UNIVERSITATEA DE VEST VASILE GOLDIȘ DIN ARADFACULTATEA DE ŞTIINȚE ECONOMICE PROGRAMUL DE STUDII: MARKETING

LUCRARE DE LICENŢĂ

Conducător ştiinţific:Lect.univ.dr. David Gabriela Absolvent: Măniguțiu Cristian

Marghita, 2015

STUDIU ŞI COMUNICARE ÎN MARKETING

LA INSTITUŢIILE PUBLICEStudiu de caz

MINISTERUL AGRICULTURII –A.P.I.A.

2

CUPRINS

CAPITOLUL 1..............................................................................................................................................................6

ACTIVITATEA DE MARKETING - O NOUĂ FILOZOFIE ORGANIZAŢIONALĂ.......................................6

1.1. ORGANIZAŢIA ŞI MEDIUL ORGANIZAŢIONAL.......................................................................................................61.2. DINAMICA ŞI VIITORUL ORGANIZAŢIILOR...........................................................................................................91.3. ACTIVITATEA DE MARKETING ÎN ORGANIZAŢII...................................................................................................91.4. TEHNICI DE COMUNICARE ÎN MARKETING.........................................................................................................11

1.4.1. Semnificaţia şi importanţa comunicării....................................................................................................111.4.2. Comunicarea în marketing........................................................................................................................14

1.5. MARKETING ÎN ADMINISTRAŢIA PUBLICĂ.........................................................................................................151.5.1. Administraţie şi afaceri publice................................................................................................................151.5.2. Marketing în administraţia publică..........................................................................................................17

CAPITOLUL 2............................................................................................................................................................20

COMUNICARE ŞI PERFORMANŢĂ ÎN INSTITUŢIILE PUBLICE................................................................20

2.1 RAŢIONALITATE ŞI EFICIENŢĂ ÎN MANAGEMENTUL DIN ADMINISTRAŢIA PUBLICĂ............................................202.2. NECESITATEA EXISTENŢEI UNUI SISTEM DE PILOTAJ ÎN INSTITUŢIILE PUBLICE.................................................212.3. TENDINŢE MODERNE ÎN MANAGEMENTUL ADMINISTRAŢIEI PUBLICE: MODELUL EUROPEAN AL MANAGEMENTULUI CALITĂŢII.................................................................................................................................242.4. COMUNICAREA ÎN SISTEMUL ADMINISTRAŢIEI PUBLICE..................................................................................27

2.4.1. Dimensiunea managerială a procesului de comunicare în instituţia publică..........................................272.4.2. Comunicarea în instituţiile publice...........................................................................................................30

2.5 MODALITĂŢI DE COMUNICARE...........................................................................................................................312.6. EFICIENTIZAREA ADMINISTRAŢIEI PUBLICE PRIN INFORMATIZARE...................................................................34

CAPITOLUL 3............................................................................................................................................................37

STRATEGII DE COMUNICARE ÎN INSTITUŢIILE PUBLICE......................................................................37

3.1. IMPORTANŢA STRATEGICĂ A COMUNICĂRII......................................................................................................373.2. ELEMENTELE STRATEGIEI DE COMUNICARE A ORGANIZAŢIEI....................................................................38

CAPITOLUL 4............................................................................................................................................................40

STUDIU DE CAZ.......................................................................................................................................................40

PERFORMANŢĂ PRIN MARKETING ŞI COMUNICARE...............................................................................40

AGENŢIA DE PLĂŢI ŞI INTERVENŢII PENTRU AGRICULTURĂ (APIA).................................................40

4.1. PREZENTARE GENERALĂ AGENŢIA DE PLĂŢI ŞI INTERVENŢIE PENTRU AGRICULTURĂ....................................404.2. SERVICIUL COMUNICARE ŞI PROMOVARE PROGRAME......................................................................................414.3. STRATEGIA DE COMUNICARE.............................................................................................................................42

4.3.1. Misiune, viziune, valori.............................................................................................................................424.3.2. Obiectivele strategice...............................................................................................................................444.3.3. Grupuri ţintă, mesaje, mijloace şi tehnici de comunicare........................................................................46

4.4. MODEL DE COMUNICARE A AGENŢIEI DE PLĂŢI ŞI INTERVENŢIE PENTRU AGRICULTURĂ ÎN SITUAŢIE DE CRIZĂ: CAZUL CARAŞ - SEVERIN..............................................................................................................................50

CONCLUZII...............................................................................................................................................................51

BIBLIOGRAFIE.........................................................................................................................................................53

3

INTRODUCERE

Evoluţia organizaţiei moderne este marcată, în prezent, de amplificarea interdependenţelor cu mediul în care îşi desfăşoară activitatea; expresia acestei evoluţii o reprezintă accentuarea caracterului deschis al organizaţiei concepute ca sistem, reflectat atât pe planul „intrărilor” - factori de producţie şi informaţii -, cât şi pe cel al „ieşirilor” - bunuri materiale, informaţii şi servicii - prin care se integrează în mediul ambiant naţional şi internaţional şi care cunoaşte o varietate şi intensitate cu mult sporite faţă de perioada anterioară.

Orice schimbare a mediului trebuie cunoscută şi stăpânită, în scopul asigurării unei autoreglări prin surse juridice (limitele, fixate de lege), conflictuale (dispoziţiile Codului muncii) şi operaţionale (pilotajul – asigurat pe diferite trepte ierarhice).

Se afirmă în literatura de specialitate1 că abilitatea de a controla pieţele pe care firma operează curent, derivă, cel puţin parţial, din cunoaşterea cât mai detaliată a clienţilor, furnizorilor, concurenţilor, intermediarilor şi investitorilor, analiza de mediu dovedindu-se astfel extrem de necesară.”

Reprezentând un mod de gândire şi de acţiune în sfera pieţei, marketingul realizează o acţiune sistemică a fluxului de activităţi ce leagă producţia de consum, constituind – mai mult decât un arsenal de metode şi tehnici specifice – domeniul unei ştiinţe tinere în câmpul teoriei conducerii ştiinţifice a fenomenelor şi proceselor economico-sociale.

O întreprindere care adoptă conceptul de marketing ca filozofie vede în client principala forţă conducătoare din spatele activităţii sale, considerând că afacerea poate rezista numai dacă reuşeşte să satisfacă nevoile acestuia. În economia de piaţă, cumpărătorii pot să aleagă ce, când şi de unde să cumpere ori dacă să cumpere sau nu un produs. Astfel, pentru a avea succes în atragerea consumatorilor, punctul de plecare logic pentru întreprindere este să identifice ceea ce vor clienţii şi apoi să încerce să îndeplinească aceste cerinţe într-un mod mai eficient decât concurenţa. Pe termen lung, o întreprindere trebuie să satisfacă cerinţele consumatorilor şi să obţină bani din aceasta.

Cu cât oferta întreprinderii se sincronizează mai bine cu cerinţele, preferinţele şi dorinţele consumatorilor, cu atât aceştia sunt dispuşi să plătească, generând profit pentru întreprindere. Cu alte cuvinte, marketingul ca filozofie a afacerii poate fi definit cel mai bine ca abilitatea de a crea şi păstra consumatori profitabili.

Comunicaţia de marketing reprezintă, aşadar, unul dintre vectorii care permite organizaţiei să acţioneze în vederea realizării propriilor obiective. În calitate de componentă a mixului de marketing, politica de comunicare este abordată de specialişti în interacţiunea sa cu celelalte elemente care-l alcătuiesc. Fără a minimiza importanţa celorlalte componente ale mixului de marketing, demersurile comunicaţionale ocupă un loc tot mai însemnat în activitatea de ansamblu a unei organizaţii.

Instituţiile publice, asemeni agenţilor economici, sunt confruntate cu transformări ale mediului care le determină să treacă de la o logică de gestiune a mijloacelor la o logică de atingere a rezultatelor în contextul unor schimbări permanente. În consecinţă ele trebuie să aplice un management responsabilizant, să nu se limiteze la stabilirea de norme şi proceduri şi să impună simpla respectare a acestora de către funcţionari, ci să-i responsabilizeze pe aceştia în atingerea obiectivelor corespunzătoare finalităţilor şi strategiilor organizaţiei considerate. În acest context este necesar a fi elaborate instrumente care să faciliteze alegerea opţiunilor strategice, traducerea lor în obiective operaţionale, reuniunile de evaluare (de apreciere), într-un cuvânt sistemul de pilotaj al organizaţiei.

Orientarea către cetăţeni constituie un principiu al marketingului în administraţia publică.Este necesar ca mentalitatea întregului personal al instituţiei publice să se întemeieze pe o

„cultură de marketing” al cărei sens este satisfacerea cetăţenilor. Tot ceea ce li se întâmplă acestora şi tot ceea ce fac aceştia ar trebui să afecteze deciziile de marketing ale instituţiilor

1 Douglas Brownlie, Manual de Marketing, 1995

4

statului. Fiecare funcţionar este în măsură să influenţeze pozitiv sau negativ percepţiile cetăţenilor cu privire la imaginea instituţiei publice.

Rolul deosebit al comunicării în asigurarea funcţionalităţii şi eficacităţii activităţilor organizaţiei este generat, în principal, de:

- volumul, complexitatea şi diversitatea apreciabile ale obiectivelor organizaţiei şi subsistemelor sale, datorate impactului variabilelor mediului ambiant naţional şi internaţional;

- mutaţiile profunde intervenite în caracteristicile dimensionale şi funcţionale ale firmei româneşti, declanşate de tranziţia la economia de piaţă. Schimbarea şi împlementarea noului economic, managerial, tehnic şi tehnologic au devenit o permanenţă în majoritatea firmelor, cu consecinţe apreciabile asupra complexităţii şi configuraţiei comunicaţiilor;

- grupurile şi modul de concepere şi funcţionare a acestora în cadrul organizaţiei, având în vedere rolul comunicaţiilor de a vehicula, de a amplifica legăturile dintre componenţii grupurilor, de a consolida coeziunea acestora;

- activitatea managerială, modul de structurare a timpului lor de muncă în secvenţe care să permită rezolvarea decizională şi operaţională a problemelor cu care se confruntă domeniul condus. Din acest punct de vedere este unanimă aprecierea conform căreia un manager afectează aproximativ 80% din timpul său pentru a comunica, situaţie ce justifică multiplele tipuri de roluri pe care acesta le îndeplineşte în cadrul: organizaţiei: interpersonal (simbol, lider, agent de legătură), informaţional (observator activ, difuzor, purtător de cuvânt) şi decizional (întreprinzător, regulator, repartitor de resurse, negociator).

5

CAPITOLUL 1

ACTIVITATEA DE MARKETING - O NOUĂ FILOZOFIE ORGANIZAŢIONALĂ

1.1. Organizaţia şi mediul organizaţional

Organizaţia este principala formă prin care oamenii îşi satisfac nevoile şi îşi ating scopurile în societate, este principala structură prin care societatea îşi îndeplineşte funcţia sa economică referitoare la producţia şi distribuţia bunurilor.

Dicţionarul explicativ al limbii române arată că organizaţia este o „asociaţie de oameni sau preocupări comune, uniţi conform unui regulament sau unui statut, în vederea depunerii unei activităţi organizate”2. În acest context întreprinderea poate fi considerată o unitate economică ce produce sau distribuie bunuri şi servicii, utilizînd o serie de resurse- materiale, financiare, umane şi informaţionale.

Din punct de vedere terminologic, comprehensiv, termenul de organizaţie este asociat şi celui de „instituţie“. Termenul de „instituţie“ are două sensuri, unul cu grad mai mare de abstracţie şi altul aflat pe acelaşi palier de generalitate cu cel de „organizaţie“.

Primul sens este cel de instituţie socială care se referă la acele structuri relativ stabile de statusuri şi roluri având menirea de a conduce la satisfacerea anumitor nevoi ale oamenilor în societate sau la îndeplinirea unor funcţii sociale, cum ar fi pluralismul, democraţia, familia, căsătoria etc.

Al doilea sens, şi cel mai ales utilizat, este acele de instituţie publică, ce vizează acele organizaţii non-productive care, pe baza restricţiilor asigurate de stat sau comunităţi, urmăresc atingerea unor scopuri administrative sau educaţionale pentru populaţie.

Atât conceptul de „instituţie“ cât şi de „organizaţie“ , se referă la mecanismele prin care se articulează viaţa socială, interacţiunea umană, căile pentru atingerea obiectivelor precum şi la etaloane pentru măsurarea performanţei. Între cele două concepte există însă şi diferenţe:

2 DEX www.dex-online-ro.ro

6

- instituţiile constituie baza generatoare a organizaţiilor, oferind oportunităţi de iniţiere şi funcţionare pentru acestea;

- instituţiile asigură fundalul normativ al interacţiunilor umane, în timp ce organizaţiile sunt actori colectivi – care promovează acţiuni în contextul existent;

- prin funcţionarea lor, organizaţiile pot deveni agenţi ai schimbării instituţionale (reguli nefuncţionale ce trebuie schimbate);

- organizaţiile reproduc instituţiile (modele rutiniere de comportament şi relaţionare) dar le şi pot schimba ca rezultat al testării la nivel practic.

Elementele care caracterizează organizaţia sunt:- obiectivele, exprimă într-o formă concretă şi măsurabilă, scopurile activităţii; acestea

pot fi: - generale, corespunzînd rolului (misiunii) întreprinderii. Ele sînt fixate pentru perioade lungi de timp; - derivate, eşalonate astfel încît realizarea lor prealabilă să conducă treptat spre atingerea biectivelor generale; - specifice, care condiţionează realizarea obiectivelor derivate şi sînt fixate pentru fiecare activitate în parte sau pentru fiecare compartiment al întreprinderii.

- resursele, necesare desfăşurării activităţii, care sînt: - materiale (utilaje, materii prime, unelte, mobilier etc.); - financiare (capital propriu, credite, surse atrase etc.); - umane (ansamblul angajaţilor, ca număr şi structură, cu toate nevoile, motivaţiile, cunoştinţele, experienţa, atitudinile, abilităţile, interesle); - informaţionale, (informaţii propriu-zise şi tehnologia aferentă)

- planul şi programul de activitate necesar realizării obiectivelor propuse.- conducerea (managementul), reprezentată prin angajaţi capabili să ia decizii ce vizează

fixarea şi realizarea obiectivelor.Aceste elemnete se combină într-un mod unic particular, de la o oarganizaţie la alta.

Aceasta permite tratarea întreprinderii nu ca o simplă alăturare de elemente, ci ca elemente care se intercondiţionează în spaţiu şi în timp şi depind în mare măsură de mediul extermn al firmei.

Din această perspectivă întreprinderea poate fi considerată ca un sistem complex, deschis şi dinamic.

Privită prin prisma teoriei generale a sistemelor orice organizatie poate fi considerată ca fiind un sistem social deschis, adaptativ, cu diverse grade de permeabilitate la influenţele din mediu, un sistem dinamic, evoluţia şi viabilitatea sa fiind determinate de modificarile care se produc în cadrul sistemului, în relaţiile sale cu mediul, un sistem complex, probabilistic şi relativ stabil, reprezentand o reuniune de componente articulate prin numeroase legaturi, supusa unor factori perturbatori, dar capabila in acelasi timp sa-si mentina functionarea in cadrul unor limite care-i definesc maniera de comportare.

În acelaşi timp organizaţia poate fi privita si ca fiind un sistem autoreglabil si autoorganizabil, care are capacitatea de a face fata diferitelor influente din exterior si din interior, cu ajutorul conducerii, prin acte decizionale.

Ca sistem autoreglabil, organizatia actioneaza in concordanta cu un ansamblu de norme si valori si se autoregleaza in functie de mai multe elemente. Printre acestea se numara: elementele umane aflate in interactiune reciproca; actiunea transformatoare; faptul ca organizatia dispune de libertatea de a alege mijloacele si caile de actiune, ca si de modalitatea de formulare a scopurilor viitoare, dand dovada de flexibilitate; activitatea variabila a oamenilor care este strans legata de motivatie si convingere, de satisfactie si stari morale, de comportamentul complex, de sistemele de comunicare si informare, de modelele adoptate in procesul de decizie si de performantele acestora.

Autoorganizarea exprima capacitatea organizatiei de a reface echilibrul documentelor sale in raport cu perturbatiile ivite, in timp ce autoinstruirea reflecta capacitatea pe care o are de a folosi experientele anterioare pentru optimizarea propriei activitati.

Unii autori susţin că3, indiferent de tehnologiile informationale mai mult sau mai putin sofisticate pe care le folosesc, organizatiile – ca sisteme socio-umane complexe – au fost si sunt intotdeauna conditionate de cunoastere, cel putin la nivelul comportamentelor individuale ale

3Filip, F.G., Dragomirescu, H. (2001) - Sisteme de asistare inteligentă a activităţii manageriale. In “Sistemul informaţional managerial al organizaţiei” (O. Nicolescu – coord.), Editura Economică, Bucureşti : 237-254.

7

membrilor lor; acestia constientizeaza, intr-o masura mai mare sau mai mica, relatiile dintre scopuri, mijloace si rezultate, precum si pe cele dintre organizatie si ambiantul ei, comunica pentru a putea interactiona coordonat si isi elaboreaza propriul comportament raportat la norme si valori comune.

Nici o organizaţie nu acţionează în vid. Orice organizaţie acţionează în anumite condiţii concrete date de mediul în care există şi funcţionează, activitatea sa fiind influenţată de forţe şi factori ce compun mediul respectiv.

Organizaţiile, ca sisteme sociale complexe, sunt constituite din elemente ce trebuie să acţioneze în mod concentrat pentru a obţine eficienţa organizaţională. Aceasta presupune ca organizaţiile să fie analizate atât din perspectiva capacităţilor de a integra variabilele organizaţionale cu factorii umani, cât şi din aceea de a reacţiona în mod adecvat la influenţa mediului extern.

De altfel supravieţuirea şi prosperitatea firmelor este condiţionată de cerinţele mediului în care funcţionează. Organizaţiile ce funcţionează într-un mediu dinamic marcat de frecvente şi importante modificări în toate componentele sale, trebuie să anticipeze şi să facă faţă modificărilor care le vor afecta pieţele şi poziţiile deţinute pe pieţele respective. Kotler afirma că există două tipuri de organizaţii: cele care se schimbă şi cele care dispar.4

Evoluţia organizaţiei moderne este marcată, în prezent, de amplificarea interdependenţelor cu mediul în care îşi desfăşoară activitatea; expresia acestei evoluţii o reprezintă accentuarea caracterului deschis al organizaţiei concepute ca sistem, reflectat atât pe planul „intrărilor” - factori de producţie şi informaţii -, cât şi pe cel al „ieşirilor” - bunuri materiale, informaţii şi servicii - prin care se integrează în mediul ambiant naţional şi internaţional şi care cunoaşte o varietate şi intensitate cu mult sporite faţă de perioada anterioară.

Mediul organizaţional este reprezentat de acei factori care afectează într-un anumit mod activitatea unei organizaţii. Practic, orice organizaţie îşi desfaşoară activitatea într-un anumit mediu extern acesteia care se constituie din elemente care au o sferă de influenţa mai mare, afectând şi alte organizaţii (acestea constituie macromediul sau mediul general organizaţional), precum şi din elemente care sunt legate strict de acea organizaţie (acestea constituie micromediul sau mediul specific sau concurenţial) Pe de altă parte, elementele din interiorul organizaţiei constituie un mediu intern care evident că diferă la fiecare organizaţie în parte pentru că fiecare organizaţie are la dispoziţie anumite resurse pe care le combină într-o manieră unică şi individualizatoare.

Orice schimbare a mediului trebuie cunoscută şi stăpânită, în scopul asigurării unei autoreglări prin surse juridice (limitele, fixate de lege), conflictuale (dispoziţiile Codului muncii) şi operaţionale (pilotajul – asigurat pe diferite trepte ierarhice).

Se afirmă în literatura de specialitate5 că abilitatea de a controla pieţele pe care firma operează curent, derivă, cel puţin parţial, din cunoaşterea cât mai detaliată a clienţilor, furnizorilor, concurenţilor, intermediarilor şi investitorilor, analiza de mediu dovedindu-se astfel extrem de necesară.”

Capacitatea de autoreglare este un factor care asigură eficacitatea organizaţiei, în special într-o perioadă de tranziţie.

Componentele mediului extern al organizaţiei6

Mediul SocialCultură, valori, populaţie,

Organizare socială

↓

4 Ph.Kotler, Managementul marketingului, Editura Teora, Bucuresti, 19975 Douglas Brownlie, Manual de Marketing, 19956 Donna Wood, Business and Society, Harper Collins Publishers, USA, 1990, citat de Gabriela Ţigu şi colab. în Fundamentele managementului organizaţiei, ASE, disponibil la adresa web http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/pagina2.asp?id=cap2

8

Mediul EconomicCondiţii ale producţiei şi

distribuţiei

→ Organizaţia ← Mediul PoliticInfluienţe, legi, politici publice,

guvernare

↓Mediul Tehnologic

Mijloace şi metode de producţie, resurse,

comunicaţii, cunoştinţe

Figura nr. 1.1. Componentele mediului extern al organizaţieiSursa: Donna Wood, Business and Society, Harper Collins Publishers, USA, 1990

Acest model explicit sugerează faptul că anumite constrângeri sau oportunităţi ale firmei pot fi căutate în fiecare din cele patru sectoare, şi nu numai în mediul economic sau tehnologic, aşa cum sunt obişnuiţi cei mai mulţi dintre conducători. Adeseori trebuie avute în vedere interesele unor grupuri sociale, atitudinile sau acţiunile acestora, atunci când se ia o decizie.

Din această perspectivă organizaţia este un sistem deschis, fiind influenţată direct de alte organizaţii şi indirect de factorii economici, tehnici, sociali, politici etc. ai mediului în care acţionează. Astfel, organizaţia  preia din mediul ambiant materii prime, materiale, combustibili, energie, utilaje, forţă de muncă, tehnologii noi, resurse financiare, metode şi tehnici de management ş.a., pe care le introduce în procese interne de  management, din care rezultă produse şi servicii pe care le transferă aceluiaşi mediu.

1.2. Dinamica şi viitorul organizaţiilor

Din necesitatea de a se adapta continuu, organizaţiile moderne vor trebui să răspundă necesităţilor crescânde de libertate, respectiv de exprimare a imaginaţiei, a fanteziei şi a plăcerii de a munci. Faţă de aceste cerinţe, caracteristicile principale ale organizaţiilor viitorului vor trebui:

- să fie sisteme temporare, capabile de adaptare şi în permanenţă schimbare, în funcţie de evoluţiile mediului şi ale necesităţilor individuale;

- să fie create în jurul problemelor ce trebuie rezolvate;- ca problemele să fie rezolvate de grupuri de persoane care au calificări diferite;- ca managerii să aibă rolul de verigi de legătură, ce au capacitatea de a înţelege limbajul

ştiinţific, fără pretenţia de a cunoaşte şi de a direcţiona întreaga desfăşurare a activităţii;- ca oamenii să se diferenţieze nu după rang sau roluri, ci după capacitatea şi pregătirea

profesională.Transformările care au loc în prezent la nivel internaţional, privind societatea

informaţională şi globalizarea înregistrată pe plan geopolitic şi economic, prefigurează un impact major asupra organizaţiilor.

Organizaţiile viitorului vor fi, probabil, o combinaţie optimală între raţionalitatea birocratică, flexibilitatea şi adaptabilitatea unor formule de organizare de tipul adhocraţiei (în care „organizatorii“, birocraţii conlucrează cu experţii, cu grupurile specializate). Consecinţele viitoare ale acestor modificări extra şi intra-organizaţionale nu sunt previzibile în totalitate. Rapiditatea cu care s-au dezvoltat mijloacele de comunicare (internet, teletext, videotex-ul etc.) impune o urmărire atentă a efectelor la nivel macroeconomicosocial şi, în subsidiar, la nivel organizaţional.

Plecând de la modelul de bază, cercetarea modalităţilor de evoluţie a organizaţiilor a permis punerea în evidenţa a unor legităţi cum ar fi:

- cu cât o organizaţie este mai veche cu atât mai formalizat este comportamentul acestuia;- cu cât organizaţia este mai mare cu atât mai formalizate sunt metodele de coordonare şi

comportamente;- cu cât organizaţia este mai mare cu atât mai elaborată este structura;- cu cât este mai complex sistemul tehnic cu atât mai elaborate sunt pregătirea şi

cunoştinţele şi structura grupului suport;- cu cât mediul este mai dinamic cu atât mai organică devine structura;

9

1.3. Activitatea de marketing în organizaţii

Marketingul reprezintă o nouă concepţie, o nouă optică, un nou mod de a gândi relaţia dintre instituţie / organizaţie / firmă şi mediul în care acţionează.

Reprezentând un mod de gândire şi de acţiune în sfera pieţei, marketingul realizează o acţiune sistemică a fluxului de activităţi ce leagă producţia de consum, constituind – mai mult decât un arsenal de metode şi tehnici specifice – domeniul unei ştiinţe tinere în câmpul teoriei conducerii ştiinţifice a fenomenelor şi proceselor economico-sociale.

O întreprindere care adoptă conceptul de marketing ca filozofie vede în client principala forţă conducătoare din spatele activităţii sale, considerând că afacerea poate rezista numai dacă reuşeşte să satisfacă nevoile acestuia. În economia de piaţă, cumpărătorii pot să aleagă ce, când şi de unde să cumpere ori dacă să cumpere sau nu un produs. Astfel, pentru a avea succes în atragerea consumatorilor, punctul de plecare logic pentru întreprindere este să identifice ceea ce vor clienţii şi apoi să încerce să îndeplinească aceste cerinţe într-un mod mai eficient decât concurenţa. Pe termen lung, o întreprindere trebuie să satisfacă cerinţele consumatorilor şi să obţină bani din aceasta. Cu cât oferta întreprinderii se sincronizează mai bine cu cerinţele, preferinţele şi dorinţele consumatorilor, cu atât aceştia sunt dispuşi să plătească, generând profit pentru întreprindere. Cu alte cuvinte, marketingul ca filozofie a afacerii poate fi definit cel mai bine ca abilitatea de a crea şi păstra consumatori profitabili.

Astfel:- crearea de clienţi presupune pentru o întreprindere monitorizarea mediului de afaceri

pentru a reacţiona la schimbările ce survin în nevoile potenţialilor consumatori, astfel încât aceştia să devină clienţi efectivi;

- păstrarea clienţilor se referă la abilitatea cu care întreprinderea reduce la minimum sau evită ameninţările la adresa portofoliului său de clienţi, fie din cauza schimbărilor apărute în nevoile acestora, fie din cauza schimbărilor apărute în rândul concurenţei;

- clienţii profitabili ai întreprinderii sunt cei care aduc venituri ce depăşesc costurile de producţie ale acesteia. Întreprinderile trebuie să-şi concentreze activitatea pe afaceri profitabile şi nu pe atragerea de clienţi cu orice preţ.

Marketingul ca funcţie managerialăLa baza activitatii de marketing se afla principii de eficienta, operativitate si de

responsabilitate, care au evoluat in timp.Organizatiile cu gandire de marketing integreaza activitatea de marketing cu celelalte

activitati, prin redesenarea structurilor si prin dezvoltarea de procese si relatii interne corelate in scopul obtinerii de valoare pentru consumatori. In multe organizatii, exista bariere majore de comunicare intre marketing si alte departamente, care duc la neintelegeri si conflicte. De exemplu, informatiile colectate si analizate de departamentul de marketing nu sunt corect sau sunt insuficient folosite de departamentul de cercetaredezvoltare, ca urmare a rivalitatii si a competitiei pentru putere interna intre cele doua unitati. Analog, apar conflicte, tot mai mult, intre marketing si vanzari, ca urmare a doua mari surse de frictiune: economica (divizarea bugetului comercial) si culturala (orientarea analitica a marketerilor vs. orientarea relationista a oamenilor de vinzari).

Optica sau orientarea de marketing a oricărei întreprinderi moderne presupune:- receptivitate faţă de: cerinţele pieţei; nevoile, cerinţele şi dorinţele consumatorilor;

schimbările acestora;- o înaltă capacitate de adaptare la schimbările pieţei, chiar de anticipare şi influenţare a

acestora;- spirit creator, inventivitate şi preocupare permanentă pentru înnoire şi modernizare;- abordare unitară a activităţilor ce alcătuiesc ciclul economic complet al bunurilor şi

serviciilor;- eficienţă maximă, obţinută ca rezultat al orientării efective a întreprinderii către nevoile

reale de consum final şi productiv, către cerinţele pieţei.

10

Prin urmare funcţia managerială a marketingului este o funcţie integratoare care are menirea de a corela nevoile clienţilor actuali sau potenţiali cu scopurile întreprinderilor, prin intermediul schimburilor. Înn demonstrarea acestui lucru se afirmă că în abordarea conceptului de marketing este necesară sublinierea a trei trăsături cheie pe care trebuie să le aibă orice organizaţie care pretinde că este orientată către piaţă: orientarea spre client, efortul integrat şi focalizarea scopurilor7.

Orientarea spre client se întâlneşte în cazurile în care întreprinderile sunt preocupate de identificarea nevoilor clienţilor lor. În multe cazuri, întreprinderile sunt preocupate de producţie şi procesele tehnologice aferente, nereuşind să sesizeze că nevoile clienţilor s-au modificat şi că produsele lor nu mai corespund noilor nevoi. În asemenea situaţii se creează oportunitatea pentru concurenţă de a intra pe piaţă şi de a oferi produse şi servicii care satisfac mai bine acele nevoi,întreprinderile în cauză întâmpinând greutăţi tot mai mari cu vânzarea produselor.

Efortul integrat. Acest principiu presupune că diferitele departa-mente din cadrul aceleiaşi întreprinderi trebuie să lucreze împreună în scopul satisfacerii clientului; întreaga companie trebuie să aibă o orientare de marketing, nu numai departamentul specific. În practică însă, din nefericire, modul în care multe întreprinderi sunt structurate, criteriile după care sunt remuneraţi managerii şi şefii de compartimente, precum şi natura activităţilor pe care aceştia le desfăşoară militează împotriva acestui obiectiv. Spre exemplu, directorii de producţie dintr-o întreprindere, care doresc o reducere a numărului de sortimente, opunând astfel rezistenţă la diversificarea producţiei; în acelaşi timp, vânzătorii interesaţi de comision doresc menţinerea gamei existente, în defavoarea introducerii unor modele noi şi îmbunătăţite; departamentele tehnice atrase de noile tehnologii pot proiecta produse cu calităţi irelevante pentru consumatori etc. În asemenea situaţii, sarcina marketingului este de a crea compromisuri care să contribuie la realizarea unui raport optim între nevoile consumatorului şi obiectivele companiei.

Focalizarea scopurilor. Orice întreprindere trebuie să facă afaceri numai cu clienţi care o ajută să-şi atingă propriile obiective. Aceste obiective au în comun realizarea unui profit cât mai mare, deşi unele organizaţii, cum ar fi cele de caritate, serviciile de sănătate, autorităţile locale, instituţiile de educaţie sau cele de artă pot avea o varietate de obiective. Una din capcanele în care cad foarte des întreprinderile productive este aceea de a vinde, cu orice preţ, caz în careprofitabilitatea se situează în plan secund. Vânzătorii, de exemplu, pot primi prime proporţionale cu încasările din vânzări, şi nu cu profitul adus de acele vânzări.

1.4. Tehnici de comunicare în marketing1.4.1. Semnificaţia şi importanţa comunicăriiToate definiţiile date organizaţiilor focalizează atenţia pe procesul de comunicare.Existenţa unei structuri de organizaţie reprezintă doar un cadru potenţial cu referire la

capacitatea organizaţiei de a realiza, transforma imput-uri în output-uri în anumite condiţii de eficienţă.

Comunicarea se constituie ca factorul dinamizator al structurii, „ca un tip special de substanţa care vitalizează“ structura şi influenţează determinant performanţele utilizării acesteia.

Există mai multe abordări în definirea comunicării organizaţionale: „proces de schimb al informaţiei“, „proces de transmitere de mesaje verbale sau scrise şi de a recepţiona aceste mesaje“, „proces social de interacţiune umană bazat pe simboluri şi reguli specific“ etc. Ceea ce trebuie subliniat în cadrul procesului de comunicare în organizaţii şi devine esenţial în structurarea unei comunicări, constă în faptul că scopul comunicării îl constituie transmiterea şi recepţia de semnificaţii, în vederea obţinerii unor efecte pragmatice.

Focalizarea atenţiei asupra conceptului de semnificaţie şi pe aspectul pragmatic, permite înţelegerea poziţiei simbolului, mesajului şi protocoalelor de transmisie, ca instrumente pentru transmiterea semnificaţiilor.

7Kotler, Ph., Armstrong, G., Principiile marketingului, citat de Victor Manole, Mirela Stoian, Bazele Marketingului, Ed. ASE, disponibil la adresa web www.bibliotecadigitala.ro

11

Din această perspectivă comunicarea ne apare ca „procesul biunivoc de transmitere şi recepţie de semnificaţii, mijlocit prin folosirea simbolurilor şi mesajelor“.

Raporturile dintre procesul de comunicare şi management, subliniază faptul ca cca. 70 până la 75% din timpul managerilor este utilizat în procese de comunicare.

În opinia lui Mintzberg, managerul îndeplineşte trei roluri în organizaţie: rolul interpersonal, rolul informaţional şi rolul decizional.

Îndeplinirea acestor roluri este strâns legată de toate formele de comunicare respectiv comunicarea verbală, scrisă, nonverbală, vizuală.

Rolul interpersonal implică poziţia managerului ca model de comportament, ca lider şi ca element de legătură între alte persoane, realizarea acestui rol necesită comunicare nonverbală şi verbală de tip “comunicare cu publicul”.

Rolul informaţional implică activităţi de monitorizare (culegere de date şi informaţii) şi diseminare de informaţii. Aceste activităţi sunt prin excelenţă bazate pe procesul comunicaţional, atât cel scris (rapoarte, date) cât şi cel verbal (interviuri, discuţii personale, şedinţe).

Rolul decizional implică activităţi pentru cunoaşterea perturbaţiilor, elaborarea deciziilor, realocarea surselor şi negocieri. Aceste activităţi se bazează pe procese de comunicare verbală şi nonverbale, scrise şi vizuale, precum şi pe tactici de comunicare specifice proceselor de negociere. Diversitatea formelor de comunicare desfăşurate în cadrul organizaţiilor necesită încadrarea lor în anumite tipuri utilizând mai multe criterii:

a. Funcţie de direcţie:• descendentă- caracteristică relaţiilor de tip ierarhic, managementului de vârf către nivelurile de

execuţie;- conţinut: decizii, reglementări, instrucţiuni, sarcini, informări;- specifică organizaţiilor de tip centralizat.• ascendentă− caracteristică relaţiilor manageriale ale nivelului de execuţie către niveluri ierarhice

superioare;− conţinut: rapoarte, cereri, opinii, nemulţumiri etc.• orizontală sau laterală- caracteristică relaţiilor între persoane sau compartimente situate la acelaşi nivel ierarhic;- rol: facilitează coordonarea activităţilor ce vizează obiective comune.• diagonală- caracteristică în special managementului prin proiecte.b. După modul de transmitere:• scrisă- utilizată într-o proporţie ridicată pentru transmiterea de note interne, rapoarte, decizii,

planuri, servicii etc.;- prezintă numeroase avantaje, dar şi dezavantaje.• verbală− cea mai utilizată în cadrul organizaţiei (~ 70% din comunicarea organizaţională

internă);− prezintă avantaje şi dezavantaje.• nonverbală- instrument eficient care facilitează emiterea şi descifrarea mesajelor;- modalităţi de transmitere: expresia feţei, contactul ochilor, gestica şi poziţiile capului

etc.c. După modul de desfăşurare:• reciprocă directă (faţă în faţă)- este bidimensională (implică auzul şi văzul);- formă precisă, rapidă şi eficientă.

• reciprocă indirectă

12

- realizată prin telefon, radio, televiziune interactivă etc.• unilaterală directă- transmitere de ordine, mesaje care nu cer răspuns (ex. şedinţe de informare). - unilaterală indirectă- realizată prin scrisori, filme, discursuri.d. După gradul de oficializare:• formală- cuprinde ansamblul mesajelor ascendente şi descendente care circulă pe canalele relaţiilor

organizatorice;• informală- include ştirile neoficiale, zvonurile, bârfele etc.e. După relaţia emitent – receptor sau comunicator – destinatar:• intrapersonală: individul cu el însuşi;• interpersonală: individ – individ;• interpersonală: individ - grup;• interpersonală: grup – grup;• interpersonală: în cadrul grupului;• individ – maşină;• maşină – maşină.În procesul de comunicare interpersonală apar o serie de probleme datorate diferenţelor de

percepţie şi diferenţelor de stil comunicaţional interpersonal.După cum informaţia relevantă este cunoscută sau necunoscută de o persoană

(transmiţător) şi de cealaltă persoană (primitor) se constituie patru situaţii de comunicare care influenţează stilul partenerilor şi care conduc la diferite performanţe ale procesului comunicaţional.

Informaţiile relevante despre cei care participă constau în acele informaţii care generează comportamentul individual implicat în comunicare şi care reprezintă o parte din variabilele comunicării. Astfel de informaţii sunt: abilităţile comunicaţionale, dorinţa şi interesul de comunicare, ipotezele în care fiecare comunică, datele deţinute de fiecare partener al procesului de comunicare.

Cele patru situaţii de comunicare se caracterizează prin:S1) Situaţia „arena“ În această situaţie ambii parteneri împărtăşesc aceleaşi informaţii

relevante. În această situaţie comunicarea informaţiilor este simplă şi eficientă iar stilul de comunicare este direct şi deschis de ambele părţi.

S2) Situaţia „oarbă sau opacă“ În această situaţie informaţia relevantă este deţinută numai de destinatar, iar comunicatorul nu cunoaşte comportamentul destinatarului.

Destinatarul este avantajat în timp ce comunicatorul este dezavantajat.Procesul de comunicare devine ineficient iar comportamentul participanţilor poate fi

diferit. Cel ce deţine informaţia poate să manipuleze comunicarea iar cel ce doreşte informaţia va face eforturi să obţină un feedbak cât mai adecvat.

S3) Situaţia „faţadă“ Când cel care deţine informaţia este solicitat de cei care nu deţin informaţia, acesta poate prezenta un “front fals” respectiv o “faţadă” în comunicare.

Comportamentul “faţadă” se bazează pe faptul că cel ce deţine informaţia nu doreşte să o transmită deoarece consideră că transmiterea îi poate adduce prejudicii.

Baza acestui comportament este frica, dorinţa de putere sau competiţia.Comportamentul are caracter defensiv şi se întâlneşte în special în comunicarea ierarhică

ascendentă când subordonaţi care cunosc mai mult se comportă astfel încât superiorii lor “să nu ştie tot”.

S4) Situaţia „necunoaştere reciprocă“În acest caz partenerii nu au informaţii relevante unii despre alţii. Situaţia se

caracterizează prin expresia: “eu nu îi înţeleg pe ei şi ei nu mă înţeleg pe mine”. Astfel de situaţii

13

apar în organizaţii în special când indivizii sunt de specialitate diferite şi trebuie să comunice în vederea coordonării activităţii lor.

Comunicarea managerialăComunicarea managerială este o formă de comunicare interumană definită şi

caracterizată a fi:• un instrument de conducere cu ajutorul căruia managerul îşi poate exercita atributele

speciale: prevedere, organizare, antrenare, coordonare, control;• partea din procesul de conducere prin care managerul înţelege pe subordonaţi, făcându-se

înţeles de aceştia;• un auxiliar al conducerii care pune în circulaţie informaţii despre rezultatele deciziilor

care se reîntorc la centrul de decizie, făcând astfel posibilă punerea de acord a execuţiei cu obiectivele şi a rezultatelor cu planificarea;

• orientată nu numai spre transmiterea mesajelor, ci şi spre schimbarea mentalităţilor şi adaptarea psihologică a acestora la obiectivele alese.

Particularităţile comunicării manageriale sunt generate de scopul, obiectivele şi rolurile acestei comunicări, de cadrul şi structura organizaţională şi de contextual culturii organizaţionale.

Comunicarea managerială se supune anumitor norme de etică specifice, care se regăsesc în cultura organizaţională, politica organizaţiei şi evident, în etica individuală a managerilor.

Obiectivele comunicării manageriale:- cunoaşterea de către toţi angajaţii a misiunii, obiectivelor şi strategiei organizaţiei;- cunoaşterea corectă şi completă de către toţi angajaţii a relaţiilor economice, tehnice şi

sociale dintre organizaţiile şi mediul înconjurător;- crearea unui climat de comunicare sănătos care să asigure participarea creatoare a

angajaţilor la luarea deciziilor;- motivarea angajaţilor pentru activitate performantă şi de calitate;- influenţarea angajaţilor şi determinarea schimbării comportamentului în sensul dorit de

manager.Funcţiile comunicării manageriale:- informare ;- transmiterea deciziilor;- influenţarea receptorului;- instruire;- crearea de imagine;- motivarea angajaţilor;- promovarea culturii organizaţionale).

1.4.2. Comunicarea în marketing

Orice întreprindere este angrenată într-un sistem complex de comunicare comercială, comunicând cu distribuitorii, consumatorii, cu propriul personal şi cu celelalte componente ale mediul său extern. În acest scop managerii întreprinderilor apelează la comunicarea de marketing.

Comunicarea reprezintă o mare afacere investindu-se sume enorme, subiect care ridică mari divergenţe de opinie.

Comunicarea de marketing este inevitabilă. Toată lumea face reclamă; de fiecare dată când vorbim sau ne îmbrăcăm, atragem atenţia asupra modului în care dorim să ne perceapă ceilalţi. În acest caz produsul promovat este propria mea persoană.

Sunt multe moduri de a aborda comunicarea de marketing – ca şi concept, ca şi o industrie, ca şi un mod de viaţă – şi mai multe puncte de vedere şi moduri de a răspunde acesteia, dar cert este că acest fenomen capătă o tot mai mare amploare, ca urmare a costurilor imense implicate, comunicarea de marketing reprezentând un veritabil sector economic.

14

Comunicarea de marketing este un concept nou, care a evoluat mai ales in ultimile doua decenii ale secolului al XX-lea. Componenta de baza a activitatii de marketing, comunicarea de marketing a capatat o importanta din ce in ce mai mare in activitatea organizatiilor. Prin intermediul acesteia se construieste puntea de legatura dintre organizatie pe de o parte si angajati, clienti, furnizori, distribuitori sau alte categorii de public pe de alta parte. Alaturi de comunicarea manageriala, comunicarea de marketing ii permite organizatiei sa se raporteze la mediul ei (intern, respective extern).

Rolul comunicarii de marketing, identificata in prima faza in mod eronat cu promovarea (Michael Ray), este acela “de a sustine planul de marketing, ajutand totodata publicul tinta sa inteleaga si sa aiba incredere in avantajul specific anuntatorului”, conform specialistului american John J. Burnett. Intre promovare si comunicarea de marketing exista un raport de parte la intreg. Comunicarea de marketing se realizeaza atat prin tehnici de comunicare promotionala, presupunand actiuni cu caracter temporar, ce se desfasoara in cadrul unor campanii si tehnici de comunicare continua, incluzand demersurile venite sa asigure o comunicare neintrerupta cu publicul vizat. Daca la inceputurile activitatii de marketing prima comunicarea comerciala, care se realiza preponderant prin tehnici de comunicare promotionala, treptat a castigat teren comunicarea corporative. Aceasta permite organizatiei sa-si asigure o pozitie solida in cadrul comunitatii in mijlocul careia isi desfasoara activitatea si sa dobandeasca, pe termen lung, o imagine de ansamblu pozitiva. Odata cu aparitia dimensiunii corporative, mesajele difuzate de organizatie au dobandit un continut tot mai variat. Publicul tinta s-a diversificat si, ca atare, a aparut necesitatea corelarii actiunilor specifice numeroaselor secvente comunicationale.

În condiţiile în care schimbările produse în ultimele decenii pe plan mondial au determinat o creştere considerabilă a importanţei comunicării de marketing, tot mai multe organizaţii acordă acesteia o atenţie sporită, atribuindu-i un loc aparte în politica lor globală.

Pentru a-şi vinde produsele, serviciile, ideile, oamenii de afaceri investesc în comunicare, scopul fiind în esenţă atragerea cumpărătorilor. În condiţiile concurenţei crescânde, produsele nu se mai impun doar prin calităţile lor. Au nevoie de credibilitate, trebuie prezentate consumatorilor potenţiali astfel încât aceştia să le cunoască caracteristicile distincte.Creşterea importanţei comunicării de marketing şi implicit a fondurilor alocate de întreprinderi pentru această activitate este explicată de următorii factori:

- Intensificarea concurenţei naţionale şi internaţionale care obligă întreprinderile să emită informaţii spre mediul lor extern;

- Banalizarea produselor de consum care provoacă o creştere a cheltuielilor de comunicare în scopul diferenţierii imaginii acestora;

- Lansarea unor produse nou necesită o amplă şi intensă comunicare în vederea cunoaşterii lor de către cumpărătorii potenţiali;

- Creşterea cantitativă a ofertei mass-media în acest domeniu în ţările dezvoltate din punct de vedere economic care a provocat o creştere a cheltuielilor de comunicare;

- Evoluţia tarifelor spaţiilor publicitare care au condus la creşterea cheltuielilor destinate acestei activităţi;

Distribuitorii acceptă uneori să vândă numai produse pe care producătorii le promovează pe piaţă în vederea creşterii vitezei de rotaţie a stocurilor.

Comunicaţia de marketing reprezintă, aşadar, unul dintre vectorii care permite organizaţiei să acţioneze în vederea realizării propriilor obiective. În calitate de componentă a mixului de marketing, politica de comunicare este abordată de specialişti în interacţiunea sa cu celelalte elemente care-l alcătuiesc. Fără a minimiza importanţa celorlalte componente ale mixului de marketing, demersurile comunicaţionale ocupă un loc tot mai însemnat în activitatea de ansamblu a unei organizaţii.

15

1.5. Marketing în administraţia publică1.5.1. Administraţie şi afaceri publiceAdministraţie publicăDicţionarul limbii române reţine pentru verbul „a administra” explicaţia: a conduce, a

cârmui, iar pentru „administraţie” – totalitatea autorităţilor administrative existente într-un stat, secţie sau serviciu, care se ocupă de problemele administrative ale unei instituţii sau ale unui agent economic agent economic8.

În limbajul curent termenul „administraţie” este utilizat in mai multe sensuri. Astfel, prin administraţie se poate înţelege: conţinutul principal al activitaţii puterii executive a statului; sistemul de autoritaţi publice care înfaptuiesc puterea executivă; şi nu în ultimul rând, Administraţia, ca instituţie, scrisă cu majusculă, cuprinde deopotrivă structura şi activitatea sa şi are drept scop îndeplinirea sarcinilor primite de la puterea politică, precum şi satisfacerea intereselor generale, cu respectarea drepturilor şi libertăţilor cetăţenilor,

Conceptul de administraţie publică, în orice situaţie fie ea clasică, fie modernă, reprezintă in esenţă un instrument al statului indispensabil în atingerea unor deziderate, a unor obiective majore determinate de el, în fapt, de realizarea a unor valori politice stabilite prin acte juridice, în scopul satisfacerii interesului general, prin acţunea puterii publice9.

În acelaşi timp, aşa după cum se menţionează şi în literatura română de specialitate, cât şi în cea străină, administraţia publică are un dublu sens, unul de organizare respectiv unul de activitate.

În primul sens, prin administraţie publică se întelege ansamblul organelor (autorităţi, servicii, instituţii) care pe baza şi în executarea legii realizează o activitate specifică. Concepută ca un sistem de organizare, administraţia publică este alcătuită dintr-o serie de elemente componente, bine structurate, cu atribuţii diferite, care conlucreaza între ele, (de exmplu Preşedintele României, Guvernul, autorităţile administraţiei publice centrale de specialitate, serviciile descentralizate, autoritaţile autonome ale administraţiei publice locale etc.). Aşadar, sub aspect organizatoric, administraţia publică constă într-un ansamblu de autorităţi publice prin care, în regim de putere publică, se aduc la îndeplinire legile sau în limitele legii, se prestează servicii publice.

Cel de al doilea sens, cel material, semnifică activitatea desfăşurată de componentele administraţiei publice care are drept obiect activitatea de organizare a executării şi executarea în concret a legilor, cu o finalitate ce presupune satisfacerea unor nevoi şi interese generale ale colectivitaţilor umane prin asigurarea bunei funcţionări a serviciilor publice şi prin executarea unor prestaţii către particulari, executare ce aparţine fie în exclusivitate unor organisme statale, fie alături de acestea şi unor autoritaţi autonome alese.

Evocarea celor două sensuri ale noţiunii de administraţie publică ridică în mod inevitabil, problema organismelor care o înfăptuiesc, denumite generic structuri administrative, în legislaţie şi implicit în doctrină fiind utilizată când noţiunea de autoritate a administraţiei publice, când cea de organ al administraţiei publice.

Se pot deduce cateva din trăsăturile administraţiei publice, şi anume:- este o activitate realizată în principal de autorităţi executive şi administrative numite

autorităţi ale administraţiei publice;- este o activitate de aducere la îndeplinire a legii sau după caz, de organizare sau

realizare efectivă a serviciilor publice;- este o activitate ce se realizează în regim de putere publică, prin intermediul

prerogativelor constituţionale sau legale ce fac să prevaleze interesul public.

8 DEX www.dex-online-ro.ro9Dana Apostol Tofan - Drept administrativ. Partea I – Universitatea “Dunărea De Jos”, Facultatea de Administraţie Publică, Galaţi, 2007

16

Din punct de vedere material, administratia publica se realizeaza printr-o multitudine de forme organizatorice care alcatuiesc sistemul acesteia. Acest angrenaj este la randul sau un subsistem al organizarii sociale a societatii globale.

Volumul si diversitatea mecanismelor relationale din cadrul unei administratii publice locale, dar mai ales cele existente intre acestea si ceilalti parteneri sociali din cadrul teritoriului - mediul de afaceri, serviciile publice descentralizate, organisme neguvernamentale, diverse alte institutii etc. -, aceste aparent vizibile sisteme de legaturi difera de la o localitate la alta, natura lor fiind influentata, in afara cadrului legal care trebuie obligatoriu respectat, de complexitatea problemelor ce se cer solutionate intr-o anumita perioada de timp.

Afaceri publiceAdministraţia centrală sau locală, organismele legislative sau juridice trebuie să

comunice şi să explice activitatea desfăşurată în faţa contribuabililor. Această activitate trebuie să îi ajute pe cetăţeni să beneficieze de serviciile oferite.

Banul public este gestionat prin intermediul afacerilor publice.Autoritatea publică din stat, centrală sau locală, desfăşoară o varietate de servicii publice.

Serviciul public este destinat consumului public, de el beneficiind doar acele persoane care pot contribui la finanţarea sa. Un bun sau un serviciu public este, de regulă, accesibil publicului larg şi este finanţat din fonduri publice. Conform statutului său, producerea sau executarea bunului/serviciului public nu se realizează în scopul obţinerii de profit, ci din consideraţii de strategie socială, politică, economică sau legislativă.10

1.5.2. Marketing în administraţia publicăDezbaterile care au avut loc în ultimii ani referitoare la locul, rolul şi perspectiva

marketingului în societatea modernă au evidenţiat tendinţa de extindere a domeniilor de aplicare a marketingului în diverse sectoare ale activităţii umane.

Marketingul în administraţia publică vizează concepte, principii, metode şi tehnici pentru înţelegerea şi perfecţionarea activităţilor de marketing şi de execuţie din instituţiile publice şi a comportamentului de marketing al funcţionarilor publici, permanenţi şi/sau aleşi din sectorul public11.

Marketingul ar putea fi o formă de inovaţie socială pentru sectorul public fiind o soluţie nouă pentru problemele frecvente ale sistemului public de promovare a programelor sale, a necesităţii şi a efectelor acestora. Preluarea specifică a tehnicilor de marketing de către sectorul public reprezintă o formă de inovaţie socială tocmai în sensul în care, prin intermediul acestora, se oferă o soluţie la o problemă reală a sectorului public: menţinerea beneficiarilor (cetăţenilor) informaţi şi oarecum mulţumiţi de rezultatele dezvoltării şi implementării programelor derulate de către sectorul public12. Sectorul public este analizat tot mai atent în ultima perioadă, pornindu-se de la premisa că un sector public mai eficient şi mai orientat spre public facilitează o anumită performanţă economică. În cadrul dezbaterii actuale din societatea românească, puternic încărcată ideologic, privind necesitatea existenţei unui stat puternic care să poată corecta disfuncţionalităţile sociale sau, dimpotrivă, necesitatea unuia mai maleabil, redus ca organizare instituţională şi care să stimuleze creşterea economică, analiza statului şi a sectorului public şi a rolului acestora reprezintă ceva firesc.

Pentru sectorul public, marketingul reprezintă abilitatea de a obţine şi a menţine beneficiari mulţumiţi de programele dezvoltate şi implementate de către sectorul public.

Marketingul public promovează programele dezvoltate de către sectorul public către beneficiari prin mijloace preluate de la marketingul comercial, dar nu are ca obiectiv principal şi

10 E. Stoica, Descentralizarea financiară a serviciilor publice locale, Bucureşti, Editura Darco, 2004, pag. 311 FLORESCU, C., MÂLCOMETE, P., POP, N. Al.. Marketing. Dicţionar explicativ, Editura Economică, Bucureşti, 2003, pg. 415, citat de Al. Nedelea, Marketing public, suport de curs, Universitatea Suceava, 2008;12 Codrin Scutaru, Marketing pentru sectorul public, Revista Calitatea vieţii, 2009, http://www.revistacalitateavietii.ro/2009/CV-1-2-2009/07.pdf

17

finalitate vinderea unui produs anume. Obiectivul marketingului public este, în cele din urmă, unul utilitarist, adecvat scopului pentru care există sistemul public.

Tabel 1.1Organizații publice Organizații private

Sunt de regulă monopoluri. Operează pe piețe competirive.Deservesc interesele cetățenilor. Mximizează profitul investiților.Sunt conduse direct sau indirect de lideri politici, care ar trebui să reflecte interesele cetățenilor.

Liderii firmelor răspund în fața acținarilor , a consiliilor de conducere, ei caută maximizarea profitului.

Sunt expuse dominant mass-media și atenției publicului prin natura activității.

Nu sunt expuse major mass-media.

Organizațiile de stat sunt mai rigide datorită procesului de luare și implementare a deciziei.

Sunt mai flexibile, se mișcă mai ușor pentru că decizia se ia într-un singur for de conducere.

Distribuie, redistribuie și reglementează resursele. Produc și distribuie resurse .Sunt uneori finanțate necorespunzător în plus sau în minus.

Sunt finanțate conform propriei productivități sau dacă decizia de investiție este fezabilă.

Cetățenii, priviți ca stake-holders, sunt de multe ori prost informați și neîncrezători în guvern.

Investitorii și acționarii sunt bine informați și monotorizează în permanență activitățile companiei și a pieței în care evoluează.

Sursa: Kotler, Lee, 2008, p. 18.

Preluarea specifică a tehnicilor de marketing de către sectorul public reprezintă o formă de inovaţie socială, tocmai în sensul în care, prin intermediul tehnicilor de marketing, se oferă o soluţie la o problemă reală a sectorului public: menţinerea beneficiarilor (cetăţenilor) informaţi şi oarecum mulţumiţi de rezultatele dezvoltării şi implementării programelor derulate de către sectorul public.

Necesitatea adaptării impune, pentru administraţia publică, o cunoaştere exactă şi în orice moment a situaţiei din mediul social în care îşi desfăşoară activitatea. Adaptarea continuă constituie una dintre trăsăturile de bază ale unei bune administraţii13.

Orientarea de marketing a instituţiilor administrative are ca obiectiv fundamental cercetarea cerinţelor cetăţenilor – clienţi în vederea alinierii ofertei de servicii publice (volum, structură, nivel calitativ) – la exigenţele manifestate pe piaţă. Pentru administraţiile cu orientare de marketing, scopul prioritar al activităţii a început să fie considerat a fi satisfacerea intereselor generale ale cetăţenilor – clienţi.

Într-o abordare largă, marketingul administraţiei publice se preocupă de studierea atitudinilor incerte ale unor beneficiari răspândiţi pe vaste teritorii (în cazul administraţiei publice centrale), în condiţiile unei informări imperfecte, greu controlabile, ceea ce presupune asumarea riscului în formularea obiectivelor programelor de marketing în administraţia publică. Desfăşurarea unei activităţi eficiente de cercetare de marketing asupra mediului administraţiei publice poate conduce la minimizarea riscului pe care îl implică orice iniţiativă de înnoire şi reformă a administraţiei publice.

În această perspectivă marketingul devine o funcţie care revine fiecărui angajat sau funcţionar public. Fiecare contact pe care cetăţenii îl au cu activitatea instituţiei va afecta modul în care se vor raporta la administraţia publică. De aceea, într-un fel, toţi funcţionarii publici „fac” marketing: secretarul/secretara care răspunde sau nu la telefon, centralistele care sunt politicoase sau agresive, personalul de la „Relaţii cu publicul”, gardienii publici, portarul etc. Este recomandabil ca aceştia să fie perfect informaţi, amabili, dornici şi motivaţi pentru a veni în ajutorul cetăţenilor.

Orientarea către cetăţeni constituie un principiu al marketingului în administraţia publică.Este necesar ca mentalitatea întregului personal al instituţiei publice să se întemeieze pe o „cultură de marketing” al cărei sens este satisfacerea cetăţenilor. Tot ceea ce li se întâmplă acestora şi tot ceea ce fac aceştia ar trebui să afecteze deciziile de marketing ale instituţiilor

13 Al. Nedelea, Marketing în Administraţia Publică, Revista Management & marketing, 2008;

18

statului. Fiecare funcţionar este în măsură să influenţeze pozitiv sau negativ percepţiile cetăţenilor cu privire la imaginea instituţiei publice.

În cadrul instituţiilor publice ar trebui să existe următorul cod de conduită:1. Cetăţeanul este persoana cea mai importantă pentru funcţionarul public, în oricare

dintre următoarele situaţii: contact/comunicare prin telefon, prin poştă sau direct (faţă în faţă).2. Cetăţeanul nu depinde de noi (funcţionarii publici), noi fiind cei care depindem de el.3. Cetăţeanul nu este cel care ne întrerupe din muncă, el este chiar scopul acestei munci. Nu noi îi facem favoarea să-l servim, el ne face o favoare, oferindu-ne prilejul de a-l servi.4. Cetăţeanul nu este în afara activităţii noastre, el este o parte a acesteia.5. Cetăţeanul nu este o cifră statistică goală, el este o fiinţă umană cu sentimente şi emoţii

ca ale noastre, cu prejudecăţi şi preferinţe.6. Cetăţeanul nu este cineva cu care trebuie să ne certăm sau să ne încercăm puterile. Nimeni nu a câştigat vreodată ceva din disputa cu un cetăţean.7. Cetăţeanul este persoana care ne comunică dorinţele sale. Menirea noastră este să le

tratăm într-o manieră avantajoasă pentru ambele părţi.Cetăţenii care iau contact cu instituţia de administraţie publică nu sunt interesaţi şi nu

trebuie plictisiţi cu problemele pe care le are organizaţia respectivă.Problemele administrative precum insuficienţa personalului sau defecţiunile apărute în

sistemul informatic al organismului public nu trebuie să-l afecteze pe cetăţean.Este indicat ca instituţiile statului să afle care sunt beneficiile exacte pe care le aşteaptă

cetăţenii. Organismele publice care folosesc o abordare orientată către cetăţeni creează posibilitatea existenţei unui climat de încredere în sistemul administrativ. Această încredere realizează o bază solidă pentru cetăţeni şi autorităţile statului pentru ca, lucrând împreună, să rezolve problemele locale.

19

CAPITOLUL 2COMUNICARE ŞI PERFORMANŢĂ ÎN INSTITUŢIILE PUBLICE

2.1 Raţionalitate şi eficienţă în managementul din administraţia publică

Se constată, ca tendinţă în democraţiile occidentale, orientarea puternică a sistemului de management public pe principiile managementului strategic utilizându-se numeroase criterii de performanţă pentru fiecare instituţie în parte, fiind astfel posibilă măsurarea eficienţei sistemului condus şi a eficacităţii celor care fundamentează decizii politice importante. Se poate vorbi astfel de “Management Public Bazat pe Performanţă (M.P.B.P.)”14.

Multă vreme s-a considerat că în sectorul public nu poate fi vorba de performanţă, argumentându-se că prin însăşi conţinutul obiectivului fundamental al managementului public este eliminată posibilitatea acceptării acestui concept. Limitele unei astfel de gândiri au fost demult depăşite în managementul public din ţările dezvoltate, după ce un număr bun de ani subiectul s-a aflat în dezbaterea teoreticienilor şi practicienilor.

Astfel se porneşte de la o primă premisă, potrivit căreia gândirea managerilor publici trebuie să se situeze undeva la graniţa dintre logica socială şi logica concurenţială. Logica socială rezultă din aceea că orice iniţiativă a reprezentanţilor managementului public, în ceea ce priveşte cantitatea şi calitatea serviciilor oferite, trebuie să fie determinată de interesul public general şi orientată în totalitate către satisfacerea acestuia. Logica concurenţială trebuie percepută la fel de toţi managerii publici. Elementele unei astfel de logici sunt numite criterii de performanţă şi se exprimă prin "Cei trei E”, respectiv: Economie, Eficienţă şi Eficacitate.

A doua premisă este aceea că instituţiile publice, prin cadrul legislativ definit, au atribuţii în ceea ce priveşte gestionarea resurselor publice pentru realizarea unor obiective de interes public. La mijlocul secolului trecut s-a dezvoltat ideea potrivit căreia în sectorul public nu poate

14 Armenia Androniceanu, Tendinţe noi în managementul public internaţional şi oportunitatea adaptării şi implementării lor în instituţiile publice din România, Revista Administraţie şi Management public, nr.1/2003;

20

fi vorba de eficienţă, de eficacitate şi, cu atât mai mult, de performanţă. În mod paradoxal, după zeci de ani, mai existau încă multe ţări în curs de dezvoltare în care se menţine percepţia că misiunea unei instituţii publice este să elaboreze şi să aplice actele normative şi, pe această bază, să rezolve probleme sociale specifice, indiferent de costul pe care îl implică astfel de iniţiative.

Potrivit noii tendinţe a managementului public, performanţa unei organizaţii publice este stabilită în funcţie de modul în care resursele umane, materiale, informaţionale şi financiare utilizate contribuie la satisfacerea interesului public prin serviciile oferite.

Procesul de măsurare a performanţei în sectorul public este, recunosc majoritatea specialiştilor, unul deosebit de dificil din mai multe motive:

- multitudinea şi diversitatea stake-holderilor (utilizatorilor) unei instituţii publice: clienţii curenţi şi potenţiali, cetăţenii cu drept de vot, reprezentanţii aleşi, organizaţiile nonprofit, grupurile profesionale, sindicatele, managerii publici, statul, partidele politice etc.;

- diferenţele de valori şi percepţii vis-à-vis de performanţa pe care le au diferiţi stake-holderi;

- inexistenţa unui mediu concurenţial în care sunt oferite unele servicii, tocmai datorită poziţiei de monopol pe care o au unele instituţii publice sau autorităţi administrative;

- natura, complexitatea şi diversitatea serviciului public oferit; - complexitatea mediului socio-politic care generează o serie de riscuri cu implicaţie

directă asupra obţinerii performanţelor; - influenţa valorilor politice, puterea de negociere a nivelului de performanţă şi

coordonatele democraţiei care reprezintă factori cheie de succes pentru obţinerea performanţei în sectorul public.

Pornind de la aceste considerente de ordin general, în anul 1994, Stewart şi Walsh apreciau că măsurarea performanţei în sectorul public are la bază raţionamentul politic care defineşte coordonatele pentru identificarea criteriilor de performanţă, fiind identificate patru categorii de performanţe în instituţiile publice:

- performanţe manageriale; - performanţe bugetare; - performanţe financiare; - performanţe politice. La acestea se adaugă o categorie specială, performanţele profesionale, care determină

semnificativ conţinutul celorlalte. Managementul Public bazat pe Performanţă poate fi implementat în orice sistem, prin

urmare şi în instituţiile publice din România, dacă cel puţin următoarele aspecte sunt luate în considerare şi abordate ca cerinţe fundamentale:

- existenţa unui cadru de referinţă general, care să conţină o serie de definiţii comune asupra performanţei, indicatorilor de performanţă şi metodologiei de aplicare a lor, fără de care nu ar fi posibile măsurători comparabile;

- particularizarea abordării fiecărui domeniu al sectorului public şi identificarea unor indicatori generali şi specifici de măsurare a performanţei;

- adaptarea metodelor de analiză la diversitatea serviciilor şi particularităţilor contextuale la nivel central şi local;

- coordonarea unitară şi continuitatea în aplicarea sistemului indicatorilor de performanţă; - elaborarea unui sistem de indicatori de performanţă unitar, dar şi diversificat la nivel

naţional, potrivit abordării în cascadă şi particularizarea acestuia pentru fiecare instituţie publică de la nivel local;

- elaborarea unui sistem la nivel naţional şi regional de monitorizare, asistenţă şi consultanţă, în ceea ce priveşte evaluarea performanţei managementului public.

Experienţa acumulată de reprezentanţii managementului public din ţările dezvoltate în practicarea managementului public bazat pe performanţă a demonstrat încă o dată, dacă mai era nevoie, că schimbarea de abordare a instituţiei publice şi a rolului managerilor publici în acest

21

context este nu numai una oportună dar, în condiţiile limitării resurselor, creşterii şi diversificării nivelului aşteptărilor stake-holderilor instituţiilor publice, devine absolut necesară.

2.2. Necesitatea existenţei unui sistem de pilotaj în instituţiile publiceInstituţiile publice, asemeni agenţilor economici, sunt confruntate cu transformări ale

mediului care le determină să treacă de la o logică de gestiune a mijloacelor la o logică de atingere a rezultatelor în contextul unor schimbări permanente. În consecinţă ele trebuie să aplice un management responsabilizant, să nu se limiteze la stabilirea de norme şi proceduri şi să impună simpla respectare a acestora de către funcţionari, ci să-i responsabilizeze pe aceştia în atingerea obiectivelor corespunzătoare finalităţilor şi strategiilor organizaţiei considerate. În acest context este necesar a fi elaborate instrumente care să faciliteze alegerea opţiunilor strategice, traducerea lor în obiective operaţionale, reuniunile de evaluare (de apreciere), într-un cuvânt sistemul de pilotaj al organizaţiei.

A pilota o organizaţie sau o unitate de muncă înseamnă, pentru managementul acesteia, a conduce organizaţia în vederea atingerii obiectivelor ce rezultă din opţiunile strategice ale ansamblului căruia îi aparţine această organizaţie, reprezintă deci aplicarea cotidiană a orientărilor strategice. Dacă managerul dispune de un sistem de informare de pilotaj (SIP), el va şti unde se află şi se va ajuta de aceasta în luarea deciziilor cu care se confruntă în permanenţă.

Unul dintre aspectele principale la care se referă sistemul de pilotaj este gradul de atingere a obiectivelor care caracterizează, în mod fundamental, eficacitatea unei organizaţii . Ca urmare, analiza diferenţelor (şi a cauzelor acestora) dintre rezultate şi obiective este cea care condiţionează acţiunile şi deciziile managerului.

Se adaugă ca importanţă faptul că organizaţiile publice nu acţionează într-un mediu fixat, predeterminat ci se confruntă cu numeroase evenimente şi semnale externe precum: evoluţiile sociale, economice, schimbările structurale datorate, pe de-o parte, reglementărilor europene, şi, pe de altă parte, regionalizării, descentralizării, sporirii concurenţei interne şi externe etc. În consecinţă dispozitivul de pilotaj al organizaţiei trebuie să integreze o funcţie de supraveghere şi de atenţionare asupra tuturor domeniilor susceptibile de a interacţiona între ele cu scopul de a îmbunătăţi capacitatea de anticipare a organizaţiei care condiţionează strategia, gestiunea şi funcţionarea sa.

Deşi are destule trăsături comune cu sistemele productive (comerciale/de servicii) sistemul de pilotaj în sectorul public ţine seama de trei caracteristici fundamentale care-l diferenţiază de acestea:

1. Sectorul public „este preocupat”, în primul rând, de cheltuieli, de mijloace, de buget, şi nu de venituri, de rezultate, de cont de exploatare, aşa cum o fac întreprinderile ce acţionează pe piaţă. În mod normal, primul indicator al gestiunii financiare a unui serviciu public este deci consumarea creditelor bugetare şi nu cifra de afaceri sau profitul. Controlul de gestiune constă deci, înainte de toate, şi uneori se reduce numai la controlul bugetar.

2. Sectorul public are la dispoziţie un timp mai mare pentru a-şi recupera banii. Bugetele sunt, în principal, negociate o singură dată pe an şi, eventual, rectificate o dată

sau de două ori pe an. Cheltuielile sunt, de asemenea, programate de-a lungul unui an, ceea ce reprezintă atât sursa „seninătăţii sale“ (ştie ce va percepe), cât şi o frână pentru reactivitatea sa: orice deviere importantă pune probleme de finanţare.

3. Sectorul public „raţionează” în termeni de „maximum“ şi nu de „optimum“, aşa cum face întreprinderea. Pentru aceasta din urmă, opţiunile fundamentale constau în optimizarea utilizării acestor mijloace, prin stabilirea volumului de producţie ţinând cont de preţul pieţei. Finalitatea serviciului public, însă, este „de a fi util“. Nu există deci optimizare în acest domeniu, ci grija permanentă de a face mai mult, mai bine, maximum.

În cadrul organizaţiilor aparţinând funcţiei publice, noţiunea de obiectiv are adesea o accepţiune specifică iar determinarea acestor obiective nu are în vedere doar elemente contabile, ceea ce complică foarte mult problema.

22

Aceste caracteristici permit evidenţierea principalelor probleme ale sistemului de pilotaj în cadrul sectorului/serviciului public:

- nu dispune de indicatori direcţi privind calitatea prestaţiilor sale, în timp ce întreprinderea de pe o piaţă ştie, în permanentţă dacă clienţii cumpără sau nu produsele şi serviciile sale, dacă acestea corespund aşteptărilor clientelei ;

- feed-back-ul extern privind calitatea (denumit şi „returul de sancţionare“) există şi în cazul acestui sector, însă el are loc doar cu ocazia alegerilor (cu excepţia cazurilor grave) şi după aceea este contestat bugetul organizaţiei (constrângerile sociale şi politice vor avea tendinţa de a atenua aceste efecte);

- sectorul/ serviciul public, aflat adesea în situaţia de monopol (dar nu întotdeauna), dispune de puţine elemente de comparare, în timp ce piaţa furnizează astfel de elemente în permanenţă întreprinderilor (exceptând cazul de monopol). Serviciul public trebuie deci să se angajeze printr-un efort voluntar pentru a-şi procura elementele de comparaţie în alte organisme cu activitate similară, din ţară sau din străinătate.

Instrumentul recomandat a fi utilizat în sistemul de pilotaj este tabloul de bord 15. Acesta cuprinde, sistematizate, cele mai importante informaţii cu privire la:

a) urmărirea obiectivelor, a nivelului de atingere a obiectivelor stabilite; b) urmărirea funcţionării organizaţiei: - problemele apărute pe parcursul perioadei care necesită o rezolvare colectivă; - faptele şi evenimentele survenite care trebuie aduse la cunoştinţa organizaţiei; - deciziile ce trebuie luate pe termen scurt, mediu şi lung, şi alte informaţii considerate

necesare pentru funcţionarea optimă a instituţiei. Pentru ca managerul instituţiei publice să fie informat în permanenţă asupra „stării de

funcţionare“ a unităţii sale, el trebuie să identifice şi să utilizeze o gamă serie de indicatori “de funcţionare” caracteristici fiecărei activităţi în parte. Condiţiile bunei funcţionări a unei unităţi constau în căutarea în permanenţă a obţinerii unui echilibru (pe diferite orizonturi de timp) între fluxurile de intrări şi resursele de care dispune, apreciate cantitativ şi calitativ, oricare ar fi natura acestor resurse. Acest lucru presupune, cel puţin, identificarea şi analizarea principalilor factori sau parametri care condiţionează echilibrul si, apoi, crearea câtorva indicatori determinanţi care să permită:

- pe de-o parte, informarea privind o situaţie dată (o fotografie la momentul t); - pe de altă parte, anticiparea evoluţiilor (a unui context, a unei cereri) care pot să

afecteze volumul şi natura activităţilor şi, de asemenea, dimensionarea cantitativă şi calitativă a mijloacelor ce trebuie utilizate.

Ghidul de analiză propus va facilita explorarea misiunilor sau activitţilor pe următoarele planuri:

a) planul orizontal: de la procese la produse şi la clienţi. Orice activitate constă în producerea de produse, prestaţii sau servicii destinate clienţilor,

consumatorilor, utilizatorilor sau cetăţenilor. Stapânirea acestui aspect se va baza pe:- gradul de cunoaştere a nevoilor şi aşteptărilor utilizatorilor; - gradul de satisfacţie faţă de produse, prestaţii sau servicii realizate (atât a clienţilor

externi cât şi a celor interni), nivelul de calitate a prestaţiilor, care se pot exprima prin termene, fiabilitate, cost;

- rigoarea, eficacitatea şi eficienţa proceselor şi procedurilor interne, care pot fi evaluate prin termene, securitate, adaptabilitate, disponibilitate etc.;

b) planul extern: fluxuri, mediu şi contextul normativ. Este reprezentat prin subansamblul parametrilor asupra cărora nu avem un control direct

şi asupra cărora nu se poate acţiona. Îmbunătăţirea controlului acestor parametri (impactul 15 Alina Profiroiu, “Modernizarea instrumentarului managerial prin punerea în practică a unui sistem de pilotaj în cadrul serviciilor publice”, Revista Administraţie şi Management Public, nr.1/2003;

23

mediului extern, evoluţia legislaţiei, normelor, variaţiile fluxurilor cantitative şi calitative) depinde, în principal, de folosirea unor „captori“ sau „observatori“ eficace în măsură să anunţe cât mai din timp posibil modificările sau schimbările care vor avea loc.

c) planul intern: adaptarea resurselor. Condiţiile unei bune funcţionări a organizaţiei rezidă în capacitatea de a optimiza în timp

adaptarea resurselor la restricţiile activităţii. Aceste resurse sunt, în principal: resurse umane, privite din punct de vedere cantitativ şi calitativ (cuplul personal/competenţe), mijloace financiare şi bugetare, mijloace tehnice şi logistice care, la ora actuală, fac loc mijloacelor informatice şi de comunicare sub toate formele.

Stăpânirea şi controlul acestor mijloace se vor baza pe capacitatea de a prevedea alocarea optimă a acestora pe termen scurt, redistribuirea acestora pe termen mediu şi evoluţiile structurale pe termen lung.

Tablourile de bord vor prezenta, cel mai adesea prin excepţii, diferenţele existente în raport cu previziunile în ceea ce priveşte rezultatele, termenele şi consumul resurselor. Problema care se pune în mod frecvent la întocmirea tablourilor de bord este alegerea şi selecţia indicatorilor.

Indicatorii reprezintă informaţii de sinteză care alimentează tablourile de bord ce alcătuiesc sistemul de pilotaj. Prin noţiunea de indicator, în sens larg, se înţelege: o informaţie sub formă de text, o dată numerică simplă sau un raport. Oricare ar fi natura şi finalitatea acestei categorii de indicatori, în construirea lor trebuie respectate următoarele reguli:

- referirea la o valoare de obiectiv sau de prag; - referirea la o evoluţie; - referirea la o valoare de referinţă (istoric). În acest sens poate fi interesant de comparat

o situaţie constatată astăzi cu ceea ce s-a întâmplat în anul sau în exerciţiul precedent. Din acest punct de vedere, trebuie să ţineam seama de:

- permanenţa contextului. Referirea la rezultatele obţinute în anii precedenţi nu are cu adevărat valoare decât dacă condiţiile şi contextul rămân identice în timp sau dacă suntem capabili să luăm în considerare evoluţiile acestora, care nu sunt însă întotdeauna evidente.

- complexitatea indicatorilor. Se manifestă, în general, o înclinaţie de a selecţiona, fără un veritabil discernamânt,

indicatorii „evidenţi“, fie pentru că ei există deja, fie pentru că dispunem imediat de datele necesare. Această abordare simplificatoare conduce la construirea unor tablouri de bord cu foarte mică valoare adăugată, care se limitează la comunicarea periodică a informaţiilor statistice privind perioada anterioară, precum procentul de consumare a creditelor bugetare, rata absenteismului sau alte date care adesea sunt uşor de obţinut. Chiar dacă nu sunt inutili, aceşti indicatori sunt însă insuficienţi.

În orice caz, înainte de construirea indicatorilor trebuie să fie puse câteva întrebari:- Ce obiective trebuie atinse sau ce parametri de bună funcţionare trebuie controlaţi?- Care este periodicitatea, frecvenţa de urmărire? - Care sunt indicatorii posibili? - Exista datele necesare? - Care sunt indicatorii retinuţi? - Cine tratează datele? - Când se prelucrează datele? Sub ce formă? Etc. În mod obligatoriu în tabloul de bord vor fi descrise într-un mod foarte sintetic atât

elementele constatate în perioada de referinţă, cât şi eventualele recomandari şi sugestii care rezultă din analiza acestora.

Una dintre dificultăţile cel mai frecvente întâlnite în punerea în practică a sistemelor de pilotaj şi a tablourilor de bord rezidă în funcţionarea unidirecţională a acestor dispozitive. Altfel spus, tablourile de bord „urcă“ de la nivelul N-1 la nivelul N, dar nu „coboară“ niciodată. Este deci important să fie integrate aceste instrumente de management operaţional şi să fie asociate dialogului managerial care reglează funcţiile de delegare - control.

24

2.3. Tendinţe moderne în managementul administraţiei publice: Modelul European al Managementului Calităţii

În prezent, se face referire în mod frecvent la termeni cum ar fi calitate, calitate totala, managementul calitatii etc., calitatea constituindu-se ca o strategie competitiva, aplicata în mod original proceselor industriale si, mai recent, serviciilor.16 Notiunea de calitate îsi are prin urmare originea în sectorul industrial. Aici s-au dezvoltat primele tehnici de control al calitatii conceptul extinzându-se în alte sectoare ale întreprinderilor, diferite de departamentele de productie. Aceasta extindere s-a produs o data cu marirea numarului de sectoare functionale.Ceea ce era înainte caracteristic numai organizatiilor cu caracter productiv, a ajuns sa existe si în întreprinderile prestatoare de servicii. Aici însa exista o mai mare dificultate dată în primul rând de faptul că un serviciu nu este un bun tangibil, iar masurarea calitatilor sale este un lucru complex iar pe de altă parte introducerea modelului Managementului Total al Calitatii în Administratie si Servicii Publice implica un grad mai mare de dificultate.

În întreprinderea privata, estimarea randamentului se concretizeaza în functie de beneficiul economic obtinut si de numarul de clienti. Aceasta perspectiva nu este valabila în organismele publice, care nu urmaresc beneficiul economic, ci satisfacerea clientilor. În plus, conceptul de client, asa cum este el înteles în domeniul privat, nu este acelasi în spatiul public, fiind o problema ce trebuie nuantata.

Conform definitiei calitatii, aceasta capata semnificatie în functie de client (satisfacerea clientului) percepută, evident, în mod subiectiv. Aşadar, calitatea nu este o conditie obiectiva ci este determinata de client, si, mai mult, de diferitele tipuri de clienti care vor avea la rândul lor necesitati si asteptari diferentiate.

Se pune intrebarea cine este clientul administratiilor si serviciilor publice? Puţine persoane din administraţia publică folosesc cuvântul client sau consumator

majoritatea organizaţiilor publice nepunându-şi problema legată de cine sunt clienţii lor.17

Se poate spune ca este cetateanul, acest cetatean stabilind diferite tipuri de relatii cu organizatii publice, având un rol diferit si complex. Astfel, uneori el va cere Administratiei sa-i garanteze drepturile; în alte ocazii, interesul sau va fi acela ca Administratia sa-i presteze anumite servicii. Alta data poate este obiectul unor prestari. Uneori interesele vor fi contradictorii, ca de exemplu atunci când este vorba despre servicii de încasare sau obtinere a unei licente de functionare. În plus, cetateanul se afla de multe ori în imposibilitatea de a alege.

Aceasta limitare a capacitatii de alegere îl face sa fie un client special, pierzându-si o capacitate (caracteristica) pe care o au întreprinderile private (în care o functie dinamizatoare o are implementarea Modelelor de Gestionare a Calitatii).Un alt element special îl constituie faptul ca cetateanul, în afara de a fi client, este si cel care sustine administratiile publice prin impozite, deci, într-o anumita masura, este proprietarul lor.

Acest lucru face ca Managementul Calitatii sa fie adaptat caracteristicilor proprii ale Administratorilor si Serviciilor Publice şi nu o transpunere automata a metodelor folosite în sectorul privat.

Administratia si Serviciile Publice au ramas în afara acestor concepte, pâna când s-a ajuns la o criza în domeniul public si în domeniul serviciilor publice. Aceasta situatie a dus la regândirea rolului lor si, bineînteles, a mecanismelor de management. Astfel, se observa din ce în ce mai mult încercarea adaptarii si introducerii mijloacelor si instrumentelor managementului calitatii în sectorul serviciilor si al administratiei publice prin simpla copiere sau prin ajustari oportune, pe baza caracteristicilor si particularitatilor identificate pentru aceste sectoare.

Aceasta noua atitudine presupune un avans si prin aceasta se recunoaste faptul ca modelul birocratic nu raspunde conditiilor economice, sociale si culturale actuale.

16 George Moldoveanu, Cosmin Dobrin, Managementul calităţii în sectorul public, ASE, 2006, http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=24&idb= 17 Iulia Lavinia LUŢĂ, Metode moderne de comunicare în instituţiile publice, în Revista de Administraţie şi Management Public, http://www.ramp.ase.ro/_data/files/articole/1_08.pdf

25

Modelul European al Managementului Calităţii18 este, în mod esenţial, un model de autoevaluare şi evaluare, adică un instrument de autoapreciere/apreciere şi un instrument de management al performanţelor organizaţiei obţinute prin implementarea managementului total al calităţii. Dacă privim managementul calităţii ca pe o filozofie modernă, putem desprinde următoarele caracteristici fundamentale:

- Importanţa oamenilor (funcţionarilor)- Orientarea către client- Recunoaşterea- Munca binefacută- Relaţii de asociere- Orientarea către eticăAceste caracteristici fundamentale sunt cuprinse şi analizate în cadrul modelului prin

intermediul criteriilor şi subcriteriilor componente. Modelul ajută atât la cunoaşterea situaţiei în care se află organizaţia, cât şi pentru a-i da o nouă orientare în concordanţă cu principiile managementului calităţii. Diagnosticarea situaţiei şi perfecţionarea sunt două aspecte complementare ale unui întreg constituit de către model. Din preocuparea pentru perfecţionare decurge necesitatea de a analiza care sunt punctele forte şi punctele slabe ale organizaţiei şi, pornind de la informaţiile obţinute, este posibilă punerea în funcţiune a planurilor de îmbunătăţire ce sunt conduse către ariile mai critice. Modelul European al Managementului Calităţii (fig. Nr....) se compune din nouă criterii reunite în două mari grupuri: factori (premise) şi rezultate.

Fig. 2.1. Descrierea schematică a Modelului European al Managementului Calităţii

Primul grup de criterii revine factorilor cauzali ale căror efecte se materializează prin intermediul celui de-al doilea grup de criterii. Criteriile se află în interdependenţă nu numai între ele, ci şi cu întreg modelul în ansamblul său. Fiecare criteriu se compune din diferite subcriterii, acestea împărţindu-se la rândul lor pe diverse arii de diagnostic.

Utilizarea autoevaluarii, aşa cum este prezentată şi în Modelul European, poate avea următoarele avantaje pentru organizaţie:

- este globală şi de aceea permite abordarea tuturor aspectelor şi a relaţiilor dintre ele; - reuneşte diferitele componente ale managementului calităţii într-un model sistemic;

18 Cosmin DOBRIN, Ion POPA Consideraţii privind criteriul "LEADERSHIP" din cadrul modelului EFQM de gestionare a calităţii, în Revista de Administraţie şi Management Public, http://www.ramp.ase.ro/_data/files/articole/1_12.pdf

26

- informează cu date şi fapte certe care este stadiul organizaţiei la un moment dat; - ajută la formarea şi coeziunea personalului; - descoperă ariile critice ale organizaţiei; - ajută la aflarea situaţiei în care se află o unitate faţă de alta; - este un instrument de motivare, mai ales că facilitează obţinerea rezultatelor şi definirea

planurilor de perfectţonare ce pot fi dezvoltate de către propria unitate.Orice evaluare are întotdeauna în atenţie un element central, şi anume perfecţionarea

continuă, ale cărui faze critice sunt planificarea şi executarea acţiunilor din cadrul planului.De aceea, după închiderea unui ciclu de autoevaluare trebuie să se caute răspuns la următoarele întrebări:

- Ce puncte forte s-au identificat?- Care din punctele forte necesită a fi dezvoltate şi folosite la maxim?- Ce arii de îmbunătăţire se consideră a fi de maximă importanţă?- Care sunt ariile de îmbunătăţire care nu reprezintă obiectul unei acţiuni de

perfecţionare?- Cum se realizează continuitatea acţiunilor de perfecţionare care s-au definit?În orice caz, oamenii (funcţionarii) sunt cei care fac posibil succesul organizaţiilor.

Angajaţii sunt cei care cunosc cel mai bine problemele oricărei organizaţii şi, de aceea, ei sunt cei care pot aduce mai uşor cele mai bune soluţii pentru rezolvarea acestora. De asemenea, ei sunt cei care, în posturi de “linia întâi”, reprezintă imaginea organizaţiei şi care pot obţine informaţii directe despre aşteptările beneficiarilor sau clienţilor şi despre gradul acestora de satisfacere.

Administraţia publică este, în mod fundamental, cea care controlează aplicarea legilor şi cea care prestează servicii societăţii. Atât într-un caz, cât şi în celalalt, persoanele care lucrează în Administraţia Publică îşi împart principala responsabilitate a desfăşurării procesului, a ordonării şi reglementării vieţii sociale şi a activităţilor necesare pentru a putea presta un serviciu de calitate cetăţenilor.

Din această perspectivă în ultimii ani s-a solidificat legătura între cultura administrativă şi cea a managementului organizaţiei, promovându-se noul management public19. Eficienţa activităţii din sectorul public este direct proporţională cu folosirea eficientă a personalului şi cu rezultatele muncii sale. Analiza politicilor publice de către funcţionarii cu responsabilităţi în domeniu are menirea de a facilita deciziile politice luate de oamenii politici şi de a le apropia, prin formularea de recomandări, de posibilitatea punerii acestora în practică.

Administraţia publică este un liant de reconciliere între birocraţie şi democraţie. Scopul administraţiei publice este de a promova o înţelegere superioară a guvernării şi a relaţiei acesteia cu societatea pe care o conduce. De asemenea, administraţia publică trebuie să promoveze politici publice mai sensibile la nevoile sociale dar şi să instituie practici manageriale adecvate eficacităţii.

Îmbunătăţirea activităţii în sectorul public se poate realiza, complementar, şi prin adoptarea instrumentelor pe care sectorul privat le foloseşte de mai mult timp pentru a avea o eficienţă crescută în derularea activităţii. Există, deja, în Occident o tendinţă de introducere în curricula de cursuri pentru angajaţii din sectorul public a materiilor specifice de finanţe, marketing, achiziţii publice, management sau planificare strategică şi, nu în ultimul rând de comunicare, având în vedere importanţa acesteia din urmă în creşterea eficienţei actului administrativ.

2.4. Comunicarea în sistemul Administraţiei publice2.4.1. Dimensiunea managerială a procesului de comunicare în instituţia publicăComunicarea managerială eficientă este unul dintre instrumentele strategiilor de

schimbare a organizaţiei. Ea poate contribui la ajustarea atitudinilor, a “modului de a privi

19 Matei, L., Noul management public:răspunsuri instituţionale la provocările societăţii şi ale mediului politic, Conferinţa – Tendinţe în dezvoltarea spaţiului administrativ european, Bucureşti, 2005;

27

lucrurile” şi la schimbarea comportamentelor. Misiunea şi obiectivele comunicării manageriale sunt strâns corelate cu schimbarea organizaţională şi cu caracteristicile mediului în care funcţionează organizaţia. Relaţiile publice sunt în esenţă activităţi de comunicare. Dacă relaţiile publice sunt managementul comunicării dintre o organizaţie şi publicul sau pe baza interesului public, managerul eficient de relaţii publice trebuie să fie în permanent contact cu publicul organizaţiei, să fie capabil să diferenţieze în orice moment necesităţile de comunicare ale acestora, să formuleze şi să transmită mesaje în funcţie de caracteristicile fiecăruia dintre ele şi să urmărească reacţia lor la primirea fiecăruia dintre mesaje.

La nivelul organizaţiei există numeroase reţele de comunicaţii – respectiv grupaje de canale de comunicaţii, regăsite în configuraţii specifice - care alcătuiesc sistemul de comunicaţii.

Rolul deosebit al comunicării în asigurarea funcţionalităţii şi eficacităţii activităţilor organizaţiei este generat, în principal, de:

- volumul, complexitatea şi diversitatea apreciabile ale obiectivelor organizaţiei şi subsistemelor sale, datorate impactului variabilelor mediului ambiant naţional şi internaţional;

- mutaţiile profunde intervenite în caracteristicile dimensionale şi funcţionale ale firmei româneşti, declanşate de tranziţia la economia de piaţă. Schimbarea şi împlementarea noului economic, managerial, tehnic şi tehnologic au devenit o permanenţă în majoritatea firmelor, cu consecinţe apreciabile asupra complexităţii şi configuraţiei comunicaţiilor;

- grupurile şi modul de concepere şi funcţionare a acestora în cadrul organizaţiei, având în vedere rolul comunicaţiilor de a vehicula, de a amplifica legăturile dintre componenţii grupurilor, de a consolida coeziunea acestora;

- activitatea managerială, modul de structurare a timpului lor de muncă în secvenţe care să permită rezolvarea decizională şi operaţională a problemelor cu care se confruntă domeniul condus. Din acest punct de vedere este unanimă aprecierea conform căreia un manager afectează aproximativ 80% din timpul său pentru a comunica, situaţie ce justifică multiplele tipuri de roluri pe care acesta le îndeplineşte în cadrul: organizaţiei: interpersonal (simbol, lider, agent de legătură), informaţional (observator activ, difuzor, purtător de cuvânt) şi decizional (întreprinzător, regulator, repartitor de resurse, negociator).

Climatul de comunicare se defineşte prin valorile, regulile, normele şi practicile asociate circulaţiei informaţiilor, ideilor şi altor componente ale mesajelor (sentimente, opinii) care s-au instaurat în cadrul organizaţiei. Organizaţiile sunt foarte diferite: la unele angajaţii pot discuta suficient de liber şi deschis orice problemă, în timp ce la altele există prea multe bariere ce stânjenesc comunicarea.

Ca urmare se pot distinge două tipuri opuse de climat comunicaţional – deschis şi închis -, iar în practică apărând, de fapt, o combinaţie a lor.

O descriere a celor două tipuri de climat, pe baza unor coordinate diferite este prezentată în tabelul de mai jos:

Tabel 2.1. Coordonate Climat deschis Climat închis

Accesul la informaţii Accent pe libera circulaţie; încurajarea informării corecte şi echitabile a angajaţilor

Manipularea informaţiilor în interes personal, pornind de la premise că informaţiile sunt o sursă de putere. Informaţiile sunt blocate sau lăsate să circule în funcţie de interesul întăririi puterii personale.

Disponibilitate Lipsesc restricţiile privitor la ce probleme se discută ş ice puncte de vedere pot fi exprimate

Nu se permite discutarea oricăror probleme (ex.: cele personale).

Sinceritate Oamenii sunt încurajaţi să- Predomină agenda ascunsă

28

şi exprime opiniile cu sinceritate (în limitele inerente menţinerii unor bune relaţii interpersonale)

a celor care comunică. Comunicatorii au alte intenţii decât cele pe care le declară.

Empatie Accent pe înţelegerea interlocutorului şi pe consolidarea relaţiei

Comunicare impersonală fără preocupare pentru nevoile şi interesele interlocutorului

Feedback Critica are scopul corectării lucrurilor, erorile sunt tratate cu îngăduinţă rezonabilă

Feedback în general negative; căutarea unui “ţap ispăşitor” (care să fie de vină). Acestea accentuează tendinţa spre justificare şi pasivitate.

Un climat de comunicare deschis are numeroase avantaje pentru organizaţie:- stimulează cooperarea - Oamenii se angajează mai uşor în activităţi comune dacă

înţeleg mai bine sarcinile de îndeplinit, aşteptările pe care ceilalţi le au de la ei, contextual mai larg în care muncesc (ex.: poziţia întreprinderii pe piaţă, succesele sau insuccesele ei).

- creşte motivarea - Oamenii sunt mai motivaţi pentru că simt că sunt apreciaţi, că li se recunoaşte rolul şi valoarea lor personală.

- sporeşte creativitatea - Oamenii nu se tem să vină cu idei inovatoare din cauza riscului de a greşi sau de a nu fi luaţi în seamă.

Climatul de comunicare închis, din contră:- reduce cooperarea - Oamenii sunt preocupaţi mai degrabă de conservarea şi întărirea

puterii personale, - reduce motivarea, deoarece angajaţii simt că nu sunt apreciaţi, că superiorii n-au

încredere în ei. - Blochează creativitatea - Oamenii adoptă mai degrabă o atitudine defensivă, abţinându-

se să-şi exprime deschis ideile şi opiniile. Managerul este persoana cu autoritate asupra unei organizaţii sau a unei subunităţi a

acesteia şi care trebuie să îşi asume una sau mai multe dintre funcţiunile manageriale identificate de H. Fayol: planificare, organizare, conducere, coordonare şi control.

Comunicarea este vitală în fiecare dintre ele. Unii specialişti au ajuns la concluzia că elementele manageriale importante sunt:

- comunicarea (schimb de informaţii de naturi diferite pe cale orală şi scrisă), care ocupă aproximativ o treime din timpul de lucru;

- managementul tradiţional (planificare, luare de decizii şi control), care ocupă aproximativ tot o treime din timpul de lucru;

- corelarea (interacţiunea, tot prin comunicare, cu cei din jur, din interior şi exteriorul organizaţiei), care ocupă în jur de o cincime din timp;

- managementul resurselor umane (motivare/încurajare, sfătuire/disciplinare, managementul conflictului, angajare de personal).

Toate aceste activităţi specifice activităţii manageriale au ca principiu fundamental comunicarea.

Pentru realizarea obiectivelor sale managerul se va baza pe următoarele funcţii ale comunicării:

- Funcţia de informare – organizaţiile au nevoie de interacţiuni în mediul exterior în care funcţionează şi în mediul interior între părţile ei componente. Cei mai importanţi sunt oamenii.

Managerul este pus în faţa monitorizării la două feluri de informaţie: informaţia externă – trimisă şi primită prin intermediul activităţilor de marketing, reclama, aprovizionare, relaţii

29

publice etc. şi informaţia internă – care circulă prin canalele formale şi neformale de comunicare.

- Funcţia de comandă şi instruire – această funcţie a comunicării se referă la modalităţile prin care managerii se asigură că oamenii şi departamentele acţionează continuu în direcţia obiectivelor organizaţiei.

- Funcţia de influenţare şi convingere, îndrumare şi sfătuire – prin această funcţie se realizează moduri specifice de control asupra informaţiei şi asupra comportării membrilor organizaţiei.

- Funcţia de integrare şi menţinere – funcţie ce trebuie privită sub următoarele aspecte: - păstrarea organizaţiei în stare operaţională prin cursivitatea informaţiei; - folosirea corectă a canalelor de comunicare pentru a evita încărcarea cu informaţie

inutilă; - sortarea şi verificarea datelor; integrarea părţilor în întreg prin raportarea lor la

acesta şi la contextul în care părţile trebuie să funcţioneze. Prin urmare, prin comunicare managerul poate asigura circulaţia informaţiei; informaţia

corectă şi utilă trebuie să ajungă la locul potrivit în momentul potrivit astfel că eforturile tuturor să se coordoneze între ele.

2.4.2. Comunicarea în instituţiile publice

Administraţia publică depinde de comunicare:- comunicarea între diferitele niveluri ale administraţiei publice;- comunicarea pe acelaşi nivel;- comunicarea între administraţie şi executivul social;- comunicarea între administraţie şi autoritatea politică;- comunicarea în mediul social.Instituţiile de administraţie publică urmăresc ca, prin intermediul comunicării, să obţină

următoarele facilităţi20:- identificarea - ce răspunde nevoii instituţiilor administrative de a-şi asigura notorietatea

şi de a-şi face cunoscute competenţele;- informarea – care urmăreşte să facă cunoscută corpului social acţiunea administrativă;- realizarea unei educaţii sociale – ce corespunde, sub formă de sfaturi, recomandări,

rolului din ce în ce mai important al instituţiilor publice în cadrul vieţii sociale.Comunicarea instituţională este o comunicare extraorganizaţională

prin care instituţia din administraţia publică urmăreşte să-şi întărească imaginea, să suscite în jurul ei un climat de încredere şi simpatie din partea cetăţenilor.21

Obiectivele şi ţintele comunicării instituţionaleTabel 2.2.Obiectivele comunicării instituţionale Ţintele1. Crearea şi dezvoltarea unei imagini cât maifavorabile a instituţiei publice

1. Cetăţenii entităţilor locale

2. A facilita aportul de capital şi a dezvoltamediul de afaceri

2. Instituţii financiare, investitori interni şiexterni, societăţi comerciale

3. A crea parteneriate 3. Persoane fizice şi juridice din spaţiulnaţional şi internaţional

4. A atrage solicitudinea autorităţilor publice

4.Organisme publice locale, regionale,naţionale şi internaţionale.

20 F. Dubois – Les politiques de communication externe des collectivités territoriales, Université de Lille III,Lille, 1994, p.13, citat de Al. Nedelea si Marilena Nedelea, Comunicarea în instituţiile publice, www.seap.usv.ro/annals/ojs/index.php/annals/article/.../7321 Alexandru Nedelea, Marketing Public, 2008, disponibil la adresa web http://www.seap.usv.ro/ro/index.php?pag=12

30

5. A informa şi a atrage 5. Asociaţii ale consumatorilor, ONG-uri,mass-media, lideri de opinie

6. A impresiona 6. Alte instituţii publice7. A se afirma, a reuni 7. Organisme educative, ştiinţifice, culturale8. A integra, a motiva 8. Funcţionarii publici şi angajaţii

Sursa: V.A. Munteanu – Marketing public, Ed. Sedcom Libris, Iaşi, 2006, p. 241

Devine din ce în ce mai importantă atât pentru administraţie, cât şi pentru clienţii acesteia – contribuabili, cetăţeni, grupuri de interese, autoritatea politică –, dezvoltarea canalelor de comunicare cu „lumea de afaceri”.

Formele principale prin care se concretizează acest tip particular de comunicare sunt:

- publicitatea – prin mass-media sau prin propriile materiale publicitare;

- sponsorizările – finanţarea activităţilor culturale sau sportive;- mecenatul – ajutor financiar sau logistic acordat artiştilor,

organizaţiilor umanitare saunon-profit;

- articole care prezintă organizaţia în publicaţii de specialitate;- organizarea de standuri la târguri şi forumuri;- organizarea de zile ale porţilor deschise;-acţiuni de consiliere şi ajutorare a altor instituţii, similare (dar care în

mod real nu suntconcurenţiale) prin detaşarea temporară de personal.

2.5 Modalităţi de comunicareA. Comunicarea orală Situaţiile specifice de comunicare managerială orală sunt următoarele:Comunicarea faţă în faţă cu o persoană are avantajul că este directă şi că permite

folosirea tuturor mijloacelor verbale şi nonverbale de comunicare. De asemenea poate fi interactivă, permiţând ajustarea mesajelor pe parcurs, pe baza feed-back-ului verbal şi nonverbal.

Comunicarea interpersonală este importantă în situaţii de evaluare a performanţei şi motivare, de dare de instrucţiuni, de rezolvare de conflicte, de negociere etc. Comunicarea interpersonală focalizată pe construirea de relaţii interpersonale este necesară în procesul de îndrumare şi sfătuire a angajaţilor.

Comunicarea managerială în grup are funcţiuni caracteristice cum sunt: ajută la definirea grupului, sprijină procesul de implementare a deciziilor şi schimbării. O formă a comunicării în grup este comunicarea în faţa unui auditoriu; ea are ca scop formarea unei imagini proprii, a grupului sau a organizaţiei.

Comunicarea orală, ca mod de comunicare a managerului, trebuie să ţină cont de mulţi factori de context cum ar fi: cultura organizaţională, experienţele avute de a lungul comunicării anterioare, diverse motive care stau la baza relaţiilor personale, sociale şi profesionale. Adresarea orală are ca forme specifice mai importante prezentarea, briefingul, raportul de situaţie şi raportul final.

Prezentările pot avea loc în interiorul organizaţiei sau în exteriorul ei. În cazul prezentărilor în interiorul organizaţiei se presupune, în general, că auditoriul are caracteristici comune. În legătură cu prezentările în faţa unui auditoriu extern organizaţiei, pot apărea două probleme importante:

- dificultatea adaptării prezentării şi a vorbitorului la auditoriul şi cadrul extern, mai puţin cunoscute;

31

- faza dificilă a întrebărilor şi răspunsurilor. Câteva din neajunsurile frecvente, în legătură cu prezentările atât interne cât şi externe,

pot fi:- prezentările sunt confuze (informaţia trebuie astfel organizată încât să poată fi urmată şi

înţeleasă) - prezentările sunt prea lungi (concizia, alături de claritate, este întotdeauna apreciată

pozitiv) - prezentările sunt neconvingătoare (auditoriul trebuie convins că informaţia este

importantă şi că argumentele sunt corecte) - stilul de prezentare a informaţiilor este deficitar. Briefingul este o prezentare mai scurtă cu scop de rezumare a unor informaţii sau cu scop

de informare la zi privind activităţi de afaceri, proiecte în desfăşurare, programe sau proceduri. Ca format, briefingul este de obicei o comunicare într-un singur sens, de la vorbitor spre

auditoriu; procesul de informare poate să implice şi auditoriul.Raportul are ca scop analiza situaţiei unei activităţi sau proiect şi constă în prezentarea

de informaţii relevante pentru o anumită fază a acestora sau pentru finalizarea lor.Raportul de situaţie se face printr-o prezentare de 30-40 minute. Scopul raportului de

situaţie este de a familiariza auditoriul cu starea la zi a proiectului sau activităţii şi, uneori, să facă referiri la proiecţii în viitor.

Raportul final este o prezentare formală majoră de 40-60 minute, destinată analizei muncii la întregul proiect, de la început până la sfârşit. Are ca scop recomandarea pentru luarea unor decizii sau rezolvarea unei probleme, prezentarea unui rezultat final al muncii în cadrul unui proiect.

Situaţiile neprevăzute de comunicare orală apar frecvent în activitatea de comunicare a managerului. Calitatea acestei forme de comunicare poate creşte dacă avem în vedere faptul că perioada de graţie (intervalul dintre întrebare şi răspuns) furnizează timpul necesar pentru a decide asupra ideilor ce se vor emite şi pentru a lua decizii legate de mesaj.

Alt tip de comunicare orală este cea prin telefon. Aspectul distinctiv al acestei comunicări este lipsa din mesaj a elementelor de natură nonverbală. Aceasta generează o distanţă psihologică faţă de interlocutor care duce în mod firesc la un conţinut depersonalizat al mesajului.

Comunicarea cu mass-media poate îmbrăca forme diferite: - interviurile exclusive şi spontane; - comunicatele de presă; - conferinţele de presă.

Planurile strategice ale organizaţiei trebuie să includă şi un plan în legătură cu relaţiile de comunicare cu mass-media.

B. Comunicarea în scrisCaracteristicile pe care trebuie să le posede un mesaj scris pentru a fi eficient sunt

următoarele:- trebuie să fie uşor de citit; - trebuie să fie corect; - trebuie să fie adecvat direcţiei de transmitere; - trebuie să fie bine gândit.

Înainte de a comunica ceva trebuie să stabilim scopul pentru care vrem să transmitem un mesaj. Trebuie să clarificăm dacă:

- este oportună transmiterea mesajului; - reacţia de răspuns este favorabilă; - mesajul transmis are şanse să-şi atingă scopul.

Pasul următor în procesul de scriere este clarificarea şi sistematizarea gândurilor în legătură cu materialul pe care am decis că este oportun să-l scriem. Acest proces cuprinde următoarele faze:

32

- generarea; - sistematizarea; - organizarea materialului. Ultimul pas constă în scrierea propriu-zisă a mesajului, începând cu redactarea lui şi

continuând cu editarea şi punerea lui în forma adecvată.Este extrem de important să conştientizam faptul că a gândi şi a scrie sunt două procese

diferite.În general, etapa de gândire constituie aproximativ 40% din timpul necesar întocmirii

unui mesaj scris, iar etapa a doua, de scriere propriu-zisă, restul.

Fig. 2.2. Stuctura procesului de realizare a mesajului

Comunicarea în scris ajută oamenii să devină mai sistematici în gândire. Studierea atentă a semnificaţiei, pentru a cunoaşte precis nuanţele, este o condiţie a calităţii mesajului.

C. Comunicarea non-verbalăÎn comunicarea orală (directă, faţă în faţă), oamenii transmit mesaje prin intermediul

expresiilor faciale, modulaţiilor vocii, gesturilor şi a posturii corpului. Adesea nu suntem conştienţi de gesturile noastre şi de efectele pe care le au acestea asupra interlocutorului.

În cadrul comunicării non-verbale putem să analizăm şi mediul în care are loc comunicarea. Este foarte important să ştim în ce mediu poate avea loc un dialog sau altul. Ambientul contribuie la o bună desfăşurare a şedinţelor sau întrevederilor de orice fel.

Atât acţiunile înfăptuite cât şi cele nerealizate transmit un mesaj. Managerul care uită să mulţumească unui subordonat sau să se ţină de o promisiune, comunică ceva.

Pentru a înţelege importanţa şi complexitatea comunicării prezentăm mai jos principalele canale de comunicare: CANALELE DE COMUNICARE A) Prezentare tab. 2.3.   Exemple şi

caracteristiciAvantaje Dezavantaje

Poştă Scrisori, memo-uri, rapoarte

înregistrări permanente. Mesaje consecvente către toţi primitorii. Pot fi citite şi li se poate răspunde la momentul potrivit.

Necesită spaţiu de depozitare. Lipsa implicării personale. Volum excesiv. Răspuns întârziat

Mijloace electronice

Mesaje e-mail, fax-uri, conferinţe video

Rapide, cu un consum redus de hârtie, răspunsul poate fi imediat dacă receptorul se află pe linie. adesea costă mai puţin decât trimiterile poştale.

Posibil numai între cei care fac parte din reţea. Pericolul scurgerii de informaţii confidenţiale

Întruniri Întâlnirea a două sau mai multe persoane. Formale-Neformale Planificate-Neplanificate

Mecanisme efective de concentrare a eforturilor pentru transmiterea informaţiilor, soluţionarea problemelor, documentarea deciziilor etc. Pot asigura angajarea grupului faţă de obiectivele stabilite.

Consum mare de timp Nu toate discuţiile prezintă importanţă pentru toţi participanţii. Dacă nu sunt structurate pot fi manevrate în scopul evitării luării unor decizii.

33

Structurate-Nestructurate

Convorbiri telefonice

Modalitate concretă, imediată şi directă de transmitere sau obţinere de informaţii

Se poate obţine un răspuns imediat. Asigură un tip de contact personal

Nu se fac înregistrări scrise. Nu permit feed-back vizual

Faţă în faţă

Cel mai utilizat şi obişnuit canal de comunicare. Canalul cel mai preferat

Cel mai utilizat şi obişnuit canal de comunicare. Canalul cel mai preferat

Consum de timp. Nu se fac înregistrări scrise

Comparaţie comunicare orală-scrisă:

Tab. 2.4.

COMUNICAREA ORALĂ COMUNICAREA SCRISĂ• Grad ridicat de personalizare • Grad ridicat de formalizare• Feed-back imediat • Feed-back întârziat• Nu se înregistrează • înregistrare permanentă• Eficienţă pentru mesaje simple • Eficienţă pentru mesaje complexe• Pierdere acurateţe • Păstrare acurateţe• Informaţie non-verbală disponibilă • Informaţie non-verbală indisponibilă sau

redusă

2.6. Eficientizarea administraţiei publice prin informatizareTranziţia la economia de piaţă a indus şi induce o serie de perturbaţii în mecanismele de

funcţionare a tuturor domeniilor de activitate22. Administraţia publică definită de regulă ca domeniu de activitate ce îşi propune organizarea şi punerea în practică a legilor şi a altor acte normative, la nivel central şi/sau local, a resimţit şi resimte şi mai mult aceste schimbări în perioada tranziţiei la economia de piaţă. Schimbările au la bază modificări legislative importante, renunţarea la structuri ale administraţiei publice şi crearea altora, adaptarea la noile mecanisme economico-financiare şi altele.

Esenţial este, ca în fiecare domeniu de activitate să se înţeleagă sensul revoluţiei manageriale care trebuie să aibă loc şi în administraţia publică pentru a putea asimila schimbările şi a evita consecinţele nefavorabile ale unor pertubări. Deciziile din administraţia publică au consecinţe asupra unui mare grup de cetăţeni, rezultând ideea consultării punctelor de vedere ale populaţiei sau a reprezentanţilor acesteia.

Managementul în administraţia publică este puternic influenţat de presiunea solicitărilor permanente care vin din partea cetăţenilor, a partenerilor sociali. De aceea este necesară înţelegerea de fond a aserţiunii după care administraţia publică (locală) se află în slujba cetăţenilor. Pentru a putea gestiona această presiune, managerii au datoria să procedeze în următoarea manieră: să aibă la bază programe din diferite domenii ale administraţiei publice; să pună la dispoziţia cetăţenilor informaţiile de clarificare a unor probleme; să organizeze bine, profesionist, compartimentele de relaţii publice şi relaţii cu publicul; să construiască inteligent

22 Daniela Garaiman, Eficientizarea administraţiei publice prin informatizare http://drept.ucv.ro/RSJ/Articole/2006/RSJ4/B16.pdf

34

imaginea care să-i reprezinte; să organizeze periodic întâlniri cu cetăţenii şi beneficiarii unor reglementări pentru clarificările corespunzătoare23.

Colectivităţile urbane europene se găsesc într-un amplu proces de competiţie în cadrul căruia trebuie să facă faţă exigenţei crescânde impuse de cetăţeni faţă de calitatea serviciilor şi prestaţiilor oferite de administraţiile publice locale, precum şi de prestaţiile aleşilor locali. Cetăţeanul contribuabil trebuie tratat cu toată condescendenţa necesară pentru că el, plătitor de impozite susţine administraţia publică. Principalul rol al autorităţilor locale este acela de a asigura în mod regulat continuu servicii corespunzătoare comunităţii.

Administraţiile publice sunt, de departe, pe plan european şi mondial, cei mai importanţi clienţi si utilizatori ai tehnologiilor informaţiei şi comunicaţiilor, guvernele federale, nationale, regionale sau municipale având ca obiectiv creşterea performanţelor propriilor activităţi şi îmbunătăţirea relaţiilor cu cetăţenii.

România a acordat şi ea, în ultimii ani o mare atenţie procesului de reformă a administraţiei publice, proces în care performanţa poate fi obţinuta numai prin utilizarea tehnologiilor informatice. S-a dezvoltat astfel conceptul de informatizare a administraţiei publice ce vizează îmbunătăţirea calităţii actului administrativ şi modificarea profundă a raportului de comunicare dintre administraţia publică şi cetăţean

Servicii publice furnizate prin intermediul mijloacelor electronice În contextul legii, serviciile publice de bază ce vor fi furnizate prin intermediul

mijloacelor electronice, precum: a) declararea, notificarea şi efectuarea de plăţi prin intermediul mijloacelor electronice

privind taxele şi impozitele datorate de către persoane fizice şi juridice la bugetul de stat, bugetul asigurărilor sociale de stat, bugetul asigurărilor pentru şomaj, bugetul Fondului naţional unic pentru asigurări sociale de sănătate şi la bugetele locale;

b) servicii de căutare a unui loc de muncă prin intermediul agenţiilor de ocupare a forţei de muncă, precum: evidenţa locurilor de muncă, evidenţa şomerilor, completarea cererilor pentru găsirea unui loc de muncă, notificarea cu privire la locurile de muncă disponibile;

c) servicii privind obţinerea de autorizaţii sau certificate, precum: completarea cererilor pentru obţinerea certificatelor de urbanism, obţinerea autorizaţiilor de construcţie sau de desfiinţare, completarea şi transmiterea electronică a documentelor necesare eliberării autorizaţiilor şi certificatelor, efectuarea de plăţi prin intermediul mijloacelor electronice de plată, programarea în vederea eliberării autorizaţiilor sau a certificatelor;

d) servicii privind obţinerea de licenţe de funcţionare, precum: completarea cererilor pentru obţinerea de licenţe, completarea şi transmiterea electronică a documentelor necesare eliberării licenţelor, efectuarea de plăţi prin intermediul mijloacelor electronice de plată, programarea în vederea eliberării licenţelor;

e) servicii privind obţinerea de permise legate de mediu, precum: completarea cererilor pentru obţinerea permiselor legate de mediu, efectuarea de plăţi prin intermediul mijloacelor electronice de plată;

De asemenea, pot fi informatizate în acelaşi mod: - servicii privind achiziţiile publice efectuate prin mijloace electronice, inclusiv

efectuarea de plăţi prin mijloace electronice de plată; - servicii privind înregistrarea unui comerciant sau efectuarea de menţiuni în registrul

comerţului, precum: transmiterea cererii de înregistrare în registrul comerţului, transmiterea electronică a statutului, a contractului de societate sau a altor documente, rezervarea denumirii, programarea în vederea eliberării autorizaţiilor legale;

- servicii în legătură cu evidenţa informatizată a persoanei, precum: completarea cererilor de eliberare a paşapoartelor, cărţilor de identitate şi a permiselor de conducere, notificarea schimbării domiciliului sau reşedinţei, transmiterea electronică a documentelor, efectuarea de plăţi prin intermediul mijloacelor electronice de plată, programarea în vederea eliberării unor

23Colesca, Sofia Elena, Internet în administraţia publică, Editura Economică, Bucureşi, 2002,

35

astfel de documente, declararea furtului sau pierderii unor astfel de documente, urmărirea soluţionării reclamaţiilor, publicarea listelor de documente pierdute;

- servicii în legătură cu înregistrarea vehiculelor auto, precum: notificarea cu privire la achiziţionarea unui nou vehicul, rezervarea opţională a numărului de înmatriculare, completarea formularelor necesare în vederea înmatriculării, programarea în vederea înmatriculării şi prezentării documentelor doveditoare;

- servicii de sănătate publică, precum: informaţii interactive cu privire la disponibilitatea serviciilor din unităţi medicale, efectuarea de programări pentru servicii medicale, efectuarea de plăţi pentru serviciile medicale prin intermediul mijloacelor electronice de plată;

- servicii privind accesul la biblioteci publice, precum: consultarea cataloagelor, întocmirea catalogului naţional virtual, consultarea de cărţi sau publicaţii în format electronic; înscrierea în diferite forme de învăţământ, în special învăţământul liceal şi superior: completarea şi transmiterea electronică a cererilor de înscriere şi a documentelor;

Legea prevede că de acceaşi manieră se va proceda şi cu privire la: servicii privind colectarea de date statistice de către Institutul Naţional de Statistică, în special: notificări cu privire la demararea anchetelor statistice, completări de chestionare în format electronic, verificarea corelaţiilor în timp real şi notificarea în caz de erori, agregarea, procesarea şi publicarea datelor; servicii privind înregistrarea unei asociaţii sau fundaţii, precum: cererea de rezervare a denumirii, consultarea Registrului naţional al persoanelor juridice fără scop patrimonial, efectuarea de plăţi prin intermediul mijloacelor electronice de plată; servicii privind declaraţiile vamale, precum: întocmirea şi transmiterea declaraţiilor vamale, efectuarea de plăţi pentru taxele şi comisioanele în vamă prin mijloace electronice de plată; servicii privind consultarea şi eliberarea propriului cazier fiscal; servicii de consultare a Monitorului Oficial al României.

Obiectivele informatizării în administraţia publică. Obiectivele informatizării în administraţia publică sunt: a) reducerea cheltuielilor publice, combaterea birocraţiei şi a corupţiei la nivelul

instituţiilor publice; b) creşterea gradului de transparenţă a modului de utilizare şi administrare a fondurilor

publice; c) îmbunătăţirea accesului la informaţii şi servicii publice în conformitate cu legislaţia

privind protecţia datelor cu caracter personal şi liberul acces la informaţiile de interes public; d) eliminarea contactului direct între funcţionarul de la ghişeu şi cetăţean sau agentul

economic; e) furnizarea de informaţii şi servicii publice de calitate prin intermediul mijloacelor

electronice; f) întărirea capacităţii administrative a instituţiilor publice de a-şi îndeplini rolul şi

obiectivele şi de a asigura furnizarea, într-o manieră transparentă, de informaţii şi servicii publice;

g) promovarea colaborării dintre instituţiile publice pentru furnizarea de servicii publice prin mijloace electronice;

h) redefinirea relaţiei între cetăţean şi administraţia publică, respectiv între mediul de afaceri şi administraţia publică, în sensul facilitării accesului acestora la serviciile şi informaţiile publice, prin intermediul tehnologiei informaţiei;

i) promovarea utilizării Internetului şi a tehnologiilor de vârf în cadrul instituţiilor publice.

36

CAPITOLUL 3

STRATEGII DE COMUNICARE ÎN INSTITUŢIILE PUBLICE

3.1. Importanţa strategică a comunicăriiComunicarea managerială eficientă este unul dintre instrumentele strategiilor de

schimbare a organizaţiei. Ea poate contribui la ajustarea atitudinilor, a “modului de a privi lucrurile” şi la schimbarea comportamentelor. Misiunea şi obiectivele comunicării manageriale sunt strâns corelate cu schimbarea organizaţională şi cu caracteristicile mediului în care funcţionează organizaţia.

Planificarea obiectivelor şi a resurselor, elaborarea strategiilor, adoptarea deciziilor şi declanşarea acţiunilor nu reprezintă procese liniare. Multitudinea de obiective, complexitatea intereselor, ineditul situaţiilor, reacţiile neaşteptate ale oamenilor, dar şi cele ale mediului, fac ca deciziile cele mai elaborate şi acţiunile cele mai organizate să devină, uneori, derizorii. Fără intervenţia managerilor de a sincroniza şi armoniza timpul şi spaţiul acţiunilor, judecăţile şi faptele, dorinţele şi realităţile prin intermediul funcţiei de coordonare, procesul de management ar fi lipsit de coeziunea, continuitatea şi dinamismul care-i permit realizarea obiectivelor specifice. Componenta de bază a funcţiei de coordonare o reprezintă comunicarea.

Ca proces ce permite schimbul de mesaje între oameni, ea face, în acelaşi timp, posibilă realizarea acordului, dar şi apariţia dezacordului, manifestarea şi impunerea puterii, ca şi negocierea şi consensul.

Relaţiile organizaţionale au ca suport comunicarea interpersonală. Fiind un proces complex, comunicarea antrenează, însă, dincolo de latura structurală, şi alte aspecte ale existenţei organizaţiei: tehnice, economice, psihologice, educaţionale, culturale etc.

Complexitatea comunicării aduce în planul practicii o cerinţă specială faţă de manager: abilitatea de a fi un bun communicator bazată pe înţelegerea rolului comunicării organizaţionale.

Sunt unanim acceptate ca fiind de importanţă strategică următoarele aspecte: - funcţiile managementului nu pot fi operaţionale în lipsa comunicării. Procesele de

stabilire a obiectivelor, de realizare a concordanţei cu structura organizatorică şi informaţională, de armonizare a acţiunilor cu obiectivele iniţiale şi de eliminare a defecţiunilor, de antrenare a personalului, se bazează pe primirea şi transmiterea de mesaje. Comunicarea este, deci, crucială pentru existenţa şi succesul organizaţiei, ea fiind prima responsabilitate a managerului;

37

- comunicarea stabileşte şi menţine relaţiile dintre angajaţi, oferindu-le informaţiile necesare orientării şi evaluării propriei munci în raport cu a celorlalţi, cu cerinţele organizaţiei, în ansamblul său, şi a mediului acesteia;

- prin feed-back-ul realizat, comunicarea relevă posibilităţile de îmbunătăţire a performanţelor individuale şi generale ale organizaţiei;

aflată la baza procesului de motivare, comunicarea face posibilă identificarea, cunoaşterea şi utilizarea corectă a diferitelor categorii de nevoi şi stimulente pentru orientarea comportamentului angajaţilor spre performanţă şi satisfacţii;

- contribuie la instaurarea relaţiilor corecte şi eficiente, de înţelegere şi acceptare reciprocă între şefi şi subordonaţi, colegi, persoane din interiorul şi exteriorul organizaţiei.

Un studiu al Asociaţiei Internaţionale de Comunicări în Afaceri a identificat principalele avantaje ale unei bune comunicări a organizaţiei:

- Creşterea ratei de succes a organizaţiei. Pentru aceasta, comunicarea trebuie dezvoltată şi organizată strategic, pusă în concordanţă cu obiectivele strategice generale ale organizaţiei.

- Dezvoltarea relaţiilor cu segmentele cheie ale publicului intern şi extern.- Contribuţie directă în evitarea conflictelor cu anumite segmente de public, prin

prevenirea grevelor, litigiilor, boicoturilor.

38

Fig.3.1. Modelul de strategie de comunicare propus de A. Argenti

- Creşterea profiturilor companiei prin menţinerea unor relaţii strânse cu clienţii, furnizorii şi intermediarii.

Strategia de comunicare a unei corporaţii trebuie să fie coerentă, să existe o unitate între comunicarea internă şi cea externă. De asemenea, trebuie să se aibă mereu în vedere necesitatea unei legături indisolubile cu strategia de ansamblu a corporaţiei. Numai în aceste condiţii se poate vorbi de o comunicare eficientă, capabilă să creeze imaginea dorită. Strategia comunicării sprijină implementarea strategiei organizaţiei armonizând şi asigurând adaptarea cu succes a organizaţiei la mediul ei de funcţionare.

Paul A. Argenti propune următorul model de strategie de comunicare:24

3.2. Elementele strategiei de comunicare aorganizaţiei

Componentele strategiei de comunicare a unei corporaţii sunt:- imaginea şi identitatea corporaţiei;- publicitatea corporaţiei şi mijloacele de difuzare a publicităţii;- relaţiile cu mass- media;- comunicările de marketing;- comunicările financiare;- comunicarea cu angajaţii;- relaţiile cu comunitatea;- acţiunile filantropice ale corporaţiei;- relaţiile cu guvernarea;- comunicarea în situaţii de criză;Întreaga strategie de comunicare gravitează în jurul imaginii şi identităţii corporaţiei25.Legătura strânsă dintre strategia de comunicare şi imaginea corporaţiei implică, cu

necesitate, ca în cazul optării pentru o noua imagine să se schimbe şi strategia de comunicare. In această situaţie, comunicarea internă urmăreşte ca noile reguli ale programului de identitate şi imagine a corporaţiei să fie înţelese, acceptate şi aplicate de către toţi angajaţii şi reprezentanţii companiei, iar comunicarea externă are ca obiectiv transmiterea către public a noului mesaj, a noii orientări a organizaţiei, a coordonatelor imaginii actuale. Schimbarea de imagine a corporaţiei presupune o convergenţă între identitate (elemente vizuale ale organizaţiei), comportament organizaţional şi strategia de comunicare.

24Argenti, P. A., Corporate Communication, Ed. Irwin Mc Graw-Hill, 1998, p. 4325 White, J.,Mazur, L.Strategic communications management.Making public relations work, Addison Wesley Publishing Company, 1995, pag. 31

39

Bamber Forsyth26 identifică trei etape în crearea unei noi imagini a organizaţiei: schimbarea identităţii (elementele vizuale), schimbarea comportamentului organizaţional şi, în final, schimbarea strategiei de comunicare. O nouă imagine a organizaţiei presupune o bună colaborare între marketing, design şi abilităţile de comunicare. In absenţa acestei convergenţe, imaginea va fi inconsistentă şi nu se va transmite audienţei mesajul dorit.

Imaginea unei corporaţii cuprinde atât aspecte tangibile (elemente vizuale), cât şi aspecte non-tangibile ale acesteia (responsabilitate socială, etică, preocupare pentru mediu, acţiuni filantropice etc.)

„Imaginea corporaţiei cuprinde totul, de la impresia vizuală creată de logo, antet, uniformă, broşuri, firma exterioară sau reclame, de la mirosul din magazine, săli de recepţie, cantine sau birouri, de la sentimentul plăcut dat de covoarele moi, de afişele atractive şi de camerele cu aer condiţionat, de la atmosfera creată de design-ul interior şi exterior al clădirii, până la experienţele plăcute sau neplăcute provocate de calitatea produselor şi a serviciilor faţă de clienţi27."

Imaginea corporaţiei are patru arii de cuprindere:- produsele şi serviciile - se are în vedere calitatea produselor şi grija faţă de consumator;- responsabilitatea socială, relaţiile cu comunitatea, comportamentul etic şi afacerile

cu comunitatea;- mediul - birouri, fabrici, săli de expoziţii etc.;- comunicările - reclama, relaţiile publice, comunicarea cu personalul, broşurile,

programele de identitate a corporaţiei6.De o manieră generală se consideră imaginea corporaţiei ca fiind imaginea pe care

publicul o are despre o companie, pe când identitatea corporaţiei este imaginea pe care compania se străduieşte să o obţină pentru a-şi construi o bună reputaţie faţă de clienţii săi.

Paul A. Argenti defineşte imaginea ca fiind reflectarea realităţii organizaţiei, realitate care diferă de la un constituent la altul. Identitatea este manifestarea vizuală a imaginii, care este transmisă prin logo-ul, produsele, serviciile, clădirile, uniformele şi toate modalităţile tangibile de comunicare ale corporaţiei.

Dacă imaginea unei corporaţii poate să varieze de la un segment al publicului la altul, identitatea trebuie să fie consistentă. Identitatea este cea care conferă specificitate, contribuind prin elementele sale la recunoaşterea imediată a unei organizaţii, la un prim nivel al contactului vizual.

Diversitatea şi complexitatea produselor şi a serviciilor, multiplicarea numărului de companii au dus la transformarea imaginii şi a identităţii într-un mijloc de diferenţiere, care-i permite cumpărătorului să aleagă dintre multitudinea de oferte. Oamenii au ajuns să cumpere imaginea, nu produsul în sine.

Printre avantajele unei bune imagini a corporaţiei se numără11:a. creşterea vânzărilor;b. sprijinirea dezvoltării unui nou produs;c. întărirea relaţiile financiare;d. armonizează relaţiile cu angajaţii;e. sporirea posibilităţilor de recrutare;f. administrarea crizelor;

26 Bamber Forsyth, The Image of a Company - Manual for corporate identity, Architecture Design and Technology Press, London, 1990, pag.15 27 Smith, P. K.,Marketing Communication, Kogan Page Limited, Londra, 1993, pag. 333.

40

CAPITOLUL 4 STUDIU DE CAZ

PERFORMANŢĂ PRIN MARKETING ŞI COMUNICARE AGENŢIA DE PLĂŢI ŞI INTERVENŢII PENTRU AGRICULTURĂ (APIA)

4.1. Prezentare generală Agenţia de Plăţi şi Intervenţie pentru AgriculturăAgenţia de Plăţi şi Intervenţie pentru Agricultură (APIA) funcţionează în subordinea

Ministerului Agriculturii, Pădurilor şi Dezvoltării Rurale în baza Legii 1/2004 cu modificările şi completările ulterioare.

Instituţia are următoarea organizare: aparat central, 42 de centre judeţene şi 210 centre locale.

Începând cu 1 ianuarie 2007, APIA derulează fondurile europene pentru implementarea măsurilor de sprijin finanţate din Fondul European pentru Garantare în Agricultură (FEGA).

Subvenţiile se acordă sub formă de plăţi directe la hectar gestionate de Sistemul Integrat de Administrare şi Control (IACS) şi în cadrul măsurilor de piaţă pentru implementarea mecanismelor comerciale conform Politicii Agricole Comune (PAC). Astfel, Agenţia de Plăţi şi Intervenţie pentru Agricultură administrează sistemul de certificate de export-import şi garanţii pentru importul şi exportul produselor agricole, elaborează şi implementează procedurile privind aplicarea sistemului de intervenţie pentru produsele agricole.

Atribuţiile APIA: - Asigură derularea operaţiunilor financiare legate de gestionarea fondurilor alocate; - Asigură verificarea cererilor de plată primite de la beneficiari; - Autorizează plata către beneficiari în urma verificării cererilor de plată sau îi

înştiinţează pe aceştia cu privire la eventualele nereguli sesizate, în vederea soluţionării acestora; - Execută plăţile autorizate către beneficiari;- Ţine contabilitatea plăţilor efectuate; - Urmăreşte încadrarea în fondurile alocate pentru activităţile prevăzute mai sus; - Asigură îndeplinirea cerinţelor cu privire la informarea publică privind activităţile

desfăşurate; - Asigură desfăşurarea în bune condiţii a activităţilor economice, administrative,

contabile, de personal şi audit ale Agenţiei; - Colaborează pentru îndeplinirea atribuţiilor specifice cu organele administraţiei publice

centrale şi locale; - Pregăteşte şi implementează prevederile privind mecanismele comerciale; - Administrează sistemul de certificate de export-import şi garanţii pentru importul şi

exportul produselor agricole - Elaborează şi implementează procedurile privind aplicarea sistemului de intervenţie

pentru produsele agricole;

41

- Este autoritatea publică responsabilă cu implementarea Sistemului Integrat de Administrare şi Control;

- Asigură managementul cotelor de producţie de zahăr şi izoglucoză şi gestionează contribuţiile aferente acestor cote;

- Elaborează manuale de proceduri şi metodologii în vederea implementării corespunzătoare a atribuţiilor care îi revin;

- Implementează şi administrează restituţiile la export şi sistemul de garanţii aferente restituţiilor;

- Furnizează toate informaţiile solicitate de Organismul coordonator al agenţiilor de plăţi pentru agricultură, dezvoltare rurală şi pescuit.

4.2. Serviciul Comunicare şi Promovare ProgrameComunicarea în cadrul Agenţiei de Plăţi şi Intervenţie pentru Agricultură se face

utilizând toate canalele posibile care înlesnesc eficienţa comunicării.Pentru comunicarea cu exteriorul Agenţia foloseşte ca interfaţă pagina web:

http://www.apia.org.ro/. În structura organizatorică, alături de alte 13 departamente, are constituit Serviciul

Comunicare şi Promovare Programe (SCPP)Serviciul Comunicare şi Promovare Programe (SCPP) este în subordinea Directorului

General şi are în componenţă următoarele servicii: -Compartimentul Promovare Programe - Compartimentul Comunicare

Serviciul Comunicare şi Promovare Programe este structura funcţională a APIA responsabilă de promovarea imaginii Agenţiei şi de relaţia cu mass-media. Acest departament asigură liberul acces la informaţiile de interes public pentru reprezentanţii mass-media, organizează conferinţe de presă pentru diseminarea informaţiilor specifice şi asigură reprezentarea APIA în cadrul expoziţiilor, târgurilor şi a altor manifestări de profil.

Atribuţiile şi responsabilităţile Serviciului Comunicare şi Promovare Programe sunt următoarele:

- Modifică/elaborează strategia de comunicare a instituţiei şi supune spre avizare anual conducerii Agenţiei proiectul acesteia;

- Asigură desfăşurarea campaniilor publice de promovare şi comunicare; - Menţine contactul permanent cu centrele judeţene privind promovarea şi comunicarea

cu mass-media şi apariţiile în presa locală; - Actualizează conţinutul site-ului oficial al Agenţiei şi se îngrijeşte de modernizarea

structurii şi funcţiunilor lui; în ceea ce priveşte ghidurile şi alte materiale referitoare la implementarea procedurilor Agenţiei, acestea sunt primite (spre postare pe site-ul oficial) prin Direcţia Metodologie şi Relaţii Instituţionale;

- Asigură participarea APIA la expoziţii, colocvii, seminarii, simpozioane, târguri de profil etc.;

- Asigură elaborarea răspunsurilor la solicitări, întrebări şi puncte de vedere solicitate de mass-media şi menţine evidenţa acestora;

- Informează în timp util şi asigură accesul ziariştilor la activităţile şi acţiunile de interes public, organizate de Agenţie;

- Organizează conferinţe de presă pentru diseminarea informaţiilor asupra programelor derulate de APIA;

- Colaborează cu toate compartimentele Agenţiei; - Îndeplineşte alte atribuţii prevăzute de normele în vigoare sau stabilite de conducerea

Agenţiei, din domeniul său de activitate;

42

4.3. Strategia de comunicare28

APIA este una din cele două agenții de plăți autorizate de către Comisia Europeană pentru gestionarea fondurilor comunitare pentru agricultură.

Agenția are un număr extins de atribuții, conform Legii nr. 1/2004, și se adresează unor categorii multiple de beneficiari, ceea ce conduce la necesitatea adaptării mijloacelor de comunicare la specificul fiecărei categorii de public ţintă.

Complexitatea și specificul activităților desfășurate de APIA implică o colaborare strânsă și eficientă între aceasta și MADR, cât și cu instituții ale administrației publice centrale și locale. Coordonarea activităților acestor instituții necesită, din partea Agenției, elaborarea unei strategii integrate de comunicare, cu rolul de a crea cadrul necesar pentru îndeplinirea atribuțiilor și a obiectivelor sale.

Strategia stabilește responsabilitățile APIA în domeniul comunicării, obiectivele comunicaționale și mijloacele de realizare a acestora. De asemenea, sunt definite obiectivele strategice şi specifice ale comunicării, la nivel intern şi extern, contextul în care se desfăşoarăcomunicarea, priorităţile, canalele de comunicare, grupurile ţintă, instrumentele şi tehnicile de comunicare adecvate.

Activitatea de comunicare se desfăşoară în conformitate cu regulamentele europene şi legislaţia naţională în vigoare.

4.3.1. Misiune, viziune, valori

APIA se adresează, potrivit legii, tuturor potenţialilor beneficiari ai formelor de sprijin financiar pentru a-i informa sistematic, la nivel naţional, regional, judeţean şi local, cu privire la toate activităţile sale ce decurg din responsabilităţile stabilite prin lege. Scopul principal al comunicării îl reprezintă informarea şi educarea fermierilor români cu privire la plăţile directe şi măsurile de piaţă, precum şi la unele măsuri gestionate de APIA, finanţate din fonduri europene pentru agricultura, dezvoltare rurală şi pescuit, stabilite prin ordin al ministrului agriculturii, pădurilor şi dezvoltării rurale.

APIA își asumă comunicarea deschisă, cu claritate şi la un nivel înalt de profesionalism, cu publicul român și toți beneficiarii de drept, atât în ceea ce priveşte drepturile și responsabilitățile acestora, cât și în ceea ce privește activitatea și obligațiile Agenției Valorile care guvernează activitatea de comunicare a APIA sunt: legalitatea, imparțialitatea, coerenţa, eficiența, obiectivitatea, transparența și orientarea către cetățean, în general, și beneficiar în particular.

APIA va asigura cu promptitudine publicului și beneficiarilor, diferitelor categorii de public, informații clare, concise şi corecte, în mod adecvat, în vederea atingerii obiectivelor sale instituționale.

Contextul actual28 http://www.apia.org.ro/comunicate_presa/strategie_200809.pdf

43

APIA se află în cel de-al doilea an de implementare a Sistemului Integrat de Administrare și Control (IACS), ansamblu complex de norme şi proceduri de organizare instituțională, infrastructură IT şi resurse umane aflat la baza activității agenției.

Dificultățile inerente construcției, într-o perioadăscurtăde timp, unei instituții complexe precum o agenție de plăți, au dus la o serie de crize de imagine. Din cauza întârzierilor înregistrate în implementarea IACS încădin 2006, România a primit avertismentul cu privire la activarea clauzei de salvgardare pentru domeniul agriculturii. Aceste întârzieri au condus la dificultăți în ceea ce privește respectarea termenelor impuse de regulamentele europene pentru efectuarea plăților.

La această situație s-au adăugat o serie de crize de imagine cauzate de deficiențe în recrutarea personalului agenției și derularea procedurilor de achiziții. Schimbarea conducerii APIA, în octombrie 2007, dar și o mai strânsăcolaborare cu Ministerul Agriculturii și Dezvoltării Rurale și cu Guvernul României, au dus la reevaluarea perspectivelor și implementarea unor noi măsuri care au vizat corectarea tuturor deficiențelor de ordin tehnic, managerial, financiar și de resurse umane cu care s-a confruntat APIA încăde la înființare. Noua viziune managerială s-a concretizat, într-o perioadă relativ scurtă, în autorizarea și efectuarea primelor plăți pe suprafață din fonduri europene și naționale.

Până la termenul prevăzut de regulamentele europene (30 iunie), APIA a emis decizii de plată pentru mai mult de 95% dintre fermieri.

Acest rezultat pozitiv a fost însa afectat de întârzieri în efectuarea plaţilor, restanțele fiind asociate în mod eronat cu activitatea APIA, chiar dacă deficiențele au fost, în principal, cauzate de nefuncționarea unor aplicații informatice subcontractate. Agenția s-a confruntat, astfel, cu presiuni instituționale și mediatice din partea fermierilor și a asociațiilor profesionale din sectorul agricol.

În domeniul comunicării, este important de menţionat faptul că, la sfârşitul anului 2007, în aparatul central APIA s-a luat decizia înfiinţării unei structuri specializate care reuneşte activităţile de promovare şi comunicare în cadrul Direcției Promovare – Comunicare. În scurt timp, a fost creată propria reţea de responsabili de comunicare, la nivelul direcţiilor aparatului central şi în fiecare centru judeţean. A fost, de asemenea, înregistrat un progres important în relația cu mass media, prin creșterea transparenței instituționale.

Modul în care Agenția și-a îndeplinit atribuțiile reprezintă o bază solidă pentru creșterea credibilității interne și externe a instituției.

44

4.3.2. Obiectivele strategice

Obiectivele specifice derivă din obiectivele strategice comunicaţionale şi sunt:

- Informarea periodică a publicului și beneficiarilor cu privire la schemele de platășimăsurile de piațăși intervenție, la drepturile și obligațiile beneficiarilor, precum și la condițiile de acordare a fiecărei forme de sprijin;

- Îmbunătățirea mijloacelor şi tehnicilor de comunicare prin adaptarea mesajului la necesităţile diferitelor categorii de public ţintă;

- Dezvoltarea unui mecanism de evaluare a campaniilor desfăşurate, în vederea îmbunătăţirii constante a calităţii activităţii de comunicare între APIA şi publicul său ţintă.

Vizează creşterea capacităţii de diseminare a informaţiei prin:- Consolidarea culturii organizaţionale; - Crearea acordului comun cu privire la valori, atitudini şi comportamente, în vederea

eficientizării comunicării; - Dezvoltarea şi consolidarea reţelei de comunicatori din cadrul agenţiei, la nivel central

45

şi judeţean; - Eficientizarea fluxului de informaţii din interiorul agenţiei. - Asigurarea unei comunicări permanente cu toate instituţiile statului cu care APIA

colaborează; - Consolidarea colaborării cu instituţii ale Uniunii Europene şi dezvoltarea comunicării

cu agenţii similare ale statelor membre; încheierea unor protocoale de colaborare în acest sens; - Postarea, pe pagina de web a instituţiei, a informaţiilor de interes general în douălimbi

de circulaţie internaţională.

- Asigurarea unei comunicari permanente cu toate instituţiile statului cu care APIA colaboreaza;

- Consolidarea colaborării cu instituţii ale Uniunii Europene şi dezvoltarea comunicării cu agenţii similare ale statelor membre; încheierea unor protocoale de colaborare în acest sens;

- Postarea, pe pagina de web a instituţiei, a informaţiilor de interes general în două limbi de circulaţie internaţională.

- Identificarea organizaţiilor neguvernamentale, a asociaţiilor profesionale şi a companiilor care pot sprijini APIA în activitatea de promovare şi comunicare;

- Crearea parteneriatelor cu diferite asociaţii şi organizaţii care săsprijine APIA.

- Informarea constantăa publicului şi a beneficiarilor formelor de sprijin, a instituţiilor colaboratoare şi partenerilor din mediul asociativ, prin intermediul mass media;

- Consolidarea relaţiei cu reprezentanţii mass media în vederea susţinerii credibilităţii APIA.

- Actualizarea permanentă a Planului Anual de Acţiuni al Strategiei de Promovare – Comunicare; - Elaborarea şi obţinerea unui buget realist pentru susţinerea activităţilor; - Consolidarea cunoştinţelor şi competenţelor profesionale ale salariaţilor din cadrul DPC, în aparatul central şi în centrele judeţene (stabilirea necesarului de instruire profesională etc); - Crearea de centre de informare şi relaţii cu publicul; - Derularea unei campanii de informare a publicului larg cu privire la finalizarea plăţilor aferente campaniei de sprijin financiar pentru anul 2007; - Derularea unei campanii de informare cu privire la importanţa controalelor care trebuie efectuate în vederea aprobării plăţilor derulate pentru anul 2008 atât în sectorul vegetal, cât şi în cel zootehnic; - Pregătirea şi extinderea participării Agenţiei la evenimente de promovare – târguri, expoziţii, congrese, conferinţe; - Elaborarea unui ghid unic de informare a fermierilor cu privire la totalitatea schemelor de sprijin financiar, din fonduri europene şi de la bugetul naţional; - Identificarea resurselor şi a potenţialilor parteneri pentru crearea unei reţele naţionale de centre de informare cu privire la formele de sprijin financiar pentru fermieri.

46

4.3.3. Grupuri ţintă, mesaje, mijloace şi tehnici de comunicare

Mesajele cu care APIA se adresează publicurilor sale ţintă sunt adaptate nevoilor acestora, în limitele legii, şi vor avea deopotrivă rol informativ şi educativ.

Mesajele cadru vor transmite către grupurile ţintă valorile APIA şi vor cultiva încrederea

publicului în capacitatea instituţională a Agenţiei. În acest sens, publicul trebuie să fie informat constant că APIA sprijină modernizarea agriculturii româneşti prin gestionarea corectă şi transparentă a fondurilor europene şi naţionale, alocate fără discriminare beneficiarilor care respectă condiţiile de eligibilitate.

Mesajele specifice vor fi adaptate fiecărui grup ţintă. Detaliile privind campaniile de

informare – promovare, calendarele acţiunilor, resursele alocate, mesajele şi canalele de transmitere către respectivele grupuri ţintă precum şi modalităţile de evaluare a rezultatelor, vor fi prezentate în Planul Anual de Acţiuni al Direcţiei Promovare – Comunicare.

informaţii generale şi de specialitate, astfel:

- Scopul măsurii – definire, delimitare;

47

- Potenţialii beneficiari; - Criterii de eligibilitate;

- Modul şi termenele de depunere a cererii/ dosarului cu şi fără penalităţi (după caz); - Modalităţi de evaluare a dosarului; - Cuantumul/cantitatea sprijinului financiar / al ajutorului de stat etc; - Modalităţi de control şi reglementări în acest sens; - Sancţiuni şi penalităţi.

Cuantumurile financiare alocate prin schemele de plată urmează să crească gradual până

în 2013;APIA va trebui să motiveze potenţialii beneficiari pentru a putea atrage progresiv un număr

cât mai mare de fonduri destinate modernizării agriculturii Controlul acordării fondurilor nu este unul discreţionar, ci este absolut necesar, atât pentru a evita returnarea unor procentaje ridicate din sumele alocate iniţial, cât şi pentru a evita eventualele erori / intenţiile de fraudă.

Campaniile vor avea în vedere principiul eficienței, în sensul utilizării canalului/canalelor de comunicare celor mai vizibile, tehnica expunerii repetate la mesaj, urmărindu-se și cantitatea mesajelor emise, alături de calitatea, corectitudinea, coerența și concizia acestora. Se va urmări astfel utilizarea cât mai eficientăa resurselor aflate la dispoziția rețelei de comunicatori, în ceea ce privește expunerea la și informarea prin mesajul transmis.

Campaniile vor avea și rolul de educare a publicului, în sensul modernizării relațiilor de producție și a mentalităților în agricultura românească, pentru a forma o conștiință civică și economică a fermierului român. Comasarea exploatațiilor agricole reprezintă un obiectiv strategic pentru agricultura românească; pentru APIA, aceasta va conduce la simplificarea procesării solicitărilor de sprijin și la posibilitatea asimilării, în IACS, a mai multor scheme de plată/măsuri de sprijin, intervenție sau destinate categoriilor / zonelor defavorizate.

48

- Comunicate de presă periodice, materiale informative pentru conferinte, reclame;

- Spoturi TV, spoturi Radio;

- Pliante, postere, fluturași, manuale, ghiduri, broșuri;

- Pagina de Web şi o broşurăde prezentare generală a APIA;

- Prezentări Power Point pentru sesiunile de informare a fermierilor, realizate la

nivel local.

- Materiale de promovare inscripționate.

49

Beneficiarilor înregistraţi în bazele de date ale diferitelor departamente Agenţia de Plăţi şi Intervenţie pentru Agricultură li se adresează în mod direct (prin scrisori, e-mail, fax etc.).

Pentru rezolvarea solicitărilor de informaţii de interes public, precum şi a petiţiilor, APIA a creat Serviciul de Relaţii cu Publicul, care funcţionează potrivit prevederilor Legilor 544/2001 privind liberul acces la informaţiile de interes public şi, respectiv, Legea nr. 233/2002 pentru aprobarea Ordonanţei Guvernului nr. 27/2002 privind reglementarea activităţii de soluţionare a petiţiilor.

În vederea asigurării unei bune colaborări, atât între compartimentele din cadrul Agenţiei, cât şi între aceasta şi instituţiile externe, la nivelul APIA central s-a înfiinţat Direcţia Metodologie si Relaţii Instituţionale.

Aceastădirecţie asigurăcomunicarea permanenta si interfaţa pentru transmiterea informaţiilor privind derularea şi gestionarea fondurilor europene pentru agricultură, precum şi a fondurilor din bugetul naţional către Ministerul Agriculturii şi Dezvoltării Rurale, Autoritatea Competentăpentru acreditarea Agenţiilor de Plăţi, Organismul de Coordonare a Agenţiilor de Plăţi dar şi catre alte organizaţii guvernamentale, neguvernamentale sau reprezentanţe ale organizaţiilor internaţionale.

Pentru a evita crizele de comunicare, DPC va identifica o serie de semnale care preced o posibilă situație de criză de comunicare (ex.: semnalarea în presăa întârzierii unor termene de plată), urmând a acționa pentru prevenirea acesteia.

Există, însă, şi o serie de situaţii de criză care nu pot fi anticipate, cum ar fi expunerea în presă a unor nereguli privind derularea unor proceduri de achiziţii publice.

APIA trebuie să dispună de un plan de acțiune în situaţie de criză, pentru a fi pregătită să reacţioneze, cu atât mai mult cu cât, fiind o instituţie acreditată pentru gestionarea fondurilor europene, există riscul să fie afectată imaginea Agenţiei atât la nivel naţional, cât şi al Uniunii Europene.

În ambele cazuri, trebuie să existe un program eficient de comunicare, precum și o echipă de gestionare şi un singur purtător de cuvânt (o sursă unică de informare).

De asemenea, APIA trebuie să asigure o comunicare promptă şi eficientă cu instituţiile statului (MADR, Guvern etc) pentru transmiterea unor mesaje coerente. În egală măsură, trebuie asigurat necesarul de informaţii către instituţiile europene direct interesate de modul de soluţionare a crizei.

Nu în ultimul rând, trebuie avut în vedere faptul că un rol hotărâtor în definirea unei situaţii de criză revine mass-media, care poate amplifica, respectiv diminua, natura şi dimensiunea evenimentului. Prin urmare, relaţia cu mass-media este decisivă în gestionarea unei situaţii de criză şi trebuie să se bazeze pe furnizarea promptă şi coerentă a informaţiilor, fie a celor solicitate de către organismele de presă, fie a celor pe care Agenţia consideră că este oportun să

50

le comunice. Pentru realizarea acestor obiective, fiecare Direcţie din cadrul Agenţiei trebuie să contribuie

la gestionarea situaţiei de criză prin asigurarea, cu promptitudine, a informaţiilor clare, coerente şi suficiente.

4.4. Model de comunicare a Agenţiei de Plăţi şi Intervenţie pentru Agricultură în situaţie de criză: cazul Caraş - Severin

Precizari de presă oferite de APIA la cazul din Caraş Severin

In legatura cu stirea transmisa, marti, 10 februarie, de catre postul Realitatea TV, intitulată „Peste 60.000 de fermieri romani au fost exclusi de la plata subventiilor europene”, Agentia de Plati si Interventie pentru Agricultura (APIA) face o serie de precizari.   

In stirea mentionata, s-a asociat in mod eronat verificarea efectuata de catre Directia Antifrauda si Control Intern in Caras - Severin, cu cei aproximativ 61.000 de fermieri exclusi de la plata.

Precizam ca cei aproximativ 61.000 de fermieri nu au fost exclusi de la plata in urma verificarilor efectuate de catre Directia Antifrauda si Control Intern, ci pe baza rezultatelor tuturor controalelor efectuate, respectiv control pe teren (clasic sau prin teledetectie) sau control administrativ in Sistemul Integrat de Administrare si Control.

Referitor la cazul din Caras-Severin, prezentat de postul Realitatea TV, precizam ca Directia Antifrauda si Control Intern din cadrul APIA a verificat, in urma sesizarilor primite, activitatea Centrului Judetean Caras-Severin in ceea ce priveste modul de acordare a sprijinului direct pe suprafata aferent campaniei 2007. In urma neregulilor constatate, Directia Antifrauda a demarat procedura emiterii titlurilor de creanta pentru un numar de 50 de consilii locale din judetul Caras-Severin.

Sesizarea DNA, urmare a verificarilor efectuate in judetul Caras-Severin, a fost facuta dupa stabilirea prejudiciului total si a emiterii tuturor titlurilor de creanta pentru recuperarea fondurilor primite necuvenit, dar si pentru verificarea aspectelor precizate in sesizarile care contineau si posibile fapte de coruptie.

Mentionam ca Directia Antifrauda si Control Intrern a efectuat verificări privind modul de acordare a sumelor de la bugetul comunitar in urmatoarele judete: Botosani, Galati, Tulcea, Caras - Severin, Timis, Cluj-Napoca, Dambovita, Vrancea, Bistrita Nasaud, Dolj.

Din verificarile efectuate au fost constatate nereguli in instrumentarea dosarelor depuse de fermieri (cele mai relevante fiind dosarele de la Caras-Severin) dar si cazuri in care au fost constatate documente suspecte a fi falsificate ori a caror inregistrare nu a putut fi dovedita la emitentii de adeverinte. Cazurile in care au fost constatate suspiciuni de frauda au fost sesizate Departamentul de Lupta Antifrauda din cadrul Cancelariei Primului Ministru in calitate de punct national de contact al OLAF.

Pentru neregulile constatate, au fost emise titluri de creanta in cazul sumelor platite necuvenit, iar pentru neaducerea la indeplinire a atributiunilor de serviciu de catre angajatii APIA responsabili cu gestionarea dosarelor fermierilor a fost sesizata comisia de disciplina a institutiei.DIRECTIA PROMOVARE - COMUNICARE

51

CONCLUZII

Comunicarea apare ca „procesul biunivoc de transmitere şi recepţie de semnificaţii, mijlocit prin folosirea simbolurilor şi mesajelor“.

Raporturile dintre procesul de comunicare şi management, subliniază faptul ca cca. 70 până la 75% din timpul managerilor este utilizat în procese de comunicare.

Comunicarea managerială este o formă de comunicare interumană definită şi caracterizată a fi:

• un instrument de conducere cu ajutorul căruia managerul îşi poate exercita atributele speciale: prevedere, organizare, antrenare, coordonare, control;

• partea din procesul de conducere prin care managerul înţelege pe subordonaţi, făcându-se înţeles de aceştia;

• un auxiliar al conducerii care pune în circulaţie informaţii despre rezultatele deciziilor care se reîntorc la centrul de decizie, făcând astfel posibilă punerea de acord a execuţiei cu obiectivele şi a rezultatelor cu planificarea;

• orientată nu numai spre transmiterea mesajelor, ci şi spre schimbarea mentalităţilor şi adaptarea psihologică a acestora la obiectivele alese.

Particularităţile comunicării manageriale sunt generate de scopul, obiectivele şi rolurile acestei comunicări, de cadrul şi structura organizaţională şi de contextual culturii organizaţionale.

Climatul de comunicare se defineşte prin valorile, regulile, normele şi practicile asociate circulaţiei informaţiilor, ideilor şi altor componente ale mesajelor (sentimente, opinii) care s-au instaurat în cadrul organizaţiei. Organizaţiile sunt foarte diferite: la unele angajaţii pot discuta suficient de liber şi deschis orice problemă, în timp ce la altele există prea multe bariere ce stânjenesc comunicarea.

Ca urmare se pot distinge două tipuri opuse de climat comunicaţional – deschis şi închis -, iar în practică apărând, de fapt, o combinaţie a lor.

Un climat de comunicare deschis are numeroase avantaje pentru organizaţie:- stimulează cooperarea - Oamenii se angajează mai uşor în activităţi comune dacă

înţeleg mai bine sarcinile de îndeplinit, aşteptările pe care ceilalţi le au de la ei, contextual mai larg în care muncesc (ex.: poziţia întreprinderii pe piaţă, succesele sau insuccesele ei).

- creşte motivarea - Oamenii sunt mai motivaţi pentru că simt că sunt apreciaţi, că li se recunoaşte rolul şi valoarea lor personală.

- sporeşte creativitatea - Oamenii nu se tem să vină cu idei inovatoare din cauza riscului de a greşi sau de a nu fi luaţi în seamă.

Climatul de comunicare închis, din contră:- reduce cooperarea - Oamenii sunt preocupaţi mai degrabă de conservarea şi întărirea

puterii personale, - reduce motivarea, deoarece angajaţii simt că nu sunt apreciaţi, că superiorii n-au

încredere în ei. - Blochează creativitatea - Oamenii adoptă mai degrabă o atitudine defensivă, abţinându-

se să-şi exprime deschis ideile şi opiniile. Complexitatea comunicării aduce în planul practicii o cerinţă specială faţă de manager:

abilitatea de a fi un bun communicator bazată pe înţelegerea rolului comunicării organizaţionale. Sunt unanim acceptate ca fiind de importanţă strategică următoarele aspecte: - funcţiile managementului nu pot fi operaţionale în lipsa comunicării. Procesele de

stabilire a obiectivelor, de realizare a concordanţei cu structura organizatorică şi informaţională, de armonizare a acţiunilor cu obiectivele iniţiale şi de eliminare a defecţiunilor, de antrenare a personalului, se bazează pe primirea şi transmiterea de mesaje. Comunicarea este, deci, crucială pentru existenţa şi succesul organizaţiei, ea fiind prima responsabilitate a managerului;

52

- comunicarea stabileşte şi menţine relaţiile dintre angajaţi, oferindu-le informaţiile necesare orientării şi evaluării propriei munci în raport cu a celorlalţi, cu cerinţele organizaţiei, în ansamblul său, şi a mediului acesteia;

- prin feed-back-ul realizat, comunicarea relevă posibilităţile de îmbunătăţire a performanţelor individuale şi generale ale organizaţiei;

aflată la baza procesului de motivare, comunicarea face posibilă identificarea, cunoaşterea şi utilizarea corectă a diferitelor categorii de nevoi şi stimulente pentru orientarea comportamentului angajaţilor spre performanţă şi satisfacţii;

- contribuie la instaurarea relaţiilor corecte şi eficiente, de înţelegere şi acceptare reciprocă între şefi şi subordonaţi, colegi, persoane din interiorul şi exteriorul organizaţiei.

Comunicare şi performanţă la Agenţia de Plăţi şi Intervenţie pentru AgriculturăAPIA se află în cel de-al doilea an de implementare a Sistemului Integrat de Administrare

și Control (IACS), ansamblu complex de norme şi proceduri de organizare instituțională, infrastructură IT şi resurse umane aflat la baza activității agenției.

Dificultățile inerente construcției, într-o perioadăscurtăde timp, unei instituții complexe precum o agenție de plăți, au dus la o serie de crize de imagine. Din cauza întârzierilor înregistrate în implementarea IACS încădin 2006, România a primit avertismentul cu privire la activarea clauzei de salvgardare pentru domeniul agriculturii. Aceste întârzieri au condus la dificultăți în ceea ce privește respectarea termenelor impuse de regulamentele europene pentru efectuarea plăților.

La această situație s-au adăugat o serie de crize de imagine cauzate de deficiențe în recrutarea personalului agenției și derularea procedurilor de achiziții. Schimbarea conducerii APIA, în octombrie 2007, dar și o mai strânsăcolaborare cu Ministerul Agriculturii și Dezvoltării Rurale și cu Guvernul României, au dus la reevaluarea perspectivelor și implementarea unor noi măsuri care au vizat corectarea tuturor deficiențelor de ordin tehnic, managerial, financiar și de resurse umane cu care s-a confruntat APIA încăde la înființare. Noua viziune managerială s-a concretizat, într-o perioadă relativ scurtă, în autorizarea și efectuarea primelor plăți pe suprafață din fonduri europene și naționale.

Până la termenul prevăzut de regulamentele europene (30 iunie), APIA a emis decizii de plată pentru mai mult de 95% dintre fermieri.

Acest rezultat pozitiv a fost însa afectat de întârzieri în efectuarea plaţilor, restanțele fiind asociate în mod eronat cu activitatea APIA, chiar dacă deficiențele au fost, în principal, cauzate de nefuncționarea unor aplicații informatice subcontractate. Agenția s-a confruntat, astfel, cu presiuni instituționale și mediatice din partea fermierilor și a asociațiilor profesionale din sectorul agricol.

În domeniul comunicării, este important de menţionat faptul că, la sfârşitul anului 2007, în aparatul central APIA s-a luat decizia înfiinţării unei structuri specializate care reuneşte activităţile de promovare şi comunicare în cadrul Direcției Promovare – Comunicare. În scurt timp, a fost creată propria reţea de responsabili de comunicare, la nivelul direcţiilor aparatului central şi în fiecare centru judeţean. A fost, de asemenea, înregistrat un progres important în relația cu mass media, prin creșterea transparenței instituționale.

Modul în care Agenția și-a îndeplinit atribuțiile reprezintă o bază solidă pentru creșterea credibilității interne și externe a instituției.

Strategia de comunicare adoptată de APIA vine în întâmpinarea obiectivelor sale stabilite prin misiunea formulată.

În această perspectivă, APIA se adresează, potrivit legii, tuturor potenţialilor beneficiari ai formelor de sprijin financiar pentru a-i informa sistematic, la nivel naţional, regional, judeţean şi local, cu privire la toate activităţile sale ce decurg din responsabilităţile stabilite prin lege. Scopul principal al comunicării îl reprezintă informarea şi educarea fermierilor români cu privire la plăţile directe şi măsurile de piaţă, precum şi la unele măsuri gestionate de APIA, finanţate din fonduri europene pentru agricultura, dezvoltare rurală şi pescuit, stabilite prin ordin al

53

ministrului agriculturii, pădurilor şi dezvoltării rurale. APIA își asumă comunicarea deschisă, cu claritate şi la un nivel înalt de profesionalism,

cu publicul român și toți beneficiarii de drept, atât în ceea ce priveşte drepturile și responsabilitățile acestora, cât și în ceea ce privește activitatea și obligațiile Agenției Valorile care guvernează activitatea de comunicare a APIA sunt: legalitatea, imparțialitatea, coerenţa, eficiența, obiectivitatea, transparența și orientarea către cetățean, în general, și beneficiar în particular.

APIA va asigura cu promptitudine publicului și beneficiarilor, diferitelor categorii de public, informații clare, concise şi corecte, în mod adecvat, în vederea atingerii obiectivelor sale instituționale.

Pentru a evita crizele de comunicare, DPC va identifica o serie de semnale care preced o posibilă situație de criză de comunicare (ex.: semnalarea în presăa întârzierii unor termene de plată), urmând a acționa pentru prevenirea acesteia.

Există, însă, şi o serie de situaţii de criză care nu pot fi anticipate, cum ar fi expunerea în presă a unor nereguli privind derularea unor proceduri de achiziţii publice.

APIA trebuie să dispună de un plan de acțiune în situaţie de criză, pentru a fi pregătită să reacţioneze, cu atât mai mult cu cât, fiind o instituţie acreditată pentru gestionarea fondurilor europene, există riscul să fie afectată imaginea Agenţiei atât la nivel naţional, cât şi al Uniunii Europene.

În ambele cazuri, trebuie să existe un program eficient de comunicare, precum și o echipă de gestionare şi un singur purtător de cuvânt (o sursă unică de informare).

De asemenea, APIA trebuie să asigure o comunicare promptă şi eficientă cu instituţiile statului (MADR, Guvern etc) pentru transmiterea unor mesaje coerente. În egală măsură, trebuie asigurat necesarul de informaţii către instituţiile europene direct interesate de modul de soluţionare a crizei.

54

BIBLIOGRAFIE

ANDRONICEANU, A.. Management public local, Editura Economică, Bucureşti,1999

ANDRONICEANU Armenia, Tendinţe noi în managementul public internaţional şi oportunitatea adaptării şi implementării lor în instituţiile publice din România, Revista Administraţie şi Management public, nr.1/2003;

APOSTOL Tofan Dana - Drept administrativ. Partea I – Universitatea “Dunărea De Jos”, Facultatea de Administraţie Publică, Galaţi, 2007

ARGENTI, P. A., Corporate Communication, Ed. Irwin Mc Graw-Hill, 1998,

BAMBER Forsyth, The Image of a Company - Manual for corporate identity, Architecture Design and Technology Press, London, 1990,

BUŢIU, C.L. 2005. Construirea încrederii – cerinţă esenţială a unei administraţii moderne,Economie şi administraţie locală,

BUŢIU, C.L. 2006. Percepţia funcţiei publice de către cetăţeni, Economie şi administraţielocală,

CĂTANĂ, Gh. Al. 2003. Marketing: filozofia succesului de piaţă, Editura Dacia, Cluj NapocaCOLESCA, Sofia Elena, Internet în administraţia publică, Editura Economică, Bucureşi, 2002,

COMAN-KUND, F. 2000. Politica de comunicare externă a colectivităţilor locale, Editura Economică, Bucureşti

COSTEA, M. 2000. Introducere în administraţie publică, Editura Economică, Bucureşti

DOBRIN Cosmin, Ion POPA Consideraţii privind criteriul "LEADERSHIP" din cadrul modelului EFQM de gestionare a calităţii, în Revista de Administraţie şi Management Public, http://www.ramp.ase.ro/_data/files/articole/1_12.pdf

55

FILIP, GH., ONOFREI, M. 2004. Elemente de ştiinţa administraţiei, Editura Junimea, Iaşi

FILIP, F.G., Dragomirescu, H. - Sisteme de asistare inteligentă a activităţii manageriale. In “Sistemul informaţional managerial al organizaţiei” (O. Nicolescu – coord.), Editura Economică, Bucureşti, 2001

FLORESCU, C., MÂLCOMETE, P., POP, N. Al. 2003. Marketing. Dicţionar explicativ, Editura Economică, Bucureşti

GARAIMAN Daniela, Eficientizarea administraţiei publice prin informatizare http://drept.ucv.ro/RSJ/Articole/2006/RSJ4/B16.pdf

GHEŢE, G., DOBRESCU, R., PARLAGI, A. 1999. Managementul administraţiilor publice locale, Editura Economică, Bucureşti

KOTLER Ph., Managementul marketingului, Editura Teora, Bucuresti, 1997

KOTLER, Ph., Armstrong, G., Principiile marketingului, citat de Victor Manole, Mirela Stoian, Bazele Marketingului, LUŢĂ Iulia Lavinia, Metode moderne de comunicare în instituţiile publice, în Revista de Administraţie şi Management Public, http://www.ramp.ase.ro/_data/files/articole/1_08.pdf

MATEI, L., Noul management public:răspunsuri instituţionale la provocările societăţii şi ale mediului politic, Conferinţa – Tendinţe în dezvoltarea spaţiului administrativ european, Bucureşti, 2005;

MATEI, L. 2001. Management public, Editura Economică, Bucureşti,2005

MOLDOVEANU George, Cosmin Dobrin, Managementul calităţii în sectorul public, ASE, 2006, http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=24&idb=

MUNTEANU, V. A. 2003. Management public local, Tipo Moldova, Iaşi

NEDELEA, Al. 2003. Marketing, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti Ed. ASE, disponibil la adresa web www.bibliotecadigitala.ro

NEDELEA Al., Marketing în Administraţia Publică, Revista Management & marketing, 2008;

NEDELEA Al. si Marilena Nedelea, Comunicarea în instituţiile publice, www.seap.usv.ro/annals/ojs/index.php/annals/article/.../73

PROFIROIU Alina, “Modernizarea instrumentarului managerial prin punerea în practică a unui sistem de pilotaj în cadrul serviciilor publice”, Revista Administraţie şi Management Public, nr.1/2003;

SMITH, P. K.,Marketing Communication, Kogan Page Limited, Londra, 1993,

STOICA E., Descentralizarea financiară a serviciilor publice locale, Bucureşti, Editura Darco, 2004,

56

SCUTARU Codrin, Marketing pentru sectorul public, Revista Calitatea vieţii, 2009, http://www.revistacalitateavietii.ro/2009/CV-1-2-2009/07.pdf

ŢIGU Gabriela şi colab. în Fundamentele managementului organizaţiei, ASE, disponibil la adresa web http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/pagina2.asp?id=cap2 WHITE, J.,Mazur, L.Strategic communications management.Making public relations work, Addison Wesley Publishing Company, 1995, pag. 31

http://www.apia.org.ro/comunicate_presa/strategie_200809.pdf

www.dex-online-ro.ro

57