1

MANAGEMENT STRATEGIC (2001)

Autori: Lector. univ. drd. AMEDEO ISTOCESCU,

Academia de Studii Economice Bucureti Asist. univ. drd. MARIAN NSTASE

Academia de Studii Economice Bucureti

CUPRINS:

Submodul 1: MANAGEMENT STRATEGIC I STRATEGIE.

CONCEPT, TIPOLOGIE, ROL

Submodul 2: FUNDAMENTAREA STRATEGIEI

Submodul 3: ELABORAREA STRATEGIEI (1)

Submodul 4: ELABORAREA STRATEGIEI (2)

Submodul 5: IMPLEMENTAREA STRATEGIEI

Submodul 6: MANAGEMENTUL STRATEGIC CA PROCES

Submodul 7: MODELE DE MANAGEMENT STRATEGIC.

DECIZII STRATEGICE

Submodul 8: PLANIFICAREA STRATEGIC

Acest material este inclus n volumul Management Educaional editat de IRMEd Institutul Romn de Management Educaional.

2

SUBMODUL 1

MANAGEMENTUL STRATEGIC I STRATEGIE - CONCEPT, TIPOLOGIE, ROL -

1.1. RETROSPECTIV ISTORIC

Termenul de strategie are o istorie multimilenar. El a nceput s fie utilizat n

urm cu 2500 de ani n China antic i n Grecia antic, aproape concomitent. n jurul anului 500 .H. Sun Tzu a pus la dispoziia mprailor din dinastia Zhou de Est un manual de Arta rzboiului, n care i prezenta concepia asupra modului de pregtire i de desfurare a unei campanii militare de succes; el utiliza pentru prima dat n sens cazon, termenul de strategie. n Grecia antic, n jurul anului 450 .H., se derula ceea ce istoria avea s rein sub numele de secolul lui Pericle, perioad n care accepiunea strategiei era de calitate managerial (administrativ), leadership, oratorie, putere. Dup aproape un secol (circa 330 .H.), n timpul lui Alexandru Macedon, strategia se referea la abilitatea desfurrii forelor pentru a coplei dumanul i pentru a crea un sistem de guvernare global. Mai mult de dou milenii aceast accepiune a fost utilizat pentru abordrile militare. La cumpna dintre ere, a fost rndul istoricilor s foloseasc acest concept pentru a comenta evenimente importante: rzboiul din Penopolez (Tucidide, Xenofon) sau campaniile din Galia (Cezar). n secolul al 16-lea, n Italia, alte dou personaliti au utilizat conceptul n sens militar: Niccolo Machiavelli, n lucrarea Arta rzboiului i n secolul al 17-lea Montecuccoli, inspirat fiind de anticul Aristotel. coala francez s-a dovedit foarte activ n secolul al 17-lea i al 18-lea: Maurice de Saxe, Puysegur, Turpin de Crisse, Mazeroy, Contele Guilbert, dar mai ales Karl von Clausewicz,

strategul lui Napoleon Bonaparte. i n secolul al 20-lea au continuat preocuprile n domeniul strategiei militare. Astfel, i reinem pentru noutatea abordrilor pe Stalin, pentru care scopul rzboiului era obinerea unei pci avantajoase, pe generalul Charles de Gaulle i pe Mao Tze Dung, care a conceput o strategie de rzboi revoluionar n cadrul unui rzboi civil.

*

* *

n secolul al 20-lea, mai ales dup cel de-al II-lea rzboi mondial, conceptul de strategie a trecut n sfera economic, a disciplinelor de specialitate. Printre cei care n ultimele dou decenii au avut procupri constante n acest domeniu, i amintim pe Peter Drucker, Igor Ansoff, Henry Mintzberg i Michael Porter.

3

1.2. EVOLUII ALE CONCEPTULUI DE STRATEGIE

Reinem cu titlu de exemplu, definiiile pe care Henry Mintzberg le-a dat conceptului de strategie:

percepie, prin care se desemneaz un curs de aciune prestabilit, pentru a rezolva o situaie concret dintr-o organizaie;

schi sau proiect, care const ntr-o manevr menit s asigure depirea unui concurent;

model, care stabilete o suit de aciuni ce trebuie ntreprinse pe pan comportamental; poziionare a organizaiei, care const n mijloacele folosite pentru

identificareaexact a locului i rolului organizaiei n ramura/domeniul n care acioneaz i n cadrul mediului ambiant;

perspectiv, ceeace implic stabilirea unei poziii pe pia i percepia realitii, n funcie de aciunile organizaiei.

1.3. DEFINIREA STRATEGIEI I CARACTERISTICILE ACESTEIA Strategia organizaiei desemneaz ansamblul obiectivelor majore ale acesteia pe termen lung, principalele modaliti de realizare, mpreun cu resursele alocate, n vederea obinerii avantajului competitiv, conform misiunii organizaiei. Caracteristicile strategiei:

urmrete ntotdeauna realizarea unor scopuri bine precizate, sub form de misiune i obiective;

vizeaz perioade viitoare, de minimum 3 ani; are un grad relativ ridicat de risc i incertitudine; se refr la organizaie n ansamblu sau la pri importante ale acesteia; se refer la elemente eseniale, concentrndu-se asupra evoluiilor majore ale

organizaiei; se bazeaz pe abordarea corelativ a organizaiei i a mediului n care i desfoar

activitatea;

reflect interesele stakeholders; urmrete desfurarea unui comportament competitiv; reflect cultura organizaional; conduce la obinerea sinergiei organizaionale; favorizeaz derularea unui intens proces de nvare organizaional; permite realizarea principiului echifinalitii; reprezint rezultatul negocierii dintre stakeholders; are caracter formalizat, lund forma unui plan se operaionalizeaz prin decizii strategice; conduce la obinerea avantajului competitiv.

4

1.4. COMPONENTELE STRATEGIEI ORGANIZAIEI

Misiunea organizaiei - prim component a strategiei - reprezint o enunare cuprinztoare a scopurilor fundamentale i a concepiei managementului de nivel superior privind evoluia i desfurarea activitilor organizaiei, prin care se difereniaz de organizaiile similare i din care decurg domeniul de activitate i piaa deservit.

Obiectivele fundamentale reprezint acele obiective care au n vedere orizonturi ndeprtate, de regul de 3-5 ani i care se refer la ansamblul activitilor organizaiei sau la componente majore ale acesteia. Obiectivele constituie prima component operaional a strategiei, care se formuleaz pornind de la misiune prin prisma rezultatelor analizei organizaiei i a mediului, n interaciunea lor.

Abordrile strategice reprezint modalitile de aciune majore, cu implicaii asupra coninutului unei pri apreciabile dintre activitile organizaiei, pe baza crora se stabilete cum este posibil i raional ndeplinirea obiectivelor strategice.

Resursele sunt prezente n strategie sub forma fondurilor circulante i a fondurilor de investiii. Fondurile circulante asigur resursele necesare derulrii activitilor curente, iar fondurile de investiii asigur suportul financiar necesar operaionalizrii opiunilor strategice.

Termenele - care reprezint o component de sine-stttoare a strategiei - sunt asociate celorlalte elemente de coninut ale strategiei. Ele delimiteaz perioada de operaionalizare a strategiei, preciznd momentul declansarii, momentele intermediare i momentul finalizrii abordrilor strategice.

Avantajul competitiv - component invizibil a strategiei - desemneaz realizarea, de ctre o organizaie, a unor produse sau servicii semnificativ superioare pentru consumatori, comparativ cu ofertele de articole similare ale majoritii concurenilor.

1.5. ROLUL STRATEGIEI ORGANIZAIONALE Formularea strategiei i axarea managementului organizaiei asupra acesteia favorizeaz: luarea n considerare a intereselor principalilor stakeholders; stabilirea traiectoriei evoluiei organizaiei; reducerea substanial a riscurilor asimilate viitorului; fundamentul superior necesar pentru iniierea, adoptarea i aplicarea deciziilor tactice

i curente; dezvoltarea culturii organizaiei; obinerea avantajului competitiv; obinerea unor rezultate net superioare din punctul de vedere al eficienei, comparativ

cu organizaiile similare.

5

SUBMODUL 2

2. FUNDAMENTAREA STRATEGIEI -

PUNCTUL DE PLECARE N MANAGEMENTUL STRATEGIC AL ORGANIZAIEI

In opinia mai multor specialiti, etapele unei strategii performante sunt urmtoarele:

FIG. 1

Etapele strategiei

Strategia reprezint unul dintre principalele instrumente cu care opereaz managementul unei organizaii pentru a armoniza oportunitile oferite de mediul n care evolueaz i resursele i abilitile interne ale organizaiei. Pe aceast baz se urmrete n primul rnd supravieuirea i, bineneles, dezvoltarea competitiv a acesteia, astfel nct prin produsele/serviciile oferite s satisfac anumite cerine bine conturate ale beneficiarilor. Mediul extern al unei organizaii poate fi divizat n dou pri n funcie de influena i intensitatea legturilor dintre aceasta i diferiii factori de mediu i anume: mediul direct (mediul "industrial") i mediul indirect (macromediul). Mediul direct al unei organizaii este reprezentat de factorii din mediu ce afecteaz direct funcionalitatea i performanele pe care aceasta le obine i cuprinde n special clienii, concurenii i furnizorii. Mediul indirect exercit o influen mai redus ca intensitate prin intermediul factorilor politici, economici, juridici, demografici, culturali, tehnologici etc. ntre mediul direct, mediul indirect i organizaie exist strnse interdependene, modificarea unei categorii de factori din mediu putnd s ofere noi oportuniti sau ameninri pentru organizaia respectiv. Pentru ca o organizaie s aib succes, strategia sa trebuie s fie n concordan cu mediul extern. Obinerea de performane este rezultatul unei concordane apreciabile ntre strategie i mediu. Pentru a realiza o astfel de armonizare, managerii trebuie s neleag forele care determin i modeleaz comportamentele clienilor, furnizorilor i concurenilor, n contextul n care evolueaz. Aceast nelegere le permite s identifice tendinele ce se manifest n mediul extern i s le valorifice prin elaborarea i implementarea unor strategii adecvate. Astfel, ei iau decizii strategice, innd cont de evoluiile mediului i de capacitile interne, n aa manier nct rezultatele organizaiei s fie maxime.

FUNDAMENTAREA STRATEGIEI

ELABORAREA STRATEGIEI

IMPLEMENTAREA STRATEGIEI

6

Exist i situaii n care organizaiile decad ca urmare a faptului c supravegherea mediului extern nu se realizeaz adecvat sau deoarece managerii nu reuesc s interpreteze i s neleag corect semnalele pe care le primesc din exterior. Ca urmare, deciziile strategice nu sunt viabile iar

performanele organizaiei se deterioreaz continuu. Managerii trebuie s fie ateni la oportunitile i ameninrile ce apar n permanen n mediu. Oportunitile apar atunci cnd tendinele mediului creeaz ocazii de cretere pentru organizaii, de obinere a unor rezultate remarcabile. Ameninrile intervin n momentul n care mediul creeaz situaii de natur s erodeze modul de funcionare sau performanele organizaiei. Astfel de oportunitate ar fi creterea natalitii n Romnia iar o ameninare ar fi diminuarea natalitii, creterea mortalitii infantile etc.

Fig. 2

Fundamentarea strategiei

2.1 ANALIZA MEDIULUI DIRECT

Prin "industrie" sau domeniu de activitate se poate nelege un grup de organizaii ce ofer produse sau servicii ce pot fi uor substituite unele cu altele. Acestea sunt produse/servicii ce se adreseaz acelorai categorii de nevoi ale clienilor. Managerii strategici au sarcina de a analiza forele competitive din mediul direct pentru a identifica i a nelege oportunitile i ameninrile cu care se confrunt organizaia. Pentru a realiza aceast analiz ne vom baza pe un model elaborat de specialistul american Michael Porter1, intitulat modelul celor cinci fore. Acesta se concentreaz asupra a cinci fore care determin concurena:

1 Michael E. Porter, How Competitive Forces Shape Strategy, Harvard Business Review, March - April, 1993

FUNDAMENTAREA

STRATEGIEI

ANALIZA MEDIULUI

EXTERN

ANALIZA MEDIULUI

INTERN

7

1. Riscul apariiei unor concureni noi; 2. Gradul de rivalitate ntre organizaiile deja existente; 3. Puterea de negociere a clienilor; 4. Puterea de negociere a furnizorilor; 5. Ameninarea produselor/serviciilor de substituie. Autorul modelului argumenteaz c, cu ct fiecare din aceste fore este mai puternic cu att organizaiile sunt mai restricionate n modul n care i structureaz activitile i n rezultatele pe care le obin. n acest cadru, o for competitiv puternic poate fi perceput ca o ameninare deoarece limiteaz foarte mult libertatea de aciune. n schimb, o for competitiv slab poate fi perceput ca o oportunitate deoarece permite acesteia s-i valorifice ct mai bine, n manier proprie, resursele i capacitile deinute. Intensitatea cu care se manifest aceste fore poate varia n timp, datorit unor factori ce nu se afl sub incidena organizaiei. Managerii strategici trebuie s fie ateni, s perceap i s neleag corect oportunitile i ameninrile ce apar i s formuleze rspunsuri strategice adecvate.

Fig. 3

Modelul celor 5 fore (M. Porter)

AMENINAREA PRODUSELOR/

SERVICIILOR

APARIIA UNOR

CONCURENI NOI

PUTEREA DE

NEGOCIERE A

FURNIZORILOR

RIVALITATEA

NTRE ORGANIZAIILE

EXISTENTE

PUTEREA DE

NEGOCIERE A

CLIENILOR

5 1

4 2

3

MEDIUL DIRECT

8

2.1.1 Concurenii poteniali

Concurenii poteniali sunt organizaiile ce ar putea intra i activa n domeniul respectiv. Un astfel de exemplu l reprezint, pentru nvmntul de stat, apariia unor organizaii colare private. Organizaiile care deja exist i funcioneaz ncearc s descurajeze potenialii concureni, deoarece cu ct sunt mai multe organizaii ntr-un domeniu, cu att este mai dificil pentru orgnizaiile existente s-i menin cota de pia i influena n domeniul respectiv. De aceea un risc nalt de apariie a unor concureni noi reprezint o o ameninare important pentru orice organizaie. Pe de alt parte, dac acest risc este mic, el va permite organizaiei s-i desfoare activitatea fr restricii prea mari i s obin rezultele scontate. Apariia unor concureni noi depinde de atractivitatea domeniului i de barierele (costuri, elemente administrative .a.) ce sunt puse pentru a proteja organizaiile existente. Astfel de bariere pot fi:

a) Renumele (marca) organizaiei - aceasta se refer la loialitatea i respectul pentru produsele/serviciile oferite de anumite organizaii. O anumit organizaie colar poate s creeze o astfel de loialitate prin realizarea unui proces educaional de calitate, numr mare de absolveni ce reuesc s-i continue activitatea la un nivel superior dup absolvire etc. Exist astfel de coli i licee de reume n Romnia precum liceele Sf. Sava, Gh. Lazr .a. aceast recunoatere a valorii unor organizaii face dificil apariia unor concureni noi.

b) Costurile mici - costurile mici reprezint un alt avantaj pentru organizaiile deja existente i o barier important pentru potenialii concureni. Ele vizeaz costurile pe care le presupune din partea unui client (elev, student) participarea sa la la procesul educaional: tax de intrare, plat lectori, tax examene, chirie cmin, cheltuieli de transport etc. Cu ct aceste costuri sunt mai mici cu att ameninarea este mai redus.

c) Diferenierea produselor/serviciilor - furnizarea unor produse/servicii ce nglobeaz anumite elemente particulare, care individualizeaz procesul educaional n organizaia colar respectiv este un alt factor de natur s contribuie la protejarea acesteia. Este de dorit ca managerii organizaiei s elaboreze i s implementeze strategii care s

accentueze, s amplifice obinerea i valorificarea acestor avantaje. Exist numeroase exemple ce arat c rezultatele unei organizaii depind de mrimea acestor bariere de intrare i de aceea managerii trebuie s le susin i s le consolideze permanent.

2.1.2 Rivalitatea ntre organizaiile existente

Aceast for competitiv poate genera oportuniti sau ameninri n funcie de intensitatea cu care se manifest. O rivalitate mare nseamn restricii puternice pentru organizaie, n timp ce o rivalitate redus semnific o libertate mai mare i posibilitatea de a-i structura activitatea fr prea multe constrngeri. Concurena, n acest caz, depinde de modul n care este structurat domeniul (industria) respectiv, de condiiile cererii, de dificultatea schimbrilor n domeniul respectiv. O industrie sau domeniu de activitate poate fi fragmentat sau consolidat.

Prin industrie fragmentat nelegem un numr relativ mare de uniti de dimensiuni mici sau mijlocii, fr ca vreuna s dein o poziie dominant fa de celelalte. Industria consolidat este dominat doar de cteva organizaii. n industriile (domeniile) fragmentate se nregistreaz o competiie ridicat, influena exercitat de fiecare organizaie asupra pieei fiind limitat. n industriile consolidate aciunea competitiv a unei organizaii determin un rspuns imediat din partea celorlalte. De aceea, interaciunile dintre diferitele organizaii sunt mai precaute realizndu-se chiar anumite nelegeri tacite sau aliane strategice. Referitor la condiiile cererii, acestea pot fi un element pozitiv sau negativ pentru organizaie. O cerere n cretere poate conduce la o diminuare a concurenei, deoarece exist suficient loc pentru toi. Dar o cerere n scdere nseamn o amplificare a concurenei, cu efecte

9

negative asupra funcionrii i/sau performanelor nregistrate. Cnd cererea este n scdere, organizaia poate s-i continue activitatea normal numai prin preluarea, atragerea unor beneficiari de la concureni, amplificndu-se astfel fenomenul concurenional. Un alt aspect ce trebuie avut n vedere se refer la dificultatea/ uurina realizrii unor schimbri importante n modul de funcionare, ale profilului de activitate, ale ncorporrii unor noi specializri. Acestea pot fi determinate de investiiile care s-au realizat n anumite cldiri i echipamente (ce cu greu ar putea fi utilizate pentru altceva!); relaiile strategice cu diferite instituii, ageni economici; ataamentul fa de un anumit profil de activitate, de anumite domenii etc.

2.1.3 Puterea de negociere a clienilor

Clienii pot fi percepui ca o ameninare atunci cnd exercit o presiune puternic asupra organizaiei pentru a li se asigura produse/servicii de calitate la costuri ct mai mici, oblignd organizaia s depun eforturi mari i s consume resurse apreciabile pentru a satisface cerinele acestora.

O putere mic a clienilor poate reprezenta posibilitatea pentru organizaie s-i structureze activitatea ntr-o manier proprie, cu luarea n considerare a cerinelor clienilor ntr-o msur mai mic. Puterea pe care o au clienii (beneficiarii) se datoreaz n special urmtoarelor elemente: - numrul i mrimea unitilor care furnizeaz produse/servicii. Un numr mare de uniti

de dimensiuni mai reduse implic o concuren mai mare ntre acestea i, ca atare, beneficiari cu o poziie puternic;de exemplu, n oraele mari, colile sunt apropiate i pot concura pentru atragerea elevilor;

- numrul clienilor, al persoanelor fizice sau juridice ce doresc s beneficieze de serviciile pe care unitile le ofer. Dac cererea raportat la capacitatea organizaiilor furnizoare este mare, atunci puterea beneficiarilor este redus, ei depinznd n mare parte de ceea ce furnizorii de servicii doresc i pot s ofere

2.1.4 Puterea de negociere a furnizorilor

Furnizorii pot fi percepui ca o ameninare atunci cnd au posibilitatea s exercite presiuni importante asupra preului pe care o organizaie trebuie s-l plteasc pentru input-urile sale, asupra calitii elementelor cu care alimenteaz organizaia sau asupra modului n care s fie dezvoltate activitile acesteia. Puterea furnizorilor poate fi mare sau mic, n funcie de numrul acestora i de numrul, mrimea, importana i specificitatea organizaiilor beneficiare.

2.1.5 Produsele de substituie

Acestea sunt produsele/serviciile ce servesc, n general, acelorai nevoi ale clienilor. Observm c n ultimul timp a fost dezvoltat mai mult ca o alternativ la nvmntul regulat, cu prezen zilnic, nvmntul la distan care presupune alte caracteristici ale procesului educaional, n care relaia profesor-elev are alte valene, cu utilizarea intens a tehnologiei informaionale moderne, la care se adaug valenele educaionale ale mass-media, ale altor organizaii (inclusiv economice, inclusiv nonguvernamentale).

2.2 MEDIUL INDIRECT

Mediul indirect este alctuit dintr-un set de factori externi organizaiei care exercit o influen important asupra acesteia, fr ca aceast relaie s fie ns reciproc. Aceti factori sunt: politici, economici, sociali, tehnologici i demografici. Ei sunt de natur s ofere o gam divers de

10

oportuniti i ameninri pentru organizaie, fr ca aceasta s poat exercita la rndul ei o influen semnificativ asupra lor. Managerii strategici trebuie s neleag semnificaia factorilor din mediul indirect, s urmreasc evoluia lor i s anticipeze impactul schimbrilor din cadrul lor asupra organizaiei. Rezultatele acestei supravegheri permanente a mediului extern i a anticiparea diferitelor evoluii ale uneia sau alteia din categoriile de factori menionate trebuie s se regseasc n strategiile de i politicile elaborate i aplicate de ctre organizaie.

2.2.1 Factorii politici i juridici

Acetia au un impact puternic att asupra organizaiei ct i asupra celorlali factori din mediul extern. Stabilitatea, claritatea i direcia imprimat de factorii politici reprezint elemente importante de luat n considerare de ctre managerii strategici. Factorii politici definesc parametrii legali i asigur funcionarea unor instituii i mecanisme democratice cu care organizaia coopereaz sau n cadrul cruia funcioneaz Constrngerile legale determin un anumit mod de organizare i desfurare a activitilor prin intermediul unor reglementri cum ar fi: instituirea unor organisme de management participativ, stabilirea timpului legal de munc, prevederi privind sistemul de taxe i impozite pentru salarii, pentru diverse activiti .a. Exist din acest punct de vedere o serie de msuri legale de natur s asigure o serie de constrngeri pentru organizaie, avnd un caracter restrictiv, n timp ce alte categorii de norme vizeaz protejarea i dezvoltarea organizaiei. Astfel de exemple sunt prevederile privind protecia brevetelor, a inveniilor, asigurarea de subvenii pentru anumite domenii, finanarea cecetrii tiinifice etc. O tendin major n domeniul factorilor juridici l constituie pe lng crearea unor norme noi, care s reflecte caracteristicile mediului actual i dereglementarea, adic eliminarea actelor normative redundante i/sau perimate i astfel, simplificarea cadrului legal.

2.2.2 Factorii economici

Factorii economici se reflect n sntatea, funcionalitatea i performanele economiei naionale. Ei vizeaz natura i direcia n care aceasta evolueaz. Dintre factorii economici importani amintim: piaa, sistemul bancar, veniturile populaiei, investiiile realizate, inflaia, cursul de schimb, creterea economic etc Creterea economic are un impact direct asupra oportunitilor i ameninrilor crora trebuie s le fac fa o organizaie. Ea d posibilitatea acesteia s se extind, s-i creasc i diversifice sursele de venituri, concomitent cu o reducere a presiunii concureniale. n caz de recesiune economic, sursele de finanare sunt mai srace, preurile cresc iar concurena se amplific, deoarece resursele la care organizaiile au acces sunt mai limitate. Inflaia poate determina disfuncionaliti importante n cadrul unei economii naionale, ncetinete procesul de cretere economic i conduce la devalorizarea monedei naionale. n condiii inflaioniste procesele investiionale sunt mult mai reduse, cu impact nefavorabil asupra dezvoltrii economice, n general, i a organizaiilor n particular. De aceea o inflaie mare este o ameninare important pentru o organizaie iar managerii acesteia trebuie s conceap i s operaionalizeze mecanisme eficace de contracarare a influenei nefavorabile a acesteia.

2.2.3 Factorii de management

Acestia au n vedere cu precdere strategia i politicile elaborate de administraiile centrale i locale, de natur s contribuie la elaborarea unui mediu favorizant dezvoltrii organizaiilor colare (n cazul nostru). n cadrul lor sunt stabilite sectoarele i domeniile ce sunt considerate a fi prioritare de ctre guvernani i elementele pe care se va pune accent n viitor, ceea ce d

11

posibilitatea organizaiei s-i evalueze poziia prezent ct i locul pe care este posibil s-l ocupe n viitor. Pe aceast baz organizaia i elaboreaz o serie de strategii i tactici de natur s o ajute s supravieuiasc i chiar s se dezvolte. Ali factori cuprini n aceast categorie sunt reprezentai de mecanismele de control i instituiile, organizaiile ce au ca funcie principal asigurarea unei funcionaliti adecvate sistemului managerial pe care l administreaz. Este de dorit s asistm la o profesionalizare ct mai accentuat a managerilor ce asigur conducerea instituiilor respective.

2.2.4 Factorii socio-culturali i demografici

Asemntor cu ceilali factori i acetia sunt de natur s ofere oportuniti i ameninri pentru diferitele organizaii. Factorii socio-culturali implic credinele, valorile, atitudinile i comportamentele celor din mediul extern firmei, elemente ce s-au conturat i dezvoltat ca urmare a condiiilor religioase, demografice i educaionale pe care le-a oferit contextul respectiv. Activitatea unei organizaii este influenat de schimbrile n atitudine, preferine i comportamente ale diferitelor categorii sociale din societatea respectiv. Astfel pot apare modificri n ceea ce privete preferinele pentru un anumit nvmnt, modul de mbrcare, accesul la informaii, relaiile organizaiei cu anumite componente sociale. O astfel de schimbare important se refer la rolul femeii n societate, la implicarea acestora n toate domeniile vieii sociale, la introducerea i promovarea unor valori noi produse de ctre acestea, de natur s mbogeasc panelul existent iniial. Acest factor este extrem de important n nvmnt, domeniu puternic feminizat. Factorii demografici se refer la caracteristicile nregistrate de populaia unei ri din punctul de vedere al numrului, natalitii i mortalitii nregistrate, structura populaiei, gradul de ocupare i altele. El reprezint un factor deosebit de important pentru cunoaterea modului de evoluie a cererii poteniale pentru produsele/serviciile unei organizaii pe termen mediu i lung.

2.2.5 Elemente contextuale ale organizaiei educaionale

Contextul n care se desfoar procesul educaional suport i el numeroase transformri ce se aliniaz schimbrilor din celelalte domenii: economic, tehnic, juridic, social, .a..

De aceea este important ca managerii organizaiilor pe lng abilitile, calitile, necesare conducerii organizaiilor, n prezent, s poat imagina care vor fi condiiile n viitor i ce aciuni sunt necesare pentru ca organizaia s supravieuiasc i s se dezvolte.

Acest lucru se impune cu att mai mult cu ct marea parte a managerilor se concentreaz pe prezent i mai puin pe anticiparea i pe pregtirea viitorului. Lor le revine, ns, responsabilitatea principal pentru crearea unei viziuni reale, mobilizatoare, care s fie transmis salariailor ca fiind calea ctre succes, ctre maximizarea satisfaciilor tuturor categoriilor de stakeholderi.

Exist i situaii cu caracter obiectiv ce i pun amprenta asupra orientrii pe termen scurt a liderilor din organizaiile colare. Una dintre acestea se refer la modul de stabilire a bugetelor, care este anual, sistemul din Romnia depinznd pn acum foarte mult de prevederile sale. n condiiile unei descentralizri a sistemului administrativ (cu creterea competenelor la nivel local) a sistemului educaional, organizaiile colare vor putea s atrag i alte resurse de finanare dect cele primite de la stat, crescndu-i astfel autonomia, n special din punct de vedere financiar.

n noile condiii organizaia trebuie s ncerce s se defineasc ct mai bine, s ncerce s-i stabileasc propria identitate i s o transmit corespunztor att celor din interior ct i celor din exteriorul su, astfel nct s obin un sprijin ct mai mare din partea acestora.

Modalitile de stabilire a curriculum-ului, standardele i criteriile de evaluare utilizate n cadrul unei organizaii colare fac posibil msurarea progresului pe care acesta l nregistreaz concomitent cu dezvoltarea unei anumite culturi organizaionale de natur s favorizeze obinerea unor rezultate ct mai bune.

12

Un element demn de remarcat n perspectiv l constituie considerarea din ce n ce mai mult a rolului pe care l are clientul, beneficiarul serviciilor oferite. ntr-o lume n care se ncearc situarea n prim plan a familiei , organizaiile din domeniul educaional ncearc s acorde tot mai mult atenie punctelor de vedere ale prinilor i copiilor.

Schimbrile importante i ntr-un ritm ridicat ce se realizeaz n diferite domenii, n tehnologie, circulaia informaiei, .a., creeaz o serie de presiuni majore asupra organizaiilor colare i care nu vor mai putea face fa acestor condiii doar prin schimbri minore care s nu afecteze n profunzime sistemul educaional.

Se impune o regndire a sistemului educaional att la nivel general ct i la nivel individual, de entitate autonom, astfel nct s asistm la o cretere a flexibilitii i capacitii de rspuns a organizaiilor colare la noile provocri oferite de mediul direct ct i de cel indirect.

Schimbrile intervenite n ceea ce privete atitudinea organizaiilor fa de clieni, beneficiarii produselor i serviciilor pe care le ofer sunt reflectate de urmtorii factori:

beneficiarii (clienii - elevii, prinii, comunitatea n ansamblul ei) sunt n prezent mai bine informai, cu mai multe surse de informare superioare din punct de vedere cantitativ i calitativ, ceea ce le permite s fundamenteze decizii de calitate;

accesul beneficiarilor este din ce n ce mai mare la produse i servicii din ce n ce mai diversificate i de o calitate n continu cretere;

beneficiarii nu mai sunt indifereni fa de ceea ce ei primesc;

beneficiarii se implic din ce n ce mai activ, uneori imperios, n stabilirea a ceea ce ei vor, cnd, cum i ct s plteasc pentru aceasta ;

beneficiarii sunt contieni ca oferta este divers i c ei pot alege produsele, serviciile i organizaiile pe care le doresc;

beneficiarii doresc s fie percepui n mod individual i ca urmare s primeasc produse, servicii, cu un nalt grad de personalizare;

beneficiarii cunosc bine care sunt drepturile i obligaiile lor n raport cu furnizorii de produse, servicii educaionale.

Aceste aspecte valabile n cele mai multe cazuri pentru agenii economici se regsesc n mare msur n domeniul educaional. Prin posibilitatea alegerii unei organizaii colare care s corespund ateptrilor, prinii i copii i manifest fora pe care o au, n calitate de beneficiari ai produselor i serviciilor educaionale.

2.3 ANALIZA INTERN A ORGANIZAIEI

Pentru ca strategia s fie corect fundamentat, ea trebuie s ia n considerare att evoluiile mediului extern, ct i capacitatea intern a organizaiei de a putea s rspund oportunitilor i ameninrilor oferite de mediu.

13

Fig. 4

Analiza interna a organizaiei

2.3.1 Analiza diagnostic a organizaiei

Analiza diagnostic amnunit care s reflecte punctele forte i punctele slabe ale acesteia, este necesar pentru a contura profilul organizaional ,care s fie luat n considerare de ctre managerii organizaiei n procesul de elaborare a strategiei. Analiza intern va ncerca s identifice elementele de importan strategic deinute de ctre organizaie, accentundu-se competenele cheie de care aceasta dispune . Competenele cheie sau distinctive se refer la punctele forte ale unei organizaii pe care concurenii nu le pot copia sau imita cu uurin. Construirea avantajului competitiv, care reprezint punctul central n elaborarea i aplicarea strategiei i politicilor unei organizaii, se bazeaz pe descoperirea i exploatarea competenelor cheie ale organizaiei. Competenele cheie pot fi gsite n diferite zone ale organizaiei cum ar fi marketing( cota de pia, cunoaterea cerinelor clienilor, modalitile de promovare a produselor/serviciilor), finane-contabilitate (capacitatea de a atrage resurse, investiiile realizate), resurse umane (politica de personal, sistemul de motivare, fluctuaiile personalului, calificarea acestuia), etc..

ANALIZA INTERN A

ORGANIZAIEI

CULTURA

ORGANIZAIONAL

ORIENTAREA CTRE PROCES VS.

ORIENTAREA CTRE

STRUCTUR

DIAGNOSTICAREA

ORGANIZATIEI

14

2.3.2 Orientarea ctre proces vs. orientarea ctre structur

De multe ori cnd se dorete a fi schimbat o organizaie, accentul se pune pe structuri i mai puin pe natura i calitatea proceselor desfurate n cadrul acesteia.

Unul dintre conceptele la mod n managementul de pe plan internaional l reprezint acela de "reengineering". Concept promovat n 1993 de ctre Hammer i Champy i ulterior sintetizat n cartea lor "The Reegineering Revolution: A Handbook" din 1995.

Prin reengineering se nelege regndirea fundamental i reproiectarea radical nou a activitilor organizaiei n vederea obinerii de mbuntiri majore n ceea ce privete calitatea, costurile i viteza de reacie a acesteia la stimuli interni sau externi.

Aplicarea acestui concept presupune luarea n considerare a proceselor de reintegrare, pe baze noi, a activitilor organizaiei pornind de la situarea n centrul ateniei a beneficiarului de produse/servicii educaionale.

Se regsete aici una din maximele managementului organizaional conform creia "structura urmeaz strategiei". Astfel este subliniat focalizarea asupra activitilor relevante din organizaie i nu asupra unor anumite departamente. Mai mult dect att, se impune o schimbare a modului de a gndi, a modului de a privi lucrurile, care fapt s reprezinte punct de plecare n modificarea, transformarea, proceselor educaionale.

n acest sens este bine ca managerii organizaiei colare s ncerce s rspund la o serie de ntrebri precum:

- care sunt nevoile i cerinele clienilor (beneficiarilor)? - n ce msur ceea ce noi facem contribuie la realizarea de "valoare adugat" pentru

produsul educaional? - cum este perceput produsul/serviciul educaional oferit de organizaia noastr? Care este

imaginea organizaiei pentru diferitele categorii de stakeholderi? - care sunt coordonatele pe care ar trebui s evolueze organizaia astfel nct s asigure un

maxim de satisfacie pentru beneficiarii direci ct i pentru ceilali stakeholderi ? Aceste ntrebri sunt necesare deoarece muli manageri de organizaii colare nu ntreprind

o serie de aciuni concrete pentru schimbarea procesului educaional datorit percepiei ca nu au suficiente resurse, i n special, resurse financiare.

De aceea cnd se pune problema unor schimbri organizaionale ei prefer s schimbe denumirea unor departamente, etc., fr a acorda ns o atenie major coninutului procesului educaional, modului n care el corespunde realitilor sociale, actuale i, mai ales, de perspectiv. Este adevrat c o mare parte din organizaiile colare se confrunt cu resurse limitate, constrngere care este probabil s se menin i n viitor. n acest context managerii organizaiilor trebuie s ncerce s gseasc soluii viabile care s contribuie la supravieuirea i dezvoltarea organizaiei. Altfel concurena care ncepe s se manifeste i n domeniul educaional va crea mari probleme modului n care organizaia respectiv va funciona, n condiiile unor standarde educaionale din ce n ce mai nalte i a unei educaii personalizate. Pentru ca aceste elemente s fie operaionalizate este necesar constituirea i dezvoltarea unei culturi organizaionale care s fie inovativ, flexibil, dinamic i care s sprijine puternic realizarea obiectivelor pe care organizaia i le propune prin strategia elaborat.

2.3.3 Cultura organizaional

Un alt element cruia este recomandat s i se dea atenie n procesul de fundamentare a strategiei l reprezint cultura organizaional a organizaiei respective.

15

Cultura organizaional (care va fi abordat, pe larg, ntr-un modul aparte) poate determina alegerea persoanelor ce vor fi implicate n procesul de fundamentare, elaborare i implementare a strategiei, ce etape vor fi accentuate i modul n care vor fi realizate acestea. De asemenea cultura organizaional influeneaz climatul n care se desfoar activitile legate de fundamentarea strategiei precum i nsi natura acestora. Ea contribuie la fundamentarea elementelor strategice n mod formal sau informal, implicit sau explicit, ntr-o echip restrns sau de o manier mai participativ, etc.. Elementele culturale pot influena gradul n care va fi formalizat strategia i ce persoane sunt considerate a putea aduce un aport considerabil la conturarea strategiei precum: top

managerii, specialitii, alte persoane din organizaie sau persoanele din afara organizaiei (exemplu: consultanii). Acest context n care se fundamenteaz strategia va include dezvoltarea anumitor ateptri din partea diferitelor categorii de stakeholderi, manifestarea unor interese, apariia unor aliane i chiar naterea unor conflicte, toate acestea avnd o considerabil importan, att din punct de vedere al procesului de fundamentare al strategiei, ct i a coninutului acesteia. Aceasta nseamn c rezultatul fundamentrii i elaborrii strategiei este determinat i cultural deoarece exprim maniera n care diferiii stakeholderi consider c organizaia ar trebui s evolueze n funcie de interesele lor i de anumite modele culturale, considerate de ei ca fiind corecte i adecvate scopurilor urmrite.

2.4 TENDINE DE EVOLUIE A SOCIETII CE INFLUENEAZ FUNDAMENTAREA STRATEGIEI

Schimbrile importante la care asistm astzi sunt determinate de trecerea de la o etap de dezvoltare la alta, n opinia lui John Naisbitt. Acesta, n cartea sa Megatendine, prezint 10 tendine cu impact major n domeniul social: 1. Trecerea de la o societate industrial la o situaie informaional; 2. Trecerea de la o societate axat pe tehnologie la o societate ce armonizeaz aspectele

tehnologice cu cele umane;

3. Trecerea de la economii naionale la economia mondial; 4. Trecerea de la orientarea pe termen scurt la orientarea pe termen lung; 5. Trecerea de la sisteme centralizate la sisteme descentralizate; 6. Trecerea la manifestarea cu preponderen a iniiativei particulare comparativ cu sprijinul

institiional; 7. Trecerea la o democratizare mai ampl; 8. Renunarea la dependena de structurile ierarhice tradiionale n favoarea reelelor informale; 9. Mobilitatea geografic din ce n ce mai mare; 10. Trecerea de la o societate cu un numr limitat de opiuni personale, la o societate cu opiuni

multiple.

16

SUBMODUL 3

ELABORAREA STRATEGIEI (1)

Elaborarea strategiei reprezint o parte deosebit de important pentru viaa organizaiei deoarece n aceast etap se stabilete coninutul concret al componentelor strategiei; realismul acestora va determina angajamentul managerilor i a celorlali salariai pentru transpunerea n practic a elementelor strategiei. Dac managerii nu consider c prevederile strategiei sunt n concordan cu potenialul organizaiei i cu perspectivele pe care mediul le ofer acestuia, atunci ntreaga strategie nu se va constitui dect ntr-un exerciiu desfurat de civa manageri i fr a avea nici o ans de a fi aplicat n practic. n continuare prezentm aceast etap, aa cum a fost conceput de specialiti1 n domeniu de la Academia de Studii Economice din Bucureti i n care se stabilete coninutul urmtoarelor componente:

1 Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Editura Economic, Bucureti, 1999

17

Fig. 5. Elaborarea strategiei

ARTICULAREA

STRATEGIEI

GLOBALE

STRATEGIILE

PE DOMENII

MISIUNEA

ORGANIZAIEI

OBIECTIVELE

ORGANIZAIEI

AVANTAJ

COMPETITIV

TERMENELE

INIIALE I

FINALE

RESURSELE

NECESARE

MODALITILE

STRATEGICE

POLITICILE GLOBALE I POLITICILE

PARIALE

ELABORAREA STRATEGIEI

1

9

8

7

6 5

4

3

2

19

3.1 MISIUNEA ORGANIZAIEI

Construirea misiunii are n vedere explicitarea detaliat a raporturilor dintre management, salariai i context. Ea este abordat ca produs al conlucrrii unor stakeholderi interni i externi. Misiunea unei firme urmrete asigurarea consensului n ceea ce privete obiectivele prevzute n contextul conceperii i promovrii unor politici adecvate de utilizare a resurselor.

Din aceast perspectiv, se poate defini misunea ca fiind enunarea cuprinztoare a scopurilor fundamentale i a concepiei, filosofiei privind evoluia i desfurarea activitilor organizaiei, prin care se difereniaz de ntreprinderile similare i din care decurge sfera sau domeniul de activitate i piaa deservit. Ceea ce este caracteristic misiunii este faptul c nu reprezint o enunare de elemente de realizat cuantificabile, ci orientare, perspective i atitudini.

Misiunea trebuie s fie comunicat i internalizat de ctre manageri. Acest lucru poate fi realizat prin declararea explicita de ctre managementul de nivel superior precum i prin cultura organizaional, prin sistemul de valori promovat n organizaie.

Dup ce misiunea este acceptat i recunoscut n cadrul organizaiei ea devine cadrul general pentru stabilirea prioritilor i adoptarea deciziilor importante cu privire la evoluia viitoare a acesteia. Dac personalul internalizeaz aspectele cuprinse n misiune, atunci n toate activitile desfurate, att individual ct i colectiv, el se va raporta la valorile de baz pe care organizaia dorete s le consolideze n cadrul ei.

n continuare prezentm valorile unei organizaii preocupate de satisfacerea la un nivel nalt a cerinelor i nevoilor diferitelor categorii de stakeholderi aa cum sunt considerate de ctre K.B.Everard i G.Morris2:

s recunoasc talentul individual i s dezvolte capacitatea intelectual, fizic creativ;

s se asigure c curriculum-ul servete nevoilor individuale;

s dezvolte un curriculum care este suficient de flexibil pentru a rspunde nevoilor elevilor la diferite vrste i etape;

s cunoasc legitimitatea cererii angajatorilor, universitilor si organizaiilor de examinare

s recunoasc legitimitatea cererilor societilor, n ansamblu, cu privire la abilitile referitoare la procesul de comunicare;

s permit beneficiarilor s obin educaia necesar astfel nct s poat s-i ctige ulterior existena sau s accead ctre nivele superioare de pregtire;

s caute s msoare nivelul la care un individ i valorific potenialul natural;

s fie selectiv n materialele prezentate studenilor, avnd n minte urmtoarele aspecte, ct i cele prezentate anterior:

instalarea unei atitudini fa de procesul de nvare care s arate c acesta este un proces ce se desfoar pe tot parcursul vieii;

stimularea curiozitii intelectuale; manifestare i direcionarea emoiilor;

2 Everard, K.B., Morris, G. Effective School Management, Ed. P. Chapman Publishing Ltd., London

1996

20

descurajarea discriminrii; dezvoltarea procesului de nvare; ncurajarea capacitii de a aborda probleme inedite; accentuarea nevoii de a face diferena dintre adevr i minciun, ntre dreptate i

nedreptate;

amplificarea gradului de nelegere a naturii i importanei cunotinelor, precum i a implicrii n procesul de nvare;

s recunoasc i s accepte diferenele ce exist ntre indivizi i s recunoasc drepturile fiecruia ;

s accepte i s-i asume responsabilitatea pentru identificarea nevoilor fizice, estetice, creative, emoionale i sociale ale fiecrui elev pe care s le considere ca punct de plecare pentru satisfacerea acestor nevoi;

s menin coala ca entitate ce vizeaz binele comunitii accentund importana unor relaii umane armonioase, bazate pe sensibilitate, toleran, bunvoin, umor i respectarea reciproc a valorilor;

s promoveze faptul c individul i comunitatea au o responsabilitate reciproc, c nevoile individuale trebuie s fie situate ntr-un plan secund fa de nevoile grupului, colaborarea s fie vzut ca o aciune n dublu sens;

s sprijine responsabilitatea, autodisciplina, iniiativa i judecata individual; s obin un rspuns pozitiv fa de nevoile unei societi n schimbare,

accentund n acelai timp valorile i standardele fundamentale;

s promoveze ideea c coala este n slujba comunitii, att pe plan local ct i pe plan naional, i s accepte aceast responsabilitate;

s asigure implicarea activ a tuturor oamenilor preocupai de prosperitatea colii, personal, elevi, guvernani, prini, .a., concomitent cu o reevaluare permanent a scopurilor i obiectivelor organizaiei colare.

Rolul formulrii misiunii unei organizaii const n:

s asigure consensul n cadrul organizatiei asupra scopurilor urmrite;

s furnizeze un fundament pentru motivarea folosirii resurselor, ntr-un anumit mod;

s dezvolte o concepie pentru alocarea resurselor firmei;

s stabileasc un climat, o armonie general a organizaiei;

s serveasc drept punct focal celor ce se pot identifica cu scopurile i direciile de aciune ale firmei i si mpiedice s o fac pe cei care nu sunt capabili;

s faciliteze reflectarea obiectivelor n mecanismul organizaional al firmei;

s formuleze elurile generale ale organizaiei i s faciliteze translatarea lor n obiective referitoare la costuri, perioade i rezultate, care s poat fi evaluate i controlate.

3.2 PRECIZAREA OBIECTIVELOR STRATEGICE

Prima component operaional a strategiei organizaiei colare o reprezint obiectivele strategice, respectiv exprimrile cantitative ori calitative ale scopului pentru care aceasta a fost nfiinat i funcioneaz. Ele se concretizeaz n noi dimensiuni

21

economice, tehnice, sociale, manageriale, etc. ale activitilor organizaiei colare, ale performanelor acesteia, precum i n niveluri ale unor restricii de natur economic, tehnic, tehnologic, social .a.m.d. de care trebuie s se in seama.

Obiectivele fundamentale este necesar s ntruneasc anumite caracteristici definitorii:

- s fie realiste, n sensul lurii n considerare a capacitilor i posibilitilor efective de realizare de care dispune organizaia colar, n condiiile de mediu actuale i viitoare ;

- s fie mobilizatoare, adic s implice la eforturi de auto depire pe salariaii organizaiei colare;

- s fie comprehensibile, n sensul formulrii i prezentrii lor de o manier care s permit nelegerea coninutului lor de ctre manageri, executani, ct i de ctre ceilali stakeholderi;

- s fie stimulatoare, adic s ia n considerare interesele i ateptrile stakeholderilor. Aceast caracteristic este asigurat prin abordarea sistemic a intereselor organizaiei colare i componentelor sale organizatorice, ntr-o viziune optimizant, pe termen mediu i lung.

Este foarte important ca aceti patru parametrii s se gseasc la orice obiectiv fundamental, indiferent de natura sa.

Obiectivele fundamentale (strategice) reprezint punctul de plecare in conturarea unui sistem arborescent de obiective ce vizeaz toate componentele procesuale i structurale ale organizaiei colare. Din aceasta se detaeaz, ca importan, obiectivele derivate de gradul 1 i 2, n a cror realizare sunt implicate toate funciunile i activitile, obiectivele specifice i individuale ce reclam "punerea n micare" a atribuiilor i sarcinilor.

3.3 STABILIREA MODALITILOR STRATEGICE

n funcie de dimensiunea i natura obiectivelor fundamentale se genereaz, direct i indirect, anumite modaliti sau opiuni de realizare. n categoria lor semnalm, ca fiind mai importante, reproiectarea sistemelor de management, specializarea pe anumite

domenii, cooperarea, diversificarea, informatizarea activitilor. Astfel de opiuni strategice condiioneaz decisiv coninutul i funcionalitatea

strategiei organizaiei colare, de unde i necesitatea fundamentrii riguroase a acestora. La fel de important este i modalitatea de implementare a acestor opiuni

strategice, care se recomand s ia n consideraie principalele variabile exogene ce influeneaz comportamentul economic i managerial al organizaiei colare, intensitatea manifestrii lor, precum i capacitatea de adaptare prin schimbare a organizaiei colare.

Se cunosc n acest sens dou ipostaze: - implementarea dintr-o dat i n ntregime a strategiei, utilizat mai rar,

datorit amplorii i dificultii deosebite a elementelor de operaionalizare; - implementarea treptat, ealonat pe o perioad mai ndelungat, care

rspunde mai bine complexitii strategiei organizaiei colare i reaciilor factorului uman.

Prezentm n continuare succint o posibil opiune strategic:

22

3.3.1. Opiune strategic diversificarea activitii

Organizaiile colare au drept misiune satisfacerea necesitilor educaionale ale populaiei, pe diferite nivele de vrst. Aceast solicitare din partea comunitii poate, uneori, s nu fie satisfcut din punct de vedere cantitativ i/sau calitativ, datorit resurselor insuficiente de care organizaia dispune la un moment dat. Pentru a-i mbogi aceste resurse, se poate recurge, n condiii de autonomie, la cutarea unor resurse suplimentare de finanare, surse ce pot fi generate i de dorina organizaiei de a se implica, de a furniza anumite servicii suplimentare, diferitelor categorii de beneficiari.

Pentru a realiza acest lucru, este de dorit ca managerii organizaiei respective s aib n vedere urmtoarele elemente: - existena unei piee reale i cu potenial de dezvoltare; organizaia trebuie s

investigheze i s identifice persoanele fizice i juridice care s fie interesate de achiziionarea unor produse/servicii care s fie legate de activitatea de baz a acesteia;

- potenialul intreprenorial o activitate nou de acest gen presupune i un anumit grad de risc, implicare mare, care nu este rspltit din primele momente i necesit un potenial inovator apreciabil, att n ceea ce privete produsul/serviciul oferit, ct i abordarea specific a pieei;

- disponibilitatea unor resurse (umane, materiale, informaionale i financiare) care s fie canalizate n direcia noilor programe ce vor fi oferite de ctre organizaie;

- susinerea personalului n vederea introducerii a unor programe noi, cu caracteristici diferite i care pot genera nu numai efecte pozitive ci i o rezisten fa de aceste activiti mai comerciale.

3.4 DIMENSIONAREA RESURSELOR NECESARE

Procesul de elaborare a strategiei continu firesc cu fundamentarea necesarului de resurse, solicitate de realizarea obiectivelor.

n determinarea mrimii i felului resurselor ce urmeaz a fi angajate o importan deosebit are dimensionarea fondurilor de investiii i a mijloacelor circulante, apelndu-se la indicatori specifici att calitativi ct i cantitativi. Concomitent, se precizeaz sursele de finanare i furnizorii de materiale circulante.

De asemenea, n fundamentarea necesarului de resurse umane pot aprea dificulti majore, referitoare, n special la aspectele calitative i de racordare la cultura organizaional a organizaiei colare.

3.5 FIXAREA TERMENELOR, INIIALE I FINALE DE REALIZARE A OBIECTIVELOR

O alt component strategic, ce nu se regsete totui distinct, o reprezint termenele iniiale i finale de realizare a obiectivelor. Ele sunt practic integrate n conturarea celorlalte componente strategice, fiecare dintre acestea avnd i o pronunat dimensiune temporal. Important este n acest perimetru precizarea att a unor termene intermediare ,de etap, ct i a celor finale, n funcie de complexitatea i dificultatea

23

obiectivelor asumate, de natura i complexitatea opiunilor strategice, precum i de volumul i modul de asigurare a resurselor angajate.

3.6 STABILIREA AVANTAJULUI COMPETITIV

Valoarea pragmatic a unei strategii rezid, n esen, n proiectarea realist a avantajului competitiv.

Potrivit concepiei lui Michael Porter avantajul competitiv poate viza, n esen, fie realizarea unui cost redus al produselor i serviciilor, fie diferenierea acestora n una sau mai multe privine fa de produsele concurenilor.

Asigurarea unui cost redus, sub media costurilor concurenilor, este primul tip de avantaj competitiv. Obinerea sa se realizeaz prin acionarea asupra tuturor elementelor care formeaz costul respectiv.

Al doilea tip de avantaj competitiv se refer la oferirea unui produs diferit de cel al majoritii concurenilor, preferat cu predilecie de beneficiari.

Pentru a obine acest tip de avantaj competitiv trebuie ca managementul organizaiei colare s opteze pentru unul sau mai multe atribute ale produsului/serviciului care sunt apreciate de beneficiari.

Diferenierea produsului trebuie s se fac la un nivel superior mediei produselor concurenilor, n condiiile n care adaosul sau "premiul" la preul ncasat, comparativ cu concurena, depesc cheltuielile suplimentare necesare pentru a conferi atributele de difereniere respectivului produs.

n practic aceste dou avantaje se mbin n diverse proporii indiferent pentru ce tip de avantaj se opteaz cu prioritate, cealalt dimensiune este necesar s fie realizat la minimul de nivel. n acelai timp este important de reinut c abordarea de a realiza plenar ambele avantaje competitive concomitent de regul nu este posibil.

SUBMODUL 4

ELABORAREA STRATEGIEI (2)

4.1 ARTICULAREA STRATEGIEI GLOBALE

Cuplarea componentelor mai sus prezentate permite precizarea configuraiei de ansamblu a strategiei globale referitoare la organizaia colar.

Este foarte important ca organizaiile colare romneti s-i elaboreze, pentru nceput, strategii globale care asigur o valorificare realist a posibilitilor de evoluie a acestora, pe intervale mai lungi (3-5 ani), ntr-un mediu concurenial complex, intern i internaional, din ce n ce mai puternic.

Strategia global este n msur s asigure articularea componentelor procesuale i structurale ale organizaiei colare ntr-un tot coerent i s imprime acesteia caracteristicile de sistem complex, deschis, organic adaptiv.

24

4.2 STABILIREA STRATEGIILOR PE DOMENII

Strategia global constituie fundamentul strategiilor pariale, referitoare la unele domenii specifice (financiare, comerciale, personal, marketing, etc.), la nivelul crora obiectivele, opiunile strategice i resursele, ce urmeaz a fi angajate au dimensiuni mai reduse.

Strategiile pariale se recomand cu prioritate organizaiilor colare care doresc o revigorare a unor zone majore distincte, n contextul unei evoluii strategice globale conturate.

Strategiile funcionale sunt pri componente ale strategiei globale a unei organizaii prin care se traseaz direcia de aciune a unui anumit domeniu, a unei anumite funciuni a organizaiei i modul n care ea va contribui la realizarea obiectivelor fundamentale stabilite prin strategia global

Menionm cele cinci funciuni ale organizaiei aa cum sunt considerate de muli specialiti:

- funciunea comercial; - funciunea de cercetare-dezvoltare; - funciunea de producie; - funciunea de personal; - funciunea financiar-contabil. Din aceste considerente se elaboreaz strategii manageriale ce pun un accent

deosebit pe remodelarea sistemului de management sau a unor componente ale acestuia.

De precizat c strategiile pariale nu se delimiteaz doar din punct de vedere procesual, ci i din punct de vedere structural-organizatoric, n sensul c pot fi elaborate strategii ale dezvoltrii unor subdiviziuni organizatorice ale organizaiei colare.

Strategiile funcionale servesc la comunicarea strategiei globale i la declanarea aciunilor dar n special a acelor elemente ce sunt specifice domeniilor funcionale. Prin intermediul lor se activeaz diferitele componente organizatorice i specialiti care prin activitatea lor s conduc la atingerea obiectivelor specifice acestor strategii pariale, i care prin agregarea lor conduc la realizarea obiectivelor strategiei generale. De asemenea

se urmrete maximizarea rezultatelor obinute de ctre diferitele componente ale organizaiei ce sunt delimitate din punct de vedere funcional.

Strategiile funcionale se deosebesc de cele globale prin trei caracteristici importante:

a) orizontul de timp acoperit; b) specificitatea; c) resursele implicate.

a) Orizontul de timp este de obicei mai scurt. Strategiile funcionale stabilesc obiectivele i aciunile ntr-un anumit domeniu pe o perioad mai mic de timp, deoarece prin intermediul ei se aplic o parte din strategia global i totodat ea trebuie s reflecte noile condiii n care evolueaz organizaia.

b) Specificitatea. Strategia funcional ghideaz activitile organizaiei, dintr-un anumit punct de vedere, dintr-un anumit domeniu funcional.

25

Prin prevederile lor managerii determin ceea ce trebuie fcut n fiecare domeniu important al organizaiei, astfel nct prin ndeplinirea obiectivelor anuale s se creeze fundamentele realizrii celor stabilite prin strategia global. Totodat prin intermediul lor se creeaz viziune, energie n diferitele componente ale organizaiei cu privire la misiunea lor, la ceea ce va nsemna contribuia lor pentru ntreaga organizaie. Astfel fiecare manager va avea posibilitatea i responsabilitatea ca la nivelul su s poat coordona activitatea i resursele pe care le are la dispoziie pe un domeniu pe care l cunoate i pentru realizarea obiectivelor ce-i revin, concomitent cu contientizarea rolului pe care el l are la implementarea strategiei de ansamblu.

c) Resursele acestea sunt diferite i bineneles mult mai mici pentru fiecare strategie funcional comparativ cu cele totale necesare strategiei de ansamblu. Cnd spunem resurse avem n vedere toate categoriile de resurse disponibile ntr-o organizaie sau la care aceasta poate face apel pentru implementarea aciunilor strategice stabilite.

Dac pentru strategia global principalul responsabil este managerul general i ntreaga sa echip de la nivel superior, responsabilitatea pentru strategiile pariale revin conductorilor departamentelor/funciunilor respective sau altor persoane special desemnate pentru a se ocupa de aceste aspecte.

Prevederile strategiei globale sunt preluate de ctre managerii funcionali care le transform n obiective la nivelul strategiilor pariale i mai departe le detaliaz n planuri i programe.

n continuare prezentm cteva strategii pariale.

STRATEGIA

FINANCIAR

STRATEGIA DE

MARKETING

STRATEGIA DE

CERCETARE-

DEZVOLTARE

STRATEGIA DE

RESURSE UMANE

STRATEGIA

INFORMAIONAL STRATEGII

PARIALE

26

Fig. 6

Strategii pariale

4.2.1 Strategia de marketing

Strategia de marketing are n vedere cu prioritate piaa pe care organizaia evolueaz i i propune s maximizeze volumul produselor i serviciilor pe care aceast organizaie le furnizeaz i obinerea unor beneficii ct mai mari din valorificarea acestora.

Strategia de marketing trebuie s fie n concordan cu strategia global precum i cu alte strategii pariale elaborate in cadrul organizaiei. Prin strategia de marketing se pot urmrii obiective diverse precum:

- extinderea cotei de pia n condiiile prevzute utiliznd modaliti diverse ( de exemplu o promovare mai bun a produselor/serviciilor, reduceri de preuri, acordarea unor faciliti, etc.)

- dezvoltarea de noi produse pentru piaa existent; - dezvoltarea de piee noi pentru produsele existente; - dezvoltarea de produse noi pentru piee noi; Prima i a treia abordare implic o concentrare a organizaiei asupra

portofoliului de produse/servicii pe care le furnizeaz la momentul respectiv, n timp ce celelalte dou vizeaz o diversificare a activitii acestora.

Strategia de marketing ghideaz managerii prin rspunsurile la o serie de ntrebri pe care acetia trebuie s le gseasc, ntrebri precum: ce se va furniza, cui, cnd, cum, la ce pre, etc. . Ea este puternic orientat ctre beneficiar, ctre cunoaterea nevoilor acestuia i a cerinelor pe care le plaseaz asupra organizaiei, astfel nct aceasta prin produsele i serviciile pe care le furnizeaz s satisfac la maximum aceste cerine.

Prin elementele cuprinse n strategia de marketing se au n vedere toate cele patru componente ale mixului de marketing: produs, pre, pia, promovare

Acest tip de strategie definete raportul dintre organizaie si mediul ambiant, poziia pe care organizaia trebuie s o ocupe n contextul respectiv astfel nct s-i realizeze obiectivele propuse n condiiile unei funcionaliti i eficiene ridicate.

Pentru ca strategia de marketing s furnizeze rezultatele scontate ea trebuie s identifice i s selecteze corect segmentele de pia pe care s evolueze organizaia i crora s li-se adreseze cu produse i servicii corespunztoare din punct de vedere al cantitii, calitii, preului ct si a altor cerine specifice ale beneficiarului.

Unul dintre reputaii specialiti in domeniul marketingului, Ph. Koetler, definete opt tipuri de strategii n funcie de o serie de criterii, precum nivelul cererii efective comparat cu cererea dorit, evoluia n timp a cererii i gradul de dezirabilitate a acesteia, aa cum este prezentat n tabelul nr. 1:

Tipuri de strategii

27

Tabel nr. 1

Nr.crt. Situaia cererii Rolul marketingului Denumirea strategiei

1 Cerere negativ Demistificarea cererii Conversiune

2 Absena cererii Crearea cererii Stimulare

3 Cerere latent Dezvoltarea cererii Dezvoltare

4 Cerere n declin Revitalizarea cererii Remarketing

5 Cerere fluctuant Regularizarea cererii Sincromarketing

6 Cerere complet Meninerea cererii ntreinere

7 Cerere excesiv Reducerea cererii Demarketing

8 Cerere indezirabil Distrugerea cererii Antimarketing

Aa cum rezult din acest tabel primele patru strategii de pia urmresc gsirea unor ci de sporire a cererii efective pn la nivelul cererii dorite, care este mai mare. Strategia a cincea se ntlnete n cazul n care cererea efectiv se situeaz la nivelul cererii dorite, dar exist diferene ntre ele din punct de vedere al manifestrii lor n timp. Prin aceast strategie se urmrete sincronizarea celor dou tipuri de cereri, att ca nivel ct i ca perioad de manifestare. Ultimele dou strategii se ntlnesc n situaiile n care cererea efectiv are un nivel mult mai mare dect cerea dorit i strategiile de pia urmresc diminuarea cererii efective.

n continuare prezentm etapele procesului de marketing ntr-o organizaie colar, n opinia lui Davies i Ellison (fig. 7).

Cercetarea pieei Cunoaterea mediului organizaiei colare, a

concurenilor, a clienilor actuali i poteniali, precum i a nevoilor i cerinelor acestora de la organizaii.

Analiza produselor i serviciilor organizaiei colare

Analiza punctelor forte i slabe ale organizaiilor n ceea ce privete produsele sale, precum curriculum-ul, i serviciile sale, cum ar fi sprijinul oferit.

Definirea i armonizarea nevoilor i cerinelor

Alinierea (armonizarea) dorinelor i cerinelor prinilor i copiilor pe de o parte cu capacitile organizaiei colare de a le furniza; se definesc totodat produsele i serviciile educaionale.

Abordrile promoionale Analiza metodelor de promovare a produselor i

serviciilor organizaiei.

Monitorizarea i evaluarea: -a produselor i serviciilor

ferite

-a procesului de marketing

Monitorizarea i evaluarea permanent a cantitii i calitii produselor i serviciilor educaionale astfel nct s se asigure valorificarea sporit a informaiei de marketing.

Determinarea periodic a evalurii eficacitii i eficienei activitii de marketing.

Fig. 7

Etapele procesului de marketing ntr-o organizaie colar

28

Elementele unui mix promoional pentru o coal sunt prezentate, cu titlu exemplificativ, n tabelul nr. 2

Mix promoional pentru o organizaie colar Tabel nr.2

Abordare Publicitate Evenimente

promoionale "Vnzare" personal Reclam ( pentru

elevi, personal,

evenimente)

Exemple Meniuni (reclame) n mass-media

Zile deschise, zile

sportive,

evenimente

culturale

Turul organizaiei colare, comunicare direct cu printele i/sau elevul

Prospecte, brouri, anunuri, reclame

Audien De mas Grupuri de interes Indivizi, grupuri De mas

Scop - informare

- educare

- bunvoin - motivare

- informare

- informare

- reamintire

- informare

- convingere

- reamintire

4.2.2 Strategia de cercetare-dezvoltare

Schimbrile numeroase ce caracterizeaz mediul economic, tehnologic, social, ritmul nalt al uzurii morale pentru produse i servicii oferite de diferitele organizaii au determinat ca funciunea de cercetare-dezvoltare s aib un rol tot mai important n viaa acestora.

De exemplu, n industria calculatoarelor se aloc ntre 4% i 6% din volumul ncasrilor (CA) pentru dezvoltarea activitilor specifice acestui domeniu.Importana (i bugetul) acestui domeniu variaz n funcie de rata de rennoire "tehnologic", fiind cu att mai mare cu ct domeniul respectiv este mai dinamic. n educaie, dac n urm cu dou decenii se considera c o reform educaional are o "perioad de valabilitate" de 10-15 ani, cu 10 ani n urm se considera c orice reform trebuie revizuit la fiecare cinci ani, n prezent se consider, aproape unanim, c schimbarea n educaie i adaptarea sistemului educaional la realitile sociale trebuie s fie permanente, ba chiar s anticipeze schimbrile sociale.

Cercetarea-dezvoltarea se dovedete a fi element cheie n implementarea strategiei globale a unei organizaii, n special pentru cele aflate n sectoare cu ritm nalt de inovare.. Acest lucru este uor de neles dac ne gndim la impactul pe care tehnologia informaional l are asupra modului de desfurare a procesului educaional, cerinele noi privind aspectele educaionale, plecndu-se de la principiul educaiei continue, tendina de a "personaliza" procesul educaional n funcie de caracteristicile beneficiarilor, .a..

n continuare prezentm cteva dintre aspectele pe care o structur de cercetare-dezvoltare le va avea n vedere

Natura cercetrii: - n ce msur trebuie s se pun accent pe inovare? - ce proiecte noi sunt necesare pentru a sprijini aceast cretere?

29

Orizontul de timp:

- orientarea cercetrii pe termen lung sau scurt? - ce orientare sprijin cel mai bine strategia global a ntreprinderii, ct i

celelalte strategii pariale?

Organizarea cercetrii-dezvoltrii: - cercetarea-dezvoltarea trebuie s fie fcut n cadru organizat sau s fie contractat din afar? - se recomand o centralizare sau o descentralizare a activitilor de cercetare-dezvoltare?

- care ar trebui s fie legtura dintre cercetare-dezvoltare i celelalte activiti ale organizaiei?

Poziia cercetrii-dezvoltrii: - organizarea ar trebui s adopte o poziie ofensiv prin care s caute s ofere printre primele pe pia anumite produse/servicii? - organizaia ar trebui s adopte o poziie defensiv, de urmrire a liderilor, i de rspuns imediat la noile provocri, schimbri intervenite pe pia?

Pentru ca strategia de cercetare-dezvoltare s fie operaional, s dea rezultatele scontate, este important ca manageri organizaiei s stimuleze crearea unei cercetri-dezvoltri bazate pe inovaie, flexibil, orientat ctre realizarea obiectivelor organizaiei. Acest aspect are un impact major deoarece se creeaz un climat destins, stimulativ, propice manifestrii creativitii individuale i de grup.

Nu este de dorit s se neglijeze nici faptul c apariia unor produse i/sau servicii noi, mbuntirea unor structuri, procese sau proceduri nu se realizeaz numai de ctre o persoan sau o echip anume creia i se stabilete ca obiectiv acest lucru, ci ele pot veni din partea oricrui salariat al organizaiei, n cazul n care exist condiii favorabile manifestrii personalitii fiecruia.

n acest context, prin strategia de cercetare-dezvoltare se va valorifica potenialul ntregului personal, iar organizaia va beneficia att de schimbri majore ct i de mbuntiri de mai mic amploare la nivelul fiecrui salariat/component organizatoric, dar prin a cror agregare se vor obine rezultate importante din punct de vedere al funcionalitii i eficacitii acesteia.

Organizaiile colare pot apela i la diferite forme de colaborri cu organizaii similare sau cu alte instituii n vederea crerii unor produse i servicii care s rspund ntr-un grad nalt cerinelor actuale i de perspectiv a beneficiarilor proceselor educaionale.

Dintre factorii cu impact major asupra strategiei de cercetare-dezvoltare

menionm: strategia naional n domeniul educaional precum i strategia global a organizaiei, piaa deservit, mrimea i importana organizaiei, gradul de acces la informaie, relaiile organizaiei cu stakeholderii, nzestrarea cu resurse materiale i financiare, competena i disponibilitatea personalului organizaiei fa de inovaie, cultura organizaional, .a..

30

4.2.3 Strategia de resurse umane

n prezent este recunoscut faptul de ctre majoritatea liderilor, a managerilor i a specialitilor, c performana unei organizaii este determinat n mod direct de performana personalului din cadrul su.

Aceast strategie are n vedere dimensiunea uman a organizaiei, relaiile umane ce se stabilesc ntre componenii ei, ntre acetia i persoane din exteriorul organizaiei. Scopul ei este de a se asigura c organizaia beneficiaz la maximum de calitile personalului su, iar acesta, la rndul lui, ca urmare a desfurrii unei activiti corespunztoare n organizaie, obine recompensele materiale i spirituale necesare pentru satisfacerea nevoilor i aspiraiilor sale.

Managementul resurselor umane are o contribuie decisiv n elaborarea i implementarea strategiei globale a unei organizaii. El contribuie la dezvoltarea i manifestarea talentului managerial, la crearea sistemului de motivare a personalului, la

dezvoltarea unui climat organizaional atractiv, .a.. Strategia n domeniul resurselor umane va ghida utilizarea lor eficient n

vederea atingerii obiectivelor fundamentale cuprinse n strategia global i, totodat, va avea n vedere dezvoltarea profesional i personal a acestora.

Prin obiectivele stabilite, modalitile de aciune prevzute se va genera un anumit sentiment de apartenen, ataament i protecie reciproc ntre organizaie i personalul su. De asemenea va fi accentuat ideea de participare la activiti semnificative, importante pentru societate, a celor ce particip la procesul educaional. Strategia de resurse umane va avea n vedere toate activitile funciunii de personal, i anume:

- previzionarea necesarului de personal; - formarea personalului; - recrutarea personalului; - ncadrarea personalului; - evaluarea personalului; - motivarea personalului; - perfecionarea personalului; - promovarea personalului; - protecia salariaiilor; - cultura organizaional.

Activitile de previzionare, formare i selecionare ghideaz deciziile managerilor de nivel superior cu privire la atragerea i selecionarea unor persoane care s corespund, prin calitile sale, nevoilor i cerinelor organizaiei. De aceea cteva dintre ntrebrile care caut rspuns reamintim (avnd n vedere c tema este abordat extensiv n alt modul):

- care este necesarul de resurse umane al organizaiei? - care sunt posturile/poziiile sau persoanele cheie pentru elaborarea

i implementarea strategiei? - cum se pot recruta persoanele care s satisfac aceste cerine? - ct de complexe ar trebui s fie aceste proceduri? - ce modaliti de integrare profesional i social se vor utiliza?

31

Celelalte activiti au n vedere utilizarea i dezvoltarea capacitii resurselor umane ale organizaiei astfel nct ele s fac fa att cerinelor interne i externe de moment ct i celor de perspectiv. Cteva dintre ntrebrile care vor fi avute n vedere de ctre manageri vizeaz urmtoarele aspecte:

- care sunt criteriile de evaluare utilizate? - n ce msur corespund ele exigenelor actuale i de perspectiv ale

organizaiei? - ce sistem de recompense/sanciuni poate contribui cel mai bine la

declanarea energiilor i potenialului personalului? - care sunt criteriile/standardele pe baza crora se fac promovarea

salariaiilor? - prin ce mijloace se poate asigura o protecie real a personalului? - care sunt elementele ce pot conduce la formarea i dezvoltarea unei

culturi organizaionale puternice, competitive? Aceste ntrebri genereaz o serie de rspunsuri, att cantitative ct i calitative,

i crora responsabili cu strategia n domeniul resurselor umane trebuie s le acorde mare atenie i s aib n vedere permanent contribuia specific a acestei strategii la realizarea strategiei globale i la dezvoltarea de ansamblu a organizaiei.

4.2.4 Strategia informaional

Una dintre resursele considerate a fi vitale pentru supravieuirea i dezvoltarea oricrei organizaii este informaia, fapt recunoscut de majoritatea liderilor i managerilor organizaionali. n prezent se afirm tot mai mult ca evoluia unei organizaii este influenat decisiv de capacitatea ei de a avea acces la informaii, de a le prelucra, analiza, transmite i de adoptarea unor decizii corespunztoare la toate nivelele organizaiei. Acest fenomen este determinat de evoluia rapid a tehnologiei informaionale care, ca i n cazul agenilor economici, reprezint o important surs de oportuniti i modernizri a activitii ,dar care genera i o serie de ameninri i blocaje interne atunci cnd nu exist n cadrul organizaiei disponibilitatea de a accepta schimbrile aduse de acest domeniu.

Tehnologia informaional reprezint att un important instrument managerial necesar conducerii moderne, ct i o for cu o mare influen asupra modului n care organizaiile colare i desfoar activitatea, ct i asupra naturii proceselor de predare i nvare a elevilor. Prin strategia informaional desemnm ansamblul de obiective, modaliti de aciune, resurse i termene cu privire la utilizarea informaiei i tehnologiei informaiei, n scopul creterii funcionalitii, eficacitii i eficienei organizaiei. Strategia informaional i are originea n scopul de ansamblu i n valorile promovate prin misiunea organizaiei, obiectivele sale vor contribui la realizarea obiectivelor fundamentale ale organizaiei prevzute n strategia global, i de asemenea va contribui la amplificarea avantajului competitiv a acesteia.

32

Prin informaii desemnm acele date ce aduc adresantului un spor de cunoatere privind, direct sau indirect, organizaia respectiv, ce i furnizeaz elemente noi, utilizabile n realizarea sarcinilor ce i revin n organizaia respectiv3. Informaia pentru a putea fi valorificat corespunztor de ctre organizaie trebuie s ndeplineasc anumite cerine de calitate4: Acestea trebuie sa fie :

- reale s reflecte ntocmai procesele din cadrul organizaiei, ct i pe cele din contextul socio-economic n care aceasta evolueaz;

- multilaterale s surprind complexitatea proceselor n care este implicat organizaia din diferite puncte de vedere, educaional, economic, uman, tehnic, etc.;

- sintetice i concise s se surprind elementele iniiale, noutate, iar prezentarea acestora s se fac cu o economie de mesaje;

- precise i sigure s reflecte fenomenele economice, educaionale, umane i de alt natur, aa cum se produc ele n realitate;

- transmise n timp util ctre beneficiar beneficiarul s poat avea informaiile necesare adoptrii unor decizii sau adoptrii unor aciuni de calitate n timp util, fr ntrzieri;

- dinamice informaia trebuie s reflecte procesele din organizaie, a mediului su, n evoluia lor, nu static;

- adaptate la specificitatea personalului implicat informaiile trebuie s fie structurate i formulate n funcie de caracteristicile beneficiarului cruia i sunt adresate.

n domeniul educaional informaia ocup un loc deosebit de important deoarece, n esen, procesul educaional vizeaz transmiterea de cunotine, dezvoltarea unor comportamente i abiliti care s contribuie la evoluia armonioas a indivizilor i grupurilor n societate.

Pentru ca organizaiile colare s beneficieze de progresul nregistrat n domeniul tehnologiei informaionale este necesar ca, n primul rnd, managerii de nivel superior s fie deschii, receptivi la introducerea noului, astfel nct i procesul educaional s fie adaptat corespunztor noilor nevoi i cerine educaionale.

Elevii, prinii, ali beneficiari ai serviciilor educaionale au o posibilitate mai mare de a alege organizaia unde vor fi nvai, pregtii, unde vor acumula cunotinele necesare integrrii n societate.

Mai mult, apar forme noi de educaie, care nu mai implic contactul direct, intens elev-profesor, ci acesta se face prin intermediul tehnologiei informaionale, aa cum se ntmpl n cazul nvmntului la distan, fenomen ce cunoate o extindere a manifestrii sale n majoritatea rilor dezvoltate.

Prin aceast organizare unitile colare ncep s semene mai mult cu o reea, pe care o coordoneaz i care presupune un alt mod de conducere, de interaciune, la toate nivelele. Proiectarea modulelor educaionale, coninutul acestora, modul de desfurare al

3 Nicolescu, O., Verboncu, I. Management General, Ed. Economic, Bucureti, 1999

4 idem

33

activitii, va cunoate un nalt grad de interactivitate prin implicarea crescnd a elevilor, prinilor i a altor categorii de stakeholderi n viaa organizaiilor colare.

34

n figura nr. 8 se prezint legtura dintre structura informaional i cea global a unei organizaii, conform lui Bates5:

Fig. 8

Lan strategic informaional

Strategia informaional va fi puternic influenat de prioritile stabilite prin

strategia global, de resursele alocate, de competena persoanelor angrenate n elaborarea i implementarea acesteia.

Un alt factor de importan major l reprezint cultura organizaional, prin gradul su de deschidere fa de elementele aduse de tehnologia informaional ct si din punct de vedere al interaciunii sale cu persoane sau grupuri ce prezint caracteristici culturale asemntoare sau diferite, n condiiile n care distana geografic nu mai prezint o barier de comunicare.

4.2.5. Strategia financiar

Strategia financiar are n vedere un domeniu extrem de delicat i sensibil al oricrei organizaii i anume resursele financiare ale acesteia.

n prezent asistm la o cretere a responsabilitii organizaiilor colare pentru modul n care ele folosesc fondurile financiare disponibile. Managerii acestora se vor afla

5 Bates, W. Aligning Information System with Business Strategy, 1992

Integrarea necesitilor informaionale n arhitectura

sistemului informatic

Procesul de armonizare a

strategiei informaionale cu

strategia global

Strategia informaional integrat

i armonizat cu strategia global

Strategia de dezvoltare a

aplicaiilor sistemului informatic

Evaluarea necesitilor

informaionale

35

n postura de a armoniza tensiunile ce apar n condiiile descentralizrii sistemului administrativ, ct i a celui educaional, n paralel cu creterea preocuprii pentru asigurarea unei finanri ct mai mari, att din resurse guvernamentale ct i din resurse private.

Prin strategia financiar se are n vedere obinerea, combinarea i utilizarea resurselor financiare astfel nct s se susin ct mai bine strategia global i strategiile pariale ale organizaiei. Aceast strategie stabilete prioritile organizaiei i modalitile de finanare a acestora, n consonan cu obiectivele stabilite de strategia global.

Printre criteriile importante utilizate n acordarea fondurilor de ctre stat putem aminti: numrul de elevi din organizaia respectiv, corpul profesoral, personalul administrativ, .a..

Pentru a avea mai multe fonduri una dintre modaliti este ca organizaia colar respectiv s poat avea mai muli elevi. De aceea este important ca prin produsele, serviciile educaionale oferite, prin mijloacele de promovare utilizate organizaia s-i creeze o imagine ct mai atractiv, de natur s conving potenialii beneficiari de avantajele ce le-ar avea n cazul n care opteaz s apeleze la acesta.

Totodat asistm la un grad tot mai mare de cunoatere de ctre diferite categorii de stakeholderi a nevoilor i modalitilor de finanare a procesului educaional. Transparena manifestat, concomitent cu evoluia organizaiilor ntr-un mediu concurenial, din ce n ce mai intens, atrage o serie de presiuni cu privire la obinerea unei valori adugate ct mai mari pentru banii cheltuii de ctre organizaie.

Prezentm n continuare cteva direcii importante ce sunt prevzute prin strategia financiar i ntrebrile crora se caut a se gsi rspuns prin intermediul ei:

Nevoile de capital:

- care sunt domeniile prioritare pentru finanare? - ce surse de finanare sunt disponibile? - care sunt criteriile pentru alocarea resurselor? - care este nivelul resurselor financiare ce poate fi alocat pentru diferite

proiecte fr a fi nevoie de aprobarea unui for superior? Obinerea de capital:

- care este costul acceptat al capitalului? - ce proporie ar trebui s existe ntre finanarea de la stat i cea privat?

dar ntre finanarea extern i cea intern? - ce restricii sunt impuse asupra obinerii i utilizrii de capital? - care vor fi procedurile interne si externe ce vor fi urmate pentru

obinerea finanrii? Aceast strategie furnizeaz resursele financiare necesare implementrii strategiei globale, ct i celor pariale, pentru aceasta ea ncearc s rspund la urmtoarele ntrebri:

- ce surse de finanare sunt disponibile pe termen scurt i/sau lung? - cum pot influena modificrile strategiei modul de alocare a resurselor

n organizaie? - care sunt tendinele de evoluie n ceea ce privete costul capitalului? - fondurile disponibile sunt utilizate ntr-o manier raional astfel nct

s se obin maximum de eficacitate i eficien?

36

Modul de desfurarea a activitilor organizaiilor colare este influenat major de maniera n care se adopt bugetul pentru aceasta, eveniment ce are o ciclicitate anual. Autonomia organizaiilor, care se manifest tot mai pregnant, este totui limitat. O serie de factori precum: stabilirea curriculum-ului ce este definit ntr-un cadru naional, fiecare organizaie putnd avea o anumit libertate de micare n acest cadru, sistemul de evaluare este de asemenea standardizat, n mare msur, inspecia colilor se face avnd la baz aceleai criterii, numrul de ore pentru elevi i profesori este reglementat la scar naional, .a.. n aceste condiii procesul educaional se desfoar ntre anumite jaloane bine stabilite i ca urmare capacitatea i libertatea de micare a organizaiilor colare de a reduce costurile i de a crete eficiena procesului educaional se confrunt cu o serie de limitri majore.

Cu toate acestea pe baza strategiei globale i a strategiilor pariale managerii strategici trebuie s gseasc soluii ct mai viabile pentru obinerea i alocarea resurselor necesare obinerii i dezvoltrii avantajului competitiv al organizaiei.

4.3 FORMULAREA POLITICII GLOBALE I A POLITICILOR PARIALE ALE ORGANIZAIEI COLARE

Elaborarea de politici globale i pariale are baz strategiile organizaiei colare global i parial i se deruleaz conform unui scenariu structurat n urmtoarele faze mai importante:

- precizarea obiectivelor pe termen mediu;

- determinarea volumului i structurii resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor;

- precizarea aciunilor, a modalitilor de realizare a obiectivelor, prin detalierea componentelor strategice i a consultrii responsabililor principalelor subdiviziuni organizatorice;

- ierarhizarea aciunilor stabilite n funcie de necesitile organizaiei colare, de particularitile efective de realizare;

- stabilirea responsabililor cu implementarea lor;

- precizarea termenelor de realizare a fiecrei aciuni - definitivarea i aprobarea politicii sub form de plan sau program de ctre

organismele participative de management ale organizaiei colare; - repartizarea aciunilor pe oameni i ntiinarea acestora, n scris i oral, asupra

sarcinilor i competenelor ce le revin. Aspectele prezentate permit constatarea c att strategia, ct i politica

organizaiei colare trebuie s asigure valorificarea oportunitilor oferite de mediul contextual i atenuarea sau eliminarea vulnerabilitilor.

4.4 PERICOLE SPECIFICE N ELABORAREA STRATEGIEI ORGANIZAIILOR EDUCAIONALE

Strategia organizaiilor din domeniul educaional are anumite particulariti datorate specificului acestei activiti, particulariti ce pot conduce la o serie de

37

disfuncionaliti majore n momentul trecerii la aplicarea acesteia. Dintre problemele care apar destul de frecvent n managementul strategic al unitilor colare, amintim: 1. Obiective diverse, formulate foarte general. Acest lucru se poate ntmpla deoarece

aceste organizaii nu beneficiaz de un obiectiv clar, precis, aa cum este e exemplu profitul n cazul firmelor. Aceste diferene n ceea ce privete direciile majore de aciune sunt datorate influenei majore a celor care furnizeaz resurse (n special resurse financiare), i care pot influena major activitatea educaional, uneori chiar mai mult dect beneficiarii direci.

2. Accentul pus pe resurse i mai puin pe rezultate. Este un lucru des ntlnit n practica educaional ca accentul s se pun pe resursele disponibile, care sunt mai uor de identificat i msurat i mai puin pe rezultatele dorite. Unul dintre motivele principale ce conduc la aceast situaie este acela c rezultatele procesului educaional sunt dificil de cuantificat, este greu de apreciat ct de eficient a fost activitatea educaional ntr-o perioad de timp, comparat cu alta similar dintr-un alt an .a. Totui, nu trebuie neglijat stabilirea unor obiective care s jaloneze evoluia n timp a organizaiei i care s fie de natur s contribuie la dezvoltarea sa;

3. Formularea unor obiective i modaliti de aciune ambigue, irelevante. n aceast situaie, fiecare membru din organizaia respectiv va interpreta coninutul acestora ntr-un mod propriu, care s-i susin n primul rnd interesele proprii i mai puin pe cele ale organizaiei din care face parte; deosebit de mare va fi influena liderilor informali care vor fi cei ce vor dirija n realitate aciunile componenilor organizaiei. Mai mult, n condiiile n care accentul se va pune pe asigurarea resurselor necesare desfurrii activitilor, se poate ntmpla ca centrul de interes s se deplaseze asupra finanatorilor principali, a sponsorilor i mai puin asupra beneficiarilor direci (elevi, studeni etc.). Una dintre cauzele frecvente ale acestei situaii se datoreaz i alegerii n funciile de conducere nu a persoanelor care au abiliti sau performane educaionale deosebite ci a celor care pot atrage fonduri, resurse materiale .a. sau care sunt implicai n viaa politic. Lipsa de preocupare pentru elementele strategice n cadrul organizaiilor non-profit a fost relevat i de un studiu efectuat n S.U.A. care a artat c participarea la edinele pe aceast tem a managerilor de nivel superior este de 50-60%, comparativ cu 90% n cadrul firmelor.

4. Specializarea profesional accentuat poate crea rigiditate fa de schimbrile strategice. n cadrul organizaiilor colare cadrele didactice se bucur de o autonomie foarte mare n ceea ce privete domeniul lor de activitate din punct de vedere pedagogic. Practic, ei pot fi asemuii cu nite regi (guvernatori) ce i conduc autonom regatul disciplinei respective. De aceea, unii profesori pot opune o rezisten deosebit la schimbarea structurii i coninutului procesului educaional, deoarece i simt ameninat domeniul de expertiz, valorile profesionale, rolul i autoritatea pe care le dein, fiind mai puin receptivi la noile condiii i necesiti sociale.

38

SUBMODUL 5

IMPLEMENTAREA STRATEGIEI

Obiectivele fundamentale cuprinse n strategia global, strategiile pariale sau funcionale, politicile i planurile elaborate pentru diverse perioade de timp furnizeaz indicii clare asupra direciei pe care organizaia dorete s o urmeze n perioada urmtoare. Politicile, planurile i programele reprezint instrumentele cu ajutorul crora managerii operaionalizeaz elementele strategice, astfel nct organizaia s-i realizeze obiectivele strategice propuse, n conformitate cu misiunea organizaiei. n acest scop sunt necesare o serie de msuri care s conduc la instituionalizarea strategiei, adic a crerii i/sau dezvoltrii unor mecanisme organizaionale de natur s contribuie la funcionarea performant a organizaiei, n concordan cu direciile de aciune stabilite de ctre managementul firmei prin intermediul strategiei.

5.1 PREGTIREA CLIMATULUI ORGANIZATORIC

Climatul organizatoric poate fi un factor de susinere sau de rezisten la introducerea schimbrilor prevzute prin strategia organizaiei. Este un factor pozitiv atunci cnd favorizeaz crearea unei atitudini de acceptare i sprijinire a implementrii elementelor strategice, permite o comunicare eficace la toate nivelele ierarhice,

faciliteaz procesul de luare a deciziilor i de con