La innovacin Genera Riqueza y la experiencia es la claveGary HamelLa piedra angular de las ideas de Gary Hamel es la importancia vital de la innovacin. Si la economa atraviesa una etapa difcil y uno se siente tentado de recortar los gastos al mximo, la nica manera de avanzar es innovar de forma drstica. En un mundo discontinuo, slo la innovacin permite crear nueva riqueza, explica.Pese al colapso de las punto-com, durante la ltima dcada gran parte de la riqueza fue creada por los nuevos entrantes o por las compaas ms jvenes. La innovacin genera riqueza. No puede llegarse a otra conclusin.Claro que esto no es nuevo. Hace varios aos que Hamel y otros promueven las ventajas de la innovacin. En cierto nivel, los ejecutivos parecen captar el mensaje; saben que no pueden seguir haciendo siempre lo mismo. Las compaas y sus lderes consideran a la innovacin como una prioridad, pero muchas veces no convierten sus dichos en accin. Segn Hamel, el problema radica en que los empleados en el nivel ms bajo en la jerarqua corporativa no fueron capacitados en innovacin, y en que hay pocos procesos o mecanismos de apoyo que la estimulen.Y compara el entendimiento actual de la innovacin con la forma en que el mundo de los negocios comprenda la calidad en los aos 70. La gente saba que la calidad era importante, pero no conoca los procesos ni los sistemas que permitan que se hiciera realidad. Los procesos y sistemas como el anlisis de Pareto (diagrama que ordena la informacin de modo de establecer las prioridades para mejorar los procesos) y los crculos de calidad que ms adelante se conocieron como gestin de calidad total estaban desarrollndose, en su mayora, en Japn.Estas ideas condujeron a Hamel y a Julian Birkinshaw, de la London Business School, hacia la investigacin que dirigen en la actualidad, y que busca comprender la innovacin en las ideas de negocios.A lo largo del tiempo, se lamentan Hamel y Birkinshaw, los investigadores prestaron poca atencin a la dinmica de la innovacin en la gestin; es decir, los procesos por los cuales los principios y prcticas organizacionales evolucionan y avanzan. Si bien todos los especialistas en negocios estn familiarizados con muchos de los hitos de la innovacin en la gestin piense en el laboratorio de investigacin de General Electric, o en el desarrollo de la organizacin de mltiples divisiones de General Motors, no hay un modelo general de la innovacin en este campo que funcione como un proceso dinmico.La innovacin significa cosas distintas para diferentes personas; tal vez podramos comenzar por definir los trminos.A qu se refiere usted con innovacin en la gestin?A la innovacin en los principios y procesos de la gestin que, en definitiva, cambian la prctica de lo que hacen los gerentes y cmo lo hacen. No es lo mismo que la innovacin operativa, referida a la tarea de transformar los factores de produccin en bienes producidos. Es fcil distinguir la innovacin en la gestin de la innovacin tecnolgica y de productos, pero no es tan sencillo diferenciarla de la innovacin operativa.Puede aclarar cul es la diferencia?Si pensamos en una compaa como en una serie de procesos de negocios que convierten, por ejemplo, mano de obra y capital en servicios y productos, entonces los procesos de negocios gobiernan el flujo de trabajo. Esto incluye los sistemas de logstica, el procesamiento de pedidos, los call centers, el servicio al cliente y la fabricacin.En trminos generales, no me interesa la innovacin exclusivamente dentro de esta esfera.Sin embargo, alrededor de la tarea de transformar los factores de produccin en bienes producidos se encuentra todo aquello que hacen los gerentes: reunir los recursos, establecer las prioridades, formar equipos, fomentar las relaciones y forjar alianzas. La produccin ajustada (lean manufacturing) de Toyota es un buen ejemplo.En cierto grado, podramos decir que este mtodo es una innovacin operativa.Pero lo que est uno o dos escalones por encima de los cambios operativos es la idea radical del management de que puede conseguirse un retorno de la inversin positivo a travs de las habilidades de los empleados para resolver problemas.Veinte aos atrs, cuando haba un problema de eficiencia o de calidad en el negocio, las compaas convocaban a los expertos que tenan en sus filas. Ellos estudiaban el sistema, y despus reformulaban los procedimientos operativos convencionales.Por ltimo, se les peda a los empleados que cumplieran con esos procedimientos. La idea de que una compaa delegara la responsabilidad de esos cambios en sus empleados era algo impensable. Por lo tanto, lo que desde cierto enfoque parece una innovacin operativa, en realidad surge de un principio de gestin nuevo.Usted habl de Toyota, y los gerentes saben qu hacen Toyota y otras compaas muy innovadoras. Sin embargo, muchas empresas siguen siendo escasamente innovadoras.Cmo se estimula la innovacin en la gestin?En una gran compaa no es posible cambiar, de manera directa, lo que hacen los gerentes; ese cambio slo se logra si se modifican los procesos que gobiernan su trabajo. Consideremos a la firma de electrodomsticos Whirlpool. La compaa capacit en los Estados Unidosa miles de personas para que sean innovadoras; esas personas tienen muchas ideas buenas y novedosas. El problema de la empresa es que la gente que maneja las marcas centrales, como Kitchen Aid y otras marcas internacionales, no est muy interesada en esa innovacin.Cmo es posible que a la gente no le interese la innovacin?No quieren asignar recursos de ingeniera o de marketing a esas nuevas ideas. Es casi inevitable: les resulta ms fcil ganar dinero haciendo lo mismo de siempre.Whirlpool reconoci que si bien haba generado una buena oferta de ideas innovadoras, no logr generar la demanda de los ejecutivos senior para que las respaldaran.A fin de remediar la situacin, la empresa implement varias medidas. Para empezar, asign el 15 por ciento de su presupuesto a proyectos que fueran verdaderamente innovadores.Y qu efecto tuvo?Transmiti un mensaje muy claro a los gerentes: si no traen proyectos innovadores, los privaremos de capital. Los mercados burstiles y financieros les exigen a Whirlpool ciertos estndares de crecimiento, de mrgenes de ganancia y otros indicadores. Por lo tanto, por qu la empresa no podra aplicar indicadores a sus gerentes, de modo de alentarlos a desarrollar prcticas directivas innovadoras?En qu medida es importante la innovacin en la gestin?Si repasamos 100 aos de historia industrial, por lo general ha sido la innovacin en la gestin lo que ha permitido que las organizaciones alcanzaran nuevos umbrales de desempeo. El desafo radica en infundir esta nocin en las organizaciones. Con frecuencia, la tecnologa que se necesita para hacer cosas nuevas existe mucho antes de que una empresa cambie los procesos de gestin que permitan aplicar esa tecnologa.Pensemos en el desarrollo del movimiento conocido con el nombre de Open Source (cdigo abierto). Fue posible gracias a la tecnologa de las comunicaciones y a la colaboracin. A travs de la tecnologa, a la gente le resulta ms fcil colaborar. Sin embargo, gran parte de la tecnologa, como la de Internet o Lotus Notes (el sistema cliente-servidor propietario de trabajo colaborativo y correo electrnico), ya exista desde hace tiempo. A pesar de que latecnologa estaba disponible, cambi muy poco la forma en que el poder y la informacin se distribuyen en muchas compaas. La mayora de las empresas ha explotado la Web basndose en prcticas existentes. Entre otras cosas, desplazaron ms informacin hacia el centro.Quiere decir que las organizaciones usan la nueva tecnologa para fortalecer viejos hbitos de gestin?S. Con el tiempo, sin embargo, una compaa como Google o un movimiento como el Open Source rompen con esos hbitos. Y, a travs de la innovacin en la gestin, usan la tecnologa para hacer las cosas de una manera diferente.En su investigacin,qu innovaciones importantes identific a lo largo de la historia del management?Una de las primeras fue en la forma de presupuestar el capital. Creo que empez en la compaa qumica Du Pont. A medida que fue creciendo y se expandi a ms negocios, Du Pont se enfrent con el interrogante de cmo aplicar criterios racionales a proyectos de empresas muy diferentes, con economas y tecnologas tambin diferentes.El proceso de evaluar la inversin se convirti en una manera de abordar tipos muy dispares de proyectos y de crear cierta aritmtica comn en torno de ellos. Tiene toda clase de lmites, por supuesto, ya que cuando uno resume empresas complejas en simples clculos aritmticos, pierde gran parte de la riqueza. Pero, de todos modos, es un comienzo extraordinario.He ledo que, para usted, la gestin de marca es otra gran innovacin.As es. En 1929, Procter & Gamble ya codificaba sus conocimientos sobre gestin de marca. La empresa reconoci que, a medida que se avanzaba hacia una sociedad de consumo masivo, la capacidad de producir algo y distribuirlo se volvera cada vez menos importante para el consumidor. Y tambin descubri que la competencia incluira, crecientemente, aspectos intangibles.Con el tiempo, la clsica gestin de marca se extendi a la imagen corporativa, la gestin de la propiedad intelectual e innumerables temas ms. Pero la cuestin de cmo crear valor a partir de elementos intangibles comienza con Procter & Gamble. Fue la pionera; aunque sospecho que Unilever podra tener algo que decir al respecto.De modo que se trat de una enorme innovacin, porque hasta entonces vivamos en un mundo material, y no tenamos idea sobre cmo crear valor a partir de algo que no fuera fsico.Alguna otra innovacin significativa?Hay muchas. Una que precede a las dos que mencion es la invencin del laboratorio industrial moderno. Tuvo algunos antecedentes en Alemania, pero naci concretamente con Edison, en General Electric (GE). La cuestin era cmo encarar el desordenado proceso cientfico y aportarlecierta disciplina. Cmo manejar lo inmanejable? GE descubri la manera de hacerlo o, al menos, estableci una serie de normas. Antes de la Segunda Guerra Mundial, GE tena ms de la mitad de las patentes industriales en los Estados Unidos. Fue un punto de enorme importancia en el desarrollo de GE, un paso que le permiti a la compaa convertirse en una potencia industrial.Qu necesitan para obtener la perspectiva necesaria?Hay que explicarles el contexto histrico en el que nacieron y se desarrollaron nuestras creencias sobre la gestin de empresas.No es algo que aprenden en las escuelas de negocios?Es sorprendente, pero no creo que muchas les enseen la historia del management a sus alumnos. En otras disciplinas lingstica, historia, ciencias polticas hemos dedicado los ltimos 10 aos a de construir todas nuestras creencias, hasta el punto de que ya no tenemos fundamentos tericos. De alguna manera, todo est disponible. Pero, por algn motivo, las escuelas de negocios parecen indiferentes a este desafo.

Concepto e importancia de la administracin estratgica

1.1 Conceptos de administracin estratgicaEl proceso de administracin estratgica, dinmico por naturaleza, est formado por el conjunto de compromisos, decisiones y actos que la empresa necesita llevar a cabo para alcanzar la competitividad estratgica y obtener utilidades superiores al promedio.Se define como el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar decisiones multidisciplinarias que permiten que una empresa alcance sus objetivos. Como lo sugiere esta definicin, la administracin estratgica se enfoca en integrar la administracin, el marketing, las finanzas y la contabilidad, la produccin y las operaciones, la investigacin y el desarrollo y los sistemas de informacin, para lograr el xito de una organizacin.Es un conjunto de decisiones y acciones administrativas que determinan el rendimiento a largo plazo de una corporacin. Incluye el anlisis ambiental (tanto interno como externo), la formulacin de la estrategia (planificacin estratgica o a largo plazo), implementacin de la estrategia, as como la evaluacin y el control.En conclusin, podemos afirmar que la Administracin Estratgicaes el proceso de formulacin e implementacin de acciones, que mediante el anlisis y el diagnstico, tanto del ambiente externo, como del ambiente interno de la organizacin, enfatizando las ventajas competitivas, se pueda aprovechar las oportunidades o defenderse de las amenazas1.1.2 Importancia de la administracin estratgicaSin planes, los administradores no pueden saber cmo organizar a la gente y los recursos de una empresa, puede que no tengan ni siquiera la idea clara de que es lo que se necesita organizar.Tambin es importante por la naturaleza de las organizaciones, que estn compuestas por divisiones, funciones y actividades de trabajo, las cuales hay que coordinar y enfocar para conseguir las metas de la empresa. Una de las razones ms significativas es que puede marcar la diferencia en el desempeo de la organizacin.

1.1.3 Impacto en la actividad emprendedora e innovadora en las empresasLa actividad emprendedora e innovacin corporativa va ligada con la administracin estratgica y algunos conceptos se manejan en esta rea como la inversin, innovacin y la imitacin. Existen ciertas caractersticas con las que un emprendedor tiene que contar, tales como agresividad, pro actividad e innovacin.La actividad empresarial corporativa es vital en las empresas, ya que es el conjunto de capacidades que posee una compaa para producir o adquirir productos y servicios nuevos y dirigir el proceso de innovacin, esto es hoy en da algo muy esencial en las organizaciones, ya que el papel de los lideres consiste en inspirar a los miembros de la organizacin para que trabajen en equipos para obtener resultados significativos y as crear una actitud corporativa favorable para el desempeo de sus actividades.1.1.4 Beneficios de la administracin estratgicaDesde siempre el mayor beneficio de la administracin estratgica ha constituido en que sirve para que las organizaciones tengan mejores estrategias gracias a que usan un enfoque ms sistemtico, lgico y racional para elegir sus estrategias. Estos beneficios se pueden dividir de la siguiente manera:Beneficios financieros: Algunas investigaciones demuestran que las organizaciones que aplican los conceptos de administracin estratgica son ms rentables y exitosas que las que no lo hacen.Beneficios no financieros: Son aquellos beneficios tangibles, por ejemplo una mayor alerta ante las amenazas externas, mayor comprensin de las estrategias, etc.Otros beneficios:1. Permite detectar oportunidades, clasificarlas por prioridad y explotarlas.2. Ofrece una visin objetiva de los problemas administrativos.3. Representa un marco para coordinar y controlar mejor las actividades.4. Reduce las consecuencias ante los cambios adversos.5. Permite la mejora de asignacin de recursos.6. Disminuye la cantidad de tiempo y recursos que se dedican a corregir decisiones equivocadas.7. Constituye un marco para la comunicacin interna.8. Contribuye a incorporar la conducta de los individuos al esfuerzo total.9. Ofrece una base para delimitar las responsabilidades individuales.10. Fomenta el razonamiento.11. Ofrece un enfoque cooperativo.12. Propicia una actitud positiva ante los cambios.13. Brinda disciplina y formalidad a la administracin del negocio.1.1.5 Naturaleza y alcancesLa naturaleza de la administracin estratgica, se encuentra manifiesta en los siguientes planteamientos:1. La comunicacin es bsica.2. La globalizacin y la capacidad de adaptacin a los nuevos cambios que exige el entorno repercute en adoptar adecuadas decisiones estratgicas.3. El ambiente es un elemento clave de la estrategia.La administracin estratgica debe ser vista desde un enfoque sistmico, es decir, desde un punto de vista global en el que se aprecian todos los ngulos y puntos que afectan el proyecto a desarrollar o administrar, es importante cuando estas con este enfoque, que analices todos los cabos que en ocasiones dejamos sueltos, porque parecen insignificantes, pero que llevan relacin. Entonces la administracin estratgica tiene un alcance sistmico en el desarrollo de proyectos, es decir, abarca toda la extensin desde la planeacin hasta el trmino de la ejecucin y evaluacin.La administracin estratgica cuenta hoy en da con herramientas genricas, tanto para la formulacin, como para la ejecucin, las cuales pueden ser aplicadas a cualquier organizacin.Sin una descripcin sistmica de la estrategia los ejecutivos no pueden comunicarla con facilidad, ni entre s, ni a los empleados. Sin una comprensin compartida de la estrategia, los ejecutivos no pueden generar alineacin entorno a ella.1.2 Elementos de la administracin estratgica1.- La planeacin estratgica deber ser evolutiva ms que directiva:a. Contener unos cuantos objetivos de amplio espectro.b. Los objetivos son el resultado de la reflexin y difusin por un largo periodo de tiempo.c. Los objetivos estn diseados para ofrecer a los departamentos prioridades para el desarrollo institucional.2.- Proveer una estructura organizacional dentro de la cual una amplia variedad de individuos pueden identificar y resolver sus propios problemas:a. comunicacin efectiva de doble va, entre la autoridad central y las unidades operativas.b. Crear un ambiente que fortalece la confianza y la credibilidad en el personal.c. Anima el dialogo y la discusin dentro de la organizacin con el propsito de evitar o minimizar la amenaza externa.3.- Enfoca la direccin en el desempeo y la mejora continua:a. Abarca un enfoque de medios-estrategias-fines en vez de fines-estrategias- medios.b. El enfoque incentiva la inmersin en el personal, quien mover a la empresa a sus metas.c. La cultura de participacin y evolucin permite a cada quien entender y comprometerse con el logro de las metas.4.- El plan estratgico debe ser respaldado con una autoridad competente.1.3 Desafos de la administracin estratgica1. Amenazas de nuevos competidores-barreras de entrada.2. Amenazas de sustitucin.3. Poder de negociacin de los compradores y proveedores.4. Presencia de rivalidades.5. Adaptarse al cambio.6. Hacer planeacin de administracin estratgica realista (planes alcanzables).1.4 Dimensiones sociales y ticas de la administracin estratgicaDe acuerdo con su actitud frente a la planeacin estratgica se distinguen 4 tipos de organizaciones:1. Defensoras: Organizaciones que tienen un reducido mbito de mercado para sus productos, y en las cuales los directivos de primer nivel son expertos en el rea operativa pero no tienden a buscar nuevas oportunidades fuera de su mbito.2. Exploradoras: Organizaciones que continuamente buscan oportunidades de mercado y por lo regular experimentan con potenciales respuestas a las tendencias del ambiente.3. Analizadoras: estas organizaciones operan en dos mbitos, uno relativamente estable y otro cambiante.4. Respondientes: Organizaciones en las que los administradores frecuentemente se dan cuenta de cmo el cambio y la incertidumbre afectan a los ambientes de su organizacin.1.5 Actividad emprendedora e innovacin corporativaEl propsito estratgico se enfoca en el ambiente interno de la organizacin, e implica identificar sus recursos, valores, capacidades y aptitudes para darles impulso y aprovecharlos al mximo y de esta manera alcanzar sus metas en el ambiente competitivo.Se ocupa de ganar las batallas competitivas y lograr un liderazgo global.Cuando se establece una manera slida, puede hacer que el personal tenga un desempeo que nunca imagino.Juega un rol fundamental, ya que una actitud emprendedora va de la mano de las estrategias, procedimientos y metas por alcanzar, tambin cuando se requiera de la innovacin en una actividad productiva o simplemente en una institucin sea cual sea su giro se requiere de seguir una planeacin adecuada, acorde a sus necesidades de cambio y sobre todo ver una perspectiva de que es lo que se quiere mejorar para implementar y desarrollar una administracin estratgica que mejore la productividad, se establezca un entorno de entera confianza entre los trabajadores y que mejore su calidad de vida.

VENTAJA COMPETITIVAConcepto: Ventaja Competitiva es un concepto desarrollado por Michael E. Porter que busca ensear cmo la estrategia elegida y seguida por una organizacin puede determinar y sustentar su suceso competitivo.Segn Porter, hay tres tipos de estrategias genricas que una empresa puede seguir, a saber:- Liderazgo por costos: la organizacin busca establecerse como el productor de ms bajo costo en su sector. El mbito de actuacin es alargado, intentando llegar a distintos segmentos de mercado a la vez, en general, con un producto estndar sin darle mucha importancia a servicios no esenciales, tales como el embalaje, el design, la publicidad, etc. Las fuentes de ventajas de costos varan de sector a sector, pero, en general, se pueden enumerar las economas de escala y el aprendizaje acumulado, la explotacin de sinergias comerciales o tecnolgicas, la tecnologa patentada, la ubicacin y facilidad de acceso a los factores productivos y bien a los mercados de clientes, entre otros.- Diferenciacin: la organizacin intenta ser la nica en su sector con respecto a algunas reas de producto/ servicio ms apreciadas por los compradores. Dichas reas dependen del sector de actuacin de la organizacin, llegando a ser las caractersticas del producto mismo, el design, los plazos de entrega, las garantas, la facilidad de pago, el imagen, la variedad y calidad de los servicios asociados, la innovacin, la proximidad con relacin a los clientes, entre otras. Esta estrategia permite a la organizacin practicar un precio superior u obtener mayor lealtad por parte de los compradores.- Enfoque: la organizacin pretende obtener una ventaja competitiva en un segmento o grupo de segmentos de mercado por los que ha optado, excluyendo los dems segmentos. La estrategia de enfoque se divide en dos variantes: enfoque por costos (la empresa busca una ventaja de costo en su segmento blanco) y enfoque de diferenciacin (la empresa busca la diferenciacin en su segmento blanco). Esta estrategia descansa en la eleccin de segmentos especficos de mercado donde la competencia tenga dificultad en satisfacer eficazmente las necesidades de los compradores.Adems, Porter describe el instrumento bsico para diagnosticar la ventaja competitiva y encontrar formas de intensificarla: la cadena de valores. A travs de la cadena de valores, la organizacin se divide en sus actividades bsicas (investigacin y desarrollo, produccin, comercializacin y servicio), lo que facilita la identificacin de las fuentes de ventaja competitiva.Otro anlisisUna empresa posee una ventaja competitiva cuando tiene alguna caracterstica diferencial respecto de sus competidores, que le confiere la capacidad para alcanzar unos rendimientos superiores a ellos, de manera sostenible en el tiempo.La ventaja competitiva consiste en una o ms caractersticas de la empresa, que puede manifestarse de muy diversas formas. Una ventaja competitiva puede derivarse tanto de una buena imagen, de una prestacin adicional de un producto, de una ubicacin privilegiada o simplemente de un precio ms reducido que el de los rivales.Esta particularidad ha de ser diferencial, es decir, ha de ser nica. En el momento en que los competidores la posean deja de ser una ventaja. La ventaja competitiva otorga a la empresa una posicin de monopolio parcial, en el sentido de que debe ser la nica empresa que disponga de dicha propiedad. Adems, la caracterstica que constituya la base de la ventaja competitiva debe ser apreciada por los consumidores o clientes de la empresa. No se trata, nicamente de ser diferente, sino de ser mejor en un mbito donde los clientes representan el papel de juez. Una ventaja no percibida o no valorada por los clientes no constituye realmente una ventaja.Por ejemplo, los peridicos deportivos comprendieron que sus lectores estaban ms interesados en los aspectos grficos y en los datos puntuales, que en las descripciones exhaustivas y por ello, durante mucho tiempo el peridico Marca baso su ventaja competitiva en el hecho de ser el nico peridico editado a color.Asimismo, la ventaja competitiva ha de ser sostenible a largo plazo, ya que de ella depende directamente su potencial de obtencin de beneficios superiores. La imitacin es el mayor enemigo de la ventaja, ya que le hace perder su rasgo de caracterstica nica y diferenciadora a la que se ha hecho referencia.Por ejemplo, desde la entrada del grupo Prisa en el peridico AS, principal competidor de Marca, ha procedido a su relanzamiento modificando completamente su aspecto exterior, prestando gran atencin a aspectos como el color, las imgenes, etc.A travs de la ventaja competitiva, la empresa persigue alcanzar un rendimiento superior. Este rendimiento suele materializarse en unos beneficios o una rentabilidad elevados. El beneficio se determina por la diferencia entre los ingresos derivados de la venta de los productos o de la prestacin de los servicios y los costes en los que la empresa incurre para poder elaborar y distribuir dichos productos o para la propia prestacin del servicio.Por rentabilidad se entiende el cociente entre este beneficio y los medios empleados para su obtencin, es decir, las instalaciones, los locales, fbricas, etc. La rentabilidad mide, en cierto modo, la relacin existente entre las ganancias y el tamao de la empresa. Se debe sealar que se est hablando de un beneficio o rentabilidad extraordinaria, que va ms all de la remuneracin de la propia actividad de gestionar y administrar la empresa, es decir, la ventaja competitiva pretende generar un beneficio superior al normal.Tipos de ventajas competitivas

Para entender las posibles fuentes de ventajas competitivas puede acudirse al propio concepto de beneficio. ste se obtiene como diferencia entre lo que estn dispuestos a pagar los clientes por el producto o servicio que ofrece la empresa y los costes en los que sta incurre para poder ponerlos a su disposicin. En consecuencia, el beneficio puede crecer bien por un aumento en lo que los clientes estn dispuestos a desembolsar o bien por una reduccin de costes.As, puede hablarse de dos fuentes de ventaja competitiva:

a) La ventaja en costeLa ventaja en costes significa que la empresa es capaz de operar con los costes ms bajos del sector. Se trata de la capacidad para gestionar todas sus actividades de manera que los costes de elaborar y vender cada unidad de producto, sean ms reducidos que los de cualquier competidor. Aunque dicho producto o servicio no sea mejor, ni cuente con ningn atributo especial, existirn consumidores cuyo principal factor por el que decide sus compras sea el precio.La obtencin de este tipo de ventajas supone orientar todos sus recursos y capacidades hacia la reduccin de costes, manteniendo, claro est, unos niveles mnimos de calidad del producto o servicio. La ventaja en coste no consiste en ofrecer un mal producto, sino un producto aceptable a bajo precio. Como el precio de venta al pblico es la caracterstica apreciada por los clientes, solo una empresa del sector estar en condiciones de ofrecerla. As, slo una ser la ms barata.b) Ventaja en diferenciacinLa ventaja en diferenciacin significa que la empresa posee una propiedad diferencial, algo que las dems no tienen y que le permite poner un precio de venta superior al de otras compaas. Se trata de incorporar algn atributo especfico a los productos o servicios que ofrece la empresa, de manera que se genere una especie de monopolio parcial, referido exclusivamente a ese atributo.Por ejemplo, slo una televisin puede ofrecer el canal Disney o determinados partidos de la liga de ftbol. En este sentido, todo aquel que quiera ver estos canales no tendr ms alternativa que abonarse a la televisin que lo ofrece en exclusiva. De este modo, esta empresa puede cobrar un sobre-precio, ya que habr clientes que estn dispuestos a pagar algo ms por ver estos programas.Este sobre-precio le permite a la empresa alcanzar unos rendimientos superiores.A diferencia de la ventaja en costes, las ventajas en diferenciacin pueden perseguirla todas las empresas del sector, ya que hay numerosos atributos que pueden incorporarse a los productos y servicios que una empresa ofrece. La cuestin est en encontrar qu caractersticas son ms valoradas y apreciadas por los clientes y cual es ms.Estrategias competitivasLas empresas persiguen alcanzar alguna de estas ventajas competitivas a travs de una organizacin determinada de sus recursos y capacidades, que le permita poder generar y mantener en el tiempo bien una ventaja en costes o bien algn tipo de ventaja en diferenciacin.Este proceso implica para la empresa una orientacin global de sus decisiones y actuaciones presentes y futuras, de modo que todas ellas se adopten de manera coordinada y en coherencia con la ventaja que se pretende alcanzar. As, la orientacin a cada una de estas ventajas que se han descrito se denomina 'estrategia competitiva'.Pero la empresa ha de plantearse al mismo tiempo a qu clientes trata de satisfacer. En este sentido, pueden diferenciarse dos grandes alternativas. La primera consiste en operar en un mbito amplio del mercado, es decir, la empresa se orienta, en principio, a todo tipo de clientes. Por el contrario, una segunda alternativa consiste en seleccionar un segmento determinado de estos clientes, bien por su nivel de renta, bien por su edad, por su localizacin geogrfica o por cualquier otro criterio distinto. Michael Porter propone la existencia de tres grandes estrategias competitivas:a) Liderazgo en costes.b) Diferenciacinc) EnfoqueLiderazgo en costes:Esta estrategia persigue el ser la nica empresa capaz de conseguir una verdadera ventaja en costes en el sector. Esta estrategia ha sido la empleada por diversas compaas japonesas durante muchos aos, como Toyota, Honda o Sony.Diferenciacin:Consiste en perseguir una ventaja en diferenciacin para todo el sector, mediante la adicin de atributos y servicios adicionales y diferenciales.Por ejemplo, durante aos, Volvo se ha diferenciado mediante el atributo de seguridad, Leche Pascual mediante la calidad o Swatch en el diseo.Enfoque:Consiste en una estrategia destinada a un segmento particular de clientes. El criterio seleccionado para la segmentacin puede ser muy variado.Por ejemplo, gata Ruiz de la Prada se dedica a productos de moda y perfumera generalmente femenina. Sin embargo, su orientacin es clara hacia un determinado tipo de mujer.La estrategia de enfoque tiende a orientarse a la obtencin de ventajas en diferenciacin y no en costes. Esto se debe a que para alcanzar una verdadera ventaja en costes suele ser necesario elaborar grandes volmenes de productos y estandarizarlos al mximo. Esto es difcil de asumir para una empresa cuyo fin es servir especficamente a un determinado grupo de clientes, con unas necesidades particulares.En general, se puede decir que la obtencin de ventajas en costes y en diferenciacin son incompatibles.Sin embargo, determinadas empresas han logrado simultneamente ambos tipos de ventajas. Ejemplos de este tipo de empresas lo constituyen El Corte Ingls o Coca Cola. Ambas empresas han perseguido, desde su creacin, una estrategia de diferenciacin. El Corte Ingls mediante la incorporacin de servicios adicionales a su labor bsica, comprar y vender productos a consumidores finales. En el caso de Coca Cola, la marca y el envase (representativos de la famosa frmula) constituyen el principal atributo diferenciador.No obstante, es tan grande su volumen de ventas que son capaces de operar con unos costes muy inferiores a los de sus principales competidores. No obstante, hay que reconocer que la posibilidad de alcanzar las dos ventajas est reservada a pocas y privilegiadas empresas.

Una experiencia exitosaLa ventaja competitiva de Telepizza

A finales de los aos 80 Leopoldo Fernndez comprendi que Espaa experimentara grandes cambios sociales en los aos siguientes. Los nuevos estilos de vida y la incorporacin de la mujer al trabajo favoreceran el desarrollo de la comida rpida en nuestro pas. As, este empresario hispano-cubano acab por decidir crear Telepizza, uno de los negocios espaoles con un mayor crecimiento en los ltimos quince aos.Antes de abrir su local, Leopoldo prob varios tipos de masa e ingredientes. Una tarde, antes de la inauguracin, entraron en su local tres jvenes preguntando si estaba abierto. Leopoldo, les dijo que s y les pregunt si queran comer pizza gratis, a lo que los jvenes respondieron naturalmente que s. Entonces, Leopoldo les entreg a cada uno tres trozos de pizza con una condicin: sin hablar entre ellos deban escribir en un papel cul le gustaba ms. As lo hicieron durante tres semanas, probando distintas combinaciones de levadura, queso, etc. El decimoquinto da todo coincidieron por primera vez. Al da siguiente, la tienda abra al pblico. La masa era la principal caracterstica distintiva de su producto, de ah su eslogan "el secreto est en la masa". Telepizza tuvo un xito inmediato siendo una de las empresas espaolas con un crecimiento ms intenso en la ltima dcada.Si se analiza las fuentes de ventajas competitivas de Telepizza, se observa la capacidad de su fundador para dar una respuesta a los cambios que se estaban produciendo en Espaa a finales de los ochenta. Asimismo, la oferta de un producto nico adaptado a los verdaderos gustos de quienes seran sus clientes constituye otra fuente importante de ventaja competitiva.Pero cmo fue capaz Leopoldo Fernndez de ver con anticipacin que se iba a producir unboomde la comida rpida en Espaa. La principal razn es que desde los trece aos viva en los Estados Unidos, trabajando desde comienzos de los ochenta en diversas multinacionales americanas comoProcter & Gamble,Johnson & Johnson, etc. En esos momentos, la comida rpida en el pas americano no era ninguna novedad, al revs que en Espaa, donde cada vez ms costumbres y estilos de vida "made in USA" estaban siendo incorporados.Creacin de la ventaja competitiva

La creacin de una ventaja competitiva ha de venir siempre acompaada y motivada por algn tipo de cambio, de la situacin presente de la estructura del sector en el que opera la empresa. Ahora bien, este cambio puede tener su origen en los cambios que se producen constantemente en el entorno empresarial, o bien puede ser impulsado desde la propia empresa. En definitiva, pueden diferenciarse dos fuentes de creacin de ventajas competitivas:

Ventajas competitivas basadas en cambios externosLos cambios del entorno constituyen una extraordinaria fuente de ventajas competitivas.Por ejemplo, en esta nueva dcada, la Unin Europea va a experimentar la incorporacin de los pases de Europa Central y del Este. Este proceso de ampliacin constituye una fuerte amenaza para las empresas espaolas (muchas medidas de fomento de la Unin se desviarn a estos nuevos pases). Pero, al mismo tiempo, muchas empresas de nuestro pas vern estos nuevos pases como un nuevo mercado, ms prximo a Espaa que otros en los que ya operan.Los cambios externos son fuente de ventaja competitiva, siempre y cuando las empresas sean capaces de sacar partido de ellos. Las empresas han de cumplir una serie de condiciones antes de convertir los cambios del entorno en fuente para alcanzar unos rendimientos superiores. Dos son los aspectos especialmente relevantes.En primer lugar, los cambios del entorno han de ser previstos con anticipacin por parte de la empresa. En este momento, conviene subrayar la necesidad de contar con mecanismos de captacin y anlisis de informacin externa por parte de las empresas. La previsin y la imaginacin de escenarios futuros son absolutamente necesarias si se quiere desarrollar este tipo de ventajas.Por ejemplo, en el caso de El Corte Ingls, por qu su fundador, Ramn Areces fue capaz de percibir las nuevas tendencias en relacin con el comerciominorista? En 1924, Ramn Areces se traslad a Estados Unidos y Canad, tras vivir en Cuba varios aos. Esta experiencia le permiti conocer los grandes almacenes neoyorkinos y aprender numerosas nuevas formas de vender, al mismo tiempo que perfeccionaba sus estudios comerciales.La segunda condicin necesaria para aprovechar las oportunidades del entorno es la capacidad de respuesta. No basta con percibir las oportunidades, sino que hay que actuar para sacar partido de ellas antes de que otros lo hagan. Ser el primero es vital en este caso.Para responder con velocidad ante cambios externos, la empresa ha de tener una caracterstica adicional: la flexibilidad, entendida como la capacidad de actuacin rpida ante una nueva oportunidad percibida del entorno. Esta flexibilidad lleva implcita la capacidad de modificar sus operaciones, sus instalaciones, sus mtodos de trabajo, etc., para tratar de aprovechar una nueva oportunidad.En trminos de recursos y capacidades, la capacidad de respuesta supone mantener un excedente de recursos que puedan ser empleados cuando la empresa perciba un cambio externo susceptible de generar una nueva ventaja competitiva.Ventajas competitivas basadas en cambios internosLos cambios pueden ser desarrollados e impulsados desde el interior de la propia organizacin, modificando la estructura de la competencia y generando un nuevo escenario mucho ms ventajoso para s misma.Este tipo de cambio interno supone la modificacin de las reglas del juego que regulan en el presente la competencia. Se trata de crear un nuevo modelo de fuerzas que beneficien a la empresa, un modelo que favorezca los recursos y capacidades que posee la empresa de modo diferencial, respecto a sus principales competidores.Pero cmo pueden modificarse las reglas de juego? Mediante la innovacin, creando nuevos marcos de competencia, diferentes a los conocidos, donde ni el producto o servicio, ni los clientes, ni los proveedores, etc., sean los que eran, o al menos sin que desempeen el mismo papel. Este tipo de innovaciones se denominan 'innovaciones estratgicas'. As, segn Hamel, la innovacin estratgica es la capacidad de reconcebir el modelo actual de negocio de forma que cree un nuevo valor para los clientes, deje fuera a los competidores y produzca nueva riqueza para todos los participantes en la empresa.Cuando Canal Plus obtuvo la concesin de televisin, junto a Antena 3 y Telecinco, se convirti en la primera televisin de pago existente en nuestro pas. Su forma de competir era y es radicalmente diferente al del resto de cadenas. Mientras que las dems, ya sean pblicas o privadas, basan sus ingresos en la publicidad, la cual depende directamente de sus niveles de audiencia; por su parte, Canal Plus, depende directamente de sus abonados, siendo la publicidad un ingreso secundario.La ruptura de las condiciones del juego debe provocar una ventaja para la propia empresa y debe ser dirigida por la misma. Esto se realizar mediante el diseo de innovadores productos y servicios o incluso mediante el establecimiento de nuevas formas de relacin entre la empresa y sus clientes.Segn J.A. Schumpeter, cuando todas las empresas ofrecen productos similares y de la misma manera, ninguna de ellas consigue un rendimiento especialmente alto. Pinsese por ejemplo, en una zona donde slo existen restaurantes europeos, y que un empresario es capaz de introducir una innovacin en su producto. Entonces, la situacin de equilibrio se rompe. Imagnese que un empresario decide montar un restaurante japons. Todo aquel consumidor interesado en esta novedad, slo podr ir al restaurante japons aunque sea algo ms caro. Este sobre-precio permitir a esta empresa innovadora conseguir un beneficio mayor que el del resto de empresas.Ante tal situacin, ms de un restaurante tradicional ver la oportunidad de montar un segundo restaurante japons. Se producir un proceso de imitacin que volver a llevar al sector a una nueva situacin de equilibrio. Ya ningn restaurante japons podr cobrar ms caro, ya que existe competencia. Se produce as un ciclo innovacin-imitacin-innovacin constante. En los mercados donde este proceso se da con mucha velocidad se denominan 'mercados Shupeterianos'.

Cmo se producen las innovaciones estratgicas? La imaginacin, la creatividad, la suerte suele acompaar al xito de las innovaciones estratgicas, no basta slo con ellas.La estrategia de una empresa se apoya sobre tres dimensiones clave: las necesidades de los clientes que se tratan de satisfacer, el producto o servicio que se ofrece y el modo, la manera en que dicho producto o servicio se elabora y se pone a disposicin de los clientes. Estas tres dimensiones constituyen lo que se denomina el mapa de posicionamiento estratgico.En consecuencia, cualquier innovacin estratgica debe sustentarse en un vaco en alguna de las tres dimensiones apuntadas. Estos vacos pueden ser, por tanto:a) Grupos de nuevos clientes que estn apareciendo (o aumentando su nmero) o de clientes olvidados por los competidores actuales (por ejemplo, usuarios de Internet, personas diabticas...).b) Nuevos productos o servicios que permitan atender de manera ms eficiente las necesidades de los clientes y nuevas formas de atenderlos y de relacionarse con ellos.Todos estos vacos constituyen fuentes para reconfigurar la estructura actual del sector, mediante algn tipo de modificacin en la estrategia de la empresa. Este proceso consta de cuatro etapas:La redefinicin delnegocioLas empresas se forjan ideas y modelos mentales acerca de cules son las caractersticas, las peculiaridades que permiten definir la estructura del sector en el que se desenvuelve.Cualquier replanteamiento de estos modelos mentales puede ser fuente de una nueva ventaja competitiva. La no-aceptacin, sin ms, de las numerosas concepciones implcitas que presiden el funcionamiento de la empresa en el sector puede constituir una verdadera oportunidad de cambio interno. En una primera fase, las empresas basaban la definicin del negocio en el propio producto que ofrecan, as, Seat es una empresa de automviles, Campofro es una empresa de embutidos, etc.Desde los aos setenta, muchas empresas se dan cuenta de que el producto es un concepto demasiado estrecho para definir el negocio, y de que es ms conveniente basarse en la funcin que dicho producto desempea para el cliente. Desde esta ptica, los ferrocarriles comenzaron a definir su negocio como el de transporte y diramos que el negocio de Telefnica no es el telfono, sino la comunicacin.Finalmente, las empresas dan un paso ms a la hora de definir su negocio desde una perspectiva ms flexible. Para ello, se apoyan en el conjunto de habilidades y capacidades clave que posee la empresa.As, se puede decir que el negocio de Canon es la miniaturizacin, el de Apple es la facilidad de uso, etc.La definicin del negocio de la empresa no se realiza siempre de una manera consciente y explcita, sin embargo, si se quiere impulsar un proceso de innovacin estratgica, la redefinicin del propio negocio es esencial. A la hora de redefinir el negocio de la empresa se puede seguir un proceso compuesto por cuatro etapas consecutivas:a) Enumerar todas las posibilidades del negocio.Por ejemplo si se trata de una copistera prxima a una facultad universitaria, se puede definir el negocio de muy diferentes formas: copistera, papelera, librera, asistencia al alumnado, reprografa, etc.b) Evaluar cada definicin de acuerdo con una serie de criterios. Se trata de interrogarse, para cada una de las alternativas expuestas en la etapa anterior, acerca de cules son sus competidores, cules sus factores clave de xito, qu demandan los clientes, que podran demandarnos, etc.c) Seleccionar una definicin, aqulla que segn el proceso de evaluacin anterior aparezca como la ms atractiva.d) Finalmente, reflexionar acerca de las posibles consecuencias de una redefinicin del negocio por parte de los principales competidores y, en funcin de la respuesta, preparar las estrategias ms adecuadas.La redefinicin delquinPensar de manera creativa sobre quines son los clientes de la empresa sirve para identificar nuevas bolsas de clientes desatendidos y que puedan ser interesantes a la hora de desarrollar nuevas ventajas competitivas. Se trata de replantear la pregunta quin es mi cliente? Para ello, la empresa puede comenzar reflexionando sobre las necesidades que trata de satisfacer, as como de las prioridades de los clientes.A veces existen segmentos de clientes desatendidos o necesidades que no estn suficientemente cubiertas. En otras ocasiones, puede ser interesante resegmentar la base actual de clientes con ms creatividad. La elaboracin de nuevos segmentos puede permitir identificar nuevas formas de satisfacer sus necesidades.Por ejemplo, segn el director de la Promotora de Exportaciones Catalanas (Prodeca) confan en incrementar sus exportaciones de embutidos mediante la elaboracin de sus productos con carne de vaca. De este modo, podran atenderse las necesidades de los mercados de los pases islmicos, donde la religin les prohbe la ingestin de productos derivados del cerdo.La redefinicin delquConsiste en replantear el producto o servicio que ofrece la empresa a los clientes. Esta cuestin, debe deslindarse de la anterior, la relativa a los clientes. A menudo, las empresas asimilan la respuesta sobre el producto con la del cliente. Esto supone realizar un planteamiento del tipo:'Estos son nuestros clientes, as que pensemos en qu es lo que quieren'. Sin embargo, la redefinicin del qu implica dar un giro a dicho esquema de razonamiento y proponerlo del siguiente modo:'estos son los productos que queremos ofrecer, as que, pensemos quin puede estar interesado en adquirirlos'.A menudo, la definicin del producto o servicio se realiza ante cambios importantes en las tecnologas disponibles.Por ejemplo, el desarrollo de las nuevas tecnologas de la informacin y las telecomunicaciones ofrece un gran abanico de posibilidades a la hora de redefinir los productos ofrecidos por empresas de muy distinta naturaleza.La redefinicin delcmoConsiste en reflexionar acerca de la manera mediante la cual se atiende a los clientes. Aspectos como la distribucin, la comunicacin, el uso del producto por parte del cliente, las costumbres relacionadas con la adquisicin del producto, etc., constituyen ejemplos de esta relacin.La introduccin de Canon en el mundo de las fotocopiadoras es un ejemplo clsico a este respecto. Otro ejemplo de este tipo fue el de la bebida isotnica Aquarius. En principio, esta era una bebida para deportistas exclusivamente. Sin embargo, la enorme red de distribucin de Coca Cola hizo reflexionar a la empresa y comenz a ofrecerla como una bebida refrescante ms, ideal para deportista, pero no slo para ellos.Estas empresas han empleado competencias, conocimientos, recursos y capacidades de determinados negocios a los que se dedican en la redefinicin de otros. Canon y Aquarius rompieron las reglas de juego de sus respectivos sectores modificando el modelo mental preexistente acerca del empleo, la distribucin y las aplicaciones de sus productos por sus clientes. La redefinicin del cmo mediante el empleo estratgico de sus competencias y habilidades puede hacerse de tres modos diferentes:a) Compartir competencias centrales.Cuando una empresa se dedica a ms de un negocio, puede utilizar los conocimientos adquiridos en uno de ellos para modificar las condiciones en otros. (Ejemplos de Canon y Aquarius).b) Reutilizar las competencias.Una empresa puede utilizar una competencia adquirida en el desarrollo de nuevos productos de un negocio, para crear nuevas formas de competir en otros negocios diferentes. Se trata de aprovechar una serie de conocimientos comunes.c) Expandir las competencias.Una empresa puede expandir sus competencias por el aprendizaje adquirido en la adquisicin de las competencias previas.Por ejemplo, Telefnica cuenta con grandes competencias en el sector de la comunicacin. Por ello, est interesada en considerar como parte de sus negocios todo lo relacionado con los medios de comunicacin, como por ejemplo la televisin.Creacin de ventajas competitivas por parte de SwatchNicolas G. Hayek, nacido en 1928, es el co-fundador, del Grupo Swatch. Hayek jug un papel decisivo en la reactivacin del grupo Swatch con sus marcas de relojes. Las estrategias que desarroll en los comienzos de los aos 80 condujeron al xito a toda la industria relojera suiza y recuper su posicin de liderazgo a escala mundial a partir de 1984.Esta posicin de liderazgo se haba visto amenazada por los competidores japoneses. A finales de los 70, la industria relojera japonesa inund los mercados con relojes, basados en la tecnologa electrnica, a precios muy bajos. La produccin de relojes de pulsera suizos, lderes mundiales en esos momentos se redujo a la mitad (de 94 millones de relojes en 1977 a 45 millones en 1983).Swatch evit enfrentarse directamente a la industria japonesa y modific las reglas de juego conocidas en el mercado de relojes. As, su estrategia se bas en nuevos factores de xito: una combinacin de tecnologa y marketing. As, se analiz la cadena de valor de los relojes de pulsera. Se dieron cuenta que el mayor peso estaba, cada vez ms, en las actividades finales (distribucin, comercializacin). As, tomando como base un precio de alrededor de 300 francos suizos, se concentraron en modificar la otra parte de la cadena, las piezas de relojera.Tras estos conectaron con diseadores internacionales para que el reloj dejara de ser nicamente un instrumento de medicin y se convirtiese en un objeto de moda. Tras una fuerte inversin en publicidad (un 15% de su volumen de ventas) y la creacin de una cadena de distribucin propia, la empresa llev de nuevo a la industria suiza a la primera posicin.Hoy, Swatch sigue siendo pionera en nuevas concepciones del negocio. As, ante la expansin de Internet, ha creado una nueva unidad de tiempo, el tiempo Swatch, un tiempo independiente de la geografa (no hay diferencias horarias). Su unidad es el beat. Pero Cunto dura unbeat? Swatch lo explica de la siguiente manera: "hemos dividido el da real y virtual en 1000beats. Cadabeates el equivalente a 1 minuto y 26.4 segundos. Eso significa que las doce del medioda segn el horario tradicional equivalen a @500beats.No slo estamos creando una nueva manera de medir el tiempo, estamos tambin creando un nuevo meridiano en Biel, Suiza, donde est la sede de Swatch. El BMT (Biel Means Time) ser la referencia universal para el tiempo Internet. Un da en el tiempo Internet comienza a medianoche BMT (@000beats) (en invierno en Centro Europa). El meridiano est expuesto, para que todos lo vean, en la fachada del edificio central de Swatch International, en Jakob-Staempfli Street, Biel, Suiza. As pues, es el mismo en todo el mundo, sea de da o de noche, la era de las zonas horarias ha desaparecido. El meridiano BMT fue inaugurado el 23 de octubre de 1998 en presencia de Nicholas Negroponte, fundador y director del laboratorio de medios del MIT (Massachusetts Institute of Technology)".El mantenimiento de la ventaja competitivaEn el apartado anterior se ha descrito el proceso de innovacin-imitacin-innovacin propio de los denominados mercados schumpeterianos. En aquel momento se apunt que no basta con ser capaces de generar una ventaja competitiva, valorada por los consumidores y generadora de elevadas rentas, sino que es imprescindible que sta sea duradera, sostenible. La defensa de la ventaja competitiva requiere la comprensin de dos factores esenciales:a) cmo se produce el proceso de imitacin por parte de los competidores, yb) las bases sobre las que se asienta la ventaja competitiva.La imitacin de los competidoresEl xito de una empresa es difcil de ocultar, por ello, tienden a atraer la mirada del resto de competidores.En principio, se podra pensar que no hay nada negativo en mostrar el xito. De hecho, muchas empresas presumen de ser las mejores en su sector. Sin embargo, este proceso generalmente tambin despierta el deseo de imitacin. El xito de una empresa llama a la imitacin del resto y la erosin de la ventaja competitiva que le condujo a l.As pues, las empresas han de construir muros y barreras que les permitan estar a salvo de la imitacin. A este tipo de elementos se les denomina 'mecanismos de aislamiento'. Para comprender cmo se pueden generar estos mecanismos, la empresa debe conocer previamente como se desarrolla el proceso de imitacin por parte de los competidores. Este proceso consta de cuatro fases diferenciadas:a) Identificacinb) Incentivo.c) Diagnstico.d) Adquisicin.En cada una de ellas, la empresa puede establecer mecanismos y acciones protectoras.a)IdentificacinLa primera etapa, es la identificacin de la empresa con xito. Las empresas que tienen, en poco tiempo, grandes xitos comerciales y competitivos suelen ser muy visibles y, en consecuencia, suelen atraer poderosamente la atraccin.Por ello, una primera regla para proteger la ventaja competitiva de la imitacin es tratando de no hacer notar demasiado el xito. Esto es especialmente difcil en numerosas empresas por diversas razones.En primer lugar, por cuestiones puramente personales o emocionales. A todos, propietarios, directivos, empleados, les gusta el reconocimiento externo. En segundo lugar, existen cuestiones de carcter tcnico. Cuando una empresa va bien, lo saben sus clientes y proveedores, a veces comunes a los de los competidores.Asimismo, en el caso de las sociedades annimas, el Consejo de Administracin ha de dar explicaciones a sus accionistas acerca de la marcha de las gestiones realizadas a lo largo del ao.b)IncentivoLa imitacin de las ventajas competitivas de una empresa con xito slo tiene sentido si le confiere a la empresa imitadora la posibilidad de alcanzar un xito similar. En consecuencia, una manera de proteger la ventaja competitiva consiste en reducir las expectativas de obtencin de dicho incentivo.Para ello, la empresa tiene dos alternativas: emitiendo seales que advierten de medidas de represalia frente a los posibles imitadores y anticipndose a las acciones de estos ltimos.Respecto al primer punto, se trata de enviar determinadas seales acerca de las consecuencias que se pueden producir, si un competidor trata de atacar la posicin de mercado que detenta la empresa. Este tipo de seales puede realizarse mediante entrevistas en medios de comunicacin, en declaraciones en las juntas generales de accionistas o mediante intermediarios. En el fondo, la empresa lo que pretende es reducir la expectativa de rentas que puede obtener el competidor, caso de atacar.Por otro lado, la empresa puede adelantarse y cubrir todas las posibles vas de imitacin por parte de los competidores. Esto suele hacerse mediante la ampliacin de la gama de productos que se ofrecen al mercado, la atencin a segmentos de clientes descuidados. Aunque sean escasamente rentables e incluso anunciando servicios y productos futuros de la empresa.c)DiagnsticoEn tercer lugar, la empresa que pretende imitar ha de identificar cules son realmente las ventajas competitivas que posee la empresa de xito. Esta tarea no es fcil, sobre todo cuando se est ante empresas de gran tamao y de considerable complejidad. En este sentido se da un fenmeno conocido como 'ambigedad causal', por el cual se genera una incertidumbre en relacin con las causas que permiten explicar las fuentes reales, que se esconden detrs de la ventaja competitiva de la empresa.d)AdquisicinLa cuarta y ltima de las fases consiste en el proceso de imitacin en s mismo, es decir, el proceso de adquisicin de las fuentes de ventajas competitivas que posee la empresa de xito. Este proceso puede desarrollarse a travs de dos grandes vas: comprndolas o crendolas.1.Desarrollo externo:consiste en adquirir los recursos y capacidades sobre los que se asienta la ventaja competitiva de la empresa lder.Por ejemplo,DreamWorks, la productora de Steven Spilberg, cont para la elaboracin de su pelcula de animacin La Ruta hacia El Dorado (2000) con buena parte del equipo que particip en una de las pelculas de ms xito de la factora Disney, su principal rival: El Rey Len. Por ejemplo, la banda sonora se encarg a Elton John, ganador de uno de los Oscars de la pelcula de Disney.2.Desarrollo interno:consiste en desarrollar los recursos y capacidades en el seno de la propia empresa. Este mecanismo, si bien es ms lento que el desarrollo externo, es ms duradero y, al mismo tiempo menos imitable.En determinadas ocasiones, la adquisicin de los recursos y capacidades se realiza mediante algn tipo de operacin externa como una adquisicin, una alianza con otra compaa, etc.

Las bases sobre las que se asienta la ventaja competitivaUna primera cuestin que debe conocerse, para mantener el mayor tiempo posible las ventajas competitivas de la empresa, es la proteccin frente a la imitacin de los competidores a travs de los mecanismos de aislamiento. Sin embargo, ms all de los mecanismos de aislamiento, existen otros elementos que influyen en la sostenibilidad de las ventajas competitivas: los activos complementarios, las rutinas organizativas y el compromiso organizativo. Los 'activos complementarios' son aquellos recursos que posee la empresa y que son necesarios a la hora de explotar comercialmente, como un negocio una determinada innovacin. As, cuanto ms costosos sean estos activos ms sostenible ser la ventaja competitiva. Las 'rutinas organizativas' son procesos informales de ejecucin de actividades que permiten realizarlas con una gran eficiencia, debido a la propia experiencia, a una forma determinada de organizacin, etc. Por tanto, cuanto ms complejas sean estas rutinas, ms sostenibles sern las ventajas competitivas de la empresa.El 'compromiso organizativo' consiste en la voluntad de la propia empresa, de sus propietarios y directivos con mayor poder de decisin de invertir y de competir en el mercado.La observacin de la realidad pone de manifiesto que no todos los negocios se ven igualmente presionados por los competidores en relacin con los procesos de imitacin.Por ejemplo, mientras que las copisteras, los bares, los locales de moda son rpidamente sometidos a imitacin, otros tipos de negocios, como los despachos profesionales, los restaurantes de lujo, etc. parecen estar muy protegidos frente a los rivales. Ello se debe a las caractersticas de los recursos y capacidades de cada tipo de negocio.Puede, por tanto, establecerse un continuo, cuyos extremos estaran formados por aquellos negocios cuyos activos son muy fciles (por un lado) y muy difciles (por el otro) de imitar por parte de las empresas competidoras. En este sentido, se puede identificar tres tipos de productos dentro de este continuo.

1. Productos de clase 1: recursos de ciclo lentoConsisten en productos cuya ventaja competitiva descansa en recursos y capacidades fuertemente protegidas de las presiones imitadoras de la competencia. Esta proteccin puede provenir de muy diversas fuentes. Una ubicacin privilegiada, una relacin muy estrecha y exclusiva con los clientes, etc. Ejemplos de este tipo de productos son los servicios profesionales (arquitectos, mdicos, abogados...), los monopolios locales (lneas de autobuses locales, televisiones locales, servicios de taxis...), productos o diseos patentables (medicamentos, diseos industriales...), etc.La adquisicin de estos recursos y capacidades difcilmente imitables suele ser muy costosa. Normalmente, se requiere de una fuerte inversin inicial. Adems, suelen existir otros tipos de barreras, de carcter legal (farmacias) o competitivas (distribucin local de prensa).Suele ser necesario el transcurso de bastante tiempo. Es el caso de los servicios profesionales, donde el prestigio y la reputacin son aspectos muy valorados por los clientes. Normalmente, este tipo de productos necesita de un personal altamente cualificado.En estos negocios, el recurso fundamental consiste en el recurso humano. Los clientes suelen buscar la calidad del producto y sobre todo del servicio.2. Productos de clase 2: recursos de ciclo estndar.Son negocios en los que se elaboran y venden productos muy masivos y estandarizados a grandes volmenes de clientes y consumidores. Ejemplos de este tipo de productos son los automviles, electrodomsticos, bebidas, ropa, etc. En este caso, las empresas estn sometidas a fuertes procesos de imitacin, a presiones intensas por parte de sus competidores.Al estar orientados a mercados masivos, las empresas de estos sectores han de tener un elevado tamao. Suelen ser empresas con estructuras y diseos organizativos muy complejos. Asimismo, no es tan importante la calidad y la adaptacin a las necesidades del cliente, como suceda en los productos de clase uno, sino que lo esencial es ofrecer un producto de calidad aceptable y uniforme, que sea fiable y seguro.3. Productos de clase 3: recursos de ciclo rpidoSe trata de productos fcil y rpidamente imitables por los competidores. Son sectores donde las innovaciones se producen de manera continua y donde los ciclos de innovacin e imitacin se dan con una gran velocidad. Ejemplos de este tipo de productos son los productos financieros, los telfonos mviles, determinados productos electrnicos, etc.La razn fundamental por la que estos productos son tan fcilmente imitables es que descansan sobre una idea, la cual no requiere de una organizacin compleja para su comercializacin. Por ello, en el mismo momento en que una empresa lo hace, si tiene xito, es seguida por otras compaas de su sector.El tiempo necesario para proceder a imitar la idea es bastante reducido. Segn los directivos de Sony, slo son necesarios entre 6 y 12 meses (o a veces incluso menos) para que una innovacin que sale al mercado sea copiada por la competencia.En sectores de este tipo, el mantenimiento a largo plazo de las ventajas competitivas ha de descansar irremediablemente en la innovacin continua.Redefinicin de negocios en empresas ya establecidasNo son muchas las empresas que pueden realmente calificarse de innovadoras. En los ltimos aos, muchas grandes empresas, lderes y con trayectorias de xito e innovaciones, se ven, muy a menudo, sorprendidas por pequeas empresas capaces de modificar las reglas del juego del sector. Estas grandes empresas caen, en muchas ocasiones, en lo que podemos llamar la inercia del xito.Estas empresas saben que su modo de competir, les ha llevado al xito, por lo que es difcil que se replanteen las reglas del juego. Por ejemplo, Xerox tard al menos 20 aos en reconocer la amenaza de Canon. As, son muchas las empresas que han visto perder su posicin de liderazgo al ver como su sector cambiaba radicalmente su estructura. Olivetti, Apple. Incluso Coca Cola estn teniendo problemas en los ltimos tiempos.Un caso clsico es el de Edison. Este innovador desarroll e implant con xito la iluminacin elctrica, siendo el lder hasta la aparicin de la corriente alterna de la mano de Westinhouse. Edison trat de defender su posicin con uas y dientes. Utiliz todo tipo de mecanismos legales, incluso trucos sucios entre los que destaca una ejecucin de gatos y perros mediante la tecnologa rival. Thomas Edison haba pasado de ser un gran innovador a convertirse en un gran conservador.No obstante, muchas empresas son capaces de auto-reconvertirse antes de verse obligados a perder su posicin. As 3M ha cambiado de negocio al menos tres veces (comenz por la minera, de ah paso al papel de lija, de ah a las cintas, los retroproyectores de transparencias, etc.).Motorola ha pasado de ser una empresa de electrodomsticos a los semiconductores y de stos al negocio de las telecomunicaciones. Hewlett-Packard es otro claro ejemplo ya que ha pasado de la fabricacin de instrumentos a la de ordenadores, de tecnologa de miniordenadores a tecnologas de microprocesadores y ahora se encuentra penetrando en el negocio de la autoedicin. Otras empresas estn en pleno proceso de redefinicin de su negocio. As Microsoft est dejando realmente de dedicarse al software informtico y est orientndose al mundo de Internet. General Electric, por el contrario, est tratando de sustituir los productos fabricados por la prestacin de servicios.