Lean Management Une Strategie de Long Terme - Capgemini Consulting

Lean Management : une stratgie de long terme

Pourquoi lvolution des comportements est-elle essentielle une russite durable ?

PoVLeanManagStrat-nov2011-2_Mise en page 1 17/11/11 11:13 Page1

Au cours de ces deux dernires annes, les grandes entreprises du monde entier ont d faire preuve de souplesse et dadaptation pour pouvoir surmonterefficacement la rcession conomique et, plus rcemment, pour tre en mesure detirer profit de la reprise conomique apparente. Paralllement cette dynamique de march, partout dans le monde, des socits ont adopt le Lean Management,un catalyseur cl de leur survie et de leur rebond. Pour mieux comprendre les dfis cls qui se posent aux entreprises dans la mise en uvre du Lean et valuerle niveau de satisfaction globale lgard de ce type de programme, CapgeminiConsulting a rcemment tent de mieux cerner les objectifs fondamentaux desprogrammes Lean.

cette fin, des donnes ont t recueillies dans le cadre dune enqute mene aucours du premier trimestre 2010 auprs de plus de 150 cadres dirigeants en chargedes initiatives Lean dans leur entreprise. Les conclusions ont permis de faonnerlapproche BeLean de Capgemini Consulting sur la meilleure faon daborder lesprojets Lean et leur dveloppement dans la dure.

2Lean Management : une stratgie de long terme


Lean Management : une stratgie de long terme 3

Les dfis majeurs du Leanaujourdhui, vus par lesdirigeants en charge de samise en uvre

Grer les changements dans le cadredune transformation progressive visant atteindre la cible tablie etraliser les objectifs oprationnels court terme tout en maintenant untableau de bord quilibr- Services financiers

Rcompenser les quipes et leurdonner une bonne visibilit - Secteur Produits pharmaceutiques

Inscrire lexcellence oprationnelle dans les activits quotidiennes plutt que dans un programme spcifique- Secteur Produits chimiques

Matriser les cots dans la dure sans pour autant limiter les futuresopportunits commerciales - Secteur Ptrole et gaz

Dvelopper davantage de synergiesdans lentreprise afin dviter deretomber dans le comportement davant-crise - Secteur bancaire

Faire mieux avec moins - Secteur public

Dmontrer la robustesse de la chane dapprovisionnement sur lemarch - Secteur Fabrication

Crer une culture base sur lexcellence durable et constante pour tous les postes fonctionnels - Secteur Automobile

Combiner, dune faon rentable, les besoins trs divers maisuniversellement exigeants de nos clients avec les singularits de notreorganisation mondiale complexe- Secteur Produits de consommationemballs

Lean Management, pourquoi maintenant ?Les rsultats de lenqute mondiale laquelle ont particip des cadres du priv(83%) et du public (17%) ont montr que la popularit actuelle du Lean Management sexplique facilement : nombre des dfis auxquels font face les dirigeants peuvent tre relevs par lapproche Lean.

Les dfis cls identifis par les responsables chargs de la mise enuvre du Lean

Limportance donne la rduction des cots, une plus grande efficacit oprationnelle et une amlioration du service au client, a amen les entreprises sintresser davantage au Lean Management, affecter plus de ressources aux initiatives Lean et adopter des plans plus offensifs pour soutenir les programmesLean dj mis en place. Ce constat concerne galement un grand nombre dentreprises ayant rcemment dcid de mettre en uvre un programme Leanpour la premire fois. Toutefois, sil est encourageant de voir de nombreuses organisations se tourner vers le Lean Management pour affronter ces dfis urgents, il faut tre conscient quautant pour les utilisateurs chevronns que pourles nouveaux venus, la russite dun programme Lean, mme le mieux intentionn,sapparente un parcours sem dembches.

De toute vidence, des leons peuvent tre tires en observant les initiatives engages jusqu maintenant afin de mieux comprendre les raisons pour lesquellescertains programmes Lean ont mieux fonctionn que dautres.

Lenqute de Capgemini Consulting permet aujourdhui de mieux apprhender certains des lments qui dterminent la russite ou lchec, considrant que la prise en compte de ces lments dans les initiatives Lean et BeLean est une descls du succs.

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Rduction des cots et amlioration des rsultats financiers

Maintien / amlioration de lef ficacit oprationnelle

Accompagnement du changement / culture organisationnelleMaintien / amlioration de la valeur

apporte la clientle / des niveaux de serviceExpansion vers de nouveaux marchs et dveloppement

Mise en place de nouveaux services sur les marchs existants

Gestion des talents / dveloppement des comptencesAmlioration du modle oprationnel

de lentreprise / de la structure organisationnelleAdaptation aux conditions de march externes

Gestion des risques de lentreprise

Dveloppement et lancement de nouveaux produits

Automatisation des processus

Amlioration de la productivit

% du nombre total de rponsesRemarque : Plusieurs rponses possibles


Dfis et stratgies de russite du LeanLes rsultats de lenqute tendent montrer que le dfi numro un pour russir unprogramme Lean consiste garantir sa longvit. Lenqute rvle ainsi que, pour de nombreuses entreprises, le mcontentement suscit par les programmesLean est maximal un deux ans aprs le lancement initial de linitiative Lean.

Niveau de satisfaction lgard du programme Lean par rapport ladure du programme en cours

Ces rsultats ne sont pas surprenants. Ils ne font que souligner un phnomneconnu : en effet, de nombreuses entreprises dploient au dpart un programmeLean en mettant laccent sur lutilisation doutils pour amliorer rapidement lesrsultats. Cette approche suscite gnralement une vague doptimisme lgard duprogramme. Cependant, cet optimisme se transforme vite en dception, lesvolutions comportementales ncessaires au management Lean et la prennisationdes progrs tant absentes. Comme le montre lenqute, la priode de 12 24 moissuivant le lancement initial dun programme Lean reprsenterait donc une priodecritique. Cest la priode pendant laquelle une entreprise intgre le changementcomportemental requis et tire de plus en plus de bnfices de son programme Leanau fil des annes ou, au contraire, ny parvient pas, et voit ses initiatives Lean tombersous le joug dautres initiatives qui pourraient tre mises en place.

Comme on pouvait sy attendre, adopter les changements comportementauxncessaires pour rendre le programme viable nest pas chose aise et prend souventplus de temps que les autres aspects de mise en uvre du Lean, comme ledploiement des outils et mthodologies standards. Toutefois, la composante changement comportemental est un lment clef de tout programme Lean.Lorsquils sont interrogs sur les dfis spcifiques que pose la mise en uvre duLean, les cadres dirigeants placent lvolution des comportements bien loin devantles dfis lis au dploiement des outils ou mme ceux lis la mise dispositiondes ressources suffisantes pour le maintien dun programme Lean. Plusspcifiquement, prs de la moiti des participants lenqute ont cit la rsistanceau changement / la culture organisationnelle ou le manque dintrt /dengagement pour lexcellence oprationnelle comme des barrires fondamentales leur exprience Lean.

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moins dun an 1-2 ans 2-5 ans plus de 5 ans



Problmes cls empchant ou ralentissant la mise en place dunprogramme Lean durable

Dans ce contexte, la question qui se pose alors est la suivante : Que peuvent faire les entreprises pour susciter lvolution comportementale permettant de garantir la russite et la durabilit de leurs programmes Lean ? . Lanalyse desprogrammes Lean existants et viables sur le long terme rvle que ces programmesprsentent les caractristiques suivantes :

Leadership : Dans les entreprises ayant mis en place avec succs le LeanManagement, les leaders de tout niveau pilotent et affichent leur implication sur une ou des initiatives Lean. Pour les dirigeants, ceci passe par la dterminationdes principes directeurs des comportements attendus et leur mise en uvrequotidienne et personnelle comme valeur dexemple.

Reconnaissance : La rtention et la reconnaissance des collaborateurs quipossdent une bonne maitrise oprationnelle du Lean sont essentielles. Cecipermet de dvelopper la culture Lean de lentreprise et denvoyer un messagepositif sur limportance du Lean Management pour lentreprise. Dans la mmeoptique, les acteurs du changement dtachs pour piloter des projets Lean desdures de 18-24 mois sont slectionns parmi les meilleurs collaborateurs.

Alignement stratgique : Un programme Lean russi doit passer par un appel laction convaincant qui trouve une rsonnance au sein de toutelentreprise. Il doit tre clairement associ la stratgie et une vision globale de lentreprise. Les appels laction qui porteraient uniquement sur les cots, ne permettront pas de mobiliser lentreprise sur le long terme. Les rsultats delenqute montrent que les entreprises identifiant la rduction des cots ou la rduction des stocks comme lobjectif fondamental de leur programme Lean - ce qui, en cas de mauvaise communication, peut souvent tre interprt comme une opration de cost cutting - affichent les plus forts niveaux de mcontentement lgard de leurs programmes Lean.

% du nombre total de rponsesRemarque : Plusieurs rponses possibles

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Rsistance au changement / culture organisationnelle

Absence de personnel comptent / form

Manque dintrt / dengagement lgard de la mise en uvre du Lean

Conflit avec les autres priorits / initiatives de lentreprise

Complexit globale de lentreprise

Budget gnral / limites financires

Rentabilit insuf fisante du Lean

Conjoncture du march

Manque de soutien de la direction gnrale


6Niveau de satisfaction lgard du programme Lean par rapport auprincipal objectif du programme

Management des performances : Les entreprises qui sont parvenues rendre viables long terme leurs initiatives Lean disposent dun vritable systme de management Lean qui constituera le ciment ncessaire pour unirtoutes les dimensions dune initiative Lean.

Une nouvelle approche pour une transformationLean russie la lumire de lenqute, il apparat que les programmes Lean traditionnels accordant la plus grande importance aux outils et techniques Lean et uneimportance moindre la mise en place dun changement comportemental durable doivent tre repenss. La solution exige une nouvelle approche du LeanManagement ; La dmarche dveloppe par Capgemini Consulting, BeLean, sans nier limportance des outils et mthodes propres au Lean Management,propose de donner une place fondamentale la transformation des comportements.Ce type dapproche fait valoir quatre principes fondamentaux permettant degarantir la russite de la transformation Lean :

1. Processus : Rpondre aux besoins des clients, au moindre cot, en seconcentrant uniquement sur les activits valeur ajoute et en vitant legaspillage dans la chane de valeur.

2. Management : Afficher un leadership actif et visible tous les niveaux qui permettra tous les intervenants de connatre leur rle et de savoir ce quilest attendu deux.

3. Comptences : Permettre chacun de remplir au mieux son rle.4. Comportements: Provoquer et encourager la mise en pratique des bons

comportements.

Lean Management : une stratgie de long terme

Trs satisfait

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Amliorationdu serviceclientle

Rductiondes stocks

Autres Accrois-sement des

revenus

Amliorationdu fonds deroulement



Ces quatre principes fondamentaux ne se basent pas simplement sur lensembleclassique des outils et techniques Lean, comme la cartographie de la chane devaleur et les programmes dlimination du gaspillage, mais galement sur unensemble de mthodes permettant de provoquer la ncessaire volution descomportements quotidiens : systme danimation et de management, matrices dematurits, modalits dvaluation et de reconnaissance.

Conclusion

Le Lean Management est un alli de poids pour les entreprises cherchant releverles dfis urgents auxquels elles sont aujourdhui confrontes, comme la rductiondes cots et lamlioration de lefficacit oprationnelle. Mais les limites des outilset mthodes Lean apparaissent rapidement ds lors quils ne sont pas soutenus par une approche plus globale. Un an aprs le lancement dinitiatives Lean, denombreuses entreprises vivent un ralentissement des progrs qui ne peut tresurmont avec la seule utilisation des outils et techniques : un changementfondamental de comportement est incontournable pour dpasser ce cap etprenniser la dynamique Lean. Cette nouvelle approche, plus complte et robustesappuie sur des lments comme le leadership, la reconnaissance, lalignementstratgique et les systmes de management des performances et intgre ces lments en tant que principes fondamentaux de lapproche Lean. En adoptant une nouvelle approche qui tient compte de ces lments, les entreprises peuvent viter les erreurs du pass et garantir la fois la durabilit et la russite de leur exprience Lean.


Didier KrickVice President, responsable du centre de comptences Lean ManagementTel.: +33 (0)1 49 67 59 12Email : [email protected]

Capgemini Consulting est la marque de conseil en stratgie et transformation du Groupe Capgemini

A Propos de Capgemini

Capgemini, un des leaders mondiaux du conseil, des services informatiques et de

linfogrance, aide ses clients se transformer et amliorer leurs performances en leur

conseillant les technologies les plus adaptes. Capgemini sengage ainsi favoriser la

libert daction de ses clients et accrotre leurs rsultats, en sappuyant sur une

mthode de travail unique - la Collaborative Business ExperienceTM. Pour fournir ses

clients une solution optimale, le Groupe a organis un modle de production mondialis

baptis Rightshore, qui runit les meilleurs talents dans le monde pour les faire

travailler comme une seule quipe sur un projet. Prsent dans 40 pays, Capgemini a ralis

en 2010 un chiffre daffaires de 8,7 milliards deuros et emploie plus de 112 000 personnes

dans le monde.

Plus dinformations sur : www.capgemini.com

Rightshore est une marque du Groupe Capgemini

A Propos de Capgemini Consulting

Marque de conseil en stratgie et transformation du Groupe Capgemini, Capgemini Consulting

accompagne ses clients dans leurs projets de transformation en les aidant concevoir

et mettre en uvre des stratgies innovantes au service de leur croissance et de leur

comptitivit. Cette entit globale propose aux entreprises de lensemble des secteurs

conomiques une approche nouvelle qui conjugue lutilisation de mthodes novatrices, le

recours la technologie et lexpertise de son rseau mondial de plus de 4 000 consultants.

Plus dinformations sur : www.capgeminiconsulting.fr

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