LIDERIATUL EFICIENT ÎN INSTITUȚIILE PUBLICE REZUMAT · Suport socio-emoțional (comportament axat pe relații) pe care-l procură leader-ul; Nivelul de „promptitudine” pe care

LIDERIATUL EFICIENT ÎN INSTITUȚIILE

PUBLICE

REZUMAT

COORDONATOR: Prof. univ. dr. PETRESCU Marius

DOCTORAND: SAVU (Voiculescu) Narcisa Ioana

TÂRGOVIȘTE

2019 CUPRINS TEZĂ DE DOCTORAT

MINISTERUL EDUCAŢIEI NAȚIONALE UNIVERSITATEA “VALAHIA” DIN TÂRGOVIȘTE- IOSUD

ȘCOALA DOCTORALĂ DE ȘTIINȚE ECONOMICE ȘI UMANISTE

DOMENIUL MANAGEMENT Str. Lt. Stancu Ion, Nr. 35 – 130105, Târgovişte, România

Tel/Fax: +40-245-206104 http://scoaladoctorala.valahia.ro

2

ABREVIERI ............................................................................................................... 5 CAPITOLUL I LEADER ȘI LEADERSHIP. APARIȚIA, EVOLUȚIA ȘI STABILIZAREA TEORIILOR CU PRIVIRE LA LEADER ȘI LEADERSHIP ...............................

6

Secțiunea 1. Apariția conceptelor de leader și leadership. Aspecte istorice .......... 6 Secțiunea a 2-a. Sensurile conceptului de Leadership ............................................. 7

2.1. Aspecte ale teoretizării conceptului de leadership .......................................... 7 2.2. Cadrul conceptual al leadership-ului ............................................................... 11 2.3. Definiții ale leadership-ului. Teoretizarea conceptului de leadership ............ 15

2.3.1. Teoria Hersey-Blanchard a leadership-ului situațional ................................ 21 2.3.2. Teoria leadership-ului transformațional ....................................................... 23 2.3.2.1. Elementele leadership-ului transformațional ............................................ 25 2.3.3. Teoria Leadership-ului tranzacțional ........................................................... 29

2.4. Curente de abordare ale leadership-ului prin teorii și modele ......................... 30 Secțiunea a 3-a. Atributele Leadership-ului ............................................................. 33 Secțiunea a 4-a. Repere psihologice ale conceptului de leadership ........................ 35

4.1. Abordarea bazată pe trăsăturile de caracter ..................................................... 36 4.2. Abordarea funcțională sau de grup .................................................................. 37 4.3. Abordarea comportamentală ............................................................................ 38 4.4. Abordarea situațională ..................................................................................... 39

CAPITOLUL II CONCEPTELE DE BAZĂ ALE CONDUCERII INSTITUȚIILOR PUBLICE

40

Secțiunea 1. Organizațiile publice ........................................................................... 40 1.1. Aspecte generale ............................................................................................ 40 1.2. Mediul unei organizații publice ...................................................................... 47 1.3. De ce avem nevoie de organizații publice?..................................................... 54 1.4. Organizațiile publice și/vs. organizațiile private ............................................ 59

Secțiunea a 2-a. Sisteme ale măsurării performanțelor (S.M.P.). Ce poate semnifica succesul într-o organizație publică?........................................................ 69

2.1. Funcțiile destinate managementului general .................................................. 73 2.2. Managementul componentelor externe .......................................................... 74

Secțiunea a 3-a.Planificarea și managementul strategic aplicate în cadrul organizațiilor din domeniul public .................................................................. 79

3.1. Aspecte generale. Modele. Teorii .................................................................. 79 3.2. Abordarea strategică în organizațiile publice ................................................ 87 3.3. Planificare și management strategic .............................................................. 92 3.4. Elemente sensibile în aplicarea managementului strategic ........................... 96

CAPITOLUL III CONDUCEREA ORGANIZAȚIILOR DIN SECTORUL PUBLIC .................. 98

3

Secțiunea 1. Leadership și/sau/vs. management în organizații din sectorul public ........................................................................................................................ 98

1.1. Importanța temei în contextul administrației publice .................................... 98 1.2. Definirea termenului leadership în sistemul organizațiilor publice .............. 102

Secțiunea a 2-a. Aspecte generale cu privire la management ................................ 108 Secțiunea a 3-a. Delimitarea conceptelor de „leadership” și „management” ..... 109 Secțiunea a 4-a. Leadership vs. Management .......................................................... 113 Secțiunea a 5-a. Rolul leader-ilor în cadrul organizațiilor publice ...................... 117 Secțiunea a 6-a. Diferența leader formal - leader informal în organizațiile publice ....................................................................................................................... 121

6.1. Procesul de influențare ................................................................................... 122 6.2. Surse de putere ale leadership-ului ................................................................ 124

Secțiunea a 7-a. Performanța în leadership ............................................................ 126 CAPITOLUL IV CADRUL METODOLOGIC DE ELABORARE A CERCETĂRII ȘTIINȚIFICE ...........................................................................................................

128

4.1. Caracteristicii ale metodei de cercetare calitative ........................................... 128 4.2. Caracteristicii ale metodei de cercetare cantitative ........................................ 130 4.2.1. Proiectarea cercetării ................................................................................... 130 4.2.2. Proiectarea chestionarului profilul liderului eficient ................................... 141 CAPITOLUL V TIPOLOGIA CONDUCĂTORILOR INSTITUȚIILOR PUBLICE DIN JUDEȚUL DÂMBOVIȚA – STUDIU DE CAZ ....................................................

142

Secțiunea 1. Proiectarea chestionarului profilul liderului eficient ............. 142 1.1. Delimitării ale cadrului de evaluare .............................................................. 142 1.2. Recomandări metodologice ........................................................................... 143 1.3. Conținutul chestionarului .............................................................................. 143 Secțiunea a 2-a. Culegerea datelor ........................................................................... 149 2.1. Aspecte generale .............................................................................................. 149 2.2. Eșantionul folosit pentru selectarea unitățiilor administrativ-teritoriale ......... 149 2.3. Eșantionul folosit în aplicarea chestionarului în instituțiile publice ................ 149 2.4. Modul de aplicare al eșantionului folosit în aplicarea chestionarului în instituțiile publice ........................................................................................................

150

Secțiunea a 3-a. Analiza statistică a datelor și interpretarea rezultatelor .......... 150 CONCLUZII .............................................................................................................. 173 CONTRIBUŢII PERSONALE ............................................................................... 176

A. Contribuţii aduse la nivel teoretic ....................................................................... 176 B. Contribuţii aduse la nivel experimental .............................................................. 177

Direcţii viitoare de cercetare .................................................................................... 177 BIBLIOGRAFIE ....................................................................................................... 178

4

Anexa 1. - Lista instituțiilor unde au fost aplicate chestionare ............................ 186 LISTA TABELELOR .............................................................................................. 189

CUPRINSUL REZUMATULUI

CUPRINSUL TEZEI DE DOCTORAT .................................................................. 1 CUPRINSUL REZUMATULUI .............................................................................. 4 SINTEZA CAPITOLELOR DIN COMPUNEREA TEZEI DE DOCTORAT 5 CAPITOLUL I LEADER ȘI LEADERSHIP. APARIȚIA, EVOLUȚIA ȘI STABILIZAREA TEORIILOR CU PRIVIRE LA LEADER ȘI LEADERSHIP ..............................

7

CAPITOLUL II CONCEPTELE DE BAZĂ ALE CONDUCERII INSTITUȚIILOR PUBLICE

11

CAPITOLUL III CONDUCEREA ORGANIZAȚIILOR DIN SECTORUL PUBLIC ................... 13

CAPITOLUL IV CADRUL METODOLOGIC DE ELABORARE A CERCETĂRII ȘTIINȚIFICE ...........................................................................................................

16

CAPITOLUL V TIPOLOGIA CONDUCĂTORILOR INSTITUȚIILOR PUBLICE DIN JUDEȚUL DÂMBOVIȚA – STUDIU DE CAZ ....................................................

18

CONCLUZIILE FINALE ȘI CONTRIBUȚII PERSONALE .............................. 23 REFERINȚE BIBLIOGRAFICE ........................................................................... 28

SINTEZA CAPITOLELOR DIN

COMPUNEREA TEZEI DE DOCTORAT

Interesul pentru aprofundarea studiului lideriatului s-a conturat din propria mea

experiență profesională, din specificul carierei mele la momentul alegerii temei de cercetare.

Eu însămi m-am aflat în postura de leader, în fata multor întrebări și a multor

prvocări generate de implicațiile unei funcții de conducere. Și pentru că nici experiența, nici

pregatirea profesională, nici intuiția și uneori nici rațiunea nu erau de ajuns sau nu mă

convingeau de valoarea răspunsurilor la care ajungeam singură, am decis că numai cercetarea

științifică poate sa evidențieze aspecte cu rang de adevăr necesar pentru obținerea eficienței

unui lider.

5

Teza de doctorat a reprezentat o explorare a unui loc cunoscut mai ales la exterior.

Am invațat sa caut cu fiecare demers al cercetarii în profinzimea diferitelor zone ale aestui

loc. Am pornit de la ceea ce au descoperit mari nume din domeniul managementului, mi-am

formulat propriile ipoteze, am creat un instrument de lucru și am ajuns să formulez idei noi și

utile, aplicabile managementului eficient.

Întreaga teza este structurată in 5 capitole.

Capitolul I cuprinde 4 sectiuni în care au fost dezbătute conceptele de leader și

leadership din perspectiva istorică (originea termenilor), din perspectiva scrierilor date pană în

prezent de diferiți autori, unii chiar creatori a unor teorii de referință în domeniu. M-am

preocupat dupa aceea, de trasăturile leadershipului și de reperele psihologice ale acestei

noțiuni.

În capitolul II sunt introduse elementele definitorii ce privesc instituțiile publice, totul

structurat în 3 secțiuni. Am pus în lumină instituțiile publice atat prin rolul de sine stătător pe

care îl au în orice societate, cat și prin compararea acestora cu organizațiile private. Am

dezbatut subiectul sistemelor de măsurare a performanței, al planificării și al managementului

strategic.

Capitolul III face legătura dintre leader/manager și instituțiile publice prezentand pe 7

secțiuni ceea ce diferențiază conducerea unei instituții publice față de o postură similară, în alt

tip de organizație.

Capitolul IV prezintă metoda de cercetare, face legătura dintre partea teoretică și cea

aplicativă/ practică concentrată în ultimul capitol.

Această ultimă parte cuprinde formularea ipotezelor de lucru, modul în care a fost

construit chestionarul în sine, stabilirea eșantionului reprezentativ pentru culegerea de date

relevante, prelucrarea, interpretarea cantitativă și calitativă a rezultatelor.

I. APARIȚIA, EVOLUȚIA ȘI STABILIZAREA TEORIILOR CU

PRIVIRE LA LEADER ȘI LEADERSHIP.

Lead, leader și leadership își au originea etimologică în vechiul cuvânt anglo-saxon

laed, care poate fi tradus drept „cale” sau „drum”. Verbul laeden înseamnă „a călători”,

astfel, un leader poate fi considerată persoana care arată celor care sunt apropiați calea pe care

trebuie mers înainte. Această metaforă a leader-ului ca timonier este încă foarte mult folosită

6

în literatura de specialitate. Însă acuratețea etimologiei termenului leadership este doar

sporadic compensată cu cea a sensului propriu-zis al acestuia, publicații, cărți ori unele studii

pretinzând că ar fi apte să delimiteze termenul, prin proliferarea diverselor conținuturi, însă

concluziile expuse conferă un grad ridicat de confuzie și neconcordanțe între ele.

Termenul amintit, leader, a fost folosit în sensul său concret de conducător - leader -

de-abia odată cu secolul XIV, însă noțiunea de leadership și-a făcut apariția mult după aceea,

în preajma începutului anilor 1700.

1. Definiții ale leadership-ului. Teoretizarea conceptului de leadership.

1.1. Teoria Hersey-Blanchard a leadership-ului situațional

Conform lui Paul Hersey, leadership-ului situațional se bazează pe interacțiunea

dintre:

Direcția (comportament axat pe sarcină) pe care o trasează leader-ul;

Suport socio-emoțional (comportament axat pe relații) pe care-l procură leader-ul;

Nivelul de „promptitudine” pe care subordonații îl acordă sarcinii trasate, funcțiunii,

activității ori obiectivelor pe care leader-ii încearcă să le ducă la îndeplinire prin

intermediul grupului sau individual.

Leadership-ul eficient trebuie să parcurgă următoarele stadii:

- comportament care consideră mai puțin importante relațiile și mai importante

sarcinile;

- comportament care consideră la fel de importante relațiile cât și sarcinile;

- comportament care consideră mai importante relațiile și mai puțin importante

sarcinile;

- comportament care consideră mai puțin importante atât relațiile cât și sarcinile.

Între nivelul de bunăvoință al subordonatului și stilurile de leadership apar următoarele

tipuri de relații:

- subordonatul este incapabil să îndeplinească anumite sarcini specifice, nedisponibil

sau nesigur în realizarea sarcinilor trasate în vederea realizării obiectivelor, ceea ce impune

ca necesară folosirea unui leadership direcționar;

- subordonatul este incapabil să îndeplinească anumite sarcini specifice, dar

disponibil ori sigur pe sine în realizarea sarcinilor trasate în vederea realizării obiectivelor,

7

ceea ce implică folosirea unui leadership explicativ;

- subordonatul este capabil să îndeplinească anumite sarcini specifice, dar

nedisponibil sau nesigur în realizarea sarcinilor trasate în vederea realizării obiectivelor,

ceea ce implică folosirea unui leadership participativ;

- subordonatul este capabil să îndeplinească anumite sarcini specifice, disponibil sau

sigur pe sine în realizarea sarcinilor trasate în vederea realizării obiectivelor, ceea ce implică

folosirea unui leadership delegativ.

Concluzia cu privire la această teorie este aceea că stilul de leadership este eficient

numai dacă va corespunde nivelului de maturitate la care au ajuns subordonații.

1.2. Teoria leadership-ului transformațional

Leadership-ul transformațional poate fi definit drept un proces care

schimbă/transformă oamenii dintr-o organizație. Presupune o preocupare aparte pentru studiul

emoțiilor, valorilor, eticii, standardelor și obiectivelor pe termen lung incluzând observarea

motivelor subordonaților de a face anumite lucruri, satisfacerea nevoilor acestora și tratarea

lor drept ființe umane ce au nevoi și prezintă caracteristici individualizate pentru fiecare în

parte.

Elementele leadership-ului transformațional

Leadership-ul transformațional este întâlnit atunci când leader-ii:

Stimulează interesul angajaților pentru ca aceștia să își vadă munca dintr-o nouă

perspectivă;

Generează un grad de conștientizare a misiunii sau a viziunii în cadrul membrilor

organizației;

Îi ajută pe membrii organizației să-și dezvolte abilitățile și propriul potențial;

Își motivează membrii organizației să privească mai departe peste propriile

interese personale și să-și îndrepte atenția către cele de care va putea beneficia.

1.3. Teoria Leadership-ului tranzacțional

Dacă ar fi să însumăm caracteristicile acestui tip de leadership, am putea afirma că

acesta se caracterizează prin:

Relația dintre leader și grupul său este caracterizată de schimbul bidirecțional, în

care leader-ul și membrii grupului încearcă să-și satisfacă interesele proprii, iar

8

acest demers ar trebui să fie în beneficiul tuturor părților implicate;

Are la bază prezumpția că membrii unui grup pot fi şi motivați printr-un anumit

sistem recompensatoriu și, de ce nu, de sancționare.

Relația depinde de accesul leader-ilor la resursele necesare recompensării

membrilor grupului, de abilitățile leader-ului de descoperire a nevoilor și

dorințelor membrilor, ca și a abilitatăţii leader-ilor de a stabili unele condiții mai

clare în privinţa relației dintre aceștia și restul grupului respectiv.

A. Abordarea leadership-ului bazată pe trăsături de caracter

Liderii sunt născuți și nu făcuți.

Leader-ii tind să fie percepuți ca fiind mai înalți, cu o greutate mai mare, cu o

sănătate mai bună, mai atractivi din punct de vedere estetic. Inteligența este cea mai

importantă dintre trăsăturile de caracter ale unui lider eficient.

Performanța liderilor este mai mică sau mai mare, totdeauna în raport direct cu

nivelul de cunoștințe și erudiție.

B. Abordarea leadership-ului funcțională sau de grup

Colin Sewell-Rutter (2001) afirmă că orice persoană care are încredere în sine poate

deveni lider eficient, iar principiile pot fi însușite. Acesta susține existența a cinci

caracteristici definitorii unui lider eficient, după cum urmează:

- Claritatea viziunii, a obiectivelor și coroborarea acestora cu valorile pe care le

deține un lider;

- Convingerea și accentul pe încrederea în sine;

- Carisma, încrederea, respectul, percepția în conducerea și motivarea grupului;

- Comunicarea eficace și câștigarea respectului oamenilor;

- Grija, recunoașterea eforturilor oamenilor care, combinate, duc la atingerea

obiectivelor.

C. Abordarea situațională a leadership-ului

Acest tip de abordare se concentrează pe situațiile în care leader-ii trebuie să fie

eficienți în contextul unei varietăți de subordonați cu personalități și pregătiri diferite.

9

II. CONCEPTELE DE BAZĂ ALE CONDUCERII

INSTITUȚIILOR PUBLICE

1. Mediul unei organizații publice

În principal, mediul unei organizații publice este structurat pe următoarele

coordonate de bază:

1. Condițiile tehnologice

2. Condițiile legale

3. Condițiile de natură politică

In ceea ce privește mediul politic, ar fi că administrația publică suferă profunde

influențe din partea amintitului factor politic, însă și relația dintre cele două elemente este

una complexă și dificil de tratat.

4. Condiții de natură economică.

5. Condiții de ordin demografic.

6. Condiții ecologice

7. Condițiile culturale

Secțiunea a 1. Planificarea și managementul strategic aplicate în cadrul

organizațiilor din domeniul public

1.1. Abordarea de tip strategic în organizațiile publice

Principalele elemente care influențează aplicarea demersului strategic în

organizațiile publice:

- misiunile și scopurile organizației publice sunt definite clar în reglementări legale,

- lipsa concurenței,

- existența unor obiective vagi și generale,

- perioadele de timp stabilite prin documentele strategice sunt de multe ori prea

scurte,

- chiar dacă se reușește stabilirea unor strategii pe termen lung, perioadele

electorale pot să ducă la distrugerea sau deturnarea acestora,

- coalițiile politice pot fi instabile,

- stabilirea obiectivelor în sectorul public reprezintă un proces mult mai lung decât

10

în mediul privat,

- lipsa informației necesare sau lipsa capacității de analiză a informației poate duce

la formularea defectuoasă a strategiilor,

- greutatea stabilirii unor rezultate măsurabile în sectorul public,

- asumarea riscurilor.

Sursele de putere pot fi reprezentate de:

a) în interiorul organizației:

- puterea de tip formal (ierarhică);

- puterea de tip informal (carismă);

- controlul asupra resurselor strategice;

- deținerea unor cunoștințe specializate;

- controlul asupra mediului (capacitățile de negociere);

- implicarea la nivel de implementare (capacitatea discreționară).

b) în exteriorul organizației:

- controlul resurselor strategice (resurse financiare, umane, sprijin politic etc);

- implicare mare la nivel de implementare;

- deținerea de cunoștințe specializate (contractori externi);

- putere informală (relații și rețele deja existente).

Principalii pași ai structurării unui model de planificare strategică sunt:

- inițierea procesului de planificare strategică;

- realizarea unei analize a istoriei organizației și a situației sale actuale;

- clarificarea misiunilor și valorilor organizației, aplicarea analizei SWOT.

Analiza mediului organizației pentru identificarea oportunităților și amenințărilor

prezintă 4 termeni principali:

- Weaknesses/Slăbiciuni;

- Strenghts/Atuuri;

- Opportunities/Oportunități;

- Threats/Amenințări.

III. CONDUCEREA ORGANIZAȚIILOR DIN SECTORUL PUBLIC

11

Secțiunea 1. Leadership și/sau/vs. management în organizațiile din sectorul

public

1.2. Definirea termenului leadership în sistemul organizațiilor publice

Într-o analiză recentă a teoriei conducerii, Peter Northouse a identificat patru teme

comune în modul în care leadership-ul tinde să fie conceput:

(1) leadership-ul este un proces;

(2) leadership-ul implică influență;

(3) leadership-ul apare într-un context de grup;

(4) leadership-ul implică realizarea unor obiective.

Astfel, putem conchide că leadership-ul, ca și concept, este caracterizat de

următoarele trăsături:

- Este un proces de influență intenționată a unor persoane;

- Este un fenomen de grup - este nevoie de un grup de „adepți” ai leader-ului;

- Este un proces orientat spre obiective - mai precis, activitatea leader-ului are în

spate un set de obiective care trebuie atinse de „adepți”;

- Leadership-ul este un proces mai degrabă inspirațional, non-material - punând

accent pe latura informală a relațiilor dintre persoanele din organizație.

Secțiunea a 2-a. Aspecte generale cu privire la management

Katz definea managementul drept „determinarea direcției unui grup sau organizații

din poziții executive, administrative sau de supervizare. Managerii se concentrează în

conducerea formală și controlul asistenților, resurselor, structurilor sau sistemelor din cadrul

organizației.

Warren Bennis, în lucrarea citată On Becoming a Leader, enumeră 11 diferențe între

manager și leader, și anume:

1. Managerul administrează, iar leader-ul inovează;

2. Managerul reprezintă o copie, însă leader-ul e original;

3. Managerul ar menține, în schimb leader-ul ar dezvolta;

4. Managerul accentuează sistemele și structura, iar leader-ul se bazează pe factorul

uman;

5. Managerul pune accent pe control; leader-ul își fundamentează activitatea pe

încrederea acordată;

12

6. Managerul își concentrează atenția cu precădere pe termene scurte, în timp ce

leader-ul are în vedere termene îndelungate;

7. Managerul răspunde întrebărilor precum unde?, cum?, În schimb, leader-ul

răspunde la ce anume? și de ce?;

8. Managerul este orientat permanent pe baza rezultatelor imediate, leader-ul are în

vedere rezultatele pentru termene medii și lungi (pentru impactul acestora);

9. Managerul imită, însă leader-ul creează;

10. Managerul este dispus să accepte status-quo-ul, dar leader-ul de cele mai multe

ori îl contestă.

11. Managerul execută lucrurile așa cum trebuie, însă leader-ul face lucrurile care

trebuie.

Secțiunea a 3-a. Rolul leader-ilor în cadrul organizațiilor publice

Philip Selznick a identificat 4 funcții universale ale leadership-ului:

1) Definirea rolului și a misiunii organizației (instituției);

2) Reprezentarea instituțională a scopurilor;

3) Apărarea integrității instituției (organizației);

4) Controlul conflictelor interne .

Secțiunea a 4-a. Diferența leader formal - leader informal în organizațiile

publice

4.1. Procesul de influențare

Astfel, majoritatea cercetătorilor sunt de părere că pot fi luate în considerare cel

puțin 7 tipuri de strategii de influențare a oamenilor:

1. Rațiunea - ca metodă de persuasiune ce implică folosirea tuturor informațiilor,

situațiilor, evenimentelor, sau a altor mijloace de evidențiere pentru formularea unor

argumente logice care să sprijine leader-ul în procesul de influențare;

2. Prietenia - pentru a influența o persoană să facă ceva leader-ul apelează la

sprijinul și bunăvoința persoanei respective, sau folosește măgulirea;

3. Coalizarea - este o tactică prin care leader-ul mobilizează celelalte persoane din

cadrul organizației pentru a convinge o persoană să facă ceva;

4. Căderea la învoială - se referă la conducerea prin folosirea recompenselor

13

materiale sau pe baza unui schimb de favoruri;

5. Agresivitatea - folosirea abordării directe și în forță pentru a determina o persoană

să facă ceva;

6. Autoritatea superioară - această tactică se referă la câștigarea sprijinului

autorității superioare din punct de vedere ierarhic pentru legitimarea cererilor formulate;

7. Sancționarea - prevederea unor sancțiuni (scăderea salariului), pentru persoanele

care nu-și fac treaba așa cum li s-a spus.

4.2. Surse de putere ale leadership-ului

John French și Bertram Raven au definit și grupat sursele de putere după cum

urmează:

- Recompensa – o sursă bazată pe convingerea că o persoană are posibilitatea de a

recompensa altă persoană în schimbul loialității și obedienței de care aceasta va face dovadă.

Pentru că vorbim de organizații, recompensa se poate materializa sub forma unei creșteri

salariale, a promovării, sau sub o altă formă de recunoaștere a faptului că persoana a ajutat

leader- ul în îndeplinirea obiectivelor;

- Puterea coercitivă – sursa de putere ce presupune că o persoană are posibilitatea

de a pedepsi altă persoană pentru a o convinge pe aceasta să respecte un ordin dat în vederea

îndeplinirii obiectivelor. Această sursă de putere se manifestă sub forma unei obligări a

persoanei să execute anumite sarcini;

- Legitimitatea - se referă la recunoașterea dreptului legal în baza căruia, persoana

care deține acest drept, poate să stabilească un anumit tip de comportament pentru cei din

subordine. Puterea aceasta se limitează la prevederile legale existente în acest sens ori la

prevederile regulamentelor interne ale organizației;

- Puterea - sursă de putere rezultată din respectul și admirația avută pentru stilul de

leadership, valorile profesionale și alte caracteristici pozitive pe care o persoană le are.

- Expertiza - are la bază anumite cunoștințe și/sau abilități, deținute de o persoană și

recunoscute de către celelalte persoane din cadrul organizației.

IV. CADRUL METODOLOGIC DE ELABORARE A CERCETĂRII ȘTIINȚIFICE

14

4.1. Caracteristici ale metodelor de cercetare calitative

Cu ajutorul cercetărilor de tip calitativ (ex. studiul de caz, interviurile individuale,

analizarea documentelor) se poate afla mai multe informații despre situația studiată, astfel

încât să se poată nuanța teoria, să se poată emite noi ipoteze, diferite față de cele actuale, să se

construiască în mod diferit anumite instrumente de culegere a datelor.

Pentru a facilita procesul de analiză, am folosit clasificarea.

Procesul continuu de colectare și analiză a informațiilor rezultate care au ca scop

îmbunătățirea percepției asupra unui aspect se numește cercetare.

4.2. Caracteristici ale metodelor de cercetare cantitative

Așadar, cele patru obiective centrale care vor sta la baza chestionarului sunt:

1. Dezvoltarea spiritului întreprinzător al echipei

Echipa reprezintă mijlocul prin care angajații sunt determinați să obțină performanțe.

O echipă trebuie să aibă câteva lucruri importante pentru a funcționa cu succes: o repartizare

suficient de echilibrată a rolurilor formale și, mai ales, informale între membrii, un set de

valori și credințe comune și cât mai puține comportamente disfuncționale, care să pună în

pericol coeziunea echipei.

Liderul echipei este cel responsabil cu crearea structurii echipei, de a facilita

cunoașterea inter-personală a membrilor echipei și comunicarea eficientă. Liderul echipei este

cel care propune viziunea și setul de obiective, clare și care să aibă sens, pentru membrii

echipei. Nu în ultimul rând, este important să se conștientizeze că de calitatea leadership-ului

depinde calitatea performanțelor echipei. Atunci când liderii sunt deschiși să integreze în actul

de conducere auto-conștientizarea, dar și coaching-ul, putem vorbi despre lideri autentici care

creează medii de lucru sustenabile.

S-a constatat faptul că secretul unei conduceri eficiente este reprezentat de relația pe

care liderul o construiește cu echipa sa. Câștigarea respectului și a încrederii echipei

reprezintă suprema realizare a unui leader. Oferind echipei posibilitatea de a explora noi

oportunități, de a încerca teritorii noi, cresc astfel șansele de a se confrunta cu provocări noi,

ceea ce determină dezvoltarea echipei ca întreg, dar reprezintă și un avantaj pentru fiecare

membru de a-și dezvolta potențialul individual.

2. Asigurarea climatului favorabil in cadrul unității

15

Conflictul reprezintă o stare de fapt omniprezentă între membrii societății, neexistand

o zonă a realității sociale care să nu fie afectată de conflicte, de magnitudini și tipuri diferite.

Restrângând sfera abordării, putem afirma că organizațiile sunt permanent și în orice ipostază

frământate și animate de conflicte interne. Această afirmația este general valabilă, indiferent

de structura internă a acestor organizații (putere, roluri, canale de comunicare, etc.), deoarece

orice organizație este un sistem autonom ce face parte din societate și suportă multiple

influențe din partea acesteia.

3. Comunicarea

Comunicarea eficientă, precisă și corectă de transmitere intenționată a informațiilor

reprezintă cheia succesului într-o organizație publică.

Comunicarea ajută liderii și grupurile să își coordoneze activitățile în vederea

îndeplinirii scopurilor și este vitală in luarea deciziilor si a rezolvării problemelor.

O bună comunicare poate contribui la motivarea angajaților, la consolidarea

încrederii, la crearea unei viziuni comune, poate mări implicarea personala, poate oferi un

mod de exprimare a sentimentelor, de a celebra și rememora realizările.

De asemenea, o bună comunicare, colaborare și completare între membrii echipei

duce la obținerea de rezultate rapide, calitative și cantitative, reduce stresul și îmbunătățește

inclusiv viața personală.

Cheia succesului într-o organizație este buna comunicare.

4. Motivația, un element esențial pentru reușita în viață.

În calea atingerii performanțelor, motivația organizației joacă un rol esențial.

Putem defini motivația ca un proces intern, individual, introspectiv, care energizează,

direcționează și susține un anume comportament. Motivația este o „forță” personală care

determină un anume comportament și, atunci când ne referim, spre exemplu, la metoda de

rotație a locurilor de muncă pentru motivarea angajaților, înțelegem activarea acestei forțe

interioare. Din perspectiva psihologiei muncii motivația este definită ca sumă a energiilor

interne și externe care inițiază, dirijează și susțin un efort orientat spre un obiectiv al

organizației, care va satisface simultan și trebuințele individuale . Din această definiție rezultă

trei elemente cheie: efortul, obiectivele organizaționale și trebuințele.

16

V. TIPOLOGIA CONDUCĂTORILOR INSTITUȚIILOR PUBLICE

DIN JUDEȚUL DÂMBOVIȚA

Studiu de caz

Secțiunea 1. Proiectarea chestionarului profilul liderului eficient

Modelul de chestionar folosit a urmărit să identifice profilul liderilor din instituțiile

publice din județul Dâmbovița.

2.2. Eșantionul folosit în selectarea unităților administrativ-teritoriale

Metodologia de cercetare a prevăzut aplicarea unui chestionar, ceea ce a necesitat

construirea unui eșantion reprezentativ de instituții publice de la nivel județean.

Persoanele cărora le-a fost adresat chestionarul sunt funcționari publici cu functii de

conducere.

Rezultatul eșantionării a fost obținerea unui număr de 100 de respondenți, din

cadrul unor instituții reprezentative la nivel județean .

Din analiza primei baterii de întrebări a rezultat faptul că în chestionarul aplicat

fiecare dintre respondenți au bifat în mod preponderent trăsăturile pozitive care îl

caracterizează drept conducător/lider ambițios, autoritar, impune considerație, clar, explicit,

direct, competent, priceput, iscusit, colaborator, contribuie la realizarea obiectivelor de grup,

comunicativ, prietenos, sociabil, concurent, competitiv, coordonator, convingător, persuasiv,

credibil, diplomat, drept, cinstit, eficient, ferm, decisiv, hotărât, inteligent, intuitiv, mediator,

conciliator, negociator, procedural, prudent, precaut, prevăzător. Se observa tendința de

absolutizare la o parte semnificativa dintre respondenți, mai precis peste 80% apreciază, in

calitatea de lider, ca fiind întotdeauna ambițioși, cu spirit de colaborare, convingători,

credibili, cinstiți.

O prima explicație a acestui fapt ar fi convingerea ferma a subiecților ca aceste

trăsături sunt cel mai înalt dezirabile in postura de conducător, cu care au fost investiți oficial.

O alta explicație ar fi aceea de accentuare a subiectivismului in percepția de sine, ca o

consecință a comportamentului subalternilor fata de lideri.

Pentru o mai clară interpretare calitativă, am clasificat aceste variabile in șapte

concepte:

17

1. Obiective;

2. Priorități;

3. Disponibilitate pentru învățare, deschidere la idei noi;

4. Sarcini complexe;

5. Echipa si factorii stimulanți in echipa;

6. Timp;

7. Formalism.

Astfel, putem spune ca obiectivul trasat pentru o perioada precisa de timp, procedura

de lucru însușita si atmosfera de lucru pozitiva din cadrul echipei sunt reperele de eficienta ale

liderului din instituțiile publice supuse analizei de fata.

Comunicarea, ca aptitudine pune in evidenta capacitatea individului de a se exprima

coerent, fluent si convingător, capacitatea de a dialoga cu orice persoana, capacitatea de a

formula întrebări, in scopul obținerii unor răspunsuri clare privind aspectele de interes,

referindu-ne aici la sfera profesionala, în speța activitatea complexa pe care o presupune

ocuparea unei funcții de conducere.

Sintetic, comunicarea reprezintă fundamentul tuturor relațiilor; o necesitate de bază a

vieții, schimbul de mesaje, împărtășirea de informații, idei, sentimente, păreri, ne ajută să

simțim ca suntem auziți și înțeleși, implica ascultare clara și o exprimare clară.

Categoria comunicare în cadrul echipei raportată la eficiența liderului a fost împărțită

în patru subcategorii:

1. Acțiuni directe cu scopul de a comunica eficient;

2. Preocuparea pentru aspectele din viață personala a membrilor echipei;

3. Interesul pentru stabilirea de relații durabile intre membrii echipei;

4. Oferirea de suport profesional.

Comunicarea este resursa liderului eficient, cu alte cuvinte, fără comunicare sau

comunicând deficitar in cadrul organizației vor fi afectate înțelegerea sarcinilor, motivația

lucrătorilor, relațiile in colectiv si nu in ultimul rând rezultatul muncii. Comunicarea in

instituțiile publice este punctul de plecare spre realizarea unui management suportiv ce

corelează intens cu gradul de atingere a obiectivelor profesionale.

Motivația profesionala poate fi înțeleasă ca fiind energia pozitiva (entuziasmul)

resimțită de angajați, concretizata in gradul de implicare profesionala si disponibilitatea de a

depune efort susținut in vederea atingerii unor obiective in munca. Pentru a vorbi despre

18

motivația in munca ar trebui sa fie satisfăcute așteptările angajaților pe mai multe paliere, pe

care am încercat sa le surprindem in variabilele de mai sus, sintetizându-le in cinci

subcategorii:

1. Consiliere;

2. Recompense financiare/nonfinanciare;

3. Performanță individuala;

4. Încurajarea eficientei;

5. Loialitatea liderilor si a membrilor echipei.

Liderii respondenți considera încurajarea unui comportament loial si practicarea de

către ei a acestei forme de exprimare sociala, alături de consilierea angajaților in spiritul

performatei, a eficientei profesionale ca fiind cele mai importante aspecte in întreținerea unui

nivel optim al motivației profesionale.

Intrând in sfera recompenselor financiare si nonfinanciare și discutând implicarea lor

in factorul motivațional, observam ca majoritatea respondenților considera ca angajații sunt

remunerați corespunzător pentru munca pe care o desfășoară, in mica măsură considera ca

este important sa ofere si alte beneficii, nu acorda o importanta deosebita diplomelor,

premiilor si, totodată apreciază ca, daca au ocazia sa recompenseze financiar/nonfinanciar

angajații, o fac numai proporțional cu performatele, rezultatele in munca ale acestora.

6. Vă rugăm să precizați care este stilul de conducere pe care un lider dintr-o

instituție publică ar trebui să îl adopte în opinia dumneavoastră:

a) vizionar 9%

b) sfătuitor 1%

c) colegial 5%

d) democratic 41%

e) promotor 44%

f) dominator

Aceste procente demonstrează tendința de a valoriza stilurile democratic si promotor,

cele doua având in comun promovarea, implicarea, mobilizarea angajaților.

Promotorul lucrează intens, incitând si pe ceilalți la lucru, este cel care crede in forța

exemplului personal. Este preocupat pentru dezvoltarea abilitaților angajaților, pentru

randamentul sporit al sau si al subordonaților, mobilizează la realizarea sarcinilor si creează o

19

atmosfera de lucru propice afirmării tuturor indivizilor din echipa.

Pe de alta parte, democraticul nu decide singur, ii consulta pe angajați, care devin,

într-o anumita măsură, colaboratorii șefului in actul decizional, exprimându-si ideile,

formulând propuneri. Comunicarea in organizația condusa de un lider democratic se

comunica pe orizontala, pe verticala, se dezvolta relațiile interumane indiferent de nivelul pe

care îl ocupa o persoana in ierarhie, se asigura un climat favorabil, creste satisfacția în muncă.

7. Considerați că un lider eficient în instituțiile publice este:

a) mai degrabă femeie 2%

b) mai degrabă bărbat 19%

c) ambele 79%

La modul general, consideram ca un progres important pe care l-a realizat umanitatea

este poziționarea din ce in ce mai stabila a femeii in societate. Pentru ca ne aflam la distanta

mare in timp de perioadele in care funcțiile de conducere ocupate de femei erau o raritate,

viziunea respondenților este cea arătată de procentele de mai sus, anume ca 79% apreciază ca

postura de lider nu este apanajul bărbaților sau femeilor, eficienta putând fi atinsa indiferent

de apartenenta de gen.

8. În opinia dumneavoastră liderul este sinonim cu managerul:

a) da 40%

b) nu 40%

c) în anumite situații 20%

d) nu știu/nu răspund

Răspunsurile distribuite in mod egal intre da si nu se poate explica prin aceea ca

exista totuși o confuzie intre acești termeni si ca nu exista o recomandare spre a fi exclusiv

manager sau exclusiv lider pentru a atinge cu succes obiectivele instituției. Într-o organizație

sănătoasă, după părerea lui Gallup, aceste doua roluri trebuie sa coexiste pentru simplul fapt

ca sunt diferite, dar si complementare in același timp. Orice efort de a le separa pare sa creeze

mai multe probleme decât sa servească intereselor organizației.

20

Diferența majora intre acești doi termeni, constă în aceea că managerul privește spre

interior, observă fiecare individ, îl călăuzește spre performanță, în timp ce liderul privește spre

exterior, urmărește competiția, perspectiva organizației. Peter Drucker afirma: ’Managerul

exista pentru o organizație, este servitorul ei. Orice manager care uita acest lucru va provoca

doar daune unei organizații’’.

Ne permitem să formulam o idee similară cu cea a autorului citat, și anume liderul

care uită să fie manager și managerul care uită să fie lider vor ajunge cu eforturi mai mari la

eficiență profesională.

VI. CONCLUZII

Prin prezenta lucrare am încercat să studiez modul în care conducerea entităților

publice se raportează la modul de conducere a oricărui tip de organizații, dacă aplică

principiile leadership-ului, pe ale managementului sau un mixt de idei și moduri combinate de

conducere pentru atingerea obiectivelor.

După aprofundarea teoretică a conceptului de leadership, a celui managementului, a

modului cum acestea se diferențiază, se aseamănă, pot fi combinate în cazul unui conducător

21

care însumează cele două tipuri de conducere, precum și a situațiilor în care conducătorul de

jure este diferit de cel de facto, am ajuns la concluzia că de cele mai multe ori conducătorii

instituțiilor au o dublă postură, atât de lideri cât și de manageri. Sunt și situații diferite, în care

conducătorul unei instituții este doar manager, axat pe obiective, lideriatul fiind în atributul

unei/unor alte persoane, care sunt de facto conducătorii oamenilor, fiind de multe ori într-o

situație indezirabilă, de conflict, cu managerul. De asemenea, sunt și situații în care aceste

vârfuri, dacă pot fi numite așa, colaborează pentru îndeplinirea obiectivelor organizației,

aceasta fiind situația dezirabilă.

Un alt aspect studiat prin prezenta lucrare a fost modul în care sunt receptate și

aplicate conceptul de leadership și cel de management în sistemul public, modul cum acestea

sunt adaptate și modificate la caracteristicile un pic diferite de organizare și funcționare a

organizațiilor publice. Acestea sunt supuse foarte mult influenței politice, fiind expuse unor

schimbări dese ale conducerii de top, prin schimbarea conducătorului, indiferent cum se

numește, director general, director executiv, inspector-șef, etc. Aceste schimbări sunt terenul

propice pentru nașterea și dezvoltarea unui leadership paralel cu cel oficial, prin nașterea,

dezvoltarea și consolidarea unor relații subterane, dacă putem spune așa, prin care un lider

ridicat dintre funcționarii/membrii organizației, conduce sau influențează din umbră politica

instituției, stabilind obiective care sunt diferite de cele oficiale ale organizației sau diferite de

cele ale conducătorului de jure. Aceste obiective sunt de cele mai multe ori convergente cu

cele oficiale, dar o direcționare spre anumite interese este inerentă pentru ca altfel se poate

ajunge la o blocare efectivă a activităților, prin sabotarea anumitor activități, pe care

conducătorul nu poate să o evite decât prin adunarea celor două calități în persoana sa.

Prin demersul teoretic am încercat să ne creăm baza teoretică imperios necesară

pentru realizarea studiului din teren, pentru că altfel, indiferent de aspectele teoretice sau

practice, tema ar fi fost incompletă, nu se poate studia cu adevărat lideriatul în organizațiile

publice fără o bază teoretică care să ajute la înțelegerea aspectelor practice. Studiul pe teren

nu ar fi complet fără înțelegerea conceptelor teoretice, pentru că în caz contrar am identifica

niște aspecte dar nu am înțelege ce sunt acestea, nu am putea verifica teoriile autorilor care au

scris despre aceste subiecte, nu am observa modul în care sunt conduse efectiv organizațiile

publice, nu am înțelege cum și de ce sunt astfel conduse, de ce își îndeplinesc sau nu

obiectivele trasate prin lege sau prin planurile celor care sunt conducătorii lor.

Liderii care au participat la studiul realizat și-au exprimat convingerea fermă ca

22

trăsăturile cel mai înalt dezirabile cu postura lor oficială de conducători de instituții sunt:

ambiția, spiritul de colaborare, capacitatea de convingere, legalitatea și corectitudinea.

Stabilirea sau cunoașterea obiectivelor, trasarea cu precizie a termenelor în care ar

trebui să fie atinse obiectivele parțiale sau/și finale ale organizației, alături de întreținerea unei

atmosfere plăcute în cadrul echipei sunt principalele repere pe care liderii le identifică ca fiind

esențiale în raport cu eficiența scontată în derularea actului de conducere.

Pornind de la premisa principală că în afara comunicării nu putem vorbi de status rol

și mergând in direcția specificului comunicării din perspectiva liderului, observăm importanta

majoră pe care aceștia o acordă trăsăturii de „bun comunicator”, pe care o definesc ca fiind

plăcerea, convingerea cu care transmit/descriu sarcinile, preocuparea pentru aspecte din

viață personală a angajaților și pentru a crea relații durabile între și cu aceștia.

Conștienți de omniprezența în forma latentă sau manifestarea conflictului cu diverse

grade de intensitate la nivelul interacțiunilor umane de orice tip, liderii apreciază că cea mai

eficientă soluție de îndepărtare a acestui obstacol social este atât atitudinea lor fermă cât și

propria loialitate, moralitate.

Atmosfera psihosocială în care angajații își desfășoară activitatea este valorizată de

toți liderii care au participat la studiu, considerând totodată ca aceasta depinde de calitatea

relațiilor dintre șefi și subordonați, precum și de calitatea relațiilor dintre colegi.

Nivelul optim al motivației personale depinde așa cum reliefează studiul, de

încurajarea unui comportament loial și practicarea de către șef a unei astfel de atitudini, alături

de consilierea angajaților în spiritul performantei, a eficienței personale.

Din perspectiva recompenselor financiare și nonfinanciare liderii instituțiilor publice

consideră ca lucrătorii sunt remunerați corespunzător pentru munca desfășurată și acordă o

importanță scăzută altor beneficii (diplome, premii, etc).

Studiul generează concluzia potrivit căreia stilurile de conducere promotor si

democratic sunt cele mai valorizate de liderii instituțiilor publice care au fost supuși evaluării

și studiului. Comun acestor stiluri este accentul pus pe un climat de lucru favorabil.

Eficiența liderului, după cum arată studiul, nu depinde de apartenența gen, nefiind

diferențe semnificative de abordare între liderii bărbați și cei care sunt de gen feminin.

Deși liderii sunt persoane investite oficial, ale căror rezultate profesionale au fost

recunoscute de cei ce i-au selectat pentru asemenea poziții in ierarhia instituției, trăsăturile

dezirabile nu sunt garantate de procesul de „numire” in funcție, acestea trebuie asimilate,

23

aplicate, adaptate nevoilor instituției, printr-o adaptare la climatul organizațional sau prin

schimbarea lui pentru a putea atinge obiectivele trasate.

Având în vedere amploarea studiului, considerăm că un lider eficient, nu doar afirmă

că face anumite lucruri sau se comportă într-un anumit fel, ci chiar pune în practică afirmațiile

și comportamentul său este îndreptat spre îndeplinirea obiectivelor organizației.

CONTRIBUŢII PERSONALE

Originalitatea lucrării constă pe de-o parte în abordarea teoretică vastă a tuturor

conceptelor desprinse din termenul general de lider si, pe altă parte din evidenţierea practică a

principalelor repere socioprofesionale întalnite de postura oficială a unui conducător în

instituţiile publice.

Elaborarea chestionarului, stabilirea obiectivelor de lucru, eşantionarea, interpretarea

calitativă şi cantitativă a datelor desprinse pun în lumină elemetele de noutate din plan

experimental aduse de cercetarea de faţă.

A. Contribuţii aduse la nivel teoretic

- evidenţierea multitudinii faţetelor leadership-ului şi a funcţiilor sale exercitate în

interacţiunea liderului unei organizaţii şi membrii organizaţiei respective;

- detalierea în plan teoretic a coordonatelor de natură formală şi informală generate de funcţia

de lider, precum şi multitudinea reţelelor stabilite prin interacţiunile liderului cu totalitatea

resurselor intrinseci şi extrinseci ale organizaţiei, cu multitudinea resurselor umane şi

materiale din instituţie, precum şi cu posibilităţile de reacţie la care are acces în mediul formal

un lider;

- imporatanţa particularităţilor persoanei care ocupă o funcţie de conducere - trăsături de

caracter, comportament, convingeri de viaţă, experienţa anterioară, formarea sa profesională,

direcţii de acţiune axate pe sarcină sau pe relaţii, sistem de valori, libertate de gândire şi

exprimare, inteligenţa, gândire în perspectivă;

- evidenţierea teoretică a mecanismelor teoretice antrenate de postura de lider - stimularea

unor resurse psihice, modificarea percepţiei asupra propriei persoane, abordarea unor noi

perspective in evaluarea celorlalţi;

- descriere într-un tablou general - înţelegerea de sine, înţelegerea indivizilor, înţelegerea

24

grupului, înţelegerea organizaţie în ansamblu;

- evidenţierea factorului eficienţa prin imaginarea unei situaţii în care cu resurse limitate se

poate ajunge la obiectivul scontat;

- elementele teoretice definite de norme, istorie şi cultura ce diferenţiază instituţiile publice de

cele private, cu accent pe sinequanon-ul instituţiilor publice întrucât acestea fac obiectul

lucrării de faţă;

- tratarea teoretică a surselor de putere ale unui lider;

- leadership/manager şi lider formal/lider informal - sintetizarea teoretică a diferenţelor şi a

influenţelor exercitate de aceşti termeni în pereche asupra grupului în instituţiile publice.

B. Contribuţii aduse la nivel experimental

- analiza practică a modului în care se ajunge la dezvoltarea spiritului întreprinzător al echipei,

la asigurarea climatului favorabil în cadrul instituţie, la comunicare eficientă şi la activarea

motivaţiei ca element definitoriu al performanţei;

- conceperea chestionarului „profilul liderului eficient” axat pe următoarele concepte: trăsături

de personalitate, comportament eficient, comunicarea în cadrul echipei, gestionarea stărilor

conflictuale, motivaţie, stil de conducere, particularităţile de gen, sinonimie lider-manager.

Direcţii viitoare de cercetare

Pornind de la interesul meu permanent în studiul managementului, de la orizontul pe

care mi l-a oferit teza de faţă, de la aspetele descoperite cu prilejul demersurilor teoretice şi

practice din anii de studiu doctoral, s-au conturat pentru mine două mari şi importante direcţii

ce ar putea reprezenta continuarea tezei, dar ar putea fi şi teme de studiu de sine stătătoare:

1. Cercetarea aspectelor organizaţionale influenţate de particularităţile de gen ale

liderului.

Această temă ar putea fi abordată pe doua paliere:

a) comparaţia dintre două organizaţii similar, una condusă de un lider bărbat şi cealaltă

condusă de un lider femeie;

b) comparaţia longitudinală a aceleiaşi organizaţii în perioade diferite de timp, dacă au

existat la conducerea ei succesiunea lider barbat, lider femei;

2. Elaborarea unui instrument sociometric de analiză a efiecienţei managemantului din

trei perspective:

25

- percepţia eficienţei managementului din perspectiva managerului;

- percepţia eficienţei managementului din perspectiva angajaţilor;

- percepţia managerilor despre cum percep angajaţii eficienţa managementului.

BIBLIOGRAFIE

1. A.C.HAX, N.S. MAJLUF, Strategic Management: An Integrative Perspective,

Englewood Cliffs: Prentice Hall, 1984.

2. A.DOWNS, Inside Bureaucracy, Little Brown, Boston, 1967.

3. A.STEISS, Strategic Management and Organizational Decision Making, Lexington,

Mass: Lexington Books, 1985.

4. A.STEISS, Strategic management for public and nonprofit organizations, Marcel

Dekken N.Y., 2003.

5. A. THOMPSON; A.J. STRICKLAND, Strategic management:concepts and cases,

McGraw-Hill/Irwin, 2003.

6. Abraham H. MASLOW, A Theory of Human Motivation, Psychological Review, Vol

50(4), Jul 1943.

7. Abraham ZALEZNIK, Managers and Leaders: Are They Different?, Harvard Business

Review on Leadership, Cambridge, Harvard Business School Press, 1998.


Review, no.55/May/June, 1977.

9. Adina FILIP, Analiza stilului de leadership în administrația publică din România,

Revista Transilvană de Științe Administrative 1 (36)/2015.

10. Bernard M. BASS, Bruce J. AVOLIO, Improving organizational effectiveness

through transformational leadership, Sage Publications, Thousand Oaks, 1994.

11. Bernard M. BASS, Handbook of Leadership. Theory, Research and Managerial

Applicati¬ons. New York, The Free Press, 1990.

12. Bernard M. BASS, Stogdill’s – The Bass Handbook of Leadership;Theory, Research,

Managerial Application 1990.

13. Bernard M. BASS, The Bass handbook of leadership: Theory, research, and

26

managerial applications. New York, NY: Simon & Schuster, 2010.

14. Bernard M. BASS, Ralph Melvin STOGDILL, Bass & Stogdill’s Handbook of

Leadership: Theory, Research, and Managerial Applications, Third Edition, The Free Press,

New York, 1990.

15. B. BOZEMAN, J. STRAUSSMANN, Publicness and Resource Management

Strategies, în Hali R. H. și Quinn, R.E., (eds.), Organizational Theory and Public Policy, Sage

London, 1983.

16. B. BOZEMAN, J.D. STRAUSSMAN, Public Management Strategies, Jossey Bass,

San Francisco, 1990.

17. B. McKELVEY, Organizational Systematics, University of California Press, Berkeley,

1982;

18. Barbara B. FLYNN; Sadao S. KAKIBARA; Roger G. SCHROEDER; D. WALDO,

The Enterprise of Public Administration, Chandler& Sharp Publishers Novato, Ca., 1980.

19. Bernard M. BASS, From Transactional to Iransformational Leadership: Learning to

Share the Vision, Organizational Dynamics; Winter 90, Vol. 18, Issue 3.

20. Bernard M. BASS, Leadership and Performance Beyond Expectations, Free Press,

New York, 1985.

21. Bernard M. BASS, Ronald E. RIGGIO, Transformational Leadership, Second Edition,

Lawrence Erlbaum Associates, New Jersey, 2006.

22. Brian CLEGG, Paul BIRCH, Instant Creativity: Simple Techniques to Ignite

Innovation & Problem Solving, Paperback, February 1, 2007.

23. Brian J. HALL, Incentive Strategy Within Organizations, Harvard Business School

Background Note 902-131, March 2002.

24. Bruce E. WINSTON, Kathleen PATTERSON, An Integrative Definition of

Leadership, International Journal of Leadership Studies, Vol. 1 Issue 2, 2006.

25. C. POLLITT, Public Management Reform: Reliable Knowledge and International

Experience, OECD Journal on Budgeting, Volume 3, No. 3, 2003.

26. C.E. LINDBLOM, Politics and Market, Basic Books, New York, 1977.

27. Călin HINȚEA, Leadership și procese de luare a deciziilor în administrația publică,

Revista Transilvană de Științe Administrative, nr. 2(11), 2004.

28. Colin SEWELL-RUTTER, Article: Skyhooks for leadership, Jurnal title: Manager,

Questia, Issue: 25 Publication, mai 2001.

27

29. CORNESCU, V., MARINESCU, P., CURTEANU, D., TOMA, S., Management de la

teorie la practică, cap. 9, Universitatea București, 2004.

30. Cristina MORA Tudor ȚICLĂU, Managerial approach to public administration,

Transylvanian Review of Administrative Sciences, 24E/2008.

31. Cristina MORA, Tudor TICLAU, Transformational leadership in the public sector. A

pilot study using MLQ to evaluate leadership style in Cluj county local authorities, Revista de

cercetare si intervenție socială, 2012, vol. 36.

32. D. BEETHAM, Bureaucracy, Open University Press, Milton Keynes, England, 1987.

33. D. OSBORNE, T. GAEBLER, Reinventing Government: How the Entrepreneurial

Spirit is Transforming the Public Sector, Plume, London, 1993.

34. D. PARFIT, Reasons and Persons, Clarendon Press, Oxford, 1984.

35. D. ROSENBLOOM, Public Administration Theory and the Separation of Powers, in

Public Administration Review, 1983.

36. David H. ROSENBLOOM, Deborah D. GOLDMAN, Public Administration:

Understanding Management, Politics, and Law in the Public Sector, Random House series in

political science, New York, 1986.

37. Donelson R. FORSYTH, Group dynamics (6th ed.). Wadsworth Cengage Learning,

Belmont, 2014.

38. E. GELLHORN, R.M. LEVIN, Administrative Law and Process in a Nutshell

(Nutshell Series), West Group Publishing, London, 1997.

39. E. N. CHAPMAN, Leadership, USA, Prentice Hall, Englewood Cliffs, 1989.

40. G. HOFSTEDE, Cultural constraints in management theorie, The Executive; Feb

1993; 7, 1; ABI/INFORM Global.

41. G. JOHNSON, K. SCHOLES, Exploring Public Sector Strategy, Prentice Hall, 2000.

42. G.L. WAMSLEY, M.N. ZALD, The Political Economy of Public Organisations,

Indiana University Press, Bloomington, Ind., 1976.

43. Gary A. YUKL, Leadership in Organizations, 3rd. Edition, Prentice Hall, Englewood

Cliffs, 1994.

44. Gary A. YUKL, Leadership in organizations, 5th Edition, Upper Saddle River, N.J.,

Prentice-Hall International, 2002.

45. Gary A. YUKL, Leadership in organizations, 7th Edition, Upper Saddle River, New

Jersey, Prentice, Hall, 2010.

28

46. Gary A. YUKL, The Importance of Flexible Leadership in Robert B. KAISER (Chair),

The Importance, Assessment, and Development of Flexible Leadership, Practitioner Forum

presented at the 23rd Annual conference of the Society for Industrial-Organizational

Psychology, April, 2008, San Francisco, CA.

47. Gerald COLE, Management. Theory and Practice, sixth edition, Cengage Learning,

London, 2004.

48. Grover STARLING, Managing the Public Sector, 9 edition, Wadsworth Publishing,

London, 2010.

49. H. BUTT, R. PALMER, Value for Money in the Public Sector: The Decision Maker's

Guide, Basil Blackwell, Oxford, 1985.

50. H. MINTZBERG, The Nature of Managerial Work, Harper&Row, New York, 1973.

51. Hal G. RAINEY, Understanding and Managing Public Organizations, 4th Edition,

Jossey Bass Publishers, San Francisco, 2009.

52. Hal G. RAINEY, Understanding and Managing Public Organizations, Jossey Bass

Publishers, San Francisco, 1997.

53. Harold F. GORTNER, J. MAHLER, Jeanne Bell NICHOLSON, Organization Theory,

a Public Perspective, Harcourt Brace & Company, Forth Worth, 1997.

54. Harold F. GORTNER, Jeanne Bell NICHOLSON, Julianne MAHLER, Organization

Theory: A Public Perspective, Wadsworth Publishing, London, 1996.

55. Harold F. GORTNER, Organization Theory: A Public Perspective, Wadsworth Pub

Co, 1986.


Co, 1986.

57. Harold F. GORTNER, Julianne MAHLER, Jeanne Bell NICHOLSON, Organization

Theory: A Public Perspective, Dorsey Press, 1987.

58. Harold KOONTZ, Cyril O'DONNELL, Management: principes et méthodes de

gestion, McGraw-Hill, Montreal, 1980.

59. I.H. KESTER, C. PAINTER, C. BARNES, Management in the Public Sector,

International Thomson Business Press, Oxford, 1997.

60. J. RABIN, G.J. MILLER, W.B. HILDRETH, Introduction, în „Handbook of Strategic

Management”, ed. J. Rabin, G.J. Miller, W.B. Hildreth, I-X, 2nd ed., Dekker, New York.

61. J.E. JREISAT, Public Organization Management: Theory and Practice, Westport, CT,

29

Praeger, Greenwood Publishers, 1999.

62. J.F. AUBY, Management Public - Introduction Generale, Sirey, Paris, 1996.

63. J. STEWARD, K. WALSH, Performance measurement: when performance can never

be finally defined, în Public Money and Management, nr. 14, 1994.

64. J.B. OLSEN, D.C. EADIE, The Game Plan: Governance with Foresight, Council of

State Planning Agencies, Washington D.C, 1982.

65. J.E. JREISAT, Crisis and Emergency Management: Theory and Practice, Second

Edition, CRC Press, Taylor & Francis Group, 1997.

66. J.E. SWISS, Public Management Systems, Prentice Hall, New Jersey, 1991.

67. J.M. BRYSON, Strategic Planning for Public and Nonprofit Organisations: A Guide to

Strenghthening and Sustaining Organisational Achivements, San Francisco, Jossey Bass,

1995.

68. J.R.P. FRENCH; B. RAVEN, The Bases of Social Power, în Studies in Social Power,

ed. Dorwin C, Arbour, A., Michigan, 1959;

69. Jacques CHEVALLIER, Science Administrative, PUF, Paris, 1986.

70. James MacGregor BURNS, Transforming leadership – A New Pursuit of Happiness,

Groove Press, New York, 1978.

71. James V. DOWNTON, Rebel Leadership: Commitment and Charisma in a

Revolutionary Process, Free Press, New York, 1973.

72. Jaques ELLIOT, Stephen D. CLEMENT, Executive leadership. A practical guide to

managing complexity, Paper Back, June 6, 1994.

73. Jay A. CONGER, Rabindra N. KANUNGO, Charismatic Leadership in Organizations,

Sage Publications, Thousand Oaks,, 1998.

74. John P. KOTTER, A force for change: how leadership differs from management, Free

Press, Collier Macmillan, New York, London, 1990.

75. John P. KOTTER, A force for change: how leadership differs from management, New

York, London, Free Press; Collier Macmillan, 1990.

76. John P. KOTTER, Matsushita Leadership, Ed. Publica Pocket, 2015.

77. John P. KOTTER, What leaders really do, Harvard Business review, 1990, (2001

reprinted).

78. John P. KOTTER, The leadership factor. New York, Free Press, 1987.

79. John P. KOTTER, What leaders really do?, Harvard Business Review, 2001, Vol. 79,

30

Issue 11.

80. Joseph Clarence ROST, Leadership for the Twenty-first Century, Praeger, New York.

81. Keith GRINT, Leadership: classical, contemporary and critical approaches, Oxford,

Oxford University Press, 1997.

82. Kimberly A. BATES; E.J. FLYNN, Empirical Research Methods in Operations

Management, Journal of Operations Management, Vol. 9, No. 2, April 1990.

83. L.A. ZANETTI, R.B. CUNNINGHAM, Perspectives on Public - Sector Strategic

Management, Handbook of Strategic Management, Second Edition, 2000.

84. L.E., GREINER, „Evolution and Revoluțion as Organizations Grow”, Harvard

Business Review, Jul-Aug, 1972.

85. L.G. BOLMAN, T.E. DEAL, Reframing Organizations, Jossey-Bass Publishers, San

Francisco, 1997;

86. Laurie J. MULLINS, Management and Organizational Behavior. 9th edition, Harlow,

England, Pearson Education, 2010.

87. M. ZLATE, Introducere în Psihologie, 3 ed., Editura Polirom, Iași, 2000, 2005, 2007.

88. M.B. McCASKEY, The Executive Challenge: Managing Change and Ambiguity,

Pitman, Marshifield, 1982.

89. M.E., PORTER, Competitive Advantage, New York, Free Press, 1985.

90. Martin CHEMERS, An Integrative Theory of Leadership, Lawrence Erlbaum

Associates, New York, New Jersey, 1997.

91. N.A. CHANDLER, An Energy Approach to Sleeve Fracture Stress Measurements,

University of Manitoba, 1989.

92. Niccolo MACHIAVELLI, Principele, Editura Gramar, București, 2008.

93. O.E. HUGHES, Public Management and Administration. An Introduction, Palgrave,

New York, 1998.

94. Ovidiu NICOLESCU, Ion VERBONCU, Fundamentele managementului organizației,

Editura Tribuna Economică, București, 2006.

95. P. SELZNICK, Leadership in Administration, Harper Collins, 1957; Idem,

Institutionalism “Old” and “New”, în Administrative Science Quarterly. 41 (2), 1996.

96. P. TABATONI, P. JARNIOU, Les Systemes de Gestion, Politiques et Structures,

PUF, Paris, 1975.

97. Paraschiv VAGU, Ion STEGĂROIU, Lideriatul de la teorie la practică, Editura

31

Bibliotheca, Târgoviște, 2006.

98. Paul HERSEY, Kenneth H. BLANCHARD, Management of organizational behavior:

utilizing human resources, Prentice-Hall, New York, 1988.

99. Petre DUȚU, Leadership și management în armată, Editura Universității Naționale de

Apărare „Carol I”, București, 2008.

100. Peter G. NORTHOUSE, Leadership Theory and Practice, second edition. Thousand

Oaks, Sage Publications, California Inc, Los Angeles, 2001.

101. Peter G. NORTHOUSE, Leadership: Theory and Practice. Thousand Oaks: SAGE

Publications, 2007.

102. Peter G. NORTHOUSE, Leadership: Theory and Practice (3rd Edition). London,

Sage Publications Ltd, 2004.

103. P.C. NUTT, R.W. BACKOFF, Strategic Management of Public and Third Sector

Organisations: a Handbook for Leaders, San Francisco, Jossey Bass, 1992.

104. R.M. CYERT, J.G. MARCH, A Behavioral Theory of the Firm, Prentice Hall, Upper

Saddle River, N.J., 1963.

105. Ralph M. STOGDILL, Handbook of Leadership: A Survey of Theory and Research,

Free Press, New York, 1974.

106. Raymond BOUDON, Tratat de sociologie, Ed. Humanitas, București, 1992.

107. Robert Lee KATZ, Skills of an effective administrator, Harvard Business Review,

33(1), 1955.

108. Robert TANNENBAUM, Fred MASSARIK, Irving R. WESCHLER, Leadership and

Organization: A Behavioural Science Approach, New York: McGraw Hill, 1961.

109. S. NUTKEY, S.P. OSBORNE, Public Sector Management Handbook: A Practical

Guide, Paperback, September 5, 1994.

110. S. RANSON, J. STEWARD, Management for the Public Domain, St. Martin Press,

New York, 1994.

111. Shane Douglas MULDOON, Excellent Managers: Exploring the Acquisition,

Measurement, and Impact of Leader Skills in an Australian Business Context, A thesis

submitted to Victoria University of Technology, Faculty of Business and Law, 2003.

112. Shaun R. TREAT, The myth of charismatic leadership and fantasy rhetoric of

cryptocharismatic memberships. Department of Communication Studies - Graduate Faculty,

Louisiana, Louisiana State University and Agricultural and Mechanical College, Thesis (Ph.

32

D.) - Louisiana State University, Baton Rouge, 2004.

113. T. BRENNAN, B. DOLLERY, A note on performance measurement in Australia local

government, Accounting, Accountability & Performance, Volume 5, Issue 2 (Aug 1999).

114. Tony WATERS, Dagmar WATERS (edit.), Weber's Rationalism and Modern Society,

Palgrave MacMillan, London, 2015.

115. Tudor Cristian ȚICLĂU, Leadership transformațional în România. O revizuire a

studiilor empirice asupra conceptului, Revista Transilvană de Științe Administrative, nr.1

(36)/2015.

116. V.M. SANTO, P.E. VERRIER, Le management public, Coli Que sais-je, PUF, 1993.

117. Walter Bryce GALLIE, Essentially contested concepts, Proceedings of the Aristotelian

Society, 1955

118. Warren G. BENNIS, Managing the dream: leadership in the 21st century. Journal of

Organizational Change Management, 2(1), 1989.

119. Warren G. BENNIS, Burt NANUS, Leaders: The Strategies for Taking Charge,

Harper Business, 2nd Edition, New York, 2007.


Harper Collins, New York, 1985.

121. Warren G. BENNIS, Burt NANUS, Liderii – strategii pentru preluarea conducerii, Ed.

Business Tech International Press, București, 2000.

122. Warren G. BENNIS, Joan GOLDSMITH, Learning to Lead: A Workbook on

Becoming a Leader, updated Ed., Addison-Wesley, Reading, MA, 1997.

123. Warren G. BENNIS, Leadership Theory and Administrative Behavior: The Problem of

Authority, Administrative Science Quarterly, Vol. 4, No. 3 (Dec.,

124. Warren G. BENNIS, On becoming a leader, New York, Addison Wesley, 1989.

125.. Warren G. BENNIS, On becoming a leader. The leadership classic, ediție revăzută și

adăugită, 1989.

126. WECHLESER; R.W. BACKOFF, Policy Making and Administraton in State

Agencies: Strategic Management Approaches, Public Administration Review, 1986.

127. Woodrow WILSON, The Study of Administration, Political Science Quarterly, Vol. 2,

No. 2 (Jun., 1887).

ALTE DOCUMENTE:

33

OECD, Performance Management in Government: Performance Measurement and Results -

Oriented Manegement, 1994;

SURSE INTERNET:

1. Wim Van Den DUNGEN, The Maxims of Good Discourse or the Wisdom of

Ptahhotep, ca.2200 BCE, disponibil la adresa internet -

http://www.maat.sofiatopia.org/ptahhotep.htm, consultat la data de 16.06.2016.

2. http://www.consultanta-psihologica.com/abordari-ale-leadershipului/

34

Curriculum vitae Europass

.

Informaţii personale

Nume / Prenume Voiculescu Narcisa Ioana Adresă(e) Mun. Targoviste, Strada Nistrului, nr. 1, bl. C1A, et. 4, ap. 15, Jud. Dambovita.

Telefon Fix: - Mobil: 0766887004 Fax -

E-mail [email protected]

Naţionalitate romana

Data naşterii 04.07.1980

Sex feminin

Experienţa profesională

Perioada Funcţia sau postul ocupat

Grad profesional Activităţi şi responsabilităţi

principale Numele şi adresa angajatorului

Tipul activităţii sau sectorul de activitate

25.06.2018 - prezent Ofiter de poliție Subcomisar de poliție Executarea activitaților specifice în domeniul investigarii criminalitații economice

Inspectoratul Judetean de Politie Dambovita Serviciul de Investigare a Criminalității Economice, B-dul Regele Carol I, Nr.64,Targoviște.

Administrație

Perioada 01.11.2012 – 25.06.2018 Funcţia sau postul ocupat Sef Centru

Activităţi şi responsabilităţi principale

Asigurarea coordonarii, indrumarii, avizarii si controlul activitatilor desfasurate in cadrul serviciilor acreditate din Complexul de Servicii Sociale „Casa Soarelui”.

35

Numele şi adresa angajatorului Directia Generala de Asistenta Sociala si Protectia Copilului Dambovita, Strada I.C. Vissarion, Nr. 1, Targoviste, Dambovita.


Servicii sociale

Perioada 14.09.2007 - 31.03.2012 Funcţia sau postul ocupat Administrator cont


Asigurarea relatiei cu clientul prin preluarea – predarea documentelor care intra in circuitul bancar si acordarea de asistenta in vanzarea produselor si serviciilor bancii;

Numele şi adresa angajatorului S.C. Piraeus Bank Romania S.A., Targoviste, Strada Poet Grigore Alexandrescu, Bloc E5, Parter, Dambovita.


Servicii bancare

Perioada 15.05.2006 - 01.06.2007 Funcţia sau postul ocupat Administrator cont


Asigurarea relatiei cu clientul prin preluarea – predarea documentelor care intra in circuitul bancar si acordarea de asistenta in vanzarea produselor si serviciilor bancii;

Numele şi adresa angajatorului UniCredit Romania S.A. Targoviste, Bulevardul Independentei, Nr. 15, Dambovita.


Servicii bancare

Perioada 01.08.2002 - 20.07.2004 Funcţia sau postul

ocupat Economist


Centralizarea datelor de la punctele de lucru - pregatire si obtinere de rapoarte financiare si contabile.

Numele şi adresa angajatorului S.C. Minisat SRL Targoviste, Strada Aviator Niegel, Nr. 2, Dambovita.


Economic

Perioada 03.04.2002 - 01.06.2002 Funcţia sau postul ocupat Functionar administrativ


Organizarea, arhivarea, evaluarea si realizarea prelucrarii informatiilor, efectuarea lucrariilor de secretariat privind operatiunile financiare, aranjamente de calatorie, solicitari de informatii si intalniri.

Numele şi adresa angajatorului Cabinete Asociate de Avocati Adrian Chitescu si Adrian Tutuianu Targoviste, Bulevardul Regele Carol I, bl. 46, ap. 2, Targoviște, Dambovița.


Cabinet de avocatura

Perioada 01.02.2001 - 03.04.2002 Funcţia sau postul ocupat Agent comercial


Asigurarea, prezentarea, promovarea si vanzarea produselor in conformitate cu standardele si politicile comerciale ale companiei.

36

Numele şi adresa angajatorului S.C. Terra Soft SRL Targoviste, Targoviste, Str. Dinu Lipatti, bl. 34, sc B-C, Dambovita.


Economica

Educaţie şi formare

Perioada 2015- prezent Calificarea / diploma obţinută Doctorand

Disciplinele principale studiate / competenţe profesionale dobândite

Management

Numele şi tipul instituţiei de învăţământ / furnizorului de

formare

Scoala Doctorala de Stiinte Economice si Umaniste a Universitatii Valahia Targoviste

Nivelul în clasificarea naţională sau internaţională

Studii Postuniversitare

Perioada 2004 - 2005 Calificarea / diploma obţinută Diploma de Master


Managementul Organizatiei


formare

Universitatea Valahia din Targoviste, Dambovita


Studii Postuniversitare

Perioada 1999 - 2003 Calificarea / diploma obţinută Economist Licentiat


Contabilitate si informatica de gestiune


formare

Universitatea Valahia din Targoviste, Dambovita


Studii Universitare

Aptitudini şi competenţe personale

Limba(i) străină(e) cunoscută(e) Autoevaluare Înţelegere Vorbire Scriere

Nivel european (*) Ascultare Citire Participare la conversaţie Discurs oral Exprimare

scrisă

Engleza B1 B1 B1 B1 B1

Franceza B1 B1 B1 B1 B1

(*) Nivelul Cadrului European Comun de Referinţă Pentru Limbi Străine

37

Competenţe şi abilităţi sociale Adaptabilitate la particularitatile activitatii in diferite domenii si momente, Lucrul in echipa, Negocierea si medierea conflictelor,

Competenţe şi aptitudini organizatorice

Coordonarea si conducerea activitatii altor persoane, Coordonarea si conducerea proiectelor, parteneriatelor, Profesionalism,

Competenţe şi aptitudini tehnice Utilizarea tehnicii din dotare

Competenţe şi aptitudini de utilizare a calculatorului

Instrumentele Microsoft Office (Word, Power Point), Internet.

Alte competenţe şi aptitudini Pasiuni: calatoriile, muzica, lectura, sportul, teatrul.

Permis(e) de conducere B

Lista publicaţiilor rezultate în urma cercetării științifice din

programul de studii doctorale, publicate

1. Voiculescu Narcisa Ioana „Biroul SIRENE - Instrument de cooperare în spațiul

Schengen” PRO PATRIA LEX, Revistă de studii și cercetări juridice, Volumul XIV, Nr.

1(26)/2015, Revistă indexată PROQUEST, SSRN, EBSCO şi index COPERNICUS;

2. Voiculescu Narcisa Ioana, Antofie Marcela „Sistemul Informatic Schengen” PRO

PATRIA LEX, Revistă de studii și cercetări juridice, Volumul XIV, Nr. 1(26)/2015,

Revistă indexată PROQUEST, SSRN, EBSCO şi index COPERNICUS;

3. Voiculescu Narcisa Ioana „Leadership-ul în instituțiile publice” Revista de investigare

a criminalității, Anul IX / Numărul 1/2016, Revistă recunoscută în domeniul Ordine

Publică şi Siguranţă Naţionala, Revistă indexată EBSCO şi SSRN;

4. Voiculescu Narcisa Ioana, Antofie Marcela „Leadership versus management” Revista

de investigare a criminalității, Anul IX / Numărul 1/2016, Revistă recunoscută în

domeniul Ordine Publică şi Siguranţă Naţională, Revistă indexată EBSCO şi SSRN;

5. Voiculescu Narcisa Ioana „Théories et modelés de leadership” Revue Valaque

d’etudes economiques les annales de l’université Valahia de Târgoviște, Volume 8 (22)

NO. 2/2017 ISSN 2067 – 9459.

38

EFFICIENT LEADERSHIP IN PUBLIC

INSTITUTIONS

SUMMARY

COORDONATOR: Prof. univ. dr. PETRESCU Marius

DOCTORAND: SAVU (Voiculescu) Narcisa Ioana

MINISTERUL EDUCAŢIEI NAȚIONALE

UNIVERSITATEA “VALAHIA” DIN TÂRGOVIȘTE- IOSUD ȘCOALA DOCTORALĂ DE ȘTIINȚE ECONOMICE ȘI UMANISTE

DOMENIUL MANAGEMENT Str. Lt. Stancu Ion, Nr. 35 – 130105, Târgovişte, România

Tel/Fax: +40-245-206104 http://scoaladoctorala.valahia.ro

39

TÂRGOVIȘTE 2019

CONTENTS DOCTORAL THESIS

Abbreviations ……………………………………………………………........ 5

CHAPTER I

LEADER AND LEADERSHIP. APPEARANCE, EVOLUTION AND STABILIZATION OF LEADERSHIP AND LEADERSHIP THEORIES........................................................................................................

6

Section 1. The emergence of leadership and leadership concepts. Historical Aspects............................................................................................... 6

Section 2. Concepts of Leadership .................................................................. 7

2.1. Aspects of theorizing the leadership concept .................................................. 7

2.2. Conceptual framework of leadership .............................................................. 11

2.3. Definitions of leadership. Theorizing the leadership concept ......................... 15

2.3.1. The Hersey-Blanchard Theory of Situational Leadership ............................. 21

2.3.2. Theory of Transformational Leadership ....................................................... 23

2.3.2.1. Elements of Transformational Leadership ................................................ 25

2.3.3. Theory of Transaction Leadership ................................................................ 29

2.4. Current approaches to leadership through theories and models ...................... 30

Section 3. Leadership Attributes ..................................................................... 33

Section 4. Psychological milestones of the leadership concept ..................... 35

4.1. Ability based on character traits ....................................................................... 36

4.2. Functional or group approach .......................................................................... 37

4.3. Behavioral approach ......................................................................................... 38

4.4. Situational Approach ........................................................................................ 39

CHAPTER II

THE BASIC CONCEPTS OF THE MANAGEMENT OF PUBLIC INSTITUTIONS ...............................................................................................

40

Section 1. Public Organizations ...................................................................... 40

41

1.1. General aspects……………………………………………………………..... 40

1.2. The environment of a public organization ...................................................... 47

1.3. Why Do We Need Public Organizations? ...................................................... 54

1.4. Public Organizations and / vs. private organizations ..................................... 59

Section 2. Performance measurement systems (S.M.P.). What can signify success in a public organization? ...................................................................

69

2.1. Functions for general management ................................................................. 73

2.2. Management of External Components ............................................................ 74

Section 3: Planning and Strategic Management Applied to Public Organizations ...................................................................................................

79

3.1. General aspects. Role models. Theories .......................................................... 79

3.2. Strategic Approach in Public Organizations ................................................... 87

3.3. Strategic Planning and Management ............................................................... 92

3.4. Sensitive elements in applying strategic management ................................... 96

CHAPTER III

MANAGING THE ORGANIZATIONS IN THE PUBLIC SECTOR ...... 98

Section 1. Leadership and / or / vs. management in public sector organizations ...................................................................................................

98

1.1. The importance of the theme in the context of public administration ............. 98

1.2. Defining the Leadership in the System of Public Organizations .................... 102

Section 2. General Aspects of Management ................................................... 108

Section 3. Delimitation of "leadership" and "management" concepts ...........................................................................................................................

109

Section 4. Leadership vs. Management .......................................................... 113

Section 5. The Role of Leaders in Public Organizations ............................. 117

Section 6. Formal Leader Difference - Informal Leader in Public Organizations .................................................................................................. 121

6.1. Influence process ............................................................................................. 122

42

6.2. Power Sources of Leadership .......................................................................... 124

Section 7. Performance in leadership ........................................................... 126

CHAPTER IV

METHODOLOGICAL FRAMEWORK FOR THE COMPLETION OF SCIENTIFIC RESEARCH ...........................................................................

128

4.1. Characteristics of the qualitative research method .............................................. 128

4.2. Characteristics of the quantitative research method ............................................ 130

4.2.1. Research Design ............................................................................................... 130

4.2.2. Designing the effective leader profile questionnaire ......................................... 141

CHAPTER V

TYPOLOGY OF THE PUBLIC INSTITUTIONS OF DAMBOVITA COUNTY - CASE STUDY ...........................................................................

142

Section 1. Designing the effective leader profile questionnaire ................. 142

1.1. Delimitation of the assessment framework ......................................................... 142

1.2. Methodological recommendations ...................................................................... 143

1.3. Content of the questionnaire ............................................................................... 143

Section 2. Data collection ................................................................................ 149

2.1. General aspects………………………………………………………………..... 149

2.2. Sample used for selecting administrative-territorial units .................................... 149

2.3. The sample used in the application of the questionnaire in public institutions ......................................................................................................................................

149

2.4. How to apply the sample used in applying the questionnaire to public institutions .....................................................................................................................

150

Section 3. Statistical analysis of data and interpretation of results............. 150

CONCLUSIONS ......................................................................................................... 173

PERSONAL CONTRIBUTIONS ............................................................................. 176

C. Contributions brought to theoretical level .......................................................... 176

D. Contributions at Experimental Level .................................................................. 177

43

Future Research Directions .................................................................... 177

BIBLIOGRAPHY………………………………….…………………………............ 178

Annex 1. - List of institutions where questionnaires were applied. ........................ 186

LIST OF TABLES ...................................................................................................... 189

TABLE OF CONTNTS OF THE SUMMARY

THE CONTENT OF THE DOCTORAL THESIS........................................ 1

CONTENTS OF THE SUMMARY................................................................. 4

SUMMARY OF THE SUBJECTS OF THE DOCTORATE THESIS..............................................................................................................

5

CHAPTER I

LEADER AND LEADERSHIP. APPEARANCE, EVOLUTION AND STABILIZATION OF LEADERSHIP AND LEADERSHIP THEORIES....................................................................................................

6

CHAPTER II

THE BASIC CONCEPTS OF THE MANAGEMENT OF PUBLIC INSTITUTIONS…………………………………………………………..

9

CHAPTER III

MANAGEMENT OF PUBLIC SECTOR ORGANIZATIONS .......…….. 11

CHAPTER IV

METHODOLOGICAL FRAMEWORK FOR THE COMPLETION OF SCIENTIFIC RESEARCH ……………………………………………

15

CHAPTER V

THE TYPOLOGY OF THE PUBLIC INSTITUTIONS OF DUMBOVIŢA COUNTY - CASE STUDY...................................................

17

FINAL CONCLUSIONS AND PERSONAL CONTRIBUTIONS.............. 22

BIBLIOGRAPHICAL REFERENCES......................................................... 26

44

SUMMARY OF THE SUBJECTS OF THE THESIS

The interest in deepening the study of the leadership has been shaped by my own

professional experience, the specificity of my career at the time of choosing the research

theme.

I myself have been in the position of leader, in front of many questions and many

innovations generated by the implications of a leading position. And because neither

experience, nor professional training, intuition, and sometimes not even reason, were

insufficient or could not convince me of the value of the answers I came to by myself, I

decided that only scientific research could highlight aspects of a degree of truth necessary to

achieve the efficiency of a leader.

The PhD thesis was an exploration of a place especially known outside. I have been

struggling to look for each step of the research into the depth of different areas of this place. I

started from what I have discovered in the field of management, I formulated my own

hypotheses, created a working tool, and came to formulate new and useful ideas that apply to

efficient management.

The entire thesis is structured in 5 chapters.

Chapter I comprises four sections in which leadership and leadership concepts have

been debated from a historical perspective (the origins of the terms), from the perspective of

the writings given to date by various authors, some even as creators of some reference

theories. I was afterwards concerned with the traps of leadership and the psychological

aspects of this notion.

In Chapter II are introduced the defining elements concerning the public institutions,

all structured in 3 sections. We have exposed public institutions both through the self-standing

role they have in any society, and by comparing them with private organizations. We have

debated the subject of performance measurement, planning, and strategic management

systems.

Chapter III links the leader / manager and public institutions to seven sections that

differentiate the leadership of a public institution towards a similar posture in another type of

organization.

Chapter IV presents the method of research, links the theoretical part with the practical

46

/ practical part concentrated in the last chapter.

This last part includes the formulation of the working hypotheses, the way the

questionnaire itself was built, the representative sampling for collecting relevant data, the

processing, the quantitative and qualitative interpretation of the results.

I. THE EMERGENCE, DEVELOPMENT AND STABILIZATION

OF THE THEORIES OF LEADER AND LEADERSHIP.

Lead, leader and leadership have their etymological origin in the old Anglo-Saxon

laed, which can be translated as "path" or "way". The verb laeden means "to travel," so a

leader can be considered the person who shows those who are close to the path ahead. This

metaphor of the leader as a helmsman is still very much used in literature. However, the

accuracy of the etymology of the term leadership is only sporadically offset by its own sense,

publications, books or some studies claiming to be able to delimit the term by the proliferation

of various contents, but the conclusions outlined give a high degree of confusion and

inconsistencies between them.

The term, the leader, was used in his specific sense of leader-leader only with the

14th century, but the notion of leadership appeared long afterwards, around the beginning of

the 1700s.

1. Definitions of leadership. Theorizing the leadership concept.

1.1. The Hersey-Blanchard Theory of Situational Leadership

According to Paul Hersey, situational leadership is based on the interaction between:

• Direction (load-based behavior) that the leader traces;

• Socio-emotional support (relationship-oriented behavior) that the leader provides;

• The level of "promptness" subordinates attribute to the task, function, activity or

goals that leaders are trying to accomplish through their individual group.

Effective leadership must go through the following stages:

47

- behaviours that consider less important relationships and tasks more important;

- behaviour that considers relationships as well as tasks as important;

- behaviour that considers relationships to be of less importance and less important

tasks;

- behaviour that considers relations and tasks as less important.

Between the level of goodwill of the subordinate and the leadership styles, the

following types of relationships appear:

- the subordinate is incapable of performing certain specific tasks, unavailable or

uncertain in accomplishing the tasks assigned to achieve the objectives, which necessitates the

use of a directional leadership;

- the subordinate is unable to perform certain specific tasks, but available or self-

assured in carrying out tasks designed to achieve the objectives, which implies the use of

explanatory leadership;

- the subordinate is able to perform certain specific tasks, but unavailable or unsafe

in accomplishing the tasks assigned to achieve the objectives, which implies the use of

participatory leadership;

- the subordinate is capable of performing certain specific tasks, available or self-

assured in carrying out tasks designed to achieve the objectives, which involves the use of a

delegation leadership.

The conclusion about this theory is that leadership style is effective only if it

corresponds to the level of maturity reached by subordinates.

1.2. The theory of transformational leadership

Transformational leadership can be defined as a process that changes / transforms

people from an organization. It has a special concern for studying long-term emotions, values,

ethics, standards and objectives, including observing the subordinates' reasons for doing

things, meeting their needs, and treating them as human beings with needs and individualized

features for each individual.

Elements of transformational leadership

48

Transformational leadership is encountered when leaders:

• Stimulates the interest of employees so that they can see their work from a new

perspective;

• Generates a degree of awareness of the mission or vision within the

organization's members;

• It helps the members of the organization to develop their skills and their own

potential;

• motivate members of the organization to look beyond their own personal

interests and direct their attention to those they can benefit from

1.3. Theory of Transactional Leadership

If we were to sum up the characteristics of this type of leadership, we could say that

it is characterized by:

• The relationship between the leader and his group is characterized by a two-way

exchange, in which the leader and the members of the group are trying to satisfy their own

interests, and this should be to the benefit of all parties involved;

• It is based on the assumption that members of a group can also be motivated by a

certain rewarding and, why not, sanctioning system.

• The relationship depends on the leaders 'access to the resources needed to reward

the members of the group, the leader's abilities to discover the needs and desires of members,

and the leaders' ability to establish clearer terms of relationship between them and the rest of

the group .

A. Leadership approach based on character traits

Leaders are born and not made.

Leaders tend to be perceived as higher, higher weight, better health, aesthetically

attractive Intelligence is the most important feature of an effective leader.

Leadership performance is lower or higher, always in direct relation to the level of

knowledge and learning.

B. Approach to functional or group leadership

49

Colin Sewell-Rutter (2001) Any self-confidence can become an effective leader, and

principles can be mastered. It supports the existence of five features defining an efficient

leader as follows:

- Clarity of vision, objectives and their corroboration with the values a leader holds;

- Conviction and emphasis on self-confidence;

- Charisma, trust, respect, perception in leadership and motivation of the group;

- Communicating effectively and gaining people's respect;

- Care, recognition of the efforts of people who, combined, achieve the objectives.

C. Situational Approach to Leadership

This type of approach focuses on situations where leaders need to be effective in the

context of a variety of subordinates with different personalities and preparations.

II. THE BASIC CONCEPTS OF THE MANAGEMENT OF

PUBLIC INSTITUTIONS

1. The environment of a public organization

Mainly, the environment of a public organization is structured on the following basic

coordinates:

1. The technological conditions

2. Legal Terms

3. Political conditions

Regarding the political environment, it would be that the public administration suffers

profound influences from the aforementioned political factor, but the relationship between

the two elements is complex and difficult to treat.

4. Economic conditions.

50

5. Demographic conditions.

6. Ecological conditions

7. Cultural conditions

Section I. Strategic Planning and Management in Public Organizations

1.1. Strategic approach in public organizations

The main elements that influence the application of strategic approach in public

organizations:

- missions and goals of the public organization are clearly defined in legal

regulations, - lack of competition

- the existence of vague and general objectives;

- the timescales set out in the strategic documents are often too short,

- even if long-term strategies can be established, electoral periods can lead to their

destruction or diversion.

- political coalitions may be unstable;

- establishing public sector objectives is a much longer process than in the private

sector;

- lack of necessary information or lack of information analysis capacity can lead to

defective formulation of strategies.

the weight of measurable results in the public sector;

- taking risks

Power sources can be represented by:

a) within the organization:

- formal (hierarchical) power;

- informal power (charism);

- control over strategic resources;

51

- possessing specialized knowledge;

- environmental control (negotiation capabilities);

- involvement at implementation level (discretionary capacity).

b) outside the organization:

- control of strategic resources (financial resources, human resources, political support, etc);

- great involvement at implementation level;

- possession of specialized knowledge (external contractors);

- informal power (already existing relationships and networks).

The main steps of structuring a strategic planning model are:

- initiating the strategic planning process

- Performing an analysis of the history of the organization and its current situation

- clarifying missions and values of the organization, applying SWOT analysis

The analysis of the organization's environment to identify opportunities and threats,

presents four main terms:

- Weaknesses / Weaknesses.

- Strenghts / Strengths

- Opportunities / Opportunities.

- Threats.

III. MANAGEMENT OF PUBLIC SECTOR ORGANIZATIONS

Section 1. Leadership and / or / vs. management in public sector organizations

1.2. Defining the term leadership in the system of public organizations

In a recent analysis of leadership theory, Peter Northouse identified four common

52

themes in how leadership tends to be conceived:

(1) leadership is a process;

(2) leadership implies influence;

(3) leadership appears in a group context;

(4) leadership involves achieving goals.

Thus, we can conclude that leadership as a concept is characterized by the

following features:

- It is a process of intentional influence of some people;

- It is a group phenomenon - it requires a group of "followers" of the leader;

- It is a goal-oriented process - more precisely, the leader's activity has behind him

a set of objectives to be achieved by "followers";

- Leadership is a rather inspirational, non-material process - emphasizing the

informal side of the relationships between people in the organization.

Section 2. General management issues

Katz defines management as "determining the direction of a group or organization

in executive, administrative or supervisory positions. Managers focus on formal management

and control of assistants, resources, structures or systems within the organization.

Warren Bennis, in the paper On Becoming a Leader, lists 11 differences between

manager and leader, namely:

1. The manager manages and the leader innovates;

2. The manager is a copy, but the leader is original;

3. The manager would maintain, instead the leader would develop;

4. The manager emphasizes the systems and structure, and the leader builds on the

human factor;

53

5. The manager focuses on control; the leader bases his / her confidence on the

trust;

6. The manager focuses his attention mainly on short terms, while the leader takes

long terms;

7. The manager answers questions like where ?, how? Instead, does the leader

answer what? and why?;

8. The manager is permanently oriented on the basis of immediate results; the

leader considers the results for medium and long terms (for their impact);

9. The manager imitates, but the leader creates;

10. The manager is willing to accept the status quo, but the leader often challenges

him.

11. The manager is doing things the right way, but the leader does the right thing.

Section 3. The role of leaders in public organizations

Philip Selznick has identified four universal leadership functions:

1) Defining the role and mission of the organization (the institution)

2) Institutional representation of goals

3) Protecting the integrity of the institution (organization)

4) Internal conflict control

Section 4. The Formal Leader Difference - Informal Leader in Public

Organizations

4.1. Influence process

Thus, most researchers are of the opinion that at least 7 types of strategies for

influencing people can be considered:

54

1. Reason - as a method of persuasion involving the use of all information,

situations, events, or other means of emphasis for formulating logical arguments to support

the leader in influencing;

2. Friendship - In order to influence a person to do something, the leader appeals to

the person's support and goodwill; or use flattery;

3. Coalition - is a tactic by which the leader mobilizes other people within the

organization to persuade a person to do something;

4. Falling - refers to leadership by the use of material rewards or by the exchange of

favors;

5. Aggressiveness - using the direct and forceful approach to causing a person to do

something;

6. Higher Authority - This tactic refers to gaining superiority support from a

hierarchical point of view for legitimizing claims;

7. Penalty - provision of sanctions (wage reduction) for people who do not do the

job as they were told.

4.2. Power sources of leadership

John French and Bertram Raven have defined and grouped power sources as

follows:

- Reward - a source based on the belief that a person has the opportunity to reward

another person in return for loyalty and obedience that he will prove. Because we are talking

about organizations, the reward can materialize in the form of wage growth, promotion, or

other recognition of the fact that the person helped the leader in achieving the goals;

- Coercive power - the source of power that implies that a person has the possibility

to punish another person to persuade the person to respect a given order in order to achieve

the objectives. This source of power manifests itself in the form of a person's obligation to

perform certain tasks;

- Legitimacy - refers to the recognition of the legal right on the basis of which, the

55

person holding this right, can establish a certain type of behavior for the subordinate. This

power is limited to the existing legal provisions or to the provisions of the internal

regulations of the organization;

- Power - a source of power resulting from respect and admiration for the leadership

style, professional values and other positive characteristics a person has.

- Expertise - is based on certain knowledge and / or abilities, held by a person and

recognized by other people in the organization.

56

IV. METHODOLOGICAL FRAMEWORK FOR THE COMPLETION OF SCIENTIFIC RESEARCH

4.1. Characteristics of qualitative research methods

With the help of qualitative research (eg case study, individual interviews, document

analysis), more information can be found about the situation studied, so that the theory can be

tinted, new assumptions can be issued, different from the current ones, to construct different

data collection tools differently.

To facilitate the analysis process, we used the classification.

The continuous process of collecting and analyzing the resulting information that

aims to improve the perception of an aspect is called research.

a. Characteristics of quantitative research methods

Therefore, the four central objectives that will form the basis of the questionnaire are:

1. Develop the entrepreneurial spirit of the team

The team is the means by which employees are determined to achieve performance.

A team must have some important things to function successfully: a fairly balanced

distribution of formal and, above all, informal roles among members, a set of shared values

and beliefs and fewer dysfunctional behaviors that endanger team cohesion.

The team leader is responsible for creating the team structure, facilitating inter-

personal knowledge of team members and effective communication. The team leader is the

one who proposes the vision and set of goals, clear and meaningful to team members. Last but

not least, it is important to be aware that the quality of the team's performance depends on the

quality of leadership. When leaders are open to mainstreaming self-awareness and coaching,

we can talk about authentic leaders that create sustainable work environments.

It has been found that the secret of effective leadership is represented by the

relationship the leader builds with his team. Gaining respect and trust the team is the ultimate

achievement of a leader. By giving the team the opportunity to explore new opportunities, to

try new territories, they increase their chances of facing new challenges, which leads to the

development of the team as a whole, but it is also an advantage for each member to develop

57

their individual potential.

2. Ensure a favorable climate within the unit

Conflict is an omnipresent state of affairs among the members of society, and there is

no area of social reality that is not affected by conflicts, magnitudes and different types. By

restricting the scope of the approach, we can say that organizations are permanent and in any

situation cramped and animated by internal conflicts. This statement is generally valid

irrespective of the internal structure of these organizations (power, roles, communication

channels, etc.), because any organization is an autonomous system that is part of society and

has multiple influences from it.

3. Communication

Effective, accurate and accurate communication of deliberate information is the key

to success in a public organization.

Communication helps leaders and groups to coordinate their activities to meet goals

and is vital in making decisions and solving problems.

Good communication can help motivate employees, build trust, build a common

vision, increase personal involvement, provide a way of expressing feelings, celebrate and

rememorate achievements.

Also, good communication, collaboration and complementation among team

members leads to quick, qualitative and quantitative results, reduces stress and improves,

including personal life.

The key to success in an organization is good communication.

4. Motivation, an essential element for success in life.

On the way to achieving performance, the organization's motivation plays an

essential role.

We can define motivation as an internal, individual, introspective process that

energizes, directs and supports a certain behaviour. Motivation is a personal "force" that

determines a certain behavior, and when we refer, for example, to the method of rotation of

jobs to motivate employees, we understand the activation of this inner force. From the

58

perspective of work psychology, motivation is defined as the sum of internal and external

energies that initiate, direct and support an effort oriented toward an organization goal that

will simultaneously satisfy individual needs. From this definition there are three key

elements: effort, organizational goals and needs.

V. THE TYPOLOGY OF THE PUBLIC INSTITUTIONS IN THE

DAMBOVITA COUNTY

Case study

Section 1. Designing the questionnaire for effective leader profile

The questionnaire model used to identify the profile of the leaders of public

institutions in Dâmboviţa County.

1.2. The sample used in the selection of administrative-territorial units

The research methodology provided for the application of a questionnaire, which

required the construction of a representative sample of public institutions at the county level.

The persons to whom the questionnaire was addressed are senior civil servants.

The result of the sampling was the achievement of 100 respondents from some

representative institutions at the county level.

The analysis of the first battery of questions revealed that the questionnaire applied

to each of the respondents ticked predominantly positive features that characterize as a leader

/ leader ambitious, authoritarian require consideration, clear, explicit, direct, competent,

skilled, skillful collaborator . contribute to group goals, communicative, friendly, sociable,

competition, competitive, coordinator, convincing, persuasive, credible, diplomatic, legal,

honest, efficient, strong, decisive, determined, intelligent, intuitive, mediation, conciliation,

negotiation, the prudent, cautious, cautious absolutization there is a tendency to a significant

part of the respondents, ie 80% believe in quality leadership, as always ambitious,

collaborative spirit, convincing, credible, honest.

59

A first explanation of this would be the firm conviction of the subjects that these

traits are the most desirable in the position of leader with which they were officially invested.

Another explanation would be to emphasize subjectivism in self perception as a consequence

of subordinate behavior towards leaders.

For a clearer qualitative interpretation, we have classified these variables into seven

concepts:

1. Objectives;

2. Priorities;

3. Availability for learning, opening new ideas;

4. Complex tasks;

5. team and team stimulants;

6. Time;

7. Formalism.

Thus, we can say that the target set for a precise period of time, the working

procedure and the positive working atmosphere within the team are the efficiency marks of

the leader in the public institutions subject to this analysis.

Communication as a skill emphasizes the individual's ability to express coherent,

fluent and persuasive ability to converse with any person, ability to formulate questions in

order to obtain clear answers on issues of interest, referring here to the sphere professional

activity, in this case the complex activity of assuming a leading position.

Synthetically, communication is the foundation of all relationships; a basic necessity

of life, the exchange of messages, the sharing of information, ideas, feelings, opinions, helps

us to feel that we are heard and understood, involves clear listening and clear expression.

The team communication category reported on the effectiveness of the leader was

divided into four subcategories:

1. Direct actions in order to communicate effectively;

2. Concern about the personal aspects of team members;

60

3. Interest in establishing lasting relationships between team members;

4. Providing professional support.

Communication is the effective resource of the leader, in other words, without

understanding or communicating within the organization, the understanding of tasks, workers'

motivation, collective relationships and, last but not least, the result of work will be affected.

Communication in public institutions is the starting point for achieving a supportive

management that closely correlates with the degree of attainment of professional goals.

Professional motivation can be understood as the positive energy (enthusiasm) felt by

the employees, materialized in the degree of professional involvement and willingness to

make a sustained effort in order to achieve some objectives in the work. In order to talk about

work motivation, the expectations of the multi-level employees, which we tried to capture in

the above variables, should be met, synthesizing them in five subcategories:

1. Counseling;

2. Financial / non-financial rewards;

3. Individual performance;

4. Encouraging efficiency;

5. Loyalty of leaders and team members.

Responding leaders consider encouraging loyal behavior and practicing this form of

social expression, along with counseling employees in the spirit of performance, and

professional efficiency as the most important aspects in maintaining an optimal level of

professional motivation.

In the sphere of financial and non-financial rewards and discussing their involvement

in the motivational factor, we note that most respondents consider that employees are properly

remunerated for their work, to a small extent consider it important to provide other benefits

6. Please specify which leadership style a public institution leader should adopt

in your opinion:

a) visionary 9%

61

b) adviser 1%

c) collegial 5%

d) democratic 41%

e) promoter 44%

f) dominator

These percentages show the tendency to value the democratic styles and the promoter,

the two of which have in common the promotion, involvement and mobilization of the

employees.

The promoter works intensely, encouraging others to work, he who believes in the

force of the example personally. It is concerned with the development of the employees'

abilities, for its high efficiency and with its subordinates, mobilizes to accomplish the tasks

and creates a working atmosphere favorable to the affirmation of all the individuals in the

team.

On the other hand, the democrat does not decide alone, consults the employees, who

become, to a certain extent, the chief's employees in the decision-making process, expressing

their ideas, making proposals. Communication in the organization led by a democratic leader

is communicating horizontally, vertically, developing human relationships regardless of the

level a person occupies in the hierarchy, ensuring a favorable climate, increasing work

satisfaction.

7. Do you think that an efficient leader in public institutions is:

a) rather woman 2%

b) rather man 19%

c) both 79%

Generally speaking, we believe that an important breakthrough by humanity has been

the increasingly stable positioning of women in society. Because we are at a great distance

during the periods when women's leadership positions were scarce, the respondents' view is

that of the above percentages, namely that 79% appreciate that leadership is not the position

of men or women, efficiency can be achieved regardless of gender.

62

8. In your opinion, the leader is synonymous with the manager:

a) yes 40%

b) no 40%

c) in certain situations 20%

d) I do not know/don’t want to answer

The answers equally distributed between yes and no can be explained by the fact that

there is still a confusion between these terms and that there is no recommendation to be

exclusively the manager or the sole leader to successfully achieve the objectives of the

institution. In a healthy organization, in Gallup's opinion, these two roles have to coexist for

the simple fact that they are different and complementary at the same time. Every effort to

separate them seems to create more problems than serve the interests of the organization

The major difference between these two terms is that the manager looks inward,

observes each individual, guides him towards performance, while the leader looks outward,

follows the competition, the perspective of the organization. Peter Drucker said: "The

manager exists for an organization, is her servant. Any manager who forgets this will only

63

cause damage to an organization. "

We allow ourselves to formulate an idea similar to that of the quoted author, namely,

the leader who forgets to be the manager and the manager who forgets to be the leader will

come up with greater efforts on professional efficiency.

VI. CONCLUSIONS

Through this paper I have been trying to study how the management of public entities

relates to the leadership of any type of organization, whether it applies the principles of

leadership, management or a mix of ideas and combined leadership ways to achieve the

objectives.

After the theoretical deepening of the concept of leadership, management, how they

are differentiated, they can be combined in the case of a leader who sums up the two types of

leadership, as well as situations where the de jure leader is different from de facto, I have

come to the conclusion that most of the time the heads of the institutions have a dual position,

both leaders and managers. There are also different situations in which the head of an

institution is just a manager, focusing on objectives, the leadership being in the attribute of

another person, who are de facto the leaders of the people, being often in an undesirable

situation of conflict with the manager . There are also situations where these peaks, if they can

be so called, work together to achieve the organization's goals, this being the desirable

situation.

Another aspect studied in this paper was the way in which the concept of leadership

and management in the public system are received and applied, how they are adapted and

modified to the characteristics of a slightly different organization and functioning of public

organizations. They are subject to a great deal of political influence, being exposed to

frequent changes in top management by changing the leader, no matter what his name is,

general manager, chief executive officer, chief inspector, etc. These changes are the perfect

ground for the birth and development of a leadership parallel to the official one, through the

birth, development and consolidation of underground relationships, if we can say so, through

which a high leader among the officials / members of the organization drives or influences the

policy of the institution shadowing, setting goals that are different from the official ones of

the organization or different from those of the de jure leader. These goals are more convergent

than official ones, but a focus on certain interests is inherent in order to otherwise effectively

block activities by sabotaging certain activities that the leader can only avoid by gathering

two qualities in his person.

By the theoretical approach we have tried to create the theoretical base necessary for

the field study, because otherwise, no matter the theoretical or practical aspects, the subject

would have been incomplete, we can not really study the leadership in the public

65

organizations without a theoretical basis to help understand the practical aspects. The field

study would not be complete without understanding the theoretical concepts, otherwise we

would identify some aspects but we would not understand what they are, we could not verify

the theories of the authors who wrote about these topics, we did not see how they were led in

fact, public organizations, we would not understand how and why they are being led, why

they do or do not meet the goals set by the law or the plans of those who are their leaders.

Leaders who participated in the study expressed their firm conviction that the highest

desirable features with their official position as institution leaders are: ambition,

collaboration, persuasiveness, legality and fairness.

Establishing or knowing objectives, accurately plotting the timeframes in which the

organization's partial and / or final goals should be achieved, along with maintaining a

pleasant atmosphere within the team are the main milestones that leaders identify as essential

in terms of efficiency expected in the conduct of the management act.

Starting from the main premise that besides communication we can not talk about

status role and going in the direction of communication specific from the leader's point of

view, we note the major importance that they attribute to the feature of "good communicator",

which I define as pleasure, conviction with who transmit / describe tasks, concern for personal

aspects of employees, and create lasting relationships with and with them.

Aware of omnipresence in latent form or conflict with varying degrees of intensity at

the level of human interactions of any kind, leaders appreciate that the most effective solution

to remove this social obstacle is their firm attitude as well as their own loyalty, morality.

Aware of omnipresence in latent form or conflict with varying degrees of intensity at

the level of human interactions of any kind, leaders appreciate that the most effective solution

to remove this social obstacle is their firm attitude as well as their own loyalty, morality.

The psychosocial atmosphere in which employees work is valued by all the leaders

who participated in the study, considering that it depends on the quality of the relationships

between the heads and subordinates, as well as on the quality of the relations between the

colleagues.

The optimum level of personal motivation depends on how the study is based,

encouraging loyal behavior, and acting by the head of such an attitude, along with counseling

66

employees in terms of performance, personal efficiency.

From the perspective of financial and non-financial rewards, the leaders of public

institutions consider that workers are adequately remunerated for their work, and that other

benefits (diplomas, awards, etc.) are of little importance.

The study concludes that leadership and promotional leadership styles are most valued

by leaders of public institutions that have been subject to evaluation and study. Common to

these styles is the emphasis on a favorable work environment.

The effectiveness of the leader, as the study shows, does not depend on gender, and

there are no significant differences in approach between male and female leaders.

Although the leaders are officially invested, whose professional results have been

recognized by those who have selected them for such positions in the hierarchy of the

institution, the desirable features are not guaranteed by the "appointment" process, they must

be assimilated, applied, adapted to the needs by adapting to the organizational climate or by

changing it in order to achieve the objectives set.

Given the magnitude of the study, we believe that an effective leader not only asserts

that he does certain things or behaves in a certain way, but even puts into practice his claims

and behavior is directed towards the organization's goals.

PERSONAL CONTRIBUTIONS

The originality of the paper consists, on the one hand, of the broad theoretical

approach of all the concepts of the general term of leadership and, on the other, of the

practical highlighting of the main socioprofessional points of view of the official position of a

leader in public institutions.

The elaboration of the questionnaire, the setting of the working objectives, the

sampling, the qualitative and quantitative interpretation of the detached data highlight the

novelty elements from the experimental plan brought by the present research.

A. Contributions brought to theoretical level

- highlighting the many facets of leadership and its functions exerted in the interaction of the

leader of an organization and the members of that organization;

- the theoretical detailing of the formal and informal coordinates generated by the leadership

function as well as the multitude of networks established through the leader's interactions with

the entire intrinsic and extrinsic resources of the organization with the multitude of human

and material resources in the institution as well as with the possibilities of reaction to which a

leader has access in the formal environment;

- the importance of the personality of the person in charge of leadership - character traits,

behavior, life beliefs, previous experience, his / her professional training, action-oriented

directions or relationships, value system, freedom of thought and expression, thinking in

perspective;

-theoretical evidence of the theoretical mechanisms involved in leadership - stimulating

psychological resources, changing the perception of one's own person, approaching new

perspectives in the evaluation of others;

- description in a general picture - understanding of oneself, understanding of individuals,

understanding of the group, understanding the organization as a whole;

- highlighting the efficiency factor by imagining a situation in which limited resources can

reach the expected objective;

- the theoretical elements defined by norms, history and culture that differentiate public

institutions from private ones, with an emphasis on the sinequanon of public institutions as

68

they are the subject of this paper;

- the theoretical treatment of a leader's power sources;

- leadership / manager and formal leader / informal leader - theoretical synthesis of the

differences and influences of these terms in pair on the group in public institutions.

B. Contributions at the experimental level

- Practical analysis of how to develop the entrepreneurial spirit of an apex, to ensure a

favorable climate within the institution, to communicate effectively and to motivate

motivation as a defining element of performance;

- designing the "effective leader profile" questionnaire focused on the following concepts:

personality traits, effective behavior, team communication, conflict management, motivation,

leadership style, gender specificities, leader-manager synonymy.

Future research directions

Starting from my permanent interest in the management study, from the horizon that

this thesis gave me, from the aspects discovered during the theoretical and practical

approaches of the doctoral studies years, two major and important directions emerged for me

could represent the continuation of the thesis, but could also be self-study topics:

1. Researching organizational aspects influenced by the gender particularities of the

leader.

This theme could be tackled on two levels:

a) the comparison between two similar organizations, one led by a male leader and the other

led by a leading woman;

b) the longitudinal comparison of the same organization in different periods of time, if there

were leadership leadership;

2. Elaboration of a sociometric instrument to analyze the management efficiency from

three perspectives:

- the perception of management efficiency from the manager's perspective;

- the perception of management efficiency from the employees' perspective;

69

-perceptions of managers about how employees perceive management efficiency.

BIBLIOGRAPHY

1. A.C.HAX, N.S. MAJLUF, Strategic Management: An Integrative Perspective,

Englewood Cliffs: Prentice Hall, 1984.

2. A.DOWNS, Inside Bureaucracy, Little Brown, Boston, 1967.

3. A.STEISS, Strategic Management and Organizational Decision Making, Lexington,

Mass: Lexington Books, 1985.

4. A.STEISS, Strategic management for public and nonprofit organizations, Marcel

Dekken N.Y., 2003.

5. A. THOMPSON; A.J. STRICKLAND, Strategic management:concepts and cases,

McGraw-Hill/Irwin, 2003.

6. Abraham H. MASLOW, A Theory of Human Motivation, Psychological Review, Vol

50(4), Jul 1943.


Review on Leadership, Cambridge, Harvard Business School Press, 1998.


Review, no.55/May/June, 1977.

9. Adina FILIP, Analysis of the leadership style in public administration in Romania,

Transylvanian Journal of Administrative Sciences 1 (36) / 2015.

10. Bernard M. BASS, Bruce J. AVOLIO, Improving organizational effectiveness

through transformational leadership, Sage Publications, Thousand Oaks, 1994.

11. Bernard M. BASS, Handbook of Leadership. Theory, Research and Managerial

Applicati¬ons. New York, The Free Press, 1990.

12. Bernard M. BASS, Stogdill’s – The Bass Handbook of Leadership;Theory, Research,

Managerial Application 1990.

13. Bernard M. BASS, The Bass handbook of leadership: Theory, research, and

managerial applications. New York, NY: Simon & Schuster, 2010.

14. Bernard M. BASS, Ralph Melvin STOGDILL, Bass & Stogdill’s Handbook of

71

Leadership: Theory, Research, and Managerial Applications, Third Edition, The Free Press,

New York, 1990.

15. B. BOZEMAN, J. STRAUSSMANN, Publicness and Resource Management

Strategies, în Hali R. H. și Quinn, R.E., (eds.), Organizational Theory and Public Policy, Sage

London, 1983.

16. B. BOZEMAN, J.D. STRAUSSMAN, Public Management Strategies, Jossey Bass,

San Francisco, 1990.

17. B. McKELVEY, Organizational Systematics, University of California Press, Berkeley,

1982;

18. Barbara B. FLYNN; Sadao S. KAKIBARA; Roger G. SCHROEDER; D. WALDO,

The Enterprise of Public Administration, Chandler& Sharp Publishers Novato, Ca., 1980.

19. Bernard M. BASS, From Transactional to Iransformational Leadership: Learning to

Share the Vision, Organizational Dynamics; Winter 90, Vol. 18, Issue 3.

20. Bernard M. BASS, Leadership and Performance Beyond Expectations, Free Press,

New York, 1985.

21. Bernard M. BASS, Ronald E. RIGGIO, Transformational Leadership, Second Edition,

Lawrence Erlbaum Associates, New Jersey, 2006.

22. Brian CLEGG, Paul BIRCH, Instant Creativity: Simple Techniques to Ignite

Innovation & Problem Solving, Paperback, February 1, 2007.

23. Brian J. HALL, Incentive Strategy Within Organizations, Harvard Business School

Background Note 902-131, March 2002.

24. Bruce E. WINSTON, Kathleen PATTERSON, An Integrative Definition of

Leadership, International Journal of Leadership Studies, Vol. 1 Issue 2, 2006.

25. C. POLLITT, Public Management Reform: Reliable Knowledge and International

Experience, OECD Journal on Budgeting, Volume 3, No. 3, 2003.

26. C.E. LINDBLOM, Politics and Market, Basic Books, New York, 1977.

27. Călin HINŢEA, Leadership and Decision Making Processes in Public Administration,

72

Transylvanian Journal of Administrative Sciences, no. 2 (11), 2004.

28. Colin SEWELL-RUTTER, Article: Skyhooks for leadership, Jurnal title: Manager,

Questia, Issue: 25 Publication, mai 2001.

29. CORNESCU, V., MARINESCU, P., CURTEANU, D., TOMA, S., Management from

theory to practice, 9, University of Bucharest, 2004.

30. Cristina MORA Tudor ȚICLĂU, Managerial approach to public administration,

Transylvanian Review of Administrative Sciences, 24E/2008.

31. Cristina MORA, Tudor TICLAU, Transformational leadership in the public sector. A

pilot study using MLQ to evaluate leadership style in Cluj county local authorities, Revista de

cercetare si intervenție socială, 2012, vol. 36.

32. D. BEETHAM, Bureaucracy, Open University Press, Milton Keynes, England, 1987.

33. D. OSBORNE, T. GAEBLER, Reinventing Government: How the Entrepreneurial

Spirit is Transforming the Public Sector, Plume, London, 1993.

34. D. PARFIT, Reasons and Persons, Clarendon Press, Oxford, 1984.

35. D. ROSENBLOOM, Public Administration Theory and the Separation of Powers, in

Public Administration Review, 1983.

36. David H. ROSENBLOOM, Deborah D. GOLDMAN, Public Administration:

Understanding Management, Politics, and Law in the Public Sector, Random House series in

political science, New York, 1986.

37. Donelson R. FORSYTH, Group dynamics (6th ed.). Wadsworth Cengage Learning,

Belmont, 2014.

38. E. GELLHORN, R.M. LEVIN, Administrative Law and Process in a Nutshell

(Nutshell Series), West Group Publishing, London, 1997.

39. E. N. CHAPMAN, Leadership, USA, Prentice Hall, Englewood Cliffs, 1989.

40. G. HOFSTEDE, Cultural constraints in management theorie, The Executive; Feb

1993; 7, 1; ABI/INFORM Global.

41. G. JOHNSON, K. SCHOLES, Exploring Public Sector Strategy, Prentice Hall, 2000.

73

42. G.L. WAMSLEY, M.N. ZALD, The Political Economy of Public Organisations,

Indiana University Press, Bloomington, Ind., 1976.

43. Gary A. YUKL, Leadership in Organizations, 3rd. Edition, Prentice Hall, Englewood

Cliffs, 1994.

44. Gary A. YUKL, Leadership in organizations, 5th Edition, Upper Saddle River, N.J.,

Prentice-Hall International, 2002.

45. Gary A. YUKL, Leadership in organizations, 7th Edition, Upper Saddle River, New

Jersey, Prentice, Hall, 2010.

46. Gary A. YUKL, The Importance of Flexible Leadership in Robert B. KAISER (Chair),

The Importance, Assessment, and Development of Flexible Leadership, Practitioner Forum

presented at the 23rd Annual conference of the Society for Industrial-Organizational

Psychology, April, 2008, San Francisco, CA.

47. Gerald COLE, Management. Theory and Practice, sixth edition, Cengage Learning,

London, 2004.

48. Grover STARLING, Managing the Public Sector, 9 edition, Wadsworth Publishing,

London, 2010.

49. H. BUTT, R. PALMER, Value for Money in the Public Sector: The Decision Maker's

Guide, Basil Blackwell, Oxford, 1985.

50. H. MINTZBERG, The Nature of Managerial Work, Harper&Row, New York, 1973.

51. Hal G. RAINEY, Understanding and Managing Public Organizations, 4th Edition,

Jossey Bass Publishers, San Francisco, 2009.

52. Hal G. RAINEY, Understanding and Managing Public Organizations, Jossey Bass

Publishers, San Francisco, 1997.

53. Harold F. GORTNER, J. MAHLER, Jeanne Bell NICHOLSON, Organization Theory,

a Public Perspective, Harcourt Brace & Company, Forth Worth, 1997.

54. Harold F. GORTNER, Jeanne Bell NICHOLSON, Julianne MAHLER, Organization

Theory: A Public Perspective, Wadsworth Publishing, London, 1996.

74


Co, 1986.


Co, 1986.

57. Harold F. GORTNER, Julianne MAHLER, Jeanne Bell NICHOLSON, Organization

Theory: A Public Perspective, Dorsey Press, 1987.

58. Harold KOONTZ, Cyril O'DONNELL, Management: principes et méthodes de

gestion, McGraw-Hill, Montreal, 1980.

59. I.H. KESTER, C. PAINTER, C. BARNES, Management in the Public Sector,

International Thomson Business Press, Oxford, 1997.

60. J. RABIN, G.J. MILLER, W.B. HILDRETH, Introduction, în „Handbook of Strategic

Management”, ed. J. Rabin, G.J. Miller, W.B. Hildreth, I-X, 2nd ed., Dekker, New York.

61. J.E. JREISAT, Public Organization Management: Theory and Practice, Westport, CT,

Praeger, Greenwood Publishers, 1999.

62. J.F. AUBY, Management Public - Introduction Generale, Sirey, Paris, 1996.

63. J. STEWARD, K. WALSH, Performance measurement: when performance can never

be finally defined, în Public Money and Management, nr. 14, 1994.

64. J.B. OLSEN, D.C. EADIE, The Game Plan: Governance with Foresight, Council of

State Planning Agencies, Washington D.C, 1982.

65. J.E. JREISAT, Crisis and Emergency Management: Theory and Practice, Second

Edition, CRC Press, Taylor & Francis Group, 1997.

66. J.E. SWISS, Public Management Systems, Prentice Hall, New Jersey, 1991.

67. J.M. BRYSON, Strategic Planning for Public and Nonprofit Organisations: A Guide to

Strenghthening and Sustaining Organisational Achivements, San Francisco, Jossey Bass,

1995.

68. J.R.P. FRENCH; B. RAVEN, The Bases of Social Power, în Studies in Social Power,

ed. Dorwin C, Arbour, A., Michigan, 1959;

75

69. Jacques CHEVALLIER, Science Administrative, PUF, Paris, 1986.

70. James MacGregor BURNS, Transforming leadership – A New Pursuit of Happiness,

Groove Press, New York, 1978.

71. James V. DOWNTON, Rebel Leadership: Commitment and Charisma in a

Revolutionary Process, Free Press, New York, 1973.

72. Jaques ELLIOT, Stephen D. CLEMENT, Executive leadership. A practical guide to

managing complexity, Paper Back, June 6, 1994.

73. Jay A. CONGER, Rabindra N. KANUNGO, Charismatic Leadership in Organizations,

Sage Publications, Thousand Oaks,, 1998.

74. John P. KOTTER, A force for change: how leadership differs from management, Free

Press, Collier Macmillan, New York, London, 1990.

75. John P. KOTTER, A force for change: how leadership differs from management, New

York, London, Free Press; Collier Macmillan, 1990.

76. John P. KOTTER, Matsushita Leadership, Ed. Publica Pocket, 2015.

77. John P. KOTTER, What leaders really do, Harvard Business review, 1990, (2001

reprinted).

78. John P. KOTTER, The leadership factor. New York, Free Press, 1987.

79. John P. KOTTER, What leaders really do?, Harvard Business Review, 2001, Vol. 79,

Issue 11.

80. Joseph Clarence ROST, Leadership for the Twenty-first Century, Praeger, New York.

81. Keith GRINT, Leadership: classical, contemporary and critical approaches, Oxford,

Oxford University Press, 1997.

82. Kimberly A. BATES; E.J. FLYNN, Empirical Research Methods in Operations

Management, Journal of Operations Management, Vol. 9, No. 2, April 1990.

83. L.A. ZANETTI, R.B. CUNNINGHAM, Perspectives on Public - Sector Strategic

Management, Handbook of Strategic Management, Second Edition, 2000.

76

84. L.E., GREINER, „Evolution and Revoluțion as Organizations Grow”, Harvard

Business Review, Jul-Aug, 1972.

85. L.G. BOLMAN, T.E. DEAL, Reframing Organizations, Jossey-Bass Publishers, San

Francisco, 1997;

86. Laurie J. MULLINS, Management and Organizational Behavior. 9th edition, Harlow,

England, Pearson Education, 2010.

87. M. ZLATE, Introduction to Psychology, 3rd ed., Polirom Publishing House, Iaşi,

2000, 2005, 2007.

88. M.B. McCASKEY, The Executive Challenge: Managing Change and Ambiguity,

Pitman, Marshifield, 1982.

89. M.E., PORTER, Competitive Advantage, New York, Free Press, 1985.

90. Martin CHEMERS, An Integrative Theory of Leadership, Lawrence Erlbaum

Associates, New York, New Jersey, 1997.

91. N.A. CHANDLER, An Energy Approach to Sleeve Fracture Stress Measurements,

University of Manitoba, 1989.

92. Niccolo MACHIAVELLI, Prince, Gramar Publishing House, Bucharest, 2008.

93. O.E. HUGHES, Public Management and Administration. An Introduction, Palgrave,

New York, 1998.

94. Ovidiu NICOLESCU, Ion VERBONCU, Fundamentals of Organization Management,

Tribuna Economica Publishing House, Bucharest, 2006.

95. P. SELZNICK, Leadership in Administration, Harper Collins, 1957; Idem,

Institutionalism “Old” and “New”, în Administrative Science Quarterly. 41 (2), 1996.

96. P. TABATONI, P. JARNIOU, Les Systemes de Gestion, Politiques et Structures,

PUF, Paris, 1975.

97. Paraschiv VAGU, Ion STEGĂROIU, Leadership from theory to practice, Bibliotheca

Publishing House, Târgovişte, 2006.

98. Paul HERSEY, Kenneth H. BLANCHARD, Management of organizational behavior:

77

utilizing human resources, Prentice-Hall, New York, 1988.

99. Petre DUŢU, Leadership and Management in the Army, Publishing House of the

National Defense University "Carol I", Bucharest, 200

100. Peter G. NORTHOUSE, Leadership Theory and Practice, second edition. Thousand

Oaks, Sage Publications, California Inc, Los Angeles, 2001.

101. Peter G. NORTHOUSE, Leadership: Theory and Practice. Thousand Oaks: SAGE

Publications, 2007.

102. Peter G. NORTHOUSE, Leadership: Theory and Practice (3rd Edition). London,

Sage Publications Ltd, 2004.

103. P.C. NUTT, R.W. BACKOFF, Strategic Management of Public and Third Sector

Organisations: a Handbook for Leaders, San Francisco, Jossey Bass, 1992.

104. R.M. CYERT, J.G. MARCH, A Behavioral Theory of the Firm, Prentice Hall, Upper

Saddle River, N.J., 1963.

105. Ralph M. STOGDILL, Handbook of Leadership: A Survey of Theory and Research,

Free Press, New York, 1974.

106. Raymond BOUDON, Sociology Treaty, Ed. Humanitas, Bucharest, 1992.

107. Robert Lee KATZ, Skills of an effective administrator, Harvard Business Review,

33(1), 1955.

108. Robert TANNENBAUM, Fred MASSARIK, Irving R. WESCHLER, Leadership and

Organization: A Behavioural Science Approach, New York: McGraw Hill, 1961.

109. S. NUTKEY, S.P. OSBORNE, Public Sector Management Handbook: A Practical

Guide, Paperback, September 5, 1994.

110. S. RANSON, J. STEWARD, Management for the Public Domain, St. Martin Press,

New York, 1994.

111. Shane Douglas MULDOON, Excellent Managers: Exploring the Acquisition,

Measurement, and Impact of Leader Skills in an Australian Business Context, A thesis

submitted to Victoria University of Technology, Faculty of Business and Law, 2003.

78

112. Shaun R. TREAT, The myth of charismatic leadership and fantasy rhetoric of

cryptocharismatic memberships. Department of Communication Studies - Graduate Faculty,

Louisiana, Louisiana State University and Agricultural and Mechanical College, Thesis (Ph.

D.) - Louisiana State University, Baton Rouge, 2004.

113. T. BRENNAN, B. DOLLERY, A note on performance measurement in Australia local

government, Accounting, Accountability & Performance, Volume 5, Issue 2 (Aug 1999).

114. Tony WATERS, Dagmar WATERS (edit.), Weber's Rationalism and Modern Society,

Palgrave MacMillan, London, 2015.

115. Tudor Cristian ŢICLĂU, Transformational Leadership in Romania. A Review of

Empirical Studies on the Concept, Transylvanian Journal of Administrative Sciences, No. 1

(36) / 2015.

116. V.M. SANTO, P.E. VERRIER, Le management public, Coli Que sais-je, PUF, 1993.

117. Walter Bryce GALLIE, Essentially contested concepts, Proceedings of the Aristotelian

Society, 1955

118. Warren G. BENNIS, Managing the dream: leadership in the 21st century. Journal of

Organizational Change Management, 2(1), 1989.


Harper Business, 2nd Edition, New York, 2007.


Harper Collins, New York, 1985.

121. Warren G. BENNIS, Burt NANUS, Leaders - Strategies for Takeover, Ed. Business

Tech International Press, Bucharest, 2000.

122. Warren G. BENNIS, Joan GOLDSMITH, Learning to Lead: A Workbook on

Becoming a Leader, updated Ed., Addison-Wesley, Reading, MA, 1997.

123. Warren G. BENNIS, Leadership Theory and Administrative Behavior: The Problem of

Authority, Administrative Science Quarterly, Vol. 4, No. 3 (Dec.,

124. Warren G. BENNIS, On becoming a leader, New York, Addison Wesley, 1989.

79

125.. Warren G. BENNIS, On becoming a leader. The leadership classic, ediție revăzută și

adăugită, 1989.

126. WECHLESER; R.W. BACKOFF, Policy Making and Administraton in State

Agencies: Strategic Management Approaches, Public Administration Review, 1986.

127. Woodrow WILSON, The Study of Administration, Political Science Quarterly, Vol. 2,

No. 2 (Jun., 1887).

OTHER DOCUMENTS:

OECD, Performance Management in Government: Performance Measurement and Results -

Oriented Manegement, 1994;

ONLINE SOURCES:

1. Wim Van Den DUNGEN, The Maxims of Good Discourse or the Wisdom of

Ptahhotep, ca.2200 BCE, available - http://www.maat.sofiatopia.org/ptahhotep.htm ,

consulted on 16.06.2016.

2. http://www.consultanta-psihologica.com/abordari-ale-leadershipului/

Curriculum vitae Europass

.

Personal Information

First Name / Surname Voiculescu Narcisa Ioana Address Targoviste, Nistrului Street, no. 1, bl. C1A, 4th floor, ap. 15, Dambovita County. Telefon Mobil: 0766887004

Fax E-mail [email protected]

Nationality Romanian

Date of birth 04.07.1980

Gender female

Work Experience

From Job applied for and Position

Professional Degree Main activities and responsabilities

Name and address of the employer

Type of business or sector

25.06.2018 – to present Police Officer Police Sub-Commissary Executing specific activities in the field of investigating economic crime Dambovita County Police Inspectorate Investigation Service for Economic Crime, King Carol I, No. 64, Targoviste. Administration

From 01.11.2012 to 25.06.2018 Job applied for / position Head of the Centre

Main activities and responsabilities Ensuring the coordination, guidance, approval and control of the activities carried out within the accredited services of the "Casa Soarelui" Social Services Complex.

Name and address of the employer General Direction of Social Assistance and Child Protection Dambovita, I.C. Vissarion, No. 1, Targoviste, Dambovita .

Type of business or sector Social Services

81

From 14.09.2007 to 31.03.2012 Job applied for and Position Account Administrator Main activities and responsabilities

Ensuring the relationship with the client by taking over - handing over the documents that enter into the banking circuit and assisting in selling the products and services of the bank;

Name and address of the employer S.C. Piraeus Bank Romania S.A., Targoviste, Poet Grigore Alexandrescu Street, Bloc E5, Ground Floor, Dambovita.

Type of business or sector Banking Services From 15.05.2006 to 01.06..2007

Job applied for and Position Account Administrator Main activities and responsabilities Ensuring the relationship with the client by taking over - handing over the documents that

enter into the banking circuit and assisting in selling the products and services of the bank; Name and address of the employer UniCredit Romania S.A. Targoviste, Bd.Independentei, No. 15, Dambovita.

Type of business or sector Banking Services From 01.08.2002 to 20.07.2004 Job applied for and Position Economist Main activities and responsabilities

Centralizing data from work points - preparing and obtaining financial and accounting reports.

Name and address of the employer S.C. Minisat SRL Targoviste, Aviator Niegel Street, No. 2, Dambovita. Type of business or sector Economic From 03.04.2002 to 01.06.2002 Job applied for and Position

Administrative officer Main activities and responsabilities

Organization, archiving, evaluation and execution of information processing, secretarial work on financial operations, travel arrangements, requests for information and meetings.

Name and address of the employer Associated Cabinets by Attorneys Adrian Chitescu and Adrian Tutuianu Targoviste, Boulevard King Carol I, bl. 46, ap. 2, Targoviste, Dambovita.

Type of business or sector Law Office From 01.02.2001 to 03.04.2002 Job applied for and Position Comercial agent Main activities and responsabilities Assuring, presenting, promoting and selling products in accordance with the company's

business standards and policies. Name and address of the employer S.C. Terra Soft SRL Targoviste, Targoviste, Dinu Lipatti Street, bl. 34, sc B-C, Dambovita. Type of business or sector Economical

Education and Training

From 2015- to present Qualification Awarded PhD

Main subjects studied / professional skills acquired

Management

Name and type of educational

institution / training provider

Doctoral School of Economic and Human Sciences of the Valahia University of Targoviste

82

Level in national or international

classification

Postgraduate studies

From 2004 to 2005 Qualification Awarded Master's degree

Main subjects studied / professional skills acquired

Organization Management

Name and type of educational institution / training provider

Valahia University of Targoviste, Dambovita

Level in national or international classification

Postgraduate studies

From 1999 to 2003 Qualification Awarded

Licensed economist Main subjects studied / professional

skills acquired Accounting and Management Information Systems

Name and type of educational institution / training provider

University Valahia of Targoviste, Dambovita

Level in national or international classification

University studies

Personal skills and competences

Other languages Autoevaluation Understanding Speaking Writing

European Level (*) Listening Reading Spoken Interaction Spoken Production

English B1 B1 B1 B1 B1

French B1 B1 B1 B1 B1

(*) Common European Framework of Reference for Languages

Social skills and competences Adaptability to the particularities of the activity in different fields and moments, Team work, Negotiating and mediating conflicts,

Organisational skills and

competences

Coordinating and managing the activity of others, Coordinating and managing projects, partnerships, professionalism

Technical skills and competences Using the equipment

Computer skills and competences Microsoft Office (Word, Power Point), Tools, Internet.

Other skills and competences Hobbies: travel, music, reading, sports, theater.

83

Driving licence B

List of publications resulting from the scientific research in the published PHD program

1. VOICULESCU NARCISA IOANA "SIRENE BUREAU - COOPERATION INSTRUMENT IN THE SCHENGEN SPAIN" PRO PATRIA LEX, JOURNAL OF LEGAL STUDIES AND RESEARCH, Volume XIV, Nr. 1 (26) / 2015, Index PROQUEST, SSRN, EBSCO and INDEX COPERNICUS;

2. VOICULESCU NARCISA IOANA, ANTOFIE MARCELA "SCHENGEN INFORMATION SYSTEM" PRO PATRIA LEX, JOURNAL OF LEGAL STUDIES AND RESEARCH, Volume XIV, Nr. 1 (26) / 2015, Index PROQUEST, SSRN, EBSCO and INDEX COPERNICUS;

3.VOICULESCU NARCISA IOANA "LEADERSHIP IN THE INSTITUTIONS PUBLIC "CRIMINALITY REVIEW REVIEW, Year IX / Number 1/2016, Recognized journal in the field of Public Order and National Security, Journal indexed EBSCO and SSRN;

4.VOICULESCU NARCISA IOANA, ANTOFIE MARCELA „LEADERSHIP VERSUS MANAGEMENT” REVIEW OF CRIMINALITY,Year IX / Issue 1/2016, Recognized journal in the field of Public Order and Safety National indexed index EBSCO şi SSRN; 5.VOICULESCU NARCISA IOANA „THÉORIES ET MODELÉS DE LEADERSHIP” REVUE VALAQUE D’ETUDES ECONOMIQUES LES ANNALES DE L’UNIVERSITÉ VALAHIA DE TARGOVISTE, VOLUME 8(22) NO. 2/2017 ISSN 2067 – 9459.

Documents

LIDERIATUL EFICIENT ÎN INSTITUȚIILE PUBLICE REZUMAT · Suport socio-emoțional (comportament axat pe relații) pe care-l procură leader-ul; Nivelul de „promptitudine” pe care