LİDERLİK TARZLARI İLE LİDERLERİN REKABET VE DEĞİŞİM YÖNLÜ STRATEJİK TERCİHLERİ ARASINDAKİ İLİŞKİ: OTEL

İŞLETMELERİNDE BİR ARAŞTIRMA

Yrd. Doç. Dr. Arif GÜNGÖR*Öğr. Gör. Yunus Emre TAŞGİT**

Sedat ÇELİK***

*Düzce Üniversitesi Akçakoca Turizm İşletmeciliği ve Otelcilik Yüksekokulu**Düzce Üniversitesi, Akçakoca Meslek Yüksekokulu

***Düzce Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü

ÖZETBu araştırmanın amacı, otel işletmelerinde hangi liderlik tarzlarının daha yaygın

olarak uygulandığını belirlemek ve bu liderlik tarzları ile liderlerin rekabet ve değişim yönlü stratejik tercihleri arasındaki ilişkiyi araştırmaktır. Araştırmada nicel araştırma yöntemi kullanılmış, veriler anket tekniği ile elde edilmiştir. Elde edilen veriler SPSS 15,0 programı kullanılarak analiz edilmiştir. Verilerin değerlendirilmesinde faktör analizi, korelasyon ve regresyon analizi, betimsel istatistiklerden yararlanılmıştır.

Araştırma İstanbul’da bulunun Turizm İşletme Belgeli 4 ve 5 yıldızlı otelleri kapsamaktadır. Araştırma sonuçlarına göre otel işletmelerinde dönüşümcü liderlik, demokratik liderlik, işlemsel liderlik, paternalist liderlik ve karizmatik liderlik tarzları daha yaygın bir şekilde uygulanmaktadır. Bu liderlik tarzlarına paralel olarak, liderlerin ağırlıklı olarak uzun dönemli ve rekabetçi stratejik tercihler yaptıkları görülmektedir. Anahtar Kelimeler: Otel İşletmeleri, Liderlik Tarzları, Stratejik Tercihler

1. GİRİŞ

Liderlik 1900’lerin başlarında tartışılmaya başlayan, teorik altyapısı güçlü

olmasına rağmen hala bazı noktaları açıklığı kavuşturulamamış bir olgudur

(Güney, 2009: 371). Liderlikle ilgili yapılan çalışmalar genellikle liderlerin

çevrelerini nasıl etkiledikleri, kişisel özellikleri, yetkinlikleri, davranışları, güç

kaynakları, olaylara bakış açıları ve karar verme davranışları gibi konularda

yoğunlaşmaktadır (Luthans, 1995: 341–343). Konuya ilişkin literatür

incelendiğinde liderlik çalışmalarının kuramsal altyapısını Lowa liderlik

araştırmaları, Ohio State liderlik araştırmaları ve Michigan üniversitesi

araştırmalarının oluşturduğu görülmektedir (Koçel, 2005). Literatürde liderlik

teorileri ile ilgili kökleşmiş 4 teori tartışılmaktadır (Luthans, 1995: 345): 1)

Özellikler teorisi, 2) Grup ve Etkileşim teorileri, 3) Koşul Bağımlılık teorileri ve

4) Yol-Amaç teorisi. Her bir teori kendine özgü özelliklerle liderlik kavramının

şekillenmesine yardımcı olmaktadır. Bununla birlikte bu teorilere dayanarak

birçok liderlik tarzı geliştirilmiştir. Bu çalışmada, karizmatik liderlik,

transformasyonel (dönüşümcü) liderlik, işlemsel (transactional) liderlik,

paternalist liderlik, katılımcı liderlik, stratejik liderlik gibi liderlik tarzları ile

liderlerin stratejik tercihleri arasındaki ilişkiler incelenmiştir.

Günümüz yoğun rekabet ortamı, sektörel belirsizlik koşulları, müşteri

merkezli yönetim ve entelektüel sermayenin etkin yönetilmesi için farklı

özelliklere sahip liderlere ihtiyaç vardır. Otelcilik sektörünün karakteristik

özellikleri, otel işletmelerinin yapısı ve sunmuş oldukları ürün\hizmetlere ilişkin

özellikler düşünüldüğünde, etkili liderlere olan bu ihtiyaç daha fazla

hissedilmektedir. Etkili liderler; güçlü organizasyonel kültür oluşturan, tüm

çevrelerin motivasyonunu güçlendiren, geleceğe yön verme adına amaç-hedef,

misyon ve vizyon kombinasyonu sağlayan ve organizasyonu yüksek performans

çıktılarına yönelten liderler olarak tanımlanmaktadırlar (Ingraham ve Taylor,

2004: 95).

Liderler bu fonksiyonlarını yerine getirirken ve tercih yaparken çok çeşitli

tarzlarda davranmaktadırlar. Bu kapsamda araştırmanın amacı, otel işletmelerinde

hangi liderlik tarzlarının daha yaygın uygulandığını belirlemek ve bu liderlik

tarzları ile liderlerin rekabet ve değişim yönlü stratejik konulardaki tercihleri

arasındaki ilişkiyi araştırmaktır.

2. LİTERATÜR ARAŞTIRMASI

Liderlik kavramı, çok geniş bir kullanım alanına sahip olması ve çok farklı

alanlarda ortaya çıkması nedeniyle üzerinde en fazla çalışılan ancak buna rağmen

en az anlaşılan kavramlardan biri olarak kabul edilmektedir (Taşkıran, 2006).

Liderlik genel anlamda örgütsel amaçlara ulaşabilmek için insanları çaba

göstermeye ikna etme yeteneği (Davis, 1988: 141) veya örgütsel amaçlara

ulaşmak için bir araya gelen çalışanların faaliyetlerini yönetmek, yönlendirmek ve

bu doğrultuda gönüllü olarak faaliyette bulunmalarını sağlamak (Keçecioğlu,

1998: 9) olarak açıklanmaktadır. Eren (2001: 465) 'e göre liderlik, bir grup insanı

belirli amaçlar etrafında toplamaya ve bu amaçları gerçekleştirmek için, onları

harekete geçirmeye dönük bilgi ve yeteneklerin toplamıdır.

2. 1. Liderlik Tarzları

Liderler karar verme ve yönlendirme görevlerini yerine getirirken çok

çeşitli tarzlarda davranmaktadırlar. Bu davranış tarzları liderlerin içinde yer

aldıkları isletmenin karakteristiğine ve işin niteliğine (Howell ve diğ, 1986: 89),

çevresel belirsizlik koşulları ve beklentilere (David ve Luthans, 1979: 245) ve

liderlerin özelliklerine (Katz, 1974) göre farklılaşmakta ve başarısında önemli rol

oynamaktadır (Doğan, 2001: 255). Literatürde çeşitli liderlik tarzları

tartışılmaktadır. Bu liderlik tarzlarının her birinin kendine özgü çeşitli özellikleri

ve davranış biçimleri vardır. Araştırmanın kapsam ve içeriğine uygun olarak bu

araştırmada yalnızca altı liderlik tarzına yer verilmiştir.

Karizmatik Liderlik, liderin kapasitesi (kendine güven, irade gücü, ahlaki

değerleri), liderin davranışları (başkalarının inanç ve değerlerine uygun başarılı

bir model oluşturma, hedef ve vizyon geliştirme, beklentileri yönetme, takipçileri

motive etme), takipçilerin karakteristikleri ve durumsal faktörlerin (kriz ve sosyal

değişim ihtiyacı gibi) etkileşiminden kaynaklanan bir liderlik tarzı olarak ifade

edilmektedir (House, 1977: 191; Conger ve Kanungo, 1988 ). Karizmatik liderler,

izleyicilerin değer, hedef ve ihtiyaçlarında değişiklik oluşturan; planlama, motive

etme ve gerçekleştirme ile başarı sağlayan; kişilerin normalde yapacaklarının

üzerinde çaba göstermeleri için, onları teşvik ve motive eden ve bir değişim

sistemi oluşturup, izleyiciler üzerinde duygusal etkiler oluşturan liderlerdir

(Bakan, 2008).

Dönüşümcü (Transformasyonel) Liderlik, geleceğe, yeniliğe, değişime ve

reforma açık, liderin takipçilerinin ihtiyaçlarını, inançlarını ve değerlerini

değiştirmesine dayana bir liderlik tarzıdır (Luthans, 1995: 357). Dönüşümcü

liderler 4 temel özelliklerle karakterize edilmektedir: Vizyonlarını takipçilerine

kabul ettirebilecek karizma ve yeteneğe sahiptirler, Takipçilerinde paylaşılan

amaç farkındalığı oluştururlar ve duygusal özellikleri ve ilhamsal motivasyonu

etkili kullanırlar, takipçilerini farklı düşünme konusunda cesaretlendirirler,

entellektüel hareketliliği teşvik ederler, takipçilerinin farklı ihtiyaçlarını bilirler ve

bu ihtiyaçların giderilmesine bireysel katkı sağlarlar. (Bass, 1990: 19-31; Tichy ve

Devanna,1986: 30-32). Liderin, bu özellikleri ile izleyicilerin davranışlarını

etkilemesi sonucunda izleyiciler, kendi amaçları ile örgüt amaçları arasında bir

sentez oluştururlar.

İşlemsel (Transactional) Liderlik, daha çok görev odaklı ve performans-

ödül temelli bir liderlik tarzı olarak tartışılmaktadır (Burns, 1978). İşlemsel

liderlerin sergilemiş oldukları davranış tarzları: hedef belirleme, standartları

oluşturma, ödül sistemini geliştirme, performans ve ödül arasındaki ilişkiyi

açıklama, sorumluluk almaktan kaçınma (laissez-faire), kural ne ise onu uygulama

ve sonuçlarla ilgilenme şeklinde sınıflandırılmaktadır (Bass, 1990: 22). Genel

olarak koşullu ödüllendirme, istisnalarla yönetim ve tam serbesti yönetim

tarzlarını benimserler (Genç, 2005).

Paternalist (Babacan) Liderlik, ast-üst arasında yakın sosyal ilişkiler

üzerine odaklanan bir liderlik tarzı olarak ifade edilmektedir. Daha çok kolektivist

toplumların özelliğini yansıtan bu liderlik tarzında liderler, ikili ilişkilerin sıkı

olduğu, ast-üst arasındaki ilişkinin baba ve çocuk arasındaki ilişkiye benzetildiği

bir davranış sergilemektedirler (Börekçi, 2009). Bu liderlik tarzında liderler

babacan bir tavır sergilerler. Korumacı rolündedirler. Bazen karar alırken orta

kademe yöneticilere danışırlar. Genelde ödül sistemini kullanırlar. Duygusal

yönlendirmelerle motive ederler. Zorunlu olmadıkça ceza vermezler (Tüz ve

Sabuncuoğlu, 2005).

Otokratik Liderlik, genellikle merkezi otoriteye sahip, karar vermede

danışmacı bir yaklaşım sergilemeyen ve motivasyon aracı olarak yasal güç ve

zorlayıcı gücün kullanıldığı bir liderlik tarzı olarak tartışılmaktadır (Luthans,

1995). Bu tarz davranışa sahip liderlerin temel özellikleri: takipçilerine güven

konusunda tereddüt yaşama, astları ile güç mesafesi uzak tutma, fikir paylaşımı

konusunda takipçilerini motive etmeme, yetkilendirme ve güçlendirmede katı

davranma ve problem çözme ve karar vermede çok nadir fikir alma şeklinde ifade

edilmektedir (Likert, 1967: 3-11).

Stratejik Liderlik, stratejik değişimi sağlamak için stratejik yönün

belirlenmesi, temel yeteneklerin geliştirilmesi, süreçlerin tüm paydaşlar için değer

oluşturacak şekilde düzenlenmesi, sürdürülebilir örgüt kültürünün oluşturulması,

etik değerlerin örgüt kültürüne yerleştirilmesi, stratejik faaliyetlerin kontrolü

konularına odaklanan bir liderlik tarzı olarak ifade edilmektedir (Besler, 2004;

Hitt ve Diğ, 2006; Kılınç ve Ağraş, 2009). Stratejik liderler, gelecek odaklı ve

yenilikçi bir bakış açısına sahip olan, stratejik değişimi çalışanların desteği, güçlü

kurum kültürü ve süreçlerin değer temelli iyileştirilmesi ile gerçekleştirmeye

çalışan bir davranış tarzına sahip liderlerdir.

2.2. Stratejik Tercihler

İşletmelerde yerine getirilen en önemli sorumluluk karar vermedir ve

yöneticilik bir karar verme işidir (Koçel, 2005: 76). Karar verme bir tercihi ve

seçimi ifade etmektedir. Yönetim uygulamalarında verilen kararlara ilişkin değişik

sınıflandırmalar yapılmaktadır (Johnson ve Scholes, 2005: 56-57). Stratejik

nitelikteki tercihler bunlardan biridir.

Stratejik nitelikteki tercihler genellikle üst kademe yöneticilerine bağımlı

olan, programlanması zor, uzun dönemli bakış açısını gerektiren, çoğu kez

belirsizlik ortamında yapılan tercihlerle ilgilidir. Stratejik tercihler, firmanın uzun

vadeli temel amaçları ve yönelimleri ile ilgili kararlardır. Yatırımları

çeşitlendirme, pazar payını büyütme (Alpkan, 2000; 23-24) rekabet stratejileri,

değişim yönetimi, v.b. stratejik konularla ilgili kararlar bu çerçevede ele alınabilir.

Literatürde stratejik tercihlerin birçok açıdan liderlik tarzı ile

ilişkilendirildiği görülmektedir. Örneğin Hammer ve James (1996)’a göre etkili

bir değişim yönetimi için ilk şart, etkili iletişim, kişiler arası ilişkiler, güven verme

ve adanmışlık becerilerine sahip bir liderlik tarzına sahip olmaktır.

Yine Moore (1996)’a göre giderek daha da karmaşıklaşan, zaman zaman

kaosu andıran, sektörlerin sınırlarının ortadan kalktığı yoğun ve yıkıcı rekabet

ortamında etkili bir rekabet stratejisi formüle etmek için kapsamlı bakış açılarına

sahip vizyoner liderlik tarzına ihtiyaç duyulmaktadır.

3.YÖNTEM

Araştırmanın amaç ve kapsamı dikkate alınarak nicel araştırma yöntemi

tercih edilmiştir. Verilerin elde edilmesinde anket tekniği kullanılmıştır. Anket

soruları kapsamlı bir literatür taramasından sonra oluşturulmuş ve daha sonra

alanında uzman 2 akademisyene danışılarak ankete son şekli verilmiştir. Veriler

yüz yüze görüşmeler sonucunda otel işletmelerinin üst düzey yöneticilerinden

(genel müdür ve departman müdürleri) elde edilmiştir. Araştırmanın evrenini

İstanbul’da faaliyette bulunan Turizm İşletme Belgeli 4 ve 5 yıldızlı otel

işletmeleri oluşturmaktadır (Evren= 109). Araştırmada evreninin tamamına

ulaşılmaya çalışılmış fakat yalnızca 60 işletmeden dönüt alınabilmiştir (Dönüt

oranı= %55). Yapılan literatür araştırması sonucunda, problemi çözmeye yönelik

aşağıdaki araştırma modeli ve hipotezleri geliştirilmiştir. Ayrıntılı araştırmanın

modeli Şekil 1’de ve hipotezleri Tablo1’de gösterilmektedir.

Şekil 1: Araştırmanın Modeli

Tablo 1: Araştırmanın Hipotezleri

H1: Dönüşümcü liderlik tarzı ile proaktif ve farklılaştırma yönlü tercihler arasında pozitif yönlü bir ilişki vardır.

H2: Demokratik liderlik tarzı ile. proaktif ve farklılaştırma yönlü tercihler arasında pozitif yönlü bir ilişki vardır

H3: Paternalist liderlik tarzı ile proaktif ve farklılaştırma yönlü tercihler arasında pozitif yönlü bir ilişki vardır.

H4: İşlemsel liderlik tarzı ile proaktif ve farklılaştırma yönlü tercihler arasında pozitif yönlü bir ilişki vardır.

H5: Karizmatik liderlik tarzı ile proaktif ve farklılaştırma yönlü tercihler arasında pozitif yönlü bir ilişki vardır.

H6: Dönüşümcü liderlik tarzı ile reaktif ve maliyet odaklı tercihleri arasında pozitif yönlü bir ilişki vardır.

H7: Demokratik liderlik tarzı ile reaktif ve maliyet odaklı tercihleri arasında pozitif yönlü bir ilişki vardır.

Dönüşümcü Liderlik

Karizmatik Liderlik

Demokratik Liderlik

Paternalist Liderlik

İşlemsel Liderlik

Proaktif Ve Farklılaştırma Yönlü Tercihler

Reaktif Ve Maliyet Yönlü Tercihler

H8: Paternalist liderlik tarzı ile reaktif ve maliyet odaklı tercihleri arasında pozitif yönlü bir ilişki vardır.

H9: İşlemsel liderlik tarzı ile reaktif ve maliyet odaklı tercihleri arasında pozitif yönlü bir ilişki vardır.

H10: Karizmatik liderlik tarzı ile reaktif ve maliyet odaklı tercihleri arasında pozitif yönlü bir ilişki vardır.

4. BULGULAR

Araştırma bulguları ile ilgili olarak, demografik veriler ile ilgili bölümde

yer alan her bir soru frekans dağılımları açısından analiz edilmiştir. Elde edilen

veriler Tablo 2’de frekans ve yüzde dağılımı olarak sunulmaktadır.

Tablo 2: Demografik özellikler ile ilgili bulgularDeğişkenler Özellikler F (%)

Cinsiyet dağılımı Bay 40 66,7Bayan 20 33,3

İşyerindeki pozisyon Ön büro müdürü 22 36,7Satış pazarlama müdürü 5 8,3Muhasebe müdürü 3 5,0İnsan kaynakları müdürü 14 23,3Halkla ilişkiler 3 5,0Yiyecek içecek müdürü 2 3,3Kat hizmetleri müdürü 1 1,7Eğitim departmanı müdürü 1 1,7Genel müdür 9 15,0

Deneyim süresi 1–4 9 15,05–9 14 23,310–14 18 30,015–19 7 11,720 ve üzeri 12 20,0

Eğitim düzeyi Ortaöğretim 3 5,0Ön lisans 16 26,7Lisans 35 58,3Lisansüstü 6 10,0

Yaş grubu dağılımı 20–24 3 5,025–34 32 53,335–44 22 36,745–54 3 5,0

Tablo 2’deki demografik özellikler ile ilgili veriler incelendiğinde

katılımcıların %66,7 sinin bay %33,3’ünün de bayan olduğu görülmektedir. Yaş

grubu olarak katılımcıların çoğunluğunun (%53,3) 25–34 yaş grubunda olduğu

görülmektedir. Ankete katılanların işyerindeki pozisyonlarına bakıldığında

çoğunlukla ön büro müdürlerinden oluştuğu (%36,7) bunu insan kaynakları

birimini (%23,3) takip ettiği görülmektedir. Katılımcıların deneyim süreleri ile

ilgili verilere bakıldığında ilk üçünün sırayla %30’unun 10–14 yıl, %23,3’ ünün

5-9 yıl, %20’sinin 20 yıl ve üzeri deneyime sahip oldukları görülmektedir. Ayrıca

katılımcıların eğitim durumları açısından ağırlıklı olarak (%58,3) lisans mezunu

oldukları, bununla birlikte katılımcıların %26,7’si Ön lisans, %10’u lisansüstü ve

% 5’inin de ortaöğretim mezunu oldukları görülmektedir.

Diğer taraftan araştırma değişkenlerle ilgili ölçümün içsel tutarlılığını

belirlemek amacı ile güvenilirlik analizi yapılmıştır. Literatürde incelendiğinde

sosyal bilimler de içsel güvenilirlik için Cronbach alfa katsayısının çoğunlukla

kullanıldığı görülmektedir (Sekaran, 2003; 205). Cronbach alfa katsayısının 0.70

olması içsel güvenilirlik için yeterli kabul edilmektedir (Büyüköztürk, 2006; 171).

Tablo 2’de faktörlerin soru sayıları ve Cronbach alfa değerleri gösterilmektedir.

Tablo 2 incelendiğinde karizmatik liderlik faktörü (,567) ve reaktif ve maliyet

yönlü tercihler faktörü (,696) dışında diğer faktörlerin içsel güvenilirliğinin yeterli

olduğu görülmektedir.

Tablo 2: Değişkenlere İlişkin Soru Sayıları ve Güvenilirlik KatsayılarıFaktörler Soru sayısı Cronbach alfa

Transformasyonel liderlik 10 ,935Demokratik liderlik 8 ,918Paternalist liderlik 4 ,794İşlemsel liderlik 5 ,780Karizmatik liderlik 4 ,567 Proaktif ve farklılaştırma yönlü Tercihler

4 ,752Reaktif ve Maliyet yönlü Tercihler 4 ,696

Ölçek de yer alan değişkenlerin otel işletmeleri yöneticileri tarafından nasıl

algılandığını daha spesifik boyutlar altında belirlemek amacı ile faktör analizi

uygulanmıştır. Araştırma modelinde hipotez yapısına göre, stratejik tercihleri

temsil eden 2 bağımlı değişken: Proaktif ve farklılaştırma yönlü tercihler ve

Reaktif ve Maliyet yönlü Tercihler ve liderlik tarzlarını temsil eden 5 bağımsız

değişken: dönüşümcü liderlik, demokratik liderlik, işlemsel liderlik, paternalist

liderlik ve karizmatik liderlik vardır. Anketi oluşturan soruların tümü faktör

analizine tabi tutulmuştur. Analizde bağımlı ve bağımsız değişkenler için ayrı ayrı

faktör analizi yapılmıştır. Liderlik tarzları ile ilgili ilk önce 35 değişken

belirlenmiş, yapılan faktör analizi sonucunda 4 soru beklenen faktör düzeyine

girmediğinden analiz dışı bırakılmıştır. Rekabet ve değişim yönlü stratejik

tercihler ile ilgili toplamda 10 soru oluşturulmuş fakat 2 soru faktör düzeyine

girmediğinden analiz dışı bırakılmıştır. Soruların faktörlere yüklenmesinde 0.5 ve

üzeri değer kabul edilmiş ve altında kalan sorular analizden çıkartılmıştır. Tablo

3’de liderlik tarzları ile ilgili faktör analizi gösterilmektedir.

Tablo 3: Otel işletmelerinde liderlik tarzları ile ilgili faktör analizi tablosuFaktörler Önermeler 1 2 3 4 5Dönüşümcü Liderlik

İşletmede çalışanlarımın yenilikçi olmalarını teşvik ederim. ,861

İşletme içerisinde çalışanların hatalarını nedenini açıklayarak düzeltmeye çalışırım. ,812

İşletme içi kısa ve uzun vadede performansı artıracak stratejileri geliştirmeye çalışırım. ,812

İşletme içerisinde çalışanlarımın düşüncelerini de alarak onları yeni kararlar almaya teşvik ederim ,805

İşletmede çalışanların tümü benim için değerlidir. ,777 Stratejik yönün belirlenmesi ve temel yeteneklerin geliştirilmesi konularına odaklanırım. ,739

Tüm birimlerde inisiyatif kullanma isteğinin oluşturulmasını sağlarım. ,728

İşletme içerisinde aldığım kararları, hedefleri ve amaçları açık ve net bir şekilde bütün çalışanlarıma anlatırım.

,691

Etik değerlerin baskın olduğu sürdürülebilir etkin bir örgüt kültürü oluşturmaya önem veririm. ,623

İşletme içerinde alacağım kararları astlarımla birlikte alır ve uygularım. ,602

Demokratik Liderlik

İşyerinde çalışan astlarına işlerin yapılması ile ilgili farklı bakış açıları getiririm. ,867

İşletme içerisinde çalışanlarımı korur gözetlerim, elimden geldiğince yardım etmeye çalışırım. ,833

Çalışanlar tarafından benimsenmiş ortak misyonu ve vizyonu vurgularım. ,795

Çalıştığım kişilerin güçlü taraflarına odaklanarak onların kendilerini sürekli geliştirmelerine yardımcı olurum.

,776

İşletmede doğru işi yapmaya özen gösteririm ,695 İş yaşamımdaki birinci önceliğim sorumluluğumdaki işlerin yapılmasıdır. ,650

Astlarım için yüksek özveri ve kişisel risk gerektiren davranışları göz önüne alabilirim. ,633

Her zaman saatinde işimin başında olurum. ,625

Paternalist Liderlik

İşletme çalışanlarımı duygusal motivasyonla motive etmeye çalışırım. ,738

İşletmede çalışanlarımın hatalarına karşılık ceza vermeyi en son iş olarak görürüm. ,704

İnsanların farklı görüşlerini ortaya çıkarmaya çalışırım. ,677

İşletmede çalışanlarımın başarılarını ödüllendiririm ,552

İşlemsel Liderlik

Kendi fikirlerimin ve inançlarımın doğru olduğuna astlarımı güçlü bir şekilde ikna edebilirim. ,752

İşletme içerisinde astlarımla ilişkilerim iş odaklıdır. ,727 İşletmedeki çalışanlarımın bana itaat etmelerini isterim. ,717

Astlarım olağan üstü ve özel yeteneklere sahip olduğumu düşünürler. ,663

Özellikle kriz ve tehdit gibi durumlarda bana daha fazla ihtiyaç duyulmaktadır. ,588

Karizmatik Liderlik

Astlarımı etkilemede ilhamsal özelliklere (özel yeteneklere) sahibim. ,867

Astlarım ile ikna ya, güvene ve hayranlığa dayalı bir bağlılığım söz konusudur. ,750

Astlarım tarafından statükoyu eleştiren ve reformcu bir lider olarak tanımlanıyorum.

,783

Ortak ve idealleştirilmiş olağan üstü bir vizyon belirleyebilme ve bunu başkalarına kabul ettirebilme yeteneğine sahibim.

,721

Varimax Rotasyonlu Temel Bileşenler Faktör Analizi. Kaiser-Meyer-Olkin Örneklem Yeterliliği: 0,74. Bartlett Küresellik Testi: p<0,05: x²:1312,071, df: 465. Açıklanan Toplam Varyans: % 72,895.

Literatürde faktör analizine uygunluk konusunda KMO değerinin en az

0,50 ve Bartlett testi sonucunun anlamlı olması gerekmektedir. Bu doğrultuda otel

işletmelerinde liderlik tarzlarını belirlemek için faktör analizine tabi tutulan

verilerin KMO değerinin ve Bartlett testi değerlerinin faktör analizi için uygun

olduğu görülmektedir (KMO değeri 0,74. Bartlett Testi sonucu: p<0,05). Diğer

taraftan faktör analizi için temel bileşenler analizi ve varimax döndürme tekniği

kullanılmıştır. Düşük eşdeğerlik (communalities) gösteren ifadeler (0,50’nin

altında olanlar) ölçekten çıkarılmıştır. Bu doğrultuda; Tablo incelendiğinde

analize alınan 35 maddenin düşük eşdeğerlilik gösteren ifadeleri çıkarıldıktan

sonra kalan 31 maddenin 5 faktör altında toplandığı görülmektedir. Bu 5 faktörün

ölçeğe ilişkin açıkladıkları varyans % 72,895’tir. Buna göre analizde ortaya çıkan

5 faktörün birlikte varyansın çoğunluğunu açıkladıkları söylenebilir. Önemli

olarak belirlenen bu 5 faktörden birincisinin ölçeğe ilişkin açıkladığı toplam

varyans %22,395, ikincisinin %19,912, üçüncüsünün %9,245, dördüncüsünün

%9,144, beşincisinin %12, 199’dur.

Analiz sonuçlarına göre birinci faktör 10 maddeden, ikinci faktör 8

maddeden, üçüncü faktör 4 maddeden, dördüncü faktör 5 madde, beşinci faktör 4

maddeden oluşmaktadır. Birinci faktörde yer alan maddelerin faktör yük değerleri

0,602 ile 0,861 arasında değişmektedir. İkinci faktörde yer alan maddelerin faktör

yük değerleri 0,625 ile 0,867 arasında değişmektedir. Üçüncü faktörde yer alan

maddelerin faktör yük değerleri 0,552 ile 0,738 arasında değişmektedir. Dördüncü

faktörde yer alan maddelerin faktör yük değerleri 0,588 ile 0,752 arasında

değişmektedir. Beşinci faktörde yer alan maddelerin faktör yük değerleri 0,721 ile

0,867 arasında değişmektedir.

Faktörlerdeki maddelerin içerikleri dikkate alınarak isimlendirme

yapılmıştır. Birinci faktörde yer alan maddelerin transformasyonel liderlik ile

ilgili olduğu düşünülerek bu faktöre transformasyonel liderlik ismi verilmiştir.

İkinci faktörde yer alan maddelerin demokratik liderlik ile ilgili olduğu

düşünülerek bu faktöre rekabetçilik boyutu ismi verilmiştir. Üçüncü faktörde yer

alan maddelerin tümünün paternalist liderlik ile ilgili olduğu düşünülerek bu

faktöre paternalist liderlik ismi verilmiştir. Dördüncü faktörde yer alan maddelerin

tümünün işlemsel liderlik ile ilgili olduğu düşünülerek bu faktöre işlemsel liderlik

ismi verilmiştir. Beşinci faktörde yer alan maddelerin demokratik liderlik ile ilgili

olduğu düşünülerek bu faktöre demokratik liderlik adı verilmiştir.

Otel işletmelerinin rekabet ve değişim yönetimi ile ilgili algılamalarına

yönelik faktör analizi sonuçları tablo 4’te gösterilmektedir.

Tablo 4: Otel işletmelerinde Liderlerin Rekabet ve Değişim Yönlü Stratejik Tercihleri faktör analizi tablosu

Faktörler Önermeler 1 2

Proaktif ve farklılaştırma

yönlü Tercihler

Değişim yönlü tercihler yaparken proaktif olmanın daha etkili olduğunu düşünüyorum. ,776

Değişimin başarı için şart olduğunu düşünüyorum. ,749 Rekabet stratejileri ile ilgili tercih yaparken genelde farklılaştırma odaklı düşünüyorum. ,697

Değişimin bir işletme için kaçınılmaz olduğunu düşünüyorum.

,557

Reaktif ve Maliyet yönlü

Tercihler

Genelde savunmaya yönelik stratejileri tercih ediyorum. ,791Saldırıya yönelik rekabet stratejilerinin, otel işletmeciliği sektörünün önemli bir özelliği olduğunu düşünüyorum.

,706

Taklitçiliği rekabette her zaman var olan tepkici bir rekabet stratejisi olarak düşünüyorum. ,706Rekabet stratejileri ile ilgili tercih yaparken genelde maliyet odaklı düşünüyorum. ,632

Varimax Rotasyonlu Temel Bileşenler Faktör Analizi. Kaiser-Meyer-Olkin Örneklem Yeterliliği: , 0,623. Bartlett

Küresellik Testi: p<0,05: x²:502,172, df: 45. Açıklanan Toplam Varyans: % 42,720

Tablo 4 incelendiğinde Rekabet ve değişim yönlü stratejik tercihler ile

ilgili boyutları belirleyebilmek için faktör analizine tabi tutulan değişkenlerin

KMO değerinin ve Bartlett testi değerlerinin faktör analizi için uygun olduğu

görülmektedir (KMO değeri: 0,623. Bartlett Testi sonucu: p<0,05). Aynı zamanda

faktör analizi için temel bileşenler analizi ve varimax döndürme tekniği

kullanılmıştır. Bu doğrultuda analize alınan 8 madde ve 2 faktör altında toplandığı

görülmektedir. Bu 2 faktörün ölçeğe ilişkin açıkladıkları varyans % 42,720’dir.

Önemli olarak belirlenen bu 2 faktörden birincisinin ölçeğe ilişkin açıkladığı

toplam varyans %22,680, ikincisinin %20,40’tır.

Analiz sonuçlarına göre birinci faktör 4 maddeden, ikinci faktör 4

maddeden oluşmaktadır. Birinci faktörde yer alan maddelerin faktör yük değerleri

0,557 ile 0,776 arasında değişmektedir. İkinci faktörde yer alan maddelerin faktör

yük değerleri 0,632 ile 0,791 arasında değişmektedir. Faktörlerdeki maddelerin

içerikleri dikkate alınarak isimlendirme yapılmıştır. Birinci faktörde yer alan

maddelerin proaktif ve farklılaştırma ile ilgili olduğu düşünülerek bu faktöre

proaktif ve farklılaştırma yönlü tercihler (kararlar) ismi verilmiştir. İkinci faktörde

yer alan maddelerin reaktif ve maliyet yönlü rekabet stratejileri ile ilgili olduğu

düşünülerek bu faktöre reaktif ve maliyet yönlü tercihler ismi verilmiştir.

Otel işletmelerinde Liderlik tarzları ile liderlerin rekabet ve değişim yönlü

stratejik tercihleri arasındaki ilişkiyi belirlemek amacıyla yapılan korelasyon analizi

sonuçları tablo 5’te sunulmaktadır.

Tablo 5: Liderlik tarzları ile liderlerin rekabet ve değişim yönlü stratejik tercihleri arasındaki ilişkiye yönelik korelasyon tablosu

Değişkenler Dönüşümcü 1Demokratik ,227(**) 1Paternalist ,248(**) ,451(**) 1İşlemsel ,086 ,076 -,030 1Karizmatik ,122 ,402 (**) ,206(**) ,198(**) 1Proaktif ve Farklılaştırma Yönlü Tercihler

,427(**) ,420(**) ,200(**) ,125 ,246(**) 1

Reaktif ve Maliyet Yönlü Tercihler ,213(**) - ,013 -,067 ,419(**) -,019 ,176(**) 1

F3 ,087 ,119 -,090 ,131 ,306(**) ,225(**) ,012 1** Korelâsyon 0.01 düzeyinde anlamlı.

Korelasyon analizi ile ilgili olarak Tablo 5 incelendiğinde, proaktif ve

farklılaştırma yönlü tercihler ile dönüşümcü liderlik ve demokratik liderlik

arasında orta düzeyde, pozitif ve anlamlı bir ilişki olduğu (,427 ve ,420)

görülmektedir. Ayrıca proaktif ve farklılaştırma yönlü tercihler ile paternalist ve

karizmatik liderlik arasında düşük düzeyde, pozitif ve anlamlı bir ilişki olduğu

(,20 ve ,24) görülmektedir. Reaktif ve maliyet yönlü tercihler ile işlemsel liderlik

arasında orta düzeyde, pozitif ve anlamlı bir ilişki varken dönüşümcü liderlik

arasında düşük düzeyde, pozitif ve anlamlı bir ilişkinin oluğu görülmektedir.

Otel işletmelerinde Liderlik tarzlarının, liderlerin proaktif ve farklılaştırma

yönlü stratejik tercihlerine etkisini belirlemek amacıyla yapılan regresyon analizi

sonuçları tablo 6’da sunulmaktadır.

Tablo 6: Liderlik tarzları ile proaktif ve farklılaştırma yönlü tercihlere yönelik Regresyon tablosu

Değişkenler BStandart Sapma Beta t Sig.

(Constant) ,799 ,382 2,090 ,038Dönüşümcü liderlik ,302 ,052 ,350 5,855 ,000Demokratik liderlik ,426 ,089 ,330 4,773 ,000Paternalist liderlik -,045 ,061 -,048 -,736 ,463İşlemsel liderlik ,044 ,048 ,054 ,927 ,355Karizmatik liderlik ,068 ,062 ,069 1,090 ,277R= ,550 R²: = 0,302F= 18,436 p< 0,05

Bağımlı değişken: Proaktif ve farklılaştırma yönlü tercihler

Tablo 6 incelendiğinde modelin genel anlamda istatistiksel olarak anlamlı

olduğu, liderlik tarzlarının, proaktif ve farklılaştırma yönlü stratejik tercihlere

ilişkin varyansı %30 oranında açıkladığı, diğer bir ifade ile proaktif ve

farklılaştırma yönlü tercihlerin %30 oranında bu faktörlere bağlı olarak

şekillendiği anlaşılmaktadır. Bununla birlikte değişkenler arasındaki ilişkiye

yönelik standardize edilmiş regresyon katsayısı ve regresyon katsayılarının

anlamlılığına ilişkin t-testi skorları incelendiğinde, dönüşümcü liderlik tarzının

(β=,350 ve t= 5,855) ve demokratik liderlik tarzının (β=,330 ve t= 4,773)

proaktif ve farklılaştırma yönlü tercihleri anlamlı düzeyde etkilediği

görülmektedir (p<0,05). Diğer taraftan paternalist liderlik, işlemsel liderlik ve

karizmatik liderlik tarzlarının, proaktif ve farklılaştırma yönlü stratejik tercihleri

anlamlı düzeyde etkilemediği görülmektedir (p>0,05). Bu doğrultuda; H1:

“Dönüşümcü liderlik tarzı ile proaktif ve farklılaştırma yönlü tercihler arasında

pozitif yönlü bir ilişki vardır” ve H2: “ Demokratik liderlik tarzı ile. proaktif ve

farklılaştırma yönlü tercihler arasında pozitif yönlü bir ilişki vardır” hipotezleri

kabul edilirken, H3: “Paternalist liderlik tarzı ile proaktif ve farklılaştırma yönlü

tercihler arasında pozitif yönlü bir ilişki vardır”, H4: “İşlemsel liderlik tarzı ile

proaktif ve farklılaştırma yönlü tercihler arasında pozitif yönlü bir ilişki vardır”,

ve H5: “Karizmatik liderlik tarzı ile proaktif ve farklılaştırma yönlü tercihler

arasında pozitif yönlü bir ilişki vardır” hipotezleri reddedilmektedir.

Otel işletmelerinde liderlik tarzlarının, liderlerin reaktif ve maliyet odaklı stratejik

tercihlerine etkisine ilişkin regresyon analizi sonuçları tablo 7’de sunulmaktadır.

Tablo 7: Liderlik tarzları ile reaktif ve maliyet yönlü tercihlere yönelik regresyon tablosu

Değişkenler B Std. Error Beta t Sig.(Constant) 1,425 ,561 2,540 ,012Dönüşümcü liderlik ,256 ,076 ,213 3,381 ,001Demokratik liderlik -,028 ,131 -,015 -,213 ,831Paternalist liderlik -,103 ,090 -,079 -1,146 ,253İşlemsel liderlik ,478 ,070 ,421 6,810 ,000Karizmatik liderlik -,143 ,091 -,105 -1,572 ,118R= ,479 R²: = 0,229F= 12,657 p< 0,05

Bağımlı değişken: Reaktif ve maliyet yönlü tercihler

Tablo 7 incelendiğinde modelin genel anlamda istatistiksel olarak anlamlı

olduğu, liderlik tarzlarının, reaktif ve maliyet odaklı stratejik tercihlerdeki

değişimin %22’sini açıkladığı görülmektedir (p<0,05). Liderlik tarzlarından

dönüşümcü liderlik tarzının (β=,213 ve t= 3,381) ve işlemsel liderlik tarzının

(β=,421 ve t= 6,810) reaktif ve maliyet odaklı stratejik tercihleri anlamlı düzeyde

etkilediği görülmektedir (p<0,05). Bununla birlikte demokratik liderlik, paternalist

liderlik ve karizmatik liderlik tarzlarının, reaktif ve maliyet odaklı stratejik

tercihleri anlamlı düzeyde etkilemediği görülmektedir (p>0,05). Bağımsız

değişkenlerin bağımlı değişkenini %22 oranında açıkladığını görmekteyiz. Bunun

yanında reaktif ve maliyet yönlü tercihler ile işlemsel liderlik arasındaki ilişkiye

yönelik standardize edilmiş regresyon katsayısı (β=,421) ve regresyon

katsayılarının anlamlılığına ilişkin t-testi (t= 6,810) sonuçlarının anlamlı oldukları

görülmektedir (p<0,05). Bu doğrultuda; H6: “Dönüşümcü liderlik tarzı ile reaktif

ve maliyet odaklı tercihleri arasında pozitif yönlü bir ilişki vardır” ve H9:

“İşlemsel liderlik tarzı ile reaktif ve maliyet odaklı tercihleri arasında pozitif

yönlü bir ilişki vardır” hipotezleri kabul edilirken, H7: “Demokratik liderlik tarzı

ile reaktif ve maliyet odaklı tercihleri arasında pozitif yönlü bir ilişki vardır”, H8:

“Paternalist liderlik tarzı ile reaktif ve maliyet odaklı tercihleri arasında pozitif

yönlü bir ilişki vardır” ve H10: “Karizmatik liderlik tarzı ile reaktif ve maliyet

odaklı tercihleri arasında pozitif yönlü bir ilişki vardır” hipotezleri

reddedilmektedir.

5. TARTIŞMA VE SONUÇLAR

Yapılan araştırma sonuçlarına değerlendirildiğinde otel işletmelerinde

yangın olarak dönüşümcü liderlik, işlemsel liderlik ve demokratik liderlik

tarzlarının tercih edildiği anlaşılmaktadır. Bu liderlik tarzlarının özellikleri ile otel

işletmelerinin yapısal ve sektörel özellikleri karşılaştırıldığında, uygulanabilirlik

ve uyum açısından olgular arasında bir tutarlılık olduğu öngörülmektedir.

Genel olarak otel işletmelerinde yaygın olan liderlik tarzlarının

işletmelerin rekabet ve değişim yönlü stratejik tercihlerinin etkilediği söylenebilir.

Spesifik olarak ise otel işletmelerinde dönüşümcü ve demokratik liderlik tarzına

sahip olan kişilerin değişim yönlü tercihlerini daha çok proaktif olma yönünde

kullandıkları ve rekabet yönlü tercihlerinde ise farklılaştırma stratejilerini tercih

ettikleri görülmektedir. Dönüşümcü liderlerin aynı zamanda stratejik tercihlerini

reaktif yönlü değişim ve maliyet odaklı rekabetten yana da kullandıkları

söylenebilir. İşlemsel liderlik tarzlarına sahip olan liderlerin ise değişim yönlü

tercihlerini daha çok reaktif olma yönünde ve rekabet yönlü tercihlerini ise

maliyet odaklı stratejileri benimsemeden yana kullandıkları anlaşılmaktadır. Diğer

taraftan paternalist liderlik ve karizmatik liderlik tarzlarının otel işletmelerinde

genel olarak tercih edilmediği ulaşılan bir başka sonuçtur.

Daha önce otel işletmelerine yönelik liderlik tarzları ve stratejik tercihlerle

ilgili herhangi bir ölçeğin geliştirilmemiş olmasından dolayı başka sektörlerdeki

örneklerden yararlanılarak anket formunun oluşturulması ve örneklem sınırlılığı

bu araştırmanın kısıtları olarak değerlendirilebilir. Konunun sektörel düzeyde ve

literatür düzeyinde daha iyi anlaşılması için sonraki yapılacak çalışmalarda otel

işletmelerinin sektörel ve yapısal özelliklerini yansıtabilecek liderlik tarzı ve

stratejik tercihler ölçeklerinin geliştirilmesi gerekmektedir. Bu kapsamda

yürütülen bu çalışmanın, eksikliklerin görülmesi ve yeni özelliklerin keşfedilmesi

açısından, bir başlangıç oluşturabileceği düşünülmektedir.

6. KAYNAKÇA

Alpkan, L. (2000). Stratejik Yönetimin Kapsamlılığı, Stratejik Tercihler ve Yönetici Özellikleri arasındaki ilişkiler. Gebze Yüksek Teknoloji Enstitüsü. İşletme Anabilim Dalı. Doktora Tezi.

Bakan, İ. (2008), “Örgüt Kültürü” ve “Liderlik” Türlerine İlişkin Algılamalar İle Yöneticilerin Demografik Özellikleri Arasındaki İlişki: Bir Alan Araştırması”, Kahraman Maraş Üniversitesi İİBF Dergisi, Yıl: 10, Sayı: 14

Bass, B.M., (1990), “From Transactinal to Transformational Leadership: Learning to Share The Vision”, Organizational Dynamics, Winter, 18:3.

Besler, S. (2004). İşletmelerde Stratejik Liderlik. Beta Yayınları. İstanbul. Börekçi, D. Y. (2009). Paternalistic leadership style’s evolution in e-culture,

Istanbul University Journal of the School of Business Administration Cilt/Vol:38, Sayı/No:2, 103-109.

Burns, J. M. (1978). Leadership. New York: Harper & Row. Conger, J.A., & Kanungo, R.N. (1988). The empowerment process: Integrating

theory and practice. Academy of management Review, 13, 471-483. Büyüköztürk, S. (2005). Sosyal Bilimler İçin Veri Analizi Elkitabı, PegemA

Yayıncılık, Ankara. David, T. R. V., ve Luthans, F. (1979). Leadership Reexamined: A Behavioral

Approach. Academy Of Management Review. April. pp.237-248. Dogan S. (2001). “ Liderlik Mi? Yöneticilik Mi? Geleneksel Liderlik Davranıs

Tarzları ve Bu Konudaki Yeni Yaklasımlara Bir Bakıs”, Atatürk Üniversitesi İ.İ. B.F. Dergisi, Cilt 15, Sayı 3-4.

Davis, K. (1981). Human Behavior at Work, Organization Behavior, 6 th Edition. Mc Graw Hill. New York.

Eren, E. (2001). Yönetim ve Organizasyon (Çağdaş ve Küresel Yaklaşımlar), Gen. 5. Bası, İstanbul: Beta Basım Yayım Dağıtım A.Ş.

Genç, N. (2005). Yönetim ve Organizasyon: Çağdaş Sistemler ve Yaklaşımlar. 2.Baskı. Seçkin Yayınevi. Ankara.

Güney, S. (2009). Davranış bilimleri. Nobel yayın dağıtım. Ankara. Hammer, M. ve James C. (1996). Değişim Mühendisliği, (Çev. Sinem Gül),

İstanbul: Sabah Kitapları Çağdaş Bakışlar Dizisi.Howell, J. P., Dorfman, P., ve Hitt, M. A., Ireland, R. D. and Hoskisson, R. E. (2005). Strategic

Management: Competitiveness and Globalization (Concepts and Cases), 6th Edition. Thomson Corporation, South-Western.

House, R.J. (1977). A 1976 theory of charismatic leadership. In J.G. Hunt & L.L. Larson (ed.), Leadership: The cutting edge (pp.189-207). Carbondale: Southern Illinois University Press.

Ingraham, P. W., ve Taylor, H. G. (2004). Leadership in the Public Sector Models and Assumptions for Leadership Development in the Federal Government, Review of Public Personnel Administration June 2004 Vol. 24 no. 2. 95-112.

Johnson ve Scholes, (1993). Exploring Corparate Strategy. Thidh Edition. Prentice Hall International (UK) Ltd.

Katz, R.L. (1975). Skills of an effective administrator. Harvard Business Review, 53 19-39.

Keçecioğlu, T. (1998). Liderlik ve Liderler, KalDer Yayınları No:24. İstanbul. Kerr, S. (1986). Moderator variables in leadership research, academy of

management review, 11 (1). Pp.88-102. Kılınç, İ., ve Ağraş, S. (2009). Türk Sermayeli Turizm İşletmelerinde Stratejik

Liderlik Uygulamaları Üzerine Bir Araştırma. Seyahat ve Otel İşletmeciliği Dergisi. Nisa-Mayıs-Haziran. Yıl:6. Sayı:2. ss.23-32.

Koçel, T. (2003). İşletme Yöneticiliği, 8.Baskı. Beta Basım Yayım Dağıtım A.Ş. Istanbul

Lıkert, R. (1961). New Patterns of Management, New York: McGraw-Hill, Luthans, F. (1995). Organizational behavior. International Edition. Mc.Graw-

Hill.Inc. Literatür Yayıncılık. Türkiye. Moore, J. F. (1997). Rekabetin Yeni Gerçekliği: İş Ekosistemleri Çağında

Liderlik ve Strateji. (Çev: Zülfü Dicleli). Anadolu Grubu YayınlarI. 3. Sekaran, U. (2003). Research Methods For Business: A Skill Building

Approach. 4 th Edition. John Wiley&Sons, Inc.USA. Taşkıran, E. (2006). “Otel işletmelerinde Çalışan Yöneticilerin Liderlik

Yönelimleri; İstanbul’daki 5 Yıldızlı Otel İşletmelerinde Bir Araştırma”, Anatolia Turizm Araştırmaları Dergisi, Cilt: 17, Sayı: 2, Güz, s.s.169-183

Tichy, N. M., ve Devanna, M. A. (1986). The transformational leader. New York: Wiley.

Tüz, M., ve Sabuncuoğlu, Z. (2005). Örgütsel Psikoloji. 1. Baskı. Alfa yayınları. Bursa.