Les Amphis de France 5 - Demarche Resolution Problemes

DMARCHE DE RSOLUTION DE PROBLMES

Sandrine Quesnel Consultante europenne en dploiement et en management de la qualit Grard Casanova Enseignant l'Institut d'Administration des Entreprises (Universit Nancy 2)

SOMMAIRE1. Introduction ________________________________________________________ 3 2. Le PDCA ____________________________________________________________ 4 3. Etape n1 : Poser le problme ___________________________________________ 6 3.1 Identifier le problme __________________________________________________________6 3.2 Constituer un groupe de travail __________________________________________________6 3.3 Formaliser le problme_________________________________________________________6 3.4 Mesurer la situation actuelle grce la dfinition dindicateurs reprsentatifs du problme ___8 3.5 Dfinir lobjectif_______________________________________________________________9 4. Etape n2 : Trouver les causes racines ____________________________________ 9 4.1 Rechercher les causes _________________________________________________________9 4.2 Visualiser les causes __________________________________________________________10 4.3 Hirarchiser les causes ________________________________________________________12 4.4 Valider les causes principales ___________________________________________________13 5. Etape n3 : Choisir des solutions optimums _______________________________ 16 5.1 Rechercher les solutions optimums ______________________________________________16 5.2 Slectionner les solutions ______________________________________________________16 6. Etape n4 : Mettre en uvre la solution retenue____________________________ 18 6.1 Dfinir la zone dexprimentation _______________________________________________18 6.2 Rdiger un plan daction_______________________________________________________18 6.3 Raliser toutes les actions dfinies ______________________________________________19 7. Etape n5 : Mesurer les rsultats des solutions mises en place et les comparer la situation initiale ______________________________________________________ 20 8. Etape n6 : Assurer __________________________________________________ 20 8.1 Formaliser les solutions et si possible mettre en place des systmes anti-erreurs__________20 8.2 Gnraliser les solutions si possible ______________________________________________21 8.3 Valoriser le groupe de travail et les personnes ayant mis en uvre les actions ___________21 9. Rcapituler la mthode _______________________________________________ 21 10. Conclusion ________________________________________________________ 22 GESTION DE LA QUALIT Dmarche de rsolution de problmes Sandrine Quesnel Grard Casanova 2

1. IntroductionPourquoi est-il ncessaire davoir une dmarche de rsolution de problmes ? Nous avons tous t confronts dans notre vie personnelle ou professionnelle des problmes rptitifs. Prenons lexemple dune conduite de runion o on peut retrouver plusieurs problmes : - Les participants arrivent en retard, certains nont pas t prvenus - La salle est trop petite, trop froide, trop chaude, etc. - Lobjectif de la runion nest pas clair, etc. La premire raction face un problme est souvent celle du "Y a qu", "Faut quon", o nous proposons des solutions sans prendre en compte les vritables causes du problme. Ces solutions restent bien souvent ltat de vu pieu car elles ne sont pas formalises. Les solutions mises en uvre mais qui narrivent toujours pas rsoudre le problme sont vite abandonnes. La dmarche de rsolution de problmes (PDCA) permet d'viter tout cela et de rsoudre un problme de faon dfinitive. Comment se situe le PDCA dans la dmarche qualit :

Satisfaction du client

Systme qualit

Organisation

Assurance qualit

Dtection

Audit

Rsolution de problmes

PDCA

GESTION DE LA QUALIT Dmarche de rsolution de problmes Sandrine Quesnel Grard Casanova

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2. Le PDCA

Le PDCA, quatre mots clefs : Plan Do Check Act ou ou ou ou Prparer Drouler Contrler Assurer

Pour rsoudre dfinitivement nos problmes et nous amliorer individuellement ou en groupe de manire continue. Mots clefs 1 mot clef: PRPARER Objectifs : Poser le vrai problme, trouver les causes racines et choisir les solutions optimums.er

Etapes * Etape n1 : Poser le problme Cette tape est constitue de cinq phases : - Identifier le problme, - Constituer un groupe de travail, - Formaliser le problme (PQQOQCC) (suite lanalyse du QUI, enrichir ventuellement le groupe de travail), - Mesurer la situation actuelle grce la dfinition dindicateurs reprsentatifs du problme, - Dfinir lobjectif. * Etape n2 : Trouver les causes racines Cette tape est constitue de quatre phases : - Rechercher les causes (brainstorming), - Visualiser les causes (Diagramme dIshikawa), - Hirarchiser les causes (vote pondr), - Valider les causes principales (Diagramme de Pareto). * Etape n3 : Choisir des solutions optimums Cette tape est constitue de deux phases : - Rechercher les solutions (brainstorming), - Slectionner les solutions (analyse multicritres).


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Mots clefs 2me mot clef : DROULER Objectifs : Etablir le plan daction, mettre en place toutes les actions indiques dans le plan daction. 3me mot clef : CONTRLER Objectifs : Vrifier que les actions mises en place sont efficaces et atteignent lobjectif dfini.

Etapes * Etape n4 : Mettre en uvre la solution retenue Cette tape est constitue de trois phases : - Dfinir la zone dexprimentation, - Rdiger un plan daction, - Raliser toutes les actions dfinies.

* Etape n5 : Mesurer les rsultats des solutions mises en place et les comparer la situation initiale.

4me mot clef : ASSURER Objectifs : Vrifier que les actions mises en place sont efficaces dans le temps. Formaliser les actions, les gnraliser si possible et valoriser les acteurs.

* Etape n6 Cette tape est constitue de trois phases : - Formaliser les solutions et dans certains cas mettre en place des systmes anti-erreurs, - Gnraliser les solutions si possible, - Valoriser le groupe de travail et les personnes ayant mis en uvre les actions.


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3. Etape n1 : Poser le problmeAfin dillustrer les diffrentes tapes, nous allons utiliser un cas pratique de la vie quotidienne.

3.1 Identifier le problme

Lors de cette phase, on constate un dcalage entre la situation souhaite et la situation relle ; cela peut provenir de lexpression dune insatisfaction due un dysfonctionnement ou une dgradation. Lidentification peut survenir lors dun audit, mais peut aussi venir de constatations telles que : - certains clients nous paient en retard, - la communication entre les services fonctionne mal

3.2 Constituer un groupe de travail

Pourquoi constituer un groupe de travail ? La mise en commun des comptences et des expriences de plusieurs personnes permettent une efficacit maximale dans la rsolution de problmes ; de plus, certaines mthodes (telles que le brainstorming) utilisent leffet de synergie du groupe. Constitution du groupe : Le groupe ne doit pas tre trop important (jusqu six ou sept personnes) car sinon cela ralentit considrablement la rsolution de problmes. Il doit possder : - suffisamment de comptences techniques sur le sujet, - un pouvoir de dcision suffisant pour pouvoir raliser la mise en uvre des actions dcides, - un animateur de groupe. Cet animateur est garant de la mthode, de la participation de tous, du respect des ides de chacun, il doit tre directif sur la forme (bonne utilisation des outils) et non sur le fond (ides, opinions).

3.3 Formaliser le problme

La phase de formulation du problme est une phase importante car on ne peut rsoudre un problme que sil est bien dfini. La tendance naturelle tant, une fois le problme pos, de vouloir apporter aussitt des solutions. Le problme sera dautant mieux dfini si on peut le chiffrer laide dindicateurs le synthtisant. Une mthode couramment utilise pour dfinir le problme est le PQQOQCC ce qui signifie POURQUOI ? QUOI ? QUI ? OU ? QUAND ? COMMENT ? COMBIEN ? Le fait de rpondre ces questions permet de cerner le problme et de le formaliser pour lensemble du groupe. GESTION DE LA QUALIT Dmarche de rsolution de problmes Sandrine Quesnel Grard Casanova 6

Les rponses aux questions sont donnes par le groupe. Lordre des questions nest pas impos et lon peut revenir une question pour la complter. Quoi ? De quoi sagit-il ? Quel produit ? Quel constituant ? Quelle tape du procd ? Quel dfaut ? Qui ? Quelles personnes ? Quelle quipe ? Quel service ? Quelle qualification ? Qui doit-on tenir au courant des travaux ? Quelle catgorie clients, fournisseurs, actionnaires ? O ? quel endroit ? quelle tape ? Quel secteur ? Sur quel procd ? quelle distance ? Quand ? quel moment ? quelle poque ? quelle heure ? Depuis quand ? Le jour/la nuit ? quelle frquence ? Lhiver/ lt ? Comment ? Pourquoi ? A t dtect le problme ? Par quel contrle ? Traiter le problme ? Raliser telle action ? Respecter telle procdure ? Combien ? Combien cote le problme ?

Les rponses la question "qui ?" vont peut-tre rvler le fait que de nouvelles personnes doivent tre intgres au groupe de travail actuel. La question "quoi ? " est certainement la plus difficile, mais il faut y rpondre le plus prcisment possible.


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Le groupe peut tre amen restreindre le primtre du problme de faon ce quil puisse le rgler dans un dlai raisonnable et veiller ce quil reste un problme taille humaine. Si le problme est, par exemple, lapparition dun cas de maladie infectieuse dans un collge, il faudra rsoudre le problme concernant la maladie infectieuse dans le collge o il est apparu et non pas essayer de le rsoudre pour tous les collges de France ou du monde et pour toutes les maladies infectieuses. Afin de mieux cerner le problme, nous pouvons tre amens effectuer des mesures ou des relevs sur le terrain. PQQOQCC Dans ltape Prparer Rgles et objectifs Rle de lanimateur Formaliser le problme en rpondant aux questions quoi, qui, o, quand, comment, combien, pourquoi. Ecrire toutes les rponses toutes les questions sans prendre parti. Regrouper ventuellement et avec laccord des participants, les rponses du mme type. Erreurs viter Rle du participant Trop tendre ou restreindre le problme. Oublier des personnes concernes. Ne pas critiquer les rponses des autres participants. Copier leurs ides.

3.4 Mesurer la situation actuelle grce la dfinition dindicateurs reprsentatifs du problmeIl est ncessaire de dfinir un ou plusieurs indicateurs reprsentatifs du problme car dans la partie "contrle de la dmarche", il faudra comparer la valeur des indicateurs celle de la situation initiale. Cela permettra de vrifier que le problme a t correctement rsolu. Certains indicateurs sont trs simples du type 0 ou 1 ; par exemple, si le problme est "la panne de la machine laver", alors lindicateur est vident. Mais souvent il faut dfinir des indicateurs moins triviaux ; par exemple, si le problme est : "certains clients nous paient en retard", il faudra dfinir un indicateur sur le nombre ou le pourcentage de clients payant en retard et peut-tre un autre, indiquant la dure du retard, qui permettront de mesurer la situation actuelle.


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Mme si le problme est dordre qualitatif, il faut trouver un indicateur permettant de le quantifier. Par exemple, si le problme est la qualit de la surface dun capot, il faut essayer de dfinir le type de dfauts (coulures, rayures...) et leur frquence dapparition (nombre de dfauts par capot).

3.5 Dfinir lobjectif

Lobjectif doit tre dcrit par une phrase comprhensible de tous dfinissant le problme et son primtre ou ses limites, ainsi que les valeurs des indicateurs que nous voulons atteindre.

4. Etape n2 : Trouver les causes racinesCette tape est constitue de quatre phases : - Rechercher les causes (brainstorming), - Visualiser les causes (diagramme dIshikawa), - Hirarchiser les causes (vote pondr), - Valider les causes principales (diagramme de Pareto).

4.1 Rechercher les causes

La recherche des causes se ralise grce au "remue-mninges", traduction littrale de brainstorming. Cet outil permet dutiliser leffet de synergie dun groupe et dtre beaucoup plus efficace quune personne seule. En cyclisme, par exemple, un coureur atteindra difficilement 50km/h alors quun peloton peut rouler 70km/h. Le but du "remue-mninges" est de produire le plus grand nombre dides avec un minimum de temps sur un sujet, et pour cela, travailler par association dides. Lide mise par une personne fait "germer" une nouvelle ide une autre personne du groupe et ainsi de suite, de faon recueillir le maximum dides du groupe. Cet outil comporte trois phases : - une phase de rflexion (5 10 minutes) pendant laquelle les membres du groupe notent les ides qui leur viennent lesprit. - une phase d'expression des ides (elle ninterrompt surtout pas la premire) o chaque personne exprime ses ides qui sont notes au tableau. Cette phase (une vingtaine de minutes) peut tre libre ou organise par lanimateur (tour de table) de faon ce que chacun sexprime. Pour travailler rellement par association dides, pendant quun membre du groupe exprime son ide, les autres peuvent noter des ides nouvelles. Il est conseill dcrire les rgles de base au tableau : - Tout dire : mettre ses ides sans contraintes, sans se soucier de leur valeur. GESTION DE LA QUALIT Dmarche de rsolution de problmes Sandrine Quesnel Grard Casanova 9

- Emettre le plus dides possibles, copier les ides des autres. - Ne pas critiquer les ides des autres. Cela permet lanimateur de dire un membre du groupe qui aurait tendance, par exemple, contester une ide, quil doit accepter toutes les ides sans quil se sente personnellement attaqu. * une phase de reformulation des ides de faon ce que : - les ides mises soient bien claires pour tout le monde, - les ides semblables mais exprimes diffremment soient regroupes, Il est conseill de demander aux personnes, ayant mis les ides que lon veut regrouper, si elles sont bien semblables. - les ides que tout le groupe considre comme hors-sujet soient limines. Brainstorming Dans ltape rechercher les causes Rgles et objectifs - Produire le plus grand nombre dides dans un minimum de temps, - Tout dire : mettre ses ides sans contraintes, sans se soucier de leur valeur, - Emettre le plus dides possibles, copier les ides des autres, - Ne pas critiquer les ides des autres. Rle de lanimateur - Ecrire toutes les ides au tableau, - Faire respecter les rgles, - Faire participer tous les membres du groupe, - Regrouper ventuellement et avec laccord des participants les ides identiques. Erreurs viter - Porter un jugement sur les ides exprimes, - Arrter le brainstorming avant que toutes les ides soient exprimes. Rle du participant - Ne pas critiquer les rponses des autres participants, - Copier leurs ides.

4.2 Visualiser les causes

Loutil utilis pour visualiser les causes est le diagramme "causes effets" appel diagramme dISHIKAWA ou diagramme en arte de poisson. Il permet de reprsenter toutes les ides mises lors du brainstorming.


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On peut classer les causes selon les 5M : - Matire : tout ce qui est consommable (matire premire, nergie, information), - Mthodes : tout ce qui est li au savoir-faire ou lorganisation (gammes, procdures, modes demploi), - Matriels : tout ce qui rsulte dinvestissements (machines, locaux, outillages.), - Main duvre : tout ce qui est relatif laction humaine (comptence, comportement, formation, communication), - Milieu : tout ce qui est li lenvironnement physique et humain (temprature, bruit, conditions de travail, ergonomie). Comment construire un diagramme "causes effets" ? 1) Tracer une grande flche horizontale de la gauche vers la droite qui pointe sur leffet (le problme), 2) Tracer une flche incline par famille de causes (une flche pour chaque M), 3) Placer les causes retenues lors du "remue-mninges" sur des branchettes ou des artes. Sur chacune, dcrire ventuellement des causes plus dtailles ; ces causes plus dtailles apparaissent lorsquon se pose la question "pourquoi ?". Exemple : le diagramme en "arte de poisson " pour le problme "accidents de la route au carrefour de la RN 18 et de RD 119" pourrait commencer par les lments suivants :

Matires

Mthodes

Milieu

brouillard

mto

pluie

accidents de la route au carrefour de la RN 18 et de RD 119

Main duvre

Matriels


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4.3 Hirarchiser les causes

Lorsque les causes sont identifies et classes, il faut les hirarchiser cest--dire les trier par ordre dimportance. Un outil couramment utilis pour hirarchiser les causes est le vote pondr, il prsente plusieurs avantages : - permet le consensus entre les personnes du groupe de travail, - et est simple mettre en uvre. Plusieurs procds existent, nous vous en proposons un : - Associer chaque cause identifie une lettre (ou deux suivant le nombre), - Dire chaque participant : * quil dispose de 10 points pour voter, * quil doit attribuer ces points ou une partie de ces points aux causes qui lui semblent les plus importantes, * quil ne peut donner au maximum que cinq points par cause, * quil doit crire sur un papier les lettres associes aux causes ainsi que les points attribus afin de respecter lanonymat. Puis nous ramassons les papiers et on comptabilise les votes pour chaque cause. Les causes sont classes en fonction du nombre total de points obtenus. Reprenons le problme des accidents de la route et supposons, pour simplifier, que les causes soient : - Lalcool, - La vitesse, - La mto, - Le mauvais tat de la route, - Le mauvais tat de la voiture. Affectons une lettre chaque cause : A : Lalcool B : La vitesse C : La mto D : Le mauvais tat de la route E : Le mauvais tat de la voiture Et faisons voter les diffrents participants : Jean B:5 A:3 D:2 Marie A:5 B:2 D:3 Marc A:3 B:4 E:1 Julie B:5 A:3 D :2 12


Reportons les votes au tableau : A : Lalcool B : La vitesse C : La mto D : Le mauvais tat de la route E : Le mauvais tat de la voiture 14 16 0 7 1 2 1 0 3 1

4.4 Valider les causes principales

Aprs avoir hirarchis les causes, il faut choisir celles que nous allons valider sur le terrain. Pour cela, nous disposons dun outil graphique : "Le diagramme de Pareto". Il permet de visualiser limportance relative des diffrentes causes dun problme et ainsi de slectionner celles quil faudra rsoudre en premier. De plus, il permet dafficher dans le temps lvolution de limpact des actions mises en place sur les causes du problme. Prenons comme problme : le nombre de pices non conformes produites par un atelier. Les causes pressenties de non-conformit peuvent tre diffrentes : Dimensions de la pice : longueur, diamtre, Etat de surface : rugosit, rayures, "coulures de peintures". En dfinissant une priode de temps, par exemple un mois, nous pouvons faire le relev des pices non conformes en fonction des diffrentes causes. Nous obtenons un tableau de ce type : Causes Nombre de non conformes Pourcentage de non conformes Pourcentage de non conformes cumuls 39,67% 64,67% 81,34% 91,34% 100% Longueur 119 39,67% Diamtre 75 25% Rugosit 50 16,67% Rayures 30 10% Coulures de peintures 26 8,67%


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Et si nous reportons les rsultats sur un diagramme de Pareto, nous remarquons que 80% des pices non conformes sont dues trois causes principales sur lesquelles il faudra agir en premier.

Nombre de pices non conformes 100% 91 ,34% 81,34% 64,67%

119 75 50 30 26Longueur Diamtre Rugosit Rayures Coulures de peinture

39,67%


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Le diagramme de Pareto nous a donc permis de valider les causes principales sur le terrain. Mais il peut nous permettre d'afficher les progrs raliss, aprs avoir mis en uvre les diffrentes solutions pour remdier au problme.

Nombre de pices non conformes avant amlioration

Nombre de pices non conformes aprs amlioration

Effet global damlioration

100%119

75 50 30 26Longueur Diamtre Rugosit Rayures Coulures

45

Longueur

Diamtre

Rugosit

Rayures

Coulures


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5. Etape n3 : Choisir des solutions optimums5.1 Rechercher les solutions optimums

Pour la recherche des solutions, nous allons utiliser le mme outil que pour rechercher les causes : "le remue-mninges" ou brainstorming. Ces solutions sont bien sr censes liminer les causes du problme.

5.2 Slectionner les solutions

Il sagit de choisir, parmi la liste des solutions proposes, les solutions optimums. Quest-ce quune solution optimum ? Cest une solution qui va rpondre au mieux certains critres. Oui mais quels critres ? Ce sont des critres dvaluation de la solution, on retrouve souvent lefficacit, le cot, la rapidit, la facilit de mise en uvre, etc. Pour dterminer les critres, nous pouvons utiliser le brainstorming, puis les classer grce un vote pondr. Bien sr, le classement des critres va varier suivant le type de solution mettre en uvre. Par exemple, si vous avez transporter un organe greffer de Nancy Toulouse, le critre le plus important sera la rapidit. Mais si vous avez transporter du sable, alors l, le critre le plus important ne sera plus la rapidit mais peut-tre le cot Reprenons lexemple du problme : accidents de la route au carrefour de la RN 18 et de RD 119. Les causes principales sont : 1 : La vitesse 2 : Lalcool Intressons-nous la cause vitesse. Nous supposons quaprs avoir ralis le brainstorming et le vote pondr pour les solutions et les critres, nous obtenons : Solutions : - installer un ralentisseur, - installer un rond point, - installer un feu rouge. GESTION DE LA QUALIT Dmarche de rsolution de problmes Sandrine Quesnel Grard Casanova 16

Critres efficacit cot facilit de ralisation

Rsultats du vote pondr 39 31 11

Dans un premier temps, ralisons un tableau o nous allons rpartir par colonne, cest--dire pour chaque critre, 10 points (maximum cinq points par solution). La solution qui correspond le mieux au critre tant celle qui a le plus grand nombre de points. CRITERES efficacit installer un feu rouge SOLUTIONS installer un rond-point installer un ralentisseur Puis nous allons affecter une pondration chaque critre, de faon ce que le critre le plus important ait la pondration la plus grande. Nous pouvons, par exemple, utiliser le vote pondr et remarquer que les rsultats donnent des valeurs denviron 40 (39), 30 (31), et 10 (11) pour chaque critre ; en divisant par 10, nous obtenons les coefficients de pondration respectifs : Coefficients de pondration 4 3 1 4 5 5 3 1 3 3 cot 3 facilit de ralisation 1

CRITERES efficacit cot facilit de ralisation

Nous avons divis par 10 tout simplement pour ne pas avoir des nombres trop importants manipuler tout en conservant limportance relative des critres. Nous allons maintenant utiliser ces coefficients de pondration dans le tableau :


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CRITERES Efficacit (4) installer un feu rouge SOLUTIONS installer un rond point installer un ralentisseur Puis raliser les sommes par ligne. La solution optimum est celle qui obtient la plus grande somme ; dans notre cas, cest installer un ralentisseur car cest celle qui rpond au mieux aux diffrents critres. 4 x 4=16 5 x 3=15 5 x 1=5 36 3 x 4=12 1 x 3=3 3 x 1=3 18 3 x 4=12 Cot (3) 3 x 3=9 Facilit de ralisation (1) 1 x 1=1 22 Sommes

6. Etape n4 : Mettre en uvre la solution retenue6.1 Dfinir la zone dexprimentation

Si le problme rsoudre est gnral toute lentreprise, il peut tre intressant de limiter la zone dexprimentation un service, un atelier, un type de produit de faon ne pas dpenser dnergie inutile si la solution ntait pas aussi bonne que prvue. De plus, il vaut mieux viter les secteurs o doivent intervenir des changements importants tels que restructuration, dmnagement.

6.2 Rdiger un plan daction

De la ou des solutions retenues vont dcouler des actions. Elles doivent tre planifies et nous devons dfinir un pilote (responsable de lexcution et du suivi de laction). Le plan daction peut se rsumer soit un diagramme de Gantt soit un tableau. En reprenant lexemple o la solution est : "Installer un ralentisseur", plusieurs actions peuvent en dcouler : - contacter la DDE, - lancer un appel doffres aux entreprises de travaux publics, - slectionner lentreprise, etc. GESTION DE LA QUALIT Dmarche de rsolution de problmes Sandrine Quesnel Grard Casanova 18

N

Action

Pilote

Dlai

avancement 0 1 2 3

1 2

contacter la DDE appel doffres

maire adjoint

1 semaine 2 semaines

0 rien ;1 dmarr ; 2 bien avanc ; 3 fini

Diagramme de Gantt :

actions

contacter la DDE

appel doffres

slectionner lentreprise

semaine 1

semaine 2

temps

6.3 Raliser toutes les actions dfinies

Lorsque toutes les actions sont planifies, que les pilotes et les ressources associes sont dfinies, nous passons lacte et ralisons concrtement toutes les actions. Afin davoir des bonnes chances de russite, il est recommand dexpliquer lensemble du personnel comment lopration va se drouler, pourquoi ce secteur a t choisi


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7. Etape n5 : Mesurer les rsultats des solutions mises en place et les comparer la situation initialeAvant de passer aux tapes suivantes, il est indispensable de contrler cest--dire de vrifier que les actions mises en place sont efficaces et atteignent lobjectif dfini. Dans certains cas, il est ncessaire dattendre quelques mois, de suivre lindicateur et de vrifier quil atteint bien la valeur dfinie dans lobjectif. Dans le cas contraire, il faut remonter ltape prcdente, vrifier ce qui nest pas correct (par exemple, les actions ralises ne lont pas t correctement). Si tout est correct nous "remontons" ainsi les diffrentes tapes jusqu' ce que nous trouvions une erreur dans la mthode. Nous corrigeons cette erreur puis nous "redescendons les tapes".

8. Etape n6 : AssurerCette tape est certainement ltape la plus importante car celle o nous allons vrifier que les actions mises en place sont efficaces dans le temps. Cette tape est constitue de trois phases : - Formaliser les solutions et dans certains cas mettre en place des systmes anti-erreurs, - Gnraliser les solutions si possible, - Valoriser le groupe de travail et les personnes ayant mis en uvre les actions.

8.1 Formaliser les solutions et si possible mettre en place des systmes anti-erreurs

Formaliser les solutions, cela consiste les crire dans une procdure qualit, dans un mode demploi, dans un mode opratoire de faon ce quelles soient appliques systmatiquement de telle sorte que le problme napparaisse plus. Reprenons le cas o les clients paient leurs factures en retard et o ltablissement dun rappel constitue une solution. Formaliser la solution consisterait, par exemple, insrer dans le logiciel de traitement des factures un systme de rappel automatique, avec un premier rappel au bout de quinze jours puis un second rappel au bout dun mois. Sans aucun rglement au bout dun mois et demi, dcider alors de faire une visite au mauvais payeur.


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Autre exemple : si le problme tait "certaines pices sont perces du mauvais cot", la cause principale serait que loprateur, avant la phase de perage, installe la pice dans le porte-pices lenvers. Placer sur le porte-pices un "dtrompeur" ne laissant quune seule possibilit la mise en place de la pice serait la formalisation de la solution.

8.2 Gnraliser les solutions si possible

Si la solution mise en place dans la zone dexprimentation permet datteindre lobjectif fix, alors il faut gnraliser la solution aux autres secteurs ou services de l'entreprise qui ont le mme problme. Par exemple, si la mthode consiste tablir un rappel lorsque les clients paient leurs factures en retard donne de bons rsultats dans la filiale nancenne du groupe, il faudrait ltendre toutes les filiales du groupe.

8.3 Valoriser le groupe de travail et les personnes ayant mis en uvre les actions

Il est important pour lvolution et la motivation du groupe de travail que leur travail soit reconnu et apprci. La valorisation nest pas forcment pcuniaire ; cela peut tre une reconnaissance sous forme dinformation dans le bulletin de lentreprise, par affichage des rsultats obtenus Les personnes ayant mis en uvre les actions doivent aussi tre valorises afin que les actions se poursuivent correctement ; comme pour le groupe de travail elles seront plus motives pour des actions futures.

9. Rcapituler la mthodeLe PDCA quatre mots clefs Plan Do Check Act ou ou ou ou Prparer Drouler Contrler Assurer

Pour rsoudre dfinitivement nos problmes et nous amliorer individuellement ou en groupe de manire continue.


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10. Conclusion

La mthode de rsolution de problmes PDCA repose sur quatre mots clefs : - P qui signifie Plan ou Prparer - D qui signifie Do ou Drouler - C qui signifie Check ou Contrler - A qui signifie Act ou Assurer Cette mthode permet de rsoudre dfinitivement les problmes en procdant tape par tape. Dans chaque tape, il existe des points importants : P: La constitution du groupe est trs importante ; il doit comporter des gens comptents, motivs et ayant le pouvoir de dcision. Le primtre du problme doit tre bien dfini, ni trop vaste afin de ne pas dcourager le groupe et ni trop troit. Il faut valider les causes principales avant de passer aux tapes suivantes. Il est important de choisir les solutions optimums en fonction de critres dfinis. D: Il est essentiel davoir un plan dactions avec un pilote identifi pour chaque action. C: Dans cette tape, il faut vrifier que les objectifs dfinis dans ltape P sont bien atteints ; si ce ntait pas le cas, il faudrait remonter ltape prcdente pour corriger ce qui na pas fonctionn. A: Il faut vrifier que les rsultats obtenus dans la phase "contrler" sont efficaces dans le temps ; si cest le cas, formaliser les solutions et placer des systmes anti-erreurs si possible. De plus, il faut gnraliser les solutions mises en place mais surtout valoriser les acteurs du groupe. Si toutes les tapes de la mthode sont respectes en vitant les cueils, cela permet de rsoudre les problmes de faon dfinitive.


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