Internationales Management

Mitarbeiterselektion und Vertragsformulierung

Überblick

1. Der Beitrag der Mitarbeiterselektion zur Lösung des Koordinations- und Motivationsproblems2. Lösung des Motivations- und Koordinations-problems nach Perlmutter?3. Mitarbeiterauswahl durch Signaling?4. Vertragsgestaltung

Organisationsökonomische Trias

Aufgabe

Akteur

Rechte am Output

Rechte anInputressourcen

Koordination Motivation

Wolff/Lazear (2001), S. 51.

• Das Koordinationsproblem besteht darin, eine Person innerhalb einer Hierarchie ihren Fähigkeiten entsprechend einzusetzen (z.B. auch mit welchen Ressourcen & Entscheidungskompetenzen jemanden ausgestattet wird = Rechte an Input-Ressourcen)

• Das Motivationsproblem besteht darin, eine Person dazu zu bewegen, seine Fähigkeiten im Sinne der Unternehmensziele einzusetzen(Anreize für individuelle Leistungen schaffen = Rechte an Output-Ressourcen)

Wolff/Lazear , 2001

(organisations-)ökonomisch fundierte Analyse betrieblicher Personalpolitik

PersonalIn einer Organisation abhängig arbeitende Menschen, die inner-halb einer institutionell abge-sicherten Ordnung eine Arbeits-leistung gegen Entgelt erbringen.

PersonalpolitikAllgemeine Grundsatzent-scheidungen im Unternehmen, die sich auf das Personalbeziehen.

Oechsler, Walter A. (1997): Personalpolitik, in Kahsnitz et al. (Hrsg.):Handbuch zur Arbeitslehre, München, Wien: Oldenbourg, S. 295.

Oechsler, Walter A. (2000): Personal und Arbeit, 7. Aufl.München, Wien: Oldenbourg, S. 1.

Der Mensch im Mittelpunkt der Personalökonomik

2. Lösung des Motivations- und Koordinationsproblems nach Perlmutter?1. Ethnozentrisch:

Alle Führungs- und Schlüsselpositionen im In- und Ausland werden mit Mitarbeitern aus dem Heimatland besetzt

Häufig bei Unternehmen, die sich in einer frühen Phasen der Internationalisierung befinden, z.B.

• “Eigene Leute sind besser qualifiziert als die v. Gastland” (?)• Vertrauen (Wissen um Loyalität und Kompetenzen)• die Notwendigkeit enger Kommunikationsbeziehungen• Notwendigkeit/Wunsch des kulturellen Transfers• Selektion fremder Manager zu Kosten und Zeitraubend

2. Lösung des Motivations- und Koordinationsproblems nach Perlmutter?

2. Polyzentrisch: Leitung der ausländischen Niederlassungen durch lokale Mitarbeiter, Einsatzvon Stammhausmitarbeitern in der Zentrale

Vorteile ggü Ethnozentrische Strategie: höhere Motivation der lokalen Manager, weniger Fluktuation (höhere Kontinuität), oft Kostengünstiger

Nachteile: Koordination der Tochtergesellschaften ist schwieriger: kulturelle, sprachliche oder nationale Interessen können zentralisierte Planung erschweren, potentielle Synergien bleiben ungenutzt. Stamm- landmanager haben geringere Aufstiegsmöglichkeiten

2. Lösung des Motivations- und Koordinationsproblems nach Perlmutter?

3. Geozentrisch:Manager werden aufgrund von Qualifikation ausgewählt,

Nationalität spielt untergeordnete Rolle

Fokus: Aufbau einer Unternehmensgesamtkultur statt nationale Einzelkulturen. Keine Dominanz der Mutter- gesellschaft, noch Anpassungen an lokale Verhältnisse. Kader von Topmanager zur Aufbau/Sicherung der Unternehmensressourcen.

Hauptproblem: restriktive nationale Gesetze (e.g. Quotenregelung v. lokalen MA (Brasilien), Begründungszwang (USA, BRD); Druck der Öffentlichkeit – “Politikum”

Die Besetzungsstrategien im Vergleich

Besetzungs-strategie

Vorteile Nachteile

Ethnozentrisch Überwindet Mangel anqualifizierten Managern;einheitliche Unternehmens- kultur; Hilfe beim Transfer von core competencies

Kann auf Ablehnung im Gastland und auf „kulturelle Kurzsichtigkeit“ stoßen. Beschränkte Aufstiegsmöglichkeiten lokaler Manager = Fluktuation. Atmosphärische Spannungen durch Einkommensunterschiede

Polyzentrisch Milderung „kulturellerKurzsichtigkeit“; kostengünstige Implementierung

Begrenzung von Karriere-Mobilität; Isolierung des Stammhauses von ausländ.Tochtergesellschaften

Geozentrisch Effizienter Einsatz von Humankapital; hilft beim Aufbau einer starken Unternehmenskultur undManagement Netzwerk

Nationale Immigrations-bestimmungen können Implementierung begrenzen; teuer

Perlmutter, 1969

Qualifikation und Motivation

• Die Qualifikation eines Arbeitnehmers umfasst alle Voraussetzungen, die er zur Erbringung von Arbeitsleistungen mitbringt. Dazu gehören Fähigkeiten, Kenntnisse und Fertigkeiten.

• Motivation beschreibt den Willen eines Akteurs, eine bestimmte Leistung zu erbringen.

3. Mitarbeiterauswahl durch Signaling?

Der Ansatz von Mendenhall/Oddou

Ein zentraler Fehler ist, dass Firmen für Kandidaten für Auslandeinsätze die gleichen Kriterien ansetzen, wie für Kandidaten für nationale Tätigkeiten (1985:39)

National erfolgreiche Manager können im intl. Geschäft nicht erfolgreich erscheinen.

Es gibt 4 Dimensionen, die eine Prognose über den Erfolg einer Auslandsentsendung gestatten:

1.Selbst-orientierung Self orientation2.Fremd-orientierung Others orientation3.Wahrnehmungsfähigkeit Perceptual ability4.Kulturelle Robustheit Cultural thoughness

Der Ansatz von Mendenhall/Oddou [1/4]

Self – orientation. The attributes of this dimension strengthenthe expatriate‘s self–esteem, self confidence, and mental well being were more likely to succeed in foreign postings. Mendenhall and Oddou concluded that such individuals were able to adapt their interests in food, sport, and music; had interests outside of work that could be pursued (e.g., hobbies)

Others – orientation. The attributes of this dimension enhance the expatriate‘s ability to interact effectively with host–country nationals. The more effectively the expatriate interacts with host – country nationals, the more likely he or she is to succeed. Two factors seem to be particularly important here: relationship development and willingness to communicate. (A) Relationship development refers to the ability to develop long-lasting friendships with host – country nationals.

Der Ansatz von Mendenhall/Oddou [2/4]

(B) Willingness to communicate refers to the expatriate‘s willingness to use the host–country language. Although language fluency helps here, an expatriate needs not be fluent to show willingness to communicate. Making the effort to use the language is what is important. Such gestures tend to be rewarded with greater cooperation by host–country nationals.

Perceptual ability. This is the ability to understand why people of other countries behave in the way they do; that is, the ability to empathize with them. The dimension seems critical for managinghost – country nationals. Expatriate managers who lack this ability tend to treat foreign nationals as if they were home– country nationals. As a result they may experience significant management problems and considerable frustration.

Der Ansatz von Mendenhall/Oddou [3/4]

According to Mendenhall and Oddou, well adjusted expatriates tend to be nonjudgmental in interpreting the behavior of host–country nationals and willing to be flexible in their management style, adjusting it as cultural conditions warrant. (e.g. timing/start of meetings)

Cultural toughness. The dimension refers to the fact that how well an expatriate adjusts to a particular posting tends to be related to the country of assignment. Some countries are much tougher postings than others because their cultures are more unfamiliar and uncomfortable. For example, many Americans regard Great Britain as a relatively easy foreign posting (think also about Hofstede‘s ideas about differences and similarities between cultures).

Der Ansatz von Mendenhall/Oddou [4/4]

On the other side many Americans find postings in non–Western cultures, such as India, Southeast Asia, and the Middle East, to be much tougher. The reasons are many, including poor health care and housing standards, inhospitable climate, a lack of Western entertainment, and language difficulties. It is also important to stress that many cultures are extremely male dominated and thus may be particularly difficult postings for female Western managers.

(think also about Hofstede‘s ideas about differences and similarities between cultures).

Die Studie von Steinmann und Kumar [1/2]

Perlitz, S. 480

Folgende Auswahlkriterien für Entsandte deutscher Unternehmensind wichtig:

1) Allgemeine Qualifikation und Erfahrung (4,18)2) Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen (4,12)3) Fähigkeit, die Arbeit anderer zu planen und zu leiten (3,93)4) Vertrautheit mit der Unternehmenspolitik (3,86)5) frühere Arbeit im Ausland (3,63)6) Bereitschaft, ins Ausland zu gehen (3,36)7) Aussicht auf Qualifizierung für weitere verantwortungsvolle

Aufgaben (2,86) und 8) Unterstützung durch Ehefrau (2,70)

Dabei gibt die Zahl in Klammer an, welche Bedeutung den einzelnenKriterien in einer Skala von 1 (= kleinste Bedeutung) bis 5 (= größteBedeutung) beigemessen wird.

Auch die persönlichen Motive für eine Auslandstätigkeit wurden in dieser Untersuchung analysiert. Dabei traten folgende Motive deutscher Entsandter für die Aufnahme der Auslandsposition in der Reihenfolge ihrer Bedeutung zutage:

1) Möglichkeit zur Übernahme von Verantwortung (4,35)2) Möglichkeit zur Verbesserung der Berufsqualifikation (3,96)

3) Aneignung von Auslandserfahrung (3,70)4) Vorhandensein der richtigen Qualifikation (3,58)5) Möglichkeit eines Auslandsaufenthaltes (3,47)6) Verbesserung der Berufsmobilität (3,33)7) Verbesserung des Einkommens (3,09) und8) Ermutigung durch Ehefrau und Familie (2,65)

Perlitz, S. 480

Die Studie von Steinmann und Kumar [2/2]

Einsatz von Screening-Instrumenten

Auswahl von Auslandsmitarbeitern

strukturiertes Auswahl-interview

psychologischeTestverfahren und

Fragebogen

biograph-ischer

Fragebogen

Mitarbeiter-Selbstein-schätzung

(Inter-kulturelles)

Assessment Center

fachliche Qualifikationen und Eigenschafteninterkulturelle Kompetenzfamiliäre Unterstützung

Motivation zum Auslandseinsatz

Bergemann, Niels/Sourisseaux, Andreas L: (2003): Internationale Personalauswahl, in: dies. (Hrsg.): Interkulturelles Management, 3. Aufl., S. 181-235.

Ein zentraler Fehler ist, dass Firmen für Kandidaten für Auslandeinsätze die gleichen Kriterien ansetzen, wie für Kandidaten für nationale Tätigkeiten (Mendenhall/Oddou, 1985)

* Unterschied national vs. Intl. SHRM

Training & development

Learning & performance

* Managing a diverse workforce

Career & performance management

Recruitment& selection

Recruitment & selection training & development career & performance management managing a diverse workforce

host home other

A model of intl. SHRMMorgan, 1986:44

HCNs (locals)

TCNs (third country nationals)

PCNs (expatriates)

The intl.assignment career cycle

HOME

Recruitment & selectionEarly socialisation, language skills, education, intercultural competence, family support,

…

Initial adjustment & performance

Housing, post arrival training, mentors+sponsors,

family adjustment

Training & development

Intl. Experiences, career pathing, cross-cultural

training

In-country adjustment

Communication, mentors+sponsors, active

coping

Re-entry adjustment

Pre-return training, post arrival training, career

pathing, sponsors+mentors

Black et al., 1992

HRM policies HRM outcomes Organisational outcomes

Organisational structure,Job design

Management of change

Recruitment, selection, socialisation

Appraisal, training, development

Reward system

communication

Strategic integration

Commitment

Flexibility

quality

High job performance

high problem solving, change and innovation

High cost-effectiveness

Low turnover, absence

Leadership/culture/strategy (Guest, 1992:129)

4. Vertragsgestaltung [1/8]

Der Arbeitsvertrag:

Ausgang: Dienstleistung Entgelt

„Werkvertrag“: Dienstleistungstausch unter Unternehmern

• Der (Werk-)Unternehmer schuldet dem Auftraggeber (Werkbesteller) ein bestimmtes Produkt/Leistung

• Werkvertragspartner erhält Entgelt bei zustandebringen des Produkts

• Risiko des Erfolges der Arbeitsleistung hat hauptsächlich der Auftragnehmer

• z.B. Bauwerke, Instandsetzungsverträge, nichtkörperliche Werke (Software, Gutachten)

„Arbeitsvertrag“: Erbringung der Dienstleistung durch abhängigen Arbeitnehmer

• die Arbeit wird als solche zugesagt

• Entgelt, wenn Dienste zur Verfügung gestellt werden

• Risiko des Erfolges der Arbeitsleistung hat hauptsächlich der Auftraggeber

Ökonomische Komplexität von Arbeitsverhältnissen: AN mit mehrdimensionalen Präferenzen und Fähigkeiten AG, die AN

Arbeitsplätze oder –aufgaben anbieten mit vielfältigen Herausforderungen, Belastungen und Belohnungen

AN suchen zum Beispiel:• stabile Einkommensströme, Sicherheit, planbare Zukunft (-sperspektiven)• Lernchancen im Unternehmen, allgemeine Weiterbildung• Ansehen• KarrierechancenAG suchen zum Beispiel:• AN, die spontan alle Ihnen übertragenen Arbeiten sorgfältig und wirtschaftlich ausführen• AN mit impliziertem Wissen und Können• AN, die ihre Entscheidungsspielräume im Interesse des Unternehmens nutzen• Loyalität, „über den Tellerrand hinausschauen“• Job-spezifische Weiterbildungsprogramme

Vertragsgestaltung [2/8]

Aushandeln von Arbeitsbeziehungen:funktionsfähige Vereinbarungen: • Vertrauen• guter Glaube• gerichtlicher Schutz vor Vertragsbruch

nicht immer gegeben

• Glaubwürdige Drohungen und Selbstbindungen der Vertragsparteien• Anreiz- und Sanktionsverfahren der Vertragsparteien• stille Verständigung über Schlüsselreize und symbolische Signale

zentral für das Ergebnis von Aushandlungen: • Ziele oder Präferenzen der Parteien• Entscheidungshorizont der Parteien• relative Verhandlungsstärke der Parteien

notwendig:

Vertragsgestaltung [3/8]

Vertragstypen:

vollständiger Vertrag:• viele Einzelheiten sind bei Vertragsabschluss schon festgelegt• explizite, nicht willkürlich interpretierbare Verständigungen

unvollständiger Vertrag: • viele Einzelheiten sind bei Vertragsschluss noch nicht festgelegt• stiftet in vieler Hinsicht nur ein implizites, stillschweigendes Einverständnis der Vertragsparteien• geteilte Zukunftserwartungen und beiderseits geteilte Verhaltensnormen

In der Regel werden die Hauptpflichten beider Parteien ausdrücklich und schriftlich, also explizit festgehalten

Vertragsgestaltung [4/8]

vertragstheoretische Standardkonstellationen:

Standardkonstellationen bei vollständigen und expliziten Verträgen• vorvertraglicher Opportunismus: ein potentieller Vertragspartner verschweigt dem

anderen Vertragspartner seine eigene bessere Kenntnis über sich selbst. Der AN teilt seine wahre Arbeitsbereitschaft, seine Qualifikationen oder seinen Gesund-heitszustand nicht mit, der AG verheimlicht seine Kenntnis über seine Solvenz oder bestehende Standortverlagerungsprobleme

• nachvertraglicher Opportunismus: wenn das Verhalten der Vertragsparteien sich nicht genau beobachten lässt, weil dann unklar bleibt, wem Erfolg oder Misserfolg von Arbeit geschuldet ist. Unter solcher Unwissenheit besteht die gegenseitige Neigung der Vertragsparteien, hinter der vertraglichen Schuld zurückzubleiben, ohne dafür zur vollen Rechenschaft herangezogen werden zu können (moralisches Thema)

Lösung: Anreiz- und Kontrollsysteme

Vertragsgestaltung [5/8]

Standardkonstellationen in unvollständigen Verträgen

besondere Variante des nachvertraglichen Opportunismus: wenn zu Beginn oder im Laufe des Vertrages eine der Vertragsparteien im guten Glauben auf eine gelingende und dauerhafte Vertragsbeziehung erheblich größere beziehungsspezifische Investitionen tätigt als die andere (z.B. in unternehmensspezifisches Humankapital), dann aber die impliziten Vereinbarungen oder Ansprüche vom Vertragspartner nicht oder nicht mehr anerkannt werden. Je höher die Kosten ausfallen, um so stärker ist der Investor an den Vertragspartner gebunden (lock–in effect) und ihm ausge-liefert, wenn dieser ihn nachträglich mit dem Ziel überfällt, die vereinbarten Bedingungen zu

seinen Gunsten zu verändern (hold up).

Lösung: Nachverhandlungen, Vertragstreue signalisieren (Reputation)

Vertragsgestaltung [6/8]

Multilaterale Vertragsbeziehungen

Mehrebenorganisationen:• Williamson (1993) geht davon aus, dass innerhalb der bilateralen Vertragstheorie ein

Kosten und Erträge berechnendes Verhalten der Vertragsparteien angenommen werden kann. Vor diesem Hintergrund ist Vertrauen die Fortsetzung rational egoistischen Verhaltens mit anderen Mitteln.

• Den Vertragsparteien wird grundsätzlich ein gegenseitiges Misstrauen unterstellt Vertragsbeziehungen in Gruppen und Partnerschaften:• Frage nach der Gestaltung von Arbeitsverträgen mit einer Gruppe von AN, die

gemeinsam einen Erfolg schulden • Gefahr der Trittbrettfahrerei einzelner AN in der Gruppe und verminderter

Kooperationserfolg

Vertragsgestaltung [7/8]

Wann sind Arbeitsvertragsprobleme gut gelöst?

• Effizienz: (Pareto-)Effizient ist eine vertragliche Vereinbarung dann, wenn keine der beiden Parteien besser gestellt werden kann, ohne das die andere schlechter gestellt würde.

• Fairness, Gerechtigkeit und Legitimität: Die Verletzung der Gerechtigkeits- vorstellungen eines Vertragspartners ist strategisch zu beachten. Als ungerecht können unter anderem die Nichteinhaltung von Ankündigungen und unerwartete für den Vertragspartner als erniedrigend empfundene Kontrollverfahren sein. Handlungs-bestimmend können auch die Faktoren wie Firmenstreue, Arbeitsethos, Ehrlichkeit, humane Arbeitsbedingungen, Integrität, Würde etc. sein.

Vertragsgestaltung [8/8]

Fazit1.Bei einer Aufgabe der Annahmen des neoklassischen Arbeitsmarktes (homogenes Arbeitsangebot, vollkommene Konkurrenz, vollkommene Information etc.) wird die Mitarbeiterselektion zu einer Aufgabe, deren Lösung einen gravierenden Einfluss auf die Koordinations- und Motivationskosten eines Unternehmens hat.2.Idealtypische Besetzungsstrategien (z.B. die ethnozentrische, polyzentrische oder geozentrische Strategie) haben unterschiedliche Auswirkungen auf die Lösung des Koordinations- und Motivationsproblems. Vor allem aber ersetzen sie nicht eine individuelle Auswahl von Mitarbeitern.3.Die individuelle Auswahl von Mitarbeitern erfolgt anhand von Signalen, die mit der erforderlichen Qualifikation korrelieren. Die Kosten des Signals müssen für „gute“ Bewerber so niedrig sein, dass es sich für sie lohnt zu signalisieren und sie müssen für die „schlechten“ Bewerber so hoch sein, dass es sich für sie nicht lohnt zu signalisieren.4.Das Finden geeigneter Signale gestaltet sich schwierig, wenn es darum geht, die Eignung eines Mitarbeiters für eine Auslandsentsendung festzustellen. Eine Reihe von Instrumenten wird daher eingesetzt, um festzustellen, ob ein Kandidat den Anforderungen genügt.