La Gestió de Processos - tinet.cat alta del Model, també es pot anomenar “Mapa de Processos”.…

  • Published on
    19-Jun-2018

  • View
    212

  • Download
    0

Embed Size (px)

Transcript

<ul><li><p>QUADERNS de GESTI </p><p>La Gesti de Processos Enric Brull Alabart Cap de Gesti Estratgica i Qualitat. Diputaci de Tarragona e-mail: ebrull@tinet.org En aquest article es presenta un resum introductori sobre la Gesti de Processos. ndex: 1. Introducci </p><p>1.1. Els processos a les organitzacions 1.2. El punt de partida 1.3. Concepte de procs </p><p>2. Els processos i el Model EFQM dExcellncia 3. Els processos i la ISO 9000:2000 4. Un sistema de gesti de processos </p><p>1a fase: Identificar 2a fase: Dissenyar 3a fase: Implantar 4a fase: Revisar 5a fase: Millorar </p><p>5. Conclusions Bibliografia recomanada 1. Introducci </p><p> 1.1. El punt de partida </p><p> Des de la perspectiva de les aportacions fetes en el camp de la gesti de processos, cal esmentar dos articles paradigmtics. Lun de Hammer i laltra de Davenport i Short. Michael Hammer, en el seu article Reengineering Work: Dont Automate, Obliterate publicat a la revista Harvard Business Review de juliol-agost de 1990, destaca la importncia de Redissenyar els Processos de les organitzacions pensant en les Noves Tecnologies. s paradigmtic el seu pargraf: It is time to stop paving the cow paths. Instead of embedding outddtet processes in silicon and software, we should obliterate them and start over. We should reengineer our business: use the power of modern information tecnology to radicall redesing our business processes in order to achieve dramatic improvements in their performance. Thomas Davenport i James Short en el seu article The New Industrial Engineering: Information Technology and Business Process Redesing publicat a la revista Sloan Management Review de estiu de 1990, destaca la importncia de considerar com conceptes complementaris les Tecnologies de la Informaci i la Reenginyeria de Processos. Tamb es contundent el seu pargraf: These are information technology and business process redesing. Working together, these tools have the potencial to create a new type of industrial engineering, changing de way the discipline is practiced and de skills necessary to practice it. </p><p> 1.2. Els processos a les organitzacions </p><p> Una bona manera de resumir el que sn les organitzacions s afirmant que les organitzacions no sn ms que persones que fan coses per altres persones... [Costa98:50] i les coses que s fan sn els processos. Tradicionalment sutilitza com instrument de gesti el que coneixem com lorganigrama. s a dir, quan hi ha un problema podem, per mig daquest instrument, detectar quina unitat organitzativa o, pitjor encara, quina persona ha estat lorigen de dit problema. I, aix, comporta identificar en primer terme a una o varies persones com culpables dalguna irregularitat. Nosaltres proposem utilitzar, en primera instncia, el Model de Processos com instrument de gesti. s a dir, davant dun problema, per mig daquest instrument, detectar quin procs ha estat lorigen del problema. I aix pot comportar que el procs en qesti no estigui ben dissenyat, que les persones que hi participen necessiten formaci addicional, que el procs requereix ms recursos, etc. Un procs s millorable amb ms facilitat que una unitat organitzativa. L'ptica, la distncia, la perspectiva que permet la gesti dun procs s molt ms potent que la que permet la gesti duna unitat organitzativa. 1.3. Concepte de procs </p><p> Hi ha moltes definicions de procs. Una definici acurada s: Seqncia dactivitats orientades a generar un valor afegit sobre una entrada per aconseguir una sortida (un resultat) que satisfaci als requeriments del Client. Una altra definici, la que ofereix la ISO 9000:2000, s: Conjunt dactivitats mtuament relacionades o que interactuen, les quals transformen elements dentrada en resultats. </p><p> La Gesti de Processos Enric Brull Alabart (2004) </p><p> 1 </p></li><li><p>QUADERNS de GESTI 2. Els processos i el Model EFQM dExcel lncia </p><p> El model dexcellncia EFQM contempla el concepte de processos, a: un Concepte Fonamental: Gesti per processos i </p><p>dades. Les organitzacions actuen de manera ms efectiva quan totes les seves activitats interrelacionades es comprenen i es gestionen de manera sistemtica, i les decisions relatives a les operacions en vigor i les millores planificades sadopten a partir dinformaci fiable que inclou les percepcions de tots els seus grups dinters. </p><p> un dels Criteris, concretament el criteri 5: Les organitzacions excellents dissenyen, gestionen i milloren els seus processos amb la finalitat de satisfer completament i generar contnuament ms valor pels seus clients i daltres grups dinters. </p><p> a les Parts de Criteri, 1b, 2d, 5a i 5b. diversos Punts Guia daquestes Parts de Criteri. 3. Els processos i la ISO 9000:2000 </p><p> No seria adequat acabar un article sobre processos si no fssim una referncia a quin paper hi juga les normes ISO9000:2000. La ISO 9000:2000 contempla el concepte de processos, a un principi de gesti de la qualitat: 0.2.d. Enfocament basat en processos: Un resultat desitjat sassoleix ms eficientment quan les activitats i els recursos relacionats es gestionen com un procs. Dins la ISO 9001:2000, tamb es contempla el concepte de processos a diversos apartats. Bsicament a: Lapartat 0.2: Enfocament basat en processos Aquesta norma internacional promou ladopci dun enfocament basat en processos quan es desenvolupa, implementa i millora la eficcia dun sistema de gesti de qualitat, per augmentar la satisfacci del client mitjanant lacompliment dels seus requisits. Per que una organitzaci funcioni de manera efica, te que identificar i gestionar nombroses activitats relacionades entre si. Una activitat que utilitza recursos, y que es gestiona amb la finalitat de permetre que els elements dentrada es transformen en resultats, es pot considerar com un procs. Freqentment el resultat dun procs constitueix directament lelement dentrada del segent procs. Laplicaci dun sistema de processos dins de la organitzaci, juntament amb la identificaci e interaccions daquests processos, aix com la seva </p><p>gesti, pot denominar-se com enfocament basat en processos. Una avantatja de lenfocament basat en processos s el control continu que proporciona sobre els vincles entre els processos individuals dins del sistema de processos, aix com sobre la seva combinaci i interacci. Un enfocament daquest tipus, quan sutilitza dins dun sistema de gesti de la qualitat, emfasitza la importncia de: a) la comprensi i lacompliment dels requisits b) la necessitat de considerar els processos en termes </p><p>que aportin valor c) la obtenci de resultats de lacompliment i eficcia </p><p>del procs d) la millora continua dels processos amb base en </p><p>mesures objectives. El model dun sistema de gesti de la qualitat basat en processos que es mostra a la figura 1., illustra els vincles entre els processos presentats als captols 4 a 8 (de la norma). A la figura es mostra que els clients juguen un paper significatiu per a definir els requisits com elements dentrada. El seguiment de la satisfacci del client requereix lavaluaci de la informaci relativa a la percepci del client al voltant de si lorganitzaci ha complert els seus requisits. lapartat 4.1: Requisits generals. En aquest apartat, la norma els diu: Lorganitzaci ha de: a) identificar els processos necessaris per al sistema de </p><p>gesti de la qualitat i la seva aplicaci a travs de lorganitzaci </p><p>b) determinar la seqncia e interacci entre aquests processos </p><p>c) determinar els criteris i mtodes necessaris per assegurar-se que tant loperaci com el control daquests processos siguin eficaces </p><p>d) assegurar-se de la disponibilitat de recursos e informaci necessaris per a suportar loperaci i el seguiments daquests processo </p><p>e) realitzar el seguiment, la mesura i lanlisi daquests processos </p><p>f) implementar les accions necessries per assolir els resultats planificats i la millora continua daquests processos. </p><p> Lapartat 8.2.3.: Seguiment i mesura dels </p><p>processos. </p><p> La Gesti de Processos Enric Brull Alabart (2004) </p><p> 2 </p><p>Lorganitzaci ha daplicar els mtodes necessaris per al seguiment i, quan sigui aplicable, la mesura dels processos del sistema de gesti de qualitat. Aquests mtodes han de demostrar la capacitat dels processos per assolir els resultats planificats. Quan no sassoleixin </p></li><li><p>QUADERNS de GESTI els resultats planificats, shan de dur a terme correccions i accions correctives, segons sigui convenient, per assegurar-se de la conformitat del producte. 4. Una proposta de Sistema de Gesti de Processos </p><p> Una metodologia fonamentada per a gestionar processos ser la que integri les diferents recomanacions fetes pels estandars comentats. Podem veure que el sistema de gesti de processos que proposem, lhem situat sobre el cercle PDCA i, per tant, respon a un concepte fonamental del model EFQM dExcellncia que diu ... millora continua o un principi bsic de la norma ISO 9000:2000 que diu f) Millora continua. Alhora acompleix perfectament els requisits especificats a lapartat 4.1. de la norma. El primer que cal fer s identificar els processos de lorganitzaci. Desprs cal dissenyar cada procs, implantar-lo i procedir a la seva revisi i millora. Si fem tot aix podem dir que disposem dun Sistema de gesti de processos. </p><p>Sistema de Processos</p><p>... Procediments Indicadors</p><p>1. Identificaci</p><p>2. Disseny</p><p>4. Revisi Mensual</p><p>6. Millora</p><p>3. Execuci</p><p> A continuaci farem una explicaci de cada fase. </p><p> La Gesti de Processos Enric Brull Alabart (2004) </p><p> 3 </p></li><li><p>QUADERNS de GESTI 1a fase: Identificar els processos </p><p> Quan safronta un projecte dimplantaci de la Gesti de Processos, el primer que cal fer es identificar-los. Identificar un procs s fer trossos lactivitat de lorganitzaci repartint-la en grups homogenis, que tinguin les activitats de cada grup (procs) una relaci causal. Tots els processos poden ser detallats en processos de nivell inferior. Daquesta manera podem acabar amb un conjunt de processos que es podran representar en forma darbre. El nivell de detall de cadascun dependr del nivell de complexitat que tingui. Per tant, un procs pot ser detallat fins processos de nivell 3 i, un altre, pot ser detallat fins processos de nivell 6. Recomanem no ser massa detallista ja que si no, podem acabar amb 1.000 processos... El resultat de la identificaci de processos dona per resultat el Model de Processos duna organitzaci. La part alta del Model, tamb es pot anomenar Mapa de Processos. No hi ha un sol tipus de mapa. Des dun punt de vista cronolgic, els tipus de mapa que sutilitzen son: a) Versi clssica s el ms implantat actualment. Disposa de tres grups de processos: Estratgics, Operatius i de Suport. </p><p>La Gesti de ProcessosDpt. Gesti dEmpresesURV</p><p>Gesti Interna de lEmpresa</p><p>DirectriusPropietat</p><p>Control deGesti</p><p>Desenvolupamentnous serveis</p><p>Veu deClients i EH</p><p>GestiPersonal</p><p>GestiEconmica</p><p>Gesti de laInformac</p><p>Gesti delsActius</p><p>a) El Mapa de Processos clssic</p><p>Atenciclients</p><p>PlanificaciEstratgica</p><p>Comunicaci</p><p>RelacionsInstitucions</p><p>Des. Model de Gesti</p><p>Serveis Generals</p><p>GestiJurdica Aprovisionaments</p><p>Operacions Satisfacciclients</p><p>Processos Estratgics</p><p>Processos de Suport</p><p>Processos Fonamentals</p><p>Clie</p><p>nts </p><p>satis</p><p>fets</p><p>Req</p><p>uerim</p><p>ents</p><p> Clie</p><p>nts</p><p>Identificaci - Estratgics o Direcci: els que donen les guies o pautes de funcionament a tots els altres processos. - Operatius o Fonamentals: els que creen valor als nostres clients. En el cas dexemple sn els processos Atenci clients, Operacions i Satisfacci clients - Suport: els que donen suport i recursos a tots els altres processos. </p><p>Amb la finalitat dorientar als lectors, farem una relaci aproximada dels processos que formarien el Mapa de Processos duna organitzaci tipus. Els relacionarem per grups: ) P E t t i Di t i lti Pl ifi i</p><p>Estratgica, Control de Gesti, DNS (Desenvolupament de nous serveis), Relacions institucions, Veu del Client i de lEquip Hum, Comunicaci, .... </p><p> b) Processos Operatius: Atenci clients, Operacions i Satisfacci clients. Ben segur que el procs dOperacions podria subdividir-se, alhora, en processos de nivell inferior. </p><p> c) Processos Suport: Gesti de Personal, Gesti Econmica, Gesti Jurdica, Gesti de la Informaci, Gesti dels Actius, Aprovisionaments, Serveis Generals, ... </p><p> b) Versi ISO 9000:2000 El punt 0.2 de la norma tamb els presenta un mapa de processos. Tot i que s un mapa massa simplificats, es pot observar de manera clara els processos de mesura, anlisi i millora, cosa que el mapa del punt anterior no ho fa. </p><p>La Gesti de ProcessosDpt. Gesti dEmpresesURV</p><p>Gesti Interna de lEmpresa</p><p>b) El Mapa de Processos, segons ISO 9001:2000</p><p>Identificaci</p><p>Responsabilitatde la</p><p>Direcci</p><p>Mesura,anlisi</p><p>i millora</p><p>Gesti derecursos</p><p>Realitzacidel producteC</p><p>lient Entrada Sortida</p><p>Clie</p><p>nt</p><p> c) Una versi alternativa Proposem una fusi de lopci clssica i la opci de la ISO 9000:2000. </p><p>La Gesti de ProcessosDpt. Gesti dEmpresesURV</p><p>Gesti Interna de lEmpresa</p><p>c) El Mapa de Processos, Una verssi alternativa</p><p>Identificaci</p><p>Gestionar directrius propietatElaborar EstrategiaControlar la Gesti</p><p>Desenvolupar Relacions InstitucionalsGestionar R+D</p><p>Atendre clientsDonar serveis ADonar serveis BDonar serveis C</p><p>Gestionar satisfacci clients</p><p>Gestionar personesGestionar aprovisionaments</p><p>Gestionar economia i financesGestionar actius</p><p>Gestionar tecnologia i informaciGestionar serveis generals</p><p>Revisar satisfacci stakholdersRevisar processos execuci</p><p>Revisar altres processosRevisar procs ECO/FIN</p><p>AuditarGestionar Quadre de Comandament</p><p>Revisar el sistemaIdentificat rees de millora</p><p>Realitzar propostes de millora.........</p><p>Comunicar Estrategia</p><p>Planificar</p><p>Prestar serveis</p><p>Donar Recursos</p><p>Revisar</p><p>Millorar</p><p>De Clients A Clients</p><p>Personal Partners</p><p>SocietatPropietat</p><p> Entenem raonable que la representaci del processos duna organitzaci contempli, tamb, el concepte bsic de la millora continua. Les organitzacions han de planificar, fer, revisar i millorar les seves activitats, per </p><p> La Gesti de Processos Enric Brull Alabart (2004) </p><p> 4 </p></li><li><p>QUADERNS de GESTI tant, s necessari que hi hagi processos que contemplin cadascuna daquestes activitats. Els cinc grups de processos. Son: - Planificar: Que contemplen aquells processos que gestionen la estratgia de la organitzaci i que marquen directrius a la resta de processos. - Donar recursos: Que contemplen tots els processos necessaris per a donar suport en recursos a la resta de processos. - Execuci: Que contemplen daquells processos dexecuci de les activitats que desenvolupen la missi de la organitzaci: produir productes o donar serveis. - Revisi: Que contemplen tots aquells processos que mesuren lactivitat de tots els processo i en determinen les desviacions en relaci a all que shavia planificat. - Millora: Que contemplen tots aquells processos que permeten la millora de la organitzaci. Aquest grup representa la part ms innovadora del concepte de gesti de processos ja que incorporar de forma estructurada i formal la gesti del coneixement organitzatiu. </p><p>Amb la finalitat dorientar als lectors, farem una relaci aproximada dels processos que formarien el Mapa de Processos duna organitzaci tipus. Els relacionarem per grups: a) Processos de Planificaci: Directrius poltiques, Formular lEstratgica, Control de Gesti, DN...</p></li></ul>