Projekt Fremtidens Industrielle Forretningsmodeller

forretningsmodeller.dk

Organisationsudvikling

Tema 2: Kultur & værdier

2

Introduktion ............................................................................................ 2 Hvorfor – kultur og værdier ................................................................ 3 HVAD – udvalgte modeller til at kigge på kultur og

værdier i organisationen ...................................................................... 4 Inspiration 1: Leavitt´s Diamant model ..................................................... 4

Faktaboks: Leavitt´s Diamant Model .......................................................... 4 Referencer og kilder............................................................................................... 4 Inspiration 2: Schein ´s Isbjerg ........................................................................ 5

Baggrund…… ................................................................................................................. 5 Modellen: Schein´s Isbjerg ................................................................................. 5 Uddybning af de tre lag ....................................................................................... 6

Modellens anvendelse .......................................................................................... 6 Faktabox: Schein´s Isbjerg ................................................................................ 7 Referencer og links ................................................................................................ 7 Inspiration 3: Quinn & Cameron´s Klan Model ...................................... 8

Baggrund……………… ..................................................................................................... 8 Modellens anvendelse her ................................................................................. 8 Modellens udgangspunkt ................................................................................... 8 Modellen uddybet.................................................................................................... 9 Modellens vigtige pointer ................................................................................ 10 Faktaboks: Quinn og Cameron´s Klan Model ..................................... 10

INDHOLD

2

2

”En organisation består af mennesker, processer, systemer og strukturer, og organisationskulturen er dét, der binder det hele sammen. Kulturen er udtryk for den måde, vi gør tingene på. En organisationskultur kan forstås som den optik eller linse som virksomhedens medarbejdere ser virksomhedens aktiviteter igennem”. (Væksthus for Ledelse, artikel 03.08.10)

”Virksomhedskultur er de fælles normer, holdninger, værdier og virkelighedsopfattelser, som udvikles i organisationen i forbindelse med samarbejdet mellem organisationens medlemmer og med omgivelserne”. (Hansen & Heide, Organisation, med henvisning til Henning Bans: Organisationskultur, Student litteratur 1994, s. 23)

”Kulturen er alt det, der er mellem os mennesker. Vores rutiner, ritualer og små indbyrdes aftaler, uden at vi taler om dem. En lidt akademisk betegnelse er, at kulturen er de indlejrede normer, vi navigerer efter. Det er altså den røde tråd, som går gennem hele virksomheden og bliver bestemmende for, hvordan medarbejdere og ledere opfører sig i forskellige situationer. Derfor kan organisationskulturen være den afgørende faktor mellem succes og fiasko i en organisation eller virksomhed” (Altomledelse.dk; Schein, Organisationskultur og ledelse)

Introduktion

3

Alle virksomheder har en virksomhedskultur, uanset om man er sig bevidst om den eller ej. Det store spørgsmål er, om den er egnet til at nå de strategiske mål og til at realisere visionen. Understøtter virksomhedens organisationskultur rent faktisk opnåelsen af de strategiske mål? Understøtter organisationskulturen VÆKST i forretningen?

For de fleste virksomheder er der tale om en kultur med både positive og negative træk. Samtidig kan kulturen variere i virksomhedens forskellige afdelinger og medarbejdergrupper, hvilket nogle gange kan være et tegn på, at der ikke nødvendigvis arbejdes mod fælles mål – at der ikke er optimal sammenhængskraft i organisationen.

Mange vækstvirksomheder har desuden en stor opgave i at få nye medarbejdere til at forstå og leve efter kulturen, specielt hvis det ikke er noget, der bliver italesat og håndteret åbenlyst ved ansættelsesstart.

På spørgsmålet, om man kan påvirke og udvikle kultur er svaret et klart ”JA” - men det kræver, at man går ind og forholder sig til de grundlæggende antagelser, som kulturen baserer sig på, og at man holder disse op mod de værdier og normer, der udtrykker ønsket om, hvor virksomheden er på vej hen.

En udvikling af kulturen er således tæt koblet til den strategiske udvikling af virksomheden – og strategien kan ikke realiseres uden en egnet kultur. Kulturen evner ikke at understøtte strategien uden det rigtige værdigrundlag.

(Efter inspiration fra http://www.intellecap.dk/PDF/Udvikling-af-kultur.pdf)

Kilde på billede: http://brems.dk/10-gode-raad-til-en-staerkere-innovationskultur-for-dig-selv-og-din-virksomhed/

Kulturen er ikke en fast størrelse; den kan påvirkes. Og arbejdet med organisationens kultur er derfor en vigtig ledelsesmæssig opgave, hvor man med en bevidst indsats kan påvirke kulturen i positiv retning.

Kulturen forhandles og udvikles hver dag i virksomheden. Det er ikke alt man kan styre som leder, men hvis kulturen begynder at køre af sporet, så er det klart en ledelsesmæssig opgave at håndtere situationen.

Som Væksthus for Ledelse præcist udtrykker det… ”Hvis en kultur ikke stemmer overens med organisationens overordnede strategi, vil den begrænse organisationens muligheder for at løse sine opgaver optimalt” (Citat, Væksthus for Ledelse, artikel 03.08.10)

Modstand mod forandring findes ofte i kulturen.

Mangel på succes i forandringsprocesser findes ofte i kulturen.

Hvorfor – kultur og værdier

4

4

Inspiration 1: Leavitt´s Diamant Model

Inspiration 2: Schein´s Isbjerg Model

Inspiration 3: Quinn & Cameron´s Klan Model

INSPIRATION 1 Leavitt´s DIAMANT – én mulig indgang til at organisere data i en

kompliceret virkelighed og se gensidige sammenhænge og afhængigheder;

med kultur / værdier i centrum som dét, der skaber sammenhængskraft i

organisationen…

For mere information om Leavitt’s modellen, download pixi-hæftet under

tema 1 – Helheder & sammenhænge.

I afsnittet omkring ”Helheder og sammenhænge” blev Leavitt´s

diamantmodel brugt som mulig indgang til at organisere data i en

kompliceret virkelighed og se gensidige sammenhænge og afhængigheder

i helikopterperspektiv.

I denne kontekst, kan modellen bruges til at sætte fokus på, at netop

KULTUR og VÆRDIER er den centrale faktor i forhold til at skabe

sammenhængskraft i en organisation; det er dét som enten splitter en

organisation (hvis kulturen ikke er understøttende) eller som samler den,

og får aktørerne til at trække på samme hammel i relation til at leve /

udleve strategien (i såvel formelle som uformelle teams og netværk).

FAKTABOKS: LEAVITT´S DIAMANT

– Indgang til at overskue organisationer i deres kompleksitet;

kultur/værdier i centrum til at skabe sammenhængskraft

– Fire grundlæggende variabler / komponenter

– Indbyrdes afhængighed og samspil

– Ændringsagent: Leder / ledelse – og rådgivere (interne / eksterne)

REFERENCER OG KILDER Organisationsteori, struktur, kultur, processer, Jørgen Frode Bakka &

Egil Fivelsdal, Handelshøjskolens forlag, 2014

Organisation, Kai Hansen & Asbjørn Heide, Merko, 2002

Ledelse, Søren Brandi & Steen Hildebrandt, Børsens Forlag, 2007

Steen Hildebrandt´s blog - om Leavitt;

http://www.steenhildebrandt.dk/2011/09/en-organisationsmodel/

Væksthus for Ledelse / Lederweb – artikler XXX; 03.08.10

Altomledelse.dk

HVAD – udvalgte modeller til at kigge på kultur og værdier i organisationen

5

INSPIRATION 2. SCHEIN ´S ISBJERG – som hjælp til at få øje på lagene i, hvad der tegner en

organisationskultur

Baggrund

Edgar H. Schein var i midt af 80´erne en af forgangsmændene i

arbejdet med at bringe kulturen på banen, når det handler om

organisationer og virksomheder.

Han definerer kultur således:

"Et mønster af grundlæggende antagelser, som gruppen lærte sig,

mens den løste sine problemer med ekstern tilpasning og intern

integration, og som fungerer godt nok til at blive betragtet som

gyldige og derfor læres videre til nye gruppemedlemmer som den

korrekte måde at opfatte, tænke og føle på i relation til disse

problemer." (Schein, 1994, p. 20 / Bakka & Fivelsdal, Organisationsteori,

p. 140)

Schein anvender udtrykket gruppe som betegnelse for sociale

enheder af enhver størrelse, hvilket inkluderer både hele

organisationer og dele af disse (subkulturer i forskellige grupperinger).

Dette mønster af grundlæggende antagelser udvikler sig over tid og

bliver en del af folks bevidsthed – eller snarere deres under-

bevidsthed. Det er ikke noget man tænker over, det er blevet givne

størrelser, som man uden videre handler efter. Forud er gået en

læreproces, som i de fleste tilfælde har været initieret af en leder eller

grundlægger af virksomheden. Og det har udviklet sig til et mønster af

antagelser og overbevisninger (trossætninger), fordi erfaringer har

vist, at de var egnet til at løse organisationens problemer på en

overbevisende måde. (Bakka & Fivelsdal, Organisationsteori)

Modellen: Schein´s Isbjerg

Schein arbejder med tre niveauer af kultur, hvor nogle af kultur

elementerne er relativt lette at få øje på, mens andre ligger under

overfladen og er blevet en del af underbevidstheden. Man kan derfor

tale om forskellige kulturniveauer, ud fra deres grad af synlighed.

– Artefakter (over overfladen/synlig)

– Værdier (over overfladen/synlig)

– Antagelser (under overfladen/usynlig)

Artefakterne, og den observerede adfærd i organisationen, er de

mest synlige symboler på organisationens kultur; visualiseret som den

del af isbjerget, der er over vandoverfladen og som kan ses fra ex. en

helikopter (svarende til 2 % i Schein´s forståelse).

Hvis man skal arbejde med en grundig forståelse af virksomhedens

kultur, skal man imidlertid tage højde for de to andre niveauer:

6

6

Værdierne; visualiseret som den del af isbjerget, der også er over

vandoverfladen og som kan ses ex. fra en båd tæt på (svarende til 8% i

Schein´s forståelse).

Det tredje og afgørende niveau er antagelserne; visualiseret som del

den af isbjerget, der befinder sig under vandoverfladen og derved slet

ikke kan ses; dog kan man få en fragmentarisk oplevelse af denne del

af isbjerget ved at dykke ned under overfladen (svarende til 90% i

Schein´s forståelse).

Man kan også betragte de 3 niveauer som lag i organisationen, som

man kan skrælle af som lagene i et løg…

Uddybning af de tre lag

Artefakter (og adfærd) Artefakterne er alle de fysiske, mundligt udtrykte og kropsligt observerbare måder, hvor kulturen kommer til syne på. Alle de konstruerede fysiske og sociale omgivelser, layout, teknologi, sprog, kunst, medlemmernes synlige adfærd, udtryk for status og kommunikation. Det er alt det en person udefra (partnere, kunder, besøgende) ser og registrerer ved første besøg i virksomheden. Det er umiddelbart tilgængeligt, kan observeres, men kan være svære at tyde...

Det er dog et godt sted at starte, når der skal kigges på organisationskultur. Som ”altomledelse.dk” udtrykker det…

”Artefakterne og adfærden blandt medarbejdere og ledere i organisationskulturen er ofte den gnist, som tænder nysgerrigheden, når vi arbejder med organisationskultur. Det er her du kan kickstarte din undren og begynde at grave dig ned i de næste lag”. (Citat, altomledelse.dk)

Værdier / Skueværdier Det er de kulturelle elementer, som beskriver virksomhedens drømmescenarie, altså det erklærede mål om, hvor den øverste ledelse gerne ser organisationen bevæge sig hen. Det er meninger om virkeligheden og hvordan den bør håndteres. Det er strategier, mål og filosofier, der fremtræder som synlige begrundelser. Værdierne er brede her. Det er ordene på brochurens glittede papirer, den måde medarbejderne fortæller om deres arbejde og de værdier,

der formidles videre til kunderne. Værdierne og normerne er alt det, som organisationen gør for at trække i en bestemt retning. Bemærk, at der kan være forskel på, hvad folk ”siger de gør”, og hvad de rent faktisk ”gør”. På dette niveau (synligt over vandoverfladen) kigger vi på, hvad folk ”siger de gør”. Der er altså tale om ”det officielle” billede af virksomheden. Grundlæggende antagelser Dette er det dybeste niveau i Schein´s arbejde med organisationskultur. Det er alle de uskrevne regler, alt det usagte og alle de mange små ritualer, der hver dag er styrende for medarbejdere, ledere og andre medlemmer af organisationens kultur. Det er det usynlige og alle de ubevidste ”tages for givet” anskuelser, som kan være en ultimativ kilde til værdier og handlinger Det er dét man sjældent ”taler om”, men dét man ”bare gør”. (Bakka & Fivelsdal, Organisationsteori, p. 141).

Det er relationen til omgivelserne. Hvordan ser verden ud (i tid og rum)? Hvordan er mennesket (den menneskelige natur)? Hvad gør mennesket? De menneskelige relationers karakter…

Det er ganske svært for medarbejderne og lederne selv at se de grundlæggende antagelser, netop fordi det er så fast en del af hverdagen og noget, som er fuldstændig integreret i alt, hvad der foregår i virksomheden. (Referencer: altomledelse.dk & Bakka & Fivelsdal, Organisationsteori, p. 141/ hvor der er anvendt både Scheins oprindelige udgave fra 1985 & nye reviderede udgave fra 1994)

Modellens anvendelse Indgang til at analysere på organisationskulturen. Ved at arbejde

med et lag ad gangen, kan man arbejde sig ned i en dybere og mere sammenhængende forståelse for, hvad der skaber organisationens kultur - lave en egentlig analyse af organisationens kultur – med henblik på at vurdere, om denne er den optimale i udvikling af forretningen.

Ofte bruges isbjerget til at vise, at man ikke er i nærheden af at

forstå en virksomhed, hvis man kun forholder sig til de knapt 10 %, man kan se.

7

Modellen kan anvendes som udgangspunkt for en egentlig kulturanalyse, hvor det anbefales at bruge ekstern støtte, da det er svært at se sig selv udefra, når man selv er en del af kulturen.

Modellen kan også anvendes til se på, om der er overensstemmelse hvad organisationen ”siger den gør” (gerne vil) og hvad den rent faktisk ”gør”. Sammenhængskraft mellem ”det officielle (ønskede) billede” og den ”reelle billede”.

Modellens vigtige pointer Hvis man står over for en udfordring, der kræver forandring, er

det vigtigt at have kulturen med – og forholde sig til alle niveauerne i kulturen (over og i særdeleshed under overfladen). Ellers risikerer man at stå tilbage med en proces, hvor alle bare gør som de plejer...

Bevidst om, at der bør være en sammenhæng i mønstret mellem de tre kulturlag, og at ledelsen spiller en central rolle i denne forbindelse ved at komme med udspil, justere og udvikle mønstret, hvis man ønsker succes med forandringsprocesser.

De usynlige grundlæggende antagelser er langt mere betydningsfulde for en organisations udvikling end de strategiske tiltag, der bevæger sig på artefaktniveau. Groft sagt, så udebliver forandringen, hvis man ikke tager højde for de grundlæggende antagelser, der eksisterer i virksomheden; et sådant manglende fokus på de grundlæggende antagelser har været skyld i mere end en enkelt fejlslagen forandringsproces…

Hvis man som leder ikke er sig bevidst om organisationskulturen, som man er en del af, så kan kulturen overtage og lede i stedet for en. Det er selvfølgelig en ambition, at alle i organisationen har indblik i grundlæggende kulturforståelse, men det er af afgørende betydning for lederen, at han / hun bruger det aktivt.

Schein´s holdning er, at den eneste virkelig vigtige udviklingsopgave, som lederen har, er at lede kulturen og skabe en positiv kultur i forhold til organisationens mål. Alt andet er underordnet…

FAKTABOX: SCHEIN´S ISBJERG

– Indgang til at analysere på organisationskulturen

– Tre niveauer af kultur: Artefakter, Værdier/(Skue)værdier samt

Grundlæggende antagelser

– Modstand mod forandring findes ofte i kulturen

– Mangel på succes i forandringsprocesser findes ofte i kulturen

– De mange mulige interventioner, med henblik på at udvikle

kulturen i organisationen, kan både have et ”blødt fokus” =

Leadership (mennesker, samarbejde, kommunikation) og et

”hårdt fokus” = Management (teknologi, strukturer, planlægning)

REFERENCER OG LINKS

Organisationsteori; Struktur, Kultur, Processer, Jørgen Frode Bakka &

Egil Fivelsdal, Handelshøjskolens forlag, 2014

Organisation, Kai Hansen & Asbjørn Heide, Merko, 2002

Organisationskultur og Ledelse; Schein, Forlagte Valmuen, 1994

(dansk udgave af Organizational Culture and Leadership, 1985)

8

8

INSPIRATION 3 QUINN & CAMERON´S KLAN MODEL - som indgang til at se på ” typer” af kulturer i organisationen;

arketyper

Quinn & Cameron´s Clan Model: four types of organizational culture

Kilde på billede: http://artsfwd.org/4-types-org-culture/ Antoniya?? Er

det ikke vores egen tegning

Baggrund

I slutningen af 90´erne udviklede de amerikanske professorer Robert E.

Quinn and Kim S. Cameron, fra Universitetet I Michigan, en model som

beskriver fire typer af organisationskultur – eller fire teoretiske

kulturtyper / arketyper.

Modellens anvendelse her

– Kan give et sprog (værktøj) til at forholde sig til hvilken (eller

hvilke) kulturer, der er fremherskende i organisationen – for

efterfølgende at holde denne indsigt op imod den ønskede kultur i

organisationen.

– Modellens anvendelse som valideret analyseværktøj: OCAI

(Organizational Culture Assessment Instrument) er et valideret

redskab, baseret på Competing Values Framework, og bruges af

tusindvis af virksomheder verden over til hurtigt og effektivt at

måle den aktuelle og den foretrukne kultur i organisationen; det

forskningsbaserede konsulentfirma, Courant, med base i Århus,

har de danske eksklusive rettigheder til kulturmålinger via OCAI

(link: www.courant.dk/kulturanalyse-ocai).

Billede fra http://courant.dk/kulturanalyse-ocai

Modellens udgangspunkt

– Ifølge Quinn og Cameron kan man opdele organisationer i 4

hovedtyper af virksomhedskulturer, hvoraf en eller flere kan være

på spil i samme organisation.

9

1. Klan kultur

En klan kultur er en familie-lignende eller stamme-lignende miljø, der

værdsætter konsensus og ensartethed i værdier og mål. Fokus på "at

gøre ting sammen"

2. Adhokrati kultur

En adhokrati kultur er baseret på evnen til hurtigt at tilpasse sig

ændrede betingelser, at turde tage risici og værdsætter

entrepreneurskab og nytænkning. Fokus på " at gøre tingene først"

3. Marked kultur

En marked kultur er et virksomhedsmiljø, der lægger vægt på

resultater, præstation og konkurrence. Fokus på "at få arbejdet

gjort"

4. Hierarki kultur

En hierarkisk virksomhedskultur har en temmelig stiv og fast

organisationsstruktur, som lægger vægt på koordinering, effektivitet

og stabilitet. Fokus på "at gøre tingene rigtigt"

(Inspireret af & oversat til dansk fra:

http://whatis.techtarget.com/definition/clan-culture);

Kilde på billede: http://bibliomining.com/nicholson/ltrendka.htm

Modellen uddybet

1. KLAN KULTUR

Klan kulturer er de mest samarbejdende og mindst

konkurrencedygtige af de fire kulturtyper. Mentorordninger,

arbejdsgiver engagement og medarbejderengagement menes at

fremme empowerment og loyalitet, der vil drive produktiviteten og

virksomhedens succes.

Kritikere af klan kulturer hævder, at virksomheder af denne type kan

lide af en mangel på mangfoldighed. Det er også fremført, at dét, at

der lægges vægt på sammenhængskraft kan kvæle uenighed, og at

det nærende miljø kan medføre, at medarbejderne er mindre

produktive, end de ville være i en mere konkurrencepræget kultur.

(Inspireret af & oversat til dansk fra:

http://whatis.techtarget.com/definition/clan-culture)

2. ADHOKRATI KULTUR

En adhokrati-orienteret kultur er karakteriseret ved fleksibilitet,

medarbejder empowerment og vægt på individuel initiativ. Selvom

virksomhedernes niveauer eksisterer i adhokratiet, er de mindre

strengt defineret end i mere hierarkiske miljøer. I en mere generel

forstand, er adhokratiet en direkte kontrast til bureaukrati, som er

karakteriseret ved manglende fleksibilitet og en stiv overholdelse

regler.

Kritikere af adhokrati hævder, at manglen på klart definerede

lederskab kan føre til et kaotisk miljø, hvor ansvar ikke er godt forstået

og vigtige opgaver kan forblive uafsluttede.

”Ad hoc” er et latinsk udtryk der betyder "for dette", som kan

oversættes til "til dette særlige formål", og også i forlængelse heraf

improviserede eller improviseret.

(Inspireret af & oversat til dansk fra:

http://whatis.techtarget.com/definition/adhocracy)

3. MARKED KULTUR

En markedsbaseret/-orienteret kultur er en virksomhedskultur, der

lægger vægt konkurrenceevnen ikke blot mellem organisationen og

dens konkurrenter på markedet, men også mellem medarbejderne.

10

10

Denne type er den mest aggressive og kapitalistiske af de fire

kulturtyper. Medarbejderne opfordres til at sætte vanskelige mål og

stræber efter at nå dem. Medarbejdernes ydeevne overvåges nøje, og

ofte direkte belønnes eller straffes. Vægt på individuelle præstationer

menes at føre til større præstation for den enkelte medarbejder, og

som et resultat, større succes for organisationen.

Kritikere af markedsmodel hævder, at dét, at der lægges vægt på

individuel præstation, kan fremme uærlighed og et ubehageligt - og

dermed uproduktivt - arbejdsmiljø.

(Inspireret af & oversat til dansk fra:

http://whatis.techtarget.com/definition/market-culture)

4. HIERARKI KULTUR

En hierarkisk virksomhedskultur er baseret på klart definerede

niveauer og strukturer. Hierarkiet er en form for organisatorisk

struktur, hvor genstande er rangeret efter niveauer af betydning.

Regler og top-down styring til at guide forretningsmetoder og

aktiviteter er fremherskende. En tilslutning til identificerede ”bedste

praksis”, kontrollerede processer og betydelig tilsyn betragtes som

væsentlige for produktivitet og succes.

Kritikere af hierarkisk virksomhedskultur hævder, at kontrol og stivhed

af modellen kvæler kreativitet og medarbejdernes initiativ.

(Inspireret af & oversat til dansk fra:

http://whatis.techtarget.com/definition/hierarchical-corporate-culture)

Modellens vigtige pointer

– Fælles for de 4 typer er, at de alle fremmer nogle former for

adfærd og hæmmer andre. Nogle kulturer er bedst egnede til at

understøtte hurtige og gentagne forandringer, mens andre er

bedre til langsom og gradvis udvikling.

– Quinn og Cameron knytter de nederste to kulturer (hierarki og

marked) med et primært fokus på stabilitet og de to øverste (klan

og adhokrati) med et fokus på fleksibilitet og tilpasningsevne. De

to nederste kulturer (hierarki og marked) anses for at være de

mest kontrollerede, mens de to øverste (adhokrati og klan)

betragtes som værende mere innovative og kreative.

– Alle 4 typer har styrker og svagheder.

– En organisation kan godt bestå af flere kulturer samtidigt; altså at

der er flere co-eksisterende kulturer (subkulturer) på spil på én

gang. Hvorvidt dette er hensigtsmæssigt kommer naturligvis an på

en vurdering…

FAKTABOKS: QUINN OG CAMERON’S KLAN MODEL

- Indgang til at se på virksomhedskultur

- Fire arketyper: Klan, Adhokrati, Marked og Hierarki

REFERENCER OG LINKS

http://whatis.techtarget.com/definition/market-culture

http://bibliomining.com/nicholson/ltrendka.htm

http://artsfwd.org/4-types-org-culture/