SVEUČILIŠTE JOSIPA JURJA STROSSMAYERA U OSIJEKU

EKONOMSKI FAKULTET U OSIJEKU

INTERNA SKRIPTA ZA KOLEGIJ „MENADŽMENT“

Prof.dr.sc. Sanja Pfeifer

OSIJEK, 2012.

Sva autorska prava pridržava Ekonomski fakultet u Osijeku i predmetni nastavnik kolegija prema Zakonu o

zaštiti autorskih prava. Kopiranje i elektronsko umnožavanje ovog dokumenta dozvoljeno je samo za osobnu

uporabu studenta Sveučilišta Josipa Jurja Strossmayera u Osijeku. Umnožavanje, distribuiranje ili

rasparčavanje ovog dokumenta na forumima, društvenim mrežama, ili komercijalno korištenje (prodaja)

dokumenta ili njegovog sadržaja nije dozvoljeno.

3. MENADŽMENT I OKOLINA

Prema sustavskom pristupu organizacije su cjeline sastavljene od međuzavisnih elemenata u međusobnoj

interakciji, te interakciji sa elementima okoline. Organizacije uzimaju inpute (resurse) iz većeg sustava (okoline),

transformiraju ih nekim procesima i vraćaju okolini u obliku outputa (proizvoda, usluge) (vidi sliku 1).

Slika 1. Poslovni subjekt kao otvoreni sustav

Izvor: David Boddy: Management, Prentice Hall, Harlow, 2008. str.6.

Poslovni subjekti su otvoreni sustavi i u stalnoj su interakciji sa okolinom, te je nužno istražiti ili voditi računa o

dva ključna pitanja:

1. Kako okolina utječe na poslovni subjekt?

2. Kako poslovni subjekt utječe na okolinu?

3.1. POJMOVNO ODREĐENJE OKOLINE

Okolina je koncepcijski širok pojam jer uključuje sve ono što je izvan granica poslovnog subjekta kao pravne

osobe. Budući da poslovni subjekti formiraju koalicije, saveze i partnerstva moguće je pretpostaviti da su

granice poslovnog subjekta meke i promjenjive, što dodatno komplicira problem istraživanja okoline iz

perspektive menadžmenta poslovnog subjekta. Za potrebe ovog kolegija pod pojmom okoline poslovnog

subjekta podrazumijevat će se elemente koji nisu pod kontrolom poslovnog subjekta a utječu na njegove

rezultate na izravan ili neizravan način. Okolina je pojam hijerarhijski nadređen pojmu poslovnog subjekta, ona

je slojevita i sastoji se od poslovne okoline, te makro (opće) okoline. Poslovna okolina poduzeća sastavljena od

internih i eksternih utjecajnih čimbenika (stakeholdera) koji imaju direktan utjecaj na organizacijske aktivnosti,

a i organizacija ima određeni utjecaj na te segmente okoline. Makro ili opća okolina sastoji se iz političko-

pravnih, ekonomskih, socijalnih, i tehnoloških čimbenika koji indirektno utječu na organizacijske aktivnosti i

organizacija ima minimalan utjecaj na njih.

3.1.1. ZNAČAJKE OKOLINE

Poslovni subjekt ovisi o okolini jer iz nje uzima inpute koje transformira u robu, a prava potvrda njihovog

uspjeha dolazi upravo putem tržišta odnosno kupaca. Za poslovne subjekte je okolina izvor resursa, ali i izvor

neizvjesnosti oko toga hoće li proizvodi i usluge biti dobro prihvaćeni, hoće li rezultirati prihodima, ugledom,

dobrim odnosima sa kupcima, lokalnom, regionalnom, nacionalnom zajednicom, djelatnicima, dobavljačima,

vladom i resornim ministarstvima i sl. Svi su poslovni subjekti, od najmanjih do najvećih, dio šire i veće cjeline i

sve što se događa u toj cjelini može utjecati na efikasnost i efektivnost poslovnog subjekta.

Poslovni subjekti percipiraju okolinu kao izvor neizvjesnosti. Neka poduzeća posluju u stabilnijoj a neka u

veoma nestabilnoj, odnosno neizvjesnoj okolini. Neizvjesnost okoline određuju tri temeljna kriterija :

1. kompleksnost okoline

2. broj promjena u okolini – dinamika promjena

3. stupanj novosti odnosno neočekivanost promjena.

Neizvjesnost okoline je to veća što je veći stupanj kompleksnosti (broj sudionika i njihovih značajki), što su

promjene češće i što su svojim karakterom manje povezane sa prethodnim promjenama na koje je poduzeće

već razvilo neke obrambene mehanizme (vidi sliku 2).

Slika 2: Neizvjesnost okoline

Poduzeće u stabilnoj okolini razmatra relativno mali broj ključnih eksternih elemenata koji utječu na

poslovanje, a ti elementi imaju relativno postojane karakteristike i ne mijenjaju se često. Informacije o tim

elementima su raspoložive i postoje iskustva u vezi s tim što i kako reagirati na poteze koji dolaze iz bliže ili

dalje okoline. Neki segmenti poljoprivredne djelatnosti, šumarstva, vodoprivrede, prerađivačke industrije (npr.

proizvodnja sokova), obrazovanja, veleprodaje, prodaje nekretnina ili osnovne zdravstvene njege posluju u

okolini koja je manje dinamična i kompleksna. U takvim je djelatnostima potražnja za uslugama ili proizvodima

ovisna o relativno manjem broju predvidivih trendova, u takvim okolinama postoji relativno manji broj

konkurenata, dobavljača, kupaca i regulatora te je sa određenom sigurnošću na temelju analize prošlih

trendova, vlastitih ili tuđih iskustava moguće procijeniti što i kako učiniti da bi poslovni subjekt bio uspješniji.

Rizičnu okolinu karakterizira umjereni broj elemenata koje su u procesu promjena ali su promjene relativno

predvidive, ili nastupaju uz određene najave, postupno. Takva je npr. industrija odjeće, obuće, proizvodnja

automobila i sl.

Nasuprot tome, okruženje u kojem postoji velik broj elemenata i komponenti koje se mijenjaju brzo i

nepredvidivo naziva se neizvjesnom okolinom. U takvoj okolini postoji velik broj konkurenata, supstituta,

reakcije kupaca i njihove potrebe se često mijenjaju, tehnološka iznenađenja su brza i nepredvidiva, dobavljači

su nestabilni, kao i regulatorna pravila ponašanja. Poduzeća koja konkuriraju u segmentu mobilne

telekomunikacije, zabave, mode, softvera, zatim globalna i multinacionalna poduzeća (primjerice, Shell, Nokia,

Google, ili McDonalds) posluju u visoko neizvjesnim okolinama. Eric Schmidt (Google) primjerice, ističe kako se

okolina u sofverskoj djelatnosti sve neuhvatljivija. Tek što menadžment pomisli da je uhvatio korak sa

promjenama, na tržištu se pojavi novi softver ili nove tehnologije koje zahtijevaju njihovu dodatnu pozornost.

U takvim je uvjetima teže poslovati jer analiza prošlih trendova ima manju iskoristivost od aktivnog predviđanja

budućnosti.

Većina menadžera složit će se da apsolutno stabilne i nedinamične okoline nema. Stoga menadžeri moraju

konstantno razvijati mehanizme upravljanja okolinom poduzeća. Na primjer, poduzeće koje već posluje u vrlo

neizvjesnoj okolini pokušat će razviti svoje poslovanje tako da disperzira rizik nastupanja u samo jednom tipu

okoline. Menadžer zaposlen u poslovnom subjektu koji se bavi izdavačkom djelatnošću razmišlja u kojem

pravcu bi se poduzeće trebalo dalje razvijati. Trenutno, poduzeće izdaje dnevni tisak, a želi razviti i

komplementarne proizvode odnosno razmišlja o novim pravcima razvoja kroz jednu od tri dolje navedene

alternative:

Izdavanje kataloga za katalošku prodaju različitih poslovnih subjekata, njihove brošure, njihove

kalendare i sitan inventar

Izdavanje mjesečnog stručnog časopisa za profesionalce u segmentu informacijsko-komunikacijske

tehnologije

Izdavanje tjednog modnog časopisa.

Uvažavajući gore navedene kriterije kompleksnosti, dinamike i novosti promjena ocijenite stupanj neizvjesnosti

okoline za svaku navedenu alternativu. Koja alternativa po vašem mišljenju ima najnesigurniju okolinu i zašto?

(iskoristite tablicu 1 za argumentiranje i prikaz razmještaja alternativa u određeni tip okoline).

Tablica 1: Neizvjesnost okoline

Stupanj dinamike (novost i broj promjena)

Stu

pan

j ko

mp

leks

no

sti

Niska Visoka

Nizak Relativno stabilna okolina

Umjerena neizvjesnost

Visok

Umjerena neizvjesnost

Neizvjesna okolina

Ocjena neizvjesnosti okoline je tek prva u nizu odluka vezanih uz to gdje će i kako poduzeće

konkurirati. Osim analize neizvjesnosti sadržanoj u okolini, primjetno je da pojedini segmenti okoline različitim

intenzitetom utječu na uspješnost poslovnih odluka. Poduzeća stoga ukupnu neizvjesnost okoline nastoje

analizirati kroz utjecaj specifičnih dijelova ili dionika okoline. Potrebno je analizirati poslovnu okolinu:

industriju, tržište, kupce, konkurente i sl. Dionici i značajke poslovne okoline određene su trendovima u

političko-pravnom, sociokulturnom, tehnološkom ili ekonomskom kontekstu, stoga je za kvalitetan odnos sa

okolinom poduzeća potrebno istražiti i te elemente okoline poduzeća.

3.2. POSLOVNA OKOLINA PODUZEĆA

Poslovna okolina poduzeća obuhvaća čimbenike u tijesnoj vezi sa poslovanjem poduzeća. Poslovnu okolinu

poduzeća čine konkurenti, kupci, dobavljači, regulatori, sindikati, vlasnici, partneri itd. Navedene čimbenike

često se naziva ključnim dionicima, utjecajnim čimbenicima (STAKEHOLDERs). Utjecajni čimbenici

(STAKEHOLDERS) direktno utječu na aktivnosti, a vrijedi i suprotno, organizacijske odluke i izbori direktno

pogađaju utjecajne skupine i njihovo ponašanje. Utjecajne je čimbenike moguće podijeliti na interne i eksterne

čimbenike.

Interni (unutrašnji) čimbenici u poslovnoj okolini su zaposlenici, vlasnici dionica, nadzorni ili upravni odbori i sl.

Eksterni (vanjski) čimbenici su sindikati, konkurenti, banke, vlada, potrošači, dobavljači, kupci, mediji i druge

interesne skupine. Prema Michaelu Porteru1 poslovni subjekt svoju uspješnost vezuje za sposobnost

manevriranja u odnosu na pet tipova sila ili pritisaka u neposrednoj okolini (industriji ili tržištu na kojem

konkurira). Menadžment svoje odluke i strategije mora oblikovati uvažavajući snagu (i) postojećih konkurenata;

(ii) pregovaračke moći kupaca; (iii) pregovaračke moći dobavljača; (iv) ulaznih barijera koje otežavaju

uključivanje novih pridošlica u industriju, te (v) snagu supstituta. Porter smatra da povećanje rivaliteta,

pregovaračke snage kupaca, pregovaračke moći dobavljača, novih pridošlica ili supstituta smanjuje dugoročnu

profitabilnost industrije, odnosno da utječe na cijene, troškove i investicijske zahtjeve konkuriranja u nekoj

industriji ili na nekom tržištu. Primjerice, malobrojni dobavljači koji imaju sirovine neophodne poslovnom

subjektu i toga su svjesni nastojat će povećati cijenu sirovina i ostalih inputa. Na menadžmentu poduzeća je da

odabere pravi način (pravu strategiju) kojom će smanjiti broj direktnih konkurenata, povećati broj kupaca,

smanjiti ovisnost o dobavljačima, prijetnju supstituta ili novih pridošlica.

1 Michael Porter: Competitive strategy, Free Press, New York, 1980.

Primarni utjecajni čimbenik svakog poduzeća su kupci. Kupci su pravne ili fizičke osobe koje plaćaju određeni

proizvod ili uslugu. U suvremenom poslovanju kupci mogu biti složena mreža subjekata kupovine pa je

sukladno tome razvijen i niz termina kojim se pokušava preciznije odrediti je li osoba koja plaća, ujedno i osoba

koja konzumira proizvod ili ne. Stoga se za opis kupca koriste različiti pojmovi: klijent, kupac, potrošač i sl. Da bi

se kupci identificirali, pridobili i zadržali potrebno je organizirati adekvatan marketing poduzeća.

Konkurenti su poduzeća koja se međusobno natječu za kupce, radnu snagu, tehnologiju, kapital i sl. Praćenje

konkurencije ima za cilj utvrđivanje prednosti i slabosti poduzeća, odnosno šanse i prijetnje. Konkurenti mogu

uključiti inozemna poduzeća koja ulaze na domaće tržište direktno ili se njihovi proizvodi uvoze, mala i velika

domaća poduzeća, ali i neuobičajene nove pridošlice (npr. TV šoping i kataloška prodaja2). Cilj je menadžmenta

identificirati, pratiti i nadmudriti konkurente.

Dobavljači su fizičke i pravne osobe koje poduzeće opskrbljuju potrebnim resursima: fizičkim, ljudskim,

financijskim, informacijskim. Dobavljači mogu značajno utjecati na vrijeme trajanja radnog procesa, na kvalitetu

proizvoda i razinu zaliha. Ključnim inputom se danas smatra znanje odnosno čovjek. Poduzeća obično nastoje

izgraditi dugoročne odnose s ključnim dobavljačima, te stalno dvoje oko toga koliko dobavljača angažirati da bi

se ostvarile pogodnosti u nabavci i smanjio rizik vezan uz uvjete isporuke.

Osim ovih komponenti poslovne okoline menadžment mora kontinuirano pratiti regulatore: vladine agencije,

različite interesne grupe i sl. Vladine agencije (npr. za zaštitu okoline, za patente, za kontrolu kvalitete

namirnica i sl.) imaju službena ovlaštenja kontrolirati poduzeća, postavljati standarde i norme te prijavljivati

poduzeća koja se na pridržavaju propisa. Takva je i Agencija za zaštitu tržišnog natjecanja koja vodi računa o

tome da poduzeća međusobno koriste lojalnu a ne nelojalnu tržišnu utakmicu. Interesne grupe formiraju se

voljom svojih članova i njihova moć izvire iz javnosti rada, ugleda njihovih članova, odnosa prema problemima

koje rješavaju i sl. Takve su grupe za zaštitu kupaca, antiglobalisti, udruge ekološki osviještenih, udruge za

borbu protiv ovisnosti i sl. Često na poslovanje poduzeća utječu javnim djelovanjem koristeći javne medije.

Sindikati kao čimbenik okoline štite prava pojedinaca – djelatnika poslovnih subjekata. Djelatnici koji su članovi

sindikata djelovanjem sindikalnih središnjica zaštićeni su od samovolje poslodavaca. Sindikati se bore za

provođenje kolektivnih ugovora, te kvalitetnije uvjete tih ugovora. Njihov utjecaj očituje se kroz sudjelovanje u

kolektivnom pregovaranju te akcijama tipa štrajkova, pasivnog otpora, te lobiranja interesa članova.

Posljednjih godina sindikalne središnjice se sve češće konfrontiraju i sa hrvatskim poslodavcima. Komunikacija

2 Marin Buble: Management, Ekonomski fakultet Split, 2000. str. 78.

poslodavaca i sindikata nikada nije jednostavna, pa menadžment treba biti pripremljen za ozbiljan razgovor i

suradnju sa sindikatima te dogovorno a ne jednostrano rješavanje sukoba.

Poduzeća su u dnevnom dodiru sa navedenim čimbenicima. O ovim čimbenicima poduzeća često imaju puno

informacija i saznanja, ili poduzimaju određene aktivnosti da bi do tih informacija došli. Na primjer, poduzeće

istražuje stopu rasta potražnje za određenim proizvodom, veličinu tržišta, broj konkurenata i na temelju tih

informacija donosi odluke o proizvodu, ključnim oblicima konkurentske prednosti, djelatnostima kojima će se

baviti, stupnju integriranosti poduzeća, preuzimanju drugih poduzeća, partnerstvima ili ugovornim odnosima sa

drugim poduzećima.

Identifikacija ključnih stakeholdera i načina na koji će poduzeće izgrađivati odnose s njima jedan je od važnijih

zadataka menadžmenta. Utjecajni čimbenici imaju različita očekivanja i interes u nametanju načina na koji će

poduzeća donositi odluke. Svako poduzeće može procijeniti interes i očekivanja utjecajnih grupa, te razinu

njihove moći (sposobnosti) u utjecaju na odluke poduzeća. Posljednjih godina svjedoci smo utjecaja udruga

zelenih koji svojim javnim zagovaranjem uspijevaju promijeniti važne političke, ekonomske i poslovne odluke.

Primjer za to je rasplet situacije vezane uz prijelaz ruske nafte do Omišlja i dalja distribucija tankerima prema

Sredozemlju. Iako je riječ o mnogobrojnim čimbenicima i utjecajnim skupinama, činjenica je da su skupine

„zelenih“ značajno utjecale na javno mnijenje i podigle razinu svijesti i očekivanja od relevantnih institucija i

poduzeća uključenih u ovakav projekt.

Menadžmentu poduzeća preporučuje se korištenje grafičkog prikaza utjecajnih čimbenika u matrici upravljanja

utjecajnim čimbenicima (vidi tablicu 2).

Tablica 2. Matrica utjecaja stakeholdera (utjecajnih čimbenika, dionika)

Stupanj interesa

Sup

anj m

oći

Nizak Visok

Nizak Dionicima u ovom polju posvetiti minimalnu pozornost

Dionike u ovom polju držati informiranima, educirati da ne bi postali snažni oponenti

Visok

Dionike u ovom polju držati zadovoljnima, stišavati oponente, osnaživati promotore

Dionike u ovom polju smatrati ključnim igračima: uključiti u proces odlučivanja, povezati se s promotorima, educirati i komunicirati s oponentima

Izvor: David Boddy, Management, Prentice Hall, Harlow, 2008, str. 105.

Poduzeća moraju razviti strategije kontakata s dionicima koji imaju veliku moć ili velik interes za odluke

poduzeća. Najčešće u tome koriste lobiranja, zagovaranja, upravljaju odnosima sa javnošću, održavaju pozitivan

image, servisiraju neke potrebe interesnih skupina za informacijama i sl.

3.3. OPĆA (PEST) OKOLINA

Ponašanje kupaca u značajnoj je mjeri određeno vrijednostima i kupovnom moći društva. Ponašanje

konkurenata ili dobavljača u velikoj je mjeri određeno tehnološkim trendovima. Ponašanje poduzeća,

konkurenata i kupaca pod utjecajem je cijene ostalih resursa, visine i broja poreza, stabilnosti političkog sustava

i niza drugih trendova u okolini. Sve snage, trendovi i elementi koji nisu pod kontrolom poduzeća i na njega

imaju indirektan utjecaj (utječu na dionike poslovne okoline pa tek potom na poslovni subjekt) predstavljaju

makro, opću ili tzv. PEST okolinu poduzeća. PEST okolina je izraz koji predstavlja akronim početnih slova 4

najvažnije skupine utjecaja koji dolaze iz pravno-političkog (P); ekonomskog (E); socijalnog (S) i tehnološkog (T)

segmenta okoline. Poduzeća se sa ovim trendovima bore anticipiranjem promjena i analiziranjem ranih signala.

Analizirajući rane signale poduzeća predviđaju jačinu i smjer utjecaja npr. izmjena u poreznim stopama, pada

domaćeg bruto proizvoda ili općenito demografsko starenje u nekom nacionalnom kontekstu. Pri tome,

posebnu pozornost posvećuju osmišljavanju načina na koji će neutralizirati ili izbjeći nepovoljne trendove prije

nego li se punom snagom odraze na poslovanje poduzeća. Cilj je iskoristiti povoljne trendove prije nego li to

učini konkurencija. Najčešći trendovi ili snage koje djeluju u političko-pravnom, ekonomskom, socijalnom ili

tehnološkom kontekstu predstavljeni su tablicom 3.

Tablica 3. Ključne snage u općoj (PEST) okolini poduzeća

Pravno politički kontekst Ekonomski kontekst Socijalni kontekst Tehnološki konteks

Pravna regulativa Kamatne stope Demografija: natalitet, mortalitet, dobna, spolna struktura stanovništva ...

Istraživanje i razvoj znanosti

Institucionalna regulativa Bruto domaći proizvod Sustav vrijednosti Nove tehnologije

Trgovačka regulativa (Zakon o tržišnom, vanjsko trgovinska regulativa,...)

Stopa nezaposlenosti Veličin i struktura obitelji Novi procesi, materijali, novi proizvodi

Poticaji, potpore, subvencije, javna potrošnja

Stopa inflacije Stupanj aktivizma u društvu

Informacijsko komunikacijska tehnologija

Vladine politike i programi (Investicijska politika, ...)

Cijene i raspoloživost resursa (energije, sirovina, materijala, ...)

Životni stil Robotika i minijaturizacija

Stabilnost, sigurnost Intelektualno vlasništvo

Izvor: John M. Ivancevich, P. Lorenzi, S. Skinner, P. Crosby: Management: Quality and Competitiveness, Irwin McGraw-Hill, Boston, 1997. Str.663.

Političko pravni trendovi određuju uvjete poslovanja u nekom nacionalnom kontekstu. Moderno je društvo

izgrađeno na kompromisu pojedinaca i grupa s različitim – često konfliktnim - interesima i ciljevima. Politički

sustav nastoji stvoriti balans između konkurentskih interesa na opće prihvatljiv način. Politički se stoga uređuju:

• Regulatorni i institucionalni okviri (Zakon o trgovačkim društvima, radu, PDV, obrtu, bankama i sl.)

čime se štiti poduzeća i potrošače od nelojalne poslovne prakse i bezobzirnog poslovnog

ponašanja.

• Alokacija resursa i konjunktura (Država reagira u slučajevima diskriminacije radne snage, stvaranja

monopola i sl. Javnom potrošnjom može ublažiti efekte recesije ili poticati gospodarski rast,

subvencijama poticati ili porezima sputavati gospodarsku aktivnost i sl. )

• Socijalna sigurnost (država preraspodjeljuje dohotke izdvajanjem doprinosa za financiranje

društvenih potreba npr. zdravstvenog i mirovinskog osiguranja, školstva i sl.

Od iznimne je važnosti da politički kontekst ima određenu dozu stabilnosti jer njegova nestabilnost potiče

nedisciplinu, samoživost, netransparentno ponašanje i nepoštivanje pravila ponašanja.

Ekonomski trendovi utječu na zdravlje ekonomskog sustava u kojem poduzeće djeluje. Od posebne su važnosti

stopa inflacije, kamatne stope, nezaposlenost, te zbivanja u svjetskoj ekonomiji. Tri su aspekta ekonomske

okoline posebno važna: (i) makroekonomska stabilnost potiče poslovne aktivnosti, (ii) globalizacija ruši barijere

između ekonomija, te utječe na internacionalno povezivanje u proizvodnji, traženju izvoznih tržišta,

istraživanjima, logistici i sl; (iii) produktivnost utječe na cijene i raspoloživost inputa kao što su: kapital, fizički,

ljudski i informacijski inputi.

Socijalni trendovi obuhvaćaju demografske promjene kao što su veličina, gustoća, stopa rasta populacije, što

posljedično utječe na ponudu radne snage i zahtjeve potražnje. Vrijednosti i vjerovanja ljudi, npr. vjerovanje da

postoje prilike za ljude koji su voljni i sposobni raditi, vjera u vlasnička prava, vjera u obrazovanje i znanje i sl.

također utječu na ono što će se u nekom društvu smatrati korisnim i vrijednim. Obrazovanje stanovništva važan

je izvor konkurentske prednosti nekog nacionalnog konteksta te generalno utječe na način na koji će se u

nekom društvu koristiti i oplemenjivati postojeći ili pribavljeni resursi.

Tehnološki trendovi uključuju sveukupno znanje o načinu na koji se stvari obavljaju: pronalaske, istraživanja,

proizvodnju, distribuciju, prodaju proizvoda, materijala, komponenti, alata, postupaka i sl. Oni su izvor novih

proizvoda, tehnika, upravljačkih koncepata. Karakteristike današnjeg tehnološkog razvitka su brze inovacije i

minijaturizacija, robotizacija i informatičko komunikacijska umreženost. Brzinu inovacijskog ciklusa ilustrira, na

primjer, postupak fotografiranja kojem je od ideje do komercijalnog uspjeha trebalo 112 godina. Nasuprot

tome, integralni krugovi zaokružili su ciklus: ideja – komercijalan proizvod za 3 godine.

Navedeni trendovi utječu indirektno usmjeravanjem elemenata poslovnog okruženja, a zatim i definiranjem

klime u kojima poduzeće i poslovna okolina funkcioniraju. Stoga se često ova okolina smatra nekontrolabilnom,

te izvorom kriza. No poslovni subjekti ipak nisu bespomoćni niti u slučaju izraženog utjecaja ovih trendova.

Primjeri osoba kao što su M. Gandi, M. Luther King, pojedinaca uključenih u osnivanje Amnesty International-a,

Greenpeace-a, Antiglobalista ili udruge tipa Potrošač pokazuju da i pojedinačne osobe mogu promijeniti

sustave shvaćanja i vrijednosti cijelih društava. Stoga i poslovni subjekti imaju mogućnost nametati a ne samo

slijediti promjene inicirane makro okolinom.

Kao ilustraciju važnosti i značaja utjecaja trendova u PEST okolini, studentima se preporučuje da posjeteweb

stranice dva uspješna poslovna subjekta, ili da potraže medijski raspoložive informacije o njihovom uspjehu.

Poslovni subjekti kao što su Ryanair (www.ryanair.com) ili Innocent Drinks (www.innocentdrinks.co.uk) dobar

su primjer uspješnog monitoringa trendova u okolini. Koji su politički, ekonomski, socijalni i tehnološki trendovi

bili ključni za njihov uspjeh? Na koji su način njihovi inicijatori (poduzetnici, menadžeri, vlasnici) „upravljali“

navedenim segmentima okoline?

3.4. KAKO PODUZEĆE MOŽE UTJECATI NA OKOLINU?

Okolina je konceptualni pojam različit za svaku pojedinu organizaciju i vremenom se mijenja njen sadržaj i

granice, kao i karakter utjecaja pojedinih čimbenika. Odnos sa okolinom je manje više predvidiv u kraćim

vremenskim razdobljima a ključnu ulogu u oblikovanju odnosa sa okolinom imaju top menadžeri. Istraživanjem

okoline poduzeće pokušava pronaći način prilagodbe trendovima u makro okolini ili ključnim konkurentskim

snagama u poslovnoj okolini. No osim prilagodbe ili tzv. reaktivnih strategija poduzeća mogu koristiti i tzv.

proaktivne strategije koje su usmjerene na promjenu konteksta okoline u kojoj poduzeće djeluje.

Postoje tri tipa odnosa poslovnog subjekta i okoline: reaktivan, proaktivan i interaktivan (vidi sliku 3.)

Slika 3. Interakcija okoline i poslovnog subjekta

Menadžment poduzeća se u odnosu na okolinu ponaša proaktivno (namećući nove procese, proizvode, usluge i

educira okolinu za njihovo korištenje), reaktivno (prilagođavajući se potrebama i zahtjevima okoline) ili

kombinacijom ova dva pristupa.

Tehnike upravljanja poslovnom (direktnom) okolinom su brojne. U svrhu približavanja kupcima poduzeća

angažiraju masovne medije, oblikuju image i javno mnijenje. Osim toga vrše i određene aktivnosti prema

drugim dionicima kao što su lobiranje političara (vlada), pregovaranje sa npr. sindikatima, udrugama

potrošača, kupcima. Društveno odgovornim akcijama poduzeće gradi kredibilitet i stiče povjerenje partnera,

kupaca, potrošača, lokalne zajednice). Poduzeća se aktivno uključuju i u aktivnosti koje utječu na kvalitetu

života (zbrinjavanje otpada, saniranje šteta, postavljanje nediskriminatornih politika i praksi, sigurnih uvjeta

rada i etičnog postupanja prema djelatnicima i sl.

Osim toga poduzeća mogu surađivati s drugim elementima u okolini kooperacijom, ugovornim odnosom,

kooptacijom ili koalicijom te na taj način uključivati pojedine elemente poslovne okoline u oblikovanje poslovne

strategije ili davanje potpore poslovnoj strategiji poduzeća. Ukoliko korištenjem navedenih tehnika poduzeće

nije u stanju generirati dovoljnu potporu poslovne okoline moguće je mijenjati poslovnu okolinu odnosno

izvesti strateški manevar. Strateški manevri su svjestan napor menadžmenta u cilju promjene granica poslovne

okoline i to putem (i) izbora novih područja djelovanja; (ii) diverzificiranjem poslovanja, (iii) napuštanja

(prodaje) jednog ili više dijelova svoje djelatnosti; (iv) strateškog integriranja (preuzimanja, spajanja s drugim

poduzećima).

Uz navedeno, potrebno je napomenuti da poslovni subjekti koriste i neke specifične tehnike upravljanja makro

(indirektnom) okolinom kao što su monitoring (fokusirano praćenje informacija iz određenog segmenta

okoline), rani signali i prognoze, scenario tehnike (oblikovanja pesimističkih, optimističkih i neutralnih projekcija

utjecaja vodećih trendova na poduzeće).

Studentima se preporučuje da u cilju razvijanja kritičkog stava i boljeg usvajanja gradiva potraže potvrdu za

ovakve aktivnosti putem internetskih izvora informacija za npr. poslovne subjekte kao što su: Hypo Alpe Adria

d.d. Hrvatska (www.hypo-alpe-adria.hr); Nexe grupa (www.nexe.hr); Podravka d.d. (www.podravka.hr) ili

Karlovačka pivovara d.o.o. (www.karlovacka.com/hr/). Fokusirajte se na ono što je poduzeće poduzimalo u vezi

sa specifičnom utjecajnom skupinom: kupcima, konkurentima, dobavljačima; djelatnicima, upravom, vladinim

agencijama. Pronađite bar jedan primjer proaktivnog utjecaja poduzeća na utjecajne čimbenike izabranog

poslovnog subjekta.