Le Manager a l Ecoute

Fiche de lecture de Stergios RAPTIS

Organisation et Fonctionnement de l’Entreprise ( OR2 )

d’Yvon PESQUEUX

Année 2002/2003

Pierre MORIN Eric DELAVALLEE

Edition d’Organisation 2000

Sommaire

Les auteurs : portraits et bibliographies. ___________________ 3

Les postulats de l'ouvrage : _____________________________ 4

Les hypothèses de l'ouvrage :____________________________ 4

Le mode de démonstration : _____________________________ 5

Résumé de l'ouvrage :__________________________________ 6 Introduction _____________________________________________ 6 I. Une organisation : des objectifs, des structures, des techniques, une culture__________________________________________________ 7

1. Les sous-systèmes de base : objectifs, structures et techniques______________ 8

2. La culture : premier pas vers le système social __________________________ 10

3. Agir sur le système ________________________________________________ 13

II. Les acteurs au cœur de l'organisation ______________________ 16 4. Expliquer les comportements ________________________________________ 16

5. Les comportements : des stratégies___________________________________ 18

6. Repérer et évaluer les enjeux d'une situation ___________________________ 22

7. Les relations humaines : encore et toujours des rapports de pouvoir _________ 24

8. L’organisation : un système social ____________________________________ 26

III. Changer le management pour manager le changement________ 28 9. Nouveau modèle organisationnel, nouvelles exigences managériales _________ 28

10. La négociation comme mode de management __________________________ 30

11. Le management contractuel ________________________________________ 31

12. Conduite du changement organisationnel______________________________ 33

Conclusion______________________________________________ 35 Commentaires personnels______________________________ 36

Le manager à l'écoute du sociologue

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Les auteurs : portraits et bibliographies.

Pierre Morin: Président d'Honneur et Directeur scientifique de IDRH, société

spécialisée en Management et Organisation.

Professeur à l'IAE de Paris.

Il intervient auprès d'entreprises et d'administrations en tant que

conseil pour des questions de gestion, de structures et de

méthodes de management.

• Mécanismes économiques de Patrick Artus, Pierre Morin 1988

• Le management et le pouvoir de Pierre Morin - juillet 1991

• La grande mutation du travail et de l'emploi -

Éds. d'Organisation, 1994.

• Quand le fisc vous contrôle ! de J.Tran Thiet, G.Celimene,

J.Guenot, S.Levet, P.Morin, J.Ouaskel - juillet 1995

• Macroéconomie appliquée de Patrick Artus, Pierre Morin -

septembre 1997

• L'art du manager - de Babylone à l'Internet -

Éds. d'Organisation, 1997.

Eric Delavallée : Directeur d'études à l'Institue Entreprise et Personnel

Il a accompagné de nombreuses entreprises dans leur démarche

de changement organisationnel et salarial.

Il enseigne également dans différentes institutions, en particulier

à l'IAE de Paris.

• La Culture d'entreprise pour manager autrement de Eric

Delavallée, Elsa Joly, Anne Yoldjian


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Les postulats de l'ouvrage :

Le manager, jusqu’à aujourd’hui, a trop souvent utilisé les schémas des modèles

économiques et techniques en négligeant l’approche sociologique.

Hors, l’analyse des individus et des relations qu’ils entretiennent dans leur travail

quotidien permet, au travers de cette "paire de lunettes sociologique", une vision

novatrice et complémentaire du fonctionnement de l'entreprise.

Ce nouveau regard est d'autant plus important que l'organisation de nos entreprises en

prise avec un environnement très évolutif ne cesse de changer, de se complexifier

demandant de plus en plus d'adaptabilité aux hommes et aux femmes qui la composent,

leur donnant plus d'autonomie tout en les faisant collaborer de manière plus étendue.

Les travaux des sociologues au travers de grilles de lectures et de schémas d'analyse

aideront les managers à trouver les bonnes réponses aux problèmes quotidiens qu'ils

rencontrent sur le terrain.

Les hypothèses de l'ouvrage : Le type de questions qu'un manager doit résoudre aujourd'hui sont :

• Les choix que j'ai effectués vont-ils à l'encontre des manières de valoriser la culture

d'entreprise ?

• Ai-je le pouvoir d'imposer à mes collaborateurs les conséquences de mes décisions ?

• Comment les responsables des services avec lesquels je dois coopérer vont-ils réagir?

L'entreprise est considérée comme une société originale, avec son histoire, ses lois

(règlements), sa culture. Elle est composée d'individus aux comportements différents qui

entretiennent entre eux des relations de pouvoir.

La vision des sociologues, leurs études sur les entreprises en tant que système social

peuvent aider à repérer d'importants éléments, non pris en compte habituellement. Ces

éléments, complémentaires des facteurs traditionnels économiques et techniques, sont

un éclairage supplémentaire permettant au manager de prendre ses décisions

quotidiennes.


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Le mode de démonstration : L'ouvrage se compose de trois parties :

• Une organisation: des objectifs, des structures, des techniques, une culture.

• Les acteurs au coeur de l'organisation.

• Changer le management pour manager le changement.

La première partie vise à doter le manager de grilles de lectures et d'outils, relativement

traditionnels dans le domaine de l'organisation, qu'il doit maîtriser pour être à même

d'agir sur le système. Il s'agit d'expliciter ce dernier, de décrire chacun de ces

composants et de caractériser les conditions d'efficacité de l'organisation.

Dans la seconde partie, des grilles de lecture du fait social au sein de l'organisation sont

proposées. Elles permettent d'expliquer et de comprendre le comportement des individus

dans un premier temps, pour mieux appréhender l'organisation comme système social

dans un second. La boîte à outils du manager est alors complétée d'un second

compartiment, complémentaire au premier : le raisonnement et les grilles de lecture du

sociologue des organisations.

Enfin, la troisième partie vise le passage à l'action et la réponse à la question suivante :

comment intégrer le savoir sociologique à l'action, c'est à dire comment l'utiliser pour

agir dans et sur le système d'organisation ?

Les différents concepts d’organisation, notions sociologiques ou études présentées tout

au long de l’ouvrage font référence à leurs auteurs (P. Bourdieu, M. Crozier…), ces

présentations condensées servant à étayer la démonstration.

Les auteurs, en plus d'être professeurs, sont des consultants en organisation

d'entreprise. Cette habitude du terrain, de la confrontation avec les acteurs de ces

organisations, fait que leur livre est basé sur un mode très démonstratif.

A l'image de cours de management, le contenu est très structuré, les phrases clés sont

reprises et mises en avant, les schémas et tableaux omniprésents complètent les

démonstrations et de nombreux exemples et anecdotes viennent imager le tout. Sans

oublier, à la fin de chaque partie, le résumé des points clés.

Cette présentation claire et visuelle facilite la compréhension.


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Résumé de l'ouvrage :

Introduction

Les organisations sont des créations de l'homme, elles existent pour permettre

l'obtention de résultats qu'il ne pourrait obtenir seul. Une organisation poursuit un ou

plusieurs buts : fabriquer des produits ou fournir des services à destination de clients ou

d'usagers en échange de ressources, le plus souvent financières. Les individus qui la

composent contribuent à la fabrication des produits ou à la fourniture des services en

échange d'une rétribution.

L'organisation à deux grandes catégories de problèmes à résoudre : d'une part s'adapter

à son environnement (clients, concurrents ...) et d'autre part intégrer des individus en

son sein.

Pour répondre à ces questions, les dirigeants mettent en place les éléments constitutifs

de toute organisation : objectifs, structures, techniques et culture. Ce système

d'éléments en interaction, bien que prenant en compte les individus qui le composent, ne

les met pas au centre de l'analyse.

L'organisation est aussi un système social. Hors, malgré les procédures, organigrammes,

etc., mis en place pour répondre aux différents besoins, les décisions prises par les

individus interdépendants des entreprises sont bien souvent différentes des standards

existants au sein de celles-ci. Cet écart entre la théorie et la pratique n'est pas à

négliger. En effet, cette pratique résulte de l'organisation des systèmes de relations mise

en place par les individus, eux-mêmes loin d'être parfaits et désintéressés, pour répondre

aux problèmes auxquels l'organisation doit faire face.

En étudiant les individus et leurs relations, on analyse la manière dont l'organisation

fonctionne dans les faits et non la manière dont elle devrait fonctionner selon les règles

souhaitées par les dirigeants.

En cela, les sociologues sont ceux qui ont le mieux appréhendé et analysé les

organisations comme système social.

Une seconde "paire de lunettes" s'impose alors au manager. La sociologie des

organisations devient un immense réservoir de connaissances. Elle aide le manager à

appréhender l'organisation comme un ensemble de relations concrètes entre individus

interdépendants et ainsi à prendre des décisions plus judicieuses.


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L'évolution des environnements économiques et techniques complexifie les objectifs des

entreprises. Qualité et flexibilité viennent s'ajouter à la productivité et les entreprises

répondent à ces évolutions en étant plus souples, plus réactives.

Pour cela, elles misent d'avantage sur les individus qui les composent, leur demandant

plus d'initiative, de créativité et non plus une stricte application des procédures. Elles leur

donnent une autonomie accrue et officialisée et demandent une grande coopération entre

les salariés de services et de départements différents, privilégiant l'ajustement mutuel

comme mode de coordination d'organisations aussi bien horizontales que transversales.

On cherche aujourd'hui davantage à structurer l'organisation autour des individus qui la

composent de manière à tirer le plus grand profit possible de leurs ressources.

Le réel se laisse de moins en moins mettre en équation. Jusqu'à présent, le manager a

plus emprunté à l'économiste qu'au sociologue. En effet, l’utilisation de la formalisation

et de la modélisation, permettait un meilleur ratio profits/coûts que celui de l’utilisation

d’une étude sociologique. Mais l'évolution des configurations organisationnelles fait qu'il

est de plus en plus difficile de mettre celles-ci sous forme d'équations et que ces

équations ne peuvent plus être le seul mode de représentation pour agir de manière

judicieuse.

Par contre, utiliser le savoir sociologique n'est pas une chose simple. La sociologie a

comme principal objectif de décrire les systèmes sociaux et d'en expliquer le

fonctionnement, pas d'apporter des réponses. Le manager sera donc seul pour le

passage à l'action.

I. Une organisation : des objectifs, des structures, des techniques,

une culture

L'organisation est un système composé de 4 sous-systèmes en interaction les uns avec

les autres : objectifs, structure, technique et culture.

Deux principes s'appliquent à ce système :

• L'efficacité de l'organisation résulte plus de la cohérence entre ses quatre sous-

systèmes que de la qualité de chacun d'eux pris séparément;

• la modification de l'un des sous-systèmes nécessite le plus souvent une

évolution des trois autres.


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1. Les sous-systèmes de base : objectifs, structures et techniques Jusqu'aux années 70, les seuls sous-systèmes pris en compte étaient les objectifs, la

structure et la technique; on les appellera les sous-systèmes de base. La culture même si

elle a toujours existé dans toute organisation n'était pas considérée comme une variable

pertinente, le chapitre 2 lui sera consacré.

Les objectifs organisationnels

Les objectifs organisationnels sont liés aux caractéristiques des environnements de

l'organisation. Dans un univers stable et bien défini, il s'agit de trouver le positionnement

"gagnant" offrant un avantage concurrentiel. Dans un contexte dynamique et global, il

faut principalement développer une capacité d'adaptation rapide aux changements

d'environnement.

Les organisations n'ont pas naturellement d'objectifs. En effet, l'expression "les objectifs

d'entreprise" est inexacte dans la mesure où ce sont les objectifs arrêtés par la direction,

définissant ainsi l'écart entre l'état présent et l'état voulu. Cette Direction Par Objectifs

(DPO) se décline en cascade d'objectifs organisationnels de niveau hiérarchique en

niveau hiérarchique formant une pyramide d'objectifs. On peut alors appréhender

l'organisation comme un réseau maillé d'acteurs, liés les uns aux autres par des objectifs

découlant des buts généraux.

Le management par les objectifs s'oppose à la bureaucratie. Le suivi des résultats et les

mesures correctives qui s'ensuivent constituent la dynamique de toute action organisée,

ce type de management étant plus adapté aux problèmes que rencontrent les entreprises

dans le contexte actuel.

Les objectifs montrent clairement le but à atteindre, mobilisent les énergies et servent de

référence à l'évaluation des résultats. Ceci a comme conséquence que les résultats du

fonctionnement d'une organisation sont plus importants que le respect des structures

formelles verticales comme le montrent les démarches récentes de reengineering ou

d'organisation par projets.

Mais dans l'environnement complexe auquel fait face l'entreprise, certains objectifs

peuvent être en partie divergents. Cet état de fait implique que le sous-système des

objectifs est un sous-système en tension.

Les objectifs organisationnels et les objectifs individuels sont convergents pour une

partie, divergents pour une autre. Les objectifs organisationnels fixent les limites de ceux

des acteurs le long de la chaîne hiérarchique tout en définissant, avec les trois autres

sous-systèmes, l'environnement de travail. Chacun, alors, en fonction de sa situation


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personnelle, se fixera ses objectifs individuels, convergent pour certains, divergents pour

d'autres par rapport aux objectifs organisationnels.

L'acte du manager est de rendre finalement les objectifs au sein d'une entreprise

suffisamment convergents.

Les macro et microstructures

Le sous-système des structures indique la manière comment l'organisation réalise ses

objectifs. Il se compose de deux parties : les macrostructures ou structures au niveau

global de l'organisation, et les microstructures ou structures au niveau des individus et

de leur situation de travail.

Les structures résultent de deux processus opposés mais complémentaires : la division

du travail et le processus dit de coordination qui redonne une unité d'ensemble aux

efforts séparés des différents acteurs.

Les macrostructures peuvent se distinguer les unes des autres par l'utilisation des

critères de division du travail et des modes de coordination :

• Les structures fonctionnelles qui privilégient les économies d'échelle;

• Les structures divisionnelles qui regroupent les personnes nécessaires à l'obtention

d'un même résultat;

• Les structures matricielles qui permettent une adaptation à un environnement

turbulent.

Les structures en réseau, quant à elles, intègrent l'idée de changement.

Il n'y a pas de bonne ou de mauvaise structure dans l'absolu. Chacune comporte des

avantages et des inconvénients, et est adaptée à des exigences environnementales et

des caractéristiques organisationnelles différentes.

Les microstructures peuvent être différenciées selon deux axes :

• la notion de postes individuels ou de collectif de travail;

• le degré d'autonomie accordé au salarié.

Ces derniers temps, certaines évoluent vers des structures dynamiques, intégrant l'idée

de changement par le biais d'acquisition de compétences pour ses membres, de manière

constante, leur permettant de résoudre de nouvelles problématiques.

Macro et microstructures sont en interaction et constituent le sous-système des

structures qui lui-même est en interaction, au même titre que les autres sous-systèmes,

avec les membres de l'organisation. Il détermine et définit les rôles, relations,

environnement de travail ... De cette interaction naissent les structures dites informelles.


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Un certain nombre d'exemples montrent que malgré tous les efforts possibles, un

organigramme ne sera jamais complet, soit parce que les structures évoluent

continuellement soit parce ce qu'il n'est pas possible de représenter toutes les relations

entre les acteurs de l'entreprise.

Les techniques de production et de gestion

Les entreprises mettent en oeuvre des techniques pour réaliser leurs buts et atteindre

leurs objectifs. On peut décomposer le sous-système technique en deux parties :

• les techniques de production qui visent la transformation de ressources pour la

création de biens ou de services;

• les techniques de gestion qui participent au pilotage de l'organisation.

Les techniques de production ont un impact important sur l'environnement de travail des

salariés (mode de production, technologie des équipements utilisés, méthode de

production retenue...). Mais même s'il a été montré que les techniques de production

sont particulièrement structurantes, il n'y a pas plus de déterminisme dans le domaine

technique que dans d’autres.

Souvent oubliées, les techniques de gestion (méthodes de budgétisation, contrôles

comptables, gestion de projet, évaluation des postes...) influencent aussi les

comportements au travail. Elles peuvent d'ailleurs fourvoyer le salarié quand elles ne

sont pas suffisamment explicitées.

2. La culture : premier pas vers le système social

Longtemps absente des représentations systémiques de l'organisation, la culture, depuis

vingt ans, apparaît dans tous les modèles. Il faut sans doute y voir un signe d'une

nécessité plus grande pour le management d'appréhender l'organisation comme un

système social.

De la culture à la culture d'entreprise

La notion de culture est issue de l'ethnologie. Elle vise à caractériser la civilisation de

groupes sociaux isolés ainsi que l'ensemble de leurs règles de conduite allant des

situations quotidiennes aux situations exceptionnelles.


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Même si cette notion reste un peu floue, tous les sociologues insistent sur un certain

nombre de points :

• une culture apporte des modèles, des codes de conduite, des styles de vie et

des solutions à des problèmes;

• une culture est le plus souvent implicite;

• une culture est partagée par tout ou partie d'un groupe;

• une culture résulte d'une histoire et se transmet dans le temps;

• à une culture correspondent des manifestations symboliques (rites, mythes,

tabous...).

Les entreprises génèrent leur propre culture, du fait de leur réalité humaine, sociale et

historique. La culture d'une entreprise s'exprime dans et par une multitude de signes et

de détails. Elle finit par tellement s'intérioriser qu'on s'y soumet, qu'on l'utilise ou qu'on

en joue sans même s'en rendre compte. Elle conditionne la majeure partie des décisions,

des plus opérationnelles aux plus stratégiques. C'est pour cela qu'une inadéquation entre

cette culture d'entreprise et les exigences de l'environnement peut entraîner

d'importantes difficultés.

Pourquoi la notion de culture intéresse-t-elle le management ?

Pendant une décennie, de nombreuses entreprises vont se préoccuper de leur culture en

cherchant le plus souvent à la renforcer ou à la modifier, faisant le bonheur de beaucoup

de consultants engagés dans ces projets d'entreprise. Cette mode s'est essoufflée même

si les rapprochements d'entreprises la remettent un peu d'actualité pour traiter ces chocs

de cultures.

Les entreprises ont toujours eu une culture, mais avec la mondialisation, elles ont

recours à des techniques de plus en plus semblables qui d'ailleurs extraites trop

rapidement de leur contexte culturel occasionnent quelques ratés; la culture d'entreprise

reste la réelle source de différenciation.

Dans ce contexte de concurrence dynamique et globale, les entreprises cherchent à

gagner en souplesse en délaissant procédures et règles devenues synonymes de

lourdeur, au profit de leur culture génératrice de cohésion à travers le partage de

valeurs. Dans ces entreprises postindustrielles, le management par la culture devient une

caractéristique au même titre que la simplicité des structures et l'autonomie des salariés.

Depuis la fin des Trente Glorieuses, les évolutions dans les entreprises se faisaient de

manière incrémentale, composant par composant. Le contexte concurrentiel actuel fait

que certaines entreprises s'inscrivent dans des changement plus radicaux, visant la


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logique du système, touchant de nombreuses fonctions, modifiant la norme de référence

et nécessitant la modification des sous-systèmes dont fait partie la culture.

De la culture d'entreprise aux cultures

La culture d'entreprise coexiste au sein de chacune d'entre elles, avec un ensemble de

sous-cultures socioprofessionnelles; les valeurs véhiculées par ces dernières peuvent être

cohérentes pour une partie, mais également conflictuelles pour une autre, avec la culture

d'entreprise.

L'environnement de l'entreprise comporte également une dimension culturelle avec une

ou plusieurs cultures nationales, cultures sectorielles... Mais la culture d'entreprise n'est

jamais complètement déterminée ni par son environnement économique ni par son

environnement national.

Les caractéristiques d'une culture d'entreprise

Si la culture d'entreprise se vit plus qu'elle ne s'explique, on peut tout de même noter

qu'elle est un ensemble de valeurs, croyances et normes de comportement.

Les règles qui régissent la conduite des individus au sein d'une organisation se justifient

peu, car considérées comme évidentes : on ne les discute pas. On finit presque par les

oublier ce qui les rend difficiles à repérer.

Ces évidences se manifestent aussi au travers des productions symboliques (codes,

rites...), des langages ou des idéologies. Elles sont partagées par tous les membres de

l'entreprise mais leur adhésion peut être plus ou moins forte.

Les évidences se construisent tout au long de l'histoire de l'entreprise en réponse aux

problèmes rencontrés. Le succès répété d'une solution particulière appliquée à des

problèmes de nature similaire crée une évidence trouvant sa source dans l'histoire de

l'entreprise.

Comment mettre en évidence la culture d'une entreprise ?

Les valeurs figurant dans les chartes d'entreprises relèvent d'une idéologie proclamée

que les dirigeants voudraient voir partager par les salariés. Ces valeurs proclamées

relèvent du discours alors que la culture est composée de valeurs opérantes réellement

partagées par tous.


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Afin de mettre en évidence cette culture, une méthode en quatre étapes a été définie :

1. Repérer des valeurs, croyances et normes de comportement.

2. Vérifier que ce sont bien des évidences.

3. Repérer les logiques qui les lient et caractériser les traits culturels de l'entreprise.

4. Pour chacun de ces traits, rechercher leur origine dans l'histoire de l'entreprise.

3. Agir sur le système Décrire, analyser et comprendre ne sont pas des fins en soi pour les managers, mais

sont des moyens d'agir avec pertinence et de prendre des décisions judicieuses. Le mode

de représentation en système - sous-systèmes peut les y aider.

Quelques principes de systémique utiles au manager

La systémique est une "boîte à outils intellectuels" adaptée à la "complexité organisée".

Elle aide à poser le problème, mais sans avoir la vocation de fournir directement la

solution.

Un système est une représentation partielle et subjective de la réalité, dépendant des

objectifs poursuivis par celui qui l'élabore. Les organisations sont des systèmes dits

ouverts car elles échangent en permanence avec leurs environnements. Leurs évolutions

sont du reste souvent conditionnées par les changements de ces derniers.

Le tout est plus que la somme des parties. La représentation systémique doit mettre

l'accent autant sur la relation entre ses composants que sur les composants eux-mêmes,

car les problèmes de management se situent souvent aux interfaces.

La structure arborescente d'un système peut être analysée en se focalisant sur l'un de

ses composants, en le considérant lui-même comme un système mais d'un niveau de

complexité moindre.

Mais la modélisation systémique a ses limites, car elle ne peut pas rendre compte

fidèlement de la complexité de l'organisation réelle. Un modèle pertinent est un équilibre

entre exhaustivité et opérationnalité. De plus, on ne manage pas des modèles et il est

nécessaire de tenir compte du point de vue des acteurs pour dépasser cette limite.

La part d'inexpliqué et d'incertitude devra être acceptée par le manager qui devra alors

s'en remettre à son expérience et son intuition.


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L'efficacité du système : contingence et cohérence

Le premier principe d'efficacité d'une organisation est le principe de contingence : les

organisations performantes sont celles dont les caractéristiques sont cohérentes avec les

exigences de leur environnement. Un environnement simple et stable favorise une

organisation relevant du modèle mécanique tandis qu'un environnement instable et

complexe impliquera une organisation découlant du modèle organique. Ce principe de

contingence n'est d'ailleurs pas toujours appliqué lorsqu'on copie des pratiques ou des

procédures observées dans d'autres entreprises ou dans d'autres pays sans tenir compte

de leurs environnements respectifs.

Ce principe de contingence s'applique à tous les sous-systèmes de l'organisation et en

particulier à celui de la structure en ne le considérant plus comme un seul bloc mais

fractionné en unités. Ces dernières adoptent des caractéristiques organisationnelles

différentes en adéquation avec les exigences de leur environnement respectif tout en

prenant garde à la mise en place de procédures "d'intégrations" pour assurer la

coordination entre ces unités.

Un diagnostic organisationnel s'articule autour de trois axes :

1. Caractériser les exigences des sous-environnements;

2. Analyser les caractéristiques organisationnelles de chaque unité;

3. Repérer les modes d'intégration entre chacune des unités et analyser leur cohérence.

Les incidences sur le changement dans l'organisation

Selon le principe de la contingence, quand l'environnement change, l'organisation doit

évoluer. De même, les quatre sous-systèmes étant en interaction, quand un sous-

système évolue, les autres aussi. On se polarise trop souvent sur le sous-système des

techniques sans suffisamment prendre en considération l'impact que le changement peut

avoir sur les autres sous-systèmes. Le changement organisationnel nécessite d'avoir une

vue globale de l'organisation.

Les sous-systèmes ne changeant pas à la même vitesse, comme la culture qui est un

sous-système très prégnant, il faut alors maîtriser en parallèle des processus temporels

différents.


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II. Les acteurs au cœur de l'organisation L'organisation peut être aussi présentée du point de vue des acteurs en expliquant le

plus simplement possible le raisonnement, les principales notions et grilles de lectures de

sociologie des organisations utiles au manager.

4. Expliquer les comportements Tout comportement résulte d'un effet conjoint de situations (règles, relations avec les

autres...) et de dispositions (mentales cognitives, affectives...).

Situation et disposition sont deux facteurs explicatifs de tout comportement humain. En

contradiction avec cette proposition, les pratiques de management favorisent aujourd'hui

des schémas basés uniquement sur les dispositions des individus : d'une part, l'approche

du comportement humain par les traits de personnalité, et d'autre part l'approche par les

motivations.

Si dans certaines situations, ces schémas suffisent à expliquer les comportements au

travail, on en rencontre vite les limites.

L'approche par les traits de personnalité

Elle établit implicitement ou explicitement un lien entre le comportement d'un individu et

ses caractéristiques personnelles. Ainsi quelque soit la situation, des sortes de filtres

mentaux, cognitifs, affectifs, etc. déterminent un comportement constant.

La psychologie et la psychanalyse ont exploré et expliqué les comportements par des

facteurs dispositionnels. Si ces pratiques thérapeutiques ont une efficacité indéniable, la

transposition trop rapide, l'utilisation, hors du contexte, d'analyses longues et

méticuleuses, dans des situations de management sous contrainte d'urgence, pose

problème.

La psychologie quotidienne non scientifique (pop psycho) a énormément accentué la

pérennité et la constance de schémas dispositionnels simplifiés en les extrayant de leurs

contextes d'élaboration. Cette tendance est renforcée par des pratiques largement

utilisées dans les entreprises tels les tests psycho-techniques, avec exceptionnellement

des dérives allant jusqu'à l'utilisation de l'astrologie ou de la numérologie pour le

recrutement ou la promotion.

Les traits de personnalité n'expliquent pas tout; ainsi des études sur des individus

montrent qu'il y a une très faible corrélation entre leurs comportements et leurs traits de

personnalité. Bon gré mal gré, nous nous adaptons aux situations, et le travail, son


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organisation, les relations de coopérations, etc. créent des situations contraignantes qui

exigent des comportements adaptés, réfléchis, moins spontanés qu'on le voudrait au

premier abord.

L'approche par les motivations et les besoins

Cette approche est également basée sur une explication par les dispositions, même si la

situation y tient une place plus importante que dans l'approche précédente. Son schéma

explicatif est le suivant :

• il peut exister un lien plus ou moins intense de satisfaction entre un comportement et

un besoin ;

• l'effet de motivation est obtenu lorsqu'une situation offre des caractéristiques

permettant des comportements de travail satisfaisant certains besoins.

Le succès de cette approche dans les manuels de marketing et de management a abouti

à des applications simplificatrices : aujourd'hui le terme "motivé" est utilisé pour tout et

n'importe quoi.

La motivation est une force intérieure qui pousse à agir, et les spécialistes du marketing

et de la publicité ont bien analysé la mécanique motivationnelle. Ils proposent un schéma

mécaniste dit schéma de réduction des tensions. La motivation résulte d'une tension liée

à un besoin et déclenche un comportement visant à le satisfaire.

La tentation était grande d'appliquer ce schéma au monde du travail par la mise en

adéquation des objectifs de production et des besoins latents des salariés. Mais la théorie

et surtout la mise en oeuvre sont plus compliquées que cela.

Pour comprendre le comportement d'un individu, il faut prendre en compte l'ensemble de

ses besoins généraux : psychologiques, sociaux, de sécurité, de réalisation de soi...

Les besoins sont abstraits, les situations de travail concrètes. C'est une des raisons qui

explique l'échec des programmes d'enrichissement des tâches en vogue dans les années

70 avec le fait que si chacun d'entre nous ressent bien des besoins, ils nous sont

particuliers et changeants.

Enfin, les salariés ne sont pas passivement déterminés par leurs besoins, et il ne suffit

pas de leur offrir des postes conformes à ces derniers pour qu'ils réagissent de manière

automatique et mécanique.


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Partir de la situation plutôt que des dispositions

Les limites des approches dispositionnelles montrent que vouloir changer les individus

relève souvent du fantasme ou de la pure illusion.

Tournons-nous plutôt vers l'autre facteur explicatif du comportement : la situation. On

considérera alors l'individu comme une "boîte noire" et on se contentera de formuler des

hypothèses. Les comportements observés au quotidien confirmeront ou infirmeront.

Il n'y a pas de déterminisme culturel, et céder aux tentations simplistes de ne prendre en

compte que la situation, c'est nier la capacité de choix de l'individu à travers son

intelligence et c'est retomber dans un raisonnement mécaniste sans prise avec le réel.

La culture d'entreprise pré-structure plutôt que détermine nos comportements, en

limitant l'éventail des solutions possibles.

Pour comprendre le comportement d'un individu, il faut prendre en considération ses

réactions de manière dynamique : chaque situation est vécue comme un problème et

pour y répondre, il fait appel à sa capacité de choix et donc à son intelligence.

Le bon manager est celui qui sait adapter son style à la situation. La moins grande

diffusion de cette approche s'explique par le fait que les managers espèrent trouver un

moyen d'exercer leurs fonctions sans avoir à contrôler, inciter, dissuader leurs

subordonnés; ils préfèrent mettre en adéquation les dispositions de leurs collaborateurs

avec les besoins de l'entreprise et attendre le résultat.

L'autre raison du moindre succès de l’approche précédente vient du fait de son aspect

systémique et mécaniste, basé sur un schéma d'interactions entre caractéristiques

organisationnelles et réactions de l'individu.

Enfin les relations de pouvoir, masquées ou éliminées dans les modèles dispositionnels et

culturalistes, sont au coeur de l'approche situation/problème.

5. Les comportements : des stratégies Les approches dispositionnelles et culturalistes ont oublié de prendre en compte

l'intelligence de l'être humain, pourtant primordiale lorsqu'il doit résoudre des problèmes

complexes.

Face à des situations/problèmes multiples et variés, notre intelligence nous permet

d'élaborer une grande diversité de comportements, qui même s'ils laissent transparaître

tempérament, traits de personnalité, etc. visent surtout des objectifs individuels. En ce

sens, nos comportements sont stratégiques.


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Obtenir le meilleur rapport avantages/inconvénients

Nous réagissons à une situation en la percevant à travers le filtre de nos dispositions,

mais notre système de préférences propre n'est que peu éloigné de celui d'autres

individus placés dans une situation identique. Ceci explique que les stratégies adoptées

par des individus confrontés à la même situation soient proches. Cet aspect stratégique

importe plus, dans ses conséquences sur l'efficacité des organisations, que les

différences de comportement dues aux dispositions intra-psychiques telles que les traits

de personnalité.

L'individu est rationnel, mais sa rationalité est limitée

Pour comprendre un comportement, il faut se baser sur le fait que ce comportement est

toujours rationnel pour celui qui l'adopte. Le qualifier d'absurde, c'est simplement ne pas

reconstituer la rationalité de son auteur. Pour ne pas rester bloqué sur ce genre de

problèmes, il faut faire la distinction entre comportement rationnel et comportement

raisonnable.

Un comportement irrationnel devrait être appelé non raisonnable lorsque son auteur ne

partage pas la même rationalité que nous, le qualificatif rationnel visant ici des

comportements réels, observables et non pas théoriques.

Cette rationalité a été qualifiée de limitée car nous ne recherchons, ni n'évaluons

l'ensemble des solutions possibles mais repérons un certain nombre de solutions en

puisant dans notre expérience.

Nous agissons dans des situations d'ignorance partielle, car nous n'avons qu'une

perception tronquée, incomplète de notre environnement. Dans les environnements

incertains de nos entreprises, tout n'est pas connu. De plus, nous sommes souvent

contraints d'agir dans l'urgence. Le management est donc plus un métier d'action que de

réflexion. Les prises de décisions relèvent plus souvent du pari, de l'expérience et de

l'intuition que du calcul scientifique. Enfin, les rôles de chacun et la divergence des

objectifs sont des limites non négligeables, certains acteurs ayant un intérêt à préserver

des zones d'ignorance.

Notre rationalité est cognitivement, socialement et affectivement limitée, nos capacités

cognitives ne nous permettant pas de traiter un nombre très important de variables. Nos

origines, notre trajectoire, nos expériences et notre position sociale façonnent aussi notre

rationalité. Nos émotions sont également des limites à notre rationalité car elles limitent

l'éventail des solutions envisageables en écartant celles qui ne sont pas affectivement


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possibles. Notre rationalité est limitée par des facteurs contextuels mais aussi par des

caractéristiques individuelles.

De plus, du fait du pouvoir qu'il possède par rapport au management, un individu peut se

comporter de manière non raisonnable aux yeux de celui-ci. Agissant suivant le modèle

de rationalité limitée, ils peuvent et sont obligés de négocier en de multiples occasions.

Les situations organisationnelles sont des situations de négociation, renonçant ainsi à

l'optimum du modèle rationnel, mais fonctionnant tout de même grâce au "slack

organisationnel".

Trois enseignements peuvent être tirés de cette notion de rationalité limitée pour être

généralisés aux situations de management :

• Dans une situation où vous êtes impliqué avec vos collaborateurs, il n'y a

aucune raison pour que vous voyez tous la situation de la même manière;

• Face à une situation, vos collaborateurs agissent dans le cadre des limites de

leur rationalité, de leur fonction de perception, de leur intérêt et aussi de

critères dont ils sont plus ou moins conscients et qui vous échappent

totalement;

• Si votre rationalité n'est pas taillée à la mesure des limites de celle de vos

collaborateurs, elle ne vous permettra pas de les faire sortir des limites de leur

propre rationalité.

De plus, le fait de donner des informations à un individu accroît son "aire de rationalité"

et vous permet d'exercer une influence donc la reconnaissance d'un certain pouvoir,

même si par ailleurs vous lui attribuez aussi du pouvoir en accroissant son "aire de

rationalité".

Des stratégies selon les situations.

Nos comportements stratégiques sont des choix qui impliquent au moins deux choses.

D'une part, nous poursuivons nos propres objectifs, ce qui implique que toute

organisation nous laisse une relative liberté, et d'autre part, nous portons la

responsabilité de nos comportements.

On peut classer ces comportements dans deux grandes catégories stratégiques :

défensives ou offensives.

La stratégie défensive intervient lorsque des changement d'organisation entraîne pour

l'individu une perte de pouvoir, d'autonomie, etc.; il cherche à justifier l'importance de

son rôle auprès de son supérieur tout en cherchant des alliés pour plaider sa cause.

La stratégie offensive se décompose de nouveau en deux catégories : les marchandages

et les investissements.


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Le marchandage consiste à obtenir quelque chose de son collaborateur en échange d'une

autre qu'il considère comme un avantage supplémentaire. Il faudra auparavant bien

repérer ce qu'il considère comme avantage supplémentaire et cela pour ne pas confondre

la contribution demandée et l'enjeu permettant l'échange.

La stratégie d'investissement est typique du comportement des cadres, mais peu

acceptée par les non cadres. Considérant que la situation est favorable, on accepte dans

l'immédiat une période où l'on va perdre, en faisant le pari qu'on y gagnera à terme.

Mais si la situation évolue défavorablement ou si l'investissement devient disproportionné

alors on revient au marchandage. Pour favoriser cette stratégie, l'entreprise doit faire la

preuve qu'on a raison de se comporter en investisseurs.

Le management par la gestion des compétences doit aussi avoir une réflexion

complémentaire sur le volet des rétributions, différées ou immédiates, matérielles ou

immatérielles.

La dynamique enjeux/ressources/contraintes

Le comportement d'un acteur est sa réponse au problème que lui pose la situation à

laquelle il est confronté. A ce stade, deux notions sont essentielles pour aller plus loin : la

notion d'enjeux et celle de pouvoir.

Un comportement a une finalité, vise un ou plusieurs buts. Ces enjeux proviennent de

son environnement organisationnel, ils sont concrets, contingents, opérationnels, situés

dans le temps et liés à la position ou au rôle de l'acteur. Ils changent en fonction de

perceptions différentes ou de transformations effectives de l'environnement.

Face à un problème, nous sommes toujours en situation de pouvoir ou de dépendance

par rapport à d’autres acteurs. Nous avons alors des enjeux à la fois convergents et

divergents, car dans toute organisation, les acteurs en présence sont le plus souvent à la

fois partenaires et adversaires.

Pour influer sur la solution lui étant la plus profitable, l'acteur a comme atout ses

ressources, les atouts des autres parties prenantes devenant ses contraintes. Ces

situations de coopération sont des situations de pouvoir et de dépendance qui vont

influencer la sélection de ses enjeux.

Les facteurs de pouvoir peuvent être des enjeux intermédiaires donnant ainsi accès à

une gamme d'autres enjeux.


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6. Repérer et évaluer les enjeux d'une situation ENJEU : "ce que je peux gagner ou perdre" dit le Robert.

Les enjeux d'une situation de travail stimulent les facteurs de motivation et,

contrairement aux besoins abstraits et généraux, ils sont concrets et particuliers à une

situation. Ils sont ainsi utiles aux managers pour agir sur le comportement des salariés.

Retour à la notion de motivation

Ce sont certaines des caractéristiques de la situation de travail qui, à travers les

comportements qu'elles requièrent, stimulent des facteurs de motivation procurant

satisfaction ou au contraire provocant insatisfaction.

On différencie les facteurs de motivation dit "intrinsèques", qui se situent à l'intérieur de

l'individu et proviennent du travail, des facteurs de motivation dits "extrinsèques" qui

correspondent à des données de contexte et d'environnement et sont dus à l'obtention

d'une rétribution extérieure.

Ces deux types de facteurs sont sources potentielles de satisfaction et/ou d'insatisfaction

au travail.

Les travaux sur le processus motivationnel s'intéressent moins au contenu de la

motivation qu'à son processus en cherchant à comprendre comment elle fonctionne. Ils

partent de l'hypothèse qu'un comportement motivé résulte, pour tout individu, d'un choix

qui maximisera ses satisfactions et minimisera ses insatisfactions en fonction de sa

rationalité limitée.

Ce processus peut être décomposé en trois mécanismes psychologiques distincts :

l'affectif, l'expectation et l'instrumentalité assimilable. Ce qui signifie, répondre oui aux

trois questions suivantes : "Suis-je capable d'atteindre le résultat associé à l'obtention de

la satisfaction recherchée?", "Est-ce par ce comportement que j'ai le plus de chance

d'obtenir la satisfaction recherchée?" et "Le jeu en vaut-il la chandelle?".

De la motivation aux enjeux d'une situation

Le processus motivationnel redonne toute son importance à la situation dans laquelle se

trouve l'individu d'une part, à son intelligence d'autre part.

Nous ne sommes pas esclaves de nos motivations, il n'y a pas de déterminisme simple

en besoin et comportement, nous ne cherchons pas en toute circonstance une

satisfaction immédiate et absolue, nous sommes capables d'ajuster notre niveau

d'exigence.


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On ne motive pas ses collaborateurs; ils se motivent eux mêmes car ils sont les seuls à

savoir quelle action est en mesure de satisfaire leurs besoins. On peut simplement rendre

leur situation plus motivante.

En prenant la "boîte noire" individuelle et en comparant les confirmations/infirmations

des hypothèses, on pourra identifier ce que les individus considèrent être comme les

enjeux des situations/problèmes auxquels ils ont à faire face. On prendra garde à ne pas

confondre enjeux, objectifs et résultats.

Les enjeux d'une situation de travail

Il est impossible de faire une liste exhaustive des enjeux auxquels tout salarié est

confronté. Cinq grandes familles peuvent toutefois être identifiées en se basant sur les

enjeux relatifs à l'exécution du travail, à l'organisation du travail, aux relations au travail,

à l'entreprise et enfin, aux salaires directs et indirects.

L'exécution du travail comporte des enjeux positifs (intérêt technique, exécution

maîtrisée...) et négatifs (conditions de travail difficiles, cadences...), mais deux mots, qui

apportent plus de confusion que de clarté, viennent directement à l'esprit : intérêt et

responsabilité.

Pour ce qui est de l'intérêt, on peut sortir du classique intérêt du spécialiste pour évoquer

une notion importante qui est "se prendre au jeu de son travail". Pour parvenir à cette

situation, il est nécessaire toutefois d'avoir la maîtrise technique et une bonne autonomie

dans l'exécution des activités et que la réussite de ces dernières apporte une certaine

valorisation.

En ce qui concerne la responsabilité, les enjeux positifs se traduisent par les avantages

qu'ils apportent (salaire, autonomie...) et les enjeux négatifs peuvent se traduire par les

contreparties (difficultés, activités supplémentaires...).

Les enjeux autour de l'organisation du travail sont nombreux. Les enjeux négatifs sont le

plus souvent l'inverse des enjeux positifs : contraintes horaires/horaires variables,

contrôles tatillons/autonomie... Ces enjeux présentent deux caractéristiques

particulières, d'une part une même activité occasionne souvent des enjeux positifs et

négatifs (reposant mais monotone...) et d'autre part les caractéristiques des situations

de travail générant ces enjeux sont de plus en plus dans les mains du manager de

proximité.


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Les enjeux liés aux relations sont trop souvent oubliés, ils génèrent de nombreux enjeux

positifs (solidarité, réseaux de relations...) mais aussi des enjeux négatifs (mauvais

ambiance, concurrence...). Tel un changement de poste pouvant avoir d'importantes

conséquences sur les enjeux positifs, peut être également un frein à la mobilité.

L'entreprise produit aussi des enjeux. En effet, les enjeux positifs produits par

l'entreprise (prestige lié à l'image de l'entreprise, sécurité de l’emploi..) ou les enjeux

négatifs (mauvaise réputation, faible pérennité de l’entreprise..) peuvent influencer le fait

de choisir une entreprise ou de ne pas la quitter.

Si les salaires directs et indirects ne sont pas les seuls enjeux de toute situation de

travail, ils restent des enjeux importants. Ils ont cependant leurs limites car le plus

souvent gelés sur une période annuelle. Ils peuvent aussi être des enjeux négatifs si on

pense ne pas être rémunéré à sa juste valeur. Enjeux positifs et négatifs autour d'une

question de salaire relèvent d'un sentiment d'équité ou d'iniquité, c'est une

caractéristique qu'il faut regarder de manière relative et non pas absolue.

On peut repérer et évaluer les enjeux de chacun des acteurs par rapport à une situation

donnée mais aussi par rapport aux principaux enjeux de la situation de travail global d'un

acteur particulier. Il n'y a pas d'arithmétique comptable dans ce domaine, les salariés de

tout niveau tirent de cet état un bilan globalement positif ou négatif.

7. Les relations humaines : encore et toujours des rapports de pouvoir

Tout le monde a du pouvoir dans les organisations

De manière étonnante, les rapports de pouvoir sont quasiment absents des livres de

management. On n’y aborde seulement le thème de l’autorité des supérieurs en oubliant

que :

• Le manager est souvent aussi le subordonné d’un autre manager, avec des

relations affectées par leur pouvoir réciproque;

• Les définitions de fonctions officielles cachent souvent les réels rapports de

pouvoir;

• Les relations humaines se vivent à travers des rapports de pouvoir, quelque soit

le niveau hiérarchique;

• L’ajustement mutuel résulte d’arrangements qui sont établis dans des relations de

pouvoir.


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Tout le monde a du pouvoir dans les organisations, même au niveau des rôles les plus

subalternes. A partir du moment où vous ou votre travail avez une valeur marchande

pour votre supérieur, vous détenez aussi un peu de pouvoir.

Les organisations de travail actuelles, en misant d’avantage sur l’autonomie des acteurs,

redistribuent aussi un peu de pouvoir à ces derniers. Cependant, des changements

technologiques ou organisationnels, en rendant caduque votre expérience ou moins

stratégique votre poste, peuvent vous faire perdre du pouvoir.

La grève est un pouvoir de dissuasion, mais difficilement utilisable car est aussi

préjudiciable pour son auteur; l’employeur détenant quant à lui des pouvoirs de

dissuasion tout aussi lourds de conséquences : licenciements, restructurations…

Le pouvoir est réparti de manière inégale et c’est une des raisons des difficultés ou des

échecs des efforts de délégation au même titre que l’oubli de la prise en compte de

problèmes de pouvoirs sous-jacents.

Ce que pouvoir veut dire

Les relations interindividuelles sont aussi des relations de pouvoir car les objectifs

organisationnels et individuels sont à la fois convergents et divergents et les ressources à

répartir sont limitées.

Le pouvoir ne se réduit pas à l’autorité, les collaborateurs ayant aussi du pouvoir sur

leurs supérieurs. Ce n’est pas un bien accumulable et il représente l’inverse de la

dépendance : on détient quelque chose dont les autres ont besoin.

Le pouvoir est contingent, car nous dépendons les uns des autres pour satisfaire nos

propres objectifs, le pouvoir concret entraînant une dépendance réciproque.

La culture ne gomme pas les rapports de pouvoir, mais la modification de ceux-ci fait

partie des conditions nécessaires pour faire évoluer la culture.

Source et ressources de pouvoir

Pour avoir du pouvoir, il faut être crédible aux yeux des autres en solutionnant les

problèmes tout en restant imprévisible : il faut contrôler une « zone d’incertitude ». Cela

nous permet de refuser ou de négocier ce qu’on nous demande.


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Cinq grandes ressources du pouvoir permettent de contrôler cette zone d’incertitude :

• Le contrôle des moyens, qui par l’attribution d’un budget, d’une prime… permet

d’influer sur le comportement des autres;

• Les règles organisationnelles, qui permettent, en créant, modifiant et même

appliquant ces règles, de rendre dépendant le reste des acteurs;

• Les informations, qui par leur détention ou le contrôle de leur transmission,

placent dans une position stratégique;

• Les compétences donnent du pouvoir à condition qu’elles soient complexes et peu

formalisables;

• Les relations à l’environnement font partie des plus importantes ressources de

pouvoir car elles placent au point de passage obligé des relations avec les acteurs

extérieurs, contrôlant de nombreuses zones d’incertitudes. Appelés marginaux

sécants, ils sont des acteurs primordiaux lors de changement de processus.

Pouvoir implique négociation

Pour maîtriser les relations de pouvoir, il faut savoir s’affirmer, être émotionnellement

stable, savoir s’exprimer et écouter, et enfin savoir négocier.

La négociation est un mode d’interaction. Dans les relations de travail, les questions de

pouvoir sont omniprésentes. La coopération entre les acteurs passe par des relations de

négociation, permettant ainsi le meilleur ajustement.

On a toujours négocié en impliquant des relations de pouvoir, mais la culture ne

permettait pas d’en parler, considérant le pouvoir et son utilisation comme immoral et

donc répréhensible.

Le pouvoir n’est ni moral ni immoral, c’est une composante de nos relations et en tenir

compte peut nous aider à mieux maîtriser nos relations.

8. L’organisation : un système social

Comportements et effets organisationnels

L’effet organisationnel est le résultat du comportement des acteurs. Cet effet sera positif

ou négatif en fonction de sa conformité par rapport aux objectifs organisationnels

désirés.

Les effets organisationnels négatifs sont trop souvent attribués aux individus alors qu’il

faut plutôt se pencher sur les situations et chercher les caractéristiques

organisationnelles qui ont modifiées les enjeux, les ressources ou les contraintes. Il


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conviendra alors d’intervenir sur ces caractéristiques pour induire des comportements qui

eux entraîneront des effets positifs.

Des acteurs à l’organisation...

Adopter le point de vue des acteurs plutôt qu’uniquement celui du système, permet de

percevoir l’organisation comme un système d’actions concret et ainsi tout le système de

relations mis en place par les personnes pour traiter un problème. Cette notion nous

ramène à deux principes fondamentaux de la systémique : d'une part, les acteurs

n’agissent pas seuls et indépendamment les uns des autres mais en interaction, et

d'autre part, le tout est plus que la somme des parties.

L’organisation ne se réduisant pas un à ensemble d’acteurs, le simple changement d’une

personne ne résout pas un problème. Un système d’actions concret se basant sur un

système de règles et de relations entre les acteurs ainsi que sur la nature de ces

relations, il faut intervenir sur ces différents points pour améliorer le fonctionnement de

l’organisation.

L’organisation est une mosaïque de systèmes concrets, des derniers correspondant en

fait à une solution organisationnelle. Ils apportent une vision complémentaire,

particulièrement importante à l’observation des effets organisationnels négatifs qui sont

principalement liés aux comportements des acteurs.

C’est une représentation locale et le changement d’un sous-système impacte plusieurs de

ces systèmes d’actions concrets.

La mise en évidence d’un système d’actions concret passe par six étapes :

1. Partir d’un problème précis;

2. Identifier les acteurs impliqués à la résolution de ce problème;

3. Spécifier la nature de leurs relations;

4. Caractériser les enjeux pour chacun d’entre eux;

5. Repérer les ressources et contraintes de chaque acteur;

6. Reconstituer la rationalité du comportement des chacun des acteurs.

L'efficacité de l'organisation à travers le prisme des acteurs

Il y a deux manières complémentaires d’interpréter la contingence et la cohérence entre

les sous-systèmes lorsque l’on se place du point de vue des acteurs.

Tout d’abord, la rationalité des acteurs est limitée par des facteurs individuels mais aussi

contextuels. Les incohérences entre l’organisation et les missions d’un individu

déséquilibrent son l’environnement cognitif. Pour remédier à ce type de problème, le

manager doit rendre l’environnement organisationnel le plus cohérent possible.


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Ensuite, les incohérences organisationnelles, en créant des zones d’incertitudes,

amplifient le rapport de pouvoir. Alors l’énergie dépensée par les acteurs pour lutter

entre eux peut être supérieure à celle consacrée à la production collective d’un résultat

convergent.

Il ne faut tout de même pas oublier qu’aucune organisation n’est parfaitement cohérente,

mais elle refuse une trop grande incohérence entre ses sous-systèmes.

Une entreprise échange avec son environnement et les individus qui la composent. Elle

crée des produits et des services en échange de ressources et rétribue ses salariés pour

leur contribution. Une organisation fonctionne malgré son incohérence grâce au « slack

organisationnel », une réserve constituée de la différence entre les ressources de

l’entreprise et la rétribution des salariés.

III. Changer le management pour manager le changement La sociologie, par l’aide qu’elle apporte à la compréhension de la nature complexe et

multirationnelle des systèmes humains, permet au manager d’être plus efficace, de ne

plus commettre l’erreur de ne traiter les changements de l’organisation qu'en la

percevant de manière globale.

Cette perception sociologie n’est que complémentaire aux méthodes traditionnelles de

management du changement. Elle n’aide pas à l’action mais à la compréhension de

comportements comme la négociation, clef de voûte des processus de coopération.

9. Nouveau modèle organisationnel, nouvelles exigences managériales De profonds changements sont en train de toucher les entreprises qui sont confrontées à

un environnement de plus en plus instable et donc à des objectifs de plus en plus

complexes. Ces changement vont jusqu’à remettre en cause les fondements même de

leurs modèles d’organisation.

Vers un nouveau modèle organisationnel ?

Certains observateurs voient l’émergence d’un nouveau modèle organisationnel, passant

du modèle dit de « l’homme organisationnel » au modèle dit de « l’entreprise

individuelle » dont les trois principales caractéristiques sont une composition de

l’entreprise en petites unités autonomes, des structurent intégrant l’idée de changement,


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et enfin une demande d’initiative et d’innovation à tous les salariés, et ce quelque soit

leur position hiérarchique.

Dès les années 60, un type d’organisation approchant avait été conceptualisé. Ce modèle

dit « organique », adapté à des environnements instables, dont les structures sont

flexibles et décentralisées, privilégie l’ajustement mutuel comme principal mode de

coordination d’acteurs pouvant tenir plusieurs rôles simultanément.

Ce type d’organisations, hier encore marginales, tend aujourd’hui à se développer de

plus en plus.

Certains observateurs pensent que le modèle organisationnel traditionnel est dépassé,

mais toujours pas remplacé. Malgré toutes les évolutions, les mutations de ces dernières

années, il n’y a pas encore la rupture organisationnelle nécessaire à l’émergence d’un

nouveau modèle. Cependant, tout le monde s’accorde à dire que, lors des deux dernières

décennies, les entreprises ont profondément évolué, l'autonomie accrue et la coopération

entre les salariés devenant incontournables.

Alors que le respect des procédures et des règles est la base des organisations

traditionnelles, aujourd’hui l’autonomie accrue et reconnue est un moyen pour les

entreprises d’accroître leur efficacité. Placer le pouvoir de décision au plus près des

problèmes doit leur permettre ainsi de s’adapter plus rapidement à leur environnement

changeant.

La coopération mise en place entre les individus et les entités d’une entreprise joue un

rôle important dans l’efficacité de cette dernière. Elle n’est pas formelle, évitant la rigidité

et privilégiant la souplesse, mais elle nécessite un ajustement mutuel et les négociations

incessantes pèsent psychologiquement sur les individus.

Le pouvoir est davantage réparti au sein de l’entreprise. Mais l’autonomie, la flexibilité,

l’initiative qui sont demandées au nom de l’efficacité entraînent aussi une augmentation

du pouvoir qui sera aussi utilisée pour la réalisation d'objectifs personnels.

Ce pouvoir, par le fait de son éparpillement à tous les niveaux de l’entreprise, n’intéresse

plus seulement le sociologue mais devient une variable pertinente pour le manager qui

l’utilisera comme un levier d’action pour améliorer l’efficacité des ses résultats.

De nouvelles exigences managériales

Mais une entreprise de ce type se manage différemment; les relations entre supérieur et

subordonné n'étant plus de simples relations hiérarchiques mais incluant la négociation,

le but n’étant plus de faire appliquer des procédures mais d’exploiter au mieux les

capacités : on ne peut plus manager sans ou à coté du social.


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10. La négociation comme mode de management Les relations de négociation ont toujours été présentes dans le monde du travail, mais

les nouveaux modèles d’organisations les rendent encore plus indispensables. Les

entreprises peuvent en tirer un avantage concurrentiel si elles l’intègrent correctement

dans leurs modes de management en apprenant à mieux négocier et en prenant en

compte cette notion dans la culture d’entreprise.

Qu'entend-on par négocier ?

La négociation fait appel aux notions d'interaction, d’acteur, de divergence, de recherche

d’arrangement auxquelles on peut ajouter dépendance et pouvoir. On remarque que ces

notions caractérisent aussi les situations de management.

Que ce soit entre acheteur et vendeur, employeur et syndicat ou entre nations, la

négociation implique l’interaction, mais même si certains parlent aujourd’hui

« d’entreprises négociatrices », bien souvent les managers peu préparés et peu formés à

ce type de situations se contentent de donner des ordres alimentant ainsi des

affrontements futurs.

Tout manager est d’une certaine manière le délégué de la direction générale. Chaque

acteur négocie pour le compte d’une communauté qui lui a donné délégation. Il essaye,

malgré les divergences des objectifs de chacun, de trouver des compromis et de passer

des accords qui seront meilleurs que la persistance de la situation présente.

Les relations de dépendance croisée et de pouvoir entre supérieur et subordonné sont la

base de leur négociation. Par ce biais, ils trouveront un accord qui fixera de nouvelles

règles du jeu et de nouveaux engagements respectifs.

Par manque de négociation, les entreprises sont cantonnées dans des jeux à somme

nulle : l’un gagne ce que l’autre perd. La négociation permet, en découvrant des

nouveaux gains, de changer la nature des jeux et de passer à des jeux à somme non

nulle : chaque joueur gagne des avantages supplémentaires en fin de partie.

Pour cela les entreprises, au travers de la gestion des ressources humaines, doivent

encourager la négociation, la faisant pénétrer ainsi dans sa culture, et aider les managers

à se perfectionner dans cet art.

Quelques indications sur la négociation


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La négociation, en tant qu’apprentissage social, s'acquiert peu à peu par l'observation, la

mise en pratique, mais aussi en corrigeant les erreurs, afin de façonner son expérience.

Elle se déroule en quatre phases successives :

• L’échange d’information où chacun dévoile petit à petit et de manière de moins

en moins vague ses cartes, la règle étant de donner pour obtenir;

• La phase d’équilibrage où l’on cherche à convaincre l’autre de la justesse de ses

exigences. Ce faisant, on se rassure aussi sur ses forces et ses ressources avant

de passer à la phase suivante;

• Les échanges de concessions avec les suggestions, compromis et marchandages.

C’est une phase longue qui peut être arrêtée pour un mot de travers;

• Enfin le dénouement où les demandes s’ajustent et les accords se forment avec

une rapidité tranchant avec la longueur des phases précédentes.

En amont, un négociateur habile doit se préparer en recherchant de nombreuses options

possibles en prenant en compte les conséquences de chacune d’entre elles. Les points à

aborder ne devront pas être posés comme une suite logique à respecter coûte que coûte.

Pendant la négociation, il ne doit pas utiliser des mots pouvant irriter son interlocuteur et

se limiter dans ses contre-propositions, tout en évitant les spirales justification/

critique/justification. Il ne faut pas qu’il laisse la négociation se diluer dans des

discussions stériles et hors de propos mais doit vérifier la bonne compréhension de ses

interlocuteurs par l’intermédiaire de synthèses.

Enfin, il annonce et caractérise son comportement en n’hésitant pas à manifester ses

sentiments et à donner les raisons d’un désaccord ou d’un refus. Il doit rester ferme sur

les objectifs non négociables, et conciliant sur les conditions et les arrangements

négociables.

11. Le management contractuel Les contributions/rétributions sont directement négociées entre supérieur et subordonné.

Elles sont, de ce fait, plus représentatives des uns et des autres et font gagner en

efficacité une organisation.

Macro et micromanagement

Le macromanagement permet aux dirigeants de gérer les relations de l’organisation

avec son environnement tandis que le micromanagement est très utile pour la gestion

des ressources. Ce sont deux choses totalement différentes qui ne s’appuient pas sur les

mêmes connaissances.


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Dans le modèle organisationnel traditionnel basé sur l’Organisation Scientifique du

Travail, il suffisait de faire des procédures et de contrôler le temps de travail se basant

ainsi uniquement sur le macromanagement.

Dans le modèle organisationnel d’aujourd’hui, où l’autonomie et l’initiative sont

demandées aux salariés, l’élaboration des objectifs et le contrôle des résultats font appel

au micromanagement qui puise dans les connaissances de la sociologie des

organisations.

Assurer la convergence des objectifs par la relation contractuelle

Ainsi le micromanagement devra garantir la convergence des comportements individuels

avec les objectifs organisationnels. Au-delà du simple contrat de travail, le manager

devra établir avec son subordonné une relation contractuelle entre rétribution et

contribution à l’objectif organisationnel.

Les avantages de la relation contractuelle sont nombreux : la clarification de contrat

supérieur/subordonné et ainsi une négociation et un contrôle plus faciles, une meilleure

adaptation aux individualités et aux contributions qui leurs sont demandées, une mise en

lumière des enjeux positifs particuliers et une meilleure coordination entre l’efficacité

organisationnelle et la dimension humaine du travail.

Pour réussir cette mise en relation, il ne faut pas nier les divergences entre les objectifs

organisationnels et individuels mais plutôt rendre concrets les enjeux réels des

intéressés.

De plus il faut prendre le temps d’expliquer aux salariés les raisons des objectifs fixés et

leur donner un meilleur l’accès à l’information.

Une méthode : le contrat contributions/rétributions

Une des activités de base du micromanagement est le suivi et la correction des dérives

du rapport contributions/rétributions en utilisant une méthode en six étapes :

1. Décliner les objectifs pour chacun des collaborateurs et identifier les enjeux

positifs propres;

2. Esquisser, au cours d’entretiens individuels, les premières hypothèses du contrat

contribution/rétribution en partant du contrat de base et en prenant en compte

toute les formes de rétributions (pas seulement le salaires), précisant simplement

qu’elles ne sont pas extensibles à souhait;

3. Consolider ces contrats et les faire valider par la direction;

4. Négocier, avec chaque collaborateur, le contrat définitif en fixant la contribution à

l’objectif de l’unité et en s’engageant sur la rétribution tout en expliquant que le

bilan avantages/inconvénients peut se détériorer à très court terme avant de

revenir à l’état négocié;


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5. Suivre les réalisations du collaborateur avec si nécessaire des ajustements;

6. Evaluer avec le collaborateur, après une période suffisante, les résultats atteints

par rapport aux objectifs fixés et attribuer en conséquence les rétributions.

On doit toutefois être attentif aux éventuelles causes d’échec inhérentes à cette

méthode. L'une des principales est le mauvais traitement des rétributions. Le mauvais

équilibre avec les contributions, une gestion générale, collective ou découplée du

micromanagement des rétributions sont autant de causes d’échec auxquelles on peut

ajouter l’absence de définition préalable des contributions.

12. Conduite du changement organisationnel Les nombreux changements de l’environnement (économiques, techniques…) nous ont

entraîné dans une période de transition organisationnelle qui bien qu’ayant commencé

n’est pas encore finalisée, mettant ainsi au premier plan des préoccupations

managériales le changement et la conduite de celui-ci.

Vous avez dit résistance au changement ?

Tout le monde a été confronté à la résistance au changement, à ses facteurs

psychologiques liés à la peur de l’inconnu et du changement, et à ses facteurs

« culturels » liés au poids de l’histoire et à l’attachement aux habitudes. On peut aussi

ajouter à ces deux facteurs celui de l’incompréhension qui entraîne souvent les managers

à trouver irrationnelles les réactions de leurs subordonnés.

Les enjeux du changement organisationnel sont liés à trois éléments : la situation

actuelle, la situation future et le processus de changement. C’est le bilan de l’équation de

ces trois facteurs qui déterminera pour chaque personne son attitude négative ou non

face au changement.

On peut caractériser les comportements face au changement en quatre types :

• les comportements « moteurs » dont le bilan semble positif et ayant un degré

d’influence important;

• les comportements « suiveurs » dont le bilan semble aussi positif mais n’ayant

que peu d’influence;

• les comportements de « résistance » dont le bilan semble négatif et ayant un

degré d’influence permettant de s’opposer au changement;

• les comportements de « retrait » dont le bilan semble aussi négatif mais

n’ayant pas assez d’influence pour s’opposer au changement.


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En mettant les « moteurs » en position d’influence d’une part, et en impliquant

les « suiveurs » d’autre part tout au long du processus de changement, ils seront des

ressources importantes de ce dernier.

Les « résistants » quant à eux devront être impliqués sous contrainte, de manière à

intégrer leurs motivations dans la nouvelle organisation.

Imposer ou négocier le changement.

La démarche de changement peut se concevoir de deux manières, imposée ou négociée.

Elle sera imposée si c’est un individu ou un groupe d’individus qui définit la cible

organisationnelle et le moyen pour l’atteindre. Pour cela, il faut qu’ils disposent de la

totalité des informations et assez de pouvoir pour imposer leurs vues. A ces détails près,

c’est sans doute la solution la plus efficace.

La démarche négociée, partant du fait que les insuffisances de l’organisation sont

partagées par tous, crée une dynamique qui par un processus de négociation entre tous

les acteurs fait émerger petit à petit une nouvelle organisation.

Compte tenu, d’une part de la complexité croissante de l’environnement et d’autre part

de la répartition du pouvoir au sein de l’entreprise, la démarche négociée s’impose même

si pour les acteurs cette participation à un coût : ils s’engagent à trouver des solutions

communes, ils doivent acquérir de nouvelles compétences, consacrer du temps et de

l’énergie, dévoiler leur savoir-faire perdant ainsi un peu de pouvoir. Ces coûts devront

être compensés par les gains apportés par la nouvelle organisation.

Bâtir une démarche de changement négocié

Mais la mise en place d’un changement structuré implique le respect de deux principes :

les objectifs de changement devront être clairement définis et non négociables, tandis

que la cible organisationnelle ainsi que les moyens de mise en œuvre devront demeurer

volontairement flous, sans toutefois être ambigus, afin de donner la possibilité aux

acteurs de projeter leurs propres motivations dans la nouvelle organisation. L’application

de ces principes nécessitera souvent une rupture avec les pratique traditionnelles de

management faites de contrôle, de gestion de l’incertitude, et de traits culturels de

l’entreprise.

Le changement est un processus qui peut se décomposer en trois phases :

1. Le dégel, où chacun prend conscience de la nécessité et de l’intérêt du

changement;

2. Le mouvement, où, en commun, on recherche et expérimente les moyens de

passer d’un ancien à un nouveau mode organisationnel;

3. La cristallisation avec la consolidation des nouveaux comportements de manière

pérenne et permanente et ainsi devenir les nouvelles règles naturelles.


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Pour mener à bien cette démarche de changement, l’entreprise peut, même si ce n’est

pas obligatoire, se faire aider par un consultant.

Son intervention peut se faire suivant le modèle de l’expert, qui partant d’un problème

diagnostiqué par le client doit apporter une solution, suivant le modèle du médecin qui en

plus du précédent doit diagnostiquer le problème, ou enfin le modèle de l’accoucheur qui

aide le client à trouver par lui-même la solution.

C’est ce dernier modèle qui sera nécessaire lors d’une démarche de changement négocié

pour définir les objectifs et les moyens de leur mise en œuvre. Puis lors des phases de

dégel et de mouvement, il structurera les conditions humaines et organisationnelles et

animera les séances de négociations, puis se retirera petit à petit avant la consolidation

finale.

Conclusion La forte évolution de l’environnement des entreprises les entraîne vers la définition

d’objectifs de plus en plus complexes. Les solutions organisationnelles que les entreprises

ont dû mettre en place se basent sur l’autonomie et la coopération des salariés qui

doivent faire face à la complexité croissante des situations. La contrepartie étant une

distribution de pouvoir à ces acteur et par la même occasion une répartition beaucoup

plus large de ce pouvoir au sein de l’entreprise. La sociologie des organisations pourra

aider le manager à transformer ces relations de pouvoir en un levier d’action de

l’amélioration de l’efficacité de son service. Il créera les conditions favorables à la

négociation dans le management de ses collaborateurs ainsi que la conduite du

changement organisationnel, et améliorera ses compétences en micromanagement, aussi

important aujourd’hui que le macromanagement.

Ces transformations organisationnelles entraînent une détaylorisation et une

débureaucratisation en même temps qu’elles modifient la nature du management; la

condition étant que de réelles relations contractuelles voient le jour avec une évolution

de la culture d’entreprise.

Dans ces conditions, ce sont les managers (principaux bénéficiaires de la décentralisation

du pouvoir), et non plus la Direction des Ressources Humaines, qui sont les mieux placés

pour appliquer, au travers du micromanagement, les enseignements de la sociologie des

organisations.


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Commentaires personnels

Cet ouvrage permet de prendre en compte une approche nouvelle du management. Il

offre un angle de vue différent de ce que l’on peut trouver dans la plupart des

publications sur le sujet en faisant appel à la sociologie comme une assistance aux

problèmes de relations humaines rencontrés dans les entreprises.

Cet ouvrage se veut une boîte à outils du manager pour aider ce dernier à piocher des

éléments de réponse concernant les différentes questions qu’il se pose vis de vis de la

gestion quotidienne des personnes de son équipe ; et y réussit parfaitement. Comme

nous l’avons vu dans le mode de démonstration, la structure très didactique (découpage,

phrases clés…) et surtout les schémas omniprésents, imageant chaque idée, font

beaucoup pour que cet ouvrage soit perçu comme un «guide de terrain du manager».

Il faut également souligner l’importance des nombreux exemples qui permettent d’une

part de mieux comprendre certaines notions complexes et d’autre part de faire

directement le lien avec le monde du travail.

L’idée des auteurs d’utiliser les connaissances de la sociologie des organisations comme

aide au management est basée sur le fait que les entreprises et les relations au sein de

celles-ci ont fortement évoluées ces deux dernières décennies, et que ces changements

ont placé les acteurs dans une situation bien plus importante.

Pour ce qui est de l’évolution des entreprises, cette question est vraiment d’actualité. La

vie de nos sociétés est rythmée par les changements et ajustements d’organisations et

comme nous l’avons vu lors du cours, les modes d’organisations se sont fortement

diversifiés sous la pression de l’environnement.

En ce qui concerne les relations entre les acteurs, ces rapports aussi ont effectivement

beaucoup changé. Pour ceux qui ont débuté leur vie professionnelle il y a plus de dix ans,

cette évolution est frappante; les rapports hiérarchiques ne sont plus basés uniquement

sur des ordres mais font de plus en plus appel à un échange. Pour ce qui est de la

coopération entre les acteurs, de ponctuelle elle est devenue généralité.

Les grilles de lectures, tableaux et schémas proposés par les auteurs, à mi-chemin entre

les connaissances scientifiques et le bon sens, sont d’une aide précieuse pour la

visualisation en détail de certains mécanismes que l’on utilise, plus ou moins bien, dans

notre vie professionnelle. On peut cependant reprocher la redondance de certaines idées


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et concepts qui apparaissent tout au long du livre dans des contextes différents et qui

dans certains cas apportent plus de confusion que de clarté.

Par exemple, la culture d’entreprise est présentée dans la première partie sur les

organisations en tant que sous-système de celles-ci en mettant l’accent sur le fait que

cette culture n’est pas construite par la direction mais est l’aboutissement d’un long

processus (basé sur l’histoire, l’environnement…) non piloté, alors que lorsque est

évoqué le changement de type de management, on insiste entre autre sur le fait qu’il

faut changer la culture pour qu’elle encourage la négociation au sein de l’entreprise.

Dans l’ensemble, cet ouvrage n’est pas polémique; c’est une présentation simplifiée de

certains concepts de base de l’organisation des entreprises et de la sociologie des

organisations ainsi que des grilles de lectures, des tableaux permettant aux managers

une application pratique plus aisée.

Cette notion de pratique doit être pour beaucoup dans le succès de cet ouvrage. Succès

d’estime tout d’abord avec le Grand Prix De Management et de Stratégie

L’Expansion/McKinsey mais aussi auprès des nombreuses écoles de Management qui l’ont

intégré à leur bibliographie: les IAE (où enseignent les auteurs), Sciences Po (module de

négociation et management du changement dans les organisations)…

Pour ma part, il m’a permis de faire de nombreux parallèles avec ma vie professionnelle.

Me montrant ainsi les raisons réelles de plusieurs actions et l’échec certaines d’autres.

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