Lectura 2 LIDERAZGO Y EMPRENDIMIENTO

Lder emprendedor y equipo (las personas)

lvaro Martn Ortiz

MDULO 2:PROFESOR:

Liderazgo y emprendimiento

2 abemos hoy que lo que distinguir a una organizacin inteligente de aquellas que no lo son (usualmente las tradicionales,

con roles rgidamente marcados, autoridad / capataz / lder en una sola figura, la obediencia como recurso, junto al miedo, para el trabajo, etc.) ser el domino de ciertas disciplinas bsicas. Por ello resultan relevantes las disciplinas de la organizacin inteligente (P. Senge, 1990).

Para este autor son cinco las nuevas tecnologas de componentes que convergen para innovar en las organizaciones inteligentes. Todas se encuentran en interrelacin permanente entre s y son interdependientes, ms all de que su desarrollo pueda ser por separado. Cada una de stas brinda una dimensin particular para el aporte hacia la construccin de una organizacin que posea la potencialidad del

aprendizaje permanente como eje central, y en donde se reconozca la necesidad de alcanzar mayores aspiraciones.Vamos, entonces, a desarrollar brevemente las cinco tecnologas que menciona nuestro autor de referencia.

La primera de estas tecnologas la denomina Pensamiento Sistmico. Es comn detenernos a pensar en partes aisladas del sistema, sin mirar necesariamente al sistema. Este tipo de pensamiento reconoce la totalidad por sobre las partes, sin prescindir de las partes. El lema sera: el todo es ms que la suma de las partes; pero no habra todo sin ellas, ni partes sin el todo.

Las organizaciones que cobrarn relevancia en el futuro sern las que descubran cmo aprovechar el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje de la gente en todos los niveles de la organizacin

(P. Senge, 1990, Pg. 12).

Sobre la Organizacin inteligente y los equipos de trabajo

2.1

Sobre lasorganizaciones

LDER EMPRENDEDOR Y EQUIPO (LAS PERSONAS)lvaro Martn Ortz

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3LDER EMPRENDEDOR Y EQUIPO (LAS PERSONAS)lvaro Martn Ortz

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Podemos encontrar algunos supuestos que nos ayuden a explicar esta perspectiva.

Privilegio de las relaciones por sobre los elementos individuales. Se destaca la forma por sobre el contenido. La nocin de estructura. Importancia de la dinmica. Perspectiva de la totalidad: el todo no es necesariamente la suma de las partes. La interdependencia de los componentes del sistema. Se instala la necesidad de mltiples miradas para explicar un mismo fenmeno. Cada fenmeno, entonces, en s mismo no puede ser explicado en su totalidad ni complejidad, dira Edgar Morn (2005), si no es observado en desde una mirada abarcativa, sistmica, que incluya al todo y a las partes en interdependencia. La mirada sistmica propone romper con un paradigma simplista y lineal, para hacia uno complejo y multicausal. Veamos algunos supuestos ms:

TodaentidadestdeterminadaensucomportamientoporsuestructuraSlo puede actuar de acuerdo a lo que su estructura permite.La referencia a su estructura apunta a sus componentes y a las relaciones que stos mantienen entre s.

2.1 Sobre la Organizacin inteligente y los equipos de trabajo

4Se sabe que a pap no se le

puede decir nada de X tema

porque se enoja muy pero muy

mal. Leer cualquier conducta de

un ser humano implica leerla en el

seno de un determinado sistema.

Nosotros, como humanos que participamos en diferentes organizaciones, no podemos no actuar influidos de alguna manera por este sistema. Nuestro comportamiento est determinado de una u otra forma por ese sistema. Un ejemplo: cada uno de nosotros pertenecemos a una determinada familia. En esta familia hay cosas que son permitidas y otras que no, y no siempre esto es dicho verbalmente. Sesabequeapapnose lepuededecirnadadeXtemaporqueseenojamuyperomuymal.Leercualquierconductadeunserhumanoimplicaleerlaenelsenodeundeterminadosistema.Entalfamilianosepuedehablarde tal tema, esta prohibido. Pero cada una de las partes (los hijos, por ejemplo) suelen sostener esas prohibiciones a travs del silencio o el no hablar de dicho tema. Esto suele llevarse a generaciones enteras y es una familia; tres generaciones, que de alguna manera sostienen tales fenmenos de silencios. Para leerlos, entenderlos, hay que pensar en cada sujeto, en cada familia, e incluso en la cultura en la cual estn inmersos.

Somospartesiempredeunsistemamsamplioque,asuvez,poseesupropiaestructura.A su vez estamos inmersos, como familia, en una sociedad. Si fuera una organizacin empresa tambin. Estamos en determinada ciudad, barrio, incluso rubro, que configuran otros sistemas mayores y que cada uno aporta determinadas variables que hacen que los sujetos nos comportemos de una forma y no de otra.



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5Una vez constituidos como individuos, debido a la capacidad recursiva del lenguaje humano, somos capaces de observarnos a nosotros mismos y al sistema al que pertenecemos y de ir ms all de nosotros y de esos sistemas. Podemos convertirnos en observadores del observador que somos y podemos actuar segn nuestras posibilidades de accin. Nuestra capacidad de reflexin nos permite especular, entablar conversaciones con los dems y con nosotros mismos acerca de nuevas posibilidades y crear.

La segunda tecnologa que menciona Senge(1990)es la que l denomina Dominio Personal. sta es la que permite aclarar y ahondar continuamente en nuestra visin personal, concentrar las energas, desarrollar paciencia y ver la realidad objetivamente (Pg. 16). Preguntas tales como Qu me interesa? Qu quiero aclarar? Hacia dnde voy? Cul es mi misin? Son parte central de esta disciplina. En sta confluyen los aprendizajes personales con los organizacionales, los compromisos recprocos entre los individuos y las organizaciones. Se reconoce que este dominio se desarrolla en una empresa que est constituida por personas capaces de aprender.

Amplia la Lectura:Senge, Peter (1990). La Quinta Disciplina, Ed. Granica, Buenos Aires, Argentina.


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6LDER EMPRENDEDOR Y EQUIPO (LAS PERSONAS)lvaro Martn Ortz

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La tercera tecnologa es la denominada Modelos Mentales. stos son supuestos profundamente arraigados, que se manifiestan en forma de representaciones e imgenes que tienden a generalizar, a decir esto ES as, y nos aporta una forma de comprender y actuar en el mundo. La rigidez de los modelos mentales no permite la adaptacin.

Podemos reconocer que nos encontramos en un mundo de continuo cambio, cada vez ms rpido, que lleva a la necesidad de adaptacin constante. La rigidez impide dicha adaptacin, y por ende el aprendizaje. En esta disciplina se trata de poder bucear en la profundidad de estos modelos, traerlos a la superficie, cuestionarlos y revisarlos; de esta forma podremos estar desarrollando algo que se denomina metacognicin, e implica la posibilidad de pensar en el propio aprendizaje.La cuarta consiste en la Construccin de una Visin Compartida. El liderazgo tiene mucho que ver con esta tecnologa. Se ha sabido que el lder posee la capacidad para compartir una imagen del futuro que se pretende crear. Pensar que slo por esta nica visin, de este nico lder, la organizacin va a llegar a tal puerto,


sera de una simpleza que entrara en contradiccin con la primera disciplina (mirada sistmica). Por ende, con esta visin compartida lo que se pretende es configurar visiones de futuro que propicien un compromiso genuino de cada uno de los miembros de la organizacin, y no slo el obedecer y someterse a una nica visin.La quinta disciplina es la que se denomina aprendizaje en equipos.

7P.Senge (1990) se pregunta: Cmo puede un equipo de managers talentosos con un cociente intelectual de 120, tener un cociente intelectual colectivo de 63? (Pg. 19). Esta disciplina comienza con el dilogo, herramienta que hemos detectado, en el marco de nuestra propuesta, como competencia genrica indispensable del nuevo trabajador del conocimiento y central en la empresa emergente.La capacidad de los equipos para poder poner en tela de juicio sus supuestos, modelos mentales, representaciones, juicios e ingresar a un autntico pensamiento en conjunto es el desafo del aprendizaje de equipos. El di-logo para los griegos significaba tener un libre flujo de significado a travs del grupo, lo cual le permita a ste ltimo el descubrir percepciones que no se alcanzaban individualmente.Parte del aprendizaje consiste en detectar cules son aquellos patrones de interaccin que erosionan el aprendizaje en equipo. Los patrones de defensa a menudo estn profundamente enraizados en un equipo (P. Senge, 1990, Pg. 19). Hay una cita del mismo autor que refleja la comunin de estas 5 disciplinas, en donde dice que la mirada sistmica engloba al resto de las tecnologas.

Parte del aprendizaje consiste

en detectar cules son aquellos

patrones de interaccin que

erosionan el aprendizaje en

equipo. Los patrones de defensa

a menudo estn profundamente

enraizados en un equipo


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8Hay una cita del mismo autor que refleja la comunin de estas 5 disciplinas, en donde dice que la mirada sistmica engloba al resto de las tecnologas.La construccin de una visin compartida alienta a un compromiso a largo plazo. Los modelos mentales enfatizan la apertura necesaria para desnudar las limitaciones de nuestra manera actual de ver al mundo. El aprendizaje en equipo desarrolla las aptitudes de grupos de personas para buscar una figura ms amplia que trascienda las perspectivas individuales. Y el dominio personal alienta a la motivacin personal para aprender continuamente cmo nuestros actos afectan al mundo.

() el pensamiento sistmico permite comprender el aspecto ms sutil de la organizacin inteligente, la nueva percepcin que se tiene de s mismo y del mundo. En el corazn de una organizacin inteligente hay un cambio de perspectiva: en vez de considerarnos separados del mundo, nos consideramos conectados con el mundo; en vez de considerar que un factor externo causa nuestros problemas, vemos que nuestros actos crean los problemas que experimentamos. Una organizacin inteligente es un mbito en donde la gente descubre continuamente cmo crea su realidad. Y cmo puede modificarla. (P. Senge, 1990, Pg. 22).

Dentrodelasorganizacioneselaprendizajedelosequipostienetresdimensionescrticas:

1) La necesidad de pensar agudamente en problemas complejos. Los equipos deben aprender a explorar el potencial de muchas mentes para ser ms inteligentes que una sola mente.

2) La necesidad de una accin innovadora y coordinada, los equipos en las organizaciones desarrollan la misma clase de relacin, un mpetu operativo, donde cada miembro es consciente de los dems miembros y acta de manera que logra complementar.

3) El papel que juegan los miembros del equipo en otros equipos. Por ejemplo lamayora de los actos de los directivos se llevan a delante a travs de otros equipos.

Aunque el aprendizaje en equipo supone de aptitudes y conocimientos individuales, es una disciplina colectiva. No tiene sentido decir que yo, en cuanto individuo, domino la disciplina del aprendizaje de equipo, as como no tendra sentido decir que yo domino la prctica de un gran conjunto de msicos.La disciplina del aprendizaje en equipo implica dominar las prcticas del dilogo y la discusin, las dos maneras de conversar de los equipos.

El dilogoyladiscusin, son potencialmente complementarios, pero la mayora de los equipos carecen de la aptitud para distinguir entre ambos y moverse conscientemente entre ambos.Tambin implica aprender a afrontar creativamente las poderosas fuerzas que se oponen al dilogo y la discusin productiva.


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9En el aprendizaje en equipo, la discusin es la

contrapartida necesaria para el dilogo. En una

discusin se presentan y definen distintos puntos

de vista que se presentaron en el dilogo.


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En el aprendizaje en equipo, la discusin es la contrapartida necesaria para el dilogo. En una discusin se presentan y definen distintos puntos de vista que se presentaron en el dilogo. En un dilogo se exploran asuntos complejos. Como cuando un equipo debe tomar una decisin, es necesario un espacio de discusin. A partir de un anlisis convenido en comn, entonces resultar fundamental sobrepasar distintos puntos de vista y elegir el preferido.Entre los miembros del equipo que entabla dilogos regularmente, se desarrolla una relacin singular, se crea una profunda confianza que se traslada a las discusiones. Se crea una mayor comprensin de la singularidad de la perspectiva de cada persona. Ms aun, se experimenta que pueden surgir entendimientos ms amplios cuando uno defiende su propio punto de vista con dulzura. Aprendemos el arte de mostrar una posicin con respeto en vez de ser respetados por nuestra posicin. Cuando corresponde defender un punto de vista, lo hacemos con mayor gracia y menos rigidez, es decir, sin la determinacin del ganar.

El libre flujo de ideas conflictivas es crucial en el pensamiento creativo para describir nuevas soluciones que ningn individuo pudo hallar por su cuenta. El conflicto se transforma como parte del dialogo. El aprendizaje de los individuos expresados y compartidos en equipo, es lo que llamamos aprendizaje en las organizaciones.


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El lder debe tener una

conciencia clara del

mundo en general y de

la realidad particular en

la que se mueve l y su

organizacin.

Estamos afirmando que la efectividad y el desempeo de un equipo dependen de la emocionalidad que proponga el

lder como condicin organizacional bsica, desde la que l vive en su vida y, fundados sobre ella, la que el equipo logre construir en la positividad, la conectividad, y la expansin de lo emergente, con foco de resultados tras las metas del equipo y la organizacin. Aqu estn las semillas del alto desempeo.

En definitiva, la base del alto desempeo reside en crear y sostener un espacio emocional efectivo, humanizando al equipo desde la confianza orientada a resultados, sa que gatilla las competencias personales y colectivas emergentes hacia lo sobresaliente.Para los gerentes, gran parte de sus tareas implica conversar, y quiz para muchos sea la tarea ms importante y la que ms tiempo ocupa en porcentajes comparativos con otras tareas. Sin embrago, algunos gerentes pueden considerar que esto implica gran prdida de tiempo; por el contrario, all reside gran parte del poder transformador y la responsabilidad de su rol.

Adems del autoconocimiento, el lder debe tener una conciencia clara del mundo en general y de la realidad particular en la que se mueve l y su organizacin. Una conciencia mltiple, porque son mltiples los planos que requieren atencin. Esto es lo que permite al lder desarrollar una visin del sistema organizacional del que es parte y el contexto con el que este sistema interacta.

El hecho de contar con el conocimiento global de lo que ocurre en la organizacin, no implica tener que entender todo y saberlo todo, pero s lo suficiente como para poder disear sobre la realidad, y para ello es indispensable que un gerente o lder sepa comunicarse.

2.2 El liderazgo y sus competencias para el trabajo en equipo


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Cada persona tiene un modelo personal de realidad, somos observadores distintos, las representaciones internas y las creencias o convicciones, son el filtro que ms influye sobre nuestra conducta.La trascendencia del liderazgo no est en el talento o las habilidades del lder, sino en los valores y la tica que guan su pensamiento y acciones. Segn estos valores y tica sern entonces el uso de sus talentos y habilidades para hacer dao o construir.El liderazgo debe sustentarse en la tica del respeto legtimo por el otro, slo as es posible la convivencia y la construccin de espacios que expanden oportunidades. Con esto no sostenemos que todo es vlido, sino por el contrario. la tica basada en el respeto es lo suficientemente poderosa para comprender al otro como distinto de m y validarlo como tal.

En un mundo voltil, impredecible, incierto, complejo, adems de tener una visin, los lderes deben inspirar, comunicar, coordinar e involucrar a su gente en el proceso laboral. Construir equipo a partir de ser aquel elemento del sistema que busca sumar al conjunto y que el conjunto sume a la organizacin en su conjunto.


no sabemos cmo las cosas son, sabemos de

acuerdo a cmo las interpretamos... este es uno

de los principios de la Ontologa del Lenguaje.

Rafael Echeverra (2006, Pg.25).

Un lder es alguien que toma

una visin, y con coraje la

implemente de tal forma que

resuena con las almas de las

personas.


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Amplia la Lectura:Covey, Stephen (2005). El 8vo. Habito De la efectivi-dad a la grandeza, Ed. Paidos Empresa, Buenos Aires, Argentina.

El nuevo lder es alguien que tiene la capacidad de potenciar a otros lderes. Esto implica la gran necesidad de generar espacios promotores de la expansin de habilidades de cada uno de los miembros de la organizacin; de que cada uno pueda ser quien tome decisiones y produzca cambios. Este lder ayuda a sus colaboradores a alcanzar el mximo potencial de liderazgo.Este nuevo lder posee la capacidad de confiar en los otros, dado que puede observar algo que ellos muchas veces no. Puede, por ende, confiarle responsabilidades que seguramente le exigir aprovechar al mximo su potencial, liderando as algo que el otro posee y muchas veces puede no observarlo en s mismo.

Reconoce y aprovecha, de esta forma, los recursos fsicos, mentales, emocionales y espirituales que los colaboradores poseen. As es como parte de este rol tambin es el de liberar el potencial humano (S. Covey, 2005). El lder es la persona que inspira a encontrar esos espacios del potencial.

Veamos alguna definicin de liderazgo. En su nivel ms elemental y prctico, el liderazgo consiste en transmitir a las personas su vala de un modo tan claro que stas acaban vindola en s mismas. (S.Covey,Pg.116,2005). Podemos decir que estas personas terminan reconociendo en s mismas ese potencial.Esta definicin de liderazgo que hemos adoptado nos lleva necesariamente a la pregunta: Cmo hacerlo? Con qu herramientas uno puede transmitir esta vala? Cmo contagiar a los otros de este espritu? Una de las herramientas es aquello que ustedes ya pudieron revisar durante el Modulo 1: el Lder Coach.

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E n las empresas tradicionales predominan algunas dinmicas de funcionamiento que ante determinados cambios a nivel mundial, parecen no estar dando respuestas (o por lo menos, las respuestas esperadas: maximizacin de las utilidades, por ejemplo).Los siguientes son los elementos claves para entender el paso a la nueva organizacin emergente:

1.ModeloimpositivoSesustentaenlaautoridadformalEscoercitivo2.Figuradeautoridad:gerente/capatazEstructurajerrquicayverticalDescansaenlaemocionalidaddelmiedo3.Elpoderdelmiedo4.Elerror:granenemigodeldesempeo

La jerarqua y autoridad son fundamentales en este modelo tradicional. Esta autoridad es quien dictamina desde un espacio de poder,

qu se puede y qu no hacer en la organizacin.Las modalidades de mando y el control, de la empresa tradicional, no slo son insuficientes, sino que adems determinan un techo al desempeo, lo coartan, circunscribe, anula. Una vez que alcanzamos el desempeo, entonces nos resta mantenerlo, pero no nos abrir espacios para nuevos aprendizajes, la innovacin habr desaparecido.El mando y el control en el trabajo no slo no usa su mximo potencial, sino que le impide aprender y por lo tanto innovar, adems de subutilizar lo que ste pude saber, desaprovechando as, sus competencias en el presente. Por otro lado, son todos mecanismos sostenidos en el miedo.El miedo es una emocionalidad fuerte, que en muchas oportunidades nos lleva a someternos a la voluntad del otro; el miedo, nos dobla, nos inhibe, nos cierra.


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Nueva emocionalidad en la empresa: construccin deconfianza

Liderazgo y equipos de alto desempeo2.3

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En forma creciente se comienza a percibir la necesidad de instalar nuevas relaciones laborales. Se reconoce y acepta que en las actuales condiciones, el miedo ha perdido eficacia. El jefe ya no asusta de la misma forma que lo hiciera otrora y parece haber perdido su capacidad de lograr rendimientos mximos. Frente al trabajador manual el miedo pareca tener cierta eficacia y el trabajador renda ms, pero con el trabajador del conocimiento no sucede lo mismo. Bajo la influencia del miedo este trabajador rinde menos. En vez de expandir su capacidad de accin, se restringe.El miedo, como emocionalidad, posee cualidades que hacen que nos preparemos para determinadas situaciones (peligro, o lo que percibimos como tal), pero tambin limita muy hondamente para otras. De este modo es como escuchamos actualmente que se necesitan nuevos mecanismos de regulacin, y que stos requieren sustentarse en una emocionalidad diferente, en la confianza.

Es la confianza la estructura firme de la futura empresa. Precisamente es este tema el que ha ganado varios adeptos en los ltimos aos, pero sin embargo sorprende lo poco que se conoce de ella.Las relaciones sustentadas en la confianza no necesariamente son una relacin entre iguales. Muchas son asimtricas, desde el punto de vista de la distribucin del poder. Pero el poder es diferente. En relaciones sustentadas en la confianza, el poder se ejerce por autoridad, y no recurriendo a la fuerza. Cuando el poder est en relacin a la autoridad, son aquellos sobre los cuales ese mismo poder se aplica, precisamente quienes confieren la autoridad. La autoridad se le conferir slo si hay confianza.

R. Echeverra (2009) nos dice al respecto:Siconfoquemimaestrosaber,leotorgarautoridad.Siporelcontrariopierdoesaconfianza,ydescubroquerealmentenosabeloquedecasaber,dejardeconferirleesaautoridad (Pg. 109). El criterio legtimo para otorgarlo o revocarlo, descansa en la confianza. Cuando hay confianza nos sentimos ms seguros, ms protegidos, menos expuestos, vulnerables.La falta de confianza incrementa el temor. Percibo al entorno que me rodea como amenazante, sean estas personas, espacios, acciones, polticas, decisiones, etc.

En cambio, si siento confianza, y digo Juan me inspira confianza, estoy tambin diciendo que l podr protegerme, cuidarme, resguardarme si fuera necesario. Si, en cambio, digo o pienso que Mi jefa no es confiable, estoy tambin diciendo que no podr ocuparse de m, ni quizs de nadie, que quedaremos a la deriva, que el equipo no podr con las acciones y perderemos el rumbo fcilmente; no tendremos los resultados esperados. Estoy diciendo que de sus comportamientos habrn resultados que me van a impactar, me va a afectar.

La confianza disuelve el miedo, la sensacin de vulnerabilidad. Si no tuviramos confianza al siguiera levantarnos en la maana y salir a trabajar, con todos los riesgos que esto implica: salir a la calle en el auto, rutas, velocidad, lluvia, colectivos, cruzar calles caminando, subir un ascensor, y dems fenmenos que podran exponernos a riesgos; porque confiamos es que podemos salir a la calle. La confianza, entonces, disuelve ese potencial miedo que podra existir.Pero para que exista confianza es necesario que estn presentes tres elementos, que de alguna manera se entrelazan y la generan. El nuevo lder es quien genera la posibilidad de desarrollar los siguientes elementos en el marco de los equipos de trabajo:

Sinceridad La competencia La responsabilidad


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1) Las normas de comportamiento y su administracin

2) Disposicin de Informacin y conocimiento

3) La Solidaridad en el marco del sistema organizacin

4) Las conversaciones y la confianza

La confianza tambin reside en el lenguaje la habilitamos a partir de l, son necesarias conversaciones sinceras, transparentes, genuinas; para confiar necesito de la sinceridad del otro, de que el otro se muestre, que haya cierta entrega de s mismo. Tambin necesitamos poseer competencias acerca de lo que se me pide, de pronto no puedo pedirle a un psiclogo que nos haga un balance contable, dado que l no tiene competencias en esa rea, ni viceversa: pedir una sesin psicolgica a un contador. Se imagina el escenario? La competencia, el ser competentes, tambin nos hace confiables. Confo en que t puedes resolver tal o cual cosa dado que posees la competencia para hacerlo.Y por ltimo, debe existir el rastro de la responsabilidad sustentada en el cumplimiento de mis promesas. La responsabilidad tiene que ver con el hacerme cargo tanto de los xitos como de los errores. Reconocer el error es tambin un acto de humildad, de saberme humano y al mismo tiempo, de responsabilidad. Reconozco el error y puedo subsanarlo.

Si no hay una conversacin sincera, reina la desconfianza. No alcanza slo con querer, hay que saber hacer y por ltimo, si no cumplo, dnde cabe mi responsabilidad?Como hemos visto, la confianza es un atributo de la nueva empresa emergente como sistema social. La confianza pasa a ser un atributo funcional en la nueva organizacin. Para ello, es necesario generar diversos mecanismos para generar esta confianza al interior de las organizaciones.

Los lderes en las organizaciones estn encargados de velar por el desarrollo, creacin y sustentabilidad de los siguientes mecanismos:


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1. Las normas de comportamiento y su administracin

Esto es lo que podemos denominar coloquialmente las reglas de juego. stas determinan el juego que jugaremos y cmo lo jugaremos. Estar en una organizacin social, la que sea (familia, iglesia, templo, empresa, ftbol, etc.), implica reconocer estas reglas y acatarlas para poder jugar. De acuerdo a cmo sean estas reglas, ser la confianza que se desarrollar entre sus miembros.

2. Disposicin de Informacin y conocimiento

Otro elemento que podra atentar contra la construccin de la emocin de confianza en las organizaciones, es la disposicin de informacin y conocimiento. Cuando cualquier miembro de la organizacin puede tener acceso a informacin vital de la empresa, ste tender a confiar ms en dicho sistema. Esta informacin nos seala el qu, los quines, el dnde, los cundos y los cuntos. La informacin, a diferencia de los datos, nos interesa porque tiene relacin con las inquietudes que posee el


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observador. Entonces: Cul es mi responsabilidad? De quin dependo? Qu tengo que hacer? Cul es mi horario? Hacia dnde vamos? Cul es la misin? Quin hace qu cosa? Cmo esta la organizacin? Qu tan seguro es trabajar aqu?, entre otros interrogantes.

3. La Solidaridad en el marco del sistema organizacin

Otro elemento es lo que se denomina solidaridad. Se trata de lo que coloquialmente podemos entender por amor hacia el prjimo. sta expresa un inters legtimo por el otro, por su bienestar, y que estoy dispuesto a actuar para preservarlo. En las organizaciones se suele hablar de cuidado del capital humano. Ya no es un recurso lo humano, si no que se transforma en algo valioso. A travs de la solidaridad hago mos sus problemas y expectativas.A travs de estrategias para promover la cohesin grupal, la unidad, la identificacin grupal, se logra incentivar organizaciones solidarias. De esta forma, los espacios emocionales efectivos son parte del cimiento que promociona la solidaridad entre sus miembros.


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4. Las conversaciones y la confianza

Las conversaciones como competencias genricas a desarrollar, que son el eje clave para la construccin de equipos de alto desempeo y organizaciones inteligentes. De este modo, las conversaciones y la confianza estn ntimamente relacionadas. La conversacin, lo que se dice, debe ser coherente con lo que se muestra para poder construir confianza en el seno de las organizaciones. De ah la conversacin y su cuidado como punto central.Encontramos organizaciones que profesan determinados valores, formas de hacer las cosas, etc., y en sus web pages, estatutos aparecen escritos estos deseos, plasmados como conversaciones publicas que van dirigidas a, por ejemplo clientes; se dice entonces que nuestro valor es el compromiso y la calidad y que nuestros productos tienen los mejores estndares. El cliente confa, compra, usa y el producto no es todo lo prometido, si no que al contrario, es deficiente. El cliente tender a generar desconfianza hacia tales marcas basado en los incumplimientos y atentados contra la confianza mediante la mentira u ocultamiento. LDER EMPRENDEDOR Y EQUIPO (LAS PERSONAS)

lvaro Martn Ortz

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Amplia la Lectura:Rafael Echeverria, La Empresa Emergente, Editorial Granica, 2009 (3era edicin), Buenos Aires, Argentina.

Hacia adentro de la organizacin pude pasar lo mismo, y decimos nuestro valor, la gente, y despus encontramos que no se participa, se desvaloriza, no se cuida, no hay estrategias para la cohesin interna, ni procesos de motivacin, etc. Esto llevar seguramente a que la gente que trabaja en tal lugar vaya a desconfiar de lo que se dice pblicamente, para encontrar todos los argumentos en los hechos que la organizacin demuestra para sostener la desconfianza.


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Hemos dicho que el desempeo individual es insuficiente para las organizaciones, no basta, es necesario para ello, que los individuos, coordinen sus tareas para obtener resultados superiores.Mucho hay escrito acerca de equipos de ALTO DESEMPEO, desde la propuesta de la ontologa del lenguaje, el alto desempeo de los equipos reside en procesos conversacionales que se relaciona ntimamente con una de las mejores investigaciones que se han llevado a cabo para determinar las caractersticas de esto equipos.Marcial Losada realiz la investigacin cientfica ms completa conocida hasta la fecha sobre equipos de alto desempeo. Sus resultados mostraron que las nicas dos caractersticas matemticamente comprobables que diferencian a los equipos de alto y de medio desempeo y que permiten predecir los resultados sobresalientes son la conectividad y tasa de positividad/negatividad (P/N). Defini conectividad como el nmero de conexiones comunicacionales entre los miembros de un equipo y conceptualiz la tasa de P/N como el elemento esencial en la creacin del espacio emocional de los equipos de alto desempeo. En stos, las comunicaciones y los contenidos de las coordinaciones entre las personas estaban marcadas por lo positivo y las emociones expansivas, aquellas que abren espacios de posibilidad, en una razn de 6:1 (Esto significa que: los equipos de alto desempeo muestran 6 expresiones conductuales, comunicacionales, de conexin positivos por cada 1 negativo) respecto de la negatividad y las emociones restrictivas. Esta relacin del 6 a 1 entre positividad/negatividad, producen impactantes efectos fisiolgicos, sicolgicos y econmicos que se notan en la rentabilidad de la empresa.

Equiposdealtorendimiento

El despliegue de la palabra, su ejercicio, la palabra en accin, en sentido prctico, no lleva la nocin de conversacin. La palabra no existe por s sola, sino en relacin con el otro, aunque ese otro sea yo mismo, esa relacin nos coloca en lo que llamamos conversacin.Podemos reconocer tres subdominios en el interior de toda conversacin: el lenguaje, la emocionalidad y la corporalidad.En el subdominio del lenguaje encontramos tanto la competencia del escuchar como la del hablar. Podemos acaso dudar de la importancia de la competencia de la escucha en un jefe de proyecto, en un psiclogo, en un alumno, en un asesor, en un lder?Dentro de la escucha tenemos un conjunto de competencias conversacionales a adquirir para incidir en la productividad. La capacidad de hablar, entonces, es el otro pilar en las conversaciones, ya que sabemos que estas dos competencias (escucha y habla) inciden directamente en la efectividad de nuestro trabajo.En el subdominio de la emocionalidad, descubrimos que de acuerdo con la emocionalidad que predomine en el individuo, en un equipo de trabajo, en la empresa, las acciones que se emprendan sern diferentes.No slo es necesario ganar competencias en los componentes de una conversacin, sino tambin ganar competencias en el tipo de conversaciones que debemos sostener y reconocer. Por ejemplo, son muy distintas las competencias que necesitaremos para hacer un reclamo de manera efectiva, que las competencias para construir una relacin personal.El conocimiento como tal no garantiza desempeos superiores, las conversaciones s. Estas competencias hacen al conjunto de las competencias necesarias a adquirir por parte del nuevo trabajador del conocimiento. Las nuevas competencias pasan por una apertura al aprendizaje, no basta con incorporar nuevas tcnicas de oratoria para mejorar nuestro hablar, esta competencia del hablar se transforma, al incorporar la competencia del escuchar y sta a su vez al incorporar la competencia de cuestionar nuestra forma de pensar.

Lascompetenciasconversacionales:ejecentralparalaconstruccinyconsolidacindeequiposdealtodesempeo


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stos estn ligados a dinmicas complejas, en cambio los de bajo desempeo a dinmicas que llama de punto fijo, y tienen una baja orientacin a la tarea (25%), obtienen notas cercanas a 100% en positividad y en su capacidad no verbal de mostrar sus emociones. Podramos entender a los EQUIPOS DE ALTO DESEMPEO como equipos donde sus integrantes sienten que la emocionalidad bsica es la confianza, donde los roles y tareas estn distribuidas pero son flexibles, donde los roles pueden ir cambiado segn las capacidades y talentos de cada integrante, donde est considerado el espacio para que esta coordinacin de talentos ocurra, como tambin la coordinacin de las acciones.

() El mundo afronta una profunda crisis tica que apela a la falta de un sentido profundo en lo que hacemos, y que se expresa a travs de la dificultad en las relaciones entre las personas a ttulo individual y organizacional. El desafo ante el que nos encontramos es un desafo tico que precisa encararlo con una excepcional profundidad ().Rafael Echeverra. ConferenciaInternacional2010-EEUU

ConsolidacindelosEquiposdeAltoDesempeo

La clave de un equipo no radica en la amistad, sino en otro tipo de relacin. La clave es alineamiento, cuando un grupo de personas funciona como una totalidad.En la mayora de los equipos, la energa de cada miembro se entrecruza en diversas direcciones, cada individuo po-see un poder individual (aptitud para lograr los resultados deseados) dirigidos a diferentes rumbos.

Sera ms o menos as:

La caracterstica fundamental de un equipo no alineado es el desperdicio de su energa. Los individuos suelen poner muchsimo empeo, pero sus esfuerzos no se traducen eficazmente en una labor de equipo.

Los equipos de alto rendimiento tienen alta

conectividad entre sus miembros, es decir,

un gran capacidad de mutua influencia,

mutua afectacin, y la competencia que est

relacionada directamente con

ello es la de la escucha.


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Una organizacin poderosa es aquella

en la que los individuos tienen el

conocimiento, la habilidad, el deseo y la

oportunidad de triunfar de manera que

lleven a su organizacin al xito()

Stephen R. Covey (2007)

El aprendizaje en equipo es el proceso de alinearse y desarrollar capacidades de un equipo para crear resultados que sus miembros realmente desean. Se construye sobre la visin compartida y sobre el dominio personal, pues los equipos talentosos estn constituidos por individuos talentosos. Pero la visin compartida y el talento no son suficientes. Lo importante es que sepan actuar juntos. El lder posee, aqu, un papel fundamental: consolidar una visin compartida, generar un espacio emocional efectivo, promover las conversaciones efectivas, la conectividad, potenciar a cada uno de los miembros de su equipo.

Por el contrario, cuando un equipo logra mayor alineamiento, surge una direccin comn y las energas individuales armonizan. Hay menos desperdicio de energa, surge la sinergia. Existe un propsito comn, una visin compartida que permite complementar los esfuerzos. Los individuos no sacrifican sus intereses personales a la visin del equipo, sino que la visin compartida se transforma en una prolongacin de sus visiones personales. El alineamiento es la condicin necesaria para que la potencia del individuo infunda potencia en el equipo.


M D U L O 2

Pero finalmente es la confianza una clave en la construccin de un equipo impactando en la relacin interpersonal de sus miembros.Generar un contexto compartido con un significado y sentido creado por todos los miembros, es la emocionalidad que facilita los mejores resultados. En este proceso de generacin conjunta, y desde las emociones individuales, se va construyendo un estado de nimo expansivo y permanente. Es el E3, el Espacio Emocional Efectivo, clave bsica de los equipos de alto desempeo.Este E3 se caracteriza por equipos donde la confianza se instala e impregna en las relaciones intragrupales como la atms-fera emocional esencial y un marcador basal del proceso de alto desempeo. En un ambiente laboral confiado, las capacidades individuales se disponen voluntariamente en funcin de los objetivos del equipo, se est dispuesto a contribuir y colaborar desde el rol que el equipo vaya dinmicamente configurando para m, asumiendo o accediendo a un liderazgo rotativo, si es necesario. En confianza, la libertad creadora se expande y se generan procesos innovadores que producen valor organizacional y eco-nmico para la empresa, valor cultural para el equipo, valor interpersonal para los miembros, valor humano y satisfaccin individual para cada persona.


Bibliografa

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Senge, Peter (1990). La Quinta Disciplina,

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Stephen R. Covey (2007). Los 7 habitos de la

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Empresa. Buenos Aires, Argentina.

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Lectura 2 LIDERAZGO Y EMPRENDIMIENTO