Jm Peretti - Rh

ENTREPRISEENTREPRISEENTREPRISE

Tous les outils et bonnes pratiques Un ouvrage synthtique et oprationnel Un index dtaill

Gestion des ressourceshumainesJean-Marie Peretti

19e dition

humainesPlus de

58 000 exemplaires vendus !

Chapitre 1

Le managementdes ressources humaines

Parler de ressources humaines, ce nest pas considerer que leshommes sont des ressources, mais que les hommes ont des ressources.La mission du management des ressources humaines est de developperet mobiliser les competences des salaries.

Integrer la dimension ressources humaines dans la strategie delentreprise est une necessite reconnue. Les structures et les hommesdonnent un avantage competitif a` leur organisation. Les organisationsdoivent avoir une strategie de developpement humain et social en har-monie avec leur strategie economique et leur responsabilite sociale. Ellesattendent de la fonction ressources humaines une forte valeur ajoutee. LeDRH est un partenaire daffaires . Il aide lentreprise a` relever tous lesdes, a` sadapter a` son environnement, a` devenir agile et competitive.Il veille a` developper et mobiliser les competences des salaries en ligneavec la strategie de lentreprise. Il accompagne les changements et lestransformations. Il veille a` la motivation, limplication et lengagementdes salaries. Il est la cheville ouvrie`re du developpement durable et legarant du contrat social entre les salaries et lorganisation.

Ce chapitre presente levolution de la gestion des ressourceshumaines (I) et les grands domaines quelle recouvre (II).

I. Le renouvellement de la gestion des ressourceshumaines

Il ny a pas de pratiques universelles en matie`re de gestion des res-sources humaines (GRH). Les pratiques performantes sont celles qui,adaptees au contexte, permettent de repondre aux des quune entre-prise doit affronter. La DRH doit prendre en compte lensemble desdonnees, internes et externes, actuelles et previsionnelles, du contexte

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pour identitifer les des a` affronter et adopter les pratiques appropriees.Ces pratiques mettent en uvre des logiques de reponse. Ces logiques,induites par les contraintes internes et externes impre`gnent progressi-vement depuis vingt-cinq ans les pratiques RH dans les divers contextesnationaux. Une approche contingente de la GRH simpose.

A. Lapproche contingente de la GRH

Le schema 1.1 propose un mode`le contingentiel de la GRH, faisantressortir la liaison Des V Logiques V Pratiques.

Lentreprise est confrontee a` des des fondamentaux. Pour y repon-dre, elle doit sappuyer sur de nouvelles logiques, de nouvelles pratiquesde GRH et une reconguration de la fonction.

LOGIQUES

Personnalisation

Adaptation

Mobilisation

Partage

Anticipation

Mutations technologiques

Mutations conomiques

Mutationssociologiques

volutionrglementaire

DFIS

PRATIQUES

Pressions socitales

Contextesocial et syndical

Recrutement,intgration etnon-discrimination

Gestion court terme

de lemploi etdes temps

Gestion moyen terme

des emplois etdes comptences

Investissementformation et dveloppement

des comptences

Information etcommunication

Managementde la sant,

de la scuritet du bien-tre

au travail

Dialoguesocial

Relationsavec lesparties

prenantes

Gestion de larmunration

globale

volutiondmographique

Mondialisationet concurrence

Investisseurs et parties prenantes socialement responsables

Conduitedu changement

Schema 1.1 - Le mode`le contingentiel de la GRH

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Gestion des ressources humaines

B. Les grands des

B.1. Les mutations technologiques et la conduite du changement

Les mutations technologiques concernent toutes les branchesdactivite et les fonctions de lentreprise. Les consequences enmatie`re demploi, de competences, de conditions de travail et damena-gement des temps, de formation, de motivation et de remuneration sontconsiderables.

Maintenir en permanence une adequation qualitative et quantitativede lemploi implique une approche dynamique, une veille technolo-gique, un suivi de lemployabilite de chacun, une gestion preventive,un effort permanent de qualication et de requalication du personnelen place, le developpement de la mobilite et de nouveaux recrutementsdans le cadre dune gestion proactive des competences.

Quatre impacts des mutations technologiques dominent :. La transformation des organisations. Les nouvelles technologies de lin-formation modient lorganisation du travail et bouleversent les struc-tures. Lentreprise devient tourbillonnante. La fonction RH doitaccompagner le changement et participer activement aux choix organi-sationnels. Elle inte`gre la fonction transformation.. Laccroissement de la productivite. Il favorise la croissance mais il peutentraner des sureffectifs dans certaines fonctions ou etablissements etnecessiter des reductions deffectif. La veille technologique doit compren-dre un volet productivite.. La modication des competences requises. Levolution technologique cree,modie, remet en cause et fait disparatre des emplois. Chaque techno-logie nouvelle transforme les metiers et les competences requises. Pouranticiper, un observatoire des metiers est necessaire ainsi quune connais-sance des competences actuelles et des potentiels devolution de chaquesalarie. Ladaptation de chaque salarie requiert un investissement for-mation dont le prealable est le bilan de competences. Levolution desqualications fait vieillir tre`s vite les grilles de classication et de remu-neration. Elle necessite une actualisation constante des descriptions deposte faisant ressortir les invariants (missions stables). Elle modie lescrite`res et les cibles de recrutement.. Le rencherissement du cout des equipements. La duree de vie des equi-pements diminue pour cause dobsolescence rapide. Cela necessite unaccroissement de la duree dutilisation des equipements (DUE) par

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Le management des ressources humaines

ladoption de diverses formes damenagement du temps de travail, pouramortir les investissements sur des periodes plus courtes.

B.2. Laccentuation de la concurrence au niveau mondial

La periode actuelle est marquee par laccentuation et linternatio-nalisation de la concurrence. Pour conserver sa competitivite dans uncontexte ou` les innovations franchissent sans delai les frontie`res, larigueur et la rapidite sont indispensables. Lentreprise doit eliminersurcouts et gaspillages. Elle doit aller vite pour innover, decouvrir lescreneaux porteurs, les industrialiser, les faire connatre, les ameliorer,les adapter. Ceci implique la mobilisation de tout le potentiel deshommes : leur professionnalisme, leur imagination, leur motivation,leur autonomie, leur responsabilite, leur capacite devoluer. Limplica-tion des salaries est perue comme un avantage competitif. La capacitedes entreprises a` creer, a` innover, a` inventer devient la premie`re sourcede croissance.

Linternationalisation de la concurrence impose aux entreprisesune vigilance sans frontie`re. Elles doivent disposer de referentiels inter-nationaux et anticiper leur evolution. Les disparites tant au niveaumondial queuropeen sont amenees a` se reduire dans le cadre duneconvergence accrue.

B.3. Les mutations economiques

Dans un contexte de concurrence, les entreprises doivent veiller a`limiter leur ratio frais de personnel/valeur ajoutee a` un niveau inferieurou egal a` celui de leurs principaux concurrents nationaux ou interna-tionaux. Letude des modications du paysage industriel montre quela survie devient hypothetique pour lentreprise dont le ratio frais depersonnel/valeur ajoutee depasse durablement et signicativementcelui de ses concurrents. Faute de moyens pour investir et innover,elle devient une proie.

Lentreprise doit repondre aux attentes de ses actionnaires dans uncontexte economique cahoteux et chaotique. Les cahots deviennent plusbrutaux avec des variations fortes de lactivite ; lentreprise doit pouvoirsadapter tre`s rapidement a` des variations de large amplitude. Le chaos,cest-a`-dire la difculte a` elaborer des previsions ables et le manque devisibilite a` court et a` moyen terme, concerne un nombre accru dacti-vites. Lentreprise doit devenir agile.

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B.4. Les evolutions demographiques

Lanalyse de la pyramide des ages fait ressortir dans de nombreusesentreprises des perspectives de vieillissement accentue. La generationdu baby-boom de lapre`s-guerre (1946-1955), grossit les rangs dessexagenaires depuis 2006. Les entreprises doivent apprendre a` gererdes populations plus agees avec une approche coherente en termesde carrie`re, de remuneration, de conditions de travail, de mobilite etde formation pour eviter les effets pervers du sentiment de n de vieprofessionnelle. Elles doivent aussi matriser leur rajeunissement etavoir une politique coherente de gestion des ages et de la diversite.

La population active franaise a connu une croissance denviron150 000 personnes par an dans les annees 2000. La croissance sestralentie dans les annees 2010 (56 000 en 2011). La population activeest de 28,4 millions dactifs en 2013.

En 2011, le taux demploi en France est de 63,8 % pour les 15-64 ans.Il atteint 83,6 % pour les 25-49 ans mais seulement 28 % pour les 15-24 ans et 56 % pour les 50-64 ans. Entre 2000 et 2010, le taux demploides 60-64 ans est passe de 10,2 % a` 17,9 %. La moyenne pour lEuropedes 27 progressait dans la meme periode de 23% a` 30,5 % et en Sue`de de46 % a` 61 %. Ameliorer le taux demploi des jeunes et des seniors est unepriorite pour les DRH.

B.5. Les mutations sociologiques et la diversite

Les enquetes montrent une perte devidences individuelles (notam-ment concernant le travail et largent) et de coherences collectivesacceleree par lexplosion actuelle des nouvelles technologies. De plus,lentreprise regroupe des salaries aux aspirations multiples : la diversitedes ages, des formations initiales, des parcours professionnels et desqualications se traduit par de grandes differences dattentes. Lentre-prise doit connatre et reconnatre la diversite de ceux qui la composent.Chaque generation apparat differente de celle qui la precede et len-treprise doit absorber ces differences. La generation Y (20-34) succe`dea` la generation X (35-49) avec ses specicites. Le besoin de reconnais-sance est lune des attentes fortes des salaries daujourdhui et en parti-culier de la generation Yo Yo.

B.6. Les partenaires sociaux

De 1958 a` 1974, les effectifs syndicaux avaient connu une croissanceregulie`re. Depuis 1974, ils sont globalement en recul. A` partir de 1980,

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la diminution du nombre des conits du travail a ete spectaculaire tanten France que dans lensemble des pays industrialises. Le nombre dejours de gre`ve uctue dans les annees 2000 autour dun million(DARES). Depuis 1982, la negociation dentreprise et detablissementprogresse a` un rythme rapide : 4 900 accords en 1985 et environ 30 000dans les annees 2000. La negociation dentreprise devient un elementdeterminant de la mise en place des politiques de RH.

B.7. Le cadre legislatif et reglementaire

La legislation sociale a connu depuis lapre`s-guerre un developpe-ment important, renforant les obligations de lentreprise dans plusieursdomaines.

Aujourdhui le cadre reglementaire applicable est tre`s richeen France. Il na cesse de se developper tout au long du XXe sie`cle etau debut du XXIe dans tous les domaines de la gestion des ressourceshumaines, avec quelques periodes particulie`rement fortes : premierapre`s-guerre, 1936-1937, second apre`s-guerre, annees 1968-1973(extension des droits syndicaux, formation professionnelle, ameliora-tion des conditions de travail), 1982 (lois et ordonnances Auroux dansde nombreux domaines). Les annees 1982-2013 ont connu une evolu-tion reglementaire forte. Les lois de 2001 a` 2013 sur la discrimination etla modernisation sociale, le temps de travail et les retraites, la formationet le dialogue social, la cohesion sociale et legalite des chances, lemploides personnes handicapees, les seniors, lepargne salariale, la securisa-tion de lemploi, la modernisation du marche du travail ont un impactfort sur les pratiques RH.

Les directeurs des ressources humaines (DRH) doivent sadaptera` ces modications qui, de plus en plus, sinscrivent dans le cadredune convergence europeenne et de lharmonisation de lespacesocial europeen.

B.8. Linvestissement socialement responsable

Le developpement des ISR (investisseurs socialement responsables)et de la notation extranancie`re permet dorienter les achats dactionvers les entreprises socialement responsables, imposant aux entreprisesde rendre compte de leurs engagements sociaux et societaux. Le repor-ting social, societal et environnemental devient essentiel.

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C. Les logiques de reponse

Pour repondre a` ces des, les entreprises adoptent cinq logiques quiirriguent les politiques sociales : personnalisation, adaptation, mobilisa-tion, anticipation et partage.

C.1. La personnalisation

La logique de personnalisation (ou de lindividualisation) irrigueles politiques demploi (du recrutement a` la gestion de carrie`re), deremuneration (individualisation des salaires et de la protectionsociale complementaire), de formation (plans individuels de formation,conge individuel de formation, droit individuel a` la formation), dame-nagement du temps (horaires personnalises, conges discretionnaires) etde communication. Elle suscite le developpement de certaines pratiques syste`mes devaluation des personnes, des performances, des poten-tiels, enquetes dopinion, bilans de competences, entretiens profession-nels et plans de carrie`re et implique la hierarchie de faon croissante.

Les entreprises mettent en uvre des projets professionnels person-nels (PPP), des plans individuels de formation (PIF), le droit individuela` la formation (DIF), des bilans de competences, des bilans profession-nels personnalises (BPP). Elles diffusent une information personnalisee(bilans sociaux individuels, par exemple). La personnalisation se traduitegalement par lindividualisation des horaires, la matrise individuelledu temps de travail, levolution vers le temps choisi. Un choix plus largeest offert, qui sefforce de favoriser la prise en compte tant des attenteset des aspirations de chacun que des contraintes de lentreprise. Uneevolution vers lentreprise a` la carte se dessine pour repondre au besoindautonomie du salarie 1.

La personnalisation repond a` la diversite des salaries ( Tous diffe-rents ), au fort besoin de reconnaissance ( Tous reconnus ) et dedeveloppement (Tous talentueux ) 2.

C.2. Ladaptation

Lentreprise doit sadapter rapidement et de faon efcace a` toutesles evolutions. La course a` lagilite est permanente. Pour cela, lentreprise

1. CERDIN (J.-L.), COLLE (R.), PERETTI (J.-M.), La delisation des salaries par lentreprise a` la carte , inRevue de gestion des ressources humaines, no 55, janvier-mars 2005, p. 2-21.

2. PERETTI (J.-M.) et al., Tous differents, Editions dOrganisation, Paris, 2006 ; Tous reconnus, EditionsdOrganisation, Paris, 2005 et Tous talentueux, Eyrolles, Paris, 2008.

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recherche la exibilite dans cinq directions : la exibilite quantitativeexterne (modication du niveau demploi, contrats a` duree determinee,interim...), la exibilite quantitative interne (modication du volumedheures travaillees, heures supplementaires, chomage partiel, modulationet recuperation, annualisation...), la exibilite qualitative ou fonctionnelle(mobilite, polyvalence...), lexternalisation (sous-traitance interne etexterne, essaimage...), la exibilite salariale (interessement, remunerationreversible aleatoire, collective et individuelle...).

La logique de ladaptation (ou de la exibilite) concerne tous lesdomaines de GRH. Pour faire face a` un environnement cahoteux etchaotique, lentreprise explore toutes les voies de la exibilite quantita-tive tant externe quinterne.

La rapidite dadaptation devient une preoccupation majeure desentreprises. Elle implique intelligence, esprit dinitiative, aptitude a`communiquer et a` negocier.

C.3. La mobilisation

Pour une meme technologie mise en uvre, la productivite diffe`refortement dans les entreprises du fait des differences constatees danslorganisation de la production, dans la mobilisation des salaries et dansle developpement et la mise en uvre de leurs competences.

La mobilisation repose sur une implication de la hierarchie et sursa capacite a` motiver ses collaborateurs. Elle necessite un climat socialfavorable et un reel dialogue social. Elle suppose egalement la construc-tion de nouveaux liens sociaux entre les salaries et lentreprise.

Lhomme nest plus une contrainte mais un gisement de ressources.La performance de lorganisation resulte du developpement et de lamobilisation des ressources individuelles. Le constat de F. N. Taylor(un homme depense 90 % de son energie dans un match de footballmais pas plus de 10 % dans son poste de travail) sapplique non seule-ment a` leffort physique mais a` toutes les qualites dintelligence et decreativite. Les entreprises rele`vent le de en developpant une gestiondes personnes. Pour mobiliser lintelligence et la creativite de leurssalaries, les entreprises developpent lutilisation du Web 2.0 et desreseaux sociaux internes.

C.4. Lanticipation

La croissance des Trente Glorieuses (1945-1974) permettaitde concilier absence de gestion previsionnelle et maintien des equilibres.

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Elle gommait les erreurs de gestion et tolerait une GRH au jour le jourpeu rigoureuse. Les Trente Douloureuses (1975-2004) ont faitressortir les risques lies a` linsufsante anticipation. Les annees recentesont ete marquees par des changements rapides et un stop and go source de risque. Les ecarts de croissance entre les pays et les continentsse sont renforces durant la crise. En 2008-2013, lEurope et les Etats-Unis ont une croissance plus faible que lAsie, lAfrique et lAmerique duSud qui conservent un taux de croissance eleve dans un contexte desortie de crise.

Aujourdhui, le manque de visibilite implique une demarche antici-patrice permettant de developper les capacites dadaptation aux evene-ments imprevus et a` lincertain. La reussite de la gestion a` court terme delemploi sinscrit dans le cadre dune gestion anticipatrice des compe-tences. La matrise de la masse salariale sinscrit dans le cadre dunegestion strategique des remunerations. Le court termisme , quicaracterise les mesures dadaptation quotidienne ne sinscrivant pasdans une dimension strategique, est une source de risque. Unegestion a` court terme sans anticipation multiplie les dangers a` moyenterme et compromet la survie de lentreprise. La GRH sinscrit dans uneperspective de developpement durable.

C.5. Le partage

La fonction eclate et se repartit dans lorganisation. Le DRH devientle promoteur dun nouveau concept : celui de fonction partagee.

La decentralisation de la fonction permet une adaptation rapideet pertinente, la personnalisation reelle des decisions de GRH et lamobilisation des salaries. Ce partage impose un important effort desensibilisation et de formation de la hierarchie. Reussir la mobilisation,ladaptation, la personnalisation impose une nouvelle repartition destaches. Les entreprises ont redonne a` la hierarchie une responsabilitesociale qui, souvent, lui avait echappe. Tout cadre exerant une fonctionde commandement participe a` la GRH dans le cadre du partage de lafonction. Tous DRH devient un mot dordre pour les entreprisessoucieuses defcacite et de developpement 1.

1. Tous DRH. Les responsabilites ressources humaines des cadres et dirigeants, PERETTI (J.-M.) (sous la dir.de), preface de J. Igalens, avec des contributions de Jean Remy Acar, David Alis, Miche`le Amiel, NathalieAtlan-Landaburu, Charles-Henri Besseyre des Horts, Jacques Bouvet, Laurent Bibard, Anne-Marie deVaivre, Frank Bournois, Jacques Brouillet, Jean-Luc Cerdin, Raphael Doutrebente, Marc Dumas, TristanFlavigny, Pierre-Andre Fortin, Mireille Fesser, Louis Forget, Diane Gadaud, Jean-Michel Garrigues, Alain

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Le manager de proximite participe directement a` tous les actes de lafonction ressources humaines (RH). Il doit participer a` huit missions : choisir, cest-a`-dire denir les competences, recruter, accueillir,integrer ;

gerer lemploi et les temps et, en particulier, prevoir levolutiondes emplois, developper la exibilite, gerer les temps de travail etles salaries nomades ;

orienter, ce qui implique de denir les projets professionnels etdorienter les choix de carrie`res de ses collaborateurs, les suivre,utiliser les bilans de competences, favoriser la mobilite internationaleet evaluer les potentiels ;

former en veillant a` identier les besoins de formation de ses colla-borateurs, elaborer les plans individuels de formation ;

remunerer, ce qui necessite de mettre en uvre une gestion strate-gique des remunerations, devaluer les postes, de connatre les poli-tiques de remuneration globale et dindividualiser les remunerationset les avantages non monetaires ;

mobiliser et, pour y parvenir, impliquer ses collaborateurs, animer etcommuniquer, informer, matriser linterculturel et redessiner lorga-nisation du travail ;

negocier et donc connatre les logiques et les modes daction dessyndicats, developper le dialogue social, negocier avec les partenairessociaux ;

veiller, ce qui necessite de construire le syste`me dinformation enmatie`re de RH, avoir une vision strategique des RH, dialoguer avec laDRH, afner le savoir-etre de ses collaborateurs, activer lintelligenceeconomique et strategique de lentreprise, auditer.Ce partage ne peut reussir que si les DRH partagent eux aussi

les attentes des managers et comprennent leur approche des affaires.Le RH est un Business Partner tout en etant le garant du contratsocial entre les salaries et lentreprise. Le RH de proximite est legarant dun partage reussi par sa proximite avec les managers et lessalaries.

Gavand, Alexandre Guillard, Jocelyne Ientile-Yalienos, Jacques Igalens, Alan Jenkins, Michel Joras, MichelJonquieres, Hubert Landier, Michel Le Berre, Alain Lempereur, Jean-Pierre Magot, Mohamed Matmati,Alain Meignant, Youssef Mensoum, Bernard Merck, Michelle Millot, Virginie Moisson, Ariane Ollier-Malaterre, Jean-Marie Peretti, Franois Silva, Alain Roger, Olivier Roques, Jean-Pol Roulleau, AlineScouarnec, Bruno Sire, Brahim Temsamani, Patrice Terramorsi, Maurice Thevenet, Anne Vaucheret,Jean-Luc Vergne, Zahir Yanat, Les Editions dOrganisation, Paris, 4e edition, 2012.

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II. Les missions de la fonctionressources humaines

Lapproche client-fournisseur appliquee a` la fonction RH permet decerner ses grandes missions.

A. Le DRH et ses clients internes

Dans lorganisation, la fonction RH travaille pour quatre categoriesde clients dont les attentes apparaissent tre`s diverses. Des enquetes,etudes et recherches realisees en France et a` letranger ces dernie`resannees et presentees en particulier lors des congre`s et universites delAssociation nationale des directeurs des ressources humaines(ANDRH), de lAssociation francophone de gestion des ressourceshumaines (AGRH) ou de lInstitut international de laudit social(IAS) permettent de dresser un tableau de ces attentes.

A.1. Les attentes des salaries

Equite, employabilite, ethique et reconnaissance sont les attentes quisemblent se developper.

1. LequiteChaque salarie evalue ce quil apporte, ses contributions au prot de

lentreprise tels que ses efforts, ses competences, ses resultats. Il evalue

Tableau 1.1 - Le DRH et ses clients

Pour... Le DRH doit etre...

Les dirigeants . Garant de la SECURITE. Partenaire STRATEGIQUE. Createur de VALEUR

Les managers (n + 1) . Garant du PARTAGE de la fonction. Partenaire dAFFAIRES

Les salaries . Garant de lEQUITE. Garant de lEMPLOYABILITE. Garant de lETHIQUE. Garant de la RECONNAISSANCE

Les representants des salaries . Garant de lECOUTE. Garant de la CONFORMITE. Garant du DIALOGUE SOCIAL

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egalement ce quil reoit, sa retribution, les avantages quil en retire entermes de remuneration, de reconnaissance ou de statut. Il calcule unratio retribution/contribution, appele ratio dequite , quil compareavec sa perception du ratio concernant dautres salaries, dans lentre-prise ou en dehors. Cette comparaison entrane soit un sentimentdequite, soit un sentiment de non equite.

Selon la theorie de lequite formulee par J. S. Adams, le constat dunesituation diniquite entrane des actions destinees a` recreer lequite. Ensituation de sous-equite, le salarie essaie daccrotre sa retribution enreclamant (ou en trichant : detournement de fournitures, utilisationpersonnelle dequipement, remboursements abusifs de frais, etc.) ou,plus generalement, en reduisant discre`tement sa contribution (moindrequalite, absenteisme, ralentissement, non-cooperation, par exemple).Le salarie peut aussi agir sur le ratio de son referent. A` linverse,en situation de surequite, le salarie accrot sa contribution.

Chaque salarie souhaite etre traite equitablement. Le DRH doitmettre en uvre les cles de lequite 1. Garantir au salarie un traitementequitable implique que : sa contribution soit evaluee et appreciee de faon able ; la possibilite daccrotre sa contribution lui soit offerte ; le lien entre contribution et retribution soit clair et explicite ; le lien entre accroissement de la contribution et accroissement de laretribution soit precise ;

les re`gles soient respectees ; la communication sur la contribution attendue, sur les re`gles et surles decisions soit pertinente.Ces points necessitent une intervention du DRH pour :

elaborer les outils an devaluer la contribution, de determiner laretribution et de denir les roles ;

former les managers (n + 1) a` la matrise des outils ; fournir aux n + 1 les informations pertinentes ; assumer le suivi de la mise en uvre des outils ; apporter a` chaque salarie les informations utiles.Le DRH joue un role dinformation particulie`rement important.

Il veille a` ce que les informations pertinentes tant pour le salarieque pour son superieur hierarchique soient disponibles au momentopportun.

1. PERETTI (J.-M.), Les Cles de lequite, Les Editions dOrganisation, 2004.

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2. Lemployabilite

Ces dernie`res annees, les salaries ont pris conscience de limportanceessentielle de leur employabilite comme element de securite sur lemarche du travail. Le rythme des licenciements economiques les asensibilises a` la fragilite de leur emploi. Ils peroivent la necessite deveiller a` leur capacite de conserver leur emploi ou den retrouver un,dans ou hors de leur fonction, de leur entreprise, de leur zone geogra-phique ou de leur niveau hierarchique.

Soucieux de son attractivite sur le marche du travail, tant internequexterne, le salarie a des attentes fortes a` legard de son employeur.Pour garantir cette employabilite, le DRH intervient a` quatre niveaux : connaissance des competences actuelles de chaque salarie ; connaissance des competences requises pour les postes actuels ; connaissance des competences que chaque salarie peut developperet des modalites pour y parvenir ;

connaissance de levolution des emplois, des emplois nouveaux etdes competences necessaires pour les tenir.Il appartient au DRH dimpliquer la hierarchie dans la gestion anti-

cipatrice des emplois et des competences et de veiller a` la qualite desoutils et au partage de linformation. Le role de la hierarchie est parti-culie`rement essentiel en matie`re de communication.

Dans un contexte de penurie de talent, lentreprise sefforce dedevelopper tous les talents de ses salaries, de les rendre Tous talen-tueux 1.

3. Lethique

Lexigence ethique se developpe chez les salaries. Le respectdun ensemble de normes comportementales par les agents gene`rela conance. La collaboration est alors plus efcace et moins couteuse.Lentreprise est de plus en plus consciente du cout des comportementsde passager clandestin . Lethique permet de les reduire sans multi-plier les controles, les sanctions et les couts correspondants. Plus lesinterdependances sont fortes, plus les structures sont pyramidaleset plus lethique est necessaire. Les liens unissant ethique et equitepeuvent etre soulignes. La recherche de lequite favorise les compor-tements ethiques et, inversement, lexistence dun comportement

1. Tous talentueux, PERETTI (J.-M.) (sous la direction de) avec les contributions de 100 experts, dirigeants,DRH, experts, enseignants et chercheurs, Les Editions dOrganisation, Paris, 2008.

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ethique facilite le developpement de lequite. Les points les plussensibles en GRH sont ceux de la securite, des remunerations et delemploi. Un recrutement sur recommandation, une promotion parfavoritisme, un licenciement arbitraire, une augmentation ou unenon-augmentation non justiees sont les symptomes les plus frequem-ment soulignes par les salaries. Rigueur dans la mise en uvre despolitiques et transparence sont les deux piliers dune action ethique 1.

4. La reconnaissance

Le besoin de reconnaissance est aujourdhui primordial. Lentre-prise doit identier les attentes de reconnaissance des salaries dans leurdiversite. Elle doit preciser ce quelle souhaite reconnatre (resultats,comportements, potentiel, qualites manageriales...) et choisir parmiles modalites de reconnaissance. Une politique de la reconnaissanceest necessaire 2.

Lattente dequite, demployabilite, dethique et de reconnaissanceexprimee par les salaries ne peut etre satisfaite que par un partage effectifde la fonction entre la DRH et les responsables hierarchiques. Lesresponsables hierarchiques attendent de la DRH quelle garantisse cepartage et leur donne les moyens de reussir.

A.2. Les attentes de lencadrement

Les attentes des n + 1 a` legard de la DRH sont de deux sortes.Le DRH doit garantir le partage de la fonction et lempowerment desresponsables hierarchiques, dune part, il doit devenir un authentiquepartenaire daffaires, dautre part.

1. Le partage

Pour garantir le partage, il apparat opportun de denir une chartedu partage qui precise clairement les responsabilites respectives des unset des autres. La charte denit egalement les moyens que la DRH met a`la disposition des operationnels.

La hierarchie attend de la DRH quelle propose une charte claire,precise, realiste et viable. La reussite de ces chartes repose sur ladhesiondes responsables hierarchiques. Pour obtenir cette adhesion, il est

1. DE BRY, IGALENS et PERETTI (sous la direction de), Ethique et Responsabilite sociale de lentreprise, EMS,2010.

2. Tous reconnus, PERETTI (J.-M.) (sous la dir. de), avec des contributions de DRH, dexperts et densei-gnants-chercheurs, Les Editions dOrganisation, Paris, 2005.

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necessaire de mettre en place les moyens effectifs de lempowermentdes n + 1 dans ce domaine. Cela implique un partage a` trois niveaux.

. Le partage de la visionPour que chaque decision prise par les n + 1 sinscrive dans le cadre

des enjeux strategiques de lorganisation, il est necessaire quils connais-sent et partagent la vision a` long terme de lentreprise en matie`re de RH.Denir en langage clair la politique RH de lorganisation et communi-quer largement et regulie`rement est donc essentiel.

. Le partage des savoirsLe n + 1 doit disposer des connaissances sufsantes pour prendre

toutes les decisions individuelles. Le DRH doit donc veiller a` la formationet a` linformation des n + 1. Mettre a` la disposition de chaque responsablehierarchique toutes les informations individuelles et collectives qui luipermettent detayer les decisions personnalisees est indispensable.

. Le partage des pouvoirsCe partage concerne trois types de pouvoirs : le pouvoir de sugges-

tion, le pouvoir dorganisation et le pouvoir de decision.Reconnatre le pouvoir de suggestion des n + 1 en matie`re de GRH

permet dameliorer les procedures en vigueur et deliminer un certainnombre de dysfonctionnements. Lanalyse dun grand nombre dinno-vations efcaces montre le role essentiel de proposition de la hierarchie.

Reconnatre le pouvoir dorganisation des n + 1 en GRH permetdadapter les procedures aux specicites de chaque entite.

Le partage consiste aussi a` reconnatre au n + 1 le pouvoir de deciderdans le cadre de son equipe. Aujourdhui, les principales decisions duressort du responsable hierarchique sont : le pouvoir de choisir le candidat a` recruter en interne ou en externe a`partir dune liste restreinte ;

le pouvoir de remunerer le merite par les augmentations individuellesou les primes exceptionnelles comme par loctroi delements horssalaire ;

le pouvoir de decider des actions de formation pour lensemble duservice et pour chaque collaborateur (plans individuels de formation).

2. Etre partenaire daffaires

Au service de la strategie de lentreprise, la fonction RH aide chacundes responsables operationnels a` atteindre ses objectifs de creation de

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valeur. Il devient ainsi partenaire daffaires. Pour y parvenir il doit comprendre le business , parler le meme langage que les opera-tionnels. Ainsi il peut les aider a` mettre en uvre les changements et a`atteindre leurs objectifs.

A.3. Les attentes des partenaires sociaux

Les representants du personnel expriment des attentes tre`s diversesselon leurs statuts (delegues du personnel, membre du comite dentre-prise, delegues syndicaux) et leurs propres engagements.

Trois attentes partagees ressortent des enquetes.

1. Lecoute

Le DRH doit veiller a` ce que les salaries et leurs representantspuissent sexprimer et que leurs messages soient ecoutes. Observatoiressociaux, veille sociale et audit du climat social contribuent a` cette ecoute.Avec les portails RH et les intranets, lecoute sappuie sur des outilspermettant un recueil large et regulier des messages des salaries.

2. La conformite

Le DRH doit garantir le respect des re`gles legales, conventionnelleset internes denissant les droits des salaries, individuels et collectifs.Il traite les reclamations et veille a` limiter les risques. Il forme la hierar-chie au respect des re`gles et les controle.

3. Le dialogue social

Les partenaires sociaux attendent aussi que la DRH soit porteusedun projet et offre des espaces de negociation permettant de faireevoluer lorganisation et dassurer le developpement des hommes.Les the`mes de la formation, de legalite des chances, de la diversite,du partage des prots, de la gestion previsionnelle de lemploi sontparmi les sujets sensibles debattus pour reconstruire le lien social.

A.4. Les attentes de la direction generale

Securite, strategie, creation de valeur sont les trois attentes princi-pales.

1. La securite

Le DRH doit identier et reduire tous les risques lies a` la participa-tion des hommes a` la vie de lentreprise. Le developpement de laudit

16


social renvoie a` cette mission. Les risques principaux sont de naturejuridique, sociale ou economique.

2. Etre partenaire strategique

La difference entre un jardin et un desert, ce nest pas leau, cestlhomme, dit le proverbe arabe. Il peut etre transpose au monde eco-nomique : la difference entre lentreprise qui reussit et celle qui vege`terepose, avant tout autre avantage competitif, sur la qualite de son mana-gement des ressources humaines (MRH). Les RH sont un levier strate-gique pour atteindre les objectifs de la rme. Lalignement strategique despolitiques et pratiques RH est facteur de reussite durable.

3. La creation de valeur

De plus en plus soucieuses de creation de valeur, les directionsattendent de la DRH quelle demontre en permanence sa valeurajoutee. La fonction RH doit etre a` meme de contribuer aux choixstrategiques et accompagner les changements 1.

B. Le champ du social

Un inventaire des principaux domaines du social est apporte par lagrille du bilan social.

En France, une obligation legale impose aux entreprises de plus de300 salaries de reunir dans un document unique un certain nombredinformations sociales selon une nomenclature et des modalites pre-cises. Cette obligation resulte de la loi du 12 juillet 1977.

La loi retient sept chapitres. Le decret precise les trente-quatrerubriques et les quelque cent trente-quatre informations devantgurer dans le bilan social. Le tableau 1.2 donne les trente-quatre rubri-ques composant le bilan social. Cette nomenclature permet de classerles informations sociales.

Le decret du 24 avril 2012 a elargi le champ des informations socialesaux informations societales et environnementales.

C. Les politiques de ressources humaines

Les principales politiques de personnel sont les suivantes.Les politiques demploi. Elles reposent sur les choix en matie`re

de niveau et de modalites demploi (exteriorisation de lemploi, diver-

1. REALE (Y.), Transformer la fonction RH, Dunod, 2013.

17


sication des statuts, evolution des qualications, gestion des ages,gestion de la diversite, integration des jeunes, des etrangers, des handi-capes). Elles recouvrent les politiques de recrutement, de promotion etde departs de lentreprise, les politiques a` legard de categories speci-ques (jeunes, handicapes, travailleurs ages...) et la recherche de lade-quation emploi-competences.

Tableau 1.2 - Le bilan social

Emploi

Renumeration

et charges

accessoires

Conditions

dhygie`ne

et securite

Autres

conditions

de travail

FormationRelations pro-

fessionnelles

Autres

conditions

de la vie

relevant de

lentreprise

11. Effectifs

12.

Travailleurs

exterieurs

13. Embauche

14. Departs

15. Promotion

16. Chomage

17.

Handicapes

18.

Absenteisme

21. Montant

des

remunerations

22. Hierarchie

des

remunerations

23. Mode

de calcul

24. Charges

accessoires

25. Charges

salariales

globales

26. Participa-

tion nancie`re

des salaries

31. Accidents

du travail et

de trajet

32. Reparti-

tion des acci-

dents par

element mate-

riel

33. Maladies

professionnel-

les

34. CHS

35. Depenses

en matie`re de

securite

41. Duree et

amenagement

du temps de

travail

42. Organisa-

tion et

contenu du

temps de

travail

43. Conditions

physiques

de travail

44. Transfor-

mation de

lorganisation

du travail

45. Depenses

dACT

46. Medecine

du travail

47. Travail-

leurs inaptes

51. Formation

profession-

nelle continue

52. Conges

formation

53. Apprentissage

61. Represen-

tants du

personnel et

delegues

syndicaux

62.

Information et

communica-

tion

63. Differen-

ces concernant

lapplication

du droit du

travail

71. uvres

sociales

72. Autres

charges

sociales

Source : IGALENS (J.) et PERETTI (J.-M.), Le Bilan social de lentreprise, PUF, coll. Que sais-je ? , Paris, 3e ed.,1997.

18


Les politiques de remuneration. Elles reposent sur les choix en matie`rede niveau et de modalites de remuneration (evaluation et classicationdes fonctions, hierarchies des remunerations, part xe et part variable,individualisation, interessement, participation et actionnariat, garantiesdevolution, avantages sociaux et salaire indirect). Elles sinscrivent dansune perspective de remuneration globale et personnalisee alignee sur lastrategie de lentreprise.

Les politiques de securite, damelioration des conditions de travail, desante et de bien-etre. Elles contribuent a` la sauvegarde du capital humain,a` reduire les couts caches et a` ameliorer le climat social.

La politique de formation et de developpement des competences. Dansle cadre dune gestion des competences et de la mise en place du mana-gement des savoirs, elle contribue au renforcement du capital humain.

La politique dinformation et de communication. Elle favorise la mise enuvre des politiques RH et le partage des valeurs.

La politique dimplication et dinnovation participative.La politique des relations professionnelles. Elle repose sur la denition

du champ de la negociation et de la concertation et sur la determinationdes moyens a` mettre en uvre.

La politique de reconnaissance. Elle determine les objets a` reconnatreet les modalites de la reconnaissance.

La politique dactivites sociales et culturelles.Les politiques damenagement des temps. Elles contribuent au deve-

loppement de ladaptabilite et a` rendre lentrepise agile.Les politiques de diversite. Elles repondent aux exigences de responsa-

bilite sociale et visent a` faire de la diversite une richesse.

III. Laudit social et de responsabilite societale

Laudit social et de responsabilite societale peut etre deni commeun processus methodique, independant et documente, reposant sur desreferentiels pertinents, permettant dexprimer une opinion sur les diversaspects de limpact social et societal dune organisation et de la parti-cipation des personnes aux objectifs dune organisation et de formulerdes recommandations permettant dameliorer la qualite de la GRH et laprise en compte de sa responsabilite societale (RS) telle que denie parla nouvelle norme ISO 26 000.


19

A. Denition

Cette denition permet de preciser cinq points :1. Le caracte`re methodique, independant et documente de laudit

decoule de lutilisation de demarches et doutils rigoureux et dunecomprehension approfondie du domaine audite.

2. Le champ de laudit social est large : tous les aspects qui decoulentde la mobilisation de ressources humaines par une organisation en fontpartie. Cest dire que la nature juridique du lien existant entre lorgani-sation et la personne nest pas une limite. Au-dela` des salaries, lauditsocial interesse tous ceux qui contribuent a` lorganisation (travailleursexterieurs, interimaires, sous-traitants, notamment).

3. Lutilisation de referentiels pertinents est essentielle. Chaqueelement constate prend toute sa valeur lorsquil peut etre compareavec un referentiel, une norme de comparaison. Ainsi, lauditeur peutconstater que lentreprise X a consacre en 2012 3,3 % de sa massesalariale a` la formation. Pour que ce constat permette detayer uneopinion, il faut que lauditeur choisisse un referentiel.

Il peut donc retenir : un referentiel reglementaire. Ici, la norme legale est de 1,6 % et donclauditeur constate que lentreprise X remplit lobligation legale tre`slargement. Lutilisation de normes reglementaires permet un auditde conformite juridique ;

un referentiel historique, en comparant le taux avec des donneesexternes telles que les moyennes nationales, les moyennes secto-rielles, les moyennes denies en fonction de la taille. En 2012, lamoyenne nationale etait de 2,9 % mais celle des entreprises de plusde 2 000 salaries depassait 5 %. Si lentreprise X a plus de 2 000 sala-ries et si le seul referentiel utilise etait la moyenne nationale, lopi-nion exprimee serait, a` tort, favorable ;

un referentiel politique, en comparant le chiffre constate aux objec-tifs de lentreprise. Ainsi, si lentreprise setait xe dans le cadre deson plan un objectif de 5 %, elle ne laurait pas atteint.4. La formulation dune opinion est essentielle. La qualite de lopi-

nion depend a` la fois du choix de lindicateur et du choix du referentiel.Dans lexemple precedent, lindicateur (pourcentage de la masse sala-riale consacre a` la formation) peut etre insufsant pour reeter leffortde formation. Le nombre dheures effectives par salarie peut etre unmeilleur indicateur de leffort formation.

20


5. Au-dela` de lopinion, laudit doit permettre de formuler desrecommandations an dameliorer la qualite de la GRH et de la RSE.

B. Les etapes

Cinq etapes de la demarche daudit social peuvent etre distinguees :xation de la mission, prediagnostic, adaptation du programme detravail, realisation des travaux, rapport daudit avec sa presentation.

Depuis trente ans se developpe laudit social. Des procedures decertication de competences dauditeurs sociaux ont ete mises enplace pour repondre aux attentes des entreprises et des organisations.

Cree en 1982, lInstitut international de laudit social (IAS) contri-bue a` la professionnalisation de laudit social, a` la creation de referentielset aux echanges de pratiques. Un nombre croissant de DRH sinteresseaux pratiques et aux apports de laudit social pour ameliorer la qualite deleur GRH.

Les attentes des DRH face a` laudit se situent a` cinq niveaux :plus de securite (audit de conformite), des informations socialesables et pertinentes, plus defcacite (verier que les objectifs sontatteints), plus defcience (meilleure matrise des couts), meilleurschoix strategiques 1.

A` chaque niveau correspondent des missions speciques et descompetences appropriees 2.

C. Les referentiels

La qualite de laudit depend largement de la pertinence des referen-tiels utilises. La recherche des informations permettant de construire lesreferentiels appropries pour chaque mission daudit est essentielle. Dansle contexte de mondialisation, les referentiels sont souvent internatio-naux. Les normes internationales de comportement (NIC) edicteesprogressivement par les differentes instances internationales cons-tituent le referentiel du travail decent.

La norme ISO 26 000 constitue aujourdhui un referentiel reconnuau niveau international pour la responsabilite societale des organisationsdans lensemble du champ de la RSE : social, societal et environnemen-tal. Elle sera revisee en 2014.

1. IGALENS (J.) et PERETTI (J.-M.), Audit social, Editions dOrganisation, 2008.

2. Les actes des 31 universites dete et 15 universites de printemps de laudit social sont disponibles sur lessites : http://auditsocial.org et http://auditsocialetsocietal-formation.com.

21


Depuis 2010, des comites techniques dans differents pays travaillenta` lelaboration dun ensemble de normes dans le domaine RH. La` ou` lesnormes qui seront progressivement adoptees apporteront des referen-tiels interessants pour lauditeur social, la connaissance des bonnes pra-tiques des organisations permet egalement de disposer de referentielspour situer les pratiques RH de lorganisation auditee et proposer desameliorations.

22


Chapitre 2

Les emplois et les competences

Gerer la diversite, valoriser les atouts de chacun, ouvrir des perspec-tives a` tous sont aujourdhui des objectifs forts dune politique demploi.

La denition dune politique de lemploi repose sur la connaissancede la population : effectifs, caracteristiques, evolutions. La section I estconsacree au personnel. Les decisions liees a` lemploi sinscrivent dansle cadre dune gestion previsionnelle et de la recherche de exibilite. Lasection II evoque la diversite des statuts et les gestions a` court, moyen etlong termes de lemploi. Le recrutement dun salarie a des consequencesimportantes a` court et a` moyen terme. La section III presente les pro-cessus de recrutement, daccueil et dintegration. Le salarie recrute etintegre demeurera dans lentreprise pour une periode plus ou moinslongue. Il aura une succession daffectations et, dans de nombreux cas,une evolution de sa qualication. La section IV traite de la mobilite, de lagestion des carrie`res et des departs.

I. Les hommes

Pour gerer la diversite, promouvoir legalite professionnelle et evitertoute discrimination, la connaissance du personnel de lentreprise estune condition prealable. Il faut denir ce quest leffectif de lentreprise,connatre les mouvements, entrees et sorties, qui le modient et suivreson evolution. Il faut egalement analyser la structure des effectifs enfonction des principales caracteristiques. Lorsquun bilan social existe,son analyse est un prealable a` tout diagnostic social.

A. Les effectifs

Le terme effectif est dun emploi delicat, car il recouvre des realitesdifferentes. Leffectif se compose des salaries lies a` lemployeur par uncontrat de travail, quels quen soient la forme, la duree, le caracte`repermanent ou a` temps partiel, meme si lexecution du contrat est sus-

23

pendue. Aussi est-il necessaire de completer le terme effectif dun oude plusieurs qualicatifs permettant de le denir. Il est egalement neces-saire de preciser le moment de la mesure de leffectif et la periodeconcernee. Enn, pour determiner certains seuils legaux deffectifs,des travailleurs non lies par un contrat de travail peuvent etre pris encompte.

A.1. Leffectif habituel

De nombreux seuils deffectifs sont utilises pour lapplication de lalegislation sociale, par exemple pour : lelection des delegues du personnel dans tous les etablissements ou`sont occupes habituellement au moins 11 salaries ;

linstitution de comites dentreprise dans les entreprises employantau moins 50 salaries.Leffectif se compose, en premier lieu, des salaries de lentreprise

sous contrats a` duree indeterminee en cours, a` temps plein, les travailleurshandicapes, les travailleurs a` domicile.

Les salaries a` temps partiel sont pris en compte au prorata de leurtemps de travail.

Les salaries sous contrat a` duree determinee, les travailleurs interimaires,les travailleurs intermittents et les salaries mis a` la disposition de lentreprisepar une entreprise exterieure sont pris en compte au prorata de leur tempsde presence dans lentreprise au cours des douze mois precedents.Toutefois, ces salaries sont exclus du decompte lorsquils remplacentun salarie deja` pris en compte.

Les apprentis, les titulaires de contrats de professionnalisation et decontrats aides et le chef dentreprise ou detablissement sont exclus deleffectif.

A.2. Leffectif inscrit, leffectif permanent et leffectif scal

Leffectif inscrit regroupe, quelle que soit la nature du contrat detravail, tous les salaries inscrits au registre du personnel. Ce registreunique obligatoire mentionne les entrees et sorties du personnel, enga-gements, licenciements, demissions, expirations des contrats a` dureedeterminee. Il concerne tous les salaries y compris les interimaires. Ilcontient pour chaque personne les nom, prenoms, nationalite, date denaissance, sexe, emploi et qualication, dates dentree et de sortie, even-tuellement autorisations dembauchage et nature du contrat : apprenti,contrat a` duree determinee, temps partiel, etc.

24


Il est necessaire de distinguer leffectif inscrit instantane saisi a`un instant donne et leffectif inscrit moyen calcule pour une certaineperiode.

Leffectif permanent se compose des salaries titulaires dun contrat detravail a` duree indeterminee, inscrits a` leffectif pendant toute lanneeconsideree.

Leffectif scal regroupe tous ceux qui ont gure peu ou prou a`leffectif et qui, de ce fait, ont peru de lentreprise une remunerationau titre de lexercice.

Leffectif au travail comporte toutes les personnes qui effectuentdans lentreprise une periode de travail effectif.

B. La structure

La connaissance des diverses caracteristiques de la population estessentielle pour la mise enuvre de la gestion previsionnelle de lemploiet pour une gestion de la diversite excluant toute discrimination prohi-bee. Les caracteristiques a` prendre en compte sont nombreuses. Le bilansocial de lentreprise en retient cinq dans la rubrique Effectifs : age,sexe, anciennete, qualication, nationalite. Dautres caracteristiquespeuvent etre retenues et notamment celles portant sur les savoirs etcompetences. La lutte contre les discriminations et pour legalite deschances conduit a` examiner dautres caracteristiques. La loi Informa-tique et libertes du 6 aout 2004 a renforce la protection des donnees a`caracte`re personnel et les conditions de liceite des traitements.

B.1. La pyramide des ages

La pyramide des ages du personnel peut etre fournie de faon plusou moins detaillee selon la nesse des classes dage retenues. Elle peutetre fournie pour leffectif global ou pour chaque sexe, chaque categoriesocioprofessionnelle, etc.

On rencontre des formes caracteristiques de pyramide des ages : la toupie caracterisee par une classe dage intermediaire tre`snombreuse. Par exemple, 50 % des salaries ont entre 40 et 55 ans ;

le champignon correspond a` une predominance des quin-quagenaires et des sexagenaires. Avec, a` partir de 2006, larrivee a`lage de 60 ans des classes nombreuses de lapre`s-guerre (les baby-boomers de 1946 a` 1955), les pyramides en forme de toupie se

25

Les emplois et les competences

transforment en champignon. Avec lallongement de la vie active, leschampignons ont un age median plus eleve (50 ou 55 ans) ;

la poire ecrasee ou` predominent les moins de 30 ans. Ce sontles secteurs nouveaux, les entreprises nouvelles, les etablissementsrecents ou les entreprises a` taux eleve de departs (restaurationrapide, grande distribution, cabinets daudit) qui presentent cetteforme. Elle soule`ve des proble`mes dattractivite, dintegration, dedelisation, devolution dans le temps et de gestion des carrie`res ;

l os est caracterise par deux classes dage importantes, les jeuneset les seniors, et peu de 30-50 ans. Les conits de generation, lesdifcultes de transfert des connaissances peuvent etre penalisants ;

le cylindre , correspondant a` des recrutements reguliers, est rareaujourdhui en France. Il presente de nombreux avantages pour unegestion dynamique des effectifs.Dautres formes de pyramide des ages traduisent egalement lhistoire

de lentreprise, la conjoncture, les uctuations des politiques de lem-ploi, la brutalite des mesures dage, etc.

La pyramide des ages dune entreprise industrielle

Cette pyramide est extraite du bilan social dune entreprise industriellecomportant 5 150 salaries.Cette pyramide en forme de toupie ree`te des recrutements nom-breux il y a 20 a` 30 ans et leur gel depuis.

26


III. Lindividualisation de la remuneration. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119

A. La recherche de lequite. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119B. Le variable individuel. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120

B.1. Les primes individuelles. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120B.2. Les primes collectives. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121

C. La modulation personnelle. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121D. Les autres composantes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123

D.1. Les primes danciennete. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124D.2. Les avantages particuliers (le hors salaire). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124D.3. Les stock-options et la distribution dactions gratuites. . . . . . . . . . . . . . . . . . 125

IV. Interessement, participation et epargne salariale. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125

A. Le cadre reglementaire. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126A.1. Historique. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126A.2. La mise en uvre de la participation et de linteressement. . . . . . . . . . . . 127

B. Linteressement. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127B.1. Le developpement de linteressement. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127B.2. Laccord dinteressement. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128B.3. Les crite`res dinteressements. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129B.4. Le regime scal et social. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129B.5. Exemple : Accords dinteressement Tapis Saint Maclou : partageons

notre reussite . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130C. La participation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130

C.1. Le contenu de laccord. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131C.2. Le calcul des droits des salaries. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131C.3. Linformation des salaries. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132C.4. Le bilan. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132

D. Lepargne salariale. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132D.1. Le plan depargne dentreprise (PEE). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133D.2. Lactionnariat. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135D.3. Les options de souscription. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136D.4. La distribution dactions gratuites. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136

V. La matrise de la masse salariale. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137

A. Levolution des remunerations. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137A.1. Les augmentations generales. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138A.2. Les augmentations individuelles (AI). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139A.3. Lanciennete. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139A.4. Les promotions. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139

B. Levolution en masse et en niveau. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140B.1. Levolution en niveau. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140B.2. Levolution en masse. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141B.3. Leffet de report. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142

C. La gestion de la masse salariale. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142D. Les simulations. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145

259

Table des matie`res

VI. La politique des remunerations. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146A. Les grands choix dune politique salariale. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146

A.1. Les arbitrages. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146A.2. Les choix. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148

B. Laudit de la remuneration globale. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149B.1. Laudit de conformite. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149B.2. Laudit defcacite. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150B.3. Laudit strategique. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151

CHAPITRE 4. Le developpement humain, social et societal. . . . . . . . . . . . . . 154

I. Formation et developpement des competences. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155A. Le cadre reglementaire. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156

A.1. Le conge individuel de formation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156A.2. Le bilan de competences. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156A.3. La participation nancie`re des employeurs a` la formation. . . . . . . . . . . . . 157A.4. La VAE (validation des acquis de lexperience). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157A.5. Le DIF (droit individuel a` la formation). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157A.6. Lentretien professionnel. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158A.7. La concertation dans lentreprise. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158

B. Le plan de formation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158B.1. Lanalyse des besoins. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159B.2. Les choix de la politique de formation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160

C. Linvestissement formation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161C.1. Les enjeux. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161C.2. Les beneciaires. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162

D. Lorganisation et le suivi de la formation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163E. La formation dans le bilan social. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164F. Laudit de la formation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166

II. Sante, securite et bien-etre au travail. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167A. Lanalyse ergonomique. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168B. Lorganisation du travail. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169

B.1. La rotation et la polyvalence. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169B.2. Lelargissement. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169B.3. Lenrichissement des taches. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170B.4. Le groupe de production. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170B.5. Lempowerment. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170B.6. Un bilan. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170

C. La securite. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171C.1. La reglementation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171C.2. Les enjeux nanciers. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172C.3. Les politiques de securite. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173

D. Lemploi des personnes handicapees. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175D.1. Les beneciaires. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 176D.2. Les autres possibilites. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 176D.3. Les aides nancie`res. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177

260


E. La sante au travail. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177F. Le bien-etre decent. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178

III. Lamenagement du temps de travail. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179A. La duree de la vie active. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180

A.1. Lentree dans la vie active. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180A.2. La retraite. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180A.3. Les interruptions. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181

B. La duree annuelle du travail. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182B.1. Le cadre reglementaire. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182B.2. Les comparaisons internationales. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183B.3. La repartition annuelle de la duree du travail. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 184

C. Le cadre hebdomadaire et quotidien. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185C.1. La duree hebdomadaire du travail. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185C.2. La duree journalie`re du travail. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 186C.3. Les horaires individualises. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 186C.4. Le repos hebdomadaire. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187C.5. Le temps partiel. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187C.6. Le travail intermittent. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188C.7. Lequilibre vie professionnelle/vie personnelle. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188

D. Les horaires atypiques. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188D.1. Le travail de nuit. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189D.2. Le travail par equipes successives. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189

E. Le compte epargne temps. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 190E.1. Lalimentation du CET. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 190E.2. Lutilisation du CET. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191

F. Les politiques damenagement des temps. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191

IV. Linformation et la communication. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193A. Les outils dinformation et de communication. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193

A.1. Linformation descendante. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193A.2. Linformation ascendante. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 196

B. La politique de communication. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 198B.1. La denition de la politique. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 198B.2. La mise en uvre. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199

C. Le role de la hierarchie. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199C.1. Faire descendre linformation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199C.2. Faire remonter linformation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199C.3. Faire circuler linformation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 200C.4. Faire entrer linformation dans lentreprise. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 200C.5. Representer lentreprise a` lexterieur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 200C.6. De nouveaux imperatifs. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201

V. Le dialogue social. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201A. Le syste`me de representation du personnel. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202B. Les delegues du personnel et la fonction de reclamation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 204

261

Table des matie`res

C. Les comites dentreprise et lexpression collective. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 205C.1. Les moyens. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 205C.2. Le domaine socioprofessionnel. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 206C.3. Les activites sociales et culturelles. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 209

D. La presence syndicale et les negociations. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 209D.1. La section syndicale. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 209D.2. La negociation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 210D.3. Pouvoir syndical et conits. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 211D.4. Les conits. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213D.5. Le poids des confederations. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213

E. Les accords dentreprise. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213

VI. La responsabilite societale et le developpement durable. . . . . . . . . . . . . . . . 216A. La responsabilite societale. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 216B. Le role des DRH. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 217C. La norme ISO 26000. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 217D. Fonction RH et transformation RS. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 218

D.1. La FRH et la responsabilite sociale. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 218D.2. La FRH et la responsabilite environnementale. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 218D.3. La FRH et la responsabilite societale. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 219D.4. Limpact de la RSE sur les pratiques RH. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 221

E. Le reporting societal. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 221

CHAPITRE 5. La fonction ressources humaines. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 223

I. La fonction ressources humaines. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 223A. Le developpement de la fonction. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 223

A.1. 1830-1990. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 224A.2. 1990 a` aujourdhui. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 224A.3. La fonction RH demain. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 225

B. H de DRH. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 226C. Formation et documentation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 227

C.1. La formation initiale. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 227C.2. La formation permanente. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 228C.3. La documentation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 228C.4. Les associations et les reseaux. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229

II. Le syste`me dinformation ressources humaines. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 230A. Linformatisation de la fonction ressources humaines. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 230B. Lessor des SIRH. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 231

B.1. Les centres de service partages (CSP). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 232B.2. Libre-service et portail ressources humaines. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 232B.3. La demarche e-RH. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 233B.4. Le SIRH. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 233

C. Les reseaux sociaux numeriques internes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 233D. Informatique et libertes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 234

262


III. Lorganisation de la DRH. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 235A. La DRH dans lorganigramme. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 235B. Lorganigramme de la DRH. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 235

B.1. Le niveau local. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 238B.2. Le niveau central. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 238

C. Lexternalisation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 240C.1. Les consultants. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 240C.2. La sous-traitance. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 240C.3. La paie et la gestion administrative du personnel. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 240C.4. Les limites de lexternalisation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 241

D. Les conditions dune fonction RH performante. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 241

Bibliographie. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 243

Index. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 247

263

Table des matie`res

La seule collection qui vous propose la fois :

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CC



Lessentiel


Emmanuelle Plot-VicardMadeleine Deck-Michon

Analyse financire

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Mathmatiques financires



Lessentiel


Claire Roederer Ins Gicquel

Marketing



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4e dition

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Jm Peretti - Rh