Argument

Până de curând emoţiile erau considerate ceva de care trebuie să scapi dacă nu vrei să ai neplăceri. Se spunea că nu trebuie să ne exprimăm emoţiile, mai ales în public, pentru că acesta ar fi un semn de imaturitate. Azi se ştie că emoţiile pot fi educate iar beneficiile de pe urma acestui proces sunt enorme. Emoţiile reprezintă factorii care ne influenţează cel mai mult modul în care reacţionăm, luăm decizii, ne raportăm la propriul sistem de valori şi nu în ultimul rând comunicăm cu ceilalţi.

În prezent tot mai mulţi cercetători îşi orientează interesul asupra acestui nou concept, de inteligenţă emoţională. Astfel, cercetările au arătat că succesul nostru la locul de muncă sau în viaţă depinde 80% de inteligenţa emoţională şi doar 20% de intelect. În timp ce intelectul ne ajută să rezolvăm probleme, să facem calcule, să procesăm informaţii, inteligenţa emoţională ne permite să fim mai creativi şi să ne folosim de emoţii pentru a ne rezolva problemele. Inteligenţa emoţională este „abilitatea de a percepe şi exprima, de a asimila emoţii în gândire, de a înţelege prin prisma emoţiilor şi de a regla emoţiile proprii şi ale altora”(Salovey, Mayer,Caruso, 2000).

Liderii de succes au mai mult decât isteţime analitică. Ei au inteligenţă emoţională. Inteligenţa emoţională este un alt fel de isteţime. Este puterea de a acţiona sub presiune, încrederea de a construi relaţii fructuoase,curajul de a lua decizii şi viziunea de a crea viitorul.Dar, recunoaşterea şi manipularea emoţiilor sunt de o importanţă crucială nu doar pentru individ ci şi pentru echipă. Echipa este formată din indivizi dar reprezintă cu mult mai mult decât o simplă sumă de indivizi. Starea psihică a fiecărui membru din organizaţie este influenţată mai mult sau mai puţin de climatul psihosocial din organizaţie ceea ce conduce la satisfacţie sau insatisfacţie, echilibru sau conflict, eficienţă sau ineficienţă.

Fiecare individ se caracterizează atât prin trăsături ce ţin de vârstă, nivel de instruire, profesie, mediu de provenienţă, cât şi prin particularitătile ce derivă din temperament sau caracter. Felul de a fi al fiecăruia este dat de atitudinile adoptate, opiniile exprimate în legatură cu anumite fapte, comportamentul obişnuit. Se naşte întrebarea: dacă grupul este format din mai mulţi indivizi şi dacă fiecare are felul său deosebit de a se manifesta, cum putem vorbi despre opinia grupului, despre un comportament al grupului în ansamblul său? Unitatea de apreciere şi de acţiune ce apare la nivelul colectivităţii este rodul influenţei reciproce a membrilor săi. Adesea, remarcăm că o persoana cunoscută se comportă cu totul neasteptat atunci când se integrează într-un ansamblu. Atitudinea sa devine explicabilă atunci când stim ce influenţe suferă din partea celorlalţi. Din interacţiunea indivizilor ia naştere un comportament al grupului, comportament ce îsi pune amprenta asupra tuturor. Plecând de la aceasta ipoteză trebuie subliniată ideea conform careia grupul actionează ca unitate de sine stătătoare numai din momentul în care a atins un nivel minim de coeziune, când s-au constituit diverse structuri în care sunt incluşi toţi membrii săi. Fireşte că nu toţi membrii sunt integraţi în acelaşi mod în toate structurile. Cu cât însă ponderea lor în fiecare structura este mai mare, cu atât coeziunea este mai ridicată şi invers, cu cât ramân în afara acestei structuri mai mulţi membrii, cu atât coeziunea este mai mica. "Coeziunea poate fi considerată drept cea mai importantă variabilă de grup, deoarece, tocmai datorita ei, grupul există, se menţine şi funcţionează ca o entitate coerentă, relativ de sine stătătoare". (Golu ,1971, pag 192).

1

Obiectivul acestei lucrări este acela de a investiga existenţa unei relaţii semnificative între componentele inteligenţei emoţionale şi coeziunea grupului de muncă. Motivul pentru care am ales această temă îl constiuie puţinele cercetări care s-au realizat în acest sens. Majoritatea cercetărilor efectuate asupra inteligenţei emoţionale s-au centrat asupra modului în care această abilitate afectează indivizii.

Specialiştii din România sunt încă la stadiul de familiarizare cu acest concept de inteligenţă emoţională, puţine fiind firmele de consultanţă în management sau recrutare care susţin programe de dezvoltare a inteligenţei emoţionale, precum şi mai puţine la număr fiind organizaţiile din ţara noastră care conştientizează impactul acestuia în conducerea unei afaceri.

Prin prezenta lucrare încerc să pun în evidenţă impactul pe care inteligenţa emoţională îl are asupra coeziunii grupurilor de muncă . Pentru aceasta am ales să investighez acele componente ale inteligenţei emoţionale care mi-au părut a avea o legătură mai puternică cu coeziunea grupului de muncă. Acestea au fost: adaptabilitatea, abilitatea socială, capacitatea de persuasiune şi toleranţa.

Această lucrare încearcă să găsească un raspuns la următoarele întrebări:Există o relaţie semnificativă între capacitatea de adaptabilitate a membrilor grupului de muncă

şi coeziunea acestuia?Există o relaţie semnificativă între abilitatea socială a membrilor grupului de muncă şi

coeziunea acestuia?Între capacitatea de persuasiune a membrilor grupului de muncă şi coeziunea grupului de

muncă există o relaţie semnificativă?În afara căutării acestor răspunsuri prin această lucrare încercăm să identificăm şi care

anume dintre aceste componente corelează mai puternic cu gradul de coeziune a grupului de muncă.

2

Capitolul IInteligenţa emoţională

I.1 Scurt istoric privind apariţia conceptului de inteligenţă emoţională

Inteligenţa emoţională a evoluat odată cu omenirea deoarece necesitatea de adaptare, de a face faţă şi de a colabora cu cei din jur erau imperios necesare pentru supravieţuirea primelor societăţi primitive de vânători şi culegători. Prin folosirea unor tehnici sofisticate de scanare s-a constatat ca multe procese de gândire trec prin centrii emotionali ai creierului, pe măsură ce întreprind călătoria fiziologică menită să convertească informaţia exterioară în acţiune şi răspuns individual.

Se consideră ca inteligenţa emoţională este la fel de veche ca şi timpul. Evoluţia conceptului de inteligenţă emoţională se prezintă în felul următor: în anii’ 20, psihologul American Edwuard Thorndike vorbea despre ceva intitulat de el “inteligenţa socială”. Mai târziu, importanţa “factorilor emoţionali” a fost recunoscută de David Wechesler.

În anii ’40, într-un ziar rar amintit, Wechsler a insistat asupra includerii “tuturor aspectelor non-intelectuale ale inteligenţei generale” în orice măsurătoare completă. Acest material amintea deasemenea despre capacităţile “afective “ sau “conative”, de fapt inteligenţa socială şi emoţională- pe care el le credea importante în formarea unei imagini de ansamblu. Din păcate aceşti factori nu au fost introduşi în testele IQ ale lui Wechsler şi la acea vreme li s-a dat prea puţină atenţie.

În 1948 alt cercetător american, R.W. Leeper, a promovat ideea „gândului emoţional”,care se credea că avea o contribuţie la „gândul logic”. Dar, vreme de 30 de ani foarte puţini psihologi şi educatori au urmat această linie ( o excepţie remarcabilă a fost Albert Ellis, care a început să examineze în 1955 ceea ce urma să devină cunoscută sub denumirea de terapie raţional- emotivă- un proces care presupunea ca oamenii să înveţe să-şi examineze emoţiile într-o manieră logică, raţională).

Apoi, în 1983, Howard Gardner, de la Universitatea Harvard, a scris despre posibilitatea existenţei unor inteligenţe multiple inclusiv ceea ce el numea „capacităţile intra-psihice”- în esenţă, o aptitudine pentru introspecţie- şi „inteligenţa personală”.

În acest timp, Reuven Bar-On activa în acest domeniu şi şi-a adus contribuţia prin termenul de „coeficient emoţional”. Termenul „inteligenţă emoţională” a fost adoptat şi definit în mod normal în 1990 de către John Mayer de la Universitatea din New Hampshire si Peter Salovey de la Universitatea Yale. Aceştia au dezvoltat conceptul profesorului Gardner, şi împreună cu colegul lor David Caruso au elaborat un test alternativ emoţional, care spre deosebire de Bar-On IQ-i i-a în considerare mai mult aptitudinile decât scorurile ca atare.

3

I.1 Inteligenţa emoţională IE şi inteligenţa generală IQ

Ne-am întrebat adeseori ce îi face pe unii oameni, cu un coeficient de inteligenţă (IQ) mediu sau chiar scăzut să reuşească în viaţă. Ce îi face pe alţii careau un coeficient de inteligenţă mediu sau chiar ridicat să aibă eşecuri sau să stagneze în carieră? Răspunsul la acest aparent paradox este modul în care fiecare dintre ei reuşeşte să- şi folosească inteligenţa emotională (EQ).

Chiar dacă o persoană are suficient de multe cunoştinţe sau idei inteligente, dacă nu îşi cunoaşte şi nu reuşeşte să-şi gestioneze emoţiile şi sentimentele poate întâmpina dificultăţi în încercarea de a-şi construi relaţiile cu ceilalţi sau o carieră profesională de succes. Persoanele cu un înalt grad de autocunoaştere îşi dau sema în ce mod sentimentele îi pot afecta atât pe ei cât şi pe cei din jur.

Sternberg (1988) a rugat oamenii de pe stradă să arate ce înţeleg ei printr-o persoană inteligentă. În urma analizei răspunsurilor la acest sondaj a ajuns la concluzia că ei dispun de o altă abilitate decât inteligenţa academică, datorită căreia reuşesc să depăşească obstacolele vieţii de zi cu zi. Această abilitatea a fost raportată iniţial la inteligenţa socială, care desemnează capacitatea de a înţelege şi de a stabili relaţii cu oamenii (Williams W.M., Sternberg, R.J. 1988 – Group Intelligence. How Some Groups are Better than Others).

Spre deosebire de IQ, care se schimbă destul de puţin după adolescenţă, inteligenţa emoţională pare să fie, în mare parte, învăţată şi continuă să se dezvolte pe măsură ce trecem prin viaţă şi învăţăm din experienţă. Competenţa noastră în acest domeniu poate continua să crească, iar pentru aceasta există un cuvânt popular: maturizare.

Spre deosebire de IQ, inteligenţa emoţională (IE) s-a dovedit a fi un predictor mai de încredere al succesului în viaţa personală şi profesională. IQ şi IE nu reprezintă competenţe opuse ci, mai degrabă, separate, dar prima nu poate funcţiona la potenţialul ei maxim fără cea de-a doua.

Analizând lista de competenţe necesare pentru 181 de posturi din 121 de mari companii şi organizaţii din lume, inclusiv companii ca Lucent Technologies, British Airways şi Credit Suisse, Daniel Goleman a aflat că 67% - două din trei – din abilităţile considerate esenţiale pentru performanţă erau competenţe emoţionale.

Deci faţă de IQ şi experienţă, competenţa emoţională conta de două ori mai mult. Un studiu independent i-a confirmat concluziile.

Când a făcut o comparaţie, la nivelul poziţiilor de senior leadership, între cei care erau staruri din punct de vedere al performanţelor şi cei cu performanţe medii, a constatat că aproape 90% din diferenţa dintre profilele lor putea fi atribuită mai degrabă factorilor inteligenţei emoţionale decât abilităţilor cognitive. Alţi cercetători au confirmat că inteligenţa emoţională nu numai că îi distinge pe liderii remarcabili, dar poate fi legată şi de performanţe economice ridicate. “Pe scurt, cifrele încep să arate legătura dintre succesul unei companii şi inteligenţa emoţională a liderilor săi”, spune Goleman. (Goleman, D. 1998b – What makes a leader?, Harward Business Review.)

4

I.2 Definirea şi caracterizarea inteligenţei emoţionale

În definirea inteligenţei emoţionale s-au conturat trei mari direcţii.1. Prima direcţie este reprezentată de Mayer si Salovey (1990, 1993). Aceştia consideră că

inteligenţa emoţională implică:a) abilitatea de a percep cât mai corect emoţiile şi de a le exprima;b) abilitatea de a accede sau a genera sentimente atunci cand ele faciliează gândirea;c) abilitatea de a cunoaşte şi înţelege emoţiile şi de a le regulariza pentru a promova dezvoltarea

intelectuală şi emoţională.Se observă că prin intermediul acestei definiţii cei doi autori au dorit să pună în evidenţă

intercondiţionările pozitive dintre emoţie si gândire.2. Cea de a doua direcţie este reprezentată de studiile realizate în decursul a 25 de ani de către

Reuven Bar-On. Acesta considera că inteligenţa emoţională include următoarele componente: Aspectul intrapersonalAcesta presupune:

conştientizarea propriilor emoţii- abilitatea de a recunoaşte propriile sentimente; optimism( asertivitate)- abilitatea de a apăra ce este bine si disponibilitatea de exprimare a

gândurilor, a creditelor, a sentimentelor, dar nu într-o manieră distructivă; respect- consideraţie pentru propria persoana- abilitatea de a respecta şi accepta ceea ce este

bun; autorealizare- abilitatea de a realiza propriile capacităţi potenţiale, capacitatea de a începe să te

implici în căutarea unor scopuri, ţeluri care au o anumită semnificaţie, un anumit înţeles pentru tine;

independenţa- abilitatea de a te direcţiona şi controla singur în propriile gânduri şi acţiuni, capacitatea de a fi liber de dependenţele emoţionale.Aspectul interpersonal

empatie-abilitatea de a fi conştient, de a întelege şi respecta sentimentele celorlalţi; relaţii interpersonale- abilitatea de a stabili şi menţine relaţii pesonale reciproc pozitive, acest

lucru caracterizându-se prin intimitate, oferire şi primire de afecţiune; responsabilitate socială-abilitatea de a-ţi demonstra propria cooperativitate ca membru

contribuabil şi constructiv în grupul social caruia îi aparţi sau pe care l-ai format.Adaptabilitate- rezolvarea problemelor- abilitatea de a fi conştient de probleme şi de a defini problemele pentru a genera şi implementa potenţiale soluţii efective.- testarea realităţii- abilitatea de a stabili, evalua între ceea ce înseamna o experienţă şi care sunt obiectivele existente;- flexibilitate- abilitatea de a-ţi ajusta gândurile, emoţiile şi comportamentul pentru a schimba situaţia şi condiţiile.Controlul stresului

toleranţa la stres- abilitatea de a te împotrivi evenimentelor si situaţiilor stresante fără a te poticni şi , deasemenea, abilitatea de a face faţă acestora în mod activ şi pozitiv;

controlul impulsurilor- abilitatea de a rezista sau de a amâna impulsivitatea şi de a goni tentaţia care te determină să acţionezi în grabă.Dispoziţia generală

fericire- abilitatea de a te simţi satisfăcut de propria viaţă, de a te distra singur şi împreună cu alţii,de a te simţi bine;

5

optimism- abilitatea de a vedea partea strălucitoare a vieţii, de a menţine o atitudine pozitivă chiar în pofida adversităţilor.

A treia mare direcţie în abordarea inteligenţei emoţionale este reprezentată de D. Goleman. Acesta a urmat facultatea de psihologie la Harvard fiind preocupat de studiul creierului, creativităţii şi al comportamentului. În viziunea lui, constructele care compun această formă a inteligenţei sunt:

- conştiinţa de sine-cuprinde încrederea în sine şi este definită ca fiind: „ cunoaşterea a ceea ce simţim într-un anumit moment şi folosirea acestui lucru ca ghid în procesul de luare a deciziilor; a avea o perspectivă realistă asupra propriilor aptitudini, şi o bine întemeiată încredere în sine” (Goleman, 1998, p.318). Presupune identificarea emoţiilor şi exprimarea lor coerentă în anumie contexte. În orice relaţie exprimăm informaţii, sentimente, fapte, amintiri. Uneori însă ne este greu să exprimăm clar ceea ce vrem să spunem sau simţim- nu suntem coerenţi, iar alte ori ne este greu să înţelegem ceea ce ni se spune- intenţia care se ascunde în spatele cuvintelor. Aceste situaţii sunt generatoare de conflict. Pentru a le evita este important să putem codifica şi decodifica mesajele transmise, la nivelul verbal sau non- verbal, astfel încât să transmitem şi să înţelegem corect sensul mesajelor.- auto-controlul-aceasta componentă este studiată în această cercetare,ea cuprinde: dorinţa de adevăr, conştiinciozitatea, adaptabilitatea, inovarea; este definit ca „ manipularea propriilor emoţii, astfel încât, mai degrabă acestea să faciliteze şi nu să interfereze cu sarcina; a fi conştiincios şi a putea amâna satisfacţia în favoarea atingerii scopurilor; a-ţi reveni rapid după un eşec emoţional.” (Goleman, 1998, p.318). Este foarte important să alegem modalitatea optimă de exprimare a emoţiilor, astfel încât acestea să corespundă cu situaţia în care ne aflăm. Pentru a ne gestiona emoţiile este important să ţinem seama de :

Ce exprimăm? Cum exprimăm? Când exprimăm? Unde exprimăm? Cui exprimăm?Prin urmare trebuie să reuşim să ne adaptăm emoţiile în funcţie de specificul situaţiei cu care ne confruntăm.

- motivaţia- dorinţa de a cuceri, dăruirea, iniţiativa, optimismul; Este definită ca „a te strădui să îmbunătăţeşti ceea ce realizezi sau să atingi un anumit standard de excelenţă” ( Goleman,1998, p. 318).- empatia- a-i înţelege pe alţii, diversitatea, capacitatea politică; S. Marcus(1997) o defineşte ca fiind „ un fenomen psihic de retrăire a stărilor, gândurilor şi acţiunilor celuilalt, dobândind prin transpunerea psihologică a eului într-unmodel obiectiv de comportament uman, permiţând înţelegerea modului în care celălalt interpretează lumea”(p.38). Empatia ca dimensiune a inteligenţei emoţionale se manifestă în special sub forma unei trăsături de personalitate. trăsăturile definitorii ale acestui stil empatic de personalitate constau în capacitatea de transpunere în psihologia modelului extern (al altei persoane) sau de proiecţie atitudinal afectivă îmbinată cu perceperea realităţii din perspectiva acestui moddel extern, ca şi cum ar fi cealaltă persoană.

- aptitudinile sociale- influenţa, comunicarea, managementul conflictului, conducerea, stabilirea de relaţii, colaborarea, cooperarea, capacitatea de lucru în echipă. Este definită ca fiind „ manipularea bună şi adecvată a emoţiilor în relaţii, interpretarea adecvată a situaţiilor sociale; interacţiunea fără piedici; folosirea acestor aptitudini pentru a conduce, convinge, pentru a negocia şi a rezolva conflictele, pentru a coopera şi a lucra în echipă” (Goleman, 1998, p.318). Această componentă a inteligenţei emoţionale a constituit unul dintre aspectele cercetate în această lucrare. În legătură cu

6

aceasta s-au avut în vedere capacitatea indivizilor de a se face plăcuţi, acceptaţi de către cei cu care intră în contactcei şi capacitatea acestora de a convinge.

Noţiunea de persuasiune, este strâns legată de cea de influenţare. Persuasiunea poate fi definită ca fiind acţiunea îndreptată asupra cuiva cu scopul de a-l determina sa faca sau să credă ceva. A avea capacitate de persuasiune înseamnă a avea capacitate de convingere. Această capacitate este una esenţială şi foarte necesară pentru multe profesii: cadru didactic, conslier, psihoterapeut, specialist în vânzări, manager etc. În ceea ce priveşte structura acestei capacităţi, opiniile sunt diversificate: de la considerarea aproape exclusivă a unui factor sau altuia (competenţă prfesională, carismă, autoritarism, flexibilitate interpersonală etc.) până la acordarea unor ponderi diferite acelorlai factori, funcţionând în regim de interacţiune. Aceasta fiind şi opinia specialiştilor în comunicarea persuasivă.

Persuasiunea este o forma de influentare. Este procesul de conducere a oamenilor către adoptarea unor idei, atitudini, comportamente prin mijloace raţionale şi simbolice. Persuasiunea nu trebuie să fie confundată totuşi cu manipularea. Aceasta din urmă presupune conducerea cuiva către ceva care nu îi este benefic, care nu este în interesul lui. În cazul persuasiunii beneficiază ambele părţi implicate.

Steven J.Stein şi Howard E. Book, în lucrarea „Forţa inteligenţei emoţionale. Inteligenţa emoţională şi succesul vostru” , enumeră următoarele componente ale inteligenţei emoţionale,unele dintre acestea regăsindu-se şi în celelaşte clasificări:

Fericirea. Aceasta este definită ca fiind „capacitatea de a vă simţi satisfăcuţi de propria viaţă, de a vă bucura şi de a-i bucura şi pe alţii şi de a vă distra. fericirea combină satisfacţia personală, starea generală de mulţumire şi capacitatea de a vă bucura de viaţă. Fericirea este asociată cu un sentiment general de entuziasm şi de bună dispozitie. Acesta este un produs secundar sau un indicator barometric al nivelului general al inteligenţei emoţionale şi a funcţionării din punct de vedere emoţional”

Controlul impulsurlor. Se referă la capacitatea „ de a rezista unui impuls sau unei tentaţii de a acţiona. Controlul impulsurilor atrage capacitatea de a vă accepta impulsurile agresive, de a fi stăpâni pe situaţie şi de acontrola agrsivitatea, ostilitatea şi comportamentul iresponsabil. În procesul de control al impulsurilor, problemele care apar sunt legate de toleranţa redusă la frustare, impulsivitate, probleme cu controlul furiei, abuzare, pierderea autocontrolului şi un comportament exploziv şi de neaşteptat.”

Toleranţa la stres. „ Capacitatea de a rezista unor evenimente potrivnice şi unor situaţii stresante fără a ceda, făcând faţă în mod activ şi pasiv stresului”. Mai departe aflăm că această aptitudine se bazeză pe: capacitatea de a alege modalitatea de a acţiona pentru a face faţă stresului ( a avea resursele necesare, eficienţa şi capacitatea de a găsi metodle potrivite), ştiind ce este de făcut şi cum trebuie făcut.; o dispziţie optimistă atât în ceea ce priveşte experienţele noi şi schimbarea în general cât şi în ceea ce priveşte capacitatea generală de a depăşi cu succes o anumită problemă care se iveşte şi; un sentiment că puteţi controla sau influenţa situaţia stresantă, rămânând calmi şi păstrând controlul. Toleranţa la stres rămâne şi un repertoriu de răspunsuri adecvate la situaţii stresante. Acestea sunt asociate cu capacitatea de a fi relaxaţi şi stăpâniţi pentru a face faţă calm dificultăţilor fără a fi lăsaţi copleşiţi de emoţii puternice.

Flexibilitatea. Această competenţă presupune capacitatea de adaptare a emoţiilor, gândurilor şi a comportamentului la situaţii şi condiţii schimbătoare. Această componentă a inteligenţei emoţionale se aplică capacităţii dumneavoastră generale de adaptare la circumstanţe nefamiliare, neaşteptate şi dinamice. Persoanele flexibile sunt agile, sinergetice şi capabile de a reacţiona la schimbări fără rgiditate. Aceşti oameni se pot răzgândi atunci când dovezile arată că se înşală. Sunt în general deschişi spre diverse idei, orientări şi moduri de a acţiona.

Aceasta este cea de a treia componentă a inteligenţei emoţionale care a fost studiată în acestă lucrare.

7

Testarea realităţii- „capacitatea de a evalua corespondenţa dintre ceea ce s-a întâmplat şi existenţa obiectivă. Testarea realităţii implică acordarea pe aceeaşi lungime de undă cu situaţia imediată. Este capacitatea de a vedea lucrurile în mod obiectiv, aşa cum sunt ele în realitate, mai degrabă decât cum ne-am dori să fie sau după cum ne temem de ele” (Steven J. Stein, 2003, p.159- 160).

Soluţionarea problemelor. Această componentă este definită ca fiind „ aptitudinea de a identifica şi de a defini problemele împreună cu generarea şi implementarea unor soluţii potenţiale şi eficiente” (Steven Stein,2003, p.149). pentru a soluţiona o problemă este necesară parcurgerea mai multor faze, fiecare din această fază implicând anumite capacităţi:

a sesiza o problemă şi a vă simţi încrezător şi motivat pentru a-i face faţă eficient; a defini şi formula probleme cât mai clar cu putinţă; a genera cât mai multe soluţii cu putinţă; a lua decizii de implementare a uneia dintre soluţii, cum ar fi, de exemplu, cântărirea

argumentelor pro şi contra pentru fiecare soluţie şi alegerea celei mai bune dintre ele;- a evalua rezultatele soluţiei implementate;

a repeta acest proces dacă problema se menţine. Relaţiile interpersonale- capacitatea de a promova şi menţine relaţii reciproc avantajoase

caracterizate prin intimitate şi prin oferirea şi primirea afecţiunii. Responsabilitatea socială- capacitatea de a demonstra că sunteţi un membru cooperant,

implicat şi inventiv al grupului social din care faceţi parte. (Steven Stein, 2003, p.129) Empatia- aptitudinea de a fi conştient, de a înţelege şi de a aprecia sentimentele şi gândurile

altora. Empatia înseamnă să vă acordaţi la ce, cum şi de ce oamenii simt şi gândesc aşa cum o fac. Aceasta înseamnă să fim capabili să-i citim din punct de vedere emoţional pe ceilalţi oameni.

Împlinirea de sine- capacitatea de a vă îndeplini competenţele potenţiale. Această componentă a inteligenţei emoţionale se manifestă prin implicarea în obiective care vă determină să duceţi o viaţă bogată, însemnată şi plină.

Respectul de sine- aptiutdinea de a vă accepta şi respecta sinele ca fiind bun în esenţa sa. Respectul de sine este capacitatea de a vă aprecia aspectele pozitive şi posibilităţile pe care le aveţi şi totodată să vă respectaţi aspectele negative împreună cu limitările pe care le aveţi continuând să vă smţiţi bine în propria piele.

Independenţa- „capacitatea unei persoane de a se auto-direcţiona şi de a se auto-controla în gândire şi acţiune şi de a nu fi dependentă emoţional.”(Steven Stein, 2003).

Caracterul asertiv- acesta este alcătuit din trei componente de bază: capacitatea de exprimare a sentimentelor; capacitatea de a exprima părerile şi gândurile în mod deschis; capacitatea de a vă susţine drepturile.

Conştiinţa emoţională de sine- abilitatea de a vă recunoaşte sentimentele şi a face diferenţa între ele, să ştiţi ceea ce simţiţi şi de ce, şi să ştiţi ce a cauzat aceste sentimente (Steven Stein, 2003, p.53).

Un alt autor, Steve Hein, analizând mai multe definiţii date inteligenţei emoţionale,concluzionează că aceasta înseamnă:

să fii conştient de ceea ce simţi tu şi de ceea ce simt alţii şi să ştii ce să faci în legătură cu aceasta;

să ştii să deosebeşti ce-ţi face bine şi ce-ţi face rău şi cum să treci de la rău la bine; să ai conştiinţă emoţională, sensibilitate şi capacitate de conducere care să te ajute să

mximizezi pe termen lung fericirea şi supravieţuirea.S. Hein, ţinând seama de noile definiţii ale inteligenţei emoţionale, renunţă să mai

includă în structura acesteia motivarea emoţiilor, pe care o apreciază doar ca un indicator al ei .Mayer şi Salovey au pus în evidenţă mai multe niveluri ale formării inteligenţei emoţionale:

8

1. Evaluarea perceptivă şi exprimarea emoţiei;2. Facilitarea emoţională a gândirii;3. Înţelegerea şi analiza emoţiilor şi utilizarea cunoştinţelor emoţionale;4. Reglarea emoţiilor pentru a provoca creşterea emoţională şi intelectuală.

Jeanne Segal enumeră patru componente ale inteligenţei emoţionale: Conştiinţa emoţională- aceasta presupune trăirea autentică a emoţiilor care ne încearcă fără a

le filtra prin intermediul deprinderilor intelecuale; Acceptarea- se referă la acceptarea emoţiilor conştientizate şi la asumrea responsabilităţii

pentru propriile trairi afective, fapt ce nu coincide cu resemnarea şi pasivitatea în faţa emoţiilor ci cu deschiderea atât faţă de emoţiile plăute cât şi faţă de cele mai puţin plăcute;

Conştientizarea emoţională activă- se referă la a trăi „aici şi acum”, presupune conştientizarea a ceea ce simţi, a cuzelor emoţiilor, a realităţii situaţiei în care te afli, pentru a putea fi echilibrat, pentru a gândi liber fără să fi influenţat e emoţiile trecute;

Empatia – se referă la capacitatea de a ne raporta la nevoile şi sentimentele celorlalţi fără a renunţa la propria experienţă emoţională. Empatia presupune înţelegerea celuilalt, participarea la problemele sale emoţionale, fără a te implica în rezolvarea acestora.

„Formarea inteligenţei emoţionale este întro măsură tributară unor obişnuinţe, automatisme învăţate, având la bază modele emoţinale în familie sau în mediul scolar. Inteligenţa academică, noţiune care se raporteză la modele ale cunoaşterii ştiinţifice, este mai flexibilă, mai independentă de contextele concrete în care se construieşte. Totuşi, este de remarcat că atât sensibilitatea naturală, inteligenţa emoţională, cât şi inteligenţa generală sau tradiţională, au un caracter adptativ, asigurând supravieţuirea persoanei” (Roco, 2004, p.145).

Inteligenţa emoţională- un potenţial înnăscut sau dobândit

În legătură cu acest aspect părerile autorilor sunt împărţite. Astfel, Daniel Goleman susţine că „spre deosebire de gradul de inteligenţă, care rămâne acelaşi de-a lungul vieţii sau de personalitate care nu se modifică, competenţele bazate pe inteligenţă emoţională sunt abilităţi învăţate” (Goleman, 1998).

S. Hein nu este însă de acord cu această afirmaţie atrăgând atenţia că Goleman omite în primul rând existenţa unor diferenţe în potenţialul genetic înnăscut pentru inteligenţa emoţională. Apoi, afirmaţia lui Goleman, potrivit căreia personalitatea nu se modifică, se află în contradicţie cu concepţia acestuia despre inteligenţa emoţională, în structura căreia include componente ale personalităţii cum ar fi optimismul şi perseverenţa. În consecinţă există componente ale inteligenţei emoţionale care pot fi dezvoltate prin învăţare şi exerciţiu însă, altele sunt tratate ca şi comonente ale personalităţii şi, prin urmare nu pot fi modificate.

I.3 Cercetări de referinţă asupra inteligenţei emoţionale

Interesul tot mai ridicat manifestat faţă de rolul conceptului de inteligenţă emoţională în cadrul organizaţiilor a rezultat în realizarea unor teste considerate de referinţă. Acestea au la bază, în special, iniţiativa unor cunoscuţi specialişti americani, însă şi dorinţa unor mari companii de a evalua acest concept în cadrul propriilor organizaţii.

În ceea urmează, vom încerca să cuprindem metodele de testare utilizate în realizarea acestor cercetări, precum şi concluziile la care s-a ajuns în urma lor.

9

I.3.1 COMPETENŢELE EMOŢIONALE ŞI PERFECŢIUNEA LEADERSHIP-ULUI LA JOHNSON&JOHNSON

În urma unui articol apărut în Harward Business Review în anul 1998, sub numele de “What Makes a Leader?” scris de către Daniel Goleman, conceptul de inteligenţă emoţională atrage atenţia managementului companiei Johnson&Johnson’s Consumer Companies (JJCC). Articolul sublinia importanţa inteligenţei emoţionale asupra leadership-ului, citând câteva studii întreprinse asupra diferenţelor dintre marii lideri şi cei de un nivel mediu. Goleman spunea că, din punctul lui de vedere, auto-cunoaşterea reprezintă fundamentul competenţelor emoţionale, adică capacitatea unei persoane de a-şi cunoaşte propriile puncte slabe şi tari, precum şi perfecta înţelegere a factorilor sau situaţiilor care determină anumite emoţii. Înzestrat cu o astfel de abilitate, individul îşi poate stăpâni mult mai bine emoţiile şi comportamentul, fiind mult mai capabil în a se relaţiona la alţi oameni sau în cadrul unor sisteme.

Una dintre valorile companiei fiind educarea leadership-ului, conducerea JJCC decide realizarea unor cercetări care aveau ca obiectiv importanţa inteligenţei emoţionale în diferitele nivele de conducere ale organizaţiei. Cercetările sunt extinse pe filiale ale companiei din 37 de ţări, cuprinzând un număr de 1400 de angajaţi.

Studiul a fost compus din 183 de întrebări care îmbinau modelul competenţelor de leadership ale JJCC (Standards for Leadership - SOL) şi inventarul competenţelor emoţionale (Emotional Competence Inventory - ECI) ale lui Daniel Goleman şi Richard Boyatzis (descrise în Tabelul 2.). SOL conţinea un set de competenţe manageriale şi de leadership, bazate pe viziunea companiei JJCC şi care îmbinau filozofia organizaţiei cu privire la responsabilitate, integritate şi etică: orientarea spre rezultate, promovarea ideilor noi, grija faţă de clienţi, dezvoltarea celor din jurul tău, construirea unor parteneriate stabile, susţinerea schimbării, conducerea după valorile şi viziunea organizaţiei.

358 de manageri au fost selectaţi aleator din sânul filialelor JJCC, dintre care: 55% bărbaţi, 45% femei. Selecţia pe regiuni a avut următoarea distribuţie: 40% din America de Nord, 25% din Europa, 20% din Asia şi Africa, 15% din America Latină. Condiţiile erau ca participanţii să fi deţinut minim doi ani o poziţie de conducere în companie şi să vorbească fluent limba engleză.

Rezultatele cercetărilor au avut ca bază de pornire mai multe topici: inteligenţa emoţională şi stilul performant de a conduce, inteligenţa emoţională şi liderii cu potenţial ridicat, inteligenţa emoţională şi sexul, inteligenţa emoţională şi diferenţele pe regiuni, inteligenţa emoţională şi diferitele arii funcţionale. Iată ce concluzii au reieşit în urma studiului:

Inteligenţa emoţională şi stilul performant de a conduce

Studiul a relevat faptul că există o legătură puternică între liderii performanţi şi competenţele emoţionale, ceea ce susţine ideea cercetătorilor că abilităţile sociale, emoţionale şi relaţionale (inteligenţa emoţională) sunt factori ai leadership-ului performant. Iată care sunt competenţele cel mai bine subliniate de rezultatul studiului, competenţe care definesc cei mai buni conducători: încrederea de sine, ambiţia, dezvoltarea celorlalţi, adaptabilitate, influenţă şi leadership.

Inteligenţa emoţională şi liderii cu potenţial ridicat

Concluziile pe această topică au fost extrase din studiul întreprins asupra indivizilor care deţineau ca responsabilitate principală efectuarea de rapoarte asupra angajaţilor sau asigurarea unei

10

succesiuni în firmă. Aceştia au fost cei mai în măsură să ofere rezultate concludente, prin prisma ocupaţiei specifice de observare şi identificare a potenţialului în angajaţi.

S-a ajuns la concluzia că liderii cu potenţial ridicat (High Potential Leaders) sunt caracterizaţi în principal de 13 dintre cele 25 de competenţe descrise în ECI, mai ales de cele din cadranele: auto-cunoaştere, auto-reglare şi abilităţi sociale (vezi Tabelul 2.).

Inteligenţa emoţională şi sexul

Deşi diferenţele identificate în cazul performanţei şi a potenţialului sunt mult mai multe, câteva dintre concluziile extrase pe această topică ar merita amintite. Din punctul de vedere al colegilor, evaluarea relevă că principalele diferenţe între cele două sexe sunt identificate în cadrul următoarelor competenţe emoţionale: conştiinţa de sine, conştinciozitate, dezvoltarea celorlalţi, asertivitate şi comunicare.

Privit din punctul de vedere al superiorilor, principalele diferenţe ale subalternilor de sexe diferite au fost identificate în cadrul adaptabilităţii şi asertivităţii, punctajul cel mai mare fiind primit de către femei.

Cercetările relativ la diferenţierea performanţelor în conducere pe cele două sexe sugerează că acestea există într-o măsură foarte mică (Landau 1996; Eagly, Karau & Makhijani 1992, 1995; Ragins 1991). În acelaşi timp, alte studii au relevat faptul că din punctul de vedere al subordonaţilor aceste diferenţe sunt la fel de mici. Privite din acest punct de vedere, rezultatul studiilor efectuate de JJCC nu fac altceva decât să suţină concluziile anterioare.

Cu toate acestea, un studiu realizat de către Eagly & Johnson în anul 1990 arată faptul că felul de a conduce diferă într-o anumită măsură la femei şi bărbaţi. Astfel, femeile ar avea mult mai bine dezvoltate abilităţile sociale în ceea ce este descris de către autori ca “interesul pentru oamenii din jur”. Femeile tind să fie descrise ca mult mai prietenoase, plăcute şi sensibile. Din nou, studiul de la JJCC confirmă acest lucru, punctajul cel mai mare la multe dintre competenţele sociale şi interpersonale fiind mult mai ridicat în cazul femeilor.

Inteligenţa emoţională şi diferenţele pe regiuni

Privitor la această topică, rezultatele nu au fost concludente.

Inteligenţa emoţională şi diferitele arii funcţionale

Ca şi în cazul topicii anterioare, rezultatele nu au fost concludente, în principal datorită faptului că numărul de persoane chestionate nu a fost suficient pentru fiecare dintre ariile funcţionale.

Trebuie reţinute câteva aspecte ale impactului acestui studiu asupra companiei Johnson&Johnson’s Consumer Companies, aceasta operând câteva modificări asupra politicilor de recrutare a personalului şi a performanţelor în management:

- Modelul de leadership al companiei (SOL) a fost modificat pentru a conţine şi competenţele emoţionale care lipseau până în acel moment. Acest lucru a avut o importanţă considerabilă în politica organizaţiei având în vedere că acest instrument, împreună cu Viziunea şi Valorile companiei reprezentau fundamentul proceselor de recrutare şi dezvoltare.

- Un model nou de test de tipul feedback de 360 de grade a fost conceput, acesta fiind pus la dispoziţia tuturor angajaţilor pentru a-şi putea evalua nivelul performanţelor şi pentru a putea primi sfaturi pentru îmbunătăţirea acestora.

11

- S-a început dezvoltarea unor programe de dezvoltare şi educare în toate filialele din lume ale JJCC, având ca obiectiv familiarizarea angajaţilor cu conceptul de inteligenţă emoţională.

- Eforturile pentru susţinerea şi dezvoltarea acestui concept au devenit una dintre priorităţile echipelor de conducere ale organizaţiei.

I.3.2 Inteligenţa emoţională în dezvoltarea carierei

Inteligenţa emoţională joacă un rol important în multe domenii din viaţa noastră. O recentă carte despre cele mai bune oportunităţi de dezvoltare a carierei examinează detaliat abilităţile şi aptitudinile necesare succesului viitor în carieră. CareerSmarts: Jobs With a Future (Ballantine, 1997), scrisă de expertul în carieră Martin Yate, vorbeşte despre rolul inteligenţei emoţionale în planificarea carierei şi chiar analizează nivelurile de inteligenţă emoţională necesare pentru fiecare stadiu al carierei.

Anumite posturi nu necesită un înalt grad de inteligenţă emoţională. Aceste tipuri de carieră se concentrează în principal asupra unor responsabilităţi care pot fi îndeplinite individual sau prin lucrul cu ceilalţi prin metode fixe, stabilite şi structurate dinainte. Asta nu înseamnă, însă, că dacă ai un înalt nivel de inteligenţă emoţională, nu vei reuşi în astfel de poziţii. De fapt, chiar inteligenţa emoţională poate fi chiar elementul care te diferenţiază de ceilalţi colegi şi te ajută în obţinerea succesului.

Anumite posturi necesită contacte multiple cu alte persoane sau necesită implicarea în lucrul în echipe informale. Altele solicită din partea ocupantului capacitatea de fi empatic, de a-i înţelege pe ceilalţi. Dacă nu ai un înalt nivel al inteligenţei emoţionale, atunci poţi considera astfel de posturi ca fiind dificile sau, chiar nesatisfăcătoare.

În tabelul de mai jos este exemplificată corespondenţa dintre anumite posturi specifice şi nivelul de inteligenţă emoţională necesară, pe o scală de la 1 la 5.

12

PROFESIE NIVEL DE IE NECESARBotanist 1Bucătar şef 1Statistician 1Funcţionar public 1,5Analist de sistem 1,5Inginer electronist 1,5Contabil 1,5Geolog 1,5Inginer software 1,5Chelner 2Asistent medical 2Agent de turism 2Secretară 2,5Optician 2,5Specialist credite 2,5Agent de asigurări 2,5Editor 2,5Reprezentant vînzări 3Igienist dentar 3Consultant beneficii/compensări 3Scriitor 3Dentist 3,5Ofiţer de poliţie 3,5Training Manager 4Formator 4Specialist în relaţii publice 4Asistentă 4,5Manager de resurse umane 4,5Profesor 4,5Terapeut 4,5Medic de familie 4,5Specialist Geriatrie 5Asistent social 5Psihiatru 5

Adaptat după: CareerSmarts, Jobs With a Future (Ballantine, 1997) de Martin J. Yate. Copyright, 1997, Martin J. Yate.

I.4 Inteligenţa emoţională la locul de muncă

13

De ce este inteligenţa emoţională atât de importantă la locul de muncă?

De ani de zile, educatori, profesionişti în resurse umane, formatori, echipe de recrutare, manageri şi alţii ştiu ceea ce îi diferenţiază pe lucrătorii obişnuiţi de cei care se desprind din rândul mulţimii. Nu este vorba de abilităţi tehnice – acestea sunt relativ uşor de învăţat şi este uşor de determinat dacă o persoană le deţine sau nu. Nu este nici neapărat inteligenţa. Este vorba de altceva, ceva ce ştii că există atunci când o vezi, dar care este dificil de definit clar. Este vorba de abilităţile personale.

După mulţi ani de discuţii referitoare la abilităţile personale, cei care lucrează în domeniile de training, pregătire, management şi angajări s-au lăsat convinşi. Descoperirea esenţei a ceea ce face ca oamenii să iasă în evidenţă la locul de muncă, a adus această discuţie în prim plan. De acum înainte se poate înlocui termenul subiectiv “abilităţile personale” cu un termen mult mai exact şi obiectiv – “inteligenţa emoţională”.

Cei care nu au apreciat niciodată abilitatea de a “citi” oamenii, de a-i înţelege sau de a le înţelege sentimentele din cauză că acestea erau prea “moi” şi nemăsurabile, vor putea avea un instrument foarte exact de măsurare. Pentru că inteligenţa emoţională este o formă de inteligenţă sau un set de abilităţi.

Care este rolul sentimentelor la locul de muncă?

Să luăm, de exemplu, în considerare sentimente precum frica, neliniştea sau grijile. Să presupunem că este vorba de o fabrică de maşini, şi că managementul a decis creşterea productivităţii. Muncitorii vor trebui să muncească mai repede decât au făcut-o până atunci şi, totuşi, să păstreze aceeaşi calitate. Dacă viteza impusă se situează încă la niveluri rezonabile, oamenii se pot mobiliza şi vor conştientiza faptul că vor trebui să fie mai atenţi şi să muncească mai mult. Dacă se cere un ritm şi mai accentuat, la un nivel la care muncitorii vor simţi că nu vor putea face faţă, ei vor începe să se îngrijoreze. Îşi vor face griji să nu greşească, să nu se accidenteze. Ei pot ignora aceste temeri şi să muncească în continuare. Dacă îşi vor ignora sentimentele, totul poate decurge normal, sau, dimpotrivă, pot apărea multe greşeli şi oamenii îşi pot pierde locurile de muncă.

Grijile, teama şi neliniştea sunt sentimente care pot însemna că ceva nu merge bine. Grijile pot trage un semnal de alarmă asupra pericolelor viitoare. Când apar griji referitoare la creşterea ritmului producţiei, acestea pot fi folosite într-un mod constructiv. De exemplu, pot creşte orele de somn pentru a fi mai odihniţi la serviciu. Sau se pot micşora pauzele dintre diferite seturi de operaţiuni. Sau se poate atrage atenţia managementului că, pe măsură ce se vor produce mai multe produse, acestea vor avea mai multe defecte.

Toate sentimentele sunt extrem de importante la locul de muncă, nu doar frica sau grijile. Satisfacţia, de exemplu, este un semnal că lucrurile merg bine. Un sentiment de mulţumire la locul de muncă poate însemna un lucru bine făcut. Important de ştiut este faptul că sentimentele conţin informaţii critice de care trebuie să ţii cont dacă doreşti să fii eficient.

Unde intervine inteligenţa emoţională în cadrul succesului în muncă?

Inteligenţa emoţională nu poate prezice de una singură succesul în muncă, o carieră satisfăcătoare sau un leadership eficient. Este doar una din componentele importante.

14

În cadrul calităţii de a fi un bun utilizator al inteligenţei emoţionale intră şi înţelegerea faptului că aceasta nu este şi nu ar trebui să fie gândită ca un înlocuitor sau substituent al abilităţilor, cunoştinţelor sau priceperii căpătate în timp. Inteligenţa emoţională creşte şansele de succes, dar nu îl garantează în absenţa cunoştinţelor necesare.

Inteligenţa emoţională întotdeauna ajută individul. Este un lucru bun să existe. Dar şi celelalte abilităţi şi competenţe sunt importante.

Folosirea inteligenţei emoţionale la locul de muncă

În continuare sunt prezentate câteva moduri în care inteligenţa emoţională poate ajuta în munca de zi cu zi.

Identificarea emoţiilor• trebuie să fii conştient de propriile sentimente şi emoţii astfel încât să nu fii “orbit” de sentimente;• trebuie să fii conştient şi de sentimentele celorlalţi, pentru că aceasta constituie un punct cheie în lucrul cu oamenii.

Folosirea emoţiilor• creativitatea poate proveni din abilitatea de a genera o anumită stare sau un sentiment potrivit; • să simţi “pentru” ceilalţi, să poţi să fii empatic, poate proveni din abilitatea de a genera un sentiment pe care celelalte persoane îl percep.

Înţelegerea sentimentelor• să ştii ce îi motivează pe oameni;• să înţelegi punctul de vedere al celorlalţi oameni; • să înţelegi şi să poţi să te descurci cu interacţiunea în cadrul grupului.

Controlul emoţiilor• să fii tot timpul conştient de propriile emoţii, care conţin informaţii de valoare, şi foloseşte-le pentru a rezolva problemele; • când ai un sentiment de tristeţe, află cauza de care ai fost dezamăgit şi rezolvă problema;• când ai un sentiment de supărare, află cauza de care eşti frustat şi rezolvă problema;• când ai un sentiment de nelinişte, află cauza de care eşti îngrijorat şi rezolvă problema; • când ai un sentiment de mulţumire, află cauza de care eşti vesel şi repet-o.

I.4.1 Inteligenţa emoţională la nivelul grupurilor de muncă

15

Druskat şi Wolf au investigat competenţele emoţionale dincolo de individ, la nivelul grupului de muncă. Astfel ei vorbesc despre existenţa unei inteligenţe emoţionale a grupurilor (GEI), pe care o definesc ca „ un set împărtăşit de norme ale grupului care modelează felul în care membrii acestuia interpretează şi răspund la stimulii ce provoacă emoţii” (Druskat şi Wolf, 1999, p.3). Prin urmare, ca şi în lucrările anterioare accentul se pune pe dezvoltarea normelor de grup. Aşadar, Druskat urmăreşte să vadă în ce mod normele vor sprijini inteligenţa emoţională a grupului. Cercetările au arătat că abilitatea grupului de a manevra emoţiile, atât la nivel individual cât şi la nivelul grupului, joacă un rol important atât în procesul de interacţiune dintre membri grupului cât şi în ceea ce priveşte eficienţa grupurilor.

Goleman arată că deciziile luate în grup sunt superioare celor luate de un singur membru,indiferent dacă acesta este cel mai remarcabil din grup,cu o singură excepţie. Astfel , dacă în grup nu există armonie sau cooperare, calitatea şi promptitudinea luării deciziilor au de suferit. Cercetătorii de la Cambridge University au descoperit că până şi grupurile compuse din indivizi remarcabli vor lua decizii proaste, dacă grupul se dezintegrează din cauza altercaţiilor sau a rivalităţilor interpersonale.

Prin urmare, grupurile sunt mai inteligente decât indivizii izolaţi numai dacă fac dovada calităţilor inteligenţei emoţionale. Toţi cei din grup contribuie la nivelul general al inteligenţei emoţionale, însă liderul deţine un rol special în această privinţă. Prin urmare, un lider care nu dipune de inteligenţă emoţională poate să pericliteze funcţionarea unei echipe (Goleman,2005,p.246). Acest fapt a fost demonstrat într-un studiu realizat de Roco: „ liderii care au o cunoaştere abilă a normelor vitale ale grupului şi care ştiu să maximizeze emoţiile pozitive ale grupului pot forma echipe dotate cu o inteligenţă emoţională superioară”.

Goleman consideră că ceea ce deosebeşte echipele deosebit de performante de cele care au rezulatate medii este inteligenţa emoţională colectivă.

Drusket şi Wolf susţin că inteligenţa emoţională a grupului determină abilitatea unei echipe de a-şi administra emoţiile într-un mod care cultivă „încrederea, identitatea şi eficacitatea grupului”, şi care maximizează astfel cooperarea, colaborarea şi eficienţa. Pe scurt, inteligenţa emoţională se reflectă într-o realitate emoţională pozitivă şi percutantă (Goleman, 2005, p.249).

Inteligenţa emoţională a grupului are aceleaşi componente ca şi inteligenţa emoţională a individului. Astfel ea implică: auocunoaştere, controlul emoţiilor, conştiinţă socială şi gestionarea relaţiilor. Ceea ce diferă este faptul că ele se aplică atât indivizilor cât şi grupului per ansamblu.

Autocunoaşterea grupului presupune capacitatea de a acorda atenţie stărilor de spirit comune sau emoţiilor indivizilor care îl compun. Membri unei echipe care dispune de autocunoaştere se armonizează cu fluxul emoţional al indivizilor şi al grupului în general. Ei empatizează între ei, şi există şi norme care susţin vigilenţa şi înţelegerea reciprocă. Cum emoţiile sunt contagioase, membrii echipei culeg indiciile emoţionale unii de la alţii, fie că acestea sunt pozitive sau negative. Atunci când o echipă este incapabilă să înţeleagă emoţiile de furie ale unui membru al său, atunci acest lucru poate declanşa o reacţie negativă în lanţ. Însă dacă echipa a învăţat să recunoască astfel de momente nemulţumirile unui membru nu se vor solda cu repercursiuni negative asupra stării întregului grup.

Autocunoaşterea grupului se poate realiza şi prin elaborarea unor norme cum ar fi interesul manifestat faţă de perspectiva fiecăruia chiar dacă există doar o singură persoană care are o opinie contrară cu cea a majorităţii înainte de luarea unei decizii.

O echipă care dispune de inteligenţă emoţională are echivalentul colectiv al empatiei, baza tuturor competenţelor relaţionale. Pe baza ei se pot identifica celelalte grupuri cheie din organizaţie (şi din afara ei) care pot contribui la succesul echipei şi, se poate acţiona în conformitate pentru a promova bunele relaţii de muncă cu acele grupuri. Însă, la nivelul grupului a fi empatic nu înseamnă a fi amabil

16

ci a înţelege de ce are realmente nevoie întregul sistem şi a urmări acel lucru într-o manieră care să asigure succesul şi satisfacţia tuturor celor implicaţi.

Empatia în interiorul organizaţiei este un stimulent puternic al eficacităţii şi profitabilităţii organizaţionale. Genul acesta de empatie are efecte ample generând un climat emoţional stabil în întreaga organizaţie, şi un mediu emoţional pozitiv în cadrul grupurilor.

Prin urmare inteligenţa emoţională are un rol foarte important în cadrul organizaţiei fapt pentru care este necesar să căutăm modalităţi prin care aceasta să fie îmbunătăţită.

I.5 Paşii unei promovări profesioniste a inteligenţei emoţionale în organizaţii

Următorii 22 de paşi reprezintă cele mai proaspete cunoştinţe în domeniul managerial asupra a ceea ce înseamnă promovarea conceptului de inteligenţă emoţională în organizaţii. Sunt aplicabili în orice acţiune sau intenţie a căror obiectiv este dezvoltarea abilităţilor sociale şi emoţionale.

Acest bagaj de informaţii are ca bază de pornire un număr larg de studii de cercetare asupra modalităţilor de training şi dezvoltare, consiliere, psihoterapie şi modificarea comportamentului.

Cei 22 de paşi sunt împărţiţi în cele patru faze principale ale procesului de dezvoltare: pregătire, învăţare, procesare şi conştientizare, evaluare. Fiecare dintre cele patru faze sunt la fel de importante pentru a reuşi în atingerea unor astfel de obiective.

1. Pregătire

o Identificarea nevoilor organizaţiei:

Determinarea competenţelor cele mai necesare pentru un anumit post din cadrul organizaţiei. Trebuie luată în calcul identificarea acestor competenţe cu valorile după care se conduce organizaţia.

o Identificarea indivizilor:

Acest pas trebuie să se sprijine pe competenţele de cea mai mare importanţă a postului, informaţiile trebuind să parvină din mai multe surse pentru a i se asigura credibilitatea şi validitatea.

o Atenţie în împărtăşirea nevoilor identificate:

Aici ne referim la modalitatea în care sunt transmise unui individ punctele sale slabe şi cele forte. Este imperios necesar ca modalitatea de transmitere să fie cât mai clară şi precisă. Trebuie luat în considerare, de asemenea, timpul necesar acestei persoane pentru a procesa informaţiile primite. Sfatul cercetătorilor este ca acest pas să se desfăşoare într-un mediu controlat pentru a minimiza rezistenţa sau impulsul de auto-apărare specifice unor astfel de situaţii. În acelaşi timp, trebuie evitată cu orice preţ găsirea unor motive sau scuze pentru slăbiciunile identificate.

17

o Susţinerea alegerii de a învăţa:

Oamenii sunt mult mai motivaţi să înveţe atunci când simt că acest lucru este la libera lor alegere. În măsura în care acest lucru este posibil, trebuie lăsate la alegerea indivizilor decizia de a participa sau nu într-un program de pregătire şi setul de obiective propuse în procesul de schimbare.

o Încurajarea oamenilor în a participa la astfel de programe:

Oamenii sunt mult mai motivaţi în participarea la astfel de programe atâta timp cât simt că îşi au rostul sau că vor fi eficiente. Din acest motiv, politica organizaţiilor trebuie să fie îndreptată spre încurajarea indivizilor în participarea la programe de dezvoltare, superiorii fiind primii care să susţină acest tip de activităţi. Motivarea va fi cu atât mai puternică cu cât cei care promovează astfel de programe prezintă o credibilitate crescută în mijlocul grupului ţintă.

o Legătura între obiectivele de dezvoltare şi valorile personale:

Oamenii sunt maxim motivaţi atunci când urmăresc o schimbare care se potriveşte cel mai bine cu propriile valori sau obiective. Contează foarte mult ca oamenii să fie făcuţi să înţeleagă că schimbarea propusă se identifică cu ceea ce contează pentru ei cel mai mult: valori şi obiective personale.

o Modelarea aşteptărilor:

Construirea unor aşteptări pozitive poate fi realizată prin sublinierea faptului că aptitudinile emoţionale pot fi continuu dezvoltate şi că acest fapt poate aduce un plus de valoare în ceea ce indivizii doresc să realizeze sau să întreprindă. În acelaşi timp trebuie avut grijă ca aşteptările oamenilor să fie cât mai realiste şi conforme cu procesul de dezvoltare în care sunt direct implicaţi.

o Momentul potrivit:

Aici ne referim la identificarea momentului propice pentru intrarea unui individ într-un astfel de program de pregătire. Identificarea acestui moment trebuie să reprezinte prioritatea unui trainer atâta timp cât persoana în cauză nu este încă pregătită sau nu este îndeajuns de motivată.

2. Învăţare

2.1 Susţinerea unei relaţii pozitive între trainer şi participant:

Cercetările au demonstrat că oamenii sunt implicaţi cel mai bine într-un proces de învăţare atunci când trainerul este o persoană caldă, originală şi empatică. Pornind de la această constatare, alegerea trainerilor trebuie să aibă în vedere îndeplinirea acestor calităţi, precum şi asigurarea că aceştia se vor folosi de ele în activitatea de dezvoltare pe care o vor susţine.

18

2.2 Alegerea unor modalităţi specifice de învăţare:

Procesul de învăţare este mult mai eficient atunci când oamenilor le este oferită şansa de a-şi alege propriul program de dezvoltare, pe baza unor nevoi sau circumstanţe personale. Pe lângă aceasta aşa numită „independenţă”, oamenii trebuie lăsaţi să-şi exercite libera alegere şi pe parcursul programului, acesta trebuind să se muleze pe stilul individual de învăţare al fiecărui individ în parte.

2.3 Definirea unor obiective clare:

Oamenii trebuie să înţeleagă foarte precis ce este aceea o abilitate, cum o dezvolţi şi cum te foloseşti de ea pe un anumit post din organizaţie. În acest sens, abilităţile care reprezintă ţinta programelor de dezvoltare trebuie specificate foarte clar, la fel precum în cazul obiectivelor care trebuie să fie precise şi cât de cât provocatoare.

2.4 Împărţirea obiectivelor în paşi mai mici:

Schimbarea este uşurată atunci când obiectivele urmărite sunt împărţite în paşi mai mici. Ambiţiile prea mari, atât din partea trainerilor cât şi a participanţilor, nu trebuie încurajate.

2.5 Oferirea unor oportunităţi de practică:

Eficienţa unor programe de dezvoltare necesită găsirea unor posibilităţi de a pune în practică lucrurile învăţate la locul de muncă sau în orice altă împrejurare. Constanţa şi repetitivitatea abilităţilor câştigate de pe urma unui program de dezvoltare trebuie încurajate cu orice ocazie de către superiori în cadrul unei organizaţii.

2.6 Feedback de calitate:

Feedback-ul continuu încurajează oamenii şi poate fi un catalizator al schimbării căutate. Acesta trebuie dat constant pe parcursul modificărilor de atitudine, comportament prin care trec angajaţii. Totodată, este indicat ca individul să primească un astfel de feedback atât de la superiori, cât şi de la colegi, prieteni sau membri ai familiei.

2.7 Utilizarea unor metode experenţiale:

Metodele concrete prin care se poate experimenta sunt cele mai potrivite în cazul dezvoltării unor competenţe sociale sau emoţionale. Eficienţa cea mai ridicată o au activităţile de dezvoltare în care sunt implicate toate simţurile individului, încărcate de dramatism sau de trăiri foarte puternice.

2.8 Susţinere:

Schimbarea este susţinută cel mai bine prin suportul altor indivizi care trec printr-un proces similar. Programele de dezvoltare ar trebui să aibă ca unul dintre obiective încurajarea formării unor astfel de grupuri în cadrul cărora oamenii se susţin reciproc pe parcursul schimbărilor pe care le experimentează. Un rol foarte important în această situaţie îl pot avea coachii sau mentorii.

19

2.9 Folosirea unor modele: Prezentarea unor modele pe viu sau videoproiectate este benefică în sublinierea utilităţii unor abilităţi sau competenţe în situaţii reale.

2.10 Încurajarea auto-cunoaşterii:

Conştiinţa de sine este piatra de temelie a competenţelor sociale sau emoţionale ale unei persoane. Indivizii trebuie încurajaţi în procesul de înţelegere a propriilor gânduri, sentimente şi comportamente, precum şi a modului în care acestea îi afectează pe cei din jurul lor.

2.11 Prevenirea aceloraşi greşeli:

Oamenii trebuie ajutaţi în a nu repeta aceleaşi greşeli, ci în a le folosi ca pe un punct de plecare a unor experienţe noi de învăţare.

3. Procesare şi conştientizare

3.1 Încurajarea folosirii abilităţilor la locul de muncă:

Superiorii, colegii şi subordonaţii ar trebui să încurajeze şi să răsplătească eforturile unei persoane de a aplica abilităţile proaspăt învăţate sau dezvoltate. Din nou, coachii sau mentorii pot juca un rol foarte important în acest pas. Schimbarea poate fi cel mai de succes atunci când este controlată şi modelată de către superiorii persoanei în cauză.

3.2 Dezvoltarea unei culturi organizaţionale care sprijină procesul de învăţare:Schimbarea este susţinută cel mai bine atunci când cultura organizaţională este una care sprijină

un astfel de proces, oferind un mediu propice de experimentare şi dezvoltare.

4. Evaluare

Pentru a vedea dacă eforturile de dezvoltare au efect, acestea trebuie evaluate. Cerectările în domeniu identifică nevoia de evaluare atât înainte de începerea unui program de pregătire, cât şi după terminarea acestuia, precum şi la două luni după. Aceeaşi importanţă o au şi evaluările realizate după un an.

(Adaptare a cercetărilor realizate de Daniel Goleman şi Cary Cherniss în cadrul Consortium for Research on Emotional Intelligence in Organizations - 1995.)

20

Capitolul II

Grupul de muncă

II.1.Ce este grupul ?

Grupul are o serie de caracteristici sociale şi psihologice care îl diferenţiază de colecţia sau agregatul de indivizi.

Dictionarul Webster (1989) defineste grupul ca fiind un numar de indivizi asamblaţi impreună, care au relaţii unificatoare. Un alt autor, Luft(1984) oferă o definiţie mai dezvoltată: grupul este un sistem viu, autoreglator, care operează prin percepţii împărtăşite, feed- backuri, interschimburi cu ambianţa. Golu (2004), consideră că, grupului îi aparţin următoarele caracteristici:

- existenţa a minimum doi membrii;

1. în grup membrii interacţionează;

2. membrii grupului se interinfluenţează unii pe alţii prin interacţiunea lor socială;

3. delimitarea poziţiilor din interiorul grupului printr- o reţea de statute şi roluri;

4. existenţa unui sistem de norme şi valori comune pentru toţi membrii.Noţiunea de grup de muncă a apărut cu ocazia celebrelor cercetări efectuate de

Mayo si echipa sa la uzinele Western Electric din Hawthorne prin anii 20, 30. În urma acestor cercetări, Mayo a ajuns la concluzia că oamenii din mediile industriale dezvoltă grupuri, cel mai adesea ca mijloace de apărare împotriva constrângerilor formale, dar şi pentru a-şi satisface o serie de nevoi socioumane. Grupurile de muncă, indiferent dacă erau formale sau informale, constituiau , în concepţia lui Mayo, grupuri naturale, opuse prin geneza, structura, funcţionalitatea şi finalitatea lor altor tipuri, care, deşi erau numite de muncă, aveau particularităţi distincte.

21

Pentru cei mai mulţi autori, grupul de muncă este o colecţie de doi sau mai mulţti oameni care interacţionează unul cu celălalt împarţind câteva sarcini legate de un scop comun, intercaţiunea şi interrelaţionarea distingând un grup de o simplă colecţie de oameni.

II.2. Caracteristici psihosociale ale grupurilor de muncă

Orice asociaţie de persoane, pentru a fi sau a deveni un grup mic trebuie să îndeplinească cinci condiţii:

- să dispună de un număr oarecare de membrii;- între aceştia să se stabilească o minimă interacţiune, relaţiile dintre ei fiind directe, deci de

tipul „ face to face”;- interacţiunea membrilor să fie centrată pe realizarea unor activităţi sau scopuri comune;- să existe o minimă articulare între statusurile şi rolurile membrilor, deci o structură

psihosocială;- să existe o anumită compoziţie derivată din caracteristicile membrilor. Aceşti parametrii sunt strâns legaţi unii de alţii şi chiar derivă unii din alţii, ei

fiind esenţiali, definitorii pentru grupul mic. De exemplu, un grup poate fi coeziv sau dezbinat în funcţie de tipurile de interacţiuni sau structuri care se stabilesc între membrii grupului ( Zlate, 2004).

În ceea ce priveşte numărul de membri, grupurile de muncă se încadrează în categoria celor mici.ea presupun ca limită inferioară prezenţa a doi- trei membri, iar ca limită superioară prezenţa a 40- 50 de membrii sau chiar 80 de membri. În aceste grupuri, cu un număr restrâns de membrii, predominante sunt relaţiile psihologice, afective,de prietnie de preţuire şi simpatie reciprocă. Relaţiile dintre membrii sunt directe, de tipul faţă în faţă, fără a fi nevoie de intermediari. Aceste lucruri se soldează cu o serie de efecte pozitive: participare în egală măsură a membrilor grupului la realizarea sarcnilor, influenţa directă a unui membru asupra altuia este mult mai mare, lipsesc barierele psihologice ceea ce favorizează adresarea directă a membrilor, între membrii grupului şi şi conducătorul acestuia distanţele afective, psihologice sunt foarte mici.

Nu este suficientă simpla prezenţă a unor oameni pentru a forma un grup, este necesar ca aceştia să intre în interacţiune unii cu alţii. În grupurile de muncă această interacţiunr capătă o serie de particularităţi. Ea este centrată pe realizarea scopului productiv, căpătând, de aceea, un caracter de subordonare directă faţă de mormele şi regulile funcţionale ale grupului de muncă.

În ceea ce priveşte scopul, specificitatea grupurilor de muncă provine din aceea că ele sunt orientate şi centrate pe obiect. Scopul este, înainte de toate, productiv, economic, el constă în producerea unor bunuri sau a unor srvicii utile pentru membri societăţii.

O altă particuraritate a scopului provine din faptul că în grupurile de muncă el nu poate fi realizat de indiviti izolaţi, ci numai de indivizi care cooperează între ei, acesta deoarece însăşi activitatea pe care o efectuează presupune o serie de relaţii funcţionale între membri- cu alte cuvinte, diviziunea muncii, potrivit careia unul execută o operaţie iar altul altă operaţie.

Ca în orice grup, şi în grupurile de muncă întâlnim câteva categorii de scopuri:

5. scopuri intranzitive sau finale, care se referă la obiectivul economic, productiv al organizaţiei respective;

6. scopuri tranzitive, care capătă cel mai adesea un caracter momentan şi parţial , cum ar fi luarea unor decizii, întocmirea unor rapoarte, discutarea unor probleme ivite la un moment dat în grup;

22

7. scopuri de sarcini- provin dintr-o decizie a conducătorilor în legătură cu o nouă repartizare a sarcinilor în grup sau în îndeplinirea unor activităţi ale grupului;

8. scopuri de menţinere- se referă la asigurarea atmosferei socioafective, a condiţiilor psihologice favorabile în grup.

În fine, dintr- o altă perspectivă, scopurile ar putea fi clasificate în :

9. individuale- acestea răspund unor nevoi strict individuale;- de grup- răspund unor nevoi ale întregului grup. În grupurile de muncă, sistemul de statute şi roluri joacă un rol foarte important, el fiind cel

care particularizează, caracterizează un grup sau altul, importantă fiind cunoaşterea statutelor şi rolurilor reale ale membrilor grupului, deoarece nu mereu între statutul oficial şi cel real există o coincidenţă.

Fiind vorba de oameni, înseamnă că ceştia vor dispune de o serie de particularităţi legate de vârstă, sex, pregătire profesională, stare civilă, vechimea în profesiune, gradul de cultură, aspiraţii, apartenenţa etnică etc. Toate acestea indică o anumită compoziţie a grupului. Aşadar, compoziţia grpului, determinată de caracteristicile membrilor participanţi, constituie o altă caracteristică a grupurilor din mediile organizaţionale.

Din acest punct de vedere, grupurile se diferenţiază între ele prin gradul de omogenitate sau eterogenitate a caracteristicilor enumerate. Specificul grupurilor de muncă provine tocmai din neomogenitatea nenumăratelor caracteristici ale membrilor unui grup. Ele sunt neomogene ca sex, vârstă, stare civilă, vechime în muncă, situaţie materială, socială, politică, pregătire profesională etc. O asemenea împrejurare poate avea două categorii de efecte: pe de o parte, poate contribui la asigurarea unui dinamism, a progresului în grupurile de muncă, fenomenele compensatorii trecând pe prim plan; pe de altă parte ea poate fi sursa a nenumărate conflicte, tensiuni, dezbinări între membri. Ambele categorii de efecte se pot repercuta pozitiv sau negativ asupra randamentului muncii.

II.2.1 Structura grupurilor de muncă

Una dintre carcteristicile cheie ale grupului de muncă este structura stabilă a acestuia. Atunci

când cercetătorii de psihologie socială folosesc termenul de „structură de grup”, au în vedere interrelaţiile ce se constituie intre indivizii ce formează un grup, ghidarea comportamentelor de grup care fac ca acesta sa funcţioneze într- un mod organizat şi predictibil. Structura grupurilor a fost asemuită cu interrelaţiile ce se stabilesc între planetele sistemului nostru solar. Aşa cum putem afla informaţii despre sistemul nostru solar prin studiul interrelaţiilor dintre planete, tot astfel putem învăţa despre grupuri studiind relaţiille ce se stabilesc între oamenii care îl alcătuiesc. În această secţiune a lucrării voi descrie trei aspecte diferite ce privesc structura grupurilor de muncă: rolurile membrilor grupului, normele grupului, statutul.

a) Rolul. Unul dintre primele elemente structurale ale grupului se referă la tendinţa oamenilor de a juca roluri specifice în procesul de interacţiune al grupului. Rolul este definit ca fiind comportamentul tipic ce caracterizează o persoană într- un anumit context social, mai clar spus, este comportamentul ce se aşteapta din partea unei persoane în funcţie de statutul pe care aceasta îl are. Spre exemplu se aşteaptă ca o profesoară să predea şi să dea examene, un şef, să dea ordine. Există însă situaţii când angajaţii nu ştiu clar care sunt expectaţiile de rol, sunt confuzi în ceea ce priveşte nivelul de autoritate şi de reponsabilitate pe care îl au. O asemenea confuzie de rol este experimentată mai ales

23

de către noii membri ai organizaţiei şi se soldează adesea cu insatisfacţii la locul de muncă , cu un angajament scăzut faţă de organizaţie şi cu dorinţa de a părăsi locul de muncă.

Tipuri de roluri. În următorul tabel sunt enumerate câteva dintre rolurile pe care le pot îndeplinii indivizii într- un grup.

Roluri orientate spre sarcină

Roluri orintate spre relaţii Roluri orientate spre sine

Contribuabilii-iniţiatori- recomandă noi soluţii la problemele grupului

Armonizatorii- mediază conflictele de grup

„Blockers”- cei care opun rezistenţă grupului

Căutătorii de informaţii- încearcă să obţină informaţiile necesare

Cei care fac compromisuri- îşi schimbă opiniile pentru a creea armonie în grup

Cei care doresc recunoaştere-atrag atenţia asupra propriilor realizări

Cei care oferă opinii-împărtăşesc opiniile proprii cu ceilalţi

Încurajatorii- îi laudă şi îi încurajează pe ceilalţi

Dominatorii-obţin autoritate manipulând grupul

Energizatorii- stimulează grupul să acţioneze, atunci când interesul scade

Cei care grăbesc lucrurile-sugereză modalităţi prin care grupul să lucreze mult mai rapid

Evitanţii-păstrează distanţa, se izolează de ceilalţi membri ai grupului.

b) Statutul. Statutul este definit ca fiind poziţia socială sau rangul dat grupurilor sau membrilor grupului de către alţii. Statuturile pot fi formale sau informale, pot fi prescrise sau dobândite.

Statuturile prescrise sunt atribuite persoanelor fără ca acestea să întreprindă vreo acţiune, datorită unor factori cum ar fi vârsta,sexul.

Statuturile dobândite au la bază relizările personale şi includ factori cum ar fi educaţia, experienţa de muncă, aptitudinile.

Interacţiunea statulelor şi rolurilor se desfăşoară într-o asemenea manieră încât dă naştere la un moment dat la diferite tipuri de structuri ale grupului, cum ar fi:

10. structura de comunicare ( cine cu cine comunica);

11. structura afectiv- sociometrică (cine pe cine preferă sau respinge);

12. structura de putere, de conducere a grupului (cine conduce, cine este lider);

13. structura de mobilitate (cum interacţionează membri într-o situaţie de schimbare);

14. structura ierarhică (stabilită în funcţie de ierarhia statutelor şi a rolurilor);

15. structura saţial poziţională (cum sunt aşezaţi membri grupului în spaţiu şi ce putere de influenţare au din acest aspect);

16. structura ocupaţională (cu ce se ocupă membri grupului).Cele câteva caracteristici de mai sus acordă grupurilor de muncă o fizionomie

proprie, diferenţiindu-le de alte tipuri de grupuri (Zlate,2004).

24

c) Normele de grup. Normele sunt standarde împărtăşite de toţi membri grupului ( Gibson , 1997). Ele au anumite caracteristici : - în primul rând,normele sunt formate ţinându-se seama de lucrurile care sunt importante pentru grup;- pot fii scrise,dar, de cele mai multe ori sunt comunicate verbal către membri grupului;- în cele mai multe cazuri ele nu sunt niciodată exprimate formal, dar totuşi sunt cunoscute cumva de membri grupului;- normele sunt acceptate în grade diferite de către membrii grupului. Unele sunt acceptate în totalitate în timp ce altele doar parţial;- normele se pot aplica turor membrilor gruupului sau doar unora dintre ei (Gibson , 1997). Normele pot fi atât formale cât şi informale. Managerii trebuie sa ia în considerare atât normele formale, cât şi pe cele informale atunci când încearcă să formeze grupuri înalt- performante.

În „Psihologia grupurilor sociale şi a fenomenelor colective”, Golu consideră că în grup pot fii identificate următoarele structuri:

17. structura cognitivă;

18. structura de comunicare;

19. structura de putere a grupului;

20. structura de rol;

21. structura de afiniităţi;

22. structura locomotorie a grupului.Aceste structuri se corelează, intră în legătură unele cu altele. Spre exemplu, structura de comunicare coreleayă cu structurile de rol- accesul unor membri la alţi membri (comunicare)generează, la nivel de rol, distanţe sau apropieri, poziţii de popularitate, de prestigiu, iar diferenţa de comunicare poate întării credinţa în existenţa unor poziţii de popularitate şi prestigiu.

II.3.Formarea grupurilor de muncă

Referitor la formarea grupurilor de muncă există mai multe teorii:1) teoria sociometrică a lui Moreno, care susţine că rolul principal în formarea grupurilor de

muncă trebuie să-l aibă relaţiile de atracţie şi de simpatie dintre componenţi. Între membrii grupului există în acest caz un grad ridicat de cooperare şi de înţelegere; acestea pot duce însă în final la rutină, dezinteres, performanţe scăzute.

2) teoria dinamicii grupului a lui Lewin, care recomanda formarea grupului de muncă în jurul unor oameni dinamici, competenţi şi performanţi care, prin provocarea unor dezacorduri şi stări conflictuale conduc la progres. Însă sunt cazuri în care tensiunea, dezacordurile, conflictele, dezbinările dintre membri pot influenţa mai degrabă negativ randamentul muncii,decât pozitiv. Deasemenea, în grupurile tensionante, fenomenul întrajutorării, al salvării onoarei grupului este aproape imposibil.

Se poate observa că fiecare dintre aceste teorii prezintă atât avantaje cât şi

25

dezavantaje. În acest caz se pune întrebarea : ce criteriu trebuie să folosim în formarea grupurilor de muncă? După părerea lui Zlate, utilizarea pâna la absolutizare a unui singur criteriu este neindicată, criteriul esenţial pentru formarea grupurilor de muncă constituindu-l particularităţile scinii de muncă,ale situaţiei de muncă şi chiar ale activităţii de muncă în sine (Zlate 2004).

II.4. Tipuri de grupuri de muncă

În cadrul oricărei organizaţii se constituie unul sau mai multe grupuri de muncă, care coexistă şi se manifestă în diferite tipuri de activitate şi la diferite niveluri ierarhice. Acestea se deosebesc printr-o serie de caracteristici de ordin calitativ astfel:

- Grupurile formale

3) se constituie pe bază de acte şi norme oficiale;4) au scop lucrativ;5) aparţin structurii formale;6) sunt oficiale şi obligatorii;7) se modifică odată cu strucrura organizatorică;8) sunt conduse de un şef ierarhic investit oficial cu autoritate.

- Grupurile informale

9) se constituie spontan pe baza intereselor şi preocupărilor comune;10) urmăresc sprijinirea propriului interes;11) se conduc după regulamente proprii;12) rămân aceleaşi şi după modificarea structurii oficiale;13) sunt conduse de un lider ales pe bază de competenţă.

- Grupurile operative

14) sunt grupuri temporare de muncă construite pentru consultanţa într-un anumit domeniu;15) sunt alcătuite din specialişti diferiţi în funcţie de problema ce trebuie rezolvată;16) se mai numesc si comisii “ad- hoc”.

- Echipa

17) grup de muncă temporar sau permanent care trebuie să rezolve anumite probleme;18) sunt create pentru scopuri diferite (echipe antreprenoriale, echipe autonome).19) sunt cele mai indicate pentru a rezolva prbleme complexe care necesită opinii şi cunoştinţe

diferite;

26

20) reprezintă un excelent mediu de învăţare;21) sunt mult mai orientate către obiective decât organizaţia în ansamblul său şi îşi stabilesc

mult mai uşor o viziune şi un scop propriu;22) valorifică mai bine resursele fiecărui membru;23) cultivă loialitatea şi funcţionează pe principiul „toţi pentru unul şi unul pentru toţi”;24) favorizează delegarea de responsabilităţi pentru că oferă garanţia de a controla

comportamentul membrilor săi, prin norme proprii.

II.5. Importanţa grupurilor de muncă

Constituirea grupurilor in organizaţii porneşte de la nevoile tot mai complexe de competenţă pe care le solicită mediul economic actual, dar şi de la o veche nevoie umană, evidenţiată ca important factor motivaţional,cu mulţi ani în urmă de către Maslow, aceea de apartenenţă la grup.

Grupul este foarte important deoarece, în primul rând, el satisface o serie de nevoi:a) sociale: nevoia de suport, de contact, de informaţii, nevoia de protecţie contra singurătăţii.

Grupul face ca oamenii să suporte mai uşor anxietatea şi stresul. Omul este o fiinţă socială. Cercetările arată că izolarea socială, absenţa contactului social este strâns asociată cu afectarea sănătăţii, asemenea fumatului sau lipsei exerciţiului fizic (Brannon, Feist, 1992).

b) de comparare socială: comparăm sentimentele, opiniile, conduitele noastre cu ale altor oameni, îndeosebi când nu suntem singuri cum să acţionăm sau să gândim (Festinger, 1954). Comparaţia socială ne ajută să obţinem o informaţie de consolare, de uşurare. Ne comparăm cu alţii care ne sunt asemănători pentru a obţine o modalitate acurată de a acţiona.

Grupul joacă un rol important în influenţarea autoaprecierii individuale. În fapt, indivizii îşi erivă conceptul lor de sine de la toate grupurile cu care se identifică şi în raport cu cre îşi menţin calitatea lor de membru. Indivizii obţin mult din autoaprecierea lor, comparând grupul lor cu un alt grup (Sleek, 1993). Dacă grupul lor lucrează mai bine ca alt grup, atunci autoaprecierea individuală creşte.

c) de securitate : fără sprijinul grupului, atunci când sunt făcute numeroase solicitări manageriale, se pot simţi ca înfruntând singuri întreaga conducere şi chiar întregul sistem organizaţional. Acestă „singurătate” conduce la un anumit grad de insecuritate. Fiind membru al unui grup, se poate angaja în activităţile grupului şi poate discuta aceste cerinţe manageriale cu alţi angajaţi. Interacţiunea şi comunicarea dintre membrii grupului sunt un amortizor în faţa cerinţelor manageriale. Nevoia pentru acest „amortizor” poate apărea în două situaţii: în cazul unui nou angajat, şi atunci când există numeroase sarcini de îndeplinit.

27

d) de stimă şi statut. Pentru o diversitate de motive, un anumit grup poate fi văzut de angajaţi ca având un nivel de prestigiu ridicat (competenţe tehnice, performanţe mari, etc.). Pentru angajaţii cu nevoi ridicate de prestigiu, a fi membru într-un asemenea grup le oferă o mare satisfacţie. Apartenenţa la un grup poate fi un mod foarte eficient de a obţine stima de sine. De exemplu, dacă unul dintre membrii unui grup are succes, stima de sine a tuturor membrilorva creşte.

e) economice. În multe cazuri, grupurile se formează deoarece indivizii cred că vor avea mai multe beneficii dacă se organizează.

f) indeplinire a obiectivelor. Unii oameni devin membrii a unor grupuri ca urmare a faptului că, prin intermediul acelui grup, îşi poate îndeplinii propriile obiective sau pentru că obiectivele acelui grup sunt aceleaşi cu propriile obiective.

Grupul este o invenţie socială practică. Membrii grupului îşi pot uni resursele, se pot inspira din experienţele altora pentru a rezolva problemele pe care ei nu sunt capabili să le rezolve singuri. El ajută indivizii să-şi atingă scopurile şi sarcinile pe care nu au fost capabili să le realizeze singuri (Golu, 2004).

Grupurile de muncă au fost descrise ca fiind”blocul constructor de bază al organizaţiei”(French, Bell şi Zavacki, 1989). Dacă grupurile orgnizaţionale funcţionează eficient, organizaţia funcţionează la fel. Dacă funcţionarea internă a grupurilor organizaţionale sau abilitatea lor de a se relaţiona unele cu altele este slabă, eficienţa organizaţională devine probabilă (Ivancevich, Matterson, 1987).

Celula unei organizaţii o reprezintă grupul, nu individul. De aceea, autorii au imaginat o formă de organizare bazată pe grupuri parţial suprapuse şi integrate între ele (Likert,1961), iar Lapassade definea organizaţiile ca „un grup de grupuri”.

În cadrul unei organizaţii rareori munca este individuală; dimpotrivă, ea presupune diviziunea sarcinilor şi coordonarea eforturilor mai multor persoane în vederea realizării cu succes a obiectivelor. Grupul aduce cu sine o nouă psihologie, şi anume psihologia de grup sau colectivă,un nou gen de comportament, comportamentul de grup, a cărui geneză, stuctură, funcţionalitate şi finalitate sunt incomparabil mai complexe şi mai distincte decât comportamentul individual(Zlate, 2004).

Şi alţi autori recunosc importanţa considerabilă a grupurilor de muncă: „acest mod de muncă oferă promisiunea unui progres mai rapid decât cel care poate fi obţinut prin acţiunea individuală” (West, Borrill,Unsworth, 2001). Nu trebuie pierdut din vedere nici un anumit motiv pragmatic, şi anume faptul că munca în grup este favorabilă atât pentru organizaţie, cât şi pentru individ. Handy(1999) enumeră nu mai puţin de zece motive care determină organizaţiile să utilizeze munca în grupuri:

25) pentru distribuirea muncii;26) pentru managementul şi controlul muncii;27) pentru rezolvarea problemelor şi luarea deciziilor;28) pentru informare şi colectarea ideilor;29) pentru testarea şi ratificarea deciziilor;30) pentru coordonare şi legături;31) pentru a creşte angajarea şi implicarea;32) pentru negocierea şi rezolvarea conflictelor;33) pentru a fructifica experienţa din trecut.Doi autori francezi susţineau că există cel puţin trei raţiuni care îi determină pe

organizatori, manageri să construiască grupe de muncă:34) grupul de muncă ameliorează eficacitatea individuală a membrilor ei;35) ameliorează eficacitatea unităţilor de producţie;36) ameliorează eficacitatea globală a organizaţiilor (Trognon,Dessagne,2003)

28

Capitolul III

Coeziunea grupurilor de muncă

III.1. Definirea conceptului de coeziune

Noţiunea de coeziune are mai multe accepţiuni. La origine, ea este o noţiune fizică, desemnând forţa care ţine unite moleculele unui corp. În plan psihosocial, ea exprimă măsura în care membrii grupului sunt uniţi şi, implicit măsura în care grupul dispune de unitate.

Majoritatea cercetătorilor leagă originea termenului de coeziune, de eforturile teoretice ale lui Kurt Lewin şi ale colegilor săi din Centrul de Cercetare a Dinamicii grupului. Termenul a fost tradiţional folosit pentru a cuprinde intensitatea forţelor care atrag membrii într-un grup ca întreg dar şi atracţia reciprocă a membrilor.

Coeziunea poate fi considerată cea mai importantă variabilă de grup, deoarece, datorită ei, grupul există, se menţine şi funcţionează ca o entitate coerentă, relativ de sine- stătătoare (Golu, 2004).

În acest capitol al lucrării este realizată o scurtă trecere în revistă a modalităţilor în care diferiţi autori au definit noţiunea de coeziune, cu scopul surprinderii complexităţii acstui concept.

Festinger şi Schachter o definesc ca fiind “totalitatea câmpurilor de forţă având ca sarcină menţinerea ansamblului membrilor unui grup şi rezistenţa forţelor la dezintegrare”.

Gibson (1997) definea într-un mod asemănător coeziunea: “ forţa care acţionează asupra membrilor pentru a rămâne în grup, forţă care este mai mare decât forţa ce acţionează în direcţia

29

dezbinării grupului.” Tot la el întâlnim idea că, un grup coeziv implică membrii care sunt atraşi unii de alţii. În timp ce un grup cu o coeziune scăzută nu include atractivitate interpersonală între membri.

Huczinsky (1991) definea coeziunea de grup ca fiind acea proprietate ce rezultă din numărul şi forţa atitudinilor mutual pozitive dintre membrii grupului.

Viorica Ana Chişu( 2002) o defineşte ca fiind puterea de atracţie dintre membrii grupului. Se traduce atât prin gândire şi acţiune unitare, cât şi prin norme şi valori împărtăşite de toţi membrii grupului. Un alt autor consideră în mod asemănător, că această proprietate reflectă gradul de atracţie reciprocă a membrilor şi de motivaţie de a sta în grup (Robbins,2003).

Kelley şi Thibaut o definesc ca “ atracţia globală a grupului pentru membrii săi” (apud Maisonneuve, 1969). Gross şi Martin, analizând mai multe definiţii date coeziunii, ajung la concluzia că prin ea trebuie să desemnăm “rezistenţa unui grup la forţele de ruptură, fie ele interne, fie externe”. Booner, mergând pe aceeaşi linie precizează ş ice anume menţine unitatea grupului. El defineşte coeziunea ca un sistem de roluri complementare create şi susţinute de standardele de comportament, care fie existau anterior, fie au fost stabilite de membrii grupului în procesul realizării scopurilor commune (Booner, 1959).

Mai recent, cercetătorii au legat coeziunea de tipul de normativitate existent şi practicat în grup. Existe contexte normative care valorizează conformitatea şi resping divergenţa şi conflictul intern, considerate un pericol pentru grup. Există însă şi contexte normativecare valorizează diferenţa şi diversitatea, care aprobă şi promovează conflictul intern privit ca un mijloc ce favorizează dezbaterea, clasificarea alternativelor.

Cercetarea de faţă, are în vedere coeziunea, aşa cum apare ea în perspectiva lui Moreno. La Moreno (1970), termenul este utilizat pentru a desemna densitatea relaţiilor preferenţiale, considerându-se că, pe cât creşte numărul cuplurilorbazate pe atracţii reciproce, pe atât creşte şi coeziunea grupurilor.

Din cele câteva definiţii date reiese cât de importantă este coeziunea membrilor în viaţa grupului, coeziunea grupului fiind considerată drept una dintre cele mai importante caracteristici ale lui, ea oferind securitate membrilor grupului.

III.2. Factorii care infuenţează coeziunea grupului

Kenneth N. Wexley consideră că această proprietate a grupului este influenţată de un număr de caracteristici ale grupului cum ar fi: mărimea grupului, stabilitatea membrilor, interdependenţa scopurilor,ameninţări exteioare, dificultatea intrării în grup, consensul statusurilor.

Mărimea grupului. Cercetările au arătat că grupurile mici sunt mai coezive decât grupurile mari. Efectuând o cercetare de tip sociometric la o întreprindere de produse textile din Bucureşti, Zlate a pus în evidenţă existenţa unei strânse legături între coeziunea grupului şi numărul membrilor. Cele trei grupuri supuse investigaţiei se diferenţiau între ele prin numărul de membrii (I- 8 membri;grupurile II şi III- 18 membri). Indicele de coeziune a fost de 0,85 la grupul I, de 0,34 la grupul II, şi de 0,27 la grupul III. Prin urmare indicele de coeziune scade pe măsura creşterii numărului de membri. Pe măsură ce un grup se măreşte, devine mai dificil pentru membri grupului să interacţioneze.

Omogenitatea membrilor. Unul dintre cei mai importanţi determinanţi ai atrcţiei dintre oameni este similaritatea atitudinilor şi a valorilor. Grupurile care sunt alcătuite din persoane preferinţe

30

socioeconomice, religioase şi culturale sunt mai coezive decât grupurile alcătuite din persoane foarte diferite. În grupurile omogene, indivizii se simt confortabili unii în preajma altora şi există o validare consensuală pentru credinţele şi valorile împărtăşite.

Coeziunea nu este întotdeauna sinonimă cu omogenitatea. French (1941) arăta că grupurile coezive întreţineau cele mai multe conflicte. El explica asta prin faptul că indivizii sunt mai implicaţi în grupurile coezive decât în celelalte. În 1965 Hoffman afirma că în grupurile care au probleme de rezolvat, eterogenitatea afectează pozitiv eficacitatea şi creativitatea, atunci când aceasta este însoţită de toleranţă reciprocă, de o orientare pozitivă spre sarcină iar liderul permite membrilor să se exprime. In 1992 Barnard considera că cele mai slabe presiuni asupra minoritarului se manifestă în grupurile cu o coeziune puternică.

Stabilitatea membrilor în grup. Un grup ai cărui membri se menţin pentru o perioadă lungă de timp tinde să fie mai coeziv decât altul în care membrii se schimbă frecvent. Apariţia unui nou membru poate declanşa lupta pentru statut ţi poate crea confuzie în ceea ce priveşte relaţiile de prietenie şi comportamentul normativ. În grupurile în care compoziţia membrilor nu se schimbă frecvent, normele şi relaţiile se stabilizează. Dacă există surse de atracţie reciprocă, un grup cu compoziţie stabilă oferă o mai mare oportunitate pentru dezvoltare şi pentru realizarea unor prietenii puternice.

Interdependenţa scopurilor. Un grup este mai coeziv atunci când membri lui urmaresc realizarea aceloraşi scopuri decât dacă ei urmaresc să atingă scopuri individuale sau mai rău dacă se află în competiţie unii cu alţii pentru obţinerea unor beneficii rare.

Ameninţarea externă. Atunci când un grup este ameninţat din exterior de către un inamic sau un competitor,coeziunea membrilor creşte. În această situaţie membrii grupului sunt dispuşi să lase la o parte eventualele disensiuni existente şi să- şi unească forţele pentru a- l înfrânge pe inamic. Uneori ameninţarea poate să fie reprezentată chiar de liderul formal al grupului, care în această situaţie unifică grupul prin opoziţia acestuia faţă de el .

Dificultatea intrării în grup. Un grup foarte selectiv şi exclusivisttinde să fie mult mai coeziv decât altul care este mai puţin atractiv şi în care se poate intra cu uşurinţă.

Consensul statusurilor. Este foarte puţin probabil ca un grup să fie coeziv atunci când nu există un „consens al statusurilor”. Statusul unei persoane ste definit ca fiind respecttul, prestigiul pe care membrul îl primeşte din partea celorlalţi membrii ai grupului. Statusul poate să fie determint de o varietate de factori cum ar fi vârsta, sexul,aptitudinile, educaţia, experienţa anterioară. Există un consens al statusurilor atunci când există un acord între membii grupului în ceea ce priveşte statusul pe care îl are fiecare persoană din grup. Când există un dezacord în ceea ce priveşte ierarhia statutelor, membrii grupului vor fi frustaţi. În această situaţie este probabil să se declanşeze o luptă pentru obţinerea statutelor.

Un alt autor, Jean Maisonneuve împarte factorii coeziunii în două categorii:a) extrinseci- influenţa controlului social,structurile ierarhice sau funcţionale ale grupului,

aşezarea spaţială a membrilor grupului şi orice tip de vecinătate, proximitate.b) intrinseci – factori socioafectivi- care conferă grupului valenţa sa şi înglobeză câteva

motivaţii, emoţii şi valori; şi factori sociooperatori sau funcţionali refritori la organizarea proprie a grupului şi permiţând satisfacerea trebuinţelor, atingerea scopurilor. În prima categorie Maisonneuve include: atracţia exercitată de scopuri comune, atracţia exercitată de acţiunile colective, atrcţia exercitată de apartenenţa la grup, jocul afinităţilor interpersonale, satisfacerea unor trebuinţe personale.

In cea de a doua categorie include:37) distribuirea şi articularea rolurilor-fapt care depinde de activitatea şi aptitudinile membrilor;

- conduita grupului şi modul de conducere- fiecare membru, mai ales liderul, exercită o influenţă diferenţiată în intensitate şi calitate pe linia coeziunii.

Prin urmare, asigurarea cât mai largă a interacţiunii de orice tip ( afectivă, perceptivă, cognitivă etc.) dintre membri, constiutuie una dintre premisele creşterii coeziunii în grup. Adeziunea personală a fiecărui individ este favorizată dacă grupul:

31

- favorizează o bună cunoaştere a tuturor membrilor;- dacă în el există un climat favorabil bazat pe cooperare şi pe încredere reciprocă;- dacă el sprijină individul să se implice personal într- o activitate, să- şi asimileze

normele şi conduitele sale;- dacă grupul are o situaţie satisfăcătoare în mediul sociocultural.

Diverse cercetări experimentale au scos în evidenţă dependenţa coeziunii unui grup de prezenţa sau absenţa în el a interacţiunii de tipul comunicării verbale între membrii grupului (Bolvard,1956), de structura grupului (Kelly, 1951), de tipul de relaţie care există între membrii grupului- cooperare sau competiţie (Deutsch,1960). Deutsch, de exemplu arată în cercetările sale că grupurile bazate pe cooperae sunt mult mai coezive decât cele bazate pe competiţie.

III. 3. Tipuri de coeziune

În funcţie de tipul de normativitate, Moscovici şi Doise (1992) disting două tipuri de coeziune:- coeziunea de tipul omogenităţii, uniformităţii în cre discuţiile disensiunile sunt

evitate, presiunile exercitate asupra celor divergenţi cresc în frecvenţă şi intensitate, iar respingerea persoanelor considerate ameninţătoare pentru grup devine normă;

- coeziunea consensuală , în care accentul se pune pe diversitatea punctelor de vedere, pe căutarea prilejurilor e dezbatere, toleranţa faţă de divergenţă şi conflict devenind de data aceasta normă.

Şi alţi autori acordă o mare importanţă normelor de grup, ei afirmând cănormativitatea este nucleul coeziunii şi mai mult , că un grup nu poate exista sau persista decât în jurul normelor sale. Tot ei afirmă mai departe că, dacă normativitatea eeste nucleul coeziunii, coeziunea nu se reduce la normativitate. De aceea Parlebas (1992) distinge trei tipuri de coeziune:

coeziunea normativă şi culturală, care se raportează la atitudini comune, la ritualuri, la normele şi valorile obşteşti;

coeziunea funcţională care trimite la modul de funcţionare al grupului şi depinde de organizarea adoptată, de reţelele de comunicare, de statute, de natura sarcinii, de gradul de ajustare a resurselor în raport cu activităţile întreprinse;

coeziunea socioafectivă- corespunde afinităţilor dintre participanţi. Aceste trei tipuri de coeziune sunt interdependente fapt ce ne permite să înţelegem că

ceea ce se întâmplă în cadrul grupului nu este nici rezultatul comportamentelor individuale izolate, nici al determinismelor sociale care s- ar aplica mecanic. Viaţa unui grup depinde de articularea unor motivaţii şi strategii individuale la dinamicile colective sau sociale, putând conducela acţiuni şi proiecte comune ( Robbins, 2003).

Când considerăm luarea unei decizii sau rezolvarea unei probleme avem în vedere două tipuri de coezivităţi:

32

coeziunea bazată pe sarcină- membrii îşi respectă unii altora abilităţile ce ajută la obţinerea scopurilor de grup;

coeziunea interpersonală- membrii sunt plăcuţi unii altora (Yaccaro şi Lowe,1988).

III. 4. Indicii coeziunii

În ceea ce priveşte indicii coeziunii, Zlate observa că, aceştia se pot stabili în funcţie de modul în care coeziunea este definită (Zlate 2004). Astfel, dacă interpretăm coeziunea prin prisma accepţiunii lui Moreno, ca indici ai ei am putea enumera:

prezenţa în grup nu atât a cuplurilor separate, cât a relaţiilor complexe de tipul triunghi, pătrat, stea;

direcţia de manifestare a preferinţelor în grup sau în afara lui, prima fiind echivalentă cu o coeziune mai mare a grupului,iar cea de a doua reprezentând un prim semnal al disocierii grupului;

numărul, deci densitatea alegerilor reciproce, comparativ cu cele unilaterale sau întâmpinate de respingeri;

raportul dintre numărul preferinţelor reciproce şi cel al respingerilor reciproce.Dacă interpretăm coeziunea din perspectiva altor autori, atunci ca indici ai ei apar:

1) gradul de însuşire şi de conformare la regulile grupului;2) gradul de rezistenţă la presiunea exercitată din afară, la tendinţa de ruptură a grupului;3) numărul reacţiilor active transmise de membrii grupului;4) frecvenţa relativă a utilizării pronumelui „eu” şi „noi”;5) productivitatea grupului;6) modul de a ajunge la luarea deciziilor sau la rezolvarea problemelor (Golu, 2004).

Huczinsky vorbeşte despre următorii indictori ai coeziunii:38) măsura în care membri ajung la timp la muncă;39) gradul de încredere şi suport dintre membri grupului;40) satisfacţia provenită din faptul că eşti membru al acelui grup;41) grupul oferă suport psihologic;42) gradul înalt de satisfacţie la locul de muncă (Huczinsky, 1991).

33

III. 5. Consecinţele coeziunii

Deşi în mod frecvent auzim despre efectele pozitive pe care le are coeziunea înaltă a grupurilor, consecinţele coeziunii nu sunt întotdeauna pozitive. Cercetările au pus în evidenţă atât aspectele pozitive cât şi aspectele negative ale coeziunii.

Cele mai importante efecte pozitive ale coeziunii sunt următoarele: menţinerea grupului ca grup; creşterea puterii grupului asupra propriilor membri (coeziunea normează comportamentul

membrilor grupului); creşterea participării şi a loialităţii membrilor grupului; creşterea satisfacţiei membrilor; membri grupului participă din plin, absenteismul este scăzut, stima de sine a membrilor este mai

ridicată; anxietatea este scăzută aparent pentru că grupul oferă o sursă de securitate şi protecţie. creşterea productivităţii grupului (se pare că relaţia dintre coeziune şi performanţă este ,mediată

de expectaţiile privind gradul de acceptare a scopului organizaţional); În ciuda a cincizeci de ani de cercetări privind relaţia

dintre performanţă şi coeziune, psihologii sociali, cercetătorii asupra dinamicii grupurilor, experţii în psihologie socială, încă nu au ajuns la un consens. Steiner (1972) se afla printre aceia care credeau că între coeziune şi performanţă nu există o relaţie pozitivă. Şi alţi cercetători au aderat la această idee. Ei susţineau că grupurile coezive pot să fie mai plăcute pentru membrii lor dar nu neapărat mai productive (Forsythe, 1990). Alte cercetări arată ca un grad înalt de coeziune este foarte important dar că nu întotdeauna acesta determină un nivel înalt al performanţei şi eficacităţii grupului (Goleman, 1998).

Pe de altă parte, alţi cercetători susţin contrariul, ei considerând că, coeziunea are multiple efecte asupra performanţei grupului. Coeziunea influenţează într-adevăr performanţa (Summers, Coffer, Horton, 1988) şi în mod obişnuit duce la creşterea ei. Mullen si Copper (1994) au descoperit că există o relaţie semmnificativă între coeziune şi performanţă.

Gradul înalt de consens atins în grupurile coezive, facilitează prin urmare cooperarea, comunicarea iar stima de sine şi stima reciprocă dau naştere unor sentimente de securitate şi de încredere care favorizează implicarea şi investirea.

Alte studii pun însă în evidenţă dezavantajele coeziunii. Se poate întâmpla, arată Oberle şi Beauvois, ca normele unui grup să aducă prejudicii atingerii scopurilor sau să perimeze în raport cu exigenţele mediului. Coeziunea în jurul acestor norme ar putea dăuna eficienţei sau adaptabilităţii grupului. În unele cazuri, coeziunea asociată cu valorizarea apartenenţei la grup poate fi sursa formării de stereotipuri şi prejudecăţi negative faţă e alte grupuri, precum şi de comportamente discriminatorii. „Pe scurt, căutarea unui consens cu orice preţneutralizează spiritul critic ceea ce poate dăuna cu precădere căutării de soluţii pentru problemele complexe, sau luării de decizii”(Oberle, Beauvoais, 2000).

În special atunci când grupul se confruntă cu o situaţie de stres şi când este condus de un lider autoritar, caracterul său coeziv poate deveni nefast. Pot apărea următoarele situaţii:

- limitarea căutării informaţiei, analiza neaprofundată a informaţiilor disponibile, refuzul informaţiilor care contrazic opiniile deja existente;- evitarea dezbaterii, autocenzura;

34

- percepţia stereotipă a adversarului la care se adaugă un optimism excesiv cu privire la calităţile morale şi intelectuale le grupului fapt ce poate provoca iluzia invulnerabilităţii, împiedicând depistarea pericolelor.

O altă consecinţă negativă a coeziunii se referă la forţa reacţiilor ostile faţă de ameninţările unor surse externe.

-

35

Capitolul IVObiectivele şi metodologia cercetării

IV.1 Obiectivele cercetării

Inteligenţa emoţională este un concept relativ nou, meritul consacrării acestui concept aparţinându-i lui Daniel Goleman. Datorită lui s-a pus în evidenţă rolul pozitiv pe care îl pot avea emoţiile, atunci când ele sunt gestionate în concordanţă cu situaţiile cu care ne confruntăm.

Dacă pentru o îndelungată perioadă de timp s-a conferit o foarte mare importanţă gradului de inteligenţă generală în ceea ce priveşte reuşita în viaţă, ulterior, cercetătorii au demonstrat că inteligenţei emoţionale îi revine un rol mai mare în acest sens.

Având în vedere pe deoparte că, specialiştii din România sunt încă la stadiul de familiarizare cu acest concept, puţine fiind firmele de consultanţă în management sau recrutare care susţin programe de dezvoltare a inteligenţei emoţionale, precum şi mai puţine la număr fiind organizaţiile din ţara noastră care conştientizează impactul acestuia în conducerea unei afaceri, iar pe de altă parte având în vedere importanţa pe care o are inteligenţa emoţională, prin intermediul acestei cercetări încercăm să aducem un plus de informaţii despre inteligenţa emoţională şi importanţa acesteia.

În ciuda faptului că importanţa inteligenţei emoţionale a fost demonstrată, cercetările în acest sens sunt limitate. Majoritatea cercetărilor asupra inteligenţei emoţionale evidenţiază măsura în care această abilitate îi afectează pe indivizi.

Obiectivul acestei cercetări este acela de a arăta că există o relaţie semnificativă între anumite componente ale inteligenţei emoţionale şi coeziunea grupului de muncă. Componentele inteligenţei emoţionale, avute în vedere în cadrul acestui studiu sunt: adaptabilitatea, abilitatea socială, capacitatea de persuasiune. Am ales aceste componente deoarece ni s-a părut că au o mai mare importanţă în raport cu celelalte, în cadrul a ceea ce vrem să realizăm.

Prin adaptabilitate avem în vedere capacitatea subiecţilor de a-şi adapta emoţiile, gândurile, comportamentele la situaţii şi condiţii schimbătoare. Capacitatea de a se adapta acelor circumstanţe, situaţii schimbătoare, imprevizibile cu care este posibil să ne confruntăm.

36

Abilitatea socială este o componentă a inteligenţei emoţionale care are în vedere capacitatea de a ne face plăcuţi de cei cu care venim în contact. În această cercetare avem în vedere măsura în care subiecţii sunt capabili de a se face acceptaţi, agreaţi, plăcuţi de către persoanele cu care intră în contact.

Prin capacitate de persuasiune avem în vedere, în cadrul acestei cerecetări, capacitatea de convingere, precum şi conştientizarea necesităţii, importanţei pe care o astfel de capacitate.

Celălalt aspect pe care îl urmărim, în relaţie cu aceste componente, este coeziunea grupului de muncă. În legătură cu aceasta avem în vedere numărul de prieteni pe care fiecare membru al unui grup îl are în cadrul acelui grup, gradul de aderare a membrior grupului la obiectivele grupului din care face parte,plăcerea de a munci în carul grupului, satisfacţia pe care o oferă munca în cadrul grupului din care face parte, suportul pe care membrii grupului şi-l oferă reciproc, dorinţa membrilor grupului de a rămâne pe o perioadă îndelungată de timp în cadrul acelui grup, nevoia de a apăra prestigiul grupului din care fac parte.

Prin urmare, aceasta cerecetare urmăreşte să răspundă la următoarele întrebări:Există o relaţie semnificativă între adaptabilitatea membrilor grupului şi coeziunea grupului de

muncă?Există o relaţie semnificativă între abilitatea socială a membrilor grupului şi coeziunea grupului

de muncă?Există o relaţie semnificativă între capacitatea de persuasiune a membrilor grupului şi coeziunea

grupului de muncă?

IV.2 Ipotezele cercetării

Ipotezele pe care se sprijină şi pe care urmăreşte să le verifice această cercetare sunt :

Ipoteza 1: Creşterea abilitaţii sociale a membrilor unui grup se asociază cu creşterea coeziunii grupului respectiv;

Ipoteza 2: Creşterea gradului de adaptabilitate a membrilor unui grup se asociază cu creşterea coeziunii acelui grup;

37

Ipoteza 3: Creşterea capacităţii de persuasiune a membrilor unui grup se asociază cu creşterea coeziunii acelui grup.

IV.3.1 Prezentarea modelului cercetării

În cadrul acestei cercetări am urmărit să demonstrăm existenţa unei relaţii semnificative între abilitatea socială a membrilor unui grup şi coeziunea acelui grup. Prin urmare, în acest caz avem două variabile dependente:

- abilitatea socială măsurată pe scală interval raport ;- coeziunea grupului de muncă măsurată pe scală interval raport.

Ambele variabile sunt măsurate pe subiecţi aparţinând aceluiaşi eşantion de cercetare.În cazul celei de-a doua ipoteze care afirmă că există o relaţie semnificativă între

adaptabilitatea membrilor unui grup şi coeziunea grupului respectiv, sunt prezente tot două variabile dependente:

- adaptabilitatea, măsurată pe scală interval/raport;- coeziunea grupului măsurată pe scală interval/raport.

Ultima dintre ipotezele acestei cercetări afirmă că există o relaţie semnificativă între capacitatea de persuasiune a membrilor unui grup şi coeziunea grupului respestiv. În acestă situaţie variabilele dependente sunt :

- capacitatea de persuasiune, măsurată pe scală interval/ raport;- coeziunea grupului de muncă, măsurată pe scală interval/ raport.

Ambele variabile sunt măsurate pe subiecţi ce aparţin aceluiaşi eşantion de cercetare.

IV.3.2 Descrierea eşantionului

Populaţia de referinţă este formată din indivizi cu media de vârstă cuprinsă între 25 şi 35 de ani, atât de sex feminin cât şi de sex masculin, care lucrează într-un grup, în cadrul firmei Gamabell Exim SRL.

Eşantionul a fost constituit din 40 de subiecţi, dintre care 18 subiecţi de sex masculin şi 22 subiecţi de sex feminin. Subiecţii au vârsta cuprinsă între 25 de ani şi 35 de ani. Aceşti subiecţi sunt membrii a patru grupe de muncă. Fiecare grup de muncă cuprinde zece persoane. Grupurile de muncă reprezintă în cadrul organizaţiei departamente. Acestea au fost alese în funcţie de numărul de membri (trebuia să fie de maxim 10), de omogenitatea sub raportul vârstei şi al sexului. Tipul de departament a fost aless în mod aleator.

38

Toate grupurile de subiecţi lucrează în cadrul firmei Gamabell Exim SRL. Aceasta este o societate comercială cu răspundere limitată, având ca obiect de activitate comercializarea bijuteriilor, prin intermediul unui lanţ de 38 de magazine proprii, amplasate in principalele oraşe ale României (Bucureşti, Braşov, Cluj, Timişoara, Iaşi, Baia Mare, Târgu Mureş, Ploieşti, Piteşti, Constanţa, etc). Societatea, prin brandul pe care l-a dezvoltat este lider naţional pe segmentul său de piaţă.

Societatea a fost infiinţată în 1997 şi de atunci cunoaşte un ritm dinamic de dezvoltare, numărul angajaţilor fiind şi el într-o creştere continuă. La momentul actual, societatea are un număr de aproximativ 230 angajaţi, cu o medie de vârstăde 26 ani. La nivelul vârstei se poate constata o repartizare astfel: o medie mai mare de vârstă la nivelul managerial (directori şi şefi de departament) şi o medie mai mică de vârstă la nivelul angajaţilor în poziţii de execuţie.Un procent de 85% numărul total al angajaţilor este direct implicat in procesul de vânzare, şi numai 15% din aceştia au funcţii administrative.

Majoritatea angajaţilor din poziţiile manageriale sunt persoane care s-au dezvoltat şi au evoluat odată cu firma, urcând în ierarhia societăţii; însă pentru anumite posturi nou create de necesităţile datorate dezvoltării firmei, au trebuit angajaţi oameni din exterior cu o pregătire şi o experienţă corespunzătoare.

IV.4 Descrierea metodelor de investigaţie

I. Măsurarea coeziunii grupului

Având în vedere că, gradul de coeziune al grupului este un concept abstract, acesta nu poate fi supus măsurării şi observaţiei directe. Prin urmare,s-a pus întrebarea în ce mod ar putea fi măsurată cât mai bine. Această întrebare rămâne deschisă, autorii operaţionalizând-o în moduri diferite.

Spre exemplu o metodă de măsurare des utilizată se centrează pe patternurile de atracţie dintre membri grupului (Lott şi Lott 1965).

O a doua modalitate de măsurare constă în faptul că membri grupului sunt observatori ai coeziunii propriului grup şi dacă sunt întrebaţi ei pot comunica percepţiile proprii cercetătorului.

39

În al treilea rând, se ia în considerare puterea de identificare a membrilor grupului cu grupul. Această identificare poate fi evaluată prin simpla chestionare a membrilor privind sentimentul acestora de apartenenţă la grup.

Coeziunea poate deasemenea să fie măsurată prin calcularea abilităţii grupului de a-şi reţine membri pentru o perioadă îndelungată de timp.

Cercetătorii se opresc însă la utilizarea chestionarelor pentru că acestea sunt relativ uşor de administrat şi interpretat.

Instrumentul folosit în această lucrare în vederea măsurării gradului de coeziune a grupurilor investigate a fost:

Chestionar pentru determinarea coeziunii de grup.(Anexa 1)Acest chestionar a fost adaptat după chestionarul realizat de Gheorghe Aradavoaice şi prezentat în „Coeziunea grupurilor ostăşeşti” (1986, pg. 174). Având în vedere că acest chestionar este destinat măsurării coeziunii grupurilor militare, a fost

necesară adaptarea chestionarului, astfel încât acesta să poată fi aplicat grupurilor de muncă. Chestionarul cuprinde 15 itemi, subiectul având sarcina de a înconjura varianta de răspuns cea

mai apropiată de realitatea climatului în care lucrează.

Prelucrarea datelor chestionarului se realizează astfel:

- +1 punct pentru fiecare răspuns:da- 0 puncte pentru: oarecum sau uneori- -1 punct pentru fiecare răspuns: nu

Cu notificarea ca itemul 6 se cotează invers.

În continuare se calculează indicele de coeziune grupală percepută (I. C. G. P.) pentru fiecare membru al grupului după formula: P- NICGP = -------------,

u

Unde:

P - este numărul total de puncte pozitive;N - este numărul total de puncte negative;u - este numărul de întrebari din chestionar. Indicele de coeziune grupală se calculează după formula:

∑ ICGPICG = ------------------ U

Unde:

U - este numarul total de subiecţi.

Interpretarea ICG se face prin raportarea la următorul tabel :

ICG Valori Semnificatie:De la - 1 la - 0. 70 : Grup disociat

40

De la - 0. 69 la - 0. 40: Grup cu relaţii tensionale(-) De la - 0. 39 la - 0. 20: Grup cu disensiuni De la - 0. 19 la - 0. 01: Grup cu început de dezorganizare

(0) 0 Grup cu forţe contradictorii;poate evolua în sens pozitiv sau negativ

De la 0. 01 la 0. 20 Grup cu coeziune slabăDe la 0. 21 la 0. 40 Grup cu început de coeziune(+) De la 0. 41 la 0. 60 Grup cu coeziune moderatăDe la 0. 61 la 0. 80 Grup cu coeziune puternicăDe la 0. 81 la 1. 00 Grup deplin coeziv

Acest chestionar îşi propune să măsoare gradul de coeziune al grupului de muncă, având în vedere următorii indicatori ai coeziunii:

Gradul de aderare al membrilor grupului la obiectivele grupului din care fac parte; Numărul de prieteni din grupul din care fac parte; Plăcerea de a munci în grupul respectiv, alături de colegi; Dorinţa de a rămâne pe o perioadă îndelungată de timp în acel grup; Nevoia de a apăra prestigiul grupului din care fac parte; Nevoia de a lucra în cadrul grupului şi nu, mai degrabă singur; Relaţiile pe care le stabileşte cu colegii de muncă; Satisfacţia pe care o oferă activitatea din cadrul grupului al cărui membru este; Suportul pe care membrii grupului şi-l oferă reciproc.

Pentru a evalua măsura în care subiecţii înţeleg ceea ce trebuie să înţeleagă în urma citirii itemilor, s-a realizat o cercetare empirică, ce a constat în realizarea unei pretestări pe un număr de 15 subiecţi.

II Investigarea componentelor inteligenţei emoţionale

În ceea ce priveşte inteligenţa emoţională, în cadrul acestui studiu am avut în vedere anumite componente ale inteligenţei emoţionale şi nu inteligenţa emoţională în ansamblul ei.1) Prima componentă care a fost supusă investigaţiei este adaptabilitatea. Aceasta a fost măsurată cu un test elaborat de profesorul universitar Adina Chelcea şi publicat în cartea „Psihoteste”, 2002. Acest chestionar măsoară măsura în care, schimbările neaşteptate ce intervin în viaţa noastră, ne afectează. Chestionarul permite evaluarea adaptabilităţii. Cuprinde 12 itemi. Fiecare item prezintă o situaţie de viaţă posibilă şi evaluează cât de afectat este subiectul de o modificare, schimbare imprevizibilă, dacă el dispune de capacitatea de a-şi adapta emoţiile la aceste circumstanţe nefamiliare, neaşteptate şi dinamice.

Calcularea scorului şi interpretarea rezultatelor se realizează însumând numărul de puncte obţinute iar apoi se raportează rezultatele obţinute la următoarea grilă:

41

12- 13 puncte: persoane flexibile, care se adaptează uşor situaţiilor în schimbare rapidă;24-35 puncte: persoane care se adaptează mai greu situaţiilor, sunt depăşite de unele situaţii;36-48 puncte: persoane rigide care nu agrează schimbările pe care nu le pot influenţa în sensul

propriilor dorinţe.

2) O altă componentă a inteligenţei emoţionale care a fost studiată în cadrul acestei lucrări este abilitatea socială. Aceasta a fost măsurată prin intermediul chestionarului de abilitate socială elaborat de psihologii britanici W.Bernard şi J.Leopold ( „Test Yourself”, Corgi Books,Londra, 1972) şi publicat în cartea „Psihoteste” apărută în anul 2002 sub coordonarea profesorului universitar Adina Chelcea. Chestionarul cuprinde 20 de itemi, fiecare dintre itemi având câte două variante de răspuns. Primul item are în vedere dacă subiectul reuşeşte să facă abstracţie de faptul de a fi în centrul atenţiei altor oameni, pentru a putea să reacţioneze spontan, firesc, în mod natural. La cel de-al doilea item răspunsul corect este: nu ;şi urmăreşte să afle dacă subiecţii conştientizează că atunci când povestesc mereu despre propriile preocupări, pot să-i plictisescă pe cei din jurul lor (modul de relaţionare cu cei din jur).

Itemul trei măsoară gradul de autocenzură. Răspunsul corect în acest caz este nu: cu precizarea că este necesar ca uneori să fim distanţi, dar dacă într-o situaţie sau alta există tentaţia de manifestare spontană, nu trebuie să ne autocenzurăm.

La următorul item răspunsul cotat cu 1 punct este: nu. În conversaţiile de zi cu zi oamenii se abat uneori de la rigoarea logicii. Nu trebuie neapărat să reproşăm acest lucru dacă nu vrem ca altă dată să fim evitaţi. O anumită îngăduinţă consolidează bunele relaţii dintre oameni.

Itemul 5 vizează dacă subiecţii cunosc faptul că încercarea de a-i impresiona pe oameni are consecinţe negative. Răspunsul cotat cu 1 punct la această întrebare este :nu. Deoarece superioritatea interlocutorilor este suportată cu greu mai ales în situaţia în care este afişată ostentativ.

Itemul 6 – răspunsul este :da deoarece aceasta arată că vă interesează persoana respectivă. Este flatant pentru ea. Mulţi oameni se jenează să recunoască faptul că nnu au reţinut numele persoanelor de teama de a nu fi catalogaţi drept oameni „distraţi”.

Itemul 7- are în vedere modul de raportare al subiecţilor la glume. O glumă civilizată nu constituie dovada unei lipse de respect. A nu admite să ţi se facă niciodată o glumă echivalează cu respingerea relaţiilor umane. Răspunsul corect este Nu la acest item.

Itemul 8 , la această întrebare răspunsul corect este Da.Itmul 9- se referă la faptul că, atunci când întreţii o conversaţie cu o persoană sclipitoare şi poţi da

replici inteligente este foarte bine, dar nu este necesar să se facă eforturi deosebite în acest sens, să obsedeze acest lucru.

Itemul 10- răspunsul corect este: nu şi se referă la faptul că nu trebuie să ne comportăm mereu la fel ca şi ceilalţi.

Itemul 11 vizează relaţia cu prietenii şi că trebuie să-i ajutăm fără să ne gândim la răsplată, lucru asemănător şi pentru itemul 12.

La itemul 13 răspunsul este Da, deoarece atunci când îi ajuţi pe alţii te împlineşti spiritual, când primeşti adesea „sărăceşti” mai ales dacă nu ţi se oferă ajutorul cu delicateţe.

La itemul 14 răspunsul este Da şi are argumentaţia asemănătoare cu ceea de la itemul11.Itemul 15 vizează posibilitatea de a fi întotdeauna tu însuţi.Itemul 16- măsura gnerozităţii. Relaţiile umane presupun generozitate: să-i lăsăm şi pe alţii să

trăiască momentul lor de glorie.Itemul 17- măsura în care ştim că insistenţa poate să supere. Este foarte bine să-ţi doreşti ca aceia

care îţi sunt apropiaţi să obţină performanţe de excepţie, dar trebuie să ştim că insistenţa supără.Itemul 18- măsura în care subiectul este artificial în relaţiile cu ceilalţi.

42

Itemul 19- este o măsură a sincerităţii. Francheţea are farmecul ei, denotă rspect faţă de sine şi faţă de ceilalţi.

Itemul 20- este o măsură a rigidităţii. În problemele mărunte poţi ceda, chiar dacă ai dreptate.

Interpretarea rezultatelor se realizează acordând câte 1 punct pentru fiecare dintre răspunsurile corecte. Punctajul obţinut se raportează la următoarea grilă:

-12 puncte sau mai puţin- cei care au obţinut acest punctaj nu sunt persoane sociabile;-13- 14 puncte - sunt persoane acceptate de colegi şi cunoscuţi sunt mai puţin sociabili

decât primi;- 15-16 puncte - persoane foarte sociabile, cu capacităţi mari de relaţionare cu ceilalţi.

3) Capacitatea de persuasiune a fost măsurată cu un chestionar adaptat după cel publicat în cartea „Psihoteste” publicată în anul 2002 sub coordonarea profesorului universitar Adina Chelcea. Chestionarul presupune alegerea unei variante de răspuns din trei sau patru posibile, în funcţie de gradul de corespondenţă cu concepţia sau experienţa fiecăruia. La itemii ce prezintă situaţii inedite este necesar ca subiectul să se proiecteze în situaţie ca şi cum ar trebui să acţioneze „aici şi acum”.

Interpretarea rezultatelor se face prin raportarea scorului final la următorul etalon:

-între 15 şi 40 de puncte. Competenţa persuasivă a acestor persoane este scăzută şi deşi îi înţeleg necesitatea nu ştiu cum trebuie să procedeze pentru a-şi dezvolta această capacitate. Competenţa profesională nu este suficientă, mai sunt necesare o oarecare deschidere către oameni, arta de a vorbi cu uşurinţă fără a emite banalităţi, „un simţ” al dialogului şi, mai ales, cpacitatea de a argumenta. Problemele acestor persoane sunt în principal de ordin psihologic. În primul rând nu au încredere în procedurile de această natură care vă pot ajuta să vă dezvoltaţi capacităţile, aspect vident mai ales dacă s-a obţinut un punctaj minim la întrebările1,2 6,10, 12 şi 13.

În al doilea rând, aceste persoane au dificultăţi de relaţionare interpersonală sau de adaptare la situaţii. Nu sunt liniştite în situaţiile încordate, se etem de confruntări care ar putea afecta propriul echilibru. Se simt mai destinşi, mai protejaţi atunci când lucrează singuri şi au o activitate puternic structurată şi rutinieră.

Au nevoie de contacte intrpersonale mai frecvente, care vor contribui treptat la destindere, la creşterea încrederi în sine, le vor permite să-şi dovedească competenţa în toate situaţiile profesionale şi socio-umane, chiar şi în cele mai complicate.

- între 41 şi 60 de puncte. Aceste persoane cunosc bine regulile interacţiunii eficiente, astfel încât reuşesc să se descurce bine în situaţii delicate. Realizează uşor contacte interpersonale şi nu confundă negocierea cu înfruntarea. Totuşi au tendinţa de a se lăsa dominaţi de a fi dezorientaţi de un interlocutor tenace, care utilizează metode prea directe sau mai puţin ortodoxe. Pot să redevină însă stăpâni pe situaţie: prin reflectarea rapidă şi schimbarea strategiei, instrumentele de care dispun fiind destul de numeroase.

- 61 de puncte sau mai mult. Persoanele care au obţinut scouri ce se încadrează în această categorie, sunt persoan care ştiu să asculte, să observe şi să fie expeditivi. Sunt maeştrii în arta de a convinge şi de a negocia.

Pot să-şi expună argumentele concis şi clar, fără a agresa interlocutorul, fără a-l plictisi şi mai ales fără a-l subestima. Ei apreciază corect că într-un proces de convingere, într-o convingere, într-o negociere, discuţiile dintre parteneri trebuie să se desfăşoare ca de la egal la egal.Pentru cei care au obţinut peste 80 de puncte există pericolul supraevaluării de sine, cu o consecinţă posibilă: superficialitatea

43

IV.5 Descrierea procedurilor de recoltare a datelor

Datele au fost recoltate prin aplicarea de chestionare angajaţilor firmei Gamabell Exim Srl.. Într-o primă etapă a avut loc o întâlnire cu top managerul acestei firme, în cadrul căreia i s-a explicat scopul acestui studiu şi i s-a cerut permisiunea de a aplic chestionarele în cadrul macestei firme.

După obţinerea acordului, au avut loc patru întâlniri, cu fiecare dintre cele patru grupuri de muncă studiate. S-au oferit explicaţii pentru membri fiecărui grup privind obiectivele realizării acestui studiu şi sarcinile pe care trebuiau sa le îndeplinească. Fiecare dintre cele şase chestionare le-au fost prezentate pe rând.

S-a prezentat mai întâi prima pagină pe care subiecţii trebuiau să o completeze cu numele, prenumele, sexul,vârsta, departamentul în care lucrează şi numele firmei. În continuare s-a prezentat modalitatea de răspuns pentru fiecare chestionar în parte. Pentru a răspunde la itemii primelor cinci chestionare, li s-a explicat că trebuie să încercuiască varianta de răspuns care corespunde cel mai bine modului lor de a reacţiona, modului de a gândi, concepţiei sau convingerilor acestora. S-a mai precizat că nu există un răspuns bun sau rău, aşa că trebuie să încerce să fie cât mai sinceri. Deasemenea le-a fost adus la cunoştinţă şi faptul că nu trebuie să se grăbească cu răspunsurile deoarece nu există o limită de timp impusă.

În completarea celor cinci chestionare, subiecţii au fost cooperanţi, şi au dovedit că au înţeles foarte bine întrebările având în vedere că nu au existat întrebări suplimentare, prin urmare nu a existat necesitatea unor explicaţii suplimentare.

Pentru motivarea subiecţilor în vederea completării chestionarelor într-un mod cât mai adecvat, li s-a promis acestora că vor primi interpretările pentru fiecare dimensiune a inteligenţei emoţionale la nivel individual, şi vor primi şi rezultatele privind coeziunea grupului lor de muncă.

44

Capitolul V

Rezultatele cercetării

V.1 Prezentarea şi analiza datelor

Au fost măsurate abilităţile sociale a membrilor unor grupuri şi coeziunea percepută a grupului din care aceştia fac parte. Media scorului la primul instrument a fost de m= 12, 85 (s= 2,78) iar la al doilea m= 0,49 (s= 0,17). Am obţinut o corelaţie semnificativă între cele două, r(38)= 0,68, p< 0,01, bilateral.

Correlations

abilitatea sociala coeziunea perceputa a grupului

abilitatea sociala Pearson Correlation 1,000 ,688

Sig. (2-tailed) , ,000

N 40 40

coeziunea perceputa a grupului

Pearson Correlation ,688 1,000

Sig. (2-tailed) ,000 ,

N 40 40

** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

O imagine intuitivă a relaţiei dintre cele două valori este prezentată în secţiunea „Anexa 2”, prin graficul de tip scatterplot.

În urma măsurării gradului de adaptabilitate a membrilor unui grup s-a obţinut o medie a scorurilor de m= 32,10 (s= 4,60) iar în urma măsurării coeziunii percepute a grupului din care face parte fiecare membru, s-a obţinut o medie a scorurilor de m= 0,49 (s= 0,17). Am obţinut o corelaţie negativă nesemnificativă între cele două: r(38)= -0,10, p<0,01, bilateral.Correlations adaptabilitatea coeziunea perceputa a grupului

adaptabilitatea Pearson Correlation 1,000 -,107

Sig. (2-tailed) , ,510

45

N 40 40

coeziuneaperceputa a grupului

Pearson Correlation -,107 1,000

Sig. (2-tailed) ,510 ,

N 40 40

Au fost măsurate capacitatea de persuasiune a membrilor unui grup şi coeziunea percepută a grupului din care face parte fiecare membru. Media scorului la primul instrument a fost de m= 57,50 (s= 8,79) iar la cel de-al doilea m= 0,49 (s= 0,17). Am obţinut o corelaţie semnificativă între cele două rezultate, r (38)= 0,54, p<0,01, bilateral.

Correlations capacitatea de persuasiune coeziunea perceputa a

grupului

capacitatea de persuasiune

Pearson Correlation 1,000 ,549

Sig. (2-tailed) , ,000

N 40 40

coeziunea perceputa a grupului

Pearson Correlation ,549 1,000

Sig. (2-tailed) ,000 ,

N 40 40

** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

Pentru a urmări o imagine intuitivă a acestei relaţii, se poate observa graficul de tip scatterplot din secţiunea Anexa 3.

V.2 Interpretarea psihologică a rezultatelor

46

Calculând coeficientul de corelaţie Pearson, s-a demonstrat existenţa unei relaţii semnificative între abilitatea socială a membrilor unui grup şi coeziunea acestui grup (r= 0,68, p<0,01, bilateral). Aceasta înseamnă că cu cât cresc abilităţile sociale ale membrilor grupului, cu cât aceştia pot să se facă mai acceptaţi, mai plăcuţi de către colegii lor, cu atât coeziunea grupului din care fac parte va fi mai mare.

Cercetările anterioare au descoperit faptul că membrii grupurilor cu abilităţi sociale scăzute afectează în mod negativ grupul (Goleman, 1998). Ei au idificultăţi în rezolvarea conflictelor dar au mari dificultăţi şi în comunicarea cu ceilalţi.

Prin urmare rezultatele statistice ale acestui studiu sunt asemănătoare cu cele ale lui Goleman. Cu cât membrii grupului au abilităţi sociale mai mari, cu cât ei sunt în măsură să se facă plăcuţi, să relaţioneze cât mai bine cu colegii lor, cu atât coeziunea grupului din care fac parte va fi mai mare. Ei vor dori să rămână şi să lucreze în continuare în cadrul grupului respectiv, ceea ce are o mare importanţă pentru organizaţie, aducându-i acesteia un beneficiu considerabil, ea reuşind astfel să facă mari economii, prin faptul că nu mai trebuie să investească foarte mult în recrutare sau programe de trainning pentru noii angajaţi.

În legătură cu cea de a doua ipoteză a cercetării care afirma că cu cât creşte adaptabilitatea membrilor grupului creşte şi coeziunea grupului din care aceşitia fac parte, în urma aplicării testului statistic de corelaţie Pearson, aceasta a fost infirmată. S-a obţinut coeficientul r = -0,10, bilateral ceea ce indică existenţa unei corelaţii negative nesemnificative între cele două variabile. Acest lucru se traduce prin faptul că, chiar dacă nu este o relaţie semnificativă, pe măsură ce creşte gradul de adaptaptabilitate a membrilor grupului, adică, pe măsură ce aceştia au o capacitate mai mare de adaptare a emoţiilor, gândurilor şi a comportamentului la situaţii şi condiţii schimbătoare, sunt în general deschişi spre diverse idei, orientări şi moduri de a acţiona, coeziunea percepută a grupului scade. Situaţia aceasta se poate explica prin faptul că, membrii grupului se simt mai liberi, au orientări, moduri de a acţiona diverse, fapt care-i face să prefere mai degrabă să lucreze individual şi nu în cadrul unui grup de muncă.

Ultima ipoteză a cercetării care afirmă că, cu cât creşte capacitatea de persuasiune a membrilor unui grup de muncă, creşte şi gradul de coeziune percepută a grupului din care aceştia fac parte, a fost confirmată prin aplicarea testului statistic de corelaţie Pearson, obţinându-se un coeficient de corelaţie r =0,54, p< 0,01, bilateral. Prin urmare relaţia dintre capacitatea de persuasiune şi coeziunea grupului este una destul de puternică şi semnificativă din punct de vedere statistic. În urma rezultatelor obţinute putem infera faptul că, cu cât creşte capacitatea de persuasiune, de convingere a membrilor grupului cu atât creşte şi coeziunea percepută a grupului din care aceştia fac parte.

47

Capitolul VI

Concluzii şi aprecieri finale

Studiile asupra inteligenţei emoţionale s-au realizat mai ales la nivelul indivizilor şi mai puţin la nivelul grupului. Specialiştii din România sunt încă la stadiul de familiarizare cu acest concept, puţine fiind firmele de consultanţă în management sau recrutare care susţin programe de dezvoltare a inteligenţei emoţionale, precum şi mai puţine la număr fiind organizaţiile din ţara noastră care conştientizează impactul acestuia în conducerea unei afaceri. Am ales această temă pentru a aduce un

48

plus de informaţie asupra importanţei pe care o are inteligenţa emoţională la nivelul grupului de muncă şi implicit la nivelul organizaţiei.

Prin realizarea acestei cercetări am încercat să răspundem la întrebarea dacă există o relaţie semnificativă între anumite componente ale inteligenţei emoţionale şi coeziunea grupului de muncă. Componentele inteligenţei emoţionale avute în vedere sunt: adaptabilitatea, definită ca fiind capacitatea de adaptare a gândurilor, sentimentelor, comportamentelor la situaţii cu caracter schimbător; abilitatea socială văzută ca fiind capacitatea indivizilor de a se face plăcuţi, de a relaţiona adecvat cu cei din jur; capacitatea de persuasiune, de convingere.

S-au obţinut corelaţii semnificative din punct de vedere statistic între două din cele trei componente ale inteligenţei emoţionale studiate şi coeziunea grupului de muncă. Astfel între abilitatea socială a membrilor grupului şi coeziunea percepută a acelui grup s-a obţinut un coeficient de corelaţie r = 0,68 ceea ce indică existenţa unei legături foarte puternice între scorurile celor două variabile măsurate. Existenţa unei relaţii puternice din punct de vedere statistic, s-a identificat şi între capacitatea de persuasiune a membrilor unui grup şi coeziunea percepută a acelui grup, coeficientul de corelaţie fiind r =0,54. O corelaţie negativă însă nesemnificativă s-a obţinut între gradul de adaptabilitate a subiecţilor ce constiutie un grup de muncă şi coeziunea percepută a acelui grup de muncă. În acest caz coeficientul de corelaţie a fost r =0,10.Grupurile de muncă sunt foarte importante pentru organizaţie Rareori munca se realizează individual, de cele mai multe ori ea presupunând diviziunea sarcinilor coordonarea eforturilor în vederea realizării cu succes a obiectivelor. Munca în grup oferă posibilitatea obţinerii unui progres mai rapid decât munca individuală. . Unii autori au descris grupurile ca fiind “blocul constructor de bază al organizaţiei”(French, Bell şi Zavacki, 1989), alţii arătau că dacă funcţionarea internă a grupurilor este deficitară, atunci eficienţa organizaţională devine probabilă (Ivancevich, Matterson, 1987). Prin urmare este necesar ca în cadrul grupului să existe relaţii de cooperare de întrajutorare de acceptare reciprocă a membrilor, cu alte cuvinte să existe un anumit grad de coeziune. Nu este unul dintre obiectivele lucrării acela de a arăta că între coeziune şi productivitate există o relaţie semnificativă pozitivă. În legătură cu acest fapt există încă opinii contradictorii;se pare însă că relaţia dintre coeziune şi performanţă este ,mediată de expectaţiile privind gradul de acceptare a scopului organizaţional. În afara acestei consecinţe pozitive există şi alte consecinţe unanim acceptate, cum ar fi absenteismul scăzut, creşterea participării, creşterea satisfacţiei membrilor unui grup coeziv.

Prin urmare coeziunea grupului este foarte importantă, având o serie de consecinţe pozitive ce pot contribui într-o anumită măsură la creşterea funcţionalităţii organizaţiei. Prin realizarea acestei cercetări am vrut să demonstrăm că există o relaţie semnificativă între anumite componente ale inteligenţei emoţionale şi coeziunea grupului. Dacă există numeroase cercetări realizate asupra inteligenţei emoţionale la nivel de individ, la nivel de grup acestea sunt cu mult mai puţine. De aceea prin acest studiu am încercat să aducem un plus de informaţie privind rolul pe care îl are inteligenţa la nivelul grupului . Rezultatele prelucrării statistice a datelor au arătat existenţa unor legături puternice între anumite componente ale inteligenţei emoţionale şi coeziune. Aşadar informaţiile sunt utile pentru managerii diferitelor organizaţii şi pot constitui un imbold în vederea realizării unor programe de trainning în acest sens.

Una dintre limitele acestei cercetări constă în faptul că populaţia avută în vedere este destul de restrânsă, fapt ce împiedică extrapolarea rezultatelor la nivelul unei populaţii mai extinse. Astfel populaţia avută în vedere este reprezentată de angajaţii firmei Gamma Bell,iar rezultatele nu pot fi extinse şi la nivelul altor organizaţii. Însă rezultatele acestei cercetări pot determina debutul unor cercetări realizate la nivelul unor populaţii mai vaste, pentru a se accentua importanţa lor.

O altă limită o constituie faptul că, din cadrul componentelor inteligenţei emoţionale au fost luate în considerare doar trei (adaptabilitatea, capacitatea de persuasiune şi abilitatea socială). Însă, în lumina rezultatelor obţinute, o cercetare foarte interesantă ar presupune luarea în considerare şi

49

studierea relaţiei dintre alte componente ale inteligenţei emoţionale, care nu au constituit obiectul de studiu al acestei cerecetări, şi inteligenţa emoţională.

Rezumat

Obiectivul acestei lucrări este acela de a demonstra existenţa unei relaţii semnificative între anumite componente ale inteligenţei emoţionale şi coeziunea grupurilor de muncă. În concepţia lui Daniel Goleman inteligenţa emoţională cuprinde cinci componente: conştientizarea emoţiilor, abilitatea socială, autocontrolul, motivaţia, empatia. Componentele inteligenţei emoţionale care au fost studiate sunt: adaptabilitatea, abilitatea socială, capacitatea de persuasiune.. Cercetarea s-a realizat în cadrul firmei Gamabell Exim SRL. pe o populaţie de 240 de angajaţi cu o medie de vârstă de 26 de ani. Eşantionul a fost constituit din 40 de angajaţi cu vârste cuprinse între 25 şi 35 de ani, din diferite departamente, alese la întâmplare. Pentru investigarea nivelului componentelor inteligenţei emoţionale au fost folosite trei chestionare. Pentru identificarea gradului de coeziune percepută a grupului de muncă s-a folosit un alt chestionar Acest chestionar a fost adaptat după chestionarul realizat de Gheorghe Aradavoaice şi prezentat în „Coeziunea grupurilor ostăşeşti” (1986, pg. 174). În urma măsurării abilităţilor sociale a membrilor unor grupuri şi a coeziunii percepute a grupului din care aceştia fac parte, s-a obţinut o medie a scorului la primul instrument m= 12, 85 (s= 2,78) iar la al doilea m= 0,49 (s= 0,17). Am obţinut o corelaţie semnificativă între cele două, r(38)= 0,68, p< 0,01, bilateral. Prin urmare, rezultatele arată că ,cu cât membrii grupului au abilităţi sociale mai mari, cu cât ei sunt în măsură să se facă plăcuţi, să relaţioneze cât mai bine cu colegii lor, cu atât coeziunea grupului din care fac parte va fi mai mare. Ei vor dori să rămână şi să lucreze în continuare în cadrul grupului respectiv, ceea ce are o mare importanţă pentru organizaţie, aducându-i acesteia un beneficiu considerabil, ea reuşind astfel să facă mari economii, prin faptul că nu mai trebuie să investească foarte mult în recrutare sau programe de trainning pentru noii angajaţi. În urma măsurării gradului de adaptabilitate a membrilor unui grup s-a obţinut o medie a scorurilor de m= 32,10 (s= 4,60) iar în urma măsurării coeziunii percepute a grupului din care face parte fiecare membru, s-a obţinut o medie a scorurilor de m= 0,49 (s= 0,17). Am obţinut o corelaţie negativă nesemnificativă între cele două: r(38)= -0,10, p<0,01, bilateral. Aceste rezultate arată faptul că, pe măsură ce creşte gradul de adaptaptabilitate a membrilor grupului, adică, pe măsură ce aceştia au o capacitate mai mare de adaptare a emoţiilor, gândurilor şi a comportamentului la situaţii şi condiţii schimbătoare, sunt în general deschişi spre diverse idei, orientări şi moduri de a acţiona, coeziunea percepută a grupului scade..Au fost măsurate capacitatea de persuasiune a membrilor unui grup şi coeziunea percepută a grupului din care face parte fiecare membru. Media scorului la primul instrument a fost de m= 57,50 (s= 8,79) iar la cel de-al doilea m= 0,49 (s= 0,17). Am obţinut o corelaţie semnificativă între cele două rezultate, r (38)= 0,54, p<0,01, bilateral. Prin urmare relaţia dintre capacitatea de persuasiune şi coeziunea grupului este una destul de puternică şi semnificativă din punct de vedere statistic. În urma rezultatelor obţinute putem infera faptul că, cu cât creşte capacitatea de persuasiune, de convingere a membrilor grupului cu atât creşte şi coeziunea percepută a grupului din care aceştia fac parte.

Această cercetare aduce un plus de informaţie privind rolul pe care îl are inteligenţa emoţională în buna funcţionare internă a grupului de muncă, adică asupra coeziunii lui.

50

Abstract

The aim of this study is to attest the existence of a significant correlation between certain competences of emotional intelligence and the work groups cohesion. Daniel Goleman consider that emotional intelligence includes five components: self-awareness, social skills, empathy, motivation and self- control. In this study three components were investigated: adaptability, social skills and the persuasion skills. This study was done on a population of 240 subjects with an average age of 26 years old. The sample consisted of 40 workers, 18 men and 22 women from different departments. Three questionnaires were used to measure the level of emotional intelligence competences. Cohesion of the groups is measured with another specific questionnaire. After we measured the social skills of members groups and the cohesion of those groups, we obtain an average of the first performances scores, m= 12, 85 (s= 2, 78) and for the second, m= 0, 49 (s= 0, 17). We get a semnificative positive correlation between those two, r(38)= 0,68, p< 0,01, two tailed. Therefore, the result shows that when social skills of members groups grows the cohesion of that groups grows too. When the members of the group are cooperative, are accepting one another, then the group cohesion is strong. Thei will wish to stay and work for a long period of time in that group wich is very important for the organization because it doesn`t have to invest so much in the recruitment and training programs. Measuring the level of a group member`s adapdability competence we obtained an average m= 32,10 (s= 4,60) and after measuring group cohesion we obtain an average, m= 0,49 (s= 0,17). Between those we get a an insignificante negative correlation, : r(38)= -0,10, p<0,01. This result shows that, when the level of adaptability grows, so when the grup members can adapt their emotions, thoughts, behavior, much better to the situations with wich they interact, the goup cohesion drops. We measured the persuasion ability of a group members and the level of this group perceived cohesion. The average for the first instrument was m= 57,50 (s= 8,79) and for the second m= 0,49 (s= 0,17). We obtain a semnificatve correlation between those two results, , r (38)= 0,54, p<0,01, two tailed. Therefore, the relation between persuasion ability and group perceived cohesion is a semnificative positive one. So, when the level of ability persuasion grows, the cohesion of the group is grows too.

This study brings more information regarding the influence of emotional intelligence for the group internal optimal functioning so upon it cohesion.

51