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Seminario en Barcelona Doble Titulación MBA Profesor: Enric Barba Barcelona, jueves 17 de mayo del 2012

La Gestio de La Innovació en Un Entorn Empresarial [Modalitat Compatibilitat]

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EstrategiasMetodos

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  • SOLUCIONS C

    ORPORATIVES

    Seminario en BarcelonaDoble Titulacin MBA

    Profesor: Enric Barba

    Barcelona, jueves 17 de mayo del 2012e 2009

    Barc

    alexvpTexto escrito a mquina

    alexvpTexto escrito a mquina

  • La gesti de la innovaci en un entorn empresarial

    Enric Barba

    Director General

    Divisin B2B CIRSA

  • ...El objetivo de esta ponencia es

    reflexionar sobre cmo innovar desde una

    perspectiva empresarial

    La innovacin es el factor clave para la competitividad empresarial

  • ...

    Qu entendemos por innovacin ?

    La innovacin es el factor clave para la competitividad empresarial

  • ...

    Innovacin no es slo I+D+i

    La innovacin es el factor clave para la competitividad empresarial

  • ...

    Hablaremos de Innovacin en un sentido amplio, no slo de nuevas tecnologas.

    La innovacin es el factor clave para la competitividad empresarial

  • ...

    Innovacin en un sentido amplio, en todas las reas de la empresa:

    marketing, distribucin, logstica, etc.

    La innovacin es el factor clave para la competitividad empresarial

  • ... Innovacin es toda nueva manerade hacer las cosas

    que resulta en un cambio positivo para la empresa y para sus clientes.

    La innovacin es el factor clave para la competitividad empresarial

  • ... Basta ver qu hacen las empresas en los pases que empiezan a salir de la crisis:

    INNOVARen productos, en procesos, en logstica, en servicios,

    en cadena de suministro, en tecnologa, en todas las reas, para mejorar su competitividad.

    La innovacin es el factor clave para la competitividad empresarial

  • ...

    Si no lo hacemos, seremos incapaces de construir escenarios de futuro sostenibles que nos permitan

    salir de la crisis tanto a las empresas como a la sociedad

    La innovacin es el factor clave para la competitividad empresarial

  • ...

    INNOVACIN= INVENCIN+EXPLOTACIN

    El verdadero valor de la innovacin proviene de su explotacin econmica

  • ... La innovacines el acto que dota a los recursos

    con nuevas capacidades para generar riqueza Peter Drucker

    El verdadero valor de la innovacin proviene de su explotacin econmica

  • ...Lo que no se venda no quiero inventarlo

    Thomas Alva Edison

    El verdadero valor de la innovacin proviene de su explotacin econmica

  • ...

    No basta con los costes y la productividad:Necesitamos innovacin!

    La innovacin es el factor clave para la competitividad empresarial

  • ... No basta con menores costes, porque siempre habr alguien dispuesto

    a ofrecer nuestro producto o servicio a un coste ms bajo.

    La innovacin es el factor clave para la competitividad empresarial

  • ...

    La innovacin es el factor clave para la competitividad empresarial

    Tenemos que innovar

  • ...

    El crecimiento sostenible en un sector maduro no puede proceder del business as usual

    La innovacin es el factor clave para la competitividad empresarial

  • ...

    La innovacin no asegura el xito, pero la falta de innovacin s asegura el fracaso.

    La innovacin es el factor clave para la competitividad empresarial

  • ...La nica ventaja competitiva

    sostenible consiste en innovar ms

    que la competencia James Morse (HBR)

    La innovacin es el factor clave para la competitividad empresarial

  • ...No existe correlacin estadstica entre

    los resultados empresariales y el ratio de gastos en I+D sobre ventas.

    Un mayor gasto en I+D+i no garantiza el xito.

    El dinero no garantiza los resultados

    El falso mito de que gastar ms en I+D+i aumenta los beneficios

  • ...

    Lo que distingue a las empresas que innovan con xito no es el ratio de gastos de I+D /ventas,

    sino cmo gestionan la innovacin.

    La innovacin es el factor clave para la competitividad empresarial

  • ...

    Innovacin = Incertidumbre = Riesgo

    La innovacin es el factor clave para la competitividad empresarial

    Equilibrio innovacin /riesgo

  • ...

    * Use external and internal sales channels* Use external & internal ideas to develop new products and services

    * Search new Partnerships and Alliances* Define a modular architecture with internal

    R &D

    Chesbrough

    Innovacin abierta o la bsqueda de colaboracin externa

  • ... Bsqueda de socios tecnolgicospara colaborar en proyectos de innovacin aportandosinergias alianzas simbiticas

    Innovacin abierta o la bsqueda de colaboracin externa

  • ... * Cocreacin con externos* Crowdsourcing* Comunidades de usuarios* Colaboracin con proveedores y

    clientes

    Innovacin abierta o la bsqueda de colaboracin externa

  • ...

    Building new business models

    Fast time to market

    Clear market segments

    Reduced cost structure

    Set target margins

    Define a competitive strategy

    Chesbrough

    Innovacin abierta o la bsqueda de colaboracin externa

  • ...

    La estrategia de innovacin debe promover mejores costes o diferenciacin, fomentando

    ventajas competitivas

    La Estrategia precede a la innovacin

  • ...Las empresas, los profesionales, los pases somos como sistemas biolgicos sometidos a leyes de

    seleccin natural.Como en cualquier proceso evolutivo la clave

    para sobrevivir es la diferenciacin respecto a la competencia.

    Costes o diferenciacin?

  • ...La mejor estrategia de innovacin, sin olvidar costes, pasa por la diferenciacin, pero eso suele

    implicar liderazgo tecnolgico,abundantes recursos y personal innovador

    La diferenciacin es difcil

  • ...

    Lder o seguidor? Decida en funcin de sus capacidades

    Estrategia orientada a ventajas competitivas

  • ...

    La innovacin suele ser parte del plan de acciones que forma parte de toda buena estrategia.

    La estrategia requiere un plan de acciones

  • ...

    "La estrategia sin ejecucines una alucinacin".

    Percy Barnevik Ex CEO de ABB

    La estrategia requiere un plan de acciones

  • ...

    Batalla de Trafalgar

    La estrategia requiere un buen plan de accin

  • ...Los directivos debemos desarrollar una cultura en la quelos empleados sientan que forman parte de una

    organizacin dinmica que fomenta la innovacin y tolera el fracaso.

    La innovacin depende de la cultura empresarial

  • ...

    Lo que define a una empresa innovadora es la regularidad en el lanzamiento de

    nuevos productos y servicios.Si existe cultura innovadora

    las innovaciones surgirn de forma continuada.

    La innovacin es el factor clave para la competitividad empresarial

  • ... Se requiere un lder fuerte y motivador queimpulse la innovacin,

    sea un CIO (director de innovacin ) o el Director General.

    La innovacin empresarial requiere un lder

  • ...

    Busque la sencillez Simplifique la gama de productos

    Olvide sus xitos Invierta en talento

    Logre un diseo atractivo Busque el mejor producto, no el consenso

    Disee de modo concurrente.

    El modelo de Steve Jobs

  • Les invito a leer mi blog

    dedicado a la innovacin

    ( www.enricbarba.com )

    y a seguirme en twitter

    enricbarba

  • Innovacin

    Libros de Cabecera

    Enric BarbaPrlogo de Carles Torrecilla

    100 consejos para inspirarla y gestionarla

    I+D+i

  • Libros de Cabecerawww.librosdecabecera.com

    InnovacinEnric BarbaPrlogo de Carles Torrecilla

    ISBN: 978-84-938303-3-5

    Si le interesa o le preocupa la Innovacin, este libro le ayuda a poner en marcha y organizar la innovacin en la empresa de forma inmediata. Enriquecido con la experiencia personal del autor y con multitud de casos, es un manual prctico que no le decepcionar. Escrito en forma de consejos, agrupados desde dos perspectivas, la gerencial y la operativa, aspira a convertirse en un libro de referencia sobre la innovacin.

    El principal reto de toda empresa es la innovacin. Se trata de innovar o morir. Las empresas deben innovar si quieren seguir vivas. Y con ms razn que nunca en un mundo tan cambiante como el actual.

    Enric Barba cree en ello a pies juntillas. Su conviccin le lleva a aplicar la innovacin a su trabajo diario como directivo en el mbito del I+D+i, tarea en la cual ha dejado un testimonio amplio y exitoso. Pero Enric quera ir ms all, y llevar este mensaje a todos aquellos directivos y empresarios que se enfrentan a la necesidad abstracta de innovar, a veces sin tener un guin, una hoja de ruta, algo que les permita llevar la teora de la innovacin a la prctica del quehacer diario en el I+D+i. Eso es lo que trata de aportar Enric Barba en esta obra.

    En Libros de Cabecera confiamos que para la mayora de nuestros lectores se convierta en un verdadero libro de cabecera.

    Incluye un eplogo con la filosofa de innovacin de Steve Jobs, fundador de Apple.

    "Enric Barba cuenta en este libro lo que viene por delante. Adems, lo hace con un estilo reflejo de su naturaleza ejecutiva, sin rodeos, al grano, conciso, listo para que lo pueda aplicar. Es pues, justo lo que necesitamos ahora, reinventarnos sobre bases ms slidas."Carles Torrecilla, profesor de ESADE Business School

  • Innovacin

    100 consejos para inspirarla y gestionarla

    Enric BarbaPrlogo de Carles Torrecilla

    Libros de Cabecerawww.librosdecabecera.com

  • 1 edicin: abril 2011

    2011 Enric Barba

    2011 Libros de Cabecera S.L. Rambla de Catalunya, 53, tico 08007 Barcelona (Espaa)www.librosdecabecera.com

    Reservados todos los derechos. Queda rigurosamente prohibida, sin la autorizacin escrita de los titulares del copyright, bajo las sanciones establecidas en las leyes, la reproduccin parcial o total de esta obra por cualquier medio o procedimiento, incluidos la reprografa y el tratamiento informtico, as como la distribucin de ejemplares mediante alquiler o prstamo pblicos.

    Cualquier forma de reproduccin, distribucin, comunicacin pblica o transformacin de esta obra solo puede ser realizada con la autorizacin de sus titulares, salvo excepcin prevista por la ley. Dirjase a CEDRO (Centro Espaol de Derechos Reprogrficos, www.cedro.org) si necesita fotocopiar o escanear algn fragmento de esta obra.

    Diseo de la coleccin: Erola BoixEditores: Virtuts Angulo y Paco LpezISBN: 978-84-938303-3-5ISBN PDF: 978-84-938303-4-2ISBN EBOOK: 978-84-938303-5-9

  • Agradecimientos

    Agradezco sobre todo a Javier Amzola, ex socio de la consultora Accenture y buen amigo desde hace ms de una dcada, que me presentara a Paco Lpez, el editor de Libros de Cabecera, y que ambos me animaran a escribir este libro y a dedi-carle las muchas horas que ha requerido su redaccin. Por esto ltimo, le doy las gracias en particular a mi esposa Pepi, por su paciencia y comprensin durante estos ltimos meses, a mi hijo Enric, por su ayuda en la edicin de esta obra, y a mi hija Laia, por la informacin facilitada.

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    ndice

    Prlogo Introduccin

    PARTE I: Consejos para directores generales y empresarios

    Sobre la estrategia de innovacin 1. No basta con los costes y la productividad 2. El falso mito de que gastar ms en I+D+i aumenta

    los beneficios

    3. Simplificacin de la gama de productos 4. En busca de la sencillez 5. Innovacin abierta o la bsqueda de colaboracin externa 6. Cocreacin o innovacin distribuida con expertos en Internet 7. Innovacin con una comunidad de usuarios 8. Equilibrio innovacin/riesgo 9. La curva de experiencia 10. Innovacin en producto 11. Los plazos de la innovacin radical 12. Innovacin incremental o las mltiples variantes del producto 13. Aplique el kakushin 14. Hibridacin de productos y tecnologas 15. Estrategia orientada a las ventajas competitivas 16. La innovacin basada en costes o diferenciacin 17. Productos y tecnologas hacia las ventajas competitivas 18. Lder o seguidor? 19. Ser el lder en funcin de sus capacidades 20. El lder endemoniadamente rpido 21. Es positivo ser el lder?

  • Innovacin

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    22. La estrategia tecnolgica sobre el papel 23. El acceso a nuevas tecnologas 24. La venta de licencias de tecnologa propia 25. Seleccin y estudio de los competidores ms peligrosos 26. La hoja de ruta de la innovacin 27. Incremento de la cuota de mercado global 28. Colaboracin con proveedores y clientes

    Sobre la organizacin para innovar 29. La necesidad de un director de innovacin 30. Un lder fuerte y motivador 31. Una organizacin competitiva 32. La simplificacin de la organizacin para ganar velocidad 33. Las mujeres en la innovacin 34. Simplificacin en la toma de decisiones

    Sobre la cultura empresarial para innovar 35. El contacto directo con los consumidores 36. Es ms fcil crear una nueva empresa que cambiar

    una consolidada

    37. Olvide sus xitos 38. Confianza en la suerte y en el trabajo duro 39. La cultura de Silicon Valley

    Sobre la gestin de proyectos de innovacin 40. La rentabilidad a travs de la curva de payback 41. Prioridad a la velocidad 42. La agilidad de los directores eficaces y de los equipos

    de ingeniera concurrente

    43. El mtodo del valor acumulado 44. Uso de indicadores de eficiencia

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    Sobre la gestin de personas 45. Cooperacin interna contra la competencia 46. Una estrategia de innovacin comprensible 47. Transparencia con el equipo de innovacin sobre la marcha

    del negocio

    48. Inversin en talento y en su retencin 49. La emocin como motivador 50. El cuidado de los creativos

    Parte II: Consejos para directores de innovacin, directores de proyecto, equipos de innovacin y comits de nuevos productos

    Sobre la estrategia de innovacin 51. Simplificacin del portafolio de productos 52. La hoja de ruta hacia el futuro 53. Definicin de la estrategia y asignacin de presupuesto 54. Reduccin de la complejidad 55. Diseo de productos fciles de usar 56. Cadas de precios compensadas con nuevas prestaciones 57. Visin a largo plazo basada en mejoras continuas graduales 58. Aplicacin de Six Sigma en la mejora de la calidad 59. Reduccin de la tasa de defectos ao tras ao 60. Planificacin de mltiples generaciones del producto 61. Arquitectura de diseo modular 62. Orientacin del diseo a la fabricacin y al montaje 63. Orientacin del diseo a servicio y mantenimiento 64. Personalizacin en la fase final de produccin 65. Reduccin de proveedores e incorporacin de

    socios estratgicos

    66. El proceso y los equipos de produccin estndar 67. La importancia de la I+D+i y de la marca

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    Sobre la organizacin para innovar 68. Programa de innovacin continua en toda la cadena de valor 69. Los equipos multifuncionales y el Project Leader 70. La experiencia industrial en el rea de I+D+i

    Sobre la cultura empresarial para innovar 71. Promocin de la cultura de la innovacin y aceptacin

    de los errores

    72. En busca de la excelencia 73. Inversin del 5% del presupuesto en ideas locas 74. Eleccin de los proveedores por tecnologa, calidad y fiabilidad 75. Obsesin por los clientes y su opinin

    Sobre la gestin de proyectos de innovacin 76. El primer eslabn: la planificacin del programa de I+D+i 77. La visualizacin de la innovacin en los prototipos 78. Decisiones con criterio 79. Soluciones en paralelo 80. Concentracin de fuerzas y evitacin de multitareas 81. Los cuellos de botella 82. Planificacin realista y ejecucin sin retrasos 83. Finalizacin de las especificaciones 84. Evitacin de riesgos 85. Posibles riesgos y planes alternativos 86. Innovacin en producto o en proceso 87. Implicacin de todos los interesados desde el principio 88. Los sistemas informticos 89. Innovacin progresiva y personal cualificado 90. Calidad en el proyecto 91. Proveedores implicados como socios 92. Codiseo con proveedores 93. Bases de datos de diseo y de proceso 94. Reduccin del time to market

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    Sobre la gestin de personas 95. El equipo cohesionado 96. Bsqueda del mejor producto, no del consenso 97. Cooperacin con los proveedores 98. Formacin de los proveedores en Lean y Six Sigma 99. Cooperacin interna en la implatacin de nuevas tecnologas 100. Delegacin de responsabilidad en los equipos

    Eplogo: Los principios de la innovacin segn Steve JobsBibliografa

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    Introduccin

    Lo que s, es lo que creo Ludwig Wittgenstein (1889-1951)

    Hay una maldicin china que dice: Ojal vivas en una poca interesante. Pues bien, a nosotros nos ha tocado. Que sea una maldicin o no, depender de nuestra actitud.

    La economa global ha cambiado dramticamente en los lti-mos aos, as como las prioridades de los consumidores. Las perspectivas de muchos proyectos de I+D+i (investigacin, desarrollo e innovacin) se han desvanecido. Cada vez es ms probable, en muchos sectores, que la recesin derivada de la crisis financiera de 2008 tenga una duracin mayor que un ci-clo completo de desarrollo de nuevos productos. En general, el modo en que los directores generales y los directores de inno-vacin respondamos a los cambios imprevistos, determinar nuestro futuro, tanto a corto como a largo plazo.

    Innovar en la adversidad

    En crisis econmicas previas, muchas empresas innovadoras respondieron recortando rpidamente sus presupuestos de I+D, sin importarles su impacto a largo plazo. Ignoraron los cam-bios en la economa de los clientes y en sus hbitos de compra y continuaron produciendo bienes que nadie valoraba. Muchas de esas empresas desaparecieron y pocos las recuerdan estoy pensando en Commodore, RCA, Zenith y tantas otras.

    Sin embargo, la historia demuestra que las mayores innovacio-nes se han producido en pocas de estrs econmico. Por ejem-plo, la televisin y la radio en FM surgieron durante la Gran

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    Depresin. Por otro lado, en 1937 la empresa qumica DuPont obtena un 40% de su cifra de ventas de productos diseados durante la crisis de 1930 en adelante y ha seguido inno-vando desde entonces, logrando un crecimiento sostenido.

    Dos rasgos comunes a todas las empresas innovadoras, tanto antes como ahora, son el uso de sus fortalezas frente a la ad-versidad y la bsqueda de nuevas oportunidades que generen valor. Estas empresas aprovechan las crisis econmicas para reestructurar sus inversiones en I+D y adaptan sus innovacio-nes a las nuevas realidades del mercado. Apuestan fuerte por nuevas tecnologas competitivas y al mismo tiempo recortan proyectos no rentables en mercados no viables.

    A medida que las empresas empiezan a pensar de nuevo en cre-cer, la innovacin en nuevos productos y servicios vuelve a ser una prioridad. Una encuesta realizada por la consultora Mc-Kinsey en 2010 a 2.000 directivos de todo el mundo, indicaba que para el 84% de ellos la innovacin era extremadamente importante o muy importante en su estrategia de crecimiento. Parece un resultado obvio.

    En cambio, los datos sobre el gasto de I+D+i en Espaa en 2008 lo cuantifican en un 1,35% del PIB, del cual solo un 0,74% es ejecutado por el sector empresarial el resto proviene del sec-tor pblico, lo que significa que la innovacin en general es poco relevante en la agenda de muchos directivos espaoles. La situacin es similar o se agrava en la mayora de pases la-tinoamericanos.

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    Introduccin

    Poca innovacin en Espaa y Latinoamrica

    El presidente de COTEC Fundacin para la innovacin tec-nolgica, Jos ngel Snchez Asian, explicaba que en los l-timos 20 aos la productividad de la economa espaola haba crecido prcticamente la mitad que las de Francia, Alemania o Reino Unido. Por otro lado, la contribucin de los sectores de alta tecnologa al PIB se haba mantenido por debajo del 1%, cuando la media europea era tres veces superior, y los sectores de tecnologa media-alta no superaron el 4% del PIB, la mitad de la media europea.

    Lo mismo transmita el discurso de su director general, Juan Mulet, al sealar que el valor del ndice Cotec 2009, que refleja la opinin de 150 expertos sobre la situacin y evolucin de la innovacin en Espaa, se situaba en 0,928, el valor ms bajo de su historia, entre otros motivos por la escasa consideracin de la I+D+i como factor de competitividad.

    Por el contrario, los altos ejecutivos norteamericanos con-sideran la innovacin y los clientes como prioridades en sus agendas. Asumen que la pugna impuesta por la globalizacin es un fenmeno que est lejos de detenerse, que las presiones competitivas se han disparado, y que el xito o la supervivencia estn vinculados a la innovacin en productos y servicios y la satisfaccin de los clientes.

    Las empresas sufren el riesgo de ser barridas del mercado por nuevos jugadores si no son capaces de cuestionarse continua-mente y hallar respuestas a las siguientes preguntas:

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    Qu necesidades reales de los clientes resuelven con su XXproducto o servicio?Qu alternativas tienen esos clientes para satisfacer esas XXnecesidades?En el futuro, en qu deben convertirse los productos y ser-XXvicios para adaptarlos a las necesidades cambiantes de los clientes y batir a la competencia?

    La subsistencia y el xito de las empresas depender de su com-petitividad, y esta, a su vez, de su capacidad para desarrollar y adaptar nuevas tecnologas en productos, procesos y servicios. Se trata de innovar o desaparecer.

    La innovacin debe ser rentable, multifuncional y orientada al cliente

    A pesar de lo expuesto anteriormente, existen otras encuestas norteamericanas que revelan que la mitad de sus directivos se sienten decepcionados por los resultados de sus apuestas estratgicas en innovacin. Posiblemente esa sea la razn por la que en 2010 las partidas de I+D+i fueran las que sufrieron ms recortes, despus de marketing y publicidad.

    Un estudio de la consultora McKinsey en el sector de bienes de gran consumo, evidenci que cada ao se lanzan al mercado ms de 10.000 nuevos productos, de los cuales solo cerca de un 5% son autnticas innovaciones, con un cambio radical de nivel, una ruptura en las prestaciones de los productos. El re-sultado final de estas innovaciones es que son seis ms veces productivas, medidas como porcentaje de ventas dentro de una categora, que las tpicas innovaciones incrementales.

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    Introduccin

    La dicotoma entre considerar la innovacin una prioridad es-tratgica o sentir decepcin por el bajo retorno de la inversin es obvia: la innovacin sigue siendo un factor clave para el cre-cimiento, la rentabilidad y la diferenciacin, aunque la forma en que muchas empresas la han llevado a la prctica no ha dado los frutos esperados. Algunas de las metodologas empleadas se han convertido en ortodoxias que refuerzan el status quo e impiden la adopcin de nuevos enfoques del propio proceso de innovacin. Hay que innovar la innovacin!

    La realidad es que la mayora de los proyectos de innovacin generan un retorno insuficiente del capital invertido e incluso, en algunos casos, no logran recuperarlo. Las innovaciones ra-dicales o de ruptura, adems, suelen requerir un largo perodo de tiempo entre inversin y beneficio y eso desorienta a altos directivos y accionistas. Esa es la razn por la que muchos di-rectivos solo optan por proyectos de innovacin incremental. Es lgico: su horizonte temporal de promocin personal o de obtencin de un bonus salarial se limita a un par de aos, de modo que no se arriesgan a invertir en ideas ms innovadoras, que requieren ms de dos aos en materializarse.

    Peter Drucker deca sabiamente que la innovacin es el acto que dota a los recursos con nuevas capacidades para generar riqueza. De modo que la innovacin, en un contexto empre-sarial, debe ser rentable. La rentabilidad es el nico indicador decisivo para una empresa innovadora. Y para conseguirla se requiere la definicin de un modelo de negocio rentable, la fi-jacin de unos objetivos claros, un procedimiento de ejecucin disciplinado, alinear la organizacin con la innovacin y ejer-cer un liderazgo que la fomente.

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    Un estudio de la consultora Accenture (2009) muestra que un 44% de las empresas carecen de un enfoque holstico del pro-ceso de desarrollo de nuevos productos y de una estrategia de innovacin bien definida. En general, suelen tener demasiada aversin al riesgo, no aprenden de sus errores, se enfocan de-masiado en mejoras incrementales y tienen demasiados em-pleados que no cooperan entre s, encerrados entre las paredes de sus departamentos funcionales.

    La encuesta de la consultora McKinsey a la que hicimos refe-rencia anteriormente, pona de manifiesto que el primer desa-fo para los directivos consultados era mejorar el modo en que la propia empresa se organizaba para innovar, perfeccionan-do los procesos implicados en la innovacin: la relacin entre la funcin de I+D y el resto de funciones (marketing, etc.), el proceso de transformacin de una idea en un prototipo y el propio proceso de produccin. El segundo desafo era la crea-cin de un clima interno que impulsara la innovacin. Solo un 27% de esas empresas afirmaban tener directivos de negocio formalmente responsables del resultado de la innovacin y un 30% declaraban tener prioridades de innovacin definidas en su plan estratgico. Por ltimo, un 39% crean ser buenos co-mercializando nuevos productos o servicios.

    La innovacin es un proceso empresarial global, que requiere situar el foco en el retorno de la inversin. Lamentablemente, en las empresas en que el proceso de innovacin no est contro-

    Lo importante no es hablar sobre la innovacin, lo hace todo el mundo. Lo importante es sistematizarla dentro de las

    empresas y orientarla a resultados

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    Introduccin

    lado por la direccin general, sino exclusivamente por el rea de I+D+i, con un enfoque tcnico, el resultado es incierto.

    Finalmente, cabe decir que el que habla de la innovacin de forma aislada, como la panacea universal, es que no la ha apli-cado nunca. Innovar es un reto complejo y solo es manejable si se sabe cmo hacerlo y, an as, el viaje est lleno de riesgos.

    Desechar viejos tpicos

    Es necesario rechazar dos viejos tpicos asociados a la inno-vacin. El primero es que innovar es lo mismo que generar ideas. Las ideas son necesarias aunque insuficientes. Innovar es generar ideas y transformarlas en productos y servicios que le aporten valor al cliente, mejorando su experiencia de uso, y generar una rentabilidad sostenible para la empresa. Si no hay ventas con beneficios, si no hay un retorno de la inversin en innovacin, solo nos quedarn las ideas, y con las ideas nos haremos sabios pero no ricos.

    El segundo tpico es que la innovacin debe recaer fundamen-talmente en manos de cientficos e ingenieros. Muchas de las empresas que tienen problemas con el bajo retorno de su in-versin en innovacin es debido a esta visin limitada. Es im-posible innovar en productos y servicios sin tener en cuenta al destinatario final: el cliente, y por tanto a las dos reas que se ocupan directamente de l: marketing y ventas. De modo que la innovacin debe ser multifuncional y enfocada en el cliente.

    Lo que no se venda no quiero inventarlo. Thomas Alva Edison

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    La innovacin en un sentido amplio

    Hasta las ltimas dcadas del siglo XX, la innovacin se asocia-ba fundamentalmente a la tecnologa, a pesar de que el econo-mista J. Schumpeter ya se refera a todo tipo de innovacin en 1911. Las innovaciones tecnolgicas han prevalecido sobre to-das las dems, tanto por sus efectos en nuevos productos como en nuevos procesos. No obstante, innovar va incluso ms all del lanzamiento de un nuevo producto o servicio al mercado.

    No hay que confundir la I+D+i con innovacin. Si tomamos el caso de Espaa, por ejemplo, son muy pocas las empresas que realmente llevan a cabo actividades de Investigacin y Desarrollo. En cambio, muchas pymes (pequeas y medianas empresas) innovan. Realizan desarrollos inditos en su sector o en su rea de influencia y emprenden nuevas ideas y nuevos proyectos, en su pas o en el extranjero, aplicando ideas origi-nales o inspiradas en las mejores prcticas de otras empresas o de otros sectores.

    Generalmente, los pases han ido aumentando su competitivi-dad por la innovacin derivada, no solo del aumento del cono-cimiento tecnolgico sino tambin de conocimientos comercia-les y gerenciales. De modo que cabe hablar, como hace COTEC en su estudio La innovacin en un sentido amplio: un modelo empresarial, desde esa perspectiva, abordando la innovacin como una manifestacin empresarial de amplio alcance, capaz de convertir en riqueza distintos tipos de conocimientos.

    La innovacin, en este concepto amplio, representa una nueva manera de hacer las cosas que resulta en un cambio positivo para la empresa y para sus clientes. La innovacin sera todo cambio basado en conocimiento que generara valor, tanto de

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    Introduccin

    la propia empresa como de su oferta. En el primer caso con-tribuira a mejorar la cuenta de resultados y, como producto final, su valor de empresa; en el segundo, aumentara la cuota de mercado o los precios de venta. Este libro aborda la gestin de la innovacin en este sentido amplio.

    El cambio es la va para la innovacin. En cualquier empresa ese cambio podr tener lugar, entre otros aspectos, en sus pro-ductos y servicios, en sus procesos de produccin y de logstica, en su forma de organizarse o en la manera de relacionarse con sus clientes y proveedores.

    Innovacin tecnolgica, organizativa o comercial

    La innovacin se origina en el conocimiento que existe en la empresa o que procede de su entorno. En funcin del tipo de co-nocimiento, la innovacin ser tecnolgica, comercial o geren-cial, y en algunos casos se requerir la suma de los tres. Obser-varemos cmo grandes productos de xito han sido el resultado de la excelencia en la innovacin en los tres campos a la vez.

    Las innovaciones tecnolgicas se basan en la utilizacin de nuevo conocimiento tecnolgico y/o de nuevas tecnologas, o en nuevos usos o combinaciones de conocimiento o tecnologas ya existentes. Estas innovaciones se materializan en productos y servicios tecnolgicamente nuevos o mejorados con nuevas funciones que logran xito en el mercado, as como en procesos novedosos que se incorporan a la produccin y/o a la logstica de modo eficiente.

    Las innovaciones gerenciales u organizativas se basan en co-nocimiento gerencial y consisten en la implantacin de nuevas

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    formas de organizacin de los procesos de negocio en la em-presa; en el reparto de responsabilidades o reestructuracin de actividades; y en la manera de gestionar las relaciones externas de la empresa con proveedores y clientes. Este libro contiene numerosos consejos al respecto.

    Las innovaciones comerciales se basan en conocimientos de marketing, para usar nuevos mtodos de comercializacin, en sus canales de venta, en su promocin o en la asignacin de precios.

    Los consejos de este libro pretenden ayudar a mejorar la ges-tin de la innovacin en ese sentido amplio, siendo irrelevante qu tipo o tipos de conocimiento usamos, porque lo que preten-demos es impulsar el cambio y hacerlo realidad, sea en forma de productos, de servicios, de procesos o de nuevos mtodos organizativos.

    De modo que, aunque la magnitud de la innovacin pueda ser grande o pequea, siempre consiste en pensar de un modo di-ferente, lograr hacer nuevas conexiones y lograr productos o servicios mejores y rentables.

    Innovacin radical o incremental

    En funcin del grado de novedad, una innovacin ser radical si supone la aparicin de algo totalmente nuevo, o bien, in-cremental si es una mejora significativa de algo existente. La primera ser la ms difcil de generar y puede conllevar un li-derazgo en el mercado. Abordaremos ambos tipos en el libro.

    A su vez, el grado de novedad permite distinguir entre las in-novaciones que son nuevas para la empresa, de las que lo son

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    Introduccin

    para el mercado en el que opera, y de las que lo son en un mbi-to mundial. Las primeras suelen ser las habituales en muchas pyme, y no por ello dejan de ser innovaciones.

    Innovar es arriesgar

    Innovar no es solo pensar, sino tambin ejecutar. La ejecucin es lo que diferencia a los buenos de los malos directivos, y eso es an ms evidente en las reas de innovacin. Cuanto mayor sea el mbito de la innovacin y la dimensin del cambio, ma-yor ser el riesgo.

    Nicols Maquiavelo, en su obra El Prncipe, adverta a Lorenzo de Medici (1513) de los peligros del innovador en poltica. Sus observaciones siguen siendo vlidas en el mundo empresarial de hoy, en particular en las innovaciones organizativas:

    Tengamos en cuenta que no hay cosa ms difcil de tratar, ni en la que el xito sea ms dudoso, ni ms peligrosa de manejar, que convertirse en responsable de un nuevo orden poltico; porque todo innovador tienen como enemigos a cuantos el viejo orden beneficia y como tibios defenso-res a aquellos a los que las nuevas leyes beneficiaran.

    Esta tibieza nace, en parte, por miedo a los adversarios, que tienen las le-yes a su favor, y, en parte, por la incredulidad de los hombres, que en rea-lidad no confan en las novedades hasta que la experiencia no se las confirma; de ah viene que cada vez que los que son enemigos tienen oca-sin de atacar, lo hacen con pasin facciosa, mientras los otros se defien-den tibiamente; de manera que, con ellos, se corre verdadero peligro.

    Conviene, por lo tanto, si se quiere tratar bien el tema, examinar si estos innovadores tienen fuerza propia o si dependen de otros; es decir, si para

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    llevar a cabo su obra tienen que rogar o pueden forzar. En el primer caso acaban siempre mal y no llegan a ninguna conclusin; pero cuando depen-den de s mismos..., raras veces corren peligro.

    Una perspectiva personal, como profesional de la innovacin

    Este es mi cuarto libro sobre gestin de la innovacin. Por pri-mera vez expongo mis ideas desde la perspectiva de la direccin general. La mayora de los numerosos libros que actualmente aparecen sobre innovacin estn escritos por acadmicos y por consultores, es decir, paradjicamente, por intelectuales que en muchos casos nunca han diseado, fabricado ni vendido un producto o servicio excepto venderse a ellos mismos, ni nunca han sido responsables de una cuenta de resultados, excepto de la de su propia actividad profesional. Sin embargo, algunos autores marcan tendencia por el impacto meditico y suelen crear modas de gestin, que resultan ser ms o menos duraderas, en funcin de lo que cueste implantarlas.

    En cambio, este libro pretende exponer los aprendizajes de un directivo con una experiencia profesional de ms de 30 aos, obtenida en mltiples sectores y en distintas funciones rela-cionadas con la innovacin: I+D+i, ingeniera, produccin, ca-lidad y direccin general, siempre con responsabilidad directa sobre el resultado econmico de dicha innovacin.

    Ante la toma de decisin de un lector potencial acerca de la eleccin de un libro, sea escrito por un directivo o por un aca-dmico, aparecen las siguientes preguntas: qu me va a apor-tar que no pueda yo buscar en Internet? Qu valor tienen los

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    Introduccin

    consejos de un individuo de ms de 50 aos? Cmo puede ha-blar de innovacin si alguien a esa edad est ya obsoleto?

    Hay un refrn ingls que dice que 40 aos de experiencia, en realidad, no son ms que 40 aos haciendo lo mismo. En la actualidad, si de verdad vivimos en la economa del conoci-miento y uno sigue siempre estudiando y acumulando nuevas experiencias de gestin, la edad se convierte en un activo y no un pasivo. En mi caso siento que es as. El lector juzgar.

    Estoy convencido de que es necesario seguir aprendiendo siem-pre y que debera ser un objetivo para todos. Por eso lo sigo haciendo. El aprendizaje continuo ya no es una opcin, es una necesidad profesional, como muchos empiezan a aceptar. A cualquier edad: 20, 30, 40, 50 60 aos. Hay que seguir estu-diando, leyendo y reflexionando sobre cmo mejorar el desem-peo profesional.

    Estoy totalmente de acuerdo con que algunos de los libros sobre innovacin contienen ideas valiosas que yo mismo he puesto en prctica en el trabajo, aunque hay que separar el grano de la paja y eso requiere tiempo, estudio y reflexin. Este libro incluye el resultado de esa investigacin y anlisis. Al final de este, una bibliografa recoge una lista de excelentes obras sobre la gestin de la innovacin, que permitirn al lector ahondar ms en el tema.

    En los tres aos anteriores a la redaccin de este libro, me he dedicado a estudiar con mucha atencin a expertos del mbito de la innovacin, para captar qu haba de til y de prctico en sus ideas, y con un nico objetivo: pasar de la teora a la prctica, para lograr la mayor rentabilidad de la inversin en actividades de I+D+i en la empresa que dirijo. He adoptado

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    las mejores prcticas, validadas por su impacto positivo en la cuenta de resultados. No hay ms secretos.

    En particular me considero un seguidor de Jack Welch, James Womack y Henry Chesbrough, con quienes he tenido el placer de conversar personalmente e intercambiar ideas. Tambin estoy alineado con Tom Peters y Michael Porter, de los que he aprendido mucho leyendo sus libros. Varios de los consejos que presento incluyen conceptos aprendidos con dos gran-des consultores: Yamashina (Tokyo) y Reinertsen (San Diego, California).

    Comparto con el lector una sntesis de sus ideas con las mas, a fin de demostrar que el xito en la innovacin, como en otros campos, no es fruto de la casualidad, sino que responde a un proceso sistemtico que necesita ser gestionado.

    Me he pasado mucho tiempo meditando sobre escribir acerca de la necesidad de volver a lo bsico en el campo de la innova-cin, en un sentido ms all del I+D+i. Es una reaccin lgica, por un lado, a la crisis financiera y, por otro, probablemente por mi edad, a esa exagerada pretensin de que absolutamente todo lo que sabemos ha cambiado, que rodea a muchos de los seguidores de las redes sociales. Creo que hay que volver a lo bsico en muchos aspectos y tambin en el mundo de la inno-vacin. Lo bsico sigue siendo vlido, permanece.

    El lector encontrar algunos consejos relacionados con las re-des sociales, porque creo que estas herramientas de la llamada Web 2.0 son innovadoras y potentes, y crean comunidades que nos pueden ser tiles para innovar. No obstante, solo son he-rramientas, y por tanto un medio, no el fin.

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    Introduccin

    Todos los consejos han sido validados en la prctica, no son tericos. Pretendo compartirlos con el lector para que innove de un modo rentable, es decir, para que logre lanzar con xi-to nuevos productos o servicios, o implantar nuevos procesos que reduzcan sus costes, consiguiendo un buen retorno de su inversin en innovacin. Pretenden combinar la rigurosidad acadmica con la prctica empresarial, aunque huyen de las frmulas y del lenguaje ampuloso.

    Este libro tambin es el resultado de mi experiencia, desde 2006, como directivo en el grupo espaol Cirsa. Me siento sa-tisfecho con el resultado de la innovacin en la empresa, gra-cias a contar, primero, con el apoyo de la direccin general y de la propiedad y, segundo, con la colaboracin de un equipo de grandes profesionales que ha puesto en marcha la mayora de las ideas expuestas en esta obra.

    A quin est dirigido el libro

    Mi deseo es que los consejos que presento sean tiles para un espectro muy amplio de lectores, desde directivos a quienes, por ejemplo, se les generen dudas sobre si su organigrama es el ptimo o no, al recibir noticias de que hay empresas que apues-tan ahora por la creacin del puesto de Chief Innovation Offi-cer, hasta jvenes recin licenciados en escuelas de negocios o de ingeniera que quieran aprender a gestionar la innovacin desde la perspectiva de un entorno empresarial donde se bus-que la rentabilidad. El pblico objetivo de este libro est for-mado principalmente por:

    Directores generales y empresarios, que deben ser los pro-XXmotores principales de la innovacin en las empresas que

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    dirigen y deben dedicar una especial atencin a fijar la es-trategia de innovacin. Son aquellos que entienden que la innovacin es el factor clave para prosperar en su negocio. Los directores de las pymes son claves para un pas como Espaa, en el que estas empresas dan trabajo al 82% del total de los empleados y generan el 60% del PIB.El resto de personal implicado en la innovacin, tanto de XXproducto como de proceso, as como desde la perspectiva de modelo de negocio en sus reas respectivas: I+D+i, mar-keting, ventas, produccin, calidad, compras, etc.

    El libro pretende responder a las siguientes preguntas:

    Qu debo hacer en mi empresa para lograr que sea inno-XXvadora? Qu debo cambiar? XXSe puede gestionar la innovacin? XXSe puede aprender a hacerlo de una manera eficaz? O es XXun don que nos cae del cielo y que unas empresas pueden tener y otras no? Cmo consigue Steve Jobs que Apple sea una mquina de XXinnovar? Qu hay que hacer para que surja la innovacin? XXSe necesita un lder que sea un obseso por la innovacin?XX

    Cmo est organizado el libro

    En realidad, cada uno de los 100 consejos que contiene el libro est dirigido a un destinatario especfico en el mbito de la empresa, que resulta evidente por su contexto. No obstante, he agrupado los consejos en dos partes: la primera dedicada a los directores generales y empresarios, y la segunda dedicada a los

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    Introduccin

    directores de innovacin, jefes de proyectos, equipos de inno-vacin y comits de nuevos productos, a los que, por supuesto, recomiendo tambin la lectura de la primera parte del libro.

    En un segundo nivel, he organizado los consejos sobre innova-cin por mbitos o conceptos: estrategia, organizacin, cultura empresarial, gestin de proyectos y gestin de personas, con objeto de facilitar su comprensin y lectura, permitiendo ade-ms al lector interesado especficamente en un tema dirigirse directamente a l.

    En la primera parte del libro la estrategia tiene un peso mayor, mientras que en la segunda, lo tienen los consejos sobre la ges-tin de los proyectos de innovacin.

    En algn consejo me extiendo ms y lo acompao de una cierta base terica, para nivelar conocimientos del lector. Asimismo, incorporo el caso de estudio de una o varias empresas que ha-yan tenido xito al aplicarlo.

    Estos consejos pretenden ser de ayuda en los momentos de crisis para, ponindolos en prctica, posicionar nuestras em-presas de un modo que, superada la crisis, en el perodo de crecimiento econmico que siempre la sucede, nos permita ser lderes en nuestros sectores, gracias a nuestros esfuerzos por innovar con xito. Porque el lector puede estar seguro que siempre De la crisis, al final, se acaba por salir.

    Sobre roles de innovacin

    Tom Kelley, directivo de la consultora IDEO, define en su ex-celente libro The Ten Faces of Innovation (Las diez caras de

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    la innovacin) diez roles o estilos distintos de individuos que resultan ser claves para el xito de la innovacin empresarial.

    Como dirijo una empresa y adems me encanta el cine, creo que, en principio, el rol que mejor encaja conmigo es el que Kelley define como director. Tal como ocurre en el mundo del cine, el rol de director en la innovacin sera, siguiendo esta metfora, el de aqul que se encarga de planificar la produc-cin, definir los escenarios, seleccionar y extraer lo mejor de sus equipos, el lder de la innovacin. De hecho, ese rol coincide con la funcin de Director de innovacin o Chief Innovation Officer que muchas empresas han creado recientemente.

    Ese rol bsico, e inherente a la funcin directiva en el mundo de la innovacin, no impide que podamos adoptar otros roles que son tambin claves. Personalmente me siento identifica-do con otro papel: el rol de los innovadores que llevan a cabo lo que podramos calificar como una polinizacin cruzada, difundiendo ideas y conceptos innovadores entre distintos sectores y tecnologas, algo que Kelley describe del modo que resumo a continuacin.

    Los polinizadores cruzados, esos grandes innovadores

    Gracias a un aprendizaje continuo en sus vidas, son individuos lo suficientemente humildes como para cuestionarse siempre

    La funcin del director es crear un espacio donde los actores se superen a s mismos. Robert Altman, director de cine,

    en su discurso de recepcin de un Oscar

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    Introduccin

    su punto de vista y cambiarlo si resulta equivocado. Les gusta viajar, aprender de mltiples sectores y culturas, porque son curiosos, de mente abierta, y aceptan los retos y desafos de la innovacin. Intentan ser como los nios, porque son curiosos y ven patrones donde otros no los ven, pero al ser adultos, son capaces de detectar sutiles diferencias y aplicarlas en nuevos productos, hibridando conceptos.

    Son estudiosos de la historia y amantes de la ciencia ficcin, siguen aprendiendo lecciones del pasado, buscando conceptos que puede que hayan ido por delante de su tiempo y que quizs estn listos para regresar al mercado lo que se conoce como retroinnovacin.

    Son individuos en forma de T, porque tienen un amplio cono-cimiento generalista en diversos campos, no solo tecnolgicos; poseen empata por varias disciplinas que figuran en el am-plio tramo horizontal de esa T, y dominan en profundidad, como mnimo, una rea de conocimiento el tramo vertical de la T.

    Han sido ms que buenos estudiantes. Suelen ser tambin bue-nos maestros que aprenden de mentes jvenes inteligentes y motivadas, que les obligan a mantenerse al da de una manera que no suelen experimentar los que se dedican exclusivamente a su trabajo en la empresa. El libro que tiene en sus manos es en s mismo un resultado de ese rol innovador. Espero que lo disfrute y le inspire.

    Gav (Barcelona, Espaa) Diciembre de 2010

  • Este es el final de la versin gratuita de este libro. Si quieres seguir leyendo, puedes comprar el libro entero en: www.librosdecabecera.com

    Gracias

  • Los jefes hablan de sus subordinados como incompetentes y a la inversa. Este libro est dedicado a aquellas personas que desean gestionar bien y que no lo consiguen. Se trata de un texto ameno y de lectura gil, lleno de ejemplos y herramientas de rpida aplicacin, basado en la experiencia del autor como consultor y formador en el campo de los recursos humanos.

    Las grandes gestas de la humanidad, la expansin del cris-tianismo, un hombre en la luna, la conquista de Amrica, no fueron hechas por un puado de genios, sino por un montn de incompetentes con ms o menos suerte, ms o menos co-ordinados, ms o menos gestionados. En este libro se desvela por qu autnticos nios prodigio acaban siendo desastres au-tnticos, y cmo un sndrome de Down puede llegar a abogado del estado. La clave est en la forma en que el talento ha sido gestionado. Hay personas ordinarias que hacen cosas extraor-dinarias, y otras personas que se creen extraordinarias, y son por ello de lo ms ordinario.

    Todos queremos gestionar bien a las personas, pero pocos lo conseguimos, igual que queremos ser ms ricos, ms sanos o tener hijos estupendos, pero pocos alcanzamos estas nobles aspiraciones. Vivimos en una cultura romntica que da una importancia excesiva a la manifestacin de los deseos. Apren-der a dirigir personas no es cuestin de buenos deseos.

    Gestin de incompetentes Gabriel Ginebra

    Coleccin: Manuales de gestin

    Otros libros publicados y disponibles en nuestra web:

  • La Cuenta de Resultados Cmo analizarla y gestionarla

    Francisco Lpez

    Coleccin: Manuales de gestin

    El libro trata de reivindicar la Cuenta de Resultados, la cuenta de prdidas y ganancias, expresada de forma marginal, como un inmejorable instrumento de gestin, cuando est bien presentada y responde a una lgica de negocio.

    La Cuenta de Resultados puede mostrarles a los empresarios cul es el margen que obtienen realmente y cul es el punto de equilibrio de su negocio. Puede darles valiosas pistas para en-tender como mejorar sus beneficios, dnde ganan ms y dnde menos, o por qu hay clientes o productos con los que pierden dinero.

    La Cuenta de Resultados es un arma decisiva, si se sabe uti-lizarla. El libro es una invitacin a usarla, y a usarla bien.

    Incluye los datos resumidos de los mrgenes de beneficio obtenidos por las empresas ms conocidas de diversos secto-res, y la posibilidad de acceder a una base de datos que ir actualizndolos.

    Otros libros publicados y disponibles en nuestra web:

  • Otros libros publicados y disponibles en nuestra web:

    Liderar es entender la naturaleza humana para conectar con las personas, con sus anhelos y sus miedos, y desarrollarlas o hacerlas mejores. Pero todo esto, que es muy bonito, es dema-siado con ceptual. Para liderar bien hay que actuar, por eso la aproxima cin correcta al liderazgo es la prctica, la que per-mite saber qu hbitos y qu herramientas puedo usar para empezar a cambiar las cosas.

    Esta aproximacin prctica al liderazgo soluciona la gran paradoja: se trata de un tema sobre el que parece haberse es-crito todo y se discute de l desde las ms antiguas civilizacio-nes, y, a pesar de todo, hoy en da nos vemos inmersos en una profunda y desesperante crisis de liderazgo.

    Un buen lder ha de entender qu es y qu significa serlo, guindose con las ideas o paradigmas correctos en el terreno de las personas, las empresas o las sociedades. Y entendiendo qu es liderar y qu conlleva, tiene que querer serlo, asumir esa responsabilidad con todas las consecuencias, de forma volun-taria y entusiasta, con autntica pasin.

    Y, adems, un buen lder ha de conocer los hbitos y herra-mientas que puede utilizar para convertir esas ideas y para-digmas acertados de liderazgo en hechos y resultados. Porque, en efecto, sta es la parte ms complicada y difcil; querer y saber qu hacer es slo el principio, el punto de partida; saber cmo hacerlo es el da a da, la rutina, la capacidad de traducir buenas ideas en realidades tangibles

    Liderazgo peregrino Oriol Segarra

    Coleccin: Manuales de gestin

    innovacion-100-consejos-capitulo1.pdfintroPDF Innovacion.pdf

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