UNIVERSITATEA DIN BUCURETI

INTRODUCERE

Recrutarea i selecia resurselor umane sunt procese vitale pentru o organizatia care doreste nu numai supraveuirea pe pia, ci i ntrirea poziiilor pe aceasta piaa i ptrunderea cu succes pe alte piee noi.

Pentru evitarea problemelor viitoare cu personalul trebuie acordat atenie sporita proceselor de recrutare i de selecionare a resurselor umane. De calitatea desfurrii acestor procese depinde dezvoltarea ulterioara a ntreprinderii moderne.

Pentru recrutarea eficient angajatorul tebuie s tie unde i cum s caute personal. La fel patronul trebuie s tie ce fel de munca va executa angajatul i ce calitii personale i profesionale trebuie s posede angajatul pentru realizarea sarcinilor mpuse de post. O importana mare au metode de evaluare a candidailor n procesul seleciei pentru selecia celor mai buni specialiti. Managerii trebuie s posede informaii despre aceste metode de evaluare pentru a alege cea mai bun i potrivit metoda de selecie impus de caracteristicele postului.

Recrutarea i selecia sunt procese continue, deoarece orice firma deseori se confrunt, n oricare msur cu fluctuaia de personal, cu lipsa de personal calificat, cu apariia noilor posturi datorite dinamicii organizaionale. De aceea pentru mbuntirea metodelor de recrutare i selecie aceste procese au nevoie, de asemenea, de evaluarea eficienei acestora i de un feed-back eficient.

Nu n ultimul rnd, procesul de asigurare a ntreprinderii cu resurse umane trebuie sa fie bine planificat. Nu pot fi gsite ntr-o noapte specialiti necesari privind din punct de vedere calitativ i cantitativ. i resurse financiare sunt deseori limitate.

n aceasta lucrare am ncercat s descriu i s analizez etapele procesului de recrutare i selece, precum metodele i tehnici eficiente i moderne folosite n recrutarea i selecia resurselor umane. n aceasta lucrare sunt abordate urmtoare teme:

1. Planificarea resurselor umane. n acest capitol sunt analizate: importana planificrii resurselor umane, modele de planificare, prognozarea cererii i ofertei resurselor umane resurselor umane.

2. Marketing de personal. Aici se descrie eficiena utilizrii principiilor de marketing n managementul resurselor umane.

3. Recrutarea resurselor umane. n acest capitol sunt analizate medii interne i externe de recrutare, avantajele i dezavantajele acestor medii. A fost acordat importana major surselor de recrutare, avantajelor, particularitilor acestor surse.4. Selecia resurselor umane. Un accent major n acest capitol a fost pus pe metode de selecie. CAPITOLUL 1

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ELEMENTE TEORETICE1.1 DEFINIRE. CARACTERISTICI.

Managementul resurselor umane a luat natere ca i restul demeniilor tiinifice n urma cercetrilor specializate. El aparine de managementul general, ocupnd un loc destul de important n cadrul acestuia dar are propriul obiect de studiu ca urmare a proceselor de difereniere i automatizare prin care a trecut. Termenul de managementul al resurselor umane este un termen modern ce a dus la nlocuirea vechilor denumiri precum: administrarea personalului, conducerea activitilor de personal, dezvoltarea angajailor, managementul personalului. Acest tip de management reprezint modul de abordare ce trebuie s fie destul de strategic i coerent al elementului celui mai important dintr-o instituie, angajaii. O evoluie productiv i atingerea obiectivelor instituiei depinde n mare msur de oamenii angajai din acea ntreprindere, ei fiind cei care practic o construiesc.Pentru realizarea obiectivelor i misiunii instituiei e nevoie de un management al resurselor umane foarte competent ce poate duce la mbuntirea activitii angajailot printr-un proces ce presupune o continuitate. Pentru a avea un astfel de management este necesar ca managerul aflat la conducere s fie un model de atitudine comportamental. Este necesar ca managerul s fie implicat n responsabilizarea procesului, n fiecare aciune desfurat de instituia respectiv, s discute cu angajaii despre munca pe care o desfoar i s ofere recompense n mod corect i cinstit n fuctie de calitatea muncii depuse i a rezultatelor obinute. Un management al resurselor umane bun, productiv presupune existena unui sistem de evaluare a performanelor, de stimulare a angajailor i de recompensare a rezultatelor.

Lucrurile ce caracterizeaz managementul resurselor umane stau n folosirea noiunii de resurse umane, lipsa noiunii de discriminare la locul de munc n funcie de munca despus, considerarea angajailor ca fiind individualiti, cu personalitate, nevoi, comportamente, viziuni, salariile se dau n funcie de rezultatele obinute, este absolut necesar o evaluare continu a performanelor angajailor i o permisivitate foarte mare n ceea ce privete iniiativa angajailor.

Indiferent de apelativele folosite pentru denumirea personalului unei organizatii (forta de munca, mana de munca, salariati), oamenii reprezinta resursa de munca a unei institutii fara de care sarcinile si obiectivele nu ar putea fi duse pana la pragul final.

Managementul resurselor umane are la baza o abordare globala privind angajatii unei organizatii, iar aplicarea sa cu succes se face prin intermediul deciziilor si practicilor manageriale ce se rasfrang direct asupra angajatiilor. Deciziile manageriale trebuie sa ia in considerare angajatul ca individualitate distincta, ce are nevoi, motivatii si caracteristici specifice.

Implicarea (ce se afla in stransa legatura cu asigurarea necesarului increderea, pastrarea angajatilor)si eficacitatea acestei resurse-cheie in realizarea actvitatiilor reprezinta obiectivele managementului resurselor umane. Intre aceste doua obiective exista o stransa interdependenta : cu cat angajatii raman mai mult pe un post in cadrulorganizatiei cu atat experienta lor creste si devin din ce in ce mai buni in ceea ce fac . cu cat devin mai capabili, cu atat satisfactia lor si sansele lor de a ramane in organiazatia respectiva sporesc.

Managementul resurselor umane se realizeaza prin intermediul urmatoarelor activitati:

1. Activitatea de organizare si proiectare a posturilor;

2. Activitatea de planificare a necesarului de resurse umane;

3. Activitatea de recrutatre, selectie si asigurare cu resurse umane;

4. Activitatea de instruire/formare a angajatilor;

5. Activitatea de evaluare a performantelor angajatilor;

6. Activitatea de motivare , recompensare, salarizare;

7. Activitatea privind asigurarea conditiilor corespunzatoare de munca, a sanatatii si sigurantei angajatilor;

8. Activitatile vizand comunicarea, consilierea, informarea angajatilor si relatiile acestora cu managementul firmei si sindicatele.Desfasurarea activitatii unei organizatii in conditii optime necesita asigurarea tuturor posturilor din structura cu oamenii potriviti.

Aspectul fundamental in proiectarea unei organizatii reprezinta asigurarea conditiilor pentru utilizarea eficienta a resurselor umane. Aceasata se bazeaza in mare parte pe cunosterea structurii si functionari unei organizati, dar si pe intelegerea factorilor ce pot explica comportamentul indivizilor si al grupurilor. Din perspectiva sistemica managementul resurselor umane, vizeaza urmatoarele rezultate:

Sa puna la dispozitia organizatiei efectivele de personal corespunzatoare sub raport cantitativ si calitativ, in concordanta cu posturile existente;

Sa asigura stabilitatea relativa a angajatilor;

Sa ofere angajatilor un mediu de munca satisfacator si valorizant.

In elaborarea strategiei initiativa revine managerului de resurse umane; acesta prelucreaza impreuna cu colaboratorii sai informatii referitoare la:

Problemele cu care se confrunta organizatia in domeniul angajarii, alocarii efectivelor, promovarii, formarii si promovarii resurselor umane;

Rezultatele chestionarelor/anchetelor psiho-socoilogice menite sa evidentieze satisfactia/insatisfactia angajatiilor fata de conditiile de munca existente.

Exista 3 tipuri de strategii de personal, in functie de gradul de dependenta fata de strategia organizatiei, astfel:

1. Strategia de resurse umane orientata spre investitii (in cadrul acesteia resursa umana este privita ca element de investitii pentru dezvolarea firmei);

2. Strategia de resurse umane orientata valoric(acorda o importanta deosebita celor mai relevante valori din cadrul organizatiei);

3. Strategia de personal orientata spre resurse(strategia firmei este puternic influentata de posibilitatile de asigurare a resurselor umane necesare).

Politicile de resurse umane au un grad de detaliere mai pronuntat comparativ cu strategiile, cuprinzand unele elemente suplimentare mai ales cu caracter operational, ceea ce inseamna ca ele nu reprezinta simple concretizari ale strategiilor in acest domeniu.

Corespunzator domeniilor de activiate ale managementului resurselor umane avem exemple de politici specifice:

1. Politica de angajare(priveste aspecte: promovarea profesionalismului, dreptul angajatilor de a fi informati asupra obligatilor ce le revin si a consecinteleor nerespectarii lor, maniera in care organizatia trateaza problemele ce tin de sanatatea angajatilor);

2. Politica oportunitatilor egale(pentru toti angajatii, indiferent de gen, varsta, religie, stare civila sa fie garantate sanse egale);

3. Politica recompenselor(se asigura o parte echitabila din valuarea nou creata de organizatie pentru efortul, implicarea si loiatatea angajatilor).

1.2 SCURT ISTORIC. EVOLUIEPe parcursul istoriei managementul resurselor umane a evoluat sub influena anumitor factori. Aceti factori au fost: reglementarea muncii din punct de vedere legislativ prin introducerea unoi sistem de asisten medical, emanciparea femeii pe piaa muncii, apariia unui sistem de pensii ce a adus n prim-plan vrsta forei de munc i perioada industrial i cea informaional ce au dus la tehnologizarea i computerizarea muncii. Astfel acest proces a trecut prin urmtoarele etape de evoluie: etapa empiric, etapa bunstrii, etapa administrrii de personal, etapa de management al personalului i etapa de management al resurselor umane.

Etapa empiric este reprezentat de perioada din cele mai vechi timpuri pn la sfritul secolului XIX. n aceast perioad angajatorul este singurul proprietar al capitalului i cel care organizeaz munca. La baza acestei etape stau tradiia, intuiia i experiena. Totul se rezuma la desfurarea activitii n mod repetat, lipsind cu desvrire un anumit program i un instructaj n prealabil iar rezolvarea problemelor se realiza n momentul apariiei acestora, totul bazndu-se pe adaptabilitate.

Etapa bunstrii este o etap n care munca trece din mna proprietarului n mna unor funcionari care nu dein capitalul. Aceti funcionari in mai mult cont de necesitatea introducerii unor sisteme de mbuntire a condiiilor de munc prin asigurarea unor faciliti. Astfel angajatorii vd necesitatea de a ine cont de angajat ca fiind o individualitate cu probleme ce are nevoie din partea instituiei de anumite princiipii de educaie i bunstare.

Etapa administrrii de personal se ntinde pe parcursul perioadei dintre cele dou rzboie mondiale n care are loc o dezvoltare a funciei de personal ca urmare a creterii mrimii instituiilor i complexitii activitilor. Are loc o dezvoltare a sindicatelor i mari modificri n ceea ce privete legislaia muncii ce dau natere unor negocieri colective cu privire la acordurile muncii rezolvarea cerinelor angajailor. Astfel i-au natere unele aspecte de care fiecare instituie n parte va trebui s in cont: factorii de ambian, ritmurile n care este realizat munca, regimul de munc i odihn, grupurile de lucru. Apar astfel administratorii de personal ce trebuia sa asigure o comunicare ntre angajai i sistemul managerial.

Etapa managementului de personal a avut dou faze. Prima faz s-a ntins pe perioada celui de-al doilea rzboi mondial pn la sfritul anilor 50. Are lor o prioritizare a problemelor de recrutare, remunerare i a relaiilor cu partenerii sociali. ncepe s se asigure perfecionarea unor categorii mai largi de lucrtori i acordarea de consultan sau consiliere n legtur cu raporturile de munc. Cea de-a doua faz se extinde pe parcursul anilor 60-70. n aceast perioad are lor o implicare mai mare n strategia de control a resurselor umane de ctre manageri. Are loc o perfecionare a metodelor i tehnicilor de selecie, pregtire i evaluare a programului.

Etapa managementului de resurse umane conine la fel dou faze. n prima faz preocuprile sunt tot mai mult orientate spre determinarea dimensiunii umane a schimbrilor organizaionale, spre acordarea unei atenii sporite implicrii angajailor, precum i spre integrarea strategiilor din domeniul resurselor umane i strategia global a organizaiei. Funciei de personal i se acord acelai statut ca i celorlalte funcii ale organizaiei. Cea de-a doua faz a luat natere la nceputul anilor 90. n aceast perioad se acord o importan deosebit problemelor de motivare i comunicare, i unor concepte relativ noi cum sunt : managementul recompensei, managementul culturii, plata legat de performana sau dezvoltarea managementului.

1.3. CONINUTUL ACTIVITII

Managementul resurselor umane fiind o funcie a managementului se asigur de buna desfurare a urmtoarelor categorii de activii:- activiti strategice.- activiti de consultan.- activiti operaionale.

Strategiile acestui tip de management conin un caracter creativ i se caracterizeaz prin formularea, propunerea i obinerea de aprobrii n ceea ce privete politicile i strategiile de personal ale unei organizaii, precum i nelegerea i anticiparea consecinelor schimbrilor. De tipul acesta de activiti se ocup directorul de resurse umane.

n ceea ce privete activitile de consultan, ele au la baz acordarea de asisten, n interiorul organizaiei, resturilor de manageri atunci cnd apar probleme de personal. Consultaiile sunt reprezentate de informaii cu privire la planificarea necesarului forei de munc, de furnizarea unor opiniii cu privire la ce impact poate avea asupra organizaiei modificarea legeii salarizrii, de oferirea de sugestii n ceea ce privete dezvoltarea conducerii, modul de a pregti i motiva angajaii.

Ultimele tipuri de activiti, cele operaionale in de administratorul de personal. Lui i revin toate aspectele ce in de rutin, gestionnd detaliile activitii de conducere a resurselor umane, elabornd fiele de post, nregistrnd personalul, elabornd procedurile disciplinare.

Managementul resurselor umane poate fi ntlnit n urmtoarele arii de activitate:

- Relaii de management.- Instruire i dezvoltare.- Analiza posturilor.- Managementul recompenselor.- Planificarea resurselor umane i acoperirea nevoilor prin recrutare i selecie de personal.- Managementul carierei.- Activiti de consultan .- Relaii de munc.- Politic.

CAPITOLUL 2PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE

2.1 Importana planificrii resurselor umane

O organizaie nu poate construi o nou fabric, s nu o inaugureze i apoi s-i fac probleme cu privire la ocuparea locurilor de munc cu personal competent. O firm nu poate angaja cteva sute de ingineri peste noapte i nici nu poate dezvolta talente manageriale n doar cteva sptmni. Prognozarea este necesar pentru a fi siguri c planurile viitoare ale organizaiei vor fi ndeplinite Apar numeroase greuti n realizarea planurilor de afaceri datorit unor necorelri aprute, ca, de exemplu:

Lipsa de personal pentru anumite calificri foarte importante la un moment dat din diferite cauze;

Apariia unui nsemnat surplus de personal, ceea ce nseamn problemele sociale. De exemplu, ntr-o economie n declin, planificarea este de importan capital pentru a putea preveni angajrile de personal peste necesarul organizaiei i apoi implicit concedierile de rigoare;

Dezechilibre n cadrul structurii pe vrste, profesii, calificri a angajailor sau n cadrul corelaiei postul-angajat;

Necesitatea planificrii resurselor umane a aprut datorit intervalului de timp care exist ntre apariia postului vacant din diferite motive (pensionarea, concedierea, creterea cererii pe produse etc.) i momentul angajrii persoanelor corespunztoare cerinelor. Aceasta perioad n funcie de mai muli factori poate dura sptmni sau chiar luni ntregi, cea ce influeneaz dezvoltarea ntreprinderii i atingerea scopurilor.

Scopul planificrii resurselor umane const n ocuparea tuturor posturilor disponibile la moment necesar i n cantiti necesare. Planificarea resurselor umane este un proces prin care ntreprinderea anticipeaz necesarul de personal pe categorii i profesii. Multe organizaii nu descoper acest adevr elementar pn n momentul n care nu se confrunt cu probleme din cauza cadrelor incomplete sau peste necesar. Pentru ntreprinderea este foarte important dispunerea personalului la moment necesar, n loc necesar, n cantiti necesare i cu calificarea necesar pentru atingerea scopurilor. Locul planificrii resurselor umane n managementul resurselor umane este artat n schema de mai jos.

Figura 1 - Locul planificrii resurselor umane n managementul resurselor umane.

Planificarea necesitii de resurse umane este una din activitile a planificrii resurselor umane i cea care ne intereseaz cel mai mult. Celelalte activitii planificrii sunt: planificarea concedierii angajailor, planificarea perfecionrii resurselor umane etc (figura Nr.2).

Figura Nr.2 - Schema elementelor principale planificrii resurselor umane.

Planificarea resurselor umane trebuie s rspund la urmtoarele ntrebri:

1. Cte persoane, cu ce calificare, cnd i unde va avea nevoie ntreprindere?

2. Cu ce metode se poate recruta necesarul i concedia surplusul de personal cu minimizarea daunelor sociale?

3. Cu se poate mbunti folosirea personalului?

4. Cu se pot dezvolta i perfeciona cadre n conformitate cu necesitile?

5. Ce costuri vor avea activiti planificate?

Un model de planificare a resurselor umane

Planificarea resurselor umane este o parte integrant a planificrii organizaionale. Previziunile n domeniul resurselor umane afecteaz i sunt afectate de prevederile planurilor organizaiei

Primul pas ce trebuie fcut n planificarea resurselor umane este de a colecta informaii. O prognoz sau un anumit plan nu pot fi mai bune sau mai precise dect datele i informaiile pe care acestea se bazeaz.

Planificarea resurselor umane necesit dou tipuri de informaii:

1. Informaii externe2. Informaii din interiorul organizaiei (vezi figura 3)

Figura 3 Un model de planificare a resurselor umane

Datele ce provin din mediul extern includ informaii asupra condiiilor curente i a schimbrilor predictibile n economie, informaii cu privire la anumite ramuri economice i tehnologii precum i informaii asupra competitorilor.

Fiecare dintre aceti factori poate afecta planurile de afaceri ale organizaiei i, implicit, necesarul de resurse umane. Mai mult, cei care fac aceste planuri, trebuie s in seama de condiiile pieei forei de munc, cum ar fi rata omajului, calificarea i distribuia de vrst, ras i sex a forei de munc. n final, specialitii n planificare trebuie s in seama de reglementrile legale.

Al doilea tip major de informaie provine din interiorul organizaiei. Informaia intern cuprinde planurile i strategiile organizaiei att pe termen scurt, ct i pe termen lung.

n mod evident planurile ce constau n construcia, demolarea sau automatizarea unor subuniti vor avea implicaii asupra resurselor umane ca i planurile de modificare a structurii organizaiei, de cumprare/ vnzare afaceri sau de intrare/ ieire de pe anumite piee.

Decizia de a concura ali competitori, mai degrab pe baza unei politici a costurilor sczute dect a unei politici de servire personalizat, poate avea, de asemenea, implicaii asupra resurselor umane. n sfrit este necesar o informaie asupra resurselor umane interne, cum ar fi ci oameni sunt angajai pentru a face o anumit munc sau ci ocup anumite posturi, nivelul lor de calificare i ci dintre ei vor pleca sau se vor pensiona n timpul perioadei n care se face prognoza.

Odat ce specialitii n planificare au obinut informaiile interne i externe de care au nevoie, ei pot prognoza cererea viitoare de for de munc, aceast prognoz include cel puin estimarea numrului de angajai de care va fi nevoie n fiecare post n anul urmtor. Pot fi fcute i prognoze pe termen lung. Apoi specialitii n planificare vor prognoza oferta de for de munc: oferta intern de personal, calificarea i promovabilitatea acestuia, precum i oferta extern de for de munc de pe piaa forei de munc.

Pasul final n planificarea resurselor umane este planificarea unor programe specifice, care s asigure faptul c oferta va satisface cererea de for de munc. Aceste programe includ adeseori planuri de recrutare, activiti de dezvoltare i training, stimulente sau piedici financiare pentru pensionri nainte de termen, modificri ale direciilor carierei angajailor n cadrul organizaiei sau o varietate de alte programe de management al resurselor umane.

Dac prognozele de cerere i de ofert de for de munc nu au fost foarte precise, procesele de prognozare pot fi mbuntite n anii urmtori. n mod similar, dac programele s-au dovedit inadecvate sau nepotrivite, ele pot fi modificate.

Planificarea necesitilor de resurse umane se bazeaz pe personal existent, personal necesar planificat, fluctuaia cadrelor, pensionri planificate. eful fiecrui departament din cadrul ntreprinderii n colaborare cu reprezentantul departamentului resurselor umane trebuie s elaboreze planul necesitii de personal. Planificarea resurselor umane are n vedere micrile de personal nspre organizaie, n interiorul organizaiei i la ieirea din organizaie. De aceea exist patru categorii de personal, care sunt importante pentru planificarea resurselor umane. Acestea sunt:

* Personalul existent;* Personalul nou recrutat;* Angajaii poteniali;* Personalul ce prsete organizaia;Fiecare dintre aceste categorii necesit adoptarea unor decizii importante i diferite de ctre managerii direct rspunztori, cteva dintre aceste decizii fiind prezentate n tabelul 1.

CategorieDecizii asupra:

Personalul existentEvaluarea performanei

Productivitate

Trening

Remuneraie

Promovare/dezvoltare carier

Personalul care va fi recrutatMetode de recrutare

Proceduri de selecie

Trening

Termenii contractului

Personalul potenialMetode de recrutare

Relaii publice

Niveluri de salarizare

Beneficii ale angajailor

Personalul ce prsete organizaiaConcedieri pentru performane slabe

Pensionri

Fluctuaii ale forei de munc

Tabelul 1. Categorii de personal i deciziile aferente importante pentru planificarea resurselor umane

Cine face planificarea?

Planificarea tradiional a resurselor umane este n mod natural iniiat i condus de ctre departamentul de resurse umane. Totui deoarece sunt necesare informaii din toate subunitile organizaiei, anumii manageri pot fi implicai n procesul de planificare fiind nevoie, uneori, implicarea mai adnc a unor manageri dect a altora. Planificarea strategic a resurselor umane implic participarea att a managementul de vrf, ct i a experilor n resurse umane i se poate baza pe informaii ce provin de la diferite niveluri ale managementului.

Nu toate organizaiile se angajeaz n planificarea resurselor umane, dei din ce n ce mai multe organizaii fac aceasta n regular. Ca i n cazul multor activiti legate de resurse umane, este mult mai probabil c firmele mari s aib sisteme de planificare a resurselor umane, dect firmele mici.

Cnd se ncheie planificarea?

n mod nominal, o organizaie face aceast planificare o singur dat pe an, dar pot fi aduse modificri de-a lungul anului pe baza informaiilor noi primite.

De exemplu, un eec neateptat al unei afaceri indic faptul c planurile de recrutare de personal pe termen scurt trebuie regndite. Procesul de planificare poate avea anumite termene n timp. De exemplu, organizaiile ce se afl n stadiul incipient de dezvoltare a funciei de planificare a resurselor umane, de regul, planificar pe termen scurt doar un an n avans i cu accent pe recrutare i reducere de personal. Organizaiile cu mai mult experien n planificarea resurselor umane i cu nevoi mult mai complexe pot planifica i pentru doi, trei ani. Anumite organizaii se pot angaja n planificarea pe termen lung a resurselor umane mai mult de trei ani.2.2 Marketingul personaluluiMarketing personalului este o activitate ndreptat pe determinare i satisfacerea necesitii de personal.

n ultimul timp se rspndete abordarea de antreprenor, de pia, unde munca, condiii de munc, locuri de munc sunt privite c produse de marketing. nc din anii 70 companii din Vest folosesc metodele de marketing n managementul resurselor umane.

n sensul mai larg marketing personalului este o filosofie i strategie conducerii personalului. Personalul este privit ca clienii firmei. Scopul marketingului const folosirea optimal a resurselor umane prin crearea condiiilor de munc favorabile, care crete productivitatea muncii i loialitatea angajailor. Cu alte cuvinte aceasta este vnzarea firmei angajailor proprii. Conceptul marketing personalului n sensul larg se bazeaz pe gndirea economic, gndirea de pia, ceea ce deosibete faa de concepte tradiionale, clasice conducerii personalului.

n sens restrns marketing personalului este o funcie departamentului resurselor umane. Aceasta funcie este ndreptat pe depistarea i acoperirea necesitii n resurse umane dintr-o ntreprindere.

Scopul marketingului personalului const n deinerea informaiilor complete despre piaa muncii pentru satisfacerea necesitilor de personal ct mai eficient i atingerea obiectivelor propuse. Marketing resurselor umane pregtete fundamentul pentru recrutarea final.

Metodologia general a marketingului n domeniului resurselor umane se bazeaz pe teoria marketingului industrial. Etapele principale a activitii de marketing n domeniul resurselor umane este prezentat n schema de mai jos.

Figura Nr.8 - Schema general activitii de marketing personalului. (Sursa: Kibanov A.A. Upravlenie personalom organizatzii, Norma, Moskva, 1998 ).

Informaii iniiale pentru determinarea activitilor de marketing i elaborrii planului de marketing sunt furnizate de analiza factorilor externi i interni. Aceasta analiza este punctul de plecare a activitilor de marketing.

Factori externi prezint condiii externe, de mediu extern, care nu pot fi influenate i modificate de ntreprindere, dar pentru determinarea calitativ i cantitativ corect a necesitilor de personal i surselor optime de acoperire acestor necesiti. Aceste factori nu depind de activitatea ntreprinderii. Analiza factorilor care provin din exterior poate elimina greeli n folosirea tehnicilor de marketing personalului. Factori externi care determin coninutul activitilor de marketing personalului sunt prezentate n tabel Nr.4.

Factori interni sunt acele factori care provin din interiorul organizaiei i pot fi influenate n oricare msur de ntreprindere. Factori prezentai n tabelul Nr.5 fac parte din factori interni.

Tabel Nr.4 Factori externi n marketing personalului

Denumire factorului externCaracteristici factorului

Situaia pe piaa munciiSe caracterizeaz de procese demografice, economice, nivelul omajului .a.m.d. Principalele elementele analizei n marketing personalului sunt:

Cererea de resurse umane i structura cantitativ;

Oferta resurselor umane;

TehnologiiDezvoltarea tehnologiilor moderne modific caracterul i coninutul muncii la rndul lor modific cerinele locurilor de munc, pregtirii angajailor.

Particularitile cerinelor socialeAcest factor determin motivaia angajailor.

Legislaia munciiTrebuie luat n considerare legile Codului Muncii, ultimele hotrri Guvernului i altele acte normative care pot influena relaii patron-angajat.

Politica n domeniul resurselor umane din firme concurenteStudierea formelor i metodelor managementului resurselor umane folosite de concureni este necesar n elaborarea propriei strategiei n domeniul resurselor umane.

* - Sursa: Kibanov A.A. Upravlenie personalom organizatzii, Norma, Moskva, 1998

Tabel Nr.5 Factori interni n marketing personalului*.

Denumire factorului internCaracteristici factorului

ScopuriAcest factor poate fi considerat comun pentru marketing industrial i marketing personalului. Scopuri bine definite determin direcia activitii de marketing, strategiei de marketing cum n domeniul produciei la fel i n domeniul resurselor umane.

Resurse financiareAnaliza posibilitilor ntreprinderii n finanarea activitilor de recrutare, selecionare, perfecionare resurselor umane i alte activiti din domeniul resurselor umane.

Potenialul resurselor umaneDepinde de tehnici i metode managementului resurselor umane folosite de specialiti n resurse umane, competitivitatea i pregtirea lor, ceea ce n mare msur determin succesul realizrii planului de marketing n domeniul resurselor umane.

Surse de acoperire necesitilor de personalAcest factor este privit ca factor intern, deoarece ntreprinderea selecteaz surse de acoperire necesitilor de personal care corespund celorlalte factori interni i externi: scopurilor ntreprinderii, tehnologiilor, resurselor financiare disponibile i altele.

* - Sursa: Kibanov A.A. Upravlenie personalom organizatzii, Norma, Moskva, 1998

Direcii de baz a marketingului resurselor umane sunt:

Determinarea cerinelor;

Determinarea necesitilor de personal;

Planificarea cheltuielilor cu recrutarea i utilizarea ulterioar a resurselor umane;

Analiza i selecia surselor de recrutare;

Determinarea cerinelor se face pe baza fiei postului, rezultatelor analizelor postului, analizei culturii organizaionale etc. Determinarea cerinelor presupune determinarea criteriilor calitative obligatorii, dorite i nedorite pentru fiecare post, crora trebuie s corespund candidatul pentru ocuparea acestui post.

Cheltuieli cu recrutarea i utilizarea ulterioar a resurselor umane sunt compuse din cheltuieli externe i interne, care la rndul lor pot fi unice i curente (regulate).

Cheltuielilor externe unice aparin cheltuieli cu ncheierea contractelor de recrutare, recalificare sau perfecionare cadrelor cu instituii de nvmnt, agenii de recrutare i trening i alte organizaii. Din cheltuieli externe curente prezint cheltuieli cu activiti de cercetare i operative n domeniului marketingului resurselor umane. Din aceste cheltuieli fac parte cheltuieli cu colectarea i analiza informaiilor, cheltuieli cu publicitate, cheltuieli cu deplasarea angajailor din departamentul de marketing i altele. Cheltuielilor interne unice aparin cheltuieli cu crearea noilor posturi i modificarea celor existente, investiii n construirea obiectelor sociale i alte. Din cheltuieli interne curente fac parte cheltuieli cu salariu, premii, bonusuri personalului nou angajat sau recalificat.

Alegerea surselor de recrutare depinde de alte dou activiti de marketing elaborarea cerinelor profesionale i valorificarea cheltuielilor cu recrutarea i folosirea ulterioar a personalului. Etapele selectrii surselor de acoperire necesitilor de personal este prezentat n figura Nr.9

Figura Nr.9 - Etapele selectrii surselor i metodelor de recrutare. (Sursa: Kibanov A.A. Upravlenie personalom organizatzii, Norma, Moskva, 1998 ).

n calitate de surse de acoperire necesitilor de personal pot fi remarcate urmtoarele:

instituii de nvmnt;

centre de trening;

agenii de recrutare;

oficii forelor de munc;

asociaii i reuniuni profesionale;

cunotine i rude;

piaa muncii;

surse interne de recrutare, din care fac parte:

transferarea angajailor dintr-un departament n altul cu sau fr recalificare;

promovarea angajailor pe un post superior;

Lrgirea postului;Cile de satisfacerea necesitilor de personal n funcie de gradul participrii ntreprinderii n procesul recrutrii pot fi clasificate n ci active i ci pasive.

ntreprinderea poate folosi urmtoarele ci active de recrutare:

firma recruteaz personalul n instituii de nvmnt ncheind contracte cu aceste instituii;

ntreprindere trimite cereri n oficii de fora de munc i omaj;

ntreprindere apeleaz la agenii de recrutare pentru recrutarea personalului;

ntreprinderea apeleaz la angajaii proprii pentru recrutarea din cercul lor de cunotine;

Etc.ntreprinderea folosete ci pasive dac:

Public anunuri de recrutare n ziare i reviste;

ntreprinderea recruteaz candidai ocazionali care vin n scopul angajrii la ntreprindere;

i alte.

Pentru studierea factorilor interni i externi care influeneaz activitile de marketing, specialist are nevoie di informaii. De la calitatea i cantitatea informaiilor depinde rezultatul analizei factorilor. Surse informaionale care pot fi folosite n marketing resurselor umane sunt:

Informaii din instituii de nvmnt privind numrul absolvenilor i studenilor, faculti i specializri etc.;

Informaii analitice publicate de autoritile de stat privind fora de munc, omajul, ocupaie etc.

Informaii publicate de oficii de fora de munc i omaj;

Reviste i ziare specializate;

Expoziii i trguri specializate;

Publicitatea altor organizaii, mai ales concurenilor;

Prezentri i trguri de joburi din instituii de nvmnt;

Asociaii profesionale;

i alte.2.3 Recrutarea personalului

Recrutarea reprezint procesul prin care organizaia localizeaz i atrage persoanele potrivite pentru a ocupa posturile vacante. Pentru majoritatea organizaiilor, recrutarea este un proces continuu, astfel nct angajaii care prsesc organizaia sau sunt promovai s fie nlocuii de alte persoane, permind dezvoltarea organizaiei. Recrutarea poate constitui un proces costisitor. Un sondaj realizat de Employment Management Association n anul 1990 a relevat faptul c, n medie, in SUA costul asociat angajrii unei persoane este cuprins ntre 4000 si 4500 de dolari, cea ce constituie un salariu mediu lunar n SUA.Procesul de recrutare trebuie planificat i corelat cu procesul de selectare, prin care se verific compatibilitatea candidailor cu postul respectiv.n figura 10 este prezentat o sintez a procesului de recrutare. n momentul n care se elibereaz un post, iar departamentul de resurse umane obine permisiunea de a cuta candidaii potrivii, se trece la examinarea postului i respectiv se trec n revista abilitile, cunotinele i experiena necesare pentru ocuparea postului respectiv. Fia postului poate fi foarte util n acest caz. n plus, trebuie luate n consideraie i alte aspecte legate de postul respectiv, cum ar fi stilul de management al supervizorului, oportunitile de avansare, salariul, localizarea geografic, pentru a stabili profitul candidatului i metode de recrutare care se vor folosi. n cele din urm, se va obine un grup de candidai cu potenial calificare corespunztoare.Candidaii pot proveni din surse interne, adic dintre acei angajai ai organizaiei care doresc o promovare sau un transfer, sau din surse externe (piaa forei de munc). Candidaii vor fi apoi evaluai i filtrai, iar celui care va fi mai bun i se va face oferta de angajare pe postul respectiv. Pe parcursul procesului de recrutare, organizaia va urmri s conving candidaii promitori de avantajele postului respectiv i s-i asigure c vor primi recompensele tangibile pe care acetia le doresc.

Organizaia Candidatul

Figura 10 Procesul de recrutare. (Sursa: Burloiu P. Managementul Resurselor Umane, Editura Lumina Lex, Bucureti, 1997)Candidaii care caut s se angajeze sunt angrenai ntr-un set paralel de activiti mai nti, dobndirea de experien; apoi, cutarea unui post satisfctor, prin diferite metode; n cele din urm, candidatul i va manifesta disponibilitatea pentru posturile care corespund calificrilor sale. n timpul procesului, candidatul, la rndul su, va cuta s-i prezinte calificrile ntr-o lumin ct mai bun i s obin ct mai multe informaii despre postul respectiv, urmnd ca, n cele din urm s hotrasc dac s accepte sau s refuze oferta de angajare.n timpul procesului de recrutare i selectare, interesele organizaiei i ale candidatului ar putea fi conflictuale. Organizaia ncearc s evalueze punctele forte i punctele vulnerabile ale candidatului, n timp ce acesta caut s evidenieze numai aspectele favorabile. Similar, organizaia caut s prezinte numai aspectele pozitive ale postului respectiv. Mai mult, organizaia dorete, pe de o parte, s pun candidatul ntr-o situaie confortabil, pentru a mri probabilitatea ca acesta s accepte slujba, iar pe de alt parte, nevoia de a evalua candidatul poate presupune metode mai puin confortabile pentru candidat, ca investigaii asupra trecutului acestuia sau interviuri stresante. La rndul su, candidatul dorete s par politicos i entuziast n ceea ce privete organizaia pentru a-i mri ansele de obinere a unei fore, dar vrea s obin i informaii despre salariu, posibiliti de avansare i perspectivele organizaiei.Activitile legate de recrutare ale unei organizaii trebuie s fie corelate cu strategia i cu valorile organizaiei, precum i cu alte elemente ca situaia pe piaa forei de munc, abilitatea organizaiei de a oferi remuneraii atrgtoare etc.Un program de recrutare eficient trebuie s in seama de obiective adeseori contradictorii. Unul dintre obiective l constituie crearea unui grup de candidai, dei uneori acest grup poate fi prea larg i, astfel, genera costuri ridicate. Trebuie s fie atrai candidai bine pregtii i cu un interes real pentru postul respectiv.

Trebuie luate n consideraie i efecte post-recrutare: persoanele angajate trebuie s se dovedeasc eficiente i s petreac un timp rezonabil de ndelungat n cadrul organizaiei.

Figura 11. Decizii strategice n procesul de recrutare. (Sursa: Burloiu P. Managementul Resurselor Umane, Editura Lumina Lex, Bucureti, 1997)

Derularea procesului de recrutarea va influena imaginea organizaiei i se urmrete ca i candidaii care nu au avut succes s pstreze o atitudine pozitiv fa de organizaie i produsele sale. De asemenea, procesul de recrutare trebuie s se desfoare rapid i cu costuri minime.

Aceste obiective diferite trebuie evaluate i puse n balan, stabilind o ordine a prioritilor. Ca urmare, organizaia i poate crea o filosofie de recrutare.

nainte de a ncape procesul de recrutare, specialitii n resurse umane au nevoie de un sistem care s in evidena evoluiei candidailor, pe msur ce procesul se va derula. Acest sistem poate fi manual sau computerizat, n funcie de numrul de candidai.

Un sistem informaional eficient trebuie s in o eviden clar a candidailor. Persoanelor care nu posed calificrile necesare ocuprii postului li se va expedia o scrisoare politicoas ct de curnd posibil dup adoptarea deciziei. Candidaii potrivii vor primi scrisori de ncurajare care s le menin treaz interesul fa de organizaie. Un asemenea sistem de comunicare influeneaz n mod pozitiv imaginea organizaiei, chiar i n rndul candidailor respini.

Sistemul informaional utilizat pentru recrutare trebuie s genereze rapoarte despre caracteristice candidatului, pentru a determina dac eforturile sporite ale departamentului de resurse umane au condus la obinerea unui grup mai mare de candidai sau nu. Statisticile generate trebuie s includ i procentul de minoriti din rndul candidailor, pe tipuri de posturi, precum i ali indici utili pentru planificarea i evaluarea procesului de recrutare.Procesul de selecie pentru evaluarea candidailor urmeaz procesul de recrutare a resurselor umane. Scopul seleciei const n identificarea dintr-un grup de candidai a acelor persoane care vor fi angajate i care vor avea cele mai bune rezultate n postul pentru care se desfoar concursul de selecie. Ideal, oamenii care sunt angajai trebuie s fie mai bine pregtii, n medie, dect cei respini. Dac metodele de selecie utilizate au fost bine alese, atunci acest obiectiv poate fi atins.

Organizaiile utilizeaz diferite sisteme de selecie. Unele se bazeaz, n principal, pe folosirea formularelor de angajare i pe scurte interviuri, n timp ce altele presupun testri interviuri repetate, verificri amnunite ale biografiei etc. Dei al doilea tip de sistem de selecie este mai costisitor i dureaz mai mult, dar se pot realiza beneficii importante prin selecia atent i meticuloas a candidailor i reducerea riscului angajrii unor personae nepotrivite..

Organizaiile trebuie s aib personal care s fie att calificat, ct i motivat, pentru a-i putea ndeplini rolul n cadrul organizaiei. Un astfel de personal poate fi ori identificat printr-o selecie foarte atent, ori poate fi specializat dup angajare, prin programe de pregtire extensive. Din aceste motive, o selecie superficial poate duce la o cretere puternic a cheltuielilor cu trainingul, n timp ce o selecie corespunztoare reduce cheltuielile postangajare.

Deinerea unui personal flexibil, inovativ poate reprezenta un avantaj superior avantajelor tehnologice sau ale celor de marketing. Un asemenea personal va fi capabil s genereze i s implementeze un spectru larg de strategii, care s rspund rapid unui mediu economic n schimbare. Aceasta presupune angajarea celor mai buni oameni care pot fi gsii, persoane capabile s se adapteze schimbrilor strategice ale organizaiei i nu a celor corespunztori numai unei anumite abordri strategice. n acest context, conceptul cei mai buni oameni vizeaz caliti precum inteligena, abilitile de comunicare imterpersonal , negocierea i legtura permanent cu managementul.

Metode de selecie folosite depind de nivelul de organizare, natura postului liber, numarul de persoane din care se face selecia, timp disponibil pentru selecie, nivelul de pregtire al candidailor i presiunea forelor exterioare cum ar fi legislaia.. Acest proces poate avea loc intr-o zi sau pe o perioada mult mai lunga. Uneori una sau mai multe faze ale procesului de selectie sunt omise sau schimbate in functie de patron.

Adeseori, aceste metode sunt folosite secvenial: candidaii trebuie s depeasc o anumit secven pentru a rmne n cursa i a fi evaluai n continuare. n figura 14 se arat ordinea n care pot fi folosite metodele de selecie. Adeseori, departamentul de resurse umane i asum responsabilitatea de a face prima evaluare a formularelor cerere de angajare, a conduce primele interviuri i teste de aptitudini. Apoi , unul sau mai muli manageri sau supervizori intervieveaz candidaii care au trecut de prima etap. n cele din urm se face verificarea referinelor, se prezint ofertele, are loc examinarea medical i apoi se finalizeaz angajarea. n tabelul 10 se prezint procentajul de companii din SUA care utilizeaz diferite metode de selecie de personal, pentru angajare n 5 grupe diferite.

Orice postFuncionariProducie / ServiciiSpecialitiAgeni comercialiManageri / supervizori

Numr de companii24524522123796243

Test de aptitudini sau proba de lucru63%55%19%10%4%3%

Examinarea medical57%43%57%47%46%45%

Test psihic31%23%10%8%9%9%

Test profesional27%14%14%14%3%5%

Test de personalitate17%1%2%6%23%13%

Testare abiliti fizice11%1%12%2%1%1%

Testul cu poligraf (detector de minciuni)5%2%4%2%5%2%

Tabelul 10 Popularitatea diferitelor metode de selecie pentru cteva clase de slujbe n SUA (Sursa: Mathis R. Jackson J. Personnel / Human Resources Management, 1996)

Figura 14. Ordinea obinuit n care sunt folosite metodele de selecie

Un alt studiu a ncercat s afle cine influeneaz hotrtor decizia de angajare; s-a observat c supervizorul ia decizia de angajare pentru 52% dintre companii; eful diviziei sau cel al departamentului ia decizia pentru 32% dintre companii, iar directorul resurselor umane ia decizia, sau o influeneaz, n cazul a 19% dintre companii.

n organizaii, deseori activiti de selecie sunt fcute ntr-o mai mic sau mai mare msur de specialitii HR sau de manageri. n unele, fiecare departament intervieva i angaja separat. Muli manageri au insistat s-i selecioneze personal singuri, deoarece erau siguri c nimeni nu va seleciona mai bine dect ei. Acesta practic nc mai exist n unele organizaii , n special n cele mai mici. Manager are foarte multe alte responsabiliti i pierderea inutil timpului pentru recrutarea i selecionarea influieniaz negativ rezultetele. Mai bine ar fi ncredinarea recrutrii i seleciei specialitilor n acest domeniu.

n alte organizatii se face mai inti o preselectie de specialiti din departamentul resurselor umane i apoi conducerea face alegerea final dintre candidai propui.

Selecia angajatilor deseori se centralizeaz ntr-o unitate organizaional specializat, cum sunt departamentului de resurse umane sau chiar divizii specializate din cadrul departamentului de resurse umane, dac ntreprinderea este mare. Aceasta specializare, de obicei depinde de mrimea organizaiei.

Cateva motive importante n coordonarea funciilor angajrii ntr-o asemenea unitate sunt:

Permite managerilor s se concentreze asupra responsabilitilor proprii. Acesta este un beneficiu, mai ales n perioadele mai aglomerate.

Poate duce la o selecie mai bun, deoarece e fcut de un specialist n domeniu cu experiena.

Solicitantul este mai mulumit de variaia de job-uri ce i se ofer, pentru c departamentul coordoneaz recrutarea pentru mai multe locuri vacante din toat ntreprindere.

Costurile de selecie pot fi micorate deoarece se evita un efort multiplu.Procesul de selecie are o importana mare i pentru relaiile publice. Practicile de audiere discriminatorii, interviurile nepoliticoase i prost organizate, ateptarile inutile , testrile nepotrivite pot produce solicitantului o impresie proast. Selecia prost executat poate cauza daune considerabile imaginii altor departamente care au muncit din greu s-o cldeasc sau ntreprinderii n totalitate.

Un factor care n-ar trebui s difere n procesul de selecie este felul n care este trtat individul. Tratamentul nepotrivit apare atunci cnd mai muli membrii ai aceluiai grup sunt trtai diferit . De exemplu , o firm avea nevoie de nite muncitori i n procesul seleciei femile aveau nevoie s treac un test de aptitudini mecanice , dar n cazul brbailor, testul nu mai era necesar.

Este important c procesul de selecie s fie vzut ca o colectare de date care s fie la fel pentru orice solicitant.

Patronul trebuie s acorde atenia stadiului de receptie candidailor. Prima impresie a unei persoane despre firma se face n stadiul de receptie. Importanta unei impresii bune nu poate fi contestat. Impresia persoanei despre firma sau despre produsele i serviciile pe care le ofer poate fi influentata n acest moment. Orice angajat care intampin pe solicitani, trebuie sa fie pregatit pentru c s se poarte curtenitor i prietenos cu candidaii. Dac nu sunt posturi libere, solicitanii trebuie anunai n acest moment. Posibilitile de angajare trebuie prezentate clar i onest.

L. Piter n cartea sa Principiul lui Piter a destins cteva tipuri de selecie cu o parte de umor. Dup abordarea lui sunt dou categorii principale de selecie, care se divizeaz n mai multe tipuri.

1. Selecia Englez. Aici rolul principal n selecia joac genealogie i cunotinele candidatului. Se evideniaz mai multe tipuri de selecia englez i anume: Selecia Englez veche. Aceasta metoda se bazeaz numai pe genealogia candidatului; Selecia de amiral ia n considerare tradiiile familiale. Prinii cu aceiai profesia este cea mai bun dovad n favoarea candidatului.

Selecia Englez noua. Criteriu de selecie numai joac prinii candidatului, ci calitatea i nivelul educaiei ( absolvirea colii elite, Certificatul MBA, cunoaterea limbilor strine etc.)

2. Selecia Chinez presupune testarea amnunit i din toate domeniile al candidatului. Selecia Chinez veche deseori se transform n curse de supraveuire care dureaz mai multe zile. Candidaii sunt verificaii n toate domeniile, nclusiv i n filosofie i literatura. Selecia Chinez noua presupune folosirea testelor, chiar i dac mare parte a testelor au fost elaborate n afar Chinei. Selecia Chinez modern presupune renunarea la diferite teste i concursuri i redactarea anunului de recrutare n aa fel, nct rspunsul s vin numai de la o persoan, care o s potriveasc ideal cerinelor postului vacant.Managerii de resurse umane trebuie s rezolve problema alegerii calei mai potrivite metode. Criterii prezentate n continuare ajut la adoptarea unei decizii n acest sens:

Compatibilitatea metodei de selecie cu postul pentru care se ine concursul.

Utilitatea, avnd n vedere costurile dezvoltrii i folosirii acestor metode de selecie. De asemenea, trebuie avut n vedere contribuia metodelor de selecie mai la rezultatele celor deja folosite.

Legalitatea. Metodele folosite trebuie s fie legale, att n ceea ce privete coninutul, ct i n ceea ce privete modul de administrare i utilizare.

Acceptarea metodelor de selecie de ctre manageri.

Efectele metodelor de selecie asupra candidailor. Nu toi candidaii reacioneaz pozitiv la toate metodele de selecie. Cteva dintre metodele care creeaz probleme sunt: interviurile stresante i testele de onestitate. Folosirea acestor metode poate ndeprta virtuali buni candidai.

Impactul social. Frank Schmidt a subliniat conflictul care exist ntre eficiena unor metode de selecie din punctul de vedere al organizaiei, i impactul social negativ pe care aceste metode l pot produce. Cercetrile au artat c folosirea testelor de inteligen va mbunti calitatea i performanele celor angajai, dar, n acelai timp, va produce un impact negativ asupra persoanelor care nu ntrunesc un punctaj adecvat la asemenea teste.

Analiza comparabil a metodelor de selecie este prezentat n tabelul nr 14 iar eficiena i validitatea metodelor de selecie sunt prezentate n tabelul nr. 15

Calitile evaluateAnaliza CV-urilor i formularelorVerificarea referinelorTestarea cunotinelor i aptitudinelorTestarea psihilogicInterviuCentre de evaluare

Inteligena+++++

Erudiie++++

Cunotine, deprinderi+++++

Talent managerial, Aptitudini organizaionale+++++

Comunicabilitatea+++++

Personalitatea+++++

Sntate i capacitatea de munc++++

Aspectul i maniere++++

Motivarea++

+ metoda recomandat. ++ metoda cea mai bun.

Tabelul Nr. 14 - Calitile evaluate i metodele de selecie potrivite.

Metoda evalurii candidailorRata eficienei %

Centre de evaluare70-80

Teste de cunotine profesionale70

Teste de personalitate50

Interviu50

Verificarea referinelor30

Grafologie, Astrologie10

Tabelul Nr. 15 - Eficiena metodelor de selecie.

n alegerea metodelor care vor fi folosite n procesul selecionrii resurserlor umane trebuie luate n considerare i resursele financiare disponibile. Cea mai scump metoda de selecie este centrul de evaluare. Costul interviului se msoar n ore*om consumate. Testarea necesit angajarea unui specialist bun i competent. Cele mai ieftine metode de selecie care nu consum mult timp sunt completarea formularelor i analiza CV-urilor, dar i n acest caz tot este relativ

Cum i am spus mai sus, pe seama recrutri i seleciei personalului nu trebuie economisite resurse financiare. Banii economisii acum pot genera cheltuieli n 10 ori mai mult n viitor. Nu toate deciziile luate n procesul selecionrii sunt corecte. Pot aprea urmtoarele momente negative n urma procesului selecionrii de personal:

Angajatul nu poate indeplini sarcinile puse. Cauza principal este calificarea i pregtirea necorespunztoare. Toat vin n ptrunderea persoanelor nepregtite n firma este suportat de departamentul de resurse umane i alte persoane care participau la recrutare i selecie. Probabilitatea apariiei problemelor de acest gen crete n cazul nepregtirei corespunztoare a managerilor care desfurau selecie. Pentru reducerea probabilitii lurii deciziei greite, candidaii trebuie evaluai ct mai bine i din toate puncte de vedere corespunderii postului vacant. Interviuvatorul trebuie s elimine apariia eroarelor de tip halou, primei impresiei, de similaritate, i altele care duc la luarea deciziilor greite.

Angajatul nu este cointeresat n munc i repede prsete organizaia. Aceasta problema apare deseori cnd angajaii sunt puin motivai sau supercalificai pentru postul de munc dat. Dup o perioad scurt de timp persoana nemulumit i dezamgit de postul de munc pentru care a fost angajat, deseori pleac la alt munc. n procesul de selecie trebuie verificat motivaia angajatului i ateptrile de la munc. Recrutarea candidailor supercalificai poate dezamgi pe ei foarte repede n privina postului. Bucuria patronul de stelele recrutate va dura foarte scurt. Postul trebuie descris angajailor n timpul seleciei pentru spulberarea visurilor.

Angajatul noi nu se adapteaz n colectiv. Cauza principal apariiei acestei eroare de recrutare este comunicabilitatea redus a candidatului, capacitatea de adaptare, flexibilitatea redus. Sunt cazuri, cnd candidai nu sunt acceptai de colectivul ntreprinderii. Trebuie acordat atenia corespunderii candidatului culturii organizaionale existente, capacitii de comunicare, personalitii pentru evitarea acestor probleme n viitor.

Angajatul ameniniaz securitii ntreprinderii. n ultima vreme apar tot mai des cazuri cnd o person este tremis de ctre concureni. Angajarea acestei persoane, mai ales pe posturi importante, poate duce la pierderea poziiilor pe pia, clienilor importante, now-haw, secretelor comerciale etc. Apare riscul angajrii unor persoane predespuse la furt. n acest scop, la unele firme mari se organizeaz departamentul special de securitate, care verific pe toi candidai n privina relaiilor cu mafia, concureni, condamnri penale etc.

Scopul neclar i recrutarea i selecionarea necorespunztoare poate consuma foarte muli bani i timp i s nu duc la nici un rezultat.

Eficiena procesului de asigurare organizaiei cu personal necesar poate fi evaluat prin urmtorii indicatori :

Rata fluctuaiei de personal.

Durata medie de lucru n ntreprindere de la angajare pn la concediere.

Cheltuieli financiare n procesul de recrutare i selecie.

Nivelul de nclcrii disciplinei (absene, plecri nemotivate de la locul de muc etc.) ntre noi angajai.

Rata rebuturilor facute de noi angajai.

Numrul de accidente cu noi angajai.

Numrul de reclamaii din partea clienilor, colegilor, efilor n privina noilor angajai.

Numrul de concedieri a noilor angajai iniiate de conducerea.

Numrul de persoane care nu ai rezista perioada de prob.

Pierderi i daune suportate de ntreprinderea n cazul ineficienei procesului de recrutare i selecie:

Pierderi directe;

Pirderi legate cu productivitatea angajailor care nclude pierderi suportate de ntreprinderea din cauza: productivitii reduse, calitii muncii slabe, rebuturi.

Pierderi suportate de ntreprindere din cauza reputaiei proaste din cauza noi angajai (reducerea profitului, cifrei de afaceri, cheltuieli cu judectorii, avocai, pierderi de clieni importani etc)

Cheltuieli cu training, transfer sau concediere angajailor nepotrivii.

Cheltuieli pentru nou anciune de recrutare i selecionare din cauza neocuprii postului vacant n urma ultimii recrutri sau plecrii noilor angajai.

Cheltuieli inderecte nu pot fi exact cuantificate. n aceasta categorie ntr ,fluctuaia cadrelor, climat psihologic, motivaia redus, satisfacerea redus i altele

Principalele cauze apariiei acestor probleme sunt:

Pregtirea necorespunztoare sau insuficient a persoanelor care desfoar selecia.

Criterii de selecie nu sunt bine stabilite.

Lipsa sau insufuciena de resurse financiare sau cheltuirea nejustificat.

Nu sunt elaborate proceduri de selecie.

Folosirea necorespunztoare a metodelor de recrutare i selecie.

Lipsa planificrii resurselor umane i proceselor de recrutare i selecie n cadrul ntreprinderii.

Oferta slab sau necorespunztoare postului (salariu etc.)

i altele

CAPITOLUL 3PREZENTAREA INSTITUTIEI

MICROSOFT CORP

Inspiraia noastr la Microsoft este s fim liderul n tehnologie i partenerul de ncredere pentru viitorul Romniei3.1. DENUMIRE

Microsoft Corp. este o companie american, cea mai mare productoare desoftwaredin lume, cu peste 90.000 de angajai n mai mult de 100 de ri. Deseori numele firmei se prescurteaz MS. Are sediul nRedmond,Washington,SUA. Este o companie care dezvolt, produce, liceniaz i face ntreinerea la o gam larg de servicii n principal legate decalculatoare. Fondat la 4 aprilie 1975, Microsoft a avut la nceput scopul s dezvolte i s vnd interpreterulBASICpentru calculatorulAltair8800. Compania a fost fondat de ctreBill GatesiPaul Allen, dup ce, cu 3 ani n urm, aceiai nfiinaser companiaTraf-O-Data, cu care ns nu au avut succesul scontat. Directorul general este n momentul de faSteve Ballmer.n decursul anilor Microsoft a devenit din ce n ce mai mare: la mijlocul anilor 1980 domina piaa cusistemul de operareMS-DOS, care a fost apoi urmat deWindows.

De asemenea Microsoft domin piaa cu pachetul de software biroticMicrosoft Office. Compania a activat n ultimii ani i n industria de jocuri video (consoleleXboxi Xbox 360), precum i pe domeniul serviciilor digitale (dispozitivul mobil multimediaZune, servicii webMSNisistemul de operareWindows Phone). Compania este prezent nRomniadin anul1992. Microsoft are dou centre n Romnia, unul de suport tehnic laBucuretii unul de dezvoltare la Timioara, unde se dezvolt o parte a motorului de cutareBing. n total, n cele dou centre lucreaz 300 de angajai.Un departament eficient de resurse umane ar trebui s fie capabil s acceseze, s prevad i s implementeze strategiile sale intr-o sincronizare directa cu obiectivele i strategiile firmei pentru un mediu de lucru coerent i productiv, altfel ar rezulta instabilitate i dezechilibru n interiorul organizaiei.

Microsoft este considerat de muli un loc ideal de a munci. Compania a cstigat cteva premii pentru inovaie, pentru deschiderea n faa diversitii i pentru orarul de munc flexibil. De asemenea mereu a fost un lider pe pia din punctul de vedere al salariilor oferite. Cu un numr total de angajai n 2012 de 97,106 este cea mai mare i cea mai cunoscut companie de IT din lume. Aproximativ 35 000 lucreaz n filiale din alte ri, iar restul, 62 000, n SUA, din care 76% reprezint brbai. Aadar, angajatul obinuit din aceast companie este un brbat n jur de 38 de ani, cu un salariu de aproape $106,000.

Figure 1: Evoluia numrului de angajai per total n companie: 1997-2011

Figure 2: Structura angajailor pe vrste.

3.2. BAZA LEGAL DE NFIIAREMicrosoft, cea mai mare companie producatoare de software pentru calculatoarele personale si pentru mediul de afaceri a fost fondata in 1975 de catre Bill Gates si Paul Allen. Cea ce a facut ca proiectul a doi studenti sa se transforme intr-o companie multinationala gigantica, a fost previziunea acestora privind existenta in viitor a unui computer in fiecare casa, precum si preocuparea continua de a realiza programe software accesibile oricui, oricand si oriunde in lume.Bill Gates, Nascut pe 28 octombrie 1955, acesta provine dintr-o familie cu o bogata istorie in afaceri, politica si servicii comunitare. Strabunicul sau era legislator al statului, bunicul sau a fost vicepresedinte al unei banci nationale iar tatal sau avocat. Acesta din urma si-a folosit ambitia, inteligenta si spiritul competitiv pentru a-si ajuta fiul si cele doua fiice sa se afirme in profesiile lor. Mama lor a fost profesor universitar la Universitatea din Washington. Rezultatele bune obtinute la scoala elementara, i-a determinat pe parintii sai sa-l inscrie la o scoala privata in Lakeside, Seattle.Incepand din 1968, scoala din Lakeside incepe sa-i initieze pe elevi in domeniul computerelor. Bill Gates, Paul Allen si alti cativa elevi (multi dintre ei devenind apoi primii programatori ai companiei Microsoft) au ajuns sa stea in sala calculatoarelor zi si noapte, scriind programe si literatura de specialitate pentru computere. In scurt timp, grupul lui Gates a inceput sa aiba probleme la scoala, din moment ce pasiunea pentru calculator ii facea sa lipseasca foarte mult de la ore.In vara anului 1968 a fost infiintat in Seattle Computer Center Corporation, care incheie un contract de colaborare cu scoala Lakeside, aceasta angajandu-se sa-i ofere studenti pasionati de computer. Bill Gates si colegii sai sunt printre primii selectati, insa tinerii hackeri provoaca probleme in scurt timp, spargand sistemul de securitate al computerelor, asa ca le este interzis accesul in sistem.Dupa ce Computer Center Corporation da faliment in 1970, programatorii de la Lakeside raman fara computere. Un an mai tarziu, tinerii sunt cooptati de Information Sciences Inc., unde capata, din nou, accesul non-stop la calculatoare. In aceasta perioada, Gates si Allen au deja ideea de a infiinta o companie proprie, pentru care estimeaza o investitie de 20.000 USD.Pentru a aduna banii, Bill Gates lucreaza in mai multe locuri: realizeaza impreuna cu Allen programul de computerizare a scolii Lakeside; se angajeaza la TRW, unde se dezvolta ca programatori adevarati. In 1973, Gates se inscrie la Universitatea Harvard. In iulie 1975, in timp ce studia la Harward, a fondat impreuna cu Paul Allen propria lor companie in Albyquerque, numita Microsoft. In noiembrie 1976 acestia inregistreaza oficial marca Microsoft , deoarece, dupa mai mult de un an nu aveau nici un profit pentru ca limbajul BASIC creat de ei pentru calculatoarele ALTAIR a fost copiat ilegal de multe companii.Bill Gates renunta la Harvard pentru a se dedica dezvoltarii Microsoft. Convins ca in fiecare casa, instrumentul cel mai utilizat va fi computerul, el a inceput sa dezvolte impreuna cu partenerii sai software pentru calculatoarele personale. Intr-un singur an, investitiile in cercetare s-au ridicat la patru miliarde de dolari.Primul angajat al companiei Microsoft a fost Marc McDonald. Al doilea angajat a fost un programator pe nume Rick Weiland, responsabil cu scrierea limbajelor BASIC i COBOL pentru procesorul Motorola 6800. n august 1976 Gates a mai recrutat doi programatori: Albert Chu i Steve Wood, acesta din urma lucrand intensiv la scrierea limbajului FORTRAN. n vara anului 1977 echipa de la Microsoft numara ase oameni, vanzarile companiei pentru acest an ajungand la 500.000 de dolari.Un moment important este cel in care Kazuhiko Nishi, editorul unei publicatii din domeniul microcalculatoarelor, aduce firma Microsoft in Japonia. In anul 1982, Bill Gates si Kazuhiko Nishi realizeaza primul calculator portabil, iar la 10 noiembrie 1983 Microsoft anunta lansarea programului numit Windows. Doi ani mai tarziu acest lucru a devenit realitate.In 1983, compania IBM (care a lansat in 1981 primul computer personal - PC) solicita firmei lui Gates realizarea unui sistem de operare care sa permita functionarea calculatoarelor - MS DOS.La 16 noiemrie 1983. Microsoft lanseaza programul de editare Word pentru Macintosh, urmat in septembrie 1986 de catre Excel, program de calcul tabelar pentru sistemul de operare Windows. Excel a fost considerat ca fiind cel mai bun program de pana atunci al corporatiei Microsoft. In 1985 compania lui Gates avea 900 angajati si o cifra de afaceri de 140 milione de dolari.In anul 1990 Microsoft lanseaza sistemul de operare Windows 3.0, considerat mama tuturor sistemelor de operare. In acest moment devine prima companie de software care a depasit in vanzari suma de 1 miliard de dolari. In 1995 apare Windows 95, un sistem de operare programat sa simplifice utilizarea calculatorului. La sfarsitul anului Microsoft inregistreaza un profit net de 499 milioane USD si o cifra de afaceri de 2,02 miliarde dolari.Au urmat si alte versiuni imbunatatite ale acestui sistem de operare: in iunie 1998 - Microsoft lanseaz Windows 98; in februarie 2000 - Windows 2000; in octombrie 2001 - Microsoft lanseaz Windows XP, iar in octombrie 2003, Microsoft lanseaza Microsoft Office System.In anul 2003, cifra de afaceri realizata de Compania Microsoft a depasit 32 miliarde de dolari cu un profit net de 10 miliarde. Anul urmator, Microsoft a depasit previziunile, realizand o cifra de afaceri de 36,84 miliarde de dolari, numarul de angajati depasind 55.000 persoane in 85 de tari si regiuni ale Globului. In ianuarie 2007, corporatia Microsoft a lansat pe piata cea mai noua versiune a sistemului de operare Windows, intitulata Vista. Cifra de afaceri a companiei a ajuns la 44,3 miliarde de dolari, avand 71.172 angajati .Bill Gates este unul dintre cele mai sonore nume din istoria contemporana. Este cunoscut in primul rand drept creatorul gigantului multinational Microsoft, dar si ca fiind cel mai bogat om din lume, a carui avere depaseste 50 miliarde de dolari. Corporatia infiintata de el, care a revolutionat practic utilitatea si folosirea unui calculator, a livrat si continua sa livreze cel mai mare numar de sisteme de operare pentru calculatoarele personale.3.3. STRATEGIE Pe 15 aprilie Microsoft Romnia salut decizia Guvernului Romniei de semnare a Acordului Cadru de liceniere a produselor Microsoft.Guvernul Romniei ofer un exemplu pozitiv privind respectarea proprietii intelectuale pentru mediul de business i pentru ntreaga societate.Reducerea pirateriei software va contribui la dezvoltarea unei puternice industrii locale de software i la alinierea cu cerinele pieei Uniunii Europene. Guvernul Romniei i Microsoft au semnat, n septembrie 2003, Scrisoarea de Intenie privind Parteneriatul Strategic, ce include urmtoarele obiective:-sprijinirea eforturilor Guvernului pentru atingerea scopurilor strategice de realizare a societii informaionale,- valorificarea potenialului pieei locale,- stimularea dezvoltrii sectorui IT n Romnia, ce va permite Romniei s devin un lider european n domeniul dezvoltrii de software,- crearea condiiilor pentru ncheierea unui acord cadru delicen ntre Guvern i Microsoft.

Imediat dup semnare, ambele pri au constituit grupuri de lucru pentru fiecare dintre aceste obiective. ntre primele rezultate semnificative obinute amintim: - semnarea acordului privind accesul la codul surs Microsoft n cadrul Government Security Program, n octombrie 2003; recunoaterea internaional a proiectului Government Gateway, dezvoltat mpreun cu Softwin, prin premiul obinut la WSIS, Geneva, decembrie 2003 i semnarea Parteneriatului pentru Educaie, un program de investiii pe 5 ani, cu valoare iniial de un milion de dolari, pentru coli i licee, februarie 2004.Acordul de liceniere semnat pe 15 aprilie este parte a Parteneriatului Strategic i reflect angajamentul Microsoft de a oferi condiii speciale Guvernului, mpreun cu resurse dedicate, n cadrul filialei locale, pentru servicii i suport privind utilizarea acestor produse.Contractul include platforma de baz pentru aproximativ 50.000 de PC-uri (Windows, Office, Client Access Licenses) i 1500 servere (Windows Server System). n ultimii ani, Microsoft Romnia i partenerii si locali s-au implicat n realizarea unor proiecte importante, cum ar fi Government Gateway, visa on-line, e-licitaie.Anunat n iulie 2013, noua strategie a companiei la nivel mondial va fi centrat pe crearea unei familii de device-uri i servicii pentru utilizatori individuali i pentru organizaii, de care vor beneficia oamenii de pe ntreaga planet acas, la serviciu sau n micare, n activitile pe care le preuiesc cel mai mult.

n Romnia, inspiraia noastr este s fim liderul n tehnologie i partenerul de ncredere pentru viitorul Romniei. Direciile strategice de impact local ale Microsoft sunt"Agenda Digital pentru Romnia","Competitivitatea Mediului de Afaceri"i"Crearea de Oportuniti pentru Tineri".CAPITOLUL 4

MICROSOFT POLITICA DE RECRUTARE

STUDIU DE CAZ

La nceput, strategiile de recrutare au fost axate pe angajarea unor oameni extrem de inteligeni, favoriznd inteligena n dauna experienei. Cofondatorii Bill Gates i Paul Allen preferau s aduc n firm proaspei absolveni strlucii i motivai din instituiile de nvmnt de elit din Statele Unite precum: Harvard, Yale, MIT, Carnegie-Melon i Standford. Candidaii selecteai trebuiau s treac printr-un proces de selecie care era orientat mai mult pe rezolvarea de probleme, exerciii de gndire analitic i testarea capacitii de concentrare i autocontrol, dect pe interviurile tehnice n sine. Acest procedeu a fost vzut ca unul care fora intervievaii s-i depeasc limitele creativitii i a abilitilor de analiz, i nu testa familiaritatea lor cu limbajele de programare. Importana angajrii oamenilor potrivii este cunoscut ca strategia Microsofts n minus 1 care nseamn c lucreaz n firm mai puin personal dect este nevoie. Aceast politic subliniaz faptul c angajarea unor oameni calificai este primordial i nu exist angajarea doar pentru a ocupa postul respectiv.

Microsoft a pstrat aceleai principii de baz de cnd s-a extins la compania gigant de astzi, dar a trebuit s-i modifice metodele cnd numrul de noi angajai nu a mai putut fi completat din universiti. Astfel c procesul de recrutare este continuu i activ, ntruct Microsoft monitorizeaz personalul cel mai bun din companiile competitoare. Cosmin Bordea(foto), directorul de resurse umane al companiei Microsoft Romania a prezentat, in cadrul HR Conference, eveniment organizat miercuri de Ziarul Financiar, care este strategia companiei fata de gasirea si retentia talentelor. Microsoft are un "talent mapping", un instrument prin carefirma tie ntotdeauna cine sunt oamenii care ocup poziii cheien cadrul firmelor concurente si in care monitorizeaza inclusiv performantele lor in cadrul organizatiilor respective, iar aceast baz de date este actualizat o dat la 6 luni. ns elementul cheie nu st n nivelul de pricepere n domeniul IT, ci n tipul de personalitate i dac ea se potrivete mediului companiei. Putem afirma deci c Microsoft folosete resursa uman ca un atu in competiia cu alte firme,

Cum atrage Microsoft angajatii talentati? Directorul de resurse umane al companiei Microsoft Romania spune c nu ofertele financiare sau beneficiile sunt punctul de atractie major. "Am facut un studiu in Romania din care a reiesit ca motivaia major este sa devin un bun specialist, aceasta fiind mai important dect cea financiar, mediul stimulativ de lucru cntrete de asemenea mult. Se poate observa loialitatea angajailor prin faptul c acetia sunt si actionari ai companieidin momentul in care se angajeaza, iar apoi anual, in functie de performante, se dau ca bonusuri actiuni. Astfel, oamenii sunt mult mai dedicati i ntr-un fel muncesc pentru binele propriei afaceri.

Motivarea angajailor

Cheia n a menine personalul interesat i perseverent este de a ti ce l motiveaz, de aceea Microsoft se intereseaz de nevoile acestuia i ncearc s I le ndeplineasc. Oportunitatea i un mediul de lucru potrivit fac oamenii s progreseze, iar pe aceste considerente se bazeaza politicile departamentului de HR, ncercnd s creeze o legtur puternic ntre mediu i angajat. Studiile arat c un personal care muncete pentru binele echipei este mai eficient i mai motivat dect unul care are n vedere doar realizarea individual, de aceea compania se asigur c obiectivele ei sunt bine nelese prin cultura puternic pe care o insufl angajailor si.Politici de resurse umane: beneficii pentru angajai

a) BeneficiiBunstarea i sntatea pesonaluluiCompania acoper costurile asigurrilor de sntate att pentru angajat ct i pentru familia sa, de asemenea consultaii gratuite la stomatolog i oftalmolog, apartenen gratuit sau reducere la diferite cluburi i asociaii de fittness i gimnastic. Site-ul www.microsofthealth.com pune la dispoziie informaii medicale, despre reete i tratamente. Avnd mare grij de angajaii si, Microsoft pune la dispoziie programe care s-I ajute s probleme de sntate grave: accesul la o linie de sntate 24 de ore pe zi, birourile sunt dotate cu scaune ergonomice i ustensile potrivite pentru a menine un corp sntos. Faptul cel mai interesant este c Microsoft reprezint prima mare firm care ofer terapie pentru autism, prin programul Analiza aplicat a comportamentului, realizat de instituii capabile.

Beneficii pentru ntreaga familie

Familia va avea numeroase avantaje precum asisten gratuit pentru procesul de adopie alocnd taxelor aferente pn la 5000$, concediu de maternitate de 20 de sptmni, primele 12 sptmni beneficiind de 100% din suma iniial, salariu pentru concediile att pentru proaspete mmici ct i pentru taii care vor s stea acas i s aib grij de copil. Acest tip de concediu este disponibil chiar din primul moment al angajrii.

Persoanele care au adoptat un copil sau sunt asisteni sociali pot avea un concediu de 12 sptmni din care doar 4 sptmni sunt pltite cu 100% din suma. De asemenea, se ofer reduceri pentru serviciile de ngrijire ale copilului. Dac se ntmpl ca angajatul s aib probleme cu ngrijirea copilului ntr-o anumit zi, atunci poate beneficia de soluia companiei: o bon provizorie care s aib grij de copil.

Investiii

Se pune la dispoziie un plan denumit 401(k) care ofer angajailor posibilitatea s cumpere aciuni n cadrul firmei la un pre redus, iar programul de educaie financiar i ajut s se informeze, s ia decizii n acest plan i s-i creeze un portofoliu financiar potrivit.

Voluntariat

Se ncurajeaz munca n folosul comunitii, pentru organizaii de caritate sau instituii educaionale, donnd o sum anual de pn la 12 000 $. Orele petrecute astfel de angajai se remunereaz cu 17$/or.nvare i dezvoltare

Un proces continuu de nvre este necesar pentru a menine mintea ager, de aceea s-au creat planuri de dezvoltare pentru fiecare angajat n parte, discutate mai nti cu directorul de departament care permit acestuia s-i ating potenialul maxim. De asemenea sunt organizate trainiguri pe diferite tehnologii i se pot obine certificate n aceste ramuri, dar i n alte domenii precum: consultan, vnzari, management, posibilitatea de a lua lecii de limba englez la birou. Angajaii sunt supui unor programe de mentorat, care organizeaz annual o evaluare pentru a vedea direcia cea mai bun pe care acesta trebuie s o urmeze n vederea atingerii eficienei maxime i a profesionalismului.

n plus, s-a creat un program de asisten pentru diferite cursuri din universiti destinate iniial studenilor. n plus, exist peste 2000 de traininguri susinute de instructori din importante instituii de nvmnt care sunt pe platforme online, nregistrate din slile de curs. b) Diversitate n cadrul firmeiDiversitatea este un element esential al strategiei de succes a Microsoft in Romania. In incercarea de a-i consolida pozitia de cel mai dorit angajator si cel mai bun loc pentru diversitate, au initiat un dialog cu organizatia pentru a confirma informatiile referitoare la ce i diferentiaza fata de piata, cum i pot consolida aceste caracteristici si cum pot sa elimine punctele slabe. Rezultatele i-au ajutat sa-i dea seama c diversitatea necesita o baza de maturitate organizationala pentru a se putea dezvolta la maxim de potential. De aici, obiectivul lor a devenit crearea unei curricule de interventii prin care sa genereze aceasta maturitate, pentru ca o echipa genereaza rezultate mai bune daca are soluii de la oameni cu experiente diverse si moduri de gandire diverse.

Diversitatea are multe aspecte, incepand de la diversitatea de sex, diversitatea de varsta (a accepta atat tineri cat si persoane mai in varsta si a-I face sa lucreze impreuna), diversitatea de background (accept doar persoane cu background IT), diversitatea de gandire (ce tip de profil Myers Briggs, de ex: extrovertit-introvertit, intuitiv sau bazat pe cifre, etc).

La momentul respectiv, prioritatea era reprezentata de diversitatea de gen, femeile erau minoritare n companie i de aceea au nevoie de mai mult sprijin. Aspiratia era sa creeze o cultura care sa accepte diversitatea in totalitatea ei, de aceea s-a vrut perspectiva angajatilor asupra acestei probleme. Au nceput de la femeile din organizatie discutand care sunt punctele tari si cele slabe ale organizatiei noastre din perspectiva angajatilor femei.Au avut o discutie structurata pe modelul Start. Stop. Continue, in urma careia au identificat niste teme pe care le-au introdus intr-un studiu in organizatie si au reiesit doua scoli de gandire: una pragmatica, orientata pe dezvoltare si acumulare de cunostinte si alta indreptata spre fun, timp liber, etc. Interesant de observat aici este importana modelelor n profesie si apoi a dezvoltarii de abilitati. De abia la 12 procente mai departe se afla partea de hobby. In partea de Stop, iar e interesant ce a iesit din sondaj : Pierderea feminitatii, discriminare si hruire. Discutiile despre hruire au fost foarte educative pentru ca termenul este folosit si pentru micro-inechitati, ca de exemplu un manager barbat cerand executarea unei sarcini de-abia dupa ce s-a terminat programul sau faptul ca barbatii tind sa aiba un limbaj al corpului mai deschis care poate fi perceput mai agresiv.

Pentru rezolvarea acestor probleme s-au propus cteva proiecte, printre care cele mai frumoase i cu rezultate cele mai bune: Open Days i Digigirlz. Primul proiect pe care l-au introdus n acest scop a fost Open Days: un eveniment de cunoatere a culturii Microsoft i, respectiv, de prezentare a rolurilor femeilor, inclusiv a celor tehnice, cu posibilitatea de a intra direct n legtur cu angajaii notri, ocupanii acelor roluri. De asemenea, au folosit acest eveniment pentru a organiza anumite grupuri de discuii i a afla care sunt percepiile cele mai ntlnite cu privire la IT i la accesibilitatea IT-ului pentru femei. n baza acestora, au flexibilizat sistemul intern de beneficii i au introdus anumite programe interne sau elemente ale mediului de lucru prietenos pentru femei.

Un alt program este Digigirlz, foarte cunoscut n Statele Unite ale Americii i n Europa de Vest, pe care l-au introdus i n Romnia, pentru prima oar n Europa de Est. Este vorba de ncurajarea tinerelor aflate nc pe bncile colii i liceelor de a mbria tehnologia i, n acelai timp, de a le strni interesul pentru o carier n mediul IT&C. Pn acum au fost coordonate dou astfel de evenimente unul n Timioara i unul n Bucureti. Analiza si proiectarea postului. Postul. Fisa postului

Analiza postului are menirea de a indentifica natura cerintelor, cunostintelor, abilitatilor si pregatirea necesara pentru realizarea la un nivel cat mai ridicat sarcinilor.

Aspectele caracteristice stabilite prin natura postului sunt:

Denumirea postului si a functiei aferente;

Denumirea postului ierarhic superior si a functiei aferente;

Obiectivele postului;

Calendarul activitatilor;

Conditile de lucru(program, loc, timp);

Cerintele postului(pregatire, aptitudini, experienta);

Limitele de competente;

Salarizarea, alte facilitate si beneficii.

In lucrarile de specialitate, postul este definit ca fiind un grup de pozitii sau situatii identice in privinta sarcinilor principale sau un grup de pozitii similare privind sarciniile si indatoririle.

Postul presupune urmatoarele componente:

Obiective-reprezinta definirea calitativa si cantitativa a scopurilor avute in vedere la crearea sa si justifica ratiunea infiintari,iar realizarea lor se efectueaza prin intermediul sarcinilor;

Sarcini-este cea mai mica unitate de munca fixate unui executant;

Autoritate-exprima limitele in cadrul carora titularul are dreptul de a actiona pentru realizarea obiectivelor individuale si pentru exercitatrea atributiilor ;

Responsabilitati-reprezinta obligatia titularului postului de a indeplinii sarcinile si atributiile derivate din obiectivele individuale ale postului;

Fisa postului reprezinta o formulare succinta a informatilor colectate in procesul de analiza a postului, fiind un document scris ce indentifica, defineste si descrie postul in termenii sarcinilor, responsabilitatilor, conditilor de munca si specificatilor.

In fisa postului regasim urmatoarele elemente:

1. Data intocmirii

2. Denumirea postului, departamentul din care fae parte, numele titularului

3. Codul din nomenclatorul de profesii si meseri

4. Obiectivele postului

5. Relatiile cu celelate posture pe verticala si orizontala

6. Conditile de munca si programul de munca

7. Specificatile postului(studii, cunostinte, abilitati, experienta)

8. Modul de evaluare si de recompensare.Exemplu de fi a postului n compania Microsoft

Business Manager

Data: Mar 26, 2013

Locatie: Victoria , Londra , GB

Categoria postului: Marketing

Codul postului: 825225-104773

Departament: Interactive Entertainment Business

Salariu: salariu competitiv si masina , bonusuri si alte beneficiiDescrierea postului: Xbox LIVE Games Marketplace Business Manager Esti interesat sa lucrezi intr-una din ramurile industriei de divertisment cu cea mai mare rata de dezvoltare ? Deciziile pe care le faci pot avea impact asupra a milioane de clienti ca si in atragerea altor milioane de potentiali clienti . Esti gata sa creezi serviciile pe care ei le doresc ? Daca da echipa de strategie Xbox LIVE din cadrul EMEA poate fi locul potrivit pentru tine.Xbox LIVE cauta un Business Manager pasionat, cu cunostiinte vaste si bine motivat ca sa se alature echipei. Xbox LIVE Games Marketplace este cea mai vasta piata de pe care clientii pot sa descarce , incerce si in final sa cumpere diversele jocuri pentru Xbox 360 fara a se ridica din fotoliu . Xbox LIVE Games Marketplace cheia strategiei pentru Xbox 360 si o componenta esentiala a serviciilor Xbox LIVE prin intermediul carora ne largim publicul. Descrierea postului: Responsabilitatile include crearea de strategii , management P&L , si alte initiative importante asociate pietei afacerilor. Aceste initiative pot include stimularea incasarilor, crearea de strategii competitive si asistarea in decizii luate si in cadrul altor linii de productie . O profunda intelegere a previziunilor si a analizei variantei in mai multi pasi este necesara. Abilitatea de a descrie in forma atat orala cat si scrisa performanta in afaceri este absolut necesara .Responsabilitatile includ:Prevederea incasarilor

Recuperarea incasarilor daca e necesar

Analiza la nivelul utilizatorului asupra comportamentului , achizitiei si altele

Plan de afaceri pe termen lungInitiative strategice si implementarea unor strategii

Sa faciliteze colabrarile cu partenerii

Sa asiste echipele de marketing sa evalueze marja bruta a profitului unei investitiiSa obtina un consens cu privire la metodologie ROI care sa fie aplicata in cadrul organizatiei

Sa dezvolte planuri eficiente pentru cele mai bune oportunitati de pe piata

Sa lucreze la proiecte ad-hoc in functie de schimbarile pieteiAptituni cheie:Experienta in ecommerce sau distributie digitala

Experienta in management P&L

Aptitudini de managament de comert foarte dezvoltate

Intelegere buna a industriei jocurilor

Abilitatea de a folosi PowerPoint pentru a descrie o situatie din afaceri

Aptitudini de comunicare puternice in lucrul cu directorul superior

Abilitatea de a dezvolta procese cheie si proceduri ce faciliteaza o planificare eficienta si procesele de control

Intelegerea dinamica afacerilor pentru distributia digitala

Organizare excelenta in cadrul prezentarilor scrise sau orale

Usurinta in folosirea functiilor avansate ale Excel-ului

Cunostiinte de baza si aplicatii ale principiilor statistice

Diploma de master in matematica , statistica , marketing , afaceri sau domenii inrudite.Exemplu de post

Programator Microsoft CRM, SQL Server

Descrierea postului: Realizeaz programe /componente ale unor programe conform nevoilor de business ale clientilor;

Adapteaza aplicatiile la nevoile clientilor prin adaugarea si /sau modificarea de functionalitati;

Configureaza si administreaza aplicatiile software pe care le dezvolta /implementeaza;

Integreaza componente sau programe de diverse arhitecturi si /sau tehnologii;

Ofera consultanta in ceea ce priveste tehnologiile si arhitecturile utilizabile;

Participa la testarea finala a aplicatiei dezvoltate, in vederea obtinerii acceptantei finale;

Realizeaza specificatia tehnica a proiectului;

Participa activ in procesul de analiza de business.

Cerinte: Absolvent facultate (Calculatoare, Cibernetica, Informatica Economica sau profil similar);

Experienta: cel putin 2 ani pe un post similar;

Experienta relevanta in implementarea, administrarea si dezvoltarea aplicatiilor bazate pe platforme Microsoft: Dynamics CRM, SQLServer;

Cunostinte avansate de programare folosind tehnologii Microsoft (C#, ASP.NET);

Cunostinte extinse de baze de date, SQL Server;

Capacitate de lucru, atat in echipa, cat si independent;

Capacitate de sinteza.

Reprezinta un plus: Certificari relevante obtinute pe platformele Microsoft de aplicatii si baze de date;

Cursuri de programare, limbaje OO.

Oferta (bonusuri, beneficii): Salariu corelat cu nivelul pietei;

Implicare in proiecte complexe si lucrul intr-un mediu profesional;

Posiblitati de perfectionare profesionala;

Excelente oportunitati de dezvoltare in cadrul unei echipe de profesionisti.Recrutarea si selectia resurselor umane

Recrutarea presupune indentificarea surselor de canditati calificati si determinarea lor sa aplice pentru ocuparea unor posturi noi sau vacante in cadrul unei organizatii.

Planul de recrutare are mai multe faze:

Plan

Buget

Indentificarea resurselor ce pot fi antrenate

Determinarea necesarului de resurse umane

Analiza postului

Gestionarea resurselor umane

Stabilirea metodelor de recrutare

Stabilirea continutului anuntului de recrutare

Colectarea dosarelor de candidatura

Selectarea CV-urilor

Programarea candidatilor

Contactarea canditatilor

Efectuarea preselectiei

Dupa ce se determina necesarul de resurse umane urmand un plan bine stabilit in concordanta cu bugetul se trece la identificarea potentialilor candidati pentru posturi. Acestia pot fi absolventii unei facultati sau din contra persoane cu experienta in functie de post; de exemplu pentru un post de manager poate fi o cerinta obligatorie experienta in domeniu . Dupa aceasta se intocmeste fisa postului (ca exemplu fisa de post de mai sus) . Metoda de recrutare este de obicei conventionala, anunturile fiind puse pe site-ul http://careers.microsoft.com/ si alte site-uri specializate , dar pot apela si la alte metode , atunci cand incearca sa atraga persoane care lucreaza la alte companii. Colectarea CV-urile dureaza cel mai mult intinzandu-se pe cateva luni Selectarea CV-urilor dureaza in jur de una sau doua saptamani . Acestia sunt contactati si urmeaza o serie de probe. Prima este un interviu prin telefon de cate 30-45 minute si in care se testeaza diferitele aptitudini ale candidatului. Candidaii sunt intrebati in legatura cu intrebari tehnice, timp in care cunostintele, gandirea si logica vor fi testate. La final,se vor verifica abilitatile de lucru in echipa, iar departamentul HR, fiind cel care selecteaza pe cei apti pentru etapa urmatoare. In urmatoarea etapa candidatii sunt supusi la o serie de teste si interviuri atat tehnice cat si de logica sau psihosociologice. Sunt cautati in principal persoane care vin cu solutii inovatoare, si nu este angajat un candidat decat daca ridica nivelul mediu al echipei din care urmeaza sa faca parte. Candidatii pot fi eliminati in urma oricaruia dintre interviuri. Metode de recrutare a resurselor umaneMetodele de recrutare a resurselor umane pot fi clasificate in:

Metode conventionale (recrutarea in licee si universitati, anunturi in presa anunturi pe site-uri dedicate);

Metode neconventionale(recomandari din partea unor angajati ai organizatiei)

La baza recrutarii trebuie sa stea urmatoarele principii:

Competitiv deschisa

Asigurarea transparentei

Garantarea sanselor egale pentru toti angajatii

Confidentialitatea tuturor datelor si informatiilor furnizate pe parcursul procedurilor de recrutare si selectie

Evaluarea eficientei recutarii poate fi ilustrata prin intermediul unor indicatori, dintre care cei ami relevant sunt:

Durata de timp necesara pentru ocuparea posturilor vacante;

Raportul dintre numarul solicitantilor de posture vacante si numarul celor recrutati;

Raportul dintre numarul celor recrutati si costul recrutari;

Raportul dintre valoarea salarilor aferente personalului recrutat si costul recrutarii;Motivatia angajailorMotivatia reprezinta suma energiilor interne si externe care initiaza si dirijeaza comportamentul spre un scop, obiectiv care, odata atins, determina satisfacerea unei necesitati.

Legatura dintre teoria motivatiei si practica manageriala este absolute vitala pentru reusita in management. Oamenii sunt cea mai importanta resursa de care se poate folosi o organizatie. De fapt, nici o organizatie nu poate exista fara fiintele umane care o alcatuiesc.

Motivatia, inteleasa ca dorinta de a realiza, reprezinta una dintre cele mai importante provocari ale unu manager. Performantele sunt rezultatele produsului dintre abilitati(A), motivatie(M) si rolul (R) pe care un individ si-l