Kundenevent kurze Zusammenfassung - deloitte.com · Kundenevent –kurze Zusammenfassung Frankfurt am Main / Klassikstadt, 27. November 2017 Robotic Process Automation in FSI

Kundenevent – kurze Zusammenfassung

Frankfurt am Main / Klassikstadt, 27. November 2017

Robotic Process Automation in FSI

2017 Deloitte 2

Zusammenfassung: Robotic Process Automation in FSI | Frankfurt 27.11.2017

Lessons Learned (Exzerpt an Zitaten):

1. Robotics ist ein tolles, schnell einzusetzendes Hilfsmittel, um in die digitale Transformation einzusteigen

2. Gut geeignet, um zügig, sichtbare Erfolge mit wenig Aufwand zu erzielen, aber nicht zu hohe Erwartungen setzen!

3. Das unternehmensweite Ausrollen ist aufwendig

4. Alle betroffenen Bereiche früh einbinden und Governanceklären

5. Zügig eigenes Know-how aufbauen und Enabler/Scouts im Unternehmen finden

6. Nicht Perfektion anstreben, Geschwindigkeit zählt

7. Mitarbeiter müssen den Nutzen sehen

8. Kommunizieren und Informieren, um Ängste zu adressieren

9. RPA ist der Start – nächste Schritte sind intelligente Robots, Chatbots als übernächster Schritt

10. Strategisch muss die Workforce neu aufgestellt werden hin zu einem effizienten Mix aus Human & Digital Workforce

• Über 70 Teilnehmer aus Financial Services

• FS Industrie- und funktionsübergreifend

• 12 Themenvorträge

• 6 Kundenprojekte, 3 Aussteller

• 5 Stunden Peer-to-peer Diskussionen

2017 Deloitte 3RPA FSI Event | Welcome & Getting Started

Die Themen des Kunden-Events im Überblick

Digital Trends – Das bewegt die FS Industrie

Die Robotics Reise der NORD/LB

BEAT - Let the Machine do the heavy lifting

RPA Operating Model – Success in Operations

Finding the right Partner in the Technology Jungle

Regulatorische Aspekte beim Einsatz von RPA

Process Mining – Insights through Data

Apple and Deloitte in the Enterprise

Cognitive Automation

LBBW – Robotics als Einstieg in die Digitalisierung

Bank of Montreal – Using Robotics for AML

Digital vs. Human Workforce

Welcome & Getting Started


DIGITAL ist not a TECHNOLOGY but a STRATEGY…a new ERA of BUSINESS

Exponential connection that affects everything…All organizations must evolve or face extinction…The secret is to NOT think it as a device…but about becoming connected, integrated, and efficient.

Deloitte Digital


Robotics ist Enabler für die Digitale Transformation und damit in der Regel eine derersten digitalen Lösungen, die von Banken umgesetzt wird

Cloud

Robotic Process Automation

Visualization

Advanced Analytics

Machine Learning

Artificial Intelligence

Blockchain

1.Schritt:Robotic Process

Automation (RPA)

2. Schritt:Intelligent

Automation(RPA & Machine

Learning)

3. Schritt:Intelligent Operations

Nutzen

InvestmentRobotics als

Startpunkt für die digitale

Transformation

BEAT – Behaviour and Emotion Analytics Tool

November 2017

8

WHAT IS BEAT?Behaviour and Emotion Analytics Tool (BEAT) is Deloitte’s voice analytics platform that uses cognitive technology and risk algorithms to monitor

and produce a risk score for voice interactions based on speech, behavioural and human emotional tendencies

Why did we

develop BEAT?

Increasing regulatory pressure and scrutiny on

customer interactions and outcomes

Current review processes are resource intensive and

not data driven

Reviewing interactions is time consuming (e.g.

longer than the call itself)

Identified an opportunity to develop a solution to

address these issues

Initial development was for retrospective

assessment, but has a much broader use

Have a detailed roadmap and currently being

running a number of PoCs across FS organisations

What can it do?

BEAT is a platform that uses cognitive technology

to analyse and monitor voice interactions

It has three core functions:

1. Monitors all customer voice interactions

2. Identifies high risk interactions through

analysis of customer language and

behaviour

3. Maps interactions to outcomes and

provides details why

It has been developed to analyse over 30 different

languages, and 30 different behavioural indicators

Why is it different?

BEAT is proven in the market and we believe it is

unique because:

• It is the only platform that combines both

language and behaviour to assess risk

• It maps interactions to specific outcomes

• It utilises machine learning technology to

constantly evolve and enhance the

algorithms that analyse the interactions –

the greater the volume the more accurate

the risk assessment will be

• It can be tailored to meet your specific risk

requirements and user needs

9

HOW DOES BEAT WORK?BEAT ingests audio data in a variety of formats, and performs a number of analytical processes to produce three outputs which can then be

assessed by a user to determine the appropriate next action

Audio data

Meta data

Phonetic algorithm

- Phonemes

- Phonetic searching

BEAT Language

- Transcription based

- Fuzzy searching

Search Packs

- Significant

- OMO

- Enhanced

BEAT Behaviours

- Vulnerability

- Undermining

- Call Dominance

- No Talk

- Cross Talk

- Hesitation

LANGUAGE ANALYSIS BEHAVIOURIAL ANALYSIS

BEAT Outcomes

- Anger

- Sadness

- Happy

- Neutral

….

Transcription

Risk Score

Outcome Alert

Machine Learning

Customer Segmentation

INPUTS BEAT PLATFORM OUTUTS

10

HOW CAN BEAT HELP YOUR BUSINESS?BEAT provides multiple benefits over traditional approaches, and has been designed to support multiple use-cases within an operational call

centre environment

RETAIL

BANKING

CALL

CENTRE

USE-CASES

1. Increased coverage of call monitoring

2. Reduced manual effort and cost, enabling resources to focus on high

risk interactions

3. Improved customer service and outcomes through pro-active

identification of high risk calls and detailed visibility over interactions

4. Increased processing efficiency

5. Enhanced risk identification

6. Can be deployed with minimal integration to existing architecture

enabling rapid benefit realisation

1

2

3

4

5

6

BEAT

PLATFORM

COLLECTIONS CALLS

ADVICE CALLS

COMPLAINT CALLS

NON-ADVICE CALLS

SERVICING CALLS

RPA Operating Model

Success in Operations

Frankfurt, 27. November 2017

2017 Deloitte 12RPA Operating Model – Success in Operations

Wir erwarten einen Umschwung in den Kompetenzen und Fähigkeiten, die benötigt werden, um integrierte Teams aus Menschen, Robots & Intelligent Agents zu managen

Erfahrungen aus 22 Leading Robotics & Cognitive Automation (R&CA) CoE im Überblick

6

7

5

2 2

0

1

2

3

4

5

6

7

8

1 bis 5 6 bis 10 11 bis 24 25 bis 49 50+

Anzahl der Mitarbeiter im CoE


RPA Operating Model | Optionen im Überblick

CoE

BusinessUnit

BusinessUnit

BusinessUnit

BusinessUnit

• Dezentrale Automatisierung in den einzelnen Funktionen mit geringer / keiner Abhängigkeit zu anderen Funktionen

• Economies of Scale und zentrale strategische Ausrichtung

• Zugeschnittene Automatisierung in den Funktionen, jedoch unterstützt durch eine zentrale und standardisierte Plattform (bei Bedarf)

• Geringe Kosten und skalierbare Automatisierung in der gesamten Organisation und Nutzung einer zentralen und standardisierten Plattform

• Mangelnde Skalierbarkeit

• Keine klaren Standards

• Risiko für Duplikationen

• Tendenz, dass Standards fragmentiert und nicht gelebt werden

• Problematisch, wenn kein klares Mandat für RPA vorliegt

• Centre of Excellence Kultur sollte bereits vorliegen

• Ressourcenengpässe sind möglich

Bu

sin

ess D

riv

ers

Ch

allen

ges

HybridDecentralised Centralised

CoE

Bus UnitCoE

Bus UnitCoE

BusUnit CoE

Bus UnitCoE

Bus

UnitBus

Unit

Bus

Unit

Bus

Unit

Bus Unit CoE

BusUnitCoE

Bus Unit CoE

BusUnitCoE

Bus

Unit

Bus

UnitBus

Unit

Bus

Unit


Basierend auf unseren Projekterfahrungen haben wir die wesentlichen Erfolgsfaktoren identifiziert

Service Delivery

Wir haben Folgendes beobachtet… Jedoch, die besten Organisationen…

• Machbarkeitsstudien & Technologie haben Vorrang

• End-to-End Strategie fehlt

Up-front Strategie: Enterprise Operating Model, Delivery Methode, Business Case, Change Management Strategie und Roadmap

Zentralisiertes CoE und Einbindung von RPA in bestehende Digitalisierungs- & Automatisierungsprogamme

• Dezentraler Ansatz

• Erprobung in verschiedenen Funktionen

• Vielfach unkoordinierte Initiativen

• Ausschließlich Fokus auf Kostenreduktion

• Weitere Vorteile nicht berücksichtigt

RPA als eine Komponente der Virtual Workforce und Aufbau von neuen Skills

Wahl eines Anbieters und Standards, die über alle Funktionsbereiche angewendet werden können und skalierbar sind

• ‘Try before you buy’ Ansatz

• Silo-Verhalten in den einzelnen Funktionen


Irischer Versicherer – Think Big but Start Small

Service Delivery | Case Study

• Jahr 2/2018

• Gesamtunternehmen als Kunde

• Virtuelles CoE über 3 Locations

• Abgestimmt mit Lean & Einspar-programmen

• Group Licences Model

• Jahr 1/2017

• Broker/Call Centre als Kunde

• 4 FTEs trainiert

• Live innerhalb von 8 Wochen

• RPAaaS

• Ziel: Einsparung von 5 FTEs (in 3 Monaten)

Dezentraler

Start

Zentrales

Zielbild


Robotics kein Technologiespiel…es geht um viel mehr…

Führung & Verantwortung

Reduktion von Kosten / Kapazität als primärer Treiber, jedoch andere Nutzen-potenziale nicht zu vernachlässigen

Business Units (BUs) sind “Accountable” und “Responsible” für die Nutzenrealisierung

Das Reporting erfolgt üblicherweise an den COO…mit einem dedizierten HoF sobald das CoE eine kritische Masse erreicht hat

RPA als “Virtual Workforce” – die BU übernimmt Ownership (& Risiken) über die Robots

CoE Risk / Value Share Model findet man nur in Häusern mit hohem Reifegrad

BUs sind idR auf die Realisierung von Benefits verzielt; das CoE übernimmt das Tracking


R&CA ist Bestandteil der strategischen Agenda zur Digital & Business Transformation –diese beinhaltet u.a. auch Digitalisierung, Lean, System Integration, Sourcing, Location

Kunden & Services

RPA ist nicht nur im Back Office zu finden. Im Großteil unserer Fokusunternehmen werden auch Middleund Front Offices unterstützt

Integration mit anderen Einheiten fehlt…das RPA CoE ist oft nur Nachbar von Lean & Process Excellence Funktionen

Cognitive Services verbleiben in der Hoheit von Innovation Labs. Rund 70% möchten weitere R&CA Anwendungen im nächsten Jahr verproben

Veränderung des Kundenerlebnisses durch schnellere Antwort- und Bearbeitungszeiten generiert Zufriedenheit & zusätzliche Umsatzpotentiale

Customer Experience und Risikoreduktion werden nachhaltigere Business Cases ermöglichen

Agile – man kann mit wenig Budget / Zeit kreativ sein, das bedeutet aber nicht, dass Kontrolle & Dokumentation bei RPA Lösungen (insb. In FSI) fehlen dürfen

Technology in Focus

Finding the right Partner in the Technology Jungle

Frankfurt, 27.11.2017

1Robotic Process AutomationSource: Industry 4.0: Challenges and Solutions for the Digital Transformation of Exponential Technologies, Deloitte AG, 2015 and Deloitte proprietary research

1700s

1st Industrial Revolution

• 1784: First mechanical weaving loom

• Introduction of mechanical production facilities with the help of water and steam power

2nd Industrial Revolution

• 1870: First assembly line

• Through introduction of mass production with the help of electrical energy

3rd Industrial Revolution

• 1969: First programmable logic control system

• Through application of electronics and IT to further automate production

BPM Systems

Early Stage RPA

Early Stage

Cognitive

Capable RPA1

Solutions Deployed

Widespread Cognitive Augmentation and Automation

Dependence on Global Horizontal Category Machine Learning Platforms – (Possibly Regulated)

4th Business 4.0• This revolution redefines what it means to be a professional

• RPA will have commenced deployment in most large businesses by 2017

• RPA & Cognitive Automation will be ubiquitous in business by 2020

• Horizontal Machine Learning Platforms (MLPs) become ubiquitous by 2025

1-3 4.0

2015

Within 10 Years

We are on the cusp of “Business 4.0”

Digitization of white collar jobs via robotic and cognitive automation, and advances in data science have sparked the Business 4.0 revolution

Legend

Indust r i a l Revo l u t i on

Ear l y Stage Technol ogy

Mature Technol ogy

Future Event

1Robotic Process AutomationSource: Industry 4.0: Challenges and Solutions for the Digital Transformation of Exponential Technologies, Deloitte AG, 2015 and Deloitte proprietary research

1700s

1st Industrial Revolution

2nd Industrial Revolution

3rd Industrial Revolution

BPM Systems

Early Stage RPA

Early Stage

Cognitive

Capable RPA1

Solutions Deployed

Widespread Cognitive Augmentation and Automation

Dependence on Global Horizontal Category Machine Learning Platforms – (Possibly Regulated)

4th Business 4.0

Within 10 Years

We are on the cusp of “Business 4.0”

Implementation of RPA is accelerating globally, and early adopters are rapidly scaling their investment across the enterprise

Legend

Indust r i a l Revo l u t i on

Ear l y Stage Technol ogy

Mature Technol ogy

Future Event

• RPA has evolved quickly and is expected to

be deployed in most large businesses by the

end of 2017

• Most organizations are currently exploring

RPA within their shared service organization

and / or back office functions

• The global RPA market is expected to

experience a 60% CAGR through 2020

$800M

~$5BCurrent Global IT RPA Market

Projected 2020 Global IT RPA Market

Robotic Process Automation vs. Traditional IT Automation

RPA mimics human interactions with software applications as compared to traditional automation that attempts to connect business applications

Organizations have usually responded by

People interact with different applications

1) Manual Intervention

Integration at the application layer and/or data layer

Often, situations arise where two

applications based on same/different technologies need to interact tocomplete a process…

E.g.: Excel

E.g.: Windows

Presentation layer

application interface

Application layer

application

Data layerE.g.: Excel

Presentation layerE.g.: Website

Application layerE.g.: ERP

Data layerE.g.: SQL Server

3) Robotic ProcessAutomation

Interaction at the presentation layer (user interface)

RPA presents an alternative approach to solving this problem

2) Direct / Backend Automation

Application 2Application 1

Robotic Process Automation | Vendor Landscape

Forrester Wave™ Everest Group Research

Source: The Forrester Wave™: Robotic Process Automation, Q1 2017 Source: RPA – Technology Vendor Landscape with FIT Matrix Assessment – Technologies for Building a “Virtual Workforce” – Q4 2016

RPA Software Vendors at a Glance

RPA vendors have different capabilities and focus areas; we have illustrated the key providers which are also well recognized by Forrester and Everest Group

Main Clients

Key Figures

Why do clients

choose this

provider?

Specialization

Key Differentiator

Founding year:

2007

Employees: ~350

Founding year:

2001

Employees: ~100

Founding year: 1993

Employees: ~150

Founding year:

2005

Employees: ~150

Automation of complex processes; very well in citrixenvironments; wide use cases and process experiences

Well-developed technological adapter for Java, Windows, Web, Green Screen and Citrix; one of the leading suppliers in Back-Office RPA

Clearly aligned on specific processes, e.g. SAP automation and diverse finance processes

The ability to integrate multiple systems; Citrix-compatible automation; Packaged with other solutions (e.g. Elasticsearch)

No specialization No specialization Concentration on finance processes

No specialization

The most flexible license model; good Help Desk; the most easiest and fastest way to implement

Excellent training offering; highest control level for Robotics and high stability in automation

Extensive training program; 24/7 support; a little limited in the coverage of standard architectures

Cheapest variant of the license model; excellent system integration; advanced scripting and programming environments

Founding year: 1999

Employees: ~1.250

Part of the Lexmark group; agile, powerful platform; all robots run on a virtual machine

Often used in Contact Centers; but low specialization

Powerful in processes that need data out of web-interfaces and pool high volumes of data

Founding year: 1983

Employees: ~3.500

Started with Contact Center Optimization, but low specialization

Founding year:

2010

Employees: ~100

„Cognitive automation“ of operational procedures

First major BPM provider that bought RPA provider (OpenSpan); Pegasolutions are partially covered in RPA license

Good at dealing with unstructured data; Coverage of extended analytic

High analytic competence – best analytics-based RPA solution; excellent exception management

Combined BPM and RPA solution; high investments and further integration with Pega-solutions (e.g. Chatbots)

Founding year: 1986

Employees: ~3.500

Meets the highest security standards and has a deep expertise in client processes

No specialization; but often used in Contact Centers –financials under construction

Strong central RPA management module; particularly high security standards; so far a strong focus on Front-Office Tasks

Evolution of Automation

So, RPA cognitive and artificial intelligence are not the same but the tools sit on the same spectrum and (for some vendors) are converging…

Robotic Process Automation



EmergingMature

Com

ple

xity

Time

RPA



Mimics human judgmentMimics human actions Augments human intelligence

SampleVendors

Screen scraping data collection

Rules based business process management

Tactical toolset to automate repetitive tasks

Cheaper and faster step towards process efficiency

Data input and output in any format

Pattern recognition within unstructured data

Replication of judgment based tasks

Basic learning capabilities for continuous improvement to quality and speed

Natural language recognition and processing

Dealing with unstructured super data sets

Hypothesis based predictive analysis

Self-learning rules continuously rewritten to improve performance

§

§§

FSI RPA Event

Regulatorische Aspekte beim Einsatz von RPADaniel Hellmann | Ali Kronbach

Der Umfang der regulatorischen Anforderungen an RPA ist von der prozessualen Einbindung der Software sowie der Branche des einsetzenden Unternehmens abhängig.

Wo ist RPA aus regulatorischer Sicht einzuordnen?

Regulatorische

Anforderungen an

Informations-

technologie

RPA ist Informationstechnologie. Damit sind die regulatorischen Anforderungen an den Einsatz von Informationstechnologie (allgemein und branchenspezifisch) zu erfüllen.

Beispiel:

GoDV

§ 25a KWG, MaRisk,

BAIT

RPA wird zur Automatisierung von Kern- und Unterstützungsprozessen eingesetzt, die unter Umständen einer branchenspezifischen Regulatorik unterliegen.

Beispiel:

KWG

Beispiel:

HGB, AO, BDSG

Einhaltung aller einschlägigen regulatorischen Anforderungen, wenn bspw. ein Rechnungslegungsbezug vorliegt.

Allgemeine

regulatorische

Anforderungen

Branchen-spezifische regulatorische Anforderungen

hoher Anpassungsbedarf durch RPA

Es sind Strukturen zur Steuerung sowie zur

Überwachung

des Betriebs und der

Weiterentwicklung der IT-

Systeme zu implementieren.

Die Geschäftsleitung hat eine nachhaltige IT-Strategie

festzulegen.

Wesentliche Regelungsbereiche der BAIT sind beim Einsatz von Einsatz RPA zu anzupassen.

Welche regulatorischen Besonderheiten sind beim Einsatz von RPA zu berücksichtigen?

Eine geeignete Aufbau- und

Ablauforganisation für

das Management von

Informationsrisiken zu einzurichten.

Eine geeignete Aufbau- und Ablauf-

organisation für das Informationssicherheits-

management ist einzurichten.

Bewertung des Fremdbezugs und Ergreifung sachgerechter

Maßnahmen zur Steuerung des damit verbundenen

operationellen Risikos.

Sicherstellung des laufenden

Betriebs.

Vornahme von Auswirkungsanalysen von

wesentlichen Änderungen an IT-Systemen

Sowie Etablierung von angemessenen

Prozessen für die Anwendungsentwicklung.

Angemessene Ausgestaltung der Berechtigungs-

konzepte sowie der Prozesse für die Vergabe, Veränderung,

den Entzug sowie die Rezertifizierung von Berechtigungen.

mittlerer Anpassungsbedarf durch RPA geringer/kein Anpassungsbedarf durch RPA

Digital vs. Human Workforce

Ein Plädoyer für den richtigen Sourcing-Mix

Deloitte Consulting GmbH, November 2017

2017 Deloitte 292017 Deloitte 29

Digitalisierung hat zwei Gesichter…

Roboter als

Ihre Mitarbeiter

und Kollegen

Mitarbeiter in

der Welt der

Digitalisierung


Die Banken- und Versicherungswelt verändert sich exponentiell…und Ihre Workforce?

Operations werden nicht mehr vom

Menschen durchgeführt

werden

Management der zusätzlichen

Workforce benötigt neue Ansätze

Persönliches Service bedeutet künftig

nicht mehr zwingend menschlicher Service

Entscheidungen werden nicht mehr notwendigerweise

durch den Menschen getroffen


Zusammenarbeit – der Mensch braucht die Maschine und die Maschine den Menschen…

• 8/5 vs. 24/7 Operations

• Durchschnittlich rund 15 Krankheitstage und 27 Urlaubstage im Jahr vs. 0 Fehltage

• Zufriedenere Mitarbeiter durch Übernahme von wenig interessanten, unspannenden Routine-tätigkeiten

• Reduktion der Durchlaufzeit um bis zu 80% schafft Freiräume für Projekte & Change

• Effizienzsteigerung & Kostenreduktion (1/8 der FTE-Kosten, 1/3 von Offshore FTEs)

• Erhöhte Kontrolle und Qualität

• Die Technik kann die fachliche Kompetenz nicht ersetzen, schafft aber auch neue Profile

• Selbstständige Arbeitsweise ist nur möglich, wenn der Mensch klare Regeln vorgibt – sonst macht der Roboter die selben Fehler, wie ein New Hire

• Ausnahmen oder Änderungen in Prozessen gibt es immer, der Mensch kann mit RPA nicht zu 100% ersetzt werden

• Robuste Prozesse sind das Ziel, dazu muss auch Zeit in das Design der Lösung investiert werden

• IKS und 4-Augenkontrollen sind zu beachten, spätestens da kommt der Mensch wieder ins Spiel


Um eine effektive ‘Hum-Bot’ Organization zu entwickeln und damit einen Mehrwert aus der Digitalisierung zu ziehen, müssen alle Facetten betrachtet werden

Humans + Robots = The ‘HumBot’ Organization

Management der Variabilität in

Prozessen

ManageChange

Neu-DefinitionVon Rollen

Messung des Erfolgs

Re-Design des Interaction Models

Wie strukturiert man den Arbeits-umfang mit Blick auf das große Ganze? Wie erfolgt der Übergang?

Welche Schlüsselrollen & neuen Kompetenzen werden benötigt, um den größtmöglichen Erfolg für Ihre Organisation zu erzielen?

Die Moral der Mitarbeiter hochhalten – WAS wird WANN, AN WEN und WIE kommuniziert?

Welche Governance wird benötigt, um erfolgreich zu sein? Wie misst, man, ob man erfolgreich war?

Wie kann man die Interaktion zwischen Human und Bots am besten managen?


Barclays’ Way

Der Aufbau von Digital DNA – der erste Schritt in die neue Zeit

Einrichtung des „Digital Floor“ mit

Arbeitsplätzen im Google-Stil

Recruiting von „Digital-Natives“, um

Innovationen voranzutreiben

„As leadership we also need

to be willing to accept reverse-

mentoring if we want to be as

digital fluent as the younger

generation. It‘s about mutual

trust and empowerment.“David Wheldon, Barclays‘

Head of Brand, Reputation, Citizinship

and Marketing

Aktive Einbindung entsprechender Tools, um

Digital Business für Mitarbeiter nicht nur greifbar,

sondern zu „Business as Usual“ zu machen

Digital Ambassadors, die aktiv ihr Know-How

mit Kollegen teilen (davon gibt es noch lange

nicht genug)

Digitale Strategie benötigt einen anderen

Typ von Mitarbeitern und Talenten

„Negatively about

financial institutions

is a headwind on our

digital activity. You

have to be

brave, bold and

relentless.“


Robots vs. Humans? Nearshore vs. Offshore? SSC vs. BPO?

Was bedeutet das für Ihren Sourcing Mix?

Nearshore

On-site

Offshore

Near-shore

Off-shore

On-site

Bots

Klassische Sourcing Pyramide

Virtual Teams


Die Revolution ist digital…

für das

Business des

21.Jahrhunderts

20. Jahrhunderts

Verfügen Sie über eine

Organisation des


Ihre Kontakte für RPA bei Deloitte

Peter Fach, Director

Head of Deloitte Center for Process Robotics

E-Mail: [email protected]

Mobil: 0151-15106859

Nicole, Senior Manager

Transformationen bei Banken und Versicherungen

E-Mail: [email protected]

Mobil: 0151-58005563

mailto:[email protected]

mailto:[email protected]

Deloitte bezieht sich auf Deloitte Touche Tohmatsu Limited („DTTL“), eine „private company limited by guarantee“ (Gesellschaft mit beschränkter Haftung nach britischem Recht), ihr Netzwerk von Mitgliedsunternehmen und ihre verbundenen Unternehmen. DTTL und jedes ihrer Mitgliedsunternehmen sind rechtlich selbstständig und unabhängig. DTTL (auch „Deloitte Global“ genannt) erbringt selbst keine Leistungen gegenüber Mandanten. Eine detailliertere Beschreibung von DTTL und ihren Mitgliedsunternehmen finden Sie auf www.deloitte.com/de/UeberUns.

Deloitte erbringt Dienstleistungen in den Bereichen Wirtschaftsprüfung, Steuerberatung, Financial Advisory und Consulting für Unternehmen und Institutionen aus allen Wirtschaftszweigen; Rechtsberatung wird in Deutschland von Deloitte Legal erbracht. Mit einem weltweiten Netzwerk von Mitgliedsgesellschaften in mehr als 150 Ländern verbindet Deloitte herausragende Kompetenz mit erstklassigen Leistungen und unterstützt Kunden bei der Lösung ihrer komplexen unternehmerischen Herausforderungen. Making an impact that matters – für mehr als 225.000 Mitarbeiter von Deloitte ist dies gemeinsames Leitbild und individueller Anspruch zugleich.

Diese Präsentation wurde ausschließlich für den Auftraggeber nach Maßgabe der vereinbarten Auftragsvereinbarung erstellt. Die Präsentation ist vertraulich zu behandeln. Eine Weitergabe an Dritte bedarf unserer vorherigen ausdrücklichen und schriftlichen Zustimmung, sofern keine gesetzliche Pflicht des Auftraggebers zur Weitergabe besteht. Soweit nicht anderweitig ausdrücklich und schriftlich vereinbart, ist keine andere Person als der Auftraggeber berechtigt, sich auf die Präsentation zu verlassen oder Rechte hieraus herzuleiten. Die mit dem Auftraggeber vereinbarte Haftungshöchstsumme wird insgesamt nur einmal geschuldet; der Auftraggeber und etwaige Dritte sind insoweit Gesamtgläubiger. Die Präsentation wurde auch auf Basis der durch den vom Auftraggeber zur Verfügung gestellten Informationen erstellt, die, soweit nicht anderweitig mit dem Auftraggeber vereinbart, nicht auf deren Vollständigkeit und Richtigkeit hin überprüft wurden.

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