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Capital HumanoRevista paRa la integRaCin y desaRRollo de los ReCuRsos Humanos

N 257 Septiembre 2011 Ao XXIV

Cmo mejorar la motivacin de los operadores telefnicos?

RACE, un ejemplo de crecimiento profesional y organizacional sostenidoscar Maraver, director de RR.HH. de telefnica Las personas como palanca de cambio estratgicotEDxMOnClOa

Un encuentro intelectual para explorar nuevas formas de gestin

PREMIOS CH 2011: KEllOgg, BanEStO

Editorial

Ao XXIV N257

nologa slo conduce to si va unida al talento

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Capital HumanoREVISTA PARA LA INTEGRACIN Y DESARROLLO DE LOS RECURSOS HUMANOS

N 257 Septiembre 2011 20 Ao XXIV

Septiembre 2011

RACE, un ejemplo de crecimiento profesional y organizacional sostenido Foto: Jess Umbria.

Editorial

Capital Humano

Cmo mejorar la motivacin de los operadores telefnicos?

RACE, un ejemplo de crecimiento profesional y organizacional sostenidoscar Maraver, director de RR.HH. de Telefnica Las personas como palanca de cambio estratgicowww.capitalhumano.es

n Gran Premio hay siempre un gran equipo.

yecto con xito hay siempre un grupo de profesionales con talento. emos, por eso nuestros procesos de seleccin, formacin y an siempre con las personas ms adecuadas para su empresa.

TEDxMONCLOA

o valor est en las personas.

Un encuentro intelectual para explorar nuevas formas de gestin

Jos Antonio Carazo jacarazo@wke.es www.edirectivos.com/user/3-JoseAntonio-Carazo-Muriel/blog

s

PREMIOS CH 2011: KELLOGG, BANESTO

21/07/11 11:25

Informacin a suscriptores

La misin de Capital Humano es contribuir a la modernizacin de las tcnicas de gestin, direccin, organizacin, formacin y motivacin de las personas en el seno de las organizaciones, servir de vehculo de ideas, experiencias y prcticas excelentes en las empresas y convertirse en una herramienta de apoyo para los profesionales de los Recursos Humanos. Capital Humano no est a la venta en quioscos. Slo se distribuye mediante suscripcin. La suscripcin a Capital Humano incluye: 11 Nmeros ordinarios de la revista. 3 Nmeros extraordinarios. 1 Anuario. Para ampliar informacin sobre Capital Humano, puede dirigirse al telfono: 902 250 500, al fax: 902 250 502, por correo-e: clientes@wkempresas.es, por internet: www.wkempresas.es o la direccin de correos: Capital Humano, C/ Orense, 16. 28020 MADRID Si usted est interesado en aportar contenidos para nuestra revista, solictenos las normas para la edicin de artculos a la direccin de correo-e: capitalhumano@wkempresas.es Capital Humano no se hace responsable de las opiniones expuestas por sus colaboradores ni comparte necesariamente sus criterios. Queda expresamente prohibida la reproduccin total o parcial y su almacenamiento por cualquier medio, sin autorizacin expresa del Editor. Todos los derechos reservados.

Director: Jos Antonio Carazo Correo-e: jacarazo@wke.es Redactora-jefe: Helena R. Olmo correo-e: hrodriguez@wke.es Coordinadora de contenidos online: Mercedes de la Rosa correo-e: mdelarosa@wke.es Correo-e redaccin: capitalhumano@wkempresas.es Dibujos: Antonio Medina, Jos Luis Gmez Merino y Sir Cmara Fotografa: Jess Umbra Transcripciones: Ana Amigo Publicidad: Jorge Martnez Correo-e publicidad: publicidad@wkempresas.es Redaccin, marketing y publicidad: Wolters Kluwer Empresas C/ Orense, 16. 28020 Madrid Tels.: 91 556 64 11 Fax: 91 555 41 18 Informacin sobre Seminarios: correo-e: seminarios@ wkempresas.es Diseo y Maquetacin: Alberto Solis para Wolters Kluwer Espaa, S.A. Impreso por Wolters Kluwer Espaa, S.A. Servicio de Atencin al Cliente: Tel.: 902 250 500/Fax: 902 250 502 Correo-e: clientes@wkempresas.es Edita: Wolters Kluwer Empresas C/ Orense, 16 28020 Madrid www.wkempresas.es Consejero Delegado: Salvador Fernndez Director General: Eduardo Garca Guerra Directora Editorial: Lola Lozano Publicidad: Jorge Martnez (Jefe de Publicidad) Depsito Legal: M-14312-1988 ISSN: 1130-8117

El Crculo Europeo Directores de RR.HH. se constituye como un lobby continental de la funcin El pasados mes de junio se reuni en Florencia el Crculo Europeo de Directores de RR.HH, un grupo de medio centenar de directivos empresas de toda Europa. Fue la materializacin de una iniciativa que haban concebido un ao antes Yves Barou, ex director de RR.HH. de Thales, y Joachim Sauer, director de RR.HH. de Airbus. El objetivo del Crculo es llevar a cabo una reflexin paneuropea y aportar soluciones innovadoras a los desafos sociales.Actualmente entre esa cincuentena de directivos solo hay un espaol: Juan Antonio Rodrguez Prez, director de RR.HH. en Alstom en Espaa. El Crculo tiene vocacin de convertirse en un think tank, o mejor en un action tank sobre los desafos sociales europeos. Para conseguirlo pretende reunir a un centenar de directivos de grupos europeos o internacionales con fuerte presencia en Europa y hacer or sus inquietudes e iniciativas en todos los foros europeos de debate, especialmente en el seno de la Comisin Europea. Su marco de actuacin quiere ir ms all del que actualmente tienen las asociaciones profesionales nacionales, movindose en un plano ms global. En la reunin de Florencia se dio el visto bueno al Manifiesto elaborado por esta red de profesionales en el que hace pblicos sus objetivos: desarrollar la dimensin humana de las empresas, poner en valor el modelo social europeo, promover el dilogo social, contribuir a las polticas de bienestar, incentivar la entrada de los jvenes en el mercado laboral, apoyarse en las polticas de RSC y anticiparse a las necesidades de sus compaas. El Crculo pretende constituirse en un lobby, en el mejor sentido de la palabra, para hacer llegar su voz y sus inquietudes a las autoridades de la Unin Europea. Es bueno que los expertos en gestin de personas puedan contar con un canal de interlocucin al ms alto nivel. Son los que estn trabajando en el da a da en el diseo y puesta en prctica de las polticas de personal en grandes organizaciones que son los motores de la economa europea. Lo que sera deseable es que en esta red se integraran ms representantes de grupos empresariales espaoles. Hay muchos que tendran mucho que decir y que aportar en este foro tan cualificado.

Wolters Kluwer Espaa, S.A. Madrid, 2008Todos los derechos reservados. A los efectos del art. 32 del Real Decreto Legislativo 1/1996, de 12 de abril, por el que se aprueba la Ley de Propiedad Intelectual, WOLTERS KLUWER ESPAA S.A. se opone expresamente a cualquier utilizacin con fines comerciales del contenido de esta publicacin sin su expresa autorizacin, lo cual incluye especialmente cualquier reproduccin, modificacin, registro, copia, explotacin, distribucin, comunicacin, transmisin, envo, reutilizacin, explotacin, publicacin, tratamiento o cualquier otra utilizacin total o parcial en cualquier modo, medio o formato de esta publicacin.

Capital HumanoRevista paRa la integRacin y desaRRollo de los RecuRsos humanos

EN PORTADA

SumarioARTCULOSKellogg Espaa, un modelo de gestin que aspira seguir seduciendo a empleados y consumidores

42

RACE : Cmo mejorar la motivacin de los operadores telefnicos?

La experiencia del RACE es un ejemplo de crecimiento profesional y organizacional, extrapolable a otras organizaciones cuyo negocio se centra en el servicio de contact center.Mamen Infante del Ro

48 PREMIOS CAPITAL HUMANO

76REDES SOCIALES

TEDxMoncloa: un encuentro intelectual para explorar nuevas formas de gestin

Marisa Barrios

76

48Helena R. Olmo

84LIDERAZGOJos Antonio Carazo

LOGRA,el proyecto de formacin de nuevos directivos

56 PREMIOS CAPITAL HUMANO

Banesto, una estrategia de autodesarrollo y aprendizaje vinculada a los objetivos del negocio

92DIRECCIN DE PERSONAS

A disgusto con la direccin rotativa

56Jos Antonio Carazo

68GESTIN DE RR.HH.Jos Antonio Carazo

Santiago Toneu Puigdemunt

92

Entrevista a scar Maraver, director general de RR.HH. de Telefnica

96FORMACIN

Factores de xito y nuevos modelos para la formacin en tiempos de crisisRedaccin Capital Humano

Septiembre 2011 / Ao XXIVwww.capitalhumano.es

N 257

conflictos en oportunidades de mejoraMara Quero Mapelli

06La muerte de Dionisio la participacin en los 08 Mediacin: un proceso para transformar 16El reto deinternos proyectos 2.0Sebastin Miguel Cristbal Jos Manuel Casado Eugenio de Andrs

TRibUnAS RR.HH. al Da

14Formacin innovadora contra la fuga decerebros

12Mujer y mercado laboralLeire Hurtado Fernndez

18Gestionar las relaciones cuesta, y muchoJos Manuel Ramos

SECCiOnES

El principio de inmediatez en el ejercicio del poder disciplinario empresarialJos Luis Gil y Gil

22 Capacidad directiva y gerencialAurora Alonso

GESTIN DEL TALENTO

La impugnacin judicial de las altas mdicas emitidas por las entidades gestoras de la Seguridad SocialDaniel Toscani Gimnez

110 Seguridad Social

La necesidad de contar con una estrategia de gestin del talento

26 Innovacin y CH EmprendedorEmilio Corts Patn

114 Consultorio LaboralMiguel ngel Morcillo Pineda

Un lunes en la vida de un director de RR.HH.

Despido de embarazada por cierre departamental / Negativa de reincorporacin tras excedencia de carcter voluntario

28 Desarrollo de los RR.HH.Julio Calvillo

Entrenar la mente para mejorar los resultados de negocio

118 Consultorio de PrevencinFelipe Manzano Sanz

Obligaciones de fabricantes, importadores y suministradores en relacin con los empresarios usuarios

32 Tendencias de FormacinJos Luis Gugel

La competitividad espaola depende de cmo la empresa se adapte al mercado global

122

Perfiles Profesionales

Jefe de Ingeniera de ProyectosRafael Barrilero

36 MK & RR.HH.

Las cuotas de ventas, una responsabilidad necesariamente a compartir por Finanzas, RR.HH. y Marketing-Ventas Juan Carlos Alcaide Casado

124 126

PERSONAL & PROFESIONALCoffee Break

Nicols Ramilo Mndez, Director General GPTW EspaaJos Antonio Carazo

40 Liderazgo en FemeninoEL CONSULTOR

Jeannette Rankin, activista y pacifistaLourdes Molinero y Javier Fernndez Aguado

RR.HH. de cine

Cadena de favoresJavier Fernndez Aguado

128

Biblioteca de RR.HH.

104 Compensacin & beneficiosEl coche de empresaFernando Palomares Caldern

El camino de Steve Jobs. Liderazgo para las nuevas generaciones, Jay Elliot y William L. SimonCarlos M. Moreno Prez

106 Relaciones Laborales

130 Conciliator 2.0 vs Dark WorkerEl Conde Crpula!Roberto Martnez

RR.HH. AL DA

EL PUnTo SobRE LA I

RR.HH. al da

Pseudo Dionisio, para diferenciarlo de Dionisio Areopagita introdujo el concepto de jerarqua. Este trmino significa literalmente dominar a travs de lo sagrado. Siguiendo una lgica que probablemente solo l conociera, Dionisio lleg a la conclusin de que el cielo estaba organizado jerrquicamente. Es ms, aseguraba que haba nueve niveles. Dios era el presidente, los arcngeles eran el consejo de direccin y Jesucristo ocupaba un puesto a la derecha de Dios. Pero para el neoplatnico tambin el infierno era jerrquico y la estructura era muy similar. Los escritos de Pseudo Dionisio tuvieron gran xito: influyeron notoriamente en los filsofos escolsticos Toms de Aquino incluido, en Dante recurdese la jerarqua de cielos e infiernos que relata la "Divina Comedia", en Milton su "Paraso Perdido" y en los primeros humanistas ingleses. Jack Welch describe a una empresa jerrquica como aquella que mira de frente al presidente y da la espalda al cliente. La mayora de las veces, agradar al jefe parece ms importante que servir al cliente. El propio Welch llama a esto la burocracia y cree que es el Drcula de la empresa. La tesis del reconocido socilogo britnico Anthony Giddens es que las sociedades postradicionales se caracterizan por el papel cada vez menos importante que en ellas juegan la tradicin y las jerarquas como factores que determinan las actitudes y los comportamientos de las personas. Liberados de los grilletes pesados de la tradicin, el hombre descubre nuevas formas de actuar y siente libertad de eleccin a la hora de tomar decisiones vitales. Somos muchos cada vez ms los que pensamos que la empresa jerrquica, en el sentido tradicional, no supondr ningn problema en el siglo XXI, sencillamente porque dejar de existir. Las nuevas organizaciones sern heterrquicas porque tendrn jerarquas de distintas clases. Todas las empresas tienen tres sistemas de organizacin jerarquiza; a saber: de posicin, de proceso y de profesin. La estructura de posicin es la agenda con los telfonos de la gente, es el quin es quin, es el organigrama; la de profesin es, sin duda, la ms confusa y proporciona informacin acerca del background y las habilidades de los empleados; y la de proceso muestra lo que la gente

Jos Manuel Casado Presidente de 2.C (casado CONSULTING)

LA MUERTE DE DIonISIo Con motivo de la reciente realizacin de un estudio para mi empresa, he tenido la oportunidad de compartir ideas con un grupo de estudiantes destacados por su preparacin y sus dotes de liderazgo. Juntos hemos reflexionado acerca de cul sera para ellos un lugar ideal para trabajar. Las conclusiones de estos jvenes de ltimo ao de carrera y de ltimo ao de programas master de distintas y prestigiosas instituciones educativas, no tienen desperdicio y son claras respecto a la diferencia entre lo que ellos demandan hoy para su futuro y lo que sus predecesores reclamaban para ellos en el pasado. Una de sus peticiones es lo que ellos acertadamente denominaron jerarquas desarraigadas. Con este trmino se refieren los nuevos profesionales a la difuminacin de las jerarquas que, aunque sigan existiendo en las organizaciones presentes y futuras, no deben percibirse en la prctica. En un entorno de trabajo como en el que nos encontramos, todo el mundo debera ser tratado de manera igual. En una poca como la actual, en la que el conocimiento es la nueva y poderosa fuente de generacin de riqueza, el concepto de mando basado en el poder de jerarqua est entrando en crisis y debe ser sustituido por el poder de relacin y conocimiento. Hace ms de 1.500 aos el filsofo neoplatnico Dionisio conocido despus como

est haciendo en realidad, en el da a da, y va ms all de los lmites de la compaa. En los tiempos que nos ha tocado vivir y con la cantidad de colaboraciones y relaciones que estn forjando las empresas, y en un mundo interconectado y lquido, deberamos aadir una nueva estructura que podramos denominar de relacin, y que sera el grado de influencia y poder que pueden tener en una empresa los acuerdos, colaboraciones, alianzas, etc., que ella misma establece para ser capaz de convivir con una nueva realidad de esta poca como es la coopeticin, es decir, colaborar y competir al mismo tiempo. Uno de los bien sabidos errores histricos de la empresa ha sido reconocer solamente la estructura de posicin: los directivos que dirigan las estructuras, controlaban los procesos y se consideraban omnipotentes. Los jefes acostumbran a estar obsesionados con saberlo y controlarlo absolutamente todo en sus dominios, y son los nicos que parecen estar en posesin de la

absoluta verdad su verdad, y cuando un colaborador les aporta algo o se atreve a corregirles si es que se llega a atrever, no oyen lo que deben or, sino lo que quieren y mejor les acomoda . Como ya hemos sealado, considero que en las "organizaciones de ordeno y mando", en la que unos piensan y otros obedecen sin ms, movidos nicamente por la fuerza de la coaccin, la posicin de quien ejerce el mando est periclitada. El enfoque macho, de operar solo mediante el control y la razn, est muerto, ya que disminuye el poder de influir positivamente y de dirigir personas. En pleno siglo XXI, no creo que a estas alturas ningn jefe en su sano juicio considere haber tenido algn tipo de contacto con el bueno de Pseudo Dionisio ni se considere poseedor de ningn aura sagrada que le legitime por derecho divino para poder actuar sobre el resto de los mortales.

N 247

octubre 2010

07

GESTIn DE ConFLICToS

relacionados. Por ello, debemos buscar frmulas reales que nos permitan minimizar impactos de manera corresponsable. Debemos empezar a construir sistemas adecuados de gestin de conflictos desde la particularidad de los casos concretos, que nos faciliten el camino hacia conceptos ms amplios como el de libertades ciudadanas. Apostamos por la implantacin de sistemas de gestin de conflictos en las organizaciones, ya que son la cuna del bienestar econmico global. Cuando los conflictos son gestionados desde su origen, lejos de convertirse en fuente de problemas, se pueden transformar en oportunidades de mejora y crecimiento. Debemos ser proactivos en el manejo de los mismos, abordarlos de frente y hablar de ellos sin tabes, en lugar de esperar con pasividad a que el problema estalle o mantenernos en la creencia de que si dejamos pasar el tiempo, pasarn sin grandes consecuencias. Implantar servicios de mediacin en las organizaciones, no solo es rentable econmicamente sino que incorpora una nueva herramienta corporativa que las hace socialmente ms responsables, mejorando la competitividad de las mismas; promueve un cambio cultural orientado a una mayor madurez social, promoviendo una cultura de paz, de dilogo y comunicacin; mejora el clima laboral y las relaciones entre empleados; incorpora una nueva herramienta de gestin de personas y equipos directivos; ampla la oferta de beneficios sociales a los empleados incluyendo un nuevo servicio, personalizado y confidencial, orientado a la resolucin adecuada de conflictos personales; incorpora el paradigma ganador-ganador frente a la resolucin adversaria propia del mbito judicial; y ofrece una mayor rapidez y menor coste para resolver conflictos que los procedimientos contenciosos. La mediacin es un proceso en el que una tercera persona, experta, neutral e imparcial contribuye a que las partes busquen, valoren y encuentren la solucin ms adecuada. El mediador facilita la comunicacin desde la escucha. Por sus caractersticas, la mediacin debe ser un servicio ajeno a la organizacin. Los principios de voluntariedad y confidencialidad deben mantenerse inquebrantables posibilitando a los usuarios decidir libremente tanto el inicio como la continuidad del proceso en cualquier momento del mismo. La tendencia en auge de la mediacin, es un sntoma evidente de progreso humanitario, promotor del dilogo abierto y la cohabitacin de las diferencias individuales que, sin duda, ayudarn a construir un pas ms justo, libre y participativo.

Mara Quero Mapelli Directora General y Mediadora Mediacin Siglo 21 www.mediacionsiglo21.es

MEDIACIn: Un PRoCESo PARA TRAnSFoRMAR ConFLICToS En oPoRTUnIDADES DE MEJoRA En tiempos de crisis es frecuente or frases como cada vez trabajo ms y gano menos. El esfuerzo extra por parte de quienes han tenido la fortuna de conservar su puesto de trabajo, no solo no se ve recompensado, sino que ha culminado en un sentimiento latente de frustracin que va ms all del desorden financiero. Las consecuencias de esta situacin econmica han dejado paso a una crisis poltica que, a su vez, ha desencadenando en otra social. El descontento generalizado ha hecho un llamamiento al orden poltico e institucional, en un intento desesperado por arreglar la situacin, a travs de un movimiento que, por su espontaneidad, ni siquiera tiene un nombre definido:15M,Democracia Real Ya,Indignados... Abordar objetivos tan amplios como generacin de empleo, mejora de la economa, control de las entidades bancarias, cambio de la Ley Electoral o libertades ciudadanas y democracia participativa, hace tremendamente difcil dar pasos concretos en busca de soluciones reales. Para ello necesitaramos un cambio cultural.Y la cultura de un pas no se cambia de la noche a la maana. El conflicto del que estamos siendo testigos no deja de ser un macroconflicto que podra desgranarse en tantos microconflictos como simpatizantes tiene la plataforma. Esto, en el fondo, es una oportunidad, pues para ver resultados cortoplacistas es necesario empezar a trabajar por lo concreto. Tendramos que deshacer la maraa, haciendo el camino a la inversa: para que los ciudadanos aplaquen su temor social, necesitan una clase poltica competente; para ello debe haber una gestin econmica eficaz que requiere que las empresas obtengan resultados; por tanto,. tienen que tener una poltica de gestin de personas responsable, que atienda los conflictos individuales de los empleados al fin y al cabo, los ciudadanos. Es un proceso circular en el que todos estamos inmersos y, directa o indirectamente,

Alineados con sus objetivos

TALENTO y LIDERAZGO

COMPROMISO y DESARROLLO

RESULTADOS y NEGOCIO

Los resultados de negocio dependen en gran medida del compromiso y desarrollo competencial de las personas. Disponer del talento y del liderazgo necesario es fundamental para fomentar la implicacin y crecimiento de las personas. En People Excellence ayudamos a nuestros clientes en procesos de cambio y potenciacin organizativa, incrementando el talento, rendimiento y resultados de las personas.

www.peoplexcellence.comParque Empresarial tica Va Dos Castillas 33, Edificio 6, 3 planta 28224 Pozuelo de Alarcn (Madrid) Tel.: +34 917 992 274

CONSULTORA Y DESARROLLO PARA EL LIDERAZGO DE PERSONAS Y NEGOCIO

TALENTO PARA MANDARAfortunadamente la puesta de moda, no casual, de literatura sobre Recursos Humanos, catlogos de consultoras y pensadores inuyentes del trmino talento, coincide con un mayor esfuerzo de las empresas en la aplicacin de herramientas de seleccin capaces de detectar, precozmente y con alta abilidad, el talento de los candidatos paras diferentes actividades, responsabilidades e incluso el talento para desenvolverse en la cultura de la empresa que le contratar. Iberia viene desarrollando planes de captacin especcos de talento directivo para saber reconocer personal capacitado para liderar un equipo, una ardua tarea que necesita, entre otras, cualidades como la honestidad, compromiso, decisin, entusiasmo, exigencia o visin global.

e entre todos los talentos necesarios, el ms escaso y difcil de encontrar es el talento para el liderazgo y la direccin de personas.

D

Una de las principales caractersticas de un lder es ser colaborador con su equipo.

En muchas organizaciones y empresas, por las dificultades que hay a la hora de plantear sistemas de progresin, promocin o ascensos que faciliten incentivos por igual a tcnicos, por un lado, y gestores y mandos por otro, se implantan sistemas monorral, que obligan a profesionales con talento que realizan tareas tcnicas o analticas a buscar una promocin de mando o directivo, tareas normalmente ms reconocidas en status y mejor pagadas. Y aqu aparecen problemas muy importantes, ya que el talento para dirigir personas, nada tiene que ver,

con aquel para analizar problemas complejos o proporcionar soluciones tecnolgicas, por lo que es necesario saber distinguir estos dos tipos de perfiles.

Una visin doble: perl tcnico o de lderIberia tiene muy clara esta visin doble para elegir y formar a su personal en funcin de unas cualidades, aunque resulta una ardua tarea ya que en nuestra cultura corporativa, al igual que en la mayora, no se aprecian por igual las aportaciones de valor de tcnicos y mandos.

Iberia es una empresa pionera en la gestin de Recursos Humanos.

visin, ya que sta es una inversin ms que rentable. Tambin procura detectar aquellos que no lo tienen para el ejercicio del mando y proporcionarles una alternativa cuanto antes, ya que hoy en da no hay mucho tiempo ni tolerancia en los procesos para asumir las consecuencias de un mando ineciente. De hecho, todos conocemos de casos de profesionales de gran talento que se convierten en mandos mediocres y que de regreso a su puesto anterior renacen porque vuelven a hacer aquello que mejor saben hacer. Desde el punto de vista del profesional: Mandar nada tiene que ver con calcular estructuras, disear modelos aerodinmicos o tener ideas creativas, tiene que ver con dirigir personas, asumir sus diferencias, liderar en tiempos de calma y en tiempos de perturbaciones y cambios y comprometerse con los objetivos y poltica de la empresa, algo que exige no slo talento para la gestin y direccin de personas, sino tambin sacricio, compromiso y resistencia.

El talento del liderazgo es el ms escaso y difcil de encontrar.

Para ello la compaa espaola se est centrando en la formacin, grupal e individualizada y en planes de desarrollo especficos, importantsimos para potenciar el talento directivo y dosificar el esfuerzo de profesionales que tienen que liderar equipos en un entorno complejo y tremendamente exigente por la aceleracin de los cambios sociolgicos y de valores. Adems, esas inversiones van acompaadas de ltros previos de selec-

cin para distinguir perles ms tcnicos como perles de lder de proyectos o equipos, para que no se reduzca la ecacia y productividad del conjunto de la empresa.

Una inversin ms que rentableIberia realiza todos los esfuerzos en materia de seleccin y deteccin precoz del talento, especialmente de aquel que algunas personas tienen para liderar a otras, organizar equipos de trabajo, dar ejemplo y

Antonio Hinojosa Archivo documental Iberia

Cualidades fundamentales de un lder Alto nivel de conanza. Respeto y conanza hacia su equipo. Alto nivel de compromiso. Colaboracin en todo momento. Entusiasmo por los retos. Capacidad de innovacin. Seguridad en uno mismo y en el trabajo que se realiza.

Iberia imparte cursos de formacin para sus gestores.

PUBLIREPORTAJE

AGEnCIAS DE EMPLEo

es el principal motivo con el 59,7%, frente al 19,9% de las jubiladas o prejubiladas femeninas. La dedicacin a las labores del hogar por parte del colectivo femenino seguir constituyendo un elemento de fuerte impacto negativo en la incorporacin de la mujer al mercado de trabajo. Pese a que la mujer, lleva dcadas incrementando su presencia en el mundo laboral, todava es abrumadora la presencia mayoritaria de las mujeres entre los inactivos dedicados a las labores del hogar. De hecho, la mujer representa ms del 80% del total en todos los rangos de edad (desde los 20 a los 64 aos) y supera el 90% en los grupos de edad superiores a los 40 aos. Estos datos nos ponen de manifiesto que an nos queda muchsimo por hacer en el campo de la conciliacin de la vida laboral y familiar, tanto en el sentido de flexibilidad como en el de desarrollo de infraestructuras que faciliten, especialmente a las mujeres, el acceso a un empleo. Un dato revelador que tambin se extrae del anlisis de las tasas de actividad femenina por regiones es que la mayor tasa de actividad femenina est positivamente relacionada con el nivel de renta per cpita de la comunidad y/o con un mayor peso relativo del sector servicios. Destaca el caso de Madrid, que es la CC.AA. con una mayor tasa de actividad (57,98%) y se sita, segn las estimaciones del INE para 2010, como la tercera regin con mayor PIB per cpita, y el de Extremadura, en el lado opuesto, con la menor tasa de actividad femenina (45,39%) y la menor renta per cpita de Espaa. En el futuro del mercado de trabajo, el papel de la mujer est llamado a ser clave, por lo que debemos contar con un marco laboral que permita y facilite al colectivo femenino integrarse de una forma cada vez ms eficaz en el empleo.

Leire Hurtado Fernndez Responsable de Comunicacin de AGETT [ha cambiado el cargo] www.agett.com

MUJER y MERCADo LAboRAL Hace ya varias dcadas que las mujeres son parte activa de nuestro mercado de trabajo y seguirn sindolo, cada vez con mayor intensidad en el futuro. Pese a los desproporcionados obstculos a los que tienen que hacer frente, por los usos y costumbres de nuestra sociedad, las mujeres se animan cada vez ms a la bsqueda activa de empleo. Una muestra de ello es que desde que comenz la crisis en el tercer trimestre de 2007, el colectivo femenino ha aumentado su poblacin activa en un 10% mientras que los hombres han salido de la actividad en un 2%. Este efecto llamada del mercado laboral en el colectivo femenino, est estrechamente ligado con las nefastas consecuencias de la crisis. Es decir, el paro acaba con el empleo del hombre, la principal fuente de ingresos de la familia, por lo que la mujer tiene que comenzar a buscar activamente un trabajo para aumentar la entrada de ingresos en el hogar. Sin embargo, el aumento de la fuerza laboral femenina, sumado a la destruccin de empleo constante que arroja esta crisis, hace crecer de forma intensa la tasa de paro para el colectivo de las mujeres, que presenta un 21,9% frente al 20,8% de los hombres. Pese a los mayores ritmos de entrada a la actividad por parte de la mujer, actualmente, 3,9 millones de mujeres inactivas en Espaa apuntan a las labores del hogar como clave principal para su inactividad. Esto indica que existe un amplio colchn de mujeres inactivas que podran incorporarse a la actividad en un futuro. Los distintos motivos que conducen a hombres y mujeres a la inactividad son bien distintos. As, la causa de inactividad ms comn entre las mujeres es la que se refiere a las labores del hogar, que engloba al 41,1% de ellas, frente a tan slo el 5% de hombres inactivos. En el caso de los varones la jubilacin o prejubilacin

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Sebastin Miguel Cristbal Director Desarrollo Corporativo de IFO www.linkedin.com/in/sebastianmiguel www.ifo.es

nuevas habilidades y asimilar nuevos conocimientos, lo que convierte a la formacin en una variable estratgica en la retencin del talento. De hecho, segn diferentes estudios, un tercio de los profesionales que han empezado a trabajar con el nuevo milenio prefieren la formacin y el desarrollo profesional, el triple de los que prefieren el bonus. La tendencia negativa registrada en el entorno econmico ha trado consigo la puesta en marcha de medidas que, si bien tienen un beneficio a corto plazo, en el largo plazo tiene consecuencias negativas importantes. En esta tesitura, se encuentra la fuerte contencin del presupuesto del departamento de Recursos Humanos para fines de formacin. Ante esta realidad, cmo conseguir que la formacin sea una razn para permanecer en la empresa. La respuesta est en la apuesta por nuevas formas de aprendizaje, en las que componente tecnolgico juega un papel destacado y cuyo coste es bastante inferior a los mtodos tradicionales. El mercado brinda numerosas posibilidades desde el e-learning hasta proyectos de redes sociales de aprendizaje o de formacin, pasando por el playlearning y el blended-learning, nueva frmula educativa que combina lo ms ventajoso de la formacin presencial como pudiera ser el contacto humano y directo entre profesor, alumno y resto de compaeros, o un mayor rigor a la hora de seguir regularmente un programa- con lo ms novedoso y til de la formacin a distancia. La inversin en este tipo de formacin se ha revelado en los ltimos aos como una opcin altamente rentable para las empresas, pues si a las nuevas necesidades y hbitos de los empleados les sumamos otros beneficios que reporta la teleformacin, como son la eliminacin de barreras espaciales y temporales, reduccin de costes, seguimiento personalizado, participacin annima, actualizacin de contenidos, etc. concluiremos que estos sistemas, dado el aumento en los niveles de productividad y de competitividad que su aprovechamiento provoca, son la mejor opcin, hoy por hoy, para que las empresas implementan planes de formacin que logren motivar a sus empleados. Estamos ante una nueva realidad empresarial en la que se tiene y debe que mimar el talento. Las organizaciones deben ser conscientes de que solo as se puede mantener la competitividad en el mercado y que para conseguirlo la formacin juega un papel determinante.

FoRMACIn InnovADoRA ConTRA LA FUGA DE CEREbRoS Hoy ms que nunca el capital humano es una de las principales fortalezas de cualquier compaa, donde reside su ventaja competitiva y la que genera la rentabilidad. El actual escenario econmico exige de las organizaciones nuevos planteamientos para atraer el talento, un recurso escaso que hay que saber captar y, sobre todo, retener. Si bien es cierto que, hasta hace poco, la poltica retributiva era un factor clave para evitar la fuga de talento dentro de las empresas, hoy por hoy, en un contexto econmico que demanda una reduccin del gasto empresarial es necesario pensar nuevas frmulas de compensacin que retengan dentro de la organizacin personas con competencias que marquen la diferencia, capaces de obtener resultados que den valor a la empresa. Una tarea complicada, desde luego, pero no imposible. Es conveniente idear nuevos modelos de retribucin que permitan a las empresas mantener entre sus filas a los mejores, evitando elevados ndices de rotacin a medida que surgen propuestas ms tentadoras. Si hasta hace pocos aos era la empresa la que seleccionaba a los profesionales con los que quera contar, hoy da el personal ms cualificado es quien decide en qu empresa quiere desarrollar carrera. Y es que, para estos profesionales, la motivacin entendida como participacin en proyectos interesantes que permitan desarrollar su potencial, o bien contribuyan a desarrollar nuevas capacidades es un factor clave a la hora de asegurar su continuidad en una compaa. En ese sentido, la proyeccin profesional cobra cada vez mayor protagonismo: Ya no es tan importante lo que le aporta la empresa hoycomo lo que le puede aportar maana. Una nueva perspectiva en la que se configuran como claves las posibilidades que ofrece la compaa de formarse en

RRHH 2.0Eugenio de Andrs Socio Director de Tatum www.tatum.es eandres@tatum.es www.aprenderdeldeporte.com rrhhypersonas.blogspot.com www.blogtoptenhrs.com http://es.linkedin.com/in/ eugeniodeandres Twitter: @rrhhypersonas

necesaria, y en la libertad como valor imprescindible. En palabras de Roberto Rodrguez una persona participa en un entorno colaborativo interno cuando sabe que no va a sufrir ningn tipo de represalia por hacerlo. Claramente la cultura corporativa es el marco que fija las reglas del juego. Para que el entorno pueda inspirar la participacin, como dice Javier Villalba, debe respirar coherencia, honestidad, transparencia y credibilidad, ya que sin ellos es imposible generar la confianza que se precisa. Si bien coincido en que la libertad y la confianza son condiciones necesarias, creo que no son suficientes. La libertad me da la posibilidad y la confianza la tranquilidad de poder hacerlo, pero no bastan.A mi modo de ver, Jos Miguel Bolivar da en la clave cuando pregunta Qu gana la persona? Qu necesidad tiene de participar? Por qu va a aportar? Puede ser desde la satisfaccin de compartir lo que saben o el sentimiento reconfortante de ayudar, a la bsqueda de la aprobacin o del reconocimiento pero, en cualquier caso, las personas siempre buscamos, consciente o inconscientemente, una contrapartida por nuestro esfuerzo. Por ello como sugiere Javier Villalba para lograr esa implicacin debemos tender puentes entre los intereses del negocio y las expectativas de las personas. Adems hay algunos comportamientos hondamente arraigados en los profesionales que dificultan an ms el desarrollo de estas actitudes colaborativas. Por un lado los empleados llevan muchos aos siendo retribuidos por su eficacia y eficiencia, no por su participacin, y por otro sigue muy vigente la creencia, especialmente entre los mandos, de que compartir es perder poder. Sin duda hay muchos motivos para que las personas no aporten en sus organizaciones. La cultura y la forma de trabajar hasta la fecha de la mayora de ellas as se lo han ganado. Pero no tenemos que perder de vista que en el mundo 1.0 la participacin es igual o ms baja que en el 2.0. Es decir hay muy poca gente que comparte, que aporta, que se moviliza, tanto en el mbito empresarial como en el social. La llamada Paradoja de la Participacin: 1-9-90 (un 1% crea, un 9% comentar y enriquece y un 90% mira) es una realidad en todos los mbitos. Solo una sobre estimulacin, como el 11M, el tsunami de Indonesia o el terremoto de Japn, es capaz, de forma puntual, de hacer cambiar nuestros hbitos potenciando nuestra iniciativa y generosidad. Probablemente como las organizaciones son el reflejo de la sociedad donde habitan, los problemas que atribuimos a las empresas son en parte heredados de un modelo

EL RETo DE LA PARTICIPACIn En LoS PRoyECToS 2.0 InTERnoS Cuando uno analiza proyectos espectaculares como la Wikipedia, donde millones de personas de todo el mundo han participado de forma desinteresada para crear el mayor banco de conocimiento de la Historia de la Humanidad, siente el fantstico potencial del crowdsourcing. Qu de aplicaciones tendra esta forma de colaboracin en las organizaciones! Cuntas posibilidades! Comunidades de conocimiento, gestin de mejores prcticas, cocreacin de nuevos productos, etc. An as pocas son las que tratan de implantar este tipo de proyectos colaborativos internamente, y las que lo intentan suelen encallar con una baja o nula participacin de sus profesionales. Hay aspectos que marcan la diferencia entre nuestro comportamiento en las redes pblicas y el que tenemos en los proyectos colaborativos corporativos. En Facebook, Twitter o Flickr somos proactivos publicando reflexiones, contando nuestra actualidad o compartiendo fotografas, y en cambio internamente en nuestras empresas guardamos silencio y somos recelosos de nuestro conocimiento. Es posible potenciar la participacin en los proyectos corporativos? Es posible replicar el comportamiento que tenemos en los entornos abiertos, o por el contrario un entorno condicionado siempre va a impedir que surjan actitudes 2.0? Optar por incentivar la participacin es una estrategia vlida o pervierte el objetivo que persigue? Si la cultura de la organizacin es opuesta a filosofa de trabajo es mejor abandonar este tipo de proyectos o existe una va de transicin?1 Sobre estas preguntas se centr el debate que como es habitual provoco en mi blog. Juan Martinez abri la discusin poniendo el foco en la cultura corporativa como condicin1 Sobre estas preguntas se centr el debate que como es habitual provoco en mi blog (http://rrhhypersonas.blogspot.com) y en el que participaron Juan Martnez de Salinas (http://www.elblogderrhh.com/), Jos Miguel Bolivar (http://www.optimainfinito.com), Roberto Rodrguez (http://www.bitacorarh.com/), Alberto Blanco (http://alberto-blanco. com) y Javier Villaba (http://jvillalba.wordpress.com/2011/05/09/enterprise-2-0/).

social donde las personas deben estar calladas para no molestar, limitndose a dar su opinin cada cuatro aos y poco ms, porque pap estado se encarga de todo. La cultura de la subvencin y de la sobreproteccin creo que tiene mucha culpa en estos comportamientos pasivos que tenemos que sacudirnos para poder crecer. Ante este escenario es muy razonable, como plantea Javier Villalba, el tomar la iniciativa desde RR.HH. para desarrollar iniciativas que traten de catalizar la participacin, hacindolo atractivo e interesante para las personas, pudiendo llegar incluso a incentivar dichas aportaciones. Curiosamente, cuando nos encontrbamos en este apasionado debate, en la otra punta del mundo, encontramos el blog de un experto canadiense, Dan Pontefract, donde se estaba debatiendo sobre el mismo tema2. Maravillas de la Web 2.0! Sus conclusiones eran que los entornos colaborativos incentivados econmicamente pueden2 http://www.danpontefract.com/?p=956

provocar mucho ruido en forma de contenido basura, deshonestidad en las opiniones y una competicin insana, todo ello diametralmente opuesto a los valores 2.0. Probablemente, cuanto ms leo y reflexiono sobre el tema, ms creo que los premios econmicos pueden ser contraproducentes como apunta Pontefract, pero aun as no me cierro al patrocinio de las contribuciones, ya que pienso que pueden existir otro tipo de incentivos que desaten la participacin sin contraindicaciones como por ejemplo podran ser el ofrecer un retorno en reconocimiento o en oportunidades de desarrollo. Desgraciadamente, en la mayora de las organizaciones la libertad no es un valor que haya entrado demasiado en juego, por eso tenemos que encontrar caminos que ayuden a reprogramar a mandos y profesionales para poder aprovechar el potencial de crowdsourcing, y con ello aprovechar el germen 2.0 como Caballo de Troya para evolucionar nuestras organizaciones.

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GESTIonAR LAS RELACIonES CUESTA, y MUCHo Cuntos amigos tienes? Con cuntos mantienes una relacin fluida (contactos ms o menos semanales)? Y ahora que la mayora estamos en las redes sociales (o empezamos a hacer nuestros pinitos), cuntos seguidores tienes en Twitter? Y amigos en Facebook? Con cuntos compartes informacin? A cuntos sigues t? Y esto no es todo..., lo que me llama la atencin es saber de dnde sacas tiempo para hablar con todos ellos. Por qu los consideras tus amigos? Sera mejor llamarles contactos, personas con las que mantienes algn tipo de relacin. Adems, a muchos no los has visto nunca y a otros hace veinte aos que no les ves. Realmente un clic de distancia te va a ayudar a establecer algn vnculo real con ellos? El tiempo necesario para mantener una relacin adecuada con todos ellos no es algo trivial. Reuniones, llamadas, proyectos en marcha, objetivos, el curso, la familia, la mascota Todo a nuestro alrededor parece que trabaja en nuestra contra para dedicarnos a cultivar estas relaciones. El tiempo es cada vez un elemento ms escaso y, dependiendo de su correcta administracin, estaremos ms o menos capacitados para vivir en un mundo de constante cambio. Al final, es un tema de prioridades. Para aquello que nos interesa siempre solemos encontrar un hueco. Adems contamos con la ayuda de la tecnologa: agendas electrnicas, redes sociales, pdas, smartphones. Con esta horda de dispositivos disponemos cada da de ms posibilidades para ampliar y estar ms cerca de nuestro crculo de contactos.Actualmente todo se basa en relaciones y en funcin de nuestra capacidad para gestionarlas obtendremos mayor xito en lo que nos propongamos. Nuestra vida y relaciones se asemejan a una caja en la que queremos meter muchos objetos. Por dnde empezamos para asegurarnos de que quepa el mximo posible? Existe una solucin ms o menos sencilla. Debemos empezar teniendo en cuenta los objetos ms grandes. Cuando

la caja est llena con ellos tomaremos el siguiente grupo segn el orden de tamao. stos ocuparn los huecos que quedan entre los grandes.Y as podremos continuar introduciendo objetos cada vez ms pequeos. Y en qu se parece esto a gestionar las relaciones? Pues es la esencia de su gestin. Deberemos tratar primero, prestarles una atencin especial, priorizar, aquellas relaciones que ms nos llenan y sin las cuales sera complicado avanzar. Estas relaciones dan sentido a nuestras vidas. Para unos ser la familia, para otros un grupo de amigos y para otros su trabajo. Posteriormente vamos incorporando a nuestra vida (simbolizada por la caja) otras relaciones de menor importancia (en este caso el tamao s influye).Todas ellas van completando nuestra vida y caben en nuestra caja. Por lo tanto, es clave saber elegir cules son las relaciones que consideramos prioritarias, ya que a ellas deberemos darles un lugar especial y dedicarles ms atencin. Recientemente, en una sesin impartida por Charlene Li (autora de El Mundo Groundswell), sta hablaba de cmo aprovechar el poder de las redes sociales. Y no se cans de repetir cada vez que cambiaba de tema que la clave est en las relaciones. La verdadera revolucin desde la llegada de las redes sociales y los entornos 2.0 no est en las herramientas. Estas son slo formas de potenciar lo esencial. La verdadera revolucin est en que el movimiento del mundo se centra en torno a las relaciones entre las personas.Y lo importante no ser el nmero de fans o seguidores, sino la calidad de los mismos. Aunque tengamos contacto con muchas personas, dado que nuestro tiempo es limitado y nuestras obligaciones variadas, no seremos capaces de mantener una relacin similar con todos ellos. Por tanto, tendremos que elegir con quin nos relacionamos de una forma ms cercana. En las organizaciones ocurrir algo similar, aunque a otra escala. Y ser necesario contar con toda la capacidad de la organizacin. Todas las personas que integran la organizacin pueden aportar. Es necesario capacitarles para que sean capaces de establecer relaciones duraderas con los distintos grupos de inters. Y el xito de cada uno de ellos aumentar el xito de la organizacin en su conjunto, al igual que el fracaso de alguno de ellos repercutir en la organizacin. As que trabajemos en capacitar a la organizacin de forma global y dotarla de los recursos adecuados (herramientas, tiempo, personas) para que sea capaz de gestionar y establecer relaciones duraderas. Y si no, valorad lo que ocurrira si no lo hacemos.

Lomsvisto

aPOSTEMOS MS QUE NUNCa POR La COMUNICaCINY en este punto, la comunicacin es un elemento imprescindible. Veamos algunos detalles que pueden aplicarse tanto a empresas como a administraciones pblicas o al propio entorno poltico. Si las recetas para encarar la crisis, sin detenernos a valorar su idoneidad, parecen aligerar gastos y recortar servicios e incluso empleo. Qu mejor herramienta para analizar y explicar nuestras decisiones que la comunicacin! A nivel interno, para ofrecer transparencia a los empleados hay que compartir la informacin disponible y generar confianza, aunque sea necesario tomar alguna medida traumtica (despidos, por ejemplo). El no hacerlo, generalmente por miedo, da lugar a rumores, casi siempre perniciosos, que comprometen gravemente el compromiso de los trabajadores, su implicacin, su productividad y, en ltimo trmino, su marcha de la propia empresa. Blog de Luis Miguel Daz-Meco Orizo

En una situacin de crisis como la actual, y no me refiero nicamente a la econmica sino a la poltica e incluso a la moral, conviene refugiarse en los principios. En esas bases slidas que nos permiten avanzar con la seguridad de que no erramos el camino.

RED SOCIaL DE TaLENTO INTERNOMuchas empresas se encuentran en la disyuntiva de entrar o no en las redes sociales. En el caso de tomar la decisin de hacerlo esta nueva cultura empresarial no se debe limitar a la imagen que la compaa ha de proyectar hacia el exterior sino tambin internamente. Dentro de cada organizacin existen perfiles que destacan en las redes sociales, solo hay que observar con atencin y poner a su alcance las herramientas necesarias para hacerles destacar tambin a nivel interno en la compaa. Como ejemplo de apuesta por esta nueva era encontramos con Telefnica Latinoamrica, que ha presentado su estrategia Comunica 2.0, un cambio cultural que integra las redes sociales como herramientas para desarrollar talento. Blog de Mercedes de la Rosa.

LomsvaloradoLa FORMaCIN VENCE La DISCaPaCIDaD Fundacin Randstad y Fundacin Sndrome de Down de Madrid van a formar a personas con discapacidad intelectual. Durante dos aos van a forjar el perfil profesional de sus alumnos adecundolo al desempeo de servicios auxiliares de administracin y gestin de empresas. El objetivo es impulsar la incorporacin plena de este colectivo al mundo laboral. Blog de Helena R. Olmo

LOS CFO MEjOR PagaDOS

CaSO SgaE: UN PROBLEMa DE COMUNICaCIN La Guardia Civil requis documentos y ordenadores de la SGAE y detuvo a su presidente Teddy Bautista y a otros directivos. En el trasfondo de esta operacin podra haber delitos de malversacin de fondos, blanqueo de capitales y algn delito societario. Ahora comienza un largo proceso judicial del que tardaremos en conocer sus resultados. Blog de jos antonio Carazo

Si queremos encontrarlos hay que buscar en Madrid o Barcelona. De hecho, trabajar en Bilbao, Sevilla o Valencia puede salir caro a este colectivo si lo comparamos con hacerlo con las dos principales ciudades. En Madrid, un director financiero cobra una media de 83.000 brutos anuales sin variable; 82.500 en Barcelona; 73.000 en Valencia; 72.100 en Bilbao; y 69.000 en Sevilla. www.edirectivos.com/news/34859

www.CaPITaLHUMaNO.ES

LomsviayER y HOy EN LOS SISTEMaS DE gESTIN DE LOS RR.HH.El dossier de software de este ao recoge las principales conclusiones del Estudio de Mercado 2011 sobre el software de nmina y RR.HH. en Espaa (SistemasyPersonas). En esta edicin se han mantenido las premisas del primer estudio, analizando las soluciones orientadas a empresas de ms de 200 empleados existentes en el mercado espaol. Los mdulos tradicionales ya no son diferenciales, debido al alto grado de madurez al que ha llegado el sector. Hoy, los fabricantes apuestan por ampliar su oferta incluyendo servicios de externalizacin en diferente medida, as como herramientas que tradicionalmente quedaban fuera de la concepcin tradicional de este tipo de software. Tenemos dos buenos ejemplos de todo esto cuyos casos de xito presentamos en este dossier. http://capitalhumano.wke.es/b713fd9

EL 70% DE LaS PyMES NO EMPLEaN La RETRIBUCIN FLExIBLELas empresas espaolas en 2010 invirtieron 2.381 millones de en la entrega de beneficios sociales y en retribucin flexible a sus plantillas. De ellas, solo el 30% con menos de 100 empleados usaron este recurso en sus polticas de mejora salarial, segn la ltima investigacin de Sodexo Soluciones de Motivacin. La retribucin flexible y los beneficios sociales ya han calado en las grandes empresas, por el contrario la pyme pierde las ventajas que estas opciones le pueden aportar, tanto para pagar mejor en das en que no es fcil como para motivar a sus personas.As, destaca el desconocimiento an existente sobre la motivacin y cmo poner en marcha acciones de este tipo en la pequea y mediana empresa. De hecho, el 72% de las empresas de menos de 100 trabajadores asegura no realizar acciones especficas, tales como la entrega de beneficios sociales al empleado o facilitarles instrumentos de optimizacin salarial para incentivar a su plantilla. En 2010, el mercado de los beneficios sociales, sistema ms conocido por los empresarios espaoles para la motivacin de sus empleados, movi un volumen de negocio de 1.813 millones de euros, relativo al 29% de las empresas de todo tipo que ofrecen estos beneficios a sus empleados. Sin embargo, la retribucin flexible emerge como clara opcin de futuro con 568 millones de en contratacin de servicios durante el pasado ao. http://capitalhumano.wke.es/ef303aa

ENTREga DE PREMIOS CaPITaL HUMaNO 2011 Kelloggs, Banesto, Leory Merlin, LOral y DBus han sido las empresas ganadoras de los Premios Capital Humano en su xv edicin. El acto de entrega se celebr en el Saln de Actos de la Universidad Pontificia Comillas (Madrid) y estuvo presidido por Jos Ramn Bustos Saiz, Rector Magnfico de la Universidad. http://capitalhumano.wke.es/8c73876x

REDES SOCIaLES y SU aPLICaCIN EN RR.HH. Ms de 300 personas participaron en Barcelona del seminario T y las redes sociales: su difusin y las influencia en los RR.HH., organizado por Unique, Aedipe Catalunya y Roca Salvatella. Se desgranaron pautas sobre el valor que las redes pueden aportar a RR.HH. y qu actitudes deben seguir las compaas en este entorno. http://capitalhumano.wke.es/c522a9a

IKEa SaLES LEaDER BUSINESS PLaN El Sales Leader en IKEA es el responsable de gamas de producto asociadas a funciones concretas con un papel homogeneizador de las polticas comerciales, actuando como de nexo de unin con la central en Suecia. IKEA ha puesto en marcha un programa formativo que profundiza en sus habilidades estratgicas y operativas, y ana desarrollo y motivacin. http://capitalhumano.wke.es/e3e3639

Lomsvalorado

Gestin DeL tALento

Aurora Alonso Consultora Senior de PeopleMatters www.peoplematters.com

Durante los ltimos tiempos estamos siendo testigos de cmo las empresas tienen una mayor necesidad de gestionar el talento dentro de sus organizaciones, algo que se ha visto agudizado recientemente debido a las exigencias competitivas que afrontan las organizaciones y la situacin del mercado laboral. En este contexto, se hace preciso disponer de una estrategia de gestin de talento para lograr los objetivos de negocio, asegurando el cumplimiento de las prioridades estratgicas de la compaa. Hay que tener en cuenta que la globalizacin incrementa la necesidad de ser competitivo permanentemente, lo cual requiere un cambio radical en las creencias, costumbres y valores de la empresa en Espaa, donde las personas deben asumir roles diferentes y adoptar una visin de mayor apertura y flexibilidad ante el cambio. Para lograr esto se debe luchar por obtener el compromiso del talento humano, siendo el primer paso la definicin del mismo en nuestras empresas. Si atendemos a la situacin actual que estamos viviendo en relacin a los cambios estructurales en el mercado laboral, as como a factores econmicos, culturales y demogrficos, esta situacin cobra an mayor importancia. La nueva dcada presenta mayores dificultades para atraer y retener talento; baja tasa de natalidad, necesidad de hacer ms con menos, lo que implica potenciar a los equipos, y convivencia de hasta cuatro generaciones en una misma empresa, cada una con diferentes habilidades, motivaciones y expectativas. Hasta el ao 1978 nacan en Espaa entre 650.000 y 700.000 nios. A partir de ese ao y hasta 1998 las cifras de nacimientos han cado de esas cuantas a 360.000.

Capacidad Directiva & Gerencial

Aunque la demografa no es una ciencia exacta, las cuentas no salen, y si ahora el nmero de personas entre 16 y 39 aos en Espaa rondan los 15 millones, dentro de poco se reducir en cinco millones. A este panorama se suma que en la prxima dcada el nmero de estudiantes universitarios descender en 300.000, respecto a 2001. Otro aspecto de la globalizacin y actual problema aadido a la baja tasa de natalidad y futuro descenso de estudiantes universitarios que las empresas tendrn que atajar, es la posible fuga de talento de sus organizaciones. La propia Comisin Europea estim en 400.000 individuos la fuga de cerebros a otros pases. Europa habra exportado a un pas como Estados Unidos la produccin total de un ao de graduados cientficos e ingenieros de todo el sistema europeo (Comisin Europea, 2007). El trmino fuga de cerebros hace referencia a aquellos profesionales e investigadores que han emigrado a otro

La necesidad de contar con una estrategia de gestin del talento

pas en busca de mejores oportunidades de desarrollo, empleo y remuneracin econmica. As mismo, en 2010, un Comit de Expertos de la Unin Europea indic que Espaa solo recupera uno de cada 1.188 investigadores que se fugan en busca de un mejor desarrollo de su carrera investigadora. La situacin se ha agravado en el ltimo ao debido a la crisis econmica. Segn diversos estudios de satisfaccin laboral y calidad de vida, actualmente un 80% de los espaoles aprovechara una oportunidad laboral en el extranjero. Y la realidad es que a pesar de duplicar la tasa de paro de la Unin Europea, en Espaa las empresas siguen teniendo problemas para disponer del talento que requieren. Segn una encuesta realizada a CEOs en 2010, para la mayora de los altos ejecutivos, el acceso constante al talento y la retencin del mismo son variables crticas para la sostenibilidad de sus empresas en el largo plazo, opinando el 66% que en el mercado existe una cantidad limitada

de candidatos con las habilidades que su organizacin requiere y un 83% considera que es necesario cambiar su estrategia interna de gestin del talento. Teniendo en cuenta el esfuerzo, en trminos de tiempo, costes y recursos, que supone reclutar, capacitar y desarrollar el personal requerido para el establecimiento de grupos de trabajo competitivos, las organizaciones continan considerando al talento humano como su capital ms importante y la correcta gestin del mismo como una de sus tareas o prioridades ms decisivas. Es preciso que los responsables de las diferentes reas de la empresa adquieran el compromiso de motivar a las personas, posibilitando que empleen su talento y por tanto mejoren su desempeo, permitindoles crecer como profesionales y contribuir con la empresa en su desarrollo y xito. A la hora de gestionar el talento interno en las organizaciones, hay que tener en cuenta que ste no solo se centra en los conocimientos y grado de experiencia de las

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Gestin DeL tALento

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personas, sino que tambin entran en juego la motivacin, intereses vocacionales, aptitudes, actitudes, habilidades y potencialidades de estas personas. Si tenemos en cuenta la informacin expuesta hasta el momento, se hace patente la necesidad de gestionar el talento de nuestras organizaciones. Es evidente que el talento es crtico para el xito de las empresas, y por tanto, es prioritario que los responsables de las mismas incorporen estrategias que permitan gestionarlo adecuadamente.

Qu se necesita hacer para cumplir los futuros requerimientos. Cules son las consecuencias de la estrategia para la organizacin. Qu competencias se necesitan para lograr los objetivos estratgicos. Para ello es esencial elaborar polticas y procesos de mayor eficacia y en trminos estrechamente alineados con las prioridades del negocio, las claves estratgicas y las capacidades necesarias para el xito actual y futuro.

COMPONENTES DE La gESTIN DEL TaLENTO Retencin Esfuerzos especiales Compensacin total Desarrollo profesional Assessment centers Sistemas desarrollo profesional Formacin Liderazgo y altos potenciales Asignaciones temporales y programas de rotacin Desarrollo de altos potenciales Executive coaching Oportunidades internacionales e inter-funcionalesFuente: The Conference Board (2004): Integrated and Integrative Talent Management

Gestin del desempeo Perfiles de competencias Sistemas de gestin del rendimiento Programas de compensacin y recompensa

Indicadores de gestin Entrevistas de salida Encuestas de clima Balanced Scorecard

Cultura Valores corporativos

Trabajo flexible Programas de diversidad Comunicacin interna

QU EnTEnDEMoS PoR TALEnToEl talento se entiende como el conjunto de conocimientos y habilidades, unido al compromiso y a la capacidad de hacer que las cosas ocurran. Los elementos clave del talento son, capacidad para lograr un desempeo superior, potencial, valores y compromiso, aportando en conjunto una contribucin significativa y diferencial ahora y en el futuro. No obstante, no podemos hablar de una definicin genrica de talento, puesto que el talento se define en trminos de las necesidades estratgicas de cada organizacin: Qu cambios se esperan en el entorno de la compaa: cules son las tendencias en el mercado y las tendencias demogrficas, comentadas previamente al principio de este artculo.

En este sentido, el reto de los directivos de las empresas se centra en la capacidad para definir el talento dentro de sus propias organizaciones, identificar dicho talento tanto dentro como fuera de la empresa, desplegar el talento en la organizacin, desarrollarlo y llevar a cabo todas la medidas oportunas que permitan retenerlo en la compaa. Las exigencias competitivas que afrontan las empresas en el marco de la globalizacin y la situacin de nuestro mercado laboral, caracterizado por un altsimo nivel de desempleo que en ningn caso compensa la necesidad de talento requerido por las organizaciones, unido a una creciente fuga de talento, hacen que obtener el compromiso del talento humano a travs de una estrategia que permita gestionarlo adecuadamente, sea una prioridad para los directivos en Espaa, dado que es evidente que el talento es crtico para el xito actual y futuro de las organizaciones.

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Emilio Corts Patn Director de RR.HH. de BT para Espaa, Portugal y Latinoamrica Director del Master de RR.HH. de ADM Business School Colaborador del Club Excelencia en Gestin www.clubexcelencia.org

9:15 Desayuno con headhunter. Es un buen amigo. Lo habamos retrasado varia veces. Quedamos en un hotel al lado de mi oficina. Es un placer charlar con l, culto y divertido. Qu pena que no tenga trabajo para darle: maldita crisis. Pago yo, no s si porque me siento culpable de no darle algn proceso de seleccin 10:00 Llego a la oficina, justo a tiempo para una reunin sobre presupuestos. Parece que tenemos una diferencia entre los datos de masa salarial proporcionados por finanzas y los de nmina. Sospecho que es la tpica diferencia causada por las provisiones de los bonos, pero no lo digo por si alguien reacciona diciendo que eso sera demasiado obvio y que ya lo haban pensado. Me espero callado un rato, al final no era esa la causa, mejor 11:00 Audioconferencia con un jefe de lnea de otro pas, que tiene espaoles en su equipo y no entiende que un empleado pueda blindarse, pidiendo una reduccin de jornada, por el mero hecho de tener un hijo menor de 8 aos. Es lo que dice la ley, le digo, y adems le recuerdo que en su pas tambin hay otras leyes que encuentro difcil de entender.Tena media hora para esto y lo he liquidado en 15 minutos. Me bajo al bar del edificio. Es hora punta, saludo a varias personas y me tomo el caf con una colega de finanzas que estaba en la reunin de las 10:00. Comentamos la jugada y nos remos del hecho de que ni un ao siquiera hayamos cuadrado el presupuesto a la primera. 11:30 Revisin de agenda con mi secretaria. Bastante a tope como siempre, rechazamos un par de reuniones absurdas, todas las multitudinarias y otras que coincidan. Me recuerda que tengo que grabar los pasos. Es verdad, tenemos un concurso interno por

equipos con la meta de mejorar la cantidad de ejercicio a lo largo de unos meses. Le llamamos Workfit. Cada actividad que haces, no solo caminar sino otras como lavar el coche, se convierten en pasos equivalentes. La verdad es que no he contribuido mucho al equipo la semana pasada, estuve viajando y lo ms que he hecho ha sido caminar por aeropuertos (que no es moco de pavo, a veces pienso que los de Aena y los de Iberia saben lo del Workfit y me ponen siempre en el extremo del aeropuerto). Finalmente revisamos las llamadas recibidas y logramos devolver dos de ellas, lo que no est mal considerando lo difcil que es localizar a las personas y mi personal aversin al telfono. De regalito, mi secretaria me deja un montn de papeles para firmar, cuando tenga un rato, dice con amabilidad (que yo confundo con una fina irona). 12:00 Media hora para leer y escribir correos. Tengo la puerta abierta y entran algunas personas con preguntas, casi todas de S o No y aprovechamos para comentar algo, da igual que sea profesional o personal. Me encantan estas charlas exprs con mi equipo. No consigo leer todos los correos pero he limpiado bastante Hay uno que me ha puesto de mal humor. 12:30 Una visita que falla (es un proveedor de formacin), parece que tuvo un percance sin importancia pero no pudo avisar hasta hace 5 minutos. Me viene fenomenal recuperar ese tiempo as que no le culpo de nada. Sigo con mis correos y llamadas pendientes. Aparece mi jefe a ver qu tal voy con una cosa que me pidi (todava no est, pero falta poco) y para ver si podemos comentar unos temas durante la comida. OK, cambio mis planes de comida y pido disculpas a los afectados. 13:00 Reunin individual con un directivo de mi equipo. Repasamos un montn de temas. Me encanta ver con qu autonoma trabaja la gente que tiene confianza en s misma y ningn miedo: ha decidido un montn de cosas la semana que he estado fuera y lo ha hecho todo bien, segn mi criterio. A esto ayuda llevar varios aos trabajando juntos, sin duda, y pienso en los problemas que se generan cuando las organizaciones cambian todos los aos y las personas rotan ms de lo conveniente. 14:00 Almuerzo con mi jefe en un japons, en la terraza porque hace buen da.Ambos compartimos responsabilidad sobre Espaa, Portugal y Latino Amrica, y debilidad por el sushi. Hoy centramos la charla sobre nuestra situacin en Brasil, estamos creciendo mucho y necesitan reclutar rpido. Luego tratamos por ensima vez el plan de sucesin de nuestro equipo directivo (es curioso pero por mucho

Un lunes en la vida de un director de RR.HH.en un entorno seguro. Despus nos centramos en innovar para mejorar el funcionamiento de nuestra propia unidad.Aqu las ideas son mltiples: un logo para incluir en la firma de todos nuestros correos, cambios de actitud para entender y aceptar las ideas de otro (Prohibido decir no, le llamamos), un plan de automatizacin (aunque usamos un ERP recurrimos constantemente a las hojas de clculo), crear una red social interna en RR.HH. para colaborar mejor entre nosotros y especialmente con nuestros compaeros de Latinoamrica.Tambin decidimos poner un hito en cualquier proyecto de RR.HH: contrselo en detalle a todos los componentes del equipo y que no se entere nadie por un correo general. Aprobamos todo y nombramos sponsors y champions, pero me preocupa que seamos demasiado voluntarista y no nos d tiempo, as que me quedo con la misin de priorizar y calendarizar las acciones junto a la coordinadora del programa. Creo que est quedando muy bien. 19:00 Deberamos haber terminado el da pero ha surgido un problema en el Centro de Servicios Compartidos de Finanzas en Argentina. No es difcil adivinarlo, no cuadran las nminas de la regin con el presupuesto de finanzas. Audio urgente y vuelta a empezar. 20:00 Estoy cansado y no quiero conducir. Tomo un autobs para ir a casa. Leo el peridico por Internet en el telfono y voy escuchando un disco: el ltimo de Arcade Fire. Quizs a algn lector este diario de un lunes le parezca interesante, hasta puede que a m me parezca una magnfica agenda para un martes por ejemplo, pero de verdad, no me gustan los lunes.

I dont like Mondays

Ivonne Wierink

que hables de esto nunca terminas de considerarlo cerrado y, cada vez que lo piensas, se te ocurren posibilidades nuevas). Terminamos hablando de la crisis del pas, claro, y de cmo nos afecta personalmente a todos. Entrando en la oficina nos tomamos un caf. 15:30 El correo echa fuego. Le dedico otra media hora. 16:00 Llamo a la persona que escribi el correo que me puso de mal humor y nos vemos 5 minutos. Le digo lo que pienso de su correo. Al final lo arreglamos hablando y entendiendo bien nuestros puntos de vista respectivos. Es curioso cmo hablar cara a cara cambia las cosas y hay gente que sigue sin entenderlo. 16:30 El resto de la tarde lo vamos a dedicar a discutir nuestro plan de innovacin de RR.HH, en un grupo numeroso. Se presentan y votan algunas acciones nuevas para el grupo de Talento. Est quedando muy bien, es fundamental ofrecer cada ao nuevos retos. Este ao habr acciones de mentoring (incluido un curso), algunos cambios de puesto (para el desarrollo de carreras multidisciplinares) y lo que hemos venido en denominar proyectos de riesgo

GEstiN dEl talENto

Desarrollo de los RR.HH.

Julio Calvillo I+D+i de makeateam inmark www.grupoinmark.com

Tras perder cuatro finales consecutivas ante el serbio Novak Djokovic, los nervios, el miedo y el despiste amenazaban el desempeo de Rafael Nadal en el torneo Roland Garros. El N1 del mundo reconoci que son muchas semanas de aguantar la presin. Tengo despistes, no hay que esconderlo. Para afrontarlo, Nadal tiene lo que califica como sexta marcha mental:que la mente est preparada para asumir las dificultades para as poder superarlas. Todos los que ganan tienen eso. Uno de los grandes momentos en la historia de los Juegos Olmpicos sucedi hacia el final de Barcelona 92.Trent Dimas, miembro del equipo de gimnasia olmpica de EE.UU. se preparaba para tomar la barra horizontal durante la ltima competicin. Su rutina: perfecta, mostrando gran estilo y control absoluto sobre su cuerpo durante cada ejercicio. An ms impresionante fue La exactitud y elegancia de su salida y observar cmo antes de poner los pies en suelo firme, Dimas ya mostraba una sonrisa que dejaba en claro que saba que acaba de ejecutar una rutina perfecta. Efectivamente los jueces calificaron su ejecucin con un 10, cualquier otra calificacin hubiera sido injusta. Cmo se logra una ejecucin perfecta en el deporte? Qu factores se involucran en una ejecucin magistral como la de Dimas o la Michael Phelps en las Olimpiadas de Beijing 2008, donde gan 8 oros; o como la de Tiger Woods, quien al ganar el Masters en 2001 se convirti el primer golfista en conquistar cuatro Grand Slam consecutivos? Algunos de estos factores son el entrenamiento fsico de alto rendimiento, la disciplina y la prctica constante, orientada a alcanzar mayor rapidez, mayor efectividad

y/o perfeccin de ejecucin. Sin embargo, al estudiar los desempeos de muchos deportistas, se ha observado que hay atletas que cumplen disciplinadamente con estos factores esenciales y otros, con mismos horarios de entrenamiento, idntica alimentacin, entrenadores de prestigio mundial y que son similares en sus caractersticas fsicas, a la hora de la verdad muestran desempeos y resultados muy distintos. Ante estos hechos los investigadores se han visto forzados a replantear sus preguntas: dnde radican, entonces, verdaderamente las diferencias entre un desempeo sobresaliente y uno promedio? Estudios recientes muestran que aquellos atletas que son referencia de excelencia practican cotidiana y sistemticamente, no solo el entrenamiento fsico, tambin el mental. El entrenamiento mental comenz a ser utilizado en Europa del Este, en pases como Rusia y Rumania. El mdico Grigori Raiport, quien fuera presidente del Centro de Mtodos Deportivos Ruso, seal hace mucho tiempo que los atletas rusos aprendieron que, mientras el cuerpo humano tiene lmites, el potencial de la mente es ilimitado e identificaron los tres componentes que inspiraban a sus deportistas de ms alto desempeo y que eran referentes de excelencia en disciplinas como la gimnasia olmpica: el componente fsico, el componente emocional y el componente mental, este ltimo asociado a los pensamientos que el deportista tiene en el momento de la competicin y que se descubri, tenan un impacto significativo en la calidad del desempeo. Aos ms tarde estos hallazgos llegaron a EE.UU, donde finalmente se acu el trmino Mental Training, trmino que es cada vez ms utilizado, ms estudiado y ms especializado dentro del mbito deportivo norteamericano.

QU ES y CMo FUnCIonA EL MEnTAL TRAInInG?Se trata de un conjunto de tcnicas y ejercicios dirigidos a trabajar y entrenar el componente mental dentro de una disciplina deportiva, para producir pensamientos que generen un estado emocional ptimo, previo o durante una competicin, de forma que el desempeo fsico sea positivamente estimulado. Dorothy Harris, profesora de Psicologa del Deporte en la Universidad de Pennsylvania, seala que la nica diferencia que existe entre los desempeos deportivos excelentes y los promedio son las variaciones que existen en el dilogo interno y los pensamientos que el deportista tiene antes y durante una competicin. Cuando el Mental Training se utiliza como

Entrenar la mente para mejorar los resultados de negocio

un ejercicio constante y sistemtico, eleva la motivacin, construye una autoimagen ganadora, reduce o elimina las ansiedades, eleva la confianza en uno mismo y construye mapas mentales perfectos asociados con la ejecucin fsica de la disciplina deportiva. Algunas de las tcnicas actuales del Mental Training son: Trabajo con el dilogo interno: el objetivo es que el deportista sea autoconsciente de las caractersticas de

su propio dilogo interno y los mensajes incluidos en ste, antes y durante una competicin, de tal forma que por medio de ciertos ejercicios sea capaz de modificar (si ese fuera el caso) y de generar por s mismo un dilogo interno constructivo, asociado con el xito y la confianza en s mismo para estimular el desempeo. Despejar la mente a travs de respiraciones y meditacin: es una tcnica utilizada por muchos deportistas, el objetivo es identificar un mantra y concentrarse en l por un tiempo hasta alcanzar la ausencia

GEstiN dEl talENto

de pensamientos, por tanto, la paz mental. La tcnica es muy efectiva en aquellos deportistas que muestran altos grados de estrs antes de una competicin o simplemente como ejercicio de relajacin; sin embargo, requiere de una prctica continua para dominarla y ha dado excelentes resultados a muchos deportistas. Visualizaciones e imgenes mentales: es una prctica mental profunda, esencialmente es el proceso de recibir informacin de un ambiente externo a travs de los sentidos, como puede ser la observacin de la ejecucin de un campen mundial u olmpico. Las imgenes recibidas constituyen informacin que se almacena en la memoria. Se ha comprobado que durante los entrenamientos y competiciones, la combinacin del escenario mental y el real produce un efecto poderoso de estimulacin en el sistema nervioso del deportista, que le lleva a mejorar su desempeo. Prctica mental: conlleva la experimentacin mental de todos los aspectos sensoriales que se pueden llegar a presentar en una competicin: sonidos (como un estadio completamente lleno), olores, sabores, tacto y las emociones que estos producen. Utilizando esta tcnica el deportista reduce ansiedades, miedos, frustraciones e, incluso, enojos, y se prepara mentalmente para competir en escenarios y condiciones particulares. Para un tenista profesional no es lo mismo ejecutar un saque as en un entrenamiento que en la final del torneo de Wimbledon. Esta tcnica ayuda al deportista a anticipar estas variables y trabajar con las emociones que le produce, de tal forma que no interfieran en su concentracin y su desempeo. Sueos lcidos: muchos atletas y deportistas que logran ganar las competiciones de mayor prestigio mundial experimentan sueos lcidos asociados con el xito, suean despiertos y se ven recibiendo medallas y trofeos. Viven en sus mentes los momentos de gloria deportiva. Este tipo de sueos tambin tienen un efecto positivo en el desempeo del deportista en competicin. Otro aspecto importante de esta tcnica es que el deportista sea capaz de repasar mentalmente y a la perfeccin su rutina y sus movimientos. La combinacin ambos escenarios mentales, el triunfo y la ejecucin perfecta, estimula el sistema nervioso del deportista y crea mapas mentales que quedan registrados en el cerebro y que ayudan a replicarlos en el momento adecuado. Cada tcnica funciona de diferente manera en cada deportista. No todos las utilizan todas y el objetivo es que sea el mismo deportista quien identifique cul le produce mejores resultados, generndole estados emocionales positivos para afrontar sus competencias y alcanzar as la excelencia deportiva.

EL MEnTAL TRAInInG y EL MUnDo EMPRESARIALEn los 90, Daniel Goleman realiz una de las ms innovadoras aportaciones al mundo del management con la publicacin de Inteligencia Emocional. Goleman desafi el entendimiento que se tena de cules eran los factores asociados a las diferencias significativas entre desempeos sobresalientes y promedios en las empresas. Tras varios estudios, Goleman afirm que un desempeo sobresaliente dependa en mayor proporcin de factores asociados con el manejo y control de las emociones, as como con aspectos ms profundos de la personalidad (que el conocimiento o la habilidad) e hizo evidente la necesidad de contar, al igual que en el deporte, con tcnicas y herramientas de naturaleza mental, que ayudaran a las personas a controlar y manejar sus emociones para mostrar comportamientos ms acordes con los resultados esperado dentro de una situacin determinada. Como en el deporte, en las empresas las personas se enfrentan a escenarios que generan altos niveles de estrs debido a las grandes responsabilidades que ciertas posiciones conllevan y que requieren de una ejecucin perfecta.Ya sea en las relaciones con clientes estratgicos, durante el proceso de una venta o una negociacin de magnitudes importantes, o quiz simplemente al realizar una presentacin frente a jefes o altos ejecutivos, en las empresas se presentan escenarios similares que demandan de un adecuado manejo de los pensamientos y de la ansiedad. Por lo mismo requieren de un entrenamiento no solamente tcnico, sino mental para lograr salir victorioso. De ah que cada vez ms empresas incorporen el Mental Training en sus programas de desarrollo, teniendo en cuenta la importancia que tienen los temas asociados con la autogestin mental y emocional, as como de su impacto diferenciador en trminos de comportamiento, desempeo y resultados. Los programas formativos y de entrenamiento empresarial tambin cuentan con tres componentes orientados hacia la excelencia y que tienen su efectividad comprobada. Nos referimos al conocimiento o el qu, a la habilidad o el cmo y finalmente, bajo la lnea de los principios del Mental Training, al componente autogestin mental/emocional o conocimiento de uno mismo. Combinndolos se puede ayudar a un gran nmero de personas dentro del mbito empresarial a mejorar significativamente su desempeo profesional.

Gestin DeL tALento

Tendencias de formacin

emergentes (BRIC); los jvenes piden carrera y desarrollo profesional internacional; a corto plazo no hay suficiente tiempo para formar en los pases emergentes Para ello se definen una serie de palancas que las Direcciones de Personas en las compaas globales espaolas tienen que trabajar: Introducir la planificacin estratgica de la gestin de la plantilla de las compaas: definir un modelo de balance entre oferta y demanda de las diferentes familias de puestos en la organizacin. Facilitar la migracin: acuerdos con gobiernos para facilitar migracin aunque sea por periodos cortos y asegurando el pago de vuelta a casa. Fomentar la circulacin de expertos en el mercado: diseo de estrategias de repatriacin de expertos para traspaso rpido del conocimiento. Mejorar la empleabilidad: incrementar la eficacia de los sistemas educativos y de formacin. Desarrollar un mapa de talento: ofrecimiento de rutas profesionales en el mbito vertical y horizontal de las organizaciones para mejorar la polivalencia. Favorecer la movilidad temporal y virtual: crear tipos de movilidad de duracin corta e incluso virtual con objeto de favorecer networking e intercambio del conocimiento. Extender el pool de personas dispuestas a moverse: crear polticas que incentiven la movilidad, sobre todo en colectivos como mujeres, mayores de 45 aos, inmigrantes, etc. Con esquemas de ayudas a hijos, flexibilidad horaria, etc. A la vista de la situacin del mercado global, se pretende conseguir los siguientes objetivos dentro de las compaas globales: Objetivos de negocio: 1. Proporcionar cobertura a las necesidades operativas o tcnicas. 2. Facilitar una herramienta de integracin y control para gestionar la movilidad. 3. Cubrir las necesidades organizativas. Objetivos de carrera: 1. Facilitar opciones de desarrollo profesional. 2. Elaborar una poltica definida, atractiva y transparente. 3. Definir y describir las funciones y responsabilidades de los puestos del colectivo que lo soporte. 4. Establecer perodos de movilidad.

Jos Luis Gugel Socio Director de People Excellence www.peoplexcellence.com

Es una realidad que la competitividad de las empresas pasa por varios factores, sin duda muchos tiene que ver con el precio al que vendemos, con el tipo de servicios que ofrecemos o con la capacidad para innovar y generar confianza; pero en lo que respecta a los RR.HH. debemos ser conscientes de que hay una asignatura pendiente que es la de adecuar las polticas al proceso de crecimiento fuera de nuestras fronteras. Internacionalizar no es un capricho, ni tan siquiera una frmula de crecimiento inorgnico, empieza a ser una necesidad competitiva, e ignorarlo y no adecuarnos se puede volver en nuestra contra. Es el momento de adaptarnos y generar competitividad no solo desde la estrategia sino desde la ayuda que los RR.HH. aporten su importante grano de arena al crecimiento. Hasta el momento la expatriacin, las sper dietas para ir a trabajar a otros pases, las promesas de ascenso o cambio de esfuerzos personales de dedicacin temporal fuera de nuestro pas, eran cosas de directivos o de los grandes gurs que van a abrir mercado, pero ahora la realidad es que se debe empezar a abrir este meln a todas las familias organizativas o categoras profesionales. En la mayora de las empresas espaolas existen una serie de factores que obligan a replantearse sus polticas de movilidad. Entre esos factores se encuentran unos endgenos y otros exgenos: crecimiento de determinadas reas geogrficas; estancamiento del crecimiento econmico de pases como Espaa, Portugal, resto de Europa; baja rotacin tanto externa como interna; necesidad de incentivar la movilidad y ofrecer servicios que las personas con talento demandan; presin en la movilidad derivado por la necesidad de talento global, sobre todo en los pases

La competitividad espaola depende de cmo la empresa se adapte al mercado

global

SELECCIn y ConTRATACInEl xito de una asignacin internacional tanto desde el punto de vista de la empresa como de los empleados depende de la seleccin de la persona correcta (justificacin de la asignacin internacional para el negocio / desempeo y potencial del candidato / trayectoria profesional y plan de carrera / sucesin del candidato / coste, objetivos y duracin de la asignacin). El proceso de seleccin debe introducir componentes de medida de la movilidad geogrfica, de la disponibilidad que el profesional tiene para tener una perspectiva global en cuanto a su mbito geogrfico de trabajo se refiere, ya no vale con un buen CV, ahora si no se est dispuesto a ampliar fronteras, el candidato pierde puntos.

Esto hace que entre otras cosas los profesionales de la seleccin conozcan los pases de destino y as la capacidad de adaptacin de los candidatos, el idioma, tengan intuicin para identificar candidatos con verdadera inquietud versus candidatos que solo piensan en la vuelta.

FoRMACIn y DESARRoLLoLa estrategia de internacionalizacin exige la adaptacin de los diferentes itinerarios formativos, tanto de habilidades como de conocimientos e idiomas. Las legislaciones, los temas de comercio exterior, y sobre todo el trabajar en entornos multiculturales, deben pasar a tener peso importante en los progra-

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mas de formacin. stos deben ser una fuente de motivacin para que los profesionales se apunten a la internacionalizacin. Si hasta el momento un programa master o una formacin con una certificacin de prestigio estaba vinculado a fomentar o mantener el compromiso del profesional con la organizacin, ahora se pueden empezar a vincular a la carrera internacional de los profesionales. Es una obviedad que hasta el momento una de las frmulas ms trabajadas por la organizaciones para que sus directivos dieran el salto al lado internacional era la de vincular la expatriacin a un ascenso. Esta poltica se debe ampliar a todas las escalas profesionales y parece evidente que los procesos de promocin y de desarrollo se deben extender para tener una perspectiva ms global, incluso en ocasiones establecer como una clusula del nuevo puesto aceptar la movilidad geogrfica, por tanto es un dato a tener en cuenta y a introducir en los procesos de evaluacin del desempeo. De igual manera, los procesos de sucesin y el plan de carreras debe adaptarse a la perspectiva internacional,

abriendo las oportunidades y las carreras ms rpidas al mbito internacional.

RETRIbUCInEs el gran caballo de batalla de cualquier proceso de internacionalizacin que acometa Recursos Humanos, pero hasta el momento esto era una especie de club cerrado para los profesionales con potencial (a los que la promocin se les vinculaba a la expatriacin) o los directivos, el resto de profesionales raramente van ms all del concepto dieta internacional.

Hasta el momento un master estaba vinculado a fomentar el compromiso del empleado con la organizacin, ahora tambin se puede vincular a la carrera internacional del profesional

Por tanto hay que revisar los conceptos de dieta internacional, pensando que hasta el momento poda ser un concepto motivacional para alguien que se ve un par de meses, pero hay que adaptarlo a profesionales que ahora pueden estar de manera itinerante durante mucho tiempo. De la misma manera la expatriacin ha estado ligada a los puestos de direccin, en los casos en los que esta expatriacin es mejor, los beneficios son realmente atractivos. La pregunta que debemos hacernos es cmo creamos unas polticas de expatriacin, que no supongan un menoscabo econmico y que se adapten a la realidad de tener que expatriar profesionales que no sean directivos? Tengamos en cuenta que los profesionales que hasta el momento vean el atractivo de irse fuera, con un perfil de aventura o de experiencia profesional eran ms jvenes y en casi todas las ocasiones sin cargas familiares, pero esto nos hace plantearnos una nueva pregunta: es suficiente con estos profesionales, o debemos contar con una masa crtica mayor? Todas estos elementos son las bases para hacer ms atractiva la oferta a nuestros profesionales porque no debemos olvidar que el futuro est fuera de nuestras fronteras.

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MK & RR.HH.

Juan Carlos Alcaide Director de MdS Marketing de Servicios www.marketingdeservicios. com Profesor de ESIC Miembro de Top Ten y Top Ten Strategic Marketing

1960), como podemos ver hace ya 50 aos, pero que no siempre es tomada en consideracin o conocida por muchos responsables comerciales y de RR.HH. En la Figura 1 mostramos la escala de Stedry bsica. Figura 1: Escala de Stedry NIVEL DE CUMPLIMIENTO DE LA META 1 2 3 4 5 6 7 8 120% 110% 100% 95% 90% 85% 80% 75% REACCIONES QUE PROVOCA Temor Autosatisfaccin Satisfaccin Indiferencia Rutina Motivacin Desmotivacin Frustracin

Sin lugar a dudas, el uso de cuotas o metas cuantitativas es uno de los recursos ms ampliamente utilizados en las reas comerciales con el fin de controlar el comportamiento progresivo de las ventas respecto al presupuesto anual pero, tambin, para: Utilizarla como parmetro para medir el desempeo del personal comercial. Proporcionar un incentivo o motivacin al logro de mayores niveles de ventas. Servir como base para la compensacin del personal (o parte de ella). Planificar y dirigir las actividades del equipo comercial. Distribuir de forma ms equitativa la carga de trabajo a asignar a cada miembro del equipo. La multiplicidad de funciones que tienen las cuotas cuantitativas determina la importancia de su fijacin correcta y eficaz y la necesidad de que las mismas sean establecidas en una accin conjunta tripartita entre Finanzas, Recursos Humanos y Marketing-Ventas, que debe ir ms all de un simple ejercicio mecnico, como sucede tantas veces. Esto as porque dependiendo del nivel de logro de las metas cuantitativas, el personal reacciona de forma diferente. El tipo de r