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INTRODUZIONE ALLE FUNZIONI AZIENDALI E
LE FUNZIONI STRATEGICHE
Luciano Hinna
Luciano Hinna “Introduzione alle funzioni aziendali e le
funzioni strategiche “
Attenzione! Questo materiale didattico è per uso personale dello studente ed è coperto da copyright. Ne è severamente vietata la riproduzione o il riutilizzo anche parziale, ai sensi e per gli effetti della legge sul diritto d’autore (L. 22.04.1941/n. 633)
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Indice
1. UNA METAFORA PER INIZIARE ------------------------------------------------------------- 3 2. LA PROPOSTA DI UNO SCHEMA PER INTERPRETARE IL FUNZIONAMENTO AZIENDALE ----------------------------------------------------------------------------------------------- 5 3. LA CLASSIFICA DELLE FUNZIONI AZIENDALI --------------------------------------- 6
3.1. Funzioni strategiche -------------------------------------------------------------------- 7
Luciano Hinna “Introduzione alle funzioni aziendali e le
funzioni strategiche “
Attenzione! Questo materiale didattico è per uso personale dello studente ed è coperto da copyright. Ne è severamente vietata la riproduzione o il riutilizzo anche parziale, ai sensi e per gli effetti della legge sul diritto d’autore (L. 22.04.1941/n. 633)
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1. UNA METAFORA PER INIZIARE
Per cogliere le valenze delle funzioni aziendali si propone una metafora già avanzata nella presentazione del corso: il campionato di
calcio. Ora, esiste un campionato mondiale di calcio che sta alla
economia internazionale, poi ci sono le regole del campionato che
costituisce l’insieme del diritto internazionale, poi ci sono gli arbitri e le commissioni per i riscorsi che rappresenta la magistratura. Infine c’è il campionato italiano, che si fa parte ovviamente del campionato
mondiale e che rappresenta l’economia italiana; in questo campionato giocano le nostre squadre, le aziende, ed infine c’è il funzionamento di queste squadre, che è quello che più interessa in questo contesto con
la conseguente divisione dei compiti ed individuazione dei ruoli. Le funzioni che esistono all’interno di una squadra di calcio non
sono tanto differenti da quelle che esistono all’interno di un’azienda
come mostra la figura che segue. Il collegamento con le varie tipologie di aziende è immediato:
anche nel calcio ci sono squadre che giocano per passione, le
associazioni dilettantistiche che sono aziende non profit, c’è chi gioca per fare profitto, i club di professionisti, alcuni dei quali addirittura quotati in borsa e ci sono le istituzioni pubbliche, che potremmo
definire la nostra nazionale o la rappresentanza olimpica.
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2. LA PROPOSTA DI UNO SCHEMA PER INTERPRETARE IL FUNZIONAMENTO
AZIENDALE
Come mostra lo schema che segue e rifacendoci al concetto di azienda in termini economico aziendali, l’azienda per soddisfare i bisogni e le attese dei suoi interlocutori, gli stakeholder, deve gestire
un processo di trasformazione che parte con l’identificazione di un input, le risorse, e termina con un output e sono i servizi o i prodotti che realizza. Quel processo di trasformazione, come mostra la figura
che segue si articola in tante distinte funzioni che verranno opportunamente classificate ed analizzate individualmente.
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3. LA CLASSIFICA DELLE FUNZIONI AZIENDALI
“L’azienda è un sistema di forze economiche che realizza, nell’ambiente di cui è parte complementare, in condizioni di
autonomia e di durabilità, un’attività economica consistente in un processo di produzione e di distribuzione della ricchezza, a favore del soggetto aziendale o di altre collettività di riferimento”.
Si tratta dunque di un sistema complesso che, all’interno di questo paragrafo, si andrà a sviscerare ed approfondire attraverso l’analisi delle funzioni aziendali rilevabili al suo interno e che secondo
la prassi possono essere raggruppate in tre categorie principali: 1. Funzioni strategiche 2. Funzioni integrative e di supporto
3. Funzioni caratteristiche
Nella figura che segue se ne riporta uno schema
rappresentativo.
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3.1. Funzioni strategiche Per un’impresa, che come affermato nelle pagine precedenti
opera su mercati concorrenziali, la strategia rappresenta una leva fondamentale, necessaria per identificare e risolvere le questioni legate alla creazione ed al mantenimento di un vantaggio competitivo
rispetto ai propri concorrenti. Che cosa si intende per strategia? E cosa per vantaggio
competitivo? Per circoscrivere il concetto di strategia, se ne riportano di
seguito alcune definizioni: o Definizione degli obiettivi di lungo termine, sviluppo delle
attività e allocazione delle risorse necessarie per
raggiungere tali obiettivi1. o La strategia può essere intesa come l’individuazione di fini e
di obiettivi da conseguire attraverso l’adozione di adeguate
linee d’azione e l’impiego delle risorse necessarie per ottenerli2.
In sintesi, è possibile affermare che la strategia non è altro che
l’insieme di modalità attraverso le quali un’organizzazione prova a conseguire l’efficacia e l’efficienza organizzative.
Risponde alle domande: come si fa a gestire bene un’azienda,
con quale idea, con quale logica e con quale piano di attività? Il vantaggio competitivo è il risultato di una strategia che
permette all’impresa di assumere una posizione favorevole (duratura
nel tempo) nei mercati in cui essa opera, la quale comporta una maggiore redditività rispetto ai concorrenti effettivi e potenziali. 1 CHANDLER, ALFRED D., JR. 1962/1998, Strategy and Structure: Chapters in the History of the American Industrial Enterprise. Cambridge, MA: MIT Press. 2 S. TERZANI, Lineamenti di Pianificazione e Controllo, Padova, Cedam, 1999.
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In genere si identificano due diverse tipologie di vantaggio competitivo:
o Vantaggio di costo: si esplica nella capacità dell’impresa di offrire prodotti simili o equivalenti a quelli offerti dai concorrenti ad un prezzo minore.
o Vantaggio di differenziazione: si verifica quando l’impresa riesce a dotare i propri prodotti di caratteristiche uniche che abbiano un particolare valore per i propri clienti al di là della semplice offerta di un prezzo basso.
Un’impresa deve dunque optare per una strategia di costo o di differenziazione; si tratta di una scelta fondamentale per lo sviluppo dell’attività di impresa e quindi la sua permanenza duratura sul
mercato. Sono quattro i fattori che le imprese dovrebbero prendere in considerazione al fine di effettuare la scelta più corretta:
a) Contesto economico
b) Specificità dei settori c) Sistema competitivo dell’impresa d) Analisi della catena del valore
a) Il contesto economico in cui l’impresa opera può influire in
maniera sostanziale sulla scelta di optare per l’una o l’altra strategia.
È necessario valutare innanzitutto se il Paese in cui si opera è a economia avanzata, in decollo o in via di sviluppo; è facilmente intuibile, infatti, che avviare un’attività di impresa in Europa non è
come farlo in India o tantomeno in Brasile. In secondo luogo, è necessario valutare la situazione economica
del Paese, quindi l’andamento della moneta, il livello di pressione
fiscale e di indebitamento, e così via.
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b) Altro elemento fondamentale da valutare è la tipologia di
settore in cui l’impresa si va a collocare (alimentare, edile, informatico,
tessile, ecc.).
La definizione della strategia, infatti, non può prescindere da una considerazione di questo tipo in quanto, se si tratta di settori
fortemente standardizzati, la concorrenza sarà soprattutto sul prezzo, per cui si opterà per una strategia di costo. È necessario considerare, inoltre, se nel settore in cui si opera siano o meno operanti provvedimenti di vario genere (agevolazioni, aggravi fiscali, ecc.).
c) L’analisi del sistema competitivo dell’impresa rappresenta un
altro passo fondamentale per la scelta della strategia da attuare.
Secondo l’impostazione fornita da Porter nel 1982 tale sistema
vede la presenza di cinque tipologie di attori (concorrenti, fornitori, clienti, produttori di prodotti sostitutivi, potenziali nuovi entranti) le cui azioni e reciproche relazioni possono determinare il grado di
intensità competitiva del settore e le prospettive di successo per le aziende che operano al suo interno. A tali attori si connettono le cosiddette cinque forze della concorrenza. La figura che segue
riassume il quadro così come è stato delineato da Porter.
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Il sistema competitivo
Se la rivalità tra le aziende operanti nel medesimo contesto competitivo è elevata, è più probabile che venga attuata una strategia di costo.
Per quanto riguarda il potere contrattuale dei clienti, questo è elevato nel caso in cui: 1) vi è una concentrazione del mercato di acquisto (grandi clienti a fronte di piccoli offerenti); 2) sono disponibili
prodotti sostitutivi; 3) i prodotti sono standardizzati; 4) vi è un elevato livello di informazione e non ci sono asimmetrie informative. Tale situazione può condurre ad una forte riduzione dei prezzi.
Il ribasso dei prezzi si verifica anche nel caso in cui sia alta la
minaccia di prodotti sostitutivi, che implicano la possibilità per gli acquirenti di spostare la loro domanda verso tali prodotti se le imprese esistenti tentano di aumentare il prezzo del prodotto.
Analogamente, la minaccia di entrata di nuove imprese crea una pressione competitiva volta al ribasso dei prezzi. Naturalmente le
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minacce di ingresso sono poco rilevanti se esistono significative barriere di ingresso (economie di scala, norme, competenze, ecc.).
La strategia di costo, invece, è meno perseguibile per un’impresa se i fornitori sono contrattualmente forti, in quanto questi potrebbero imporre modifiche a loro vantaggio nel rapporto di
fornitura in termini di aumento dei prezzi. I fornitori possono avvalersi di un forte potere contrattuale se il loro settore è altamente concentrato; se i beni offerti sono scarsamente sostituibili; se l’incidenza del cliente sul fatturato del fornitore è molto ridotta.
d) Catena del valore3
Porter sostiene che il vantaggio competitivo può risiedere in ciascuna delle attività che l’impresa svolge, dalla progettazione alla
produzione, alla vendita, dall’assistenza alla clientela. Questo vale quale che sia il tipo di vantaggio, sia di costo che di differenziazione.
La catena del valore definita da Porter si compone di nove
categorie di attività tra loro concatenate. Il “valore” è la somma che i clienti sono disposti a pagare per quello che l’impresa offre loro.
Come si evince dalla figura che segue, la catena del valore è
costituita da due elementi essenziali: - le attività generatrici di valore (che comportano il sostenimento
di costi);
- il margine (differenza tra il ricavo totale e il costo complessivo).
3 Il concetto di catena del valore viene ripreso in diverse parti del corso ed in diverse dispense e lezioni; si confronti comunque M. PORTER, Il vantaggio competitivo, Edizioni di Comunità, Milano, 1987.
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Le attività generatrici di valore sono di due specie:
- attività primarie: riguardano la realizzazione fisica del prodotto
o servizio, la sua vendita e l’assistenza post vendita (servizi); - attività di supporto: sostengono le attività primarie e
forniscono a tutta l’impresa input, risorse umane, tecnologia, e
varie funzioni estese a tutta l’organizzazione. Le singole attività di supporto possono essere associate a
specifiche attività primarie oppure essere trasversali, cioè non
associabili ad un’attività primaria in particolare, ma fungono da supporto all’intera catena del valore.
Di seguito si descrivono brevemente le diverse attività primarie
che compongono la catena: - Logistica in entrata: attività legate al ricevimento,
immagazzinamento e distribuzione dei fattori produttivi. Ne
MargineMargine
Infrastruttura dell’impresa
Gestione delle risorse umane
Sviluppo della tecnologia
Approvvigionamenti
Logi
stic
a in
tern
a
Ope
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Logi
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fanno parte la gestione dei materiali, la gestione del magazzino, il controllo delle scorte, la programmazione dei
vettori, i resi a fornitori. - Produzione (operations): è la fase di trasformazione delle
materie prime nel prodotto finale, raggruppa attività quali la
lavorazione, il montaggio, il confezionamento, la manutenzione dei macchinari, il collaudo e la gestione degli impianti.
- Logistica in uscita: riguarda la raccolta, lo stoccaggio, il
magazzinaggio dei prodotti finiti, l’elaborazione degli ordini e la programmazione delle spedizioni.
- Marketing e vendite: attività legate allo studio dei
comportamenti d’acquisto della clientela, alla determinazione dell’offerta, alla determinazione delle caratteristiche del prodotto, alla determinazione dei prezzi, alla scelta e alla gestione dei canali di vendita, alla gestione della relazione con
la clientela, alla pubblicità e comunicazione e alla determinazione di offerte promozionali.
- Servizi: attività legate alla vendita e al post vendita, volte a
migliorare la percezione di valore del prodotto acquistato, al customer care, all’installazione, alla fornitura di ricambi, alle riparazioni, alle modalità di interazione con il cliente, ecc.
Le attività di supporto si articolano come segue: - Approvvigionamento: è la funzione di acquisto dei fattori
produttivi utilizzati nella catena del valore. Che siano materie
prime, semilavorati, macchinari, servizi, trasferte, cancelleria, computer, sistemi software gestionali, ogni funzione aziendale, dalla logistica alla produzione al marketing a ciascuna delle
attività di supporto stesse, consuma ed acquista input. Si tratta
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di una funzione molto delicata in quanto pratiche di acquisto migliori possono influenzare il prezzo del prodotto, specie
quando il costo della materia prima è determinante nella definizione della posizione di costo.
- Sviluppo delle tecnologie: le tecnologie che quotidianamente
vengono impiegate sono di vario tipo, da quelle per preparare documenti (sistemi di fatturazione) a quelle per trasportare le merci (nastri trasportatori) o a quelle impiegate nel processo produttivo principale (macchinari o procedure innovativi), ecc.
Si tratta dunque di una leva fondamentale per il supporto delle attività primarie della catena e la competitività dell’impresa stessa.
- Gestione delle risorse umane: è l’insieme delle attività che hanno a che fare con la ricerca, l’assunzione, lo sviluppo, l’addestramento del personale che opera all’interno
dell’impresa. Il ruolo principale della gestione delle risorse umane consiste nello sviluppo delle competenze e soprattutto della motivazione dei dipendenti, due elementi essenziali per il
vantaggio competitivo dell’impresa. - Attività infrastrutturali: si fa riferimento a tutta una serie di
attività che operano a supporto dell’intera catena del valore e
non di attività singole; tra queste si colloca la direzione generale, l’amministrazione, la finanza, il legale, i rapporti con gli enti pubblici e la gestione della qualità.
