Interaksi Strategi Inovasi dan Sistem Informasi

Strategik Serta Pengaruhnya Terhadap

Sustainable Competitive Advantage

Ditulis Untuk Memenuhi Persyaratan Kelulusan Mata Kuliah Disertation Writing

Dosen: Dr. Albert Widjaja

Diajukan Oleh: Mas Wigrantoro Roes Setiyadi

NIM: 8605210299

UNIVERSITAS INDONESIA FAKULTAS EKONOMI

SEKOLAH PASCA SARJANA PROGRAM STUDI ILMU MANAJEMEN

PROGRAM DOKTOR STRATEJIK MANAJEMEN

Jakarta, 2007

2

Pendahuluan Strategi Inovasi pada dasarnya menuntut perubahan (Barney, 2002). Sistem

Informasi Strategik mensyaratkan manajemen perubahan (Bertoli & Hermel

2004). Beberapa peneliti terdahulu menyebutkan bahwa inovasi sudah

menjadi bagian dari strategi bisnis (Drucker, 1993; Christensen & Overdorf,

2001; Pyka, 2002; Christensen, 2005; Govindarajan & Trimble, 2005;).

Demikian pula dalam perkembangan dekade terakhir Teknologi Informasi

sudah dikelola sebagai suatu disiplin strategi dan diselaraskan dengan

strategi bisnis (Ward & Pepard, 2002; Galliers & Leidner, 2003; Davis,

Miller & Russell, 2006). Dari kedua pernyataan ini tampak bahwa

diperlukan penyelarasan antara strategi inovasi dan sistem informasi

strategik sehingga menghasilkan kinerja organisasi yang optimum.

Meskipun Inovasi dan Sistem Informasi Strategik menjanjikan peningkatan

kinerja, namun keengganan di kalangan manajemen puncak untuk

menyinergikan keduanya masih cenderung tinggi. Hal ini dapat dipahami,

karena penelitian yang terdahulu sebagian besar hanya memelajari pengaruh

satu aspek saja terhadap kinerja, misalnya Inovasi atau Teknologi Informasi

saja. Riset yang memelajari keterkaitan Strategi Inovasi dan Teknologi

Informasi yang menjadi elemen utama dalam Sistem Informasi Strategik,

serta pengaruhnya terhadap kinerja organisasi masih memiliki peluang besar

untuk di-elaborasi. Banyak kajian tentang inovasi yang menelaah bagaimana

organisasi merancang dan sekaligus melaksanakannya. Salah satu di

antaranya dikembangkan oleh Terziovski (2002) yang mengajukan tiga

alternatif strategi inovasi: bertahap (incremental), radikal, dan terintegrasi

(integrated).

Sejumlah faktor stratejik dapat memengaruhi kecepatan, efektivitas dan

kemajuan pengelolaan/pemanfaatan Teknologi Informasi (Ward & Peppard,

2002). Faktor tersebut adalah: kemampuan teknologi, pertimbangan

ekonomi dalam memanfaatkan teknologi, kelayakan aplikasi, ketrampilan

dan kemampuan mengembangkan aplikasi, tekanan terhadap organisasi dan

industri tertentu untuk meningkatkan kinerja, dan kemampuan organisasi

dalam menerapkan Teknologi Informasi. Indikator yang menunjukkan

keberadaan faktor – faktor tersebut diajukan oleh IT Governance Institute

dengan teori dan metoda yang disebut Control Objectives for Information and

related Technology (COBIT).

3

Bisnis tidak dapat dijalankan hanya dengan mengandalkan satu dimensi.

Agar kinerja organisasi selalu unggul dari pesaingnya, manajer perlu

memerhatikan semua fungsi utama agar lebih baik dari para pesaing.

Mencapai keunggulan bersaing pada akhirnya menjadi misi yang harus

dijalankan. Bagaimana Inovasi dan Sistem Informasi Strategik dikombi-

nasikan guna mendukung strategi bisnis yang kompetitif menentukan apakah

keunggulan bersaing dapat dicapai atau tidak (Callon, 1996). Ada tiga

perspektif yang diajukan Callon untuk memperkuat kombinasi Inovasi dan

Sistem Informasi Strategik: lingkungan bisnis, industri spesifik di mana

organisasi beroperasi, termasuk di dalamnya karakteristik utama industri

tersebut dan bagaimana organisasi dapat berhasil dalam kompetisi di

lingkungannya; lingkungan perusahaan, organisasi atau perusahaan itu sendiri,

meliputi karakteristik utama, rekam jejak, kekuatan dan kelemahan;

lingkungan teknologi khususnya teknologi informasi, yang dikelola oleh

perusahaan dengan tujuan memperoleh keunggulan bersaing.

Pertautan antara inovasi dan sistem informasi strategik diduga memengaruhi

kinerja organisasi. Perencanaan, operasional dan pengendalian stratejik

diperlukan guna mengetahui apakah seluruh proses di dalam organisasi

menghasilkan kinerja yang diharapkan. Kinerja dimaksud digolongkan ke

dalam dua kelompok: keuangan dan non-keuangan. Kinerja keuangan

terkait dengan parameter keuangan yang lazim digunakan untuk mengukur

tingkat kesehatan perusahaan, seperti rasio pendapatan (earning ratio), rasio

pendapatan investasi (return on investment), dan lain – lain. Sedangkan kinerja

non-keuangan dapat dikaitkan dengan hubungan eksternal dan intenal

perusahaan. Hubungan eksternal seperti misalnya tingkat kepuasan

pelanggan, pertumbuhan pangsa pasar, peningkatan/penurunan citra

perusahaan, dan lain sebagainya. Hubungan internal dapat diketahui dari

parameter kepuasan karyawan, tingkat turn-over karyawan, laju pertumbuhan

perusahaan, dan lain – lain.

Permasalahan Inovasi dan Sistem Informasi Strategik keduanya dapat berjalan sendiri –

sendiri namun dapat saling menunjang. Pada awalnya inovasi menghasilkan

teknologi, setelah teknologi hasil inovasi awal tersebut bermanfaat bagi

masyarakat, ia memberi inspirasi bagi aktivitas inovasi selanjutnya (Khalil,

2000; Harrison & Samson, 2002). Dalam perjalanan waktu inovasi tidak

4

selalu berhasil (Franklin, 2003; Christensen, 2003). Inovasi gagal karena

berbagai alasan (Roger, 1995) antara lain: apakah masyarakat melihatnya

sebagai suatu peningkatan dari yang sudah ada (relative advantage); apakah

inovasi konsisten dengan sistem nilai (value system), pengalaman dan

kebutuhan masyarakat yang diharapkan menggunakannya (compatibility);

akankah pengguna potensial mudah memahami dan memanfaatkan karya

inovasi (complexity); dapatkah masyarakat mencobanya dengan aman

sebelum memutuskan untuk menggunakannya (trialability); dan seberapa

mudah bagi masyarakat untuk melihat hasilnya (observability).

Di tengah janji memberikan manfaat, inovasi jika tidak dikelola dengan hati

– hati dapat menyebabkan kegagalan organisasi (Christensen, Raynor, 2003;

Davila, Epstein, Shelton, 2006). Terjadi dilema antara manfaat investasi

yang diharapakan dan dampak yang diperoleh dari pemanfaatan hasil

inovasi (Christensen, 2005). Untuk mengatasi masalah kemungkinan

kegagalan inovasi atau dalam kata lain guna meningkatkan probabilitas

keberhasilan inovasi, diperlukan strategi inovasi (Govindarajan & Trimble,

2005). Persoalannya, sejalan dengan meningkat-pesatnya pemanfaatan

Teknologi Informasi, inovasi di dunia bisnis yang bertumpu pada Teknologi

Informasi semakin berkembang, dan pada kondisi tertentu diperlukan

kerangka teori yang dapat menjelaskan hubungan sebab-akibat antara

inovasi, Teknologi Informasi dan kombinasi keduanya terhadap kinerja

organisasi.

Akumulasi investasi Teknologi Informasi semakin hari semakin tinggi.

Namun peningkatan nilai investasi Teknologi Informasi tidak selalu

dibarengi dengan peningkatan kinerja organisasi. Sinyalemen tentang

hubungan tidak linier antara investasi Teknologi Informasi dengan kinerja

ekonomi sudah menjadi perhatian banyak ahli. Robert Solow (1985) dalam

McCarty (2001) disebut menyatakan perusahaan yang memanfaatkan

Teknologi Informasi ternyata tidak serta merta meningkat bahkan menurun

kinerjanya. Teknologi Informasi digunakan untuk perencanaan dan

pengendalian produksi, pengendalian persediaan, dukungan pemasaran,

otomatisasi keuangan, dan lain sebagainya, tetapi tidak jelas apakah

penggunaan Teknologi Informasi semacam itu menghasilkan peningkatan

kinerja (output).

5

Pertanyaan yang lebih mendasar terkait dengan investasi Teknologi

Informasi diajukan oleh Lucas (1999), “adakah value yang dapat diperoleh

dari investasi Teknologi Informasi?” Menjawab pertanyaannya sendiri Lucas

mengajukan premis bahwa selalu ada value dari investasi Teknologi

Informasi dan ada perangkat (tools) serta mekanisme untuk menunjukkan

manfaat investasi Teknologi Informasi, namun demikian penting untuk

diketahui dalam kondisi apa dan bagaimana perusahaan dapat

mengharapkan return yang terukur dari investasi Teknologi Informasi.

Kegagalan memahami keterkaitan Teknologi Informasi dengan strategi

bisnis menghasilkan paradoks produktivitas Teknologi Informasi. Hal ini

menjelaskan permasalahan mengapa organisasi gagal menerima manfaat

dari investasi Teknologi Informasi.

Mengapa Organisasi Memerlukan Informasi? Ketidak-pastian dan ketidak-jelasan merupakan dua faktor yang memenga-

ruhi pemrosesan informasi di dalam organisasi. Struktur organisasi dan

sistem internal menentukan jumlah dan kekayaan informasi yang diberikan

kepada manajer (Daft & Lengel, 1986). Hambatan yang seringkali muncul

bukan terletak pada kesediaan data, namun lebih pada ketidak-jelasan

mengenai informasi yang dibutuhkan oleh masing-masing manajer.

Mengatasi hambatan tersebut, sebuah organisasi dapat dirancang untuk

memenuhi kebutuhan informasi tentang teknologi, hubungan inter-

departmental, lingkungan, serta menyediakan mekanisme guna mening-

katkan kejelasan dan kepastian.

Ketidak-pastian dan ketidak-jelasan merepresentasikan dua kekuatan yang

memengaruhi pengolahan informasi yang diperlukan bagi organisasi untuk

mencapai kinerja yang mencukupi. Organisasi dapat disusun melalui

penggunaan mekanisme personal atau impersonal guna mengatasi ketidak-

jelasan dan ketidak-pastian. Mekanisme struktural dapat dipergunakan untuk

memenuhi kebutuhan manajemen dalam menambah data atau kebutuhan

menciptakan common grammar dan interpretasi tentang event yang ambigu.

Dalam implementasinya, mekanisme struktural dipengaruhi oleh type

teknologi, tingkat kebutuhan integrasi atau hubungan antar-depertemen, dan

kondisi lingkungan.

6

Strategi Inovasi Sukses bisnis di abad milenium ditentukan oleh inovasi (Hammel, 1999).

Inovasi diartikan sebagai proses di dalam organisasi untuk memanfaatkan

ketrampilan dan sumber daya untuk mengembangkan produk dan atau jasa

baru atau untuk membangun sistem produksi dan operasional baru sehingga

mampu menjawab kebutuhan pelanggan (Jones, 2004). Pengaruh inovasi

terhadap indikator kinerja perusahaan (kepuasan pelanggan, produktivitas

dan daya saing teknologi) telah dibuktikan oleh Terziovski (2002). Strategi

berkelanjutan dari bawah – atas (bottom – up) lebih disukai untuk

peningkatan kepuasan pelanggan dan produktivitas (Terziovski, 2002; Light,

1998, p3). Sementara strategi top-down lebih cocok untuk peningkatan daya

saing teknologi. Studi Terziovski lebih lanjut menunjukkan bahwa strategi

terintegrasi tidak terlalu besar pengaruhnya terhadap kinerja, hal ini

disebabkan karena perusahaan pada umumnya belum mencapai tahap

integrasi sistem dan kemampuan beroperasi dalam jaringan (networking).

Kesimpulan yang dapat diambil dari studi Terziovski, strategi incremental

lebih tepat digunakan sebagai pendorong bagi inovasi yang berkelanjutan,

sedangkan strategi radikal lebih tepat digunakan untuk melakukan inovasi

yang menghasilkan perubahan produk dan proses secara cepat.

Pengetahuan dan informasi yang dimiliki tidak menjamin terjadinya inovasi,

kemampuan untuk secara kreatif memanfaatkan pengetahuan dan informasi

yang dimiliki merupakan kunci menuju inovasi dan penciptaan keunggulan

bersaing (Jones, 2004). Inovasi dapat menghasilkan sukses luar biasa bagi

perusahaan. Inovasi pada dasarnya berkenaan dengan perubahan, selain itu

juga berkaitan dengan resiko karena seringkali inovasi merupakan luaran

aktivitas penelitian dan pengembangan yang hasilnya tidak dapat dipastikan.

Inovasi diawali dengan ide kreatif. Ide kreatif ini tidak selalu harus berupa

upaya penemuan atau atau pencapaian sesuatu yang “besar” namun dapat

juga berwujud upaya perubahan kecil untuk memperbaiki praktek yang

sedang berlaku.

Teknologi, peluang bisnis, modal, kewira-usahaan, regulasi dan budaya, dan

metodologi merupakan variabel yang mempengaruhi praktek inovasi di

suatu organisasi (Abend, 2005). Inovasi di lain pihak juga merupakan dilema

bagi manajemen, kelangsungan hidup organisasi dalam jangka panjang

memerlukan komitmen untuk selalu melakukan transformasi melalui

disruptive growth, namun demikian fakta membuktikan hanya sedikit

7

perusahaan yang dapat sukses dengan strategi ini (Denning, 2005).

Organisasi inovatif memiliki komitmen untuk mengendalikan lingkungan;

struktur organisasi yang memberikan kebebasan untuk berkreasi;

kepemimpinan yang mendorong organisasi untuk berinovasi; dan sistem

manajemen yang melayani misi organisasi (Light, 1998). Hambatan alamiah

yang seringkali dihadapi dalam upaya inovasi antara lain: struktur organisasi

yang padat (dense), keterbatasan sumber daya, keengganan untuk

mendelegasikan kewenangan, dan tingkat pemeriksaan internal yang tinggi

(Aiken dan Hage, 1971; Pierce dan Delbecq, 1977).

Agar inovasi dapat berkelanjutan dan mendukung kinerja perusahaan

diperlukan strategi inovasi (Terziovski, 2002). Terzioski menggolongkan

strategi inovasi ke dalam tiga kelompok: radical, incremental, dan integrated.

Radical merupakan strategi yang merujuk pada aktivitas inovasi yang tidak

pernah ada sebelumnya, mengubah secara drastis kemapanan, menghasilkan

produk atau proses baru yang berbeda dari sebelumnya. Incremental

merupakan strategi berkembang secara bertahap, memperbaiki produk atau

proses bisnis yang sudah ada dengan langkah inovatif. Integrated

menggabungkan dua pendekatan terdahulu – radical dan incremental – selain

menemukan hal – hal baru (invention) strategi integrated juga menganjurkan

inovasi dengan cara mengembangkan dari yang sudah ada.

Siapa Yang Memiliki Ide? Investigasi Keyakinan Karyawan Tentang Hak Kepemilikan Ide Ketika karyawan meyakini bahwa mereka, dan bukan majikan, yang

memiliki hak kepemilikan ide, mereka dapat memilih untuk tetap memegang

idenya dan tidak menyerahkannya kepada majikan/perusahaan (Hannah,

2004). Apabila hal ini terjadi, dapat menghambat kemampuan perusahaan

menghasilkan produk atau layanan baru. Ada beberapa faktor yang

memengaruhi kepercayaan karyawan tentang siapa yang berhak atas ide

yang dimilikinya: keyakinan karyawan tentang siapa yang berhak memiliki

idenya dipengaruhi secara langsung oleh keyakinan karyawan tentang

kekuatan upayanya mengajukan klaim melawan kekuatan upaya perusahaan

mengajukan klaim yang sama. Kedua variable ini (kekuatan karyawan dan

kekuatan perusahaan) dipengaruhi secara spesifik oleh sifat dan kegunaan

ide itu sendiri, tingkat keterlibatan perusahaan dalam proses pembentukan

ide, sert adipengaruhi juga oleh keyakinan karyawan tentang tanggung jawab

8

atas tugas – tugas yang diberikan padanya serta pemahaman karyawan

terhadap prosedur organisasi.

Perusahaan sebagai pemberi kerja perlu memerkuat klaim hak hukum atas

ide dengan memastikan bahwa mereka terlibat ketika ide pertama kali

diusulkan, dikembangkan dan dibakukan; dengan melakukan sosialisasi

kepada karyawan bahwa tanggung jawab tugas mereka termasuk

memberikan hak atas ide yang dihasilkannya kepada perusahaan, sesuai

dengan substansi yang termaktub dalam undang-undang hak atas kekayaan

intelektual, yang menyatakan bahwa setiap penemuan atau karya cipta yang

dihasilkan dari suatu ikatan kerja, maka hak atas kekayaan intelektual yang

muncul dari karya cipta tersebut menjadi milik pemberi kerja.

Memerkirakan Yang Tidak Dapat Diperkirakan, Mengantisipasi Inovasi Yang Bersfifat Disruptif Di tengah dunia bisnis yang diwarnai dengan kondisi persaingan yang

semakin sengit, organisasi menghadapi tantangan paradoks dualisme:

berfungsi secara efisien, sementara juga melakukan inovasi secara efektif

guna memersiapkan diri menghadapi hari esok (Paap & Katz, 2004). Tidak

peduli bagaimanapun strukturnya, harus mengelola kedua hal tersebut secara

simultan. Untuk melakukannya perusahaan harus memahami dan belajar

mengelola dinamika inovasi yang mendasari inovasi yang disruptif dan

berkelanjutan.

Di hampir setiap industri selalu ada perusahaan besar yang ketika sampai

pada periode perubahan gagal untuk menjaga kepemimpinan pasarnya

dalam menghadapi munculnya produk atau layanan dengan teknologi baru.

Perusahaan yang sangat disegani dan sudah tergolong mapan, tiba –tiba

kehilangan pasar yang sebelumnya dikuasai, dan akhirnya mengalami

kebangkrutan akibat munculnya produk dengan teknologi baru yang

menggantikan produk lama. Kondisi semacam ini disebut tyranny of success,

di mana pemenang sering kali dan tiba-tiba menjadi yang dikalahkan, karena

kehilangan daya saingnya.

Kepemimpinan, visi, fokus strategik, kompetensi nilai, struktur, kebijakan,

penghargaan dan budaya perusahaan yang di masa sebelumnya menjadi

faktor-faktor kritis dalam membangun pertumbuhan perusahaan dan

9

competitive advantage pada suatu periode, dapat menjadi titik lemah ketika

teknologi dan kondisi pasar berubah dengan berjalannya waktu. Sukses

merupakan pencapaian yang tidak permanen yang dapat lepas dari tangan

(Watson Jr., 1963). Memerhatikan hal tersebut, menjadi penting untuk

mengenali pola sukses yang diikuti dengan kegagalan – inovasi yang

dibuntuti dengan keengganan untuk berubah (inertia) dan rasa puas diri

(complacency). Basis kekuatan competitive advantage berubah setiap waktu.

Karena inovasi secara esensial melibatkan integrasi teknik dan informasi

pasar sepanjang waktu, hal ini memungkinkan organisasi untuk melakukan

dua perkara: mendeteksi perubahan teknologi, atau gagal untuk mendeteksi

perubahan kebutuhan pelanggan dan atau kondisi pasar.

Pada saat ini perusahaan, tidak peduli bagaimana bentuk struktur dan

organisasinya, harus menemukan cara untuk menginternalisasikan dan

mengelola dualisme: menjalankan fungsi secara efisien untuk memer-

tahankan suksesnya model bisnis sekarang dan melaksanakan inovasi yang

bersifat disruptif yang akan memungkinkan mereka mampu bersaing di masa

depan. Perusahaan sebaiknya tidak hanya menaruh perhatian pada sukses

keuangan dan penetrasi pasar, tetapi mereka juga harus fokus pada

kemampuan jangka panjang guna membangun atau mengomersialkan apa

yang akan muncul sebagai hasil pengembangan teknologi dan disukai oleh

pelanggan, dalam waktu respon yang cepat dan tepat.

Eksekutif perusahaan mulai memahami bahwa teknologi baru akhirnya

memiliki potensi mengakhiri sukses bisnis yang telah berhasil diraih, padahal

mereka juga tergolong pembuat atau bahkan pioner dari teknologi sebe-

lumnya. Industri jam tangan memberikan contoh yang jelas. Perusahaan jam

tangan Swis menginvestasikan dan menemukan disruptive technology – quartz

batteries dan jam tangan digital – yang akhirnya dikomersialkan oleh peru-

sahaan Jepang dan mengalahkan perusahaan Swis.

Teknologi yang bersifat mengakhiri teknologi sebelumnya (disruptive

technology) merupakan efek dari beberapa teknologi yang muncul di pasar

yang disebabkan oleh inovasi berbasis teknologi dan penurunan keberhasilan

perusahaan besar yang bersaing dalam pasar tertentu ketika mereka tidak

berhasil mengadopsi teknologi baru tersebut dalam waktu yang tepat.

Memahami kapan dan bagaimana teknologi baru perlu diadopsi dapat

membantu mengantisipasi pengenalan teknologi masa depan, di mana

10

beberapa di antaranya berpotensi menjadi teknologi disruptif. Menjadi

penting untuk mengenali bahwa teknologi substitusi terjadi ketika ada kebu-

tuhan yang tidak terpenuhi dalam dominant driver dan teknologi yang ada

tidak mampu bersaing menghadapi teknologi baru.

Dengan menggunakan kerangka Dinamika Inovasi, dapat diidentifikasi tiga

pola substitusi di mana dua di antaranya mendorong pada susbtitusi:

teknologi lama mengalami pendewasaan relatif terhadap dominant driver;

driver mengalami pendewasaan, driver baru muncul dan teknologi lama

tidak mampu memenuhi kebutuhan yang tidak dapat dipenuhi oleh

dominant driver baru; lingkungan berubah menciptakan dominant driver

baru. Mengenali teknologi baru yang dapat menyebabkan disrutif merupakan

tantangan, terutama ketika pelanggan tidak mengenali bahwa kebutuhan

kinerja yang menjadi dasar dari keputusan masa lalu tidak mengubah

keputusan masa depan. Tantangan ini dapat dipenuhi dengan: (1)

memahami dinamika inovasi dan substitusi. Ada alasan-alasan tertentu

mengapa teknologi baru muncul: ada kebtuhan yang tidak terpenuhi (baru

atau lama) dan teknologi yang ada tidak dapat digunakan untuk memenuhi

kebutuhan; (2) tidak mengabaikan pelanggan (yang sudah atau yang akan

dimiliki). Namun demikian jangan fokus hanya pada memenuhi apa yang

diminta pelanggan pada saat ini. Lebih penting, fokus pada apa yang mereka

butuhkan. Isu yang perlu diperhatikan adalah mengidentifikasikan driver

masa depan, sesuatu yang muncul ketika driver lama mencapai batas

maksimum, dan yang muncul ketika lingkungan pelanggan berubah; (3)

tidak meninggalkan teknologi lama hanya karena ia sudah menjadi tua.

Kecuali ada kebutuhan yang tidak terpenuhi, mungkin tidak ada manfaatnya

untuk menggantinya dengan teknologi baru; (4) pada saat bersamaan, jangan

hanya fokus pada bagaimana dapat menggunakan teknologi yang ada untuk

menjawab driver yang sedang berkembang. Beralih ke teknologi yang lebih

baru yang dapat meningkatkan kinerja pada batas kemampuan driver lama

mungkin diperlukan untuk memenuhi kemampuan minimum driver baru; (5)

implemen proses yang membantu mengantisipasi dan mengelola perubahan.

Sistem Informasi Strategik Bagi perusahaan modern, memiliki strategi bisnis saja tidak cukup untuk

menghadapi persaingan dewasa ini. Strategi bisnis yang biasa dituangkan

dalam dokumen atau cetak biru Business Plan harus pula dilengkapi dengan

11

Sistem Infromasi Strategik (Indrajit, 2003). Tujuannya jelas, yaitu untuk

memanfaatkan secara optimum penggunaan Teknologi Informasi sebagai

komponen utama sistem informasi perusahaan (sistem yang terdiri dari

komponen-komponen untuk melakukan pengolahan data dan pengiriman

informasi hasil pengolahan ke fungsi-fungsi organisasi terkait). Tantangan

yang dihadapi para pengelola Teknologi Informasi pada umumnya adalah

bagaimana mengendalikan Teknologi Informasi sebagai sumber daya

perusahaan sehingga dapat menyajikan informasi sesuai yang dibutuhkan

perusahaan, bagaimana mengelola resiko dan mengamankan infrastruktur

Teknologi Informasi yang menjadi hidup-matinya operasional perusahaan.

Untuk itu diperlukan proses memutuskan sasaran organisasi Teknologi

Informasi dan mengidentifikasikan aplikasi Teknologi Informasi potensial

yang harus diimplementasikan oleh organisasi secara keseluruhan (Lederer

& Sethi, 1998), dan proses identifikasi portofolio aplikasi berbasis komputer

untuk diselaraskan dengan strategi perusahaan sehingga memiliki

kemampuan untuk menciptakan keunggulan atas para pesaing. Manajemen

menetapkan sasaran umum Sistem Informasi Strategik dikaitkan dengan

dukungan terhadap Strategi Bisnis yang sedikitnya meliputi: penyelarasan

Teknologi Informasi dengan bisnis guna mengidentifikasikan di mana

Teknologi Informasi memberi kontribusi paling besar, dan penentuan

prioritas investasi; memperoleh keunggulan kompetitif dari peluang bisnis

yang diciptakan dengan memanfaatkan Teknologi Informasi; membangun

infrastruktur masa depan yang fleksibel dan hemat biaya; memperkuat

sumber daya dan kompetensi dalam memanfaatkan Teknologi Informasi

dengan sukses di organisasi.

Implementasi Teknologi Informasi Dalam Organisasi Anthony (1965) mengelompokkan implementasi Teknologi Informasi ke

dalam tiga kategori: sistem operasional (Operational Systems), sistem

pengendalian (Control Systems), dan sistem perencanaan (Planning Systems).

Termasuk dalam sistem operasional antara lain: order entry/processing, tracking

shipping documents, vehicle scheduling/loading, invoicing, sales and purchase ledgers,

cost accounting, stock control, shop floor, scheduling, bill of materials, purchase orders,

receiving, employee records, payroll, word processing, dan lain – lain. Sedangkan

yang tergolong sistem pengendalian antara lain: sales analysis, budgetary

control, management accounting, inventory management, quality analysis, expense

12

reporting, market, research/analysis, WIP control, requirement planning, supplier

analysis, dan lain - lain. Dan yang digolongkan sebagai sistem perencanaan

antara lain: sales forecasting, operating plans, capacity planing, profit/earnings

forecast, business mix analysis, manpower planning, financial modelling.

Perusahaan yang secara konsisten mencapai nilai (value) tinggi atas investasi

Teknologi Informasi mereka memiliki lima karakteristik umum: manajemen

puncak memiliki komitmen terhadap Teknologi Informasi; relatif kecil atau

bahkan tidak ada turbulensi politik di dalam perusahaan; lebih banyak

pengguna sistem yang dipuaskan; terdapat integrasi dalam perencanaan

bisnis dan Teknologi Informasi; serta lebih berpengalaman dalam

memanfaatkan Teknologi Informasi (Wheelen & Hunger, 2004). Di pihak

lain, kegagalan memenuhi komitmen untuk memberikan value dari investasi

Teknologi Informasi seringkali disebabkan karena manajer Teknologi

Informasi lebih banyak memerhatikan masalah perangkat keras dan kurang

menguasai soft science tentang bagaimana pengguna sistem informasi

memanfaatkan Teknologi Informasi secara optimal (Davenport, 1999).

Disadari bahwa mengimplementasikan Sistem Informasi Strategik menggu-

nakan pendekatan kemanusiaan lebih sulit dari pada menata sistem

komputer (Davis, Miller & Russell, 2006).

Pengaruh Teknologi Informasi Pada Keputusan Strategik Untuk memahami pengaruh Teknologi Informasi pada proses pembuatan

keputusan strategik terutama yang berkaitan dengan strategi bisnis

digunakan Matrik McFarlan. Sumbu vertikal menggambarkan asesmen

pengaruh Teknologi Informasi terhadap operasional perusahaan. Pada

organisasi tertentu – seperti perbankan, penerbangan, lembaga keuangan,

layanan infrastruktur pada saat ini - eksekusi operasional Teknologi

Informasi merupakan hal krusial bagi hidup-matinya perusahaan. Kerusakan

atau hambatan sekecil apapun berpengaruh besar terhadap kinerja bisnis

secara keseluruhan. Sumbu horisontal menggambarkan asesmen pengaruh

Teknologi Informasi terhadap Strategi Bisnis yang akan memengaruhi

keunggulan bersaing perusahaan dalam jangka panjang. Pada beberapa

perusahaan, inisiatif bisnis yang memanfaatkan Teknologi Informasi

merupakan faktor kritis bagi posisi stratejik jangka panjang. Namun di pihak

lain, aplikasi Teknologi Informasi seringkali memberikan peningkatan

13

kondisi lokal perusahaan namun tidak berpengaruh terhadap strategi

(Applegate, et al, 1999).

Applegate et all, (1999) lebih jauh menjelaskan bahwa dengan memetakan

Teknologi Informasi dan pengaruhnya terhadap keputusan stratejik memberi

kemudahan bagi manajer untuk memilih pendekatan terbaik bagi

pengelolaan bisnis yang memanfaatkan Teknologi Informasi. Lima

pertanyaan kunci dapat digunakan untuk memberi panduan dalam

memetakan pengaruh Teknologi Informasi pada keputusan stratejik:

1. Dapatkah Teknologi Informasi digunakan untuk rekayasa aktivitas inti

yang menghasilkan value dan mengubah basis kompetisi?

2. Dapatkah Teknologi Informasi mengubah sifat alamiah hubungan dan

keseimbangan kekuatan di antara perusahaan sebagai pembeli dan

pemasok?

3. Dapatkah Teknologi Informasi membangun atau mengurangi hambatan

masuk (barriers to entry)?

4. Dapatkah Teknologi Informasi menaikkan atau mengurangi switching

costs?

5. Dan dapatkah Teknologi Informasi menambah nilai pada produk dan

atau jasa yang sudah ada, dan menciptakan yang baru?

Hubungan Antara Knowledge Management Dan Kinerja Inovasi Proses inovasi banyak bergantung pada pengetahuan, terutama karena

knowledge merepresentasikan suatu bidang (realm) jauh lebih dalam dari

pada data, informasi dan logika konvensional; oleh karenanya, kekuatan

knowledge terletak pada subjektivitasnya, yang mendasari value dan asumsi

yang menjadi pondasi bagi proses pembelajaran (Nonaka dan Takeuchi,

1995). Dari pemahaman ini, dapat dikatakan bahwa knowledge management

(KM) serta sumber daya manusia merupakan elemen penting dalam

menjalankan setiap bisnis. Namun demikian, banyak organisasi tidak

konsisten dalam pendekatannya kepada KM, hal ini terjadi karena

dipengaruhi dan banyak didominasi oleh kerangka teknologi informasi (IT)

atau humanis (Gloet & Terziovski, 2004). Studi Gloet dan Terziovski (2004)

menganjurkan para manajer di perusahaan manufaktur perlu memberi

perhatian lebih banyak pada manajemen sumber daya manusia (HRM)

ketika membangun strategi inovasi bagi inovasi produk dan proses. KM

14

mendukung kinerja inovasi jika pendekatan simultan dari soft HRM practices

dan hard IT practices diimplementasikan bersama-sama secara sinergi.

KM berkembang menjadi bidang kajian tersendiri dalam studi organisasi dan

berperan signifikan dalam membangun competitive advantage (Nonaka, 1991;

Nonaka & Takeuchi, 1995; Davis, 1998; Matusik & Hill, 1998; Miller, 1999;

Moore & Birkinshaw, 1998, Stewart, 1997). Meskipun demikian KM

mendapat kritik dari berbagai pihak, dikatakan sebagai penggunaan istilah

yang tidak cocok (misnomer) atau oxymoron, penggunaan dua kata yang

maknanya saling bertentangan (Coleman, 1999), atau membingungkan dan

tidak tepat (McCune, 1999). Dari ide dan kritik ini, akhirnya menjadikan

KM berkembang dan memiliki sistem fisik dan proses serta ruang lingkup

yang semakin jelas, tidak ada hambatan dalam mendefinisikannya

(Liebowitz, 1999). KM memberi perhatian pada formalisasi akses kepada

pengalaman, pengetahuan dan keahlian guna menciptakan kemampuan

baru, mendukung kinerja unggul, mendorong inovasi, dan meningkatkan

customer value (Beckman, 1999). Sementara itu, Coleman (1999)

mendefinisikan KM sebagai sebuah payung bagi berbagai fungsi yang saling

berketergantungan dan terkait satu dengan lainnya yang terdiri dari knolwedge

creation; knowledge valuation dan metrics; knowledge mapping dan indexing;

knowledge transport, storage dan distribusi; serta knowledge sharing.

Dari berbagai pendekatan KM menunjukkan adanya perluasan dari

organisational learning dan sistem informasi bisnis, dan dua pendekatan ini

dipengaruhi oleh IT paradigm dan humanist paradigm. IT paradigm fokus pada

aspek tangible dari KM, seperti pengumpulan, penyimpanan dan pengolahan

informasi, menggunakan metodologi yang secara implisit membentuk

organisasi sebagai sebuah sistem pemrosesan informasi; sementara humanis

paradigm lebih menekankan pada sifat pembelajaran dan peningkatan

pengetahuan sebagai sumber daya organisasi, menyorot peran individu dan

kelompok dalam proses penyebaran knowledge.

Sementara itu, elemen organisasi lainnya seperti infrastruktur memiliki

kekuatan untuk memengaruhi sukses atau gagalnya KM di dalam organisasi.

Elemen ini antara lain: budaya organisasi dan dukungan infrastruktur

(Beckman, 1999; Zand, 1997; Quinn et al, 1997); dukungan manajemen dan

kepemimpinan yang proaktif (Davenport, 1996; Beckman, 1999), pember-

dayaan karyawan (Davenport & Prusak, 1998; Liebowitz & Beckman, 1998),

15

memahami KM sebagai strategi bisnis (Ruggles & Holtshouse, 1999),

ssaluran komunikasi yang kuat (Koulopoulos & Frappaolo, 1999), dan

komitmen untuk membangun dan memertahankan iklim pembelajaran di

dalam organisasi (Starbuck, 1997; Liebowitz & Beckman, 1998).

Inovasi berkaitan dengan knowledge yang dapat digunakan untuk

menciptakan produk atau proses dan layanan baru guna meningkatkan

competitive advantage dan memenuhi kebutuhan pelanggan yang selalu

berubah (Nystrom, 1990). Carnegie dan Butlin (1993) mendefinisikan inovasi

sebagai “sesuatu yang baru atau ditingkatkan yang dihasilkan oleh

perusahaan guna menciptakan nilai tambah yang signifikan baik secara

langsung atau tidak langsung yang memberi manfaat kepada perusahaan dan

atau pelanggannya”. Sementara itu, Livingstone et al (1998) melihat inovasi

sebagai produk atau proses baru yang dimaksudkan untuk meningkatkan

value. Dari lingkup definisi inovasi di atas, setidaknya ada empat mekanisme

yang memberi kontribusi bagi inovasi yang dilakukan secara terus menerus,

yaitu kapabilitas, perilaku, ungkit (lever) dan contingencies (Gieski, 1999).

Dalam format ideal, inovasi memiliki kapasitas meningkatkan kinerja,

menyelesaikan persoalan, menambah value, serta menciptakan competitive

advantage bagi organisasi (Gloet & Terziovski, 2004). Inovasi secara umum

dapat dijelaskan sebagai implementasi penemuan (discoveries) dan hasil

rekayasa (inventions) serta proses yang menghasilkan luaran (outcome) baru,

apakah berupa produk, sistem atau proses (William, 1999). Lebih jauh,

inovasi menempati posisi sangat penting dalam organisasi (Davenport &

Prusak, 1998). Stewart (1997) menyatakan, KM dan modal intelektual

berperan besar sebagai sumber inovasi, oleh karena itu strategi bisnis perlu

memberi perhatian utama pada ketiga aspek ini (KM, intellectual capital,

inovasi).

Sumber daya manusia dapat dilihat sebagai pendongkrak (lever) stratejik

dalam penciptaan competitive advantage melalui value dari knowledge,

ketrampilan dan pelatihan (Becker dan Gerhart, 1996). Di pihak lain,

competitive advantage juga membutuhkan infrastruktur TI yang kuat di dalam

organisasi (Davenport & Prusak, 1998; Zand, 1997). Guna memahami

inovasi dengan lebih baik, manajemen harus memastikan bahwa inovasi

menjadi bagian tak terpisahkan dari budaya perusahaan (Cottrill, 1998).

Model KM yang didasarkan pada TI dan HRM merupakan instrumen yang

16

dapat dipercaya dan valid bagi pengukuran dan memperkirakan hubungan

antara praktek KM dengan kinerja inovasi. Selanjutnya, ada hubungan

positif yang signifikan antara praktek KM yang didasarkan pada kombinasi

TI/HRM dan kinerja inovasi, Dari dua pernyataan ini dapat disarnkan

bahawa organisasi perlu berupaya membangun pendekatan KM yang

integratif guna memaksimalkan kinerja inovasi dalam upaya mencapai

competitive advantage.

Hal tersebut perlu dicermati, karena ada hubungan negatif yang cukup

signifikan antara elemen-elemen TI (dari IT paradigm) yang fokus pada

pengembangan teknologi (seperti e-commerce) dan kinerja inovasi. Hal ini

dapat dijelaskan karena e-commerce masih pada tahap awal pertumbuhan,

dan oleh karenanya rasa percaya diri pada e-commerce sebagai pendorong

utama dalam peningkatan dan kelangsungan dari kinerja inovasi belum

dianggap nyata oleh para manajer.

Hubungan Antara Inovasi, Teknologi Informasi dan Kinerja Inovasi memiliki hubungan non-linear dengan kinerja perusahaan (inverted

U-shape); dan Teknologi Informasi (TI) tidak memiliki pengaruh signifikan

pada kinerja perusahaan. Namun demikian sesudah memertimbangkan

interaksi antara inovasi dan TI, ada efek positif pada kinerja perusahaan

(Cheng & Chun, 2005). Dari pernyataan di atas dapat ditarik pendapat

bahwa lebih banyak investasi pada modal intelektual tidak selalu lebih baik.

Perusahaan sebaiknya mengkoordinasikan perbedaan perspektif dari modal

intelektual guna meningkatkan kinerja.

Menghadapi meningkatnya kompetisi global, tumbuh pemahaman bahwa

inovasi merupakan kekuatan kritis yang dapat mendorong pertumbuhan

ekonomi. Oleh karenanya, komunitas internasional, khususnya negara-

negara yang relatif maju dalam sain dan teknologi, memberi nilai yang tinggi

pada pengembangan sain dan teknologi. Dalam beberapa tahun terakhir

pengembangan TI telah berubah sedemikian cepatnya, sehingga dikatakan

investasi TI membentuk infrastruktur knowledge management di dalam

organisasi (Stewart, 1997; Bontis, 2002; Banker, 2003; Youndt et al, 2004).

Demikian juga investasi perangkat keras dan lunak telah menunjukkan

pertumbuhan yang menakjubkan. Meski demikian, TI tidak dapat

menciptakan sustainable competitive advantage bagi sebuah perusahaan karena

17

TI dapat dengan mudah ditiru oleh pesaing. Lebih lanjut, munculnya open

standard juga mendorong pelanggan dan pemasok mengubah ikatan

kemitraan lebih mudah (Banker, 2003). Oleh karena itu, masih ada pendapat

yang inkonsisten tentang apakah investasi TI dapat memberi manfaat

substansial bagi perusahaan.

Kepemilikan pengetahuan, pengalaman yang telah diterapkan, teknologi

yang dimiliki organisasi, hubungan dengan pelanggan dan ketrampilan

profesional yang dapat memberikan kemampuan kompetisi di dalam pasar

tertentu, merupakan definisi intellectual capital (Edvinson & Malon, 1997).

Yang menjadi persoalan, tidak selalu intelectual capital dapat memberi

keuntungan bagi perusahaan. Persoalan ini tidak hanya dihadapi oleh pelaku

bisnis, namun juga menjadi pertanyaan di kalangan akademisi. Sebagian ahli

berpendapat bahwa investasi intellectual capital secara nyata memberi

kontribusi bagi diperolehnya profit (Bontis et al, 2000, 2002; Youndt, et al,

2004). Di pihak lain, beberapa ahli lain menyimpulkan bahwa intellectual

capital tidak memiliki hubungan tetap positif dengan kinerja perusahaan

(Huselid et al, 1997; Bharadwaj et al, 1999). Meski ada perbedaan pendapat

tentang peran intellectual capital bagi kinerja perusahaan, sebagian besar

sependapat tentang korelasi mutual di antara komponen intellectual capital.

Mengacu pada resource-based view (RBV), perusahaan merupakan kombinasi

dari sumber daya dan kemampuan (Barney, 1991). Ketika sumber daya ini

bersifat unik, memiliki nilai, jarang dimiliki oleh perusahaan lain, dan sulit

untuk ditiru, penggunaan semuanya dengan cara yang tepat akan memberi

kontribusi bagi sustainable competitive advantage. Ketika menghadapi

lingkungan ekonomi yang diwarnai dengan persaingan sengit, perusahaan

harus memiliki kemampuan dalam inovasi, kualitas, serta kecepatan dalam

membangun daya saing. Oleh karena itu, memberi perhatian khusus pada

sumber daya guna mengakumulasikan inovasi dan TI akan memiliki dampak

positif bagi kinerja perusahaan. Studi menunjukkan investasi TI memiliki

asosiasi positif yang signifikan terhadap nilai perusahaan (Bharadwaj et al,

1999; Abody & Lev, 2001).

Mengacu pada teori di atas, investasi inovasi dan TI yang lebih besar akan

memberi lebih banyak kemudahan bagi tercapainya kinerja yang lebih baik.

Namun demikian, pendapat ini tidak selalu didukung oleh fakta yang

konsisten. Berdasarkan teori pertumbuhan, perusahaan akan selalu memiliki

18

batasan untuk berkembang, salah satunya disebabkan oleh kemampuan

manajemen (Penrose, 1959). Demikian pula teori kurva-S, dan investasi

R&D yang relatif tinggi tidak serta merta dapat menghasilkan kinerja

(Foster, 1986). Ketika aktivitas R&D mencapai titik tertentu, produktivitas

R&D mulai menurun. Lebih jauh, ketika teknologi mencapai tingkat

kedewasaan, investasi TI berada pada lapisan terbawah, dan resiko fluktuasi

teknologi akan berkurang. Namun demikian hal ini juga akan menurunkan

return yang sebelumnya berhasil dicapai oleh invetasi TI.

Meskipun investasi TI memiliki hubungan positif dengan kinerja

perusahaan, besarannya telah mengalami penurunan dalam beberapa tahun

terakhir (Chang & Chun, 2005). Ada beberapa alasan yang dapat

menjelaskan mengapa hal ini terjadi. Pertama, disebabkan oleh perubahan

teknologi yang sangat cepat, investasi TI cenderung terdepresiasi dengan

cepat pula. Selain itu, ketika perusahaan telah menjadi lebih canggih dengan

memanfaatkan TI, tidak lama kemudian pesaing akan membuat duplikasi

kemampuan TI yang sama atau bahkan lebih baik dari yang dimiliki

perusahaan, sehingga periode keunggulan sebagai pelaku pertama menjadi

lebih singkat.

Meraih Kinerja Unggul Melalui Strategi Yang Terintegrasi, Antara Inovasi Radikal Dan Peningkatan Yang Kontinyu Inovasi merupakan proses yang kompleks, meski dapat diindentifikasi

dengan mudah sebagai faktor kritikal bagi sukses organisasi namun tidak

selalu mudah untuk mengelolanya (Terziovski, 2002). Sejalan dengan

meningkatnya intensitas kompetisi internasional dan siklus produk yang

semakin singkat, tekanan bagi dilakukannya inovasi menjadi semakin kuat.

Strategi peningkatan yang dilakukan secara kontinyu dari bawah ke atas

(bottom up) merupakan strategi yang dianjurkan guna meningkatkan

kepuasan pelanggan dan produktivitas dalam perusahaan manufaktur. Di

pihak lain, strategi dengan pendekatan top-down dianggap tepat guna

meningkatkan daya-saing-relatif teknologi. Strategi yang terintegrasi

memiliki pengaruh yang paling kecil pada kinerja unggul. Pada tataran

praktis, strategi peningkatan secara incremental yang dilakukan kontinyu

merupakan pendorong utama di belakang berbagai upaya peningkatan

kinerja, dan inovasi radikal sebaiknya digunakan untuk jump-start produk-

produk kritikal, layanan dan proses.

19

Implikasi Interaksi Strategi Inovasi dan Sistem Informasi Strategik akan memberi

manfaat bagi sustainable competitive advantage ketika keduanya dikelola dalam

satu kombinasi strategi yang saling menunjang. Penelitian mengenai

interaksi keduanya dan pengaruhnya terhadap sustainable competitive advantage

perusahaan khususnya perusahaan di Indonesia diperkirakan akan memberi

kontribusi bagi perkembangan bisnis khususnya dan perkembangan ilmu

pengetahuan di bidang strategic management. Kontribusi ini perlu mengingat

pada saat ini inovasi masih merupakan barang langka di Indonesia,

sementara pemanfaatan Teknologi Informasi yang dikoordinasikan dalam

Sistem Informasi Strategik sudah cukup luas di kalangan bisnis.

Sebagaimana diketengahkan oleh Roger, McCarty, Sollow, maupun

Christensen inovasi selain menawarkan manfaat juga mengandung potensi

yang dapat menghancurkan perusahaan. Memahami bagaimana mengelola

inovasi menjadi suatu tantangan bagi manajer Indonesia. Tantangan yang

lebih besar lagi bagi kalangan akademisi adalah menawarkan teori unggul

tentang inovasi dan kaitannya dengan bagaimana inovasi tersebut dapat

meningkatkan kinerja dan daya saing, sementara potensi negatifnya dapat

diantisipasi dan dieliminasi sedini mungkin.

Demikian halnya dengan Sistem Informasi Strategik, investasi yang selalu

meningkat dari tahun ke tahun membutuhkan pertanggung – jawaban

mengenai bagaimana investasi tersebut memberikan hasil. Pendekatan klasik

kalangan praktisi Teknologi Informasi yang mengetengahkan manfaat

Teknologi Informasi dari sekedar lebih cepat, lebih baik dan lebih murah

(faster, better and cheaper) perlu dikoreksi. Sistem Informasi Strategik yang

selaras dengan Strategi Bisnis perlu dikembangkan. Teori mengenai hal ini

sudah banyak dihasilkan, namun demikian peluang menambah khasanah

ilmu pengetahuan di bidang ini masih terbuka, terutama ketika Teknologi

Informasi dikaitkan dengan inovasi. Hal ini mengingat penelitian terdahulu

pada umumnya hanya menggunakan salah satu aspek saja untuk melihat

pengaruhnya terhadap kinerja.

20

Referensi

Text Books: Abend, C.J., 2005, In Search of Innovation Synthesis, Ideas for a Unified

Innovation Theory, Technology Transfer Society.

Applegate L. M|Austin R.D. |McFarlan W. F., 2003, Corporate Information

Strategy and Management, McGraw Hill

Callon J.D, 1996, Competitive Advantage Through Information

Technology, McGraw Hill

Christensen C.M, 2005, The Innovator’s Dilemma, Collins Business Essentials

Christensen C.M., Raynor M.E., 2003, The Innovator’s Solution, Creating And

SustainingSuccessful Growth, Harvard Business School Publishing

Corporations

Christensen C.M.| Overdroft M., 2001, Meeting the Challenge of Disruptive

Change dalam Harvard Business Review on Innovation

Davenport T.H., 1999, Putting The Enterprise Into The Enterprise System, dalam

Harvard Business Review on The Business Value of IT.

Davila | Epstein | Shelton, 2006, Making Innovation Work, How to Manage it,

Measure it, and Profit from it, Wharton School Publishing

Davis J.|Miller G.|Russell A., 2006, Information Revolution, Using The

Information Evolution Model to Grow Your Business, John Wiley & Son.

Drucker P. F., 1993, Innovation and Entrepreneurship, Harper & Row Publisher

Franklin C., 2003, Why Innovation Fails, Spiro Press

Galliers R.|Dorothy L., 2003, Strategic Information Management, Challenges

and Strategies in Managing Information Systems, Butterworth & Heinemann

Govindarajan V.| Trimble C., 2005, 10 Rules for Strategic Innovators, From Idea

to Execution, Harvard Business School Press

Harrison N.|Samson D., 2002, Technology Management, Text and International

Cases, McGraw Hill

Indrajit, R.E. 2003, Manajemen Sistem Informasi dan Teknologi Informasi.

Renaissance.

Jones G. R. 2004, Organizational Theory, Design, and Change, Prentice Hall.

Khalil T., 2000, Management of Technology, The Key to Competitiveness and

Wealth Creation, McGraw Hill

Laudon & Laudon, 2004, Management Information Systems

Light P. 1998, Sustaining Innovation: Creating nonprofit and Government

Organizations That Innovate Naturally, Jossey-Bass Publishers

21

Lucas H.C, Jr., 1999, Information Technology and the Productivity Paradox,

Assessing the Value of Investing in IT, Oxford Univerisity Press.

McCarty M.H., 2001, The Nobel Laureates, McGraw Hill

Ward, John & Joe Peppard, 2002, Strategic Planning for Information Systems

Wheelen, Thomas L. & J. David Hunger, 2004, Strategic Management &

Business Policy

Jurnal Strategic Information Systems: Cao, Q | Schniederjans, M.J., Empirical study of the relationship between

operations strategy and information system strategic orientation in an e-commerce

environment, International Journal of Production Research, Volume 42,

No. 15, August 2004, 2915-2939.

Chan, Joseph O, Enterprise Information Systems Strategy and Planning, Journal

of American Academy of Business, Cambridge, Volume 6, Numner 2,

March, 2005

Cunningham, Nigel, Risc and Reward? A Model For The Role of Information

Systems in Strategic Change Within Healthcare Organizations, Organization

Development Journal, Volume 19, Number 1, 2001, 93-108.

Daft, Richard L | Lengel, Robert H, Organizational Information Requirement,

Media Richness and Structural Design, Management Science, Vol. 32, No. 5,

Organization Design (May, 1986, 554-571.

Kotter, John P, Why Transformation Efforts Fail, Harvard Business Review,

April 1995.

Macdonald, Stuart | Anderson, Pat | Kimbel, Dieter, Measurement or

Management?: Revisiting the Productivity Paradox of Information Technology,

Vierteljahrshefte zur Wirtschaftsforschung 69, Jahrgang, Hect 4/200. S.

601-617.

Scarbrough, Harry, Making The Matrix Matter: Strategic Information Systems in

Financial Services, Journal of Management Studies, Volume 34, Number 2,

March 1997.

Strassmann, Paul, Foundations of Information Economics – Part III, Information

Economics Journal, September 2004.

Journal Innovation Strategy: Cheng Jen Huang | Chun Ju Liu, Exploration for the relationship between

innovation, IT and performance, Journal of Intellectual Capital: 2005; 6, 2.

22

Eibel-Spanyi, Katalin, Innovation in a Re-emerging Economy: Leasons from the

Hungarian Experience, The Innovation Journal: The Public Sector

Innovation Journal, Volume 11, Number 2, 2004.

Girardi, Antonia | Soutar, Geoffrey N | Ward, Steven, The Validation of a

Use Innovativeness Scale, European Journal of Innovation Management,

Volume 8, Number 4, 2005.

Gloet, Marianne | Tersziovski, Mile, Exploring the relationship between

knowledge management practices and inovation performance, Journal of

ManufacturingTechnology Management, Volume 15, Number 5, 2004,

402-409.

Kodama, Mitsuru, Tehnological Innovation Through Networked Strategic

Communities: A Case Study on a High-Tech Company in Japan, SAM

Advanced Management Journal, Winter 2005; 70, 1.

Leiponen, Aija, Organization of Knowledge and Innovation: The Case of Finnish

Business Service, Journal of Industry and Innovation, June 2005; 12,2.

Pijpers, Guus G.M. | Monfort, van Kees, An Investigation of Factors that

Influence Senior Executives to Accept Innovations in Information Technology,

International Journal of Management, March 2006, 23, 1.

Berawi, M.A., Quality Revolution: Leading the Innovation and Competitive

Advantages, The International Journal of Quality and Relaibility

Management, 2004; 21, 4.

Terziovski, Mile, Achieveing Performance Excellence Through an Integrated

Strategy of Radical Innovation and Continuous Improvement, Measuring

Business Excellence, 2002; 6, 2.

Paap, Jay | Katz, Ralph, Predicting the Unpredictable, Anticipating Disruptive

Innovation, Research Technology Management, Sep/Oct 2004; 47, 5.

Hannah, David R., Who Owns Ideas? An Investigation of Employees’Beliefs about

the Legal Ownership of Ideas, Creativity and Innovation Management,

Volume 13, Number 4, December 2004.

Greenhalgh, Trisha | Robert, Glenn | Macfarlane, Fraser | Bate, Paul |

Kyriakidou, Olivia, Diffusion of Innovation in Service Organizations:

Systematic Review and Recommendations, The Milbank Quarterly, Volume

82, Number 4, 2004, pp 581-629.