Livre Blanc sur les structures d'accompagnement à la création d

InnovationCroissance Durable Rseau

conseillacus

finance

finance

cible

PME

mtierjuridiqueinternationnalinternationnal

projet

Recherche ValorisationfinanceValorisationfinanceDirigeant

vocationValorisationvocationValorisationvocation

table ronde

rechercheDurablerechercheDurableincubateur

InnovationconseilInnovationmarketing

Durablemarketing

Durable

Montpellier

confrenceRseauconfrenceRseau

prvision

business

business

businessCroissancecible

master

Croissance Durable

cible juridique

rechercheDurablerechercheDurablemarketing

Durablemarketing

Durable

Montpellier

business

Croissance Rseaujuridique

juridique master vocationtable ronde

incubateur confrence

prvision

juridique

marketing

business

IAM MONTPELLIER

Laboratoire de Droit P

riv

cration

conseil barcamp

financePME

PME

masterinternationnal

Stratgie IncubateurcrationIncubateurcrationFormation

DirigeantResponsabilitPMEResponsabilitPME table rondeResponsabilittable rondeResponsabilit prvision

innovation

financeResponsabilit

IAM MONTPELLIER

Laboratoire de Droit P

riv

Universit de MontpellierUniversity of Montpellier

Universit de MontpellierUniversity of Montpellier

Mars 2014

LIVRE BLANC SUR LES STRUCTURESDACCOMPAGNEMENT LA CRATION

DENTREPRISES EN FRANCE

PANORAMA DES STRUCTURESDACCOMPAGNEMENT EN TERMES DEMANAGEMENT ET DE PERFORMANCE

www.labex-entreprendre.fr

Universit Montpellier 1 - Facult dAdministration conomique et SocialeEspace Richter - Avenue Raymond Dugrand - CS 59640 - 34960 Montpellier cedex 2

Labex EntreprendreM

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20

14LIV

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9,5

LIVRE BLANC SUR LES STRUCTURESDACCOMPAGNEMENT LA CRATION

DENTREPRISES EN FRANCE

PANORAMA DES STRUCTURESDACCOMPAGNEMENT EN TERMES DEMANAGEMENT ET DE PERFORMANCE

Mars 2014

LabEx EntreprendreLabEx Entreprendre

Le Labex Entreprendre bnfi cie dune aide de lEtat gre par lAgence Nationale de la Recherche au titre duprogramme Investissements dAvenir portant la rfrence ANR-10-LABX-11-01.

Universit de Montpellier

2

MEMBRES DE LEQUIPE

Karim Messeghem - Professeur des Universits - Directeur du Labex Entreprendre et co-

responsable des programmes Management et valuation de laccompagnement et

Observatoire national du chercheur-crateur d'entreprise du Labex Entreprendre.

Sylvie Sammut - Matre de confrences HDR Directrice du PEE-LR / PEPITE-LR et co-

responsable du programme de recherche Observatoire national du chercheur-crateur

d'entreprise du Labex Entreprendre.

Marie Thoreux - Docteur en Economie Ingnieur de Recherche en charge de ltude

Panorama des structures daccompagnement en termes de management et de performance .

Abdelaziz Swalhi - Matre de confrences - Ancien Ingnieur de Recherche charg du

lancement de ltude Panorama des structures daccompagnement en termes de management

et de performance .

Chaffik Bakkali - Docteur en Sciences de Gestion Thse soutenue le 11 dcembre 2013

sous la direction de Karim Messeghem et Sylvie Sammut sur la Performance des structures

daccompagnement.

Karim Messeghem - Professeur des Universits - Co-directeur du Labex Entreprendre et res-

ponsable des programmes de recherche Management et valuation de laccompagnement et

Observatoire national du chercheur-crateur dentreprise du Labex Entreprendre.

2

MEMBRES DE LEQUIPE

Karim Messeghem - Professeur des Universits - Directeur du Labex Entreprendre et co-

responsable des programmes Management et valuation de laccompagnement et

Observatoire national du chercheur-crateur d'entreprise du Labex Entreprendre.

Sylvie Sammut - Matre de confrences HDR Directrice du PEE-LR / PEPITE-LR et co-

responsable du programme de recherche Observatoire national du chercheur-crateur

d'entreprise du Labex Entreprendre.

Marie Thoreux - Docteur en Economie Ingnieur de Recherche en charge de ltude

Panorama des structures daccompagnement en termes de management et de performance .

Abdelaziz Swalhi - Matre de confrences - Ancien Ingnieur de Recherche charg du

lancement de ltude Panorama des structures daccompagnement en termes de management

et de performance .

Chaffik Bakkali - Docteur en Sciences de Gestion Thse soutenue le 11 dcembre 2013

sous la direction de Karim Messeghem et Sylvie Sammut sur la Performance des structures

daccompagnement.

LabEx Entreprendre 7

3

REMERCIEMENTS1

Nos remerciements vont tout dabord aux 135 responsables de structure daccompagnement

qui ont accept de rpondre nos questions.

Cette tude a t rendue possible grce laide de lAPCE et de diffrents rseaux (CCI,

CMA, Union des Couveuses), quils en soient remercis.

Nous remercions galement Philippe Vuarin (APCE), Emmanuelle Pastor (RETIS), Catherine

Torterat et Victor Richard (Union des Couveuses), Nadia Aissoun (CCIR), Fanny Tible

(PCFA), Anne Lichtenberger (Tranfert LR) pour laide apporte dans la construction et la

diffusion du questionnaire ainsi que Pierre Alzingre (Via Innova), Laurent Espelt

(InnovoSud), Marie-Hlne Girbau-Grimoin et (CCIR-LR), Christelle Marc (Maison des

entreprises de Pzenas), Yann Papastratis et Nicolas Schmitt (CRMA-LR), Catherine

Pommier (BIC Montpellier) et Claude Sapej (couveuse Contextart) pour leur participation

la discussion des rsultats.

1 Le Labex Entreprendre bnficie dune aide de lEtat gre par lAgence Nationale de la Recherche au titre du programme Investissements dAvenir portant la rfrence ANR-10-LABX-11-01.


Torterat et Victor Richard (Union des Couveuses), Nadia Aissoun (CCIR-LR), Fanny Tible

(PFCA34), Anne Lichtenberger (Tranfert LR) pour laide apporte dans la construction et la




Pommier (BIC Montpellier) et Claude Sapej (Contextart) pour leur participation


3

REMERCIEMENTS1

Nos remerciements vont tout dabord aux 135 responsables de structure daccompagnement

qui ont accept de rpondre nos questions.

Cette tude a t rendue possible grce laide de lAPCE et de diffrents rseaux (CCI,

CMA, Union des Couveuses), quils en soient remercis.


Torterat et Victor Richard (Union des Couveuses), Nadia Aissoun (CCIR), Fanny Tible

(PCFA), Anne Lichtenberger (Tranfert LR) pour laide apporte dans la construction et la




Pommier (BIC Montpellier) et Claude Sapej (couveuse Contextart) pour leur participation


1 Le Labex Entreprendre bnficie dune aide de lEtat gre par lAgence Nationale de la Recherche au titre du programme Investissements dAvenir portant la rfrence ANR-10-LABX-11-01.


4

RESUME EXECUTIF

CONTEXTE DE LETUDE

Cette tude, engage depuis 2012, sinsre dans le programme de recherche Management et

valuation de laccompagnement au sein du Labex Entreprendre, seul laboratoire

dexcellence dans le domaine Droit, Economie, et Gestion spcialis en entrepreneuriat.

Le Labex Entreprendre a pour mission de produire de la connaissance sur lacte

dentreprendre. Il sintresse lensemble des acteurs de lcosystme entrepreneurial et en

particulier aux structures ddies laccompagnement de la cration dentreprises.

Ce livre blanc sinscrit dans le prolongement de ltude mene par la Cours de comptes sur

les dispositifs de soutien la cration dentreprises (2012). La perspective est toutefois

diffrente. Il ne sagit pas de mener une valuation des politiques daccompagnement mais de

mieux comprendre les dterminants de la performance des structures daccompagnement. Ces

structures sont confrontes de nombreux enjeux comme une varit des publics et des

attentes, une exigence de professionnalisation, une diminution des ressources. Pour relever

ces dfis, elles doivent repenser leurs stratgies et leurs modes de management.

Ltude a cherch comprendre les stratgies, les modes dorganisation et les pratiques

de GRH des structures daccompagnement. La perspective retenue se veut donc plus

managriale quconomique. Ltude identifie les principaux dterminants organisationnels

expliquant la performance des structures daccompagnement. Ce travail permet dtablir un

rfrentiel de comptences managriales ainsi que des indicateurs de pilotage adapts la

grande diversit des structures daccompagnement.

Une enqute nationale a ainsi t ralise par le Labex Entreprendre entre juin 2012 et avril

2013 sur les principaux rseaux franais impliqus dans laccompagnement entrepreneurial.

Les chambres consulaires, le rseau BGE, les couveuses dentreprises, les Coopratives

Lobjectif de cette tude est dtablir un panorama des structures de

soutien la cration dentreprises en France sous langle du

management et de la performance.

LabEx Entreprendre

Lobjectif de cette tude est dtablir un panorama des structures de soutien la cration dentreprises en France sous langle du management et de la performance.

11

5

dActivit et dEmploi, les ppinires dentreprises, le rseau des technopoles et CEEI ainsi

que les incubateurs acadmiques ont t cibls. Suite la mise en ligne de lenqute, 135

structures ont particip ltude, soit un dixime environ de lchantillon total.

Trois profils-types de structures daccompagnement ont ainsi t dgags : les structures

gnralistes ayant pour principal objectif le dveloppement conomique dun trs grand

nombre dentreprises ; les structures technologiques visant laccompagnement de

quelques entrepreneurs dsirant crer des entreprises innovantes ; les structures de

lEconomie sociale ayant pour objectif le dveloppement social des territoires et

laccompagnement conomique dun nombre important dentreprises de petite taille.

CARACTERISTIQUES DES STRUCTURES EN TERMES DE STRATEGIE ET DE

MANAGEMENT

Les structures daccompagnement attestent aujourdhui de la forte ncessit dadapter leurs

offres de services et leurs mthodes daccompagnement pour suivre les volutions rapides de

leur environnement. Elles ciblent plus ou moins radicalement un march spcifique de

laccompagnement et un type de porteur de projet.

Si dans lensemble les structures pratiquent les mmes politiques de rmunration, de

recrutement et de formation de leurs chargs daffaires, elles se dmarquent les unes des

autres sur deux dimensions de GRH, la participation de leurs salaris au processus de dcision

et leur valuation suivant la stratgie de dveloppement adopte. Ainsi, les structures de

lEconomie sociale pratiquent un management davantage participatif et les structures

technologiques, en valuant le travail de leurs chargs daffaires, pratiquent un management

davantage dlgatif.

Expliqu en partie par la nature publique de lorigine des financements et lexigence forte

dvaluation des financeurs, lorganisation du travail de lensemble des structures est assez

similaire. Les niveaux de standardisation des procdures et de spcialisation des salaris sont

levs pour lensemble des structures. Les dirigeants laissent dans lensemble possible une

certaine marge dautonomie en termes de prise de dcision des chargs daffaires.

LabEx Entreprendre12

6

DETERMINANTS DE LA PERFORMANCE DES STRUCTURES

Nos rsultats indiquent une chaine de causalit entre quatre dimensions de performance des

structures : une forte capacit dapprentissage des salaris associe une bonne matrise du

processus interne amliorent la satisfaction des porteurs de projet et entranent lobtention de

meilleurs rsultats conomiques. Notre tude incite les dirigeants ne pas sous-estimer

limportance dune gestion de personnel performante pour amliorer la performance

conomique.

Schma 1 : La chaine de causalit de la performance des structures daccompagnement

Plusieurs facteurs de performance lis lorganisation et au management ont t identifis :

Investir dans les programmes de formation des chargs daffaires ;

Mettre en uvre une politique de rtribution attrayante ;

Evaluer le travail des chargs daffaires ;

Encourager les chargs daffaires participer au processus de dcision ;

Etablir des rgles organisationnelles claires ;

Engager des chargs daffaires spcialiss dans leurs domaines de comptence.

Capacit dapprentissage

Matrise du processus

interne

Satisfaction des porteurs

de projet

Performance conomique

6







conomique.











interne


de projet


6







conomique.











interne


de projet


Capacitdapprentissage

Matrise duprocessusinterne

Satisfactiondes porteursde projet

Performanceconomique


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PRECONISATIONS

Les structures daccompagnement doivent relever de nombreux dfis. Elles sont confrontes

une volution des attentes de leurs diffrentes parties prenantes (porteurs de projet,

financeurs). Elles doivent sadapter en repensant leur stratgie et leur mode dorganisation.

Six prconisations ont t formules concernant le pilotage des structures

daccompagnement et plus largement le pilotage de lcosystme de laccompagnement

entrepreneurial en France :

Recommandation 1 : Dfinir une stratgie globale de

laccompagnement la cration dentreprises

Le premier enjeu soulev par ltude souligne la ncessit dinsrer la cration dentreprises

dans une vritable politique publique entrepreneuriale. Le rle des diffrents acteurs

impliqus dans laccompagnement entrepreneurial doit tre encadr afin de les amener

travailler ensemble vers un objectif stratgique commun.

Recommandation 2 : Crer des synergies entre acteurs de lcosystme

entrepreneurial

Le deuxime recommandation concerne le besoin de mise en valeur dune stratgie de

cooptition, ayant pour objectif la collaboration dacteurs en comptition sur le march de

laccompagnement, pour faire merger des synergies commerciales, financires et

organisationnelles profitables lensemble des parties prenantes.

Recommandation 3 : Favoriser une approche globale de la performance des

structures

Les rsultats de ltude incitent ladoption dune approche globale de la performance. Les

dirigeants de structure sont encourags amliorer la gestion de leur personnel et la

structuration de leur activit pour rpondre la demande, satisfaire davantage sa clientle et

amliorer leurs impacts conomiques et sociaux sur leurs territoires daction.

PRECONISATIONS

Les rsultats de ltude incitent ladoption dune approche globale de la performance. Les

dirigeants de structure sont encourags amliorer la gestion de leur personnel et la

structuration de leur activit pour rpondre la demande, satisfaire davantage leur clientle et

amliorer leurs impacts conomiques et sociaux sur leurs territoires.

LabEx Entreprendre14

Recommandation 1 : Dfinir une stratgie globale de laccompagnement la cration dentreprises

Recommandation 2 : Crer des synergies entre acteurs de lcosystme entrepreneurial

Recommandation 3 : Favoriser une approche globale de la performance des structures

8

Recommandation 4 : Investir dans le capital humain des chargs daffaires

La quatrime recommandation souligne la place centrale des chargs daffaires en termes de

performance des structures. Nos rsultats incitent les dirigeants des structures ne pas sous-

estimer limpact de leur investissement dans la formation de leurs chargs daffaires et la

rmunration de ces derniers pour amliorer lexpertise professionnelle et la capacit

dapprentissage de lorganisation.

Recommandation 5 : Valoriser davantage le travail des chargs daffaires

La participation des chargs daffaires au processus de dcision en tant quacteur essentiel du

processus daccompagnement et la contrepartie ncessaire consistant les valuer sont deux

options soulignes dans notre tude pour amliorer le processus dincubation et en

consquence limpact conomique et social des structures daccompagnement en France.

Recommandation 6 : Dynamiser et renouveler les mthodes

daccompagnement

Les services daccompagnement doivent rpondre aujourdhui une demande des porteurs de

projet de plus en plus exigeante et un environnement institutionnel et fiscal instable. Des

types de parcours, associs des mthodes daccompagnement spcifiques adapt au profil

des crateurs, devraient tre construits et insrs dans un dispositif de pilotage concert.

Le rapport est tlchargeable sur le site du Labex

Entreprendre


8













daccompagnement






Entreprendre


8













daccompagnement






Entreprendre


Le rapport est tlchargeablesur le site du Labex Entreprendre





Recommandation 6 : Dynamiser et renouveler les mthodesdaccompagnement

INTRODUCTION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

PARTIE 1 : RETOUR SUR 30 ANS DACCOMPAGNEMENT A LA CREATIONDENTREPRISES EN FRANCE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 271. Quest-ce que laccompagnement entrepreneurial ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 302. Lactivit daccompagnement la cration dentreprises en France . . . . . . . . . . . . . . 35

PARTIE 2 - ETAT DES LIEUX DES STRUCTURES DACCOMPAGNEMENT A LA CREATION DENTREPRISES EN FRANCE : ENQUETE . . . . . . . . . . . . . . 511. A la rencontre des structures daccompagnement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 542. Activit des structures daccompagnement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 583. Typologie des structures daccompagnement entrepreneurial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67

PARTIE 3 - ENVIRONNEMENT, STRATEGIE ET MANAGEMENT DESSTRUCTURES DACCOMPAGNEMENT EN FRANCE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 771. Environnement et stratgie des structures la cration dentreprises en France . . . . . 802. Pratiques de GRH et organisation des structures

daccompagnement entrepreneurial en France . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91

PARTIE 4 - PERFORMANCE DES STRUCTURES DACCOMPAGNEMENT A LA CREATION DENTREPRISES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1051. Quest-ce quune structure daccompagnement performante ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1082. Performance des structures daccompagnement en France . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1153. Dterminants de la performance des structures daccompagnement . . . . . . . . . . . . . 121

RECOMANDATIONS : POUR UN RENFORCEMENT DU PILOTAGE DE LECOSYSTEME DE LACCOMPAGNEMENT A LA CREATION DENTREPRISES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129

ANNEXES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137

TABLE DES ILLUSTRATIONS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149

BIBLIOGRAPHIE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153

SITES INTERNET . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157

TABLE DES MATIERES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159

Sommaire

17LabEx Entreprendre

11

INTRODUCTION

Enjeu de laccompagnement la cration dentreprises

Considre comme un enjeu majeur de croissance et demploi en France, linitiative

entrepreneuriale et laccompagnement de celle-ci fait lobjet dune attention

croissante des pouvoirs publics. Objet danalyse de la Cour des Comptes en Dcembre 2012

et retenue comme thmatique phare au sein des Assises entrepreneuriales au dbut de lanne

2013 ( Offrir lentrepreneur un accompagnement global et sur mesure ), les structures

accompagnant les porteurs de projet sont aujourdhui considres comme des leviers daction

importants pour dvelopper les entreprises.

La France dtient, depuis la mise en place du rgime dauto-entrepreneur en janvier 2009, la

premire place des pays europens en termes de nombre de cration dentreprises2. En

2013, 538 185 nouvelles entreprises ont t cres en France, la moiti (51,1%) correspondant

la cration dune auto-entreprise (INSEE, janvier 2014). Si les entreprises franaises sont

nombreuses se crer, elles doivent faire face cependant dimportants dfis, notamment la

faiblesse de ses effectifs salaris et le taux lev des cessations dactivit cinq ans.

Afin non seulement damliorer le taux de prennit de ces nouvelles entreprises et de les

soutenir leur dmarrage mais galement de rpondre aux attentes des pouvoirs publics en

termes de cration dentreprises potentiel de croissance et de cration demploi, il est

essentiel aujourdhui de mettre en place un dispositif performant daccompagnement des

porteurs de projet.

2 En 2007, avant la mise en place du rgime dauto-entrepreneur, la France se situait en cinquime position en termes de nombre de cration dentreprises vis--vis du reste de lUnion europenne (Source Eurostat).

INTRODUCTION

entrepreneuriale et laccompagnement de celle-ci font lobjet dune attention

11

INTRODUCTION

Enjeu de laccompagnement la cration dentreprises

Considre comme un enjeu majeur de croissance et demploi en France, linitiative

entrepreneuriale et laccompagnement de celle-ci fait lobjet dune attention

croissante des pouvoirs publics. Objet danalyse de la Cour des Comptes en Dcembre 2012

et retenue comme thmatique phare au sein des Assises entrepreneuriales au dbut de lanne

2013 ( Offrir lentrepreneur un accompagnement global et sur mesure ), les structures

accompagnant les porteurs de projet sont aujourdhui considres comme des leviers daction

importants pour dvelopper les entreprises.

La France dtient, depuis la mise en place du rgime dauto-entrepreneur en janvier 2009, la

premire place des pays europens en termes de nombre de cration dentreprises2. En

2013, 538 185 nouvelles entreprises ont t cres en France, la moiti (51,1%) correspondant

la cration dune auto-entreprise (INSEE, janvier 2014). Si les entreprises franaises sont

nombreuses se crer, elles doivent faire face cependant dimportants dfis, notamment la

faiblesse de ses effectifs salaris et le taux lev des cessations dactivit cinq ans.

Afin non seulement damliorer le taux de prennit de ces nouvelles entreprises et de les

soutenir leur dmarrage mais galement de rpondre aux attentes des pouvoirs publics en

termes de cration dentreprises potentiel de croissance et de cration demploi, il est

essentiel aujourdhui de mettre en place un dispositif performant daccompagnement des

porteurs de projet.

2 En 2007, avant la mise en place du rgime dauto-entrepreneur, la France se situait en cinquime position en termes de nombre de cration dentreprises vis--vis du reste de lUnion europenne (Source Eurostat).


12

Encadr 1 : Dfinition de laccompagnement entrepreneurial

Si limpact des structures daccompagnement semble positif sur le taux de prennit des

entreprises accompagnes (rapport dvaluation 2012 de la cour des comptes), seules 28%

des entreprises cres en 2010 sont accompagnes par une structure spcialise (31%

galement en 2006 et 9% en 2002 selon les enqutes SINE3). Selon les rsultats de lenqute

SINE 2010, deux crateurs sur trois n'ont suivi aucune formation (mme rsultat que

lenqute SINE 2006). 21 % des crateurs ont suivi une formation parce qu'elle tait impose

ou requise et seuls 12 % en ont suivi une leur demande. En 2010, plus de la moiti des

entrepreneurs n'ont bnfici d'aucun dispositif d'aide financire ou dexonration propos par

lEtat. Par contre, 41 % dentre eux ont bnfici de l'Aide aux Chmeurs Crateurs ou

Repreneurs d'Entreprise (ACCRE), 9 % ont pu accder au financement du dispositif NACRE

(Nouvel Accompagnement pour la Cration et la Reprise d'Entreprise) et 8 % d'exonrations

de cotisations sociales ou d'impts.

Ce relatif faible recours aux services daccompagnement des entrepreneurs contraste avec la

richesse du dispositif franais daccompagnement de la cration dentreprises et la

diversit de ses structures, des formes de soutien la cration dentreprises et des sources de

financement. En effet, afin de rpondre la varit des profils des porteurs de projet, les

pratiques et les outils daccompagnement sadaptent et se diversifient. Il nexiste donc pas un

mais des accompagnements la cration dentreprises. Une vritable industrie de

laccompagnement est ainsi apparue au fur et mesure des politiques daide la cration

dentreprises et de transfert de technologie (Messeghem et al., 2013).

Cette multiplicit des acteurs a cependant rendu peu lisible le panel de services offerts. Le

morcellement des offres daccompagnement et labsence dune vision stratgique de 3 SINE : Systme dInformation sur les Nouvelles Entreprises. Les enqutes SINE consistent consulter des entrepreneurs un an, trois ans et cinq ans aprs la date de cration de leur entreprise.

Laccompagnement entrepreneurial est un processus organis par une tierce partie,

sinscrivant dans la dure et permettant un (ou des) porteur(s) de projet ou un (ou

des) entrepreneur(s) de bnficier dune dynamique dapprentissage (formation,

conseil), dun accs des ressources (financires, informationnelles), dune

mise en rseau, de services (administratifs, hbergement) et dune aide la

dcision (coaching, mentorat ).

12






























20 LabEx Entreprendre

Encadr 1 : Dfi nition de laccompagnement entrepreneurial

Laccompagnement entrepreneurial est un processus organis par une tierce partie, sinscrivant dans la dure et permettant un (ou des) porteur(s) de pro-jet ou un (ou des) entrepreneur(s) de bnfi cier dune dynamique dapprentis-sage (formation, conseil), dun accs des ressources (fi nancires, informa-tionnelles), dune mise en rseau, de services (administratifs, hbergement) et dune aide la dcision (coaching, mentorat ).

13

lensemble du dispositif rendent difficile le suivi sur mesure dont les crateurs ont besoin et

impliquent des surcots de gestion importants pour les nombreux acteurs impliqus dans

laccompagnement des porteurs de projet.

Pour rpondre aux attentes diffrencies du public entrepreneurial ainsi qu une forte

demande de professionnalisation de laccompagnement la cration dentreprises, lensemble

des rseaux doit partager un rfrentiel commun de comptences afin darticuler leur offre

et dadapter leurs propositions de suivi. La cration dindicateurs de pilotage transverses

apparait ici indispensable afin dharmoniser les bonnes pratiques en termes de management et

de gestion des ressources humaines, rpondre une dmarche qualit et soutenir de manire

efficiente la cration dentreprises sur lensemble du territoire franais.

Objectifs de ltude et principaux rsultats

Cette tude, dveloppe au sein du programme de recherche Management et valuation des

structures daccompagnement lentrepreneuriat du Labex Entreprendre (laboratoire

dexcellence multidisciplinaire en Economie, en Droit et en Gestion consacr ltude de

lentrepreneuriat) a pour objectif de mieux comprendre le paysage complexe des structures de

soutien la cration dentreprises en France. Ce rapport vise prsenter les rsultats de ce

travail engag depuis 2012. Il est structur suivant quatre objectifs principaux :

Ce premier objectif sera trait dans une premire partie qui prsente dune part le concept

daccompagnement et dcrit le processus dincubation et dautre part offre un panorama des

principaux rseaux daccompagnement entrepreneurial.

Cette premire partie sarticule autour de trois lments :

Description du processus de laccompagnement entrepreneurial

Objectif 1 - Ce rapport propose un tat des lieux des diffrents types de structures

daccompagnement qui existent en France et prsente un bilan gnral de leur

fonctionnement.

12






























13

























fonctionnement.



dexcellence pluridisciplinaire en Droit, Economie et Gestion consacr ltude de





Objectif 1 - Ce rapport propose un tat des lieux des diffrents types de structures daccompagnement qui existent en France et prsente un bilan gnral de leur fonctionnement.

14

Le processus daccompagnement rsulte essentiellement de trois composantes : le type de

services offerts, la politique de slection des projets et la possibilit daccs diffrents

rseaux professionnels et/ou de recherche.

Histoire de laccompagnement la cration dentreprises en France

Depuis 30 ans, les acteurs impliqus dans laccompagnement des porteurs de projet en France

se sont multiplis. Trois phases caractrisent lactivit daccompagnement : soutien des

demandeurs demploi et promotion de lauto-emploi ( partir des annes 1980) ;

dveloppement des rseaux financiers daccompagnement ( partir des annes 1990) ;

scurisation juridique des porteurs de projet et participation du secteur priv ( partir des

annes 2000).

Multiplicit des acteurs et des pratiques daccompagnement

Ltude estime 1458 le nombre de structures daccompagnement franaises (hors rseaux

financiers) et value plus de 225 000 le nombre de projets accompagns en 2011. Parmi la

multiplicit dacteurs, de structures voire dassociations professionnelles, lactivit et les

spcificits de huit types dinstitutions sont prsentes :

- les Chambres de Commerce et dIndustrie (CCI) ;

- les Chambres des Mtiers et dArtisanat (CMA) ;

- les Boutiques de Gestion dEntreprise (BGE) ;

- les couveuses dentreprises ;

- les Coopratives dActivit et dEmploi (CAE) ;

- les ppinires dentreprises ;

- les technopoles et CEEI Centre Europen dEntreprises Innovantes ;

- les incubateurs acadmiques.

En raison de leur rle de service public et de point dentre de la cration dune activit, les

CCI et CMA accompagnent elles seules plus des deux tiers des projets soutenus en 2011. Le

rseau BGE joue galement un rle prpondrant dans le suivi des nouveaux entrepreneurs

(un quart de lactivit daccompagnement en 2011).

Le cinq autres structures accompagnent un nombre beaucoup plus restreint de projets mais

proposent des services spcifiques en sadaptant plus particulirement leur public. Les

couveuses ont pour spcificit de proposer un hbergement juridique afin de tester le projet

dactivit. Les CAE pour leur part proposent aux entrepreneurs de devenir salaris de la

13

























fonctionnement.

Ltude estime 1 458 le nombre de structures daccompagnement franaises (hors rseaux

fi nanciers) et value plus de 225 000 le nombre de projets accompagns en 2011. Parmi la


spcifi cits de huit types dinstitutions sont prsentes :

14










annes 2000).























15

cooprative. Les ppinires ont pour particularit de proposer un service dhbergement des

jeunes entreprises. Les technopoles et CEEI ainsi que les incubateurs acadmiques sadressent

un public dentrepreneurs innovants, impliquant un accompagnement spcifique.

Respectivement, ces dernires structures encouragent dune part les synergies entre industrie

et recherche et dautre part la valorisation de la recherche publique.

La deuxime partie du rapport aura donc pour objectif de prsenter lchantillon et la

mthodologie utilise pour mener lenqute. Les trois profils-types retenus seront prsents.

Les caractristiques de lchantillon

Les acteurs de laccompagnement enquts ont majoritairement un statut dtablissement

public conomique ou dassociation, sont financs par des crdits publics et/ou europens et

nont, pour la quasi-totalit pas de but lucratif. Lensemble des rgions sont prsentes dans

lchantillon. La majorit des structures enqutes ont t cres dans les annes 2000. La

taille des structures enqutes est trs htrogne, allant dun seul charg daffaires 34

conseillers.

La mise en vidence de trois profils-types

Les structures de dveloppement conomique que nous qualifierons de structures

gnralistes visent laccompagnement dun nombre trs important dentreprises (en moyenne

264 entreprises cres par structure) de type TPE ou PME commerciales, industrielles,

artisanales ou de service de taille modeste (2 emplois par entreprise cre en moyenne). Ce

type regroupe deux familles de structures opposes en taille : les ppinires dun ct (13

entreprises cres) et les chambres consulaires de lautre (500 entreprises cres en moyenne).

Les structures technologiques visent laccompagnement de quelques entrepreneurs dsirant

crer des entreprises innovantes ayant vocation se dvelopper rapidement et employer de

nombreux salaris (plus de 4 emplois la sortie de lincubateur). Piliers industriels de demain,

ces entreprises sont peu nombreuses (14 entreprises en moyenne) et ncessitent dun

accompagnement technique expert.

Objectif 2 - Le rapport vise dgager des profils-types partir dune enqute

nationale ralise sur 135 organismes daccompagnement entre juin 2012 et avril

2013 par le Labex Entreprendre.

14










annes 2000).






















15














conseillers.

















Objectif 2 - Le rapport vise dgager des profi ls-types partir dune enqute nationale ralise sur 135 organismes daccompagnement entre juin 2012 et avril 2013 par le Labex Entreprendre.

16

Les structures de lEconomie sociale, qui renvoient aux incubateurs sociaux, visent

laccompagnement dun nombre important dentreprises (88 entreprises en moyenne) de

petite taille. Lentrepreneur, majoritairement en recherche demploi, est accompagn pour

crer son propre emploi (1,5 emploi cr par entreprise). Ces structures peuvent galement

avoir pour caractristique de promouvoir un nouveau modle de dveloppement reposant sur

lentrepreneuriat coopratif et combinant efficacit conomique et prise en compte de lintrt

gnral.

La troisime partie du rapport aura ainsi pour objectif de prsenter lenvironnement auquel

doit sadapter perptuellement les structures daccompagnement, les stratgies quelles

mettent en uvre pour rpondre la demande des porteurs de projet et les principales

pratiques de GRH et modes dorganisation quelles utilisent.

Le contexte instable de la cration dentreprises et la ncessit de sadapter

Lensemble des structures attestent aujourdhui de la forte ncessit dadapter leurs offres de

services et leurs mthodes daccompagnement pour suivre les volutions rapides de leur

environnement. En rponse une demande de services de plus en plus professionnaliss et

individualiss des porteurs de projet, la rarfaction des ressources publiques et linstabilit

de lenvironnement juridique, institutionnel et fiscal, les structures diversifient leur offre de

services.

Les stratgies des structures : entre diversification et slection

Afin de sadapter cet environnement, une structure cible plus ou moins radicalement un

march spcifique de laccompagnement et diversifie plus ou moins fortement ses risques de

financement. Elle pourra ainsi cibler une grande varit de projets ou au contraire slectionner

rigoureusement les projets quelle accompagnera suivant leur caractre innovant.

Des pratiques de GRH diffrencies

Objectif 3 - Le rapport effectue un bilan concernant les dynamiques existant au

sein de ses organisations. Plus prcisment, il vise mieux comprendre

lenvironnement des structures et de caractriser les formes dorganisations et les

pratiques de management adoptes pour faire face ces volutions.

15














conseillers.
















16







gnral.











services.











15














conseillers.
















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gnral.











services.












Objectif 3 - Le rapport effectue un bilan concernant les dynamiques existant au sein de ses organisations. Plus prcisment, il vise mieux comprendre lenvironnement des structures et de caractriser les formes dorganisations et les pratiques de management adoptes pour faire face ces volutions.

17

Les structures rmunrent de faon similaire leurs salaris (rmunration base sur les

comptences), forment toutes leurs salaris en fonction des besoins spcifiques des postes, et

utilisent dans lensemble assez peu doutils de recrutement formaliss. Par contre, certaines

valuent davantage leurs salaris (management dlgatif des structures technologiques) et

dautres incluent davantage leurs salaris dans la prise de dcision (management de

concertation des structures de lEconomie sociale).

Une organisation du travail daccompagnement similaire

Les niveaux de standardisation des procdures et de spcialisation des salaris sont levs

pour lensemble des structures. Les dirigeants laissent dans lensemble possible une certaine

marge dautonomie en termes de prise de dcision des chargs daffaires.

Pour rpondre ce quatrime objectif, la dernire partie du rapport prsente dune part loutil

managrial utilis pour mesurer la performance, le tableau de bord prospectif et dtermine

dautre part les principaux facteurs de management qui expliquent la performance des

structures daccompagnement.

Le tableau de bord prospectif : un outil de pilotage adapt laccompagnement

Ltude a pu valider le tableau de bord prospectif de Kaplan et Norton (1996) comme un bon

outil de pilotage permettant aux structures daccompagnement de valoriser ses ressources et

de dvelopper des comptences propices aux logiques dapprentissage et dinnovation. Nous

avons pu vrifier quune forte capacit dapprentissage des salaris associe une bonne

matrise du processus dincubation amliorent la satisfaction des porteurs de projet et

entranent lobtention de meilleurs rsultats conomiques pour la structure.

La GRH et les facteurs de performance

La GRH, en amliorant la capacit dapprentissage des salaris, la qualit des services offerts

et donc la satisfaction des porteurs de projet, est un levier de performance essentiel. Ainsi,

investir dans les programmes de formation des chargs daffaires mais galement mettre en

Objectif 4 - Le rapport propose des indicateurs de performance et value la

possibilit dharmoniser un outil de pilotage. Il cherche galement valuer

limpact des pratiques de GRH et des modes organisationnels sur le niveau de

performance des structures.

16







gnral.











services.











16







gnral.











services.












18

place des systmes dvaluation des salaris, ou encore les faire participer au processus de

dcision rendent plus efficaces lorganisation du travail des salaris, ce qui a des

rpercussions directes sur la satisfaction de leurs clients et indirectes sur leurs rsultats

conomiques. La formalisation des rgles et la spcialisation des chargs daffaires impactent

positivement la performance organisationnelle dune structure daccompagnement.

Ces quatre objectifs sont ainsi traits dans quatre parties distinctes. Si ces parties peuvent tre

lues de faon spare, la dernire a pour objectif de mettre en relation lensemble des

lments prsents plus avant. Nous terminons le rapport en dveloppant six

recommandations issues de nos rsultats.

17

Les structures rmunrent de faon similaire leurs salaris (rmunration base sur les

comptences), forment toutes leurs salaris en fonction des besoins spcifiques des postes, et

utilisent dans lensemble assez peu doutils de recrutement formaliss. Par contre, certaines

valuent davantage leurs salaris (management dlgatif des structures technologiques) et

dautres incluent davantage leurs salaris dans la prise de dcision (management de

concertation des structures de lEconomie sociale).

Une organisation du travail daccompagnement similaire

Les niveaux de standardisation des procdures et de spcialisation des salaris sont levs

pour lensemble des structures. Les dirigeants laissent dans lensemble possible une certaine

marge dautonomie en termes de prise de dcision des chargs daffaires.

Pour rpondre ce quatrime objectif, la dernire partie du rapport prsente dune part loutil

managrial utilis pour mesurer la performance, le tableau de bord prospectif et dtermine

dautre part les principaux facteurs de management qui expliquent la performance des

structures daccompagnement.

Le tableau de bord prospectif : un outil de pilotage adapt laccompagnement

Ltude a pu valider le tableau de bord prospectif de Kaplan et Norton (1996) comme un bon

outil de pilotage permettant aux structures daccompagnement de valoriser ses ressources et

de dvelopper des comptences propices aux logiques dapprentissage et dinnovation. Nous

avons pu vrifier quune forte capacit dapprentissage des salaris associe une bonne

matrise du processus dincubation amliorent la satisfaction des porteurs de projet et

entranent lobtention de meilleurs rsultats conomiques pour la structure.

La GRH et les facteurs de performance

La GRH, en amliorant la capacit dapprentissage des salaris, la qualit des services offerts

et donc la satisfaction des porteurs de projet, est un levier de performance essentiel. Ainsi,

investir dans les programmes de formation des chargs daffaires mais galement mettre en

Objectif 4 - Le rapport propose des indicateurs de performance et value la

possibilit dharmoniser un outil de pilotage. Il cherche galement valuer

limpact des pratiques de GRH et des modes organisationnels sur le niveau de

performance des structures.


Objectif 4 - Le rapport propose des indicateurs de performance et value la possibilit dharmoniser un outil de pilotage. Il cherche galement valuer limpact des pratiques de GRH et des modes organisationnels sur le niveau de performance des structures.


PARTIE 1

RETOUR SUR 30 ANS DACCOMPAGNEMENTA LA CREATION DENTREPRISES EN FRANCE

20

Le march de laccompagnement entrepreneurial, n il y a un peu plus dune trentaine

dannes en France, sest complexifi et enrichi dun grand nombre dacteurs au fur et

mesure des lois favorisant linitiative conomique et la cration dentreprises (Messeghem et

Sammut, 2013)4. Il devient possible de parler dcosystme de laccompagnement

entrepreneurial dans lequel les acteurs publics jouent un rle dterminant que ce soit au

niveau europen, national ou rgional. La communaut europenne a par exemple propos le

Plan d'action Entrepreneuriat 2020 - Raviver lesprit dentreprise en Europe . Lobjectif

est de renforcer le niveau dactivit entrepreneuriale et ainsi encourager lmergence dune

socit entrepreneuriale. La mise en place de diffrents dispositifs de soutien la cration

dentreprise a favoris lmergence de nombreux acteurs et en particulier des structures

daccompagnement. Ces structures prennent de nombreuses formes selon le type de politiques

auxquelles elles sont lies. Les premires structures se sont focalises sur les questions du

dveloppement conomique et de linsertion. La question de linnovation est devenue

rapidement prgnante. Aujourdhui, de nouveaux acteurs mergent dont les actions sont

centres sur certains publics comme les tudiants ou au croisement de champs existants

comme linnovation sociale.

Lobjectif de ce chapitre est de dfinir et reprer les acteurs de laccompagnement.

Quentend-on par structure daccompagnement ? La littrature internationale peut tre utile

pour identifier et caractriser les diffrentes formes de structures. Nous nous focaliserons sur

les principaux acteurs de laccompagnement qui reprsentent pas moins de 1500 structures et

qui sont le plus souvent associs des rseaux nationaux (CCI, CMA, BGE, Couveuses, ).

Cette tude nous permettra dapprcier le volume dactivit que nous avons valu 225 000

projets accompagns. Mme si ce chiffre est interprt avec prcaution en raison des

situations de co-accompagnement, ce volume reprsente approximativement 40% des

crations dentreprises. Ce chiffre montre que si lindustrie de laccompagnement a connu une

forte croissance, une majorit des porteurs de projet ne sy confrontent toujours pas.

4 Messeghem K. et Sammut S. (2013), Laccompagnement entrepreneurial, facteur de russite , in C. Lger-Jarniou, Le Grand livre de lEntrepreneuriat, Dunod.


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La premire partie de ce rapport propose de revenir dune part sur la dfinition du concept

daccompagnement et du processus dincubation et dautre part deffectuer, partir dune

analyse des rapports dactivit des principaux acteurs impliqus dans lactivit

daccompagnement, un tat des lieux de ces structures.

1. Quest-ce que laccompagnement entrepreneurial ?

1.1. Dfinition de laccompagnement entrepreneurial

Le concept daccompagnement est abord sous diffrents angles. Si la littrature

francophone souligne dans ce concept la relation interpersonnelle qui existe entre un porteur

de projet et son accompagnant et lapprentissage qui rsulte de cette interaction, la littrature

anglo-saxonne sattache davantage dfinir laccompagnement sous langle dune structure

organisationnelle ayant dveloppe des comptences managriales permettant de soutenir la

cration et la croissance dune

entreprise. Ce rapport sinsre dans

cette approche multidimensionnelle

et retient ainsi le terme gnrique de

structure daccompagnement pour

dcrire lensemble des acteurs

accompagnant lentreprise avant et/ou

aprs sa cration.

Nous dfinissons laccompagnement entrepreneurial comme :

Nous retenons ainsi quatre principaux services au sein de lactivit daccompagnement :

un service dhbergement ; un soutien logistique au porteur de projet (immobilier, location de

matriel, services partags de secrtariat) ; un service de conseil avant et/ou aprs la cration

dentreprise (orientation, assistance juridique, bancaire et comptable, conseil stratgique en

Business Incubator , business and technology center , enterprise center , innovation center , ppinire dentreprise , incubateur , incubateur acadmique , ruche , couveuse , les termes pour dsigner ces diverses structures accompagnant la cration dentreprises sont trs nombreux, refltant une ralit en perptuelle volution.

un processus organis par une tierce partie, sinscrivant dans la dure et permettant

un (ou des) porteur(s) de projet ou un (ou des) entrepreneur(s) de bnficier dune

dynamique dapprentissage (formation, conseil), dun accs des ressources

(financires, informationnelles), dune mise en rseau, de services (administratifs,

hbergement) et dune aide la dcision (coaching, mentorat).


Business Incubator , business and tech-nology center , enterprise center , in-novation center , ppinire dentreprise , incubateur , incubateur acadmique , ruche , couveuse , les termes pour d-signer ces diverses structures accompagnant la cration dentreprises sont trs nombreux, refl tant une ralit en perptuelle volution.

un processus organis par une tierce partie, sinscrivant dans la dure et permettant un (ou des) porteur(s) de projet ou un (ou des) entrepreneur(s) de bnfi cier dune dyna-mique dapprentissage (formation, conseil), dun accs des ressources (fi nancires, informationnelles), dune mise en rseau, de services (administratifs, hbergement) et dune aide la dcision (coaching, mentorat).

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terme de marketing, de financement et de proprit intellectuelle, formation au management) ;

et un service de mise en rseau (financier, technologique et daffaires).

Les objectifs de ces structures daccompagnement sont trs varis et dpendent trs

souvent de la nature prive et/ou publique du promoteur : la cration demploi, le

dveloppement conomique, la revitalisation de zones conomiques en reconversion, la

diversification du tissu industriel, la promotion de certaines filires ou de public cibl, le

transfert de technologie et la valorisation de la recherche, le profit, le dveloppement de

lesprit dentreprise et dentrepreneuriat collectif, scurisation des parcours des crateurs

dentreprises

Cinq missions sont attribues aux incubateurs : une mission didentification et

dacquisition des ressources ; une mission de transmission des connaissances ; un moyen de

lgitimer les entrepreneurs ; un moyen damliorer leur rputation ; et enfin une mission de

soutien au dveloppement dopportunits.

Le choix dune dfinition large des incubateurs implique de prendre en compte un trs grand

nombre doprateurs. Ce choix impose dune part de reprsenter dans un cadre danalyse

dynamique la diversit du processus daccompagnement. Il rend dautre part ncessaire la

classification de lensemble de ces oprateurs dans des typologies.

1.2. Processus daccompagnement entrepreneurial

Le processus daccompagnement rsulte de trois mcanismes importants :

- la politique stratgique de la structure : la structure doit concevoir un positionnement

stratgique en lien avec sa mission et qui dtermine sa politique de slection. La structure

doi

Documents

Livre Blanc sur les structures d'accompagnement à la création d