Lancement de nouveaux produits2

LANCEMENT DE

NOUVEAUX PRODUITS

J.lou POIGNOT24/02/04

LANCEMENT DE NOUVEAUX PRODUITS

PRINCIPE DE BASE DU MARKETING DES NOUVEAUX PRODUITS:

Répondre aux besoins et aux attentes des clients:

« Le bon produit, au bon moment, pour le bon client »

C’est de cette adéquation avec les attentes des clients que se développera le CA et les PdM


L ’entreprise doit donc se tourner vers le client et s ’adapter aux besoins de ce dernier et non

l ’inverse !


ATTENTION:

Le marketing n ’est pas une science exacte:

• L ’échec peut suivre une réussite: Parfum BIC, Lion Jungle Peanuts, le Wap,

• La réussite peut suivre l ’échec: la SMART, le DVD (+/-)


Le développement et le lancement de nouveaux produits représente une énorme prise de risques

pour l ’entreprise.

MAIS

Une entreprise ne peut pas croître de façon pérenne sur ses seuls acquis.


LA SOLUTION ?

La R & D, l ’innovation et le lancement

de nouveaux produits !


• La R & D et le lancement de nouveaux produits

entrent dans une stratégie générale d ’entreprise.

• Tous les services de l ’entreprise sont concernés de

près ou de loin.

C ’est un processus global !

CREATION DE NOUVEAUX PRODUITS

Novation de l’existant

Nouveau produit Produit Repositionné Produit Modifié Produit Amélioré

Innovation de rupture


• 90 % des nouveaux produits sont issus du redesigning et du remarketing:

« la novation »

• 10 % des nouveaux produits sont issus de l’innovation vraie


• La création de nouveaux produits se nourrit donc essentiellement de la créativité sur l’existant.

• La connaissance de l’existant: clients, concurrents, produits actuels, technologie… est essentiel mais trop souvent négligée.


L ’initiateur, le coordinateur de ce processus est:

le Chef de Produitavec la participation active des

différents services de l ’entreprise


LA POSITION DU CHEF DE PRODUIT

10/10/05

LANCEMENT DE PRODUITS NOUVEAUX

LE CHEF DE PRODUIT

Initiateur, coordinateur et

personnage clé dans le

développement et le lancement

d ’un nouveau produit


LE PROFIL TYPE

• La curiosité

• L'ouverture d'esprit

• Le sens du contact

• La créativité

• Le sens de l'analyse

• L'esprit critique


L’INDISPENSABLE

• Bon sens et curiosité,

• Ouverture d’esprit,

• Pragmatisme, réalisme,

• Leadership, empathie et charisme,

• Capacité d’analyse et de synthèse,

• Sens des responsabilités

• Multilinguisme.


LE NECESSAIRE

• Goût des chiffres et de l’analyse financière,

• Facilité d’élocution,

• Puissance de conviction,

• Sens artistique,

• Persévérance,

• Maîtrise des outils informatiques.


LE HAISSABLE• Nombrilisme et esprit de supériorité,

• Non respect du produit, des ses clients,

• Attitude hiérarchique et autoritaire.

A EVITER• L’excès d’anticipation,

• Sortir de son domaine de responsabilité opérationnel.


AVANTAGESEnrichissement

personnelContacts divers et

variésExcellent tremplin

Poste « très » exposéExpression de sa

créativité

INCONVENIENTS

Le stress !L’empiètement sur

la vie privéePoste « trop »

exposéSiège éjectable


• Quels sont les apports du CdP dans

ce processus ?

• Quels sont les difficultés internes,

les difficultés qu ’il peut rencontrer ?


LES APPORTS DANS LE LANCEMENT D’ UN NOUVEAU PRODUIT

• L'analyse

• Carrefour de l'information

• Adaptation du MKG

• Rapidité de réaction

LES APPORTSPRISE EN CHARGE DE L’ANALYSE

Etude et analyse quantitative et qualitative:

Marché

Succès et échecs

Positionnement sur le marché(concurrence - segmentation)

LES APPORTSLE CARREFOUR DE L’INFORMATION

Essence même de la fonction

CdP = Emetteur/Récepteur

LES APPORTSPLANIFICATION - ADAPTATION

IMPROVISATION !

CDP

Prévision Planification Suivi Contrôle

+ Adaptation

LES APPORTSRAPIDITE DE REACTION

Informations disponibles en temps réel

+Détection/réception de la difficulté

=Réaction rapide et adaptée


LES POINTS CRITIQUES

• Risque de confusion

• Prise décision opérationnelle

• Mesure de la performance

• Eloignement du terrain

• Transfert de responsabilité

LES POINTS CRITIQUESELOIGNEMENT DU TERRAIN

CdP Fonctionnel pur

CdP Homme de terrain

LES POINTS CRITIQUESTRANSFERT DE RESPONSABILITES

OPERATIONNELLES

Fuite des responsabilités

Fuite devant la pression

Allégement de la charge de travail

Décharge des tâches ingrates

LES POINTS CRITIQUESCONFUSION AVEC AUTRES FONCTIONS

Définition claire et précise des:

Rôles,

Attributions,

Responsabilités.

Variable selon les entreprises/marchés

LES POINTS CRITIQUESPRISE DE DECISIONS OPERATIONNELLES

Le problème:

Inertie de la structure

Le risque:• Conflit avec Direction et autres CdP

LES POINTS CRITIQUESDIFFICULTE DE LA MESURE DES

PERFORMANCES

SOLUTION:

Grille d’évaluation

Critères objectifs Evaluation quantitative

Critères subjectifs Evaluation qualitative

LE CdPCdP: CAS PARTICULIER

Chef de Groupe *

Chef de Marché

Chef de Marque

CdP Industrie Pharmaceutique

CdP Informatique

CdP Produit Nouveau

CAS PARTICULIERSLE CHEF DE MARCHE

Il s’intéresse non plus à un produit mais à un type de clientèle

=

son marché

Exemples: Les Assurances

Les Banques

CAS PARTICULIERS

LE CHEF DE PRODUIT(Industrie Pharmaceutique)

• Circuit de distribution

• AMM

• Tests cliniques

• Publicité réglementée

• Prescripteur

• Prix réglementé

CAS PARTICULIERSLE CHEF DE PRODUIT (Industrie Pharmaceutique)

Rôles essentiels:

1- Formation des délégués (visiteurs) médicaux

2- Préparation des aides à «la vente»:

• Argumentaires,• Documents divers, échantillons,

• Présentoirs/malettes, Pub/Com,

• Participations séminaires et expositions.

CAS PARTICULIERSLE CHEF DE PRODUIT (Industrie Pharmaceutique)

+

• Réalisation de la fiche insert

• Création du nom et du packaging du produit

(agence spécialisée)

CAS PARTICULIERS

LE CHEF DE PRODUIT INFORMATIQUE

• Chef de Produit Software

• Chef de Produit Hardware

CAS PARTICULIERS

LE CHEF DE PRODUIT NOUVEAUMarché à innovation permanente

Qualités spécifiques:

• Disponibilité à 100 %

• Bonne connaissance des études, du MKT

• Force de persuasion, de conviction

• Bonne technicité

• Clairvoyance

LE CdPCE QUE N'EST PAS LE CdP

Un vendeur

Une agence de Pub

Un responsable gds cptes

LE CdPCE QUE N'EST PAS NON PLUS LE CdP

Un Chef de Pub. agence

Un Chef de Pub. support

Un Chef de Pub. annonceur

Un Chef de Pub. fabrication

LE CdPCONCLUSION

Dans le cadre du développement et du lancement

d ’un nouveau produit le CdP à un rôle central

d ’initiateur et de contrôle du processus, de

coordination ses interactions des différents

intervenants internes et externes.

PROCESSUS DE DEVELOPPEMENT DE L’INNOVATION ET DES

NOUVEAUX PRODUITS

Jean-lou POIGNOT29/03/06


PRINCIPE DE BASE DU MARKETING DES NOUVEAUX PRODUITS:

Répondre aux besoins et aux attentes des clients:

« Le bon produit, au bon moment, pour le bon client »

C’est de cette adéquation avec les attentes des clients que se développera le CA et les PdM


L ’entreprise doit donc se tourner vers le client et s ’adapter aux besoins de ce dernier et non

l ’inverse !


ATTENTION:

Le marketing n ’est pas une science exacte:

• L ’échec peut suivre une réussite: Parfum BIC, Lion Jungle Peanuts, le Wap,

• La réussite peut suivre l ’échec: la SMART, le DVD (+/-)


Le développement et le lancement de nouveaux produits représente une énorme prise de risques

pour l ’entreprise.

MAIS

Une entreprise ne peut pas croître de façon pérenne sur ses seuls acquis.


LA SOLUTION ?

La R & D, l ’innovation et le lancement

de nouveaux produits !


• La R & D et le lancement de nouveaux produits

entrent dans une stratégie générale d ’entreprise.

• Tous les services de l ’entreprise sont concernés de

près ou de loin.

C ’est un processus global !


Novation de l’existant

Nouveau produit Produit Repositionné Produit Modifié Produit Amélioré

Innovation de rupture


• 90 % des nouveaux produits sont issus du redesigning et du remarketing:

« la novation »

• 10 % des nouveaux produits sont issus de l’innovation vraie


• La création de nouveaux produits se nourrit donc essentiellement de la créativité sur l’existant.

• La connaissance de l’existant: clients, concurrents, produits actuels, technologie… est essentiel mais trop souvent négligée.

LES COMPOSANTES DE L’INNOVATION

INNOVATION

Un besoin Une idée Une technologie

L’INNOVATION

Le SwifferLe problème: Balayer la poussière est le cauchemar de la ménagère. C’est un problème sans fin puisque la poussière ne fait que de se déplacer…

L’idée: Capturer la poussière au fur et à mesure que l’on balaie

La solution: Une toile imbibée qui « colle » la poussière

L’INNOVATION

La salade prête à consommer

Le problème: « Eplucher » la salade prend du temps, est peu agréable et engendre de la perte

L’idée: Proposer une salade prête à consommer

La solution: Le sachet hermétique sous atmosphère inerte

L’INNOVATION

L’innovation est un donc l’un des éléments moteurs fondamentaux du

développement de l’entreprise.

Mais elle expose l’entreprise à des risques et des contraintes qu’elle doit absolument

maîtriser.

L’INNOVATION

Deux éléments clés dans l’innovation:

• La maîtrise du risque

• La maîtrise du temps

L’INNOVATION

LE RISQUE:

Composante de l’innovation et du développement de nouveaux produits

LES RISQUES STRATEGIQUES LIES A L’INNOVATION

3 TYPES

• Risque Marché: degré d’originalité

• Risque Technologie: degré de maîtrise

• Risque Stratégique: degré de nouveauté pour l’entreprise

LES RISQUES PRODUITS LIES A L’INNOVATION

3 DETERMINANTS

• Le degré d’innovation

• La nature de l’innovation

• L’intensité de l’innovation

LE DEGRE DE L’INNOVATION

Produit original = Nouveau produit

Risque maximum

Produit reformulé * = Modification d’un produit existant

Risque moyen

Produit repositionné* = modification de la perception

Risque faible

NATURE DE L’INNOVATION

INNOVATION TECHNOLOGIQUE

Porte sur les caractéristiques,

les performances

• Importance de la R & D et de l’ingeneering

• Investissements lourds


INNOVATION MARKETING

Porte sur la distribution, l’esthétique,

le mode de vente...

• Importance de la créativité, de l’imagination


INNOVATION TECHNOLOGIQUE:

+ risquée

+ difficilement copiable

INNOVATION MARKETING:

- risquée

- protégée

L’INNOVATION

LE TEMPS:

Il est devenu dans de nombreux cas un facteur de réussite.

Il dépend des compétences intrinsèques de l’entreprise mais aussi du niveau

technologique de l’innovation

L’INNOVATION

La maîtrise et donc la réduction du temps, du risque et des freins passent entre autres

par la mise en place d’un processus réfléchi et organisé de développement de

l’innovation et des nouveaux produits.

L’INNOVATION

Plus le processus avance plus les ressources engagées augmentent mais

plus le risque est maîtrisé par renforcement de l’information

L’INNOVATION

Cycle moyenDurée incertaine

Cycle longDurée très incertaine

Cycle courtDurée prévisible

Cycle courtEventuellement augmenté par

des« redesign »Faible Forte

Incertitudes marketing

Forte Faible

In certitu des tec hn olog iq u es

LES FREINS A L ’INNOVATION

• Le manque d ’idées,

• La fragmentation des marchés,

• L ’environnement socio-économique,

• Le coût de la R & D,

• La disponibilité en capitaux,

• La durée de vie de plus en plus courte des produits,

• Le risque de copie.

L’INNOVATION

Mais l ’entreprise n ’a pas le choix, elle doit investir en R & D si elle veut rester

compétitive et survivre.

~

Une entreprise qui n ’innove pas est une entreprise qui recule!

QUI CONDUIT L’INNOVATION

5 STRUCTURES

• Le CdP

• Le CdP produits nouveaux

• Le comité des nouveaux produits

• Le département produits nouveaux

• Le venture team

FACTEURS DE SUCCES

FACTEURS PRIMAIRES

• Réponse aux attentes

• Originalité

• Compétence marketing

• Support de la DG

• Processus d’évaluation

• Synergies internes

FACTEURS DE SUCCES

FACTEURS SECONDAIRES

• Taille et croissance du marché

•

• Importance des moyens mis en œuvre:

* MKG lancement et support

* Financiers, logistiques, personnel

•

• Marché d’origine

LES OBSTACLES

• La nouveauté

• La pression concurrentielle

• Le besoin est déjà satisfait

• Le prix est mal positionné

• La multiplication des innovations

• L’importance de l’investissement

LES CAUSES D’ECHECS

Pb d'étudePb de productionPb financiersPb commerciaux

50 %

40 %

PROCESSUS DE

DEVELOPEMENT DE

L’INNOVATION

PROCESSUS DE DEVELOPEMENT DE L’INNOVATION

L’innovation et la création de nouveaux produits répondent à une logique marketing et ne sont

pas menées de façon aléatoire.

Elles suivent un processus organisé et relèvent de la « gestion de projet ».


PROCESSUS DE DEVELOPPEMENT:

3 grands modes:

1. Le mode linéaire séquentiel,

2. Le mode non linéaire séquentiel,

3. Le mode par chevauchements.


LE MODE LINEAIRE SEQUENTIEL

Repose sur 3 fonctions:

R & D - Marketing - Production


VARIANTES:

(d’après Van de Ven)

Technology push:

R & D Production Marketing

Need-pull:

Marketing R & D Production


AVANTAGE

Simplicité de mise en oeuvre

INCONVENIENTS

Cloisonnement Les décisions ne se font

qu’en fin de chaque étapeL’évaluation globale uniquement en fin de

processusRetour en arrière difficile

Lenteur excessive


LE MODE NON LINEAIRE SEQUENTIEL

« Stop and Go »

Strictement séquentiel: le passage à l’étape suivante suppose une validation de

l’étape précédente.


AVANTAGESIntégration des différentes

fonctionsRationalité

Souple et flexibleLa remise en cause

n’affecte que l’étape elle-même (pas le projet dans

son ensemble)Réduction régulière du

risqueEfficacité et réduction des

délais

INCONVENIENT

Lenteur relative


LE MODE PAR CHEVAUCHEMENTS

Le chevauchement peut se faire sur 2 ou plusieurs phases.


AVANTAGE

Raccourcissement des délais

INCONVENIENTS

Complexité de gestion (synchronisation)Un certain probabilismeArrêt momentané du projet si la phase précédente n’est pas validéeL’incertitude n’est levée que par « blocs » successifs


Aucun de ces modes n’est parfait !

Leur performance est liée au contexte:

• Le mode par chevauchements seraient mieux adapté à l’innovation de faible intensité ou à des

projets de faible ampleur.

• Le mode non linéaire séquentiel serait mieux adapté à l’innovation radicale (de rupture) et

aux grands projets.




A rapprocher du modèle fondamental de Morris COHEN qui décrit 5 étapes schématiques:

1. La génération du concept2. L’ élaboration du produit

3. L’ingénierie4. Prototypes et tests produits

5. Analyse du processus


Et surtout du modèle STAGE-GATE de COOPER:

1. Génération de l’idée,2. Etude préliminaire,

3. Examen détaillé du projet,4. Développement,5. Test et validation,

6. Production et lancement.

GENERATION D’IDEES (1)

LES METHODES INTUITIVES

• Le Brainstorming

• La Synectique

GENERATION D’IDEES (2)

LES METHODES RATIONNELLES

• L’analyse fonctionnelle

• L’inventaire

• L’analyse morphologique

ANALYSE MORPHOLOGIQUEEx. d’un détergent industriel

6 DETERMINANTS

• Le support de nettoyage

• La surface à nettoyer

• La composition du produit

• La nature des impuretés

• La forme du produit

• Le conditionnement

LES AUTRES SOURCES D’IDEES

• Les clients

• Les concurrents

• Les commerciaux

• Les distributeurs

• Les sources secondaires

LES AUTRES SOURCES D’IDEES

Sources II 15%

Clients 22%

Commerciaux 13%

Production 6%

MKG 7%

DG 12%

R & D 25%

ET D’AUTRES ENCORE…

• Les salons, séminaires et congrès

• Les magazines professionnels

• L’International

• Les agents de veille internet

• Les prestataires de l’entreprise

• Les études prospectives et/ou sectorielles…

LE FILTRAGE DES IDEES(Etude préliminaire)

«ETAPE ESSENTIELLE»

• Grille d’O’ MEARA

• Grille de WARD

• Grille du MDA Consulting

Grille du MDA Consulting

Critères Très bien+ 2 points

Bien+ 1 point

Faible- 1 point

Très faible2 points

Attractivité

Tendance du marché Naissant Croissant Stable Déclin

Durée de vie du produit > 10 ans 5 à 10 ans 3 à 5 ans 1 à 3 ans

Taille du marché potentiel

> 1 Mia € 1 - 0,5 Mia € 0,1 - 0,5 Mia € < 0,1 Mia €

Satisfaction besoins

Très satisfait Bien satisfait Peu satisfait Non satisfait

Accueil distribution

Enthousiaste Positif Neutre Réticent

Grille du MDA Consulting

Critères Très bien+ 2 points

Bien+ 1 point

Faible- 1 point

Très faible2 points

Compétitivité

Qualités distinctives Exclusive Majeure Faible NulleForce de la concurrence Très faible Faible Forte Très forte

Réactivité potentielle > 3 ans 1 à 3 ans < 1 an < 6 mois

Positionnement prix Très

inférieurInférieur Egal Supérieur

TOTAL

DEVELOPPEMENT DU CONCEPT(Examen détaillé du projet)

Concrétisation des idées validées

Respect du couple Produit/Marché


4 QUESTIONS:

1- Quelles caractéristiques ?

2- Perception de ces caract. chez les concurrents ?

3- Quels segments ?

4- Quels moyens MKG et commerciaux ?


IMPORTANCE DES TESTS PRELIMINAIRES !

TEST DE CONCEPT(Examen détaillé du projet)

Exemple d ’un petit déjeuner en poudre à additionner de lait

• Le produit est -il facile à comprendre ?

• Ses avantages sont-ils crédibles ?

• Ce produit résout-il un problème pour vous ?

• D ’autres produits résolvent-ils ce problème de façon satisfaisante ?

• Le prix proposé est-il acceptable ou à quel prix achèteriez vous ce produit ?

• Qui consommerait ce produit et dans quelle circonstances ?

+ une question d ’intention d ’achat.

MISE AU POINT(Développement)

Sur la base d’un Cahier des Charges décrivant les fonctions attendues !

(pas sur les spécifications techniques)

MISE AU POINT(Développement)

CARACTERISTIQUES D’UN PROTOTYPE:

• Comprend toutes les caractéristiques

• Fonctionne de façon satisfaisante

• Respecte les contraintes de coût

(fabrication et fonctionnement)

TESTS PRODUIT(Tests et validation)

«Critique» d’un panel de clients potentiels

Le CdP a un rôle essentiel

TESTS PRODUITS INDUSTRIELS

OBJECTIFS ADDITIONNELS:

• Performances normales et extrêmes

• Facteurs d’influence sur l’achat

• Zone de prix

• Argumentaire de vente

• Points critiques

• Taille du MKT potentiel

• Segmentation

ANALYSE ECONOMIQUE

• Evaluation des ventes à court et long termes

• Détermination du point mort

• Evaluations des coûts et des bénéfices

ANALYSE ECONOMIQUE

• Méthodes subjectives par extrapolation

• Etudes de cohérence sur le terrain

• Tests perception clients

PRODUCTION

La production à l’échelle industrielle est habituellement précédée d’une pré-série visant à vérifier que la phase d’industrialisation n’a

pas créée de biais dans le produit.

LANCEMENT

InnovateursRécepteurs précocesMajorité précoceMajorité tardiveConservateurs

Du Brain Storming au nouveau produit

Exemple d ’un produit en cosmétologie

• Sur 64 idées de bases: 16 sont retenues (coût 20 KEuro)

• Sur ces 16 idées: 8 passent les tests de concept (6 KEuro x 8)

• Sur ces 8 idées: 4 prototypes sont développés (61 KEuro x 4)

• Sur les 4 prototypes: 2 passent les tests marché (150 KEuro x 2)

• Les 2 produits sont lancés: 1 seul est un succès

Budget global de R & D 4 269 943 Euro pour 1 succès commercial

EN CONCLUSIONLES 6 ELEMENTS FACILITATEURS

DE L’INNOVATION DANS L’ENTREPRISE:

L’adhésion de tous à l’objectif de l’entrepriseL’initiative individuelle

Les expérimentations officieusesL’art de tirer partie des coïncidences

La communication interneLe principe du « zéro idée préconçue »

INNOVATIONLes grandes tendances

Fenêtre d’opportunité de plus en plus étroite,Obsolescence de plus en plus rapide de la technologie,Turn over de plus en plus rapide des nouveaux produits,Nécessité de réduire les délai de ROI,Clients de plus en plus informés et exigeants,

OPTIMISATION INDISPENSABLE DES PHASES CONCPTION/REALISATION

FINALEMENT• Processus risqué

• Processus long

• Processus coûteux

• Processus exigeant un savoir-faire MKG

Processus néanmoins indispensable à la survie deProcessus néanmoins indispensable à la survie de

l’entreprise !l’entreprise !

LANCEMENTS DE PRODUITS NOUVEAUX

LA GESTION MARKETING DES PRODUITS NOUVEAUX

J.lou POIGNOT

05/04/06

LA GESTION MARKETING DES PRODUITS NOUVEAUX

• La Gestion de l'information

~

• La Gestion de gamme produits

~

• L ’aspect financier et la profitabilité

LA GESTION DE L'INFORMATION

LES DOCUMENTS ESSENTIELS

• Le livre des faits

• Le rapport trimestriel

• Le plan de campagne marketing


LE LIVRE DES FAITS

L'essentiel des informations utiles dans

un document unique


LE LIVRE DES FAITS

• Le marché

~

• La concurrence

~

• Le produit


LE RAPPORT TRIMESTRIEL

• Un document de communication interne

• Un document de discussion

• Un document de référence

• Un document de décision


LE PLAN DE CAMPAGNE

Document de planification des actions

commerciales et marketing

LA GESTION DE PRODUIT

LE PLAN MARKETING

~

• LES OUTILS DE GESTION DE LA GAMME DE PRODUITS

~

• LES DOCUMENTS DE SUPPORT


LE PLAN MARKETING

• Planification de l'action marketing

• Traduction de la politique générale


LE PLAN MARKETING

3 Questions:

Quels sont les objectifs ?

Quels sont les moyens nécessaires ?

Quels contrôles sur les actions marketing ?


LE PLAN MARKETING

2 Intérêts:

• Faire le point, se poser les bonnes questions

• Tous les acteurs reçoivent la même information


ATTENTION A LA COHERENCE AVEC:

• La stratégie générale de l'entreprise

• Le plan de production

} Les moyens de l'entreprise

• Le plan financier

LA GESTION DE PRODUIT3 LIGNES CONDUCTRICES:

1ère: Réalisme

2ème: Souplesse

3ème: Adaptabilité


LE PLAN MARKETING

6 Rubriques types *

• Présentation du problème

• Analyse de la situation

• Stratégie proposée

• Prévisions des ventes

• Actions commerciales et MKG

• Budget prévisionnel

LES OUTILS DE GESTION DE GAMME

LA GESTION DES PRODUITS

• Cycle de vie

• Outils de gestion

• Gestion de gamme

• Les documents de supports


Cycle de vie: 4 phases

1.Lancement2.Croissance

3.Maturité4.Déclin


Outils de gestion

Matrice BCG

Matrice Mc Kinsey


Gestion de gamme

• Gamme courte

• Gamme longue


LES DOCUMENTS DE SUPPORTS

LA DOCUMENTATION COMMERCIALE

ET/OU LA PUBLICITE

Essentielles !

C'est peut-être le 1er contact du client

avec le produit

LA GESTION DE PRODUITLES DOCUMENTS DE SUPPORT

L'ARGUMENTAIRE

Spécifications techniques

==Bénéfices clients !!!


LES DOCUMENTS DE SUPPORT

LES SALE PACKS

Exemple:

¤ Documentation commerciale ¤ Revue de presse

¤ Liste de prix ¤ Descriptif technique

¤ Etude comparative ¤ Argumentaire

L ’ASPECT FINANCIER ET LA PROFITABILITE

LES TABLEAUX DE BORDS


L ’INTERACTION DES

PRESTATAIRES DE

SERVICES INTERNESJ.lou POIGNOT

LES PRESTATAIRES DE SERVICES INTERNES

LES RELATIONS AVEC LES AUTRES SERVICES

LES PRESTATAIRES DE SERVICES INTERNES

¤ LA FORCE DE VENTE

¤ LA PUB/COM

¤ LE SERVICE FINANCIER

¤ LE SERVICE DE LA PRODUCTION

¤ LA R & D

RELATIONS AVEC LA FdV

DIFFICILES MAIS

E.S.S.E.N.T.I.E.L.L.E.S !

(conflit d'intérêts)

RELATIONS AVEC LA FdVPar exemple:

• Négociation de l'allocation du temps

• Présentation du plan marketing

• Evaluation de la FdV

• Visites sur le terrain

RELATIONS AVEC LA FdV

2 conseils:

1er - Les commerciaux sont des gens de communication orale !

2ème - Le CdP ne doit pas surcharger les commerciaux de demandes d'études et d'information.

LES RELATIONS AVEC LA PUB/COM

3 TACHES PRINCIPALES:

• Le média planning

• Le dossier de presse

• Le brief agency

RELATIONS AVEC LE SERVICE FINANCIER

3 TACHES PRINCIPALES:

• Etablissement du budget

• Analyse des coûts

• Consultation sur investissement

RELATIONS AVEC LA PRODUCTION (1)

Prévision de la production

RELATIONS AVEC LA PRODUCTION (2)

Risques de conflits d'intérêts liés aux:

• A-coups de production liés aux promotions

• Productions spéciales

(attention aux opérations simultannées)

RELATIONS AVEC LA R & D

• Conception des produits

• Réalisation des prototypes

• Expérimentation des prototypes

• Passage à l'industrialisation

• Amélioration des produits


LA COMMUNICATION

ET

LA PROMOTION DES VENTES

Jean-lou POIGNOT06/04/06


DEUX GRANDS OBJECTIFS STRATEGIQUES:

• Pousser le produit vers le consommateur,

• Persuader la distribution de rendre accessible le nouveau produit


LE CONSOMMATEUR:

L’inciter à essayer/à acheter

le produit, à rompre avec

ses habitudes

LA PROMOTION DES VENTESLA DISTRIBUTION:

• Le référencement: distribution effective du nouveau produit

• La mise en linéaire: disponibilité, accessibilité du nouveau produit,

• La mise en avant: visibilité du nouveau produit


LES MOYENS MOBILISABLES• La Force de Ventes,

• Les divers media

• Les Agences spécialisées,

• Le Co-branding,

• Le Trade Marketing,

• Le Marketing Direct,

• Internet

LE LANCEMENT

Prérequis au lancement marketing:

La communication interne:

• Les Category Managers et/ou le Trade Marketing

• Les Key Account Managers

• L’équipe de vente terrain

LE LANCEMENT

Prérequis au lancement marketingLa check list m-3:

• Codification et n° de référence produit

• Logistique d’expédition/réception

• Fiches techniques

• Tarif et techniques promotionnelles

• Matériel de PLV/Merchandising

LE LANCEMENT

Prérequis au lancement marketing

La check list m-1:

• Echantillons

• Sales book vendeur

• Dossier de presse

• Présentation produit

LA COMMUNICATION ET LA PROMOTION DES VENTES

OBJECTIFS

• Informer

• Faire parler

• Inciter au 1er achat

• Inciter au réachat

• Fidéliser

LA COMMUNICATION

INFORMERMEDIA HORS MEDIA

Campagne de presse: PQN, PQR, Magazines

Salon - Exposition

Campagne audio-visuelle: TV, Radio

Marketing directDocumentation

Publi-communiqué Vidéo-DVD

Article rédactionnel JPO – Show room –Road Show

LA COMMUNICATION

FAIRE PARLER

• Dossier de presse

• Conférence de presse

• Action sur les prescripteurs

• Interview

• Parrainage



LES TECHNIQUES PROMOTIONNELLES

• Les techniques basées sur les prix

• Les techniques basées sur le produits et les primes

• Les techniques de réduction des risques

• Les techniques de jeux et concours


LES TECHNIQUES DE PRIX

• Les réductions de prix directes *

• Les bons de réduction

• Les remboursements

• La prise en charge de frais *


LES TECHNIQUES PRODUITS

• Le produit en plus *

• Les primes

• Les lots *

• Les primes auto-payantes

• Les cadeaux *


LES TECHNIQUES DE REDUCTION DES RISQUES

• ODR sur le 1er achat/MAD temporaire *

• Baisse du coût de l’essai *

• Garanties et extension de garantie *


LES JEUX ET CONCOURS

•Tirage différé

• Pré-tirage

• Révélation par accumulation

• Révélation immédiate

• Concours


3 GRANDS OBJECTIFS:

1. Inciter au 1er achat2. Inciter au réachat

3. Fidéliser


Offre/Prix d’essai Prime différée

PLV avec dégustation - essai

Offre satisfait ou remboursé

ODR totale ou partielle

Bon de réduction

Vente jumelée Prime associée avec PLV

Echantillonnage Reprise de l’ancien

INCITER AU 1er ACHAT


INCITER AU REACHAT

• Bon de réduction à valoir

• ODR sur le 2ème achat

• Contenant réutilisable


FIDELISATION/RETENTIONToutes tactiques de fidélisation, par exemple:

• Vente par lot, girafe, plus pack,

• Prime collection, ODR cumulative,

• Prime contenant,

• Prime objet,

• BR à valoir.


TECHNIQUES PROMOTIONNELLES

Avantages et Inconvénients

LE 1er ACHAT

PRIX D’ESSAI(Gde conso et BtoB)

AVANTAGES

Visibilité/SimplicitéMaîtrise du coût

INCONVENIENTS

Implication de la distributionDifficulté de coordinationPeu différentiel

ODR(Gde conso)

AVANTAGES

Promesse forteTx de remontée faibleNeutralité de la distributionExploitation en MKG direct

INCONVENIENTS

Contraintes utilisateursPb de gestionProcédure de remboursement longue

VENTES JUMELEES(Gde conso et BtoB)

AVANTAGES

VisibilitéAttractivité (client/distribution)Support à d’autres opérations

INCONVENIENT

Surcôut de productionRisque de délottageAdéquation quantité vs. besoinRisque de stockage spéculatif

SATISFAIT OU REMBOURSE(Gde conso et adaptable BtoB)

AVANTAGES

Tx de remontée faibleBudget limitéExploitation possible des retoursNeutralité de la distribution

INCONVENIENTS

Idem ODR

BON DE REDUCTION(Gde conso)

AVANTAGES

Grand champ d’applicationVisibilitéRé-exploitation possibleCoûts limitésFacilité de diffusion

INCONVENIENTS

Risque de fraudePeu différentielTactique très usitée

ECHANTILLON(Gde conso et parfois BtoB)

AVANTAGES

Actions massives ou sélectivesCouplage possible avec pub presseTrès bien perçueRapide et efficace

INCONVENIENTS

Surcoût éventuelL’essai sera t-il effectivement réaliséPas d’amortissement d’impact possible sur un achat

DEMONSTRATION(Gde conso et BtoB +++)

AVANTAGES

Richesse du contactTrès bien perçue (client et distributeur)

INCONVENIENTS

Coût important (quantité-format spécial)Nécessite une zone de fort passageNbre de démo/jour limité

PLV (Gde conso)

AVANTAGES

Bénéfice d’une animation éventuelle (contact client)EfficacitéAccueil favorable de la distribution

INCONVENIENTS

Coût importantPb de disponibilité d’espaceNon généralisable

REPRISE DE L’ANCIEN(Biens d’équipement Gde conso et BtoB)

AVANTAGES

Développement d’un MKT d’occasionLibère le client de la revente ou du débarrasEffet d’anticipation de l’achat

INCONVENIENTS

Gestion physique de la reprisePb de la reventeCoût de la destruction éventuelle




LE REACHAT

BON DE REDUCTION A VALOIR

(Gde conso-adaptable BtoB)

AVANTAGES

Anime l’achat et le réachatVisibilitéCoût faible/maîtrisablePeu de fraudeFacile à gérer

INCONVENIENTS

Risque de perteEffet d’aubaine pour les clients déjà fidélisés

ODR sur 2ème achat(Gde conso)

AVANTAGES

Visibilité/AttractivitéPeu de fraudePeut constituer une Bque de donnéesIntérêt de la distribution

INCONVENIENTS

Frais et gestionContraintes clientsDélai de remboursement long




LA FIDELISATION

VENTE PAR LOT (Gde conso-adaptable BtoB)

AVANTAGES

VisibilitéAttractivité pour les distributeursPortage d’autres promotionsBien perçu par les clients

INCONVENIENTS

Risque de sur-stockageSurcoût de la reproductionRisque de délottageAdéquation conditionnement vs. besoin client

OPERATION GIRAFE et PLUS PACK

(Gde conso - adaptable BtoB)

AVANTAGES

Visibilité/attractivitéPerception positive (client et distributeur)Efficacité immédiate sur les ventes

INCONVENIENTS

Pb de merchandisingBanal, peu différentielCoût de productionRisque de sur-stockage

PRIME CONTENANT(Gde conso)

AVANTAGES

Remanence de l’utilisation du contenantImpact différentiel fortEffet collection

INCONVENIENTS

Réutilisation pour produits concurrentsPb du coûtPb de merchandising et groupage de masse

PRIME OBJET(Gde conso-adaptable BtoB)

AVANTAGES

Bonne visibilité (on-pack +++)Attractivité (enfants +++)

INCONVENIENTS

Peu prisé par la distributionPb de merchandising et de groupage de masse (on-pack +++)Attractivité vs. Valeur de l’objet

OFFRE CUMULATIVEavec Prime ou ODR

(Gde conso-adaptable BtoB)

AVANTAGES

Visibilité/concretExploitation des retoursEfficacité MT/LTFlux relationnel client/marque

INCONVENIENTS

Contraintes clientPb fraude (dé-emballage)Pb de gestion et de coût