Upload
thanhthoakt
View
189
Download
3
Embed Size (px)
Citation preview
CHIẾN LƯỢC 3PL
Nhóm SECOND
Danh sách thành viên :
LÊ ĐỨC ANH Lớp 35K12.2
NGUYỄN MỘNG THÙY NHI Lớp 35K12.2
NGUYỄN THỊ THÚY AN Lớp 35K12.1
NGUYỄN THỊ KIỀU TRANG Lớp 35K12.1
ĐOÀN LÊ MINH LÂM Lớp 35K02.2
DƯƠNG HỒNG NHUNG Lớp 35K02.2
NGUYỄN BÙI THẮNG Lớp 35K02.2
PHẠM THỊ KIỀU NHUNG Lớp 35k12.1
GVHD : PHẠM NGUYỄN HOÀ AN
59
2 | P a g e
PHẦN I: TỔNG QUAN VỀ LOGISTIC
I. Khai niêm va sư phat triên cua Logistics :
1. Khai niêm
Logistics là một thuật ngữ có nguồn gốc Hy Lạp (logistikos) phản ánh môn khoa học
nghiên cứu tính quy luật của các hoạt động cung ứng và đảm bảo các yếu tố tổ chức, vật
chất và kỹ thuật để cho quá trình chính yếu được tiến hành đúng mục tiêu.
Logistics có khái niệm bắt nguồn từ nhu cầu quân sự trong việc cung cấp tài chính , quân
sự cho chính họ trong quá trình di chuyển của các đoàn quân từ căn cứ ra tiền tuyến. Về
mặt lịch sử, thuật ngữ logistics bắt nguồn từ các cuộc chiến tranh cổ đại của đế chế Hy
Lạp và La Mã. Khi đó, những chiến binh có chức danh “Logistikas” được giao nhiệm vụ
chu cấp và phân phối vũ khí và thực phâm thiết yếu, đảm bảo điều kiện cho quân sỹ hành
quân an toàn từ bản doanh đến một vị trí khác. Công việc “hậu cần” này có ý nghĩa sống
còn tới cục diện của chiến tranh, khi các bên tìm mọi cách bảo vệ nguồn cung ứng của
mình và tìm cách triệt phá nguồn cung ứng của đối phương . Theo định nghĩa của Oxford
thì logistics được hiểu là một nhánh của khoa học quân sự liên quan đến việc tiến hành,
duy trì và vận chuyển phương tiện thiết bị và nhân sự.
Logistics có khái niệm liên quan đến kinh doanh bắt nguồn từ những năm 1950. Điều này
chủ yếu là do sự gia tăng trong việc cung cấp, vận chuyển trong một thế giới toàn cầu hóa
đòi hỏi phải có những nhà chuyên gia trong lĩnh vực này. Thuật ngữ logistics cũng đã
được sử dụng chính thức trong Luật thương mại 2005, và được phiên âm (một cách khá
“ngộ nghĩnh”) theo tiếng Việt là “lô-gi-stíc”. Điều 233 Luật thương mại nói rằng:
“Dịch vụ logistics là hoạt động thương mại, theo đó thương nhân tổ chức thực hiện một
hoặc nhiều công việc bao gồm nhận hàng, vận chuyển, lưu kho, lưu bãi, làm thủ tục hải
quan, các thủ tục giấy tờ khác, tư vấn khách hàng, đóng gói bao bì, ghi ký mã hiệu, giao
Nhóm SECOND | Supply Chain Management
59
3 | P a g e
hàng hoặc các dịch vụ khác có liên quan đến hàng hóa theo thỏa thuận với khách hàng
để hưởng thù lao.”
Logistics có thể tạm dịch một cách không sát nghĩa là “hậu cần”, nhưng có lẽ đến nay
Tiếng Việt chưa có thuật ngữ tương đương. Chúng ta có thể chấp nhận từ logistics như
một từ đã được Việt hóa, cũng tương tự như nhiều từ khác trong thực tế đã chấp nhận như
container, marketing…
Trong sản xuất kinh doanh, Logistics đề cập đến việc tối thiểu hóa chi phí, từ việc mua
sắm nguyên vật liệu cho tới việc lập, thực hiện kế hoạch sản xuất và giao hàng. Mục tiêu
của Logistics trong sản xuất kinh doanh là giảm thiểu các chi phí phát sinh, đồng thời vẫn
phải đạt được các mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra.Tóm lại, Logistics có thể được định
nghĩa như sau (Coyle, 2003):
“Logistics là quá trình dự báo nhu cầu và huy động các nguồn lực như vốn, vật tư, thiết
bị, nhân lực, công nghệ và thông tin để thỏa mãn nhanh nhất những yêu cầu về sản
phẩm, dịch vụ của khách hàng trên cơ sở khai thác tốt nhất hệ thống sản xuất và các
mạng phân phối, cung cấp hiện có của doanh nghiệp, vớichi phí hợp lý.”
Logistics không phải là một dịch vụ đơn le ( do đó thuật ngữ này bao giờ cũng ơ dạng
số nhiều : LOGISTICS . Du là danh từ, hay tính từ , không bao giờ người ta viết
LOGISIC) Logistics luôn luôn là một chuôi các dịch vụ về giao nhận hàng hóa như làm
thủ tục giấy tờ, tổ chức vận tải, bao bì đóng gói ghi nhãn hiệu, lưu kho lưu bãi, phân phát
hàng hóa ( nguyên liệu hoặc thành phâm) tới các địa chi khác nhau, chuân bị cho hàng
hóa tới các địa chi khác nhau, chuân bị cho hàng hóa luôn luôn săn sàng trong trạng thái
có yêu cầu của khách hàng là đi ngay được. Chính vì vậy khi nói tới Logistics bao giờ
người ta cũng nói tới một chuôi hệ thống dịch vụ . Với chuôi hệ thống dịch vụ này, người
cung cấp dịch vụ Logistics sẽ giúp khách hàng có thể tiết kiệm được chi phí của đầu vào
trong các khâu dịch chuyển, lưu kho, lưu bãi và phân phát hàng hóa ( nguyên liệu , bán
thành phâm , hoăc thành phâm ) cũng như chi phí dịch vụ Logistics đã nói trên. Nhóm SECOND | Supply Chain Management
59
4 | P a g e
2. Sư phat triên cua Logistics
Theo ủy ban kinh tế và xã hội Châu A-Thái Bình Dương của Liên Hợp Quốc ( ESCAP)
thì quá trình hình thành và phát triển của Logistics trải qua 3 giai đoạn như sau :
Giai đoạn 1: Phân phối vật chất
Vào những năm 60, 70 của thế kỷ XX, người ta quan tâm đến việc quản lý có hệ thống
những hoạt động có liên quan với nhau để đảm bảo hiệu quả việc giao hàng, thành phâm
và bán thành phâm...cho khách hàng. Những hoạt động đó là: vận tải, phân phối, bảo
quản, định mức tồn kho, bao bì đóng gói, di chuyển nguyên liệu... Những hoạt động này
gọi là phân phối vật chất hay Logistics đầu vào.
Giai đoạn 2: Hệ thống Logistics
Vào những năm 80 - 90 của thế kỷ XX, các công ty kết hợp chặt chẽ sự quản lý của 2 mặt
(đầu vào và đầu ra) để giảm tối đa chi phí cũng như tiết kiệm chi phí.Sự kết hợp chặt chẽ
giữa cung ứng nguyên liệu cho sản xuất với phân phối sản phâm đến tay người tiêu dung
đã đảm bảo tính liên tục và ổn định của các luồng vậnchuyển.Sự kết hợp đó được mô tả
là hệ thống Logistics.
Giai đoạn 3: Quản lý dây chuyền cung cấp
Giai đoạn này diễn ra từ những năm 90 của thế kỷ XX cho đến nay. Quản lý dây chuyền
cung cấp - đây là khái niệm có tính chiến lược về quản lý dãy nối tiếp các hoạt động từ
người cung ứng - đến người sản xuất - đến khách hàng cung với dịch vụ làm tăng thêm
giá trị sản phâm như cung ứng chứng từ liên quan, theo dõi,kiểm tra... Khái niệm này coi
trọng đối tác, phát triển đối tác, kết hợp giữa doanhnghiệp sản xuất kinh doanh với người
cung ứng, khách hàng cũng như những ngườiliên quan đến hệ thống quản lý (các công ty
vận tải, lưu kho, những người cung cấp công nghệ thông tin...). Như vậy Logistics được
phát triển từ việc áp dụng các kỹnăng "tiếp vận", "hậu cần" trong quân đội để giải quyết
Nhóm SECOND | Supply Chain Management
59
5 | P a g e
những vấn đề phát sinh củathực tế sản xuất - kinh doanh và đến nay được hoàn thiện trơ
thành hệ thống quản lý mang lại hiệu quả kinh tế cao
3. Nguyên nhân ra đơi va phat triên Logistics trong doanh nghiêp :
Trong chiến tranh, đặc biệt là chiến tranh thế giới lần thứ II, rất nhiều kỹ năng của
Logistics được biết đến nhưng lại bị lãng quên trong hoạt động kinh tế thời hậu chiến vì
lúc này, sự chú ý của các nhà quản trị Marketing đang hướng vào việc đáp ứng những
nhu cầu hàng hoá sau chiến tranh. Phải đến thời kỳ suy thoái kinh tế và những năm 50
của thế kỷ XX thì họ mới bắt đầu nghiên cứu mạng lưới phân phối vật chất. Cuộc khủng
hoảng kinh tế thế giới 1958 và việc thu hẹp lợi nhuận đã thúc đây các các doanh nghiệp
tìm kiếm các hệ thống kiểm soát chi phí để đạt hiệu quả hơn. Và hầu như đồng thời rất
nhiều doanh nghiệp nhận ra rằng "phân phối vật chất" và "Logistics" là những vấn đề
chưa được nghiên cứu kỹ và chưa thực sự kết hợp với nhau để kiểm soát và giảm tối đa
chi phí. Qua nghiên cứu thực tế, các doanh nghiệp đều cho rằng: Việc Logistics ra đời và
phát triển trong doanhnghiệp là một yếu tố tất yếu nếu doanh nghiệp muốn đạt được lợi
nhuận cao nhất trong quá trình hoạt động, sản xuất kinh doanh. Nguyên nhân chính xuất
phát từ các yếu tố sau:
Thứ nhất, chi phí vận tải tăng nhanh
Các phương thức phân phối truyền thống ngày càng đắt đỏ hơn, dẫn đến cần phải chú ý
việc kiểm soát chặt chẽ những chi phí này vào những năm 70 của thế kỷXX, kiểm soát
chi phí vận tải càng cần thiết hơn do giá nhiên liệu tăng vọt. Vận tải lúc này không được
coi là một nhân tố ổn định trong phương án kinh doanh của các doanh nghiệp nữa. Như
vậy thực tế đòi hỏi cần phải có nghệ thuật quản lý ơ cấp độ cao hơn để can thiệp vào
những lĩnh vực liên quan đến vận tải cả trong lĩnh vực chính sách cũng như quá trình
thực hiện.
Thứ hai, hiệu quả trong sản xuất đã đạt tới đinh cao
Nhóm SECOND | Supply Chain Management
59
6 | P a g e
Trên thực tế, khi hiệu quả trong sản xuất đã đạt tới đinh cao rất khó tìm thêm những biện
pháp nhằm tiết kiệm hơn nữa những chi phí từ sản xuất, nói khác đi là chi phí trong sản
xuất đã được gạn lọc một cách tối đa. Vì vậy muốn tối ưu hoá quá trình sản xuất vật chất,
các doanh nghiệp phải tìm kiếm một giải pháp khác - "phân phối vật chất" và "Logistics",
lĩnh vực hầu như chưa được khai phá
Thứ ba, trong nhận thức của các doanh nghiệp đã có sự thay đổi cơ bản về nguyên
lý trữ hàng
Trước đây có thời kỳ các nhà bán le nắm giữ khoảng một nửa lượng hàng thành phâm,
nửa còn lại do các nhà bán buôn và sản xuất nắm giữ. Vào những năm 50 của thế kỷ XX,
nhiều kỹ thuật kiểm soát hàng tồn kho đã được áp dụng, đặc biệt trong kinh doanh hàng
tạp hoá, đã làm giảm lượng hàng hóa trong kho, thay đổi tỷ lệ nắm giữ hàng hoá của các
nhà bán le xuống còn 10% còn các nhà phân phối và sản xuất nắm giữ 90%. Như vậy,
nhận thức của các doanh nghiệp đã có sự thay đổi rất lớn về nguyên lý trữ hàng. Hầu hết
các doanh nghiệp đều nhận thức được tầm quan trọng của công tác hậu cần trong
doanh nghiệp.
Thứ tư, các ngành hàng sản xuất gia tăng nhanh chóng.
Đây là kết quả trực tiếp của nguyên lý Marketing cơ bản "cung cấp chokhách hàng những
sản phâm mà họ yêu cầu. Nhu cầu của khách hàng ngày càng đa dạng và phức tạp , đòi
hỏi nhà sản xuất phải tìm cách để luôn hoàn thiện mình và hoàn thiện sản phâm sao cho
phu hợp với nhu cầu và thị hiếu của khách hàng.
Thứ năm, công nghệ thông tin đã tạo nên sự thay đổi lớn trong sản xuất – kinh
doanh của doanh nghiệp.
Việc quản lý cách thức thực hành Logistics đòi hỏi phải có một khối lượng lớn chi tiết
và dữ liệu. Ví dụ như: Vị trí của môi khách hàng; nhu cầu của từng đơn hàng; vị trí
nơi sản xuất; nhà kho và các trung tâm phân phối; chi phí vận tải từ kho đến từng Nhóm SECOND | Supply Chain Management
59
7 | P a g e
khách hàng; người chuyên chơ săn sóc các dịch vụ mà họ cung cấp; vị trí của các nhà
cung cấp và lượng hàng tồn kho tại các kho, trung tâm phân phối...Tất cả các thông
tin này làm cho việc phân tích thủ công không thể thực hiện được. Nhưng ngày nay,
với sự phát triển mạnh mẽ của khoa học công nghệ mà đặc biệt là máy vi tính - vị cứu
tinh toán học, việc hiện thực hoá khái niệm phân phối vàLogistics không còn là vấn
đề khó khăn nữa. Như vậy các thành tựu khoa học công nghệ đã góp phần rất lớn
trong việc tạo nên sự thay đổi vượt bậc trong sản xuất kinh doanh của môi doanh
nghiệp.
Thứ sáu, yếu tố này cũng liên quan đến sự gia tăng của sử dụng máy vi tính
Như chúng ta đã biết máy tính có vai trò rất quan trọng. Hầu như tất cả các phòng ban
trong các doanh nghiệp đều được trang bị hệ thống mạng lưới vi tính rất tiên tiến và
hiện đại. Vi tính đi vào đời sống công sơ như một sự thật hiển nhiên mà ai cũng nhìn
thấy. Mặc du có thể có một số doanh nghiệp không dung máy vi tính nhưng các nhà
cung cấp và các khách hàng của họ vẫn sử dụng. Điều này giúp cho doanh nghiệp
nhận thấy được một cách có hệ thống chất lượng của các dịch vụ mà họ nhận được từ
các nhà cung cấp. Dựa trên sự phân tích này, nhiều doanh nghiệp đã xác định được
nhà cung cấp nào thường xuyên cung cấp các dịch vụ dưới mức tiêu chuân. Nhiều
doanh nghiệp nhận thấy sự cần thiết phải nâng cấp hệ thống phân phối của mình. Và
khi các doanh nghiệp chuyển sang áp dụng hệ thống JIT (Just in time) thì họ cũng đặt
ra cho các nhà cung cấp một yêu cầu rất chính xác về vận chuyển nguyên vật liệu
hoặc giao hàng.
Trên đây là những nguyên nhân cơ bản thúc đây sự ra đời và phát triển Logistics trong
hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Khi xã hội đã có sự biến đổi, muốn tối
ưu hoá quá trình sản xuất vật chất, giờ đây không phảichi chú trọng vào khâu sản xuất,
nâng cao năng suất lao động, tạo nhiều sản phâm mà phải biết kết hợp tất cả các yếu tố có
liên quan như vận tải, kho bãi, cách lưu trữ nguyên liệu, sản phâm và quá trình thực hiện
Nhóm SECOND | Supply Chain Management
59
8 | P a g e
đơn hàng... để tạo thành dòng chảy liên tục, đạt được một dịch vụ khách hàng đảm bảo
về mặt thời gian đồng thời tiếtkiệm được chi phí. Logistics đã ra đời và phát triển nhằm
đáp ứng những yêu cầu trên.
II. Phân loai cac hoat đông Logistics :
Thế kỷ 21, logistics đã phát triển mơ rộng sang nhiều lĩnh vực và phạm vi khác
nhau. Dưới đây là một số cách phân loại thường gặp:
Theo phạm vi và mức độ quan trọng:
- Logistics kinh doanh (Bussiness logistics) là một phần của quá trình chuôi cung
ứng, nhằm hoạch định thực thi và kiểm soát một cách hiệu quả và hiệu lực các dòng vận
động và dự trữ sản phâm, dịch vụ và thông tin có liên quan từ các điểm khơi đầu đến
điểm tiêu dung nhằm thoả mãn những yêu cầu của khách hàng
- Logistics quân đội (Military Logistics) là việc thiết kế và phối hợp các phương
diện hô trợ và các thiết bị cho các chiến dịch và trận đánh của lực lượng quân đội. Đảm
bảo sự săn sàng, chính xác và hiệu quả cho các hoạt động này.
- Logistics sự kiện (Event logistics) là tập hợp các hoạt động, các phương tiện vật
chất kỹ thuật và con người cần thiết để tổ chức, sắp xếp lịch trình, nhằm triển khai các
nguồn lực cho một sự kiện được diễn ra hiệu quả và kết thúc tốt đẹp
- Dịch vụ logistics (Service logistics) bao gồm các hoạt động thu nhận, lập chương
trình, và quản trị các điều kiện cơ sơ vật chất/ tài sản, con người, và vật liệu nhằm hô trợ
và duy trì cho các quá trình dịch vụ hoặc các hoạt động kinh doanh doanh .
Theo vị trí của các bên tham gia
- Logistics bên thứ nhất (1PL- First Party Logistics): la người cung cấp hàng
hóa, thường là người gửi hàng (shipper), hoặc là người nhận hàng (consignee).
Các công ty tự thực hiện các hoạt động logistics của mình. Công ty sơ hữu các
phương tiện vận tải, nhà xương, thiết bị xếp dỡ và các nguồn lực khác bao gồm
Nhóm SECOND | Supply Chain Management
59
9 | P a g e
cả con người để thực hiện các hoạt động logistics. Đây là những tập đoàn
Logistics lớn trên thế giới với mạng lưới logistics toàn cầu, có phương cách
hoạt động phu hợp với từng địa phương.
- Logistics bên thứ hai (2PL - Second Party Logistics): chi hoạt động logistics do
người cung cấp dịch vụ logistics cho một hoạt động đơn le trong chuôi cung
ứng để đáp ứng nhu cầu của chủ hàng. Chăng hạn như hãng tàu, hãng hàng
không , hãng xe tải
- Logistics bên thứ ba (3PL - Third Party Logistics): là người thay mặt tổ chức
thực hiện và quản lí các dịch vụ logistics cho từng bộ phận chức năng. Họ
thường đảm nhiệm một phần, hay toàn bộ các công đoạn của chuôi cung ứng.
Theo quá trình nghiệp vụ (logistical operations) chia thành 3 nhóm cơ bản
- Hoạt động mua ( Procurement) là các hoạt động liên quan đến đến việc tạo ra các
sản phâm và nguyên vật liệu từ các nhà cung cấp bên ngoài. Mục tiêu chung của mua là
hô trợ các nhà sản xuất hoặc thương mại thực hiện tốt các hoạt động mua hàng với chi
phí thấp
- Hoạt động hô trợ sản xuất ( Manufacturing support) tập trung vào hoạt động
quản trị dòng dư trữ một cách hiệu quả giữa các bước trong quá trình sản xuất. Hô trợ sản
xuất không trả lời câu hỏi phải là sản xuất như thế nào mà là cái gì, khi nào và ơ đâu sản
phâm sẽ được tạo ra
- Hoạt động phân phối ra thị trường (Market distribution) liên quan đến viêc cung
cấp các dịch vụ khách hàng. Mục tiêu cơ bản của phân phối là hô trợ tạo ra doanh thu
qua việc cung cấp mức độ dịch vụ khách hàng mong đợi có tính chiến lược ơ mức chi phí
thấp nhất.
Nhóm SECOND | Supply Chain Management
59
10 | P a g e
Theo hướng vận động vật chất
- Logistic đầu vào ( Inbound logistics) Toàn bộ các hoạt động hô trợ dòng nguyên
liệu đầu vào từ nguồn cung cấp trực tiếp cho tới các tổ chức.
- Logistic đầu ra ( Outbound logistics) Toàn bộ các hoạt động hô trợ dòng sản
phâm đầu ra cho tới tay khách hàng tại các tổ chức
- Logistic ngược ( Logistics reverse) Bao gồm các dòng sản phâm, hàng hóa hư
hỏng, kém chất lượng, dòng chu chuyển ngược của bao bì đi ngược chiều trong kênh
logistics.
Theo đối tượng hàng hóa
Các hoạt động logistics cụ thể gắn liền với đặc trưng vật chất của các loại sản
phâm. Do đó các sản phâm có tính chất, đặc điểm khác nhau đòi hỏi các hoạt động
logistics không giống nhau. Điều này cho phép các ngành hàng khác nhau có thể xây
dựng các chương trình, các hoạt động đầu tư, hiện đại hóa hoạt động logistics theo đặc
trưng riêng của loại sản phâm tuy vào mức độ chuyên môn hóa, hình thành nên các hoạt
động logistics đặc thu với các đối tượng hàng hóa khác nhau như:
- Logistic hàng tiêu dung ngắn ngày
- Logistic ngành ô tô
- Logistic ngành hóa chất
- Logistic hàng điện tử
- Logistic ngành dầu khí v.v.
III. Vi tri va vai tro cua Logistics :
Ngành logistics có vị trí ngày càng quan trọng trong các nền kinh tế hiện đại và có
ảnh hương to lớn đến sự phát triển kinh tế của các quốc gia và toàn cầu. Phần giá trị gia
Nhóm SECOND | Supply Chain Management
59
11 | P a g e
tăng do ngành logistics tạo ra ngày càng lớn và tác động của nó thể hiện rõ dưới những
khía cạnh dưới đây:
- Logistics là công cụ liên kết các hoạt động kinh tế trong một quốc gia và toàn
cầu qua việc cung cấp nguyên liệu, sản xuất, lưu thông phân phối, mơ rộng thị trường.
Trong các nền kinh tế hiện đại, sự tăng trương về số lượng của khách hàng đã thúc đây sự
gia tăng của các thị trường hàng hóa và dịch vụ trong nước và quốc tế. Hàng nghìn sản
phâm và dịch vụ mới đã được giới thiệu, đang được bán ra và phân phối hàng ngày đến
các ngõ ngách của thế giới trong thập kỷ vừa qua. Để giải quyết các thách thức do thị
trường mơ rộng và sự tăng nhanh của hàng hóa và dịch vụ, các hãng kinh doanh phải mơ
rộng quy mô và tính phức tạp, phát triển các nhà máy liên hợp thay thế cho những nhà
máy đơn. Hệ thống logistics hiện đại đã giúp các hãng làm chủ được toàn bộ năng lực
cung ứng của mình qua việc liên kết các hoạt động cung cấp, sản xuất, lưu thông, phân
phối kịp thời chính xác. Nhờ đó mà đáp ứng được những cơ hội kinh doanh trong phạm
vi toàn cầu. Chính vì vậy, sự phân phối sản phâm từ các nguồn ban đầu đến các nơi tiêu
thụ trơ thành một bộ phận vô cung quan trọng trong GDP ơ môi quốc gia. Tại Mỹ
logistics đóng góp xấp xi 9,9% trong GDP. Năm 1999 Mỹ chi khoảng 554 tỷ USD cho
vận tải hàng hóa đường thủy, hơn 332 tỷ USD cho chi phí kho dự trữ và, hơn 40 tỷ USD
cho quản lý truyền thông và quản lý các quá trình logistics, tổng cộng là 921 tỷ USD.
Đầu tư vào các cơ sơ vận tải và phân phối, không tính các nguồn công cộng, ươc lượng
hàng trăm tỷ USD, cho thấy logistics là một ngành kinh doanh tiềm năng và vô cung
quan trọng.
- Tối ưu hóa chu trình lưu chuyển của sản xuất, kinh doanh từ khâu đầu vào đến
khi sản phâm đến tay người tiêu dung cuối cung. Logistics hô trợ sự di chuyển và dòng
chảy của nhiều hoạt động quản lý hiệu quả, nó tạo thuân lợi trong việc bán hầu hết các
loại hàng hóa và dịch vụ. Để hiểu hơn về hình ảnh hệ thống này, có thể thấy rằng nếu
hàng hóa không đến đúng thời điểm, không đến đúng các vị trí và với các điều kiện mà
Nhóm SECOND | Supply Chain Management
59
12 | P a g e
khách hàng cần thì khách hàng không thể mua chúng, và việc không bán được hàng hóa
sẽ làm mọi hoạt động kinh tế trong chuôi cung cấp bị vô hiệu.
- Tiết kiệm và giảm chi phi phí trong lưu thông phân phối. Với tư cách là các tổ
chức kinh doanh cung cấp các dịch vụ logistics chuyên nghiệp, các doanh nghiệp
logistics mang lại đầy đủ các lợi ích của các third – party cho các ngành sản xuất và kinh
doanh khác. Từ đó mà mang lại hiệu quả cao không chi ơ chất lượng dịch vụ cung cấp
mà còn tiết kiệm tối đa về thời gian và tiền bạc cho các quá trình lưu thông phân phối
trong nền kinh tế.
- Mơ rộng thị trường trong buôn bán quốc tế, góp phần giảm chi phí, hoàn thiện và
tiêu chuân hóa chứng từ trong kinh doanh đặc biệt trong buôn bán và vận tải quốc tế.
Trong thời đại toàn cầu hóa, thương mại quốc tế là sự lựa chọn tất yếu cho mọi quốc gia
trong tiến trình phát triển đất nước. Các giao dịch quốc tế chi thực hiện được và mang lại
hiệu quả cho quốc gia khi dựa trên một hệ thống logistics re tiền và chất lượng cao. Hệ
thống này giúp cho mọi dòng hàng hóa được lưu chuyển thuận lợi, suôn se từ quốc gia
này đến quốc gia khác nhờ việc cung ứng kịp thời, phân phối chính xác, chứng từ tiêu
chuân, thông tin rõ ràng…
Là một bộ phận trong GDP, logistics ảnh hương đáng kể đến tỷ lệ lạm phát, tỷ lệ lãi
xuất, năng suất, chi phí, chất lượng và hiệu quả, cũng như các khía cạnh khác của nền
kinh tế. Một nghiên cứu chi ra rằng bình quân một tổ chức của Mỹ có thể mơ rộng năng
suất logistics 20% hoặc hơn trong 1 năm. Một cách để chi ra vai trò của logistics là so
sánh phí tổn của nó với các hoạt động xã hội khác. Tại Mỹ chi phí kinh doanh logstics
lớn gấp 10 lần quảng cáo, gấp đôi so với chi phí bảo vệ quốc gia và ngang bằng với chi
phí chăm sóc sức khỏe con người hàng năm.
Xét ơ tầm vi mô, trước đây các công ty thường coi logistics như một bộ phận hợp
thành các chức năng marketing và sản xuất. Marketing coi logistics là việc phân phối vật
lý hàng hóa. Cơ sơ cho quan niệm này là hoạt động dự trữ thành phâm hoặc cung cấp các
Nhóm SECOND | Supply Chain Management
59
13 | P a g e
yếu tố đầu vào do logistics đảm nhiệm cũng là nhiệm vụ của biến số phân phối (Place)
trong marketing - mix và được gọi là phân phối vận động vật lý. Hiểu đơn giản là khả
năng đưa 1 sản phâm đến đúng thời điểm, đúng số lượng, đúng khách hàng. Phân phối
vật lý và thực hiện đơn đặt hàng có thể coi là sự thay đổi chủ chốt trong việc bán sản
phâm, do đó cũng là cơ sơ quan trọng trong thực hiện bán hàng. Sản xuất coi logistics là
việc lựa chọn địa điểm xây dựng nhà máy, chọn nguồn cung ứng tốt và phân phối hàng
hóa thuận tiện…Bơi lẽ các hoạt động này ảnh hương và liên quan chặt chẽ đến thời gian
điều hành sản xuất, kế họach sản xuất, khả năng cung cấp nguyên vật liệu, tính thời vụ
của sản xuất, chi phí sản xuất, thậm chí ngay cả vấn đề bao bì đóng gói sản phâm trong
sản xuất công nghiệp hiện đại.
Do chức năng logistics không được phân định rạch ròi nên đã có những ảnh hương
tiêu cực đến chất lượng dịch vụ khách hàng và tổng chi phí logistics bơi sự sao nhãng và
thiếu trách nhiệm với hoạt động này. Quan điểm kinh doanh hiện đại ngày nay coi
logistics là một chức năng độc lập, đồng thời có mối quan hệ tương hô với hai chức năng
cơ bản của doanh nghiệp là sản xuất và marketing, phần giao diện giữa chúng có những
hoạt động chung
Nhóm SECOND | Supply Chain Management
SAN XUÂTSAN XUÂT
• Chất lượng
• Lịch sản xuất
• Thiết bị
• Công suất
LogisticsLogistics
Vận chuyểnDự trữ Xử lý đđh Kho bãi
Marketing Marketing
Sản phâm Gía cả Phân phối Giao tiếp
Dịch vụ kh Định giá Đóng gói Địa điểm bán le
Mua vật liệu Địa điểm sản xuất
59
14 | P a g e
Hình 1.1: Quan hệ giữa chức năng logistics với chức năng sản xuất
Hơn thế nữa, trong giai đoạn hiện nay, tại các quốc gia phát triển, quản trị logistics
còn được ghi nhận như một thành tố quan trọng trong việc tạo ra lợi nhuận và lợi thế
cạnh tranh cho các tổ chức. Vai trò của nó thể hiện rất rõ nét tại các doanh nghiệp vận
hành theo cơ chế thị trường.
- Logistics nâng cao hiêu quả quản lý, giảm thiêu chi phí sản trong qua trình
sản xuất, tăng cương sức cạnh tranh cho doanh nghiêp. Quan điểm marketing cho
rằng, kinh doanh tồn tại dựa trên sự thỏa mãn nhu cầu khách hàng và cho thấy 3 thành
phần chủ yếu của khái niệm này là sự phối hợp các nô lực marketing, thỏa mãn khách
hàng và lợi nhuận công ty. Logistics đóng vai trò quan trọng với các thành phần này theo
cách thức khác nhau. Nó giúp phối hợp các biến số marketing –mix, gia tăng sự hài lòng
của khách hàng, trực tiếp làm giảm chi phí, gián tiếp làm tăng lợi nhuận trong dài hạn.
- Logistics tạo ra gia trị gia tăng về thơi gian va địa điêm: Môi sản phâm được
sản xuất ra luôn mang một hình thái hữu dụng và giá trị (form utility and value) nhất định
với con người. Tuy nhiên để được khách hàng tiêu thụ, hầu hết các sản phâm này cần có
nhiều hơn thế. Nó cần được đưa đến đúng vị trí, đúng thời gian và có khả năng trao đổi
với khách hàng. Các giá trị này cộng thêm vào sản phâm và vượt xa phần giá trị tạo ra Nhóm SECOND | Supply Chain Management
C¸c ho¹t ®éng
phèi hîp gi÷a
C¸c ho¹t ®éng
phèi hîp gi÷a
59
15 | P a g e
trong sản xuất được gọi là lợi ích địa điểm, lợi ích thời gian và lợi ích sở hữu (place, time
and possession utility). Lợi ích địa điểm là giá trị cộng thêm vào sản phâm qua việc tạo
cho nó khả năng trao đổi hoặc tiêu thụ đúng vị trí. Lợi ích thời gian là gía trị được sáng
tạo ra bằng việc tạo ra khả năng để sản phâm tới đúng thời điểm mà khách hàng có nhu
cầu, những lợi ích này là kết quả của hoạt động logistics. Như vậy Logistics góp phần tạo
ra tính hữu ích về thời gian và địa điểm cho sản phâm, nhờ đó mà sản phâm có thể đến
đúng vị trí cần thiết vào thời điểm thích hợp. Trong xu hướng toàn cầu hóa, khi mà thị
trường tiêu thụ và nguồn cung ứng ngày càng trơ nên xa cách về mặt địa lý thì các lợi ích
về thời gian và địa điểm do logistics mang trơ nên đặc biệt cần thiết cho việc tiêu dung
sản phâm
- Logistics cho phép doanh nghiêp di chuyên hang hóa va dịch vụ hiêu quả đến
khach hang: Logistics không chi góp phần tối ưu hóa về vị trí mà còn tối ưu hóa các
dòng hàng hóa và dịch vụ tại doanh nghiệp nhờ vào việc phân bố mạng lưới các cơ sơ
kinh doanh và điều kiện phục vụ phu hợp với yêu cầu vận động hàng hóa. Hơn thế nữa,
các mô hình quản trị và phương án tối ưu trong dự trữ, vận chuyển, mua hàng…và hệ
thống thông tin hiện đại sẽ tạo điều kiện để đưa hàng hóa đến nơi khách hàng yêu cầu
nhanh nhất với chi phí thấp, cho phép doanh nghiệp thực hiện hiệu quả các hoạt động của
mình
- Logistics có vai trò hỗ trợ nha quản lý ra quyết định chính xac trong hoạt động
sản xuất kinh doanh, la một nguồn lợi tiềm tang cho doanh nghiêp: Một hệ thống
logistics hiệu quả và kinh tế cũng tương tự như một tài sản vô hình cho công ty. Nếu một
công ty có thể cung cấp sản phâm cho khách hàng của mình một cách nhanh chóng với
chi phí thấp thì có thể thu được lợi thế về thị phần so với đối thủ cạnh tranh. Điều này có
thể giúp cho việc bán hàng ơ mức chi phí thấp hơn nhờ vào hệ thống logistics hiệu quả
hoặc cung cấp dịch vụ khách hàng với trình độ cao hơn do dó tạo ra uy tín. Mặc du không
tổ chức nào chi ra phần vốn quý này trong bảng cân đối tài sản nhưng cần phải thừa nhận
rằng đây là phần tài sán vô hình giống như bản quyển, phát minh, sáng chế, thương hiệu.
Nhóm SECOND | Supply Chain Management
59
16 | P a g e
IV. Nôi dung cơ ban cua quan tri Logistics :
Trong phạm vi một doanh nghiệp, quản trị logistics được hiểu là một bộ phận của
quá trình chuôi cung ứng, bao gồm việc hoạch định, thực hiện và kiểm soát có hiệu lực,
hiệu quả các dòng vận đông và dự trữ hàng hóa, dịch vụ cung các thông tin có liên quan
từ điểm khơi đầu đến các điểm tiêu thụ theo đơn đặt hàng nhằm thoả mãn yêu cầu của
khách hàng. Quan điểm này được khái quát hoá trong hình 1.2.
Hình 1.2: Cac thanh phần va hoat đông cơ ban cua hê thống Logistics
Hình này cho thấy logistics không phải là một hoạt động đơn le mà là một chuôi
các hoạt động liên tục, có quan hệ mật thiết và tác động qua lại lẫn nhau, bao trum mọi
yếu tố tạo nên sản phâm từ các nhập lượng đầu vào cho đến giai đoạn tiêu thụ sản phâm
cuối cung. Các nguồn tài nguyên đầu vào không chi bao gồm vốn, vật tư, nhân lực mà
còn bao hàm cả dịch vụ, thông tin, bí quyết và công nghệ. Các hoạt động này cũng được
Nhóm SECOND | Supply Chain Management
59
17 | P a g e
phối kết trong một chiến lược kinh doanh tổng thể của doanh nghiệp từ tầm hoạch định
đến thực thi, tổ chức và triển khai đồng bộ từ mua, dự trữ, tồn kho, bảo quản, vận chuyển
đến thông tin, bao bì, đóng gói…Và chính nhờ vào sự kết hợp này mà các hoạt động kinh
doanh được hô trợ một cách tối ưu, nhịp nhàng và hiệu quả, tạo ra được sự thoả mãn
khách hàng ơ mức độ cao nhất hay mang lại cho họ những giá trị gia tăng lớn hơn so với
đối thủ cạnh tranh.
Một cách khái quát, mục tiêu của quản trị logistics là cung ứng dịch vụ cho khách
hàng đạt hiệu quả cao.Cụ thể hơn, theo E.Grosvenor Plowman, mục tiêu của hệ thống
logistics là cung cấp cho cho khách hàng 7 lợi ích - (7 rights):
Khách hàng
Số lượng
Điều kiện
Địa điểm
Thời gian
Chi phí
PHẦN 2 : TỔNG QUAN VỀ 3PL( THIRD PARTY LOGISTICS)
I. Khai niêm va nguồn gốc cua 3PL: Third-Party Logistics
Nhóm SECOND | Supply Chain Management
59
18 | P a g e
Một công ty 3PL được xác định là một nhà cung cấp bên ngoài thay mặt chủ
doanh nghiệp thực hiện chức năng logistics. Các hoạt động logistics được cung cấp 1
cách riêng rẽ hoặc tích hợp tuy theo yêu cầu của chủ doanh nghiệp hoặc năng lực của nhà
cung cấp dịch vụ logistics.
Khơi đầu của 3PL có thể được bắt nguồn từ những năm 70 và 80, có nhiều công ty
thuê ngoài dịch vụ logistics như là bên thứ 3. Theo thời gian, những nhà cung cấp dịch vụ
logistics (3PL) mơ rộng hoạt động của họ về khu vực địa lý, hàng hoá, phương thức vận
chuyển, tích hợp các dịch vụ kho bãi và vận chuyển mà họ hiện có và trơ thành một
"3PL" như những gì chúng ta biết ngày nay.
II. Phân loai cac nha cung cấp 3PL
Dưa trên vận chuyên:
Các công ty này thường phát triển rộng hơn việc vận chuyển để cung cấp một tập
hợp đầy đủ, toàn diện và dịch vụ logistics. Một số dịch vụ được cung cấp bới các công ty
này tận dụng các tài sản mà họ được thừa hương từ các công ty khác. Một số khác thì
phải sử dụng các tài sản vận chuyển của tổ chức mẹ.
Ví dụ: UPS và FedEx Logistics, DHL, Ryder,…
Dưa trên kho bãi hay phân phối:Nhóm SECOND | Supply Chain Management
59
19 | P a g e
Thông thường, hầu hết các nhà cung cấp hoạt động logistics dựa trên kho bãi hay
sự phân phối đều đã kinh doanh dịch vụ kho bãi và mơ rộng phạm vi hoạt động trong
logistics. Các công ty này thường phát triển về các hoạt động logistics như: quản lý hàng
tồn kho, kho bãi, phân phối…
Ví dụ: Ozburn-Hessey Logistics, DSC Logistics, tập đoàn Saddle Creek, tập đoàn
IBM,…
Dưa trên ngươi giao nhận (chuyên tiếp)
Có vai trò là một nhà trung gian trong hoạt động logistics, chuyển tiếp hàng hóa
cho khách hàng tại các sân bay, cảng biển, các công ty này rất độc lập, không sơ hữu tài
sản và có mối quan hệ rộng lớn với các nhà cung cấp của dịch vụ logistics.
Ví dụ: AEI, Kuehne & Nagle, Fritz, Circle, C. H. Robinson, Hub Group...
Dưa trên tai chính.
Cung cấp các dịch vụ như: kiểm tra và thanh toán các khoản cước phí vận chuyển,
kế toán và kiểm soát chi phí và các công cụ quản lý logistics để giám sát, đặt trước, theo
dõi, kiểm tra và quản lý hàng tồn kho.
Nhóm SECOND | Supply Chain Management
59
20 | P a g e
Ví dụ: hệ thống thông tin Cass, tập đoàn Giao thông Thương Mại (CTC), AIMS…
Dưa trên thông tin:
Các ngà cung cấp loại này có một sự tăng trương và phát triển mạnh mẽ của cơ sơ
Internet, các giao dịch giữa doanh nghiệp với doanh nghiệp (B2B) , thị trường điện tử
cho dịch vụ vận chuyển và logistics.
Ví dụ: Transplace, Nistevo.
III. Ứng dụng cua 3PL:
Trong các doanh nghiệp, 3PL được dung để giải quyết các vấn đề sau:
Doanh nghiệp có mạng lưới phấn phối rộng và phức tạp
Ví dụ: National Semiconductor là một nhà sản xuất chip máy tính, truyền thông và
thị trường người tiêu dung hàng đầu thế giới. Môi năm, National Semiconductor phân
phối hàng tỷ chip từ các cơ sơ sản xuất của mình ơ Đông Nam A cho các khách hàng trên
toàn cầu. UPS là đối tác 3PL được lựa chọn để quản lý thực hiện đơn hàng. Trung tâm
phân phối đặt tại Singapore và có mạng lưới toàn cầu để phân phối các chip cho các
khách hàng ơ châu A, châu Âu và Bắc Mỹ.
Các công ty không tập trung vào hoạt động logistics như một năng lực cốt lõi của
họ.
Nhóm SECOND | Supply Chain Management
59
21 | P a g e
Ví dụ: Các công ty năng lượng liên quan đến dầu thô, khí thiên nhiên, và sản xuất
các năng lượng khác như Tập đoàn Chevron và Bristish Petroleum cần phải đầu tư nhiều
vào máy móc, thiết bị, tập trung vào việc thăm dò và khai thác dầu thô, khí thiên nhiên…
Vì vậy, họ không tập trung nhiều vào hoạt động logistics mà thuê ngoài hoạt động này.
Khi muốn tiết kiệm thời gian, để có thể tập trung vào việc mơ rộng thị trường và
tăng doanh số.
Ví dụ: Khi BMW muốn tăng doanh số, Kuehne & Nagel là công ty 3PL được lựa
chọn để quản lý không chi là phân phối xe cho các đại lý mà còn quản lý phần lợi nhận
cốt lõi giữ lại của các đại lý. Xe BMW được phân phối từ 2 địa điểm kho bãi của Kuehne
& Nagel ơ California và New Jersey. Môi cơ sơ kiểm tra tất cả các xe đến, và các cửa
hàng, vận chuyển theo đơn đặt hàng cho các đại lý trong nước Mỹ. Phần lợi nhuận giữ lại
từ các đại lý được quản lý bơi 5 cơ sơ Kuehne & Nagel cơ sơ, môi cơ sơ xử lý các phần
trả lại và phân phối lợi nhuận cho nhà cung cấp ơ Mỹ và Đức.
IV. Phân tich SWOT
Điêm manh Điêm yếu
- Một cách nhanh chóng để tái
lập mạng lưới phân phối.
- Đây mạnh dịch vụ phân phối
và vận chuyển.
- Tiết kiệm thời gian phục vụ
khách hàng.
- Linh hoạt trong việc tái cơ cấu
mạng lưới phân phối và kế hoạch
mơ rộng.
- Lợi thế vè quy mô kinh tế
trong phân phối.
- Quyền kiểm soát ít hơn đối với
các hoạt động logistic thuê ngoài.
- Bị giả mạo giấy tờ và bị yêu
sách bơi công ty cung cấp 3PL.
- Đe dọa rò ri năng lực hoạt động
cho các đối thủ cạnh tranh.
Nhóm SECOND | Supply Chain Management
59
22 | P a g e
Cơ hôi Thach thức
- Tận dụng tốt hơn nguồn vốn
luân chuyển.
- Nhanh chóng mơ rông doanh
nghiệp chủ mà không cần đầu tư
về cơ sơ hạ tầng cũng như vận
chuyển.
- Tối ưu hóa chi phí bơi quá
trình thực hiện nhanh và hiệu
quả.
- Tập trung vào các năng lực cốt
lõi.
- Cơ sơ hạ tầng giao thông kém
có thể làm giảm lợi nhuận biên.
- Thương mại điện tử là một mối
đe dọa chính của 3PL
PHẦN 3: MÔ HÌNH TIÊU BIỂU TRÊN THẾ GIỚI
I. Sư hợp tac cua Ford motor va Penske logistics
1) Giới thiêu Ford Motor
Ford là tập đoàn ôtô đa quốc gia của Mỹ và là một
trong những nhà sản xuất ôtô hàng đầu thế giới có trụ
sơ chính được đặt tại Dearbon, bang Michigan, ngoại
ô của Metro Detroit, Hoa Kỳ. Được sáng lập bơi
Henry Ford, đến năm 1903 Ford đã trơ thành tập đoàn
Nhóm SECOND | Supply Chain Management
59
23 | P a g e
công nghiệp ô tô hàng đầu thế giới. Đến nay, hãng đã sơ hữu rất nhiều nhãn mác xe hơi
nổi tiếng thế giới bao gồm Lincoln, Mercury, Volvo tại Thụy Điển. Ford cũng nắm một
phần ba số cổ phiếu của Mazda. Đứng thứ ba trong số những hãng ôtô bán chạy nhất thế
giới vào năm 2005, tập đoàn này còn là một trong mười tập đoàn có doanh thu cao nhất.
Năm 1999, Ford được đánh giá là một trong những nhà sản xuất ô tô có mức sinh lợi lớn
nhất thế giới.
2) Giới thiêu về Penske Logistic Company
Penske là một trong 5 công ty lớn nhất trong mảng logistics máy móc thiết bị.
Được xếp hạng là một trong 50 công ty tư nhân lớn nhất nước Mỹ, Pensken là công ty
chuyên cung cấp dịch vụ hậu cần lớn và thu lợi từ các dịch vụ vận tải và kho bãi với 275
địa điểm, 3000 chiếc xe và 15 triệu feet vuông kho bãi phục vụ khách hàng trên toàn Bắc
Mỹ, Nam Mỹ, Châu Âu Và Châu A.
Công ty Penske được thành lập bơi Roger Penske vào ngày 01 tháng 12 năm 1969,
sau khi mua cho thuê xe hơi và xe tải nhẹ và cho thuê kinh doanh phục vụ đông
Pennsylvania. Chúng tôi bắt đầu chi với ba địa điểm, nhưng, năm 1981, đã tăng lên đến
33 cơ sơ nhân viên của 420 nhân viên và tạo ra doanh thu hàng năm hơn $ 40 triệu.
Trong năm 1982, chúng tôi tham gia với các bộ phận xe tải Hertz để hình thành cho thuê
xe Hertz-Penske. Quan hệ đối tác mua lại Goldston trong năm 1983 và xe tải của
Leaseway Giao thông vận tải cho thuê và cho thuê kinh doanh trong năm 1986. Với 102
địa điểm và 2.300 công ty liên kết, công ty chúng tôi tạo ra doanh thu hàng năm 200 triệu
USD.
Trong năm 1988, chúng tôi mua cổ phần còn lại của Hertz của các liên doanh và
thành lập một quan hệ đối tác với General Electric xếp lại cho thuê xe tải của Gelco GE
vào Penske Công ty cho thuê xe tải, LPNhóm SECOND | Supply Chain Management
59
24 | P a g e
Hậu cần kinh doanh mơ rộng trên toàn thế giới
Năm 1995, chúng tôi mơ rộng kinh doanh hậu cần của chúng tôi với việc mua lại
hoàn toàn của Leaseway Giao thông vận tải Corp Chúng tôi đã bắt đầu hoạt động hậu cần
ơ châu Âu vào năm 1997 và delved sâu hơn vào thị trường này với việc mua năm 1998
của Transportgroep van der Graaf. Cũng trong năm 1998, chúng tôi thành lập một liên
doanh với Cotia Thương mại để cung cấp các dịch vụ hậu cần ơ Nam Mỹ. Chúng tôi có
được phần lãi còn lại Cotia Thương mại trong công ty đó trong năm 2005, khi chúng tôi
cũng thành lập một liên doanh với Victory Express để cung cấp các dịch vụ hậu cần ơ
châu A. Trong năm 2007, chúng tôi đã mua phần lãi còn lại của Victory Express trong
công ty.
Môt thế kỷ mới
Sự chuyển hướng của thế kỷ nhìn thấy chúng tôi phát triển hoàn toàn vào vai trò
của chúng tôi như là một nhà lãnh đạo ngành công nghiệp toàn cầu. Chúng tôi mua
Rentway Ltd của Canada vào năm 2000 và Wilmington, Del.-Rollins cho thuê xe tải
trong năm 2001. Trong năm 2004, chúng tôi có được đầy đủ dịch vụ cho thuê xe tải ,
cho thuê , bảo trì và hậu cần hoạt động của AMI cho thuê tài chính từ tín dụng Ford
Motor.
Đầu năm 2010, chúng tôi tiếp tục nô lực mơ rộng của chúng tôi với việc mua lại
Texas Bright cho thuê xe tải và phân phối, cho thuê đầy đủ dịch vụ xe tải tư nhân, bảo trì
xe tải, cho thuê và nhà cung cấp dịch vụ hậu cần. Việc mua lại bổ sung thêm khoảng
3.400 máy kéo, xe tải và xe kéo hạm đội của chúng tôi và cho thuê xe tải quan trọng, cho
thuê xe tải và hậu cần khách hàng.
Hôm nay, Penske xe tải hoạt động cho thuê hơn 200.000 xe trên khắp Bắc Mỹ và
chúng tôi sử dụng khoảng 18.000 công ty liên kết trên toàn thế giới. Penske Logistics
hoạt động hơn 275 địa điểm và quản lý ước tính 15 triệu feet vuông không gian kho bãi
Nhóm SECOND | Supply Chain Management
59
25 | P a g e
trên toàn thế giới. Cung với nhau, doanh thu hàng năm của chúng tôi là khoảng $ 4 tỷ
USD.
Penske Logistics Reading, PA
Vince Hartnett, President
610-775-8285
www.penskelogistics.com
Doanh thu 3PL: 3.2 tỷ USD Tổng doanh thu: 4.8 tỷ USD
Đô bao phu: Bắc Mỹ, Châu Âu, Brazil
Sở hữu 3PL: 9,125 nhân viên, 135 kho hàng, 2,693 tractors, 5,033 trailers
Hê thống thông tin: Rất tốt; TMS – LMS, i2, proprietary; WMS – EXE, RT Systems,
MARC, proprietary
Lĩnh vưc hoat đông chinh: Tự động, bán le, thực phâm, thiết bị, hàng công nghiệp
Khach hang chinh: DaimlerChrysler, Delphi Corp, Eaton, Ford, General Electric,
General Motors, International Truck and Engine, Mission Foods, Pepsi, Samsung,
Steelcase, Whirlpool Corp.
3) Sư liên kết cua Ford Motor va Penske Logistic
Là nhà cung cấp dịch vụ logistic cho công ty Ford Motor, Penske đã liên kết chặt
chẽ với Ford Motor để sắp xếp các hoạt động, tạo ra và duy trì một một mạng lưới
Logistic tối ưa cho Ford. Họ đã cung nhau phát hiện ra cách tiết kiệm chi phí khi giảm sự
thiếu nhất quán trong việc vận chuyển, loại bỏ các chi phí bảo hiểm không cần thiết và số
lượng hàng tồn kho. Ngoài ra Penske còn chịu trách nhiệm về các thủ tục logistic và dung
Nhóm SECOND | Supply Chain Management
59
26 | P a g e
công nghệ quản lý logistic tiên tiến để có thể đưa mạng lưới logistic của Ford hoàn thiện
hơn.
Penske ban đầu chi là nhà cung cấp dịch vụ Logistics cho nhà máy lắp ráp của
Ford ơ Norfolk, Va. Vào thời điểm đó, Ford có 20 nhà máy và họ đều có nhà cung cấp
Logistics cho riêng mình. Đây là một cách phân quyền, trao cho các nhà máy toàn quyền
kiểm soát các hoạt động Logistic của mình, nhưng điều này lại gây nên sự tốn kém trong
việc xử lí và vận chuyển nguyên liệu và thành phâm.
Ford tiến hành nghiên cứu để xác địch lợi ích của việc chuyển hoạt động Logistic
phân cấp sang tập trung. Các quyết định nhanh chóng trong hoạt động Logistic của công
ty sẽ làm tăng tốc độ và tính minh bạch trên toàn bộ hệ thống các nhà máy, cũng như làm
giảm chi phí chuôi cung ứng.Ngay sau đó, Ford chọn Penske là nhà cung cấp dịch vụ
Logistic tập trung cho 19 nhà máy lắp ráp và 7 nhà máy dập khuôn.
Trước khi thực hiện thống nhất 1 nhà cung cấp Logistic,Ford đã không thể có cái
nhìn rõ ràng về tình trạng tài chính của hoạt động Logistic. Với khoảng 1500 nhà cung
cấp cung hơn 20,000 chuyến hàng môi tuần, việc thanh toán vận chuyển là cực kỳ phức
tạp.
4) Cung cố hoat đông Logistic
Penske ngay lập tức phát triển một chương trình mới cho hệ thống Logistic của
Ford. Penske sẽ cung cấp tập trung các hoạt động Logistic cho tất thành viên của tập đoàn
Ford. Bằng cách làm việc với các nhà máy và các nhà quản lý, Penske đã thiết lập mối
liên kết cho các hoạt động hiện tại và đề xuất những giải pháp. Chương trình Logistics sẽ
thành lập trung tâm Logisitcs Penske bao gồm các chức năng cốt lõi sau:
- Tối ưa hóa mạng lưới: thực hiện hiệu quả hơn chiến lược nguyên liệu đầu vào
thông qua các trung tâm giao hàng nhanh
Nhóm SECOND | Supply Chain Management
59
27 | P a g e
- Quản lý chi phí vận chuyển và bảo hiểm: quản lí tất cả các đối tác Logistic và
giảm chi phí bảo hiểm
- Tích hợp hệ thống công nghệ thông tin: Sử dụng công nghệ để thể hiện rõ thời hạn
của các vấn đề chuôi cung ứng: vận chuyển, lịch trính, đặt hàng.
- Quản trị tài chính: cải thiện khả năng thanh toán nhằm giải quyết yêu cầu chi trả
trong suốt chuôi cung ứng.
Sau khi hoàn thiện các kế hoạch mới này, đội ngũ của Ford và Penske đã tiến hành
đánh giá lại mạng lưới logistic và thấy rằng mạng lưới logistics hiện tại rất chồng chéo,
không có sự hiệu quả làm cho hàng tồn kho cao kéo theo chi phí lưu trữ ơ các nàh máy
cũng tăng lên.
Để tập trung các hoạt động vận chuyển và phân phối, Penske đã thành lập 10 trung
tâm giao hàng (ODCs- Oder Dispatch Centers). Các ODCs sẽ là điểm trung gian để cho
các nhà cung cấp giao hàng.Những lô hàng của các nhà cung cấp khác nhau nhưng cung
chuyển về 1 nhà máy sẽ được nhập vào các ODCs. Sau đó hàng được vận chuyển từ các
ODCs về các nhà máy. Điều này sẽ giảm bớt số tiền vận chuyển và bảo hiểm cho các lô
hàng. Điều này phu hợp với triết lý của Penske trong việc quản lý chi phí bảo hiểm và
vận tải: Tối đa hóa dịch vụ vận chuyển và giảm thiểu chi phí vận chuyển.
Với công nghệ đồng bộ và hiện đại, các ODCs có thể giám sát các lô hàng, xác
định những thiếu sót và xử lí chúng trong thời gian sớm. Hơn nữa, việc tập trung 1 nhà
cấp Logistic làm cho việc thanh toán chi phí Logistic rõ ràng, minh bạch hơn. Penske đã
phát triển một hệ thống chứng từ vận chuyển với những thông số rõ ràng như: giá trị, thời
gian giao hàng, lịch trình,…giúp Ford nắm bắt rõ ràng vấn đề liên quan đến hoạt động
logistics của mình.
Hiện tại Penske đang tiếp tục giảm thiểu chi phí đáng kể cho Ford bằng việc cải
thiện hoạt động của mình. Và để bắt kịp với yêu cầu của các nhà máy lắp ráp, Penske đã
đóng cửa 6 ODCs do sự thay đổi trong chiến lược vận chuyển. Với 4 ODCs hoạt động hết Nhóm SECOND | Supply Chain Management
59
28 | P a g e
công suất, Penske một lần nữa đã sắp xếp chiến lược Logistic hiệu quả cho Ford để giảm
thiểu chi phí.
II. Sư hợp tac cua Whirpool va Penske logistics
1) Giới thiêu công ty Whirlpool
Tập đoàn Whirlpool là nhà sản xuất và marketing chuyên về thiết bị gia dụng hàng
đầu hiện nay. Trụ sơ chính đặt tại Cảng Benton, Michigan, Whirlpool có nhà máy sản
xuất ơ 13 nước và hiện diện trên 170 nước với 11 tên thương hiệu chính toàn cầu. Những
sản phâm của công ty bao gồm máy giặt, máy sấy, máy rửa chén, lò viba, máy hút âm, tủ
lạnh, máy lạnh …
Những thương hiệu thành công của Whirlpool có thể kể như Whirlpool,
KitchenAid, Roper, Estate và Speed Queen (ơ Canada). Môi thương hiệu được nhận diện
theo một nét riêng, khác biệt qua hình ảnh và mục đích.
Năm 1929, hai người sáng lập Louis và Frederick Upton quyết định sử dụng tên
Whirlpool. Từ một cửa hàng điện máy gia đình ơ Lake Michigan, cái tên ấy đã phát triển
trơ thành thương hiệu dẫn đầu toàn cầu.
Chiến lược của tập đoàn Whirlpool với mục tiêu định hình và đi đầu trong
ngành công nghiệp thiết bị gia dụng toàn cầu gặt hái nhiều thành công vì họ đã cải
thiện một cách nhất quán chất lượng tòan bộ sản phâm và dịch vụ, đồng thời chắt lọc lại
những hiểu biết của họ về khách hàng cũng như những điều khách hàng mong muốn ơ
thiết bị gia dụng của Whirlpool. Thành công của Whirlpool là kết quả của tiến trình
họach định và thực hiện có chiến lược nghiêm túc, tập trung và toàn diện.
Nhóm SECOND | Supply Chain Management
59
29 | P a g e
2) Sư hợp tac cua Whirlpool va Penske logistics
Vấn đề cua Whirlpool
Là nhà cung cấp dịch vụ logistics cho công ty Whirlpool , Penske đã hợp tác với
Whirlpool và giúp cho họ giảm chi phí quản lý chuôi cung ứng, gia tăng thị phần và
nâng cao lợi nhuận. Với hàng tồn kho khác nhau, cộng với một lượng lớn lực lượng bán
hàng trực tiếp tại hơn 170 quốc gia và một doanh số bán hàng chu kỳ không thể đoán
trước, hiệu quả quản lý chuôi cung ứng là rất quan trọng cho sự tăng trương của công ty.
Whirlpool không bao giờ nghĩ rằng sử dụng nhà cung cấp hậu cần là một lợi thế cạnh
tranh. Tuy nhiên, kể từ khi chọn công ty Penske là nhà cung cấp hậu cần chính của nó,
Whirlpool tiết kiệm chi phí một cách tốt nhất, tăng sự hài lòng của khách hàng và tìm
thấy một đối tác để giúp tích hợp việc mua lại gần đây của Maytag.
Quản lý chuỗi cung ứng không phải lúc nao cũng la một lợi thế cạnh tranh
choWhirlpool
Penske ban đầu hợp tác với Whirlpool là nhà cung cấp hậu cần duy nhất của nó Express
chất lượng mạng. Penske chịu trách nhiệm cho các dịch vụ hậu cần của toàn bộ mạng,
bao gồm cả quản lý mối quan hệ của hai khu vực ký hợp đồng phụ với Kenco.
Điều này tạo nên quan hệ đối tác Penske-Whirlpool thay thế giải pháp hậu cần trước đây
của Whirlpool, bao gồm hai nhà cung cấp hậu cần đương nhiệm của bên thứ ba.
Whirlpool cung đối tác tìm ra giải phấp thực hiện mục tiêu hậu cần đầu, đáng chú ý nhất,
thiết lập các quy trình và thủ tục có hiệu quả, cho phép hiển thị nhiều hơn mạng lưới phân
phối của công ty và giảm chi phí chuôi cung ứng.
Nhóm SECOND | Supply Chain Management
59
30 | P a g e
Gần đây, quản lý cua Whirlpool đã đề xuất phương phap tiếp cận khach hang
trung tâm để phân tích chuôi cung ứng của mình và bắt đầu điểm chuân chuôi cung ứng
của nó với các công ty khác để xác định "tốt nhất trong lớp học" thực hành. Bài tập này
nhắc nhơ Whirlpool để đặt câu hỏi liệu có một nhà cung cấp hậu cần duy nhất là cấu trúc
tốt nhất để vượt quá mong đợi của khách hàng và tiết kiệm tối đa chi phí. Đồng
thời,Whirlpool đã chuân bị cho việc mua lại Maytag và hiệu quả cao hoạt động của
Maytag.
Sau khi hoàn thành ý kiến phân tích của khách hàng trung tâm về chuôi cung cấp của nó,
Whirlpool biết đổi mới là cần thiết để duy trì một lợi thế cạnh tranh. Sau khi xem xét cân
thận, Whirlpool quyết định điều chinh cấu trúc chuôi cung cấp của công ty và giới thiệu
các nhà cung cấp hậu cần của bên thứ ba (3PL) vào hòa nhập. Bằng cách này, Whirlpool
hy vọng sẽ tiếp tục giảm chi phí chuôi cung ứng.
Tuy nhiên, có rất nhiều công ty 3PLs tạo ra sự cần thiết cho một nguồn tài nguyên khách
quan để giữ tính đồng nhất cho người tiêu dung lựa chọn và quản lý các công ty 3PLs và
phân tích các chuôi cung ứng tổng thể. Sau khi xem xét lựa chọn nội bộ, Whirlpool đã
nhận ra rằng nó thiếu khả năng hoặc nguồn lực trong nhà để quản lý các mối quan hệ 3PL
và thực hiện các quyết định không tăng cường nhân viên để đảm nhận vai trò này. Quyết
định này dẫn tới sự cần thiết là phải thuê một nhà cung cấp dịch vụ hậu cần (LLP).
Giải phap cua Penske
Thông qua các mối quan hệ LLP Penske / Whirlpool, Penske đã nhận trách nhiệm để thực
hiện và quản lý của nhà cung cấp hậu cần bên thứ ba 3PLs, và cung cấp một khả năng
nâng cao để xem các chi số hoạt động quan trọng của môi nhà cung cấp tích hợp với tài
chính.
Penske xây dựng một công cụ định tuyến mới, đặc biệt cho Whirlpool được cung cấp tối
ưu hóa chi phí tổng thể và lựa chọn chế độ.Nhóm SECOND | Supply Chain Management
59
31 | P a g e
Whirlpool tìm kiếm LLP phải, Penske Logistics liên tục nổi lên như là nhà lãnh đạo trong
công nghệ và kỹ thuật. Thêm vào đó, sau nhiều năm làm việc cung nhau, khả năng của
Penske đã được nhúng vào trong các quá trình và cơ cấu của Whirlpool. Mối quan tâm
chính phải đối mặt với Whirlpool trong quyết định bổ nhiệm Penske là LLP của nó là
Penske sẽ phải duy trì mục tiêu khi xem xét các công ty 3PLs. Về cơ bản, Whirlpool
được quan tâm về việc liệu Penske khách quan có thể quyết định hoặc loại bỏ từ một
doanh nghiệp 3PL độc quyền dựa trên các yêu cầu kinh doanh và không hiển thị bất kỳ
thiên vị nào cho Penske 3PL. Penske thực sự đảm nhận vai trò không chính thức của LLP
khi có nhu cầu. Penske hoàn thành các lô hổng và thiết kế lại mạng của Whirlpool để
thích ứng với cấu trúc 3PL mới nhiều. Bằng cách chứng minh khả năng của mình trước
chính thức được trao hợp đồng, Penske xây dựng sự tin tương của quản lý cấp cao của
Whirlpool và thực hiện các quá trình chuyển đổi dễ dàng hơn.
Penske LLP trong hợp tac cua Whirlpool va Penske
"Penske Logistics cung cấp cho chúng tôi với các công nghệ, nền tảng và thực hiện
chúng ta cần phải đảm bảo các dịch vụ phân phối đăng cấp thế giới thật, nó là một quan
hệ đối tác hợp tác kể từ khi một ngày." Steve Whalen, giám đốc các hoạt động chuôi
cung ứng, Tổng công ty Whirlpool Penske đã được trao giải thương kinh doanh. Ngay lập
tức, Penske LLP đã bắt đầu xây dựng một nền tảng kinh doanh vững mạnh để duy trì sự
tự tin với Whirlpool rằng nó có thể hoạt động độc lập. Penske LLP đầu tiên được tách ra
từ Penske 3PL. Điều này áp dụng cho tất cả các khía cạnh của doanh nghiệp, bao gồm cả
báo cáo tài chính, hệ thống công nghệ, nguồn nhân lực và vị trí địa lý. Sự tách biệt thành
công là rất quan trọng để xây dựng lòng tin với Whirlpool, Whirlpool chạy các nguy cơ
kiện tụng từ các nhà cung cấp 3PL khác nếu bất cứ bên nào nghi ngờ quyền / đặc quyền
đặc biệt đã được trao cho Penske 3PL.
Việc chuyển đổi đầu tiên và đáng chú ý nhất đã hoàn thành là tách các báo cáo tài chính
và điều hành, được thực hiện chi trong 60 ngày. Trong quá trình này, Penske và
Nhóm SECOND | Supply Chain Management
59
32 | P a g e
Whirlpool quyết định những thông tin có thể được chia se và những gì đã được giữ bí
mật. Làm việc cung nhau, một quy tắc ứng xử và quá trình ký kết giữa hai thực thể đã
được thành lập.
Penske LLP cũng tối đa hóa nguồn nhân lực bằng cách không thêm bất kỳ nhân
viên bổ sung, thay vào đó, di chuyển các cộng sự có năng lực trong tổ chức để điền vào
vai trò cần thiết. Penske bổ nhiệm người một số quản lý chung để giám sát các chức năng
quan trọng, chăng hạn như:
Hệ thống phân phối dịch vụ bao gồm hô trợ chiến lược tìm nguồn cung ứng và quản lý
hợp đồng, thanh toán nhà cung cấp dịch vụ quản lý, cải tiến quy trình kinh doanh, chính
sách, thủ tục và dịch vụ khách hàng của tất cả các trung tâm phân phối và qua các bến
cảng.
Giao thông vận tải dịch vụ mạng tập trung vào quy hoạch và tối ưu hóa tải lô hàng, chế
độ lựa chọn, đấu thầu và giám sát lô hàng, nhà cung cấp dịch vụ hiệu quả hoạt động, nhà
cung cấp dịch vụ vận chuyển hàng hóa thanh toán, bằng chứng của việc tuân thủ giao
hàng, tuyên bố mức giá nhà cung cấp dịch vụ và tuân thủ quản lý và quản lý ngân sách
Tài chính hợp nhất chịu trách nhiệm về kiểm toán và xem xét các chi số hoạt động chính
(KPIs) của tất cả các công ty 3PLs. Chức năng này tập trung trên RFP tài chính phân tích,
kế hoạch kinh doanh hàng năm, vận chuyển và nhà cung cấp dịch vụ kiểm toán tài chính,
báo cáo tài chính và củng cố tuyên bố.
Công nghệ và kỹ thuật-một chức năng quan trọng như Penske LLP là liên kết cho phép
khả năng hiển thị Whirlpool cho tất cả các nhà cung cấp của họ. Chức năng này bao gồm
thiết kế mạng và mô hình giao thông vận tải, vận chuyển hàng hóa kho hàng kỹ thuật /
thiết kế, LLP và quản lý nhà cung cấp dịch vụ, các LLP cổng thông tin để các công ty
3PLs, web theo dõi khả năng hiển thị / chuyến, ngoại lệ / cảnh báo giám sát, kiểm toán,
hóa đơn vận chuyển hàng hóa và giao diện hô trợ thanh toán, kinh doanh tình báo và EDI.Nhóm SECOND | Supply Chain Management
59
33 | P a g e
Như LLP của Whirlpool, Penske đã nhận trách nhiệm để thực hiện và quản lý tất
cả các công ty 3PLs. Penske LLP trơ thành một phần mơ rộng của Whirlpool, trong đội
ngũ nhân viên, môi doanh nghiệp và cuộc họp ngân sách. Từ một quan điểm tài chính,
Penske LLP cung cấp Whirlpool với khả năng nâng cao để xem các chi số hoạt động
quan trọng của nhà cung cấp tích hợp với tài chính.Bảng điểm này cung cấp một bức
tranh rõ ràng về hiệu suất.
Penske LLP phát triển một quá trình báo cáo hàng tháng cho Whirlpool xem xét ơ
một mức độ cao LLP, RDC và scorecards nước kém phát triển, cũng như bảng điểm cho
môi vị trí của nhà cung cấp. Penske LLP bắt đầu tiến hành đánh giá hàng tháng với tất cả
các nhà cung cấp và Whirlpool sử dụng Bảng điểm làm cơ sơ để xác định thực hành tốt
nhất và các khu vực để cải thiện. RDC số liệu Bảng điểm bao gồm tính chính xác hàng
tồn kho tính chu kỳ, thiệt hại như là một phần trăm của thông, tải về thời gian gửi đến và
khơi hành về thời gian.Các LDC số liệu Bảng điểm bao gồm tổng số đơn vị môi điểm
dừng, dặm một dừng lại và % giao hàng đúng thời gian.
Công nghệ cũng là một trình điều khiển quan trọng trong sự thành công của mối quan hệ
này. Penske xây dựng một công cụ định tuyến mới được thiết kế đặc biệt cho Whirlpool.
Whirlpool hương lợi với tối ưu hóa chi phí tổng thể và lựa chọn chế độ. Đơn đặt hàng từ
tất cả các công ty 3PLs được gửi đến hệ thống trung tâm, mà các cửa hàng tất cả các dữ
liệu vận chuyển cho từng khu vực môi ngày và xác định giải pháp chi phí nhất cho du đó
là một nhà cung cấp dịch vụ xe tải, đội tàu chuyên dụng, vv Điều này tối ưu hóa cho phép
Whirlpool vẫn tự tin rằng hàng ngày họ đang nhận được các giải pháp tốt nhất chi phí.
Cải tiến trong tương lai đã được phát triển. Khi nền tảng I2 mới được thực hiện, nó sẽ sắp
xếp quá trình hơn nữa để xử lý và thanh toán. Một số nhà cung cấp lớn hơn có thể di
chuyển EDI. Trong khi các nhà cung cấp khác có thể truy cập vào một quá trình lien kết
đặt hàng, mà là ứng dụng web bao gồm một chức năng tự động trả tiền.
Nhóm SECOND | Supply Chain Management
59
34 | P a g e
Penske LLP Scorecard nổi bật
Chi trong vòng bốn tháng, Penske LLP đã có thể:
Tăng On-Time Loading 13%
Tăng-Thời gian khơi hành 13%
Tăng Thời gian giao hàng 12% LDC
III. Sư hợp tac cua P&G va CEVA logistics
1) Giới thiêu về P&G
Cái tên P&G từ lâu đã không còn lạ
lẫm đối với nhiều người dân Việt Nam. Với
nhiều nhãn hiệu uy tín như Head and
Shoulders, Downy, Tide, Rejoice, Hugo Boss,
Olay, v.v, P&G hiện được coi là một trong
những công ty hàng đầu thế giới trong lĩnh
vực sản xuất hàng tiêu dung và luôn cam kết
tạo ra một môi trường làm việc đa dạng, hiệu
quả.
P&G hay Procter & Gamble là một tập đoàn đa quốc gia của Hoa Kỳ, có trụ sơ đặt
tại khu thương mại Cincinnati, bang Ohio. Hằng năm, tập đoàn này cung cấp cho thế giới
một lượng lớn hàng hóa tiêu dung.
Nhóm SECOND | Supply Chain Management
59
35 | P a g e
Năm 2011, P&G đạt doanh thu kỷ lục $82,6 tỷ đô la. Tạp chí danh tiếng Fortune
đã xếp hạng P&G ơ vị trí thứ 5 trong danh sách “Những công ty được ngưỡng mộ nhất
thế giới”, tăng một bậc so với năm 2010.
2) Giới thiêu về CEVA logistics
Thành lập vào tháng 8 năm 2007 dựa
vào việc sát nhập 2 công ty Logistic hàng đầu
thế giới là TNT và EGL. Công ty cung cấp các
dịch vụ logistics hàng đầu thế giới với các hoạt
động liên quan đến vận tải, kho bãi và đóng
gói. Công ty có kinh nghiệm trong một loạt
lĩnh vực như: oto và lốp xe, công nghệ cao,
tiêu dung bán le, công nghiệp, xuất bản, năng
lượng, hàng không vũ trụ và chăm sóc sức khỏe. CEVA có hơn 49,000 nhân viên với
mạng lưới toàn cầu tại hơn 170 quốc gia, năm 2010 doanh thu đạt được là 6,8 tỷ euro.
3) Môt số lợi ich cua viêc sử dụng dich vụ 3PL đối với cac công ty đa quốc gia nói chung va P&G nói riêng :
Thứ nhất ,Dịch vụ 3PL đem lại nhiều giá trị gia tăng cho khách hàng và giá trị đó thể hiện rất rõ ơ dịch vụ thuê ngoài. Nếu DN đầu tư vào xây kho và mua phương tiện vận tải thì chi phí đầu tư cơ bản cao, mà hiệu suất khai thác có khi chi được 30 – 50%/ngày. Chưa kể việc đầu tư vào các phương tiện đường dài container, hay các kho vệ tinh ơ các khu vực lân cận để điều tiết nguồn hàng mà công suất khai thác thấp do mức tiêu thụ ơ các vung này có ti lệ không cao, dẫn đến lãng phí nguồn lực và nguồn vốn.
Thứ 2 , sử dụng dịch vụ của các công ty chuyên nghiệp về logistics sẽ giúp công việc của nhà sản xuất được trôi chảy, giảm các “nút tắc” trong hệ thống vận hành,
Nhóm SECOND | Supply Chain Management
59
36 | P a g e
có thể khai thác các nguồn lực của nhà cung ứng dịch vụ logistics với các giải pháp linh hoạt.
Thứ 3 , trong hoạt động vận hành chuôi cung ứng có rất nhiều rủi ro: an toàn vận chuyển hàng, an toàn kho hàng, mất mát hàng hóa trong kho, giao hàng trễ hẹn … và nhất là hiện nay, tai nạn giao thông liên tục xảy ra đối với xe tải, xe container là vấn đề nhức nhối của xã hội, vì thế những rủi ro này – nếu có xảy ra – thì bên thứ ba là người trực tiếp giải quyết.
Thứ 4 , quan niệm của một số nhà sản xuất vẫn cho rằng giữa việc lựa chọn tự làm hay thuê ngoài, thì tự làm chi phí sẽ re hơn. Tuy nhiên, họ chưa tính đến hiệu suất đầu tư, chi phí vô hình từ chuyển rủi ro, uy tín thương hiệu khi làm hài lòng khách hàng từ việc vận hành chuôi cung ứng chuyên nghiệp, đúng cam kết về chất lượng hàng hóa (vận chuyển không hỏng, mất mát) và thời gian (đúng giờ). Đó là những giá trị gia tăng không thể đong đo được.
Kết luận : có thể nói 3PL mang lại nhiều lợi ích thiết thực và to lớn , đặc biệt là cho các công ty đa quốc gia và các công ty lớn .
4) Sư hợp tac cua P&G va CEVA tại Ý
CEVA đã được lựa chọn để trơ thành đối tác với P & G trong vai trò quản trị hậu
cần logistic nhờ kinh nghiệm phong phú trong các lĩnh vực quốc tế hàng hóa tiêu dung,có
thể nói đây chính là lợi thế của CEVA về thị trường này . Có thể nói P & G đang ngày
càng mơ rộng quan hệ đối tác với CEVA, bắt đầu từ năm 2005, CEVA sẽ chịu trách
nhiệm điều hành hậu cần cho các sản phâm từ ba nhà kho của P&G tại Ý , CEVA sẽ tiếp
tục xử lý các sản phâm thành phâm và các hoạt động hợp tác đóng gói cho các khách
hàng tại kho Pomezia gần Rome. Hơn nữa CEVA có trách nhiệm xử lý các sản phâm
chăm sóc ơ 2 nơi khác của P&G tại Ý đó là : Campochiaro, trên địa bàn tinh của
Campobasso, và trung tâm Gattatico trong tinh Reggio Emilia. CEVA sẽ quản lý tổng
cộng 27.000 m vuông của không gian lưu kho của P&G .
Nhóm SECOND | Supply Chain Management
59
37 | P a g e
Vào ngày 26 tháng Tư 2010 tại Milan, Italy - CEVA Logistics, nhà cung cấp dây
chuyền quản lý công ty hàng đầu thế giới , đã ký kết ba hợp đồng với Procter & Gamble
(P & G) – là 1 công ty đa quốc gia hàng đầu trong ngành nghiên cứu, sản xuất và bán các
hàng hóa tiêu dung, chất tây rửa, mỹ phâm , nước hoa và dược phâm.Và như vậy . CEVA
sẽ xử lý các hoạt động kho hàng đầy đủ cho các sản phâm của P & G.
5) Sư hợp tac cua P&G va CEVA tại Dubai :
Tương tự như đối với dịch vụ hậu cần logistic tại Ý , tại Dubai, UAE, vào ngày 01
tháng Tư 2010 – CEVA cũng đã ký 1 thỏa thuận với Procter & Gamble (P & G về các
dịch vụ cung cấp chuôi tích hợp ơ Dubai.
CEVA sẽ quản lý các hoạt động thông quan hải quan cho hàng hóa P & G đến với
người tiêu dung , vận chuyển các sản phâm từ cảng nhà nước đến các khu vực Nam Jebel
Ali Free Zone, Dubai. Các nhà điều hành hậu cần CEVA sẽ phụ trách các hoạt động kho
bãi, cung cấp dịch vụ lựa chọn và đóng gói. CEVA sẽ quản lý việc phân phối ra bên
ngoài của sản phâm của P & G ơ United Arab Emirates, Saudi Arabia, Kuwait, Oman,
Qatar, Bahrain và Yemen.
Theo Al Rajwani, Phó Chủ tịch và Tổng Giám đốc của P & G tại bán đảo Ả Rập
và Pakistan, cho biết: "P & G và CEVA đã lựa chọn đối tác này tại khu vực chiến lược
của thế giới và đây là 1 sự khơi đầu mạnh mẽ của chúng tôi ơ các phía Đông châu Âu,
Trung Đông và Châu Phi (CEEMEA) . chúng tôi muốn tận dụng điều này để đạt được
những thành công trong quan hệ đối tác ơ 1 tầm cao khác : đối tác hậu cần mới sẽ hô trợ
chúng tôi trong việc quản lý chuôi cung ứng thông qua các giải pháp hiệu quả và thích
hơp, được thiết kế để đáp ứng những nhu cầu cụ thể của chúng tôi ".
Nhóm SECOND | Supply Chain Management
59
38 | P a g e
IV. STARBUCKS VƯỢT QUA KHỦNG HOANG NHỜ THAY ĐỔI CHÍNH
SÁCH 3PL.
a. STARBUCKS.
Trụ sở chinh : Seattle, Washington, USA
Tổng thu nhập rong trong năm tai chinh 2009:US $9.7 tỷ USD
Nhân viên : 142,000 trên toàn cầu (tháng 9 năm 2009)
San Xuất:
5 nhà máy sản xuất của công ty (Nevada, Pennsylvania, South Carolina, and
Washington, USA, and the Netherlands)
24 đối tác sản xuất của công ty (in the United States, Canada, Europe, Asia, and
Latin America)
1 Nhà máy chế biến trà (Portland, Oregon, USA)
Phân phối:
9 Trung tâm Phân Phối vung ( RDCs).
48 Trung tâm phân phối (CDCs)
6 Kho cà phê hạt.
b. VÂN ĐỀ GẶP PHAI.
Với chi phí hoạt động tăng và doanh số bán hàng suy giảm, người cung cấp cà
phê toàn cầu thực hiện một kế hoạch ba bước để cải thiện hiệu suất chuôi cung ứng, cắt
giảm chi phí, và chuân bị cho tương lai. Phải mất một chuôi cung ứng ương để đảm
bảo rằng thợ pha cà phê đổ một tách càphê của Starbucks. Đó là bơi vì cuộc hành
trình từ hạt cho đến tách trãi qua rất nhiều giai đoạn. Cà phê và hàng
Nhóm SECOND | Supply Chain Management
59
39 | P a g e
hóa khác phải được có nguồn gốc từ khắp nơi trên thế giớivà sau đó chuyển thành
công của Tổng công ty Starbucks 16.700 cửa hàng bán le, phục vụ khoảng 50 triệu khách
hàng tại 51 quốc gia môi tuần. Nhưng trong năm 2008, Starbucks đã không đảm bảo
được rằng chuôi cung cấp của nó đã đáp ứng được mục tiêu đó. Một đầu mối rằng mọi
thứ không hoàn toàn đúng: chi phí hoạt động của công ty đã tăng mặc
du doanh số bán hàng vẫn đóng băng. Từ Tháng 10 năm 2007 và tháng 10 năm
2008, chăng hạn, chi phí cung cấp chuôi ơ Hoa Kỳ tăng từ 750 triệu
USD để nhiều hơn 825 triệu USD.
c. NGUYÊN NHÂN.
Gia tăng quá nhanh tốc độ phát triển :
Bơi vì công ty đã được mơ cửa hàng trên khắp thế giới với một tốc
độ nhanh chóng, các tổ chức chuôi cung ứng phải tập trung vào việc giữ lên với sự mơ
rộng đó. "Chúng tôi đãphát triển quá nhanh mà chúng tôi đã không được thực hiện một
công việc tốt, đủ nhận được [“chuôi cung ứng”] nguyên tắc cơ bản tại chô,
" ông Peter D. Gibbons, phó chủ tịch điều hành các hoạt động chuôi cung ứng toàn
cầu. Kết quả là, ông nói, "Chi phí vận hành chuôi cung cấp các hoạt động chi
phí tăng rất nhanh" Để kiểm soát những chi phí kiểm tra và đạt được một sự cân
bằng giữa chi phí là hiệu quả,Starbucks sẽ phải thay đổi đáng kể cho hoạt động của
nó. Dưới đây là một cái nhìn tạicác bước Gibbons và đồng nghiệp của
ông và kết quả họ đạt được.
Quá tập trung vào mơ rộng.
Nhóm SECOND | Supply Chain Management
59
40 | P a g e
d. GIAI QUYẾT VÂN ĐỀ.
Phân tich .
Một phân tích chi phí cho thấy chi tiêu quá nhiều cho việc thuê ngoài; 65 đến 70%
của chi phí hoạt động chuôi cung ứng của Starbucks được gắn liền với thỏa thuận thuâ
ngoài cho giao thông vận tải, hậu cần bên thứ ba, và sản xuất hợp đồng. "Thuê ngoài đã
được sử dụng nhằm cho phép các chuôi cung ứng để mơ rộng nhanh chóng để theo kịp
với mơ cửa hàng, nhưng thuê ngoài cũng đã dẫn đến lạm phát chi phí đáng kể", Gibbons
nhận định.
Các hoạt động tìm nguồn cung ứng đã được nhóm lại thành hai khu vực: cà phê và
mua sắm "không cà phê".(Starbucks dành US $ 600 triệu trên cà phê môi năm mua hàng
của các mặt hàng khác, như sản phâm sữa, bánh nướng, đồ nội thất cửa hàng, và giấy,
tổng số US $ 2,5 tỷ hàng năm..) Sản xuất Tất cả, cho du thực hiện trong nhà hoặc bơi các
nhà sản xuất hợp đồng , đã được giao cho các đơn vị chức năng "thực hiện". Và cuối
cung, tất cả các nhân viên làm việc trong giao thông vận tải, phân phối, và dịch vụ khách
hàng đã được giao cho nhóm "cung cấp".
Sau khi các chuôi cung cấp chức năng đã được tổ chức lại các phòng ban khác
nhau đã biến sự chú ý của họ đến mục tiêu thứ hai của việc chuyển đổi chuôi cung ứng:
giảm chi phí và nâng cao hiệu quả. Là một phần của nô lực đó, nhóm tìm nguồn cung ứng
làm việc vào việc xác định các quá trình gây ra tăng giá. "Chúng tôi hiểu được những hợp
đồng chúng tôi đã ký kết, giá, chúng tôi đã trả tiền, và chi phí vận chuyển, và chúng tôi
bắt đầu xem xét từng thành phần chứ không phải chi là giá mua", Gibbons nói. "Chúng
tôi xây dựng hiệu quả hơn" nên chi phí "mô hình, bao gồm các thành phần điểm chuân và
quy trình, cho thấy chúng ta có thể thương lượng giá tốt hơn."
Nhóm SECOND | Supply Chain Management
59
41 | P a g e
Giai phap.
Tạo ra một hệ thống hậu cần toàn cầu duy nhất là rất quan trọng cho Starbucks bơi
vì chuôi cung ứng xa của nó. Công ty mang đến cho hạt cà phê từ châu Mỹ La tinh, Châu
Phi, và châu A đến Hoa Kỳ và Châu Âu trong container biển. Từ các cảng nhập cảnh,
"xanh" (chưa rang) đậu trucked đến sáu các trang web lưu trữ, hoặc tại một nhà máy rang
cà phê tại khách sạn hoặc ơ khu vực gần đó. Sau khi hạt cà phê được rang và đóng gói,
sản phâm đã hoàn thành được trucked trung tâm phân phối khu vực, có khoảng từ
200.000 đến 300.000 feet vuông trong kích thước. Starbucks chạy năm trung tâm phân
phối khu vực (DC) tại Hoa Kỳ, hai công ty sơ hữu và ba được điều hành bơi các công ty
hậu cần bên thứ ba (3PL). Nó cũng có hai trung tâm phân phối ơ châu Âu và hai ơ châu
A, tất cả đều được quản lý bơi các công ty 3PLs. Cà phê, tuy nhiên, chi là một trong
nhiều sản phâm được tổ chức tại các kho. Họ cũng xử lý các mặt hàng khác theo yêu cầu
của cửa hàng Starbucks-bán le tất cả mọi thứ từ đồ nội thất cappuccino hôn hợp.
Tuy thuộc vào vị trí của họ, các cửa hàng được cung cấp bơi các DCs lớn trong
khu vực hoặc kho nhỏ hơn được gọi là trung tâm phân phối trung ương
(CDCs). Starbucks sử dụng 33 CDCs như vậy tại Hoa Kỳ, bảy trong khu vực Châu A /
Thái Bình Dương, năm ơ Canada, và ba ơ châu Âu, hiện nay, tất cả, nhưng được điều
hành bơi các công ty logistics của bên thứ ba. CDCs thực hiện sản phâm sữa, bánh
nướng, và các mặt hàng giấy như ly và khăn ăn. Họ kết hợp cà phê với các mặt hàng khác
để thực hiện giao hàng thường xuyên thông qua các hạm đội xe tải chuyên dụng của
Starbucks, cửa hàng bán le và cửa hàng bán le bán Starbucks, nhãn hiệu sản phâm.
Bơi vì chi phí giao hàng và thực hiện được đan quyện vào nhau, Gibbons và nhóm
của ông về việc cải thiện cả hai. Một trong những bước đầu tiên của họ là để xây dựng
một bản đồ toàn cầu của Starbucks giao thông vận tải chi phí không có nhiệm vụ dễ dàng,
bơi vì nó liên quan đến thu thập tất cả các chi phí chuôi cung ứng khu vực và của khách
Nhóm SECOND | Supply Chain Management
59
42 | P a g e
hàng, Gibbons nói. Một phân tích về những chi phí cho phép Starbucks để quạt lúa tàu
sân bay vận tải của mình, chi giữ lại những người cung cấp dịch vụ tốt nhất.
Nhóm hậu cần cũng đã gặp gỡ với các công ty 3PLs và xem xét năng suất và tỷ lệ
hợp đồng. Để hô trợ quá trình xem xét, nhóm nghiên cứu tạo ra các the tính điểm hàng
tuần để đo những nhà cung cấp. "Có các số liệu dịch vụ rất rõ ràng, số liệu chi phí rõ
ràng, và các số liệu năng suất rõ ràng, và những người đã được thoả thuận với các đối tác
của chúng tôi", Gibbons ghi chú.
Bảng điểm đánh giá của hiệu suất của một 3PL được dựa trên một hệ thống rất
đơn giản, bằng cách sử dụng chi có hai số 0 và 1. Ví dụ, nếu một nhà cung cấp hoạt động
một nhà kho hoặc DC chọn một sản phâm một cách chính xác, nó kiếm được một "1" cho
hoạt động đó. Nếu một lô hàng đã mất tích, ngay cả một pallet, 3PL nhận được một điểm
số "0." Là một phần của sáng kiến Bảng điểm, Starbucks cũng bắt đầu làm dịch vụ dữ
liệu của cửa hàng, ngõ giao hàng, và đơn vị lưu giữ chứng khoán (Mã hàng) có săn cho
các đối tác trong chuôi cung ứng của mình. "Bảng điểm và nhịp điệu hàng tuần (đối với
đánh giá của scorecard) đảm bảo minh bạch trong việc làm thế nào chúng tôi đã được cải
thiện cơ sơ chi phí trong khi vẫn duy trì tập trung vào tìm kiếm sau khi người của chúng
tôi và phục vụ khách hàng của chúng tôi", Gibbons nói.
Mặc du Starbucks có một loạt các số liệu để đánh giá hiệu quả chuôi cung ứng, tập
trung vào bốn loại cao cấp để tạo ra tính thống nhất và cân bằng giữa các nhóm nghiên
cứu chuôi cung cấp toàn cầu: an toàn trong hoạt động, dịch vụ đo bằng thời gian giao
hàng và để điền tỷ lệ, tổng số end-to-end chi phí chuôi cung ứng và tiết kiệm doanh
nghiệp. Cuối cung này đề cập đến tiết kiệm chi phí đến từ khu vực bên ngoài hậu cần,
chăng hạn như mua sắm, tiếp thị, nghiên cứu và phát triển.
Nhóm SECOND | Supply Chain Management
59
43 | P a g e
e. KẾT QUA THỰC HIỆN.
Kể từ khi Starbucks đã bắt đầu nô lực chuyển đổi chuôi cung ứng của nó, nó đã cắt
giảm chi phí mà không ảnh hương đến cung cấp dịch vụ trên toàn thế giới. "Là một công
ty", Gibbons nói, "chúng tôi đã nói công khai trên $ 500 triệu tiền tiết kiệm trong hai năm
qua, và chuôi cung ứng đã là một đóng góp quan trọng đó."
Trong mắt Gibbons, các nô lực chuyển đổi đã là một thành công. "Ngày nay có rất
tin tương vào chuôi cung cấp của chúng tôi để thực hiện môi ngày, để làm cho 70.000
giao hàng một tuần, để có được sản phâm mới ra thị trường, và quản lý các quá trình
chuyển đổi sản phâm, giới thiệu sản phâm mới, và các chương trình khuyến mãi," ông
nói. "tôi rất tin tương rằng chúng ta hiện nay đang tập trung vào dịch vụ và chất lượng để
cung cấp những gì các cửa hàng của chúng tôi cần và những gì các khách hàng doanh
nghiệp của chúng tôi cần."
PHẦN 4: THỰC TRẠNG VỀ LOGISTICS NÓI CHUNG &
3PL NÓI RIÊNG TẠI VIỆT NAM
I. Tình hình logistics Viêt Nam
1. Thưc trạng
Chuôi cung ứng đã theo chân các nhà đầu tư nước ngoài vào Việt Nam trong quá
trình hội nhập. Thời gian gần đây, Logisctic và SCM Việt nam đã có sự phát triển cả về
số lượng và chất lượng đáng được ghi nhận.
Nhóm SECOND | Supply Chain Management
59
44 | P a g e
Theo Hiệp hội giao nhận kho vận Việt Nam (VIFFAS) có khoảng hơn 1200 doanh
nghiệp hoạt động trong lĩnh vực logistics và con số này vẫn đang tăng lên. Xét về mức
độphát triển có thể chia logistics Việt Nam thành các cấp độ sau :
Cấp 1 : Các đại lý giao nhận vận tải truyền thống – các đại lý giao nhận chi thuần
tuý cung cấp các dịch vụ do khách hàng yêu cầu . Các dịch vụ đó thông thường là :
vận chuyển hàng hoá bằng đường bộ.
Cấp 2 : Các đại lý giao nhận đóng vai trò là người gom hàng và cấp vận đơn nhà
( Freight forwarding) . Nguyên tắc hoạt động của các doanh nghiệp ơ cấp độ này
là phải có đại lý tại các cảng lớn để thực hiệ việc đóng rút hàng xuất nhập khâu .
Hiện nay có khoảng 10% các tổ hức giao nhận tại Việt Nam có khả năng cung cấp
dịch vụ gom hàng tại CFS của chính họ hoặc đi thuê của nhà thầu. Những người
này sử dụng HBL như vận đơn của hãng tàu song chi có một số ít mua bảo hiểm
trách nhiệm giao nhận vận tải .
Cấp 3 : Đại lý giao nhận đóng vai trò là nhà vận tải đa phương thức
( Multimodal Transport Orgnization). Với vai trò này, một số công ty đã phối hợp
với công ty nước ngoài tại các cảng dỡ hàng bằng hợp đồng phụ để tự động thu
xếp vận tải hàng hoá tới điểm cuôi cung theo vận đơn. Tính đến nay có hơn 50%
các đại lý giao nhận tại Viêtnam hoạt động như MTO với mạng lưới đại lý mơ
rộng trên khắp thé giới.
Cấp 4 : Đại lý giao nhận là các nhà cung cấp dịch vụ Logistics và Chuôi cung ứng.
Đây là kết quả tất yếu của quá trình hội nhập. Một số tập đoàn nôi tiếng trong
lĩnh vực Logistics và SC trên thế giới đã đặt đại diện ơ Viêtnam như APL
Logistics, Maersk Logistics, NYK Logistics, Kuehn & Nagel, Schenker, Expeditor
, UTI, UPS…tại Việt Nam cũng đã hình thành nên môt số liên doanh hoạt động
trong lĩnh vực này như : First Logisctics Co, Biển Đông Logistics... Ngày càng
nhiều doanh nghiệp đổi tên là Logistics song hoạt động lại chưa đáp ứng được
yêu cầu của Logistics.
Nhóm SECOND | Supply Chain Management
59
45 | P a g e
Qua nghiên cứu nhận thấy phần lớn các doanh ngiệp kinh doanh dịch vụ Logistics tại
Việt Nam còn manh mún , tản mạn , nhỏ le, hoạt động chia cắt chi đáp ứng được một số
công đoạn trong logistics (chủ yếu ơ câp độ 2). Một vài công ty nhà nước tương đối lớn
như Viconship, Vintrans, Vietrans.. song vãn chưa đủ năng lực để tham gia vào hoạt
động Logistics toàn cầu (các công ty này chủ yếu làm agent cho các công ty vận tâi và
Logistics nước ngoài). Theo Viện Nghiên Cứu Logistics Nhật Bản, Các doanh nghiệp
Logistic Việt nam chi đáp ứng được 25% nhu cầu thị trường của Logistics trong nước.
Giá cả dịch vụ Logistics tại Việt Nam so với một số nước trong khu vực là tương đối re
song chất lượng dịch vụ chưa cao và chưa bền vững. Theo đánh giá của VIFFAS trình độ
công nghệ của Logistics tại Việt Nam còn yếu kếm so vơi thế giới và các nước trong khu
vực. Cụ thể là trong công nghệ vận tải đa phương thức vẫn chưa kết hợp được một cách
hiệu quả các phương tiện vận chuyển, chưa tổ chức tốt các điểm chuyển tải, trình độ cơ
giới hoá trong bốc xếp còn kém, trình độ lao động thấp, cư sơ hạ tầng thiếu và yếu, công
nghệ thông tin lạc hậu xa so với yêu cầu của logistics. Các doanh nghiệp Việt Nam còn
nhỏ yếu song tính liên kết để tạo ra sức mạnh cạnh tranh lại còn rất kém. Nhận thức của
các doanh nhân hoạt động trong lĩnh vực này thường dừng ơ mức kinh nghiệm bản thân ,
hiểu biết về luật pháp quốc tế, tài chính , chuyên nghành còn thấp dẫn đến tỷ lệ bị phạt
hợp đồng còn cao , lãng phí trong tài chính và hoạt động khai thác. Hơn nữa các công ty
Logistics Việt nam chủ yếu là làm thuê cho các tập đoàn Logistics trên thế giới, nên
nguồn thu chủ yếu chạy vào túi của các tập đoàn này.
2. Nguyên nhân sâu xa cua thưc trạng
Phần lớn các doanh nghiệp Việt Nam sinh sau đe muộn so với rất nhiều doanh
nghiệp nước ngoài đang hoạt động tại Việt Nam
Tầm phủ của các doanh nghiệp Việt nam còn rất hẹp (nội địa hoặc một vài nước
lân cận)
Nhóm SECOND | Supply Chain Management
59
46 | P a g e
Doanh nghiệp Việt nam mới chi đáp ứng khai thác được một vài mảng nhỏ trong
toàn bộ chuôi cung ứng chủ yếu là giao nhận trong khi đó các doanh nghiệp nước
ngoài lại cung cấp một chuôi các dịch vụ trọn gói với giá trị gia tăng ca
Trong quan hệ thương mại quốc tế, phần lớn các nhà xuất khâu của Việt Nam chủ
yều là xuât theo điều kiện FOB, theo hình thức gia công là chủ yếu. Còn nhập
khâu, chúng ta luôn có tên trong những nước nhập siêu lớn nhât thế giới song
miếng bánh logistics vẫn đang nằm trong tay cácdoanh nghiệp logistics nước
ngoài.
Hạ tầng cơ sơ vật chất logistics và SC còn nghèo nàn, quy mô nhỏ, bố trí bất hợp
lý. Hệ thống cơ sơ hạ tầng giao thông cảu Việt nam bao gồm trên 17.000 km
đường nhựa, 3.200 km đường sắt, 42.00 km đường thuỷ, 20 cảng biển và 20 sân
bay. Tuy nhiên chất lượng của hệ thống này không đồng đều, phân bố không hợp
lý, nhiều chô chưa đảm bảo được kỹ thuật . Các cảng biển còn nông chi tiếp nhận
được tàu có trọng tải nhỏ, đang trong qua trình container hóa, chưa có quy hoạch
dài hạn. Đối với các cảng hàng không vẫn chưa có ga hàng hoá, khu vực gom
hàng và làm các dịch vụ logistics khác...
Nhân lực. Có thể nói một cách chính xác là hiện nay nguồn nhân lực chuyên
nghiệp cho ngành logistics đang thiếu trầm trọng cả về chất lẫn về lượng. Hiện
nay hầu hết nhân sự trong ngành logistics được chuyển từ các công ty vận tải biển
và giao nhận sang , được sử dụng theo kiểu biết đâu làm đó . Sự đào tạo chính
quy từ các trường đại học cũng như các khoá đào tạo nghiệp vụ chưa đầy đủ và
phổ biến. Kiến thức đào tạo đi sau thế giới khá xa. Nhân viên trong ngành logistics
hiện nay còn yếu về trình độ ngoại ngữ, tin học cung các kỹ năng nghề nghiệp.
Hạ tầng về cơ sơ thông tin . Mặc du các doanh nghiệp Việt nam trong những
năm gần đây đã có những cố gắng đưa công nghệ thông tin vào hoạt động song
so với các các công ty lớn trong ngành thì công nghệ thông tin còn có khoảng cách
Nhóm SECOND | Supply Chain Management
59
47 | P a g e
quá xa về các tiện ích mà khách hàng mong muốn. Để cải thiện được điều này đòi
hỏi có giải pháp đầu tư tổng thể, chi tiết , dài hạn.
Tính liên kết : Các doanh nghiệp Việt Nam thiếu hăn sự liên kết cần thiết. Trong
xu hứong thuê ngoài, outshorting như hiện nay môi doanh ngiệp cần phát huy thế
mạnh của mình và sẽ thuê ngoài cá dịch vụ mà mình còn yếu để tạo thành One-
stop shop cho khách hàng.
Vai trò của nhà nước : Vai trò định hướng và hô trợ của nhà nước là cực kỳ quan
trọng . Hiện nay vai trò của Nhà nước trong ngành logistics và SCM còn chưa rõ
nét, rời
II. Thưc trang thuê ngoai – dich vụ 3PL
Việt Nam có khoảng 1.200 doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ logistics. Tuy nhiên,
trong mảng liên kết các dịch vụ logistics đảm bảo thông tin hàng hoá từ điểm đầu đến
điểm cuối (dịch vụ 3PL) thì chi khoảng 10 – 15% số doanh nghiệp có khả năng khai thác,
trong đó bao gồm cả những nhà cung cấp quốc tế như Maersk, NYK, APL, Linfox,
Toll… Chính vì thế, việc khai thác dịch vụ 3PL tại Việt Nam hiện do nước ngoài độc
diễn, với 95% thị phần.
Trong quy hoạch phát triển vận tải biển từ nay tới năm 2020 đã được Chính phủ
phê duyệt, dịch vụ logistics cũng được nhấn mạnh với dịch vụ vận tải đa phương tiện chất
lượng cao, hướng tới dịch vụ trọn gói (3PL, 4PL) và mơ rộng ra nước ngoài để đáp ứng
nhu cầu hội nhập.
Ở Việt Nam tiềm năng phát triển dịch vụ logistics còn rất lớn. Dự tính trong 10
năm tới, kim ngạch xuất khâu sẽ đạt 200 tỷ USD. Năm 2010, sản lượng vận tải cả nước
đạt 714,8 triệu tấn hàng hóa, 223,8 tỷ tấn/km (tăng 12,4% về tấn vận chuyển và 10,5%
tấn/km). Lượng hàng container thông qua cảng biển tăng 16,9%, hàng lỏng tăng 24%,
hàng quá cảnh tăng 6%, vận tải hàng không tăng 20% về hành khách và 30% về hàng hóa
so với năm 2009.
Nhóm SECOND | Supply Chain Management
59
48 | P a g e
Các doanh nghiệp Việt Nam sẽ có nhiều lợi thế hơn các doanh nghiệp nước ngoài
trước những cơ hội nêu trên. Thứ nhất, về hệ thống kho bãi, các doanh nghiệp Việt Nam
hiện nay đang sơ hữu phần lớn hệ thống kho bãi phục vụ trong ngành logistics (các doanh
nghiệp nước ngoài đa phần khi thực hiện chuôi cung ứng đều phải thuê kho hoặc nếu có
thì phải liên kết, liên doanh với các doanh nghiệp trong nước). Thứ hai, các doanh nghiệp
trong nước là những người sẽ nhanh nhạy, nắm vững được thị trường, tâm lý khách hàng,
vị trí địa lý, thời tiết, văn hóa của người bản địa hơn các doanh nghiệp nước ngoài. Thứ
ba, về nhân sự, lao động Việt Nam thông minh, nhanh nhạy nên dễ dàng nắm bắt các quy
trình, công nghệ tiên tiến của nước ngoài. Thậm chí, các doanh nghiệp Việt Nam có thể
thuê các chuyên gia là người nước ngoài làm việc cho mình.
4. Thach thức va cơ hội
Tuy đã phát triển dịch vụ 3PL trong những năm gần đây, nhưng đại bộ phận các
doanh nghiệp trong nước còn có nhiều khoảng cách về uy tín trên thương trường, tay
nghề, và đặc biệt, hệ thống công nghệ thông tin, dịch vụ khách hàng… còn yếu kém.
Nhiều gói thầu đã lọt vào tay các công ty nước ngoài với một lý do đơn giản: họ có cả hệ
thống mạng lưới toàn cầu giúp kiểm soát hiệu quả dòng chảy logistics toàn cầu, và đặc
biệt là uy tín khá lâu đời với khách hàng. Tuy vậy, “chiếc bánh” 3PL ngày càng lớn lên
cung với phát triển kinh tế đất nước, các dự án đầu tư FDI, ODA. Những người làm dịch
vụ 3PL trong nước am hiểu từng con đường, từng cây cầu, từng điều khoản luật và lệ tại
Việt Nam, và đã thành công như Vietranstimex, Vinatrans, Sotrans, Vietfracht,Gemadept,
Tranaco…
Từ sau năm 2005, các công ty dịch vụ giao nhận vận tải, logistics đã phát triển khá
mạnh mẽ. Tuy vậy, đa phần các công ty mới ra đời đều có quy mô nhỏ le, tay nghề non
yếu, thiếu mạng lưới và thiết bị đáp ứng chuân, và do vậy dẫn đến làm ăn manh mún,
không có chiến lược phát triển dài hạn. Có nhiều ý kiến cho rằng, những nhà cung cấp
dịch vụ logistics 3PL trong nước đang “thua” ngay trên sân nhà(?).
Nhóm SECOND | Supply Chain Management
59
49 | P a g e
ột khó khăn khác: Các doanh nghiệp khách hàng trong nước là những nhà sản xuất, kinh
doanh thương mại, XNK… chưa tin dung đội ngũ dịch vụ logistics 3PL, con số thuê
ngoài một phần hoặc một công đoạn đơn giản như vận tải, kho, đóng gói, bốc dỡ… chi ơ
mức 30%.
III. Đề nghi cho cac doanh nghiêp 3PL tai Viêt Nam
Nhóm SECOND | Supply Chain Management
59
50 | P a g e
PHẦN 5: VÍ DỤ TIÊU BIỂU VỀ 3PL TẠI VIỆT NAM
I. Vi dụ sử dụng 3Pl tai Viêt Nam - Ducth Lady
1. Giới thiêu công ty Ducth Lady
FrieslandCampina Việt Nam là công ty liên doanh được thành lập từ năm 1995 tại Việt
Nam giữa công ty Xuất nhập khâu tinh Bình Dương (Protrade) và Royal
FrieslandCampina – tập đoàn sữa hàng đầu tại Hà Lan với 135 năm kinh nghiệm hoạt
động trên toàn thế giới. Với cam kết góp phần cải thiện đời sống cho người dân Việt
Nam, trong 15 năm qua, FrieslandCampina Việt Nam đã và đang đóng góp tích cực vào
sự phát triển bền vững của Việt Nam.
Nhóm SECOND | Supply Chain Management
59
51 | P a g e
Tầm nhìn: Cải thiện cuộc sống
Sứ mênh:
- Phát triển và kinh doanh các sản phâm sữa có chất lượng cao, giàu dinh dưỡng,
đáng tin cây
- Góp phần xây dựng một cuộc sống khoe mạnh đầy sức sống.
Cac dòng sản phẩm cua Dutch Lady
1. Dutch Lady
a. Sữa tiệt trung ( có đường, không đường, vị dâu, vị chocolate, vị trà xanh)
b. Sữa tươi 100% ( có đường, không đường)
c. Sữa bột nguyên kem
d. Sữa đặc Cô gái Hà Lan ( cao cấp, hàng ngày)
2. Dutch Lady 123, 456
a. Cô Gái Hà Lan Step 1 - (Sữa cho tre dưới 6 tháng tuổi) - Công thức tiên
tiến để học hỏi hiệu quả
b. Cô Gái Hà Lan Step 2 - (Sữa cho tre trên 6 tháng tuổi) - Công thức tiên tiến
để học hỏi hiệu quả
c. Cô Gái Hà Lan 123 - (Sữa cho tre trên 12 tháng tuổi) - Công thức tiên tiến
để học hỏi hiệu quả
d. Cô Gái Hà Lan 456 - (Sữa cho tre trên 36 tháng tuổi) - Công thức tiên tiến
để học hỏi hiệu quả
3. Dutch Lady Gold
a. Dutch Lady Gold Step 1
b. Dutch Lady Gold Step 2
c. Dutch Lady Gold 123
d. Dutch Lady Gold 456
Nhóm SECOND | Supply Chain Management
59
52 | P a g e
4. Friso
a. Friso (hấp thu) (Friso 1, 2, 3, 4)
b. Friso Gold (tăng cường miễn dịch) ( 1, 2, 3, 4)
c. Frisolac Premature
d. Frisolac Comfort
e. Frisolac Soy
f. Friso Gold Mum
5. Yomost
a. YOMOST "Thức uống dành cho tuổi teen"
6. Fristi
a. FRISTI “Trơ thành siêu nhân với Fristi” ( có đường, vị dâu, vị chocolate)
b. FRISTI FRUITY “Cung là dũng sĩ” ( vị xoài, dâu, nho)
7. Completa
a. Hoàn hảo “Cho Ly Cà Phê Thơm Ngon”
8. Longevity
a. TRƯỜNG SINH "Cho mọi nhu cầu sử dụng.
2. Nguyên nhân cua viêc thuê ngoai
Mạng lưới phân phối là một mắc xích vô cung quan trọng trong chiến lược kinh
doanh của Dutch Lady Việt Nam. Họ là người đã thu hẹp khoảng cách giữa nhà
sản xuất và khách hàng, mang sản phâm đến tận tay người tiêu dung cả nước.
Tại Việt nam, hằng năm, công ty cung cấp 1,5 ti suất sữa các loại thông qua hệ
thống hơn 150 nhà phân phối và 100.000 điểm bán le và các siêu thị đại lý cho đến
các tiệm tạp hóa.
Năm 2000, Ducth Lady triển khai mạng lưới phân phối rộng khắp cả nước. Việc
quản lý một mạng lưới phân phối rộng là rất khó khăn vì phải làm sao tạo được sự
đồng bộ cho tất cả các trung tâm phân phối. Cộng thêm danh mục sản phâm đa
Nhóm SECOND | Supply Chain Management
59
53 | P a g e
dạng khiến cho Ducth Lady gặp phải những trơ ngại, đặc biệt là phân phối ơ khu
vực phía Bắc.
Cân nhắc giữa chi phí bỏ ra tự đầu tư cho việc xây dựng kho bãi ở khu vực phía
Bắc và việc thuê ngoài dịch vụ kho vận, công ty đã quyết định thuê dịch vụ logistic
của Vinafco.
3. Giới thiêu công ty Vinafco
Công ty cổ phần VINAFCO.Được thành lập ngày 15/11/1990 với nhiệm vụ: làm đại lý
vận tải, liện hiệp vận chuyển hàng hoá từ kho đến kho, tổ chức cung ứng vật tư kỹ thuật
cho các tổ chức kinh tế trong và ngoài ngành giao thông vận tải.
Với phương châm “ Sự hài lòng của khách hàng về chất lượng dịch vụ là mục tiêu phấn
đấu của Công ty ”, VINAFCO LOGISTICS đã được khách hàng đánh giá rất cao về chất
lượng dịch vụ..
Dich vụ:
+ Khai thuê hải quan hàng hóa XNK
+ Vận tải Quốc tế
+ Vận tải đa phương thức bao gồm xếp dỡ/ đóng gói/ cho thuê kho & quản lý hàng, phân
phối.
+ Tư vấn thuế XNK, thủ tục hải quan, thu xếp bảo hiểm
+ XNK uỷ thác
+ Quản lý hàng cầm cố của Ngân hàng với tư cách là bên thứ ba & là nhà cung cấp dịch
vụ Logistics tin cậy.
Nhóm SECOND | Supply Chain Management
59
54 | P a g e
VINAFCO logistics đang thực hiện quan lý kho hàng bằng phần mềm theo mô hình quản
lý tiến tiến ( Warehouse management system-WMS), giúp khách hàng các thông tin liên
quan đến hoạt động của hàng hoá, tính toán ti lệ dự trữ, tối ưu hoá công cụ quản lý kho
thông qua hệ thống báo cáo được cập nhật thường xuyên và đầy đủ. VINAFCO logistics
thực hiện quản lý xuất nhập hàng hoá bằng phần mềm quản lý kho chuyên nghiệp, lập
các báo cáo xuất nhập tồn về hàng hoá theo yêu cầu quản lý của khách hàng.
Dich vụ 3PL cua Vinafco
Vinafco đã áp dụng và trơ thành công ty đầu tiên tại Việt Nam thực hiện mô hình phân
phối hàng hóa 3PL ( Third Party Logistics ) phân phối hàng hóa trọn gói từ khâu bảo
quan, lưu giữ hàng hóa, đến khâu vận chuyển, giao nhận tận nơi khách hàng yêu cầu
bằng các hình thức vận chuyển như ôtô, vận chuyển bằng xe máy được khách hàng sơn
ICI đánh giá cao.
Trong thời kỳ Việt Nam hội nhập và mơ cửa, dịch vụ logistics luôn luôn có xu thế
biến động và không ngừng được cải tiến chất lượng dịch vụ nhằm tìm ra các giải pháp tối
ưu nhất với phương châm “ hạ giá thành dịch vụ nhưng vẫn luôn đảm bảo chất lượng
dịch vụ ”. VINAFCO LOGISTICS đã không ngừng tìm tòi các giải pháp nhằm hướng tới
việc hoàn thiện tất cả các quy trình, công đoạn trong việc cung ứng dịch vụ logistics cho
khách hàng và như vậy VINAFCO LOGISTICS đã, đang hướng tới một quy trình đó là
giao hàng từ kho ( distribution centre/warehouse/depot ) đến các nhà phân phối (
Shops/agents/distributors...) với phương châm “ Liên tục nghiên cứu cải tiến quy trình
nhằm rút ngắn thời gian giao hàng và đảm bảo việc giao hàng đúng giờ , an toàn hàng
hoá ”.
Nhóm SECOND | Supply Chain Management
59
55 | P a g e
Hiện nay VINAFCO LOGISTICS đã áp dụng cho mô hình 3PL (Third Party
Logistics) trọn gói được thực hiện theo quy trình các bước như sau:
1. Tiếp nhận yêu cầu khách hàng qua hệ thống điện thoại/Email/Fax…công việc
được thực hiện bơi các nhân viên C/s ( Customer Service Agents) chuyên
nghiệp .
Sau khi tiếp nhận các đơn hàng của khách hàng yêu cầu (sales order), nhân viên C/s
tiến hành xử lý đơn hàng trên hệ thống phần mềm quản lý chuyên nghiệp 2.
(BPCS, WMS…).
3. Chuyển đơn gom hàng (picking list) cho bộ phận kho và bộ phận vận tải.
a. Bộ phận kho nhận lệnh gom hàng sẽ tiến hành gom hàng và xác nhận tình
trạng thực tế chắc chắn của đơn hàng có thể được giao hay không , báo cáo lại
cho bộ phận C/s để tiến hành in hoá đơn.
b. Bộ phận vận tải nhận lệnh gom hàng và tiến hành các hoạt động điều phối
vận tải/ sắp xếp phương tiện cho việc vận chuyển hàng hoá.
4. Sau khi nhận được xác nhận từ kho, bộ phận dịch vụ khách hàng sẽ in hoá đơn
và chuyển xuống kho làm thủ tục xuất hàng ra khỏi kho.
5. Tuỳ theo phương thức giao hàng :
a. Khách hàng tự đến lấy ( Self Pick Up)
b. Giao hàng ra các bến xe trung chuyển ( Bus station)
c. Giao hàng đến các đại lý hoặc trực tiếp tới người tiêu dung.
Nhóm SECOND | Supply Chain Management
59
56 | P a g e
Hê thống kho bãi cua Vinafco
Nhóm SECOND | Supply Chain Management
59
57 | P a g e
4. Quy trình giao hang cua Vinafco
Có thể thấy rằng việc xử lý các đơn hàng để có thể giao hàng đến các đại lý /nhà
phân phối là công việc cực kỳ phức tạp, trải qua nhiều công đoạn, với sự phối hợp nhuần
nhuyễn, đồng bộ của nhiều người, nhiều bộ phận…
Để tránh tình trạng giao hàng chậm và thiếu chính xác cho khách hàng, VINAFCO
LOGISTICS đã nhìn nhận ra trước được từng công đoạn quan trọng dễ xây ra và chủ
động cải tiến các quy trình thực hiện. Đồng thời các mắt xích trong công đoạn này đã
được tính toán và hoạch định từng thời lượng chính xác, môi công đoạn đều có gắn liền
với từng chức danh công việc cụ thể. Để tiết kiệm tối đa thời gian hoạt động vận chuyển
và giao nhận hàng hoá, tránh giờ cao điểm cấm ôtô, các tuyến đường cấm , VINAFCO
LOGISTICS tổ chức linh hoạt mô hình phương tiện vận chuyển kết hợp cả ôtô tải và vận
chuyển bằng xe máy.
Nhóm SECOND | Supply Chain Management
59
58 | P a g e
Quy trình giao hàng từ kho phân phối đến các đại lý như sơ đồ 2:
Nhóm SECOND | Supply Chain Management
59
59 | P a g e
5. Kết quả cua viêc thuê ngoai
Việc thuê ngoài dịch vụ kho bãi giúp Ducth Lady
- Hoàn thiện kênh phân phối, đảm bảo sự thống nhất chặt chẽ giữa các kho bãi.
- Giảm chi phí
- Đơn giản hơn trong việc quản lý kênh phân phối.
Nhóm SECOND | Supply Chain Management
59
60 | P a g e
PHẦN 6 : ĐÁNH GIÁ ĐÓNG GÓP CỦA CÁC
THÀNH VIÊN
THÀNH VIÊN ĐÁNH GIÁ XẾP LOẠI
LÊ ĐỨC ANH (C) A
NGUYỄN MỘNG THÙY NHI A
NGUYỄN THỊ THÚY AN A
NGUYỄN THỊ KIỀU TRANG A
ĐOÀN LÊ MINH LÂM A
DƯƠNG HỒNG NHUNG A
NGUYỄN BÙI THẮNG A
PHẠM THỊ KIỀU NHUNG A
Nhóm SECOND | Supply Chain Management