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Mastère Euro arabe Spécialisé en Management des Ressources Humaines
2005 - 2006
L'étude des métiers et des compétences du traitement des marchandises à terre
Cas de l'ODEP
Thèse professionnelle Présentée par : Encadrée par : M. Mohamed CHAFIK M. Ahmed EL MOUTAMASSIK M. Brahim KERZAZI
I
SOMMAIRE
CHAPITRE 1 : Présentation du sujet de la thèse professionnelle et méthodologie de
travail Préambule :..........................................................................................................................1 Le contexte et opportunité du sujet de la thèse rofessionnelle : ..........................................4 La problématique de la recherche : .....................................................................................5 Méthode de travail pour l’élaboration de la thèse professionnelle :....................................7 Le choix des métiers étudiés : .............................................................................................7 La population des métiers étudiés : .....................................................................................8 Le déroulement de l'élaboration de la thèse : ......................................................................8 Etudes des metiers du traitement des marchandises a terre : .............................................9 La technique des groupes de métiers :...............................................................................10 L'animation des groupes de métiers : ................................................................................12 Elaboration des référentiels de métiers et de compétences : .............................................13 Identification d’un pôle de compétence clé du traitement des marchandises : .................14 CHAPITRE 2 : Les grandes mutations du secteur portuaire dans le monde et au Maroc Les évolutions en cours du secteur portuaire dans le monde ...........................................16 L'évolution du secteur portuaire marocain .......................................................................19 Les objectifs de la réforme : ..............................................................................................21 Le port de Tanger Méditerranée :......................................................................................23 CHAPITRE 3 : L'exploitation portuaire - Etude des métiers de traitement des marchandises à terre Introduction ………………………………………………………………………………25 L’exploitation portuaire……………………………………………………………….. .. 26 Etudes des métiers du traitement des marchandises à terre………………………………30 Présentation des métiers étudiés………………………………………………………….31 Le métier de pointeur ........................................................................................................33 Le métier du magasinier ....................................................................................................49 Le métier de chef d’escale.................................................................................................65 CHAPITRE 4 : Aux origines de l'approche par les ressources et les compétences L’évolution des pratiques et de la pensée strategique : .....................................................75 La logique de posionnement…………………………………………………………… 75 Les ruptures des années 1990 :..........................................................................................77 La logique de mouvement : l’intention strategique :.........................................................77 Les strategies à base de ressources :..................................................................................79 L’approche par les ressources et l’avantage concurrentiel................................................80
II
Les limites de l'approche par les ressources :....................................................................81 L'approche par les ressources et les competences .............................................................82 Le concept de la competence clé .......................................................................................83 Cas de la thèse……………………………………………………………………………85 CHAPITRE 5 : Détermination des compétences clés de l'exploitation portuaire cas du traitement des marchandises à terre Le processus comme mode d’Organisation : ....................................................................87 L’orientation clients : ........................................................................................................91 Le management par processus :.........................................................................................93 La relation clients / fournisseurs : .....................................................................................94 Détermination de la compétence clé de l’exploitation portuaire :....................................96 L'identification de la compétence clé : ..............................................................................97
Introduction
I
INTRODUCTION
Ce travail s’inscrit dans le cadre des travaux entrepris par l’Institut de Formation de l’ODEP pour l’approfondissement de la connaissance des métiers portuaires et leurs exigences en matière de développement de compétences. Nous allons nous intéresser aux métiers du traitement des marchandises à terre car ces métiers sont au cœur de l’exploitation portuaire : le métier de chef d’escale ; le pointeur et le magasinier. Ces métiers peuvent être ouvert à la concurrence après l’entrée en vigueur de la loi sur la réforme portuaire. Cette réforme va consacrer la séparation des activités d’autorité portuaire des activités à vocation industrielle et commerciale et l’unicité de la manutention. Aussi l’entrée en activité du port de Tanger Méditerranée en 2007 aura son impact sur l’activité portuaire au Maroc. Car ce port ne sera pas concerné par la réforme portuaire et sera géré par des grands opérateurs internationaux multi ports. Le sujet de cette thèse est la détermination des référentiels métiers et de compétences des métiers opérationnels du traitement des marchandises à terre et l’identification d’une compétence clé de l’exploitation portuaire.
Introduction
II
L’organisation de cette thèse professionnelle se présente comme suit : Le premier chapitre expose dans un premier temps l’opportunité du sujet et sa problématique ; ensuite il présente la méthodologie adoptée pour réaliser cette thèse. Le second chapitre brosse l’environnement portuaire au Maroc et dans le Monde. Il présente les grandes mutations du secteur portuaire au Maroc avec l’avènement du port de Tanger Méditerranée et de la réforme portuaire. Le troisième chapitre est le cœur du sujet proprement ; il présente à l’étude des trois métiers du traitement des marchandises à terre et leurs référentiels de métiers et de compétences. Le quatrième chapitre brossera les nouveaux apports du management stratégique basé sur les ressources et les compétences en rupture avec l’approche classique fondée sur les domaines d’activités stratégiques. Le cinquième chapitre consacre l’essai d’identification d’une compétence clé de l’exploitation portuaire pour assurer un avantage concurrentiel pour L’ODEP.
Chapitre 1
1
Présentation du sujet de la thèse professionnelle
et méthodologie de travail
PREAMBULE :
L’histoire de la gestion portuaire illustre une évolution et une adaptation progressive de
l’économie nationale aux contraintes du commerce extérieur et de son ouverture sur
l’économie mondiale.
Ainsi le secteur portuaire marocain va connaître des changements importants et déterminants
pour le développement de l’économie nationale et sa compétitivité suite à la conjugaison des
effets externes et internes :
D’une part,
La monté en puissance des facteurs tels la mondialisation et la croissance des
échanges ;
La concurrence par d’autres facteurs autres que les prix ;
Le développement de la logistique globale et les mutations des activités maritimes et
portuaires ;
La déréglementation et l’ouverture à la concurrence des activités de services publics
ou bénéficiant d’un monopole naturel de l’Etat ;
Et d’autre part
L’économie marocaine est engagée dans des programmes de modernisation et de
mise à niveau pour encourager les investissements et renforcer la croissance et la
compétitivité des entreprises marocaines ;
L’accord d’association avec l’Union Européenne (1995) ;
Les accords de libre échange signés par le Maroc avec d’autres pays (les Etats-Unis
2004).
Chapitre 1
2
Les pouvoirs publics ont fait de l’ouverture de l’économie marocaine et de son intégration
dans le marché mondial un choix stratégique incontournable. Dans cette perspective des
secteurs importants de l’économie marocaine connaissent des réformes et des programmes de
mise à niveau depuis plusieurs années afin de préparer le désengagement de l'Etat et laisser
libre court à l'initiative privée et aux mécanismes de la concurrence.
Le secteur portuaire par la nature de ses activités et de son rôle dans la compétitivité
économique n’échappe pas à cette évolution. En effet, la réforme portuaire adoptée en 2005
et le nouveau port de Tanger Méditerranée en cours de construction, qui va être géré par des
opérateurs portuaires internationaux privés à partir de 2007, vont bouleverser la donne
portuaire marocaine.
La réforme du secteur portuaire entreprise par le Ministère de l’Equipement et du Transport
s’inscrit parfaitement dans ce cadre et vise à améliorer l’efficacité et la productivité des
services portuaires au bénéfice de la compétitivité des entreprises et du commerce extérieur
du Maroc.
La réforme portuaire consiste à :
La séparation des activités régaliennes des activités commerciales ;
L’unicité de la manutention à terre (à quai) et à bord des navires,
L’entrée da la concurrence intra port et inter ports dans les activités à vocation
industrielle et commerciale ;
Cette réforme, en scindant l’ODEP, va donner naissance à deux entités
Une Agence d’autorité et de régulation chargée de l’autorité portuaire ;
Une société publique chargée, dans le cadre de la concurrence, des missions
commerciales (exploitation portuaire).
Pour se préparer à ce nouveau contexte portuaire, la direction générale de l’ODEP a élaboré
une note d’orientation stratégique de l’ODEP pour 2005 – 2009. Cette note fait
abstraction aux activités régaliennes ; elle se situe dans la perspective de la future
entité chargée de l’exploitation portuaire après l'entrée en vigueur de la réforme, une
Chapitre 1
3
année après sa promulgation dans le Journal Officiel (depuis la réforme a été
promulguée au JO le 5 décembre 2005).
En prévision des changements attendus dans l’environnement portuaire marocain à court et
moyen termes, l’ODEP doit se préparer pour consolider sa position dominante de leader en
asseyant ses activités stratégiques sur des bases solides et pérennes. Cette consolidation
s’effectuera suivant les orientations stratégiques arrêtées par la direction générale de l’ODEP
à savoir :
Placer le client au coeur de notre stratégie ;
Elargir notre potentiel de création de valeur en favorisant l’intégration verticale de
la chaîne logistique ;
Renforcer la compétitivité globale de l’ODEP dans tous les domaines d’activité.
Nous tenons à préciser que nous continuons de considérer l’ODEP comme l’entité chargée de
l’exploitation portuaire tout le long de ce travail. La séparation des deux activités et le
changement de nom de l’entité chargée de l’exploitation n’affectent en rien le fonds de notre
sujet.
Aujourd’hui, l’ODEP est l’opérateur historique bénéficiant d’un monopole naturel ayant la
responsabilité globale de l’exploitation des ports et une implication opérationnelle directe
dans la manutention à terre. Il détient et exploite l’ensemble de l’équipement de manutention
(engins de levage) et de traction (engins roulants) et autres équipements. Le personnel ODEP
est constitué d’agents permanents. L'ODEP n’intervient pas dans la manutention à bord des
navires.
A bord des navires, ce sont des acconiers qui ont la charge de tous les travaux de
manutention de cargaison, ce sont généralement des opérateurs privés affiliés à des
compagnies maritimes marocaines.
L’activité portuaire peut être scindée en deux catégories distinctes de services : les services
dédiés au traitement de la marchandise (chargement et déchargement, acheminement,
pointage et entreposage et livraison) et les services aux navires (le pilotage, le remorquage, le
lamanage, la réparation navale, l'approvisionnement en eau et en électricité…).
Chapitre 1
4
LE CONTEXTE ET OPPORTUNITE DU SUJET DE LA THESE ROFESSIONNELLE : L’Institut de Formation Portuaire de l’ODEP (IFP) a pour mission le développement des
compétences et des métiers portuaires par la formation. L’évolution des activités portuaires et
les nouveaux enjeux que va connaître le secteur portuaire ont amené l’IFP à s’atteler à l’étude
des métiers de l’exploitation portuaire afin de mieux connaître leurs évolutions et se préparer
à répondre aux besoins de développement des compétences des portuaires en matière de
formation. Il s’inscrit dans une démarche d’ingénierie des compétences des métiers
portuaires adoptée par l'ODEP comme moyen de développement professionnel de son
personnel et pour atteindre ses objectifs stratégiques.
Ainsi en collaboration avec le Port de Casablanca, l’IFP a lancé (octobre 2003 - juin 2004)
un appel d’offres international intitulé " Mission d'assistance pour le développement des
compétences des chefs d’escale de l'ODEP" afin d’élaborer les référentiels métier et de
compétences et déterminer un programme de formation de mise à niveau suite à l'évaluation
des chefs d'escale du port de Casablanca.
Pour cette mission, en tant que chef de Service Etudes et programmation de l’IFP, j’ai été
chargé de la coordination et le suivi de ce projet. J’ai assuré la coordination entre le cabinet
chargé de cette étude, les différents terminaux d'exploitation, la DRH du port de Casablanca
et le Comité de pilotage de cette mission.
En même temps, la Capitainerie du port de Casablanca a piloté un cercle de qualité en
collaboration avec tous les terminaux du port et le Port Arrière (zones d’entreposage) pour la
spécification et l’harmonisation des documents traitant l’escale des navires au port de
Casablanca. J’ai pris part aux réunions de restitutions des travaux des différents terminaux et
à leur validation.
Cette année 2005, j’ai participé à l'élaboration des termes de références d’une consultation
par appel d’offres international, pour " une mission d’assistance pour le développement des
compétences des conducteurs des engins portuaires (de levage et de traction) de l’ODEP".
J'aurai la charge de coordonner la mission du Cabinet chargé de l'étude avec les entités du
port de Casablanca pour réaliser cette étude courant 2006.
Chapitre 1
5
Le sujet de cette thèse professionnelle s’inscrit dans la même perspective de développement
des compétences et des métiers portuaires. Il sera consacré à l’étude des métiers du pointeur
et du magasinier, mais je vais leur associer le métier du chef d’escale dont les référentiels de
métiers et de compétences sont déjà élaborés suite à l’étude précitée. Les trois métiers vont
être intégrés dans un processus intitulé processus de traitement des marchandises à terre.
A terme de ces études, les gestionnaires de ressources humaines et les directions
opérationnelles de l’exploitation portuaire (manutention – escale – pointage et entreposage)
disposeront de référentiels de métiers et de compétences. Ils seront un outil de gestion des
ressources humaines et de développement des compétences de la future entité chargée de
l’exploitation portuaire et aussi ils permettent à l’IFP de répondre à leurs besoins en
formation.
LA PROBLEMATIQUE DE LA RECHERCHE : Deux facteurs internes à l’environnement portuaire marocain auront un impact sur
l’évolution future des activités portuaires et sur le rôle et la stratégie des parties prenantes du
secteur portuaire en général et en particulier de l’ODEP :
La réforme portuaire va marquer des changements importants dans le secteur
portuaire ;
et
Le nouveau port de Tanger Méditerranée qui va être géré par des opérateurs
internationaux multi ports et dont les deux terminaux à conteneurs concédés vont
entrer en service respectivement en 2007 et en 2008.
Pour faire face aux évolutions structurelles du secteur portuaire et contribuer au
développement de la compétitivité des entreprises et du commerce extérieur marocains, la
note d’orientation stratégique 2005 – 2009, telle qu’elle est présentée ci-dessus, fixe les axes
stratégiques à développer pour que l’ODEP (après l’entrée en vigueur de la réforme, SODEP)
préserve le leadership de sa position d’exploitant portuaire.
Chapitre 1
6
La séparation des activités portuaires à vocation commerciale des activités régaliennes et
d’autorité, fait que l’ODEP ou la future Société d’exploitation portuaire, (SODEP), va se
recentrer sur les métiers centraux de l’exploitation portuaire. Ce recentrage lui permet de
consacrer ses ressources et ses compétences au développement des activités portuaires et des
compétences de son personnel.
Les métiers étudiés vont être inscrits dans un processus de traitement des marchandises à
terre (à l’import comme à l’export). Ils font partie du processus global de l’exploitation
portuaire. Ils sont amenés à travailler en rapport étroit et mobiliseront pour cela des
ressources et des compétences pour réaliser les objectifs de performance de l'outil portuaire
et de la satisfaction des clients.
Toutefois, après l’entrée en vigueur de la réforme, l’ODEP peut élargir son périmètre
d’action à la manutention à bord des navires consacrant ainsi le principe de l’unicité de la
manutention et développer d’autres services créant ainsi de la valeur pour ses clients. Ces
nouvelles activités peuvent se développer en se basant sur l'expérience et les compétences de
l’ODEP.
Le positionnement du client au cœur de la stratégie de l’ODEP et l'approche par processus,
comme mode d'organisation, peuvent servir de base à la coordination des compétences des
trois métiers étudiés pour converger vers un pôle de compétences clés de l’exploitation
portuaire.
Donc notre problématique peut s’annoncer sous la forme de cette question :
De quelles les types de compétences le personnel exploitant de l’ODEP a
besoin dans le traitement des marchandises à terre pour atteindre les objectifs
de la note d’orientation stratégique 2005-2009 ?
Chapitre 1
7
METHODE DE TRAVAIL POUR L’ELABORATION DE LA THESE
PROFESSIONNELLE :
Ce travail va se consacrer à l'étude des trois métiers de l’exploitation portuaire relatifs au
traitement de la marchandise à terre à savoir l’entreposage (le magasinage), le pointage et le
métier de l’escale (nous rappelons que le métier de chef d’escale a fait l’objet d’une étude en
2004 par un cabinet ; nous retenons pour notre sujet les référentiels de métiers et de
compétences du chef d’escale tels qu'ils étaient produits par le cabinet chargé de l'étude
précédemment citée).
LE CHOIX DES METIERS ETUDIES : L’étude des métiers du pointeur et du magasinier complète le chantier des études de métiers
et de compétences de l’exploitation portuaire ouvert par l’IFP depuis 2003.
Le choix de ces trois métiers est motivé parce qu’ils forment les métiers de base de
l’exploitation portuaire à terre (à l’import comme à l’export). Ils sont intégrés dans un
processus de traitement des marchandises à terre. Les savoir - faire de ces métiers peuvent
être la base de développement d'autres activités de la chaîne logistique conformément à l'axe
stratégique concernant l'élargissement du potentiel de création de valeur au profit des clients
de l'ODEP.
Ils se caractérisent également par l’importance de leur effectif et des enjeux financiers qu’ils
génèrent (les recettes pour l’ODEP et le coût pour les clients).
Ils sont en contact direct avec la marchandise et donc ils sont au service des clients. La
satisfaction du client et sa fidélité dépendent de la qualité du service rendu par le personnel
de ces trois métiers.
Ces métiers sont distincts par leur contenu respectif technique et managérial. En effet, les
métiers de l’entreposage et du pointage sont très techniques alors que le métier de chef
d’escale est plutôt à vocation managériale.
Chapitre 1
8
LA POPULATION DES METIERS ETUDIES : La population cible est la population qui travaille au port de Casablanca. Elle se présente
comme suit :
Les magasiniers 116 sur un total ODEP de 164
Les pointeurs 65 sur un total ODEP de 89
Les chefs d’escale 35 sur un total ODEP de 45
Les chefs d’équipes 83 sur un total ODEP de 114
Au port de Casablanca ces populations représentent un effectif très important 299 agents sur
un total d’agents fonctionnels et opérationnels de 1980
LE DEROULEMENT DE L'ELABORATION DE CETTE THESE :
Partant de la note d’orientation stratégique de la Direction Générale 2005-2009, en
explicitant ses grands axes et les mutations du secteur portuaire marocain, nous avons
formulé une question de départ pour entamer ce travail :
Comment le personnel exploitant de l’ODEP doit intégrer la nouvelle orientation
stratégique 2005-2009 dans ses activités de services à la marchandise ?
Nos hypothèses de travail seront :
- Le processus orienté client est à adopter comme mode d'organisation des
activités de traitement des marchandises
- Le développement d'un pôle de compétences basé sur la maîtrise de la relation
clients / fournisseurs comme mode de coordination des processus de
l'exploitation portuaire.
Un programme de lecture a été arrêté suivant les champs suivants :
L’évolution du secteur portuaire dans le monde et au Maroc, pour dégager les grandes
tendances et les faits marquants des expériences similaires des autres pays impactant
l’activité portuaire.
Chapitre 1
9
L'évolution de la pensée stratégique : pour faire la synthèse sur les apports théoriques
marquants le management stratégique des entreprises et les nouveaux axes de
développement élaborés par les nouvelles approches basées sur les compétences.
L'analyse des métiers et l'identification des compétences.
La démarche qualité et l'organisation par processus orienté client.
ETUDES DES METIERS DU TRAITEMENT DES MARCHANDISES A TERRE
J’ai effectué des visites des lieux de travail des populations cibles au port de Casablanca (les
pointeurs, les chefs d’escale et les magasiniers), observé et mené des entretiens exploratoires
avec eux et leur hiérarchie. Ces observations et entretiens contribuent à découvrir les aspects
à prendre en considérant ou rectifiant le champs d’investigation de ce travail.
Cette étape a permis de :
1. Constituer pour chaque métier un échantillon de pointeurs, de magasiniers et
de chefs d’escale relevant des différents terminaux d’exploitation (terminaux à
conteneurs et terminal des marchandises diverses et le port arrière) ;
2. Recueillir des données combinant à la fois des observations / entretiens
d’explicitation en situation de travail avec les titulaires des emplois et leur
encadrement immédiat.
La collecte des données s’effectuera sur la base :
⇒ De fiches métiers élaborées par nos soins comprenant les rubriques suivantes :
La présentation du métier,
L’organisation de l’activité,
Les missions du tenant du poste,
Les activités du tenant du poste,
Les relations de travail avec les autres services ODEP,
Les incidents critiques qui surgissent lors du déroulement des activités,
Chapitre 1
10
Les indicateurs de mesure des résultats.
⇒ des guides d’entretien centrés sur :
L’analyse de l’environnement professionnel de chaque métier,
La définition des périmètres des métiers concernés par l’étude,
Les exigences de l’exercice des métiers,
L’organisation des activités,
Le positionnement du métier ou de l’activité dans l’exploitation portuaire,
L’importance de la relation client / fournisseur dans les processus de travail,
Les événements critiques, les aléas, les risques,
Les facteurs clés de l’atteinte des objectifs,
la situation et les perspectives d’évolution,
La nouvelle orientation stratégique 2005 -2009,
La réforme et son impact sur les métiers, sur les ressources humaines,
L’ouverture des activités de l’exploitation portuaire à la concurrence,
La place des clients dans l’exercice des activités du traitement des
marchandises.
Les données recueillies et analysées feront l'objet d'une structuration pour produire un
document de synthèse des activités de chaque métier. Ces synthèses se présentent suivant la
structure adoptée pour élaborer les fiches métiers précitées. Elles serviront de documents de
travail de base aux groupes métiers à former pour élaborer le référentiel des métiers du
pointeur et du magasinier et les référentiels de compétences correspondants. Pour les chefs
d'escale, le document de synthèse des activités est associé aux référentiels métiers et de
compétences déjà élaborés.
LA TECHNIQUE DES GROUPES DE METIERS : L’adoption de la technique du groupe métier est justifiée par le fait que c'est un outil au
service de la gestion des métiers et des compétences, qui s'appuie sur une démarche
volontaire, participative, inter hiérarchique, plaçant les tenants de ces métiers comme des
acteurs de leurs évolutions.
Chapitre 1
11
C’est un outil aussi de communication et de négociation avec les professionnels, qui permet
d’échanger sur les emplois et les besoins de qualification et de compétence. Il s'agit de
repérer d'une part la relation clients / fournisseurs dans laquelle s'intègre l'activité (en amont
et en aval du poste, son environnement hiérarchique et fonctionnel) et d'autre part, les
contraintes qui conditionnent l'exercice du métier ainsi que les moyen et les ressources mis
par l'entreprise à la disposition du personnel pour accomplir sa mission.
La préparation des ateliers des groupes métier consiste à :
La déclinaison de la mise en œuvre et l'organisation du groupe métier ;
Le choix d’une méthodologie d'animation et une définition des règles de
fonctionnement du groupe ;
La préparation des grilles de collecte de données pour chaque métier
La préparation d’une ébauche de référentiel de métier et de référentiel de
compétence pour les métiers du pointeur et du magasinier à soumettre aux
groupes métier respectifs, en se basant sur la méthode AMDEC (analyse des
méthodes de défaillances et de leurs effets) déjà utilisée par le cabinet chargé
l’étude du chef d’escale.
Nous avons adopté la méthode AMDEC pour harmoniser l’étude des métiers de pointeur et
du magasinier avec celui du chef d’escale à la différence près nous avons ajouté le critère de
la relation clients / fournisseurs.
La préparation des ébauches des référentiels de métiers est basée sur le recueil des données
suivant un canevas préétabli et sur l’observation relevés sur le terrain et les entretiens
effectués au port de Casablanca. Ce travail nous a permis d’élaborer des synthèses de
présentation des trois métiers étudiés suivant la structure suivante :
La présentation générale du métier,
L’organisation, les missions, les activités du tenant du poste,
Les incidents critiques affectant le déroulement normal de l’activité,
Les relations de travail du tenant poste,
Les indicateurs de mesure des résultats des activités.
Chapitre 1
12
Avant de commencer le travail avec les groupes métiers, ces synthèses encore ont été
discutées avec les formateurs de l’Institut de Formation Portuaire de l’ODEP qui ont apporté
des renseignements complémentaires.
Le choix des participants aux groupes métiers s’est fait sur la base de leur expérience dans le
métier, reconnue par les pairs, et ils étaient désignés par leur hiérarchie.
L'ANIMATION DES GROUPES DE METIER : Nous aurons la responsabilité d'animer les trois ateliers des groupes métiers.
Chaque atelier sera composé de deux tenants des postes, du personnel d'encadrement et des
formateurs de l’Institut de Formation Portuaire et de moi même. Il aura la mission de :
Faire examiner les situations de travail pour chaque emploi étudié et faire
émerger les activités professionnelles et procéder à la définition des tâches et
opérations correspondantes cernant l'importance et les difficultés d'exécution.
Analyser ces tâches et opérations de façon à faire apparaître les domaines de
savoirs, les habilités, les comportements, les attitudes tant sur le plan technique,
que de l'organisation /gestion, que de la relation / communication, mobilisés par
les tenants des postes. (Uniquement pour les pointeurs et les magasiniers)
L’animateur du groupe sera chargé de :
Exposer l’objet du travail des groupes métier ;
Préciser le cadre de la thèse professionnelle du Master de Management des
Ressources Humaines de ce travail et sa relation avec les autres travaux lancés par
l’IFP ;
Présenter et expliquer les outils de travail (les canevas et les grilles) pour chaque
groupe métier ;
Faciliter l'expression et l’échange entre les différents participants ;
Assurer la pertinence et la validité des avis recueillis en regard des réalités
professionnelles ;
Chapitre 1
13
Faire prononcer les participants de manière consensuelle sur l'analyse de la
situation de travail, ceci permet à l'issue des groupes métiers de produire des
référentiels de métiers et de compétences ;
Faire évaluer le degré d'importance des activités des métiers des pointeurs et des
magasiniers selon une grille d'analyse des risques, déjà utilisée pour l'étude des
chefs d'escale.
Faire la synthèse des travaux de chaque groupe métier.
ELABORATION DES REFERENTIELS DE METIERS ET DE COMPETENCES : L'élaboration des référentiels des métiers et des compétences du traitement des marchandises
à terre s'inscrit dans une démarche de gestion des ressources humaines prospectives basée sur
le développement des compétences du personnel de l'ODEP. Cette gestion prospective est
vue dans ses dimensions qualitative et quantitative, globale et individuelle. La connaissance
des emplois et des compétences et de leur évolution constitue aujourd'hui un passage obligé
pour engager et construire de façon pertinente les actions de la gestion des ressources
humaines : recrutement, formation, appréciation, mobilité…
Les référentiels vont servir aussi comme support de communication interne et externe.
Le résultat des entretiens et du travail des groupes métiers va nous permettre avec l'aide des
grilles de la méthode AMDEC de :
présenter les activités des trois métiers (chef d'escale, le pointeur et le magasinier).
définir les référentiels métier et les référentiels de compétences requises pour les
métiers de pointeur et du magasinier.
L'élaboration des référentiels s'inscrit dans une démarche par les compétences. Cette
démarche implique une organisation du travail dans laquelle le personnel a la possibilité de
mobiliser ses compétences afin d'opérationnaliser les orientations de l'entreprise et de
contribuer à sa performance d'une part et d'autre part de renforcer son employabilité et sa
progression professionnelle.
Chapitre 1
14
Les référentiels de métier et de compétence décriront au travers de l'analyse des activités
et opérations liées à l'exercice du métier dans un contexte donné, les capacités et
compétences à détenir dans le métier étudié.
Il s'agit de :
Appréhender les réalités des activités et des pratiques professionnelles des tenants des
postes;
Décrire de la façon la plus complète possible l'exercice de métier;
Formaliser les compétences professionnelles requises au regard du contexte et des
conditions d'exercice.
IDENTIFICATION D’UN POLE DE COMPETENCE CLE DU TRAITEMENT DES MARCHANDISES : Dans cette partie nous allons nous intéresser à la compétence dans l’approche du
management stratégique des entreprises. La compétence va être appréhendé dans sa
dimension organisationnelle et collective.
Depuis les débuts des années 1990 le management stratégique connaît une évolution
intéressante marquant les mutations du monde des affaires. Les apports classiques du
management stratégique qui ont dominé les industries pendant les années 19970 -1980 ne
permettent pas de répondre aux nouvelles situations industrielles marquées par l’incertitude
et la concurrence par d’autres facteurs hors les prix.
L’ODEP a adopté depuis les années 1990 l’approche basée sur les domaines d’activités
stratégiques comme fondement de son cycle de planification stratégique.
Aujourd’hui avec les mutations en cours et surtout l’ouverture des activités portuaires à la
concurrence, l’ODEP, ou la future entité chargée de l’exploitation portuaire, est amené à
jouer le rôle de l'acteur leader du secteur portuaire marocain. Ce leadership peut être fondé
sur son histoire et son expérience d’autorité et d’opérateur portuaire et sur sa maîtrise des
métiers portuaires.
L'unicité de la manutention va prolonger la chaîne d'activité de l'ODEP à intervenir à bord
des navires. C'est une nouvelle activité qui va s'ajouter au portefeuille d'activités de l'ODEP.
Elle va intégrer le processus global de l'exploitation portuaire et va nécessiter de nouvelles
Chapitre 1
15
compétences. Ces nouvelles compétences vont être définies et développées par l'ODEP et
seront intégrées dans le processus d'exploitation. Le pôle de compétences clés va être le
moteur de cette intégration.
Donc en se basant sur les apports de la théorie des ressources et des compétences, la note
d’orientation stratégique de l’ODEP 2005- 2006, et les maîtrises des métiers objet de ce
travail, nous allons essayer d’identifier une compétence clé dans le processus du traitement
des marchandises à terre (à l’import et à l’export). Cette compétence clé va contribuer au
développement interne de l'entreprise et constitue un avantage concurrentiel durable pour
l'ODEP.
A la fin de ce travail, nous aurons approché les dimensions individuelle et collective de la
compétence en se situant dans les champs de la gestion des ressources humaines et du
management stratégique, appliqués au cas de l’exploitation portuaire.
Chapitre 2
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Les grandes mutations du secteur portuaire
dans le monde au Maroc
LES EVOLUTIONS EN COURS DU SECTEUR PORTUAIRE DANS LE MONDE : Durant les années quatre-vingt dix du siècle dernier, le secteur portuaire dans le
monde a été affecté par d’importantes réformes institutionnelles et organisationnelles.
Ces réformes ont été introduites par la mise en place des politiques publiques de
privatisation et de décentralisation des infrastructures portuaires d’une part et de
libéralisation et de déréglementation des services portuaires à vocation industrielle et
commerciale d’autre part.
Ces réformes furent associées aux objectifs d’amélioration de l’efficacité
portuaire et de réduction de l’intervention des pouvoirs publics dans la planification et la
gestion des infrastructures maritimes et portuaires.
Les autorités portuaires adoptèrent des orientations plus commerciales et
ouvrèrent les activités portuaires à caractère industriel et commercial à la concurrence. Le
déclin du rôle des pouvoirs publics dans la gestion et les opérations portuaires va être
fondé sur la croyance en l’efficacité des mécanismes de marché et des opérateurs privés
pour atteindre des rendements plus élevés.
La gestion commerciale constitue la réponse aux pressions concurrentielles. Le
mode de gestion souple des opérateurs privés et leur capacité à s’adapter constituent des
atouts face un environnement portuaire en constante mutation. Les opérateurs privés ont
également accès aux marchés des capitaux et peuvent lever des moyens financiers pour
des investissements de plus en plus coûteux ou nouer des partenariats avec d’autres
entreprises maritimes ou terrestres.
L’industrie portuaire est ainsi amenée à faire face aux nouveaux défis et
opportunités de la globalisation où les ports sont de plus en plus appelés à répondre
Chapitre 2
17
comme centres de transport intégrés et plates - formes logistiques ; et aussi faire face à
l’évolution de l’industrie portuaire (conteneurisation, navires de grande taille, nouvelles
technologies d’information et de communication, etc.) qui implique des investissements
lourds en équipements.
Dans certains pays (Chili, Afrique du Sud, Yémen? Tanzanie…) cette ouverture
aux opérateurs privés nationaux et internationaux a permis aux ports de bénéficier du
savoir faire du secteur privé, essentiellement des grands opérateurs multiports, en matière
de gestion, de contacts, de modernisation de système d’information et d’apport de fonds
pour l’investissement et le maintien des infrastructures.
Ces opérateurs privés exercent des activités à caractère industriel et commercial
au premier rang desquelles on trouve les opérations de manutention et d’entreposage des
marchandises transitant par les ports.
Au niveau mondial, on observe une tendance des grands ports à constituer des
terminaux spécialisés pour les trafics les plus importants. Pour cela les opérateurs de
manutention portuaire se sont engagés dans un mouvement de consolidation de leur
activité. Cette consolidation a pris simultanément deux formes :
l’émergence d‘opérateurs dominants au sein des principaux ports et l’extension du
champs opérationnel de ces opérateurs par des prises de participation dans
différents terminaux de divers ports.
La consolidation (extension du champ opérationnel) des opérateurs de
manutention portuaire conteneurisée sous forme de fusions et de prises de
participations interentreprises dans différents terminaux.
L’implication des entreprises internationales de manutention des marchandises est
jugée indispensable pour renforcer la position et l’intégration des ports existants dans
les réseaux de transport mondial surtout sur les dessertes de lignes maritimes
régulières.
Chapitre 2
18
Cette implication a son impact sur les modes de management dans les ports, les
ressources humaines en matière de qualification et de développement des
compétences et les nouveaux métiers de logistique émergeants.
Le Maroc n’échappe pas à cette évolution, avec le Port de Tanger Méditerranée, ce
sont des grands opérateurs internationaux qui s’implantent dans le paysage portuaire
marocain. Cette implantation peut évoluer avec la réforme portuaire actuelle et
s’étendre aux autres ports marocains. Donc le secteur portuaire marocain est à la
veille d’une grande mutation institutionnelle, culturelle et organisationnelle.
Chapitre 2
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L’EVOLUTION DU SECTEUR PORTUAIRE MAROCAIN : L’activité portuaire représente un enjeu économique et financier majeur pour l‘économie
nationale. Les importations et les exportations marocaines dépendent particulièrement de
ses ports, plus de 97% du tonnage du commerce international du Maroc étant transporté
par voie maritime, principalement par les ports de Casablanca, Tanger, Jorf Lasfar,
Mohammedia, Nador et Agadir.
L’Office D’Exploitation des Ports, ODEP, est un établissement public créé en 1984 sous
la tutelle du ministère de l’équipement pour assurer la viabilité financière et établir une
structure organisationnelle saine dans les ports du Maroc. Il est soutenu par une entité du
ministère de tutelle chargée de la planification et de la réglementation, la Direction des
Ports et du Domaine Public Maritime.
Les nouveaux objectifs assignés à l'ODEP, à sa création, sont :
La mise à niveau et la modernisation des ports à travers un important
programme d’investissement pour l’amélioration des infrastructures et des
équipements portuaire ;
La dynamisation de la Gestion et l’Exploitation des Ports, par la mise en
place d’une nouvelle organisation ;
Le développement d’un nouveau système d’information portuaire
(SIPOR), ouvert sur l’environnement externe ;
L’amélioration de la qualité des services rendus aux clients et aux usagers
des ports ;
L’amélioration des rendements de la manutention ;
Le renforcement de la sécurité des installations portuaires, des hommes et
des marchandises.
L’organisation adoptée à l’ODEP est basée sur un principe de décentralisation pour
permettre aux ports de disposer d’une autonomie de gestion. Chaque port est organisé en
direction d’exploitation qui assure la gestion de l’entité portuaire. La direction générale
Chapitre 2
20
définit les stratégies et les politiques de l’Office et redistribue les ressources entre les
ports. Elle assure aussi leur coordination.
Outre sa mission d’exploitation portuaire, l ’ODEP est aussi chargé de :
La maintenance des infrastructures portuaires autres que les ouvrages extérieurs et
les chenaux d’accès ;
La gestion du domaine public portuaire ;
La gestion des gares maritimes ;
La gestion des cales de halage, des formes de Radoub et des cales sèches.
La loi confère aussi à l’ODEP le rôle de la police portuaire.
L’ODEP est le principal acteur de la communauté portuaire. Sa mission principale est le
traitement, dans les meilleures conditions de délais, de coût et de sécurité, de l’ensemble
des navires et des marchandises transitant par les ports marocains.
Depuis l’annonce de l’escale d’un navire, l’ODEP assure différents services :
Services aux navires :
le service d’aide à la navigation ; le pilotage ; le remorquage et le lamanage ;
l’approvisionnement ; la réparation navale.
Services à la marchandise :
la manutention et l’entreposage des marchandises.
L’ODEP assure une mission de service public à caractère administratif, de concert avec
une activité de nature industrielle et commerciale. Il a la responsabilité globale de
l’exploitation des ports et une implication opérationnelle directe dans la manutention à
terre. Mais à bord des navires, ce sont des entreprises privées (stevedore) qui sont
chargées des travaux de manutention de cargaisons.
Le secteur portuaire marocain est marqué par l’absence de l’unicité de la manutention à
quai et à bord. De la rupture des activités de manutention à quai et à bord, naît un
Chapitre 2
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éclatement des responsabilités qui contraste avec l’organisation unifiée de la manutention
dont bénéficient les clients des ports étrangers. De ce fait, la coordination du travail est
plus complexe, réduisant le potentiel d’amélioration de l’efficacité et de la productivité
des ports du Maroc.
Dans cette situation la performance de l’exploitation portuaire est fonction du niveau de
performance dicté par l’opérateur le plus faible. A titre d’exemple, les gains recherchés
par l’investissement consenti par l’ODEP dans des équipements et des infrastructures
peuvent être annulés par des performances médiocres d’autres parties (manutention à
bord) impliquées dans la chaîne de l’exploitation portuaire.
Aujourd’hui, le rôle de l’ODEP impose aussi des contraintes, en tant qu’autorité et
exploitant portuaire à la fois. Il est chargé de maintenir l’exploitation de tous les ports du
Maroc, qu'elle que soit leur viabilité financière individuelle. Les activités les plus
rentables subventionnent les tarifs réduits appliqués par exemple dans la manutention des
minerais ou des agrumes pour soutenir leur compétitivité à l’export.
Afin de remédier à l’inertie de la situation actuelle du secteur portuaire marocain et
répondre aux exigences du commerce international et des entreprises marocaines et faire
face à la concurrence future du port de Tanger Méditerranée, le ministère de l’équipement
et du transport a élaboré une réforme du secteur portuaire. Cette réforme de dimension
globale concerne les volets juridique, institutionnel, organisationnel, économique,
financier et social.
LES OBJECTIFS DE LA REFORME :
La réforme du secteur portuaire a pour objectif de :
Rehausser le niveau de compétitivité des ports marocains aux standards
internationaux ;
Adapter l’offre des services portuaires à la demande du trafic ;
Mettre à la disposition des opérateurs économiques et des entreprises nationales
des infrastructures et des équipements pour l’amélioration de leur propre
compétitivité.
Chapitre 2
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Elle vise à encourager l’intervention du secteur privé dans l’exploitation des terminaux et
des ports. A cet effet la réforme préconise une nouvelle réorganisation du secteur
portuaire qui se traduit par :
La séparation des trois fonctions régalienne, d’autorité et commerciale,
L’introduction de la concurrence,
L’unicité de la manutention à bord des navires et à quai.
1. La séparation des onctions régaliennes, d’autorité et commerciale
La fonction régalienne qui incombe à l’Etat : concerne l’élaboration de la
politique portuaire, la planification des investissements en infrastructures,
la réalisation de nouvelles infrastructures et la mise en place du cadre
réglementaire pour l’exercice des activités portuaires ;
La fonction d’autorité et de régulation portuaire qui sera confiée à un
établissement public, lequel prendra en charge les missions de police des
ports, la sécurité, le contrôle du respect de la réglementation, la
coordination et le marketing du port, l’établissement de cahiers de charges
pour l’octroi de concessions et d’autorisations d’exercice des activités
portuaires, la maintenance des infrastructures portuaires, etc.
La fonction commerciale exercée par des entités publiques et /ou
privées : services aux navires (pilotage, remorquage, lamanage, etc.)
services aux marchandises (manutention, entreposage, etc.…) et services
accessoires (location de matériel, de magasins etc.)
2. L’introduction de la concurrence entre ports et au sein d’un même port, ceci
laisse supposer la régularisation de la situation de monopole de l’ODEP et celle
d’oligopole exercée par les sociétés de stevedoring Ce qui conduit ipso facto à
encourager la participation du secteur privé dans les activités du secteur ;
Chapitre 2
23
3. L’unicité de la manutention pour mettre fin à la rupture de responsabilité
juridique, améliorer l’efficacité et l’efficience des opérations de chargement et
de déchargement des navires et réduire les coûts de passage portuaire par une
meilleure maîtrise de la chaîne de l’exploitation portuaire
La réforme remplacera l’ODEP par deux entités :
1. l’agence nationale des ports, ANP, qui sera l’autorité portuaire et sera
chargée des missions de police des ports, de la sécurité, du contrôle du
respect de la réglementation, de la coordination et du marketing des ports,
établissant les cahiers de charges pour l’octroi de concessions et
d’autorisations d’exercer des activités portuaires, maintenance des
infrastructures portuaires etc.
2. La société d’exploitation des ports SODEP, sera l’exploitant commercial
des ports. elle sera en concurrence avec des exploitants de port potentiels
sur une base commerciale en termes de gestion efficace de la manutention
de cargo.
LE PORT DE TANGER MEDITERRANEE :
Tout d’abord il faut rappeler que le port Tanger Méditerranée n’est pas concerné par la
réforme portuaire, mais il s’inscrit dans le schéma directeur portuaire national. Il aura un
impact sur le secteur portuaire national et régional (l’Ouest méditerranéen)
Le Port de Tanger Méditerranée vise en effet à capter une partie du trafic de
transbordement de conteneurs et à développer le trafic TIR (trafic international routier) et
à rationaliser l’affectation du trafic de céréales. Aussi une partie du trafic conteneurs
aujourd'hui traitée au port de Casablanca va être captée par le Port Tanger Méditerranée.
Les estimations de trafic faites par des experts à l'horizon 2012 est de l'ordre de 20 000
boites.
La concession de deux terminaux ce port à des opérateurs internationaux multiports va
changer la donne et contribuer à catalyser des améliorations importantes en termes de
Chapitre 2
24
productivité et de coûts. Il stimulera l’opérateur historique, l’ODEP, dans les autres ports
du pays à s’aligner sur les standards portuaires internationaux car les clients ne peuvent
tolérer une différence de traitement.
Ainsi l’Agence Spéciale de Tanger – Méditerranée, TMSA, chargée de la promotion du
port de Tanger – Méditerranée vient de concéder deux terminaux à conteneurs.
Le premier terminal à conteneurs a été concédé au groupement Mærsk-Akwa (Danemark
– Maroc) pour 30 ans suite à un appel d’offre et qui entre en activité en 2007.
Le second terminal à conteneurs de taille comparable au premier a été remporté par le
groupement formé par la COMANAV (Maroc), MSC (Suisse), CMA-CGM (France) et
EUROGATE-CONTSHIP (Allemagne- Italie) et sera opérationnel en 2008.
Ces deux terminaux constituent la clé de voûte du dispositif logistique du projet Tanger
Méditerranée, plaçant ainsi ce grand complexe portuaire parmi les premières plates-
formes de transbordement de conteneurs en Méditerranée.
L’éclatement des concessions entre plusieurs partenaires est une garantie pour la
concurrence et contre le risque de collusion tarifaire. L’entrée des opérateurs multiports
dans le paysage portuaire marocain va avoir des incidences sur les autres ports marocains
et leur évolution.
Chapitre 3
25
L’exploitation portuaire
Etude des métiers de traitement
des marchandises à terre
INTRODUCTION :
Les ports constituent aujourd’hui des places fortes de l’économie des pays disposant d’une façade
maritime. Ils sont les points de passage obligé de la grande partie du commerce extérieur de ces
pays. Mais aussi avec les évolutions des activités portuaires, ils sont également des lieux
privilégiés de prestations de services complémentaires qui apportent une valeur ajoutée aux
produits transitant par les ports.
Les usagers des ports sont multiples mais ils attendent tous des services différents avec des
exigences de qualité, de délai et de coût.
On distingue :
Des usagers directs : les armements,
Des usagers indirects : les chargeurs,
Des intermédiaires : les représentants des importateurs et des exportateurs, les
transitaires et les commissionnaires,
Des usagers finals : les producteurs de marchandises exportées et les
consommateurs des marchandises importées.
Les services rendus à tous ces usagers contribuent in fine à l’amélioration du coût de passage
portuaire et par là à la compétitivité du coût de logistique supporté par les entreprises
importatrices et exportatrices.
La finalité d’un port est d’offrir le meilleur rapport qualité / coût au passage des marchandises.
Pour cela, les activités portuaires doivent être organisées rationnellement et harmonieusement en
assurant une haute productivité.
Chapitre 3
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L’EXPLOITATION PORTUAIRE :
Les ports sont des lieux organisés des opérations d’import et d’export des marchandises. Le
passage des marchandises par l’enceinte portuaire génère des activités multiples. Ces activités
sont dédiées au traitement des navires et au traitement des marchandises.
Elles relèvent deux dimensions distinctes : les activités de dimension « services publics » et des
activités de dimension industrielle et commerciale.
Les services aux navires comprennent :
Les services de balisage et d’aide à la navigation, (mission de service public)
Le pilotage, (service public ou opérateur privé)
Le remorquage, (service public ou opérateur privé)
Le lamanage (amarrage et désamarrage des navires) (service public ou opérateur
privé)
La réparation navale, (service public ou opérateur privé)
Autres services annexes (service public ou opérateur privé)
Alors que les services à la marchandise sont :
L’arrimage,
La manutention,
Le pointage
L’entreposage.
Ils peuvent être dédiés aux opérateurs privés en les ouvrant à la concurrence.
L’intervention du secteur privé dans les opérations portuaires consiste le plus souvent à intervenir
dans des activités à caractère industriel et commercial, au premier rang desquelles se trouvent, les
opérations de manutention et d’entreposage.
Les activités portuaires ont un caractère commercial qui fait que les opérateurs sont en contact
direct avec leurs clients, armateurs ou chargeurs, lesquels sont sensibles à la qualité du service
fourni et aux tarifs pratiqués. L’existence éventuelle de la concurrence renforce cette sensibilité
des clients et met en évidence la dimension commerciale des activités portuaires.
Chapitre 3
27
Le caractère industriel de l’activité portuaire s’illustre par le fait que l’opérateur doit, pour
exercer son métier, financer, mettre en place, exploiter les infrastructures et équipements
nécessaires à son activité. Il est conduit, comme toute entreprise, à utiliser son savoir - faire et ses
ressources propres, à contracter avec des fournisseurs, des sous-traitants et des banques.
Dans le cadre de cette thèse professionnelle, nous nous intéressons uniquement aux services à la
marchandise à terre.
Les opérations de traitement des marchandises à terre suivent un processus bien déterminé selon
que le passage portuaire des marchandises est une opération d’import ou une opération d’export.
Une illustration des deux processus est détaillée ci-dessous indiquant les différents acteurs
impliqués et les différentes opérations avec leur description sommaire.
Cette illustration montre l’articulation des différentes opérations matérialisant le passage
portuaire des marchandises.
Chapitre 3
28
LES OPERATIONS DE TRAITEMENT DE LA MARCHANDISE A L’EXPORT
Opérations Acteurs Lieu Description de l’opération Documents
Accès au port Cachet, date et endroit de dépôt
La sécurité ODEP Client
L’entrée du port L’agent de sécurité ODEP contrôle de la conformité de la marchandise mentionnée sur le bon de mise à quai et y appose un cachet dateur
Bon de mise à quai Bulletins de réception (3 exp.)
Réception et prise en charge de la marchandise
Chef magasinier Magasinier Client
Lieu indiqué par la sécurité à l’entrée du port (magasin ou terre - plein)
Chef magasinier vérifie les documents, autorise le déchargement des marchandises, contrôle les marchandises et émet des réserves si nécessaires
Bulletins de réception
Facturation export Taxateur Service facturation – client
Service facturation Guichet export
Emission de la facture export Facture
Acheminement de la marchandise vers le quai
Conducteurs engins roulants Chefs magasiniers Chefs d’escale Chefs d’équipe
Du magasin au quai
Acheminement des marchandises vers le quai
Billets de bord (bon de commande de la compagnie maritime pour désignation de la marchandise) Bulletin de réception (rose) Fiches de chargement établies par le magasinier (marchandises convoitées)
Pointage sous palan Pointeur ODEP Pointeur compagnie Douane
Quai d’embarquement Un pointage contradictoire s’effectue sous palan
Bordereaux de pointage
Chargement sur le navire Conducteurs engins de levage
Quai d’embarquement Chargement de la marchandise sur navires
Liquidation du dossier navire
Chapitre 3
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LES OPERATIONS DE TRAITEMENT DE LA MARCHANDISE À L’IMPORT
Opérations Acteurs Lieu Description de l’opération Documents Arrivée du navire à quai
Pilotage Remorquage Lamanage
Quai Accostage du navire et lamanage
Déchargement de la marchandise
Conducteurs d’engins levage Dockers Chef d’escale Chef d’équipe
Quai Arrimage de la marchandise (à quai) Plan d’arrimage
Acheminement de la marchandise vers la zone d’entreposage
Conducteurs d’engins roulants
Trajet du quai vers la zone d’entreposage
Acheminement des la marchandise vers la zone d’entreposage
Fiches de déchargement
L’entreposage Conducteurs d’engins roulants Chef magasinier Magasinier Dockers
Lieu d’entreposage Arrimage et gerbage des marchandises dans la zone d’entreposage
Manifeste
Pointage de reconnaissance
Pointeur ODEP Pointeur compagnie Chef magasinier
Lieu d’entreposage Un pointage de reconnaissance s’effectue en lieu d’entreposage
Manifeste Etablissement des Bordereaux de pointage
Reconnaissance de la marchandise par le client
Chef Magasinier, magasinier Client
Lieu d’entreposage Vérification de la conformité du connaissement
Connaissement
Facturation Taxateur (Service facturation) Clients
Service facturation (guichet import)
Emission de la facture Connaissement, Liste de colisage Déclaration de la douane, DUM
Enlèvement de la marchandise par le client
Client ou son représentant
Lieu d’entreposage Présentation des documents, Etablissement d’autorisation de sortie et enlèvement des marchandises
Connaissement ; facture Déclaration de la douane Autorisation de sortie
Sortie de la marchandise Client ou son représentant Service Sécurité ODEP - Douane
Du Lieu d’entreposage vers la sortie du port
Sortie de la marchandise Autorisation de sortie
Chapitre 3
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Etudes des métiers du traitement des marchandises à terre :
Le pointeur Le magasinier
Le chef d’escale
Chapitre 3
31
1) PRESENTATION DES METIERS ETUDIES :
Nous allons nous concentrer sur l’étude de trois métiers relevant du traitement de la marchandise
à terre à l’import et à l’export à savoir (les métiers du pointeur, du chef d’escale et du
magasinier).
Ces métiers opèrent juste avant ou après les opérations de manutention qui se déroulent à
l’interface terre / mer ou mer / terre selon qu'il s'agit respectivement des opérations d'exportation
ou d'importation. Nous n'étudions pas les opérations de manutention. (Une étude des métiers des
conducteurs des engins portuaires a été confiée par l’ODEP à un cabinet international spécialisé
pour 2006).
Les activités à terre comprennent une gamme de services correspondant aux besoins d’efficacité,
de qualité, et de réduction de coûts exigés par le commerce international sous la pression de la
concurrence. Les activités de traitement des marchandises à terre offrent de nouvelles
opportunités à la création de la valeur pour le client. Les opérateurs portuaires peuvent élargir
leurs champs d’activités en procédant à l’intégration verticale des activités type, la distribution,
la transformation, l’étiquetage, l’emballage etc. aujourd'hui les ports dits de la quatrième
génération sont des lieux de créations de valeur étendue pour les clients. Et les ports marocains
doivent s'y inscrire pour assurer leur développement et s'intégrer au réseau portuaire mondial.
L’ODEP est à la veille de changements institutionnel et organisationnel suite à l’imminente
entrée en vigueur de la réforme portuaire (décembre 2006) et de la nouvelle donne
concurrentielle créée par l’avènement du Port de Tanger Méditerranée. La séparation des
fonctions régaliennes et des fonctions à vocation industrielle et commerciale recompose le
paysage portuaire marocain. La société anonyme qui sera chargée de l’exploitation portuaire, qui
remplacera l’ODEP en tant qu’opérateur acconier, va se concentrer sur les métiers qui
concourent à la réalisation des activités de l’exploitation portuaire. Alors qu’une agence de
régulation prendra en charge les fonctions d’autorité portuaire.
Dans un premier temps, nous allons décliner chacun des trois métiers objet de cette thèse suivant
une structure adoptée lors des entretiens avec les tenants du métier en question et leur hiérarchie :
Présentation de l’activité : description de quoi consiste l’activité en question ;
Organisation : rattachement fonctionnel et hiérarchique ;
Chapitre 3
32
Mission du tenant du poste : elle correspond à quoi il sert ;
Les tâches : différentes opérations à effectuer pour réaliser correctement chaque activité ;
Les incidents critiques : les événements qui peuvent entraver le bon déroulement de
l’activité ;
Les relations de travail : les relations fonctionnelles avec les parties prenantes ;
Les indicateurs de mesures des résultats : les indicateurs de performance.
Ce travail va nous permettre de présenter, dans un deuxième temps, chaque métier aux groupes
de métiers constitués pour valider la présentation de chaque métier et déterminer les référentiels
de métier et les référentiels de compétences correspondants. Aussi ces groupes métiers auront la
charge de déterminer l’importance de chaque activité selon la grille de la méthode AMDEC
(analyse des méthodes de défaillances et de leurs effets).
Chapitre 3
33
Le métier de pointeur
PRESENTATION DE L’ACTIVITE DE POINTAGE :
Lors des opérations d’importation ou d’exportation les marchandises vont passer
successivement entre les mains et sous la responsabilité des différents intervenants de la chaîne
du transport maritime à savoir :
⇒ Du chargeur à l’aconier du port de chargement ;
⇒ De l’aconier au transporteur maritime ;
⇒ Du transporteur maritime à l’aconier du port de destination ;
⇒ De l’aconier au réceptionnaire.
Les intervenants ont besoin de connaître le nombre, la nature et l’état des colis débarqués et
embarqués. Donc il est nécessaire que les marchandises soient pointées à chaque fois qu’elles
passent de la responsabilité des uns à celle des autres. Le pointage des marchandises répond aux
besoins réciproques d’une part des compagnies de navigation de transport et d’autre part de
l’opérateur de manutention et d’entreposage, en l’occurrence l’ODEP, pour délimiter les
responsabilités et avoir les justifications à faire valoir en cas de contestations ultérieures.
Le pointage des marchandises consiste en une reconnaissance physique du nombre de colis
embarqués ou débarqués par marque et nature d’emballage et de l’état d’intégrité des colis
(emballage).
On distingue deux types de pointage :
Le pointage sous-palan s’effectue dans les cas :
Des enlèvements directs ou des chargements directs,
Des navires pour conteneurs,
Des navires rouliers,
Chapitre 3
34
Il s’agit généralement des lots homogènes ou des marchandises dangereuses.
C’est un pointage contradictoire fait par le pointeur ODEP et par le pointeur de la compagnie de
navigation.
Le pointage de reconnaissance se déroule sur des aires d’entreposage (en magasins ou
sur terre – pleins) selon une convention entre l’ODEP et les compagnies de navigation.
Cette convention consiste à pointer les marchandises à l’import et les reconnaître après
allotissement et stockage aux magasins ou sur terre–pleins (pointage tripartite : pointeur
ODEP, pointeur de la compagnie de navigation et le magasinier ODEP). Il se fait, soit au
fur et à mesure de l’arrivée des marchandises sur le lieu d’entreposage, soit après
arrimage des marchandises.
Aussi nous distinguons les opérations de pointage à l’import et à l’export :
LE POINTAGE A L’IMPORT :
Il concerne :
Les marchandises diverses,
Les conteneurs,
Les véhicules rouliers RO – RO et les voitures (fret et bagage),
Les colis lourds,
Les marchandises en sortie directe,
Le dépotage des conteneurs,
Les marchandises débarquées pour réembarquement.
LE POINTAGE A L’EXPORT
Il concerne :
Les marchandises diverses,
Les conteneurs,
Les véhicules rouliers,
Les agrumes et primeurs,
L’empotage des conteneurs,
Chapitre 3
35
Les marchandises à l’embarquement direct.
L’ORGANISATION DU POINTAGE :
Le pointage relève de la responsabilité de la division juridique du port.
La division juridique a pour vocation de veiller à la résolution des litiges de quelque nature que
ce soit, au mieux des intérêts du port et dans le respect des positions juridiques de l’ODEP.
Le service de pointage doit assurer un pointage fiable des marchandises au moment de leur
chargement (transporteur / ODEP) et déchargement (ODEP/ transporteur). Il est en relation avec
les différents terminaux d’exploitation et les compagnies de navigation.
Le service pointage, sous la responsabilité du chef de pointage, est chargé de la fiabilité des
opérations de pointage en assurant :
l’affectation des pointeurs en nombre suffisant tenant compte des décisions de la
conférence (réunion journalière de la capitainerie du port avec les agents maritimes pour
l’affectation des postes de travail aux navires) et du nombre de mains (grues)
commandées par les compagnies de navigation, de la nature de la cargaison et de
l’effectif disponible ;
Le respect par les pointeurs des procédures de pointage fiable et efficace et des
dispositions contenues dans la nomenclature des réserves et dans le guide du pointage ;
L’efficacité dans la détermination des responsabilités des parties et la limitation de celles
de l’ODEP ;
L’information des parties prenantes sur les responsabilités des dommages subis par la
marchandise ;
La communication des différentes procédures relevant du pointage aux différentes parties
prenantes (les terminaux d’exploitation, les compagnies de navigations) ;
Le développement de l’image de marque du port et de l’ODEP en assurant un pointage
correct et en respectant les délais de remises des bordereaux de pointage aux compagnies.
LES MISSIONS DU POINTEUR : Dans le cadre des prescriptions du système de pointage en vigueur au port de Casablanca, le
pointeur a pour mission de :
Chapitre 3
36
Procéder au pointage contradictoire des marchandises par rapport aux quantités
manifestées et vérifier l’état apparent des colis pour déceler d’éventuels dommages en
mentionnant des observations ou réserves sur des feuilles de pointage.
Veiller à l’exactitude du pointage quantitatif et qualitatif de toutes les marchandises à
l’import et à l’export transitant par le port en vue de délimiter la responsabilité de
l’ODEP vis-à-vis des compagnies de navigation et de transport.
LES ACTIVITES DU POINTEUR : Assurer le pointage quantitatif et qualitatif fiable des marchandises ; (marques, nombre,
nature de l’emballage, numéro du colis),
Prendre des réserves et peser ou dénombrer les colis litigieux,
Veiller au respect des indications spéciales portées sur les colis,
Vérifier les documents à l’import des marchandises à enlever en direct (factures) pour les
semi-remorques et les ensembles rouliers et les bons de chargement pour les conteneurs
et les RO-RO,
Délivrer les autorisations de sortie pour les marchandises à enlever en direct ;
Vérifier les documents à l’export (le bulletin de réception, facture (RORO, Conteneur)) et
les fiches de chargement des colis à embarquer;
Etablir des bordereaux de pointage contradictoire et veiller à leur contre signature par le
magasinier et les représentants des compagnies de navigation pour leur validité;
Etablir des comptes rendus des incidents enregistrés (chutes de marchandises en mer,
renversements de colis ou toutes autres anomalies repérées…) ;
Etablir un procès verbal de non signature des bordereaux de pointage par le pointeur de la
compagnie de navigation ou par le magasinier.
LES RESERVES : Les marchandises transportées par voie maritime sont exposées à plusieurs risques et peuvent
subir des dommages plus ou moins importants. Ces dommages se traduisent par des avaries du
contenu ou par des manquants.
Le moyen pour déterminer les parts de responsabilité de chaque partie au moment du transfert de
la marchandise se concrétise par la prise des réserves. En cas de dommage, l’ODEP disposant du
Chapitre 3
37
monopole des opérations d’acconnage, chargé en même temps du stationnement des
marchandises, doit prendre les réserves à l’encontre du transporteur afin de délimiter sa
responsabilité. Or ces réserves ne peuvent être valables et opposables à ce dernier que dans la
mesure où elles traduisent fidèlement la réalité.
Donc le pointeur est amené à prendre des réserves sur les marchandises avariées avec la plus
grande précision afin de renforcer la position de l’ODEP en cas de litige.
Afin de faciliter le travail du pointeur et combler certaines lacunes dans l’accomplissement de sa
mission, l’ODEP a élaboré un document de travail intitulé « nomenclature de réserves » qui
regroupe un ensemble de formules de réserves à prendre selon la nature des dommages relevés
sur les familles de marchandises.
Les réserves doivent être prise contradictoirement avec le représentant de la compagnie maritime
tant sur la quantité que sur la qualité des marchandises.
LES INCIDENTS CRITIQUES : Lors de l'exercice de ses activités le pointeur doit faire face à des incidents qui peuvent entraver
le bon fonctionnement des opérations. Nous avons relevés les incidents les plus fréquents :
Un mauvais arrivage (marchandises non manifestées ou endommagées ou en vrac ne
permettant pas leur identification) ;
Un effectif de pointeurs ODEP insuffisant par rapport au nombre de mains
commandées par les compagnies de navigation ;
Le cas où le pointeur de la compagnie refuse la contre signature du bordereau de
pointage ;
Affectation d’un nombre insuffisant ou absence de pointeurs des compagnies de
navigation ;
La remise des marchandises avariées par les compagnies ou en mauvais état de
conditionnement (vrac par exemple, perte de l’emballage d’origine) risque de remettre
en cause la fiabilité du pointage :
Diversité des lots, des marques, des emballages à pointer (nécessité de s’informer sur la
marchandise).
Chapitre 3
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LES RELATIONS DE TRAVAIL DU POINTEUR :
Dans son activité, le pointeur est en relation de travail avec d’autres intervenants ODEP (le
chef d’escale, le chef d’équipe, le magasinier, les dockers) et des intervenants externes (le
pointeur de la compagnie de navigation, les transitaires ou réceptionnaires de la
marchandise).
Ces relations nécessitent une communication entre les différents intervenants et une
meilleure compréhension des besoins des uns aux autres. Le pointeur doit avoir une vision
transversale du processus de traitement des marchandises et comprendre le besoin et la
contribution de chacun au processus.
LES INDICATEURS DE MESURES DES RESULTATS : Le but des indicateurs est bien sûr de mettre en évidence les dysfonctionnements, mais surtout de
fournir les éléments nécessaires pour déterminer les axes d'améliorations possibles.
Le taux des réclamations fondées;
Nombre d’erreurs de pointage par rapport au trafic pointé
Qualité des réserves prises, excessives ou erronées;
Chapitre 3
39
Elaboration des référentiels métier
et de compétences du pointeur
Chapitre 3
40
LE REFENTIEL METIER LE POINTEUR
Déroulement des opérations PHASES
Les tâches Personnel & moyens Aléas, risques Comment
réagir
Opérations à l’import et à l’export
Procéder au pointage
contradictoire des marchandises
Veiller à l’exactitude du
pointage quantitatif et qualitatif
Prendre des réserves
Vérifier les documents à
l’import et à l’export
Etablir des bordereaux de
pointage contradictoire
Liquider le manifeste avec le
chef magasinier
Etablir un procès verbal où cas
de non signature des bordereaux
de pointage par le pointeur de la
compagnie et ou par le par le
magasinier
Bordereau de pointage
Pointeur de la compagnie de
navigation
Chef magasinier
Nomenclature des réserves
Bordereau de pointage
Facture, connaissement
Refus de signature par le pointeur de la
compagnie
Désaccord sur les pointages,
Désaccord sur les réserves
Réserves excessives
Réserves erronées
Etablissement d’un PV de non signature des bordereaux
Chapitre 3
41
LE REFERENTIEL METIER LE POINTEUR
Déroulement des opérations PHASES
Les tâches Personnel & moyens Aléas, risques Comment réagir
Prise de service
Consulter le tableau des affectations des pointeurs par navire
Consulter le dossier navire (bordereaux de pointage des services antérieurs, consignes spéciales)
Mise à jour du reste de la cargaison à traiter
Transférer les consignes au chef d’escale, au magasinier
S’informer auprès du chef d’escale sur la cargaison, lieu d’entreposage, le nombre de mains
S’informer auprès du magasinier sur le manifeste
Décortiquer le manifeste : marques, nature, le nombre de colis
Vérifier l’état du sol (salissure, flaques d’eau.)
La feuille de service Dossier navire Bordereaux de pointage Compte rendu du shift antérieur Chef d’escale Magasinier – manifeste Manifeste
Feuille de service non remise à jour Absence et manque des bordereaux de pointage des shifts précédents Pluie - salissure
Vérifier au niveau du système d’information SIPOR (sous système TRAFIC) Rechercher et Informer le chef de service Faire nettoyer le sol Mentionner que le pointage s’est fait sous la pluie
Déroulement du service
Effectuer le pointage des marchandises (le
numéro, marque, nature du conditionnement, état de colis, réserves pour les colis endommagés
Veiller à l’état d’intégralité des colis
avariés
Chef d’escale – chef magasinier pointeurs de la compagnie - Dockers – conducteurs -
Colis sans marque marchandises hétérogènes Endommagement de la marchandise au cours de la manipulation
Porter les indications sans marque ou marque illisible Pointage par marque Prendre des réserves
Chapitre 3
42
LE REFERENTIEL METIER ( SUITE) LE POINTEUR Déroulement des opérations
PHASES
Les tâches Personnel & moyens
Aléas, risques Comment réagir
Fin de service
Etablir les bordereaux de pointage prendre les réserves pour les colis endommagés
(constat du poids, dénombrement du contenu des colis)
signer et faire signer les bordereaux de pointage par les pointeurs de la compagnie et le magasinier selon le cas de pointage sous -palan ou dans une zone d’entreposage
Envoyer les copies des bordereaux aux magasins, la compagnie de navigation, service juridique
Pointeur de la compagnie Magasinier
Réserves non conformes ou excessives Refus de signature des autres parties
Réajuster avec le pointeur de la compagnie Etablir un PV de non signature et informer le chef de service
Chapitre 3
43
Grille d’analyse des activités L’origine de la grille : Cette grille était utilisée pour la première fois pour l’étude des activités du chef d’escale. Elle était fournie par le cabinet chargé de l’étude du métier du chef d’escale. Nous l’avons adaptée aux autres métier en incluant la relation client – fournisseur. Les activités identifiées vont être analysées selon une grille qui retient 5 critères clé d’analyse.
Chaque critère représente cinq situations.
La fréquence de l’activité
La complexité de l’activité
Le degré d’autonomie du titulaire dans le poste
LLes enjeux économiques / sécuritaires de l’activité
La relation clients – fournisseurs
Utilisation de la grille d’analyse ;
Cette grille est utilisée par le groupe métier pour définir le degré d’importance des activités. Chaque membre du groupe métier donne une
note de 1 à 5 points suivant les éléments de chaque critère ci –dessus. Pour chaque activité une note est donnée par des membres du groupe
métier par consensus. La note retenue correspond au niveau d'importance des activités ce qui se traduit par l'importance des compétences
nécessaires à la réalisation de ces activités.
Chapitre 3
44
CLES DE LA GRILLE D’ANALYSE
FREQUENCE AUTONOMIE
1. Manœuvre routinière (plusieurs fois/jour)
2. Manœuvre quotidienne ou hebdomadaire
3. Manœuvre régulière (mensuelle)
4. Manœuvre occasionnelle ou rare (semestrielle)
5. Manœuvre exceptionnelle (peut ne jamais se produire)
1. Entièrement guidé par consignes écrites
ou verbales
2. Faible marge d’initiative : guidé par consignes impliquant des choix
3. Agit seul, avec aide éventuelle
(fréquentes occasions d’initiative)
4. Agit seul, demande de faire face à des situations imprévues
5. Agit totalement seul (de sa propre initiative)
COMPLEXITE ENJEUX
1. Ne fait appel à aucune connaissance de base et fait appel à des outils simples
2. Fait appel à des connaissances de base et à des outils simples
3. Fait appel à la connaissance du fonctionnement d’un ou plusieurs types de machines (conduite et fonctionnement normal)
4. Fait appel à la compréhension d’un fonctionnement d’ensemble dans un système complexe
5. Nécessite une capacité à maîtriser un environnement complexe (masse de connaissances et d’informations)
1. Peu d’influence sur la qualité et les délais
2. Retarde momentanément la production et / ou a des influences minimes sur la qualité
3. Peut provoquer des arrêts et / ou des défauts qualité importants (petite quantité)
4. Forte influence sur la qualité, les délais et
les coûts. Arrêt production et / ou lot
perdu
5. Forte influence sur la qualité, les délais et
les coûts. Arrêt production. Incidents détectés chez le client
RELATION CLIENTS / FOURNISSEURS
1. Opération isolée ne fait pas appel à la relation clients / fournisseurs
2. Opération faisant appel à la relation clients / fournisseurs avec un processus support
3. Opération faisant appel à la relation clients / fournisseurs à l’intérieur du même processus
4. Opération faisant appel à la relation clients / fournisseurs avec un sous processus central
5. Opération faisant appel à la relation clients / fournisseurs avec un processus stratégique
Chapitre 3
45
REFERENTIEL METIER – COMPETENCES LE POINTEUR
ACTIVITES F A C E RCF Total TACHES CRITIQUES COMPETENCES / CAPACITES
PRISE DE SERVICE
Consulter les affectations des pointeurs par navire
Consulter le dossier navire (bordereaux de pointage des services antérieurs, consignes spéciales)
Mise à jour du reste de la cargaison à traiter
Transférer les consignes au chef d’escale, au magasinier
S’informer auprès du chef d’escale sur la cargaison, lieu d’entreposage, les mains
S’informer auprès du magasinier sur le manifeste
Décortiquer le manifeste : arrimage, marques, nature, le nombre de colis
Vérifier l’état du sol (salissure, flaques d’eau.)
1
1
2
2
2
2
2
1
1
1
2
2
2
2
2
1
1 1 2 2 1 1 2 1
2 2 3 3 3 3 3 3
2 2 3 4 4 4 3 3
7
7
12
13
12
12
12
9
L’affectation des pointeurs en nombre suffisant La connaissance de la nature et le volume de la cargaison et du lieu d’entreposage Le respect des consignes
Maîtriser les processus de l’exploitation portuaire
Maîtriser les principes et les techniques du pointage à l’import et à l’export
Maîtriser les procédures d’import et d’export
Connaître la nomenclature des réserves
Connaître les différents types de marchandises et d’emballage
Comprendre le sous système d’information - TRAFIC
Connaître les règles de sécurité portuaire
Chapitre 3
46
REFERENTIEL METIER – COMPETENCES (SUITE) LE POINTEUR
ACTIVITES F A C E RCF Total TACHES CRITIQUES COMPETENCES / CAPACITES
Déroulement du service
Réceptionner la marchandise Effectuer le pointage des marchandises
Veiller au bon déroulement des manipulations de la marchandise en collaboration avec le chef d’escale, les grutiers, les conducteurs de chariots
Passer des consignes Fin de service
Etablir les bordereaux de pointage
Envoyer les copies des bordereaux aux magasins, la compagnie de navigation, service juridique
Prendre les réserves pour les colis endommagés (constat du poids, dénombrement du contenu des colis)
Signer et faire signer les bordereaux de pointage par les pointeurs de la compagnie et le magasinier selon le cas de pointage sous palan ou dans une zone d’entreposage
2
1
2
2
2
2
2
2
1
3
2
1
1
2
2
2 2 3 2 2 1 3 2
3 3 3 3 3 2 3 3
4 4 5 4 4 4 4 4
13
11
15
13
12
10
14
14
Assurer un pointage quantitatif et qualitatif fiable des marchandises Lire le marquage des colis Compter les colis Prendre des réserves pour les colis endommagés avec le n° de marquage Passer des consignes précises Etablir des bordereaux de pointage
Prendre des réserves exactes
Cosigner les bordereaux de pointage avec les pointeurs de la compagnie
Etre précis et rigoureux Connaître les différents types de marchandises Connaître les différents types d’emballage Connaître les différentes indications et sigles sur les emballages Connaître la nomenclature des réserves de l’ODEP
Chapitre 3
47
REFERENTIEL DES COMPETENCES LE POINTEUR Code
SAVOIRS
• Connaître les bases de l’activité portuaire :
- L’exploitation portuaire, processus du traitement des marchandises
- Les différentes catégories de marchandises transitant par le port,
- Les principes et les techniques de pointage à l’import et à l’export,
- La nomenclature des réserves
- Les règles de sécurité portuaire
• Connaître le système d’information ODEP :
- Comprendre un dossier navire :
- Connaître le mode de facturation à l’ODEP
PS1
PS2
SAVOIR – FAIRE
• Savoir-faire techniques
- Savoir utiliser le sous système d’information TRAFIC
- Savoir prendre des réserves exactes
- Comprendre les sigles de manipulation des colis et veiller à leur respect par les conducteurs des
engins portuaires
• Savoir-faire en communication
- Savoir s’informer
- Savoir rédiger des PV et des comptes rendus
- Savoir négocier
PSF1
PSF2
PSF3
PSF4
COMPTENCES COMPORTEMENTS
• Etre précis et rigoureux
• Avoir des capacités de communication et de négociation
• Avoir confiance en soi
• Avoir l'orientation client
PC1
PC2
PC3
PC4
Chapitre 3
48
Savoirs Savoir -faire Comportement Compétences Noms des Pointeurs SP1 SP2 SFP1 SFP2 SFP3 SFP4 CP1 CP2 CP3 CP4
Observations
Très bonne connaissance et pratique courante Des insuffisances reconnues
Des lacunes pratiques acceptables ⎯ Ignore tout, ne pratique pas
COMMENTAIRE/ REFLEXION DECISIONS
GRILLE D'EVALUATION DES COMPETENCES ------ LE POINTEUR
Chapitre 3
49
Le métier du magasinier
PRESENTATION DE L’ACTIVITE DE L’ENTREPOSAGE
L’entreposage est une fonction portuaire dont l’importance croit avec l’augmentation du trafic
international et la diversification des marchandises transportées.
Les ports possèdent de vastes magasins et hangars aussi de vastes espaces non couverts (terre-
pleins) destinés à recevoir les marchandises soit après le déchargement (importation) soit en
attente de chargement (exportation). Ces magasins et terre-pleins sont souvent désignés sous le
terme « aires d’entreposage ».
La gestion de l’entreposage comporte essentiellement deux types d’activités, a programmation et
le contrôle de l’entreposage :
1- la programmation :
L’entreposage serait certainement plus efficace si les prévisions exactes et la quantité
de marchandise ayant besoin d’être entreposée dans les aires d’entreposage sont
déterminées et leur programmation est effectuée en conséquence de l’espace
nécessaire.
2- le contrôle de l’entreposage :
Le contrôle de l’entreposage c’est à dire diriger le stockage effectif des marchandises
sur le lieu d’entreposage.
Les règles et les procédures d’entreposage doivent être strictement appliquées et les
opérations journalières bien contrôlées.
Les méthodes d’entreposage :
Les méthodes d'entreposage en magasin ou sur terre plein sont de deux sortes :
1. l’arrimage en bloc: L’arrimage en bloc consiste à placer les colis côte à côte en
profondeur,
Chapitre 3
50
2. l’arrimage en pile: L’arrimage en pile consiste à placer les charges au maximum sur de
rangées de façon pouvoir accéder directement à chacune des charges. Ce système permet
de réduire au minimum les opérations de reprise des colis, mais il ne permet d’entreposer
qu’un nombre limité de charges.
Les critères du choix des lieux d’entreposage se font selon :
L’emballage,
La valeur,
La nature de la marchandise,
Le volume et le poids des colis,
Les instructions particulières,
(parfois à la demande du client)
Pour des mesures de sécurité des personnes et des marchandises et pour la recherche de
l’optimisation des aires d’entreposage, des règles strictes d’entreposage en magasin et sur terre-
plein sont à observer et respecter.
L’ORGANISATION DU MAGASINIER : Le magasinier est sous la responsabilité du chef magasinier qui lui aussi est sous la responsabilité
du chef de service pour le Port Arrière. La Division Port Arrière fait partie du Département des
Terminaux Polyvalent de Manutention.
Le magasinier est en relation avec le service logistique du Département, des chefs d'escale, des
pointeurs, des douaniers, des transitaires et des compagnies de transports.
LES MISSIONS DU CHEF MAGASINIER : Dans le cadre des consignes et des procédures établies, le chef magasinier à pour mission de :
Chapitre 3
51
Assurer l’affectation des marchandises à l’intérieur de la zone d’entreposage et veiller à
la régularité et à la conformité de tout mouvement de marchandise par rapport aux
procédures prescrites ;
Veiller à la sécurité des marchandises ;
LES MISSIONS DU MAGASINIER : Sous la responsabilité du chef magasinier et en respect des du cadre des consignes et des
procédures le magasinier a pour mission de:
Prendre en charge les affectations des marchandises à l’intérieur du magasin
Veiller à la sécurité des marchandises.
LES ACTIVITES DU MAGASINIER : A l’import :
1. Programmer l’entreposage en optimisant l’usage des espaces disponibles dans les
magasins et les terres – pleins,
2. Réceptionner les marchandises et vérifier leur conformité en qualité et en quantité par
rapport au manifeste,
3. Veiller au bon arrimage des marchandises,
4. Faire le pointage de reconnaissance des marchandises reçues en présence des pointeurs
(ODEP et compagnies de transport) et prendre les réserves nécessaires.
5. Signer les bordereaux de pointage avec les pointeurs de l’ODEP et de la compagnie de
transport
6. Surveiller l’état des marchandises pendant le stockage,
7. Recevoir les comptes rendus des magasins et des terres- pleins annexes
8. Etablir l’état différentiel, (différence entre les marchandises manifestée et les
marchandises reçues, reconnues)
9. saisir les documents des marchandises reçues
10. Mettre les visas de reconnaissance sur les connaissements,
11. Assurer les livraisons des marchandises aux réceptionnaires,
Chapitre 3
52
12. Etablir les bons d’autorisation de sortie pour les marchandises à l’import ;
13. Liquider les connaissements et les factures ODEP et les transmettre aux services
concernés (services juridiques)
14. Apurer le manifeste, (liquidation)
15. Envoyer les documents liquidés (connaissements et factures) au service concerné A l’export :
1. Programmer l’entreposage en optimisant l’usage des espaces disponibles dans les
magasins et les terres – pleins ;
2. Réceptionner les marchandises, contrôler et vérifier leur conformité en qualité et en
quantité par rapport au bulletin de réception ;
3. Désigner l’emplacement de la marchandise au client ;
4. Faire le pointage des marchandises reçues en présence du client ou son représentant.
5. Prendre les réserves nécessaires ;
6. Signer les bulletins de réception et délivrer un exemplaire au client pour la douane,
7. Surveiller l’état des marchandises pendant le stockage.
8. Assurer la livraison des marchandises pour embarquement ;
9. Etablir la fiche de chargement (pour les marchandises convoitées);
10. Liquider les bulletins de réception et la facture ODEP;
11. Envoyer les documents liquidés au service concerné;
LES INCIDENTS CRITIQUES : Dans l'exercice des ses fonctions le magasinier est affronté à un certains nombre d'incidents. Ces
incidents peuvent causer des arrêts et générer des dysfonctionnements entravant la fluidité du
passage portuaire des marchandises. Nous avons relevés les principaux incidents fréquents
rencontrés par le magasinier dans l'exercice des ses fonctions:
Indisponibilité des espaces d’entreposage ;
Hétérogénéité des cargaisons ;
Hétérogénéité des intervenants (ODEP et autres) ;
Indisponibilité du matériel de gerbage ;
Chapitre 3
53
La préservation de la marchandise avariée ;
Obscurité des zones d’entreposage ;
Nombre important de clients.
Non-conformité du matériel de chargement du client
Incompatibilité du matériel du client avec l’agencement du magasin.
LES RELATIONS DE TRAVAIL DU MAGASINIER : Les fonctions du magasinier la place dans un carrefour de relation avec les différents
intervenants dans le processus de l'exploitation portuaire.
Le terminal d’affectation ;
La division Port arrière ;
Le chef d’escale, les chefs d’équipe, les dockers ;
Les pointeurs de l’ODEP et des compagnies de navigation ;
Les clients réceptionnaires.
La Douane
Les services de sécurité
LES INDICATEURS DE MESURE DES RESULTATS Les mesures de résultats de l'activité d'entreposage peuvent être indiqués par les indicateurs
suivants :
Taux de sinistralité des marchandises,
La gestion des surfaces d’entreposage, disponibilité et durée d'entreposage
Le taux de réclamations.
Chapitre 3
54
Les référentiels de métiers et de compétences
du magasinier
Chapitre 3
55
LE REFRENTIEL METIER LE MAGASINIER
Déroulement des opérations PHASES
Les tâches Personnel & moyens Aléas, risques Comment
réagir
Opérations à l’import
Programmer l’entreposage Réceptionner les marchandises et vérifier leur
conformité Veiller au bon arrimage des marchandises, Faire le pointage de reconnaissance des
marchandises Signer les bordereaux de pointage Surveiller l’état des marchandises pendant le
stockage Recevoir les comptes rendus des magasins
annexes (pour le conventionnel) Editer les visas de reconnaissance sur les
connaissements (QS 400) Assurer les livraisons des marchandises aux
réceptionnaires Etablir les bons d’autorisation de sortie
Liquider les connaissements et les factures ODEP
Apurer le manifeste, Envoyer les documents liquidés (connaissements
et factures Veiller à la sécurité du personnel et des
marchandises et des zones d’entreposage Communiquer avec les usagers du port
Chef magasinier / affectation Navire, manifeste Etats de conteneurs à dépoter, affectation des conducteurs de chariot - dockers magasinier – dockers - AS 400 docker – chariot - palette magasinier +Pointeur ODEP + pointeur compagnie de navigation magasinier des magasins annexes Magasinier, Saisie informatique Conducteurs et chariots (du client Sur la base de la Facture et du connaissement (saisie informatique)
Indisponibilité du manifeste Indisponibilité des aires d’entreposage Non présence à temps des clients pour dépoter Nombre de conducteurs et de chariots insuffisant Avaries, écart de nombre (magasinier – pointeur) Emballage ou conditionnement délicat – poids des colis Désaccord sur les écarts, les réserves Vol, infiltration d’eau de pluie – mauvais arrimage de marchandises - Panne informatique Indisponibilité des chariots ou et des conducteurs
Informer le responsable du service Ne pas dépoter Demander des renforts Mettre des réserves Informer le service et la sécurité Aviser le service informatique
Chapitre 3
56
LE REFERENTIEL METIER LE MAGASINIER
Déroulement des opérations PHASES
Les tâches Personnel & moyens Aléas, risques Comment
réagir
Opérations à l’export
Réceptionner les marchandises, contrôler et
vérifier leur conformité en qualité et en quantité par rapport au bulletin de réception ;
Désigner l’emplacement de la marchandise au client ;
Faire le pointage des marchandises reçues en présence du client.
Prendre les réserves nécessaires ; Signer les bulletins de réception et délivrer un
exemplaire au client pour la douane ; Surveiller l’état des marchandises pendant le
stockage. Assurer la livraison des marchandises pour
embarquement ; Etablir la fiche de chargement (marchandises
convoitées) ; Liquider les bulletins de réception et la facture
ODEP ; Veiller à la sécurité du personnel et des
marchandises et des zones d’entreposage ; Communiquer avec les usagers du port
Chef magasinier affectation des conducteurs de
chariots et dockers Pointeur de la compagnie de transport fiche de pointage Nomenclature des réserves Billet de bord – Tracteur, remorque, élévateur
Indisponibilité des surfaces d’entreposage Ecart quantitatif des marchandises reçues par
rapport au bulletin de réception Marchandises avariées
Intempéries - vol – infraction
Mauvais arrimage – intempéries – mauvais
éclairage Rupture de communication – manque
d’information
Réserves Réserves sur le bulletin de réception PV de constatation des dégâts Aviser les services compétents
Chapitre 3
57
LE REFERENTIEL METIER LE MAGASINIER Déroulement des opérations PHASES Les tâches Personnel & moyens Aléas, risques Comment réagir
Prise de service
Ouverture du magasin Effectuer une tournée d’inspection du
magasin Consulter l’état d’affectation des navires
par magasin Consulter l’état des conteneurs à dépoter Prendre en charge les consignes de la veille
(pointage à finir – saisie informatique, consigne spéciale)
Vérifier la présence des dockers, des conducteurs, disponibilité de chariots élévateurs, de la place dans le magasin
Manifeste, L’état des conteneurs à dépoter Conducteurs Dockers poste informatique
Infraction, vol, pluie, chute de marchandise
Absence de dockers Panne informatique
Intempéries (dépotage)
Signaler au chef de service, service sécurité Etablir un PV Signaler au service informatique Utiliser le système manuel le cas échéant Indiquer au pointeur les conditions de dépotage
Déroulement des opérations
Réceptionner la marchandise (import – export) : Affecter un lieu de stockage Trier les marchandises par client, par mode de conditionnement, par importance Superviser les visites douanières Enlever les marchandises : (import) : Vérifier les documents du client Localiser la marchandise établir les bons de sortie (export) : Vérifier les documents du client Localiser la marchandise Etablir les fiches de chargement
Dockers Conducteurs - chariots élévateurs chariot du client connaissement –facture billet de bord DUM - Douane
Indisponibilité de zone d’entreposage (pour le dépotage) Risque de déséquilibre en le navire et le quai (cadence de manutention et la prise en charge / livraison des marchandises) goulot d’étranglement Types et Portée des chariots élévateurs du client (hauteur de gerbage et largeur des travées
Vérifier la conformité des dimensions et des capacités des chariots des clients (hauteur de gerbage, largeur des travées) Refuser l’accès des élévateurs au magasin
Chapitre 3
58
LE REFERENTIEL METIER LE MAGASINIER
Déroulement des opérations PHASES Les tâches Personnel & moyens Aléas, risques Comment réagir
Fin des opérations
Rédiger des consignes pour le shift suivant Rédiger une fiche d'instruction dans le cas d'incidents
Chapitre 3
59
Grille d’analyse des activités L’origine de la grille : Cette grille était utilisée pour la première fois pour l’étude des activités du chef d’escale. Elle était fournie par le cabinet chargé de l’étude du métier du chef d’escale. Nous l’avons adaptée aux autres métier en incluant la relation client – fournisseur. Les activités identifiées vont être analysées selon une grille qui retient 5 critères clé d’analyse.
Chaque critère représente cinq situations.
La fréquence de l’activité
La complexité de l’activité
Le degré d’autonomie du titulaire dans le poste
LLes enjeux économiques / sécuritaires de l’activité
La relation clients – fournisseurs
Utilisation de la grille d’analyse ;
Cette grille est utilisée par le groupe métier pour définir le degré d’importance des activités. Chaque membre du groupe métier donne une
note de 1 à 5 points suivant les éléments de chaque critère ci –dessus. Pour chaque activité une note est donnée par des membres du groupe
métier par consensus. La note retenue correspond au niveau d'importance des activités ce qui se traduit par l'importance des compétences
nécessaires à la réalisation de ces activités.
Chapitre 3
60
GRILLE D’ANALYSE
FREQUENCE AUTONOMIE
1. Manœuvre routinière (plusieurs fois/jour)
2. Manœuvre quotidienne ou hebdomadaire
3. Manœuvre régulière (mensuelle)
4. Manœuvre occasionnelle ou rare (semestrielle)
5. Manœuvre exceptionnelle (peut ne jamais se produire)
1 - Entièrement guidé par consignes écrites
ou verbales
2 - Faible marge d’initiative : guidé par consignes impliquant des choix
3 - Agit seul, avec aide éventuelle
(fréquentes occasions d’initiative)
4 - Agit seul, demande de faire face à des situations imprévues
5 - Agit totalement seul (de sa propre initiative)
COMPLEXITE ENJEUX
1 - Ne fait appel à aucune connaissance de base et fait appel à des outils simples
2 - Fait appel à des connaissances de base et à des outils simples
3 - Fait appel à la connaissance du fonctionnement d’un ou plusieurs types de machines (conduite et fonctionnement normal)
4 - Fait appel à la compréhension d’un fonctionnement d’ensemble dans un système complexe
5 - Nécessite une capacité à maîtriser un environnement complexe (masse de connaissances et d’informations)
1 - Peu d’influence sur la qualité et les délais
2 - Retarde momentanément la production et / ou a des influences minimes sur la qualité
3 - Peut provoquer des arrêts et / ou des défauts qualité importants (petite quantité)
4 - Forte influence sur la qualité, les délais et
les coûts. Arrêt production et / ou lot
perdu
5- Forte influence sur la qualité, les délais et
Les coûts. Arrêt production. Incidents détectés chez le client
RELATION CLIENTS / FOURNISSEURS
1. Opération isolée ne fait pas appel à la relation clients / fournisseurs
2. Opération faisant appel à la relation clients / fournisseurs avec un processus support
3. Opération faisant appel à la relation clients / fournisseurs à l’intérieur du même processus
4. Opération faisant appel à la relation clients / fournisseurs avec un sous processus central
5. Opération faisant appel à la relation clients / fournisseurs avec un processus stratégiqu
Chapitre 3
61
LE REFERENTIEL METIER – COMPETENCES LE MAGASINIER ACTIVITES F A C E RCF Pt TACHES CRITIQUES COMPETENCES / CAPACITES Programmer l’entreposage
Réceptionner les marchandises et
vérifier leur conformité
Veiller au bon arrimage des
marchandises,
Faire le pointage de reconnaissance
des marchandises
Signer les bordereaux de pointage
Surveiller l’état des marchandises
pendant le stockage
Recevoir les comptes rendus des
magasins (pour le conventionnel)
Mettre les visas de reconnaissance
sur les connaissements
Assurer les livraisons des
marchandises aux réceptionnaires
1 1 1 1 1 1 2 1 1
4 2 2 3 2 1 1 5 2
4 2 3 3 2 2 1 2 3
4 3 3 5 3 4 2 4 4
4 5 2 3 4 4 3 3 4
17 13 11 15 12 12 9 15 14
Connaître les affectations des navires par magasin Consulter l’état des conteneurs à dépoter Connaître les prévisions exactes et les quantités et la nature des marchandises à entreposer Connaître les zones d’entreposage disponibles Affecter les dockers aux lieux d’entreposage Veillez à la conformité des mouvements des marchandises dans les lieux d’entreposage
Maîtriser les processus de l’exploitation portuaire Maîtriser les principes et les techniques de
l’entreposage Connaître les procédures d’entreposage en
vigueur Maîtriser les procédures d’import et d’export
Connaître les différents types de marchandises
Savoir ordonner les expéditions selon la bonne
séquence (arrimage à bord, déchargement et livraison dans le bon ordre)
Avoir le souci d’augmenter l’efficacité de la
manutention en groupant les petit colis en unités importantes
Chapitre 3
62
LE REFERENTIEL METIER – COMPETENCES LE MAGASINIER ACTIVITES F A C E RCF TOT TACHES CRITIQUES COMPETENCES / CAPACITES Etablir les bons d’autorisation
de sortie Liquider les connaissements et
les factures ODEP Apurer le manifeste, Envoyer les documents liquidés
(connaissements et factures Veiller à la sécurité du
personnel et des marchandises et des zones d’entreposage
Communiquer avec les usagers du port
1 1 1 1 2
2 2 1 2 3
2 2 1 2 2
2 3 1 4 3
4 3 3 3 3
11 11 7 10 13
Faire un pointage fiable Prendre des réserves précises Prendre en charge les consignes avant le shift (pointage à finir – saisie informatique)
Savoir lire les indications de manipulation des colis
Savoir lire les indications de sécurité, de mode
de gerbage sur les colis Veillez au traitement spécial des marchandises
dangereuses Maîtriser le sous système informatique
TRAFIC
Chapitre 3
63
REFERENTIEL DES COMPETENCES LE MAGASINIER
Code
SAVOIRS
• Connaître les bases de l’activité portuaire : - L’exploitation portuaire, - Les techniques d'entreposage - Les différentes catégories de marchandises transitant par le port, - Les principes et les techniques de pointage à l’import et à l’export, - La nomenclature des réserves - Les règles de sécurité portuaire - Le traitement des marchandises dangereuses
• Connaître le système d’information ODEP : - Comprendre un dossier navire : - Connaître le mode de facturation à l’ODEP
MS1 MS2
SAVOIR – FAIRE
• Savoir-faire techniques - Savoir utiliser le sous système d’information TRAFIC - Savoir prendre des réserves exactes - Comprendre les sigles de manipulation des colis et veiller à leur respect par les conducteurs des
engins portuaires des clients dans les magasins - Savoir utiliser les chariots dans les magasins - Veiller à la préservation des marchandises
• Savoir-faire en communication - Savoir s’informer - Savoir rédiger des PV et des comptes rendus - Savoir négocier
MSF1 MSF2
MSF3
MSF4
COMPETENCES COMPORTEMENTALES
• Etre précis et rigoureux • Avoir des capacités de négocier • Avoir confiance en soi
MC1 MC2 MC3
Chapitre 3
64
Savoirs Savoir -faire Comportements Compétences Noms des magasiniers SM1 SM2 SM3 SFM1 SFM2 SFM3 CM1 CM2 CM3 CM4 CM5
Observations
Très bonne connaissance et pratique courante Des insuffisances reconnues
Des lacunes pratiques acceptables ⎯ Ignore tout, ne pratique pas
COMMENTAIRE / REFLEXION DECISION
GRILLE D’EVALUATION DES COMPETENCES LE MAGASINIER
Chapitre 3
65
Le métier de chef d’escale
Avertissement :
Cette partie de l’étude du métier du chef d’escale a été élaborée par nos soins. Seuls les
référentiels métiers et de compétences ont été empruntés à la mission d’assistance pour le
développement des compétences des chefs d’escale déjà citée.
I. PRESENTATION DE L’ACTIVITE DE L’ESCALE :
L’escale d’un navire s’effectue en plusieurs étapes qui mobilisent plusieurs services de l’ODEP
en relation avec les autres acteurs portuaires. La qualité d’une escale dépend de la qualité des
interfaces impliquées dans le traitement de l’escale.
Les activités du chef d’escale sont au cœur de l’exploitation portuaire. Il est chargé du traitement
de l’escale des navires (chargement et déchargement des marchandises).
Il participe à la réalisation des objectifs opérationnels du port qui sont l’amélioration des
rendements, la qualité de services rendus aux clients et une bonne image de marque de l’ODEP,
En supervisant et contrôlant les opérations de manutention et d’arrimage des
marchandises,
En assurant une meilleure affectation des moyens humains et matériels nécessaires,
En établissant une communication efficace avec toutes les parties prenantes dans les
opérations de l’escale.
L’escale d’un navire s’effectue en six étapes, au port de Casablanca :
1. Prévision de l’escale, par la division Prévisions des escales et trafic ;
2. Pré conférence de l’escale, par la Capitainerie en collaboration avec les entités de
l’ODEP impliquées dans l’escale ;
3. Tenue d’une conférence en présence des parties prenantes de l’escale (représentants des
terminaux de l'ODEP et les compagnies de navigation),
4. Attribution des postes d’accostage, en présence des parties prenantes de l’escale,
Chapitre 3
66
5. Affectation des moyens humains et matériels, en présence des parties prenantes de
l’escale,
6. Traitement de l’escale, par le chef d’escale.
II. LE CHEF D’ESCALE DANS L’ORGANISATION :
Il est lié hiérarchiquement au chef de service logistique du terminal d'affectation..
III. LES MISSIONS DU CHEF D’ESCALE :
La mission des chefs d'escale est d'assurer une affectation optimale des moyens humains et
matériels pour le chargement et le déchargement des navires dans les meilleures conditions de
performance et de sécurité en préparant et en suivant l’escale des navires.
IV. LES ACTIVITES DU CHEF D’ESCALE :
Pour le chef d’escale, le processus de l’escale peut être synthétisé en quatre activités :
1. Préparation des opérations de l’escale,
2. Préparation du chantier de l’escale,
3. le déroulement des opérations de l’escale,
4. Evaluation de l’escale.
1 - Préparation des opérations de l’escale :
Participer à la réunion quotidienne du travail organisé au niveau du terminal pour traiter les
points suivants :
Situation des navires au travail,
Situation des zones d’entreposage,
Dates probables de terminaison des navires,
Etat prévisionnel des arrivées des navires.
Chapitre 3
67
2 - Préparation du chantier de l’escale :
Une collaboration étroite des entités de l’ODEP concernées par l’escale des navires est
établie avec le chef d’escale en vue de :
préparer l’outillage et les accessoires de manutention nécessaires,
préparer les zones de stockage, terre - pleins et magasins en coordination avec le chef
magasinier,
faire nettoyer les zones de travail (sous palan et aires d’entreposage) en coordination
les chefs de zone, et des chefs d’équipes,
Prévoir les moyens humains nécessaires,
Organiser le chantier de travail afin de sécuriser les opérations et rendre fluide le
passage de la marchandise,
Coordonner les opérations de l’escale avec le stevedore (services de manutention à
bord des navires) le service pointage, le chef magasinier et les chefs d’équipes,
Etablir l’état des démarrages des shifts.
3 – Le déroulement des opérations de l’escale :
3-1 Avant le démarrage du shift (vacation), les vérifications suivantes sont à effectuer :
- Consulter l’état des moyens humains et matériels affectés au navire et appliquer les
consignes du shift précèdent;
- Contrôler les documents permettant au navire de travailler ;
- Donner des instructions aux chefs d’équipe pour affecter les agents (dockers et conducteurs) ;
- Contacter les représentants des compagnies de stevedoring responsables du travail à bord des
navires pour connaître les cales où les grues seront affectées;
- Prendre attache avec la division des engins de levage pour placer les grues au niveau du
chantier de travail et effectuer des translations nécessaires ;
- Informer le chef d’équipe sur les cargaisons spéciales, produits dangereux, colis de valeur.
3-2 Au démarrage du shift :
- Consulter la feuille de service de manutention,
Chapitre 3
68
- S’assurer des ressources (Présence des agents, petit matériel et engins de
manutention en état de marche, et aires d’entreposage disponibles)
3-3 Suivi des opérations :
- Superviser les opérations de traitement de l’escale,
- Veiller à la sécurité des opérations et au respect des consignes de sécurité
- Réagir aux aléas
- S’assurer du nettoyage et du dégagement du quai
- S’assurer de la présence du chef d’équipe (surtout en cas de manipulations spéciales : colis
lourds ou marchandises dangereuses) ;
- S’assurer de la délivrance des documents nécessaires par le contremaître du bord en cas de
manipulations spéciales.
4 - Evaluation de l’escale :
A la fin de l'escale du navire le chef d'escale est amené à évaluer le déroulement des opérations
et les rendements réalisés. Cette évaluation traitera le tonnage manutentionné, la description des
aléas survenus lors de l'escale, les rendements réalisés par shift, par main ; les rendements
globaux.
Cette évaluation et matérialisée par deux documents :
- la feuille de fin de l’escale
- un rapport d’évaluation de l’escale
LES RELATIONS DE TRAVAIL :
Dans l’exercice de ses fonctions, le chef d’escale est en étroite relation avec :
Le service logistique du terminal ;
⇒ Le responsable du service de programmation pour les informations sur les escales des navires
et leurs cargaisons ;
⇒ Le responsable du service administratif du terminal, pour la gestion du personnel sous sa
responsabilité
Chapitre 3
69
⇒ Le département outillage
⇒ Le chef du parc pour l’affectation des engins de traction et de levage
⇒ Le chef de la division du Port arrière, pour les zones d’entreposage
⇒ Le service de pointage,
⇒ La division sécurité et médecine de travail,
⇒ Les stevedores (manutention à bord des navires),
⇒ Le client, l’agent maritime,
LES INCIDENTS CRITIQUES :
Le déroulement de l'escale peut être entaché par des incidents qui impactent les rendements et la
qualité de la prestation. Ces incidents sont dus aux éléments suivants:
Etat et adéquation des engins portuaires affectés à l’escale (en nombre suffisant et
disponibilité),
Des cargaisons hétérogènes,
Indisponibilité de la marchandise à l’export, des documents incomplets,
Manque d’effectifs.
LES INDICATEURS DE MESURE DES RESULTATS :
L'évaluation quantitative de l'escale est basée sur la mesure des indicateurs suivants :
Les rendements par shift, par main, par escale.
Les temps d’escale des navires
Les temps d’arrêt des opérations
Les accidents de travail survenus
NB. Présentation des référentiels métier et compétences du chef d’escale
Comme c’était annoncé dans le chapitre de présentation de cette thèse professionnelle, ces
référentiels ont été reproduits tels qu’ils étaient élaborés dans le cadre de la mission pour la
définition du programme de mise à niveau des chefs d’escale du port de Casablanca.
Chapitre 3
70
GRILLE D’ANALYSE
FREQUENCE AUTONOMIE 1. Manœuvre routinière (plusieurs fois/jour)
2. Manœuvre quotidienne ou hebdomadaire
3. Manœuvre régulière (mensuelle)
4. Manœuvre occasionnelle ou rare (semestrielle)
5. Manœuvre exceptionnelle (peut ne jamais se produire)
1. Entièrement guidé par consignes écrites ou verbales
2. Faible marge d’initiative : guidé par consignes impliquant des choix
3. Agit seul, avec aide éventuelle (fréquentes occasions d'initiative)
4. Agit seul, demande de faire face à des situations imprévues
5. Agit totalement seul (de sa propre initiative)
6. COMPLEXITE 7. ENJEUX 1. Ne fait appel à aucune connaissance de base et fait appel à des outils
simples
2. Fait appel à des connaissances de base et à des outils simples
3. Fait appel à la connaissance du fonctionnement d'un ou plusieurs types de machines (conduite et fonctionnement normal)
4. Fait appel à la compréhension d'un fonctionnement d'ensemble dans un système complexe
5. Nécessite une capacité à maîtriser un environnement complexe (masse de connaissances et d'informations)
1. Peu d'influence sur la qualité et les délais
2. Retarde momentanément la production et / ou a des influences minimes sur la qualité
3. Peut provoquer des arrêts et / ou des défauts qualité importants (petite quantité)
4. Forte influence sur la qualité, les délais et les coûts. Arrêt production et / ou lot perdu
5. Forte influence sur la qualité, les délais et les coûts. Arrêt production. Incidents détectés chez le client
Chapitre 3
71
LE REFERENTIEL DE COMPETENCES LE CHEF D’ESCALE ACTIVITES F A C E Pt TACHES CRITIQUES COMPETENCES/CAPACITES
2) PRISE DE POSTE
• Consulter la feuille de service • S’assurer des ressources
- présence des hommes - engins de manutention en état - espace et magasin
1 1
1 1
3 3
5 5
15 15
Consulter les données navire et les comprendre S’assurer que la capacité des engins est adaptée au programme Préparer son équipe : expliquer ce qui doit être fait et comment ; fixer les objectifs / défis du poste
Comprendre le système d’information ODEP Connaître les principes portuaires ; Connaître les 7 types de navires, d’élingues Comprendre le dossier navire :
− connaître les tarifs d’aconage, − comprendre le mode de facturation, − être capable d’apprécier les coûts à la tonne
Savoir lire et interpréter la feuille de service Savoir communiquer les défis du poste à l’équipe Faire preuve d’initiative pour rechercher l’information, contacter les services, prendre les mesures adéquates,
3) SUIVI DE CHANTIER
• Superviser les opérations • Réagir aux aléas • S’assurer du nettoyage, et du
dégagement du quai
1 1
4 4
4 4
4 4
64 64
Veiller au traitement en continu du navire Veiller à la sécurité des opérations et au respect des consignes de sécurité Réagir avec pertinence aux aléas : pluie, grêle, pannes…, accidents,… Traiter les réclamations clients, sur le quai
Connaître les règles de sécurité portuaire Savoir faire fonctionner les engins : grues, tracteurs Savoir utiliser la console informatique pour consulter les informations Se comporter en patron sur le quai :
− anticiper les évènements − décider face aux aléas − prendre les mesures correctives
Etre en état d’éveil par rapport au déroulement
Chapitre 3
72
LE REFERENTIEL DE COMPETENCE LE CHEF D’ESCALE ACTIVITES F A C E Pt TACHES CRITIQUES COMPETENCES/CAPACITES
4) PREPARATION DU POSTE +1
• Consulter feuille de connaissement du navire
• S’assure des ressources - grues, engins - surfaces disponibles
1
2
3
4
24
Rechercher les informations, prendre les mesures adéquates
− Positionner les grues …en face des navires − Contact avec les stevedores
Savoir interpréter les caractéristiques du navire, Savoir lire un plan de chargement et les différentes variantes du chargement. Comprendre les signaux portuaires codés et les sigles des classes de marchandises. Etre capable de négocier avec le stevedore l’adéquation des moyens au programme commun. Etre capable d’anticiper le déroulement des opérations.
5) EVALUATION Renseigner la feuille de fin de shift
1
2
3
-
6
Passer des consignes précises
Etre capable de décrire les aléas avec précision; les causes et les durées des arrêts - pluie, grêle Savoir calculer le rendement : tonnage manipulé durant le shift. Etre capable d’identifier les causes -5 pourquoi- des contre- performances (lenteurs)
Chapitre 3
73
REFERENTIEL DES COMPETENCES
Code
SAVOIRS
• Connaître les bases de l’activité portuaire : - les règles de sécurité portuaire - les différents types de navires - les élingues et leurs capacités - Comprendre les signaux portuaires codés - Connaître les sigles des classes de marchandises.
• Connaître le système d’information ODEP : - Comprendre un dossier navire : - Connaître le mode de facturation ODEP et les tarifs d’aconage,
CES1 CES2
SAVOIR – FAIRE
• Savoir-faire techniques - Savoir - faire fonctionner les engins : grues, tracteurs - Savoir utiliser la console informatique pour consulter les informations - Savoir lire et interpréter une feuille de service - Savoir lire un plan de chargement et les différentes variantes du chargement.
• Savoir-faire en gestion - Savoir apprécier les coûts à la tonne pour décider des moyens - Savoir calculer un rendement : tonnage manipulé durant le shift - Savoir identifier les causes des contre- performances (lenteurs)
• Savoir-faire en communication - Savoir négocier avec le stevedore l’adéquation des moyens au programme commun. - Savoir parler un anglais basique et technique
CESF1 CESF2 CESF3
COMPETENCES COMPORTEMENTALES
• Savoir organiser & planifier les activités au regard des attentes des parties prenantes ; être capable d’anticiper les évènements, le déroulement des opérations.
• Savoir communiquer avec les services dont la coopération est nécessaire • Se comporter en patron sur le quai :
− faire preuve leadership vis-à-vis de ses équipes & les motiver par rapport aux défis du poste − faire preuve d’initiative pour rechercher l’information, contacter les services, décider face aux
aléas & prendre les mesures adéquates − rester maître de lui même
CEC1 CEC2 CEC3
Chapitre 3
74
GRILLE D’EVALUATION DES COMPETENCES CHEF D'ESCALE
Savoirs Savoir - faire Comportements Compétences
NOMS DES CHEFS D’ESACALE
CES1 CES2 CES3 CESF1 CESF2 CESF3 CEC1 CEC2 CEC3 CEC4 CEC5 Observations
Très bonne connaissance et pratique courante Des insuffisances reconnues
Des lacunes pratiques acceptables ⎯ Ignore tout, ne pratique pas
COMMENTAIRE / REFLEXION DECISIONS
CHAPITRE 4
75
Aux origines de l’approche par les ressources
et les compétences
L’EVOLUTION DES PRATIQUES ET DE LA PENSEE STRATEGIQUE :
Depuis les années soixante, la pensée stratégique a évolué d’une logique de
positionnement à une logique de mouvement.
LA LOGIQUE DE POSITIONNEMENT : Cette logique suppose une adaptation à l’environnement pour acquérir une position
dominante et la défendre.
Le point de départ était l’analyse SWOT (forces – faiblesses – opportunités –menaces), la
question se portait sur les opportunités et les menaces de l’environnement pour
positionner ensuite l’entreprise en terme de forces et de faiblesses faces à ses concurrents.
Puis la réflexion s’est poursuivie sur l’avantage concurrentiel, ainsi une fois les
caractéristiques de l’environnement mises à jour, la question se posait de savoir comment
l’entreprise peut prendre durablement un avantage à ses concurrents.
Dans les années quatre-vingt M. Porter réalise une synthèse complète de l’ensemble des
approches abordant le développement de la logique de l’adéquation et du positionnement:
Il précise les modalités de l’analyse d’un secteur afin de comprendre les contours
et les déterminants du jeu concurrentiel au sein d’une industrie, pour en identifier
les facteurs clés de succès et le couple rentabilité- risque.
Il présente les grandes formes de stratégies conduisant à une position dominante,
qui renvoient à trois principaux modes de création de la valeur : la dominance par
les coûts, la différentiation et la focalisation.
En fin, il développe le concept de la chaîne de valeur qui permet d’étudier la
manière dont une entreprise construit sa stratégie et son avantage concurrentiel,
suite au choix d’une stratégie générique.
L’avantage concurrentiel naît d’une meilleure exploitation des opportunités offertes par
l’environnement. L’entreprise la plus performante est celle qui sait le mieux identifier,
CHAPITRE 4
76
décrypter et utiliser à son avantage les forces qui structurent ses marchés. Donc la
performance est avant tout un problème d’adaptation aux caractéristiques exogènes de
l’entreprise, c'est-à-dire de son environnement.
L’analyse de la structure de l’industrie suffit à comprendre et à formuler la stratégie de
l’entreprise. Ainsi « puisque la structure industrielle détermine la performance, nous
pourrions ignorer les comportements et observer directement la structure industrielle en
vue de comprendre la performance » (Porter 1981).
L’approche de M. Porter consiste en une reproduction des conditions existantes de la
concurrence et ne laisse aucune place à la transformation des règles de jeu. En effet, la
formulation de la stratégie suppose le respect des facteurs clés de succès de
l’environnement. Or les facteurs clés de succès ne sont que le reflet des pratiques des
entreprises dominantes dans l’industrie. Donc nécessairement, cette démarche mène à la
reproduction de la stratégie des meilleures entreprises de l’environnement.
PORTER considère, par exemple, que les caractéristiques du champ concurrentiel et
l’intensité des forces en présence déterminent en grande partie l’éventail des options
stratégiques possibles pour l'entreprise. L’analyse de l’environnement et l’identification
de segments attractifs constituent, selon cette logique, l’élément essentiel de la démarche
stratégique. La firme doit ensuite agir afin d’acquérir ou de développer les facteurs clés
de succès nécessaires au sein des segments choisis. L’approche par le positionnement de
Porter ignore donc en partie les différences internes existant a priori entre les
organisations puisque la première décision consiste, quelque soit l’entreprise, à choisir un
/ des segment(s) particulier(s), avant d’agir pour s’y comporter le mieux possible.
On en arrive finalement à l’idée d’une adaptation sous contrainte, puisque c’est le contexte
qui dicte son comportement à la firme.
La démarche de Porter est logique en période de croissance, mais elle n’est pas efficace
même dangereuse dans un environnement instable et incertain.
CHAPITRE 4
77
LES RUPTURES DES ANNEES 1990 : La réalité des années 1990 a mis en difficulté la démarche de M. Porter. Plusieurs auteurs
ont marqué les limites de son approche. Les principales critiques de l’approche classique
de la stratégie de l’entreprise ont été formulées par les auteurs G. Hamel et C.K. Prahalad
en 1989. Ces critiques sont associées à ses fondements qu’on peut résumer en trois
points :
1. La logique d’adéquation à l’environnement semble dépassée dans le contexte des
années 1990 marqué par un environnement concurrentiel instable et imprévisible,
d’où la difficulté de l’étudier dans conditions satisfaisantes. Des études ont
montré que la part d’explication de la variance de la performance d’un échantillon
d’entreprises doit être majoritairement associée à des variables d’ordre endogène.
En plus, l’adéquation ne permet de comprendre comment des entreprises
défavorisées sur le plan concurrentiel peuvent parvenir à renverser les rapports de
force.
2. La logique d’exclusivité des avantages concurrentiels n’est plus défendable car
des entreprises peuvent mobiliser plusieurs logiques concurrentielles, et celle qui
réalise le meilleur compromis entre ces divers avantages serait la plus
performante ; le cas des entreprises japonaises.
3. La segmentation stratégique peut être critiquée du fait qu'elle renforce l'idée de
l'exclusivité des avantages concurrentiels, de la complexité de l’environnement et
de la superposition des logiques concurrentielles.
LA LOGIQUE DE MOUVEMENT : L’INTENTION STRATEGIQUE :
Ces critiques formulées sur les limites de l’approche stratégique classique, G. Hamel et
C.K. Prahalad proposent une approche alternative au début des années 1990. Cette
approche est fondée sur un principe de base : l’intention stratégique.
L’intention stratégique suppose une conception volontariste de la stratégie d’entreprise.
Elle doit exercer une tension sur les ressources et stimuler ainsi leur développement.
CHAPITRE 4
78
L’idée centrale est qu’une entreprise doit non pas s’adapter à son environnement, mais
plutôt chercher à le transformer en modifiant les facteurs clés de succès à son profit, à
partir d’un management spécifique de ses ressources.
En s’appuyant sur l’exemple des entreprise japonaises et par extension, G. Hamel et C.K
Prahalad (1989) montrent que l’approche classique ne permet pas d’expliquer la
trajectoire concurrentielle des entreprises qui, partant d’une position concurrentielle très
défavorable, parviennent à transformer le jeu de la concurrence à leur avantage. Selon
eux, un nouveau paradigme remplacera le paradigme de l’adéquation : l’intention
stratégique. L’entreprise est placée au centre de la formulation de la stratégie, avec pour
objectif la transformation des règles de jeu de l’environnement et la création de nouveaux
espaces concurrentiels. L’intention stratégique repose sur deux présupposés :
1. la poursuite d’une vision très ambitieuse à long terme ;
2. le développement fondé sur un portefeuille de compétences clés.
En effet, l’intention amène à considérer qu’une position concurrentielle n’est ni durable
ni défendable. Le jeu concurrentiel n’est pas une donnée absolue et inamovible, mais un
construit sur lequel les entreprises peuvent exercer une influence.
Le point de départ de la stratégie de l’entreprise est la vision. La vision est en effet une
ambition de long terme, une aspiration formulant ce que l’entreprise souhaite devenir
dans un futur souhaité par opposition à une extrapolation du présent. Elle est considérée
comme le moteur du développement de l’entreprise. Elle donnera un point de repère pour
le développement de l'entreprise face aux turbulences de l'environnement. Elle est
supposée être le référentiel substantiel entre ce que l'entreprise souhaite devenir et ce
qu'elle est dans le présent.
CHAPITRE 4
79
LES STRATEGIES A BASE DE RESSOURCES :
L’approche fondée sur les ressources trouve son origine en économie, il s’agit de rendre
compte des situations de déséquilibres sur les marchés. Edith Penrose (1959), propose
d’étudier la croissance de la firme comme un processus d’interaction entre management
et ressources. Elle introduit le concept de services des ressources. Les entrants du
système de production ne sont pas les ressources elles-mêmes mais les services qu’elles
apportent et la nature de ces services dépend des connaissances des individus de
l’entreprise. Les deux ressources combinées (matérielles et humaines) créent ainsi, par
interaction, des opportunités productives uniques, subjectives et spécifiques à chaque
entreprise.
Aujourd’hui, l’approche de E. Penrose est reconnue comme la fondatrice de ce courant
car elle introduit le concept de ressources et permet de recentrer l’analyse sur l’entreprise
et non pas sur l’environnement.
Mais ce courant est resté en marge de la pensée dominante, la pensée néoclassique
traditionnelle, des années 1960 et 1970 marquées par un mode de production en série, par
une croissance forte et un environnement concurrentiel stable.
Les crises de l’industrie des années 1980 ont amené les recherches en stratégie à un
retour aux approches qui se focalisent sur l’entreprise. L’entreprise n’est plus considérée
comme " un point " mais comme " une boite noire " qu’il faut étudier de l’intérieur.
Dans les années 1990, l’approche par les ressources est reprise en management au
moment où la dimension interne de l’entreprise redevient une priorité pour les chercheurs
et les managers en stratégie d’entreprise. Ils considèrent les industries comme
hétérogènes car composées de firmes possédant des combinaisons de ressources
spécifiques.
Le point de départ de l'approche par les ressources est basé sur deux hypothèses :
1. L’hétérogénéité des organisations
2. La mobilité imparfaite des ressources
CHAPITRE 4
80
Cette approche marque une rupture avec l’approche traditionnelle de l’économie. Elle
considère que la répartition des ressources et nécessairement hétérogène, tout comme leur
usage. La mobilité des ressources est imparfaite et assurée par trois mécanismes :
l’appropriation, l’imitation et la substitution. Ces mécanismes, à leur tour aussi, sont
imparfaits du fait des propriétés des ressources tangibles et intangibles.
L’APPROCHE PAR LES RESSOURCES ET L’AVANTAGE CONCURRENTIEL Issue des travaux de Penrose (1959), une nouvelle perspective annonce que le
développement de l’entreprise ne dépend pas uniquement de son positionnement externe
et du jeu des forces auxquelles elle est soumise, mais qu’une bonne part de son succès
dépend des ressources qu’elle a à sa disposition et qu’elle mobilise à sa façon au service
de son offre pour ses clients.
L’explication du différentiel de profitabilité des entreprises trouve son origine dans le
constat général que les entreprises d’une même industrie ou d’un même groupe
stratégique n’ont pas les mêmes dotations en ressources. La théorie des ressources fait
donc placer l’origine de l’avantage concurrentiel à l’intérieur de l’entreprise. Ou d’une
autre façon, elle relie les ressources de l’entreprise et leurs propriétés à la performance de
l’entreprise par rapport à ses concurrents.
L’approche par les ressources repose sur l’idée centrale selon laquelle la compétitivité de
l’entreprise dépend de l’acquisition et la valorisation des ressources et des compétences
qu’elle détient. L’entreprise est conçue comme un ensemble de ressources, pour
certaines spécifiques, ce qui lui permet de créer et de pérenniser un avantage
concurrentiel et de se distinguer des autres entreprises. Le lien entre ressources et
avantage concurrentiel provient du fait de la mobilité limitée des ressources. La mobilité
des ressources est actionnée par trois mécanismes, l’appropriation, l’imitation et la
substitution. Aussi, la mobilité limitée des acteurs conduit à une perception différenciée
de la valeur des ressources. De ce fait des déséquilibres naissent dans la répartition et
l’usage des ressources et donc des positions concurrentielles différentes.
L’objectif de l’approche par les ressources est double, d’une part, il s’agit de répertorier
et de catégoriser les différentes formes de ressources dont une entreprise peut disposer.
CHAPITRE 4
81
D’autre part, elle vise à articuler détention des ressources et formation d’un avantage
concurrentiel.
Les ressources peuvent être définies comme des actifs tangibles ou intangibles attachés à
l’entreprise. On distingue les ressources tangibles, physiques qui le plus souvent forment
les ressources génériques à la portée des autres entreprises et les ressources intangibles se
distinguant par un potentiel de spécificité propre à l'entreprise.
L’entreprise est conçue comme un ensemble de ressources, pour certains spécifiques, ce
qui lui permet de créer et de pérenniser un avantage concurrentiel et de se distinguer des
autres entreprises. L’approche par les ressources considère que la répartition des
ressources est nécessairement hétérogène tout comme leur usage. De ce fait des
déséquilibres naissent dans la répartition et l’usage des ressources et donc des positions
concurrentielles différentes.
Il est souvent reproché à l’approche par les ressources (au sens général) une confusion
dans les définitions. Certains auteurs ont adopté des définitions qualifiées de restreintes,
où les ressources sont associées aux inputs ou aux actifs (avec une différence de niveau)
et sont nettement distinctes des compétences. Alors que d’autres auteurs se sont souscrit à
des définitions reconnues comme larges, incluant d’une part les actifs et d’autre part les
compétences. Les ressources sont définies comme des actifs et des compétences
mobilisés et transformés par l’entreprise.
Le repérage de ces ressources n’est toujours pas facile dans la mesure où les systèmes
d’information traditionnels en fournissent une image fragmentée et incomplète.
Le bilan comptable ne s’intéresse guerre aux ressources intangibles et aux compétences
individuelles ni aux compétences collectives.
LES LIMITES DE L'APPROCHE PAR LES RESSOURCES : Les critiques de G. Hamel et C.K. Prahalad, indiquées ci-dessus, ont interpellé le champ
académique dans la méthodologie comme dans l’ancrage théorique. Pour relever les
limites de l'approche par les ressources classique, ils ont proposé d'introduire deux
concepts fondamentaux dans leur démarche à savoir l'intention stratégique et le concept
de la compétence clé (core competence, en anglais).
CHAPITRE 4
82
A défaut qu’elles construisent à elles seules une approche pertinente d’analyse, la
recherche en stratégie a inséré leurs propositions dans un cadre scientifique plus robuste.
G. Hamel et C.K. Prahalad, avec la notion de compétence clé, ont proposé une vision
managériale de la théorie des ressources. L’entreprise doit manifester une intention
stratégique ambitieuse qui s’appuie sur les compétences clés et la construction d’un
déséquilibre concurrentiel.
Ainsi la notion d’intention stratégique conduit à s’intéresser à la vision de l’entreprise,
pour comprendre comment elle contribue au développement et à la mise en œuvre du
portefeuille de ressources, pour éventuellement aboutir à une modification des
conductions de la concurrence.
De la relation d’interdépendance entre les compétences clés et l’intention stratégique
découle une dynamique stratégique et une cohérence de développement de l’entreprise.
Ils viennent de combler un vide dans la recherche en stratégie d’entreprise en proposant
une vision managériale de la théorie des ressources.
A partir du début des années 1990, on assiste à la mise en avant de l’approche fondée sur
les ressources et les compétences. La dimension interne de l’entreprise devient une
priorité pour la recherche en stratégie d’entreprise, sans écarter évidemment l’analyse de
l’environnement. L'approche par les compétences se rapproche en effet très étroitement
de l’approche par les ressources qui considère que l’entreprise est un ensemble d’actifs
matériels et immatériels, les produits et les services n’en sont que la matérialisation à un
moment donné.
Suite à leurs travaux sur l’intention stratégique, G. Hamel et C.K Prahalad ont complété
leur approche par la notion de compétence clés ou « core competence ».
L'APPROCHE PAR LES RESSOURCES ET LES COMPETENCES
L’idée principale est que le déterminant majeur du profit et de la croissance est la
mobilisation et la combinaison astucieuse des ressources possédées par l’entreprise et non
pas la structure de l’industrie. L’approche par les ressources et les compétences repose
sur l’idée que la compétitivité de l’entreprise dépend de l’acquisition et la valorisation
CHAPITRE 4
83
des actifs et des compétences qu’elle détient. Les ressources spécifiques permettent à
l’entreprise de se singulariser.
Les ressources peuvent être tacites, complexes ou spécifiques. Combinées et
coordonnées, ces ressources contribuent à former des compétences au niveau de
l’entreprise. Le terme compétence est alors entendu comme englobant a priori les actifs et
les ressources mais aussi les différentes formes de connaissances et de pratiques
maîtrisées par l’entreprise.
Il est indispensable de préciser le caractère stratégique des ressources et des compétences
afin d’identifier celles qui fondent l’avantage concurrentiel. Le caractère stratégique
découle de leur valeur pour le client, de leur rareté, de leur mobilité imparfaite, de leur
inimitabilité et de leur non substitution. La recherche d'avantages concurrentiels fondés
sur les ressources et les compétences a ses conséquences sur les frontières de l'entreprise.
La théorie basée sur les compétences s’efforce de reconnaître la valeur des différentes
compétences du portefeuille de l’entreprise.
L’approche basée sur les ressources et les compétences permet ainsi de fournir un cadre
explicatif au recentrage des entreprises sur leur cœur de métier, lieu de la création de la
valeur en donnant une place centrale au concept de la compétence clé.
LE CONCEPT DE LA COMPETENCE CLE Avant de parler de la compétence clé, il importe de rappeler que le concept de la
compétence dans les sciences de la gestion a émergé simultanément dans les domaines
de la gestion des ressources humaines, GRH, et du management stratégique pour se situer
à leur intersection. Alors que la GRH s’intéresse à la gestion individuelle, le mangement
stratégique s’intéresse à quand lui à la gestion des compétences organisationnelles
(niveau collectif). Dans les deux cas, la compétence sert à redéfinir les relations entre
l’entreprise et son contexte.
Le management stratégique s'intéresse à ce que l'entreprise sait faire par opposition à ce
qu'elle possède. Parmi ces savoir- faire de l'entreprise, certains sont plus stratégiques que
d'autres quand ils fournissent un avantage particulier pour le client.
Le concept de la compétence ne trouve pas exactement la même réalité selon qu’on se
trouve dans le champ de la stratégie ou celui de la gestion des ressources humaines.
CHAPITRE 4
84
Néanmoins le concept de compétence introduit une certaine continuité entre les deux
champs.
Cette partie de la thèse professionnelle s’inscrit alors dans la perspective ouverte par le
management stratégique. Donc la définition de la compétence s’inscrit dans cette
perspective.
La compétence est la capacité de mobiliser des ressources dans le but de réaliser une
activité par un processus de combinaison mobilisant des mécanismes organisationnels.
Les compétences ne sont pas une substitution aux ressources, mais elles permettent de les
déployer et facilitent leur développement et leur accumulation.
La compétence, pour le management stratégique, s’apparente essentiellement aux
processus de management et aux éléments organisationnels intangibles construits autour
de la connaissance et de savoir faire individuels et collectifs.
Les entreprises se consacrent à ce qu’elles savent faire de mieux en se resserrant autour
de leur cœur de métier. Elles sont conscientes de devoir garder en même temps leurs
compétences clés qui se définissent comme étant celles qui leur apportent un avantage
concurrentiel décisif en termes de coût, de qualité de service, de performance.
Le recentrage de l’entreprise sur son cœur de métier lui assure un certain nombre
d’avantages parmi lesquels la maximisation des résultats sur ce qu’elle fait de mieux, la
création des barrières à l’entrée pour la concurrence, la réduction des coûts et des risques
en réagissant plus vite à la demande des clients. La première étape de cette politique de
recentrage se concrétise par l’identification au sein de l’entreprise d’un certain nombre de
compétences clés qui constituent le cœur des compétences.
Selon G. Hamel et C.K Prahalad (1990), L’opérateur clé permettant à l’entreprise
d’atteindre sa vision est son portefeuille de compétences clés.
G. Hamel et C.K Prahalad définissent les compétences clés comme les savoirs collectifs
de l’organisation, notamment dans la manière de coordonner diverses compétences de
production. Le concept de la compétence clé participe d'un renouvellement de la
conception de la stratégie et de l'organisation.
De leur point vue le succès stratégique dépend de la capacité de l’entreprise à redéfinir à
la fois une exploitation des ressources et des compétences clés et définir un espace
CHAPITRE 4
85
concurrentiel qui lui soit favorable. Plusieurs définitions ont été avancées par des auteurs
mais un consensus se dégage sur une définition de la compétence considérée comme clé
si :
Elle présente aux yeux des clients une valeur irremplaçable,
Elle se différentie nettement par rapport aux concurrents,
Elle permet d’ouvrir des opportunités sur d’autres marchés.
La notion de la compétence clé se fonde sur une notion antérieure introduite par Hamel et
Prahalad (1989), l’intention stratégique, afin de construire la nouvelle ossature de
l’approche par les ressources et les compétences.
Cas de la thèse
Dans le cadre de notre sujet de thèse professionnelle, nous allons essayer de définir les
compétences dans trois métiers portuaires sélectionnés (le métier de chef d'escale, le
pointeur et le magasinier) afin de construire un pôle de compétences clés de l’exploitation
portuaire. Ce travail s'inscrit dans l'approche par les ressources et les compétences.
L’ODEP est à la veille d’une grande mutation institutionnelle et organisationnelle induite
par la réforme et les mutations concurrentielles du paysage portuaire marocain avec
l'avènement du Port de Tanger Méditerranée et l’ouverture des activités d’exploitation
portuaires à la concurrence.
L’ODEP est riche de son expérience d’autorité et d’opérateur portuaire. Depuis sa
création en 1984, il a pu relever le défi de la mise à niveau des ports marocains par un
mode de gestion moderne basé sur la valorisation et le développement de ses ressources
humaines. Il a doté les ports marocains d’infrastructures, d’outillage de grande qualité et
d’un système d’information portuaire pertinent.
Aujourd’hui, un nouveau chalenge s’impose à l’ODEP (après l’entrée en vigueur de la
réforme, la SODEP) pour faire face à la nouvelle donne portuaire.
CHAPITRE 4
86
Pour se préparer à cette mutation, la Direction Générale de l’ODEP a élaboré une note
d’orientation stratégique fixant le cap sur les cinq années à venir. La note d’orientation
stratégique 2005-2009 constitue le point de départ de ce travail.
Nous allons tenter de donner une lecture à cette note sous la prise de l’approche par les
compétences clés. En cela nous marquons une rupture avec l’approche de M. Porter basée
sur les domaines d’activités stratégiques longuement appliquée à l’ODEP. La note
d’orientation stratégique, telle était présentée dans la problématique de sujet, peut être
assimilée à l’intention stratégique, concept fondamental dans l’approche de G. HAMEL
et C. K. PRAHALAD. Elle donne une vision qui va mobiliser tout l’ODEP autour de
trois axes :
Placer le client au coeur de notre stratégie ;
Elargir notre potentiel de création de valeur en favorisant l’intégration verticale de
la chaîne logistique ;
Renforcer la compétitivité globale de l’ODEP dans tous les domaines d’activité.
Ces axes peuvent être développés en se basant sur des compétences clés en tenant compte
des contraintes de l'environnement externe de l'ODEP.
Un rapprochement de ces trois axes à la définition de la compétence clé définie ci-dessus:
« Placer du client au cœur de notre stratégie » correspond au développement des
compétences clés qui créent une valeur irremplaçable pour le client.
« Elargir notre potentiel de création de valeur en favorisant l’intégration verticale de
la chaîne logistique » correspond à l’ouverture de nouvelles opportunités d’identifier et
développement d’autres services sur la base de ces compétences clés.
« Renforcer la compétitivité globale de l’ODEP dans tous les domaines d’activité. »
coïncide avec le fait que ces compétences clés peuvent créer un avantage concurrentiel
qui distingue l’ODEP de ses concurrents (futurs).
Faire vivre cette orientation stratégique nécessite d'agir sur deux piliers du système de
gestion par :
L'amélioration des structures au travers de la maîtrise des processus de
l’exploitation portuaire, par la maîtrise de la relation clients – fournisseurs ;
Le développement des compétences du personnel et sa motivation.
CHAPITRE 5
87
Détermination des compétences clés de l’exploitation portuaire
Cas du traitement des marchandises à terre
Pour introduire ce chapitre, nous procédons à la définition du concept de processus
comme mode d’organisation des activités de production de biens et de services au sein
des entreprises et du concept de l’orientation client des entreprises comme voie à
l’amélioration de la performance de toute organisation.
Les activités de l’exploitation portuaire que ce soient les activités de traitement des
escales des navires ou celles de traitement des marchandises sont organisées sous forme
de processus de la sorte que l’ODEP déploie des ressources et des compétences pour
atteindre les objectifs fixés par ses orientations stratégiques.
Nous allons adopter une démarche qui combine les concepts de processus et de
l'orientation client pour servir de base à l’analyse des activités du traitement des
marchandises afin de déterminer des compétences clés source d’avantages concurrentiels
pour l'ODEP. Cette démarche sera associée à l'approche de G. HAMEL et C.K
PRAHALAD pour identifier ces compétences comme des compétences clés.
LE PROCESSUS COMME MODE D’ORGANISATION :
Traditionnellement les entreprises portuaires à l’instar des autres entreprises sont
organisées par les grandes fonctions qui couvrent des métiers qui correspondent aux
spécialités de l'entreprise et qui sont les garants de l’expérience et des compétences de
base.
Ainsi l’intervention de chaque métier est focalisée sur l’optimisation des tâches qui lui
sont confiées. L’action est mise sur les savoir- faire des métiers. En cloisonnant les
métiers, en parcellisant les tâches, ce mode d'organisation, de type industriel, a sous
estimé l'importance pour l'homme de percevoir et de maîtriser le sens de sa contribution à
la production de l'entreprise. Le management des métiers canalise l’attention des hommes
sur la valeur produite par leur métier. L’objectif est de maximiser la valeur produite par
CHAPITRE 5
88
chaque tâche dans chaque métier. La valeur globale produite est la somme arithmétique
des valeurs produites par chaque métier.
Les activités portuaires sont caractérisées par l’intervention de plusieurs métiers
(opérationnels et fonctionnels) dans les traitements des escales des navires et des
marchandises. Chaque métier opère indépendamment des autres métiers mais dans une
logique séquentielle. Ce qui génèrent des dysfonctionnements (arrêts pour cause de panne
ou indisponibilité d’engins, manque d’informations sur la cargaison…) et des répartitions
inégales des ressources humaines et matérielles donc des non valeurs et des surcoûts pour
les clients et des manques à gagner pour l'ODEP.
Ce type d'organisation a permis aux entreprises portuaires de fonctionner dans un univers
stable et faiblement concurrentiel. Il s’est imposé du fait du monopole naturel de
l’opérateur portuaire et de la forte culture corporatiste de certains métiers (conducteurs,
dockers…). Mais il s’est révélé peu propice à une bonne compréhension du rôle de
chacun et peu apte à encourager la participation du personnel à l’amélioration de l’outil
de production dans une vision globale marquant le passage portuaire des marchandises.
Ce type d’organisation ne permet plus d’accompagner les stratégies et les exigences des
chargeurs et des entreprises de transports maritimes. Les opérateurs portuaires se sont
engagés dans des chantiers pour l'amélioration de la compétitivité des activités portuaires
afin de répondre aux exigences des clients et des usagers des places portuaires et
contribuer à la compétitivité des entreprises et du commerce extérieur. La recherche des
améliorations des rendements portuaires et de la satisfaction des clients fait
qu’aujourd’hui les places portuaires doivent être organisées différemment.
L'exploitation portuaire fait partie de la chaîne logistique et ne peut rester à l'écart de la
montée en puissance du management de la logistique comme levier de la compétitivité
des économies et des entreprises.
Aujourd'hui sous l’effet conjugué des mutations des secteurs maritimes et portuaires et de
la pression des flux du commerce international, il est devenu impératif de développer
d'autres types d'organisation capables de mobiliser toutes les capacités d'initiatives et de
responsabilité du personnel et de participer au-delà de la seule exécution pour répondre
aux besoins des clients. Pour faire face aux enjeux de réactivité, de maîtrise des coûts, des
CHAPITRE 5
89
délais et de la qualité des prestations, les entreprises portuaires, à l’instar des entreprises
d’autres secteurs industriels, ont adopté et développé une logique d’organisation basée
sur les processus transversale à leur organisation par métier.
Dans cette nouvelle organisation par processus, il est essentiel de regrouper le personnel
de l’entreprise autour des produits et des services communs de leurs opérations et de les
intéresser à la valeur produite par leur groupe. Il revient naturellement à considérer
l’ensemble des opérations qui se succèdent pour aboutir à un résultat déterminé, produit
de leur interaction. Cet ensemble d’opérations constitue un processus. Un processus est
défini par ses ressources, ses fournisseurs, les transformations qu’il effectue, ses clients et
ses produits. Il est soumis aux contraintes de l'environnement où il opère.
Un processus peut comprendre des activités réalisées par différents services ou
différentes entités. Ce caractère transversal, supposant de nombreuses interfaces, est
souvent un des points cruciaux de l'amélioration du service ou du produit fourni aux
bénéficiaires (clients internes ou externes). C'est souvent aux niveaux des interfaces entre
processus ou à l'intérieur d'un même processus que se situent les principales sources de
dysfonctionnements ou d'améliorations potentielles. Il convient donc de les identifier au
mieux, d'un point de vue commun aux différents acteurs qui y interviennent. Il est
également important d'étudier, à ces interfaces, les modalités de circulation des flux
d'information liée au processus.
Chaque processus intègre et rationalise les apports des activités des métiers qui
concourent à sa réalisation. La maîtrise des processus a été à l’origine de toutes les
démarches d’amélioration de la qualité des productions de biens et de services. Pour cette
raison les notions de qualité et de processus sont liées et ont été progressivement étendues
à tous les secteurs de l’entreprise, pour donner naissance au système de management par
la qualité totale.
L'ODEP a adopté une démarche qualité depuis le milieu des années 1990. Cette démarche
a introduit le concept de processus comme mode d'organisation des activités portuaires
dédiées aux navires et aux marchandises. Ainsi des groupes d'amélioration qualité ont été
CHAPITRE 5
90
créés dans tous les ports pour mener une réflexion approfondie sur les
dysfonctionnements relevés. A titre d'exemple, des groupes d'amélioration qualité au port
de Casablanca ont travaillé sur :
le traitement administratif des entrés et des sorties des marchandises sous forme
d'un processus,
le traitement des navires à l'escale,
le traitement des réclamations clients.
L'objectif était de mettre à plat les activités de ces traitements et relever les
dysfonctionnements qui entravent le bon déroulement des opérations. Ces traitements ont
été formalisés sous forme de processus avec identification des entrées, des sorties, des
clients et des fournisseurs de ces processus.
Le management de la qualité totale et les approches qui y ont été associées et développées
principalement l’amélioration continue et la relation client - fournisseur ont participé à la
maîtrise des processus. Le processus est une structure nécessaire à la circulation de la
demande de valeur (satisfaction) du client final. L'approche par les processus permet de
garantir des progrès réels et durables pour l’entreprise en se basant sur les compétences
des acteurs et sur la contribution du management de leurs interactions.
On distingue en général trois familles de processus intervenant dans l’entreprise :
Les processus centraux ou de réalisation, qui participent directement à la
production de biens et/ou services depuis sa conception jusqu’à sa mise à
disposition auprès du client. Ils sont ancrés au cœur du métier de l’entreprise.
Dans notre cas le traitement des marchandises à terre peut être envisagé comme un
processus central de l’exploitation portuaire.
Mais avec l'entrée en vigueur de la réforme l'exploitation portuaire va s'étendre à
la manutention à bord pour consacrer le principe de l'unité de la manutention.
Donc le processus central de traitement de la marchandise va inclure les opérations
de manutention à bord et à quai.
Les processus de support, qui participent au fonctionnement et à l’efficacité des
processus centraux ;
CHAPITRE 5
91
Dans notre cas le système d’information de l’ODEP, SIPOR, le sous système
TRAFIC – c'est un sous système dédié à la gestion de l'escale des navires et au
suivi des marchandises transitant par le port.
Les processus de management, qui pilotent et font progresser l’entreprise par la
production des informations, des analyses et des projections sur l’avenir.
Dans notre cas, la démarche qualité et l’orientation client consacrée par la note
d'orientation stratégique de la Direction Générale de l’ODEP.
Les processus d’évaluation et de contrôle, qui contribuent au bon fonctionnement
(la maîtrise) et l’amélioration des autres processus.
La mission d'Audit de l'ODEP.
L’exploitation portuaire englobe, comme nous l’avons vu, deux grandes activités, l’une
dédiée aux traitements des navires, de l’annonce de son arrivée jusqu’au départ du navire
du port ; l’autre activité est consacrée aux traitements des marchandises à l’import ou à
l’export.
Ces activités peuvent être organisées comme deux grands processus matérialisant le
passage portuaire des marchandises. Ces processus doivent faire intervenir plusieurs
acteurs, métiers, ressources et flux d’informations dans les meilleures conditions de délai,
de qualité de service et de coût.
Ils sont "supportés" par d’autres services de l’ODEP, supports fonctionnels et logistiques
qui les alimentent en informations et en ressources humaines et matérielles. Ces services
supports peuvent être organisés à leur tour sous forme de processus.
L’ORIENTATION CLIENTS : Aujourd’hui l’orientation clients des entreprises est stratégiquement incontournable. Elle
est annoncée dans les visions, les missions ou encore dans les valeurs des entreprises.
Même certaines entreprises parlent de leur culture client. Cette culture va imprégner toute
l’entreprise dans ses prises de décisions, dans ses actions et dans l’image qu’elle veut
transmettre à son personnel, à ses partenaires et à ses clients. Il y a une interdépendance
entre le client et le personnel employé de l’entreprise. La satisfaction et l’engagement des
salariés se reflètent directement dans leurs interactions avec les clients. Quand leurs
CHAPITRE 5
92
besoins sont comblés, ils sont disponibles pour centrer leur attention sur les clients de
l’entreprise. L’organisation doit reconnaître l’importance de cette relation. Elle doit
fournir à ses employés les outils et les marges de manoeuvre pour satisfaire le client.
La logique de cette relation employé - client fonctionne non seulement lorsqu’il s’agit du
client externe, mais aussi lorsqu’il s’agit du client interne. Car « Si l’on ne sert pas un
client directement, notre travail consiste à servir quelqu’un qui le sert ».
L’orientation clients ne peut avoir lieu que si le fonctionnement de l’entreprise est vu
comme un processus ou une chaîne de valeur allant de l’identification des besoins du
client jusqu’à leur satisfaction. Satisfaire le client devient le point de convergence de tous
les processus intégrant les différents métiers de l’entreprise, de toutes les entités
opérationnelles et fonctionnelles. Les processus déploient le besoin du client dans toute
l’organisation et font apparaître les liens existant entre le travail et la contribution de
chaque métier au produit final. Les opérateurs d’un processus connaissent précisément la
valeur que le client attend et sont en accord sur les spécificités (exigences) du produit ou
du service qu’ils vont transférer au client. La demande du client final détermine les
arbitrages de la négociation permanente entre les opérateurs de processus. Ce sont les
interfaces entre l’entreprise et le client final qui caractérisent cette demande. Le
management joue un rôle déterminant dans la propagation de l’attente du client final à
tous les processus de l’entreprise. Il est basé sur la maîtrise de la relation clients /
fournisseurs qui régule les relations et les interfaces au sein d'un processus et entre
processus.
Cette propagation des attentes des clients peut être alimentée par des informations
émanant de :
L'ouverture de l'entreprise sur son environnement extérieur,
La connaissance précise du marché,
La relation de proximité avec le client,
La volonté de l'emporter sur la concurrence.
Les clients sont satisfaits pour ce qu’ils obtiennent (offre centrale) et /ou pour la façon
dont ils l’obtiennent (processus). L’offre et le processus sont liés par le résultat obtenu et
CHAPITRE 5
93
l'appréciation du client. Seul le client est juge de la prestation ou du produit qui lui sont
livrés et du niveau de la qualité perçue.
Depuis des années, l'ODEP a fait de la satisfaction de ses clients un choix stratégique
permanent et il l'a annoncé des les termes suivants :
« L’ODEP se donne pour rôle d’être à l’écoute du client afin de lui offrir un service
rapide, sûr, fiable, efficace, au moindre coût et répondant à ses besoins… »
Aujourd'hui plus que jamais, l'ODEP est appelé à consolider cette orientation car
l'ouverture prochaine des activités portuaires à la concurrence et l'avènement du Port de
Tanger Méditerranée vont modifier les règles du jeu concurrentiel sur les places
portuaires nationales.
Le choix stratégique de l'orientation client de l'ODEP a été consacré par la nouvelle note
d'orientation stratégique 2005-2009, comme un des trois axes stratégiques arrêtés «
placer le client au cœur de notre stratégie ».
LE MANAGEMENT PAR PROCESSUS : Les processus sont généralement transversaux à la hiérarchie par métier. Le caractère
transversal des processus est le support nécessaire à une mise en tension de l’entreprise
pour optimiser sa production. L’entreprise se trouve représentée avec deux structures
interposées, d’une part une structure verticale par métier et d’autre part une structure
transversale par processus. La structure métier met à la disposition des processus des
expériences et des compétences qui garantissent la pérennité et le développement du
savoir – faire de l’entreprise.
L’organisation par processus participe au décloisonnent des métiers et favorise la
confrontation des représentations souvent divergentes au sein de l’entreprise mais
qu’elles peuvent être source de créativité et de progrès.
Le management transversal ou par processus joue un rôle déterminant dans la
propagation des attentes du client final à tous les processus de l’entreprise. Il a pour
mission de maximiser, à travers les processus et métiers de l’entreprise, la production de
la valeur, d’assurer la contribution effective de chaque métier et de contribuer à
l’arbitrage des négociations entre acteurs (clients et fournisseurs) au sein d’un même
processus ou entre processus.
CHAPITRE 5
94
Toutefois le management transversal ne supprime pas la nécessité du management par
métiers. Celui-ci reste en effet le lieu privilégié du développement et de la capitalisation
des savoir- faire et de la maîtrise technique des métiers de l'entreprise.
Le management vertical (par métier) doit valoriser l'expérience de chaque métier et
nourrir l'entreprise des nouveaux savoirs et des techniques et technologies qui
contribueront au développement des processus et des produits l'entreprise.
Le management par processus peut être appliqué aux processus de l'exploitation
portuaire. Ainsi le traitement de l'escale des navires et le traitement des marchandises à
terre peuvent être organisés par processus et cordonnés par la relation clients /
fournisseurs. La maîtrise de la relation clients / fournisseurs au sein et entre ces processus
peut constituer une compétence clé de l’exploitation portuaire garante d'un avantage
concurrentiel pour l'ODEP.
LA RELATION CLIENTS / FOURNISSEURS : La qualité de service est le fruit d'une capacité collective à écouter les besoins des clients,
à les comprendre et à les traduire en plans de progrès des produits et services, ou des
processus ou de l'organisation.
Tous les processus permettant le fonctionnement de l’entreprise mettent en jeu des
fournisseurs et des clients internes. Chaque collaborateur de l’entreprise, quelle que soit
sa position ou sa fonction, est alternativement client et fournisseur dans le ou les
processus où il intervient. La relation clients – fournisseurs, internes ou externes, est un
concept fondamental du management par la qualité totale.
La relation clients / fournisseurs internes s'inscrit au cœur du fonctionnement du
processus. Ce concept conduit à représenter les entités de travail par leurs contributions à
l'activité de l'entreprise dans le cadre d'un processus défini. Elle rompt avec la
représentation de l'unité de travail par son lien de dépendance hiérarchique.
L'organisation par processus devient ainsi une opportunité pour les responsables
hiérarchiques de se centrer sur les éléments clés de pilotage, à leur niveau, en déléguant à
d'autres acteurs les éléments subsidiaires.
La relation clients – fournisseurs contribue à véhiculer la demande du client le plus
fidèlement possible depuis les processus situés en amont de l’entreprise jusqu'à la
CHAPITRE 5
95
satisfaction des besoins du client. Elle optimise les transferts au sein et entre les
processus.
L’amélioration et la performance de l’exploitation portuaire peuvent être construites par
la maîtrise des relations clients – fournisseurs au sein des processus et entre les processus
qui concourent à la réalisation des activités de l’exploitation portuaire, matérialisant le
passage portuaire des marchandises.
Dans notre cas, il s’agit de maîtriser la relation clients – fournisseurs dans le processus du
traitement de la marchandise à terre. Car c’est un des processus stratégiques qui s'inscrit
au cœur des métiers portuaires et qui permet à l’ODEP de développer les axes et atteindre
les objectifs de son orientation stratégique. Il représente des enjeux importants en matière
de satisfaction des clients (délai, qualité de service, sécurité de la marchandise), d’enjeux
économiques (coût pour le client / recette pour l’ODEP) et de développement potentiel
d’autres activités à valeur ajoutée (conditionnement, étiquetage, services logistiques…).
Ceci n'est possible que si la relation clients / fournisseurs est prise comme source
d'amélioration et d'efficience des processus et que la satisfaction du client est placée au
cœur du management de l'ODEP.
Le déploiement et la maîtrise de la relation clients / fournisseurs dans le management des
processus permet aux décideurs et opérateurs de ces processus de:
Connaître l’environnement interne et externe de l’entreprise ;
Se situer dans la chaîne d’activités de l’entreprise ;
Mieux prendre en compte les attentes des clients bénéficiaires pour améliorer les
services fournis ;
Identifier les clients internes et leurs exigences ;
Permettre aux différents acteurs de s'impliquer dans le fonctionnement du processus ;
Clarifier les rôles et les responsabilités des acteurs, définir les marges de manoeuvre
et les cohérences nécessaires ;
Favoriser le travail en équipe ;
Simplifier les interfaces entre entités et processus ;
Eviter les chevauchements de responsabilité et améliorer l'organisation interne ;
Transformer ou créer un nouveau processus pour répondre à de nouvelles attentes ;
CHAPITRE 5
96
Diminuer les coûts, les délais d'un processus, augmenter sa performance au regard
d'indicateurs définis ;
Améliorer la communication interne et les flux d'informations ;
Mieux réagir aux aléas ;
Favoriser le traitement des problèmes dans un cadre collectif et interactif ;
Rendre les processus des lieux d’apprentissage et de développement des compétences
collectives.
DETERMINATION DE LA COMPETENCE CLE DE L’EXPLOITATION PORTUAIRE :
Partant de :
La note d’orientation stratégique 2005-2009 de la Direction Générale de l’ODEP,
Le nouveau contexte portuaire marocain,
Les nouvelles pistes de l’analyse stratégique,
La définition des référentiels de métiers et de compétences des métiers étudiés,
L'orientation client de l'ODEP,
Le concept de processus appliqué à l’exploitation portuaire,
nous allons essayer de monter que la maîtrise de la relation clients / fournisseurs est une
compétence clé conformément à l'approche développée par G. HAMEL et C. K.
PRAHALAD. Cette approche s'inscrit, comme nous l'avons vu, dans le management
stratégique par les ressources et les compétences, développé sur la base de la critique des
domaines d'activité stratégique chers à M. PORTER.
L'approche de G. HAMEL et C. K. PRAHALAD s'appuie sur les notions de l’intension
stratégique et la compétence clé.
Dans notre étude, la note d'orientation stratégique 2005-2009 de la Direction Générale de
l'ODEP peut être assimilée à une intention stratégique. Elle représente une conception
volontariste de la stratégie de l'ODEP. Elle met l'ODEP sous tension fixe son ambition en
tant qu'opérateur portuaire leader. Elle constitue un référentiel substantiel du devenir de
l'ODEP face à sur ses futurs concurrents. L'idée centrale de l’intention stratégique est de
CHAPITRE 5
97
donner une direction stratégique (un point de vue) et d'identifier au mieux les principaux
jalons sur la route et avoir la capacité de s'adapter rapidement dans le cadre d'une
orientation donnée.
L'IDENTIFICATION DE LA COMPETENCE CLE :
Le processus de traitement des marchandises à terre, à l’import ou à l’export, fait
intervenir directement trois métiers : ceux du chef d’escale, du pointeur et du magasinier.
La coordination de ses trois métiers au sein de ce processus permet un passage portuaire
dans de meilleures conditions de qualité de service et de sécurité et peut constituer un
avantage concurrentiel durable pour l’ODEP. Elle s’apparente essentiellement au
processus de management et aux éléments organisationnels intangibles construits autour
du savoir et du savoir – faire individuels et collectifs. Cette coordination va se baser
d’abord sur la maîtrise des compétences de chacun de ces métiers et ensuite sur la gestion
des relations et des contributions entre ces métiers dans l'atteinte des objectifs
stratégiques de l'ODEP.
Chaque métier nécessite la maîtrise des compétences qui permettent au personnel opérant
dans ces métiers de s’acquitter de leur mission conformément aux objectifs fixés par
l'ODEP. Ils seront capables de faire face aux aléas et événements rencontrés dans
l'exercice de leurs missions.
Ainsi l’escale des navires est un processus stratégique dans l’exploitation portuaire où le
chef d’escale est l’homme orchestre de l’escale. Il coordonne la liaison entre le navire et
le port pour assurer le passage portuaire des marchandises à l’import et à l’export. Cette
coordination nécessite la gestion d'un flux d'informations sur le navire et la cargaison,
l’intervention directe dans le processus de l’escale des conducteurs des engins de levage
et de traction, des chefs d’équipes, des pointeurs, des magasiniers, les dockers, des engins
portuaires et indirectement de la Capitainerie du port, des services logistiques, de la
sécurité et autres services externes à l'ODEP (la police, la douane, les transitaires…). Il
est amené à gérer les interfaces des différents intervenants afin d’optimiser le temps de
l’escale du navire au port et réaliser des rendements portuaires compétitifs.
CHAPITRE 5
98
De son coté, le pointeur des marchandises est le garant de la reconnaissance physique du
nombre de colis embarqués ou débarqués par marque et nature d’emballage et de l’état
d’intégrité de ces colis. Il engage la responsabilité juridique de l’ODEP sur l’état des
marchandises lors de leur passage portuaire soit à l’import ou à l’export. Son intervention
permet de délimiter les responsabilités et avoir les justifications à faire valoir en cas de
litiges ou de contestations ultérieures.
La fiabilité du pointage est très importante pour l’ODEP et le client (les compagnies de
navigation et de transport) car elle est contresignée par les représentants des clients.
Le magasinier est chargé de l'entreposage des marchandises. L'entreposage est une
fonction portuaire dont l'importance croît avec l'augmentation du trafic et la
diversification des marchandises transportées. Les flux et la sécurité des marchandises
doivent être gérée de telle sorte qu'il n'y aura pas de rupture dans les mouvements navire
et zone d'entreposage et vis versa.
Donc les trois métiers peuvent être organisés dans un processus de traitement de la
marchandise à terre pour les opérations d'import et d'export. Chaque métier est assimilé à
un sous processus lié aux autres par une relation clients – fournisseurs. Cette relation sera
déterminante pour l’efficacité du processus. Elle va coordonner les actions de chaque
métier et va les inscrire dans une logique intégrée de traitement de la marchandise. Elle
va agencer avec efficience les ressources et les compétences à employer dans ces
processus pour réaliser les objectifs de rendement de l'outil portuaire et de satisfaction
des clients.
La relation clients / fournisseurs comme mode de coordination des ressources et des
compétences déployées dans les processus de traitement des marchandises permet
d'atteindre ces objectifs. Elle implique une vision transversale de l’entreprise et non plus
en terme de domaine d’activité stratégique.
La coordination des ressources et des compétences des trois métiers par la relation clients
– fournisseurs permet constituer un pôle de compétences au service de l’orientation client
de l’ODEP. Ce pôle de compétences est le fuit de l'interaction et de la combinaison
valorisante d'un ensemble de ressources et de compétences individuelles. Il émerge de la
coopération et de la synergie existant entre les compétences individuelles. Il est
totalement distinct de la somme arithmétique des compétences des individus.
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La maîtrise de la relation clients – fournisseurs, constitutive de ce pôle de compétences
dans le traitement des marchandises à terre, peut être assimilée à une compétence
organisationnelle qui s'est construite progressivement et difficilement séparable du cadre
qui lui a donné naissance. Elle est ancrée dans l'organisation et s'inscrit dans l'histoire et
l'expérience du traitement des marchandises de l'ODEP.
Elle peut être considérée comme une compétence clé de l’exploitation portuaire.
Le caractère de compétence clé de la relation clients - fournisseurs peut être vérifié en
testant les trois caractéristiques qui identifient une compétence comme clé selon
l'approche développée G. HAMEL et C. K. PRAHALAD.
Dans un premier temps, nous rappelons le rapprochement de ces caractéristiques aux axes
de l'orientation stratégique de l'ODEP et en suite nous vérifions que la maîtrise de la
relation clients – fournisseurs dans le traitement des marchandises est une compétence clé
de l'exploitation portuaire telle est exercée à l'ODEP.
La compétence clé présente aux yeux des clients une valeur irremplaçable /
AXE STRATEGIQUE ODEP « Placer du client au cœur de notre stratégie »
La compétence clé permet d’ouvrir des opportunités sur d’autres marchés /
AXE STRATEGIQUE ODEP « Elargir notre potentiel de création de valeur
en favorisant l’intégration verticale de la chaîne logistique »
La compétence clé se différentie nettement par rapport aux concurrents / AXE
STRATEGIQUE ODEP « Renforcer la compétitivité globale de l’ODEP dans
tous les domaines d’activité. »
La compétence clé présente aux yeux des clients une valeur irremplaçable :
La valeur perçue par le client demeurera toujours l'enjeu essentiel du lien entre l'ODEP
ses clients.
Le client est placé au cœur des métiers de l'exploitation portuaire. Ces métiers sont
organisés de la sorte qu'ils sont à l'écoute permanente des clients. La relation clients /
fournisseurs régulant tous les processus de l'exploitation portuaire permet aux opérateurs
des différents métiers impliqués dans le traitement des marchandises d'apporter une
valeur au client. Cette valeur est perçue en terme d’écoute du client, de qualité de service
fourni, de délai et de coût de traitement, de préservation des marchandises lors de leur
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passage portuaire. Le client perçoit cette attention et cette qualité de service, lui apportant
assurément une valeur. Elle conditionne en partie sa performance car elle lui permet une
meilleure connaissance du marché et son intégration au sein de l'environnement.
Le passage portuaire des marchandises à l'import comme à l'export doit être assuré dans
les meilleures conditions de qualité de service et de préservation de la marchandise. La
relation clients – fournisseurs coordonnant les actions de chef d'escale, du pointeur et du
magasinier permet de satisfaire le client quelques que soient les turbulences des marchés
ou les contraintes technologiques
La compétence clé se différentie nettement par rapport aux concurrents :
La relation clients / fournisseurs opérant au sein des processus de traitement des
marchandises doit se concentrer sur les capacités de l'ODEP a apporter une plue – value
discriminante aux besoins des clients finals. Ce n'est pas les métiers isolés qui permettent
de parvenir à ce résultat, mais la coopération entre métiers. C'est le fruit d'une capacité
collective à écouter les besoins des clients, à les comprendre et à les traduire en plan de
progrès (sur le service rendu, les processus ou l'organisation). La relation clients –
fournisseurs constitue le creuset d'une amélioration continue des processus transversaux
pour de meilleurs services rendus au client final. Car le client final est le seul juge.
La compétence clé permet d’ouvrir des opportunités sur d’autres marchés:
L'élargissement des activités de l'ODEP peut contribuer au renforcement de la création de
la valeur et donc à sa pérennité. La relation clients / fournisseurs peut se baser sur son
expérience et sur les compétences métiers pour apporter d'autres services aux clients. Le
recentrage de l'ODEP sur les métiers portuaires à caractère industriel et commercial après
l'entrée en vigueur de la réforme lui permet d'élargir son offre et saisir de nouvelles
opportunités sur d'autres marchés. Ainsi la consécration de l'unité de la manutention par
la réforme présente une opportunité pour l'extension des activités de l'ODEP à bord des
navires. La maîtrise de la relation clients – fournisseurs, comme compétence clé, permet
de mieux connaître et de maîtriser rapidement les nouveaux processus de la manutention
à bord et de les intégrer d'une manière efficiente dans le processus global de l'exploitation
portuaire.
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La maîtrise de la relation clients – fournisseurs et l'orientation client permettent à
l’ODEP d’être à l'écoute de son environnement pour s'y adapter et répondre aux besoins
relevés ou détectés de ses clients
L'exercice de la relation clients / fournisseurs comme compétence clé appelle au
déploiement de trois dimensions de la compétence clé :
Dimension "marché": la prestation nécessite une interprétation de la demande, des
attentes du client. Une aptitude à comprendre les besoins actuels et à venir des clients, les
capacités, l'offre et les stratégies de la concurrence.
La capacité d'analyser des données clients de capter de nouveaux créneaux de marché.
Le traitement des réclamations est un creuset d'amélioration continue, il constitue des
opportunités d'apprentissage et de progrès pour toute l'entreprise si elle saura y tirer
profit. Aussi la communication transversale et collective est facteur clé de succès dans
l'approche de fidélisation des clients.
Dimension "technique ": s'appuie sur l'expérience et le savoir-faire des métiers de
l'entreprise. Elle incarne les compétences de leur cœur de métier.
Dimension "organisationnelle" : la réalisation des prestations nécessite de mobiliser
des moyens et des interventions d'autres personnes. La qualité du contact avec les
collègues est déterminante dans l'engagement pour satisfaire le client final. La relation
clients – fournisseurs se répartie dans toute l'organisation. Elle mobilise des ressources et
des compétences afin d’en tirer parti dans un univers concurrentiel. Elle permet aussi
l'anticipation et la prévention des dysfonctionnements au sein de l'entreprise.
Ces dimensions peuvent être déclinées aux plans individuels et collectifs.
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Bibliographie
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