of 137/137
Jaarverslag 2015 Op koers

Jaarverslag Stichting Careyn 2015

  • View
    255

  • Download
    4

Embed Size (px)

Text of Jaarverslag Stichting Careyn 2015

  • Jaarverslag 2015

    Op koers

  • 2

    CAREYN JAARVERSLAG 2015

    Op koers

    Voor u ligt het jaarverslag van Careyn over 2015. Het was opnieuw een turbulent jaar, dat in het teken stond van de transitie die medio 2014 actief en voortvarend werd ingezet, na dat eind 2013 duidelijk werd dat de organisatie financieel in zwaar weer verkeerde. Een ambitieuze en omvangrijke transitie die dankzij de niet-aflatende inzet van al onze medewerkers, de constructieve samenwerking met onze medezeggenschapsorganen en de onontbeerlijke steun van de Raad van Toezicht en externe stakeholders ook in 2015 consistent volgens plan en planning verloopt. Tegelijkertijd is de dagelijkse zorg aan onze clinten met energie en toewijding van onze zorgprofessionals ongewijzigd gecontinueerd.

    Met als uitgangspunt dat een zo groot mogelijk deel van de collectieve middelen in het directe zorgproces moet worden besteed en een ingrijpende verbetering van de financile situatie hoogst urgent is, is medio 2014 de transitie naar een nieuw Careyn ingezet. Vanwege de majeure veranderingen in het zorglandschap en de bijbehorende regelgeving moesten bovendien tegelijkertijd zowel in het primair proces als in het ondersteunende bedrijf omvangrijke aanpassingen worden doorgevoerd. Dit betekent dat ook in 2015 consistent is vastgehouden aan de ingeslagen koers en de transformatie en optimalisatie van de ondersteunende processen. Dit ging helaas ook gepaard met het noodgedwongen afscheid van vele medewerkers. Daarnaast is de professionalisering van het zorgproces de andere belangrijke pijler: door een efficinte inzet van zorgprofessionals zijn aanzienlijke productiviteitsverbeteringen bereikt, waardoor meer uren aan het directe zorgproces zijn besteed. Door de implementatie van professionele sturing werkt Careyn aan kwaliteitsverbetering. Het team organiseert de zorg dichtbij de klant en op maat, in samenwerking met het netwerk van professionals, familie en mantelzorg rondom de klant. Kerndoel is het verstevigen van de

    zelfredzaamheid van de clint door het leveren van zorg op maat. Verbetering van de kwaliteit van zorg wordt ook bereikt door deskundigheidsbevordering en scholing van de eigen medewerkers. Met een bedrag van 13,5 miljoen is in 2015 ongekend hoog ingezet op de niveauverhoging van het bestaande personeel. Daarmee wordt niet alleen geanticipeerd op de zwaardere en complexere zorgvraag, maar wil Careyn ook een aantrekkelijke werkgever zijn en medewerkers een inspirerende en plezierige werkomgeving bieden.

    De veranderingen waarmee de transitie gepaard gaat, hebben een grote impact op de organisatie. Noodgedwongen afscheid van collegas is, zowel voor de boventalligen als voor de medewerkers die hun baan behouden, niet gemakkelijk. Tegelijkertijd verandert het werk en worden processen, systemen en procedures ingrijpend gewijzigd. Mede dankzij de indrukwekkende inzet en betrokkenheid van de medewerkers verloopt de transitie financieel en inhoudelijk volgens plan. De onvermijdelijke transitie- en uitstroomkosten zijn weliswaar hoog, maar de reguliere bedrijfsvoering schrijft sinds 2014 zwarte cijfers. Het totaal resultaat over 2015 bedraagt 3,2 miljoen negatief. Het genormaliseerde resultaat komt echter uit op 7,9 miljoen positief.

    Ook uit de Actiz benchmark blijkt, dat Careyn op de goede weg zit. In 2012 en 2013 zakte Careyn sterk terug in de beoordeling van de financile gezondheid. Sinds 2014 laat Careyn hierin duidelijk een stijgende lijn zien. Conform de meerjarenraming 2014-2018, die n.a.v. het herstel-plan in 2014 is opgesteld, zijn we goed op weg richting het kwadrant duurzaam financieel gezond. In de Actiz-bench-mark kunnen we ook zien dat veel collega zorgorgani-saties nu een dalende lijn laten zien. In 2014 is de netto marge van de zorginstellingen gemiddeld 1,5 procent.

  • Careyn heeft in 2015 als gevolg van de transitie welis-waar nog een negatief resultaat gerealiseerd, maar ge-normaliseerd komt Careyn uit op een netto marge van 2,3 procent. Daarbij is fors genvesteerd in opleiding (cir-ca 13,5 mln. inclusief verletkosten en begeleiding). En waar de sector een dalend investeringsniveau laat zien (23 procent lager in 2014) heeft Careyn met haar part-ners ingezet op een aantal nieuwe locaties met een ver-nieuwend zorgconcept, waarvan de oplevering van twee locaties voor 2016 gepland staan. De indirecte persone-le kosten zijn inmiddels gedaald van 22,6% (2013) naar een niveau van 14,1% ultimo 2015. De indirecte materi-ele kosten dalen van 8,6% (2013) naar 3,6% ultimo 2015. De vermelde percentages zijn gebaseerd op de definitie die binnen Careyn wordt gehanteerd t.a.v. de indirecte personeelskosten, te weten: indirecte personeelskosten zijn alle personele kosten die niet in de directe zorgver-lening (handen aan het bed) worden besteed. Dit is een striktere definiring dan die algemeen in de VVT-branche wordt gehanteerd, waarbij alleen de centraal genomen kosten gezien worden als overhead.

    De eerlijkheid gebiedt te vermelden dat we er nog niet zijn. Door het veranderende overheidsbeleid ten aanzien van de langdurige zorg lopen de inkomsten in 2016 en de

    jaren erna verder terug. De tarieven voor het leveren van zorg dalen en tegelijkertijd worden de kwaliteitseisen van de rijksoverheid en de zorgverzekeraars hoger. De ontwikkelingen maken aanvullende ingrepen onvermijdelijk. Voor de noodzakelijke bezuinigingen zijn eind 2015 inrichtingsplannen opgesteld, gericht op verdere reductie van de indirecte kosten. Deze plannen zullen in 2016 worden geffectueerd.De Raad van Bestuur ziet de toekomst niettemin met vertrouwen tegemoet. De bedrijfsmatige aanpak werpt zijn vruchten af en heeft de slagkracht en flexibiliteit van Careyn blijvend versterkt. Careyn richt zich op haar toekomst!

    Langs deze weg danken wij alle medewerkers en vrijwilligers, leden van de Raad van Toezicht en medezeggenschapsorganen van harte voor hun inzet en betrokkenheid in 2015. Onze clinten en financiers danken wij voor het in ons gestelde vertrouwen.

    Raad van Bestuur Careyn

    Rob van Dam (CEO) en Sandra Spek (CFO)

    3

    CAREYN JAARVERSLAG 2015

    Rob van Dam Sandra Spek

  • Op koers 2

    1 Careyn 6

    1.1 Transitie 7

    1.2 Behaalde resultaten in 2015 10

    1.3 Verwachting 2016 en verder 10

    2 Careyn als werkgever 11

    2.1 Werken aan kwaliteit 11

    2.2 Verzuim 12

    3 Wijkverpleging, Wonen met zorg

    en Thuisbegeleiding 13

    3.1 Een veranderend zorglandschap 13

    3.2 Focus op wijkverpleging en zware zorg 14

    3.3 Zorg dichtbij de klant 15

    3.4 Ontwikkeling van de Harten van Careyn 17

    3.5 Verhoging kwaliteit en productiviteit 18

    3.6 Specialties 19

    4 Overige zorg 21

    4.1 Maatschappelijk Werk 21

    4.2 Careyn Jeugd & Gezin 22

    4.3 Gezondheid Service 22

    4.4 Kraamzorg 23

    4.5 Gezondheidscentra 25

    4.6 Duo Zorg 26

    5 Ondersteunende diensten 29

    6 Kwaliteit van dienstverlening 31

    6.1 Algemeen kwaliteitsbeleid

    en speerpunten 2015 31

    6.2 Sturing op kwaliteit 33

    6.3 Bewaking van kwaliteit van

    zorg- en dienstverlening 34

    6.4 Kwaliteitscertificaten 36

    6.5 Evaluatie van het kwaliteitsbeleid

    en speerpunten voor 2016 37

    7 Bestuur en toezicht 38

    7.1 Transitie en continuteit 38

    7.2 Normen voor goed bestuur 38

    7.3 Raad van Bestuur 39

    7.4 Raad van Toezicht 40

    8 Medezeggenschap 44

    8.1 Clintenraad 44

    8.2 Ondernemingsraad 45

    8.3 VVAR 47

    9 Financieel beleid en risicos 48

    9.1 Businessplan 2016-2019 48

    9.2 Ontwikkeling van de financile positie 49

    9.3 Risicos en risicomanagement 51

    10 Blik op de toekomst 52

    11 Financieel verslag 2015 54

    INHOUD

    4

    CAREYN JAARVERSLAG 2015

  • Raad van ToezichtHet zorglandschap blijft in beweging; de modernisering van de AWBZ, de bezuinigingen waarmee dit gepaard gaat en de veranderingen in de wensen en behoeften van de zorgconsument hebben een transitie van formaat in gang gezet. Voor Careyn waren dat redenen om vanaf 2014 in verhevigde mate en versneld tempo in te zetten op een strategische herorintatie en een ingrijpend transitieplan. Door rigoureus te snijden in indirecte kosten, bedrijfsprocessen te herstructureren en het zorgproces te professionaliseren werd een nieuw Careyn neergezet. Ook in 2015 is dit proces met vasthoudendheid gecontinueerd. En niet zonder resultaat; de gestelde doelen zijn alle conform planning gehaald en de reguliere bedrijfsvoering schrijft weer zwarte cijfers. Er moesten evenwel aanzienlijke kosten worden gemaakt voor deze verandering en voor de onvermijdelijke uitstroom van personeel iets wat ook zichtbaar is in het resultaat over 2015. Deze transformatie en de bijpassende kosten zullen ook in 2016 nog aan de orde zijn; daarna wordt voor het concern als geheel een positief financieel resultaat voorzien.

    In 2015 is naast de herziening van de bedrijfsvoering ook stevig ingezet op een veranderslag naar professionele sturing van de zorgteams. Door het primaat van de zorgverlening (en de organisatie hiervan) weer bij de zorgprofessional te leggen, worden kwaliteitsverbetering van het primair proces en verhoging van de clinttevredenheid nagestreefd. Daarmee keren we terug naar de essentie en de eenvoud van het zorgproces dat zich afspeelt tussen clinten, hun naasten en onze zorgprofessionals. We leggen de verantwoordelijkheid daarvoor bij de teams die immers dichtbij de klant opereren en diens context het beste kennen. Het behoeft nauwelijks toelichting dat ook deze beweging een forse veranderopgave voor Careyn betekent.

    Voor de Raad van Toezicht betekent dit dat ook in 2015 de toezichthoudende taken met een behoorlijke intensiteit moesten worden uitgevoerd: door de ontwikkelingen van nabij te volgen en met vaste regelmaat het gesprek met de Raad van Bestuur te voeren over de koers van Careyn en het veranderpad van de organisatie. De werkbezoeken aan zorglocaties en de gesprekken met de medezeggenschap

    geven de raad daarbij een nadere kleuring van de effecten van de transitie op de werkvloer. De bereikte resultaten in 2014 en in 2015 geven de raad het vertrouwen dat bestuur, management en medewerkers de aanzienlijke veranderopgaven ook weten om te zetten in de juiste acties zodat Careyn een duurzaam kwalitatief en financieel gezonde toekomst tegemoet gaat. Daarbij zijn gevoelens van bewondering en trots op zijn plaats om wat iedere dag weer op elk organisatieniveau wordt gedaan om kwalitatief goede zorg aan onze clinten te bieden.

    Het jaar 2016 zal wederom geen gemakkelijk jaar worden. Dalende tarieven en toenemende eisen op het gebied van kwaliteit vragen ook in 2016 zowel om forse ingrepen in de indirecte kosten als om een kwaliteitsverbetering van medewerkers. Dat dit opnieuw gepaard zal gaan met het afscheid van medewerkers is helaas onvermijdelijk. Tegelijkertijd gaat de opbouw van het nieuwe Careyn onverminderd door en heeft ook de raad de overtuiging dat de noodzakelijke ingrepen leiden tot kwaliteitsverbetering van de zorg en de ondersteunende processen, alsmede een gezonde financile situatie. De Raad van Toezicht spreekt dan ook opnieuw zijn welgemeende waardering uit voor de inzet van bestuur, management en alle betrokken medewerkers en vrijwilligers om de benodigde transformaties mogelijk te maken terwijl de dagelijkse zorg aan clinten onverminderd gecontinueerd is. De Raad van Toezicht is de clinten erkentelijk voor het in Careyn gestelde vertrouwen.

    Namens de Raad van Toezicht

    Peter van Lieshout (voorzitter Raad van Toezicht)

    CAREYN JAARVERSLAG 2015

    5

    CAREYN JAARVERSLAG 2015

  • 6

    Careyn is een actieve maatschappelijke onderneming die zich inzet voor de gezondheid en het welzijn van haar klanten, jong en oud, gezond of kwetsbaar. Careyn levert een belangrijke bijdrage aan het verstevigen van de zelfredzaamheid van bewoners in de wijk. Centraal in de dienstverlening van Careyn staan de (wijk)teams. Dit zijn kleine, zelfstandig opererende teams van goed opgeleide professionals, die samen verantwoordelijk zijn voor de kwaliteit van zorg in de wijk. Ook de huisarts, andere professionals en de familie worden betrokken om samen een optimaal zorgaanbod te kunnen bieden.

    In aanvulling op de zorg in de wijk biedt Careyn ook zwaardere, complexere zorg in een intramurale setting, zoals psychogeriatrische zorg, revalidatiezorg en palliatieve zorg. Ook binnen de intramurale voorzieningen van Careyn wordt met kleine teams gewerkt die gezamenlijk verantwoordelijk zijn voor een groep clinten en staan eigen regie, de afstemming met familie en het sociale netwerk centraal.

    1 Careyn

  • 1.1 Transitie

    Eind 2013 verkeerde Careyn in een ongezonde financile situatie. Tegelijkertijd was er een daling zichtbaar in de zorgvraag en stonden grote herzieningen in het zorglandschap te gebeuren. Om te kunnen overleven waren drastische maatregelen nodig. De kosten voor ondersteunende processen moesten worden gehalveerd, de productiviteit van het directe personeel moest worden verhoogd en de materile kosten verlaagd. Om dit te rea-liseren is begin 2014 een meerjarig transitieplan opgesteld, met als uitgangspunt dat een zo groot mogelijk deel van de collec-tieve middelen in het directe zorgproces besteed moet worden. De volgende onderdelen vormen hierin de kern:

    1. Vermindering overheadkosten2. Zorg dichtbij de clint georganiseerd: regionale sturing3. Mandaat bij de zorgprofessional: professionele sturing4. Verhoging productiviteit van zorgpersoneel5. Terug naar de core business

    Medio 2014 is het veranderprogramma van start gegaan.

    1.1.1 Verminderen overheadkosten

    De ondersteuning van de zorgprocessen wordt op een passend niveau gebracht. Dit houdt in dat de indirecte kosten vanaf 2014 in drie jaar tijd tot een niveau van ca. 10% van de bedrijfsop-brengsten worden teruggebracht. De vermelde percentages zijn gebaseerd op de definitie die binnen Careyn wordt gehanteerd t.a.v. de indirecte personeelskosten, te weten: indirecte per-soneelskosten zijn alle personele kosten die niet in de directe zorgverle ning (handen aan het bed) worden besteed. Dit is een striktere definiring dan die algemeen in de VVT-branche wordt gehanteerd, waarbij alleen de centraal genomen kosten gezien worden als overhead.De indirecte personele kosten zijn inmiddels gedaald van 22,6% (2013) naar een niveau van 14,1% ultimo 2015. De indirecte mate-rile kosten dalen van 8,6% (2013) naar 3,6% ultimo 2015 (alle als percentage van de omzet).Ook is in dit kader in 2014 de juridische structuur verder vereen-voudigd door fusies en liquidaties binnen het concern. In 2015 heeft de laatste liquidatie plaatsgevonden, te weten van Vitaal Hulpmiddelen B.V. De juridische structuur op 31 december 2015 is als volgt:

    StichtingCareyn

    ZuweZorg BV

    AveantBV

    CareynZHE BV

    CareynDWO/NWN

    BV

    CareynKraamzorg

    BV

    CareynGezondh.Centra BV

    StichtingCascade

    StichtingTMGO

    StichtingDe Akkers

    StichtingGezondh.Service Breda

    CareynHolding BV

    51%

    49%

    OrigineBreda BV

    CareynMaatsch.

    Dienstv. BV

    DuozorgBV

    CareynGezondh.Service BVStichting

    Besloten vennootschap

    Externe aandeelhouder

    STAKGcOB

    Figuur 1 Juridische structuur op 31 december 2015

    Careyn Holding BV bezit 51% van de aandelen van Origine Breda BV

    7

    CAREYN JAARVERSLAG 2015

  • 8

    CAREYN JAARVERSLAG 2015

    1.1.2 Zorg dichter bij de clint

    De organisatie kende in 2014 nog een functionele, product- georinteerde structuur. Gezien de doelstelling om beter aan te sluiten bij de lokale situatie in combinatie met de veranderende financiering is het evident dat er aanzienlijke verschillen per regio en zelfs per gemeente zijn. Dit vraagt om een hogere wendbaar-heid en aanpassingsvermogen van een organisatie, maar ook van de professional. De bestaande functionele structuur is aangepast door de betreffende activiteiten per 1 januari 2015 te integreren en te kantelen naar vier districten en negentien regios. Binnen de regio zijn professionals en wijkteams/ woonzorgcentra verantwoordelijk voor het leveren van zorg dichtbij de klant. De professional kent de klant en de lokale situatie. Met kwalitatief goede en efficinte zorgverlening sluit hij of zij aan bij de vraag van de klant.

    Meer ruimte voor de basis vraagt om een kleinere top. Het aantal managementlagen is daarom begin 2015 teruggebracht van vier naar twee: de Raad van Bestuur als eindverantwoordelijk orgaan en negentien regiomanagers als verantwoordelijken voor het functioneren van de decentrale teams. De Medisch Specialistische Verpleging en Behandeling zijn apart geclusterd met een eigen aansturing. De Raad van Toezicht heeft daarnaast besloten om per 1 mei 2015 met een tweehoofdige Raad van Bestuur de besturing van het concern te vervolgen. De organisatiestructuur was vanaf 1 mei 2015 als volgt vastgesteld:

    1 De vier districten beslaan de volgende zorgkantoorregios: Delft Westland Oostland, Nieuwe Waterweg Noord, West-Brabant, Utrecht en de Zuid-Hollandse Eilanden.

    Figuur 2 Geografische weergave van het werkgebied

    Figuur 3 Organisatiestructuur per 01-05-2015

    Raad vanToezicht

    CEO CFO

    Vastgoedontwikkeling

    Strategie,beleid &kwaliteit

    Transitie- &herpositionerings-

    programma

    Kraamzorg

    GezondheidService

    Control

    Change

    ICT

    Communicatie

    Administraties

    HR

    Servicebureau

    Overige zorg

    Raad van Bestuur

    Maassluis

    Breda

    19 regios

    Wijkverpleging, wonen met zorg

    & thuisbegeleiding

    Behandeling

    Medischspecialistiche

    verpleging

    Gezondheids-centra

    Jeugd Gezondheidszorg

    Maatschappelijkwerk

  • Uit: Personeelskrant Careyn (Transitiekrant) December 2014

    Het is en blijft een grote spannende operatieEr verandert zo veel in betrekkelijk korte tijd, dus de transitie, de verandering van het oude naar het nieuwe Careyn brengt zeker risicos met zich mee. Anne Bosman, transitiedirecteur laat daar geen misverstand over bestaan. Daarom werken we er hard aan om die risicos tot een minimum te beperken. Met we doelt Anne op een groep collegas uit de organisatie, uit de zorg en van de ondersteunende afdelingen. Mijn rol is nu vooral die van aanjager van alle wijzigingen die de ontmanteling van de AWBZ naar de Zorgverzekeringswet, de Wet langdurige zorg en de WMO met zich meebrengen en van de regionalisering van de organisatie. Op 1 januari moeten we zover klaar zijn dat we volgens de nieuwe regels kunnen werken. Het is spannend of dat gaat lukken. We werken er in ieder geval knetterhard aan. Intern moeten we veel dingen anders doen. Neem de zorgregistratie en -declaratie. Als we die op 1 januari niet op orde hebben, worden we niet betaald voor de zorg die we verlenen. Dat zou rampzalig zijn.

    9

    CAREYN JAARVERSLAG 2015

    1.1.3 Mandaat bij zorgprofessional: professionele sturing

    In het nieuwe organisatiemodel vormt het zorgteam de basis voor de zorgverlening, waarbij de clint en diens netwerk centraal staan. Om terug te keren naar de essentie van het zorgproces rondom de clint, heeft Careyn gekozen voor het concept van Professionele Sturing. De basis van professionele sturing is dat zorgverleners in een team samenwerken om de met de clinten afgesproken zorg zo goed mogelijk te kunnen leveren. De zorg behelst zowel het zorgproces rond de clint, alsook regeltaken op het gebied van bedrijfsvoering, medewerkers en kwaliteit. Een team, dat ideaal gezien bestaat uit 10 tot 15 personen en werkt volgens professionele sturing, heeft vrijheid binnen de gestelde kaders om te bepalen hoe de zorg voor de clint het beste vormgegeven wordt, hoe de beste kwaliteit bereikt kan worden en hoe de taken binnen het team verdeeld worden. Het biedt professionals de ruimte om hun talenten aan te wenden en verder te ontwikkelen.

    1.1.4 Verhogen productiviteit van zorgpersoneel

    Hoewel de zorgprofessional met professionele sturing meer taken en verantwoordelijkheden krijgt, is het streven om maximaal tijd te kunnen besteden aan de clint. Door een hogere effectiviteit te bereiken in indirecte teamactiviteiten, blijft er meer tijd over voor de clint. Om de doelstelling van een netto productiviteit van 80% te bereiken, zijn diverse projecten uitgevoerd om processen en de regeltaken van teams te vereenvoudigen. Daarnaast is een Service Bureau toegevoegd aan het aanbod van ondersteunende diensten. Het Service Bureau (met een separate toegang tot de ICT-servicedesk) fungeert als frontoffice en neemt in principe alle vragen van medewerkers in behandeling.

    1.1.5 Terug naar core business

    Careyn legt de focus op de zorg: wijkverpleging en (zware) ver- pleeghuiszorg, maar ook thuisbegeleiding, kraamzorg en JGZ. Deze focus is een belangrijke leidraad bij de gehele transitie. Onderdeel daarvan is dat ook wordt onderzocht welke bedrijfs-onderdelen niet bij de corebusiness passen en mogelijk vervreemd moeten worden. In 2014 is daarom het onderdeel Huishoudelijke Zorg met ca. 4.000 medewerkers overgedragen aan TZorg. In 2015 is eveneens afscheid genomen (dan wel voorbereiding hiervoor getroffen) van een aantal activiteiten die niet tot de kernactiviteiten behoren, zoals Maatschappelijk Werk (incl. Opstapje en Sociaal Makelaarschap) en de Zorglijn (incl. de technische ondersteuning van Personenalarmering).

    Careyn leverde in 2015 de volgende producten en diensten:

    Wonen met zorg Apotheek Verpleeghuiszorg Ergotherapie Behandeling Keuzepakket (cursussen, activiteiten en aanvullende

    dienstverlening)

    Wijkverpleging Klantenservice (24-uursbereikbaarheid) Persoonlijke verzorging Personenalarmering Huisartsenzorg Maatschappelijk werk Fysiotherapie Prenatale zorg Begeleiding (incl. dagbesteding) Kraamzorg Voedingsvoorlichting en ditetiek ICT-diensten Advies, instructie en voorlichting DuoZorg Uitzendbureau Jeugdgezondheidszorg

  • 10

    CAREYN JAARVERSLAG 2015

    1.2 Behaalde resultaten in 2015

    Careyn bevindt zich nog volop in een intensieve transitiefase dat veel van de organisatie vraagt en heeft gevraagd. Maar na twee jaar transitie wordt duidelijk dat de ingezette koers de juiste is. In 2014 was al een goede productiviteitsverbetering behaald en was een kostenverlaging ingezet: de materile kosten waren drastisch verlaagd en de personele kosten waren afgenomen conform de reductieplanning. Toch waren er door de ontwikkelingen in het zorglandschap en teruglopende inkomsten aanvullende plannen nodig om de reductiedoelstelling te behalen. Daarom zijn opnieuw herinrichtingsplannen vastgesteld aan het begin van 2015. De afbouw van personeel wordt ondersteund door verbeteracties (middels projecten) om het werk te verminderen. Zo is in 2015 met de invoering van ONS Nedap extramuraal het registreren, plannen, rapporteren en het opstellen van zorgplannen sterk vereenvoudigd, is self-service gerealiseerd op het gebied van inkoop en HR, en zijn grote verbeterslagen gemaakt ten aanzien van de verloning. Gedurende het verslagjaar is het gelukt om de gestelde doelen te behalen. De organisatie is gekanteld, de projecten om de noodzakelijke kostenverlaging door te kunnen voeren zijn effectief doorgevoerd. Daarnaast is de visie met de introductie van professionele sturing daadwerkelijk vertaald naar professionalisering. In Q2 is professionele sturing van start gegaan. Voorafgaand en tijdens de uitrol zijn medewerkers actief genformeerd en betrokken over de veranderingen.

    Niet alle wijzigingen waren het gevolg van de transitie. Ook de majeure veranderingen in het zorglandschap en met name de bijbehorende regelgeving (WLZ, ZVW, WMO en Jeugdwet) hebben

    zowel in het primair proces als in het ondersteunende bedrijf omvangrijke aanpassingen veroorzaakt. Door de overheveling naar de WLZ, ZVW en WMO is het facturatie- en declaratieproces compleet anders n vele malen complexer geworden. Careyn heeft veel tijd, energie en euros moeten besteden om deze cruciale processen te transformeren naar de nieuwe situatie en dit heeft enige tijd ook een bijzonder kritiek pad gevolgd. Met vereende krachten van alle betrokkenen is dit tot een goed einde gebracht. Naast de (eenmalige) extra tijd en kosten heeft dit ook structureel een verhoging van administratieve lasten betekend.

    De organisatie heeft een forse inspanning geleverd. Hoewel een grote transformatie in 2015 heeft plaatsgevonden, is per district ook zichtbaar geworden dat de lokale situaties qua zorginhoud, arbeidsmarkt en tarieven van de verzekeraar sterk uiteen lopen. Maatwerk in regie en uitvoering wordt hierdoor steeds belangrijker. Het is dan ook belangrijk om de organisatie van de zorgverlening nog dichter bij de lokale context van de klant en de gemeenschap te brengen. Daarmee kan ook een extra impuls worden gegeven aan de implementatie van professionele sturing en de verbinding tussen de zorgverlening en de ondersteunende processen verder verbeterd worden. Om die reden heeft de Raad van Bestuur besloten om per 1-1-2016 de districten te versterken met vier districtsdirecteuren. Met de komst van districtsdirecteuren zal het gemakkelijker worden om in de lijn en op districtsniveau de transitie verder te vervolgen. De districtsdirecteuren pakken hun rol grotendeels op naast hun huidige taken, waardoor er slechts beperkt sprake is van uitbreiding van capaciteit.

    1.3 Verwachting 2016 en verder

    Naar verwachting zal het lastiger worden om (nog) meer te besparen op materile kosten. Om binnen de geraamde kosten te blijven, zijn ook voor het jaar 2016 opnieuw herinrichtingsplannen opgesteld om de indirecte kosten te verlagen en is hiervoor een nieuw sociaal plan samen met de

    vakbonden overeengekomen. Deze inrichtingsplannen zijn op het moment van schrijven goedgekeurd door de COR. Daarnaast zal verdere ondersteuning van de teams in 2016 worden afgerond door de uitrol van diverse projecten op onder andere het gebied van administratie, inkoop en self-service.

    Je hebt zelf regie, dat is winst

    PROFESSIONELE STURING PRAKTIJKVERHALEN

    In 2015 zijn alle afdelingen hier begonnen met zelfroosteren. De overgang van papier naar Caress gaf in het begin wel wat problemen. Ook heb je te maken met CAO regels en andere wet- en regelgeving rond arbo, die niet altijd even duidelijk zijn.

    Het principe is uitgaan van de zorgvraag van de clint, dus werken als je cht nodig bent. Onze bewoners zijn mensen met dementie, dus met hun zorgvraag ligt het wat anders. Familieleden geven bijvoorbeeld aan dat hun vader of moeder graag elke dag gedoucht wil worden, maar als die dan een keer echt niet wil, doen we het niet. En als we in de gaten krijgen dat het in de avond wel eens onrustig kan worden, schuiven we met uren van overdag naar s avonds.

    Zelfroosteren is iets van het hele team. Dus is het belangrijk dat iedereen gemotiveerd is en blijft. Op mijn afdeling levert dat geen problemen op. Omdat iedereen bijna altijd een rooster naar wens krijgt, is de bereidheid vrij groot om gaten in het rooster op te vullen en flexibel te zijn. Voor wat hoort wat!

    Sandy de Bruyn, EVV op de afdeling Annapolder van de Plantage in Brielle

  • 11

    De aanwezigheid van de juiste competenties en (kennis)niveau is in toenemende mate van belang om doelmatige en kwalitatief goede zorg te kunnen leveren. Doordat mensen langer thuis (willen) wonen, wordt de zorgvraag, niet alleen thuis maar ook in de verpleeghuizen, complexer en zwaarder. Daarnaast leiden keuzes en eisen van de overheid en financiers tot een reductie van het takenpakket of het stellen van andere c.q. hogere kwaliteitseisen. Met de transitie in de ondersteunende diensten wordt gelijktijdig zowel een kwaliteitsimpuls als een kostenreductie behaald.

    2 Careyn als werkgever

    2.1 Werken aan kwaliteit

    Door de veranderende zorgvraag in combinatie met de inkoop-afspraken met de verzekeraars is een andere inzetmix van verzorgenden en verpleegkundigen noodzakelijk: minder verzor-ging en meer verpleging. Daarmee worden ook hogere eisen aan kwaliteit en deskundigheid gesteld en zijn er de komende jaren afnemende mogelijkheden om verzorgenden van niveau 0, 1 en 2 volledig in te zetten. Om hier adequaat op te anticiperen is het eerste uitgangspunt voor Careyn dat zoveel mogelijk mensen hun baan behouden. Daarom is in 2015 met de investering van ca. 13,5 miljoen in niveau verhogende opleidingen ongekend hoog ingezet op kwaliteitsverbetering en deskundigheidsverho-ging van het huidige personeel (totaal 438 medewerkers; hiervan zijn er inmiddels 122 gediplomeerd op niveau 3, 24 op niveau 4 en 2 op niveau 5).

    Ook is ruim genvesteerd in de werving van nieuw personeel. Hoewel het in de huidige markt zeer moeilijk is om nieuw zorgpersoneel aan te trekken, is het toch gelukt om ten opzichte van 2014 maar liefst 41,8% meer zorgprofessionals aan te nemen dankzij verschillende wervingscampagnes. Desondanks blijft de vraag naar zorgpersoneel hoog. Daarom zal er ook in 2016 onverminderd aandacht zijn voor de werving.In 2016 wordt een meerjarig opleidingsbeleid vastgesteld dat gekoppeld is aan een strategische personeelsplanning. Dit beleid bestaat uit een combinatie van beroepsopleidingen, wette-lijke opleidingen en opleidingen in het kader van de transitie. Doelstelling is om de ingezette lijn op het gebied van opleiding onverminderd te continueren.

  • Careyn wijkteam Puttershoek zoekt

    MBO Verzorgende IG 16-24

    uur per week

    Zoek je een baan met meer afwisseling

    , vrijheid en verantwoordelijkheid?

    Ons team organiseert zelf de zorg: pro

    fessioneel, op maat en in de directe

    leefomgeving van de klant. Kijk voor all

    e informatie op werkenbijcareyn.nl

    Ruim Baan voor

    Zorgprofessionals

    Beterschapskaart

    12

    CAREYN JAARVERSLAG 2015

    Werkenbijcareyn.nl

    Personeelsadvertentie

    Careyn vindt het belangrijk om medewerkers te faciliteren in het behalen van het benodigde opleidingsniveau. Helaas blijkt scholing en begeleiding niet altijd mogelijk te zijn of niet de gewenste resultaten op te leveren. Careyn spant zich in die gevallen altijd in om medewerkers zo goed mogelijk van werk naar werk te begeleiden. Veel collegas hebben in 2015 afscheid moeten nemen van Careyn. Dit is een traject dat zo zorgvuldig mogelijk dient plaats te vinden. De medezeggenschap is dan ook een belangrijke gespreks-partner geweest en daarnaast zijn verschillende medewerkerbij-eenkomsten georganiseerd om de medewerkers zo goed mogelijk te betrekken in dit traject.

    Om enerzijds de kwaliteit van het personeel te kunnen waarbor-gen en anderzijds een degelijk vangnet voor medewerkers goed te organiseren, is in overeenstemming met de vakbonden aan het begin van 2016 een nieuw Sociaal Plan afgesproken. Voortzetting van het Sociaal Plan 2014 2016 bleek niet verantwoord gege-ven de veranderingen in de financieringssystematiek, de hoge frictiekosten van eerdere reorganisaties en de gewijzigde kwa-liteitseisen van verzekeraars. Het uitgangspunt van het nieuwe Sociaal Plan is dat het binnen de financile kaders bijdraagt aan de wendbaarheid van Careyn en maximaal ingezet wordt op de begeleiding van werk naar werk.

    2.2 Verzuim

    De transitieperiode vraagt veel van onze medewerkers. Ten eer-ste hebben de meeste medewerkers nieuwe taken en verant-woordelijkheden gekregen. Daarbij kwam dat een groot deel van de teamleiders sneller vertrok dan verwacht, terwijl de rollen en taken in het team in het kader van professionele sturing (waar-onder de taken rond verzuim) nog niet volledig gemplementeerd waren. Dit zorgde voor onzekerheid. Ook het noodgedwongen afscheid van een aanzienlijk aantal medewerkers heeft impact gehad, zowel op de boventalligen als de medewerkers die hun baan behouden.Deze ontwikkelingen zijn terug te zien in het verzuimpercentage. Het verzuimpercentage was in 2015 8,9% met een gemiddelde verzuimduur van 31,8 dagen. Hoewel voorafgaand aan de tran-sitie rekening is gehouden met een stijging, blijft dit verzuim-percentage te hoog. Het verbeteren van de gezondheid van onze

    medewerkers en het verhogen van het werkplezier hebben dan ook de volle aandacht.

    Om het verzuim te verlagen is in 2015 de regie van verzuim-begeleiding belegd bij de casemanagers verzuim als onderdeel van het Cluster Gezondheid (HR & Transitie). De casemanager verzuim werkt zeer nauw samen met de (regio) manager, de taakhouder Vitaliteit & Verzuim in het team, de teamcoach en de bedrijfsarts.Er is al een aantal positieve effecten waargenomen: Afname van de verzuimdagen in het contingent lang verzuim Loonsancties UWV nemen af Verzuimdossiers van > 13 weken zijn goed in beeld en Wet

    Verbetering Poortwachter-proof De providerboog en cofinanciering op interventies zijn

    gemplementeerd

    Eind 2015 is de visie op werkgeverschap, gedrag en mentaliteit rond verzuim en inzetbaarheid meer gexpliciteerd. De koers is ingezet op het verhogen van het werkplezier, het ontwikkelen en aanbieden van heldere werkprocessen en een cultuur waar-bij samenwerking en aandacht voor elkaar energie gaan leveren. Ook komt meer aandacht voor het signaleren en elkaar aanspre-ken op signalen van vroegtijdige uitval. In de teams zijn zoge-naamde taakhouders Vitaliteit & Verzuim benoemd, die het contact onderhouden met de casemanager verzuim. Hierdoor zijn er korte lijntjes met de teams en kan verzuimbegeleiding op maat worden geleverd.

    Ondanks de maatregelen zien we dat het verzuim (met name middellang) in de eerste maanden van 2016 verder gestegen is. Dit is evident reden tot zorg. Vanuit HR & Transitie worden nadere acties voorbereid, met name gericht op cultuur en werk-plezier, en zal hierin verder genvesteerd worden.

  • 3 Wijkverpleging, Wonen met zorg en Thuisbegeleiding

    3.1 Een veranderend zorglandschap

    Ouderen willen zo lang mogelijk thuis blijven wonen en mensen met een beperking willen zo zelfstandig mogelijk leven. Dit heeft geleid tot de hervorming van de langdurige zorg per 1 januari 2015 met o.a. de inwerkingtreding van de Wet Langdurige Zorg (Wlz). Hiermee is de krimp van de zware zorg definitief ingezet. In de AWBZ ontvingen 800.000 klanten zorg, in de Wlz straks nog maar 200.000 klanten. Dit heeft voor Careyn tot gevolg gehad dat de klantstromen snel en ingrijpend zijn gewijzigd. Daarbij worden door de zorgkantoren in toenemende mate (leverings)voorwaarden gesteld aan de kwaliteit van zorg en het deskun-digheidsniveau van medewerkers. In het afgelopen jaar was het daarom zaak om zelf de regie te nemen om, daar waar mogelijk, de krimp van de zorgopbrengsten beheersbaar te houden. Naast de wetswijziging van de AWBZ heeft de overheid een aantal

    verantwoordelijkheden overgeheveld naar gemeenten, waaronder de uitvoering van Jeugdzorg, de Wmo en de Participatiewet. De gedachte achter deze decentralisatie is dat gemeenten beter in staat zijn om ondersteuning op maat te bieden tegen lagere kosten. In combinatie met een tariefverlaging heeft deze hervorming verstrekkende gevolgen voor de organisatie van wijkverpleging, verpleeghuiszorg en thuisbegeleiding gehad. Om de tariefverlaging op te kunnen vangen zijn (reeds in 2014) twee omvangrijke transities in gang gezet, die de gehele organi-satie raken. Met het uitgangspunt om een zo groot mogelijk deel van het tarief te besteden in het primaire proces (handen aan het bed) is enerzijds ingezet op passende ondersteuning tegen de laagste kosten en anderzijds op een verhoging van de pro-ductiviteit in het zorgproces. Voor elke regio is een meerjaren-

    13

  • plan opgesteld omtrent de koers op zorginhoud, klantstromen, vastgoed-ontwikkeling en zorgopbrengsten waarbij rekening is gehouden met de voorwaarden van financiers. Careyn heeft ingespeeld op de decentralisatie door het productgeorinteerde besturingsmodel te wijzigen naar een model waar de regio als basis wordt genomen. Per regio heeft een regiomanager de verantwoordelijkheid gekregen voor het integrale aanbod van wijkverpleging, verpleeg- en verzorgingshuiszorg (indien in de regio aanwezig) en thuisbegeleiding (idem). Dit sluit tevens aan bij de verschuiving naar outputfinanciering, waarbij ketenzorg steeds belangrijker wordt.In 2015 is gebleken dat de decentralisatie en de invoering van

    de Wmo er in hebben geresulteerd dat elke gemeente een eigen beleid heeft opgesteld, waarmee ook een eigen systematiek van declaratie en verantwoording (met dito prestaties en productcodes) gepaard ging. Het tegemoet komen aan de vele en verschillende gestelde eisen is een forse inspanning en een maatschappelijk gezien moeilijk te rechtvaardigen kostenpost gebleken. Dit heeft een aanzienlijke druk op de administratieve processen tot gevolg gehad. In de komende jaren zal daarom in gezamenlijkheid gekeken moeten worden wat in alle redelijkheid haalbaar is, zonder dat uiteraard afbreuk wordt gedaan aan de gewenste transparantie in verantwoording van de besteding van collectieve middelen.

    3.2 Focus op wijkverpleging en zware zorg

    Met de aangekondigde hervormingen in zicht heeft de Raad van Bestuur in 2014 als onderdeel van de algehele transitie van de organisatie de strategie vastgesteld voor de periode 2014-2018: Wendbaar op weg naar 2020. In deze strategie is gekozen voor de ontwikkeling van vijf waarde- proposities (de vijf Vs) die richting geven aan het aanbod en inrichting van de primaire processen van wijkverpleging, zware intramurale zorg en thuisbegeleiding. Het vertrekpunt hierbij is steeds het klantperspectief. Daarnaast worden ook processen, competenties en systemen ingericht en ontwikkeld vanuit de desbetreffende waardepropositie.

    VoorkomenDeze propositie richt zich op bevordering, herstel en behoud van zelfsturing van burgers en regie over het eigen leven met hun naasten. Vitaliteit en kwaliteit van het bestaan zijn leidend. In deze propositie passen activiteiten in de sfeer van preven-tie, vroegsignalering, informatievoorziening en advisering (op het gebied van bijvoorbeeld leefstijlverandering en gezondheids- gedrag) maar ook nazorg.

    VertragenDeze propositie richt zich op vertraging van het gebruik van zwaardere vormen van zorg en in het bijzonder de intramurale voorzieningen. Gezondheid en herstel, kwaliteit van leven en eigen regie zijn uitgangspunten, evenals aandacht voor de mogelijkheden van zelfmanagement. In deze waardepropositie is mede gebruik te maken van groeiende mogelijkheden op het gebied van technologisering en robotisering: E-health, zelfdiagnostiek, beeldzorg, thuiszorgtechnologie en zelfzorg. Hierbij is het bieden van maatwerk belangrijk: het juiste aanbod op het juiste moment door de juiste hulpverlener met de juiste middelen.

    VersnellenMet haar expertise en intramurale capaciteit wil Careyn bevor-deren dat clinten zo snel mogelijk thuis of in een woon- voorziening van Careyn kunnen herstellen van een ingreep in het ziekenhuis. Dit sluit nauwer aan op de wensen van de clint en bespoedigt bovendien het herstel, zo blijkt uit onderzoek. Daarmee dragen deze activiteiten ook bij aan de kosteneffecti-viteit van het zorgsysteem.

    VeraangenamenDe vierde waardepropositie betreft voorzieningen voor mensen die zwaardere zorg nodig hebben. De ervaren kwaliteit van leven vormt het dominante uitgangspunt.Careyn richt zich op het bieden van (kleinschalige) zwaardere zorg op maat, waarin wonen, zorg en welzijn worden gentegreerd, zowel thuis en in de woonzorgvoorzieningen als in hospices (palliatieve zorg). De voorzieningen maken echt deel uit van de samenleving in wijken en buurten. Maatschappelijk meedoen, waardigheid en eigen regie zijn nadrukkelijk onderdeel van deze propositie. De aanname is dat dit een positief effect heeft op de ervaren kwaliteit van leven en welbevinden en daarmee tevens een remmend effect op de zorgconsumptie.

    VereenvoudigenHierbij gaat het vooral om de door velen ervaren complexiteit van de regelgeving rondom de toegang tot en de financiering van de zorg- en dienstverlening, die gekenmerkt wordt door een ver-scheidenheid aan geldstromen. Careyn streeft ernaar de clint een integraal zorgprogramma te bieden, waarbij de clint geen hinder ondervindt van de verschillende financieringsregelingen (zoals de langdurige zorg, de zorgverzekeringswet, de Wmo of door zelf betaling). Careyn organiseert het integraal zorg- programma en regelt de financieringswijze van het programma voor de clint.

    14

    CAREYN JAARVERSLAG 2015

  • 3.3 Zorg dichtbij de klant

    Met de invoering van professionele sturing waarin de zorg dichtbij de klant wordt georganiseerd en de regiomanagers op meer afstand de teams aansturen, werd direct een grote zelfstandigheid gevraagd van de teams. Extramurale teams werkten van nature al deels en in wisselende mate als een professioneel sturend team, maar met name voor de intramurale teams is er met de invoering van Professionele Sturing veel veranderd. Teams hebben taken en verantwoordelijkheden gekregen op de vier kerngebieden: clint, medewerker, bedrijfsvoering en kwaliteit. Zo zijn teams zelf verantwoordelijk geworden voor de roostering en planning, maar ook voor het bewaken en behalen van de productie en productiviteit. De nieuwe taken en verantwoordelijkheden hebben zeker in het begin tot een verhoging van de ervaren werkdruk geleid. In de loop van het jaar zijn diverse ondersteunende middelen en systemen gentroduceerd om regeltaken makkelijker uitvoerbaar te maken. Elke medewerker heeft een boekje ontvangen waarin het concept van professionele sturing wordt toegelicht en de rolverdeling binnen de organisatie wordt verhelderd. In een digitaal portaal zijn de verschillende regeltaken uitgewerkt met bijbehorende gereedschappen. De teamprestaties kunnen door de teams zelf worden gevolgd met behulp van een dashboard. Naast middelen en systemen waren teamcoaches en districtsondersteuners beschikbaar om teams (proactief) te ondersteunen bij de nieuwe werkwijzen. De methodiek van De

    Kern (afgeleid van Productive Care, de leanmethodiek voor de V&V sector) was hierbij behulpzaam als instrument en is in 2015 ook ondergebracht in het transitietraject. De implementatie vordert gestaag, maar is nog niet afgerond. De wijk- en intramurale teams zijn al grotendeels conform professionele sturing aan het werk, maar zijn nog niet volledig toegerust met al het benodigde gereedschap en adequate ondersteuning. In 2016 worden de benodigde gereedschappen, structuren en processen verder gemplementeerd.

    Pilot WijkverplegingIn de regio Utrecht Stad werd in april 2015 aangekondigd dat Zil-veren Kruis|Achmea per 2016 zou gaan starten met de pilot Zorg in de wijk. Het doel van de pilot is om de wijkverpleegkundige meer ruimte te geven om de zorg doelmatiger te organiseren en de administratieve last te verlagen. In de praktijk betekent dit dat de thuiszorg per wijk wordt aanbesteed aan n zorgaanbie-der, die als voorkeursaanbieder voor de gehele wijk de zorg gaat regisseren. De voorkeursaanbieder ontvangt het onderhandelde tarief, niet-voorkeursaanbieders leveren de zorg voor 75% van het tarief in de volgende drie jaar.Het uitgangspunt om de wijkverpleegkundige in de wijk de ruimte te geven om de zorg doelmatig en met zo min mogelijke administratieve lasten te organiseren onderschrijft Careyn volledig. In de uitwerking van de pilot ontstonden er echter

    15

    CAREYN JAARVERSLAG 2015

  • op enkele onderdelen knelpunten. Zo was er de vrees dat met de pilot bestaande netwerken tussen gespecialiseerde verpleegkundigen, huisartsen, ziekenhuizen en apothekers afgebroken zouden worden. Ook zou het een inperking van keuzevrijheid voor de clint kunnen betekenen. Careyn en de samenwerkingspartners hebben in de voorbereiding van de pilot hierover meermaals met Achmea overleg gevoerd. Toen dit geen aanvaardbaar resultaat opleverde, heeft Careyn, gesteund door verschillende ketenpartijen, samen met het Landelijke Orgaan Clintenraden (LOC) een kort geding aangespannen tegen Zilveren Kruis Achmea. Careyn is hierbij helaas niet in het gelijk gesteld, omdat de rechter oordeelde dat Careyn tijdens de inkoopprocedure bezwaar had moeten maken, dan wel voor het einde van de inschrijvingstermijn een kort geding aanhangig had moeten maken. Publicitair gezien hebben de betrokken partijen actief en op verschillende fronten getracht de gevolgen van de pilot te benvloeden. Uiteindelijk heeft na herschikking Careyn 8 van de 18 wijken gegund gekregen, waaronder de wijken waar de woonlocaties van Careyn gevestigd zijn. Dit betekent dat in deze wijken het volledige palet aan zorg geleverd kan blijven worden. Voor de wijkverpleegkundigen in deze wijken betekent het dat zij als wijkregisseur een verantwoordelijkheid hebben in de inventarisatie van zorgbehoeften van de wijk en het organiseren van integrale zorg. In de overige wijken zal met ingang van het tweede kwartaal van 2016 het tarief van 75% gaan gelden. Verdere uitwerking van de financiering van bovenwijkse zorg zoals MSVT en ketenzorg dementie zijn nog onderwerp van gesprek.

    18

    17

    13

    5

    4

    910

    13

    14

    16

    11

    6 7

    82

    12

    Pilot wijkverpleging Utrecht Stad

    Careyn levert wijkverpleging aan clinten van alle zorgverzekeraars.

    Careyn levert wijkverpleging aan clinten van alle zorgverzekeraars m.u.v. clinten Zilveren Kruis.

    Uit: Personeelskrant Careyn (Professionele Sturing) Maart 2016

    Samen strijden voor keuze- vrijheid van clint en verwijzer

    Inge van den Boomen, directeur strategie en marktontwik- keling, speelde een belangrijke rol in de pilot Zorg in de wijk van zorgverzekeraar Zilveren Kruis in de stad Utrecht: Meteen nadat Zilveren Kruis in april vorig jaar bekend maakte de wijk-verpleging in de stad Utrecht vanaf 2016 anders te willen con-tracteren, hebben we onze vragen en bezwaren geuit. Het kort geding, dat we samen met het Landelijke Orgaan Clintenraden hebben gevoerd, ging over deze nieuwe spelregels, niet over het aanbestedingsresultaat. Daarbij hebben we samen met alle ketenpartners in de stad aan de politiek aandacht gevraagd voor de uitvoeringsconsequenties van deze pilot. Careyn ver-loor weliswaar het kort geding tegen Zilveren Kruis, maar heeft er wel de geest mee uit de fles gehaald. Het conflict kreeg veel aandacht van de media, maatschappelijke organisaties en de politiek. Inge zegt het zo: Iedereen begrijpt nu onze bezwa-ren wel. We hebben consequent in ieder overleg de zorgin-houdelijke vragen centraal gesteld. Dat heeft effect gehad. Het speelveld is veranderd. Er wordt nu gewerkt aan plannen om onze positie in de 8 wijken waar we voorkeursaanbieder te versterken. De dagelijkse regie is in handen van de wijk-verpleegkundigen in samenwerking met de zorgbemiddelaars. Zij moeten straks boven water halen welke vraagstukken er in de wijk leven en met welke partners we de samenwerking moeten zoeken en versterken om gezondheidswinst voor klan-ten te behalen. Een mooie uitdaging voor alle teams.

    16

    CAREYN JAARVERSLAG 2015

  • 3.4 Ontwikkeling van de Harten van Careyn

    Het Hart van is het antwoord van Careyn op de transfor-matieopdracht van onze oude verpleeg- en verzorgingshuizen. Als uitgangspunt bij de ontwikkeling is gekozen voor een woon-vorm waarbij zorg dicht in de buurt wordt gebracht via een wijk-gerichte integrale aanpak. In deze wooncomplexen kan lichte en zware zorg geleverd worden. Tegelijk vormt het een hart van de wijk, buurt of kern als het gaat om geplande en niet geplande 7 x 24 uurs zorg door de vestiging van zorgvoorzieningen. Ook winkels, buurtcentra en horecagelegenheden zijn in het com-plex zelf of in de directe omgeving van de Harten gevestigd. Dit betekent niet alleen dat de gemeente, woningcorporatie en de zorgverzekeraar worden betrokken bij de ontwikkeling, maar ook de lokale zorgorganisatie en plaatselijke ondernemers. Met dit concept is Careyn in staat een integraal woon-, zorg- en welzijnspakket te bieden. Al in 2014 werden de eerste twee complexen in gebruik genomen: De Vloot in Maassluis en Woerd-blok in Naaldwijk. In deze complexen wordt de zorg zonder behandeling geboden in 2-kamerwoningen en de zware zorg met behandeling in 1-kamer appartementen mt eigen sanitair en keukenblok. Daarnaast zijn er gezamenlijke ruimten voor ontmoeting en dagbesteding aanwezig. In 2015 werd de eerste paal geslagen van Hart van Rozenburg en Hart van Zuidland. Voor bijna elke regio liggen plannen klaar voor de bouw van Harten die in de komende jaren gerealiseerd zullen worden. Op deze manier wordt verouderd vastgoed en de noodzakelijke afbouw van meerbedskamers fasegewijs gerealiseerd. Wanneer het technisch en financieel gezien niet meer mogelijk was om te moderniseren, is gekozen om geleidelijk af te bouwen en uiteindelijk locaties te sluiten. De plannen voor afbouw en sluiting hebben een grote impact gehad op zowel medewerkers als clinten. Tijdige en zorgvuldige communicatie richting clinten, familie van clinten, medewerkers, maar ook gemeenten en andere stakeholders is dan ook een belangrijk en voortdurend aandachtspunt (geweest).

    Careyn Woerdblok, Naaldwijk

    Uit: Personeelskrant Careyn (Professionele Sturing) Maart 2016

    Careyn Projectontwikkeling: Maken en inspelen op wat de klant wil

    Je bezighouden met vastgoedontwikkeling is bij Careyn geluk-kig meer dan stenen stapelen. De ontwikkeling van een locatie startte vroeger met een probleemstelling en een programma van eisen. Daarna sloten financin, architectuur, infrastruc-tuur en de zorgprofessional aan en na realisatie van het plan moest het bedachte concept aan de man worden gebracht. Dit productgericht ontwikkelen heeft de laatste jaren plaats- gemaakt voor marktgericht ontwikkelen: maken wat de klant wil en toekomstbestendig is, zegt Andr Vermaas, directeur Zorg & Vastgoed bij Careyn. Nog voor de koerswijziging in de zorg heeft vastgoedontwikkeling in samenwerking met de zorgprofessionals woonzorgconcepten ontwikkeld waarvan de houdbaarheidsdatum ver in de toekomst ligt. Voorbeelden hier-van zijn Careyn Blankenburg in Rozenburg, De Vloot in Maas-sluis, Woerdblok in Naaldwijk, Warande in Utrecht en Hart van Groenewoud in Spijkenisse. En recent de bouw van Hart van Rozenburg en Hart van Zuidland. De praktijk leert dat je deze vastgoedontwikkeling niet zomaar kan overlaten aan ontwikkelaars, woningcorporaties of beleg-gers. Andr: De vastgoedmarkt heeft behoefte aan specialis-ten die een doorslaggevende rol spelen bij het opstellen van programmas en een financieel haalbaar plan en het samen-brengen van belangrijke partijen. Zoiets gaat niet zonder slag of stoot, maar samenwerking is cruciaal. Niet alleen Careyn, ook de anderen moeten over hun eigen muren heen willen kijken. Zonder die instelling lukt het niet. Het paradepaardje van Careyn voor toekomstbestendig wonen is het woonzorgconcept Hart van. Verder hebben we op het niveau van onze panden de toekomst uitgestippeld, maken we momenteel haalbaarheidsstudies en leggen onze plannen en studies in de week bij zorgkantoren. Tussen nu en 2020 gaat de werkelijkheid er wat dat betreft dus heel anders uitzien.

    17

    CAREYN JAARVERSLAG 2015

  • 3.5 Verhoging kwaliteit en productiviteit

    Mensen blijven langer thuis wonen. Hierdoor neemt de complexiteit van de zorgvraag toe, vindt verpleging vaker thuis plaats en wordt het aandeel persoonlijke verzorging kleiner. Doordat complexere zorg van toepassing is, wordt de zorg in toenemende mate door een heel netwerk geleverd. Dit betekent dat samenwerking en werken aan de relaties met andere partijen als huisartsen, sociale wijkteams en gemeenten steeds belangrijker wordt.

    Door de veranderende zorgvraag thuis in combinatie met de inkoopafspraken met de verzekeraars is een andere inzetmix van verzorgenden en verpleegkundigen noodzakelijk. Verzorging zonder verpleging zal op termijn niet meer worden vergoed. Deze ontwikkeling vraagt om de inzet en beschikbaarheid van meer hoger gekwalificeerd personeel, met name op de niveaus 3, 4 en 5. Om hierop te anticiperen is in 2015 fors genvesteerd in scholing

    om de gewenste niveauverhoging van het bestaande personeel te bereiken. Een groot deel van de medewerkers is gestart met een opleiding naar niveau 3, 4 of 5 (zie 2.1). Tegelijkertijd is vol ingezet op de werving van verpleegkundigen met niveau 4 en 5. Deze trajecten worden in 2016 uiteraard voortgezet.

    Om ervoor te zorgen dat van elke ontvangen euro een zo groot mogelijk deel aan de directe zorg voor de klant wordt besteed, is in 2014 en 2015 , naast een aanzienlijke reductie op de indirecte kosten, fors ingezet op een verbetering van de productiviteit in het extramurale zorgproces. In 2013 bedroeg de productiviteit ca. 65%. Sinds medio 2014 zijn er in alle regios grote verbe-teringen gerealiseerd en in 2015 is de norm van 78% gehaald. Met de implementatie van ONS Nedap was de productiviteit tij-delijk iets lager vanwege de noodzakelijke trainingstijd (dit was vooraf ook voorzien).

    PROFESSIONELE STURING PRAKTIJKVERHALEN

    Voor mijn komst in april 2014 bestond het team uit n wijkverpleegkundige, bijgestaan door uitzendkrachten en enkele collegas uit andere teams. Nu hebben we een wijkverpleegkundige, twee verpleegkundigen, vijf verzorgenden IG en een helpende.

    Ik werd meteen in het diepe gegooid. De wijkverpleegkundige heeft mij geleerd wat er van me verwacht werd. Dat waren niet alleen de gebruikelijke taken, maar ook het cordineren van zorg, promotie maken voor Careyn en het benaderen van klanten via ziekenhuizen en huisartsen. Maar ook en dat is denk ik het allerbelangrijkste zorgen dat klanten tevreden zijn over de zorg die wij leveren. Dat bereikte ik door te zorgen dat zoveel mogelijk dezelfde medewerker op hetzelfde tijdstip bij een clint langsgaat. Dat de nieuwe verantwoordelijkheden in Hoogvliet nauwelijks problemen opleveren, is vooral te danken aan de open houding van het team. We vinden het niet fijn achter ons rug over elkaar te praten, dus we spreken elkaar direct aan als iemand ruimte ziet voor verbetering. Ik denk dat dit makkelijk gaat omdat we jong en leergierig zijn. Iedereen is bereid om zichzelf aan te passen. En van fouten kun je leren.

    Michelle van der Toorn, Wijkverpleegkundige Thuiszorgteam Hoogvliet

    Van fouten kun je leren

    Sluiting van Zorgcentrum De Lichtkring, november 2015Bewoners verhuizen naar Careyn Tuindorp Oost en Careyn Swellengrebel

    18

    CAREYN JAARVERSLAG 2015

  • Thuisbegeleiding

    Thuisbegeleiding (TB) is er voor iedereen die door psychische, sociale of andere omstandigheden extra ondersteuning nodig heeft. Ook in 2015 hebben de thuisbegeleiders een breed scala

    aan clinten met verschillende problematiek geholpen om weer grip op het leven te krijgen, door samen problemen in kaart te brengen en naar concrete en haalbare oplossingen te zoeken. De thuisbegeleider begeleidt mensen bij het veranderingsproces en biedt als dat nodig is blijvende ondersteuning. De geboden arrangementen van TB (binnen Careyn geclusterd in zeven regios en 30 gemeenten) worden bekostigd vanuit de Wmo. De tarieven die gemeenten hanteren, blijken echter niet overal kostendekkend te zijn voor de geleverde zorg. Daarnaast zijn binnen TB ook de vraagstukken m.b.t. professionele sturing, deskundigheid van personeel en productiviteit aan de orde. Om hier gerichtere acties op te ondernemen, is in oktober 2015 een interimmanager aangesteld die intensief onderzoek heeft gedaan naar de performance en het toekomstperspectief van TB. Op basis hiervan is besloten om TB niet (als geheel) te vervreemden en een specifiek veranderprogramma op maat in te zetten met als doel de performance van TB, zowel in kwantitatief (productiviteit en verzuim) als in kwalitatief opzicht (deskundigheidsbevordering en professionele sturing), ingrijpend te verbeteren. Dit zal in 2016 verder zijn beslag krijgen.

    3.6 Specialties

    Onderdeel van de focus op wijkverpleging en zware zorg zijn ook de gespecialiseerde verpleging en de behandeldiensten. Naast de basiszorg in negentien regios levert Careyn (in delen van het werkgebied als enige aanbieder) diverse excellente vormen van gespecialiseerde zorg, waaronder gespecialiseerde verpleging. Dit bestaat uit complexe verpleegkundige handelingen en speci-fieke zorgvormen als:

    infusietherapie door 24/7 teams gespecialiseerde zorg op het terrein van oncologie en

    palliatieve zorg; wondzorg, incontinentie en stomaverzorging gespecialiseerde zorg bij Parkinson en CVA casemanagers dementie long-, diabetes- en praktijkverpleegkundigen.

    De uitvoering van gespecialiseerde verpleging en de omvang wisselt in de diverse districten. Van oudsher is er in district Utrecht een groot team van gespecialiseerd verpleegkundigen en bestaat er nauwe samenwerking in de keten met o.a. huisartsen en ziekenhuizen (waaronder ook transmurale inzet). Meer spe-cifiek betreft dit de detachering naar huisartsenpraktijken ten behoeve van huisartsenzorg op het terrein van long- en diabetes-zorg en praktijkverpleegkundigen.

    Casemanagement dementie is in zeven ketens regionaal belegd en georganiseerd.

    Careyn is betrokken in diverse projecten, bijvoorbeeld bij het project GRIP: Grip op leven met kanker. Met het project is een grotere rol weggelegd voor huisartsen en oncologieverpleeg- kundigen die oncologische zorg dichtbij huis leveren. Ook op het terrein van wondzorg pakken wondverpleegkundigen steeds meer de regiefunctie bij complexe wondzorg. De bijdrage van de wondverpleegkundige aan de doelmatigheid van deze zorg- verlening wordt onderzocht.

    In het licht van de huidige ontwikkelingen waarin de gevraagde zorg thuis steeds complexer wordt en meer aandacht komt voor substitutie vanuit ziekenhuizen, is de rol van de gespecialiseerde verpleegkundige steeds belangrijker. Niet alleen op het gebied van zorgverlening, maar ook op het gebied van scholing en des-kundigheidsbevordering, innovatie en ontwikkeling. Daarom zijn er kansen voor de ontwikkeling en uitbreiding van de gespecia-liseerde verpleging. Op dit moment worden de gespecialiseerd verpleegkundigen vooral extramuraal ingezet, maar ook intra- muraal kunnen zij een grotere bijdrage leveren. Op het terrein van de zorg voor Parkinsonpatinten gebeurt dit al in beperkte mate op de short-stay afdeling van locatie Tamarinde in Utrecht.In het komende jaar zal nader onderzocht worden hoe de behoefte aan en mogelijkheden van substitutie vanuit zieken- huizen Careyn-breed het beste ingevuld kan gaan worden.

    19

    CAREYN JAARVERSLAG 2015

  • De medische en paramedische zorg binnen Careyn wordt geleverd door een team van ongeveer 220 behandelaren. De behandelaren van Careyn zijn verantwoordelijk voor de medische zorg (intramuraal) en bieden daarmee een belangrijk en integraal onderdeel van het zorgproces. De (para)medische zorg wordt intramuraal o.a. geleverd binnen de geriatrische revalidatiezorg, psychogeriatrische zorg en somatische zorg. Doordat mensen steeds langer thuis blijven wonen, wordt behandeling in de thuissituatie ook steeds belangrijker. Hiervoor is een goede samenwerking met de huisartsen en wijkverpleegkundigen essentieel. Voor de huidige eerstelijnszorg komen clinten soms naar een locatie toe, maar in toenemende mate vindt behandeling ook in de thuissituatie plaats.

    Het continu verbeteren van de (para)medische zorg van Careyn is een belangrijke doelstelling. Zo zijn er in 2015 bijvoorbeeld goede stappen gezet om het gebruik van psychofarmaca af te bouwen. Dit gaat gepaard met deskundigheidsbevordering en scholing van zorgmedewerkers in het omgaan met probleem- gedrag en agressie. In 2016 zal dit in samenwerking met verzor-genden en verpleegkundigen nauwgezet gemonitord en verder gemplementeerd worden. Een ander belangrijk punt is de ont-wikkeling van de geriatrische revalidatiezorg. Ook op dit gebied wordt ingezet op scholing van zorgmedewerkers. Daarnaast wordt gewerkt aan een verbetering van het opnameproces en de relaties met de doorverwijzers. Voor een goede kwaliteit van zorg is de samenwerking tussen de behandelaren en de zorgmedewerkers van essentieel belang. In 2015 is professionele sturing gentroduceerd bij de zorg, waar-bij de behandelaren nog onvoldoende actief zijn betrokken. Het proces van professionele sturing zal in 2016 meer multi- disciplinair worden vormgegeven.

    Uitdagingen voor 2016De focus van Careyn ligt op wijkverpleging en zware zorg. Met de gespecialiseerde verpleging en de behandeldiensten heeft Careyn zelf een scala aan disciplines in huis, waarmee een belangrijke plaats in de verschillende zorgketens wordt ingenomen. Careyn kan hiermee ook zorg en behandeling blijven leveren naarmate de zorgzwaarte toeneemt.

    Deels zal dit intramuraal zijn, maar ook steeds meer verschuift de inzet van Careyn zich naar behandeling in de thuissituatie. Samen-werking met andere disciplines en meerdere zorgaanbieders zal daarbij eerder regel dan uitzondering zijn. Dit vraagt uiteraard ook de nodige competenties van de betrokken professionals van Careyn. In Utrecht is al een samenwerking gestart met twee andere zorgorganisaties om de kwaliteit van de zorg over de gehele keten te verbeteren.

    Daarnaast is werving van voldoende gekwalificeerd personeel ook voor de gespecialiseerde verpleging en behandeling een belangrijk vraagstuk. Zo is er landelijk een tekort aan specialisten ouderengeneeskunde (SOG). Deze ontwikkeling lijkt zich door te gaan zetten, mede door de vergrijzing van de huidige beroepsgroep in combinatie met een vergrijzende bevolking. Naast het aantrekken van nieuwe artsen zal de oplossing ook gezocht worden in een herverdeling van taken en verantwoordelijkheden binnen het medische behandelteam.

    PROFESSIONELE STURING PRAKTIJKVERHALEN

    Begin dit jaar maakte ik de keuze om weer de zorg in te gaan. Geen opwelling, geen vlucht, maar een weloverwogen keuze. Na 15 jaar staffuncties in de zorg, merkte ik dat ik niet gelukkig word van een functie waarbij ik alleen achter bureau en vergadertafels zit. En miste ik steeds meer de directe zorg.

    Ik koos uiteindelijk weer voor de thuiszorg. Terug naar mijn vak als wijkverpleegkundige. Zorg verlenen aan mensen in hun eigen omgeving is in mijn ogen pure zorg. Zorg waar niet het zorgaanbod en het medisch perspectief, maar de eigenheid en waardigheid van de mensen het uitgangspunt vormen. Wat geeft de klant aan als probleem en wat als wensen, wat signaleer ik vanuit mijn verpleegkundig perspectief, welke doelen stellen we samen en wie of wat hebben we eventueel nodig om die te bereiken? Met de betrokkenen optimaliseren we de kwaliteit van de zorg en daarmee de kwaliteit van het leven van de klant (en soms de kwaliteit van het sterven...).

    Denken in mogelijkheden, zelfstandig werken en beslissingen durven nemen; voor mij enkele aspecten die het vak uitdagend maken n houden. Daarnaast vind ik het van groot belang ook het werkplezier van collegas te bewaken. Ook de organisatie van het werk vormt in ieder geval een uitdaging voor de wijkverpleegkundigen anno 2015!

    Lisenka van Loon, wijkverpleegkundige

    Mijn overstap, terug naar de zorg

    20

    CAREYN JAARVERSLAG 2015

  • 4 Overige zorg

    4.1 Maatschappelijk Werk

    In 2014 heeft een herpositioneringstraject voor Maatschap-pelijk Werk (MW) plaatsgevonden; dit heeft geresulteerd in het besluit om dit onderdeel te vervreemden. Na dit besluit is zorgvuldig onderzocht op welke wijze de vervreemding invulling zou kunnen krijgen, rekening houdend met de klant-waarde, het belang van financiers en het medewerkers- perspectief. Kwadraad, een gespecialiseerd aanbieder van maatschappelijk werk in de regio Zuid Holland en Utrecht, is als meest geschikte partij beoordeeld.Op 1 januari 2016 is Maatschappelijk Werk overgedragen aan Kwadraad. In de aanloop naar de overdracht is intensief samen-gewerkt, onder andere op het gebied van de gemeentelijke aanvraagcyclus en de professionalisering van medewerkers en methodieken. Daarnaast zijn gemeenten, medewerkers, medezeggenschap en vakbonden nauw betrokken geweest in het overdrachtstraject. De samenwerking met Kwadraad wordt ook na de over-dracht voortgezet in de vorm van een strategisch partnership. Hierdoor blijft de expertise van Kwadraad beschikbaar.

    OpstapjeIn 2015 is ook de overdracht voorbereid van het Opstapje. Het Opstapje levert vormen van onderwijs- en opvoedings- ondersteuning door middel van twee programmas in de gemeenten Maassluis en Nissewaard. Beide programmas stimuleren ouders (meer) met hun kinderen te spelen en streven voordelen na op het vlak van de sociaal-emotionele ontwikkeling, verbetering van het taalgevoel en de moto-riek, alsook de onderlinge binding. Per 1 april 2016 wordt deze werksoort overgedragen aan de stichting Push. Ook deze overdracht is nauw afgestemd met de betrokken gemeen-ten, de medezeggenschap, vakbonden en medewerkers.

    Sociaal MakelaarschapHet slotstuk van de vervreemding van Maatschappelijk Werk is de overdracht van het Sociaal Makelaarschap (SMS). De doel-stelling van SMS is het bieden van ondersteuning aan bewoners (kinderen, jongeren en volwassenen) die zich (nog) niet op eigen kracht kunnen verbinden aan (ondersteunende) net- werken. SMS is vooral gericht op het vergroten van het zelf organiserend vermogen en focust zich op empoweren, verbinden en activeren.Deze werksoort wordt in 2016 analoog aan de manier waarop dat voor het Maatschappelijk Werk en Opstapje gold- overgedragen aan de stichting Wijk & Co.

    21

  • 4.2 Careyn Jeugd & Gezin

    Careyn Jeugd & Gezin levert jeugdgezondheidszorg (JGZ) als onderdeel van twee regionale samenwerkingsverbanden:

    Het Consortium Rivas Careyn verzorgt in de regio Zuid-Holland Zuid (ZHZ) in opdracht van 17 gemeenten de jeugdgezondheidszorg voor 0-19 jarigen. Careyn is hierin verantwoordelijk voor de zorg in de gemeenten Dordrecht, Oud-Beijerland, Strijen, Cromstrijen, Binnenmaas en Korendijk

    De Bedrijfscoperatie Integrale Jeugdgezondheidszorg West-Brabant levert integrale jeugdgezondheidszorg in samenwerking met GGD West-Brabant en Thuiszorg West-Brabant in 18 gemeenten. Als onderdeel van de coperatie is Careyn Jeugd & Gezin verantwoordelijk voor de jeugdgezondheidszorg voor 0-4 jarigen in de gemeente Breda.

    Flexibilisering en innovatieIn beide regios is in 2015 met de betreffende partners actief gestart met het ontwikkelen van een nieuwe werkwijze voor de JGZ waarin niet meer alle kinderen hetzelfde krijgen, maar alle kinderen krijgen wat ze nodig hebben. Het aantal contactmomenten is afhankelijk van de behoefte van het kind. In de praktijk betekent dit dat de professional de gezinssituatie in kaart brengt en met het gezin overlegt wat nodig is. Op deze wijze kunnen de beschikbare middelen efficinter worden ingezet. Careyn ziet dit als een positieve ontwikkeling, mede in het licht van de transformatie van jeugdzorg.

    De doelgroep van Jeugd & Gezin bestaat uit jonge ouders en jongeren. Om aansluiting te vinden bij deze doelgroep wordt sterk ingezet op digitalisering. Dit heeft in 2015 geleid tot de lancering van het ouderportaal in Breda. Via dit portaal kunnen ouders beveiligd inloggen om het dossier van hun kind in te zien, maar ook is het mogelijk om een afspraak te wijzigen. In 2016 zal het portaal ook in andere gemeenten gebruikt gaan worden. Daarnaast wordt de functionaliteit verder uitgebreid, waarbij ook de optie van digitale consulten wordt onderzocht. Het Consortium Rivas Careyn is landelijk gezien voorloper op het gebied van de zogenaamde vaccinatiemodule. Met deze module wordt het berichtenverkeer met het RIVM rond het Rijksvaccinatieprogramma gedigitaliseerd en gentegreerd in het digitale dossier JGZ.

    Personeel en opleidingenCareyn Jeugd & Gezin heeft de afgelopen jaren een stabiele groep medewerkers. Het verloop is laag evenals het ziekteverzuim. Er is veel belangstelling voor de enkele vacatures die af en toe ontstaan. Ook voor JGZ zijn artsen niet altijd gemakkelijk te vinden. Toch was er het afgelopen jaar een verbetering zichtbaar bij het vervullen van vacatures. Careyn Jeugd & Gezin streeft ernaar om minimaal 70% van haar artsen op te laten leiden tot jeugdarts. Hiervoor is in 2015 een erkenning als opleidingsinrichting voor 5 jaar verstrekt door de Registratiecommissie Geneeskundig Specialisten.

    4.3 Gezondheid Service

    Het afgelopen jaar is voor Gezondheid Service (GS) een succesvol jaar geweest, waarin zowel de financile als kwalitatieve doelen zijn behaald. In november heeft een positieve hercertificering op ISO 9001:2008 plaatsgevonden door een externe auditor (KIWA). Er is een begin gemaakt met professionele sturing waardoor de zelfstandigheid van de teams toeneemt en waardoor gerichter kan worden bijgedragen aan het resultaat. In het verslagjaar heeft een herorintatie plaatsgevonden op twee bedrijfsactiviteiten: de alarmcentrale (Erasmusbrug Zorglijn) en de installatie- en onderhoudswerkzaamheden van alarmeringsapparatuur. In oktober 2015 is het voorgenomen besluit genomen tot vervreemding van beide onderdelen. De effectuering van het besluit en de feitelijke transactie vindt plaats per 1 februari 2016.

    4.3.1 Careyn Personenalarmering en Erasmusbrug Zorglijn

    In het afgelopen jaar zijn de noodzakelijke voorbereidingen getroffen om de dienst personenalarmering meer gericht onder de aandacht te brengen bij verwijzers en zorgteams. Dit zal op termijn bijdragen aan extra instroom van klanten. Tevens zijn de werkprocessen aangepast zodat begin 2016 de ongeplande professionele zorg aan klanten die niet in zorg zijn bij Careyn op een goede manier kan worden ingezet.De dienstverlening vanuit Erasmusbrug Zorglijn is op een hoogwaardig niveau gebleven, de branchevereniging (WDTM) heeft in een externe audit een positieve waardering gegeven aan de kwaliteit van de dienstverlening, er zijn nieuwe B2B-klanten bijgekomen, zowel bij personenalarmering als bij telefonische bereikbaarheid. Dit ondanks de fors toegenomen concurrentiedruk.Door de aangescherpte eisen vanuit de Inspectie zijn zorgorganisaties ertoe overgegaan de medicatiecontrole mede te beleggen bij de alarmcentrale. Na een succesvolle pilot is vooral in het tweede deel van het verslagjaar de dienstverlening met betrekking tot de medicatiecontrole op afstand substantieel gegroeid. De verwachting is dat deze groei in 2106 zal doorgaan.

    22

    CAREYN JAARVERSLAG 2015

  • 4.3.2 Careyn Klant Contact Centrum en Careyn Keuzepakket

    Klantenservice verzorgt de bereikbaarheid voor geheel Careyn. De klantwaardering blijft voortdurend op een kwalitatief hoog niveau ondanks de nog beperkte technische voorzieningen. In 2015 is een klant-contactstrategie geformuleerd en vertaald naar praktische en nieuwe dienstverlening in samenhang met de ontwikkelingen van rechtstreekse bereikbaarheid van de zelfsturende teams in de thuiszorg. In 2016 zal in dit traject worden gentensiveerd.In het kader van de extramuralisering heeft Keuzepakket in samenwerking met andere Careyn-onderdelen arrangementen ontwikkeld voor diensten op maat voor bewoners van Careyn zorgcomplexen. Om meer feeling met de zorg en inzicht te krijgen in de behoeften van deze clinten, zijn de productmanagers aan de verschillende regios gekoppeld.

    4.4 Kraamzorg

    Het jaar 2015 was voor Careyn Kraamzorg een bewogen jaar. De kraamzorg sector is volop in beweging door te werken aan professionalisering en versterking, maar ook het invullen van integrale geboortezorg is een intensief traject. Careyn Kraamzorg is n van de trekkers geweest bij de vele ontwikkelingen op deze gebieden. Tegelijkertijd waren ook binnen de organisatie zelf veel ontwikkelingen.

    4.4.1 Markt, marketing en samenwerking

    In 2015 wist Careyn Kraamzorg A-contracten af te sluiten met alle zorgverzekeraars. De keuze voor kwaliteit van zorg als belangrijkste uitgangspunt ligt hieraan ten grondslag. Het afge-lopen jaar was sterk voelbaar dat clinten kwaliteit van zorg als vanzelfsprekend zien en (ook) op andere zaken letten: de belofte van n kraamverzorgende achter de voordeur, de aanbevelingen van bekenden en de uitgifte van welkomst- geschenken zijn belangrijke factoren. Ook de invloed van social media is inmiddels groot. Omdat het geboortecijfer in 2015 achterbleef bij de verwachtingen en de concurrentie toenam, investeerde Careyn Kraamzorg fors in marketing en doelgroepen- beleid. Ook het proactief beheren van relaties met verlos- kundigen was een speerpunt met als doel de marktpositie te verdedigen en waar mogelijk te versterken.

    Tegelijkertijd moest er in 2015 meer dan ooit genvesteerd worden in integrale geboortezorg. Opvallend zijn de verschillen tussen de diverse Verloskundige Samenwerkings Verbanden (VSVs) en Kraamzorg Samenwerkings Verbanden (KSVs), in de kwaliteit van de samenwerking, de prioritering en de gekozen voortvarendheid en snelheid. Er zijn helaas nog steeds voorbeelden waar de VSVs door kraamzorgorganisaties worden benut om de eigen positie te versterken. Gelukkig is het besef wel toegenomen dat het in de integrale geboortezorg vooral gaat om werkelijke samenwerking, ook in de positionering van kraamzorg binnen het regionale

    23

    CAREYN JAARVERSLAG 2015

  • verband. Opvallend is voorts dat daar waar de prioriteit de inhoud en kwaliteit van zorg is, de samenwerking beter verloopt dan daar waar de focus op de financile kant ligt. Overheersend is de conclusie dat de samenwerking met gynaecologen en verloskundigen veelal verbeterd is en goed is voor de clinten. Maar de conclusie is ook dat de investeringen in integrale geboortezorg in geld en vooral ook tijd aanzienlijk zijn. Mede omdat in iedere regio andere keuzes gemaakt (kunnen) worden is het de vraag of alle investeringen ooit voldoende opbrengst zullen laten zien. Zonder afbreuk te willen doen aan nut en noodzaak van een betere samenwerking in de geboortezorg, zijn er zorgen over de beperkte aandacht voor de business case van integrale geboortezorg en vooral de integrale financiering. Het is derhalve van belang scherp te blijven op doel en middelen, de kosten en de baten en voordelen.

    De keuzes die de minister van VWS in 2016 maakt rondom integrale geboortezorg kunnen een grote impact hebben op de toekomst van Careyn Kraamzorg en de positionering ervan. Er zijn meerdere scenarios denkbaar en bij het verschijnen van dit jaarverslag is de discussie over nut, noodzaak en timing van met name integrale bekostiging nog volop gaande. Tegelijkertijd worden voorbereidingen getroffen voor de evaluatie van het Landelijk Indicatie Protocol. Maar ook voor de totstandkoming van een kraamzorg CAO, mogelijk dankzij de oprichting van n branche organisatie, BO.

    In 2015 zag de Academische Werkplaats voor Kraamzorg in Geboortezorg (AWKG) het levenslicht. Na de eerdere oprichting van het Kenniscentrum voor Kraamzorg (KCKZ) is de AWKG een belangrijke volgende stap in de verdere professionalisering van de kraamzorgsector. Careyn Kraamzorg is n van de deelnemers in AWKG omdat ze overtuigd is van het belang van nader onderzoek naar effect en effectiviteit van kraamzorg. Daarom ook heeft Careyn Kraamzorg in 2015 deelgenomen aan het eerste Repro Q onderzoek en is zij al in 2015 in gesprek gegaan met AWKG over de toepassing van de Erken studie, gericht op de kritische observaties van kraamverzorgenden.

    4.4.2 Organisatie, processen en systemen

    Careyn Kraamzorg heeft ook in 2015 de audits voor het borstvoedingscertificaat en het ISO- certificaat succesvol doorlopen. Intern stond 2015 verder in het teken van vragen over de toekomstige positionering en organisatie inrichting van Careyn Kraamzorg. Dit leverde de nodige dynamiek op. Medio 2015 werd een nieuwe manager aangesteld die in samenwerking met betrokken stakeholders het transitieplan voor Careyn Kraamzorg heeft opgesteld. In het najaar werd een transitieplan voor Careyn Kraamzorg voorgelegd aan de Ondernemingsraad voor advies. Doel van de transitie: bewegen naar zelfstandig werken in lokale teams rondom verloskundige praktijken, optimaliseren en digitaliseren van de ondersteunende processen en een cultuur waarin klantgerichtheid, eigenaarschap en transparantie centraal staan. Maar ook het terugdringen van de overhead en het verbeteren van het financieel resultaat. Vanaf november is met een positief advies van de OR Kraamzorg de implementatie van dit transitieplan in volle gang.

    24

    CAREYN JAARVERSLAG 2015

    PROFESSIONELE STURING PRAKTIJKVERHALEN

    Zelf teamroosters maken heeft veel voordelen. Het werkt soepel en flexibel, maar het kost wel veel tijd. Ik werk 15 jaar op de afdeling Harteveld van Roosendaal. Een bijzondere en fijne afdeling, waar clinten met somatische en psychiatrische problemen verblijven. Met negen andere collegas draaien we dag-, nacht- en weekenddiensten. Sinds kort maken we in het kader van de Professionele Sturing zelf het teamrooster. Eerst deed de planner dat. We hadden een hele goeie, waar we erg tevreden over waren. Eerlijk gezegd zaten wij er helemaal niet op te wachten om zelf roosters te gaan maken. Toch zien we, nu de planner uit beeld is, de voordelen van zelfroosteren.

    Er wordt minder gemopperd over het rooster. Alle collegas zijn betrokken bij de planning en zien daardoor ook hoe lastig het is om aan alle wensen tegemoet te komen. Omdat de lijntjes kort zijn, zijn we ook flexibeler en kunnen we diensten makkelijker aanpassen aan de voorkeuren van de teamleden.

    Teamleden gaan zelf ook vaker onderling diensten wisselen. We hebben altijd al een goede, collegiale sfeer op de afdeling gehad, dus diensten wisselen was nooit een groot probleem. Maar nu loopt het allemaal soepeler. En als je een keer een vrije dag nodig hebt, regel je dat gewoon in overleg met je collegas.

    Wendy Agterberg, verpleegkundige van Woonzorgcenrum Rosendael, Utrecht

    Intramuraal, zelf teamroosters maken

  • 4.5 Gezondheidscentra

    De gezondheidscentra van Careyn hebben ook in 2015 zichtbaar bijgedragen aan de gezondheidswinst van de patintpopulatie. Naast gezondheidswinst zijn de doelen van de gezondheidscentra gericht op maatschappelijk rendement:

    1. Een gezonde bedrijfsvoering neerzetten met het beschikbare budget en kwaliteit bieden conform de geldende zorgstandaarden en zorginhoudelijke best practices.

    2. Tegengaan van verspilling door effectief samen te werken in multidisciplinaire zorgteams rond de huisarts/wijkverpleegkundige waardoor onnodige zorgconsumptie in de 2e lijn of Wlz kan worden vermeden.

    3. Op een toegankelijke en laagdrempelige wijze van toegevoegde waarde zijn voor de wijkpopulatie.

    Hiertoe hebben de gezondheidscentra van Careyn in 2015 langs onderstaande kernthemas gewerkt: Verbinding met de ouderenzorg door zorgprogrammering

    en de module Kwetsbare Ouderen inclusief Polyfarmacie (medicatiebeoordeling).

    Doorontwikkeling van multidisciplinaire zorgprogrammas en het uitbreiden van diagnostiek.

    Ontwikkeling van het Meekijkconsult in samenwerking met het Spijkenisse Medisch Centrum. Dit houdt in dat de medisch specialist periodiek in de huisartsenpraktijk meekijkt naar zorgvragen op zijn/haar vakgebied. Hiermee wordt een voortijdige verwijzing naar het ziekenhuis voorkomen.

    Wijkontwikkelplan met de gemeente waarin de paragraaf Zorg prominent is opgenomen gezien de ontwikkelingen rond de WMO en wijkteams. In 2015 is gestart met Welzijn op Recept. Een gezamenlijk project van de gemeente Spijkenisse, de wooncorporaties, Stichting Welzijn Ouderen en gezondheidscentrum De Akkers.

    Continuering relatiemanagement; zowel lokaal als met partners als de zorgverzekeraar, het gezondheidscentrumnetwerk GZN en de overlegtafel van Rotterdamse gezondheidscentra, OSER.

    4.5.1 Zorggroep Kiek

    Alle huisartsen van de Stichting gezondheidscentrum De Akkers (10 praktijken) zijn aangesloten bij Zorggroep Kiek. Kiek is een coperatie opgericht door De Akkers en huisartsenpraktijk Dallelaan (vrijgevestigde huisartsen). Kiek sluit 1e lijns DBC contracten met de zorgverzekeraar voor integrale DM2, CVRM en COPD zorg. Maandelijks komen de huisartsen samen voor overleg, FTO en scholing. Ketenpartners zijn betrokken bij de implementatie van de zorgprogrammas en hebben invloed in de vertaling van het zorgprogramma naar operationele protocollen.

    In 2015 is zorggroep Kiek onderdeel van het netwerk kleinere zorggroepen in Zuid Holland Zuid en Zeeland, onder de werktitel Slim& Fit. Dit netwerk heeft in gezamenlijke bijeenkomsten genventariseerd op welke themas samengewerkt kan worden.

    4.5.2 Verhuizing praktijk Goudenregenplein naar Lindenstraat

    Deze praktijk bevond zich al enige tijd op een gedateerde en ontoegankelijke locatie naast verzorgingshuis De Marckenburg (niet meer in gebruik). In maart 2015 is de praktijk verhuisd naar Hart van Groenewoud. De uitstraling is modern, optimaal toegankelijk en de praktijk voldoet aan alle geldende richtlijnen van een huisartsenpraktijk.

    4.5.3 Productie/productiviteit

    Per 1 januari 2015 heeft een stelselherziening plaatsgevonden in de financiering van de huisartsenzorg. De eerste maanden zijn de effecten t.a.v. het financieel resultaat nauwlettend gevolgd. Doordat tijdig en adequaat is ingespeeld op de stelselherziening en het inzetten op uitbreiding van het zorgaanbod, is het resultaat 2015 hoger dan begroot.Door diverse ingrepen van de overheid op de tarieven van de apo-theek en fysiotherapie, neemt voor beide disciplines het resul-taat jaarlijks af. Dit is een landelijk beeld. Daarnaast speelt de afname van marges op medicijnen een rol. De gezondheidscentra spelen hier onder andere op in door verhoging van het service- niveau en uitbreiding van het aanbod. Zo is fysiotherapie gestart met een avondspreekuur, medische fitness en beweeggroepen. De apotheek heeft een afhaalkluis gekregen in de gevel waar-door patinten 24/7 de mogelijkheid hebben hun medicatie af te halen.

    25

    CAREYN JAARVERSLAG 2015

  • 4.6 Duo Zorg

    DuoZorg Uitzendbureau (DZU) is het eigen uitzendbureau van Careyn. Dit stelt Careyn in staat om te beschikken over flexi-bele arbeid tegen de kosten van een medewerker in loondienst. Naast het leveren van uitzendkrachten bestaan de diensten van DZU uit: Nachtpoolbeheer voor Careyn regio Zuid-West Bemiddeling en contractbeheer van ZZPers Makelaarschap voor inhuur

    Het afgelopen jaar heeft een explosieve groei plaatsgevonden van geleverde uitzenduren aan Careyn. In 2015 is 84% meer uren aan Careyn geleverd dan in 2014. Door deze inzet niet bij externe bureaus in te huren, heeft dit geleid tot een aanzienlijke bespa-ring voor Careyn als geheel. Door een strakke beleidsvoering op o.a. ziekteverzuim en door dienstverlening aan externe klanten zijn de kosten ruim binnen begroting gebleven.

    Vooruitblik op 2016Voor 2016 wordt uitgegaan van een gelijkblijvende vraag vanuit Careyn en een lichte toename van uitzenduren bij externe klanten. Om de kosten van flexibele inzet van Careyn verder te beperken is een aantal verbeterpunten te benoemen waar in 2016 meer aandacht voor zal zijn. Teams kunnen bij langdurige bezettingsknelpunten efficinter omgaan met het aanvragen van diensten. Daarnaast is een toename zichtbaar van de inzet van ongecontracteerde uitzendbureaus. Dit kan leiden tot hogere kosten voor Careyn en moeten zo veel mogelijk worden beperkt. In 2016 zal daarom meer aandacht komen voor het verspreiden van de Careyn-visie op flexibele inzet binnen de teams. Overige speerpunten voor DZU zijn het verhogen van de interne klant-tevredenheid en het vinden en binden van uitzendkrachten van niveau 3 en hoger.

    26

    CAREYN JAARVERSLAG 2015

    PROFESSIONELE STURING PRAKTIJKVERHALEN

    Mijn team werkt sinds 1 september 2015 met de medicatie-app Boomerweb. Hiermee kunnen we eenvoudig controleren of de juiste risicovolle medicatie in de juiste dosering is klaargezet.

    Het is vooral handig voor clinten die geen Nederlands spreken of analfabeet zijn. Dat komt in onze wijk nogal eens voor. Maar ook voor clinten die slechtziend of blind zijn of om andere redenen niet in staat zijn om zelf hun medicatie te controleren.

    Ik maak via mijn smartphone een foto van de risicovolle medicatie die ik wil toedienen en stuur die via de app naar een collega. Als die tijd heeft kan hij het bericht aannemen en controleren. Gebeurt dat niet in 30 seconden, dan wordt het bericht doorgestuurd naar de Zorgcentrale die het bericht aanneemt en controleert. In principe kun je binnen een of twee minuten een antwoord hebben. Afgelopen maanden zijn een aantal controles door de Medicatie Controle App geweigerd omdat de medicatie onjuist was. Op deze manier helpen wij elkaar en bewijst het systeem zijn waarde.

    Anne-Co Struijk, Wijkverpleegkundige in Utrecht-Overvecht

    Boomerweb geeft snel zekerheid over medicatie

  • Uit: Personeelskrant Careyn (Professionele Sturing) December 2015

    27

    CAREYN JAARVERSLAG 2015

    Uitrol:t/m-

    JAN 2016

    Uitrol:

    NOV 2016-FEB 2017

    Uitrol:

    JUL 2015-FEB 2016

    BREDAt/m-

    MRT 2016

    DWO/NWN

    t/m-JAN 2016

    CUWt/m-

    DEC 2016

    CUSt/m-

    DEC 2015

    DWO/NWN

    t/m-DEC 2015

    ZHEt/m-

    JAN 2016

  • 28

    CAREYN JAARVERSLAG 2015

    VPRt/m-

    MRT 2016

    DWO/NWN

    t/m-MRT 2016

    CUWt/m-

    FEB 2016

    CUSt/m-

    DEC 2015

    DWO/NWN

    NOV 2015-DEC 2015

    ZHE

    NOV 2015-JAN 2016

    Uitrol:t/m-2016

  • De effecten n resultaten van de omvangrijke transitie die Careyn doormaakt, zijn niet alleen in het primair proces maar zeker ook in het ondersteunende bedrijf zichtbaar en voelbaar. Vanuit de doelstelling dat zoveel mogelijk van de collectieve middelen in het directe zorgproces worden besteed en de noodzaak tot ingrijpende verbetering van de financile huishouding van Careyn is medio 2014 gestart met een ambitieus en omvangrijk transitieprogramma onder de naam passende ondersteuning tegen de laagste kosten; deze transitie heeft binnen de ondersteunende diensten ook in 2015 een grote en onvermijdelijke impact gehad op processen, systemen en medewerkers. Maar er is ook het nodige bereikt: inmiddels is sinds de start van de transitie in totaal ca. 600 fte gereduceerd, waarmee

    de formatie van indirect personeel ultimo 2015 uit 642 fte bestaat. Komend van 1.440 Fte in 2013, betekent dit sinds de start van de transitie meer dan een halvering in anderhalf jaar tijd. Met deze reductie in het vooruitzicht is binnen Careyn maximaal ingezet op digitalisering, harmonisatie en professionalisering van ondersteunende processen. De bijbehorende projecten verlopen volgens planning en ook de fte-reductie is op schema.

    5 Ondersteunende diensten

    29

    20152014

    Reductie598 fte

    1.440 fte

    642 fte

    Formatie ondersteunende diensten

  • Gewijzigde financieringsstromenDe gewijzigde financieringsstromen hebben ook een grote stem-pel gedrukt op diverse ondersteunende processen. Het aantal contractpartijen is fors toegenomen en financiers (met name gemeenten) zijn met eigen, per product specifieke eisen gekomen wat het facturatie- en declaratieproces fors heeft gewijzigd en aanzienlijk complexer heeft gemaakt. Dit leidde ertoe dat het langer heeft geduurd om tot afspraken te komen en de hieruit voortvloeiende aanpassing van systemen. Ook zijn hierdoor de administratieve lasten (in tijd en geld) binnen de ondersteunende diensten onevenredig toegenomen.Om de administratieve last voor zorgteams terug te brengen is begin 2015 besloten om ONS (Nedap) als zorgregistratiesysteem voor de wijkteams in drie fases in het gehele werkgebied te implementeren en is het systeem aangepast op zelfindicering door verpleegkundigen. Ca. 4500 medewerkers zijn getraind om het nieuwe systeem goed te kunnen gebruiken en ongeveer 450 verpleegkundigen zijn met behulp van de uitgebreide trai-ning in staat de verpleegkundige indicatie te stellen. Teams zijn uitgerust met tablets (2100 stuks) en smartphones (4500 stuks) om ter plekke de noodzakelijke administratieve handelingen te kunnen verrichten.

    Service BureauMet de komst van het Service Bureau is er voor medewerkers n aanspreekpunt voor alle mogelijke vragen. Dit voorkomt dat medewerkers zelf veel tijd kwijt zijn aan het oplossen van een probleem of het vinden van een antwoord. De behoefte aan een frontoffice blijkt groot: per dag worden gemiddeld 400 vragen behandeld. Het Service Bureau heeft hierdoor ook een signalerende functie zowel voor ondersteunende afdelingen als voor zorgteams. Het Service Bureau identificeert welke vragen/ problemen vaker voorkomen en kan in brede zin oplossingen aanbevelen en/of initiren.

    Betere kwaliteit en lagere kostenAlleen reductie van indirecte kosten is niet voldoende. Er dient ook een professionaliseringsslag in de ondersteunende p