Learn-Share-Train-Cooperate-Lernen in digitalen Zeiten

Initiative Neue Qualität der Arbeit

Digitalisierung

1.Agile Organisationen

Agile Organisation ist die Reaktion auf die VUCA-World:volatility, uncertainty, complexity, ambiguity

Führung bleibt wesentlich

Anforderungen an das Lernen und die Erfolgsfaktoren:strategische Ausrichtung, mehr Innovation, Initiative und IT

Führungsentwicklung

Talent Management

Strategische Personalplanung

Mitarbeiterengagement

HR Big Data HR IT

Umwelt

Digitalisierung

Demographischer Wandel

Gesellschaftlicher Wandel

3ErfolgsfaktorenQuelle: wissensfabrik.ch

2. Wissen und NetzwerkeLernen im selbst organisierten Netzwerk

Unbeschränkter Zugang zu Wissen: Wissenszugang für jedermann, Demokratisierung des Wissens

� Ende für den Chef als Informationssammler und-verteiler, Inhaber von Herrschaftswissen; stattdessen:� Alle benötigten Informationen sind immer

verfügbar, gute Ergebnisse werden durch das Teilen von Informationen erzielt. „Sharing =Caring“ als Folge von Social Media.

10

11

70Experience

20Expose

10Education

Lernverhalten

Learning by Doing

Formal Learning

Feedback and Mentoring

Durch herausforderndeAufgaben im Arbeitsalltag

Durch Feedback, durch die Arbeit mit der Führungskraft,Coaches, Mentoren

Durch formales Training

AGIL AGIL

FORMAL

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Info

rmel

l

Lernen in der Gruppe

SeminareKonferenzen

Lehrgang

Tagungen

Gruppen-coaching

e-Learning

Einzelcoaching

Wissenstest

Tutoring

KollegialeBeratung

Netzwerke

Forenund Blogs

Fachliteratur

Mentoring

Internet Plattformen

z.B. YouTube

Transfercoaching

For

mal

Selbstlernen

Herausforderungen

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Traditionelle Kompetenzen Neue Kompetenzen

Perfektion

Das Team führen

Erfolge fortschreiben

Ziele vorgeben

Stabilität

Fach-/Führungskompetenz

Schnelligkeit

In Netzwerken denken

Disruptiv denken

Inspirieren

Veränderungsbereitschaft

Digitale Kompetenz

Quelle: Axel Springer

Herausforderung - um in der digitalen Welt zu bestehen, müssen Führungskräfte und

Mitarbeiter neue Fähigkeiten erlernen – Personalentwicklung lotst sie durchs Neuland!

Network Thinking

Brockhaus Modus

IQ

Network ModusWeQ

IQ - WeQ

In der künftigen Arbeitswelt werden wir es mit

anderen Regeln zu tun haben

Warum sollte ich einen Vorgesetzten fragen,

wenn ich auch jemanden fragen kann, der die

Antwort weiß?

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Neue Regeln

Peer-Mentoring für Führungskräfte

18

Personalentwicklung-Mentoring

• Erfahrene Person gibt fachliches Wissen und Erfahrungswissen an Mentee weiter

• Anwendung: Ausbildung, Nachfolgeregelung, Einarbeitung, Frauenförderung, Führungskräfteentwicklung etc.

Klassisches Mentoring

• Mischung aus klassischem Mentoring und Integration von Online-Nutzung (Web-Blogs, soziale Netzwerke etc.)

• Zusätzlicher virtueller Austausch möglichBlended Mentoring

• Mehrere Unternehmen schließen sich zu einem Verbund zusammen

•Lernen und Wachsen über den Tellerrand des eigenen Unternehmens hinausCross Mentoring

• Es liegt kein strukturiertes Programm zugrunde

• Freier Gestaltungsspielraum von Mentor und MenteeInformelles Mentoring

• Mentoring unter Gleichgestellten

• Häufig an Schulen , Universitäten, UnternehmenPeer-to-Peer Mentoring

• Mentee ist in Teilen der Erfahrenere, gibt Erfahrung an den Mentor – häufig generationsspezifische Themen (IT, Mediensozialisation etc.)Reverse Mentoring

• Kleine Gruppe wird von einem Mentor betreut

• Mentor ist zentraler Ansprechpartner für MehrereGruppen Mentoring

Rotationsprinzip eines strukturierten Mentoring Prozesses

Persönliche und Unternehmensziele

definieren

Mentoren und Mentees finden,

motivieren, überzeugen, vorbereiten

Mentoren und Mentees Passung

Strukturierung, Zusammenarbeit,

Aktivierung, Austausch

Evaluation, Bewertung des

Mentorings, Outcome, Lessons Learned

Strukturierter Mentoringprozess

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Einsteiger brauchen andere Lernformate als Spezialisten

Reifegrad des/r

MitarbeiterIn

Intensität

der Nutzung

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Einsteiger brauchen andere Lernformate als Spezialisten

Reifegrad des/r

MitarbeiterIn

Intensität

der Nutzung

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Einsteiger brauchen andere Lernformate als Spezialisten

Reifegrad des/r

MitarbeiterIn

Intensität

der Nutzung

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Einsteiger brauchen andere Lernformate als Spezialisten

Reifegrad des/r

MitarbeiterIn

Intensität

der Nutzung

Sieben Handlungs-Empfehlungen

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1. Bauen Sie Hierarchien soweit wie notwendig/ möglich ab

2. Stellen Sie Wissen der gesamten Organisation transparent zur Verfügung

3. Schaffen Sie optimale Bedingungen für Zusammenarbeit und Vernetzung, d.h. viele

Themen cross-divisinal, cross-disciplin, cross-hierarchy aufsetzen

4. Sie als Führungskraft sind sichtbares Rollenmodell für diese Werte und Ansätze

5. viel Verantwortung ist an Teams delegiert, damit diese schnell im Markt agieren

können

6. Freiraum für eigene Entscheidungen ist nicht nur der Haupt-Hebel für Mitarbeiter-

Motivation , sondern der Kernaspekt für Arbeiten 4.0

7. WeQ statt IQ: Kontrolle abgeben und in die Fähigkeiten Ihrer Mitarbeiter und auf

kollektive Intelligenz vertrauen

3. Lernen Älterer

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Wandel beruflicher Lebensphasen

Die übliche Dreiteilung

� der Jugend gehört die (Aus-)Bildung

� dem Erwachsenenalter die Arbeit und

� dem Alter die Freizeit

ist heute nicht mehr

angemessen.

Quelle: Norbert Hermann (2007): Erfolgspotentiale älterer Mitarbeiter

27

70plusFast jederVierte ist

Onliner - 2010

28

Heute fühlen sich die

meisten Menschen 10 bis

15 Jahre jünger als sie sind.

Downaging

29

Basisqualifizierung in der Produktion

30

„Zweite Karriere“ ( Bosch-Modell)

31

Austritt(A)

Schule

employment Ruhestand

Rekrutierung (R)

Förderung(F)

20 – 30

Jahre

31 – 45

Jahre

55 – 65

Jahre

66+ Jahre

Beschäftigung

20 – 30

Jahre

31 – 45

Jahre

55 – 65

Jahre

Veränderte Erwerbsbiografien – schematische Darstellung:

Beschäftigung

R F A

Beschäftigung

R F A

Beschäftigung

R F A

Quelle: Eigene Darstellung

Wandel beruflicher Lebensphasen

Ruhestand

Beschäftigung

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