Analiza activitatii societatii S

Cuprins

Capitolul I - Prezentarea societatii S.C Bricostore Romania S.A........................................1

1.1 Date de identificare a societatii comericale Bricostore Romania S.A............................1

1.2. Istoricul companiei Bresson....................................................................................31.3. Structura organizatorica si personalul societatii comerciale Bricostore Romania.........4

1.4. Gama de servicii prestate de catre societatea comerciala...........................................51.5. Piata societatii comerciale S.C Bricostore Romania S.A...............................................51.5.1 Cota de piata detinuta de catre societatea comerciala........................................4

1.5.2. Clienti Bricostore Romania.............................................................................5

1.5.3. Poziia Concurenial a Organizaiei...................................................................5

Capitolul II Analiza economico-financiara a societatii Bricostore Romania..................82.1. Analiza economico-financiara..........................................................................................82.2.Activitatea manageriala a societatii S.C. Bricostore Romania S.A................................14

2.3. Departamentul Resurse Umane................................................................................17

Capitolul III Managementul resurselor umane in cadrul companiei S.C Bricostore Romania S.A............................................................................................................................21 3.1. Puncte forte i puncte slabe ale managementului resurselor umane n cadrul societatii comerciale Bricostore Romania S.A..................................................................................22Capitolul IV - Propuneri de imbunatatire a cresterii eficientei resurselor umane n cadrul S.C Bricostore Romania S.A......................................................................................26 4.1. Creterea productivitii.........................................................................................26

4.2. Analiza posturilor companiei Bricostore...................................................................29 4.3. mbuntirea recrutrii i seleciei personalului........................................................29 4.4. Selecia resurselor umane....................................................................................31 4.5. Elaborarea unui sistem de evaluare a personalului.........................................................31 4.6. Evaluare potenialului i a capacitilor de evoluie sau de dezvoltare a unei persoane.32 4.7. Evaluarea comportamentului......................................................................................32 4.8. Evaluarea performanelor...........................................................................................32 4.9. O abordare complexa a motivarii umane. Concluzii......................................................35Organigrama ...........................................................................................................................37

Bibliografia ...........................................................................................................................38

Capitolul I - Prezentarea societatii S.C Bricostore Romania S.A

1.1 Date de identificare a societatii comericale Bricostore Romania S.ASocietatea comerciala analizata se numeste S.C. BRICOSTORE ROMANIA. Sediul societatatii comerciale este in Bucuresti, Calea Giulesti, nr.1-3.In Bucuresti sunt deschise 4 magazine (Orhideea, Baneasa, Pantelimon si Chiajna) iar in tara sunt deschise alte 12 puncte de lucru, in marile orase ale tarii. (Constanta, Arad, Brasov, Pitesti, Ploiesti, Oradea, Braila, Suceava, Deva, Drobeta Turnu Severin, Focsani, Calarasi).Numrul de ordine al societii n registrul comerului este J40/19990/200. Firma are deschis cont la BRD.Societatea comercial Bricostore Romania este administrat de ctre Consiliul de administraie. In Romania directorul general este Pleska Isabelle. Media de vrst a personalului direct personalului direct productiv se situeaz n jurul valorii de 35 de ani, a personalului T.E.S.A., aproximativ 30 de ani, iar media de vrst a managerilor este de 30-35 de ani. Echipa bricostore este o echipa tanara, cu potential. Este demn de reinut faptul c salariul mediu brut pe organizatei este 1.400 lei, mai mare dect salariul mediu pe economie.

n prezent, S.C Bricostore Romania are un efectiv de aproape 2000 de angajai i o cifr de afaceri de aproximativ 10 milioane de euro, n cretere cu 35% fa de anul trecut.

Domeniul de activitate si obiectivele companiei

Esena conceptului Bricostore este de a oferi clienilor sai un magazin unde pot gsi tot ceea ce este necesar pentru construit, decoraiuni, grdinrit si bricolaj alturi de consultanta acordata de specialitii notri. Bricostore pune la dispozitia clientilor sai peste 40.000 de produse pentru construirea, renovarea si amenajarea casei. Printre acestea se numara cele mai noi tehnologii si materiale de constructii, o gama larga de articole sanitare, unelte si scule, feronerie, vopsele, produse electrice, produse din lemn, decoratiuni interioare, plante si mobilier de gradina.

Pe langa oferta diversificata de produse si utilitati, alaturi de un raport calitate - pret excelent, Bricostore aduce si o gama completa de servicii: drive-in pentru materiale de constructii, inchiriere de unelte si scule, mixare vopsele, inramare de tablouri, confectionare de perdele si decupare placi din lemn si sticla.

Toti clientii Bricostore beneficiaza inca din prima zi de un sistem de recompensare a fidelitatii, materializat in cele 2 carduri de fidelitate Bonus Card si Partener Card.

Clientii fideli Bricostore sunt anuntati periodic despre oferta curenta Bricostore, noutatile aparute, promotiile care se desfasoara in magazin si alte evenimente importante special create pentru acestia.

Luna de luna, Bricostore pune la dispozitia celor interesati un catalog cu produse la preturi speciale. Astfel clientii Bricostore beneficiaza in permanenta de cea mai buna oferta si de cele mai mici preturi. In plus, Bricostore vine si cu o serie de cataloage speciale, dedicate unei anumite activitati de bricolaj. Exemple in acest sens sunt cataloagele tematice tiparite in 2007: gradina, sali de baie, materiale de constructii si decoratiuni, cu un format "glossy", un design modern si cu cele mai bogate si complete oferte pentru amenajarea casei si a gradinii.

1.2. Istoricul companiei Bresson

Timp de mai bine de 160 ani, cinci generatii ale familiei Bresson au dezvoltat si au adaptat compania la cerintele pietei, avand la baza un sistem al actiunii si implicarii transmis din generatie in generatie, dezvoltat in jurul valorii umane si a dorintei de a creste afaceri de succes. Astfel, in 1991 compania Bresson a luat o decizie strategica de a infiinta o retea de magazine do-it-yourself cu numele de BRICOSTORE, iar din 1998 a inceput expansiunea in Europa de Est.

Prezentarea companiei Bricostore

Bricostore un lan francez de magazine cu specific de bricolaj care aparine grupului Bresson (dupa cum am spus si mai sus), un grup de familie cu tradiii de cinci generaii in domeniul comerului.

Lansarea primului magazine Bricostore in Romnia a fost in martie 2002 si atunci a fost pentru prima data oferit conceptual Totul pentru Casa si Gradina. A fost un concept nou care a fost repede asimilat de ctre romani si a cunoscut o dezvoltare uimitoare.

In momentul de fata, magazinele Bricostore sunt prezente in Ungaria, Romnia si Croaia si in curnd in alte tari din Europa de Est.

Bricostore deine 16 magazine iar planul sau de dezvoltare in urmtorii cinci ani prevede inaugurarea a 3 pana la 5 magazine in fiecare an. Magazinele Bricostore se afla in zonele parcurilor comerciale si au o suprafaa cuprinsa intre 8000 si 14000 mp..

Cultura Grupului Bricostore este exprimata de urmtoarele valori umane: ncredere in om, respectul pentru cuvntul dat, transparenta informaiei si a aciunii.

1.3. Structura organizatorica si personalul societatii comerciale Bricostore Romania

S.C. Bricostore Romania S.A. prezinta o structura organizatorica si functionala relativ constanta in ultimii 3 ani, avand ca trasatura de baza caracteristica omogenitatea si corelare. Ca for suprem al societatii se prezinta Adunarea Genarala a Actionarilor.

Adunarea generala a Actinarilor se poate aduna de cel mult doua ori in cursul unui exercitiu financiar, in restul perioadei activitatea fiind tinuta sub control si observatie de Consiliul de Administratie.

Potrivit organigramei aprobat de AGA, structura organizatoric a societii ceste urmtoarea (anexa nr.1) : Directorul general, care are n subordine direct( Directori de magazin; Directorul economic(

Directorul Marketing;

Directorul Audit

Director Cumparari;

Directorul Resurse Umane;

Directorul Sistem Informatic Director Administrativ

In subordinea acestora se afla sefii de departamente care au in subordine personalul executiv. Deci, fiecare activitate a societii constituie n sine un subsistem n care exist servicii, birouri sau compartimente.

In cadrul magazinelor organizarea este aproximativ aceeasi. Directorul de magazin are in subordine managerii de departamente care pun in aplicare strategia organizatiei cu ajutorul personalului executiv aflat in subordine. (anexa nr.2)

Circulaia datelor i informaiilor din ntregul sistem de activiti fac posibil luarea deciziilor la nivelul cel mai de vrf al structurii organelor societii - decizii care merg n execuie la directorii executivi care, pe baza lor, ating rezultatele dorite n activitatea societii.

1.4. Gama de servicii prestate de catre societatea comercialaIn Romania, Bricostore vine in intampinarea dorintelor clientilor sai cu cele mai potrivite produse, idei si servicii pentru renovarea, construirea si amenajarea casei si gradinii.

Bricostore pune la dispozitia clientilor sai peste 40.000 de produse pentru construirea, renovarea si amenajarea casei. Printre acestea se numara cele mai noi tehnologii si materiale de constructii, o gama larga de articole sanitare, unelte si scule, feronerie, vopsele, produse electrice, produse din lemn, decoratiuni interioare, plante si mobilier de gradina. In plus, Bricostore ofera si o gama larga de produse exclusive, pe care clientii nu le pot gasi decat in magazinele Bricostore.Pe langa oferta diversificata de produse si utilitati, alaturi de un raport calitate - pret excelent, Bricostore aduce si o gama completa de servicii: drive-in pentru materiale de constructii, inchiriere de unelte si scule, mixare vopsele, inramare de tablouri, confectionare de perdele si decupare placi din lemn si sticla.

Produsele oferite de catre societatea comerciala anlizata: lemn, vopsele

sanitare

feronerie

unelte decoratiuni acopreiri sol

gradina

materiale de constructii1.5. Piata societatii comerciale S.C Bricostore Romania S.ACota de piata detinuta de catre societatea comerciala

n prezent, Bricostore Romania este unul din leaderii n bricolaj din Romnia.Compania s-a bucurat de o dezvoltare solid n ultimii 5 ani, numrnd la ora actual aproape 2000 de angajai

Anul 2008 a adus o premiera pentru Bricostore pe piata din Romania: a fost primul an cand reteilerul francez a inaugurat cinci magazine. In mai am deschis un magazin in Arad, iar in septembrie in Braila, urmand ca in ultimul trimestru al anului sa mai deschidem inca trei locatii, ajungand astfel la o retea de 13 unitati, declara ea. Asfel, Bricostore va inaugura pe 14 noiembrie un nou magazin in Suceva, in Iulis Mall, pe 26 noiemrie in Focsani, iar pe 3 decembrie in Oradea. Investita medie intr-un nou magazine este in medie de 10 mil. euro, exceptie facand unitatea din Baneasa, in care am investit circa 14 mil. euro, deoarece aceasta se intinde pe o suprafata mai mare, de 14.000 mp, in timp ce celelalte au doar 10.000 mp, explica Isabelle Pleska. In prezent ajungand la un numar de 16 magazine.

Pe o piata estimata de reprezentanta Bircostore la 2 miliarde de euro, principalii competitori ai retailerului francez sunt Praktiker, Mr. Bricolaje, BauMax, Hornbach, Dedeman, Ambient.

Clienti Bricostore RomaniaToti clientii Bricostore beneficiaza inca din prima zi de un sistem de recompensare a fidelitatii, materializat in cele 2 carduri de fidelitate Bonus Card si Partener Card.

Clientii fideli Bricostore sunt anuntati periodic despre oferta curenta Bricostore, noutatile aparute, promotiile care se desfasoara in magazin si alte evenimente importante special create pentru acestia. Luna de luna, Bricostore pune la dispozitia celor interesati un catalog cu produse la preturi speciale. Astfel clientii Bricostore beneficiaza in permanenta de cea mai buna oferta si de cele mai mici preturi. In plus, Bricostore vine si cu o serie de cataloage speciale, dedicate unei anumite activitati de bricolaj. Exemple in acest sens sunt cataloagele tematice tiparite in 2007: gradina, sali de baie, materiale de constructii si decoratiuni, cu un format "glossy", un design modern si cu cele mai bogate si complete oferte pentru amenajarea casei si a gradinii.

Poziia Concurenial a Organizaiei

Cu o piata de peste o jumatate de miliard de euro in 2005, disputata de sase companii majore de profil, retelele de magazine de bricolaj se indreapta spre o noua etapa de dezvoltare. Noi jucatori isi anunta intrarea pe piata pentru finele acestui an si inceputul anului urmator: bauMax, Mr. Bricolage si Hornbach se vor alatura internationalelor Praktiker si Bricostore si localelor Ambient, Dedeman, Stelcati si Tiger Amira, se arata intr-o analiza transmisa de catre BusinessWeek Romania ziarului financiar exclusiv electronic www.SMARTfinancial.ro. In cativa ani de la intrarea in Romania, magazinele de tip Do It Yourself (DIY) s-au impus in peisajul local, astfel incat in 2005 piata de bricolaj a ajuns sa totalizeze peste 500 de milioane de euro. In acest moment, pe piata locala sunt doi mari jucatori internationali: Praktiker Romania, care conduce detasat la capitolul numar de unitati deschise si, implicit, acoperire teritoriala, cu 12 unitati deschise, si Bricostore Romania, campionul profitului in 2005, cu aproape 10 milioane de euro (fata de 4,2 milioane Praktiker).

Si-au facut intrarea pe piata compania austriaca bauMax, care pe 22 martie 2011 au deschis cel de-al 2-lea magazin din Bucuresti si cel de-al 14-lea magazin in Romania, francezii de la Mr. Bricolage, care si-au programat pentru urmatorii ani deschiderea a peste 30 de unitati in toata tara, si retailerul german Hornbach, care a deschis primul magazin n Romania in vara anului 2010, in zona Berceni, urmand extinderea concernului prin deschiderea altor 3 magazine in Militari, Brasov si Balotesti.Capitolul II Analiza economico-financiara a societatii Bricostore RomaniaDicionarul francez de contabilitate consider analiza financiar drept studiu metodic a situaiei i evoluiei unei ntreprinderi sub aspectul structurii financiare i a rentabilitii, plecnd de la bilan, contul de rezultate i alte informaii oferite de firm, mai ales din anexe i raportul anual.

Ali autori consider c analiza financiar este mai degrab un instrument, dect o teorie, care are ca obiect aprecierea situaiei acuale i viitoare a firmei. Alte definiii, dei evit s defineasc analiza financiar drept tiin, consider c ea are ca scop stabilirea unui diagnostic asupra situaiei financiare pe baza informaiilor din documentele contabile de sintez.

n ceea ce m privete consider c analiza financiar este tiina care se ocup cu analiza n dinamic a informaiei contabile n vedera lurii unor decizii financiare corecte i a stabilirii performanelor societatii comerciale.

n ceea ce privete obiectivele analizei financiare, aceasta se refer la :

analiza rentabilitii firmei

analiza profitablitatii, a indicatorilor de performanta

analiza patrimoniului i valorii acestuia

analiza riscului

analiza echilibrului financiar al firmeietc.

O prezentare ct mai obiectiv i mai complet a situaiei reale a firmei va furniza toate informaiile necesare pentru evidenierea cauzal a principalelor puncte forte i disfuncionaliti (sau puncte slabe) ntlnite la nivelul societii.

Modalitatea cea mai bun de evideniere a situaiei economico-financiare o constituie sistemul de indicatori, ce cuprinde indicatorii cantitativi (de volum) de eforturi i de efecte, precum i indicatorii calitativi (de eficien).Activitatea economico-financiar din cadrul societii comerciale Bricostore Romania este exercitat de directorul financiar i direcia financiar-contabil. Obiectivele analizei financiare sunt complexe i se individualizeaz n funcie de subiect i scopul urmrit. In funcie de situaia dat vor adopta msurile corespunztoare referitoare la politica de investiii, dividende i nu n ultim instan la modul de administrare a firmei. Pe baza acestor date, se formuleaz concluzii referitoare la poziia particular a firmei n raport de situaia general a ramuri din care face parte i a concurenei. Prin efectuarea acestei analize, conducerea ntreprinderii poate determina tendinele de evoluie i poate lua msuri n timp util. Pentru intervalul analizat (3ani), situatia economico-financiara a S.C. Bricostore Romania S.A este favorabila, daca avem in vedere faptul ca in fiecare an a inregistrat profit.

Pentru a putea face o analiz economico-fianciar a firmei am cules date din bilanurile anuale ale firmei pentru anii 2007,2008 i 2009. Datele au fost centralizate n tabelul urmtor (ele sunt prezentate n mii lei noi). n sintez, contul de profit i pierderi i bilanul societii S.C BRICOSTORE ROMANIA S.A pe anii 2007,2008 i 2009 se prezint astfel (mil. Lei noi):

Indicatori din Contul de Profit si Pierdereai BRICOSTORE ROMANIA SA200720082009

Cifra de afaceri672.022.099897.593.927754.478.694

Total venituri681.286.952921.144.458767.422.196

Total cheltuieli599.616.952804.005.401727.182.750

Profit brut81.670.000117.139.05740.239.446

Profit net66.648.72697.963.21932.540.411

Numar salariati1.1411.5031.692

Tabel 1. Contul de profit si pierdere al BRICOSTORE ROMANIA SAIndicatori din Bilantai BRICOSTORE ROMANIA SA200720082009

Total active imobilizate164.467.175223.601.368259.508.114

Total active circulante212.449.095273.159.842189.865.897

Stocuri70.437.270131.691.396145.393.459

Casa si conturi122.592.536107.582.82226.763.767

Creante19.419.28933.885.62417.708.671

Capitaluri total173.520.289252.729.189263.149.120

Capital social96.17696.17696.176

Provizioane6.584.3813.049.2972.731.731

Datorii total196.811.600245.725.518186.078.730

Tabel 2.Indicatorii din bilantul Bricostore Romania(Valori exprimate in mii Lei.) Cifra de afaceri reprezint indicatorul fundamental al volumului activitii agenilor economici i nu lipsete din nici un sistem de indicatori folosii n diagnosticarea i evaluarea economic a ntreprinderii.

Matematic, cifra de afaceri reprezint suma veniturilor aferente serviciilor prestate precum i a altor venituri rezultate din exploatare. Se poate observa c veniturile totale au avut o evoluie ascendent pe toat perioada analizat. Evoluia cifrei de afaceri n perioada analizat poate fi prezentat grafic sub urmtoarea form:

Bricostore Romania S.A. a avut o cifra de afaceri in crestere din anul 2007 pana in anul 2008,iar inanului 2009, aceasta a avut o valoare de 754.478.694 RON. Din 2007 pana in 2008 cifra de afaceri a crescut cu 225.571.828 RON, adica cu 25.13 %. In ultimul bilant contabil (bilantul din anul 2009) cifra de afaceri a Bricostore Romania S.A., a scazut cu 143.115.233 RON, adica cu 18,97 %, fata de anul precedent.Cea mai mare valoare a cifrei de afaceri a fost realizata in anul 2008 - valoare: 897.593.927 RON, iar cea mai mica valoare a cifrei de afaceri a fost realizata in anul 2007 - valoare: 672.022.099 RON.

Veniturile constituie cresteri ale beneficiilor economice inregistrate pe parcursul exercitiului contabil sub forma de intrari sau cresteri ale activelor sau descresteri ale datoriilor, care se concretizeaza in cresteri ale capitalului propriu, altele decat cele rezultate din contributii ale actionarilor. Evolutia veniturilor este prezentata in urmatorul tabel:

In bilantul din anul 2008, Bricostore Romania S.A., a avut venituri in valoare de 921.144.458 RON. In bilantul din anul 2009(ultimul bilant inregistrat), veniturile realizate de Bricostore Romania S.A., au scazut cu 153.722.262 RON, adica cu 20,03 %, fata de anul precedent.Valoarea cheltuielilora fost in crestere din anul 2007 pana in anul 2008, cu exceptia anului 2009, cand aceastea au avut o valoare de 727.182.750 RON,in scadere cu 10,54% fata de anul precedent. Cele mai multe cheltuieli au fost realizate in anul 2008 - valoare: 804.005.401,00 RON, iar cele mai putine au fost realizate in anul 2007 - valoare: 599.616.952 RON.In bilantul din anul 2009 cheltuielile Bricostore Romania S.A., au scazut cu 76.822.651,00 RON, adica cu 10,56 %, fata de anul precedent.

Profitul reprezinta scopul sau rezultatul financiar al oricarei afaceri. Marimea profitului este masura unei afaceri de succes.Profitul unei firme reprezinta diferenta dintre veniturile si cheltuielile totale al firmei. Evolutia profitului Bricostore Romania in perioada analizata este prezentat in tabelul de mai jos, sub forma diferentei dintre venituri si cheltuieli. In perioada 2007-2009, firma a inregistrat profit, valoarea veniturilor totale fiind superioara valorii cheltuielilor totale inregistrate, avand astfel un profit net declarat de 97,7 mil. RON in 2008, in crestere fata de 2007 cu 47%, profit care a scazut in 2009 la 32,5 mil RON.Bricostore a pierdut aproape 150 de milioane de lei din cifra de afaceri n 2009 (754,4 milioane de lei n 2009 fa de 897,5 milioane de lei n 2008), iar scderea afacerilor a nsemnat i scderea profitului cu o treime, de la 98 de milioane de lei n 2008, la 32 de milioane de lei n 2009.

Datoriile sunt definite in literatura contabila ca fiind surse de finantare externe puse la dispozitia unei intreprinderi, fie de obligatari si institutii de credit, fie de furnizori, fie de alti terti.

Datoriile Bricostore Romania S.A. au o evolutie ascendenta in anii 2007 si 2008, si descendenta in 2009. Din anul 2001 pana in anul 2009 nivelul de indatorare a crescut cu 185.368.307,00 RON, adica cu 26.092,67%.

Cea mai mare suma datorata a fost in anul 2008 - datorie: 245.725.518 RON, iar cea mai mica suma datorata a fost in anul 2009 - 186.078.730 RON.In conformitate cu ultimului bilant contabil (anul 2009) datoriile lui Bricostore Romania S.A., au scazut cu 59.646.788 RON, adica cu 32,05 %, fata de anul precedent.Analiza Indicatori derivati din bilant:Indicatori Derivati din Bilantpentru BRICOSTORE ROMANIA SA 200720082009

Gradul de indatorare generala (Total datorii / capitaluri proprii)1,13420,97230,7071

Rata datoriilor (Total datorii / total active)1,19671,09890,7170

Rata de autofinantare a activelor (Capitaluri proprii / total active)1,05501,13031,0140

Raportul Total datorii / capitaluri proprii este unul dintre indicatorii care masoara efectul de levier financiar in cadrul unei companii, prin raportarea datoriilor la capitalurile proprii. Acesta arata proportia in care sunt folosite datoriile si capitalurile proprii. O valoare mai ridicata descrie o companie orientata mai mult catre indatorare, dispusa sa isi asume riscuri mai mari in asteptarea unor profituri pe masura. Diminuarea nivelului acestui indicator la Bricostore incepand cu 2007, de la 1.1342 la 0,7071 in 2009 indica o intarire a capacitatii de autofinantare pe termen scurt, mediu si lung.Rata datoriilor este un indicator general al indatorarii si calculeaza proportia in care activul total este finantat prin datorii. Acest indicator a fost in scadere in perioada analizata. In anul 2007 si 2008, datoriile totale ale firmei au fost mai mari decat activele totale, situatie care s-a redresat in 2009, cand valoarea activelor a depasit nivelul datoriilor.Rata de autofinantare a activelor are un nivel foarte bun, de peste 100%, capitalul propriu reusind sa acopere activele fixe si o parte din activele circulante. Astfel, nu raman active raman neacoperite ceea ce semnifica un risc financiar redus al firmei.Analiza indicatorilor de profitabilitate:

Indicatori de Profitabilitateai BRICOSTORE ROMANIA SA200720082009

Marja de profit brut (%)121,529130,50353,334

Marja de profit net (%)99,176109,14043,130

Rentabilitatea capitalului propriu inainte de impozitare453,459466,623152,830

Rentabilitatea capitalului propriu dupa impozitare370,056390,236123,589

Marja profitului Indica marimea profitabilitatii firmei. O rata a profitului ridicata in anii 2007 si 2008 indica o profitabilitate mare a Bricostore, rata ce scade cu 60% in 2009 ajunga la valoarea de 43.13%.Rentabilitatea capitalului propriu (ROE - return on equity) este cel mai important indicator de masurare a performantelor unei companii. Indicatorul este calculat ca raport intre profitul net obtinut de companie si capitalurile proprii, acestea din urma reprezentand practic contributia actionarilor la finantarea afacerii. O rentabilitate mare a capitalurilor proprii inregistrata de Bricostore in 2007 si 2008 inseamna ca o investitie materiala mica a actionarilor a fost transformata intr-un profit mare, iar asta este cel mai important pentru o afacere: sa maximizeze rezultatele resimtite de actionari ca urmare a investitiei pe care au facut-o. ROE a scazut in 2009 cu peste 70% efectele contextului economic actual fiind pe deplin resimtite.Analiza indicatorilor de eficienta a activitatii operationale:Indicatori de Eficienta a Activitatii Operationaleai BRICOSTORE ROMANIA SA200720082009

Viteza rotatie stocuri (zile)38,257153,551370,3381

Viteza incasari creante (zile; corectat cu TVA - 19%)8,863311,57937,1992

Viteza de rotatie total active (nr de ori)1,19671,09890,7170

Viteza rotatie stocuri (rulajul stocurilor)-aproximeaza de cate ori stocul a fost rulat de-a lungul exercitiului financiar. Formula de calcul: Viteza rotatie stocuri (zile) = Stocuri/Cifra de afaceri * 365

In 2009 la Bricostore, viteza de rotatie a stocurilor a inregistrat o crestere semnificativa, de 70,33zile, fata de perioadele anterioare analizate 53,55 zile in 2008 si 38,25 in 2007, semn ca efectele crizei economice au fost puternic simtite in cadrul magazinelor. Astfel, produsele erau tinute mai mult timp in magazine pana sa fie cumparate de clienti.Viteza incasarii creante este un indicator economico-financiar care masoara numarul de zile in care vanzarile se transforma in incasari. Aceasta trebuie sa fie cat mai redusa, astfel incat sa nu se afecteze stabilitatea financiara a firmei, respectiv cash-flow-ul (diferenta dintre incasari si plati). Se determina pe baza urmatoarei formule:

Viteza incasarii creante=Creante * nr de zile pe perioada analizatata / vanzari cu TVA

Viteza de rotatie a activelor totale evalueaza eficienta managementului activelor totale prin examinarea valorii cifrei de afaceri generate de activele entitatii. Se calculeaza dupa formula:

Viteza de rotatie a activelor totale = Cifra de afaceri / Active totaleIndicatorii societii au cunoscut o evolutie dificila n perioada 2007-2009, datorata in mare parte crizei economice care a afectat toate domeniile de activitate. Astfel se observ c profitul net declarat era de 97,7 mil. RON in 2008, in crestere fata de 2007 cu 47%, dar care a scazut in 2009 la 32,5 mil RON. Bricostore a pierdut aproape 150 de milioane de lei din cifra de afaceri n 2009 (754,4 milioane de lei n 2009 fa de 897,5 milioane de lei n 2008), iar scderea afacerilor a nsemnat i scderea profitului cu o treime, de la 98 de milioane de lei n 2008, la 32 de milioane de lei n 2009. Marja brut a profitului net s-a injumatatit, de la 109,14% in 2008 la 43.13% in 2009.De asemenea, gradul de ndatorare a avut o evoluie foarte bun scznd cu peste 43 de procente.

Conform Bugetului de Venituri i Cheltuieli pe anul 2009, Bricostore Romania a avut veniturile totale de 767 mil.RON, cheltuieli totale de 727 mil. RON inregistrand astfel siun profit net de 32,5mil RO.

Desi raportarea financiar aferent anului 2008 crea premisele depirii acestor valori la nivelul anului 2009, situatia nu a fost deloc cea asteptata. Impactul crizei economicea facut ca valorii nregistrate in 2009 sa fie mult inferioare anului precedent, inregistrandu-se scaderi semnificative in veniturile si profit, cresterea vitezei de rotatie a stocurilor si scaderea vitezei de rotatie a activelor.Diagnosticarea economico-financiara a societatii comerciale a conturat mai multe simptome negative si pozitive:

a) simptome negative

calitatea deficitara a unor produse reprezentative pentru societate

dotarea tehnica insuficienta din punct de vedere al performantelor

pierderea unor clienti traditionali pe plan intern si extern

b) simptome pozitive

obtinerea de profit in intervalul analizat

imbunatatirea nivelului unor indicatori de eficienta

existenta posibilitatiilor de aprovizionare cu materii si materiale de calitate din tara

Pentru anul urmator intervalului analizat, firma si-a propus ca obiective fundamentale:

a. patrunderea pe piata est europeana, ceea ce va reprezenta 30% din vanzari si peste 40% din profit

b. obtinerea de avantaje copetitive pe piata romaneasca prin imbunatatirea calitatii produselor, conform standardelor europeneScopul Bricostore:

Obiectivul Bricostore este acela de a continua dezvoltarea retelei de distributie pe teritoriul tarii, continuand sa aduca satisfactii clientilor prin intermediul ofertei de produse, dar si prin asistarea in procesul vanzarii. Acest plan de expansiune dinamica necesita o intarire a echipelor, un personal pregatit sa deschida noile magazine si sa aduca acel cunoscut "savoir-faire".

Se estimeaza ca reteaua Bricostore va ajunge la un numar de aproximativ 20 de magazine in anul 2011, dar extinderea ar putea continua si dupa acest moment. Bricostore vizeaza intr-o prima etapa orasele mari ale tarii, cu peste 100.000 de locuitori, si s-ar putea orienta mai tarziu spre orase mai mici, prin formate mai reduse de magazine.In expansiunea sa compania doreste sa se alature partenerilor sai din marile retele de distributie, in structura de centre comerciale, facilitand astfel viata clientilor prin oferirea a ceea ce au nevoie zi de zi in acelasi loc.

Rezult c, n ani 2007 si 2008 firma a inregistrat profit intr-un ritm crescator, care insa a scazut brusc in anul 2009 datorita crizei financiare. In ciuda acestor inregistrari, firma este rentabil, cu o marj brut acceptabil.

Structural, numarul mediu de personal a inregistrat urmatoarea situatie:

Numarul mediu de angati a Bricostore Romania S.A. este in continua crestere incepand cu anul 2007. Din anul 2007 pana in anul 2009, numarul mediu de angajati a crescut cu 551 de persoane, adica cu 48%Cei mai multi angajati au fost in anul 2009 - numar persoane angajate: 1692. Cei mai putini angajati au fost in anul 2007 - numar persoane angajate: 1141.

Potrivit ultimului bilant contabil (anul 2009) numarul angajatilor Bricostore Romania S.A., a crescut cu 189 persoane, adica cu 12,57 %, fata de anul precedent.Nr crtCategoria de personalRealizri perioada precedent 2006Perioada curent 2007

PrevzutRealizat

Nr.%Nr.%Nr.%

1Muncitori din care:

A direct productivi

B indirect productivi626

567

5964 %

58 %

6 %847

748

10062%

55%

7%849

749

10062 %

55%

7 %

2Personal tesa343 %776%776 %

4Personal de conducere i administraie32233 %42432%42632 %

5Total personal982100%1357100%1352100%

6Cifra de afaceri mil. lei 81 453 900X123 425 587X112 403 634X

Comparativ cu perioada precedent se prevede o crestere a personalului cu 375 persoane n condiiile estimrii unei creteri a cifrei de afaceri (n preuri comparabile).

O asemenea situaie este urmarea deschiderii a noi magazine, de sporire a eficienei economice.

Comparativ cu perioada precedent numrul muncitorilor (direct productivi i indirect productivi) a crescut cu 221.

De asemenea, personalul de conducere i administraie a crescut n perioada curent (2007) fa de cea precedent (2006), precum si personalul Tesa a crescut.

Nr

crtCategoria de personalRealizri perioada precedent 2007Perioada curent 2008

PrevzutRealizat

Nr.%Nr.%Nr.%

1Muncitori din care:

A. direct productivi

B. indirect productivi849

749

10062 %

55%

7 %1178

1037

141

65%

57%

8%1217

1067

15064%

58%

8%

2Personal tesa776 %905%955 %

4Personal de conducere i administraie42632 %54029%54229 %

5Total personal1352100%1810100%1854100%

6Cifra de afaceri mil. lei 112 403 634X187 545 621X193 484 200X

Comparativ cu perioada precedent se prevede o crestere a personalului cu 458 persoane n condiiile estimrii unei creteri a cifrei de afaceri (n preuri comparabile). O asemenea situaie este urmarea unor msuri preconizate de deschidere de magazine noi, de marire a societatii prin urmare de sporuri eficiente. n comparaie cu perioada precedent (2007) numrul muncitorilor (direct productivi i indirect productivi) a crescut. De asemnea si numarul personalului de conducere i administraie a crescut n anul 2008 n comparaie cu 2007.

Analiza structurii personalului poate viza gruparea acestuia n funcie de vrst, sex, vechime total n munc.

Personal vechime total n muncPersonal n funcie de vrst

Sub 5 ani

5-10 ani

10-15 ani

15-20 ani

20-25 ani4,2%

10%

10,2%

13,1%

21,4%Sub 25 ani

25-30 ani

31-40 ani

41-50 ani

peste 50 ani5%

45%

30%

10 %

10%

Pentru personalul productiv, dinamica acestuia poate fi urmrit n corelaie cu evoluia productivitii muncii, stabilindu-se o modificare relativ pe baza relaiei: N N*Iq

Comparativ cu perioada precedent (2006) s-a prevzut (2007).

567 629*112 403 634/81 453 900= -260 persoane

Realizrile sunt urmtoare:

749-849*112 403 634/123 425 587=+24 persoane, comparativ cu prevederile, ceea ce nseamn c productivitatea muncii nu a crescut n conformitate cu prevederile.

Comparativ cu perioada precedent (2007) s-a prevzut (2008):

849 749*187 545 621/112 403 634 = -400 persoane

Realizrile sunt urmtoarele:

1067-1217*193 484 200/112 403 634= -1028 persoane fa de perioada precedent

1217-749*193 484 200/187 545 621= + 486 persoane, comparativ cu prevederile, ceea ce nseamn c productivitatea muncii nu a crescut n conformitate cu prevederile.

Structura personalului dup sex, n anii 2006, 2007 i 2008Categorii de personal200620072008

Nr.persoanePondereNr.persPondereNr.persPondere

Femei 30231 %50237 %75040 %

Barbati68069 %85063 %110460 %

Total 982100 %1352100 %1854100 %

Se observ o pondere uor superioar a personalului masculin att n 2006 69%, 2007-63 % ct i n 2008 60%. Comparativ cu 2006 ponderea personalului feminin in 2008 a crescut de la 31 % la 40%. In cadrul societatii S.C Bricostore Romania nu se fac discriminari de nici un fel, cu atat mai putin de sex. Iar crestera semnificativa a persoanelor de sex feminin in intervalul analizat demonstreaza acest fapt.

Analiza gradului de asigurare cu personal din punct de vedere calitativ

Nivelul de calificare a personalului reprezint o problem deosebit de important n dimensionarea produciei i evoluia productivitii muncii.

Structura personalului pe forme de pregtire:

NrCrtForma de pregtire200620072008

Nr.PondereNr.PondereNr.Pondere

1.Studii superioare32233 %42632 %54229 %

2.Studii medii tesa343 %776 %955 %

3.Muncitori-Studii medii56758 %74955 %106758 %

4.Muncitoristudii generale596 %1007 %1508 %

Total

982100%1352100%1854100%

Numrul salariailor cu studii superioare a sczut de la an la an. Numarul salariatilor cu studii generale muncitori a crescut de la an la an, iar celelalte categori au ramas aproximativ constante.

2.3.Activitatea manageriala a societatii S.C. Bricostore Romania S.A

Subsitemul metodologico-managerial

sistemele de management sunt utilizate partial, in formule metodologice simplificate:

1. managementul prin obiective, regasit sub forma unor liste de obiective:

o mai buna politica de promovare a imaginii societatii comerciale si a diverselor produse vandute de aceasta

mentinerea pe piata, facand fata concurentei ca si pana in acest moment

2. managementul prin bugete, concretizat doar la elaborarea, realizarea si urmarirea bugetului de venituri si cheltuieli

3. managementul participativ, exercitat la nivelul Consiliului de administratie.

metode si tehnici de management utilizate cu precadere:

1. diagnosticarea, regasita sub forma unor analize periodice comandate de managerii de nivel superior, ce insoteste bilanul contabil.2. sedinta, metoda larg raspandita la Bricostore Romania, nu numai la nivelul celor doua organisme participative de management, ci si la alte esaloane organizatorice, sub forma sedintelor ad-hoc ori periodice

3. delegarea, utilizata pentru rezolvarea unor probleme de catre subordonati

4. metode de control asupra derularii activitatilor conduse

5. analiza valorii pentru reducera costurilor si imbunatatirea calitatii produselor

Aprecierea potenialului managerial s-a fcut din urmtoarele perspective:

din punct de vedere al vrstei echipa de conducere este dinamic i cointeresat n introducerea progresului tehnic i tehnologic;

din punct de vedere al studiilor de baz, acestea sunt specifice activitii societii i funciei ocupate de fiecare;

din punct de vedere al sntii nu se ridic probleme care s afecteze realizarea activitilor manageriale impuse de funcia deinut;

din punct de vedere al vechimii n societate, echipa de conducere(in mare parte) este de la nfiinarea societii.

Subsistemul organizatoric

Se regaseste sub forma organizarii procesuale si a organziarii structurale.

In ceea ce priveste organziarea procesuala semnalam existenta celor 5 functiuni de baza ale intreprinderii: cercetare-dezvoltare, productie, cimerciala, personal si financiar contabila-si a majoritatii activitatilor ce le compun.

Organizarea structurala este evidentata in documntele de formalizare a structurii organizatorice, respectiv regulamentul intern de organizare, organigrama si fisele de post. Fisele de post sunt elaborate, atat pentru manageri cat si pentru executatnti, dupa modelul clasic al fiselor de post..

Firma are 19 compartimente, din care:

( 7 compartimente functionale (departamentul financiar-contabil, departamentul resurse umane, departamentul achizitii, departamentul informatic, departamentul administrativ, departamentul audit, departamentul logistica)

( 12 comaprtimente operationale (departamentele: lemn, unelte, gradina, decoratiuni, materiale de constructii, sanitare, feronerie, vopsele, electrice, SAV, manipulare marfa, receptie marfa, materiale de constructii)Organigrama este una piramidala, specifica unei structuri organizatorice de tip ierarhic-functional.(anexa nr.3)Analiznd organigrama S.C. Bricostore Romania S.A din punct de vedere al structurii organizatorice i a relaiilor funcionale se pot concluziona urmtoarele: - structura organizatoric corespunde necesitilor actuale privind conducerea i controlul activitilor de servicii comerciale i economice.

Subsistemul decizional

Decizia este condiia succesului economic, comercial i managerial al firmei, i n acela timp, produsul managerial cel mai important al celor care conduc. Acesta este motivul pentru care este necesar s se asigure deciziilor parametri calitativi de nalt nivel, mai ales printr-o implicare corespunztoare a managerilor.

Calitatea deciziilor adoptate este influenat, deci de nivelul calitativ al conducerii. Se poate spune c societatea S.C. Bricostore Romania S.A. dispune de o echip managerial competent, capabil s observe, s sintetizeze i s stabileasc strategii. Se remarc n cadrul acestei echipe foarte buna cooperare, ca de altfel i dorina de afirmare i impunere pe piaa intern i extern. Managerul tehnic acoper sfera deciziilor cu specific tehnic, de proiectare i producie, managerul comercial sfera celor cu specific de aprovizionare i desfacere, iar managerul economic sfera celor cu specific financiar-contabil i de gestionare a patrimoniului.

Subsistemul informational

Pentru realizarea obiectivelor societii au o deosebit importan informaiile aflate att la baza fundamentrii deciziilor ct i la baza fundamentrii aciunilor necesare pentru aplicarea acestora.

n cazul S.C.Bricostore Romania S.A., subsistemul informaional se completeaz n cadrul analizelor sptmnale ce se realizeaz de ctre conducere mpreun cu efii de departamente i cu efii de compartimente.

Un rol deosebit de important n perfecionarea activitii firmei l are transmiterea informaiilor prin intermediul calculatoarelor electronice, care, dei costisitoare i-au dovedit eficacitatea. Transmiterea informaiilor se realizeaz prin intermediul situaiilor informaionale. Acestea se difereniaz prin coninut, traseu informaional specific, frecven a ntocmirii, numr de exemplare, particulariti ale subdiviziunilor organizatorice implicate i form de prezentare.

2.4. Departamentul Resurse Umane

Managementul resurselor umane este realizat de compartimentul de resurse umane, format din birourile: Personal-Salarizare; Recrutare, Training si Protectia muncii. Compartimentul este subordonat direct managerului general i este condus de managerul de resurse umane. Acesta are un numr de 12 angajai, un numr mediu, avnd n vedere dimensiunile societii.

Departamentul Resurse Umane este format (dup cum reiese si din anexa nr.3) din :

director resurse umane conduce si coordoneaz activitatea de resurse umane din punct de vedere al recrutrii, integrrii, formarii si dezvoltrii profesionale. Pregtete si pune in practica strategia de resurse umane in coerenta cu politica Bricostore.

specialistul resurse umane recrutare. Identifica si evalueaz candidai pentru posturile disponibile si propunerea celor potrivii ctre persoanele de decizie in organizaie.

specialistul resurse umane salarizare & administrare dosare personal. Organizeaz si deruleaz operaiunile de evidenta a personalului in cadrul organizaiei; evidenta si pstrarea in arhiva organizaiei a tuturor documentelor care se creeaz in societate conform reglementarilor in vigoare, organizeaz si derularea operaiunilor de salarizare personal.

trainer intern creterea gradului de pregtire si specializare a angajailor din cadrul magazinelor Bricostore Romnia. Realizarea si implementarea programului de pregtire a angajailor pe magazine.

specialist protectia muncii - instuirea permanenta a angajatilor cu privire la normele de protectia muncii; asigurarea echipamentelor de protectie; controlul privind respectarea prevederilor legale si a normelor de protectia muncii; aplicarea de sanctiuni disciplinare personale vinovate de producerea accidentelor de munca

Eficienta Departamentului Resurse Umane se bazeaza pe o buna colaborare pe orizontala si vericala, atat intre departamentul Resurse umane si celelalte departamente, cat si la nivel superior.

Specialistii, traineri, inspectorii de resurse umane, specialistii protectia muncii isi desfasoara activitatea coordonati de Directorul Resurse Umane.

Rolul Directorului Resurse Umane este extreme de important deoarece:

trebuie sa asigure pentru companie forma de organizare optima realizarii obiectivelor;

prin intreaga sa activitate trebuie sa asigure contiunua dezvoltarea potentialului angajatilor, concomitent cu imbunatatirea microclimatului;

trebuie sa formuleze si sa creeze un sistem de recrutare si de selectie care sa duca la cresterea eficientei si eficientizarii muncii;

trebuie sa evalueze corect performanta angajatilor pentru a-i motiva si recompesa.

Acest departament a evoluat treptat o data cu dezvoltarea companiei. La inceput a fost alcatuit dintr-un numar mai mic de persoane, insa in prezent a ajuns sa atinga un numar de 12 persoane. Acest departament si-a dovedit importanta pentru societate, contributiile pe care le aduce acesteia precum si indispensabilitatea de care a dat dovada in timp. Aflandu-se, deci in legatura directa cu toate departamentele societatii.

Capitolul III Cresterea contributiei managementului resurselor umane la mbunatatirea activitatii societatii comerciale Bricostore Romania S.A

" Managementul resurselor umane accentueaza raporturile de

reciprocitate intre patroni si angajati: scopuri reciproce, influente

reciproce, respect reciproc, recompense reciproce, responsabilitati reciproce"

Walton

"n aceast epoc a informaiei, succesul cere angajai inteligeni, creativi i cu iniiativa. A-i piere devine din ce n ce mai periculos, cci sunt tot mai greu i costisitor de nlocuit." Odata cu dezvoltarea societatii romnesti si a nevoilor sale, se intensifica competitia pe piata serviciilor de orice fel. Companiile care ofera aceste servicii au nevoie de anumite atuuri pentru a se impune.

O companie poate cauta avantaje fata de competitie n 3 domenii:

1. sa foloseasca cea mai buna si cea mai moderna tehnologie;

2. sa foloseasca cele mai eficiente sisteme de lucru si de prezentare;

3. sa aiba angajati foarte eficienti.

Cum primele doua posibilitati pot fi folosite si de concurenta, atentia trebuie ndreptata spre a treia si anume: calitatea angajatilor. Oamenii inteligenti vor putea folosi la maximum aparatura, pot gasi cele mai eficiente moduri de utilizare a aparaturii si pot inventa aparate foarte performante. Abilitatea de a nvata mai repede dect concurenta poate fi singurul avantaj competitional de urmarit.n multe cazuri, departamentul Resurse Umane trebuie sa manifeste initiative n legatura cu introducerea unor politici noi, sa le revizuiasca periodic pe cele existente sau daca e cazul sa le elimine.

Managementul Resurselor Umane are o contributie importanta n realizarea obiectivelor organizatiei. Departamentul de resurse umane reprezinta structura organizatiei abilitata sa puna in valoare toate celelalte resurse de care dispune organizatia, in vedera atingerii obiectivelor strategice si imediate.

Structurarea unei firme incepe prin proiectarea departamentului de resurse umane. Aceasta structura trebuie proiectata pentru a fi capabila sa valorifice factorul uman in folosul firmei si al individului.

Performanele organizaiei, capacitatea acesteia de a se adapta rigorilor pieei concureniale, de a satisface n totalitate cerinele acesteia i, n acelai timp de a-i maximiza profitul sunt dependente de gradul de asigurare cu resurse umane, materiale i financiare, precum i eficacitatea folosirii lor.

De aceea, asigurarea la timp a organizatiei cu fora de munc necesar sub aspect cantitativ, calitativ i structural, precum i folosirea raional a acesteia, influeneaz n mod hotrtor ndeplinirea sarcinilor de plan n cele mai bune condiii, ct i rezultatele economico-financiare obinute de catre aceasta.

Managementul resurselor umane din cadrul societatii S.C. Bricostore Romania S.A este realizat (dupa cum am vazut mai sus) de catre departamentul de resurse umane, format din 12 persoane. De-a lungul timpului departamentul a luat amploare, s-a dezvoltat atat din punct de vedere cantitativ (ca numar), cat si calitativ (calitatea personalului, dezvoltarea personalului). Se incearca o dezvoltare continua a acestuia, o crestere continua a contributiei resurelor umane la imbunatatirea activitatii societatii.

Analiza eficienei utilizrii resurselor umane va fi realizata pe doua planuri: din punct de vedere canitativ, se face referire la modul de folosire a timpului de munc, la dinamica personalului pe total i anumite categorii, la productivitatea muncii, si din punct de vedere calitativ cand eficient include procesele de recrutare, selecia, pregtirea, repartizarea, organizare i folosirea resurselor umane.

In continuare voi analiza societatea comerciala Bricostore Romania din punct de vedere al analizei S.W.O.T. O analiza S.W.O.T. recunoaste ca exista atat factori intern cat si externi ce pot afecta abilitatea unei organizatii de a inregistra succes. Factorii interni includ conditii ce pot fi reprezentate de procedurile de operare si/sau decizii de management din cadrul companiei. Munca desfasurata in aceasta arie de activitate de echipa dvs. va inregistra o eficienta mai ridicata.

Puncte forte i puncte slabe ale managementului resurselor umane n cadrul societatii comerciale Bricostore Romania S.AS- Puncte forte: Ceea ce organizatia face cel mai bine. In general organizatia se plaseaza peste nivelul mediu in ariile de comparatie cu alte companii. Aceste puncte forte vor fi luate in consideratie in vederea dezvoltarii afacerii n urma studiului efectuat la nivel de politic de personal n cadrul societatii comerciale Bricostore Romania S.A au rezultat urmtoarele puncte forte : existenta unei imagini favorabile despre firma; suficienta resurselor financiare disponibile; existenta unei clientele stabile

amplasare buna, spatiul de parcare si posibilitatea de accesare in imediata apropiere a tuturor mijloacelor de transport

s-a elaborat o structur organizatoric optim, eficient;

analiza posturilor este un procedeu considerat necesar n activitatea societatii pentru importana pe care o are n procesul de recrutare, selectare, angajare i promovare a personalului, n funcie de cerinele postului;

evaluarea performanelor este o msur periodic de analiz a activitilor ndeplinite i un instrument de promovare i de corelare a salariilor cu performana;

promovarea n cadrul firmei se face pe criterii obiective ,echitabile, fr discriminri ;

acordarea de faciliti, precum i asigurarea pregtirii continue a salariailor, a dus la creterea motivaiei angajailor de a lucra n cadrul hotelului;

existenta a doi traineri interni, care se ocupa de oferirea de cursuri angajatilor. Sunt doua persoane, una se ocupa de cursurile de vanzari (pentru lucratori comerciali) si celalate persoana se ocupa de cursurile de cotume care, de vanzari (pentru casiere). De asemenea, exista o persoana angajata care se ocupa de integrarea noilor angajati in cadrul companiei. Dupa ce viitorul angajat este angajat, este luat in primire de catre aceasta persoana care ii prezinta compania, il prezinta colegilor etc.

Exista contract colectiv la nivel de unitate, in cadrul caruia sunt specificate atat drepturile si obligatiile angajatului, cat si drepturile si obligatiile angajatorului. organizarea de diverse metode i practici de stimulare a activitii organizarea de programe eficiente de training, bazate pe practici bine realizate

disponibilitatea managerilor de a lua n considerare i de apune n practic ideile i sugestiile angajailor, rugai s se exprime n acest sens fr reineri;

sunt elaborate organigrame pentru fiecare departament in parte, oganigrame care sunt actualizate periodic (adica lunar) exista regulament intern de organizare al societatii

creterea cifrei de afaceri a societatii S.C. Bricostore Romania S.A n ansamblu indic o mbuntire a vnzrilor realizate de organizatie;

se constat c jumtate din persoane are vrsta cuprins ntre 30-40 ani ceea ce poate influena pozitiv n viitor situaia societatii S.C. Bricostore Romania S.AW- Puncte slabe

Domenii pe care organizatia trebuie sa le imbunatateasca. In general organizatia se pozitioneaza sub nivel, in situatia compararii sale cu alte organizatii din aceeasi arie de activitate si necesita unele schimbari in vederea inregistrarii unei imbunatatiri. Totui, n urma acestei analize s-au constatat o serie de puncte slabe ale managementului resurselor umane n cadrul acestei societati, cum ar fi :

vulnerabilitatea la presiunile concurentei; neaplicarea unei metode de evaluare a posturilor;

n cadrul procesului de analiz se aplic doar o singur metod, aceea a observrii;

evaluarea performanelor se face la perioade mari de timp (3 luni, 1 an) ;

nu se folosesc alte tehnici de evaluare pe lng formularele deja existente ;

preconizarea defectuoasa a numarului necesar de personal personalul calificat este in numar mai mic fata de cel mai putin calificat dupa cum am aratat la punctele forte, societatea comerciala Bricostore Romania ofera angajatilor cursuri, tranininguri, insa un punct slab al acestei parti este lipsa unei evaluarii a cursului prin evaluarea cunostintelor obtinute de catre angajatii participanti la cursuri.

fluctuatia este semnificativa; numarul mare de angajari si de plecari releva acest fapt. Analiza posturilor este un procedeu aplicat de ctre departamentul resurse umane (prin metoda observrii), insa lipsesc celelalte metode de analiza. Mai ales n cazul activitilor complexe (dei necesit un timp mai ndelungat, este uor de pus n aplicare; n plus, cei intervievai sunt ocupanii posturilor respective, cei mai n msur s propun schimbri n definirea posturilor).

in ceea ce priveste recrutarea si selctia resurselor umane, lipsesc cu desavarsire strategii i politici de recrutare prin care se stabilesc obiectivele urmrite sau se desemneaz concepiile, codul de conduit al societii n domeniul recrutrii personalului i comportamentele specifice acestei activiti, precum i ansamblul de atitudini, intenii i orientri privind recrutarea personalului.

Factorii externi sunt aceia asupra carora aveti o oarecare influenta, sau nu pot provoca schimbari, dar care au totusi o influenta directa asupra succesului afacerii dvs.Oportunitati si amenintari ale managementului resurselor umane n cadrul societatii comerciale Bricostore Romania S.A

O - Oportunitati: Ce conditii din cadrul industriei sau comunitatii poate folosi organizatia in vederea imbunatatirii pozitiei sale?

T- Amenintari: Ce conditii din cadrul industriei sau comunitatii pot submina succesul operatiunilor intreprinse de organizatie?

Oportunitati

Amenintari

( Marirea numarului de clienti cu ajutorul publicitatii agresive(concurenta acerba in domeniul produselor de amenajari si constructii

( Cresterea rapida a pietei;( schimbari ale nevoilor, gusturilor sau preferintelor clientilor (referitoare la locatie sau la calitatea serviciilor);

(Posibilitati de extindere a nomenclatorului de servicii;( intrarea unor noi competitori pe piata;

( Cererea de noi servicii pe piata existenta;( puterea crescnda de negociere a clientilor

( Posibilitati de integrare verticala;( cresterea standardelor de calitate a serviciilor

( Deschiderea de noi magazine, in orase cu potential economic( diminuarea puterii de cumparare a clientilor

( Oferirea personalului de cursuri pentru formarea profesionala, acestia la randul lor oferind servicii de calitate( adoptarea unor reglementari legislative sau normative restrictive cu impact nefavorabil;

( Apelarea la publicitate agresiva( schimbari ale nevoilor, gusturilor sau preferintelor clientilor

Capitolul IV - Propuneri de imbunatatire a cresterii eficientei resurselor umane n cadrul

S.C Bricostore Romania S.A

Succesul, performana competitivitatea organizaiilordepind n mare msur de coninutul si calitateamanagementului resurselor umane "Aurel ManolescuCreterea eficienei economice impune, n primul rnd, sporirea productivitii muncii. Sporul de productivitate se poate obine cu cheltuieli minime prin valorificarea rezervelor existente n domeniul resurselor umane din cadrul societatii S.C.Bricostore Romania S.A. Una din rezervele proprii este fora de munc. Pentru utilizarea corespunztoare a acesteia fiind necesar s se stabileasc timpul de munc real necesar pentru efectuarea operaiilor, lucrrilor, serviciilor sau a altor activiti utile. Stabilirea timpului de munc real necesar asigur o mai bun programare a produciei i utilizarea complet a timpului de munc al executanilor.

Performanele organizaiei, capacitatea acesteia de a se adapta rigorilor pieei concureniale, de a satisface n totalitate cerinele acesteia i, n acelai timp de a-i maximiza profitul sunt dependente de gradul de asigurare cu resurse umane, materiale i financiare, precum i eficacitatea folosirii lor.

In continuare voi prezenta o serie de propuneri de imbunatatire necesare eficientizarii companiei S.C.Bricostore Romania S.A. Asigurarea la timp a organizatiei cu fora de munc necesar sub aspect cantitativ, calitativ i structural, precum i folosirea raional a acesteia, influeneaz n mod hotrtor ndeplinirea sarcinilor de plan n cele mai bune condiii, ct i rezultatele economico-financiare obinute de catre organizatie.

Analiza cantitativ a personalului societatii S.C.Bricostore Romania S.A. s-a dovedit a fi una pozitiva, numarul angajatilor a crescut de la an la an. O problema deosebit de importanta in utlizarea eficienta este dimensionarea raional a numrului de personal. Compania trebuie sa preconizeze numarul necesar de personal cat mai aproape de numarul real.

Cnd vorbim de calitatea personalului facem referire la nivelul de calificare al acestuia, ca o problem deosebit de important n dimensionarea produciei i evoluia productivitii i a muncii. Dupa cum am vazut in analizarea studiului de caz in cadrul societatii noastre personalul calificat este in numar mai mic fata de cel mai putin calificat. Cauza acestei constatari este numarul mare de lucaratori comerciali, pentru care nu sunt necesare studiile superioare. Pentru a obine o productivitate ct mai ridicat i a-i ndeplini obiectivele propuse, S.C.Bricostore Romania S.A trebuie s utilizeze munc cu efien maxim, respectiv calificarea salariailor angrenai n executarea lucrrilor s fie n conformitate cu gradul de complexitate al acestora. De aceea se recomanda formarea angajatilor prin participarea la cursuri de vanzari, de management, de dezvoltare profesionala. Dupa urmare cursurilor necesare dezvoltarii abilitatilor angajatilor se recomanda, de asemenea evaluarea cursului prin evaluarea cunostintelor obtinute de catre angajatii participanti la cursuri.

Circulaia forei de munc, reprezint micarea personalului n cursul unei perioade (intrri i plecri) determinat de cauze social-economice sau obiective. In cadrul companiei fluctuatia este semnificativa. Numarul mare de angajari si de plecari releva acest fapt. Se recomanda urmatoarele metode de stopare a fluctuatiei personalului:

folosirea de metode de rmunerare periodice

discutii periodice cu angajatii referioare la satisfacti in munca, precum si gasirea de solutii la posibilele probleme

elaborarea unui program de instruire pentru angajatii firmei

planificarea resurselor umane

introducerea unor programe pentru integrarea noilor angajati

apelarea la exit interviw, necesar analizei motivelor plecarii angajatilor

Angajatorul trebuie sa inteleaga ca aceasta reprezinta o foarte grava problema care are impicatii majore atat pe termen scurt cat si pe termen lung. Costurile pe care le implica fluctuatia de personal nu sunt deloc de neglijat, pentru fiecare angajat care paraseste o companie ele insumand, pe de-o parte, costurile aferente plecarii acestuia, cum ar fi timpul alocat pentru gasirea unei solutii de a acoperi postul pana la angajarea unui inlocuitor, supraincarcarea cu sarcini a colegilor, dar si costurile pe perioada cat postul este vacant, adica productivitatea pierduta de companie, costuri aferente recrutarii, angajarii unui inlocuitor si formarii acestuia.

Utilizarea integral a timpului de munc constituie laturile importante de folosire eficient a forei de munc. Utilizarea timpului de lucru este influenat de conflictele din cadrul organizaiei, iar relaiile dintre oameni, dintre sindicate i patronatul agentului economic genereaz o stare de conflict continuu, stare ce trebuie aplanat pentru a nu genera n conflicte deschise sau greve.

Creterea productivitii

Creterea productivitii muncii este o component decisiv n complexul cilor pentru realizarea dezvoltrii S.C Bricostore Romania S.A. i implicit a economiei naionale.

Sursa principal de cretere a productivitii muncii o constituie factorul uman spre care trebuie s-i ndrepte atenia fiecare manager. Un rol hotrtor n obinerea de rezultate l constituie calitatea forei de munc, nivelul de cunotine i de pregtire a acesteia, eficacitatea cu care reuete s-i valorifice pregtirea profesional.Dezideratul major al managerului este de a asigura utilizarea timpului de lucru programat raional i complet de ctre toate categoriile de personal. Acest obiectiv se poate realiza numai n condiiile cnd managerul este capabil s ia msuri hotrte i susinute de un nalt profesionalism, pentru mbuntirea organizrii muncii.

n aceste condiii, eficacitatea i rodnicia muncii se reflect n cantitatea de produse, servicii sau lucrri realizate de fiecare angajat ntr-o unitate de timp (or, zi, sptmn sau lun). Aadar, productivitatea muncii reprezint un indicator de eficien determinat de eficacitatea muncii corecte, a personalului angajat, creator de noi valori de ntrebuinare.

Deci sursa principal de cretere a productivitii muncii o constituie factorul uman i asupra utilizrii i organizrii activitii acestuia este necesar s se ndrepte atenia managerilor. Mai mult fiecare persoan trebuie ncadrat la locul unde poate oferi cele mai bune rezultate, aceasta conducnd la avantaje pentru manager i la satisfacie respectiv mpliniri profesionale pentru executant. n analiza eficienei resurselor umane, nu ne referim la productivitatea muncii n general, ci este necesar s folosim doi indicatori derivai: productivitatea medie a muncii i productivitatea marginal a muncii.Nivelul productivitii medii a muncii anuale (pe un salariat) la S.C Bricostore Romania S.A a nregistrat depiri n toate cazurile la calcularea pe baza productiei marf, cifrei de afaceri. Ritmul nivelului productivittii muncii medii anuale, determinat pe baza cifrei de afaceri, devanseaza ritmul productivittii muncii medii anuale determinat pe baza productiei destinat livrrii, tocmai ca urmare a asigurrii desfacerii productiei executate si reducerii productiei stocate.

Reiese astfel faptul c timpul lucrativ la nivelul organizaiei a fost complet utilizat, aceast eficien conducnd la o cretere a produciei marf destinat livrrii i ulterior la o cretere a cifrei de afaceri i a profitului. n anul 2007 nivelul productivitii medii anuale a muncii s-a majorat fa de nivelul nregistrat n 2006, majorare care a influenat favorabil modificarea n sens pozitiv a nivelului profitului pe salariat, astfel ca acest trend cresctor trebuie meninut, ceea ce dealtfel s-a i ntmplat n anul 2008, productivitatea medie a muncii anuale continund s cresc n beneficiul eficienei pe salariat.

Cauza principala a creterii profitului pe salariat a fost determinat de majorarea continu productivitii medii anuale a muncii pe salariat att n anul 2007 fa de anul 2006, ct i n anul 2008 fa de anul 2007, disponibilizrile de personal nu sunt sunt deloc necesare, creterea beneficiului pe salariat nefiind influenat ntr-o msur att de mare de diminuarea nivelului acestuia, astfel, societatea trebuie s-i menin actuala activitate de producie, s organizeze cursuri de pregtire i perfecionare pentru personalul necalificat concomitent cu desfurarea unui program de practic n cadrul unitii, randamentul acestora nentrziind s apar, chiar dac iniial, acest fapt o s majoreze costurile societii.

Nivelurile productvitii medii anuale, zilnice i orare au cunoscut fiecare un trend pozitiv n decursul a celor 3 ani studiai, motivul creterii acestor indicatori de masurare a eficienei folosirii timpului i minii munc fiind folosirea integral a timpului lucrativ, exprimat n om-ore i om-zile.

Ali factori de cretere a productivitii muncii i constituie: progresul tehnic organizarea produciei i a muncii.

La nivelul locurilor de munc la care se introduc maini i utilaje noi, sau se aplic msuri importante de modernizare, progresul tehnic joac un rol hotrtor. Fr a subestima sau a neglija rolul progresului tehnic este necesar s se pun accent deosebit pe perfecionarea organizrii produciei i a muncii, folosindu-se ct mai eficient mijloacele de producie existente i timpul de munc.

Organizarea produciei i a muncii integreaz i influena progresului tehnic la locurile de munc unde s-a introdus. Apare necesitatea de a evidenia i valorifica superior rezervele de cretere a productivitii muncii fr sau cu minim de cheltuieli. Organizarea muncii urmrete reducerea cantitii de munc pentru oricare activitate, pornind de la o metod iniial i ajungnd la o metod perfecionat, prin eliminarea risipei de timp, prin reducerea eforturilor fizice i intelectuale n timpul execuiei i prin eliminarea micrilor inutile i obositoare.

n completarea acestor aciuni msurarea muncii urmrete nregistrarea timpului de munc strict necesar pentru efectuarea de ctre executani a operaiilor i lucrrilor. Aceste dou laturi ale cercetrii analitice a proceselor de munc, sunt interdependente, iar aciunea lor comun se concretizeaz n elaborarea de norme de munc fundamentale.

Normarea muncii contribuie:

la asigurarea unei repartizri echilibrate a sarcinilor de munc;

la mobilizarea personalului pentru aplicarea celor mai raionale msuri care s asigure ndeplinirea i depirea sarcinilor stabilite (cantitativ i calitativ);

la creterea veniturilor din munc i la mbinarea armonioas a intereselor personale cu interesele generale ale societii.

Analiza posturilor companiei Bricostore

Analiza posturilor este un procedeu aplicat de ctre departamentul resurse umane (prin metoda observrii) i a crui importan este recunoscut, deoarece constituie baza recrutrii, selectrii, angajrii personalului, planificrii carierei, obinerii de performane (n funcie de cerinele posturilor respective) i, prin acestea, poate duce la crearea unei echipe optime, performante de personal. n vederea obinerii de informaii valide, fidele referitoare la posturi, se recomand ca metoda aplicat s fie corelat cu metoda interviurilor (interviu nestructurat), mai ales n cazul activitilor complexe (dei necesit un timp mai ndelungat, este uor de pus n aplicare; n plus, cei intervievai sunt ocupanii posturilor respective, cei mai n msur s propun schimbri n definirea posturilor). ntruct organizaia activeaz ntr-un mediu dinamic, att intern, ct mai ales extern, se recomand ca efectuarea analizei tuturor posturilor s se fac periodic, pe o perioad de cel mult doi ani, sau ori de cte ori este nevoie, avnd n vedere modificrile permanente ce se pot ivi n numeroase posturi din structura organizatoric.

mbuntirea recrutrii i seleciei personalului

Recrutarea personalului reprezint procesul de cutare, de localizare, de identificare i de atragere a candidailor poteniali, din care urmeaz s fie alei candidai capabili care, n cele din urm, prezint caracteristicile profesionale necesare sau care corespund cel mai bine cerinelor posturilor vacante actuale i viitoare.

Pentru mbuntirea recrutrii personalului la S.C.Bricostore Romania S.A. trebuie s se elaboreze o serie de strategii i politici de recrutare prin care se stabilesc obiectivele urmrite sau se desemneaz concepiile, codul de conduit al societii n domeniul recrutrii personalului i comportamentele specifice acestei activiti, precum i ansamblul de atitudini, intenii i orientri privind recrutarea personalului.

Deciziile manageriale care operaionalizeaz strategiile i politicile de recrutare a personalului trebuie s aib n vedere urmtoarele aspecte:

identificarea i atragerea unui numr ct mai mare de candidai pentru a se obine necesarul numeric i calitativ de angajai;

n ce msur posturile vacante sunt ocupate din interiorul organizaiei, din rndul propriilor angajai, din exteriorul organizaiei sau prin combinarea acestor dou posibiliti;

asigurarea concordanei ntre activitile de recrutare ale organizaiei i valorile i strategiile acestuia, fr a neglija i alte aspecte, ca, de exemplu: situaia sau concurena pe piaa muncii, reputaia slab a societii, posibilitile de plat;

msura n care S.C.Bricostore Romania S.A. prefer s atrag candidai cu calificri satisfctoare, care sunt n cutarea unui loc de munc i care sunt interesai n ocuparea rapid a posturilor vacante, sau ncearc s atrag pe acei candidai competitivi care au un real interes pentru posturile libere, care au n vedere o carier pe termen lung.

luarea n considerare a obiectivelor avute n vedere dup angajarea personalului inclusiv efectele post-recrutare, ca de exemplu: asigurarea n procesul de recrutare a unui personal eficient i competitiv de nalt performan, care va fi meninut n cadrul organizaiei o perioad mai mare de timp, fr a fi expus omajului;

eforturile de recrutare a personalului s duc la efectele ateptate inclusiv mbuntirea imaginii de ansamblu a societii n aa fel, nct chiar candidaii respini s-i dezvolte imagini sau atitudini pozitive fa de S.C.Bricostore Romania S.A.;

realizarea recrutrii personalului ntr-un timp ct mai scurt i cu cele mai mici cheltuieli posibile avnd permanent n vederea particularizrii posturilor care urmeaz s fie ocupate;

Pentru ocuparea posturilor vacante principala surs la care se apeleaz este nsi S.C.Bricostore Romania S.A., ceea ce nseamn c posturile libere sunt oferite prioritar propriilor angajai care percep promovarea ca fiind deosebit de stimulativ. Prin urmare, n acest caz, se realizeaz o recrutare intern care, de fapt, nu este o angajare, ci numai o schimbare de post, dar care presupune parcurgerea de candidai respectiv a acelorai etape ca i pentru candidaii externi.

Selecia resurselor umane

Selecia personalului este acea activitate care const n alegerea, potrivit anumitor criterii, a celui mai competitiv sau mai potrivit candidat pentru ocuparea unui anumit post.

Pentru mbuntirea seleciei personalului pot fi folosite urmtoarele metode:

metode empirice: care nu se bazeaz pe criterii riguroase, ci pe recomandri, impresii, modul de prezentare la o discuie a candidailor, aspectul fizic al acestora etc.

metode tiinifice: care se bazeaz pe criterii tiinifice i folosesc mijloace sau metode i tehnici specifice de evaluare a personalului.

Principalul obiectiv al seleciei personalului trebuie s fie acela de a obine pe acei angajai care se afl cel mai aproape de standardele de performan dorite i care au cele mai multe anse de a realiza obiectivele individuale i organizaionale. Procesul de selecie a personalului trebuie s se desfoare la S.C.Bricostore Romania S.A. n mai multe etape:

alegerea preliminar a solicitanilor;

completarea formularului de cerere de angajare;

interviul pentru angajare;

testarea pentru angajare;

verificarea referinelor;

examen medical;

interviu final;

decizia de angajare;

instalarea n post.

Fiecare etap a procesului de selecie a personalului trebuie s fie proiectat n vederea obinerii unor informaii specifice, relevante i utile pentru alegerea candidatului considerat cel mai corespunztor sau pentru a fundamenta decizia de angajare.

Elaborarea unui sistem de evaluare a personalului

Evaluarea performanelor este o activitate de baz a managementului resurselor umane desfurat n vederea determinrii gradului n care angajaii S.C.Bricostore Romania S.A. ndeplinesc eficient sarcinile sau responsabilitile care le revin. n sens mai larg, evaluarea performanelor este considerat o aciune, un proces sau un tip de activitate cognitiv prin care un evaluator apreciaz sau estimeaz performanele unei persoane n raport cu standardele stabilita, precum i cu reprezentarea sa mental, propriu su sistem de valori sau cu propria sa concepie privind performana obinut.

La S.C.Bricostore Romania S.A. trebuie s se desfoare activiti distincte n ceea ce privete evaluarea personalului:

evaluarea potenialului i a capacitii de evoluie sau dezvoltare a unei persoane;

evaluarea comportamentului;

evaluarea performanelor.

Evaluare potenialului i a capacitilor de evoluie sau de dezvoltare a unei persoane trebuie s se realizeze la S.C.Bricostore Romania S.A. pe baza unor trsturi, sau caracteristici personale ale acestora, precum i pe baza unor date i informaii despre ceea ce este persoana respectiv i mai puin despre comportamentul n munc, despre ceea ce face aceasta n cadrul postului deinut, sau despre activitatea sa.

Evaluarea comportamentului

Aceast evaluare trebuie s evidenieze conduita angajailor, ce fac angajaii n exercitarea atribuiilor comparativ cu ceea ce ar trebui s fac.

Evaluarea comportamentului trebuie s estimeze gradul n care un angajat se integreaz n specificul unui post, comportndu-se n modul cerut de acesta.

Evaluarea performanelor trebuie s aib n vedere evaluarea rezultatelor obinute, formulate sau exprimate difereniat pe posturi n funcie de specificul acestora. Obiectivele care trebuiesc urmrite la S.C.Bricostore Romania S.A. n ceea ce privete evaluarea performanelor sunt:

desfurarea corespunztoare a unor activiti din domeniul resurselor umane, ca de exemplu: angajri, promovri, transferuri, retrogradri, concedieri sau disponibilizri; datele i informaiile privind evaluarea performanelor trebuie s permit elaborarea unor decizii manageriale raionale n legtur cu activitile respective, precum i evitarea desfurrii la ntmplare sau pe baze obiective a acestora.

recompensarea echitabil a personalului;

evaluarea performanelor chiar dac nu vizeaz n mod direct nivelul salariilor, trebuie s permit ca recompensarea angajailor s fie perceput ca echitabil i totodat, intrinsec, deoarece evaluarea rezultatelor duce la recunoaterea eforturilor depuse.

trebuie s asigure angajailor informaiile necesare pentru propria lor dezvoltare, dndu-le astfel ncredere n propriile fore.

Evaluarea performanelor poate fi folosit n mai multe moduri pentru ncurajarea sau stimularea dezvoltri angajatului, avnd un rol important n consolidarea i mbuntirea performanei precum i n determinarea obiectivelor carierei sau a nevoilor de pregtire.

identificarea nevoilor individuale de pregtire i dezvoltare a personalului, precum i evaluarea rezultatelor programelor de pregtire i dezvoltare a acestuia.

Un sistem adecvat de evaluare a performanelor poate semnala unele carene n pregtirea personalului, poate furniza date i informaii privind punctele slabe sau potenialul angajailor care urmeaz s beneficieze de perfecionarea pregtirii profesionale; permite, de asemenea, stabilirea capacitilor i aptitudinilor necesare ocuprii diferitelor posturi, precum i a nivelului minim de performan.

O alta propunere interesanta si demna de luat in seama este apelarea la benchmarking.Benchmarking reprezinta o estimare a performantei unei companii fata de o alta companie din acelasi domeniu. Raspunde la intrebarea ce punct de referinta folosim atunci cand evaluam performantele unei organizatii?

Benchmarking-ul este un proces de schimbare organizationala directionat catre o continua imbunatatire, respectiv catre corectarea lipsurilor. Vizeaza modul de implemetarae a celor mai bune practici pentru obtinerea performantei. Benchmarking-ul este eficient din punct de vedere al costului i al timpului. Pentru c procesul implic mai mult imitare i adaptare dect pur invenie, timpul i banii sunt salvai. Partenerii unui benchmarking promoveaz un model eficient, care reduce unele eforturi referitoare la planificare, testare i creare de prototipuri. Pentru funcionare, firmele trebuie s inoveze i s imite deopotriv (fapt ce este dificil n misiunile de afaceri). Benchmarking-ul sporete inovaia cernd celor care practic aceast metod s scaneze constant mediul extern i s foloseasc informaia astfel obinut n mbuntirea procesului. Astfel ca potenialele pierderi pot fi localizate i adaptate din timp. Firmele care practic benchmarking-ul adapteaz procesul astfel nct s se potriveasc cel mai bine cu nevoile culturii proprii.

O abordare complexa a motivarii umane

Suntem in prezent beneficiarii foarte numeroaselor teorii despre motivare. Orice curs de management, de la cele de initierie, pana la cele avansate, ne invata ca indivizii sunt motivati de factori intrinseci si extrinseci. Astfel, managerii dispun de un adevarat instrumentar motivational. S.C Bricostore Romania practica diverese metode de motivare, unele eficiete, altele mai putin eficiente. In continuare voi formula cateva propuneri necesare imbunatatirii acestei proceduri:

O noua metoda de motivare, pe care as vrea sa o propun societatii S.C Bricostore Romania este Motivatia Non-Financiara. Aceasta se bazeaza pe reglarea tuturor factorilor personali, de munca si de corporatie care influenteaza energia, tenacitatea si entuziasmul salariatilor si ii determina sa munceasca la parametrii cat mai inalti. In continuare am prezentat o serie de metode si tehnici de motivare non-financiara:

se recomanda crearea de scurte programe de relaxare si energizare la locul de munca, menite sa elimine stresul si sa creeze noi asociatii mentale intre locul de munca si starea de spirit a salariatului

sarbatorirea si recompensarea succeselor pentru a dezvolta ambitia si setea de succes a echipei, orice reusita trebuie sarbatorita.

organizarea de petreceri sau serate scurte pentru sarbatorirea unor reusite profesionale

oferirea de diplome, trasee, pacjete, medalii sau obiecte personalizate pentru recompensarea salariatilor cu rezultate bune

descrieri ale reusitelor angajatilor si anunturi de promovari publicate in avizierul companiei

felicitari personale

trimiterea, prin toate mijloacele de comunicare interna de care dispuneti, semne vizibile ale increderii managerului, adresate tuturor membrilor echipei pe care o conduce.

dezvoltarea ambitiei prin competitii interne pe teme profesionale. Ambitia este catalizatorul succesului si trebuie exersata ca orice ambitie! Transformam obiectivele de serviciu in linii de sosire, munca in concurs si primele de obiectiv in trofee si diplome.

Aceasta propunere de motivare non-financiara poate sa conduca la efecte neasteptat de bune. Angajatii motivati sunt cele mai bune arme ale unei organizatii competitive.

Un alt aspect pe care as vrea sa-l discut este propunerea de a utiliza in cadrul societatii analizate o forma de comunicare cu angajatii relativ noua: coaching-ul. Este un proces de explorare si descoperire personala, de stabilire a scopurilor si de implementare a unui plan de actiune specific, urmat de un feedback adecvat.

Un coach nu te invata, ci iti ofera suport sa descoperi singur. Iti pune exact intrebarile pentru raspunsurile de care ai nevoie in acel moment al dezvoltarii tale. Prin coaching intelegi ce limitari ai, care este sursa insucceselor tale, iti ofera suport in descoperirea perceptiilor care te tin pe loc si din cauza carora nu poti evolua intr-un anume domeniu sau perioada de timp.

Oricine vrea sa se dezvolte are nevoie de un coach. Un coach are puterea de a ne arata directia, de a ne scoate din cutia in care traim, de a ne face sa vedem alte perspective. Un coach poate sa iti schimbe paradigmele care te tin pe loc, poate sa iti ofere suport sa descoperi noi moduri de a vedea, a asculta si a comunica. El nu iti va oferi niciodata tehnici de a fi manager mai bun. Vei descoperi tu, cu suportul lui, cum anume sa fii mai mult decat atat. Vei invata sa asculti in asa fel incat conversatiile ulterioare sa conduca catre actiuni de valoare, vei experimenta ce inseamna responsabilitate 100%, ce inseamna pasiune.

Problema nelegerii i cunoaterii capitalului uman, a cilor i proceselor de formare a salariailor n vederea perfecionrii randamentului dezvoltat de acetia ocup astzi un loc tot mai important n ansamblul practicilor de analiz economic i management.

Dificultatea aplicrii analizei economice este dat de faptul c implic un exerciiu complex i greu de stpnit, necesit o atenie deosebit, neluarea n seam a unor factori considerai greit mai puin importani putnd conduce la indeplinirea unei pierderi imense, datorit hotrrilor i propunerilor manageriale eronate, decizii care se adopt dup consultarea departamentului de management cu analitii economici, cei nsrcinai n studierea cauzelor modificrii anumitori indicatori, la rndul lor, folosindu-se i ei de documentele i chiar sfaturile venite din partea departamentului de contabilitate. Analiza economic este instrumentul unic de diagnoz, reglare i optimizare a activitilor din sfera produciei i a serviciilor.

Studiul de fa trateaz pe plan primordial i ct mai actualizat importana asigurrii i meninerii cu personal de ctre o organizaie, ct i paii necesari de urmat n efectuarea unei analize ct mai detaliate i corecte a resurselor umane, una dintre cele mai importante investiii ale unei societi, ale crei rezultate devin tot mai evidente n timp. Unele din motivele care m-au determinat n alegerea aceste tematici a fost considerentul c este necesar o mai bun cunoatere a unui anumit subsistem al organizaiei i anume, departamentul de resurse umane, a argumentelor referitoare la creterea eficienei folosirii acestei resurse vitale, a rolului i particularitilor acestuia.

n centrul tuturor afacerilor st omul. Toate celelalte resurse, terenuri, cldiri, mecanisme, utilaje, autovehicule sau bani sunt doar de importan secundar. Fra oameni nu se pot face afaceri. Afacerile nu au alt scop dect s serveasc nevoile oamenilor.

cunotinele individuale, talentele, imaginaia i creativitatea pentru binele comun.

Lumea se schimb cu o vitez fr precedent i ca s in pasul, fiecare organizaie are nevoie de salariai cmpeteni, bine informai, loiali, flexibili i talentai. Managerii trebuie s se gndeasc bine la ceea ce le ofer angajailor i la ce ateapt de la ei dac doresc ca performanele s fie ridicate iar firmele lor competitive. Prin lucrarea de fa am ncercat, deci s scot n eviden rolul resurselor umane n managementul unei organizaii i implicit n eficiena i eficacitatea acesteia.

Departamentul de Resurse Umane

BIBLIOGRAFIE

1. Verboncu, I., Nicolescu, O. Fundamentele managementului organizatiei, Ed. Economica, Bucuresti, 20032. Aurel Manolescu, Managementul resurselor umane, ediia a patra, Ed. Economic, Bucureti, 2003

3. Stanciu, Stefan Managementul resurselor umane, Bucuresti, 2001, pag

4. Emilian,R., Tigu,G., State,O., Tuclea,C., - Managementul resurselor umane, Ed. ASE, Bucuresti 2003

5.Emilian, Radu Tigu, GabrielaState, Olimpia Tuclea, Claudia -Managementul resurselor umane, Ed. A.S.E., Bucuresti, 2003

6. Moldovanu - Scholz, Maria - Managementul resurselor umane, Ed. Economica, Bucuresti, 2000

7. Paa, Florin, Paa Mihaela - Productivitatea, indicator de eficien a muncii, Editura Polirom, Bucureti, 2003

8. Petre Burloiu - Economia i organizarea ergonomic a muncii, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti 1990

Specialsit resurse umane

Salarizare&Administrare personal

Director resurse umane

Specialist protectia muncii

Trainer intern

Specialist Resurse umane

Recrutare

Trainer intern

Specialsit resurse umane

Salarizare&Administrare personal

Specialist protectia muncii

Specialist Resurse umane

Recrutare

Inspector resurse umane

Salarizare&Administrare personal

Inspector resurse umane

Salarizare&Administrare personal

Inspector resurse umane

Salarizare&Administrare personal

http://www.wall-street.ro

M. Nicolaescu Analiza economic-financiar, Ed. Independena Economic, Piteti,1993, pag.25

A. Deaconu, G. Podgoreanu, L. Rasca, Factorul uman si performantele organizaiei, Editura ASE, Bucureti, 2004, p. 234

Stefan Stanciu, Managementul resurselor umane, ediia a patra, Ed. Comunicare, Bucureti, 2001, pag.46

17

_1368007936.xls

_1368011493.xls

_1368022321.xls

_1368008259.xls

_1368000689.xls