J.  B.,  “Firm  Resources  and  Sustained  Competitive  Advantage”,  Journal  of 

Management, 17(1): 99‐120, 1991. 6. Barry N., “The Stakeholder Fallacy The Freeman”, The Foundation for Economic Education, 

Inc., Vol. 50, No. 3, mart 2000. 7. Baumol W.  J., "Business Behavior, Value and Growth", Harcourt, Brace&World, New York, 

1967. 8. Bobrek M., Soković M., Čudić S., “Integrisani menadžment sistem (IMS)  i ključne metode”, 

Zbornik radova XII Naučne konferencije IS 2002, Novi Sad, 2002. 9. Bodrožić D., "Tehnološki sistemi", Privredno finansijski vodič, Beograd, 1976. 10. Boutelle,  J.,  “Understanding Organizational  Stakeholders  for  Design  Success”,  Boxes  and 

Arrows, maj 2004. http://www.boxesandarrows.com.  11. Brenner, S.N., and Cochran, P., “A stakeholder theory of the firm: Implications for business 

and society theory and research”, Proceedings of the International Society for Business and Society: 449‐467., 1991. 

12. Brewer,  D.  &  Nash,  M.,  “Exploiting  an  Integrated  Management”,  2005. http://www.gammassl.co.uk/topics/ics/MSExploitation.pdf,  

13. Brnjas Z., “Strategijski menadžment”, Grmeč, Beograd, 2000. 14. Buchholz,  R.A.,  “Principles  of  environmental  management:  The  greening  of  business”,  

Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1993. 15. Burton  B.  K.,  Dunn  C.  P,  “Stakeholder  Interests  and  Community  Groups:  A  New  View”, 

International Association for Business and Society Annual Meetings, 1996. 16. Clarkson, M.B.E.,  “A  stakeholder  framework  for analyzing and evaluating  corporate  social 

performance”, Academy of Management Review, 20: 92‐117., 1995. 17. Conti  T.,  “Integrating  TQM  concepts  into  business management,  in  Organizational  Self‐

Assessment”, Chapman and Hall, pp. 271–288., London, 1997. 18. Costel Suditu, “Positive and negative aspects regarding the implementation of an integrated 

quality – environmental ‐ health and safety management system”, S.C. CORD, S.A. Buzau Romania, 2007. 

19. Cyert R. M., March J. G., "Behavioural Theory of Firm", Englewood Cliffs, Prentice Hall, New York, 1963. 

20. Dale B.G., “Managing Quality”, Blackwell Publishing Ltd., Oxford, 2003. 21. Dešić V., "Metode naučne organizacije rada", Naučna knjiga, Beograd, 1966. 22. Dešić V., "Organizacija i ekonomika proizvodnje", Mašinski fakultet, Beograd, 1969.  23. Dešić V., "Modeliranje organizacije preduzeća  (Kompleksna analitička metoda",  Institut  za 

organizaciju rada i automatizaciju poslovanja, Beograd, 1969. 24. Dierickx I., Cool K., “Asset stock accumulation and sustainability of competitive advantage”, 

Management Science 35(12): 1504‐1511, 1989. 25. Djordjević D., “Industrijska psihologija”, Dečje novine, Gornji Milanovac, 1982. 26. Donaldson,  T.,  and  Preston,  L.E.,  “The  stakeholder  theory  of  the  corporation:  Concepts, 

evidence, and implications”,  Academy of Management Review, 20: 65‐91., 1995. 

Page 171: INTEGRISANI SISTEMI MENADžMENTA

Integrisani sistemi menadžmenta 

166

27. Drucker P. F., “Management challenges  for the 21st century”, Harper Business, New York, 1999. 

28. Drucker  P.  F.,  "Postkapitalističko  društvo",  Poslovni  sistem  Grmeč‐Privredni  pregled, Beograd, 1995. 

29. Dulanović Ž., Jaško O., “Organizaciona struktura i promene”, FON, Beograd, 2007. 30. Dyer,  J.H.  and  Singh,  H.,  ”The  relational  view:  Cooperative  strategy  and  sources  of 

interorganizational  competitive  advantage",  Academy  of Management  Review  23[4]: 660‐79, October 1998 

31. Fitzsimmons J., Fitzsimmons M., “Service Management”, McGraw‐Hill, New York, 2001. 32. Greenfield W.M, “In the name of corporate social responsibility”, Business Horizons 47/1 

pp. 19‐28., januar‐februar 2004. 33. Grupa autora, “Management systems guidelines for integrated management system” Dansk 

Standard, CD.1., 2004. 34. Grupa autora, "Leksikon menadžmenta", FON, Beograd, 1991. 35. Grupa autora,"Kako uvesti sistem kvaliteta", Kultura, Beograd, 1996.a 36. Grupa autora, "Metode u sistemu kvaliteta", Kultura, Beograd, 1996.b 37. Grupa autora, “Measuring Provider Efficiency”, The Leapfrog Group Bridges To Excellence”, 

Version 1., 2004.d 38. Grupa  autora,  “Jakarta Declaration on  Leading Health Promotion  into  the  21st Century”, 

The Fourth International Conference on Health Promotion, Jakarta, July 1997. 39. Grupa autora, “Promoting a European framework for corporate social responsibility Green 

Paper”,  Office  for  Official  Publications  of  the  European  Communities,  Luxembourg, 2001. 

40. Grupa autora, “Leksikon menadžmenta”, FON, Beograd, 2003. 41. Grupa autora, “Prevod: THE AIMS AND PRINCIPLES OF STANDARDIZATION, Sanders T.R.B.” 

Jugoslovenski zavod za standardizaciju, Beograd, 1974. 42. Harrison  J.  S.,  R.  Freeman  E.,  “Stakeholders,  Social  Responsibility,  and  Performance: 

Empirical  Evidence  and  Theoretical  Perspectives”,  The  Academy  of  Management Journal, Vol. 42, No. 5, (pp. 479‐485),  Oct., 1999  

43. Hill, C.W.L., and Jones, T.M., “Stakeholder‐agency theory”, Journal of Management Studies, 29: 131‐154., 1992. 

44. Freeman,  R.  E.,  “Strategic  management:  A  stakeholder  approach”,    Pitman  publishing, Boston, 1984. 

45. Fresner J., Engelhardt G., “Experiences with integrated management systems for two small companies in Austria”, Journal of Cleaner Production NO. 12, pp. 623–631., 2004. 

46. Institute  for Environment and Development  (IIED), “Series number 2  ‐ Stakeholder Power Analysis  Part  1”,  Institute  for  Environment  and  Development  (IIED),  2001. www.iied.org/forestry/tools 

47. Jacić  Lj.,  Nikolić  G.,  Rančić  M.,  Debeljković  D.,  “Osnovi  automatskog  upravljanja  i regulisanja”, GIP Kultura, Beograd, 1998. 

48. Jacobs  D.  C.,  “Stakeholder Management  and  Labor,”  Academy  of Management,  Seattle, Washington, avgust, 2003.  

49. Jagdish S., Banwari M., Bruce N., "Customer Behavior Consumer Behavior and Beyond", The Dryden Press, USA, 1999. 

50. Jonker,J., Foster, D.,  “Stakeholder excellence? Framing  the evolution and  complexity of a stakeholder  perspective  of  the  firm”,  Proceedings  of  the  Seventh  International Conference on ISO 9000 & TQM, Melbourne, Australia, 2002. 

Page 172: INTEGRISANI SISTEMI MENADžMENTA

Integrisani sistemi menadžmenta 

167

51. Jonker, I.,  Karapetrovic S., “Systems thinking for the integration of management systems”, Proceedings  of  the  Second  International  Conference  on  Systems  Thinking  in Management, Manchester, UK, 2002. 

52. Jørgensen T. H., Mellado M.D., Arne R., “Integrated Management Systems”, Working Paper 7 2004. 

53. Jørgensen T. H., Arne R., Mellado M.D.,  “Integrated Management  systems  three diferent levels of integration”, Journal of Cleaner Production 14, 713 e., 2006. 

54. Jovanovic P., “Menadžment”, YUPMA, 2009. 55. Juran J., "Oblikovanjem do kvaliteta", Poslovni sistem Grmeč ‐ Privredni pregled, Beograd, 

1997. 56. Juran J., Gryna F., "Planiranje i analize kvaliteta", Privredni pregled, Beograd, 1974. 57. Kalajdžić M., "Tehnologija mašinogradnje", Mašinski fakultet, Beograd, 1991. 58. Karapetrovic S.,  i   Jonker J.,   “Integration of standardized management systems: searching 

for a recipe and ingredients”, Total Quality Management, VOL. 14, NO. 4, pp. 451–459., 2003. 

59. Karapetrovic  S.,  “Strategies  for  the  integration  of management  systems  and  standards”, TQM Magazine, 14(1), pp. 61–67. 2002. 

60. Karapetrovic  S., Willborn,W.  “The  systems  view  for  clarification  of  quality  vocabulary”, International Journal of Quality and Reliability Management, 15(1), pp. 99–120., 1998. 

61. Karapetrovic,  S.,  Willborn,  W.,  “Integration  of  quality  and  environmental  management systems”, The TQM Magazine, 10, pp. 204‐213., 1998 

62. Katz D., Kahn R.,  "The Social Psyhology of Organizations",  John Wiley and Sons,  Inc, New York, 1966. 

63. Kernaghan W.,  “The  ISO 26000 Social Responsibility Guidance Standard Progress So Far”, Dépôt Légal – Bibliothèque nationale du Québec, 2005. 

64. Klarin M., "Organizacija i planiranje proizvodnih procesa", Mašinski fakultet, Beograd, 1992. 65. Kochan  T.  A.,  Rubinstein  S.,  “Toward  a  Stakeholder  Theory  of  the  Firm:  The  Saturn 

Partnership”, Organization Science, Jul, 2000. 66. Kukoleča S., "Organizaciono poslovni leksikon", Rad, Beograd, 1986. 67. Kukoleča S., "Osnovi teorije organizacionih sistema", PFV Oeconomica, Beograd, 1972. 68. Leap T., Loughry M. L., “The stakeholder‐friendly firm”, Business Horizons 47/2, pp. 27‐32., 

mart‐april 2004 69. Ledgard S. and Taylor E., “Risky Business – Standards Like ISO 9004, ISO 14001, and OHSAS 

18001,  Can  Help  Organizations  Manage  Risk”,  Quality  Digest,  septembar,  2002. http://www.qualitydigest.com/sept02/articles/03_article.shtml 

70. Leftwich R., "The Price System and Resourse Allocation", Holt, Rinehart and Winston,  Inc., USA, 1966.  

71. Levi‐Jakšić M., “Upravljanje tehnologijom i operacijama”, FON, Beograd, 2001. 72. Litterer A. J., "Organizations: Structure and Behavior", John Wiley and Sons, Inc, New York, 

1969. 73. Mangos  N.,  “Investigating  Social  Responsibility  Reporting  Practices  of  Global  Australian 

firms and how those Practices enhance Economic Success”, Second World Congress of Business, Economics and Ethics, jul 2000.  

74. Marris  R.,  "A  model  of  the  managerial  enterprise",  Quarterly  Journal  of  Economics, 1963/77. 

75. Maslow A.H., “Motivation and Responsibility”, Harper and Row, New York, 1954. 76. Mellado, M. D., Jørgensen, T. H. “CSR for sustainable development: a comparison between 

Denmark  and  Spain.”,  Proceedings  of  the  10th  annual  international  sustainable development research conference, Manchester, UK, March. ERP Environment, 2004. 

Page 173: INTEGRISANI SISTEMI MENADžMENTA

Integrisani sistemi menadžmenta 

168

77. Menna  T.  “Moving  Beyond  Antagonism  in  Stakeholder  Theorizing” Midwest  Academy  of Management Conference, Toledo, Ohio, 2001. 

78. Mesarović  D.,  Macko  D.,  Takahara  Y.  ,  "Teorija  hijererhijskih  sistema  sa  više  nivoa", Informator, Zagreb ,1972. 

79. Michalisin, M. D., Smith, R. D., & Kline, D. M., “In search of strategic assets.  International Journal of Organizational Analysis”, 5(4), 360–387., 1997. 

80. Milojević M., "Poslovni sistem ‐ struktura i pojavni oblici",  Naučna knjiga, Beograd, 1979. 81. Milojković R. B., Grujić T. Lj., “Automatsko upravljanje”, Mašinski fakultet, Beograd, 1981. 82. Mitrović Ž., "Osnove modela sistema kvaliteta", Kultura, Beograd, 1996. 83. Mitrović  Ž.  i  Živković  N.,  "Strukturiranje  i  modeliranje  poslovnih  sistema  ‐  anatomski 

pristup", Zbornik radova Symorg 2000, FON, Beograd, 2000. 84. Mitrović Ž., "Kvalitet i menadžment", Kultura, Beograd, 1996. 85. Mitrović Ž., "Osnove integralnog upravljanja kvalitetom proizvoda", Kultura, Beograd, 1996. 86. Mitrović Ž., Živković N. “Osnove za upravljanje kvalitetom u poslovnim sistemima”, " Zbornik 

radova Symorg 2004., Beograd, 2004. 87. Neely A., Adams C., "Perspectives on performance: the performance prism", Handbook of 

Performance Measurement, Gee Publishing, London, 2000. 88. Nikolić M., "Ekonomika preduzeća", Ekonomski fakultet, 1996, Beograd. 89. Niven P. R., “Balanced Scorecard Step‐by‐Step”, John Wiley and Sons, Inc, New York, 2002. 90. Nuseibeh i Easterbrook, “Requirements Engineering: A Roadmap”, ICSE—Future of SE Track, 

2000. 91. OECD,  “OECD  Principles  of  Corporate  Governance”,  OECD  Publications  Service,  France, 

2004. 92. Radović M.,  "Proizvodni  sistemi  ‐  projektovanje,  analiza  i  upravljanje",  Kultura,  Beograd, 

1999. 93. Radović M. i Karapandžić S.: “Inženjering procesa”, FON, Beograd, 2005. 94. Radović M.i Karapandžić S.,  "Procesni pristup  kao osnova  za organizovanje  i upravljanje", 

Zbornik radova Symorg 2000, Beograd, 2000. 95. Rajkov M., "Teorija sistema", Centar ‐ književno izdavačka zadruga, Beograd, 1987. 96. Ramírez  R.,  “Stakeholder  analysis  and  conflict  management”,  IDRC,  Canada,  2007. 

http://www.idrc.ca/en/ev‐27971‐201‐1‐DO_TOPIC.html 97. Penrose E. T. , “The Theory of the Growth of the Firm”, John Wiley: New York, 1959. 98. Stefanović Ž., "Poslovni sistem i njegovo okruženje", Naučna knjiga, Beograd, 1977. 99. Sternberg,  E.,  “Stakeholder  Theory  Exposed,  Corporate  Governance  Quarterly”,  Hong 

Kong Institute of Company Secretaries, Hong Kong, pp. 4‐18. 1996. 100. Stoner Dž., Friman E., Gilbert D., "Menadžment", Želnid, Beograd, 2000. 101. Salomone  R.,  “Integrated management  systems:  experiences  in  Italian  organizations”, 

Journal of Cleaner Production, 2008. 102. Todorov  B.,  “ISO  9000  Required  Your Worldwide  Passport  to  Customer  Confidence”, 

Productivity Press, Portland, USA, 1996. 103. Turnbull S., “Stakeholder Governance: A Cybernetic And Property Rights Analysis”, 25th 

Conference of Economists, Australian National University, septembar 1996. 104. Vučenović  V.,  Zečević  M.,  Simićević  Z.,  Poslovni  sistem‐  organizovanje,  upravljanje, 

modeliranje, Intitut za unapređenje robnog prometa, Beograd, 1988. 105. Voich D., Wren D.: “Principles of management – Resources and systems”, New York, 1968. 106. Zeithaml V., Bitner M. J., “Services Marketing”, McGraw‐Hill, New York, 2000. 107. Zrnić  Đ.  i  Savić  D.,  "Simulacija  procesa  unutrašnjeg  transporta",  Mašinski  fakultet, 

Beograd, 1990. 

Page 174: INTEGRISANI SISTEMI MENADžMENTA

Integrisani sistemi menadžmenta 

169

108. Wernerfelt, B.,  “A Resource‐based View of  the Firm”, Strategic Management  Journal 5: 171‐180, 1984. 

109. Wiliamson O. E.,  "The Economics of Discretionary Behavior: Managerial Objectives  in a Theory of the Firm", Englewood Cliffs, Prentice Hall, New York, 1964. 

110. Wilkinson,  G.,  Dale,  B.G.,  “Integrated  management  systems:  an  examination  of  the concept and theory”, The TQM Magazine, 11, pp. 95‐104., 1999. 

111. Wilkinson, G., Dale,  B.G.,  "Integrated management  systems:  a model  based  on  a  total quality approach", Managing Service Quality, Vol. 11 Iss: 5, pp.318 ‐ 330, 2001. 

112. Wilkinson,  G.,  Dale,  B.G.,  “An  examination  of  the  ISO  9001:2000  standard  and  its influence on the  integration of management systems”, Production Planning & Control, VOL. 13, NO. 3,  pp. 284‐297., 2002. 

Web sajtovi 

113. http://www.ekof.bg.ac.yu/nastava/posdiploma/organizaciono_ponasanje/PREZENTACIJE/MOTIVACIJA1.ppt, preuzeto maj 2007. 

114. http://www.uns.ac.rs/sr/novosti_dogadjaji/predavanjeATSIvic.ppt preuzeto 07.02.2012 115. http://www.ilac.org/aboutilac.html, preuzeto oktobar 2011. 116. http://www.iso.org/iso/survey2009.pdf, preuzeto maj 2010. 117. http://www.thecqi.org/Community/Special‐Interest‐Groups‐SIGs/Integrated‐

Management‐Group/, preuzeto oktobar 2011.  Normativna dokumenta 

118. ISO 9000:2005 Quality management systems — Fundamentals and vocabulary  119. ISO 9001:2008 ‐ Quality management systems ‐ Requirements 120. ISO  9004:2009  ‐  Managing  for  the  sustained  success  of  an  organization  ‐  A  quality 

management approach 121. ISO 9004:2000 ‐ Quality management system ‐ Guidelines for performance improvements   122. ISO 14004:2004, Environmental management systems  ‐General guidelines on principles, 

systems and support techniques  123. ISO  14005:2010,  Environmental  management  systems  ‐  Guidelines  for  the  phased 

implementation  of  an  environmental  management  system,  including  the  use  of environmental performance evaluation 

124. ISO/IEC  90003:2004,  Software  engineering  —  Guidelines  for  the  application  of  ISO 9001:2000 to computer software 

125. ISO 22000:2005, Food safety management systems ‐‐ Requirements for any organization in the food chain 

126. ISO 26000:2010, Guidance on social responsibility 127. ISO/IEC 27001:2005, Information technology ‐‐ Security techniques ‐‐ Information security 

management systems ‐‐ Requirements 128. ISO 50001:2011, Energy management systems ‐‐ Requirements with guidance for use 129. ISO 31000:2009, Risk management ‐‐ Principles and guidelines 130. ISO 13485:2003,   Medical devices   –   Quality   management systems – Requirements for 

regulatory purposes 131. ISO/IEC Guide 2:1996 Standardization and related activites ‐ General vocabulary 132. OHSAS 18001:2007, Occupational health and safety management systems . Requirements  133. OHSAS 18002:2007, Occupational health and safety management systems . Guidelines for 

the implementation of OHSAS 18001 

Page 175: INTEGRISANI SISTEMI MENADžMENTA

Integrisani sistemi menadžmenta 

170

134. PAS  99:2006,  “Specification  of  common  management  system  requirements  as  a framework for integration”, 2006 

Bibliografija 

135. Adams C., Neely A., “The New Spectrum: How the Performance Prism Framework Helps”  Business Performance Management, novembar 2003.  

136. Andersen H.,  Lawrie G.,  Shulver M.,  “The  Balanced  Scorecard  vs.  the  EFQM  Business Excellence”, 2GC Limited,  UK, jun 2000. 

137. Atkinson A. A.,Waterhouse J. H.,  Wells R. B., “A Stakeholder Approach to Strategic Performance Measurement”, Sloan Management Review, 38 (3), pp. 25 –37., 1997. 

138. Becher  J.  D.,  „Operational  Alignment:  Bridging  the  Gap  Between  Strategy  and Execution“,  2005.  http://www.mycustomer.com/cgi‐bin/library.cgi?action=detail&id=5307 

139. Bjorn  A.,  Fagerhaug  T.,  “Performanse  Measurment  of  Logistic  Processes”,  2007. www.prestasjonsledelse.net/publikasjoner/Performance%20measurement%20of%20logistics%20processes.pdf 

140. Blizzard R., “Engagement Key to Improving Balanced Scorecards”, Gallup Poll Tuesday Briefing, 2003. 

141. Božić V., “Organizovanje procesa rada – Osnovi ekonomike udruženog rada”, Beograd, 1981. 

142. Brewer P., “Putting Startegy  into Balanced Scorecard”, Chartered Accountants  Journal, Institute of Chartered Accountants, New Zeland, Vol. 83, Issue 4., april 2004. 

143. Brue G., Howes R., “Six Sigma”, McGraw‐Hill, USA, 2006. 144. Costin H., "Strategies for Quality Improvement", The Dryden Press, USA, 1999. 145. Cottengim D., “Prerequisites for Success: Why Process Improvement Programs Fail”, The 

Jurnal of Defense Software Engineering, april 2002.  146. Crospy P. B. "Quality is Free", McGraw‐Hill, New York, 1979. 147. Dale B.G., Zairi M., Van der Wiele A., Williams A., “Quality is Dead in Europe – Long Live 

Excellence True or False”, Measuring Business Excellence, pp. 4‐10., mart 2000. 148. Dale E., "Management: Theory and Practice", McGraw‐Hill, New York, 1965. 149. Deming  E.,  "Kako  izaći  iz  krize",  Poslovni  sistem Grmeč  ‐  Privredni  pregled,  Beograd, 

1997. 150. Dulanović Ž. I., Džinović, M., “Osnovi organizacije”, FON, Beograd, 1998. 151. Durand I., Cormaci A., "A Manager's View of ISO 9000 Quality System Registration", 

International Quality Systems, USA, 1995. 152. Edgeman  R.  L.,  “Best  Business  Excellence:  A  Expanded  View”,  Measuring  Business 

Excellence, pp. 16‐17., april 2000. 153. Eskildsen J., Kristensen K., Jorn Juhl H., “Trends  in EFQM Criteria Weights – The case  in 

Denmark 1998‐2001”, Measuring Business Excellence, pp. 22‐28., februar 2002. 154. Frohman M.,  “Management Needs  To Catch Up With What  People Do:  Leadership  Is 

Work”, DRI Consulting, LLC, 2000. 155. Garvare  R.,  Isaksson  R.,  “Sustainable Development:  Extending  The  Scope  of  Business 

Excellence Models”,  Measuring Business Excellence, pp. 11‐15., mart 2001. 156. Gharajedaghi,  J.  “System  Thinking  ‐  Managing  Chaos  and  Complexity,”  Heinemann, 

Buttereworth, 1999. 157. Geza Č., "Sistemi kvaliteta ISO i QS 9000 u praksi", JUSK, Beograd, 1997. 158. Griffin,  J. “Customer Loyalty: How to Earn  It, How to Keep  It”, Wiley  John & Sons  Inc., 

2002. 

Page 176: INTEGRISANI SISTEMI MENADžMENTA

Integrisani sistemi menadžmenta 

171

159. Grupa autora, “Sustainability  in Environment, Health and Safety  ‐ Plan  for Excellence”, GSK GlaxoSmithKline, UK, 2003 

160. Grupa autora EFQM, “EFQM  Introducing Excellence”, Brussels Representative Office of The European Foundation for Quality Management, Belgium, 2003. 

161. Grupa  autora MBNQA,  “Baldrige  National  Quality  Program  Criteria  for  Performance Excellence”, National Institute of Standards and Technology, Technology Administration, United States Department of Commerce, USA, 2006. 

162. Grupa autora, “The Deming Prize”, The Secretariat for the Deming Prize Committee, The Union of Japanese Scientists and Engineers (JUSE), Japan, 2004. 

163. Grupa  autora,  “The Guide  for  The Deming Application  Prize”,  The  Secretariat  for  the Deming Prize Committee, The Union of Japanese Scientists and Engineers (JUSE), Japan, 2004. 

164. Grupa  autora,  “Balanced  scorecards  give  performance &  change management  a  very timely  boost”.  Pay  for  Performance  Report,  Vol.  3  Issue  2,  2003. http://www.alacrastore.com/storecontent/Business‐and‐Management‐Practices/96847555 

165. Gulick H. and Urwick F., "Notes on the Theory of organization", Papers on the Scinse of Administration, New York:Columbia University Press, 1937. 

166. Fraser  R.,  Hope  J.,  Player  S.,  “Becoming  Lean,  Adaptive,  and  Ethical:  How  to Move Beyond Budgeting”, Business Performance Management, novembar 2003. 

167. Harrington H.  J., "Quality Engineering Handbook", ASQ Quality Press, Milwaukee, USA. 1992. 

168. Hemphill T. A., "Corporate citizenship and the employee/citizen soldier", Business Horizons 47/2, mart‐april 2004. 

169. Hensler  D.,  Edgeman  R.  L.,  “Modeling  BEST  Business  Excellence  –  The  Beginning”, Measuring Business Excellence, pp. 49‐54., februar 2002. 

170. Hunt D., "Quality in America ‐ How To Implement a Competitive Quality Program", Irwin Professional Publishing, USA, 1996. 

171. Ishikawa K. “What is Quality Control?: The Japanese Way”, Prentice Hall, 1987. 172. Joksimović  J.,  "Osnovi  kontrole  i  upravljanja  kvalitetom  u  proizvodnji  hrane",  SSNO, 

Beograd, 1976. 173. Jovanović V., "Osnovna električna merenja", Građevinska knjiga, Beograd, 1966. 174. Juran J. M. "Quality Trilogy", Quality Progress, No. 8, 1986. 175. Kaplan R. S., Norton D. P., "The Balanced Scorecard: Measures that Drive Performance", 

Harvard Business Review, pp 71‐80., januar‐februar1992. 176. Kaplan  R.  S., Norton D.  P.,  “Measuring  the  Strategic  Readiness  of  Intangible  Assets”, 

Harvard Business Review, Vol. 82, Issue 2, 2004. 177. Kaplan R. S., Norton D. P., “The Balanced Scorecard —Measures That Drive 

Performance”, Harvard Business Review, 70 (1), pp. 71 –79. 1992. 178. Kaydos, W.,  “Measuring, Managing  and Maximizing Performance”, Productivity Press, 

Cambridge, MA, 1991. 179. Kenny G., “Stakeholder‐Focused Metrics: A Straightforward Approach To Choosing KPIs“, 

Business Performance Management, June 2005.  180. Kukoleča S., “Ekonomika preduzeća II”, Beograd, 1971. 181. Labovitz G. H., “The Power of Alignment: How  the Right Tools Enhance Organizational 

Focus”, Business Performance Management, octobar 2004.  182. Linder  J.,  “Transformational Outsourcing: How  To Use  "Radical" Methods  To  Achieve 

Rapid, Sustainable Gains”, Business Performance Management, jun 2003. 

Page 177: INTEGRISANI SISTEMI MENADžMENTA

Integrisani sistemi menadžmenta 

172

183. Mazur  G.,  „Basic  of  Quality  Function  Deployment“,  Ann  Arbor,  MI:  Japan  Business Consultants, Ltd, 1992.  

184. Mintzberg H., "The Nature of Managerial Work", Harper & Row Publishers, New York, USA, 1973. 

185. Mitrović Ž., "Osnove sistema kvaliteta", Kultura, Beograd, 1996. 186. Olve, N., Wetter, M.,  “Performance Drivers:  A  Practical Guide  to Using  the  Balanced 

Scorecard”, John Wiley and Sons Limited, 1999. 187. Parsowith S., "Fundamentals of Quality Auditing", ASQC Quality Press, USA , 1995. 188. Pickle H. B., Abrahamson R. L., "Small Business Management", Wiley, New York, 1990.  189. Radović M., “Osnovi organizacije proizvodnje”, FON, Beograd, 2004. 190. Radović  M.,  Živković  N.,  Karapandžić  S.,  “Contribution  to  Defining  The  Quality  of 

Process”, Zbornik radova Symorg 2004., Beograd, 2004. 191. Reichheld  F.  F.,  "The  Loyality  Effect:  The  Hidden  Force  Behind  Growth,  Profits,  and 

Lasting Value", McGraw‐Hill, New York, 1996. 192. Reilly G. P., Reilly R. R., "Using a Measure Network  to Understand and Deliver Value", 

Journal of Cost Management, pp.5‐14., novembar‐decembar 2000.  193. Smith  M.,  “The  Other  BPM:  Operational  Performance  Management”,  Business 

Performance Management, mart 2004. 194. Speckbacher G., “The Economics of Performance Management in Nonprofit 

Organizations” Nonprofit Management & Leadership, Vol. 13, Issue 3, 2003. 195. Stanić  J.,  "Upravljanje  kvalitetom proizvodnje  ‐ Metodi  I", Mašinski  fakultet, Beograd, 

1989. 196. Stanić  J.,  "Upravljanje  kvalitetom  proizvodnje Metodi  II", Mašinski  fakultet,  Beograd, 

1989. 197. Townsend, P. L., Gebhardt, J. E., “Commit to Quality”, John Wiley & Sons, Inc., 1986. 198. Vujaklija M., "Leksikon stranih reči i izraza", Prosveta, Beograd, 1970. 199. Vujanović N., "Postavljanje sistema kvaliteta prema zahtevima serije standarda JUS  ISO 

9000", Firaso, Beograd, 1997. 200. Vulanović V., "Upravljanje kvalitetom", Viša škola za organizaciju rada, Novi Sad, 1988. 201. Zhao  F.,  “Siemens  Business  Excellence  Model  and  Suistainable  Development”, 

Measuring Business Excellence, Vol 8, No. 2, pp. 55‐64., 2004. 202. Živković N.,  ”Upravljanje  kvalitetom  u  sertifikacionim  telima”, magistarska  teza,  FON, 

Beograd, 2001. 203. Weinstein L. B, Castellano J. F., “Scorecard support”, CMA Management,Vol. 78, Issue 2. 

2004. 204. Wongrassamee  S., Gardiner P.D.,  Simmons  J.,  “Performance Measurement  Tools:  The 

Balanced  Scorecard  and  EFQM  Model  Excellence  Model”,  Measuring  Business Excellence, Vol 7, No. 1, pp. 14‐29. 2003.