Kundenzufriedenheit steigern

Selbststudienprogramm

Kundenzufriedenheit steigern mit der CSS Studie

ŠKODA Service® 90

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Einleitung

Sehr geehrte Damen und Herren,

Sie halten den 90. Teil des Selbststudienprogramms "Kundenzufriedenheit steigern mit der CSS" in der Hand. Am Anfang stellen Sie sich vielleicht die Frage: "Was lerne ich bei diesem Selbststudiumprogramm?" Oder: "Wozu dient es mir?"

Im Folgenden erhalten Sie daher einen Überblick über die Inhalten diese Selbststudienprogramms. Wir wer-den sich mit dem Thema der Kundenzufriedenheit aus-einandersetzen und wir werden Ihnen ein Model deren systematischer Verbesserung vorstellen. Sie werden erfahren, wie die Kundenzufriedenheit und Kundenbin-dung mit dem System CSS überwacht wird und wie Sie Ursachen von Schwachstellen analysieren können.Zusätzlich lernen Sie, wie Sie mit Hilfe dieser Analyse konkrete Maßnahmen für Ihre Tätigkeit im Service ableiten und planen und was bei deren Umsetzung wichtig ist.

In diesem Selbststudienprogramm wird die prinzipielle

Funktionsweise der CSS erklärt. Es wird dabei ganz pragmatisch aufgezeigt, wie ein Servicebetrieb die CSS als Instrument in den systematischen Verbesse-rungsprozess der Steigerung der Kundenzufriedenheit einbinden kann. Darum sollten Sie mit dem Škoda-Por-tal und mit der Berichtsweise bereits vertraut sein.

Dieses Selbststudienprogramm richtet sich an die Serviceleitung, denn in ihrer Verantwortung liegt die Organisation von Verbesserungsmaßnahmen. Den-noch steht außer Frage: Beste Servicequalität und Kundenzufriedenheit sind das Ziel aller Mitarbeiter im Service Aus diesem Grund ist es unerlässlich, alle Servicemitarbeiter in die Planung und Umsetzung der Verbesserungsmaßnahmen für die Kundenzufrieden-heit einzubinden.

Wir wünschen Ihnen viel Spaß beim Lesen und Lernen und viel Erfolg bei der Umsetzung in Ihrem Betrieb.

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Inhaltsverzeichnis

1. Kundenzufriedenheit und Kundenbindung ..........................................................................................................................4

2. Modell zur systematischen Verbesserung der Kundenzufriedenheit ..........................................................................9

3. Kundenzufriedenheit und Kundenbindungen steigern mit der CSS ...........................................................................12

4. Verbesserung der Kundenzufriedenheit als kontinuierlicher Prozess ......................................................................47

5. Prüfen Sie Ihr Wissen ...............................................................................................................................................................49

Die im Selbststudienprogramm Organisation genannten Personengruppen beziehen sich sowohl auf die männliche, als auch auf die weibliche Form. Aus Gründen der Lesbarkeit und Einfachheit wurde auf die weibliche Form verzichtet.

Das Instrument CSS wird soweit es möglich ist, unabhängig von bestimmten Darstellungsformen erklärt. Layout, Struktur und Navigation des CSS Portals ändern sich im Zeitverlauf, die prinzi-pielle Funktionsweise bleibt jedoch erhalten. Wenn in diesem Selbststudienprogramm Screens-hots aus dem CSS Portal gezeigt werden, dienen sie lediglich zur Veranschaulichung einzelner Aspekte der CSS Analyse, nicht aber zur Erklärung der Arbeit mit dem Portal.

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1. Kundenzufriedenheit und Kundenbindung

In diesem Kapitel lernen Sie:

– was Kundenzufriedenheit ist– Was Kundenbindung ist– dass Kundenzufriedenheit eine Voraussetzung für Kundenbindung ist und wie beides Zusammenhängt– über welche Einfl ussfaktoren Kundenbindung den langfristigen Unternehmenserfolg sichert.

1.1. Defi nitionen

1.1.1. Kundenzufriedenheit

Die Kundenzufriedenheit spiegelt die Dienstleistungsqualität aus der Sicht des Kunden. Jeder Kunde eines Auto-hauses hat persönliche Erwartungen, nimmt seine Umwelt unterschiedlich wahr und beurteilt das, was er wahr-nimmt, ganz individuell. Daher kommt es bei der Entstehung von Kundenzufriedenheit nicht nur auf die objektive Leistung, sondern vor allem auf die subjektiv vom Kunden wahrgenommene Leistung an.

Es ist deshalb wichtig, geeignete Verfahren zu kennen und zu nutzen, die diese subjektive Kundenmeinung mess-bar und vergleichbar machen.

Beispiel:Der Reparaturauftrag wurde zwar erfolgreich abgearbeitet, jedoch wurde dem Kunden vom Serviceberater wäh-rend seiner Wartezeit kein Getränk angeboten.Je nach dem, wie wichtig es dem Kunden ist, die Wartezeit so angenehm wie möglich zu verbringen, wird er trotz der objektiven Auftragserfüllung zufrieden oder unzufrieden sein.

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Unter dem Begriff Kundenzufriedenheit versteht man das Verhältnis zwischen den Erwartungen des Kunden und der Erfüllung dieser Erwartungen. Der Kunde vergleicht also auch seine Erwartung mit der subjektiv wahrgenom-menen Qualität der Dienstleistungen.Stimmen seine Erwartung und die erhaltene Leistung überein, führt dies in aller Regel zu Kundenzufriedenheit.

Daraus lassen sich drei wichtige Regeln für den Service ableiten:

1. Wird die Erwartung des Kunden erfüllt, ist der Kunde zufrieden.2. Werden die Kundenerwartungen übertroffen, ist der Kunde begeistert bzw. mehr als zufrieden.3. Werden die Kundenerwartungen nicht erfüllt, ist der Kunde enttäuscht bzw. unzufrieden.

1.1.2. Kundenbindung

Kundenbindung liegt vor, wenn wiederholte Kontakte und Geschäftsbeziehungen (Anfragen, Gespräche, Repara-turaufträge, Käufe, etc.) zwischen dem Kunden und dem Autohaus zustande kommen. Die Schaffung und Erhaltung eines treuen Kunden hängen von einer langfristigen und kontinuierlichen Zusammenarbeit ab. Ein wichtiger Aspekt, der die Kundenbindung positiv beeinfl ussen kann, ist, wenn der Kunde wiederholt zufrieden ist und wenn es für ihn günstig ist, seinen Wagen wieder in Ihre Werkstatt zu bringen.

Für den wirtschaftlichen Erfolg eines Autohauses ist neben weiteren Faktoren die Kundenbindung entscheidend.

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1.2.- Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung.

Hohe Kundenzufriedenheit ist eine wichtige Bedingung für hohe Kundenbindung. Man kann also sagen: Kundenzu-friedenheit mündet nicht immer und unbedingt in Kundenbindung, aber ein unzufriedener Kunde wird der Autowerk-statt nie treu werden!

Die Autowerkstatt muss sich deshalb bemühen, den Kunden soweit zufrieden zustellen, damit er langfristig zu einem treuen Kunde werden kann. So entstehen entscheidende Potentiale für den langfristigen wirtschaftlichen Erfolg des Autohauses. Dazu zählen u. ä. kostengünstige direkte Werbung, einfachere Gewinnung neuer Kunden durch Empfehlungen, ein gutes Image, mehr Aufträge, usw.

1.3. Einfl uss von Kundenzufriedenheit und Kundenbindung auf den langfristigen Unternehmenserfolg.

Verschiedene Untersuchungen gehen davon aus, dass der Kostenaufwand zur Gewinnung von Neukunden bis zu fünfmal so hoch ist, die die Pfl ege bestehender Kundenbeziehungen. Oftmals ist es also sinnvoller und kostengün-stiger einen Kunden zu erhalten und seine Erwartungen zu erfüllen, bzw. zu übertreffen als sich immer um neue Kundschaft zu bemühen. Hierbei wird vorausgesetzt, dass der verfügbare neue Kundenkreis begrenzt ist und dass die Kunden natürlich auch Konkurrenzangebote nutzen können. Auch wenn der Kreis der potentiellen Neukunden relativ groß sein sollte, ist die Zufriedenheit der bestehenden Kunden von enormer Bedeutung - unzufriedene Kun-den wirken im Kreis ihrer Freunde und Bekannten wie „negative Multiplikatoren“.

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Kundenzufriedenheit und Kundenbindung sind demnach kein Selbstzweck, sondern Mittel zur Erreichung wirt-schaftlicher Ziele des Autohauses. Die entscheidende Kenngröße zur Erreichung dieser Ziele ist die Qualität der Serviceleistungen aus der Kundensicht.

Auf die nachfolgenden wirtschaftlichen Parameter der Autowerkstatt haben die Kundenzufriedenheit und die Kundentreue einen direkten und dauerhaften Einfl uss:

1. Sicherheit der Geschäftsbeziehung2. Wachstumsmöglichkeiten3. Rentabilität4. Preistoleranz des Kunden

Sicherheit der GeschäftsbeziehungDie langfristige Dauer der Beziehung zwischen dem Autohaus und dem Kunden führt 7auf beiden Seiten zu einer höheren Fehlertoleranz. Geschäftsbeziehungen werden nicht sofort abgebrochen, wenn einer der beteiligten Partner seinen Pfl ichten nicht unmittelbar nachkommt. Weiterhin ist es für Mitbewer-ber schwieriger, einen loyalen Kunden für sich zu akquirieren.

WachstumsmöglichkeitenStammkunden können durch Wiederholungseinkäufe, die wiederholte Vergabe von Reparatur- und Serviceaufträ-gen oder durch Corss-Selling-Effekte insgesamt höhere Umsätze im Auhohaus sorgen. Nicht zu vernachlässigen ist auch der sog. Cross-Selling-Effekt.Ist der Kunde außerdem wirklich zufrieden, empfi ehlt er die Werkstatt gerne an seine Freunde, Bekannte und Angehörige – so lassen sich einfach und ohne unnötige Mehrkosten neue Kunden gewinnen.

Cross-sellingCorss-Selkling bezeichnet im Marketing den Verkauf von sich ergänzenden Produkten oder Dienstleistungen. Zum Beispiel: Inspektion und Mitnahme-Öl oder Winter-Check und Winterreifen.

UnternehmensrentabilitätDer höhere Umsatz durch die Stammkunden und die niedrigeren Kosten für die Gewinnung von Neukunden kön-nen zur Erhöhung der Rentabilität der Werkstatt führen.

Preistoleranz des KundenEine hohe Loyalität des Kunden erhöht gewissermaßen auch seine Bereitschaft, etwas höhere Preise zu akzep-tieren. Trotz höherer Preise kauft er so z. B. weiterhin Produkte ein, lässt seinen Wagen reparieren oder warten und wechselt nicht zur Konkurrenz.

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QUALITÄT

individuelle Kundenerwartung

subjektiv wahrgenommene Qualität

Vergleich

unzufrieden / nicht be-sonders zufrieden

sehr zufrieden / mehr als zufrieden

insgesamt zufrieden

nicht erfüllt erfüllt übertroffen

KUNDENZUFRIEDENHEIT

KUNDENBINDUNG

AUSWIRKUNG AUF LANGFRISTIGE WIRTSCHAFTLICHE ERGEBNISSE

Sicherheit der Ge-schäftsbeziehung

Unternehmensrenta-bilität

Wachstumsmöglich-keiten

Preistoleranz des Kunden

Abb. 1Der Einfl uss von Servicequalität auf Kundenzufriedenheit, Kundenbindung und langfristigen Unternehmenserfolg

9DE

2. Modell zur systematischen Verbesserung der Kundenzufriedenheit


– warum es sinnvoll ist, Verbesserungsmaßnahmen systematisch zu planen und umzusetzen– dass regelmäßige Messung der Kundenzufriedenheit Voraussetzung für die Ableitung und Prüfung von Verbesserungsmaßnahmen ist– wie auf einem Kreislaufmodell Verbesserung der Kundenzufriedenheit dargestellt werden kann

Wie bereits gesagt, ist ein zufriedener Kunde eine wichtige Voraussetzung für einen langfristigen Erfolg des Unter-nehmens. Jeder Betrieb sollte sich deshalb bemühen, eine hohe Kundenzufriedenheit zu erreichen und zu erhalten. Zu Erzielung sichtbarer und nachhaltig guter Ergebnisse müssen systematisch immer neue Verbesserungsmaßnah-men eingeführt werden. Ein zielbewusster Manager muss die Kundenzufriedenheit laufend ermitteln und auswerten und anhand der Ergebnisse entsprechende Maßnahmen vorschlagen und ergreifen. Das systematische Herangehen erhöht den Erfolg der eingeführten Maßnahmen und weist außerdem dem Werkstattmanager und seinem Team die Richtung bei seinen alltäglichen Entscheidungen.

Es also geht darum, die Kundenzufriedenheit zu ermitteln, die Qualität der Serviceleistungen zu verbessern und die Beziehungen zu den Kunden optimieren.

Servicequalität

Die vom Kunden wahrgenommene Servicequalität ergibt sich aus der Arbeitsqualität und Betreuungsqualität

Arbeitsqualität + Betreuungsqualität = Servicequalität

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Folgender Kreislauf liegt der systematischen Verbesserung der Kundenzufriedenheit zugrunde:

1. Aktuellen Status ermitteln2. Ist-Zustand analysieren3. Ursachen analysieren4. Maßnahmen ableiten und planen5. Maßnahmen umsetzen

6. (1.) Erreichte Ergebnisse/aktuellen Status messen, usw.

1. Aktuellen Status ermittelnDie Messung dient zur professionellen Ermittlung vom Ist-Stand der Kundenzufriedenheit anhand einer repräsen-tativen Kundenauswahl. Das Messergebnis hat die Form eines qualifi zierten, für die Weiteranalyse verwendbaren Berichts.

2. Ist-Zustand analysierenIm Anschluss an das Messen müssen die Messergebnis analysiert und der Ist-Zustand festgestellt werden. Von besonderer Bedeutung ist dabei die Identifi zierung von Schwachstellen im Betrieb.

3. Ursachen analysieren Anschließend sind die tieferen Ursachen der festgestellten Probleme zu analysieren und zu benennen. Soll wirk-lich eine Abhilfe geschaffen werden, kann man nicht nur mit den Anzeichen arbeiten.

4. Maßnahmen ableiten und planenErst in dieser Phase lassen sich konkrete Maßnahmen ableiten und planen - zu diesem Zeitpunkt sind ein messba-res Ziel und ein Zeitraum festzulegen und eine für die Realisierung zuständige Person zu bestimmen.

5. Maßnahmen umsetzenIm nächsten Schritt werden die ausgewählten Maßnahmen umgesetzt und die Umsetzung überwacht.

Danach wird erneut anhand des Ist-Standes die Wirksamkeit der eingeführten Maßnahmen gemessen und das Kreisschema schließt sich dadurch wieder.In vielen Punkten dieses Kreismodells, das den Vorgang der systematischen Erhöhung der Kundenzufriedenheit beschreibt, kann das Unternehmen die Vorteile des standardisierten CSS-Prozesses nutzen. Dies wird in den folgenden Abschnitten erläutert.

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CSS

Abb. 2Modell zur systematischen Verbesserung der Kundenzufriedenheit

NIEDRIGE KUNDENZUFRIEDENHEIT

HOHE KUNDENZUFRIEDENHEIT

1.Aktuellen Status

ermitteln

2.Ist-Zustandanalysieren

3.

Ursachen analysieren

4.Maßnahmen ableiten

und planen

5.Maßnahmen

umsetzen

CSS

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3. Kundenzufriedenheit und Kundenbindungen steigern mit de System CSS

3.1. Aktuellen Status ermitteln


– den Aufbau des CSS Fragebogens kennen– nach welchen Kriterien Kunden für diese Befragung ausgewählt werden– was für die CSS eine optimale Stichprobengröße ist– wie die Befragung durchgeführt wird– das es verschiedene Maßstäbe zur Ergebnisbewertung gibt– dass aktuelle und korrekte Angaben über den Kunden entscheiden für die Berichtsqualität der CSS sind

Um die Kundenzufriedenheit auf Betriebsebene verbessern zu können, muss gemessen werden, wie zufrieden die Kunden mit dem jeweiligen Betrieb sind. Diese Messung erfolgt mit Hilfe des Systems CSS (Customer Satisfaction Survey, übersetzt Kunden-Zufriedenheits-Erhebung)).Die CSS ist die Studie zur Messung der Kundenzufriedenheit auf der Ebene der Škoda-Servicebetriebe.

CSS für den Verkauf und ServiceDie Messung der Kundenzufriedenheit erfolgt getrennt für die Bereiche Verkauf und Service. Dieses Selbststudi-enprogramm bezieht sich auf die CSS für den Bereich CSS.

Grundangaben über CSS

Start Die Kundenzufriedenheit (CSS) wird seit 2003 überwacht. Sie wurde suk-zessive bei einzelnen Märkten eingeführt und deren Gestaltung wird stetig weiterentwickelt.

Bereiche Gesonderte Durchführung für Sales und After Sales der jeweiligen Märkte

Marken Gesonderte Durchführung für die Marken Škoda, Volkswagen, Audi, Volkswa-gen Nutzfahrzeuge, Seat.

Entwicklung Die CSS wurde von den Gesellschaften GfK und TNS entwickelt, die sich mit der Marktforschung befassen..

Weltweiter Einsatz Für Škoda After Sales zurzeit auf allen wichtigen Märkten, standardisiertes Telefongespräch (Abweichungen nur nach Freigabe des herstellers aus tech-nisch-kulturellen Gründen).

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3.1.1. Wie ist der Fragebogen aufgebaut?

In Kapitel 1 wurde erläutert, wie Kundenzufriedenheit und Kundenbindung zusammenhängen. Man kann also sagen: Kundenzufriedenheit mündet nicht immer und unbedingt in Kundenbindung, aber ein unzufriedener Kunde wird der Autowerkstatt nie treu werden!

Vier Fragen im Fragebogen der CSS diesen der übergreifenden Leistungseinschätzung und der Ermittlung von Kundenbindung:

Die Antworten auf diese vier Fragen haben im Kundenerhaltungsindex - Kundenbindung (siehe Beschreibung der Kennzahlen im Kapitel 3.2.) dasselbe Gewicht.

Frage 1Gesamtzufriedenheit mit dem Service

Wenn Sie an Ihre Erfahrung mit Ihrem letzten Werkstattbesuch den-ken, wie zufrieden sind Sie insgesamt gesehen mit den Dienstleistun-gen gewesen?

Frage 2Empfehlung

Würden Sie diesen Service Ihren Freunden und Kollegen weiteremp-fehlen?

Frage 3Nächster Besuch

Würden Sie auch Ihre nächste Reparatur oder Wartung wieder in die-ser Werkstatt durchführen lassen?

Frage 4Vorteil bei der Nutzung der Service-dienste

Bezogen auf Ihre Anforderungen, die Sie an den Service stellen, wie werden diese Anforderungen im Vergleich mit anderen Werkstätten erfüllt?

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Der CSS Fragebogen enthält weitere Fragen zu wichtigen Einzelaspekten, die sich vor allem am "Service Kernpro-zess" orientieren und die im Prozess und/oder im Ergebnis subjektiv vom Kunden beurteilt werden können.

1

Terminvereinbarung

– alle übergeordneten Aspekte (siehe S. 15 rechts unten)- Berücksichtigung der Terminwünsche

2

Terminvorbereitung

– alle übergeordneten Aspekte (siehe S. 15 rechts unten)

4

Reparatur-/Leistungserstellung


- korrekte Durchführung der Arbeiten- erforderliche Zeit der Arbeitsdurchführung- Einhaltung des Fertigstellungstermins- keine Wiederholreparatur

3

Auftragsannahme/Auftragserstellung


- (Angebot eines Ersatzfahrzeugs)- Erläuterung der Werkstattarbeiten vor der Durchführung- Beschreibung der Arbeiten am Fahrzeug- Vorab-Informationen über den Preis- Übereinstimmung des Preises mit der geleitsteten Vorab-Information- Wartezeiten im Betrieb

Der Service

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3 4

Abb. 3Fragen des CSS Fragebogens

15DE

Diese Aspekte sind in der Abbildung 3 den einzelnen Schritten im Service Kernzprozess zugeordnet.Darüber hinaus sind im Fragebogen einige statistisch Fragen, z. B. zu Alter und Geschlecht, sowie ergänzende Fragen, z. B. Hauptgrund für den letzten Grund des Werkstattbesuchs, enthalten.

6

Fahrzeugrückgabe/Abrechnung

- alle übergeordneten Aspekte (siehe unten)- Berücksichtigung der Terminwünsche- Erläuterung der Arbeiten/Abrechnung- Übereinstimmung des Preises mit der geleitsteten Vorab-Information- Wartezeiten im Betrieb

5

Qualitätskontrolle / Vorbereitung

der Fahrzeugrückgabe

– alle übergeordneten Aspekte (siehe rechts)

7

Nachbearbeitung

– alle übergeordneten Aspekte (siehe rechts unten)

Kernprozess

Übergeordnete Aspekte für alle

Schritte im Service Kernprozess:

- Preis-Leistungsverhältnis- Freundlichkeit der Servicemitarbeiter- Fachkenntnis der Servicemitarbeiter- Eingehen auf Anliegen und Wünsche der Kunden

5

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3.1.2. Wie werden die Kunden für die CSS Befragung ausgewählt?

Die CSS-Untersuchung erfolgt für jede Škoda Autowerkstatt mit Hilfe einer repräsentativen Kundenauswahl (Stichprobe). Die konkreten Befragten wählen zufällig aus der sog. Grundgesamtheit. Die Grundgesamtheit ist die Summe der Kunden, die für die Teilnahme an der CSS-Untersuchung akzeptabel sind.

GrundgesamtheitNicht alle Werkstattkunden eignen sich für die Teilnahme an der CSS-Befragung. Um in die Grundgesamtheit ein-geschlossen zu werden und in die Stichprobe zu gelangen, muss der Kunde folgende Bedingungen erfüllen:

- Es handelt sich um einen Privatkunden oder einen selbstständigen Kunden mit einem kleinen Betrieb. Kunden aus Großbetrieben und Flottenkunden (Zielperson ist oft schwer erreichbar) sind nur akzeptabel, falls sie einen Ansprechpartner anführen.

- Der letzte Werkstattbesuch des Kunden liegt im relevanten Ereignismonat, für den die Datensammlung noch läuft (zu den Berichtszeiträumen siehe Kap. 3.1.4.).

Alle Kunden, die diese Bedingungen erfüllen, können theoretisch zu den Befragten in der CSS-Untersuchung wer-den. In der Regel werden jedoch nicht alle diese Kunden befragt, sondern es wird eine bestimmte Anzahl kunden ausgewählt. Diese Gruppe der ausgewählten Kunden wird Stichprobe genannt.

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Alle Werkstattkunden Grundgesamtheit Stichprobe

Stichprobe

Um aus den Ergebnissen der Untersuchung Schlüsse bezüglich der Zufriedenheit aller Kunden der Grundgesamt-heit ziehen zu können, muss die Stichprobe bestimmte Kriterien erfüllen:

- Es muss sich um eine Stichprobenauswahl handeln, d. h., dass bei der Auswahl keine Person bevorzugt werden darf. Die Auswahl der Befragten muss rein zufällig erfolgen.

- Es müssen hinreichend viele Kunden befragt werden, um ein zuverlässiges Ergebnis zu erzielen. Dafür muss die optimale Stichprobengröße ermittelt werden..

Abb. 4Von allen Kunden des Betriebs zur Stichprobe

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Optimale Größe der Stichprobe

Das sicherste Ergebnis würde erzielt werden, wenn man alle Kunden der Gesamteinheit befragen würde. Eine solche Gesamtbefragung wäre jedoch sehr kostenaufwendig. Wenn man wiederum die Untersuchung nur bei ei-ner sehr kleinen Anzahl von Kunden durchführt, droht, dass die Aussage in mehreren Fällen nicht die Meinung der ganzen Grundgesamtheit widerspiegelt. Als Kompromiss zwischen der höchstmöglichen Qualität und den mög-lichst niedrigen Kosten ist eine ausreichend genaue, aber gleichzeitig fi nanziell zumutbare Größe der Stichprobe zu defi nieren.

Bei dieser Entscheidung helfen uns statistische Methoden. Für die CSS wurde im Vorfeld eine solche Berechnung mit dem Ergebnis vorgenommen, dass je Škoda Servicebetrieb eine Stichprobe von 120 Fragebogen (Zahl der erfolgreiche durchgeführten Interviews) im Kalenderjahr (12 einzelne Wellen, von denen jede 1 Monat darstellt) optimal ist.

Damit die Stichprobe auf das ganze Jahr gleichmäßig aufgeteilt wird, fallen auf jede Autowerkstatt 10 Fragebögen netto im Monat. Die Erhöhung der jährlichen Stichprobe würde keinen wesentlichen Zugewinn an Genauigkeit bewirken.

Für Servicebetriebe mit höheren Auftragszahlen (mehr als 9000/Jahr) wird die Größe der Stichprobe proportional auf 20 Fragebögen monatlich erhöht.

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3.1.3.- Wie wird die Befragung durchgeführt?

Die Befragung CSS wird als Telefongespräch in der Dauer von mehreren Minuten durchgeführt. Die Befragungszeit kann je nach Kunde und Markt schwanken (ggf. werden marktindividuell bedeutsame Fragen gestellt, die über die internationalen CSS Standards hinausgehen). Der Interviewer arbeitet mit einem Computerprogramm, das ihn durch den Fragebogen leitet und die sofortige Eingabe der Antworten ermöglicht.

Für die spätere Gesamtauswertung müssen die Ergebnisse der einzelnen Gespräche miteinander vergleichbar sein. Deshalb ist der Fragebogen für alle Gespräche standardisiert - die Antwortmöglichkeiten und die Reihenfolge der Fragen sind identisch.

Die Marktforschung geschieht wie folgt: Der Importeur beauftragt ein Marktforschungsinstitut mit der Durch-führung der Telefongespräche. Das vorgelagerte Adressmanagement erfolgt in der Regel durch einen Adressen-dienstleister, das nachgelagerte Reporting durch eine Reportingagentur (z. B. TNS, GfK u. a.).

Die Fragen im CSS Fragebogen lassen sich im Wesentlichen in zwei unterschiedliche Fragetypen einteilen:

- Zufriedenheitsfragen- Erfüllungsfragen (Ja/nein)

Daneben gibt es Fragen, die verschiedene qualitative Antwortsalternativen zulassen (z. B. Frage 5 "Hauptgrund des letzten Werkstattbesuchs").

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Zufriedenheitsfragen

Mit diesen Fragen wird der Grad der Zufriedenheit mit einem bestimmten Leistungsaspekt festgestellt.

Dem Befragten werden zur Beantwortung fünf Antwortskategorien genannt, von denen er die am ehesten zu-treffende auswählen soll. Die Alternativen sind sind:

- Äußerst zufrieden- Sehr zufrieden- Zufrieden- Weniger zufrieden- Unzufrieden

BeispielWie zufrieden sind Sie mit der Erläuterung der notwendigen Werkstattarbeiten vor deren Durchführung?

Nach der in Kapitel 1 vorgestellten Defi nition ergibt sich Kundenzufriedenheit durch einen subjektiven Vergleich der erbrachten Leistung mit einer vorhandenen Erwartung. Das Ergebnis kann sich in einem Spektrum zwischen Nichterfüllung über Erfüllung bis hin zu Übererfüllung bewegen.

Dieses Spektrum wurde bei der Entwicklung der Antwortmöglichkeiten einbezogen. Des weiteren bietet die Skala eine etwas stärkere Differenzierung der hohen gegenüber der "nur" guten Leistungen.

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Je zufriedener der Kunde mit dem konkreten Aspekt ist, umso bessere "Note" (von 1 bis 5) erhält die Autowerkstatt bei der Berechnung des Durchschnittswerts.Von allen gültigen Antworten der Kunden im Berechnungszeitraums wird der Durchschnittswert errechnet. Neben dem durchschnittlichen Punktwert wird als Bestandteil der Ergebnisse auch die prozentuelle Verteilung der Ant-worten in einzelnen Kategorien der Antworten angegeben.

Berechnungsbeispiel:

Berechnung des Durchschnittwerts für eine Zufriedenheitsfrage (Anzahl Befragter = 90)

Im Falle der Bewertung nach der Konzernskala ist das Ergebnis die Punktezahl (-4 bis 12).

Im Falle der Berechnung nach der Škoda-Skala ist das Ergebnis eine "Schulnote" (1-5).

Die Bewertung zwischen beiden Skalen kann nach der folgenden Formel umgerechnet werden:

Konzernskala = 4 x (4 – Škoda Note)

Beispiel Konzernergebnis = 4 x (4 – 2,37) = 6,52*

* Die Differenz ist eine Folge der Aufrundung.

Antwortenkategorien Wichtigkeit(Punkte je Kategorie)

Anzahl der Antworten

Punkte für das Gesamtergebnis

Škoda Konzern VW Škoda Konzern VW

Äußerst zufrieden 1 +12 17 1 x 17 = 17 12 x 17 = 204

Sehr zufrieden 2 +8 36 2 x 36 = 72 8 x 36 = 288

Zufrieden 3 +4 28 3 x 28 = 84 4 x 28 = 112

Weniger zufrieden 4 0 5 4 x 5 = 20 0 x 5 = 0

Unzufrieden 5 -4 4 5 x 4 = 20 -4 x 4 = -16

Antworten gesamt 90

Punkte gesamt 213 588

Durchschnittliche Note / Punkte-durchschnitt

213/90 = 2,37 588/90 = 6,53 *

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Erfüllungsfragen (Ja/nein)

Erfüllungsfragen diesen zur Feststellung, ob ein bestimmter Aspekt erfüllt wurde oder nicht. Hier kann der Befragte grundsätzlich mit "Ja" oder mit "Nein" antworten. Neben dem durchschnittlichen Punktwert wird als Be-standteil der Ergebnisse auch die prozentuelle Verteilung der Antworten in einzelnen Kategorien der Antworten angegeben.

BeispielWurde von der Werkstatt der zugesagte Fertigstellungstermin der Fahrzeugreparatur eingehalten? (Frage 7E)

HinweisIn diesem Falle gibt es noch eine dritte mögliche Antwort: "Wurde nicht vereinbart".

Diese Möglichkeiten werden dem Befragten nicht angeboten, sie können jedoch im Bedarfsfalle codiert und spä-ter in die Berechnung aufgenommen werden.Dasselbe gilt für die nächste Standardkategorie der Antworten, die bei allen Fragen möglich ist und dem Kunden ebenfalls nicht angeboten wird: "Keine Angabe".

Berechnungsbeispiel:Berechnung des Durchschnittwerts für eine Erfüllungsfrage (Anzahl Befragter = 90)

AnmerkungUmrechnung auf die Punktebewertung nach der Konzernskala siehe Seite 21.

Antwortenkategorien Wichtigkeit(Punkte je Kategorie)

Anzahl der Antworten

Punkte für das Gesamtergebnis

Škoda Konzern VW Škoda Konzern VW

Ja/Wurde nicht vereinbart 1 +12 63 63 x 1 = 63 12 x 63 = 756

Nein 5 -4 27 27 x 5 = 135 -4 x 27 = -108

Antworten gesamt 90

Punkte gesamt 90 648

Punkte Durchschnitt 198/90 = 2,2 648/90 = 7,2

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3.1.4. Welcher Maßstab gilt für die gemessenen Zufriedenheitswerte?

Wann sind die Kunden zufrieden und wann sind sie begeistert? Für die Kundenzufriedenheit gibt es keinen absolu-ten Maßstab. Der bei der konkreten Frage zum konkreten Zeitpunkt erreichte Punktwert (z. B. 1,2 oder 1,4) ermög-licht an sich keine Bewertung der Ergebnisse. Um beurteilen zu können, ob die Zufriedenheitswerte der Autow-erkstatt hoch oder niedrig sind, müssen die ermittelten Werte der konkreten Autowerkstatt mit anderen Angaben verglichen werden. Dieser Vergleich erfolgt im CSS auf zwei Wegen.

- Vergleich mit Benchmarks- Vergleich im Zeitverlauf

Vergleich mit BenchmarksHier werden die betriebsindividuellen Werte zum Beispiel mit den Durchschnittswerten sämtlicher Betriebe eines Landes, einer Region oder dem Grenzwert der Top-20%-Betriebe verglichen. Aus dem Vergleich geht hervor, wo die Autowerkstatt im Rahmen der jeweiligen Referenzgruppe steht, wo sie relativ gute Ergebnisse erreicht und wo sie eher durchschnittlich ist und in welchen Bereichen die anderen Autowerkstätten höhere Kundenzufrieden-heit erzielen.

Vergleich im ZeitverlaufIn dieser Betrachtungsweise werden die aktuellen Betriebswerte mit den Werten desselben Betriebs aus einem früheren Zeitraum verglichen. Aus dem Vergleich geht hervor, wie sich mit der Zeit die Werte der Kundenzufrie-denheit der betroffenen Autowerkstatt entwickelt haben, ob sie besser oder schlechter werden.

Für beide Vergleichsvarianten bietet die CSS entsprechende Auswertungen.

BenchmarkBei der Vergleichsanalyse der Ergebnisse wird der Referenzwert als Benchmark bezeichnet.Als Standard-Benchmarks in CSS gelten:

- Landesdurchschnitt: Gewichteter Durchschnitt aller Betriebe des Landes (Hinweis: um bei der Berechnung des Landesdurchschnitts die höhere Kundenzahl in größeren Werkstätten zu berücksichtigen, werden die Durch-schnittswerte der Werkstätte nach ihrer Größe meistens nach dem Kennwert "verkaufte Stunden"gewichtet.

- Top 20 %: Durchschnittswert der 20 % besten Betriebe des Landes.

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3.1.5. Berichtszeiträume und gleitende Durchschnittswerte

Die CSS Befragung wird kontinuierlich über das ganze Jahr hinweg durchgeführt. Die Monatsberichte führen Ergebnisse anhand der monatlichen Durchschnittswerte an. Zusätzlich werden die Ergebnisse auch anhand von verschiedenen gleitenden Durchschnittswerten berechnet. Außerdem werden die Ergebnisse im Rahmen des abgeschlossenen Kalenderquartals und Kumulation des gegebenen Jahres dargestellt. Um einen gleitenden Mittelwert zu berechnen, werden bei der Auswertung alle Interviews des aktuellen Monats und einer bestimmten Anzahl der zurückliegenden Monate zusammengefasst. Es werden 3 klassische Ergebnisdarstellungen benutzt:

- 3-Monatsübersicht- 6-Monatsübersicht- 12-Monatsübersicht

3-MonatsübersichtDie dargestellten Ergebnisse sind eine Zusammenfassung des aktuellen Monats und der zwei vorherigen Monate.

6-MonatsübersichtDie dargestellten Ergebnisse sind eine Zusammenfassung des aktuellen Monats und der fünf vorherigen Monate.

01/11 02/11 03/11 04/11 05/11 06/11 07/11 08/11 09/11 10/11 11/11 12/11

Bericht April 2011

Bericht Mai 2011

Bericht Juni 2011

01/11 02/11 03/11 04/11 05/11 06/11 07/11 08/11 09/11 10/11 11/11 12/11

Bericht Juli 2011

August 2011

September 2011

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12-MonatsübersichtDie dargestellten Ergebnisse sind eine Zusammenfassung des aktuellen Monats und der elf vorherigen Monate.

Vorteile der gleitenden Durchschnitte- Bei der Betrachtung von reinen Monatswerten werden die Ergebnisse der CSS Befragung für die gegebene

Werkstatt von Monat zu Monat stark schwanken. Das kann durch eine geringe Anzahl der Interviews verur-sacht sein, ohne dass die Ergebnisse durch eine tatsächliche Qualitätsänderung bedingt sein muss. Bei einer sehr geringen Anzahl an Interviews führen bereits einzelne Kundenurteile (z. B. ein unzufriedener Kunde) zu starken Veränderungen des betrieblichen Durchschnittwerts.

- Durch das Zusammenfassen von Interviews zu jeweils mindestens 3 Monaten werden die Ergebnisse stabili-siert (Zielwert 30 Fälle). Höhere Ergebnissicherheit wird bei einer 6-Monatsübersicht (Zielwert 60 Fälle) und sehr hohe Ergebnissicherheit bei einer 12-Monatsübersicht (Zielwert 120 Fälle) erreicht.

- Bei gleitenden Durchschnitten werden auch saisonale Effekte (bedingt durch Aktionsmonate, Urlaubszeit, Weihnachten) ganz oder zumindest teilweise geglättet.

Wir empfehlen daher, bei der strategischen Analyse des aktuellen Stands die 6-Monats- bzw. 12-Monatsübersicht zu verwenden. Letztlich fördern gleitende Durchschnitte eine hohe Ergebnissicherheit und ermöglichen damit die vernünftige und sachbezogene Maßnahmenplanung. Übereilte Schritte, die anhand von einzelnen extremen Schwankungen unternommen werden könnten, lassen sich dadurch vermeiden,.

01/11 02/11 03/11 04/11 05/11 06/11 07/11 08/11 09/11 10/11 11/11 12/11

Bericht Dezember 2011

1. Quartal 2. Quartal 3. Quartal 4. Quartal

Kumulation

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3.1.6. Die Qualität der Kundendaten beeinfl usst die Qualität der Messung

Das Messen der Kundenzufriedenheit wird von der CSS geleistet, ohne dass der Betrieb eine eigene Erhebung durchführen muss. Um die Kundenzufriedenheitswerte systematisch nachverfolgen und verbessern zu können, ist der Servicebetrieb auf eine qualitativ hochwertige Messung angewiesen. Jeder Betrieb hat deshalb die Auf-gabe, seine Kundendaten so in die Systeme einzupfl egen und weiterzuleiten, dass beim weiteren Verlauf der Stichprobenziehung und Befragung eine hohe Qualität der Messung gewährleistet werden kann. Der Serviceleiter trägt dafür Sorge.

Die Kundendaten für die CSS-Untersuchung werden in den meisten Märkten aus dem EDV-System generiert und aufbereitet, das die Autowerkstatt verwendet (Dealer Management System). Eine hohe Ergebnisqualität ist aber nur dann gegeben, wenn alle für die CSS-Untersuchung erforderlichen Kundendaten aus allen Aufträgen minde-stens einmal die Woche komplett und fehlerfrei an die bearbeitende Schnittstelle übergeben werden. Dies betrifft vor allem kleine Betriebe, bei denen sonst die erforderliche Größe der Stichprobe nicht erreicht werden könnte.

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3.2.- Ist-Zustand analysieren

In diesem Kapitel lernen Sie:- die Kennzahlen kennen, mit deren Hilfe der Ist-Zustand analysiert wird

Um die Kundenzufriedenheit systematisch bewerten und verbessern zu können, muss zuerst die Ist-Situation der Autowerkstatt analysiert werden. Dabei versucht man die Stärken und Schwächen des Betriebs zu ermitteln. Aus den Messdaten können Informationen über die Ist-Situation gewonnen werden. Diese Arbeit muss der Betrieb jedoch nicht selbst leisten. Das CSS-System liefert - neben Detailergebnissen - vor allem eine ganze Reihe von Kennwerten und Übersichten zu den einzelnen Fragen.

Diese Kennzahlen und Übersichten sind:

- Kundenbindungsindex (CRI)- Leistungskriterien- Stärken- und Schwächenanalyse

In den folgenden Unterkapiteln werden einzelne Kennziffern und Übersichten vorgestellt und das Vorgehen zur Analyse der Ist-Situation erklärt.

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3.2.1. Kundenbindungsindex

Wie stark die Bindung eines Kunden an den Servicebetrieb ist, wird in der CSS über die Kundenbindungsfragen abgeleitet (siehe Kapitel 3.1).

Kunden sind umso stärker an den Betrieb gebunden:

- je höher ihre Gesamtzufriedenheit mit dem letzten Werkstattbesuch ist- je wahrscheinlicher sie die Autowerkstatt an Freunde und Kollegen weiterempfehlen,,- je wahrscheinlicher sie auch ihre nächste Reparatur oder Wartung wieder in der Werkstatt durchführen lassen

(aus dieser Frage wird zusätzlich das Risikopotential abgeleitet, Abbildung siehe nächste Seite),je besser ihre Anforderungen im Vergleich mit anderen Werkstätten erfüllt werden.

Der Mittelwert dieser vier Aspekte bildet den Kundenbindungsindex.

Abb. 5Der Kundenbindungsindex dargestellt im CSS Portal (Bericht 10/2011); Musterwerkstatt)

* Zu der Zeit der Vorbereitung dieser Heft waren nur die tschechische und englische Sprachversionen verfügbar.

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Abb. 6Risikopotential im CSS Portal (Bericht 01/2011; Musterwerkstatt)

Der Kundenbindungsindex ist sehr wichtig, weil er das Gesamtbild erfasst, das der Kunde von seinem letzten Be-such der Autowerkstatt gewonnen hat und die Kundenempfi ndungen widerspiegelt.Die Werte des Kundenbindungsindexes und die damit verbundenen Fragen können deshalb nicht direkt beein-fl usst werden, weil es sich dabei um ein Gesamtbild des Kunden über die Autowerkstatt handelt, das nicht die konkreten Leistungen berücksichtigt. Wenn sich jedoch die einzelnen Zentralleistungen oder Kennwerte erheblich verbessern oder verschlechtern, entwickelt sich auch der Kundenbindungsindex in die gleiche Richtung.

Je größeren Einfl uss eine konkrete Leistung (z. B. die Erklärung der Servicearbeiten vor ihrer Durchführung) oder der gesamte Themenbereich (z. B. die Qualität der Reparatur) auf den Kundenbindungsindex ausüben, desto stärker ändert sich mit der Ergebnisänderung der jeweiligen Leistung oder des konkreten Themenbereichs auch dieser Index. Es besteht also ein statistichher Zusammenhang, der messbar ist..

Die konkreten Maßnahmen werden deshalb immer auf die Verbesserung der einzelnen Themenbereiche und wich-tigen Aspekte ausgerichtet sein..

Nächster Werkstattbesuch / Risikopotential


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Abb. 7Analyse der starken und schwachen Seiten dargestellt im Portal CSS (Bericht 01/2011; Musterwerkstatt)* Zu der Zeit der Vorbereitung dieser Sprachversion war der Printscreen nur in Tschechisch verfügbar.

Moments of Truth


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Abb. 8Momente der Wahrheit im Portal CSS (Bericht 01/2011; Musterwerkstatt)

3.2.2. Momente der Wahrheit

Die Momente der Wahrheit sind diejenigen Einzelaspekte im Fragebogen, die insgesamt den größten Zusammen-hang mit dem Kundenbindungsindex aufweisen und/oder eine besonders hohe strategisch bedeutung für die Marke Škoda haben.

Die "Moments of Truth bestehen aus folgenden Einzelaspekten:

- Erläuterung der Werkstattarbeiten vor der Durchführung- korrekte Durchführung der Servicearbeiten- keine Wiederholungsreparatur- Freundlichkeit der Servicemitarbeiter- Eingehen auf Anliegen und Wünsche der Kunden- Erläuterung der Arbeiten / Rechnung- Preis-Leistungs-Verhältnis


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3.2.3.- Stärken- und Schwächenanalyse

Bei der Stärken-/Schwächenanalyse werden ausgewählte Aspekte näher betratet. Es werden Fragen aus dem fragebogen CSS aufgegriffen und werden in logische Themenbereiche zusammengefasst, die ebenfalls einen hohen Einfl uss auf den Kundenbindungsindex haben. Die Stärken-/Schwächenanalyse ist sehr gut als Ausgangs-punkt für die Analyse der Ist-Situation geeignet.Die folgende Tabelle zeigt die Stärken- und Schwächenanalyse aus dem nebenstehenden Screenshot aus dem System CSS:

Abb. 9Analyse der starken und schwachen Seiten dargestellt im Portal CSS (Bericht 01/2011; Musterwerkstatt)


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3.2.4. Qualitätskennwerte

Die Qualitätskennwerte verbinden stets eine oder mehrere statistisch und inhaltlich zusammenhängende Fragen für die Themenbereiche.

Die Qualitätskennziffern können als Themenanzeigeelemente der Kundenbindung betrachtet werden. Sie eignen sich für tiefere Analyse des Ist-Stands. Bei jeder Kennziffer wird der als Mittelwert aus einzelnen Fragen, die in diesen Themenbereich fallen, errechnete Wert angezeigt. Beim ersten Schritt der Analyse wird die Abweichung verschiedener Kennziffern der Dienstleistungsqualität vom Benchmark überwacht.

Bei der Erstellung von Bereichten können hier Standard-Benchmarks "Landesdurchschnitt" und "TOP 20% ge-wählt werden (siehe Abb. 10).Eine positive Abweichung stellt eine Stärke der Werkstatt, eine negative Abweichung stellt eine Schwäche dar. Bei Qualitätskennziffern mit der höchsten negativen Abweichung besteht der größte Abschaffungsmaßnahmen-bedarf.

In einem zweiten Schritt werden die kritischen Qualitätskennziffern näher analysiert, indem die Ergebnisse der dazugehörigen Einzelfragen betrachtet werden. ZUsätzlich sollte auch die zeitliche Entwicklung der Einzelfragen-ergebnisse betrachtet werden.

Abb. 10Qualitätskennziffer: Kundenbehandlung mit Benchmark Top 20% und 12-Monatsübersicht im CSS Portal.


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3.2.5. Vorgehen bei der Analyse

Am Anfang der Analyse steht die Frage „Wo stehen wir im Vergleich mit anderen Autowerkstätten?“ Die Referenz-größe ist hier immer ein Benchmark. Diese allgemeine Frage sollte jedoch weiter konkretisiert werden:

1. Worin sind wir besser oder zumindest genauso gut wie andere Autowerkstätten? Hier sind unsere Stärken! Wir sollten uns bemühen, sie langfristig zu erhalten und bei der Kommunikation mit

dem Kunden einzusetzen.

2. Worin sind andere Autowerkstätten besser? Hier haben wir noch Verbesserungspotential. An der Verbesserung dieser Themen sollte man langfristig und dauerhaft arbeiten.

3. Worin sind andere Autowerkstätten bedeutend besser?Hier sind unsere Schwachstellen, die sofortigen Handlungsbedarf erfordern. Andere Werkstätten zeigen uns, dass viel bessere Ergebnisse möglich sind. Bei solchen Themen müssen systematische Abhilfemaßnahmen eingeleitet werden

Beim kontinuierlichen Verbesserungsprozess überwacht der Werkstattleiter mit seinem Team, ob die eingeführ-ten Maßnahmen den gewünschten Effekt zeigen. „Funktionieren unsere Maßnahmen in der Praxis? Zeigen sich mittelfristig positive Effekte in den Ergebnissen der vom Kunden kritisch beurteilten CSS Fragen?Zur Kontrolle wird die Entwicklung der CSS Ergebnisse im Zeitverlauf herangezogen (siehe dazu auch Kapitel 3.5., Abschnitt "Wirksamkeit der eingeführten Maßnahmen").

Bei diesen Überlegungen ist immer auch die „Konkurrenz“ zu beachten. Es interessiert uns, inwieweit sich unsere Autowerkstatt im Vergleich mit dem Benchmark verbessern kann: „Werden wir im Vergleich mit anderen Autow-erkstätten besser?“

Alle Hauptkennziffern und einzelne Fragen sind im CSS Portal grafi sch dargestellt. Die grafi sche Darstellung er-möglicht grundsätzlich sowohl den Vergleich der eigenen Ergebnisse zu einem Benchmark z. B. mit dem Landes-durchschnitt, TOP 20% als auch die Betrachtung der Werte im Zeitverlauf.

Bei der Analyse der Ist-Situation liefert vor allem die Analyse der Stärken und Schwächen eine konkrete Auskunft darüber, wo sofort Abhilfe geschaffen werden muss. Zu einer detaillierten und tieferen Analyse der konkreten Themenbereiche können die Qualitätskennwerte, bzw. die einzelnen Fragen, aus denen diese Kennwerte hervor-gehen, genutzt werden.

Bei der Analyse ist es wichtig, sich auf die Schwachstellen zu konzentrieren und gezielte, sehr konkrete Maßnah-men zu ihrer Abschaffung zu ergreifen. Meistens ist es effi zienter, sich verstärkt auf einige ausgewählte Bereiche zu konzentrieren als zu versuchen, alle Probleme auf einmal zu lösen. Für diesen Fall gilt die Devise „Weniger ist mehr“ Insbesondere dann, wenn es in der Autowerkstatt viele Bereiche gibt, die aufwendige Abhilfemaßnahmen erfordern.

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3.3. Ursachen analysieren

In diesem Kapitel lernen Sie:- dass vor der Ableitung von sinnvollen Verbesserungsma¤nahmen immer die sorgfältige Analyse der Ursachen steht- was ein Fischgrätendiagramm ist- wie dieses Diagramm bei der Ursachenanalyse hilft- wer Ishikawa Kaoru war

Eine zentrale Position im gesamten Modell zur systematischen Verbesserung der Kundenzufriedenheit nimmt der Schritt "Ursachen analysieren" ein. Dieser wichtige Schritt wird manchmal im alltäglichen Betrieb der Autowerk-statt unterschätzt oder mit der Analyse der Schwächen oder dem Ableiten von Maßnahmen vermischt. Erst wenn man die Erkennung der Schwachstellen klar von der nachfolgenden Ursachenanalyse trennt, kann man im näch-sten Schritt konkrete und effi ziente Maßnahmen festlegen. Dadurch kann das Risiko von unwirksamen Maßnah-men, die große Anstrengungen erfordern und nicht den gewünschten Effekt bringen würden, minimiert werden.

HinweisIn diesem Punkt des Verbesserungsprozesses geht es nur um die Analyse der Ursachen, noch nicht um die Erarbei-tung von Lösungen.

Wie im vorgehenden Abschnitt bereits beschrieben wurde, lassen sich anhand der Analyse von Schwächen und Stärken Stellen erkennen, die eine Abhilfe erfordern. Die Ursachen für die Schwächen sind allerdings aus den CSS-Untersuchungen nicht direkt ersichtlich. Ihre Identifi zierung und Benennung erfolgen im nachfolgenden Schritt. Spätestens jetzt sollte auch das Mitarbeiterteam der Autowerkstatt in den Abhilfeprozess eingebunden werden. Dadurch werden die Kenntnisse über die Strukturen und Prozesse aktiviert, die hinter den konkreten Kunden-meinungen stehen. Wenn die Mitarbeiter zu diesem Zeitpunkt eingebunden werden, können sie sich später auch leichter mit den Änderungen identifi zieren, die folgen können. So kann erreicht werden, dass sich die Mitarbeiter der Autowerkstatt die Qualität der erbrachten Leistungen wirklich zum Herzen nehmen und die spätere Umset-zung der Maßnahmen nicht auf einen harten Widerstand stößt.

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Wie können die Ursachen effi zient analysiert werden?Für die Ursachenanalyse ist es empfehlenswert, das Fischgrätendiagramm zu nutzen. Das Fischgrätendiagramm (Ishikawa-Diagramm) ist eine einfache Technik zur Analyse von Problemen und deren Ursachen.

Worum geht es beim Fischgrätendiagramm?In einem Fischgrätendiagramm werden möglichst alle Ursachen eines Problems in Form von Haupt- und Neben-ästen grafi sch dargestellt.

Wozu dient das Fischgrätendiagramm?Die verschiedenen Ursachen eines Problems werden mit Hilfe dieses Diagramms veranschaulicht, was ein struk-turiertes Vorgehen bei der Problemanalyse möglich macht. Das Fischgrätendiagramm ist ein besonders gutes Instrument für die Teamarbeit.

Wie geht man vor?1. Das Problem eindeutig defi nieren und vom Team bestätigen lassen.2. Die Ursachenkategorie defi nieren und diese auf die Enden der Hauptäste eintragen.3. Die Hauptursachen ermitteln und diese auf die Hauptäste des Diagramms eintragen.4. Die nebenursachen ermitteln und diese auf die Nebenäste des Diagramms eintragen.5. Das erarbeitete Diagramm besprechen und bewerten.

Fischgrätendiagramm (Ishikawa-Diagramm)Das Diagramm wurde nach der Form benannt, die - wie man bei unserem Beispiel sieht - an eine Fischgräte erin-nert.Den zweiten Namen, Ishikawa-Diagramm, verdankt es seinem Erfi nder. Ishikawa Kaoru war ein japanischer Chemi-ker, der eine ganze Reihe von Qualitätsinstrumenten erarbeitete und unter anderem im Jahre 1943 auch dieses Diagramm erfand.

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Abb. 11Gestaltung des Fischgrätendiagramms

1Problem

Kategorie

Hauptur-sache

3

4

Ursache

Wirkung

Neben-Ursache

2

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Zur besseren Veranschaulichung der Vorgehensweise wird zum Problem "Erläuterung der Wichtigkeit der Werk-stattarbeiten vor der Durchführung" ein Muster-Fischgrätendiagramm erstellt (Frage 7/D2).

Zu den Schritten 1 und 2Der Werkstattleiter defi niert sowohl das Problem als auch die einzelnen Kategorien. Er trägt das Problem (1) - "Er-läuterung der Wichtigkeit der Werkstattarbeiten vor der Durchführung" (Frage 7/D2) - in das dafür bestimmte Feld (Fischkopf) ein. Auf das Ende der Hauptäste werden passende Kategorien (2) eingetragen, zum Beispiel "Personal", "Prozesse/Abläufe", "Ausstattung", usw.

Der Serviceleiter sollte das defi nierte Problem und die Ursachenkategorie seinem Team vorab vorstellen und erläutern, um ihre Zustimmung zu garantieren.

Zu den Schritten 3 und 4In diesem Augenblick kommen der Werkstattleiter und sein Team ins Spiel. Alle Beteiligten bringen eigene Ideen ein. Dabei ist es wichtig, dass keine Idee außer Acht gelassen wird - das Spektrum muss möglichst breit ausfallen. Kritik oder Urteile bezüglich der Durchführbarkeit, Reihenfolge u. ä. sind zu diesem Zeitpunkt unerwünscht.

Die bei unserem Beispiel defi nierten Hauptursachen ("Kunde hat wenig zeit", zu wenig Zeit pro Auftrag", usw.) werden jeweils einer Kategorie zugeordnet und in den entsprechenden Hauptast eingetragen.

Auf gleiche Art wird mit den Nebenursachen (4) verfahren, z. B. "alle Kunden kommen morgens zur selben Zeit", Zeit für Erläuterung am Fahrzeug wird bei Terminvereinbarung nicht eingeplant".

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Zum Schritt 5Das Diagramm ist jetzt fertig. Im letzten Schritt bewertet das gesamte Team die einzelnen Ursachen. Das Ziel der Bewertung ist es, die wahrscheinlichsten und wichtigsten Ursachen auszuwählen. Diese Auswahl bildet die Grundlage für den folgenden Arbeitsschritt "Maßnahmen ableiten und planen" (vgl. Abschnitt 3.4.)

Die hier vorgestellte Reihenfolge wird zwar empfohlen, ist aber nicht in jedem Fall (mit Ausnahme von Punkt 1) für alle Fälle verbindlich. Die Entwicklung eines Fischgrätendiagramms ist ein kreativer Prozess. Etwaige Änderungen, Neuordnungen, andere Reihenfolge sind bei der Diagrammerstellung unerwünscht.

Abb. 12Konkretes Beispiel für ein Fischgrätendiagramm

1Die Kunden sind mit der

Erklärung der Servicearbei-ten vor ihrer

Durchführung nicht zufrieden

(Frage 7D2)

2Sonstiges

2Personal

2Ausstattung

2Prozesse, Abläufe

3

3

3

kein ausreichen-der Spielraum für

das Kundenge-spräch

3

3

zu wenige Servicebera-ter während der Stoßzeit

Der Serviceberater erklärt nicht bei jedem Auftrag alle

Servicearbeiten

3

3der Kunde hat wenig Zeit

4

4

die Zeit für die Erklärung wird bei der Terminvereinba-

rung nicht eingeplant

zu wenig Zeit für den Auftrag

alle Kunden kommen in der Früh zur gleichen

Zeit

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3.4.- Maßnahmen ableiten und planen

In diesem Kapitel lernen Sie:- welche Maßnahmen systematisch abgeleitet und geplant werden können- welche Fragestellungen das Mitarbeiterteam bei diesem Vorgang unterstützen

Wir haben die Ursachenanalyse abgeschlossen. Die nächste Phase können wir in zwei selbstständige Schritte unterteilen:

1. Maßnahmen vorschlagen2. Maßnahmen planen

Die in diesen beiden Schritten zu treffenden Festlegungen sollten sinnvoll, konkret, machbar und überprüfbar sein. Die Beantwortung folgender Fragen ist hilfreich bei der Ableitung und Planung der Verbesserungsmaßnah-men:

Abb. 13Maßnahmen ableiten und planen

Festgestellte Ursa-chen

Ursache 1

Ursache 2

Ursache 3

Ursache 4

Ursache ...

1. Maßnahmen vor-schlagen

2. Maßnahmen pla-nen

Welche Maßnahmen kommen in Frage?

Welche Maßnahmen sollen/können getrof-fen werden?

Was genau soll getan werden?

Wie soll es getan wer-den?

Wer soll das tun und bis wann?

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3.4.1. Maßnahmen vorschlagen

Welche Maßnahmen kommen in Frage?Ähnlich wie bei der Ursachenanalyse im Kapitel 3.3. geht es hier zunächst darum, so viel wie möglich Ideen zu sammeln. Dabei werden bezogen auf eine konkrete Ursache, alle möglichen Maßnahmen zusammen getragen. Es handelt sich um einen kreativen Prozess, bei dem es darauf ankommt, viele Ideen zu sammeln, die ohne bereits deren Maßnahmen zu prüfen.

Welche Maßnahmen sollen/können getroffen werden?Die Vorschläge aus den erarbeiteten Maßnahmenpool werden jetzt hinsichtlich ihrer Machbarkeit bewertet. Dabei werden diejenigen Maßnahmen ausgewählt, welche den größten Erfolg versprechen.

3.4.2. Maßnahmen planen

Was genau soll getan werden?Je genauer festgelegt und beschrieben wird, was getan werden muss, desto weniger Missverständnisse und Un-klarheiten entstehen. Die Antwort auf diese Frage sollte daher helfen, ein konkretes Vorgehen zu planen.

Wie soll es getan werden?Je konkreter festgelegt wird, wie die Maßnahme umgesetzt werden soll, desto übersichtlicher und einfacher wird die Umsetzung für die Mitarbeiter sein. Dazu gehört unter anderem auch die Bestimmung der Mittel und Quellen. Je nach Art der Maßnahme kann es wichtig sein, die Anzahl, Frequenz oder den Zeitpunkt der durchzuführenden Aktivitäten festzulegen. Schon wegen diesen fachlichen Details müssen auch die Mitarbeiter in den Planungs-prozess eingebunden werden. Nur so können ihre Kreativität, Kenntnisse und Erfahrungen genutzt werden und rechtzeitig die positive Annahme der Änderungen gesichert werden.

Die Maßnahmenplanung wird individuell für einzelne Werkstätten in der Applikation "Feedback" und in der Applika-tion "Maßnahmenplan" umgesetzt.Der Servicepartner hat die Möglichkeit der unmittelbaren Reaktion auf durchaus konkrete Anmerkungen seiner Kunden und sich den Bereichen zu widmen, in denen er keine zufriedenstellenden

Ergebnisse erreicht.

Wer soll das tun und bis wann?Für den Änderungsprozess ist es wichtig, dass die getroffenen Entscheidungen kontrollierbar sind. Deshalb sollte festgelegt werden, wer für welche Maßnahmen verantwortlich ist und bis wann sie umgesetzt werden sollen. Bei sich wiederholenden und/oder langfristigen Tätigkeiten ist zu defi nieren, zu welchen Terminen der/die Verant-wortliche über den Ist-Stand informieren soll. Nur so kann sichergestellt werden, dass die Umsetzung der geplan-ten Maßnahmen mit der Zeit nicht vergessen wird.

Die Maßnahmen sind immer anhand von konkreten Ursachen vorzuschlagen. Sie sollten alle Besonderheiten der Autowerkstatt und ihrer Umgebung berücksichtigen.

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Abb. 14Maßnahmenvorschlag in der Applikation "Feedback" CSS Maßnahmen. Kritischer Bereich: Erläuterung der Werk-stattarbeiten vor Durchführung anhand des Kundenfeedbacks (Frage 7H); Bericht 01/2011; Musterwerkstatt

CSS Maßnahmenkatalog


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Abb. 15Maßnahmenumsetzung in der Applikation "Maßnahmenplan" CSS. Kritischer Bereich: Begreifen der Probleme und genügend Zeit für deren Lösung (Frage 7D.1); Bericht 01/2011; Musterwerkstatt


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3.5. Maßnahmen umsetzen

In diesem Kapitel lernen Sie:- dass der Serviceleiter durch kompetente Mitarbeiterführung die Umsetzung der Maßnahmen unterstützen kann- welche konkreten Führungsaufgaben der Serviceleiter in diesem Schritt hat- dass es wichtig ist, die geplanten Veränderungsma¤nahmen konsequent und kontinuierlich umzusetzen- welche zeitliche Systematik zur Nachverfolgung von Maßnahmeneffekten im CSS System sinnvoll ist.

Nachdem alle Maßnahmen vollständig geplant sind, geht es nun darum, die Vorhaben umzusetzen. Alle beteiligten Mitarbeiter werden aufgefordert, mit anzupacken und ihre konkreten Aufgaben zu bearbeiten. Die ausgearbeitete und schriftlich fi xierte Maßnahmenplanung dient als Orientierungshilfe.

Vor allem in der Phase der Umsetzung kenn die Serviceleistung den Erfolg der Maßnahmen durch eine kompe-tente Mitarbeiterführung maßgeblich unterstützen. Es ist das Ziel, alle beteiligten Mitarbeiter zu aktiven Mitarbei-tern zu machen.

Maßnahmen zur Verbesserung der Kundenzufriedenheit sind häufi g darauf ausgelegt, die Organisationsabläufe innerhalb des Betriebes zu optimieren (z. B. Annahmetermineverlängern oder Kunden über noch bestehende Män-gel informieren) und die Kommunikation mit den Kunden zu verbessern (z. B. jeden Kunden mit Handschlag und Namen begrüßen). Dies erfordert von allen Beteiligten, gewohnte Arbeitsweisen zu verändern.Die ersten Schritte sind dabei häufi g mit großen Anstrengungen und teilweise Widerständen verbunden. Es ist dabei für den Erfolg wichtig, dass alle Servicemitarbeiter kontinuierlich und konzentriert daran arbeiten, die ver-einbarten Veränderungen zu verwirklichen.

Es ist wichtig, dass die Serviceleitung Orientierung über den Prozessablauf gibt und zu Beginn ein klares Startsi-gnal setzt. Das kann beispielsweise in Form eines Teammeetings geschehen, in dem der Serviceleiter noch einmal die gesteckten Ziele und die abgestimmten Maßnahmen vorstellt. Bei dem Meeting können noch offene Fragen geklärt werden, bevor alle mit der Umsetzung beginnen.

Wenn die Werkstatt ganz neue Lösungen einführt, dauert es in der Regel eine gewisse Zeit, bis sich die neuen Abläufe eingespielt haben.Es ist normal, dass nicht alles gleich zu Beginn perfekt funktioniert. Neue Prozesse müssen gelernt werden. Bei Maßnahmen, an denen mehrere Mitarbeiter beteiligt sind, unterstützen regelmäßige Besprechungen zum Erfahrungsaustausch diese Lernprozesse.

Der Serviceleiter hat zu Beginn der Unterstützungsphase die Aufgabe, intensive Starthilfe für den Veränderungs-prozess zu leisten. Er sollte seine Mitarbeiter motivieren, das Geplante gemeinsam umzusetzen. Es ist wichtig, Bedenken oder Widerstände der Mitarbeiter ernst zu nehmen und bei der Lösungsfi ndung zu unterstützen. Wider-stände sollen etwas Bestehendes schützen, und sie entstehen in der Regel aufgrund von Ängsten und Unsicher-heiten oder wenn Mitarbeiter erwarten, dass sie die Veränderungen fachlich bzw. zeitlich überfordern werden. Darum ist es von Bedeutung, diese nicht leichthin zu übergehen. Der Werkstattleiter hat diese aufzunehmen, auf sie einzugehen und sie durch Information und Verständnis vorsichtig abzubauen. Nur Mitarbeiter, die Akzeptanz und Bereitschaft zur Veränderung haben, können sich aktiv an der Umsetzung der Maßnahmen beteiligen.

Eine weitere Aufgabe der Serviceleitung ist es, den Fortschritt der Umsetzung zu verfolgen und die Einhaltung der gesetzten Termine zu überwachen. Dabei geht es darum, den Überblick zu behalten und steuernd einzugreifen, wenn Schwierigkeiten auftreten.

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Unterstützende MaßnahmenSo kann die Werkstattleitung die Umsetzung der Maßnahmen unterstützen:- Eindeutiges Startsignal geben- Orientierung für den Prozessablauf bieten- Mitarbeiter motivieren; besonders zu Beginn der Umsetzung- Widerstände und Bedenken ernst nehmen und durch Verständnis und Information abbauen- Erfahrungsaustausch ermöglichen- Umsetzungsfortschritt verfolgen- Bei Schwierigkeiten steuernd eingreifen- CSS Werte beobachten und das Team über messbare Erfolge informieren

Eine erfolgreiche Umsetzung sollte dazu führen, dass sich die CSS Werte der aus Kundensicht kritisch bewerte-ten Einzelfragen positiv verändern. Eine regelmäßige Beobachtung der CSS Ergebnisse bringt Aufschluss über die Wirksamkeit der Maßnahmen. Bei der regelmäßigen Beobachtung der CSS Ergebnisse sind zwei Aspekte zu beachten:

- die Wirksamkeit der eingeführten Maßnahmen- der Einfl uss von weiteren Faktoren

Die Wirksamkeit der eingeführten MaßnahmenDie erfolgreiche Umsetzung von Maßnahmen wird sich nicht unmittelbar in rapide steigenden CSS Werten nieder-schlagen. Da die Bereichte der CSS zur Ergebnisabsicherung mit gleitenden Mittelwerten arbeiten (siehe Kapitel 3.1), werden sich tatsächliche Erfolge nur allmählich in den CSS Werten zeigen. Die Werkstatt sollte sich deshalb nicht entmutigen lassen, wenn auf eingeleitete Maßnahmen in den nächsten zwei Monaten nicht sofort bessere CSS Werte folgen. Die Umsetzung ist konsequent weiterzuverfolgen.

In der Regel werden positive Effekte erst in 3 bis 6 Monaten erkennbar. Abbildung 16 zeigt, dass der Entwick-lungstrend für die im Monat 03/2011 eingeführte Maßnahme erst im Monat 06/2011 sinnvoll ist. Dann liegen in der 3-Monatsübersicht 100% neue Interviews seit Beginn der Maßnahme vor.

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Der Einfl uss von weiteren FaktorenEs existieren Faktoren, die die Kundenzufriedenheitswerte positiv verändern und welche durch Mitarbeiter beeinfl ussbar sind (z. B. Prozesssicherheit, Freundlichkeit, Zeit für den Kunden). Gleichzeitig gibt es auch externe Faktoren, die nicht von der Kompetenz und Motivation der Mitarbeiter abhängen (z. B. saisonale Einfl üsse, Wirt-schaftskrisen, Imageverluste bei Rückrufaktionen). Und es existieren Wechselbeziehungen zwischen den unter-schiedlichen Faktoren. Nicht immer ist es möglich, Ursachen und Wirkungen in einem solchen komplexen Gefüge einander genau zuzuordnen.

Aus den genannten Aspekten zu folgern, nicht initiativ werden zu müssen, um die Kundenzufriedenheit zu ver-bessern, ist mit Sicherheit der falsche Schluss. Stattdessen ist es wichtig, entsprechend der Vorgehensweise, die dieses Selbststudienprogramm erläutern, sinnvolle Veränderungen herbeizuführen.

Abb. 16Zeitliche Systematik zur Verfolgung der Wirksamkeit der eingeführten Maßnahmen anhand der CSS Berichte

Einführung der Maßnahme

Zu diesem Zeit-punkt liegt der Bericht 01/2011 vor

1. Prüfung der Trendentwicklung

1. Zuverlässige Ergebnisprüfung

03/2011 06/2011 09/2011

Zu diesem Zeitpunkt liegt der Bericht 04/2011 vor

Zu diesem Zeit-punkt liegt der Bericht 07/2011 vor

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4. Verbesserung der Kundenzufriedenheit als kontinuierlicher Prozess

In diesem Kapitel werden die Hauptaussagen der vorangegangenen Kapitel zusammengefasst. Es wird nochmals erläutert, wie der Prozess des Messens und Verbesserns von Kundenzufriedenheit beschaffen ist und welche Rolle dabei Servicequalität und CSS spielen.

In diesem Selbststudienprogramm wurde das Vorgehen bei der Verbesserung der Kundenzufriedenheit als Kreislauf dargestellt. Aus dieser Darstellung und den weiteren Erläuterungen wird deutlich, dass es sich um einen zielgerichteten Ablauf handelt.

Eine Besonderheit des CSS-Prozesses ist sein kreisförmiger Charakter - dieser zeigt, dass die Messung der Kun-denzufriedenheit und die Umsetzung der Abhilfemaßnahmen, die die Autowerkstatt daraus ableitet, ein kontinu-ierlicher Prozess sind.Das es in der betrieblichen Praxis selten eine vollkommene Kundenzufriedenheit gibt und weil erreichte Ergeb-nisse langfristig gehalten werden sollen, kann der (Verbesserungs-) Prozess nur ein kontinuierlicher sein. Konkret bedeutet dies für jedes Autohaus, dass beständig an der Kundenzufriedenheit gearbeitet werden muss. Will das Autohaus positive Änderungen erzielen und gute Ergebnisse beibehalten, muss es sich regelmäßig und nachhaltig bemühen, die in den CSS-Untersuchungen festgestellten Schwächen abzubauen.

Eine Schlüsselrolle spielt hierbei die Servicequalität. Eine hohe Qualität in der Ausführung der Aufträge und eine hohe Qualität in der Betreuung der Kunden sind Voraussetzungen für hohe Kundenzufriedenheit.

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Jeder Mitarbeiter im Service leistet zur Erreichung dieses Ziels seinen wertvollen Beitrag. Aus diesem Grund sollen auch alle beteiligten Servicemitarbeiter in die Arbeit mit dem Kreislaufmodell aktiv einbezogen werden. Im Team können Schwachstellen identifi ziert, Ursachen analysiert und Maßnahmen entwickelt werden. Ziele und Maßnah-men, die gemeinsam erarbeitet wurden, werden oft besser akzeptiert und umgesetzt.

Im Bedarfsfalle können auch Dienste von externen Firmen einbezogen werden. Außerdem können externe Bera-ter bei Ursachenfi ndung und Maßnahmenableitung unterstützen (z. B. moderieren) und den Veränderungsprozess begleiten.

Wie auch immer der Prozess der Verbesserung der Kundenzufriedenheit in den unterschiedlichen Autohäusern durch die Serviceleiter und ihre Teams konkret angegangen wird - eines ist allen gemeinsam:

Wenn alle Beteiligten verinnerlicht haben, wie wichtig die Kundenzufriedenheit für die Sicherung des eigenen Ar-beitsplatzes ist, wenn sie aktiv an Lösungen mitarbeiten und zu Verhaltens- und Prozessänderungen bereit sind, dann ist es möglich, echte Fortschritte zu erzielen.

Der deutsche Schriftsteller und Mathematiker Georg Christoph Lichtenberg (1742–1799) formulierte dazu einst passend:"Ich kann freilich nicht sagen, ob es besser werden wird, wenn es anders wird; aber soviel kann ich sagen: es muss anders werden, wenn es gut werden soll".

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5. Prüfen Sie Ihr Wissen

1. Was ist Kundenzufriedenheit?

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2. Was ist Kundenbindung?

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3. Wie kann man den Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung beschreiben?

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4. Auf welche Bereiche eines Autohauses haben Kundenbindung und Kundenzufriedenheit Einfl uss?

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Fragen zu Kapitel 1Kundenzufriedenheit und Kundenbindung

5. Warum ist es sinnvoll, Verbesserungsmaßnahmen systematisch zu planen und umzusetzen?

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6. Woraus setzt sich Servicequalität zusammen?

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7. Aus welchen fünf Schritten besteht das Kreislaufmodell zur systematischen Verbesserung der Kundenzu-friedenheit?

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8. Bei welchen Schritten des Kfreislaufmodells unterstützt die CSS?

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Fragen zu Kapitel 2Modell zur systematischen Verbesserung der Kundenzufriedenheit

9. Was ist die CSS?

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10. Auf welche Kundenerfahrungen beziehen sich die Fragen im CSS Fragebogen?

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11. Welche Maßstäbe/Vergleichswerte gelten für die gemeinsamen betrieblichen Zufriedenheitswerte?

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12. Welche zwei Hauptfragentypen gibt es im CSS Fragebogen?

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13. Was bedeutet der Begriff "gleitende Mittelwerte" im Zusammenhang mit CSS Berichten?

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Fragen zu Kapitel 3.1Kundenzufriedenheit und Kundenbindungen steigern mit der CSS: Aktuellen Status messen

14. Wie kann der Betrieb durch die Qualität seiner Kundendaten die Qualität der CSS Messung sicherstellen?

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15. Wie lauten die wesentlichen Kennzahlen und Zusammenstellungen von Einzelfragen zur Analyse des Ist-Zustands?

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Fragen zu Kapitel 3.2Kundenzufriedenheit und Kundenbindungen steigern mit der CSS; Ist-Zustand aktualisieren

16. An welchen Themen muss zuallererst mit der systematischen Verbesserung gearbeitet werden?

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17. Worauf kommt es bei der Ursachenanalyse an?

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18. Mit welchem Instrument kann die Ursachenanalyse strukturiert und veranschaulicht werden?

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Fragen zu Kapitel 3.3Kundenzufriedenheit und Kundenbindungen steigern mit der CSS; Ursachen analysieren

19. Nennen Sie die fünf Schritte bei der Arbeit mit dem Fischgrätendiagramm!

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20. Ordnen Sie dem Schritt "Ableiten von Maßnahmen" die zwei entsprechenden Fragen hinzu.

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Fragen zu Kapitel 3.4Kundenzufriedenheit und Kundenbindung verbessern mit der CSS Studie; Maßnahmen ableiten und planen

21. Ordnen Sie dem Schritt "Planen von Maßnahmen" die zwei entsprechenden Fragen hinzu.P

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22. Wie kann der Serviceleiter die Umsetzung der Verbesserungsmaßnahmen im Betrieb umsetzen?

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Fragen zu Kapitel 3.5Kundenzufriedenheit und Kundenbindung verbessern mit der CSS Studie; Maßnahmen ableiten und planen; Maß-nahmen umsetzen

23. Wann sind in der Regel frühestens positive Effekte von Maßnahmen im CSS Reporting erkennbar?

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24. Warum ist es wichtig, Widerstände und Bedenken der Mitarbeiter bei der Umsetzung von Maßnahmen ernst zu nehmen?

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Lösung

1. a.Die Kundenzufriedenheit spiegelt die Dienstleistungsqualität aus der Sicht des Kunden wider. b.Unter dem Begriff Kundenzufriedenheit versteht man man das Verhältnis zwischen den Erwartungen des Kunden und der Erfüllung dieser Erwartungen.2. Kundenbindung liegt vor, wenn wiederholte Kontakte und Geschäftsbeziehungen (Anfragen, Gespräche, Reparaturaufträge, Käufe, etc.) zwischen dem Kunden und dem Autohaus zustande kommen.3.

Hohe Kundenzufriedenheit ist eine wichtige Bedingung für hohe Kundenbindung. Kundenzufriedenheit mün-det nicht immer und unbedingt in Kundenbindung, aber ein unzufriedener Kunde wird der Autowerkstatt nie treu werden!

4. a. Sicherheit der Geschäftsbeziehung b. Wachstumsmöglichkeiten c. Rentabilität d. Preistoleranz des Kunden5. a. um spürbare (da messbare) und langfristige Erfolge zu erzielen b. um dem Serviceleiter und seinem Team Orientierung bei dem gemeinsamen Vorgehen zu geben und damit die Arbeit zu erleichtern6. Die vom Kunden wahrgenommene Servicequalität ergibt sich aus der Arbeitsqualität und Betreuungsqualität7. a. Aktuellen Status ermitteln b. Ist-Zustand analysieren c. Ursachen analysieren d. Maßnahmen ableiten und planen e. Maßnahmen umsetzen8. a. Aktuellen Status ermitteln b.- Ist-Zustand analysieren c.- Maßnahmen ableiten und planen9. CSS = Customer Satisfaction Survey. Die CSS ist die Studie zur Messung der Kundenzufriedenheit auf Ebene

des Autohäuser und Autowerkstätten Škoda und zwar getrennt für die Bereiche Verkauf und Service.10. Ausschließlich auf den letzten Werkstattbesuch des Kunden.11. a. Vergleich mit Benchmarks: Vergleich betriebsindividueller Werte mit z. B. Landesdurchschnittswert. b. Vergleich im Zeitverlauf: Vergleich der aktuellen Betriebswerte mit den Werten desselben Betriebs aus einem früheren Zeitraum12. a. Zufriedenheitsfragen (mit 5 Antwortkategorien) b. Erfüllungsfragen (Ja/nein)13. Um einen gleitenden Mittelwert zu berechnen, werden bei der Auswertung alle Interviews des aktuellen Monats und einer bestimmten Anzahl der aktuell zurückliegenden Monate zusammengefasst. (z. B. Vierteljahr, ganzes Kalenderjahr)14.

Weiterleitung der notwendigen Kundendaten zu allen Serviceaufträgen, vollständig, fehlerfrei und mindestens einmal wöchentlich an CDB (Online-Datenübertragung von DMS), ggf. Datenimport in die Kontaktwebseite.

15. a. Kundenbindungsindex b.- Stärken- und Schwächenanalyse c. Qualitätskennwerte16. An Schwächen (aus der Stärken-Schwächenanalyse), in denen andere Betriebe entscheidend besser sind.

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17. a. reine Betrachtung der Ursachen, noch keine Entwicklung von Maßnahmen b. alle beteiligten Mitarbeiter einbeziehen.18. Fischgrätendiagramm (Ishikawa-Diagramm)19. a. Problem defi nieren b. Ursachenkategorie defi nieren c. Hauptursachen ermitteln d. Nebenursachen ermitteln e. Das Diagramm diskutieren und bewerten 20. Welche Maßnahmen kommen in Betracht? Welche Maßnahmen können/sollen umgesetzt werden?21. Was soll genau getan werden? Wie soll es getan werden? Wer soll es tun und bis wann?22. a. Orientierung über den Prozessablauf geben durch Vorstellen der Ziele, schriftlich fi xierte Maßnahmen,

Klären offener Fragen im Team b. Bedenken und Widerstände ernst nehmen und durch Information und Verständnis abbauen c. Regelmäßigen Erfahrungsaustausch mit dem Team sicherstellen. d. Entwicklung der Maßnahmenumsetzung verfolgen und ggf. steuernd eingreifen e. Regelmäßige Beobachtung der CSS Ergebnisse23. Etwa 3 bis 6 Monate nach Start der Maßnahme.24.

Nur Mitarbeiter, die keine Widerstände gegen geplante Veränderungen besitzen, werden sich aktiv an der Umsetzung der Maßnahmen beteiligen und so zu deren Erfolg beitragen.

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Notizen

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Notizen

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Nr. Bezeichnung 51 Ottomotor 2,0 l/85 kW mit Ausgleichswellen und 2-Stu-

fen-Saugleitung52 ŠkodaFabia; Motor 1,4 l TDI mit Einspritzsystem Pumpe-

Düse53 ŠkodaOctavia; Fahrzeugvorstellung54 ŠkodaOctavia; Elektrische Komponenten55 Benzinmotoren FSI; 2,0 l/110 kW und 1,6 l/85 kW56 Automatikgetriebe DSG-02E57 Dieselmotor; 2,0 l/103 kW TDI mit Pumpe - Düse-Einhei-

ten, 2,0 l/100 kW TDI mit Pumpe-Düse-Einheiten58 ŠkodaOctavia, Fahrgestell und elektromechanische Servolenkung59 ŠkodaOctavia RS, Motor 2,0 l/147 kW FSI Turbo60 Dieselmotor 2,0 l/103 kW 2V TDI; Partikelfi lter mit Additi-

vum61 Radio-Navigationssysteme in Škoda-Fahrzeugen62 ŠkodaRoomster; Fahrzeugvorstellung I. Teil63 ŠkodaRoomster; Fahrzeugvorstellung II. Teil64 ŠkodaFabia II; Fahrzeugvorstellung65 ŠkodaSuperb II; Fahrzeugvorstellung I. Teil66 ŠkodaSuperb II; Fahrzeugvorstellung II. Teil67 Dieselmotor; 2,0 l/125 kW TDI mit Einspritzsystem Com-

mon Rail68 Benzinmotor 1,4 l/92 kW TSI mit Turbolader69 Benzinmotor 3,6 l/191 kW FSI70 Allradantrieb mit Haldex-Kupplung der IV. Generation71 ŠkodaYeti; Fahrzeugvorstellung I. Teil72 ŠkodaYeti; Fahrzeugvorstellung II. Teil73 LPG-System in Škoda-Fahrzeugen74 Benzinmotor 1,2 l/77 kW TSI mit Turbolader75 7-Gang-Automatikgetriebe mit Doppel-Kupplung 0AM76 Fahrzeuge Green-line77 Geometrie78 Passive Sicherheit79 Standheizung80 Dieselmotoren 2,0 l; 1,6 l; 1,2 l mit Kraftstoff-Einspritzsy-

stem Common Rail81 Bluetooth in Škoda-Fahrzeugen82 Fahrzeuggeber - Antriebsmechanismus83 Benzinmotor 1,4 l/132 kW TSI mit Doppelaufl adung (Kom-

pressor, Turbolader)84 ŠkodaFabia II RS; Fahrzeugvorstellung85 KESSY-System in Škoda-Fahrzeugen86 START-STOPP-System in Škoda-Fahrzeugen87 Wegfahrsperren in Škoda-Fahrzeugen88 Brems- und Stabilisierungssysteme89 Geber in Škoda-Fahrzeugen

Nr. Bezeichnung

1 Mono-Motronic 2 Zentralverriegelung 3 Autoalarm 4 Arbeit mit Leitungsschemen 5 ŠKODA FELICIA 6 Sicherheit von ŠKODA-Fahrzeugen 7 ABS - Grundlagen - nicht herausgegeben 8 ABS - FELICIA 9 Startsperre mit Transponder10 Klimaanlage im Fahrzeug11 Klimaanlage FELICIA12 Motor 1,6 - MPI 1AV13 Vierzylinder-Dieselmotor14 Servolenkung15 ŠKODA OCTAVIA16 Dieselmotor 1,9 l TDI17 ŠKODA OCTAVIA Komfortelektroniksystem18 ŠKODA OCTAVIA Mech. Getriebe 02K, 02J19 Benzinmotoren 1,6 l und 1,8 l20 Automatikgetriebe - Grundlagen21 Automatikgetriebe 01M22 Dieselmotoren 1,9 I/50 kW SDI, 1,9 I/81 kW TDI23 Benzinmotoren 1,8 l/110 kW und 1,8 l/92 kW24 OCTAVIA, Datenbus CAN-BUS25 OCTAVIA - CLIMATRONIC26 OCTAVIA - Fahrzeugsicherheit27 OCTAVIA - Motor 1,4 l/44 kW und Getriebe 00228 OCTAVIA - ESP - Grundlagen, Konstruktion, Funktion29 OCTAVIA 4 x 4 - Allradantrieb30 Benzinmotoren 2,0 l 85 kW und 88 kW31 Radio-Navigationssystem - Aufbau und Funktion32 ŠKODA FABIA - Technische Informationen33 ŠKODA FABIA - Elektrische Anlagen34 ŠKODA FABIA - Elektrohydraulische Servolenkung35 Benzinmotoren 1,4 l - 16 V 55/74 kW36 ŠKODA FABIA - 1,9 l TDI Pumpe-Düse37 Mechanisches Getriebe 02T und 00238 ŠkodaOctavia; Modell 200139 Euro-On-Board-Diagnose40 Automatikgetriebe 00141 Sechsganggetriebe 02M42 ŠkodaFabia - ESP43 Abgasemissionen44 Verlängerte Serviceintervalle45 Dreizylinder-Benzinmotoren 1,2 l46 ŠkodaSuperb; Fahrzeugvorstellung I. Teil47 ŠkodaSuperb; Fahrzeugvorstellung II. Teil48 ŠkodaSuperb; Benzinmotor V6 2,8 l/142 kW49 ŠkodaSuperb; Dieselmotor V6 2,5 l/114 kW TDI50 ŠkodaSuperb; Automatikgetriebe 01V

Übersicht der bisher herausgegebenen Selbststudienprgramm

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Kundenzufriedenheit steigern