133
INSTITUTO SUPERIOR DE CIÊNCIAS POLICIAIS E SEGURANÇA INTERNA Luís Miguel Reis Camilo Aspirante a Oficial de Polícia Dissertação Final de Mestrado Integrado em Ciências Policias XXIII Curso de Formação de Oficiais de Polícia A TOMADA DE DECISÃO NO ÂMBITO DA ACTIVIDADE OPERACIONAL A GESTÃO DAS OCORRÊNCIAS E INCIDENTES POLICIAIS O Estudo de Caso do Centro de Comando e Controlo do Comando Metropolitano do Lisboa Orientador: Intendente Luís Manuel André Elias LISBOA, 27 DE ABRIL DE 2011

Luís Miguel Reis C · 2018. 10. 28. · O Estudo de Caso do Centro de Comando e Controlo do Comando Metropolitano do Lisboa Orientador: Intendente Luís Manuel André Elias LISBOA,

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INSTITUTO SUPERIOR DE CIÊNCIAS POLICIAIS E SEGURANÇA INTERNA

Luís Miguel Reis Camilo

Aspirante a Oficial de Polícia

Dissertação Final de Mestrado Integrado em Ciências Policias

XXIII Curso de Formação de Oficiais de Polícia

A TOMADA DE DECISÃO NO ÂMBITO DA ACTIVIDADE

OPERACIONAL

A GESTÃO DAS OCORRÊNCIAS E INCIDENTES POLICIAIS

O Estudo de Caso do Centro de Comando e Controlo

do Comando Metropolitano do Lisboa

Orientador:

Intendente Luís Manuel André Elias

LISBOA, 27 DE ABRIL DE 2011

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Luís Miguel Reis Camilo

Aspirante a Oficial de Polícia

Dissertação Final de Mestrado Integrado em Ciências Policiais

XXIII Curso de Formação de Oficiais de Polícia

A TOMADA DE DECISÃO NO ÂMBITO DA ACTIVIDADE

OPERACIONAL

A GESTÃO DAS OCORRÊNCIAS E INCIDENTES POLICIAIS

O Estudo de Caso do Centro de Comando e Controlo

do Comando Metropolitano de Lisboa

Orientador:

Luís Manuel André Elias

Intendente da Polícia de Segurança Pública

LISBOA, 27 DE ABRIL 2011

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I

A tecnologia digital

É a arte de criar necessidades

Desnecessárias que se tornam

Absolutamente Imprescindíveis.

Joelmir Beting

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II

AGRADECIMENTOS

Agradeço à PSP por me ter acolhido na sua grandiosa Instituição, e ao ISCPSI, por

me ter aberto as portas ao futuro, e pelas oportunidades, ensinamentos e conhecimentos

que me brindou.

Ao XXIII CFOP, por tudo o que representa para mim e por ter sido o meu grande

alicerce, acompanhando-me durante estes cinco anos nos bons e maus momentos e com

quem cresci tanto a nível pessoal como académico.

Ao meu orientador, Intendente Luís Manuel André Elias, pelos conselhos e

sugestões que me transmitiu e acima de tudo pelas sábias palavras muitas vezes

tranquilizadoras, por todo o seu apoio, acompanhamento, conhecimentos transmitidos e

pela muita disponibilidade e paciência que demonstrou durante toda a elaboração deste

trabalho.

Ao Sr. Subcomissário Carlos Cachudo, pela valiosíssima ajuda e auxílios dados, pela

simpatia e disponibilidade que sempre mostrou.

À Sra. Comissário Élia Chambel, pela imensa disponibilidade, apoio e preocupação,

bem como, pelo auxílio prestado na mais elementar dúvida até à mais simples

interrogação.

À Professora Doutora Paula Espírito Santo, pela atenção disponibilizada no

esclarecimento de dúvidas ao longo de toda a investigação, pelas correcções e opiniões

sempre importantes.

A todos aqueles, que, de alguma maneira me ampararam e depositaram toda a sua

confiança e esperança em que conseguiria levar o barco a bom porto!

E, em especial, à minha família por toda a devoção e sacrifícios que tiveram

para comigo!

Quadrilheiros Fomos

Os Primeiros Somos!

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III

RESUMO

Às Polícias em geral e, à Polícia de Segurança Pública (PSP) em particular, cabe a

nobre tarefa de zelar pelos Direitos, Liberdades e Garantias do Cidadão e pelo normal

funcionamento das instituições democráticas, assumindo-se como o pilar fundamental de

um Estado de Direito Democrático. No, e para o cumprimento dos Deveres estatuídos, a

Polícia, está munida de uma vasta panóplia de recursos e de valências policiais, para fazer

face aos inúmeros incidentes com que são confrontados, devendo a sua actuação não ser

aleatória mas sim controlada e eficaz.

Este trabalho, de cariz eminentemente empírico, pretende escalpelizar a actividade

desenvolvida pelos Centros de Comando e Controlo na PSP, uma vez serem o mecanismo

controlador e gestor de todos os meios policiais no terreno. Neste sentido, a gestão dos

recursos operacionais deverá estar alicerçada em procedimentos cabalmente definidos e

uniformizados. Todavia, a informação constitui-se como a sustentáculo de toda a decisão,

devendo-se adoptar Sistemas de Apoio à Decisão suportadas nas novas tecnologias, uma

vez permitirem um manancial de informação útil, facilitando as decisões que terão de ser

tomadas por parte dos gestores dessa actividade.

Em suma, as melhores decisões não são só aquelas que são céleres, mas também

aquelas que são sustentadas e fundamentadas em informações, contribuindo assim para o

aumento da eficácia e da eficiência da actuação policial.

Palavras-chave: Decisão, Gestão, Gestão de Recursos e Incidentes Policiais, Informação,

Sistemas de Apoio à Decisão.

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IV

ABSTRACT

It is the responsibility of Police Forces, particularly, the Public Security Police to

ensure citizens’ rights, freedom and guarantees as well as to ensure the functioning of

democratic institutions, assuming itself as the fundamental pillar of a Rule State of Law.

To accomplish its duties, Police has several resources and police competences, which

allow them to face all incidents in a controlled and effective way.

This work of an empiric nature pretends to analyze the activity developed by the

Centros de Comando e Controlo (Control and Command Centres) since they are the

surveillance and management mechanism of all resources. This way, the recourse

management shall be based on defined and standardized proceedings. However,

information is the main ground for all decisions and Sistemas de Apoio à Decisão

(Decision Support Systems) should be adopted, once they contribute for useful

information, making decisions process easier as far as managers of that activity are

concerned.

In conclusion, best decisions are not only those that are fast but also those that are

based on information, allowing this way an improved and an effective police performance.

Key-words: Decision, Management, Police Incidents, Information and Decision Support

Systems

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V

LISTA DE SIGLAS

AIGRIP - Aplicação Informática de Gestão de Recursos e Incidentes Policiais

AO - Área de Operações

APRS - Automatic Positioning Reporting System

BAC - Brigadas Anti-Crime

BIC - Brigadas de Investigação Criminal

BSP – Brigadas de Serviço Permanente

CCC - Centro de Comando e Controlo

CDD - Conselho de Deontologia e Disciplina

CDEP - Curso de Direcção e Estratégia Policial

CI - Corpo de Intervenção

CIEXSS - Centro de Inactivação de Explosivos e Segurança em Subsolo

CNIG - Centro Nacional de Informação Geográfica

COMETLIS - Comando Metropolitano de Lisboa

CP- Carro de Patrulha

CPP – Código de Processo Penal

CRP - Constituição da República Portuguesa

CSP - Corpo de Segurança Pessoal

CSP - Corpo Superior de Polícia

DDEUA - Departamento de Defesa dos Estados Unidos da América

DAG – Departamento de Apoio Geral

DIC - Divisão de Investigação Criminal

DLG - Direitos Liberdades e Garantias

DN - Director Nacional

DNA - Director Nacional Adjunto

DNPSP - Direcção Nacional da Polícia de Segurança Pública

DSI - Divisão de Segurança a Instalações

DSS - Decision Support System

DSTP - Divisão de Segurança a Transportes Públicos

DT - Divisão de Trânsito

E/R - Emissor Receptor

EDR - Estação Directora de Rede

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VI

EIC - Esquadra de Investigação Criminal

EIR - Equipa de Intervenção Rápida

EPP - Escola Prática de Polícia

ESRI - Environmental System Research Institute

ETSI - European Telecommunications Standards Institute)

FS - Força de Segurança

GAJ – Gabinete de Assuntos Jurídicos

GAT – Gabinete de Apoio Técnico

GDD – Gabinete de Deontologia

GDN – Gabinete do Director Nacional

GEP – Gabinete de Estudos e Planeamento

GIRP – Gabinete de Imprensa e Relações Públicas

GSI – Gabinete de Sistemas de Informação

GNR – Guarda Nacional Republicana

GOC - Grupo Operacional Cinotécnico

GOE - Grupo de Operações Especiais

GPS - Global Positioning System

GSM – Global System for Mobile Communications (Group Special Mobile)

IC - Investigação Criminal

IG - Informação Geográfica

ISCPSI - Instituto Superior de Ciências Policiais e Segurança Interna

ITP - Incidente Táctico - Policial

JSS - Junta Superior de Saúde

LOPSP - Lei Orgânica da Polícia de Segurança Pública

LOIC - Lei de Organização da Investigação Criminal

LSI - Lei de Segurança Interna

MAI - Ministério da Administração Interna

MCS - Master Control System

NDD - Núcleo de Deontologia e Disciplina

NEP - Norma de Execução Permanente

NSI - Número Sequencial de Incidente

NSIC - Núcleo de Sistemas de Informação e Comunicação

NUIPC - Número Único de Identificação Processo-Crime

OEPSP - Objectivos Estratégicos da Polícia de Segurança Pública

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VII

PC - Posto de Comando

PCC - Posto de Comando Conjunto

PJ - Polícia Judiciária

PPS - Standard Positioning Service

PSP - Polícia de Segurança Pública

RNSI - Rede Nacional de Segurança Interna

SAD - Sistemas de Apoio à Decisão

SEI - Sistema Estratégico de Informação da Polícia de Segurança Pública

SEF – Serviço de Estrangeiros e Fronteiras

SGBD - Sistemas de Gestão de Base de Dados

SI - Sistemas de Informação

SIED – Serviço de Informações Estratégicas de Defesa

SIC - Sistemas de Informação e Comunicação

SIG - Sistema de Informação Geográfica

SIRESP - Sistema Integrado das Redes de Emergência e Segurança de Portugal

SIS – Serviço de Informações de Segurança

SPS - Precise Positioning Service

TNC - Terminal Node Controller

TRETA - Terrestrial Trunked Radio

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VIII

ÍNDICE DE GRÁFICOS

Gráfico 1 – Distribuição das ocorrências por Divisão 44

Gráfico 2 – Percentagem de ocorrências por Divisão 44

Gráfico 3 – Distribuição das ocorrências por Esquadra 44

Gráfico 4 – Distribuição das ocorrências por dia 45

Gráfico 5 – Percentagem das ocorrências por dia 45

Gráfico 6 – Distribuição das ocorrências por hora 45

Gráfico 7 – Distribuição das ocorrências por tempo de duração 46

Gráfico 8 – Percentagem de ocorrências por tempo de duração 46

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IX

ÍNDICE

Agradecimentos ..................................................................................................................... II

Resumo ................................................................................................................................. III

Abstract ............................................................................................................................... IV

Lista de siglas ........................................................................................................................ V

Índice de Gráficos ............................................................................................................. VIII

Introdução ............................................................................................................................. 1

Capítulo I – Introdução à Tomada de Decisão e à Gestão ............................................... 4

1. CONCEITO DE DECISÃO ...................................................................................................... 4

1.1. Tipos de Decisão .......................................................................................................... 8

1.2. Grau de certeza, incerteza e risco .............................................................................. 10

1.3. Factores condicionantes da tomada de decisão .......................................................... 10

2. CONCEITO DE GESTÃO E GESTOR ..................................................................................... 11

2.1. Funções de gestão ...................................................................................................... 13

2.2. Níveis de gestão ......................................................................................................... 14

Capítulo II - A Actividade Policial na Polícia de Segurança Pública e a Gestão de

Recursos e Incidentes Policiais .......................................................................................... 15

1. CONCEITO DE POLÍCIA E FINS DA ACTIVIDADE POLICIAL ................................................. 15

2. ENQUADRAMENTO E ORGANIZAÇÃO DA POLÍCIA DE SEGURANÇA PÚBLICA ..................... 17

3. NÚCLEO DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO ............................................... 20

4. REGRAS DE EXPLORAÇÃO RÁDIO ..................................................................................... 22

4.1. Segurança nas Comunicações ..................................................................................... 23

4.2. Pronúncia de Algarismos e Alfabeto Fonético ........................................................... 24

5. MÉTODOS DE EXPLORAÇÃO RÁDIO .................................................................................. 24

5.1. Disciplina nas Comunicações ..................................................................................... 25

5.2. Expressões de serviço e Indicativos de Chamada ....................................................... 25

5.3. Chamadas e Respostas ................................................................................................ 25

5.4. Graus de Intensidade Sonora e Legibilidade Sonora .................................................. 26

6. GESTÃO DE RECURSOS E INCIDENTES POLICIAIS - GENERALIDADES ................................ 26

6.1. Comunicação de Ocorrências ..................................................................................... 26

6.2. Aplicação Informática de Gestão de Recursos e Incidentes Policiais e Sistema

Estratégico de Informação .................................................................................................... 27

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X

6.3. Dificuldades na Resolução de Ocorrências Policiais .................................................. 28

6.4. Pedidos de Número Único de Identificação de Processo - Crime e Paragem por parte

dos Carros de Patrulha ......................................................................................................... 28

6.5. Pedidos de Reboque (Recurso Policial da Divisão de Trânsito) ................................ 28

6.6. Operações no exterior e comunicação com o Posto mais Graduado .......................... 29

6.7. Viaturas Suspeitas ....................................................................................................... 29

7. GESTÃO DE RECURSOS E INCIDENTES POLICIAIS - RECURSOS ESPECÍFICOS ...................... 29

7.1. Utilização do Carro de Patrulha .................................................................................. 30

7.2. Brigadas de Investigação Criminal e Brigadas Anti-Crime ........................................ 30

7.3. Equipas de Intervenção Rápida ................................................................................... 32

7.4. Supervisores Operacionais .......................................................................................... 33

7.5. Posto de Comando do Comando Metropolitano de Lisboa ........................................ 34

7.6. Actuação do Centro de Comando e Controlo em Incidentes Táctico- Policiais ......... 34

7.7. Accionamento de meios da Unidade Especial de Polícia ........................................... 35

7.8. Central de Alarmes Táxi Seguro/Abastecimento Seguro/Farmácia Segura ............... 35

Capítulo III – Da Gestão de Ocorrências, Dos Postos de Comando Conjunto e dos

Sistemas de Apoio à Decisão .............................................................................................. 36

1. SISTEMAS DE APOIO À DECISÃO ....................................................................................... 36

2. SISTEMA GLOBAL POSITIONING SYSTEM .......................................................................... 38

3. DOS EXEMPLOS APLICADOS .............................................................................................. 40

4. POSTOS DE COMANDO CONJUNTO .................................................................................... 44

5. A GESTÃO DE OCORRÊNCIAS E OS CONTRIBUTOS PARA A SUA MELHORIA ....................... 45

Capítulo IV - O Estudo de Caso do Centro de Comando e Controlo do Comando

Metropolitano de Lisboa .................................................................................................... 50

1. NOTA METODOLÓGICA ..................................................................................................... 50

2. APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS ................................................................. 51

3. SÍNTESE DOS RESULTADOS ............................................................................................... 55

Conclusão ............................................................................................................................ 57

Bibliografia ......................................................................................................................... 62

Lista de Anexos ..................................................................................................................... I

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A Tomada de Decisão no Âmbito da Actividade Operacional: A Gestão das Ocorrências e Incidentes

Policiais - O Estudo de Caso do Centro de Comando e Controlo do Comando Metropolitano de Lisboa

1

INTRODUÇÃO

A Polícia de Segurança Pública (PSP) é uma Força de Segurança (FS)1, uniformizada e

armada com natureza de serviço público dotada de autonomia administrativa2, tendo por

missão genérica assegurar a legalidade democrática, garantir a segurança interna e o livre

exercício dos direitos fundamentais dos cidadãos, bem como o normal funcionamento das

Instituições Democráticas3.

No sentido de desempenhar as suas missões genéricas que foram anteriormente

elencadas, plasmadas na Lei Orgânica da PSP (LOPSP), possui também um leque de

atribuições4 com o objectivo primordial de cumprir o que lhe está adstrito. Não obstante as

missões e atribuições que a PSP tem de efectuar, representando o grosso da actividade policial

da PSP, contudo, são internamente delineados cinco Objectivos Estratégicos da PSP (OEPSP)

para 2010, sendo eles os seguintes, “1-Aumentar a protecção ao cidadão; 2-Reduzir a

criminalidade e a insegurança; 3-Promover a segurança rodoviária, 4-Melhorar a qualidade

dos serviços de polícia; 5-Reforçar a qualificação dos recursos humanos”5.

A PSP para e no cumprimento das missões e dos objectivos estabelecidos tem várias

valências, as operacionais e as administrativas, que não menos importantes, auxiliam toda a

actividade operacional. No terreno existem variados meios policiais geridos por Centros de

Comando e Controlo (CCC), permitindo assim, uma melhor gestão e controlo. Os CCC,

constituem-se assim, como o mecanismo gestor de toda a actividade operacional, isto é, dos

recursos e incidentes policiais que respondem às ocorrências de ídole criminal, quer não

criminal. No desenrolar da sua actividade, respondem diariamente a uma panóplia de

ocorrências, de enorme variedade, quer no tipo, na dimensão e na gravidade. Como tal, a sua

gestão deverá ser a mais centralizada e uniformizada possível.

Uma vez que os meios são cada vez mais escassos, é de todo necessário, para a sua

rentabilização, haver uma boa gestão desses meios pautada por critérios de eficácia e

eficiência que só serão possíveis se a gestão obedecer a normas concretas e procedimentos

bem definidos.

1 Cfr. Art.º 14, n.º 1, alíneas a) e c), da Lei de Segurança Interna (LSI).

2 Cfr. Art.º 1, n.º 1, da LOPSP.

3 Cfr. Art.º 1, n.º 2, da LOPSP.

4 Cfr. Art.º 3, n.º 1, 2 e 3, da LOPSP.

5 Cfr. Plano de Actividades da PSP – 2010.

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A Tomada de Decisão no Âmbito da Actividade Operacional: A Gestão das Ocorrências e Incidentes

Policiais - O Estudo de Caso do Centro de Comando e Controlo do Comando Metropolitano de Lisboa

2

Assim, é nosso propósito reflectir sobre a actuação dos Operadores e os Supervisores

dos CCC face à gestão da Actividade Operacional, tendo como principais objectivos:

1. Tecer um enquadramento dos conceitos de Processo de Tomada de Decisão e Gestão;

2. Abordar o conceito genérico, as funções e o objecto da actividade policial, bem como,

das instituições que desenvolvem essa actividade. Neste sentido, faremos um

enquadramento e caracterização da PSP. Por fim, analisaremos pormenorizadamente

o funcionamento da actual gestão de recursos e incidentes policiais, bem como, todos

os procedimentos que regem essa gestão.

3. Analisar, com base na opinião plasmada nas entrevistas aos operadores e

supervisores, quais as suas dificuldades, quais as lacunas do actual sistema de gestão,

quais os aspectos que deveriam ser alterados e qual à sua opinião em relação à

adopção de sistemas de apoio à decisão de auxilio à gestão das ocorrências no sentido

de actualizar o actual sistema tendo em vista o acréscimo de eficácia e eficiência.

4. Por último, através de um estudo de caso, com o auxílio da recolha de dados

preexistentes, descrever as ocorrências geridas e registadas pelos operadores do CCC

e aferir se as mesmas são as mais eficazes e eficientes.

Atendendo ao exposto, estabelecemos o seguinte problema de investigação traduzido

na seguinte pergunta de partida6: Como é que é exercida a actual gestão dos recursos e

incidentes policiais pelos operadores e supervisores do CCC do Núcleo de Sistemas de

Informação e Comunicação (NSIC) do Comando Metropolitano de Lisboa (COMETLIS) e

se a mesma é a mais eficaz e eficiente?

Tendo em conta a problemática exposta, estabelecemos seguintes hipóteses que

pretenderemos corroborar ou infirmar:

a) A actuação dos operadores dos CCC, no âmbito da gestão dos recursos e incidentes

policiais está concretamente definida.

b) As decisões que são tomadas pelos operadores dos CCC na gestão das ocorrências

resolvem as ocorrências o mais eficiente possível.

c) Os procedimentos que regem a actuação dos CCC estão completamente

uniformizados.

6 “A melhor forma de começar um trabalho de investigação (…) consiste em esforçar-se por enunciar o

projecto sobre uma pergunta de partida, [em que], o investigador tenta exprimir o mais exactamente possível

aquilo que procura saber, elucidar [e] compreender melhor” (Quivy & Campenhoudt, 1988: 44)

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A Tomada de Decisão no Âmbito da Actividade Operacional: A Gestão das Ocorrências e Incidentes

Policiais - O Estudo de Caso do Centro de Comando e Controlo do Comando Metropolitano de Lisboa

3

Quanto à metodologia, recorremos à pesquisa e análise bibliográfica, análise de conteúdo

de legislação, obras, trabalhos e textos relacionados com a temática e os objectivos.

Realizámos, entrevistas a especialistas nas funções de operação e supervisão no CCC do

COMETLIS, com o intuito de obter uma perspectiva crítica e qualitativa sobre o

funcionamento dos CCC. Recorremos também, à recolha e análise de dados referentes às

ocorrências registadas pelos operadores e supervisores do CCC do NSIC para obtermos a uma

percepção qualitativa da actual gestão dos recursos e incidentes policiais.

O presente trabalho divide-se em quatro capítulos. No primeiro efectuámos um

enquadramento teórico dos conceitos de Decisão e da Gestão bem como alguns conceitos que

lhes estão relacionados, como os conceitos de motivação, liderança e informação.

No segundo capítulo, proferiremos uma abordagem sobre a Polícia, no que diz respeito ao

conceito genérico, às funções, ao objecto da actividade policial, bem como, das instituições

que desenvolvem essa actividade. Caracterizaremos e enquadraremos também, a PSP de um

ponto de vista histórico, funcional e organizativo. Por fim, faremos um enquadramento

relativo à gestão de recursos e incidentes policiais actualmente exercido na PSP.

No terceiro capítulo subordinado ao título Sistemas de Apoio à Decisão (SAD) aplicados

à Gestão das Ocorrências, procuraremos abordar alguns sistemas já existentes que poderão ser

implementados no sentido de modernizar e actualizar os actuais procedimentos com o

objectivo de tornar a nossa gestão cada vez mais eficaz e eficiente.

No quarto e último capítulo, através da recolha e análise de dados referentes às

ocorrências registadas pelos operadores dos CCC do NSIC num período de um mês,

compreendendo que ocorrências existem e como é que as mesmas são resolvidas. O objectivo

desta abordagem é tecer uma caracterização das ocorrências, quanto à área de localização,

hora, tipo e duração e os procedimentos que são tidos em conta em relação às mesmas,

aferindo se os mesmos são os mais eficazes e eficientes tendo em vista a melhoria da

actividade operacional.

É nosso objectivo conseguir a partir desta investigação, compreender e perceber como é

que é realizada a gestão das ocorrências policiais, efectuando um estudo empírico das

ocorrências bem como de entrevistas aos operadores e supervisores do CCC do NSIC do

COMETLIS para perceber o seu funcionamento e suas vicissitudes.

Por fim, tentaremos elencar que aspectos poderiam e deveriam ser melhorados com vista

à racionalização do processo de gestão dos meios e consequente desempenho da actividade

policial.

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A Tomada de Decisão no Âmbito da Actividade Operacional: A Gestão das Ocorrências e Incidentes

Policiais - O Estudo de Caso do Centro de Comando e Controlo do Comando Metropolitano de Lisboa

4

CAPÍTULO I – INTRODUÇÃO À TOMADA DE DECISÃO E À GESTÃO

1. CONCEITO DE DECISÃO

O Ser Humano, ao longo da sua existência, viu-se forçado em inúmeras situações a

resolver certos problemas e ultrapassar obstáculos de variadíssima ordem, tendo de ponderar

entre as alternativas e os caminhos a tomar no sentido de atingir o melhor resultado.

Nas nossas vidas estamos constantemente a tomar decisões. Ela é uma interminável

sequência de decisões, muitas delas tomadas de forma rotineira e desapercebida e

completamente inconsciente (Chiavenato, 1999).

Em qualquer organização a tomada de decisão tem uma enorme importância, estando

patente em todas as áreas da mesma (Almeida, 2005), na realidade uma “organização é um

sistema de decisões em que cada pessoa participa conscientemente, escolhendo e decidindo

entre alternativas mais ou menos racionais que se lhes apresentam” (Chiavenato, 1999: 253).

A decisão tem uma enorme importância em qualquer instituição, estando bem presente no

seio da mesma, uma vez que a qualidade das decisões tomadas pelos seus elementos constitui

a medida da sua eficácia e do seu valor para a organização (Donnely, Gibson, Ivancevich,

1971), e a PSP como FS7 e como organização não é excepção.

Todos os membros da PSP, considerados como “o corpo de profissionais, (…), com

funções policiais”8, tomam diariamente decisões, optando e escolhendo de entre o leque de

alternativas de acção para um determinado objectivo ou problema, optando por aquela que se

afigure mais adequada (Chiavenato, 1982a), no âmbito deste trabalho abordaremos

especificamente os operadores e os supervisores dos CCC da PSP.

Na óptica do objecto em estudo “qualquer decisor operacional, independentemente do seu

grau hierárquico, no exercício da sua função de comando operacional” (Silva, 2005: 217), ou

no exercício das suas funções, vêm-se confrontados com diversas situações e problemas, aos

quais têm de tomar decisões para lhes dar resposta (Silva, 2005). Estes elementos exercem

importantes funções não só de decisão operacional, mas também de gestão9, sendo

responsáveis pela gestão de recursos e meios policiais (Teixeira, 1998).

7 Cfr. Art.º 14, n.º 1, alíneas a) e c), da LSI.

8 Cfr. Art.º 3, Estatuto do Pessoal com funções policiais da PSP.

9 As funções de gestão podem ser divididas em três níveis: “a gestão institucional, intermédia e operacional”.

A “gestão institucional caracteriza-se, essencialmente, por ter uma grande componente estratégica,

envolvendo a totalidade dos recursos existentes”. A “gestão intermédia tem um carácter iminentemente

táctico que se traduz na definição de programas específicos e na gestão dos meios a curto prazo”. Por último

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A Tomada de Decisão no Âmbito da Actividade Operacional: A Gestão das Ocorrências e Incidentes

Policiais - O Estudo de Caso do Centro de Comando e Controlo do Comando Metropolitano de Lisboa

5

No exercício das suas funções, esses gestores são os controladores de toda a actividade

operacional, ou seja, de todos os meios policiais no teatro de operações, em que a importância

das suas decisões é notória. Os mesmos nas decisões mais simples, quer nas mais complexas,

terão de empreender com a devida antecedência, o conteúdo da situação no sentido de decidir

bem e atempadamente (Silva, 2005).

A decisão pode ser definida como o “identificar e seleccionar um curso de acção para lidar

com um problema específico ou extrair vantagens [numa] oportunidade” (James A. F. Stoner,

& R. Edward Freeman & Daniel R. Gilbert, Jr., 1995: 239).

É notório que a existência de um problema está intimamente relacionada com a

necessidade de tomar decisões, na medida em que “resolver problemas pode requerer mais de

uma decisão a tomar”, no entanto, o problema “é tudo aquilo que está fora do estabelecido e

que bloqueia o alcance dos resultados esperados” (Chiavenato, 1999: 254).

Noutra perspectiva, a tomada de decisão “não é mais do que um processo de escolha

racional de alternativas, tendo em vista metas específicas [em que] o decisor deve analisar

todas as alternativas possíveis, e escolher aquela que permite maximizar a acção face aos

objectivos desejados” (Bilhim, 2004: 307).

Segundo Teixeira (1998: 65), o conceito de tomada de decisão, pode ser definido como

um “processo10

(…) que consiste precisamente em gerar e avaliar alternativas, cuja escolha

conduza a um curso de acção”. Este processo ocorre sempre que nos deparamos com uma

situação que pode ser resolvida de duas ou mais maneiras diferentes, tendo naturalmente

diferentes resultados (Chiavenato, 1999).

O processo de decisão, não é rígido nem inflexível, mas pelo contrário é um processo

multifacetado e de grande variabilidade, presente nos vários níveis das organizações, o

individual, o grupal e o organizacional (Cunha & Rego & Cunha & Cabral-Cardoso, 2007).

A tomada de decisão compreende duas fases: uma de identificação do problema em

questão; e outra da resolução desse mesmo problema. A primeira compreende “a recolha e

análise de informação com objectivo de aferir a adequabilidade da situação actual” e a

segunda “consiste na busca de possíveis alternativas à situação actual, e tende a culminar na

a “gestão operacional, essencialmente técnica, em que os gestores executam os procedimentos

preestabelecidos” (Teixeira, 1998: 6). 10

Segundo Rascão (2004: 37), o processo de tomada de decisão possui quatro fases: a primeira que consiste

na “recolha de dados/informação”, onde se constata um problema e surge a necessidade de o resolver; numa

segunda fase “sistematiza-se o problema e faz-se o estudo das soluções alternativas”; na terceira fase

“selecciona-se a alternativa preferencial tendo em consideração os valores pessoais do decisor e as

responsabilidades sociais da organização”; e a última fase que consiste “na implementação da decisão”.

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selecção e aplicação de uma delas” (Cunha et. al., 2007: 579). A liderança é um dos factores

que intervém no processo de decisão, e não sendo imprescindível, é no entanto determinante

para a obtenção de melhores decisões. O acto de liderar consubstancia-se em “influenciar,

para além do que seria possível através do uso exclusivo da autoridade investida, com vista ao

cumprimento das finalidades, metas e objectivos concebidos e prescritos pelo líder

organizacional” (Macedo & Ramalho & Reis, 1998: 43).

Segundo o mesmo autor, a liderança é a forma de conseguir a adesão aos objectivos

propostos, na clareza das directivas de planeamento, no trabalho concorrente com o seu staff e

na oportunidade e justeza das decisões (Macedo et. al., 1998).

Porém, a liderança precisa de ser exercida, isto é, tem de existir um meio entre o elemento

que emana as ordens e o executante das mesmas, tendo como elemento de ligação a

comunicação (Macedo et. al., 1998: 44). Esta consiste na “troca de informações de uma

pessoa ou grupo com outrem, apoiada numa técnica, com a qual se expressam as ideias,

Visando a transmissão de informações e a coordenação de acções com vista as melhores

decisões e concludentemente o eficaz cumprimento da missão” (Macedo et. al., 1998: 44).

A comunicação tem como grande finalidade, conseguir transmitir uma mensagem,

difundindo ideias e objectivos, na medida da execução de determinados objectivos e fins, mas

esta “também é importante [para] avaliar a justeza das decisões tomadas e a recolha de

informação útil para gerir futuras situações, isto é, obte[r] o feedback por intermédio da

comunicação ascendente” (Macedo et. al.,1998: 45).

Nem sempre os decisores, ou quem tem de tomar opções, conseguem fazê-lo de uma

maneira totalmente racional e máxima, isto é, nem sempre o resultado pode ser o melhor,

atendendo só à escolha da melhor alternativa entre todas as existentes (Bilhim, 2004). O

processo de tomada de decisão pode ser difícil por variadas razões, entre elas a falta de

informação ou a discrepância entre o que apetece decidir e o que se deve decidir. No caso em

que se deparam com “decisões mais complexas, envolvendo orientações estratégicas, o

estabelecimento de objectivos como resposta à antecipação de problemas constitui o

verdadeiro móbil da decisão” (Ferreira & Neves & Caetano, 2001: 405).

Neste sentido, “as decisões mais complicadas são aquelas que (…) envolvem elementos

de racionalidade, emoções intensas, recordações anteriores e um contexto complexo e

eventualmente confuso” (Cunha et. al., 2007: 488).

No seio de uma empresa ou instituição, como já foi anteriormente referido, os seus

responsáveis encontram vários problemas e dificuldades, e para lhes dar uma solução

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necessitam do apoio de inúmeros dados e informações que lhes possibilitem analisar, de

forma aprofundada, os pontos fortes, os pontos fracos, todas as ameaças e as oportunidades,

de modo a que possam definir a melhor decisão a tomar (Rascão, 2004).

É neste âmbito de auxílio à decisão, com o propósito de colmatar os problemas e as

dificuldades sentidas pelo ser humano, aquando da necessidade de tomar decisões, sendo a

informação é bastante útil, contribuindo para a redução da incerteza. O decisor, no momento

em que é chamado a tomar alguma decisão, se detiver uma boa informação acerca de todos os

problemas e hipóteses em questão, o grau de confiança, conforto e segurança aumenta e,

consequentemente, terá uma maior certeza no resultado da decisão (Rascão, 2004).

Em qualquer decisão tomada por qualquer pessoa, envolve sempre “uma racionalidade do

tomador da decisão” (Chiavenato, 1999: 254). O conceito de racionalidade traduz-se na

“capacidade de seleccionar os meios necessários para atingir os objectivos que se pretende,

[fazendo uma] escolha dos meios mais apropriados para o alcance de determinados fins, no

sentido de obter os melhores resultados” (Chiavenato, 1999: 254).

Esta noção de racionalidade é meramente conceptual, não sendo possível, na prática,

tomar decisões completamente racionais, ou seja, as pessoas comportam-se racionalmente

apenas em função daqueles aspectos da situação que conseguem perceber, os restantes

aspectos da situação que não são compreendidos ou não são conhecidos, embora existam na

realidade, não interferem nas suas decisões (Chiavenato, 1999).

As decisões completamente perfeitas são uma utopia porque, como refere Chiavenato

(1982b, 240), “não existem decisões perfeitas”, o decisor necessitaria, para agir de forma

totalmente racional, optar por entre as diversas alternativas que se diferenciam pelos caminhos

que poderão ser tomados, pelas consequências que delas advêm, e se os resultados

correspondem aos objectivos previamente delineados (Chiavenato, 1982b).

A eficiência na decisão é a obtenção de resultados máximos com meios e recursos

limitados. Qualquer decisão possui sempre uma determinada relatividade, pois toda a decisão

é, até certo ponto, resultado de uma acomodação, isto é, a alternativa escolhida permite a

realização completa ou perfeita dos objectivos visados, representando apenas a melhor

solução encontrada naquelas circunstâncias (Chiavenato, 1982b).

Toda a decisão tomada está alicerçada numa “racionalidade limitada, onde o tomador de

decisões não tem condições de analisar todas as alternativas possíveis e [de] receber todas as

informações necessárias” (Chiavenato, 1982b: 240-241). Este, para tomar as suas decisões, é

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incapaz de dissecar todas as alternativas, ou seja, se tal fosse efectuado o processo seria

extremamente demorado, retardando a definição do rumo a seguir (Chiavenato, 1982b).

O comportamento é basicamente satisfatório e não óptimo, em que o decisor pretende

obter as alternativas satisfatórias e não aquelas que seriam óptimas (Chiavenato, 1982b), isto

é, as pessoas tomam decisões racionais apenas em relação aos aspectos da situação que

conseguem perceber e interpretar (Chiavenato, 2004).

1.1. Tipos de Decisão

As decisões são uma constante no quotidiano de qualquer pessoa. Como já referimos, são

acções exercidas no sentido de tomar opções com o objectivo de obter os melhores resultados.

Essas decisões não são todas iguais, podem diferir entre si, não só no âmbito em que são

tomadas, mas ao nível em que são tomadas nas organizações, havendo por esse motivo

diferentes tipos de decisões. Posto isto, as decisões podem ser qualificadas quanto à sua

hierarquia no seio de uma organização ou instituição, sendo ela, hierarquicamente crescente.

Segundo Rasgão (2001: 320), existem três tipos de decisão: as operacionais, as tácticas11

e

as estratégias12

. As decisões tomadas a nível operacional “reportam-se ao dia-a-dia, ou seja,

no normal funcionamento da organização” (Rasgão, 2004: 320). As decisões operacionais

envolvem a “implementação de políticas na organização” (Rasgão, 2004: 320). Por outro

lado, as decisões estratégicas são tomadas pelo topo da hierarquia, envolvendo toda a

organização a médio e longo prazo, e referem-se à estratégia da organização bem como à

evolução e desenvolvimento da organização no futuro (Rasgão, 2004).

As decisões podem também ser classificadas, segundo Ferreira (2001: 406) & Cunha

(2003: 488), de acordo com o nível de análise, podendo ser qualificadas em “decisões

individuais, grupais e organizacionais”, podendo essas decisões ser tomadas por indivíduos

isoladamente, por grupos ou por organizações no seu todo (Ferreira et. al., 2001).

11

“O vocábulo “táctica” é oriundo do “grego taktika, tendo o significado de arte de dispor o exército. A

taktica por sua vez derivará de taktos que significa ordenado”, posto isto, a acção táctica é aquela que

consiste na acção de comando e de execução (Fernandes, 2005: 341). 12

Segundo Luís Fiães Fernandes (2005: 341), a palavra estratégia, etimologicamente deriva do grego stratos

e ago. A primeira significa exército e a segunda comandar, ou seja, o vocábulo significa “muito

simplesmente a acção de conduzir ou comandar os exércitos”, da competência dos generais, do grego

strategos. No entanto, “a estratégia, enquanto método racional, implica uma análise do ambiente decisório, a

hierarquização das ameaças e a posterior escolha dos métodos mais eficazes contra as mesmas (…), é algo

dinâmico, em que cada situação é única, implicando que cada estratégia só é boa em função de uma dada

situação, de uma dada conjectura”.

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As decisões, para além da diferenciação anteriormente referida, podem ser distinguidas,

em função do seu grau de programabilidade, como “decisões programadas” ou de “rotina”; e

as “não programadas” ou de “não rotina”13

(Cunha et, al, 2003: 488).

Quando uma pessoa ou um decisor enfrenta problemas simples e habituais para a

resolução dos mesmos, são tomadas decisões com base no seguimento de regras explícitas,

previamente estabelecidas e conhecidas dos actores organizacionais, ou seja, estas são as

decisões programadas (Ferreira et. al., 2001). Estas decisões são “repetitivas, programadas e

estruturadas, isto é, [são] decisões que têm que ver com a rotina das operações” (Teixeira,

1998: 66), ou seja, são as decisões necessárias para solucionar um problema que ocorre com

frequência, tendo, nestes casos, os gestores que desenvolver procedimentos de rotina para a

sua resolução (Donnely & Gibson & Ivancevich, 1971). Este tipo de decisões “envolvem

comportamentos especificados, níveis de desempenho identificados e para as quais está

disponível informação de qualidade” (Cunha et. al., 2003: 488).

Em grande parte das organizações “os gestores deparam-se, no dia-a-dia, com um grande

número de decisões programadas, [decisões] tomadas sem qualquer dispêndio de tempo nem

de esforços desnecessários” (Donnely, et. al., 1971: 114). Por outro lado, para além das

decisões rotineiras e bastante metódicas, encontramos as “decisões não programadas”, aquelas

decisões que “normalmente [são] envoltas em escassa informação e dúvidas quanto à

qualidade de cada uma das possíveis alternativas e quanto aos cursos de acção não explorados

e potencialmente adequados” (Cunha et. al., 2003: 489).

As decisões não programadas são “tomadas dentro de regras improvisadas exigindo

esforços para definir e diagnosticar o problema ou situação (…), [na] procura de soluções (…)

[bem como a] análise e comparação dessas alternativas de solução e selecção e escolha da

melhor alternativa como plano de acção” (Simon, 1960: 8). Estas decisões “envolvem,

normalmente, elevados níveis de incerteza, o que aumenta a probabilidade de ocorrerem

conflitos de interesse entre as partes envolvidas, de visões diversas da realidade, ou tentativas

de redistribuição do poder entre os diversos actores” (Cunha et. al., 2003: 489).

As “decisões não programadas” dão resposta a situações ou problemas com as quais os

“gestores ainda não foram confrontados ou se for complexo ou extremamente importante,

13

Ainda no que concerne à distinção das decisões, para além das diferenciações anteriormente referidas,

podem ser distinguidas, em função do seu grau de programabilidade, como “decisões programadas” ou de

“rotina”; e as “não programadas” ou de “não rotina” (Simon, 1960; Donnely et. al., 1971; Teixeira, 1998;

Ferreira et. al., 2001; Cunha et. al., 2003).

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exige uma solução diferente e até excepcional (…), são soluções para problemas novos e não

estruturados” (Donnely, et. al., 1971: 114).

Atendendo ao que foi referido, “ter de tomar decisões não programadas é uma tarefa

exigente” (Donnely, et. al., 1971: 115), em que os responsáveis por elas têm de optar muitas

vezes por soluções que requerem “criatividade, inovação e risco” (Ferreira et. al., 2001: 406),

em que não têm conhecimento absoluto dos resultados que irão obter.

Em suma, “as decisões de rotina são típicas dos gestores de nível inferior, enquanto as

decisões de não rotina são sobretudo tomadas pelos gestores de topo” (Teixeira, 1998: 66).

1.2. Grau de certeza, incerteza e risco

Na maioria das decisões tomadas, existe sempre um determinado grau de certeza,

incerteza e de risco (Teixeira, 1998). Deste modo, “pode dizer-se que, de um modo geral as

decisões tomadas por qualquer gestor se situam sempre num ponto de intervalo contínuo entre

a certeza e a incerteza” (Teixeira, 1998: 67).

Normalmente ocorre, em qualquer decisão, “uma situação de certeza (…), em que o gestor

teria todas as informações precisas, mensuráveis e confiáveis” (Teixeira, 1998: 67). Por outro

lado, quando “as informações disponíveis são mais reduzidas ou pouco fiáveis estamos

perante uma situação de incerteza” (Teixeira, 1998: 67). Associada a estas duas situações,

temos a “situação de risco” que se traduz na existência de “ um grau de incerteza em relação

ao resultado de uma alternativa, mas dispõe-se de informação suficiente para prever a

probabilidade de que o resultado desejado venha ou não a ser atingido” (Teixeira, 1998: 67).

1.3. Factores condicionantes da tomada de decisão

O processo de tomada de decisão, como temos vindo a verificar, não é constante, muito

pelo contrário, é variável, não sendo possível obter decisões totalmente óptimas e

racionais. Esta é precisamente uma das características do processo decisório nas

organizações policiais em que o número de variáveis e contingências, o cumprimento da

Lei, de normativos internos e a cultura organizacional influem marcadamente nas opções

estratégicas, tácticas e operacionais. O processo em referência “é influenciado por um

conjunto de factores além dos relativos ao tipo de decisões” (Teixeira, 1998: 69):

a) O tempo disponível, que implica que o gestor tenha de decidir sob pressão e sem

recolher toda a informação que desejaria.

b) A natureza crítica do trabalho, ou seja, a importância que certa função e de quem

a efectua, representa no sucesso da decisão a tomar.

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11

c) Os regulamentos escritos, isto é, no grau de complexidade do processo decisório;

as atitudes da empresa, no grau de encorajamento para a tomada de decisões,

recorrendo a técnicas e métodos.

d) A quantidade de informação disponível, implicando a permanente necessidade de

dados actualizados.

e) A capacidade do gestor como decisor, capacidade de o decisor aprender com a

experiência e obedecer a eficaz processo de preparação, decisão e implementação.

f) Por último, a criatividade e inovação, ou seja, capacidade do gestor para gerar

ideias inovadoras e funcionais.

1. CONCEITO DE GESTÃO E GESTOR

O conceito de gestão pode ser definido “como o processo de se conseguir obter

resultados (…) com o esforço dos outros, [pressupondo] a existência de uma organização,

isto é, varias pessoas que desenvolvem uma actividade em conjunto para melhor atingirem

objectivos comuns” (Teixeira, 1998: 3). Noutras palavras, “a gestão é o processo, levado a

cabo por um ou mais indivíduos, de coordenação das actividades de outras pessoas, com

vista a alcançar resultados que não seriam possíveis pela acção isolada de uma pessoa”

(Donelly, et. al., 1971: 3).

O conceito de gestão que acima referimos, nem sempre foi consensual ou estável, este

sofreu diferentes interpretações e, inclusive, algumas mutações e transformações,

evoluindo com o avançar das décadas (Baranger, 1985). A gestão até à década de 50 era

vista como uma simples execução de tarefas no seio de uma empresa (Baranger, 1985).

Esta concepção já está de todo desactualizada, não sendo agora considerada como um

mero trabalho repetitivo baseado em directivas e procedimentos, mas sim em actos

originais e criativos amplamente dispersos por toda e qualquer organização, quer se trate

de uma empresa ou uma instituição pública (Baranger, 1985).

No entanto, é necessário perceber que a gestão não é verdadeiramente uma ciência,

dado não se basear essencialmente em ideias gerais, isto é, ela deve ter por base um

conhecimento empírico ainda que com vista à sua aplicabilidade prática (Baranger, 1985).

Posto isto, a gestão não é um simples empirismo, uma vez que os empíricos preocupam-se

essencialmente em saber o que é necessário saber e, pelo contrário, o gestor esforça-se por

discernir os motivos da sua acção (Baranger, 1985).

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12

Um dos papéis cruciais para qualquer gestor é o eficaz exercício da liderança (Sousa,

1999), dado que, “o líder nada é sem a sua equipa, [em que o seu principal papel] é

assegurar-se permanentemente de que toda a sua equipa faz tudo o que está dentro das suas

possibilidades para obter o sucesso” (Duluc, 2000: 90), no entanto, é necessário perceber

que “a liderança não é um fim em si, é apenas um meio” (Duluc, 2000: 89).

Gerir não é algo concreto, “implica também a capacidade de ajuizar o fundamento

correcto das decisões que convém tomar, graças a uma recolha de informações tão rápidas,

completas, claras e abundantes quanto possível” (Baranger, 1985: 14). Segundo Teixeira

(1998: 6), “gerir implica, acima de tudo, decidir, decidir que objectivos definir e qual a sua

importância, bem como, os rumos a prosseguir para conseguir alcançar os objectivos

desejados, implicando a escolha de estratégias e tácticas a aplicar”.

Um dos principais objectivos de qualquer gestor é “conhecer as razões da eficácia”

(Baranger, 1985: 14), ainda que “a eficácia de determinado tipo de líder varia amplamente

dependendo das circunstâncias ” (Sousa, 1999: 149).

Inteiramente relacionado, quer com o gestor, quer com a actividade por ele

desenvolvida, temos a avaliação da sua actuação, isto é, os gestores são avaliados, quer em

padrões de eficácia, acima referida, como por padrões de eficiência (Teixeira, 1998).

Os conceitos de eficácia e eficiência, embora pareçam semelhantes, apresentam algumas

diferenças, o primeiro consiste numa “relação proporcional entre a qualidade e a quantidade

de inputs e a qualidade e a quantidade de outputs, [logo], quanto maior for o volume de

produção conseguido com o mínimo de factores produzidos, maior o grau de eficiência do

gestor” (Teixeira, 1998: 7). A “eficácia é a medida em que os outputs produzidos pelo

processo se aproximam dos objectivos propostos. Isto é, quanto menores forem os desvios

entre o planeado e o realizado, maior é o grau de eficácia do gestor” (Teixeira, 1998:7).

Todavia, é necessário compreender que “um gestor pode ser relativamente eficaz sem

atingir um grau elevado de eficiência se (…) conseguir atingir os objectivos” (Teixeira, 1998:

7), como “pode ser relativamente eficiente sem ser eficaz se conseguir produzir com a

máxima combinação de utilização dos recursos disponíveis” (Teixeira, 1998: 7).

Um gestor para ser eficaz e eficiente “deve possuir e continuamente desenvolver várias

aptidões essenciais” (Teixeira, 1998: 7). Em primeiro, a “aptidão conceptual, [que] é a

capacidade para apreender ideias gerais e abstractas e aplicá-las em situações concretas”

(Teixeira, 1998: 7); em segundo, a “aptidão técnica, [baseada] na capacidade para usar

conhecimentos, métodos ou técnicas específicas no seu trabalho concreto “ e por último a “

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13

aptidão em relações humanas, que é a capacidade de compreender, motivar e obter a adesão

das outras pessoas” (Teixeira, 1998: 7).

2.1. Funções de gestão

Essencialmente, a gestão contempla variadas funções de gestão. As tarefas relacionadas

com a gestão consistem, sobretudo, “em interpretar os objectivos propostos e transformá-

los em acção, [só sendo possível] através de planeamento, organização, direcção e controlo

de todos os esforços realizados (…), a fim de atingir esses mesmos objectivos” (Teixeira,

1998: 3). Posto isto, são quatro a funções basilares quando nos referimos à gestão,

“planeamento, organização, direcção e controlo” (Teixeira, 1998: 3).

O planeamento consiste no “processo de determinar antecipadamente o que deve ser

feito e como fazê-lo” (Teixeira, 1998: 3). A organização, baseia-se no “estabelecimento de

relações formais entre as pessoas, e entre estas e os recursos, para atingir os objectivos

propostos” (Teixeira, 1998: 4), tem como objectivo fundamental “assegurar que a pessoa

certa, com as qualificações certas, está no local e no tempo certos para que melhor sejam

cumpridos os objectivos” (Teixeira, 1998: 4). A terceira função é a direcção, “entendida

como o processo de determinar, isto é, afectar, ou influenciar, o comportamento dos outros

[envolvendo] a motivação, liderança e comunicação” (Teixeira, 1998: 4). Por último,

temos o controlo, função que se configura “no processo de comparação do actual

desempenho da organização com standards previamente estabelecidos, apontando as

eventuais acções correctivas” (Teixeira, 1998: 5).

Atendendo ao referido, é absolutamente perceptível que uma das principais acções

exercidas por qualquer gestor, estando plasmada em todas as funções anteriormente

referidas, é a tomada de decisões, não só para definir o rumo da organização, mas também

para “ajuizar as decisões que convém tomar” (Baranger, 1985: 14).

No sentido de conseguir alcançar as metas previstas, todo e qualquer gestor tem de

dirigir, ou seja, determinar o comportamento dos seus subordinados, influenciando-os. Para

que se possa exercer a direcção, é necessário conseguir motivar e liderar (Teixeira, 1998:

4). Sucintamente motivar, traduz-se em conseguir que os membros de uma instituição se

sintam parte da mesma, alcançando os seus objectivos individuais tendo sempre em vista

os objectivos globais da instituição. (Teixeira, 1998: 4). Por sua vez, liderar, baseia-se na

capacidade de influenciar os indivíduos a realizar aquilo que o líder pretende (Teixeira,

1998: 4). Neste sentido, o líder assume-se como o garante da prossecução dos objectivos

pré-estabelecidos, acalmando, guiando e controlando o grupo (Roldão, 2007).

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14

Por último, para se poder liderar e motivar é fundamental comunicar, pois é através

dela que se consegue transmitir-lhe as ideias, informações e ordens, uma boa comunicação

permite transmitir eficazmente a mensagem que se quer transmitir Segundo Pereira (1999).

2.2. Níveis de gestão

Quando falamos em gestão pensamos de imediato nos membros dessa organização e

nos centros de administração da mesma, se existir. Não raras vezes, associamos a esses

directores e administradores, a centralidade de toda a responsabilidade dessa organização

(Teixeira, 1998).

Existem diferentes graus de responsabilidade numa organização, trabalhando todos em

prol do todo, onde os gestores superiores dependem das tarefas desempenhadas pelo

trabalho que os seus subordinados lhe apresentam (Teixeira, 1998).

Segundo Teixeira, “embora (…) seja discutível, (…) consideram-se, geralmente, três

níveis de gestão14

: institucional, intermédio e operacional” (Teixeira, 1998: 6).

Na mesma linha de raciocínio, na PSP, como organização de tipo hierarquizada,

também é possível identificar estes três níveis distintos de gestão, estratégico, táctico e

operacional 15

(Anthony, cit. in. Ramos, 2005).

O nível estratégico tem uma forte componente de concepção, planeamento e decisória,

existindo um envolvimento dos recursos disponíveis e pela formulação de políticas gerais

para toda a empresa, normalmente executadas pelos membros do conselho da

administração, conselho de gestão e direcção geral (Teixeira, 1998). Seguidamente, temos

o nível intermédio, normalmente exercido pelos directores de departamento, este é

predominantemente táctico, caracterizado pela movimentação de recursos a curto prazo e

elaboração de programas específicos relacionados com a área ou função do respectivo

gestor (Teixeira, 1998: 4). Por último, encontramos o nível operacional essencialmente

técnico, exercido pelos supervisores e chefes de serviço e de secção, onde a actividade

exercida neste nível é baseada em rotinas e procedimentos (Teixeira, 1998: 4).

14 Os níveis de gestão apresentados por Anthony (1965, cit. in. Ramos, 2005: 16), vão de encontro aos níveis

de gestão apresentados por Teixeira (1998), repartidos em “nível estratégico, táctico e operacional”. 15

A PSP também possui níveis de gestão muito específicos, segundo Ramos (2005: 16), “o nível estratégico

(…) tem lugar ao nível da tutela institucional e da Direcção Nacional [onde] surge uma visão integrada de

toda a instituição, resultando a definição dos objectivos globais, [ou seja,] uma estratégia organizacional”;

“ao nível táctico, englobando os Comandos Metropolitanos, Regionais e de Polícia, os objectivos são

sectoriais e enquadram-se no âmbito de uma estratégia funcional”; no âmbito operacional, “onde se integram

as Divisões, Secções e Esquadras, são direccionadas para as actividades a desenvolver, neste nível centra-se

nos procedimentos que permitem atingir os objectivos operacionais determinados.”

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15

CAPÍTULO II - A ACTIVIDADE POLICIAL NA POLÍCIA DE SEGURANÇA

PÚBLICA E A GESTÃO DE RECURSOS E INCIDENTES POLICIAIS

1. CONCEITO DE POLÍCIA E FINS DA ACTIVIDADE POLICIAL

A segurança, em termos gerais pode ser entendida como um direito garantístico do

exercício dos demais Direitos Liberdades e Garantias (DLG) (Valente, 2009) e um ponto

de vista humanista e humanizante na garantia da liberdade física e psicológica em usufruto

dos demais direitos fundamentais (Valente, 2009). Neste sentido, segundo Valente (2009:

98) podemos considerar:

“que a tarefa fundamental do Estado – segurança – impõe não só a organização de uma forma capaz

de servir os interesses vitais da comunidade política, a garantia da estabilidade dos bens, mas

também a durabilidade credível das normas e a irrevogabilidade das decisões do poder que

respeitem interesses justos e comuns”.

Para que a Segurança seja alcançada, impõem-se ao Estado “a criação de uma força

colectiva – Polícia – capaz de promover e garantir, em níveis aceitáveis, a segurança dos

cidadãos e dos seus bens” (Valente, 2009). A Polícia nem sempre teve o mesmo

significado. Até ao século XIX, a palavra polícia simbolizava a actual Administração

Pública (Caetano, 1990).

Numa tentativa de definir o conceito de polícia, é necessário ter presente que “o

estabelecimento definitivo do conceito de polícia afigura-se impossível, face à dinâmica e

à complexidade do fenómeno policial, que abrange desde a formação cívica até à repressão

de micro-criminalidade, isto é, desde o acto informativo à acção coactiva” (Clemente,

2006: 19-20). O termo polícia pode ter várias formas e sentidos. Etimologicamente, a

expressão polícia está alicerçada na palavra grega politeia16

, que por sua vez, está

relacionada com a polis, que significa a constituição, o ordenamento, o regime ou a forma

de governo da cidade-estado, incluindo os cidadãos. No entanto, existiu alguma imprecisão

no que concerne à definição do termo polícia. Inicialmente, esta era vista como uma

organização política da comunidade, mas actualmente é entendida como a administração

interior ou o estado de boa ordem da comunidade (Raposo, 2006).

Nas palavras do ilustre Professor Marcelo Caetano (1990: 1150), a Polícia é definida

como:

16

A palavra politeia corresponde à expressão latina politia (Raposo, 2006: 21-27).

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16

“o modo de actuar da autoridade administrativa que consiste em intervir no exercício das actividades

individuais susceptíveis de fazer perigar interesses gerais17

, tendo por objecto evitar que se produzam,

ampliem ou generalizem os danos sociais18

que as leis procuram prevenir”19

.

Hodiernamente, a polícia deve ser encarada como um garante da liberdade e defesa do

cidadão relativamente a quaisquer tipos de ofensas ilícitas praticadas por outrem, ou quer

pelo próprio Estado (Valente, 2009). Constitui função primordial da Polícia “defender a

legalidade democrática e garantir a segurança interna e os direitos dos cidadãos,

[efectivando-a] através das medidas de polícia20

” (Silva: 2009: 85), expressamente

previstas no art.º 272 da Constituição da República Portuguesa (CRP), usando-as na

medida do necessário para prevenir e cessar as infracções contrárias à lei (Silva, 2009). A

Polícia, como instituição do Estado, tem deveres a cumprir, sendo tolerante sem ser

benevolente perante os abusos, respeitando os direitos que a lei reconhece a cada cidadão,

sempre de acordo com os limites que resultam da lei (Silva, 2009).

O conceito de Polícia afigura-se polissémico, ou seja, pode ter vários significados

(Clemente: 2005: 377), segundo Clemente (2006: 44) pode ser:

“tanto um modo de agir da administração pública – a polícia em sentido funcional -, como um

conjunto de normas reguladoras da ordem pública – a polícia em sentido formal ou a lei da polícia -,

como ainda a instituição pública encarregada de manter a ordem pública (e não a privada) e de velar

pelo cumprimento das leis – a polícia em sentido orgânico”.

A concepção funcional concretiza-se na intervenção quotidiana dos corpos policiais

que constituem a polícia em sentido orgânico, traduzindo-se em operações de vigilância do

domínio público, designadamente no seguimento de suspeitos e no patrulhamento21

da via

17 É preciso no entanto compreender que “A polícia intervém nas actividades individuais susceptíveis de

fazer perigar interesses gerais. Só naquilo que constitua perigo susceptível de projectar-se na vida pública

interessa à polícia, e não o que apenas afecte interesses privados ou a intimidade das existências pessoais”

(Caetano, 1990: 1151-52). 18

A prevenção destes danos sociais constituem-se como o fim e o objecto próprio da polícia, podendo essa

acepção acauteladora, essa vigilância exercer-se em várias oportunidades. Numa primeira instância,

impedindo qualquer acção da qual possam vir a resultar danos, a ampliação de um dano e, por último,

investigando os termos em que se realizou, numa perspectiva de prevenção de danos futuros constantes na lei

(Caetano, 1990: 1152). 19

No entanto, a concepção acima referida não se esgota na intervenção policial para evitar interesses gerais,

mas também na prevenção das condutas de pessoas singulares e/ou colectivas que possam afectar interesses

gerais e individuais (Valente, 2009: 43). 20

O conceito de medidas de polícia é apresentado por Marcelo Caetano (1990: 1170) como “medidas de

polícia ou medidas de segurança administrativas as providências limitativas da liberdade de certa pessoa ou

do direito de propriedade de determinada entidade, aplicadas pelas autoridades administrativas

independentemente da verificação e julgamento de transgressão ou contravenção ou da produção de outro

acto concretamente delituoso, com o fim de evitar a produção de danos sociais cuja prevenção caiba no

âmbito das atribuições de polícia”. 21

O patrulhamento pode revestir várias modalidades, desde o patrulhamento apeado, auto ou equestre.

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17

pública (Clemente: 2005). Porém, esta concepção de Polícia é muito mais abrangente que

as competências que emergem do n.º 1 do art. 272º da CRP (Valente, 2009).

A Polícia não define a lei, nem lhe cabe qualquer apreciação sobre a verdade e a

justiça. Não é sua função julgar da validade democrática das leis, cabe-lhe sim defendê-las,

prevenindo a sua violação e sancionado quem as violar. Outra das funções da Polícia é a

defesa da legalidade democrática e garantia dos direitos dos cidadãos, actuando de forma

absolutamente respeitadora da liberdade de cada cidadão, mesmo que as suas condutas

repudiem os agentes policiais (Silva, 2009). A Polícia como “actuação de autoridade,

[encerra] o exercício de um poder condicionante de actividades alheias” (Caetano, 1990:

1151), revestindo-se de um carácter discricionário dos poderes de polícia22

(Caetano,

1990). No entanto, a discricionariedade da actuação policial é restrita, limitando-se à

escolha dos meios mais adequados a utilizar numa qualquer intervenção (Silva, 2001).

Em suma, o art. 272.º da CRP é dedicado exclusivamente à Polícia, consagrando o

quadro jus constitucional da missão fundamental do Estado Liberal, do Estado de Direito

Material, do Estado Material Social e do Estado Pós-Moderno: a segurança individual e

colectiva, tarefas fundamentais do Estado, asseguradas por corpos policiais23

com as

competências e finalidades específicas, expressamente plasmadas na Lei (Almeida et. al.:

2009).

2. ENQUADRAMENTO E ORGANIZAÇÃO DA POLÍCIA DE SEGURANÇA PÚBLICA

A PSP teve origem no início do reinado de D. Luís, que criou, em 02 de Julho de 1867, os

Corpos de Polícia Civil em Lisboa e no Porto. Os problemas sociopolíticos que se viviam em

Lisboa deram origem, em 1893, a uma subdivisão da Polícia Cívica de Lisboa em PSP, a

Polícia de Inspecção Administrativa e a Polícia de Investigação Judiciária e Preventiva.

Surgindo, pela primeira vez, a designação de PSP com competências específicas, semelhantes

às actuais. Esta polícia sofreu inúmeras alterações, que contribuíram para uma grande

oscilação entre um modelo policial militarizado e um modelo policial civil com que hoje se

apresenta (Alves & Valente, 2006).

Hoje, a PSP desempenha a sua actividade em áreas essencialmente urbanas, imperando

um modelo de policiamento de proximidade, direccionado para a resolução dos problemas dos

22

Esses poderes têm um “carácter iminentemente jurídico uma vez fazerem parte de uma competência

conferida por lei e visarem fins legalmente fixados” (Caetano, 1990: 1153). 23

Cfr. Art.º 14º da LSI.

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18

cidadãos, mas também para um maior envolvimento da comunidade e do cidadão na

prevenção dos ilícitos criminais (Alves et. al., 2006).

No que toca à PSP, esta depende do Ministério da Administração Interna (MAI), sendo

vista como uma “Força de Segurança, uniformizada e armada, com natureza de serviço

público e dotada de autonomia administrativa”, conforme art.º 1, n.º1, da LOPSP, tendo por

missões “assegurar a legalidade democrática, garantir a segurança interna e os direitos dos

cidadãos”, como está estatuído no art.º 1, n.º 2 da LOPSP. Esta tem uma organização

hierárquica comum para todo o território nacional, constituída por pessoal com funções

policiais, estando estes subordinados à hierarquia de comando; e pessoal sem funções

policiais subordinado às regras gerais da função pública24

. Cabe à PSP desempenhar, em

situações de normalidade, as atribuições plasmadas na LSI e, em situações de excepção, as

previstas na legislação sobre a defesa nacional e do estado de sítio e de emergência25

. As

atribuições referidas são desencadeadas em todo o território nacional, salvo as áreas da

responsabilidade de outras FS26

. O serviço executado pela PSP pode ser considerado como

um serviço público eminentemente administrativo, responsável por garantir a manutenção da

ordem, segurança e tranquilidade públicas, mais as competências de polícia judiciária que lhe

são atribuídas27

(Marques, 2003).

O serviço realizado pela PSP está direccionado para a manutenção da ordem pública,

aplicando as tácticas de intervenção rápida. Exerce também uma acção de vigilância do

espaço público através do patrulhamento apeado por Agentes de Polícia uniformizados. A

actividade policial abrange também outras missões específicas como: a protecção a altas

entidades; a detecção de menores abandonados; a salvaguarda das residências de altos cargos

públicos; o encaminhamento das vítimas de crime; o achado de haveres perdidos;

esclarecimentos, no âmbito escolar, sobre importantes temáticas. Em suma, a PSP surge como

uma polícia não só de ordem pública, mas também numa vertente de assistência social

(Clemente, 2006).

24

Cfr. Art.º 1, n.º 3, e Art. n.º 2 da LOPSP. 25

Cfr. Art.º 3, da LOPSP. 26

Cfr. Art.º 5, da LOPSP. 27

Neste âmbito só podem exercer as competências e atribuições que lhe são delegadas por Lei no termos do

Código de Processo Penal (CPP) e da Lei de Organização da Investigação Criminal (LOIC).

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19

No que diz respeito à organização da PSP, esta possui uma estrutura

geral28

compreendendo a Direcção Nacional da PSP29

(DNPSP), as unidades de polícia e os

estabelecimentos de ensino policial30

.

As unidades de polícia são a Unidade Especial de Polícia (UEP) e os Comandos

Territoriais de Polícia. A UEP está direccionada para situações de maior especificidade,

situações de incidentes críticos, manutenção e reposição da ordem pública, segurança a altas

entidades, inactivação de matérias explosivas e segurança no subsolo e, por último, missões

internacionais31

. Nesta unidade estão incorporados cinco subunidades: o Corpo de Intervenção

(CI), o Grupo de Operações Especiais (GOE), o Corpo de Segurança Pessoal (CSP), o Corpo

de Inactivação de Explosivos e Segurança em Subsolo (CIEXSS) e o Grupo Operacional

Cinotécnico (GOC)32

.

Os Comandos Territoriais de Polícia compreendem: os Comandos Regionais da Madeira

e dos Açores, os Comandos Metropolitanos de Polícia de Lisboa e do Porto e os Comandos

Distritais de Polícia33

, estando na dependência directa do DN desempenhando as atribuições

da PSP na respectiva área de responsabilidade. Por último, a PSP possui dois

estabelecimentos de ensino: o Instituto Superior de Ciências Policiais e Segurança Interna

(ISCPSI), que forma os Oficiais da PSP e a Escola Prática de Polícia (EPP), onde têm lugar os

Cursos de Formação de Agentes e Chefes34

.

Os Comandos Territoriais de Polícia possuem uma estrutura e organização definidas pela

LOPSP, pela Portaria n.º 434/2008, de 18 de Junho, e pelo Despacho n.º 20/GDN/2009,

definindo a organização de todos os órgãos, serviços e subunidades do dispositivo operacional

da PSP. Assim, os Comandos Territoriais de Polícia estão organizados em duas áreas, a área

28

Vide anexo I, que contempla o organograma da estrutura da DNPSP e da PSP. 29

A DNPSP segundo o Art.º 18, n.º 2, da LOPSP, contempla vários órgãos e unidades orgânicas

designadamente: o Director Nacional (DN), os Directores Nacionais Adjuntos (DNA), o Corpo Superior de

Polícia (CSP), o Concelho de Deontologia e Disciplina (CDD), a Junta Superior de Saúde (JSS), a Inspecção

e as Unidades Orgânicas de Operações e Segurança, de Recursos Humanos e de Logística e Finanças29

. Estão

ainda na dependência do DN, o Gabinete do Director Nacional (GDN) com o seu Gabinete de Apoio Técnico

(GAT), o Departamento de Apoio Geral (DAG), o Gabinete de Estudos e Planeamento (GEP), Gabinete de

Assuntos Jurídicos (GAJ), o Gabinete de Deontologia e Disciplina (GDD), Gabinete de Imprensa e Relações

Públicas (GIRP), Gabinete de Sistemas de Informação (GSI) e o Centro de Assistência Religiosa da PSP29

. 30

Cfr. Art.º 17, da LOPSP. 31

A missão da UEP vem referida no art.º 40, da LOPSP. 32

As subunidades que compreende a UEP, bem como as respectivas missões estão elencadas nos artigos 41,

42, 43, 44, 45, 46, da LOPSP. 33

Cfr. Art.º 34.º, n.º 2, n.º 3 e n.º 4 da LOPSP, assim “os Comandos distritais têm sede em, Aveiro, Beja,

Braga, Bragança, Castelo Branco, Coimbra, Évora, Faro, Guarda, Leiria, Portalegre, Santarém, Setúbal,

Viana do Castelo, Vila Real e Viseu. 34

Cfr. Art.º 20, da LOPSP.

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20

operacional35

e a área de apoio36

. Relativamente à estrutura de serviços, os comandos estão

organizados em Áreas, Núcleos, Secções e Subsecções e no que toca à estrutura operacional37

,

estes organizam-se em Subunidades38

, Divisões Policiais, Esquadras, Brigadas, Equipas.

Por último as Subunidades podem ser de competência territorial39

, destinadas ao

cumprimento da missão genérica atribuída à P.S.P. na respectiva área de jurisdição, e de

competência específica, quando desempenham funções específicas, em áreas de competência

policial consideradas sensíveis e que requerem um elevado grau de especialização.

Resta-nos referir o enquadramento dos Recursos Humanos da PSP. Estes, de acordo com

a natureza das suas funções, estão distribuídos por quadros, carreiras e categorias, havendo o

pessoal com funções policiais40

e o pessoal com funções não policiais. Os primeiros,

compreendem as carreiras de Oficial de Polícia, Chefe de Polícia e Agente de polícia41

, e os

segundos distribuem-se por pessoal técnico superior, pessoal técnico, pessoal técnico-

profissional, administrativo, operário e auxiliar.

3. NÚCLEO DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO

O NSIC42

é um núcleo integrado na Área Operacional (AO) do COMETLIS. A sua

actividade traduz-se essencialmente em duas grandes áreas: a Segurança Pública e os

Sistemas de Informação e Comunicação (SIC).

No âmbito da Segurança Pública, compete ao NSIC, pela acção do CCC43

integrado na

Secção de Exploração, gerir e accionar os recursos policiais para a resolução de

35 De acordo com o Despacho n.º 20/GDN/2009, à área operacional compete assessorar, planear e coordenar

os serviços de operações, segurança pública, informações policiais, investigação criminal, trânsito, polícia

administrativa, armas e explosivos e segurança privada, no sentido de apoiar o comando na sua função de

comando e controlo. 36

Cfr. Art.º 2, da Portaria n.º 434/2008, de 18 de Junho e o Despacho n.º 20/GDN/2009 a área de apoio tem o

objectivo de assessorar, planear e coordenar a gestão dos recursos humanos, materiais, financeiros e

tecnológicos do comando territorial. 37

Cfr. Portaria n.º 434/2008, de 18 de Junho. 38

Cfr. Art.º 38, da LOPSP. 39

As subunidades de competência territorial, dividem-se em destacadas e integradas, as primeiras, quando

estão localizadas em Concelhos distintos do Concelho onde está sediado o escalão hierárquico imediatamente

superior, e integradas quando estão sediadas no mesmo edifício ou do Concelho onde está sedeado o escalão

hierárquico imediatamente superior.

40 O pessoal com funções policiais está sujeito ao regime aplicável à Administração Pública, bem como dos

deveres constantes nos artigos 3,4 e 5 Estatuto do Pessoal com funções policiais da PSP. 41

Na carreira de Oficial de Polícia, subdivide-se em Superintendente-Chefe, Superintendente, Intendente,

Subintendente, Comissário e Subcomissário. A carreira de chefe possui os postos de Chefe Principal e Chefe

e, por último, a carreira de agente de polícia é constituída pelos postos de Agente Principal e Agente, de

acordo com os artigos 47.º a 58.º da LOPSP. 42

O NSIC está estruturado da seguinte forma: o Chefe; o Adjunto; Gabinete de Central Pública de Alarmes;

Secretaria; Gabinete de Gestão; Operador Fax/SEI; e três secções, a Secção de manutenção, a Secção de

Sistemas de Informação e a Secção de Exploração (que contém o CCC). Este núcleo contempla um efectivo

de 123 elementos, 2 Subcomissários, 11 Chefes, 110 Agentes/Agentes Principais.

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21

ocorrências e operar o Atendimento de Emergência – 112, e gestão das Centrais Públicas

de Alarmes (CPA), entre outras actividades.

No âmbito dos SIC, compete ao NSIC a manutenção das infra-estruturas e

equipamentos informáticos e de comunicações do COMETLIS, seguindo as políticas de

rede emanadas pela DNPSP, no âmbito da Rede Nacional de Segurança Interna (RNSI) e

do Sistema Integrado das Redes de Emergência e Segurança de Portugal (SIRESP).

Inserido no NSIC, está contemplado o CCC, isto é, uma estrutura de apoio à

actividade operacional, que desempenha um papel importante na gestão dos recursos

policiais no terreno. Ao CCC compete gerir, com recurso às Comunicações Rádio, os

Carros de Patrulha (CP), os patrulheiros apeados, as Equipas de Intervenção Rápida (EIR)

e outros recursos policiais, afectando-os para os incidentes/ocorrências que se verifiquem.

Ele é composto por 1 Supervisor e 4 Operadores para as Divisões Integradas (CSP 21), 2

Operadores para a Divisão de Trânsito (DT) e 1 Operador para a Divisão de Segurança a

Instalações (DSI) e 4 Operadores para a central 11244

.

O Supervisor45

é responsável pelo acompanhamento de todo o processo de gestão de

ocorrências46

avaliando o seu grau de perigosidade, resolvendo as situações dúbias que

surjam. Este também gere e corrige todas as comunicações, intervindo sempre que ocorra

uma violação das regras de Exploração Rádio. Compete-lhe também zelar pela manutenção

de todo o equipamento que auxilia todo o Serviço Operacional.

O Supervisor é também responsável por cumprir e fazer cumprir todas as

determinações emanadas pelo COMETLIS (especificamente pelo Comandante

Metropolitano e/ou Chefe da Área Operacional) ou pelo Chefe do Núcleo, dando-lhes

conhecimento de todas as ocorrências operacionais dignas de registo. É ainda o elo de

ligação entre os operadores que exercem funções e o Chefe do Núcleo, apresentando as

suas necessidades e as suas queixas. Os Operadores têm também um papel disciplinador

das comunicações, zelando pela gestão de recursos e pelo accionamento de meios policiais

43

O CCC do COMETLIS, actualmente está organizado da seguinte forma:CCC (Central Rádio do

COMETLIS, Central de Atendimento do Número de Emergência 112 e Gabinete de Gestão do Sistema de

Comando e Controlo); Centrais Rádio das Divisões Destacadas; Central Rádio da Divisão de Segurança

Aeroportuária. 44

Evidenciamos também que, para além do CCC, fazem também parte as centrais rádio sediadas nas

Divisões Destacadas do COMETLIS, como a Divisão de Oeiras, Cascais, Amadora, Sintra, Loures e Vila

Franca de Xira, estando também sob a alçada do Supervisor, como ocorre nas centrais integradas no NSIC. 45

Também conhecido pelo seu indicativo rádio – “RIO”. 46

Este processo de gestão compreende a abertura e desenvolvimento, culminando na resolução de todas as

ocorrências.

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22

e de socorro, tendo igualmente um papel importante na descrição de cada ocorrência

registada no sistema informático.

A eficácia policial depende muito da gestão dos meios policiais. Assim, o Operador é

um elemento fulcral, devendo os operacionais no terreno seguir todas as suas instruções, e

somente assim se consegue atingir o nível de eficácia tanto desejada pela PSP.

4. REGRAS DE EXPLORAÇÃO RÁDIO

A comunicação rádio encerra um conjunto de regras e procedimentos com o intento de

efectuar uma cabal comunicação. Essas regras devem ser do conhecimento de todos os

elementos que as utilizam. Neste sentido, qualquer comunicação deve ser curta, clara e

concisa. Antes de iniciar qualquer comunicação, o utilizador do rádio deve certificar-se de

que não está em curso qualquer outra comunicação no canal de transmissão.

As redes e os elementos no terreno obedecem a determinadas regras47

, que permitem

um fácil entendimento, reduzindo ao máximo o tempo de comunicação, por exemplo: não

são permitidas, sem autorização da Estação Directora de Rede (EDR), comunicações

directas entre os vários postos; o operador é obrigado a manter a disciplina da rede; no caso

de necessitar de escrever uma comunicação, não deve falar depressa, dando ênfase à

comunicação; deve-se utilizar correctamente as “expressões de serviço”; não comunicar

sem antes indicar o posto a que aquela se destina; não utilizar linguagem obscena e menos

47 Para além das regras já descritas, os elementos de serviço no exterior têm ainda de obedecer a outras

regras: 1- Sempre que efectuarem uma chamada para algum posto, este deve indicar o local47

onde se

encontra. 2- Os postos ao ligarem o E/R devem esperar antes de darem entrada de serviço para não

interromperem as comunicações. 3- Os postos devem manter sempre o Emissor-Receptor (E/R) em escuta

durante todo o turno de serviço, para perceberem o que se passa, acorrendo com brevidade aos incidentes

para que sejam enviados. 4- Todos os postos de serviço devem respeitar as regras e normas de exploração

rádio, para que haja um fácil e célere entendimento. 5 - Ao fiscalizarem, e em especial durante a noite, zonas

sensíveis, devem informar CSP 21 para que, em caso de emergência, a central tenha conhecimento. 6-

Quando algum posto se deparar com uma ocorrência policial, este deve informar a central da sua natureza,

tipo e grau de perigo para que, em caso de emergência, sejam accionados meios para o local e respectivo

registo no Aplicação Informática de Gestão de Recursos e Incidentes Policiais (AIGRIP). 7- A central,

sempre que descreva indivíduos suspeitos ou viaturas furtadas, os postos devem anotar e ter em atenção. 8-

Todos os postos quando são accionados para uma ocorrência, devem informar a central da sua chegada ao

local e fazer, assim que possível, o ponto da situação para que se tenha conhecimento do perigo e do

desenrolar da situação. 9- Todos os CP, quando accionados para alarmes, devem tomar as precauções

necessárias durante as deslocações e entrada nos edifícios, para que a intervenção seja a mais segura. 10-

Sempre que um posto seja accionado para uma diligência, este deve informar a central, explicando qual é a

diligência e cumpri-la com o E/R à escuta. 11- Sempre que for necessário efectuar uma comunicação de

dados para a EDR, os postos no exterior devem transmitir a velocidades adequadas à capacidade de recepção

dos operadores. 12- Qualquer posto que comunique com CSP 21 deve efectuar, tanto na chamada como na

resposta, a expressão de serviço “aqui” para dar inicio à comunicação e terminar a comunicação com a

expressão de serviço “escuto”.

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23

correcta; evitar “lições de moral” aos postos da rede48

e por último os operadores devem

interrogar sempre os postos a sua localização precisa, bem como incutir o hábito dos

postos o fazerem de imediato, sempre que são chamados49

.

Os motivos para a definição de regras bem definidas para as comunicações são:

primeiro para evitar interpretações erróneas, incompletas ou de duplo sentido,

minimizando ao máximo, o tempo e a ocupação do espectro de radiofrequência e, em

segundo, para impedir a extracção de informações de um eventual auditor clandestino.

Em suma, o recurso a regras de exploração facilita a disciplina e a fluidez do tráfego,

permitindo ainda uma economia de tempo, fundamental na resposta policial às diferentes

solicitações, elevando deste modo a eficácia dos serviços prestados pela PSP.

4.1. Segurança nas Comunicações

Os equipamentos radiotelefónicos são muitas vezes utilizados por operadores não

especializados, devendo todo o pessoal ser esclarecido que as comunicações

radiotelefónicas por eles efectuadas estão sujeitas a interpretações por parte de qualquer

pessoa que disponha de um receptor que trabalhe na mesma frequência, o que pode afectar

a segurança de todas as comunicações.

O cumprimento dos procedimentos é obrigatório, sendo proibido quaisquer

modificações, dado que afectam a disciplina, rapidez e segurança das comunicações.

As regras básicas seguidamente apresentadas são imprescindíveis à segurança das

transmissões e deverão ser estritamente cumpridas. Posto isto, não deverá ser feita

qualquer comunicação que não tenha sido autorizada. São proibidas as seguintes práticas:

violação do silêncio rádio; conversações entre operadores sobre assuntos que não sejam de

serviço; transmissão não autorizada numa rede dirigida. Também devem ser evitadas as

seguintes práticas: demora excessiva na mudança de canal e transmitir a velocidade

superior à capacidade de recepção do operador.

48

Sempre que haja necessidade, pela sua pertinência, de fazê-lo via rádio, este alerta deve ser curto, sem

alimentar diálogos desnecessários, devendo ser feito sem alteração do tom de voz, evitando dar uma imagem

de arrogância, sem prejuízo da firmeza que a situação imponha. Sempre que considere haver conduta

incorrecta por parte de um posto da rede, este deve dar conhecimento ao Supervisor a quem competirá

adoptar o procedimento adequado às circunstâncias. 49

Determinação do Chefe do Núcleo de Comunicações de 09 de Maio de 2003.

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4.2. Pronúncia de Algarismos e Alfabeto Fonético

Muitas vezes não compreendemos bem aquilo que outros nos querem transmitir

tornando necessário repetir, falando mais devagar ou até soletrando. Quando se fala ao

telefone ou ao rádio, estas dificuldades aumentam.

Por isso nas transmissões, adoptou-se um processo de designar cada letra por uma

palavra começada por essa mesma letra, uma palavra simples e bem conhecida, a qual foi

escolhida por um acordo internacional. Assim, quando for necessário identificar qualquer

letra do alfabeto ou pronunciar palavras difíceis de pronunciar, devem ser soletradas50

utilizando o Alfabeto Fonético51

.

Durante a transmissão de uma mensagem rádio, é necessário, por vezes, dizer

algarismos, devendo os mesmos serem distinguidos das restantes palavras, e para tal

utiliza-se uma pronúncia própria52,53

. Estes são transmitidos dígito por dígito54

, excepto os

múltiplos exactos de milhar que podem ser transmitidos como se dizem normalmente.

5. MÉTODOS DE EXPLORAÇÃO RÁDIO

Em todas as redes rádio há sempre uma estação de controlo com a função de regular,

fiscalizar e disciplinar o tráfego da rede. No caso da PSP, a estação de controlo encontra-se

instalada na DNPSP, isso para as redes permanentes.

A rede rádio é um conjunto de estações rádio que trabalham na mesma frequência55

.

As comunicações radiotelefónicas podem ter dois tipos de sistemas de exploração: em rede

ponto-a-ponto56

e em rede com estações repetidoras. A exploração permite estabelecer a

ligação com uma ou mais entidades em diferentes locais e distâncias, que utilizam diversas

estações repetidoras dirigidas por uma EDR.

Por sua vez, as redes rádio podem trabalhar em rede dirigida quando as estações não

possam, sem prévia autorização da EDR, e em rede livre, quando as estações que a

constituem, podem comunicar livremente entre si.

50

Quando for necessário soletrar qualquer palavra, ela deve ser precedida da expressão de serviço “Eu

Soletro”. 51

Vide anexo I 52

Vide anexo II 53

Quando for necessário entoar algarismos, os mesmos devem ser precedidos da expressão de serviço

“algarismo”. 54

Os números 10 a 20 podem ser expressos por uma só palavra. Também as centenas e os milhares exactos,

usando as palavras “Centenas” ou “Milhares”. 55

Também pode ser denominado de canal. 56

A exploração ponto-a-ponto permite efectuar uma rede com curtas distâncias sem utilizar estações

repetidoras.

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5.1. Disciplina nas Comunicações

A disciplina numa rede rádio é fundamental, consistindo na observância exacta e

correcta dos procedimentos, não sendo permitido: conversações particulares entre os

operadores; transmitir ou entrar em contacto com outras estações sem prévia autorização

da EDR; transmitir um sinal particular do operador; usar linguagem obscena e usar

indicações de procedimento ou sinais de serviço diferentes dos autorizados.

A EDR é normalmente a estação que serve de superior hierárquico das comunicações

competindo-lhe regular e garantir o bom rendimento do serviço da rede rádio, dando ao

tráfego da rede a maior velocidade possível e é também responsável por manter a perfeita

disciplina no tráfego da rede.

5.2. Expressões de serviço e Indicativos de Chamada

As expressões de serviços57

são palavras pronunciáveis a que foram atributos

significados especiais, com a finalidade de facilitar a transmissão de mensagens em

circuitos onde se emprega os procedimentos radiotelefónicos.

Os indicativos de chamada servem para identificar as estações entre as quais está a ser

transmitida uma mensagem. São usados com o objectivo de proporcionar uma maior

rapidez e segurança às transmissões. Podem ser Normais ou Tácticos, conforme sejam

usados. No caso em que não haja hipótese de confusão, os indicativos de chamada podem

ser abreviados desde que autorizado pela EDR.

Em determinados casos, têm de ser usados os indicativos completos: quando se

estabelece uma rede; quando se entra numa rede previamente estabelecida e nas instruções

de transmissão, quando a mensagem tiver de ser retransmitida para outra rede.

5.3. Chamadas e Respostas

Numa comunicação rádio, o estabelecimento do contacto entre estações é utilizado

através da chamada preliminar. Tanto a chamada como a resposta tomam sempre a forma

de uma frase em que se separam os indicativos pela expressão de serviço “aqui” e termina

pela expressão de serviço “escuto”.

Quando se pretende comunicar, deve a estação que pretende efectuar uma chamada,

transmitir o indicativo desta, seguido pela palavra “aqui” e do seu indicativo terminando

com a palavra “escuto”58

. Para responder a uma chamada, a estação transmite o indicativo

57

Vide anexo III 58

Exemplo: CSP 28, AQUI CSP 5 ESCUTO.

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da estação que solicitou através da palavra “aqui” seguido do seu indicativo, terminando

com as palavras “transmita escuto”59

. A resposta a uma chamada poderá ser abreviada, no

entanto, só deverá ser utilizada quando não der origem a confusão60

.

No final da comunicação deve-se utilizar uma das indicações de procedimento a seguir

indicadas: “escuto”, quando se pretende uma resposta e “terminado”, quando não se

pretende uma resposta, sendo que a última é exclusiva da EDR.

5.4. Graus de Intensidade Sonora e Legibilidade Sonora

As condições sonoras61

distinguem-se pelos graus de intensidade e legibilidade. O grau

de intensidade é forte quando o seu sinal é muito forte; bom, quando o seu sinal é bom;

fraco, quando o sinal se ouve com dificuldade; muito fraco, quando se ouve com muita

dificuldade e com desvanecimento quando o sinal tem intervalos que tornam possível a

recepção. O grau de legibilidade é claro, quando a qualidade é boa; legível, quando a

qualidade é satisfatória; ilegível, quando não se consegue entender; distorcido quando

houver dificuldade em ouvir, porque está distorcido e com interferências.

6. GESTÃO DE RECURSOS E INCIDENTES POLICIAIS - GENERALIDADES

6.1. Comunicação de Ocorrências

As ocorrências62

policiais podem chegar ao conhecimento do Operador do CCC de

diferentes formas: através do Atendimento de Emergência63

; das Esquadras Policiais; por

comunicação dos cidadãos64

e pelos Recursos/Meios Policiais no terreno. Quando um

operador tem notícia de uma ocorrência, regista-a no sistema e acciona via rádio o recurso

mais adequado para o local. O recurso policial mais vezes accionado ou é o meio policial

que estiver mais próximo da área geográfica da ocorrência. Sempre que os postos, em giro

normal, são confrontados com situações relevantes, devem comunicá-la de imediato ao

CCC para que possa ter conhecimento bem como fazer a inserção no sistema65

.

59

Exemplo: CSP 5 AQUI CSP 28, TRANSMITA ESCUTO. 60

Exemplo: AQUI CSP 28 TRANSMITA ESCUTO. 61

Quando em circunstâncias reconhecidamente difíceis, uma estação pretende informar outras das condições

de audição deve empregar o procedimento "verificação rádio”. 62

Neste documento utilizar-se-á o termo “ocorrência” pois considera-se que é um termo vulgarmente

utilizado no contexto policial. O termo “incidente” tem, no âmbito deste trabalho, o mesmo significado. 63

Denominada de Central-112. 64

Estes podem comunicar com a Polícia de Segurança Pública da zona de Lisboa, através do número geral da

Polícia de Segurança Pública de Lisboa (217654242 = 21 + “polícia”). 65

Determinação de Chefe do Centro de Transmissões de 28 de Outubro de 1994.

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6.2. Aplicação Informática de Gestão de Recursos e Incidentes Policiais e

Sistema Estratégico de Informação

O Aplicação Informática de Gestão de Recursos e Incidentes Policiais (AIGRIP)66

foi

desenvolvida e projectada especificamente para o CCC do NSIC, com a finalidade de

suprir todas as necessidades na gestão de recursos e ocorrências policiais, onde se

registam67

todas as ocorrências68

. Esta aplicação tem várias áreas69

adequadas às

especificidades de actuação, onde existe uma integração e uma partilha dos dados e de

meios. Esta aplicação tem grande capacidade de armazenamento segurança, fiabilidade e

disponibilidade de dados. O AIGRIP permite a criação de relatórios e análises de dados,

grande disponibilidade e troca de informação entre áreas70

, uma classificação das

ocorrências e visualização dos casos mais melindrosos e em tempo real e o registo do

elemento que accionou/retirou meios, a data/hora, rua, Divisão e Esquadra das ocorrências.

Esta aplicação é bastante rápida, conferindo um centro de informação vital sobre

situações ocorridas e deve-se ressalvar o facto de ser feita à medida, onde são abordados

todos os factos essenciais à gestão de recursos e ocorrências policiais.

O Sistema Estratégico de Informação (SEI)71

da PSP é uma ferramenta informática

criada antes do Euro 2004, de extrema importância para a actividade policial. O SEI é

crucial para todos os elementos policiais no terreno uma vez ser um repositório de um

manancial de informação, designadamente, dados sobre viaturas suspeitas, cadastros de

indivíduos, mandados de detenção, pedidos externos entre outras.

Este sistema veio alterar modernizar o anterior e antiquado método de pesquisa de

informação, que até então era feita em papel, mas agora é realizado de forma digital

66

Esta ferramenta informática, também denominada por sistema informático, permite aos operadores

procederem a todo o registo e gestão das ocorrências e o controlo por parte dos Supervisores através do

AIGRIP, sendo o acesso a todas as ocorrências registadas por todos os operadores, sem ter de afectar os

operadores ad início. 67

Os operadores desta central, após o conhecimento de uma ocorrência, ou qualquer afectação de recursos,

têm de dar um Número Sequencial de Incidente (NSI) onde colocam toda a informação correspondente a essa

ocorrência, de modo a controlar todos os meios e registar toda a informação. 68

Este é um dos aspectos que diferencia as centrais integradas e destacadas do CCC, pois o registo das

ocorrências nas centrais destacadas não é feito no AIGRIP, nem têm critérios uniformes, porque umas fazem-

no em suporte físico e outras em digital, o que por si só é um factor diferenciador dos procedimentos. 69

O AIGRIP está adaptado para várias áreas como a área 112, a área de operação, a área de trânsito, a área de

supervisor e a área de administração. 70

Esta disponibilidade dos dados é uma vantagem para a supervisão e para a própria gestão uma vez que as

ocorrências registadas podem ser consultadas pelo supervisor, sem ter de importunar o operador, dando o

auxílio ao mesmo só com a informação que foi inserida. 71

O SEI é denominado de Sistema Estratégico de Informação da PSP. O mesmo contém todo o tipo de

informação sobre pessoas ou viaturas que sejam procuradas, tratando-se de informação relevante para quem

trabalha no terreno. É também uma fonte de informação sobre os dados referentes a veículos, tendo a intranet

como sede de informação.

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permitindo uma maior rapidez na pesquisa de informação e subsequentemente uma célere

tomada de decisão. Desta forma, o eficaz funcionamento do SEI é para qualquer operador

de uma CCC, uma ferramenta imprescindível para a resposta às solicitações dos elementos

policiais (informação sobre cadastros e mandados de detenção, viaturas furtadas/roubadas

para apreender, pedidos de paradeiro, etc.), em que quanto mais rápido este trabalhar, mais

célere será o fornecimento da informação desejada e melhor será a eficiência da tomada de

decisão e da gestão das ocorrências.

6.3. Dificuldades na Resolução de Ocorrências Policiais

Sempre que houver notícia de dificuldades por parte de elementos policiais na

resolução de ocorrências na via pública, e estes necessitarem de esclarecimentos, esse

esclarecimento cabe, numa primeira instância, ao Supervisor Operacional, e na falta deste,

ao Comandante da Esquadra da área, ao Oficial de Dia (09-17h – Mastro/ 17-09h-Victor),

e assim sucessivamente na hierarquia da Divisão, e não aos Chefes, Supervisor ou

Operadores do NSIC72

.

6.4. Pedidos de Número Único de Identificação de Processo - Crime e Paragem

por parte dos Carros de Patrulha

Sempre que uma tripulação de CP solicite um Número Único de Identificação de

Processo-Crime (NUIPC) de uma Esquadra, o referido NUIPC deverá ser facultado ao CP,

via telefone, e não via rádio, e ficar registado na ocorrência (NSI). Sempre que um CP ficar

inoperacional no seu turno de serviço por falta de tripulação ou motivos de escala, deve o

operador processar o incidente no Sistema como «AVARIA»73

.

6.5. Pedidos de Reboque (Recurso Policial da Divisão de Trânsito)

Existem inúmeras solicitações, quer via rádio, quer aos operadores, quer pelos postos

de serviço no exterior. Devem os operadores, nestes casos, encaminhá-las para os

Operadores da Divisão de Trânsito (DT). No caso de existirem várias solicitações e não

houver recursos para acorrer com a brevidade desejável, deve qualquer operador da Central

CSP 21, proceder ao processamento, no sistema, do respectivo incidente, enviando este

para o operador de zona da DT, onde aquele operador deverá, no mais curto espaço de

tempo, editar no incidente as diligências efectuadas74

.

72

Determinação do Chefe NTI de 06 de Abril de 2004. 73

Determinação do Chefe do Núcleo de Comunicações de 14 de Janeiro de 2002. 74

Determinação do Chefe do Núcleo de Comunicações.

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6.6. Operações no exterior e comunicação com o Posto mais Graduado

No decorrer de determinadas operações inopinadas ou programadas (manifestações,

operações anti-droga, etc.), os operadores devem comunicar com o elemento mais

graduado no local onde se está a desenrolar a acção, com o intuito de recolher toda a

informação a inserir no NSI ou para a transmissão e solicitação de informações para o

Comandante da operação. Neste sentido, todas as comunicações via rádio, que tenham de

ser efectuadas para forças policiais enquadradas e posicionadas em determinada área,

deverão ser sempre dirigidas ao elemento mais graduado.

Sempre que haja alguma solicitação de CP ou outros (Equipas de Intervenção Rápida

(EIR), patrulheiros, etc.), para a zona onde se saiba estar a decorrer uma operação, deve o

Comandante da força que se encontra no local ser informado de tal pedido, para se

pronunciar se o accionamento do mesmo é ou não oportuno75

.

6.7. Viaturas Suspeitas

Sempre que algum posto solicite informação sobre se determinada viatura consta ou

não para apreensão, deve o operador, para além da resposta a essa solicitação, informar

também as características da viatura (marca, modelo e cor), para que os postos certifiquem

que a matrícula questionada corresponde à viatura onde está aposta, pois uma viatura pode

ter sido furtada e andar a circular com matrícula falsa, sendo que esta última não consta

para apreender76

.

7. GESTÃO DE RECURSOS E INCIDENTES POLICIAIS - RECURSOS ESPECÍFICOS

No quotidiano de um CCC, o operador rádio depara-se com inúmeras ocorrências de

variadíssima origem, perigosidade e prioridade, para as quais tem que dar seguimento. No

sentido de sanar tais ocorrências, um operador tem uma panóplia de meios ao seu dispor.

Os meios que estão ao serviço da PSP, neste caso, do CCC, possuem diferentes

especificidades, como os CP, as Brigadas de Investigação Criminal ou Brigadas Anti-

Crime (BIC/BAC) ou Brigadas de Serviço Permanente (BSP), as EIR, o Supervisor

Operacional (SO), Brigadas de Acidentes.

Todos estes meios têm como principal função por termo às ameaças ilícitas que

ocorram na via pública, cabendo-lhe, de acordo com a especificidade de cada um, intervir

sempre com a coordenação do posto responsável pela sua gestão, o CCC.

75

Determinação do Chefe do Núcleo de Tecnologias de Informação - Secção de Transmissões de 03 de

Março de 1998. 76

Determinação do Chefe da Central de Transmissões de 09 de Novembro de 1994.

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7.1. Utilização do Carro de Patrulha

Neste sentido, o CP77

é o meio operacional por excelência à disposição do CCC. Com

efeito, os CP são mais rápidos e seguros para, em tempo útil e em condições normais, a

Polícia chegar ao local das ocorrências. Acontece, no entanto, que devido à enorme

complexidade de situações que a PSP tem de gerir, muitas vezes, o CP é desviado para

outras situações, desvio esse que acarreta evidentes prejuízos para o serviço de patrulha

normal, quando se pretende o maior número de meios disponíveis em patrulhamento.

A utilização dos CP deverá ser uniforme, logo, devem os operadores saber e proceder

em conformidade, que aos CP’s não é permitido efectuar o transporte de detidos; não é

permitido o transporte de elementos de e para o serviço78

; não é permitido o transporte de

expediente; não podem ser utilizados para diligências que saiam do âmbito do

patrulhamento; não podem ser empenhados em transporte de elementos para Tribunais,

Secção de Inquéritos ou NDD.

Nas situações extremamente urgentes, a autorização tem que ser dada pelos

Comandantes de Divisão ou, na sua ausência, pelo Oficiais de Serviço às Divisões, tendo

que posteriormente informar o CCC.

Quando haja necessidade de utilizar, por parte dos Comandantes de Esquadra, as

viaturas em questão, os mesmos devem fazê-lo dentro da sua área, ficando o carro

operacional para qualquer serviço durante esse período79

.

7.2. Brigadas de Investigação Criminal e Brigadas Anti-Crime

Estas equipas surgiram pela primeira vez com a publicação do Decreto-Lei n.º 81/95,

de 22 de Abril, em que foram delegadas na PSP e na Guarda Nacional Republicana (GNR)

as primeiras competências em matéria de investigação criminal, até então exclusivas da

Polícia Judiciária (PJ). Posteriormente foram delegadas na PSP novas competência, através

da primeira LOIC a Lei n.º21/2000 de 10 de Agosto, sendo depois alterada pela da Lei n.º

49/2008 de 27 de Agosto, actualmente em vigor.

77

O condicionamento na utilização de CP fora do normal serviço de patrulha remonta ao Artº. 9º. da O.S.

n.º119, de 26 de Maio de 1976, reforçado por Recomendação do Serviço Transmissões em 09 de Setembro

de 1977, pelo Despacho n.º21/83/CG, publicado em O.S. n.º 126-I-83 de 04 de Agosto do COMETLIS, pelo

Despacho n.º22/CG/86, publicado em O.S. n.º163, de 04 de Setembro de 1986 do COMETLIS, pela

Informação n.º11/Stm de 05 de Fevereiro de 2007 pelo COMETLIS, e ainda pela NEP/AOS/08/01 de 23 de

Novembro de 1999 do COMETLIS. 78

Esteja esse elemento de remunerado ou não, fardado ou à civil. 79

Despacho de deferimento de C-1 em 28 de Novembro de 2001 sob proposta Chefe do Núcleo de

Comunicações de 28 de Novembro de 2001.

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As Esquadras de Investigação Criminal (EIC) das Divisões integradas do COMETLIS

(1ª, 2ª, 3ª, 4ª e 5ª Divisões) têm em permanência uma BSP adstrita somente ao CCC80

. Este

meio policial tem características distintas do CP, na medida em que utiliza viaturas

descaracterizadas, sendo por isso empenhados normalmente em situações em que é

necessária discrição de meios. Têm um conjunto de regras específicas81

que devem ser

seguidas, por parte dos operadores e por parte dos elementos que compõem estas Brigadas.

Este meio possui indicativos82

de chamada idênticos, divergindo apenas na Divisão

correspondente83

para conhecimento imediato por parte do operador rádio e da rede.

Atendendo às competências plasmadas na LOIC devem estas equipas intervir sempre

que existam ocorrências que se enquadrem nos seguintes crimes: homicídio com autor

conhecido e sem arma de fogo; de roubo não praticado com arma de fogo; de furto em

interior de residência com arrombamento, escalamento, chave falsa, valor elevado, etc;

furto em interior de estabelecimento com arrombamento, escalamento, chave falsa, valor

elevado, etc; furto por carteiristas; extorsão; receptação ou outros de natureza sensível e da

competência da PSP.

O CCC, ao ter conhecimento da ocorrência, deve analisá-la de forma assertiva,

ponderando se é preferível ser resolvida por pessoal à civil, devendo a mesma ser

encaminhada para a Brigada de serviço à área, isso se a ocorrência se encontrar ainda em

flagrante delito, tomando esta conta da mesma. No caso em que a ocorrência é tratada, em

primeiro lugar, pelo carro patrulha da área, em que não seja pertinente que a Brigada tome

imediatamente conta dela, deve o CP recolher o máximo de informações possíveis e

remeter tudo para o Comando da EIC da sua Divisão84

.

80

As BSP ao serviço do CCC, são equipas de investigação criminal não tão viradas para a investigação, mas

sim para auxiliar a actividade policial actuando essencialmente em situações de flagrante delito. 81

Relativamente às BAC/BIC/BSP de serviço no exterior, deverão ser cumpridas as seguintes regras: as

BAC/BIC/BSP, quando entram de serviço, comunicam a sua entrada e saída ao CCC, referindo o seu

indicativo e área de acção; o CCC efectua o controlo das áreas e das condições de transmissão através da

chamada geral da rede aos CP`S e às BAC/BIC/BSP; quando o CCC chamar um CP para se dirigir para

determinado local onde se está a cometer um ilícito criminal, a BAC/BIC/BSP que estiver na área, dá

conhecimento ao CCC que se desloca para o local da ocorrência, mesmo não sendo chamada. Terminada a

ocorrência, informa o CCC para onde se desloca; e, por último, o CCC não acciona as BAC/BIC/BSP para

desordens, a não ser que a ocorrência envolva elementos da PSP ou armas de fogo Despacho n.º 06/94-

OP/CD LX, de 28 de Janeiro de 1994. Também existe referencia às entradas de serviço das BAC/BIC no n.º

3 al. d) da acta de Reunião de Comando Metropolitano de 22 de Janeiro de 2001. 82

O indicativo instituído é o Furão 11.0; Furão 22.0; Furão 33.0; Furão 44.0; Furão 55.0, em que o número

varia de acordo com a Divisão a que pertence 1.ª, 2ª, 3ª, 4ª e 5ª. 83

Comunicação de Serviço n.º 41 da Área de Operações e Segurança/Núcleo de Comunicações de

18Set2002. 84

C.S. n.º 2.

230 da Área de Operações e Segurança/Núcleo de Operações de 23 de Setembro de 2002

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7.3. Equipas de Intervenção Rápida

As Equipas de Intervenção Rápida (EIR) foram criadas pela NEP OPSEG/DEPOP/

04/03 de 23 de Setembro de 200085

, que veio definir e uniformizar a organização,

funcionamento e normas de actuação das EIR. A criação destas equipas veio trazer um

importante dispositivo táctico de reforço, importante para a PSP na manutenção da ordem,

segurança e tranquilidade pública e a prevenção da criminalidade em geral86

.

As EIR desempenham missões de reforço do policiamento, essencialmente, em locais

de maior instabilidade, e de maior densidade populacional e de antagonismo social onde a

probabilidade de haver situações de desacatos e insegurança é maior. As EIR intervêm

também nas zonas de diversão nocturna, nas zonas urbanas sensíveis da cidade de Lisboa,

nas áreas de maior incidência criminal.

Os operadores do CCC e das Divisões Destacadas87

, sempre que accionem um CP para

uma ocorrência de risco88

, devem determinar também a deslocação de uma EIR da área

para próximo do local, para que se proceda a um célere apoio, caso seja necessário.

No caso de o operador, com base na informação recolhida, verifique que a situação não

é susceptível de resolução através de um CP, deverá accionar as EIR’s necessárias para o

local, coordenando os itinerários de acesso e horários de chegada à área crítica89

.

As EIR’s só poderão ser accionadas para fora da área da Divisão a que pertencem por

ordem do Comandante Metropolitano, Chefe da Área Operacional e do respectivo

Comandante da Divisão, da qual a EIR a accionar, dependa (ou na ausência deste último,

por determinação do Oficial de Serviço ao COMETLIS)90

.

85 A presente NEP, veio definir a organização das EIR tradicionalmente conhecidas pelo dispositivo da PSP

como Secções de Piquete. As EIR foram um importante dispositivo táctico criado, que tem missões de

reforço, designadamente em, reforçar a vigilância nas áreas de maior incidência criminal, intervir em

situações de alteração de ordem pública, reforçar o policiamento no isolamento de itinerários, em feiras

tradicionais ou competições desportivas, em manifestações públicas, em locais turísticos e por último apoio e

reforço em operações policiais de fiscalização de trânsito, buscas domiciliarias ou outro tipo de operações. 86 De acordo com o n.º 3 da NEP OPSEG/DEPOP/04/03 de 23 de Setembro de 2000. 87

Designadamente, a Divisão de Oeiras, Cascais, Amadora, Sintra, Loures e Vila Franca de Xira. 88

É considerada uma ocorrência de risco quando se conjugam uma série de factores que levem a crer uma

maior perigosidade na intervenção policial, como a hora, local, incidentes anteriores, a forma como foi

comunicada a ocorrência, etc. 89

Comunicação de Serviço n.º 2047 da AOS/COMETLIS de 02 de Setembro de 2002 em cumprimento do

Oficio n.º10220 da DNPSP. 90

Determinação do Chefe do Serviço de Transmissões de 09 de Novembro de 1994.

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Sempre que haja necessidade de intensificar policiamentos91, poderão ser solicitadas

as EIR das Divisões Destacadas. Tal solicitação é efectuada perante os Oficiais de Serviço

às respectivas Divisões, antecedida de comunicação a “Torre”92

e a “Cela”93,94

.

Os operadores do CCC, para além de efectuarem chamadas gerais aos CP’s, devem

realizar durante cada turno, duas chamadas gerais às EIR’s, onde deverá ser indicado o

local onde se encontram as respectivas patrulhas e as condições de recepção rádio95

.

7.4. Supervisores Operacionais

O Supervisor Operacional (SO) foi criado pelo DESPACHO N.º 5/GDN/2003,

extinguindo-se o anterior “graduado de ronda”. O SO tem a função de acompanhar as

ocorrências, em que o mesmo tem obrigatoriamente de estar presente no local,

designadamente: as agressões ou ferimentos a agentes policiais; uso de armas de fogo pelo

pessoal policial; cidadãos feridos pela acção policial; uso da força pelos agentes policiais;

desordens em que estejam envolvidos grupos de indivíduos; crimes em que foram

utilizadas armas de fogo; outras ocorrências com cidadãos feridos (excepto acidentes de

viação de pouco relevo) e outras ocorrências, que pela sua gravidade ou dimensão,

justifique a sua presença.

O SO96

no início do turno deve comunicar, via rádio, à Central que dá início ao serviço

e qual a sua área de supervisão. Todas as ocorrências continuarão a ser comunicadas pela

Central Rádio aos CP’s e patrulheiros da área.

Nas ocorrências que têm de ser obrigatoriamente acompanhadas pelo SO, o operador

ao CCC interroga se este controlou a comunicação e se vai para o local. Chegado ao local,

o SO deverá informar a Central e, posteriormente, a evolução e resolução da ocorrência97

.

Em todas as Divisões é nomeado um SO responsável pelo transporte e posse do

Aparelho Alcoolímetro, devendo o SO nomeado ocorrer a todas as ocorrências onde é

solicitado na área da sua Divisão. No caso de haver necessidade de ir a outras áreas por

força do serviço, tem de dar conhecimento superior ao Comandante de Divisão, ou ao

Oficial de Serviço à Divisão ou ao Oficial de Serviço ao COMETLIS.

91

Por vários motivos, como sejam as manifestações, suspeitas de atentado, situações de contestação

inopinada de movimentos que possam alterar a ordem pública, etc. 92

A “Torre” é o indicativo rádio do Chefe do NSIC. 93

Este posto rádio corresponde ao Oficial de Serviço ao COMETLIS. 94

Informação do Chefe do Núcleo de Tecnologias de Informação de 20 de Março de 2003. 95

Informação do Chefe do Núcleo de Tecnologias de Informação de 20 de Março de 2003 96

O Supervisor Operacional tem o indicativo rádio “Satélite – Div.”. 97

NEP n.º AOS/NO/01/04 do COMETLIS em cumprimento dos Despacho n.º 5/GDN/2003 e Despacho

n.º19/GDN/2003.

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O accionamento dos SO é coordenado pelo CCC quando lhe for solicitado

directamente. Todas as deslocações dos SO para efectuar Testes de Alcoolemia serão por

eles comunicadas ao CCC quando este lhe solicitar directamente98

.

7.5. Posto de Comando do Comando Metropolitano de Lisboa

O Posto de Comando (PC) é uma viatura equipada com SIC necessários de apoio no

terreno, quer para operações de grande envergadura, quer para apoio em Incidentes

Táctico-Policiais (ITP). Este é constituído por um condutor, um operador rádio99

e um

elemento da informática, e a sua manutenção e operação é da responsabilidade do NSIC.

7.6. Actuação do Centro de Comando e Controlo em Incidentes Táctico-Policiais

O CCC do COMETLIS pretende salvaguardar o bem-estar de todo o efectivo no

terreno, tendo o poder de accionar os meios operacionais e de socorro dada a parceria

existente com as entidades responsáveis pela prestação de meios de socorro. Assim, em

casos de acções terroristas, catástrofes e outras que pela sua grandeza e subtileza requeiram

grande capacidade operacional e sejam susceptíveis de alarido social, o CCC assume um

papel fulcral para o desempenho eficaz e eficiente dos meios policiais no terreno. Em

qualquer actuação da PSP, os meios empenhados devem ser os necessários e os

proporcionais às exigências, agindo de forma eficaz e serena em toda a sua actuação com o

intuito de atingir o êxito e causar um bom impacto junto de toda a sociedade.

Para que a actuação da PSP seja considerada eficaz, quer em termos operacionais, quer

aos olhos do cidadão comum, é imprescindível o acompanhamento de qualquer ocorrência,

de forma altamente profissional, pelo Supervisor ao CCC, desde o seu inicio até ao seu

términos.

Sempre que na área do COMETLIS surjam situações como as supramencionadas, têm

de ter em conta alguns procedimentos chave100,101

. os seguintes procedimentos:

98

Informação NTI/AOS de 01 de Julho de 2003. 99

Este operador rádio é designado pelo Chefe do NSIC ou pelo Supervisor ao CCC. 100

Determinação de Serviço do Chefe do NTI de 06 Maio de 2003. 101

1- Dar conhecimento imediato ao Comandante Metropolitano ou ao 2º Comandante da situação e

providenciar um anel de segurança; 2 - Accionamento das EIR como um primeiro meio reactivo, evitando a

sua evolução e agravamento das consequências; 3 - Avaliação da situação perante os dados disponíveis,

accionando outros meios operacionais consoante o grau de operacionalidade considerado necessário,

concretamente a UEP. 4 - Dar conhecimento da situação ao C3, TORRE, CELA, Oficial de Serviço à

DNPSP, Comandante de Divisão, Comandante de Divisão de Investigação Criminal e ao COLA; 5 - Enviar

para o local da ocorrência o PC101

do qual será responsável o elemento da Manutenção/NSIC e o Operador

Rádio mais antigo que se encontrar de serviço no CCC (designado pelo Supervisor), informando o

Comandante do Policiamento; 6 - Solicitar à DT os meios necessários para facilitar a circulação dos meios

envolvidos, procedendo a possíveis restrições de trânsito e abrindo corredores especiais de emergência, caso

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7.7. Accionamento de meios da Unidade Especial de Polícia

Em determinadas situações em que a natureza do incidente ou pela especificidade, exija

um maior risco e consequentemente maior especificidade na actuação, a PSP, de acordo

com o art.º 40, da LOPSP, possui uma unidade designada UEP, essencialmente

direccionada para operações de manutenção da ordem pública, resolução de incidentes

críticos, intervenção táctica em situações de violência concertada, segurança de instalações

sensíveis e grandes eventos, segurança pessoal dos membros dos órgãos de soberania e de

altas entidades, inactivação de explosivos e segurança no subsolo.

A UEP, de acordo com os artigos 42 a 46 da LOPSP e pelo Despacho N.º 2/GDN/2008,

está ao serviço dos Comandos, constituindo uma unidade de reserva à ordem do DN. O seu

accionamento deve ser realizado pelo elemento mais graduado no Comando à DNPSP. No

terreno, no que toca ao comando táctico, estas forças estarão subordinadas ao Comandante

mais graduado no local, nunca interferindo com a autonomia técnica de cada subunidade.

7.8. Central de Alarmes Táxi Seguro/Abastecimento Seguro/Farmácia Segura

O Táxi Seguro é um sistema para combater furtos/roubos e outros actos que ponham

em risco a integridade física de taxistas. Este é um sistema aberto, que possibilita a

integração dos táxis equipados com dispositivos de localização, desenvolvido pela

Fundação Vodafone Portugal, em parceria com o MAI e a PSP, responsável pela gestão do

mesmo. O referido sistema utiliza o GSM102

e o Global Positioning System (GPS)103

,

permitindo ao Supervisor/Operador determinar a localização do veículo a partir do

momento em que o condutor dá o alerta, podendo seguir o seu itinerário e ter acesso ao

som ambiente do interior do veículo. Esta ligação permite determinar com precisão o grau

de perigosidade da situação, facilitando a adequação dos meios e as acções a desencadear.

Nos mesmos moldes, foram também criados os Programas “Abastecimento Seguro” e

“Farmácia Segura”.

a situação o justifique; 7 - Informar os Postos Policiais dos Hospitais para onde sejam conduzidos possíveis

sinistrados, para os mesmos, em tempo útil, providenciarem as medidas consideradas adequadas; 8 - Manter

o contacto com todas as entidades exteriores à PSP que se encontrem envolvidas na ocorrência (CODU, BT,

PM, RSB, etc.); 9 - Encaminhar possíveis informações a fornecer aos órgãos de comunicação social através

do Gabinete de Relações Publicas da DNPSP; 10 - Elaborar uma Fita de Tempo o mais pormenorizada

possível, sobre toda a ocorrência e dar conhecimento em tempo útil a TORRE (sem com isso interferir nas

comunicações do evento); 11 - Dar cumprimento a todas as directivas emanadas pela DN para situações desta

natureza, cumprindo e supervisionando as mesmas, acompanhando todas as diligencias que venham a ser

efectuadas por este CCC. 102

Sistema de Comunicações Móveis. 103

Sistema de Posicionamento Geográfico.

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CAPÍTULO III – DA GESTÃO DE OCORRÊNCIAS, DOS POSTOS DE

COMANDO CONJUNTO E DOS SISTEMAS DE APOIO À DECISÃO

1. SISTEMAS DE APOIO À DECISÃO

A informação é um produto valioso que proporciona conhecimento útil que pode ser

utilizado. A procura de informações é uma constante no seio de qualquer instituição, sendo

um suporte para a tomada de decisão. Este suporte à decisão é garantido por ferramentas

que fazem o levantamento das informações necessárias de forma rápida e confiável,

partilhando-as de forma perceptível. (Martins & Ribeiro & Lima & Dias & Marcos, 2005)

Ao longo deste capítulo iremos abordar a noção de Sistema de Apoio à Decisão (SAD)

e outros sistemas tecnológicos como o Sistema de Informação Geográfica (SIG) e o

sistema GPS que vêm precisamente fornecer uma melhor e completa informação.

Atendendo à necessidade de uma melhor tomada de decisão, a informação disponibilizada

aos decisores assume um papel preponderante no contributo para decisões mais

fundamentadas e precisas.

Os primeiros SAD, também conhecidos por Decision Support Systems (DSS),

brotaram nos anos 60 e 70, para a resolução de problemas não estruturados. O seu

aparecimento está ligado à evolução tecnológica do hardware e software, ao incremento da

investigação nas principais universidades, a uma inquietação relativa ao suporte da tomada

de decisão e a uma turbulência do ambiente económico. (Martins et. al., 2005).

Neste período, as bases de dados dos sistemas informáticos estavam desactualizas, não

possuindo nem dados nem a arquitectura necessária para as pesquisas de apoio à decisão,

dificultando a criação de relatórios e de análises (Martins et. al., 2005). Tais problemas

foram resolvidos com o aparecimento, nos anos 80, dos primeiros Sistemas de Gestão de

Bases de Dados (SGBD), que permitiram um melhor e rápido acesso, tratamento e consulta

dos dados.

O aparecimento no mercado de novos softwares, com novos tipos de programas de

visualização gráfica de dados, contribuiu também para a simplificação dos processos

(Martins et. al., 2005). Os SAD possuem um manancial de sistemas e tecnologias (Santos,

2001). Estes sistemas são “sistemas interactivos computadorizados desenvolvido para

ajudar os decisores a utilizar os dados e modelos disponíveis para identificar e resolver

problemas de modo a tomar decisões” (Santos, 2001: 6), noutras palavras, um SAD é “um

conjunto organizado de pessoas, procedimentos, software, bancos de dados e dispositivos

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utilizados para dar suporte a tomada de decisões específicas de um problema” (Martins et.

al., 2005: 4). Um SAD serve para auxiliar na tomada de decisões, obtendo-se assim

melhores resultados (Martins et. al., 2005). Uma organização que não possua um Sistema

de Informações (SI) que coadjuve a tomada de decisão, a base para a tomada de decisão é

somente a intuição. Se existir um SAD que forneça informação útil, conjugada com o

conhecimento do decisor, as decisões serão mais eficazes (Martins et. al., 2005).

O sucesso de um SAD depende de uma partilha global de informação para todo um

público e da satisfação das necessidades de informação da organização, havendo uma

constante actualização de acordo com as necessidades internas e externas à organização

(Martins et. al., 2005).

Os SAD têm sofrido evoluções tecnológicas vocacionados para as necessidades de

determinados ramos, um deles foi a necessidade de um sistema de informação que

conseguisse georeferenciar determinada informação específica, surgindo assim o SIG. O

Geoprocessamento consiste na automatização da informação aplicada a recursos que

estejam geograficamente distribuídos. Estes podem ser apoiados pela utilização de satélites

de observação da Terra, sensores remotos aerotransportados, técnicas de mensuração e

colheita de dados através de GPS (Ribeiro, 2002).

A definição de SIG está repartida nas definições de sistema, de informação geográfica

(IG) e de SI (Ribeiro, 2002: 16). Em primeiro lugar, um sistema é todo o “conjunto ou

arranjo de elementos relacionados de tal maneira a formar uma unidade ou um todo

organizado, que se insere em sistema mais amplo” (Fonsenca, (2001) cit in, Ribeiro,

2002:16). Em segundo, a IG consiste no "conjunto de dados ou valores que podem ser

apresentados em forma gráfica, numérica ou alfanumérica, e cujo significado contém

associações ou relações de natureza espacial” (Fonsenca, (2001) cit in, Ribeiro, 2002: 16).

Por último um SI consiste num "conjunto de elementos inter-relacionados que visam a

colheita, entrada, armazenamento, tratamento, análise e provisão de informações"

(Fonsenca, (2001) cit in, Ribeiro, 2002: 16).

Um SIG está organizado por camadas, em que os dados geográficos estão organizados

em níveis de informação (João, 2009). Contundo, um SIG, de acordo com Matos (2001:

265), pode ter dois tipos de utilização: o SIG de gestão, orientado para o desenvolvimento

de aplicações de utilização e manutenção dos dados; e o SIG de projecto, direccionado

para a resolução de problemas, descartando-se da posterior utilização e manutenção.

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Neste sentido, um SIG “é um modelo geográfico que tenta descrever a realidade,

podendo incorporar uma grande diversidade de fenómenos” (Matos, 2001: 39). Um

fenómeno é tudo o que aparece no tempo ou no espaço (Matos, 2001). A modelação

geográfica tem o intuito de condensar um conjunto de dados, fornecendo informação

completa representando conhecimento. O Crime Mapping tem esses princípios, em que a

informação é disponibilizada através dos SIG (Matos, 2001). É constatável a imensidão de

funcionalidades de um SIG104

, podendo ser utilizados para a integração de operações

decorrentes de gestão de bases de dados, inquirição, análise estatística, visualização e de

análise geográfica utilizando mapas, e são estas características que distinguem o SIG de

outros sistemas de informação (João, 2009).

2. SISTEMA GLOBAL POSITIONING SYSTEM

O sistema, Global Positioning System (GPS), propriamente dito, surge após a IIª

Guerra Mundial, por iniciativa do Departamento de Defesa dos Estados Unidos da

América (DDEUA) no sentido de obter um posicionamento geográfico preciso e absoluto.

Contudo, foram encetadas várias experiências, mas só no início da década de 70, se

avançou com o projecto denominado GPS, desenvolvido pelo DDEUA e pelo

Massachussets Institute of Tecnology (MIT) (Viola, 2005).

Este projecto teve o objectivo de apoiar as acções militares, fornecendo um sistema de

coordenadas geográficas para o desenvolvimento do projecto “Guerra das Estrelas”, e

auxiliar a navegação efectuada pelos meios aéreos e marítimos dos EUA (Viola, 2005). A

raiz do GPS está na constelação de satélites intitulada de NAVSTAR, que conjugou os

sistemas já existentes, o LORAN e o TRANSIT105

, e o projecto APOLO, que acelerou as

pesquisas do sistema de transmissões dos EUA (Viola, 2005). No entanto, a falência do

bloco soviético mudou o futuro do GPS. Não havendo fundamentos militares para

sustentar e justificar os investimentos cada vez maiores, o DDEUA precisava de justificar

tais custos (Viola, 2005). Nesta altura, o MIT já declarava resultados bastante positivos do

GPS, apresentando possibilidades de aplicações civis. Todavia, já se começavam a fabricar

104

Atendendo ao que tem vindo a ser descrito é perceptível a panóplia de campos onde os SIG podem ser

aplicados, podendo ser moldado em função da área ou domínio de utilização (João, 2009: 76), por exemplo à

Administração Municipal, e do Estado; Concessionárias de Serviços Públicos e Rodovias e Ferrovias; Gestão

Florestal e Agrícola; Mapeamento de solos; Mapeamento de locais de crimes e Planeamento de rotas de

veículos, etc. (Ribeiro, 2002: 16-17). 105

Acrescenta-se que estes dois sistemas desempenhavam, na altura, as necessidades de posicionamento

geográfico, ainda que com algumas restrições.

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39

os aparelhos receptores GPS106

com aplicações civis, apresentando resultados bastante

superiores aos sistemas existentes. Deu-se então a explosão da utilização do GPS.

Temendo a utilização errónea do sistema, o DDEUA criou imediatamente restrições

artificiais ao uso indiscriminado do GPS (Viola, 2005).

Por último, em meados de 1993, a constelação de satélites NAVSTAR ficou completa,

permitindo a exploração máxima do complexo de satélites – rastreadores para fins civis

que, devido ao aumento das pressões político-económicas relacionadas com o sistema, o

DDEUA já não podia deter mais o monopólio do sistema (Viola, 2005). Estas pressões

económicas estiveram na base da internacionalização do sistema, à excepção das

transmissões militares que ainda eram domínio exclusivo dos EUA, e aos que este desse

permissão (Viola, 2005).

Inicialmente, quando o DDEUA permitiu a utilização do GPS à sociedade civil,

fornecia dois serviços: o Standard Positioning Service (SPS), gratuito, utilizado pelo

público em geral107

; e o, Precise Positioning Service (PPS), usado exclusivamente pelo

DD, fornecendo uma precisão mais elevada, de 20 metros. Finalmente, a partir de 1 de

Maio de 2000, o governo norte-americano deixou de introduzir o erro no sistema SPS,

permitindo o aumento da precisão deste sistema, tornando-se bastante idêntico ao PPS

(Viola, 2005).

Actualmente, existem dois sistemas e outro em desenvolvimento, o GPS e o

GLONASS, controlados e financiados pelos EUA e pela Rússia, respectivamente, podendo

estas interromper o sinal a qualquer momento. Devido a estas razões, a União Europeia

decidiu construir o seu próprio sistema designado GALILEO de modo a que conseguissem

ter este sistema independente dos EUA (Viola, 2005).

O GPS é um sistema de geoposicionamento por satélites artificiais NAVSTAR,

baseado na transmissão e recepção de sinais de rádio - frequência numa faixa muito alta108

,

constituído por três subsistemas: o subsistema de satélites, o subsistema de controlo e o

subsistema do utilizador (Viola, 2005). O sistema GPS/NAVSTAR é composto por 27

satélites transmissores geoposicionadores, 24 activos e 3 de reserva; o subsistema de

controlo é constituído por uma rede de estações de controlo dos satélites109

, dirigidas por

106

Por exemplo TRANSIT, LORAN, OMEGA, SHIRAN. 107

Este era degradado pelos EUA por motivos de segurança, alcançando uma precisão de 100 metros. 108

Estes sinais são transmitidos numa faixa que se situa na 1.2 a 1.6 Giga-Hertz, bilhões de Hertz. 109

Estas estações de controlo estão oficialmente localizadas no Hawai, Colorado Springs, Ilha de Ascenção,

Diego Garcia e Kwajalein. (Viola, 2005: 208).

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uma estação principal Master Control System (MCS)110

, que coordena as transmissões,

actualiza os dados de cada satélite, emite comandos e correcções de órbitas, bem como os

sinais emitidos por todos os satélites; por último o subsistema utilizador, que incluiu todos

os utilizadores dos receptores GPS, que recebem e convertem o sinal GPS numa posição

(latitude, longitude, altitude), velocidade e tempo111

(Viola, 2005).

3. DOS EXEMPLOS APLICADOS

Atendendo à contextualização teórica destas tecnologias, é perfeitamente possível a

aplicação destas tecnologias à actividade policial, bem como à gestão de ocorrências e

incidentes policiais. Numa época de grandes avanços tecnológicos, como o caso do GPS,

que veio permitir o desenvolvimento de ferramentas de auxílio à decisão, com inúmeras

potencialidades e vantagens, seria de todo benéfico para a PSP a implementação dos

mesmos (Viola, 2005).

Seguidamente iremos apresentar algumas aplicações. Conforme já foi mencionado, foi

efectuado um estudo pelo Sr. Superintendente Viola da Silva no âmbito do Curso de

Direcção e Estratégia Policial (CDEP), que incidiu num modelo de gestão operacional com

o auxílio da informática e do sistema GPS (Viola, 2005). Neste modelo impera uma óptica

de gestão optimizada dos recursos, muito mais vantajosa em relação ao modelo actual,

permitindo um incremento da qualidade do serviço prestado pela PSP (Viola, 2005).

Este modelo está alicerçado em duas grandes parcelas, uma ao nível das transmissões

rádio e outra ao nível da geolocalização através do GPS. Sucintamente, este modelo tem o

seguinte funcionamento: cada meio policial tem um receptor GPS que capta os sinais

enviados pelos satélites, transformando-os em coordenadas terrestres (Viola, 2005).

Seguidamente, estes sinais são recebidos por um Emissor - Receptor (E/R) de rádio que

comporta um hardware Terminal Node Controller (TNC)112

, a função Automatic Position

110

Esta estação de controlo principal está sedeada na Base da Força Aérea Americana de Falcon, no

Colorado Springs. (Viola, 2005: 208). 111 Sinteticamente este sistema tem o seguinte funcionamento: Os satélites transmitem os sinais e os

rastreadores recebem e descodificam, utilizando-os para determinar a distância111 entre cada satélite

rastreado e a antena do geoposicionador, ou seja, cada satélite transmite um sinal, sinal este que é captado

pelo receptor, que por sua vez mede o tempo que o sinal demorou a chegar até ele. O aparelho GPS receptor,

ao saber a distância que o separa de pelo menos três satélites, consegue determinar a sua posição

relativamente a eles, dando-nos as coordenadas geográficas111 do local na esfera terrestre (Viola, 2005). 112

Um TNC (Terminal Node Controller) é um hardware específico que realiza todo o processamento de

informações entre o E/R e o GPS ou o computador. É nele que está instalado o protocolo AX.25, que é um

software controlador do protocolo de comunicações. No caso da função TNC ser activada, é possível

transmitir pacotes de dados com muita facilidade (Viola, 2005: 215).

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Reporting System (APRS)113

e o protocolo AX.25, que trata, codifica e transmite os

pacotes de dados114

para a rede de transmissões existente. Em segundo lugar, nas

instalações policiais são recebidos por um E/R os sinais emitidos pelo sistema de

comunicações rádio, que através da mesma tecnologia, os recebe, trata, descodifica e envia

para um computador pessoal (Viola, 2005). O computador comportando um programa

informático apropriado, faz o tratamento dos dados, transformando-os em imagens, que

correspondem a cada viatura policial, que podem ser visualizadas em tempo real num mapa

plasmado num ecrã (Viola, 2005).

A gestão operacional dos meios humanos e materiais da PSP de Vila Real que, note-

se, não se limita nem está suportada apenas na visualização em tempo real da evolução das

viaturas na cidade, mas sim também em outras funções como, controlo de saídas da área de

responsabilidade, controlo da velocidade das viaturas, avaliação das reclamações do

cidadão, análise dos níveis de patrulhamento auto por zona e Supervisão Hierárquica do

dispositivo auto, ao nível dos Comandos e até da DN (Viola, 2005).

Este novo modelo aqui proposto, baseado nas vantagens das novas tecnologias, se

fosse implementado permitiria alterar profundamente a forma como são geridos os meios

no terreno (Viola, 2005). Os decisores operacionais passariam a ter um fornecimento de

informação em tempo real, fundamental para tomar melhores e decisões mais rápidas.

Actualmente, a escassez de informação é uma constante, perdendo-se mais tempo a tomar

decisões (Viola, 2005).

Outro dos projectos, que seguidamente abordaremos, interliga e articula as tecnologias

de informação, de forma a aumentar a eficácia das forças policiais, é o SIGpol “que utiliza

a informação georreferenciada para registar a criminalidade e apoiar a acção policial”

(João, 2009: 92). Este projecto é o desfecho de um acordo celebrado entre o ISCPSI e o

Centro Nacional de Informação Geográfica (CNIG), com vista à criação de um registo

automatizado e geográfico das ocorrências de natureza policial para a área de Lisboa,

assente num SIG, direccionado para a elaboração de expediente policial, recolha de dados

e análise estatística e para o apoio à decisão das patrulhas (João, 2009).

113

O sistema APRS (Automatic Position Reporting System) é um programa informático que permite o

rastreio de estações móveis num mapa que pode ser visto no ecrã de um computador pessoal, permitindo

observar uma estação a mover-se num mapa em formato digital (Viola, 2005:215). 114

Sucintamente, o funcionamento da transmissão de pacote de dados é baseado numa unidade de

transmissão de dados transmitidos em conjunto de um local para outro dentro de uma rede. O TNC recebe os

dados GPS e, de acordo com o protocolo AX.25, ele forma pacotes (Viola, 2005: 215).

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O grande objectivo deste projecto é facilitar, ao máximo, os elementos policiais na

elaboração das peças de expediente. Para tal, foi criada uma interface gráfica amigável

para o utilizador que o guia em todos os passos que são necessários efectuar (João, 2009).

Os procedimentos referentes à elaboração e encaminhamento do expediente continuam

iguais, mas estes passam a ser armazenados de forma a serem georreferenciados através de

um SIG que permite uma posterior análise estatística da distribuição espácio-temporal da

criminalidade (João, 2009).

O SIGpol permitirá, ainda, análises mais complexas, mas automatizadas, através de

algoritmos matemáticos desenvolvidos pela Investigação Operacional, que apoiarão as

decisões do Comandante da Esquadra na criação de patrulhas, que privilegiem as áreas

onde seja mais susceptíveis a ocorrência de actividades criminosas (João, 2009).

Este projecto encontra-se já numa fase de experimentação inicial numa esquadra, a fim

de se verificar a fiabilidade do sistema. A verdade é que, 10 anos após a decisão da sua

implementação, ainda não se viram resultados práticos e muito menos a sua extrapolação

para todas as esquadras (João, 2009), facto sintomático sobre a necessidade de o nível

estratégico apoiar estes projectos, avaliá-los e adoptá-los caso as avaliações empreendidas

sejam positivas. Caso contrário, a PSP não ultrapassará o ciclo vicioso de projectos

implementados que acabam por se tornar inconsequentes e sem repercussão na

modernização da Instituição.

Por último abordaremos outro exemplo de um SIG aplicado, desta feita um SIG

Militar, ou seja, um sistema baseado num SIG de forma genérica aplicado às operações

militares. O termo SIG tem origem nos anos 70, estando associado a duas grandes

empresas de desenvolvimento de software fundadas em 1969, a Environmental System

Research Institute (ESRI) e a Intergraph.

O avanço dos programas de detecção remota como foi o caso do GPS com o recurso a

satélites como o LANDSTAT, iniciado em 1972, teve uma importância relevante no

encetar dos SIG (Perdigão, 2005). Actualmente, um SIG faculta informação concreta,

específica e de qualidade nos vários níveis de planeamento e de decisão, permitindo uma

decisão baseada em certezas, justificando os custos da sua aquisição (Perdigão, 2005).

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43

Posto isto, “por SIG Militar entende-se um sistema de base de dados115

, com

capacidades específicas para gerir116

informação geo-referenciada117

, para fins de

planeamento, conduta ou monitorização de operações militares” (Perdigão, 2005: 32). Este

utiliza informação em formato digital que permite a definição de critérios e regras aos

dados disponíveis, permitindo decisões mais rápidas, coerentes, rigorosas e sustentadas,

quanto maior for a quantidade e partilha dos dados (Perdigão, 2005).

A informação é a base com que trabalha qualquer SIG, integrando-a, permitindo o

acesso à mesma, auxiliando na tomada de decisão. O SIG trabalha com duas fontes de

informação distintas, os dados alfanuméricos118

e os dados em formato gráfico. Os dados

alfanuméricos baseiam-se, essencialmente, no cadastro militar119

, que consiste na recolha

de dados de ordem geofísica, económica, social, cultural e militar, tendo como exemplos o

terreno, hidrografia, recursos locais e informação sobre pontes, túneis vias de

comunicação, entre outras. Esta panóplia de informação tem o objectivo de enriquecer e

complementar os dados em formato gráfico (Perdigão, 2005).

Os dados gráficos traduzem-se, essencialmente, em três formas: os Modelos

Vectoriais, que são representados por cartografia digital em formato vector120

; os Modelos

Matriciais, caracterizados essencialmente pela detecção remota121

; os Modelos Digitais de

Terreno, responsáveis pela representação tridimensional do terreno; as Fotografias Aéreas,

Ortofotomapas e Cartas-Imagem, são fotografias aéreas ou imagens de satélite

ortorrectificadas122

que permitem a obtenção de informação actualizada de qualquer região

(Perdigão, 2005).

115

Um SIG Militar é um sistema de base de dados que integra hardware, software, pessoas e

dados/informação. Realça-se a estrema importância das pessoas, como elemento especializado e os dados,

que são o “alimento” para o sistema funcionar (Perdigão, 2005: 32). 116

O sentido genérico da capacidade de gerir é muito mais genérico do que é afigurado. Inclui-se também a

capacidade de adquirir, armazenar, actualizar, manipular, analisar e visualizar (Perdigão, 2005: 32). 117

O conceito de informação é definido pelo conjunto de dados não processados oriundos de qualquer fonte,

podendo ser recolhido por qualquer pessoa, equipamento ou organização. Por sua vez, a geo-referenciação

compreende tudo aquilo a que se pode atribuir a qualquer sistema de coordenadas que permite referenciar no

terreno. Por último, informação geo-referenciada é toda a informação codificada por um sistema de

coordenadas que permite a sua referenciação no terreno (Perdigão, 2005: 33). 118

Os dados alfanuméricos podem também ser entendidos por informação de carácter descritivo (Perdigão,

2005: 32). 119

Este Cadastro Militar é realizado pelo IGeoE (Instituto Geográfico do Exército) (Perdigão, 2005: 32). 120

Um vector é um formato formado por pontos, linhas ou áreas (Perdigão, 2005: 33). 121

A detecção remota é traduzida em imagens em formato raster (Perdigão, 2005: 33). 122

Consiste no processo de correcção das distorções das imagens no seu formato inicial (Perdigão, 2005: 33).

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44

Um SIG para funcionar tem de integrar informação. Esta integração é feita pelos

Softwares SIG123

responsáveis por gerir toda a informação, pelo GPS que permitiu a

aquisição, a transmissão e o formato digital dos dados e pelo sistema de referenciação.

(Perdigão, 2005).

Em suma, um SIG Militar pode apoiar a tomada de decisão, como uma ferramenta que

disponibiliza, num curto espaço de tempo, um manancial de informação útil, como: a

monitorização das viaturas; a análise de redes de comunicações; a gestão do património, o

controlo de zonas minadas, entre outras (Perdigão, 2005).

4. POSTOS DE COMANDO CONJUNTO

No contexto da temática que temos vindo a abordar subordinada à gestão da actividade

operacional através dos recursos policiais no terreno, bem como ao fornecimento e

centralização da informação no apoio à tomada de decisão dos gestores e comandantes da

actividade operacional, surge-nos os Postos de Comando Conjunto (PCC) que nos pareceu

uma boa prática tida pela PSP.

Esta adopção teve grande efeito na gestão das ocorrências, designadamente em

grandes eventos, como o caso do Euro 2004, a Visita do Papa e mais recentemente a

Cimeira - Nato a criação de PCC temporários. A criação dos PCC, surge da necessidade do

COMETLIS possuir toda a informação de relevo concentrada e disponível a todo o tempo

no sentido de tomar as decisões de uma forma mais apoiada e fundamentada, atendendo à

dimensão e dificuldade deste tipo de eventos onde existem muitas variáveis adstritas ao

policiamento.

Toda a operação da Cimeira - Nato foi coordenada pela PSP através do COMETLIS,

bem como do PCC. Este último permitiu ao comando das operações um fiel e apoiado

acompanhamento do desenrolar dos acontecimentos tendo por base um manancial de

informação relacionado com a operação que traduziu em melhores decisões e

consequentemente melhores resultados.

Sucintamente o PCC124

da Cimeira - Nato, estava próximo do local onde seria a

Cimeira – Nato, que continha essencialmente representantes de todas as Forças125

que

123

Os principais sotfwares SIG existentes, que permitem a sua utilização em qualquer parte do mundo, são o

VMAP, o DTED e o CadRG. 124 Neste âmbito abordaremos essencialmente o funcionamento e estrutura do PCC atendendo ao exemplo do

PCC criado na Cimeira – Nato. 125

Estavam presentes a Forças e Serviços designadamente, a PSP (COMETLIS, UEP, DT, DIC), Guarda

Nacional Republicana (GNR) a Protecção Civil, o Serviço de Informações de Segurança (SIS), a PJ, Serviço

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45

estavam directa ou indirectamente envolvidas na operação. O PCC continha uma panóplia

diversificada de informação de auxílio ao comando da operação. Este possuía uma célula

de informações própria, de pesquisa a todo o tempo, imagens em tempo real das câmaras

de vídeo vigilância126

colocadas, vídeo-conferência com o Gabinete do Secretário Geral do

Sistema de Segurança Interna (SG/SSI) a DN/PSP e com as restantes Forças e Serviços de

Segurança, para controlo da operação, a criação de canais específicos para a cimeira

nomeadamente, um canal para a ordem pública e outro o recinto trânsito, fazendo o CCC

fazia a fita de tempo de todos os incidentes e ocorrências.

Factor inovador do PCC da Cimeira-Nato, foi uma célula de informações conjunta127

a

funcionar perto do PCC que permitiu a todas as Forças e Serviços informações sobre

indivíduos suspeitos, acções de contestação e acções subversivas contra o evento.

Em suma, somos da opinião que foi uma iniciativa bastante benéfica e vantajosa que

contribui em muito para o sucesso interventivo desta mega operação em Portugal,

podendo, na nossa opinião, ser considerada como uma boa prática a continuar a

desenvolver no futuro.

5. A GESTÃO DE OCORRÊNCIAS E OS CONTRIBUTOS PARA A SUA MELHORIA

A gestão de ocorrências e incidentes policiais, que temos vindo a descrever, é uma

matéria extremamente específica e rígida, em que os responsáveis por ela, os Operadores e

os Supervisores, têm que gerir uma grande diversidade de meios e recursos policiais,

zelando, em primeiro lugar, pela segurança dos elementos no terreno e, em segundo lugar,

pela garantia da eficácia da actividade operacional.

A gestão por eles realizada não é feita aleatoriamente, mas sim atendendo a um

conjunto de regras e procedimentos, no sentido de a tornar uniforme e eficaz128,129

.

O estabelecimento das regras e dos procedimentos pretende, por um lado, a definição

da actuação e, por outro, a uniformização da mesma, devendo os procedimentos na nossa

de Estrangeiros e Fronteiras (SEF), a Autoridade Marítima Nacional, um elemento da Força Aérea

Portuguesa, representante do Gabinete Coordenador de Segurança/Secretário do Sistema de Segurança

Interna. 126

O sistema de câmaras de vídeo vigilância contemplava câmaras fixas em determinados locais estratégicos

da cimeira, câmaras móveis transportadas pelos elementos da IC para o acompanhamento de fenómenos

manifestantes in loco e ainda uma câmara no helicóptero. 127

Esta célula de informações continha, dados da PJ, do SIS, do SEF, do Sistema de Informações Estratégico

de Defesa (SIED), da GNR e da PSP. 128

Facto comprovado pelo operador Martins ao dizer que “os procedimentos em relação à Central operadora

estão quase definidos”, Conforme entrevista 3 no anexo G. 129 O operador Pedro Costa partilha da mesma opinião ao mencionar que “está tudo definido, bem como as

funções de cada um (…) apesar de não serem cumpridas por todos”, Conforme entrevista 4 no anexo G.

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opinião ser iguais para todas as centrais do COMETLIS, e não apenas para o CCC do

NSIC do COMETLIS.

Os procedimentos relativos às centrais devem estar o mais padronizados possível,

aspecto que na nossa opinião necessita de ser rectificado para a melhoria da actual gestão

de recursos e incidentes policiais130,131

.

A gestão de recursos está definida, no entanto, devido à descentralização das

centrais132

, os procedimentos executados não respeitam, na íntegra, todas as regras

estabelecidas. A descentralização das centrais impossibilita, na nossa opinião, ao

supervisor à central, responsável pela garantia do cumprimento das regras relativas à

gestão de ocorrências, a supervisão, a fiscalização e controlo das regras com a mesma

eficácia, factor que contribui para um disforme cumprimento das regras.

Por outro lado, o AIGRIP, ferramenta já referida, é o sistema de registo e, ao mesmo

tempo, de controlo133

das ocorrências, contudo, este não está a ser utilizado pelas centrais

destacadas, o que dificulta a análise sobre a tipologia das ocorrências nas Divisões

destacadas, sobre os tempos de resposta e de resolução dos incidentes. A centralização das

centrais134,135

assume, na nossa opinião, um dos primeiros aspectos para o contributo da

melhoria da gestão de recursos. A centralização, na nossa opinião e na dos operadores e

supervisores traria inúmeras vantagens136

.

130

Como refere o Supervisor Ferreira, “os procedimentos não estão uniformizados”, conforme entrevista 1 no

anexo G. 131

Da mesma opinião é o Operador Pedro Costa ao dizer que “os procedimentos na gestão das ocorrências

não estão uniformizados, sendo muito difícil gerir isso (…) só vai ficar uniformizado quando um dia

juntarem as destacadas todas aqui a Lisboa. Até lá é difícil” Conforme entrevista 4 no anexo G. 132

Actualmente, as Centrais da Divisões Integradas, a DSI e a DT do COMETLIS, estão sedeadas no CCC

do NSIC do COMETLIS, e as centrais da Divisões Destacadas do COMETLIS, têm sede em cada uma

dessas Divisões. 133

Esta ferramenta, tem a missão de registar e auxiliar os operadores da CCC do NSIC, mas também permite

ao supervisor controlar todas as ocorrências através da observação das ocorrências registadas. 134

Esta medida, está recentemente a ser alvo de alterações, como se verifica na proposta de Reestruturação

do Sistema de CCC do COMETLIS n. º 313/CHF/ 2010, associado à mudança das instalações do

COMETLIS e do NSIC, procurou-se centralizar todas as centrais, com o objectivo da uniformização. 135

Neste sentido, a centralização das centrais na opinião do Supervisor Ferreira “trazia muitas vantagens,

porque assim ficava toda a gente a trabalhar da mesma maneira” Conforme entrevista 1 no anexo G. 136

Exemplos dessas vantagens, são as que refere o Supervisor Ferreira “ [teríamos] o conhecimento em

tempo real do que é que se está a passar, portanto o escalão superior seria informado mais rapidamente (…),

a inter-ajuda que por vezes existe entre divisões e com tudo concentrado podemos ter uma inter-ajuda muito

maior, estávamos dentro de tudo, sem ter de pegar no telefone, questionando o que se passa, todos

trabalharem com o AIGRIP, tendo uma percepção de tudo o que está a acontecer, sendo uma grande

vantagem, (…) [ferramenta que] possibilita ao mesmo tempo que os operadores estão a registar, a

visualização por nós supervisores do que é que se está a passar, conforme entrevista 1 no anexo G.

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Associado à gestão de ocorrências e incidentes policiais, os operadores e supervisores

têm de gerir um manancial de meios com o objectivo de sanar e resolver o variado leque de

ocorrências que aparecem no quotidiano da actividade policial. Posto isto, estes operadores

têm, no decorrer da sua actividade, de tomar inúmeras decisões rápidas e eficazes, no

sentido de resolver os inúmeros problemas que lhes são comunicados.

No contexto da tomada de decisão, a informação cedida aos operadores assume-se

como papel fundamental137

.

No auxílio a adequadas e sensatas decisões, quanto mais acessível, rápida e clara for a

informação disponibilizada aos operadores, mais coerentes serão as decisões e resultados

provindos das mesmas, ou seja, melhor será a eficácia policial.

Os operadores, com o actual sistema de gestão de recursos e incidentes policiais, já

conseguem efectuar uma satisfatória gestão dos meios, com o auxílio do AIGRIP, dos

procedimentos vigentes e do auxílio do supervisor.

No entanto, a evolução é o caminho para se modernizar, rentabilizar e melhorar os

mecanismos, sanando os problemas e dificuldades sentidas pelos operadores138,139

.

A implementação de um SAD, aplicado à gestão de ocorrências, seria no nosso

entendimento, de todo vantajoso, dando um útil contributo à melhoria na execução da

função. Estes disponibilizam ao decisor, todo o tipo de informações necessárias, no sentido

de auxiliar as decisões que terão de ser tomadas pelos operadores e supervisores dos CCC.

Tendo em conta as dificuldades sentidas na gestão de ocorrências enunciadas pelos

operadores e supervisores, anteriormente abordados, e a própria opinião dos operadores em

relação aos SAD, seria na nossa opinião bastante proveitoso a adopção de um SAD, mais

concretamente, um SIG aplicado à gestão de ocorrências, no sentido de colmatar as

dificuldades sentidas, melhorando a eficácia da actuação policial. Atendendo à

especificidade da gestão de ocorrências e meios policiais, este SIG teria de ser adequado às

necessidades da especificidade deste tipo de função. Um SIG aplicado à gestão de

ocorrências que no nosso ponto de vista deveria conter:

137

Um dos aspectos reiterados pelo Supervisor Ferreirinha, quando diz “a informação que nos chega dos

nossos meios no terreno é muitíssimo importante para podermos avalizar a ocorrência em si, e perante essa

informação accionarmos os meios mais adequados”, conforme entrevista 2 no anexo G. 138

Uma das dificuldades é por exemplo a referida pelo operador Martins, “neste momento tenho que

mentalmente tentar decifrar quem mandei para onde e recorrer à minha mente saber onde os tenho, quem

tenho e quais enviar para determinado local”, conforme entrevista 3 no anexo G. 139

Na opinião do supervisor Ferreira, outra dificuldade é “a falta de meios, para enviar a todas as situações

que nos deparamos, [dando origem a que] por vezes alguns incidentes tenham de aguardar por

recursos”Conforme entrevista 1 no anexo G.

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48

Em primeiro lugar, um SIG que identificasse e monitorizasse os meios policiais em

tempo real140

, com o auxílio de um receptor GPS em cada meio. Esta identificação dos

meios é compatível com o actual sistema de comunicações rádio vigente na PSP uma vez

que possui a tecnologia Terrestrial Trunked Rádio (TETRA)141

, o qual, tem a capacidade

de transmissão de voz e dados, sendo possível a identificação dos meios através dos rádios.

Atendendo a que cada meio policial tem sempre um rádio, poupar-se-ia assim custos na

adopção de receptores GPS, rentabilizando a capacidade dos rádios. Esta inovação, na

nossa opinião, teria a vantagem de uma visualização dos meios em tempo real e com

exactidão, permitindo percepcionar a sua localização e, assim, decidir com mais rapidez

que meios activar para a resolução de determinado tipo de incidentes142

.

Em segundo lugar, explorando as capacidades do SIRESP e da tecnologia TETRA

vigente na PSP no que diz respeito à transmissão de dados, instituir a utilização de

mensagens codificadas em complemento à transmissão de voz, para a difusão das

“comunicações não necessárias”143

, isto é, informações de serviço obrigatórias144

, mas de

menor importância, desimpedindo a rede para a transmissão de mensagens mais relevantes,

ou no caso de esta estar ocupada ou sobrecarregada, como foi o caso da Cimeira da Nato.

Importa ainda referir, que estas mensagens poderão ser recebidas pela consola de despacho

140

Atendendo ao que foi descrito no funcionamento do modelo de gestão apresentado pelo Sr. Intendente

Viola, para um sistema deste funcionar é necessário haver, em primeiro lugar recepção GPS (possível uma

vez que os rádios do SIRESP já possuem), em segundo, um rádio de recepção e descodificação dos sinais

enviados pelo rádio e por último um aplicativo informático que receberia os dados já descodificados e

transformava-os em informação num mapa. 141

Segundo um parecer de Rui Guerra (2005) o sistema TETRA é “o único standard desenvolvido na Europa

pelo ETSI (European Telecommunications Standards Institute) para a tecnologia trunking digital (…), esta

tecnologia tem [principais mercados] os serviços de emergência e segurança (…), havendo vária redes de

segurança como a Bélgica, Holanda, Grã-Bretanha, Islândia, Finlândia, Áustria, Suécia. A tecnologia

TETRA baseia-se em acesso Time Division Multiple Access (TDMA), utilizando quatro canais lógicos por

portadora. O ritmo binário de cada portadora é 36kbit/s e tem uma largura de banda de 25Khz. Cada canal

pode suportar fala utilizando um codec ACELP (Algebraic Code Exciter Linear Prediction) funcionando a

4,567kbit/s, convertendo-se em 7,2kbit/s com adeção de correcção de erros. Alternativamente um canal pode

suportar a transmissão de dados até 7,2kbit/s. Podem ser combinados múltiplos canais numa única

comunicação fornecendo um máximo ritmo binário de 28,8bit/s, para cada utilizador ou grupo”. 142

Em relação a esta inovação na opinião do supervisor Ferreira “se os meios policiais tivessem uma

identificação GPS em tempo real facilitaria a sua localização, saber onde é que estavam, de forma a quando

recebemos uma ocorrência e temos de accionar um meio, possibilitaria perceber qual é que está mais

próximo da ocorrência”, conforme entrevista 2 no anexo G. Esta opinião é reforçada pelas palavras do operar

Pedro Costa quando diz que “em termos de gestão era bastante benéfico pois permitiria controlar os meios de

forma mais eficaz com o auxílio de um placar, ou monitor para cada central de cada Divisão, em que nessas

áreas monitorizasse o carro patrulha ou mesmo as estradas, seria óptimo”Conforme entrevista 4 no anexo G. 143

Conforme entrevista 3 no anexo G. 144 Estas mensagens podiam ser utilizadas para as informações de serviço obrigatórias como as entradas de

serviço, as saídas e as chegadas ao local da ocorrência.

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49

ao serviço do operador, permitindo assim a visualização do rádio e da referida mensagem,

não obstante a rede efectuar as comunicações que achar necessário145,146

.

Em terceiro lugar, um SIG capaz de geo-referenciação de determinados pontos

sensíveis em geral como aeroportos, órgãos de soberania, embaixadas, tribunais, hospitais,

pontes, vias fundamentais, centros logísticos de abastecimento de bens, centros de

armazenamento de combustível e outros locais potenciais alvos de ilícitos criminais

(bancos, ourivesarias, postos de abastecimento de combustíveis, etc.). Esta inovação

possibilitaria uma melhor percepção das diferentes áreas da responsabilidade da PSP por

parte dos operadores e com o acesso a informação de extrema importância, colmatando a

percepção dedutiva e intuitiva.

Em quarto lugar, um SIG com a capacidade de mapeamento criminal147

das

ocorrências e crimes ocorridos. Assim, um operador com este tipo de informação poderia

percepcionar e gerir os meios disponíveis, orientando-os, tendo em conta a informação

criminal mapeada, para os locais mais problemáticos, fazendo um policiamento

direccionado e não essencialmente aleatório148

.

Em suma, a adopção de um SAD aplicado à gestão de ocorrências policiais, com

informação georreferenciada das ruas e todos os pontos sensíveis, a identificação dos

meios em tempo real, e, por último, o mapeamento criminal, tal aplicação fornecia aos

gestores da actividade policial uma panóplia de informação extremamente útil, facilitando

e melhorando toda a gestão da actividade operacional e subsequentemente a eficácia da

actuação policial.

145

Assim, no caso das entradas de serviço em que a confirmação das condições rádio é obrigatória, na

impossibilidade de as fazer por ocupação da rede com comunicações mais importantes, o operador saberia

sempre que este entrou de serviço, ou outro tipo de mensagens, podendo posteriormente quando esta

estivesse liberta efectuar essas comunicações. 146

Como refere o supervisor Ferreira, “a existência de SMS para desimpedir a Central Rádio era fundamental

porque cada vez há mais comunicações rádio e como está pré-determinado que os meios ao chegarem ao

local dos incidentes tem de dar a sua chegada, eles não conseguem transmitir porque não conseguem entrar

nas comunicações”, conforme entrevista 1 no anexo G. 147

Este mapeamento iria beber informação ao SEI. Todas as peças de expediente elaboradas estariam todas

mapeadas. Contudo, era necessário que o SEI contivesse todas as ruas do país pré-codificadas e uniformes,

com o respectivo número de polícia e com as respectivas coordenadas geográficas. Posteriormente um

software próprio seria responsável pela transformação das coordenadas em pontos num mapa de Portugal. 148

Como refere Martins “um patrulhamento sem ser aleatório, direccionado para os locais de maior

frequência de crimes, onde há um patrulhamento mais visível da polícia, por norma leva a que os indivíduos

que cometem esses crimes nessas zonas, ou param de os cometer, ou se escondam. Permite à polícia um

maior controlo, transmite às pessoas uma sensação real de maior segurança, porque saem para a rua, vêm a

polícia e seguem descontraídas”, conforme entrevista 3 no anexo G.

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CAPÍTULO IV - O ESTUDO DE CASO DO CENTRO DE COMANDO E

CONTROLO DO COMANDO METROPOLITANO DE LISBOA

1. NOTA METODOLÓGICA

O objecto de estudo do presente tem a finalidade de avaliar como é que está a ser

exercida, na prática, a actual gestão de recursos e incidentes policiais na PSP. No seu

quotidiano, a PSP, tem de resolver vários tipos de ocorrências, efectuados com o auxílio de

uma panóplia de meios policiais, tendo os CCC a missão de gerir os recursos e os meios

policiais através das comunicações rádio em vigor na PSP.

Pretendemos, com este estudo, aferir quais as regras que orientam a gestão das

ocorrências e recursos policiais e se os mesmos são adequados, e como é que as mesmas

estão a ser exercidas na prática. Abordaremos, primeiramente, os procedimentos teóricos

em vigor e, posteriormente, a sua aplicação, para tal, utilizaremos os dados registados

pelos operadores do CCC do NSIC do COMETLIS. Por último, através de entrevistas aos

operadores, tentaremos averiguar as suas dificuldade e sugestões e quais as suas opiniões

em relação à gestão exercida, no sentido de se tornar mais fácil, eficaz e eficiente a gestão

das ocorrências.

No âmbito do nosso estudo, optámos por incidir no CCC do NSIC do COMETLIS.

Esta escolha deve-se ao facto de uma proximidade dos locais do nosso estágio, à dimensão

e modernização tecnológica da central, ao maior número de centrais rádio sedeadas, por

fazerem o registo informático das ocorrências, que permite uma fácil recolha de dados

fiáveis e correctos e por ultimo por possuírem um elevadíssimo número de ocorrências.

Pretendemos demonstrar, caracterizar e descrever uma amostra das ocorrências

verificadas e registadas pelos operadores do CCC do NSIC do COMETLIS, num período

de um mês, analisando algumas variáveis, sendo elas: o número de ocorrências registadas;

a variação destas ao longo do mês, dos dias e das horas; a área policial onde ocorrem,

concretamente a Divisão de Polícia e as Esquadras de Polícia; o tempo de duração das

ocorrências e, por último, o tipo das ocorrências.

Considerando o problema em análise, fizemos uma recolha de dados estatísticos

registados durante o mês de Dezembro de 2010, procurando estudar e representar a

totalidade das ocorrências policiais registadas pelo CCC do NSIC, no período

compreendido entre as 0 horas do dia 01 de Dezembro e as 24 horas do dia 31 de

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51

22%

11%

35%

15%

17%

Percentagem de Ocorrências por

Divisão

1ª Divisão

2ª Divisão

3ª Divisão

4ª Divisão

5ª Divisão

0

1000

2000

3000

1402

687

2282

974 1094

Oco

rrên

cias

Divisões de Polícia

Número de ocorrências por Divisão1ª Divisão

2ª Divisão

3ª Divisão

4ª Divisão

5ª Divisão

Dezembro de 2010. Optámos por este período por ser uma época especial do ano, onde

existe um grande movimento de pessoas na área estudada. Salientamos que, durante este

lapso temporal em estudo, também se recebeu e registou ocorrências de outras Divisões,

contudo, só estudaremos as ocorrências das cinco Divisões Integradas do COMETLIS.

Os dados fornecidos pelo NSIC não estavam tratados pelo que foram sujeitos a uma

filtragem e tratamento estatístico através do programa informático Microsoft Office Excel

2007, bem como produção de gráficos.

2. APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS

Iniciámos com a recolha de todos os dados relativos às ocorrências policiais registadas

no CCC do NSIC do COMETLIS. Tendo em conta o âmbito do estudo, cingindo-nos

somente às ocorrências respeitantes às Divisões Integradas do COMETLIS, excluindo,

assim, os dados adstritos às outras centrais.

Após a recolha de todos os dados, bem como o seu tratamento e filtragem com o

auxílio do programa Excel, verificámos que ao longo dos 31 dias do mês de Dezembro

concernentes ao nosso estudo, foram registadas no CCC 6439 ocorrências policiais.

Começámos por analisar a variação das ocorrências pela área policial, primeiramente,

nas Divisões de Polícia149

, seguidamente pelas Esquadras de Polícia e, por último, a

conjugação de ambas.

Assim, observando os gráficos que se seguem, constatámos que a 3ª Divisão possui

35% das ocorrências (2282), sendo aquela que detém o maior número de ocorrências, no

entanto, é necessário compreender que esta é a maior Divisão e consequentemente a que

compreende um maior número de esquadras policiais em comparação com as restantes

divisões em estudo.

149

No entanto, é necessário referir que as áreas de jurisdição e o número de esquadras das cinco Divisões

Integradas não são as mesmas, reflectindo no número de ocorrências. Posto isto, realçamos que a 1ª Divisão

tem uma área de 9,3 Km2

(7 Esquadras), a 2ª Divisão possui 19,3 Km2 (5 Esquadras), a 3ª Divisão, sendo a

maior com 21,8 Km2

(12 Esquadras), a 4ª Divisão contém 15,6 Km2

(5 Esquadras) de área e por último a 5ª

Divisão com 16,1Km2 (4 Esquadras). (Dados fornecidos pelo Núcleo de Operações do COMETLIS).

Gráfico 1 – Distribuição das ocorrências por Divisão. Gráfico 2 - Percentagem de ocorrências por Divisão.

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A Tomada de Decisão no Âmbito da Actividade Operacional: A Gestão das Ocorrências e Incidentes

Policiais - O Estudo de Caso do Centro de Comando e Controlo do Comando Metropolitano de Lisboa

52

0

50

100

150

200

250

300

224

188179

186

255

231

261

236210

278268

215198

181

202

176

246229

189179

198189

207

188

159171

184190

209196

217

Ném

ro d

e oc

orrê

ncia

s

Dia do mês

Número de Ocorrências por dia(Mês de Dezembro)

Gráfico 3 - Distribuição das ocorrências por Esquadra.

Contrariamente à 3ª Divisão, temos a 2ª Divisão com 687, perfazendo 11% das

ocorrências. As restantes três Divisões têm uma representatividade muito equilibrada, isto

é, a 4ª Divisão com 974, contabilizando 15%, a 5ª Divisão com 17%, ou seja, 1094

ocorrências e a 1ª Divisão com 22%, o que equivale a 1402 ocorrências, porém, esta é a

segunda Divisão com maior número de ocorrências.

Seguidamente, fomos aferir a variação do número de ocorrências por Esquadra de

Polícia. Conjugámos com os valores anteriormente apresentados, como é perceptível pelas

mesmas cores. Tendo em conta o gráfico abaixo verificamos que a variação de ocorrências

por Esquadra não é constante, variando entre o mínimo de 27 da 32ª Esquadra e o máximo

de 358 ocorrências referentes à 18ª Esquadra, ambas da 3ª Divisão.

Podemos, ainda, destacar as Esquadras com o maior número de ocorrências por

Divisão. Assim, respectivamente para a 1ª, 2ª, 3ª, 4ª e 5ª Divisões, temos a 6ª Esquadra

com 254, a 34ª Esquadra com 263, a 18ª Esquadra com 358, a 28ª com 305 e, por último, a

10ª Esquadra com 314 ocorrências.

Ao observarmos o presente gráfico, podemos analisar a variação do número de

ocorrências por Divisão e compará-las. Sendo assim, a 1ª Divisão é a aquela em que a

variação das ocorrências é a menor tendo o mínimo de 180 e o máximo de 254.

Paradoxalmente temos a 3ª Divisão com um mínimo de 27 e um máximo 358 ocorrências.

0

50

100

150

200

250

300

350

400

2ª 3ª 4ª 5ª 6ª 8ª 22ª 14ª 16ª 34ª 38ª 40ª 18ª 19ª 20ª 21ª 31ª 32ª 36ª 37ª 41ª 42ª 43ª 44ª 24ª 26ª 28ª 29ª 30ª 10ª 11ª 12ª 15ª 33ª

196180193203

254

181195

80109

263

78

157

358

285

356

230

301

2749

96

211216

52

101

186

241

305

47

195

314284

200167

129

Núm

ero

de O

corr

ênci

as

Esquadra de Polícia (N.º)

Número de Ocorrências por Esquadra

Gráfico 4 - Distribuição das ocorrências por dia.

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Policiais - O Estudo de Caso do Centro de Comando e Controlo do Comando Metropolitano de Lisboa

53

0,0%0,5%1,0%1,5%2,0%2,5%3,0%3,5%4,0%4,5%5,0%

Perc

enta

gem

Dia do mês

Percentagem de Ocorrências por dia(Mês de Dezembro)

Concluída a observação das ocorrências por área de localização, dissecamos outra

variável do nosso estudo, a referente ao dia, que vem representada nos gráficos 4 e 5.

Neste sentido, a variação do número e a percentagem das ocorrências por dia é

constante, não se verificando uma diferença muito significativa, possuindo um valor

máximo de 278 ocorrências e um valor mínimo de 159 ocorrências. Contudo, verificou-se

que em seis dias (5, 7, 8, 10, 11, 17 e 18 de Dezembro) o número foi um pouco superior

aos restantes. Tendo em conta que a percentagem média se situa nos 3.2 %, verifica-se que,

de entre os que são um pouco superiores, acima dos 3,5% estão os dias 8, 17 e 18, e, por

outro lado, só alcançam ou ultrapassam o patamar dos 4% os dias 5, 7, 10 e 11 de

Dezembro.

Finda a análise das ocorrências por dia, escalpelizamos uma outra variável, sendo ela,

a hora, representada pelo gráfico 6. Apuramos que os períodos horários com mais

ocorrências são os das 14:00 às 14:59 e das 20:00H às 20:59H, ostentando o valor de 357 e

372, respectivamente, e, contrariamente, os períodos em que existem os valores mínimos

de ocorrências são os das 06:00H às 06:59 e das 07:00H às 07:59, apresentando 117 e 107

ocorrências, respectivamente.

0

50

100

150

200

250

300

350

400

296312

250

191158 153

117 107

189206

285303

281 295

357335

315 326 336 342372

304 310 299

me

ro d

eO

corr

ên

cias

Período Horário

Número de Ocorrências por hora

Gráfico 5 – Percentagem de ocorrências por dia.

Gráfico 1 - Distribuição das ocorrências por hora.

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54

Ao longo de 24 horas, o valor médio de ocorrências é de 268, porém, a evolução do

número de ocorrências ao longo de um dia não é estável, verificando-se períodos de

decréscimo, períodos de estabilização, períodos de diminuição e ainda períodos de descida,

prosseguidos de nova subida.

Assim, verifica-se que no período das 02:00H até às 07:59H, o número de ocorrências

começa a diminuir paulatinamente até chegar ao valor mínimo de 307. Existem, também,

períodos de subida gradual, como é o caso do período compreendido entre as 08:00H e as

11:59H. Por sua vez, temos os períodos das 12:00H às 13:59 e o das 15:00H às 19:59H, em

que existe uma subida precedida de uma descida do número de ocorrências. Por último,

temos determinadas fases do dia em que o número de ocorrências estabiliza, como é o

período compreendido entre as 21:00H e as 00:59H.

Posteriormente, tentar perceber qual a duração das ocorrências, desde que um meio

accionado inicia a ocorrência até ao término da mesma, isto é, ela é resolvida com o

objectivo de perceber até que ponto a nossa actuação está a ser eficaz.

Perante isto, e tendo em conta que o número total de ocorrências durante o mês de

Dezembro é de 6439, pela visualização do gráfico n.º 7 e 8, denotamos que 48% das

ocorrências (3069) tem uma duração inferior a 30 minutos, 29,6% (1907) não se

prolongam para lá dos 59 minutos, seguidamente e com menos de metade do número de

ocorrências até 59 minutos de duração, temos aquelas que demoram até 1 hora e 29

minutos, que representam 10% (634). Com alguma representatividade, ainda que algo

inferiores, apresentam-se as ocorrências de duração até 1 hora e 59 minutos com 4% (272)

e até 2 horas e 29 minutos com 2% (153). Ainda é perceptível a existência de ocorrências

Gráfico 8 – Percentagem de ocorrências por tempo de

duração.

0%

10%

20%

30%

40%

50%

0:0

0 /

0:2

9

0:3

0 /

0:5

9

1:0

0 /

1:2

9

1:3

0 /

1:5

9

2:0

0 /

2:2

9

2:2

9 /

3:5

9

3:0

0 /

3:2

9

3:3

0 /

3:5

9

4:0

0 /

4:2

9

4:3

0 /

4:5

9

5:0

0 /

5:2

9

5:3

0 /

5:5

9

6:0

0 /

6:2

9

6:3

0 /

6:5

9

7:0

0 /

7:2

9

7:3

0 /

7:5

9

8:0

0 /

8:2

9

8:3

0 /

8:5

9

9:0

0 /

9:2

9

9:3

0 /

9:5

9

48%

30%

10%4% 2% 1% 1% 1% 1% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%

Pe

rce

nta

ge

m

Tempo de Duração

Percentagem de ocorrências por duração

0

1000

2000

3000

4000

0:0

0 /

0:2

9

0:3

0 /

0:5

9

1:0

0 /

1:2

9

1:3

0 /

1:5

9

2:0

0 /

2:2

9

2:2

9 /

3:5

9

3:0

0 /

3:2

9

3:3

0 /

3:5

9

4:0

0 /

4:2

9

4:3

0 /

4:5

9

5:0

0 /

5:2

9

5:3

0 /

5:5

9

6:0

0 /

6:2

9

6:3

0 /

6:5

9

7:0

0 /

7:2

9

7:3

0 /

7:5

9

8:0

0 /

8:2

9

8:3

0 /

8:5

9

9:0

0 /

9:2

9

9:3

0 /

9:5

9

3069

1907

63427215392 71 48 43 28 28 27 23 14 3 8 3 7 3 6

me

ro d

e O

corr

ên

cia

s

Período de duração

Número de Ocorrências por duração

Gráfico 7 – Distribuição das ocorrências por tempo de

duração.

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55

que duram mais de 2 horas e 29 minutos até à duração máxima de 10 horas, mas com uma

representatividade de 1% e 0% aproximadamente.

Por último, falaremos do tipo de ocorrências, apresentadas pela tabela n.º 1150

.

Ao analisar a tabela referida, constatamos que da totalidade das ocorrências registadas

(6439), determinados tipos de ocorrências têm uma maior taxa de incidência que outros.

No entanto, existem 54 tipos de ocorrências em que a sua percentagem é residual, variando

em torno dos 0.0% e os 0,9 %, porém, existem 19 tipos de ocorrências superiores a 1.0%.

No conjunto dos 16 tipos que ultrapassam o valor de 1,5 % de ocorrências, existem

alguns tipos que se destacam dos restantes, uma vez que têm maior representatividade

como, os distúrbios com 13,0% (838), as aberturas de porta tendo 8,2 % (526), as situações

de ruído com 7,2% (465), as desordens com 7,0% (452), a detenção de indivíduos

suspeitos com 6,8% (436), os incidentes com alarmes com 6,4 % (413), roubos/furtos a

viaturas com 5,8% (373), os indivíduos retidos com 3,5 % (225), roubos/furtos a

indivíduos com 3,3% (210), furtos de estabelecimentos e em residências com 2,8% (183) e

2,7 % (177) respectivamente, os casos de agressões tendo 2,3 % (146), os casos de

violência doméstica com 2,4 % (154), os pedidos de auxílio que detêm 2,0 % (131) e, por

último, as situações de cadáver com 1,6% (106). Porém, existem três tipos de ocorrências

que, pela sua natureza, merecem ser evidenciadas, como as diligências com 3,2% (209) e

as operações policiais com 1,0% (64) e outras situações diferentes dos tipos definidos com

7,5% (482).

3. SÍNTESE DOS RESULTADOS

Feita a análise dos dados relativos às ocorrências conjugadas com as entrevistas

efectuadas, cumpre destacar:

1ª Hipótese: A actuação dos operadores dos CCC, no âmbito da gestão dos recursos e

incidentes policiais está concretamente definida.

Como podemos observar ao longo deste trabalho, a actuação dos operadores dos CCC

não é feita ao acaso, pelo contrário, possui um vasto conjunto de regras e procedimentos

bem definidos. Contudo, na nossa opinião e atendendo às entrevistas realizadas, de uma

maneira geral, os procedimentos abarcam de uma forma geral todas as situações com que

os operadores se deparam, verificando-se um não cumprimento dos mesmos,

designadamente no que diz respeito à forma de registo e controlo das ocorrências sendo em

150

Conforme, tabela 1 do anexo F.

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A Tomada de Decisão no Âmbito da Actividade Operacional: A Gestão das Ocorrências e Incidentes

Policiais - O Estudo de Caso do Centro de Comando e Controlo do Comando Metropolitano de Lisboa

56

alguns casos efectuado em papel, outras em Word e outras com o AIGRIP. Afigura-se-nos

que a resolução deste aspecto se poderá concretizar com a centralização de todas as

centrais.

2ª Hipótese: As decisões que são tomadas pelos operadores dos CCC na gestão das

ocorrências resolvem sempre as ocorrências o mais eficientemente possível.

Pela análise dos dados relativos à gestão das ocorrências, pela observação participante

e pelas entrevistas, permite concluir que relativamente ao CCC do NSIC do COMETLIS,

existe uma eficácia da gestão dos recursos e incidentes policiais, sendo resolvidas todas as

ocorrências. No entanto, verificamos que a maioria das ocorrências é concluída num

período satisfatório, embora no nosso ponto de vista não o mais eficiente. Determinadas

ocorrências têm grandes períodos de duração, e mesmo que em alguns casos, esta duração

se deva a factores alheios à PSP, verificámos através da nossa análise e pelas entrevistas

que a gestão de recursos pode ser melhorada e optimizada. Fruto da nossa investigação,

aferimos que a adopção de SAD/SIG aplicados à gestão das ocorrências facilitaria a tarefa

do operador, possibilitando decisões mais rápidas e fundamentadas, proporcionando um

accionamento dos meios mais dirigido e eficiente, na medida em que permite visualizar os

locais de maior incidência criminal, bem como os meios e as ocorrências em tempo real.

3ª Hipótese: Os procedimentos que regem a actuação dos CCC estão completamente

uniformizados;

Os conceitos de definição e de padronização dos procedimentos referentes à actuação

dos CCC, neste caso do COMETLIS, estão intimamente ligados. No que diz respeito à

uniformização dos procedimentos, com base nas entrevistas executadas, aferimos que no

seio do CCC do NSIC do COMETLIS, existe uma forma uníssona de actuar. Contudo, o

mesmo já não se passa se compararmos este modus operandi com o das centrais

destacadas. Defendemos que o CCC deveria ser único, contendo todas as centrais com

operadores dedicados a cada divisão, proposta já planeada e em fase de implementação.

Por um lado, as regras definidas seriam análogas para todas as divisões do COMETLIS, o

que levaria a uma igual forma de actuação, por outro, todas as divisões do COMETLIS

centrais seriam acompanhadas pelo supervisor à central, permitindo uma fiscalização e

supervisão mais próxima dos procedimentos estabelecidos.

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57

CONCLUSÃO

Portugal é um Estado de Direito Democrático151

que tem por base o respeito da dignidade

da pessoa humana, tendo como tarefa fundamental, entre outras, garantir os direitos e

liberdades fundamentais e o respeito pelos princípios constitucionais a que está subordinado,

neste âmbito a polícia tem especial e particular importância na prossecução destes deveres

constitucionais.

A Polícia, especificamente a PSP, exerce a sua actividade operacional em locais de

enorme complexidade, típicas das áreas de cariz eminentemente urbanas152

, de elevada

densidade populacional e de grande incidência criminal onde o número de solicitações por

parte dos cidadãos é elevadíssimo.

A actividade policial é garantida através de várias valências, bem como, de diferentes

meios policiais que estão no teatro de operações. Estes meios são controlados por CCC, que

permitem uma melhor actuação e, consequentemente, melhores resultados operacionais

permitindo, assim, uma melhor gestão, coordenação e controlo dos meios.

No sentido de melhorar a eficácia da actuação policial, estatuído como objectivo

estratégico da PSP, a gestão da actividade operacional deverá ser na nossa opinião mais

centralizada e uniformizada possível, atingindo assim a eficácia e eficiência tão desejada.

No desenrolar da sua actividade, os CCC neste caso o NSIC do COMETLIS é o coração

da actividade operacional do COMETLIS que tem como função a gestão de toda a máquina

operacional, salientando a dimensão da sua área de responsabilidade o volume de ocorrências

policiais de ídole criminal ou não criminal geridas no dia-a-dia pelo NSIC como foi

comprovado pela nossa observação durante o mês de Dezembro em que as 6439 ocorrências

tiveram princípio, meio e fim.

Todavia, e atendendo a uma realidade actual em que os meios são cada vez mais

escassos, é de todo necessário para a sua racionalização e rentabilização existir uma boa

gestão de recursos, pautada por critérios de eficácia e eficiência que só serão possíveis de

obter se existirem normas concretas e a procedimentos bem definidos.

O CCC do NSIC do COMETLIS aparenta não alcançar a máxima eficácia no que diz

respeito à uniformização e definição das regras e procedimentos estabelecidos a que devem

151

Cfr. Art. º 1 da CRP 152

No caso em estudo, o NSIC gere todas as ocorrências do COMETLIS, Comando bastante específico tendo

em conta a dimensão e o número de habitantes, que de acordo com os dados do Núcleo de Operações do

COMETLIS, possui uma área de 656, 93 Km2 e 1, 768, 246 de habitantes

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A Tomada de Decisão no Âmbito da Actividade Operacional: A Gestão das Ocorrências e Incidentes

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cumprir os Operadores. Tal facto muito se deve à não integração das Centrais destacadas no

CCC do NSIC, dificultando a supervisão e a coordenação global de todas as subunidades.

Somos da opinião que a estrutura neste Comando deveria ser centralizada no mais curto

espaço de tempo possível, permitindo uma optimização e, uma efectiva coordenação e

supervisão entre todas as centrais do COMETLIS.

Relativamente à definição e uniformização dos procedimentos referentes à gestão de

recursos e incidentes policiais, com base nas opiniões dos operadores e supervisores e na

abordagem dos procedimentos existentes, podemos concluir que esta matéria está

estandardizada e existe uma padronização na actuação no CCC do NSIC, ao contrário do que

acontece nas centrais destacadas.

Posto isto, é perceptível que a gestão das ocorrências não é exercida de forma aleatória.

Contudo, ainda não existe um total cumprimento dessas regras, nomeadamente no que toca à

forma de registo e controlo das ocorrências, umas em papel, outras em Word e outras com o

AIGRIP. Neste sentido, concordamos com a decisão estratégica tomada no sentido de

concentrar as centrais rádio das Divisões destacadas153

, que traria grandes vantagens,

nomeadamente, na definição de iguais regras para todas as centrais e, concludentemente, uma

uniformização da actuação. Mais, todas as centrais seriam acompanhadas pelo supervisor à

central, possibilitando assim uma mais próxima fiscalização e supervisão dos procedimentos e

da forma de actuação.

Outra das conclusões aferidas neste trabalho, de acordo com a análise dos dados relativos

às ocorrências registadas no CCC do NSIC do COMETLIS, consiste no facto de todas as

ocorrências serem resolvidas, apesar de sermos da opinião que ainda não atingem a eficiência

desejada, dado que ainda se verificam ocorrências que chegam a durar períodos de nove

horas. Apesar disso, estamos conscientes que nem todas as situações demoram a resolver

devido à PSP, mas sim devido a procedimentos legais e demora na prontidão de algumas

entidades com competências específicas (caso, da remoção de cadáveres). Este aspecto

deveria ser melhorado e optimizado, através da incrementação de um SAD integrando um

SIG em duas componentes, uma de localização dos meios e outra de geo-referenciação de

ilícitos criminais e pontos sensíveis. Esta adopção facilitaria a tarefa do operador,

153

Constatámos durante a nossa pesquisa que a integração das centrais das Divisões destacadas está devidamente

planeada, sendo previsível a sua concretização quando se efectivar a mudança de instalações do CCC para o

novo edifício sede do COMETLIS.

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A Tomada de Decisão no Âmbito da Actividade Operacional: A Gestão das Ocorrências e Incidentes

Policiais - O Estudo de Caso do Centro de Comando e Controlo do Comando Metropolitano de Lisboa

59

possibilitando decisões mais rápidas e fundamentadas garantindo assim um accionamento dos

meios mais dirigido e eficiente.

Considerando a problemática elencada e a pergunta de partida deste estudo: “Como é que

é exercida a actual gestão dos recursos e incidentes policiais pelos operadores e supervisores

do CCC do NSIC do COMETLIS e se a mesma é a mais eficaz e eficiente?”, consideramos

que já possui resultados satisfatórios em termos de eficácia e eficiência. No entanto, falta

ainda percorrer algum caminho no sentido de melhorar a uniformização dos procedimentos,

tendo em vista a ideal eficácia e eficiência. Somos da opinião que, actualmente, a gestão de

recursos e incidentes policiais possui normas e procedimentos cabalmente definidos, mas

ainda não totalmente uniformizados, possuindo ainda algumas lacunas no que toca à adopção

de SAD que complementaria, assim, as decisões no âmbito da gestão de recursos e incidentes

policiais.

Com este trabalho procuramos demonstrar a importância da centralização de todas as

centrais do COMETLIS, aspecto que concordamos, matéria que, aliás, já está a ser alvo de

modificação dado o seu importante contributo para uma absoluta estandardização dos

procedimentos relativos à gestão de incidentes e ocorrências policiais, facilitando quer em

termos de definição dos procedimentos, quer na supervisão efectivada às centrais quer até

mesmo na partilha de informações e aumento da cooperação entre valências policiais e

Divisões Territoriais e de Competência Específica.

Outro dos aspectos que quisemos aferir está directamente relacionado com as decisões

tomadas no âmbito da gestão dos recursos e incidentes policiais. É bastante perceptível,

atendendo ao que abordamos neste trabalho, que um dos alicerces para uma boa tomada de

decisão é a informação fornecida aos operadores, tanto aquela que advém do terreno,

relacionada com os aspectos operacionais, como aquela que pode ser fornecida pelos SAD

adequados às necessidades de informação e às dificuldades sentidas pelos operadores. Ao

nível dos SAD, somos da opinião de que a sua adopção traria enormes benefícios no que diz

respeito à informação, ajudando em muito a acção dos Comandantes Policiais, Oficiais de

Serviço, Supervisor ao CCC e respectivos operadores na gestão de incidentes e recursos

policiais. Esta convicção foi corroborada pela opinião positiva dos operadores obtida na nossa

pesquisa relativamente às vantagens da adopção desses sistemas.

Salvaguardamos ainda, como uma boa prática no que ao comando e gestão dos recursos

policiais em grandes eventos diz respeito, que foi a criação de PCC, por exemplo no caso da

Cimeira – Nato, que se demonstrou bastante útil e vantajoso permitindo um eficaz controlo

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A Tomada de Decisão no Âmbito da Actividade Operacional: A Gestão das Ocorrências e Incidentes

Policiais - O Estudo de Caso do Centro de Comando e Controlo do Comando Metropolitano de Lisboa

60

dos acontecimentos bem como, da gestão e o comando da operação de segurança. Podemos

afirmar ainda, de acordo com as opiniões recolhidas e com a nossa observação, que o modelo

de PCC (incluindo uma Célula de Informações) é uma boa prática a desenvolver em futuros

grandes eventos.

Quando houver a pretendida centralização das centrais destacadas no CCC do NSIC do

COMETLIS é, no nosso entender, fundamental para que se exerça uma melhor acção de

comando, sendo igualmente importante que os Oficias de Serviço ao Comando no seu turno

de serviço passem obrigatoriamente pelo CCC, designadamente durante a gestão de

ocorrências complexas ou operações de segurança a grandes eventos. Deste modo, qualquer

Oficial de Serviço conseguiria acompanhar in loco e com um manancial de informação de

relevo para o seguimento dos acontecimentos, bem como, a tomada de decisões.

A padronização, coordenação e a racionalização dos procedimentos são cruciais para a

obtenção de elevados níveis de eficácia e eficiência. As centrais de comunicação, tanto no

quotidiano como durante a gestão da segurança em grandes eventos ou em ITP de maior

complexidade, desempenham um papel crucial para a gestão operacional dos recursos afectos

ao policiamento nas áreas de responsabilidade da PSP.

A actualização e a mudança são hoje em dia uma constante, e para acompanhar esta

evolução, defendemos que é absolutamente necessário modernizar os procedimentos e adoptar

novas tecnologias com o objectivo de melhorar continuamente a qualidade do serviço policial,

tanto ao nível dos tempos de resposta, como da resolução eficaz e eficiente da grande

diversidade de incidentes reportados à PSP nas principais áreas urbanas.

A Polícia, como Instituição fundamental em qualquer Estado, nas sociedades onde o

risco, a incerteza e as vulnerabilidades são cada vez maiores, não deve descurar as

potencialidades das novas tecnologias (elas próprias cada vez mais utilizadas pelas

organizações criminosas), uma vez serem um auxílio fundamental à actuação policial, à

gestão de recursos, à prestação de uma missão essencialmente ao serviço do cidadão, tendo

em vista a garantia da liberdade e segurança nas sociedades contemporâneas.

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A Tomada de Decisão no Âmbito da Actividade Operacional: A Gestão das Ocorrências e Incidentes

Policiais - O Estudo de Caso do Centro de Comando e Controlo do Comando Metropolitano de Lisboa

61

__________________________________________

Luís Miguel Reis Camilo

Aspirante a Oficial de Polícia

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Despacho N.º 5/GDN/2003.

Despacho n.º 20/GDN/2009.

Plano de Actividades 2011 da Polícia de Segurança Pública.

Determinação de Chefe do Centro de Transmissões de 28Out1994.

Determinação do Chefe do Núcleo de Comunicações de 09Mai2003.

Determinação do Chefe NTI de 06Abr2004.

Determinação do Chefe do Núcleo de Comunicações de 14Jan2002.

Determinação do Chefe do Núcleo de Comunicações

Determinação do Chefe do Núcleo de Tecnologias de Informação - Secção de

Transmissões de 03Mar1998.

Determinação do Chefe da Central de Transmissões de 09Nov1994

Comunicando com a respectiva Centro de Comando através da extensão (Extensão

54573).

Comunicação de Serviço – NTI 805/EXPLOR/2005 de 05-04-2005

Artº.9º. da O.S. n.º119, de 26/5/76

Despacho n.º21/83/CG, publicado em O.S. n.º 126-I-83 de 04Ago do COMETLIS

Informação n.º11/Stm de 95/02/07 pelo COMETLIS

NEP/AOS/08/01 de 23Nov99 do COMETLIS.

Despacho de deferimento de C-1 em 28Nov2001 sob proposta Chefe do Núcleo de

Comunicações de 28Nov2001.

NEP n.º 0PSEG/DEPOP/04/02, datada de 22 de Março de 2000.

Comunicação de Serviço n.º 41 da Área de Operações e Segurança/Núcleo de

Comunicações de 18Set2002

Despacho n.º 06/94-OP/CD LX, de 28Jan94

C.S. n.º 2.230 da Área de Operações e Segurança/Núcleo de Operações de 23Set2002

Comunicação de Serviço n.º 191/2003/NTI/EXP/OP da AOS/NTI de 24Set2003.

Comunicação de Serviço n.º 2047 da AOS/COMETLIS de 02Set2002 em cumprimento

do Oficio n.º10220 da DNPSP.

Determinação do Chefe do Serviço de Transmissões de09Nov1994

Informação do Chefe do Núcleo de Tecnologias de Informação de 20Mar2003.

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Informação do Chefe do Núcleo de Tecnologias de Informação de 20Mar2003.

NEP n.º AOS/NO/01/04 do COMETLIS em cumprimento dos Despacho n.º

5/GDN/2003 e Despacho n.º19/GDN/2003.

Informação NTI/AOS de 01-07-2003.

Determinação de Serviço do Chefe do NTI de 06 Maio 2003.

Transcrição da parte operacional da NEP OPSEG/DEPOP/01/06 de 17JUN04 com

importância para o CCC.

Comunicação de Serviço nº. 0511 05 33001 de 04FEV2005 do Núcleo

Informações/Cometlis.

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LISTA DE ANEXOS

Anexo A – Estrutura Orgânica da DNPS

Anexo B – Estrutura Orgânica da PSP

Anexo C – Alfabético Fonético

Anexo D – Pronunciação Numérica

Anexo E – Expressões de Serviço

Anexo F – Tabelas em Excel

Anexo G – Guião de Entrevista

Anexo H – Entrevistas

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Anexo A – Estrutura Orgânica da Direcção Nacional

Fonte: Estrutura Orgânica da Direcção Nacional, adaptada do Plano de Actividades de 2011 do

Departamento de Estudos e Planeamento - DN/PSP.

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Anexo B – Estrutura geral da Polícia de Segurança Pública

Fonte: Estrutura geral da Polícia de Segurança Pública, adaptada do Plano de Actividades de 2011 do

Departamento de Estudos e Planeamento - DN/PSP.

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Anexo C – Alfabético fonético

Letra Palavra Pronúncia

A ALPHA AL FA

B BRAVO BRA VO

C CHARLIE TCHAR LI

D DELTA DEL TA

E ECHO É CO

F FOXTROT FOCS TROT

G GOLF GOLF

H HOTEL HO TEL

I ÍNDIA ÍN DIA

J JULIETT DJU LIET

K KILO QUI LO

L LIMA LI MA

M MIKE MAI QUE

N NOVEMBER NO VEM BÁ

O ÓSCAR OS CÁ

P PAPA PA PÁ

Q QUEBEC QUE BÉ QUE

R ROMEO RÓ MIO

S SERRA SI ERRA

T TANGO TAN GO

U UNIFORM UNI FOR ME

V VICTOR VIC TÁ

W WHISKEY UIS QUE

X XRAY ECSE REI

Y YANKEE IAN QUI

Z ZULU ZÚ LI

Fonte: Adaptado de documentação facultada pelo Núcleo Sistemas de Informação e Comunicação do

COMETLIS.

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Anexo D – Pronunciação numérica

Algarismo Pronúncia

0 ZE RO

1 UM

2 DOIS

3 TRRÊS

4 QUATRO

5 CINCO

6 SAIS

7 SE TE

8 OI TO

9 NO VE

10 DEZ

13 TREZE

44 QUATRO QUATRO

90 NOVE ZERO

500 CINCO CENTENAS

1475 UM QUATRO SETE CINCO

5000 CINCO MILHARES

160000 DEZASSAIS MILHARES

Fonte: Adaptado de documentação facultada pelo Núcleo Sistemas de Informação e Comunicação do

COMETLIS.

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Anexo E – Expressões de serviço

Expressão de

Serviço

Significado

Tudo depois de A parcela da mensagem a que me refiro é tudo o que segue a...

Tudo antes de A parcela da mensagem a que me refiro é tudo o que precede a…

Correcto O que transmitiu está correcto.

Correcção Cometeu-se um erro nesta transmissão, esta vai continuar com a última

palavra correctamente transmitida.

Algarismos Suguem-se algarismos ou números.

Eu repito Vou reter a transmissão.

Eu soletro Vou soletrar foneticamente a palavra que se segue.

Eu verifico O que se segue foi verificado a seu pedido e é repetido. Só deve ser usado

como a resposta a verifique.

Segue mensagem Vai ser transmitida uma mensagem que deve ser registada. Transmitida

imediatamente após a chamada.

Escuto A minha transmissão para si terminou e é necessária uma resposta.

Transmita.

Transmita Transmita essa mensagem ao destinatário.

Recebido Recebi satisfatoriamente a sua última transmissão.

Repita Repita a sua última transmissão.

Silêncio Cessar imediatamente todas as transmissões nesta rede. O silêncio deve ser

mantido até que seja cancelado.

Silêncio

Cancelado

O silêncio foi cancelado. Retomar as transmissões normais.

Fale devagar Está a transmitir demasiado depressa. Reduza a velocidade de transmissão.

Aqui Esta transmissão é feita pela estação cujo indicativo segue imediatamente.

Verifique Verifique toda a mensagem ou parte indicada.

Espere Sou obrigado a fazer uma pausa de alguns segundos.

Palavra depois

de

A palavra da mensagem a que me refiro é a que se segue a…

Palavra antes de A palavra da mensagem a que me refiro é a que se precede a…

Verifica ao

Rádio

Qual é a intensidade/legibilidade dos meus sinais.

Fonte: Adaptado de documentação facultada pelo Núcleo Sistemas de Informação e Comunicação do

COMETLIS.

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Tabela 1 – Tipos de Incidentes Policiais

Anexo F – Tabelas do Excel

Tipo de Incidente N.º % Tipo de Incidente N.º % Tipo de Incidente N.º %

Abastec-Seguro 1 0,0% Corte-Linha 11 0,2% Recusa-Pagamento 21 0,3%Abertura-Porta 526 8,2% Desabamento 11 0,2% Rotura Agua 5 0,1%Acid-Danos 2 0,0% Desordem 452 7,0% Roubo-Furto Estab. 11 0,2%Acid-Feridos 2 0,0% Detido 18 0,3% Roubo-Furto Viatura 3 0,0%Acid-Trabalho 6 0,1% Diligência Judicial 20 0,3% Sequestro 2 0,0%Agente-Apuros 7 0,1% Diligências 209 3,2% Simulacro 4 0,1%Agente-C-Detido 9 0,1% Disturbios 838 13,0% Súbita 3 0,0%Agressão 146 2,3% Estrangeiro Assaltado 65 1,0% Suspeitos 436 6,8%ALARME 45 0,7% EVENTO 13 0,2% TAXI-Seguro 13 0,2%Alarme-Tocar 368 5,7% Explosão 3 0,0% TAXISTA (Ocorrencia c/ 25 0,4%Alienado 41 0,6% Incêndio 67 1,0% Tent-Burla 9 0,1%Ameaça Bomba 4 0,1% Indiv-Perdido 30 0,5% Tent-Suicidio 19 0,3%Arvore Caida 9 0,1% Indiv-Retido 225 3,5% Tent-Violação 1 0,0%Assalto-Estab 183 2,8% Internamento Comp. 10 0,2% Vandalismo 61 0,9%Assalto-Indiv 210 3,3% Intoxicação 2 0,0% Venda Ambulante 1 0,0%Assalto-Parquímetro 1 0,0% Inundação 32 0,5% Viat-Abandonada 34 0,5%Assalto-Resid 177 2,7% Manifestação 26 0,4% Viat-Aberta 28 0,4%Assalto-Viat 373 5,8% Objecto Suspeito 10 0,2% Viat-Apreender 18 0,3%Atropelamento 2 0,0% Objecto-Via Rodagem 6 0,1% Viat-Danificada 37 0,6%Avaria_Paragem Viat 71 1,1% Operação Policial 64 1,0% Viat-Impede 21 0,3%Barulho 465 7,2% OUTROS 482 7,5% Viat-Parque Privativo 1 0,0%Buraco-Pavimento 4 0,1% Pedido Auxilio 131 2,0% Viat-Suspeita 11 0,2%Cadaver 106 1,6% Penhora_Arresto 10 0,2% Violação 4 0,1%Cerimonia Oficial 1 0,0% Produto Suspeito 5 0,1% Violência Doméstica 154 2,4%Condução Perigosa 12 0,2% Queda 6 0,1% Total 6439 100,0%

Duração N.º %

0:00 / 0:29 3069 1550%

0:30 / 0:59 1907 963%

1:00 / 1:29 634 320%

1:30 / 1:59 272 137%

2:00 / 2:29 153 77%

2:29 / 3:59 92 46%

3:00 / 3:29 71 36%

3:30 / 3:59 48 24%

4:00 / 4:29 43 22%

4:30 / 4:59 28 14%

5:00 / 5:29 28 14%

5:30 / 5:59 27 14%

6:00 / 6:29 23 12%

6:30 / 6:59 14 7%

7:00 / 7:29 3 2%

7:30 / 7:59 8 4%

8:00 / 8:29 3 2%

8:30 / 8:59 7 4%

9:00 / 9:29 3 2%

9:30 / 9:59 6 3%

Total 6439 100,0%

Divisão N.º %

1ª Divisão 1402 22%

2ª Divisão 687 11%

3ª Divisão 2282 35%

4ª Divisão 974 15%

5ª Divisão 1094 17%

Total 6439 100%

Tabela 2 – Ocorrências por

Divisão.

Tabela 3 – Duração das

Ocorrências.

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Esquadra N.º

2ª 196

3ª 180

4ª 193

5ª 203

6ª 254

8ª 181

22ª 195

14ª 80

16ª 109

34ª 263

38ª 78

40ª 157

18ª 358

19ª 285

20ª 356

21ª 230

31ª 301

32ª 27

36ª 49

37ª 96

41ª 211

42ª 216

43ª 52

44ª 101

24ª 186

26ª 241

28ª 305

29ª 47

30ª 195

10ª 314

11ª 284

12ª 200

15ª 167

33ª 129

Total 6439

Hora N.º %

00:00 às 00:59 296 4,6%

01:00 às 01:59 312 4,8%

02:00 às 02:59 250 3,9%

03:00 às 03:59 191 3,0%

04:00 às 04:59 158 2,5%

05:00 às 05:59 153 2,4%

06:00 às 06:59 117 1,8%

07:00 às 07:59 107 1,7%

08:00 às 08:59 189 2,9%

09:00 às 09:59 206 3,2%

10:00 às 10:59 285 4,4%

11:00 às 11:59 303 4,7%

12:00 às 12:59 281 4,4%

13:00 às 13:59 295 4,6%

14:00 às 14:59 357 5,5%

15:00 às 15:59 335 5,2%

16:00 às 16:59 315 4,9%

17:00 às 17:59 326 5,1%

18:00 às 18:59 336 5,2%

19:00 às 19:59 342 5,3%

20:00 às 20:59 372 5,8%

21:00 às 21:59 304 4,7%

22:00 às 22:59 310 4,8%

23:00 às 23:59 299 4,6%

Total 6439 100,0%

Tabela 4 - Número de

ocorrências por

Esquadra.

Tabela 5 – Número de ocorrências por

hora.

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Data N.º %

1-Dez 224 3,5%

2-Dez 188 2,9%

3-Dez 179 2,8%

4-Dez 186 2,9%

5-Dez 255 4,0%

6-Dez 231 3,6%

7-Dez 261 4,1%

8-Dez 236 3,7%

9-Dez 210 3,3%

10-Dez 278 4,3%

11-Dez 268 4,2%

12-Dez 215 3,3%

13-Dez 198 3,1%

14-Dez 181 2,8%

15-Dez 202 3,1%

16-Dez 176 2,7%

17-Dez 246 3,8%

18-Dez 229 3,6%

19-Dez 189 2,9%

20-Dez 179 2,8%

21-Dez 198 3,1%

22-Dez 189 2,9%

23-Dez 207 3,2%

24-Dez 188 2,9%

25-Dez 159 2,5%

26-Dez 171 2,7%

27-Dez 184 2,9%

28-Dez 190 3,0%

29-Dez 209 3,2%

30-Dez 196 3,0%

31-Dez 217 3,4%

Mês de Dezembro 6439 100,0%

Tabela 6 – Ocorrências por dia.

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Anexo G – Guião de Entrevista

OBJECTIVOS:

A entrevista que se segue tem como finalidade o auxílio no âmbito da dissertação final de

Mestrado em Ciências Policiais denominada: A Tomada de Decisão no Âmbito da Actividade

Operacional: A Gestão das Ocorrências e Incidentes Policiais – O Estudo de Caso do Centro de

Comando e Controlo do COMETLIS.

O objectivo desta entrevista é a recolha de informação junto dos Operadores e Supervisores da

Central de Comando e Controlo do Núcleo de Sistemas de Informação e Comunicação do Comando

Metropolitano de Lisboa, pois, para a realização da mesma é fundamental a opinião dos elementos que

trabalham e vivem a realidade no âmbito da temática em estudo.

Essencialmente pretendemos saber:

- Quais são as vossas funções e como é que as exercem;

- Que formação devem possuir;

- Quais as regras que balizam a vossa actividade, se as existirem;

- Como definem a actual gestão exercida;

- Quais as principais dificuldades que sentem;

- Tendo em vista a evolução, quais poderão ser os aspectos a melhorar;

- Quais as vantagens da adopção de novos sistemas de apoio à decisão.

Aspirante a Oficial de Polícia

Luís Camilo

Muito Obrigado pela Vossa Contribuição

Nome:

Função:

Entrevistador:

Data da Recolha:

Grupo I – Operador e a sua actividade

1) Na actividade que desenvolve, quais são os aspectos que destacaria como essenciais para

descrever essa actividade?

2) Que polícia pode, na sua opinião, ser um operador/supervisor de recursos e incidentes

policiais? Quais são, no seu entender, as características que um elemento policial deverá

ter para desempenhar este tipo de funções?

Grupo II – Formação dos Operadores e Supervisores das CCC

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3) Atendendo à sua experiencia profissional neste tipo de função, qual é, na sua opinião, o

contributo de uma boa formação para a gestão dos meios e ocorrências policiais?

4) Qual é a sua opinião em relação à formação que é ministrada aos operadores e supervisores

das CCC do NSIC e das Divisões Destacadas do COMETLIS?

Grupo III – A actual gestão dos recursos e dos incidentes policiais

5) No seu entender qual é a sua opinião acerca procedimentos definidos que regem o

exercício da gestão/supervisão dos recursos e incidentes policiais nesta e nas restantes

centrais de comando e controlo do COMETLIS?

6) Qual é a sua opinião acerca da gestão da actividade policial realizada diariamente nesta

Central de Comando e Controlo?

7) A realidade policial é muito diferenciada, podendo existir inúmeras ocorrências diferentes.

Qual é a vossa conduta no caso em que se deparam com situações semelhantes mas não

iguais?

8) Um elemento policial que esteja numa Central de Comando e Controlo na gestão dos

recursos e incidentes policiais está constantemente a tomar decisões na gestão desses

meios. Qual é a sua perspectiva em relação às primeiras decisões que são tomadas na

gestão dos recursos e incidentes policiais no terreno, em termos de eficácia e eficiência?

9) Na sua opinião, um dos elementos mais importantes para uma melhor gestão dos meios é a

informação que vos é transmitida pelos meios no terreno? Se sim, em que medida?

10) Na sua opinião quais são as principais dificuldades com que se depara no exercício das

suas funções, dificultando ou impedindo um melhor exercício da mesma?

11) Actualmente o sistema informático em utilização no CCC é o AIGRIP. Qual é a sua

opinião acerca dessa ferramenta de auxilio à gestão das ocorrências?

Page 91: Luís Miguel Reis C · 2018. 10. 28. · O Estudo de Caso do Centro de Comando e Controlo do Comando Metropolitano do Lisboa Orientador: Intendente Luís Manuel André Elias LISBOA,

12) No seu ponto de vista de operador quais são os aspectos que deveriam ser melhorados de

forma a tornar o processo de gestão mais rápido, simples e eficiente?

Grupo IV – Sistemas de Apoio à Decisão como melhoria da gestão das

ocorrências

13) Na sua actividade tem de controlar, monitorizar e afectar uma grande variedade e

diversidade de recursos em tempo real. Quais seriam, na sua opinião os benefícios em prol

da eficácia, eficiência e prevenção criminal, resultantes da adopção de um Sistema

Informático de Apoio à Decisão baseado na identificação geográfica, e em tempo real, dos

meios no terreno bem como dos locais de maior incidência criminal?

14) Qual seria, na sua opinião, os benefícios para a gestão da actividade policial por vós

exercida, se fossem exploradas as potencialidades dos actuais rádios, não só em termos de

localização GPS mas também da utilização de sms predefinidos para transmitir às centrais

informação de menor importância, como é o caso das entradas e saídas de serviço, da

chegada ao local e do términos da ocorrência, entre outras, desimpedindo assim a rede de

comunicações?

Grupo V – Uniformização dos Procedimentos e a Centralização das Centrais

de Comando e Controlo

15) No seu entender, os procedimentos efectuados pelas diferentes centrais existentes no

Comando Metropolitano de Lisboa estão uniformizados? Que implicações poderão ou não

trazer?

16) Na seu entender quais são as vantagens e desvantagens se houver, num futuro próximo,

uma junção e centralização das centrais de comando e controlo do COMETLIS?

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Anexo H – Entrevistas

1- Entrevista ao Sr. Chefe Fernando Ferreira

Nome: Chefe Fernando António Carvalho Ferreira

Função: Supervisor da CCC

Entrevistador: Luís Miguel Reis Camilo

Data da Recolha: 08/02/2011

Grupo I – Operador e a sua actividade

1) Na actividade que desenvolve, quais são os aspectos que destacaria como essenciais

para descrever essa actividade?

Essencialmente muita concentração, muito conhecimento do que se está a fazer,

muita informação da área do Comando e muito conhecimento dos meios do serviço

fundamentais para exercer cabalmente esta função.

Um supervisor tem a função de supervisionar as ocorrências de relevo e por todo o

Comando em simultâneo em contacto. Portanto se houver uma ocorrência de relevo na

Divisão da Amadora, todo o Comando deve ficar com conhecimento dessa ocorrência.

Outra das funções é a gestão de pessoal, pois cada pessoa tem determinada maneira de

pensar e agir face a determinado problema e em último recurso a gestão de meios, apesar

desta última parte caber mais ao operador. Por vezes a função do supervisor na gestão de

meios é dirimir conflitos que existam, entre os carros que por exemplo chegam a

determinada ocorrência que não é na sua área operacional, é necessário o supervisor

exercer a sua autoridade.

2) Que polícia pode, na sua opinião, ser um operador/supervisor de recursos e incidentes

policiais? Quais são, no seu entender, as características que um elemento policial

deverá ter para desempenhar este tipo de funções?

Nem todos podem ser e já alguns tentaram vir para a central e foram embora porque

não se adaptaram. Em meu entender um operador aqui para a central tem de gostar de

trabalhar, sendo esse o primeiro requisito necessário. Segundo é ter alguns conhecimentos

de informática, pois isso ajuda bastante. Em terceiro é fundamental gostar de trabalhar em

equipa. Não podem ser operadores que gostar de trabalhar, que sejam individualistas e não

colaborem com a equipa. São as características fundamentais.

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Grupo II – Formação dos Operadores e Supervisores das CCC

3) Atendendo à sua experiencia profissional neste tipo de função, qual é, na sua opinião,

o contributo de uma boa formação para a gestão dos meios e ocorrências policiais?

A informação é fundamental para os operadores saberem sempre a cada momento,

para cada ocorrência o tipo de meios a enviar, dado que a criminalidade vai evoluindo e o

Comando tem-se vindo adaptar às várias situações que se vão deparando. Os operadores

têm de ter sempre formação para saber quais as equipas que em determinado incidente

enviam para o local. E estarem sempre ao corrente das mutações que vão acontecendo com

os recursos que temos à nossa disposição, como equipas que vão sendo criadas de novo,

equipas que não sendo criadas de novo são as mais indicadas para serem enviadas para o

local.

4) Qual é a sua opinião em relação à formação que é ministrada aos operadores e

supervisores das CCC do NSIC e das Divisões Destacadas do COMETLIS?

A formação nesta Central é adequada. Os elementos das Centrais Destacadas, por

vezes vêm aqui à Central fazer um estágio, sendo a formação dada pelos operadores e

pelos supervisores.

Os operadores, antes de iniciarem o estágio, têm uma formação de cerca de 2

semanas, que considero mais ou menos boa, ficando com uma base razoável. Claro que

isto é um serviço muito complicado e pela experiência que tenho um operador fica mais ou

menos a operar sem limitações ao fim de meio ano e um bom operador ao fim de um ano.

É claro que ao longo desse tempo vão fazendo o trabalho com auxílio do supervisor,

questionando sempre quando têm dúvidas. Mas depois com a experiência, com as situações

que se lhe vão deparando ao longo do tempo vão ficando preparados para qualquer

eventualidade. Devo referir que nós estamos sempre a aprender. Na maioria das vezes,

lidamos com as situações que não são resolvidas pelo nível inferior.

Esporadicamente chegam-nos situações em que toda a gente fica admirada com a

sua forma de resolução, são situações inopinadas e cabe a Central decidir e resolver o

assunto. As situações que não são diárias, mas que se verificam com alguma frequência os

meios socorrem-se da Central para resolver problemas que não conseguem solucionar.

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Grupo III – A actual gestão dos recursos e dos incidentes policiais

5) No seu entender qual é a sua opinião acerca dos procedimentos definidos que regem o

exercício da gestão/supervisão dos recursos e incidentes policiais nesta e nas restantes

centrais de comando e controlo do COMETLIS?

Há lacunas na medida em que há meios que ainda não estão ao dispor da central,

como é o caso das equipas da “Escola Segura”. É uma das situações que o nosso

subcomissário está a tentar resolver. E depois as “Equipas de Inactivação de Explosivos”

também não estão ao nosso dispor. Por enquanto tem corrido tudo muito bem, no entanto

às vezes existe uma discrepância entre o início das ocorrências e a chegada das equipas ao

local do incidente. Numa situação real não sei se não será muito tempo para accionar as

equipas, pois tem de seguir muita burocracia e numa situação real seria mais vantajoso e

rápido desburocratizar o seu accionamento.

Em relação às “Equipas Escola Segura”, por regra geral temos um contacto directo

com eles e na medida do possível direccionamos para as ocorrências.

As EIEXSS são as de mais difícil contacto e maior ineficácia de operacionalização,

pois o contacto exige um longo caminho a seguir. Em termos de accionamento do meio é o

que demora mais tempo.

6) Qual é a sua opinião acerca da gestão da actividade policial realizada diariamente

nesta Central de Comando e Controlo?

No cômputo geral estamos a trabalhar bem. Há situações que devemos tentar

melhorar, como o caso referido das EIEXS, o caso das EIR serem destacadas para outros

eventos, sem dar conhecimento prévio à Central, só dando esse conhecimento de

deslocação para determinado local, no início da ocorrência.

As equipas das EIC deslocam-se para efectuar determinados serviços, sem nos

darem conhecimento dos mesmos, só quando há complicação no local é que temos

conhecimento que são equipas nossas que se encontra lá. As EIC também têm causado

alguns transtornos por nós não sabermos que são eles que estão no terreno.

7) A realidade policial é muito diferenciada, podendo existir inúmeras ocorrências

diferentes. Qual é a vossa conduta no caso em que se deparam com situações

semelhantes mas não iguais?

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É uma decisão complicada. Por vezes não sabemos se os meios que estamos a

enviar são os mais indicados para resolver a ocorrência. Mas depois quando nos deparamos

com a ocorrência em concreto, verificamos então se o meio é o mais adequado ou não e se

for caso disso enviaremos mais meios. .

8) Um elemento policial que esteja numa Central de Comando e Controlo na gestão dos

recursos e incidentes policiais está constantemente a tomar decisões na gestão desses

meios. Qual é a sua perspectiva em relação às primeiras decisões que são tomadas na

gestão dos recursos e incidentes policiais no terreno, em termos de eficácia e

eficiência?

Na maioria das vezes os meios enviados ao local resolvem a situação. 10 % a 15%

das situações o meio accionado para o local não é o adequado, sendo necessário reforçar

com mais meios.

O que pode contribuir para essa decisão não ser a mais adequada é o facto de o

incidente não ser bem explorado e retirando-se o máximo de informação. Quando nos

chegam incidentes oriundos das esquadras, existe uma grande dificuldade das esquadras

explorarem o incidente (pessoas envolvidas, o que de facto se passa, etc).

Costumo dizer aos operadores que o incidente vindo da esquadra em que não sabem

nada, e solicitam um carro passar lá porque estão local duas pessoas envolvidas em

desordem, não sabendo dizer se há armas envolvidas, porque é que as pessoas estão em

desordem, se estão muitas pessoas à volta dos desordeiros (que com a chegada da polícia

essas pessoas podem-se voltar contra a polícia), costumo dizer aos operadores que se no

incidente a esquadra não souber o que é que se passa em concreto, é escrever que a

esquadra não soube informar mais nada acerca do incidente.

9) Na sua opinião, um dos elementos mais importantes para uma melhor gestão dos

meios é a informação que vos é transmitida pelos meios no terreno? Se sim, em que

medida?

É fundamental a informação que recebemos do terreno, porque se um incidente for

bem explorado permite-nos visualizar o que se está a passar. Ora este facto permite enviar

os meios mais adequados ao local. Nós não podemos enviar para uma desordem em que

estão 400 pessoas envolvidas, os mesmos meios que enviamos para uma em que estão duas

ou três pessoas envolvidas. Já tem acontecido desordens que estão envolvidas um grande

número de pessoas e são enviados poucos meios, é claro que temos de enviar mais meios

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que os que enviamos para pequenas desordens. Portanto se explorarmos bem a

comunicação que nos chega, termos uma visualização do que está a acontecer no terreno,

ajuda a que nós logo de imediato accionemos os meios mais adequados. Se não tivermos

uma percepção exacta não poderemos enviar os meios, enviamos sempre por defeito, e o

objectivo é sermos eficazes e o mais célere possível a colmatar a desavença.

Se a informação for escassa, nós pecamos e não enviamos os meios mais indicados.

Se tivermos uma informação mais abrangente do que se está a passar, nós analisamos a

situação e enviamos logo os meios para o local. Por vezes os senhores Oficiais de Serviço

às divisões não entendem qual o incidente que está a decorrer e questionam a central

porque é que está a enviar muitos meios ao local e nós temos de dizer o porquê que

enviamos aqueles meios e não outros.

10) Na sua opinião quais são as principais dificuldades com que se depara no exercício

das suas funções, dificultando ou impedindo um melhor exercício da mesma?

A falta de meios, para enviar a todas as situações que nos deparamos. Por vezes

alguns incidentes têm de aguardar por recursos. Em termos de percepção do meio se

tivéssemos a percepção de qual era o posto ou postos que num determinado incidente

estavam mais próximo do mesmo, uma espécie dum quadro, com a localização dos

veículos que andam a rodar era bom, pois por vezes anda um veículo a rodar perto do local

da ocorrência e estamos a enviar um meio que está muito mais longe para aquela área. Se

tivéssemos essa percepção, eles eram accionados de acordo com a sua proximidade ao

incidente.

11) Actualmente o sistema informático em utilização no CCC é o AIGRIP. Qual é a sua

opinião acerca dessa ferramenta de auxilio à gestão das ocorrências?

Tem uma grande vantagem que é o facto de ser fácil de trabalhar e muito rápido a

executar. Para mim são as grandes vantagens. É fácil de aprender a trabalhar e é muito ágil

a executar as operações, dando despacho ao serviço que desempenhamos.

12) No seu ponto de vista de operador quais são os aspectos que deveriam ser melhorados

de forma a tornar o processo de gestão mais rápido, simples e eficiente?

No AIGRIP não há grande coisa a melhorar, a não ser a criação de um meio que

agilize ainda mais a maneira como operador cria o meio, ou como o volta a por em serviço.

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Em relação ao SEI que também é um sistema com que trabalhamos muito, este em

determinadas pesquisas do nome de um indivíduo, este é muito lento.

Talvez se fosse possível efectuar a pesquisa apenas pela data de nascimento e pelo

primeiro e último nome e obter logo o resultado seria o mais indicado.

Grupo IV – Sistemas de Apoio à Decisão como melhoria da gestão das

ocorrências

13) Na sua actividade tem de controlar, monitorizar e afectar uma grande variedade e

diversidade de recursos em tempo real. Quais seriam, na sua opinião os benefícios em

prol da eficácia, eficiência e prevenção criminal, resultantes da adopção de um

Sistema Informático de Apoio à Decisão baseado na identificação geográfica, e em

tempo real, dos meios no terreno bem como dos locais de maior incidência criminal?

Tinha muitas vantagens, porque accionávamos para o local o meio mais próximo do

incidente e permitiria visualizar o incidente, nomeadamente o local do incidente em si e ao

visualizar esse local, além de enviar o meio mais próximo ficávamos com a noção dos

meios que se encontravam à volta e poderiam ocorrer ao incidente se fosse necessário.

Por vezes estamos a enviar um meio que está mais longe e quando temos um mais

próximo. E depois no caso de um assalto em que os indivíduos se vão por em fuga,

permitia visualizar os locais onde colocar os meios para impedir que eles se pusessem em

fuga. São aspectos na minha opinião fundamentais no combate à criminalidade,

principalmente violenta.

14) Qual seria, na sua opinião, os benefícios para a gestão da actividade policial por vós

exercida, se fossem exploradas as potencialidades dos actuais rádios, não só em

termos de localização GPS mas também da utilização de sms predefinidos para

transmitir às centrais informação de menor importância, como é o caso das entradas

e saídas de serviço, da chegada ao local e do términos da ocorrência, entre outras,

desimpedindo assim a rede de comunicações?

Muito bom, pois como disse à pouco logo no início, uma das coisas que beneficia a

operacionalidade é ter um conhecimento da área de onde se estão a dar os incidentes. E

esse mapa facilitaria imenso, pois via-se em tempo real onde é o incidente e qual a zona

envolvente, para que sitio é que os indivíduos se podem por em fuga.

A existência de SMS para desimpedir a Central Rádio era fundamental porque cada

vez há mais comunicações rádio e como está pré-determinado que os meios ao chegarem

ao local dos incidentes tem de dar a sua chegada, eles não conseguem transmitir porque

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não conseguem entrar nas comunicações. E ter por exemplo um sistema de envio de sms a

dizer que estão no local, evitava que tivessem de entrar nas comunicações, porque por

vezes não dão a chegada ao local porque não conseguem entrar nas comunicações. Depois

envolvem-se numa ocorrência passando o procedimento de dar chegada ao local. Caso

pudessem dar o seu estado por sms a sua chegada ao local seria fundamental. Havendo um

grande volume de comunicações, como na “Cimeira Nato”, e dado que apenas pode

comunicar um posto de cada vez, há um avolumar muito grande de comunicações, não

podendo dar os postos entrada todos ao mesmo tempo.

Com a adopção desta ferramenta, ou outro sistema que se pudesse mesmo dar o

incidente via sms, libertaria o rádio só para situações urgentes, seria bom.

Grupo V – Uniformização dos Procedimentos e a Centralização das Centrais

de Comando e Controlo

15) No seu entender, os procedimentos efectuados pelas diferentes centrais existentes no

Comando Metropolitano de Lisboa estão uniformizados? Que implicações poderão ou

não trazer?

Não estão uniformizados! Nós tentamos divulgar que eles nos comuniquem logo

certas e determinadas ocorrências. Mas não estão uniformizados. Por vezes perde-se muita

informação. Vai lá um posto, depois eles comunicam para cá, depois outro comunica,

perdendo-se muita informação e a comunicação não chega rápida, existindo muita

dificuldade nas Divisões Destacadas fazer chegar a comunicação a nós. Depois

informamos o escalão superior.

16) No seu entender quais são as vantagens e desvantagens se houver, num futuro

próximo, uma junção e centralização das centrais de comando e controlo do

COMETLIS?

Desvantagens só a concentração de muitas pessoas a trabalhar no mesmo local.

Trazia muitas vantagens, porque assim ficava toda a gente a trabalhar da mesma maneira.

Outra vantagem é termos o conhecimento em tempo real do que é que se está a passar,

portanto o escalão superior seria informado mais rapidamente.

Outra vantagem é na inter-ajuda que por vezes existe entre Divisões e com tudo

concentrado podemos ter uma inter-ajuda muito maior, estávamos dentro de tudo, sem ter

de pegar no telefone, questionando o que se passa etc.

Regra geral quando ocorre um incidente de maior vulto tentamos logo controlar via

rádio, para estarmos mais rápido possível dentro do incidente.

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Outra vantagem seria todos trabalharem com o AIGRIP, tendo uma percepção de

tudo o que está a acontecer, sendo uma grande vantagem.

Na minha opinião as Divisões Destacadas não estão a trabalhar com o AIGRIP

provavelmente por falta de meios. Eles ainda trabalham à “moda antiga”, como nós

trabalhava-mos aqui. Será por falta de meios informáticos, pois os operadores estarão

disponíveis. Trabalhar à “moda antiga” só tem desvantagens, não vejo vantagem nenhuma,

porque é muito mais lento, é muito mais complicado aceder a consultas, o controlo do

incidente obrigava a passar de operador em operador.

O AIGRIP possibilita ao mesmo tempo que os operadores estão a registar a

visualização por nós supervisores do que é que se está a passar. E além disso permite

quando existe alguma alteração que é inserida no AIGRIP a visualização de imediato

visualizar que operador que está a tratar o incidente.

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2- Entrevista ao Sr. Chefe Albino Ferreirinha

Nome: Chefe Albino Fernando Gonçalves Ferreirinha

Função: Supervisor

Entrevistador: Luís Miguel Reis Camilo

Data da Recolha: 08/02/2011

Grupo I – Operador e sua actividade

1) Na actividade que desenvolve, quais são os aspectos que destacaria como

essenciais para descrever a sua actividade?

A minha função aqui como supervisor é acompanhar as ocorrências, ver se as

ocorrências são bem inseridas no sistema informático, tirar todas as dúvidas que os

operadores tenham, zelar pelas instalações, pelo material, ser um elo de ligação com o

chefe do núcleo. Na ausência do Chefe divulgar todas as ocorrências que hajam de relevo,

a nível do comando de Lisboa.

2) Que polícia pode, na sua opinião, ser um gestor/supervisor de recursos e

incidentes policiais? Quais são, no seu entender, as características que um

elemento policial deverá ter para desempenhar este tipo de funções?

Para desempenhar estas funções é necessário em primeiro lugar gostar da função

que se desempenha, porque isto não é fácil, exige muita disponibilidade dos operadores,

muito empenho e é necessário que eles se sintam interessados pelo trabalho que realizam.

É uma função que lida com um grande volume de ocorrências, não há horas mortas,

principalmente aqui no 112, quer nas ocorrências da rádio de teor policial e o pessoal tem

mesmo de ter formação para desempenhar este serviço.

Grupo II – Formação dos Operadores e Supervisores de CCC?

3) Atendendo à sua experiência profissional neste tipo de função, qual é, na sua

opinião, o contributo de uma boa formação para a gestão dos meios e ocorrências

policiais?

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Eu sempre dei formação, em primeiro para saber quais os procedimentos aqui do

núcleo, e sobre todas as determinações do Comando, sobre as normas, as regras, para fazer

cumprir as ordens do comando e as do Chefe do Núcleo.

A formação é de tal forma importante, que quando abre convite na ordem de

serviço, os elementos que vêm para a central têm um tempo de adaptação ao serviço e tem

de demonstrar aptidão para estas funções. Portanto o pessoal tem de ter formação para

desempenhar estas funções, e não é qualquer elemento que tem capacidade para

desempenhá-la.

4) Qual a sua opinião em relação à formação que é ministrada aos operadores e

supervisores das CCC do NSIC e das Divisões Destacadas do COMETLIS?

Aquilo do que apercebo da realidade deste Central, é que a formação é boa. Eles

têm formação teórica e prática boa. Das destacadas houve já alguns deles que já passaram

por aqui, no entanto sobre essas divisões, dado que não conheço muito, não me prenuncio.

Nem todos os operadores das Divisões Destacadas vêm aqui receber formação.

Grupo III – A actual Gestão dos recursos e dos incidentes policiais

5) No seu entender qual é a sua opinião acerca dos procedimentos definidos que

regem o exercício da gestão/supervisão dos recursos e incidentes policiais nesta e

nas restantes centrais de comando e controlo do COMETLIS?

Neste momento está a haver uma uniformidade entre as centrais. Antigamente, tal

não se passava, mas neste momento penso que já existe alguma uniformização. As nossas

Divisões Destacadas, estão a fazer cumprir as determinações do Comando. Nota-se, pelo

menos eu, porque gosto de ouvir as divisões destacadas a trabalharem, comprovando que

de uma maneira geral estão a cumprir as determinações do comando.

Os procedimentos estão bem definidos, e também não se pode fugir muito às

determinações do Comando. E isso nota-se também na forma correcta como as Divisões

destacadas estão a trabalhar.

6) Qual a sua opinião acerca da gestão da actividade policial realizada diariamente

nesta Central de Comando e Controlo?

Page 102: Luís Miguel Reis C · 2018. 10. 28. · O Estudo de Caso do Centro de Comando e Controlo do Comando Metropolitano do Lisboa Orientador: Intendente Luís Manuel André Elias LISBOA,

Estamos a trabalhar bem. Aquilo que posso dizer é que em relação aos meios é que

temos bastante falta de meios para accionar para as ocorrências. Isso é o que se nota no

dia-a-dia, para correspondermos às necessidades das pessoas que solicitam a intervenção

policial. É só esse o contra que vejo.

Muitas das vezes quando temos ocorrências que ficam pendentes e demoram tempo

na resposta às mesmas, por causa de meios policiais. E devido a isso, nós fazemos um

accionamento de acordo com a prioridade e gravidade das ocorrências.

7) A realidade policial é muito diferenciada, podendo existir inúmeras ocorrências

diferentes. Qual é a vossa conduta no caso em que se deparam com situações

semelhantes mas não iguais?

Isso tem a ver com a criminalidade. Se todas as ocorrências que envolvam

desordem, ou por exemplo uma ocorrência que envolva desordem com poucas pessoas e

uma outra em que estejam um grupo de indivíduos, é óbvio que eles dão prioridade a esta

última.

A decisão dos meios a enviar para as ocorrências tem haver conforme a ocorrência

que nos chega. Por exemplo se a ocorrências chega como uma desordem em que não há

armas envolvidas (nem brancas, nem de fogo), o operador reage de uma forma. Se tem

armas brancas, reage de outra forma e envia outros meios, como EIRs. Se há tiros funciona

de outra forma. Tem tudo haver como a ocorrência chega ao operador, efectuando ele a sua

avaliação, conforme interpreta a gravidade da situação.

8) Um elemento policial que esteja numa Central de Comando e Controlo na gestão

dos recursos e incidentes policiais está constantemente a tomar decisões na gestão

desses meios. Qual é a sua perspectiva em relação às primeiras decisões que são

tomadas na gestão dos recursos e incidentes policiais no terreno, em termos de

eficácia e eficiência?

A primeira decisão que os operadores tomam é enviar o Carro Patrulha (CP). A

maioria das vezes é este o procedimento inicial e revela-se eficaz. No entanto tudo depende

da forma como as ocorrências chegam até nós. Portanto geralmente é sempre o CP que

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avança para o local, é sempre assim, agora tudo dependem da forma como nos chega a

ocorrência. Imagine que há armas envolvidas, já não vai só um carro, também vai uma EIR

e as BIC.

No caso em que os operadores não têm informação do terreno por exemplo do 112.

Tudo dependem da gravidade da ocorrência, mas geralmente envia-se o CP. Muitas das

chamadas que caem no 112, são chamadas falsas como sabe e muitas delas não

correspondem à verdade, simulando uma realidade. Por este facto a polícia desloca-se ao

local. No entanto geralmente o accionamento dos meios é proporcional ao que se passa no

terreno. Imagine, quando chega um CP ao local da ocorrência e acha que os elementos não

chegam para fazer face à ocorrência aí pedem-nos apoio. No entanto inicialmente, nós

enviamos os meios que são proporcionais à informação que nos é dada da ocorrência. Se é

uma desordem normal, um problema familiar, chega um carro. Se é uma desordem na rua,

em que os grupos não são muito grandes, não há armas envolvidas, não são indivíduos

negros, não são aqueles grupos que tem rivalidade basta um CP.

9) Na sua opinião, um dos elementos mais importantes para uma melhor gestão dos

meios é a informação que vos é transmitida pelos meios no terreno? Se sim, em

que medida?

Sim, a informação que nos chega dos nossos meios no terreno é muitíssimo

importante para podermos avalizar a ocorrência em si, e perante essa informação

accionarmos os meios mais adequados.

Na exploração de uma determinada ocorrência procuramos saber o máximo de

informação. Assim perante a exploração dessa informação nós accionamos os meios. Além

de ser importante o que o carro nos transmite, é ainda mais importante a primeira recolha

da informação. Quanto melhor a primeira mensagem transmitida, melhor a contribuição

para a decisão por nós tomada.

10) Na sua opinião quais são as principais dificuldades com que se depara no exercício

das suas funções, dificultando ou impedindo um melhor exercício da mesma?

Essencialmente como já referi anteriormente é a falta de meios policiais.

11) Actualmente o sistema informático em utilização no CCC é o AIGRIP. Qual é a

sua opinião acerca dessa ferramenta de auxilio à gestão das ocorrências?

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É uma aplicação boa, apesar de às vezes estar um pouco lenta. Às vezes bloqueia,

existindo a necessidade de efectuar um reset à mesma, sendo necessário esperar 3 a 4

minutos até o sistema reiniciar, mas no fundo acho que é um bom sistema operativo.

Portanto sempre que um operador introduz no mesmo a rua, dá sempre a esquadra a que a

pertence, a área e como tal acho que está bem conseguido.

12) No seu ponto de vista de operador quais são os aspectos que deveriam ser

melhorados de forma a tornar o processo de gestão mais rápido, simples e

eficiente?

Talvez sendo fornecidos com um novo sistema informático mais rápido, não sei.

Grupo IV – Sistemas de Apoio à Decisão como melhoria da gestão das

ocorrências

13) Na sua actividade tem de controlar, monitorizar e afectar uma grande variedade e

diversidade de recursos em tempo real. Quais seriam, na sua opinião os benefícios

em prol da eficácia, eficiência e prevenção criminal, resultantes da adopção de um

Sistema Informático de Apoio à Decisão baseado na identificação geográfica, e em

tempo real, dos meios no terreno bem como dos locais de maior incidência

criminal?

Se os meios policiais tivessem uma identificação GPS em tempo real facilitaria a

sua localização, saber onde é que estavam, de forma a quando recebemos uma ocorrência e

temos de accionar um meio, possibilitaria perceber qual é que está mais próximo da

ocorrência. Este foi um dos aspectos que se falou à uns tempos, no entanto ou por falta de

verbas nunca foi realizado.

Penso que se fossem adoptados diferentes tipos de sistemas isso ajudaria. Por

exemplo se os carros tivessem GPS, para nós a nível de accionamento de meios, íamos

logo ao carro mais próximo, em vez de nos estarmos a socorrer de um carro da área mas

que não estivesse tão perto da ocorrência. Em tempo de ir ao local o GPS era importante.

14) Qual seria, na sua opinião, os benefícios para a gestão da actividade policial por

vós exercida, se fossem exploradas as potencialidades dos actuais rádios, não só

em termos de localização GPS mas também da utilização de sms predefinidos

para transmitir às centrais informação de menor importância, como é o caso das

entradas e saídas de serviço, da chegada ao local e do términos da ocorrência,

entre outras, desimpedindo assim a rede de comunicações?

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Na minha opinião, essas comunicações também são muito rápidas. Eles quando

chegam aos locais e dizem o indicativo no local. Por exemplo quando dizem “CSP 21, CPS

33 31 no local”, isso são comunicações rápidas. Se aqui chegar por sms também é bom.

Era útil principalmente em grandes eventos, como o “Rock in Rio”, visitas como a do

“Papa”. Tudo o que surgir para melhorar é bom.

Grupo V – Uniformização dos Procedimentos e a Centralização das Centrais

de Comando e Controlo

15) No seu entender, os procedimentos efectuados pelas diferentes centrais existentes

no Comando Metropolitano de Lisboa estão uniformizados? Que implicações

poderão ou não trazer?

Estão uniformizados pelo menos no que diz respeito aos procedimentos. Uma das

coisas que eu tenho reparado é que eles estão a cumprir as determinações do Comando.

Em termos de Gestão em tempo real, nem todos trabalham com o AIGRIP

contrariamente ao NSIC. O que lhe posso dizer é que a nível de accionamento de meios

policiais elas estão a cumprir o que está determinado. A nível de registo de ocorrências,

penso que também estão a registar, mas não no sistema AIGRIP. Algumas estão a registar

em livro. Mas era importante uma uniformidade, porque quando nós recebemos aqui as

nossas ocorrências via 112 e aquelas de vulto, se eles tivessem o sistema AIGRIP, e

conforme são enviadas para nós as ocorrências, o 112 também enviava para as divisões

destacadas, ficando tudo registado, como a hora de chegada ao local, tipo de accionamento,

como foi resolvido, algo que não acontece, pois eles recebem a nossa informação, via

telefone, mas não recebem via AIGRIP aspecto que seria bastante importante eles terem.

Era bom para a nossa supervisão, pois eu só supervisionar a nível de escrita, tendo

necessidade de questionar como é que foi resolvida determinada ocorrência.

Se conseguisse ter um controlo global das ocorrências seria melhor para mim e para

o Comando, pois ficava tudo registado. No caso de todas utilizarem o AIGRIP, no caso em

que eu tinha conhecimento de uma ocorrência às 16H00 passaria à Amadora às 16H01,

dando o imediato seguimento à ocorrência. No papel teriam de registar o accionamento do

carro, a recepção da ocorrência, se fosse no AIGRIP tornar-se-ia tudo mais rápido.

Este é um dos factos que eu noto, agora a nível de procedimentos de rádio eles

estão a cumprir, estão a trabalhar muito bem, principalmente a Amadora trabalha muito

bem. Perde no registo das ocorrências por ser em papel, se fosse no AIGRIP dava muito

mais despacho, ficando tudo registado nas devidas condições. Pelo AIGRIP, o supervisor

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aqui em Lisboa que somos nós e mesmo em relação às Divisões Destacadas apercebíamo-

nos como a ocorrência estava a ser resolvida. Assim temos de andar sempre a telefonar a

questionar como ficou resolvida determinada ocorrência.

16) Na seu entender quais são as vantagens e desvantagens se houver, num futuro

próximo, uma junção e centralização das centrais de comando e controlo do

COMETLIS?

Acho que é vantajoso centralizar, como está agora a funcionar no 112 a nível

nacional. Eu acho que se o Comando de Lisboa é uno e independente tendo divisões

destacadas e integradas eu penso que uma central de comunicações devia estar

centralizada, para fazer face a um número tão elevado de ocorrências ao nível do Comando

e para serem devidamente acompanhadas por um supervisor.

A junção tinha vantagem para mim como supervisor, pois apercebia-me como eram

resolvidas as ocorrências, de fazer chegar às chefias todas as resoluções de ocorrências de

forma mais rápida. Estando elas desagradas dificulta a operacionalização das ocorrências.

A junção na minha opinião não tem desvantagens, a não ser o facto dos elementos das

diversas Centrais Destacadas se terem de deslocar para Lisboa.

Em suma, o serviço só beneficiava com a centralização dos serviços da Central de

Comunicações.

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3- Entrevista ao Sr. Agente Principal Rui Martins

Nome: Agente Principal Rui Manuel Lameirinhas Martins

Função: Operador

Entrevistador: Luís Miguel Reis Camilo

Data da Recolha: 08/02/2011

Grupo I – Operador e a sua actividade

1) Na actividade que desenvolve, quais são os aspectos que destacaria como essenciais

para descrever essa actividade?

Numa primeira instância, um operador faz a gestão de meios operacionais que tem

ao seu dispor na sua área, tenta geri-los dentro do que lhe é possível e aconselhável de

acordo com as circunstâncias que se lhe deparam. Deve decidir os meios a enviar, o

número, a forma e a rapidez de intervenção.

2) Que polícia pode, na sua opinião, ser um operador/supervisor de recursos e incidentes

policiais? Quais são, no seu entender, as características que um elemento policial

deverá ter para desempenhar este tipo de funções?

Um polícia para ser operador, convém que tenha alguns conhecimentos, alguma

experiência, que tenha passado por alguns locais, que reconheça a forma de actuação no

exterior e que tenha alguma destreza e aptidão física e mental para saber lidar com as

situações de stress ao lidar com vários meios.

É necessário em determinadas alturas fixar o meio que está empenhado, isto para

ter um controlo rígido dos meios que tem ao seu dispor, para no caso de se esgotarem todos

os meios, saber mentalmente qual o meio que ficará disponível mais rapidamente para

puder auxiliar. Portanto tem de ser uma pessoa ágil mentalmente, com destreza psíquica

suficiente para lidar com as situações, não entrar em stress e não bloquear ao desenrolar

toda a sua função.

Grupo II – Formação dos Operadores e Supervisores das CCC

3) Atendendo à sua experiencia profissional neste tipo de função, qual é, na sua opinião,

o contributo de uma boa formação para a gestão dos meios e ocorrências policiais?

A formação é sempre imprescindível, em qualquer serviço e neste ainda mais,

qualquer agente policial que venha para um serviço deste tipo tem de ter sempre formação

base, porque tem de ter conhecimento acerca de como accionar, que meios accionar, quais

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os meios a seu dispor, o que é que se pode fazer, o que não pode fazer, quais os meios a

que se poderá socorrer caso os seus se esgotem.

Tem de ter um vasto e completo conhecimento de todos os procedimentos vigentes,

a hierarquia dos procedimentos, tem para isto de haver uma estandardização da formação.

Depois de tudo isso cada operador vai desenvolvendo os seus mecanismos, embora haja

uns parâmetros certos de operação. No entanto cada caso é um caso, e cada operador

desenvolve a sua melhor forma de trabalho, adequa-se ao próprio ao serviço, e faz a gestão

própria como operador à central.

4) Qual é a sua opinião em relação à formação que é ministrada aos operadores e

supervisores das CCC do NSIC e das Divisões Destacadas do COMETLIS?

Nas outras Centrais, penso que não será exactamente a mesma formação.

Ultimamente esta Central tem tido algumas formações úteis, que as outras centrais não têm

tido. No entanto é de salientar que temos chamado colegas de outras centrais para nos

acompanharem, de forma a haver uma uniformização de procedimentos. Seria bom que

toda gente de Norte a Sul do país funcionasse da mesma forma. Era útil, pois a polícia seria

servida de uma forma uniforme, por exemplo um colega que saísse da EPP,

independentemente do local para onde fosse trabalhar, já saberia a forma de operar da

Central Rádio, quais os mecanismos que têm de seguir.

Aqui em Lisboa não está tudo uniformizado. As Divisões Destacadas são as que

estão mais afastadas de nós. Não quer dizer que trabalhem mal, mas trabalham de forma

diferente, pois são locais próprios, como uma outra estrutura, com uma rede diferente.

Enquanto a nossa tem uma rede de Divisões totalmente integradas, a deles funcionam de

uma forma um pouco isolada, estão ali e têm de se safar. No entanto nós também estamos a

ouvir e auxiliamos, no entanto parece que estão um pouco distantes, contrariamente a

Lisboa, parece que está tudo muito mais estandardizado, é tudo mais fluído, todos nós

fazemos o controlo das 5 Divisões e a situação é a mesma para qualquer operador.

Grupo III – A actual gestão dos recursos e dos incidentes policiais

5) No seu entender qual é a sua opinião acerca procedimentos definidos que regem o

exercício da gestão/supervisão dos recursos e incidentes policiais nesta e nas restantes

centrais de comando e controlo do COMETLIS?

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Os procedimentos em relação à Central operadora estão quase definidos. Há uma

zona em que predomina o bom senso, como por exemplo o accionamento de meios à

esquadra, o accionamento do carro por parte do Comandante de Esquadra que o tem de ter

disponível para as diligências que considera necessárias como por exemplo quando

considera que determinado carro tem de estar parado mais tempo em dado local.

Embora haja um conhecimento prévio do Comandante que existe um carro que está

ao dispor da central para as suas ocorrências. Agora posso dizer que poderia ser melhorado

não nesse campo, porque com as esquadras não há qualquer tipo de problema, o serviço é

fluído sem problema algum, existindo sempre uma óptima colaboração. Podia ser

melhorado na relação com os outros serviços, no que toca à informação disponível na

Central. Não digo informação sensível, mas informação indispensável, porque nós somos

gestores de meios. Por exemplo os elementos das brigadas da DIC podem ir fazer uma

operação leve, média ou pesada, dependo da envergadura da operação que vão fazer em

determinado sítio. No entanto há sempre o receio da fuga de informação, e como tal não

nos é dada a informação.

No entanto acho um supervisor ou um oficial que poderia ter sempre conhecimento

prévio e, 10 ou 15 minutos antes poderia informar que vai ocorrer dada situação em tal

sitio, com estes equipamentos, com estes meios e tu vais gerir aquilo. É diferente do

operador ser apanhado de surpresa e ter de na hora afectar determinados meios, gerando

alguma confusão no momento, apesar de nós já termos experiência neste tipo de situações,

e rapidamente assumimos a situação, no entanto era desnecessário.

Às vezes poderia haver um melhor encaminhamento, melhor troca de informação,

preservando o sigilo da operação, informando a central que se vai fazer uma operação

dentro de x minutos, ou que já vamos daqui a uns segundos, para podermos preparar. Pode

ser uma operação em algum bairro degradado, que tenha alguns conflitos com polícia, ou

que já tenha havido notícia de alguns conflitos. É diferente, eu enquanto operador tiver um

conhecimento prévio disso, rapidamente meto uma ou duas EIR, nas orlas ou até de

prevenção, não no local para não quebrar o efeito surpresa da operação, mas num local

próprio, de forma que estando prontos a avançar estejam em segundos no local da

operação, para dar apoio aos colegas que vão fazer a operação. É um dos pontos que

poderá vir a ser melhor trabalhado.

Em relação às Destacadas tenho algum conhecimento. Elas funciona tendo como

base as regras gerais definidas e enviadas pelo Senhor Comandante do COMETLIS, que

estão em vigor e toda a gente sabe que as tem de cumprir.

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As Destacadas tão um pouco afastadas, ficando um pouco à ordem do seu

Comandante de Divisão, que conforme o caso decide de forma diferente. Também estamos

a falar de zonas muito sensíveis, que se devem conhecer. Nomeadamente Amadora e Sintra

têm zonas muito problemáticas, que é preciso saber lidar com elas.

É preciso saber que meios enviar, se um carro, se uma EIR. É necessário saber lidar

com as situações. Mas é diferente, não na forma de operação normal, de gestão da

ocorrência, de incidentes, isso é totalmente idêntico e de uma forma ou outra é

praticamente igual. O proceder em tais zonas é que por vezes difere.

6) Qual é a sua opinião acerca da gestão da actividade policial realizada diariamente

nesta Central de Comando e Controlo?

A gestão praticada nesta central está bem definida. No que diz respeito aos meios

Auto que estão ao serviço da Central, para a resolução das ocorrências, não temos tido

grandes conflitos. Existem agora os “Satélites”, que auxiliam bastante quando um carro

tem algum tipo de problema em lidar com uma situação no local (todos têm dúvidas e

ninguém é dono da certeza), e o satélite ajuda sempre, indo ao local. Mas actualmente

temos uma equipa das brigadas ao nosso dispor, temos as secções de piquete. É uma boa

gestão por parte do operador que permite colmatar as falhas que possam haver.

As falhas que normalmente podem ocorrer são de esgotamento de meios, porque

actualmente enviar para a resolução de determinadas ocorrências só um carro, começa a ser

complicado. Porque se for só condutor e arvorado, sem tripulante, o condutor não pode

abandonar o carro, e o arvorado terá de ir sozinho à ocorrência. E aí eu posso optar por

enviar 2 carros para o mesmo sítio, devido ao conhecimento que tenho que é uma zona

complicada. Eles próprios já têm essa noção e rapidamente via rádio se oferecem para

acompanhar os colegas nas ocorrências.

7) A realidade policial é muito diferenciada, podendo existir inúmeras ocorrências

diferentes. Qual é a vossa conduta no caso em que se deparam com situações

semelhantes mas não iguais?

Qualquer ocorrência pode descambar, depende do embate inicial que os agentes

encontram quando chegam ao local da ocorrência. Se são recebidos a bem, se a situação

está controlada, e por exemplo uma desordem é resolvida rapidamente, no entanto uma

pequena ocorrência de ruído poderá trazer muitos problemas. Tudo depende do primeiro

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contacto que surge na resolução da ocorrência, a pré-disposição das pessoas que estão lá a

aguardar a recepção da polícia e isso é que faz toda a diferença.

No entanto a maioria das vezes é sempre o mesmo meio a ser accionado,

salvaguardando aquelas situações em zonas problemáticas, situações essas em que posso

não enviar directamente para o local 2 carros, mas enviar um e deixar outro logo atrás por

motivos de segurança e para que o pessoal se sinta seguro na sua abordagem e actuação.

8) Um elemento policial que esteja numa Central de Comando e Controlo na gestão dos

recursos e incidentes policiais está constantemente a tomar decisões na gestão desses

meios. Qual é a sua perspectiva em relação às primeiras decisões que são tomadas na

gestão dos recursos e incidentes policiais no terreno, em termos de eficácia e

eficiência?

Na maioria das vezes são eficazes. Normalmente accionamos sempre os carros

patrulha e eles resolvem as situações. Quando não resolvem, servem logo como um ponto

de informação para nós central porque a informação que eles nos dão quando chegam ao

local, permite a Central pensar em outro leque de opções, tentando visualizar o que se está

a passar no local, o que é que os colegas vão precisar e começar a preparar todo o material

necessário para ocorrer à situação.

9) Na sua opinião, um dos elementos mais importantes para uma melhor gestão dos

meios é a informação que vos é transmitida pelos meios no terreno? Se sim, em que

medida?

Sim, é fundamental. Como por exemplo o número de indivíduos, se há armas se

não, se é um bairro problemático, se é um assalto quantos indivíduos são, se tem carros,

esse tipo de pormenores. Toda a informação é necessária, porque quanto mais informação

se puder dar aos meios em deslocação para o local da ocorrência melhor eles podem actuar

quando lá chegarem. Já levam toda a informação necessária para actuarem. E essa

informação para nós é boa para afectar os meios adequados.

10) Na sua opinião quais são as principais dificuldades com que se depara no exercício

das suas funções, dificultando ou impedindo um melhor exercício da mesma?

Faço o serviço com uma relativa facilidade, pois também já tenho alguma

experiência. Pode haver algum bloqueamento momentâneo, por breves segundos, em que

me vejo com os carros todos ocupados, e de repente surgem ocorrências e tenho de saber a

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quem vou dar e tenho de pensar um pouco mais. Mas não vejo assim nada demais. Talvez

assim uma gestão de controlo de stress, seja o maior factor.

11) Actualmente o sistema informático em utilização no CCC é o AIGRIP. Qual é a sua

opinião acerca dessa ferramenta de auxilio à gestão das ocorrências?

Na minha opinião é uma ferramenta fantástica, pois é extremamente rápida, em que

nós precisamos de muita fluidez na informação, não podemos perder muito tempo. É leve,

de fácil utilização, portanto tem inúmeras vantagens. Aliás até hoje não encontrei um ponto

não favorável na aplicação. Já experimentei outras aplicações, nomeadamente no sistema

SEI, fiz parte da equipa de testes da gestão de ocorrências que era para ser implementada

no sistema SEI e não é funcional.

Eu até sou uma pessoa com alguma destreza informática e rapidamente faço a

inserção dos dados, mas aquela aplicação não é de todo funcional para nós, pois para

inserir uma ocorrência demora em média de 2 a 3 minutos. Na gestão de ocorrências Rádio

é necessário agilidade, e o outro sistema é carregado com muita informação, enquanto este

não, nós temos uma linha de texto, temos os meios accionados enquanto os accionamos

automaticamente, sintetizamos, pomos a informação necessária que os carros de forma a

quem venha consultar, fique completamente ciente do que é que se passou. É uma

ferramenta fantástica, rápida, não quebra, tem sido bastante estável.

Claro que há sempre pontos a melhorar seja onde for. Nesta ferramenta nunca

me debrucei na procura desses pontos, mas qualquer ferramenta tem pontos a melhorar.

Talvez numa rápida situação, numa localização de uma ocorrência, nós pomos uma

ocorrência e vamos diminuir os dados, inserindo o nome da rua, poderia aparecer num

outro monitor, uma aplicação semelhante ao googleearth que nos permita visualizar o local

da ocorrência. No entanto isso implicava também ter uma boa máquina. Um mapa neste

sentido que localiza-se melhor a ocorrência.

12) No seu ponto de vista de operador quais são os aspectos que deveriam ser melhorados

de forma a tornar o processo de gestão mais rápido, simples e eficiente?

Sistema GPS era importante, pois eu estando a operar naqueles momentos em que

os meios se esgotam e surgem mais 2 ou 3 ocorrências e me questiono que meios enviar,

rapidamente se levantar a cabeça e tiver um sistema GPS activo eu posso olhar e ver que

tenho uma ocorrência em tal sítio, visualizando os meios que tenho lá próximos.

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Neste momento tenho que mentalmente tentar decifrar quem mandei para onde e

recorrer à minha mente saber onde os tenho, quem tenho e quais enviar para determinado

local. Neste caso ficava visualmente acessível. Por exemplo, sei que tenho um patrulheiro

que passa despercebido um turno inteiro e está ali a 10 m da ocorrência e seria o meio mais

adequado a enviar.

Grupo IV – Sistemas de Apoio à Decisão como melhoria da gestão das

ocorrências

13) Na sua actividade tem de controlar, monitorizar e afectar uma grande variedade e

diversidade de recursos em tempo real. Quais seriam, na sua opinião os benefícios em

prol da eficácia, eficiência e prevenção criminal, resultantes da adopção de um

Sistema Informático de Apoio à Decisão baseado na identificação geográfica, e em

tempo real, dos meios no terreno bem como dos locais de maior incidência criminal?

Em relação ao sistema de GPS como já falamos é de todo favorável. Em relação ao

mapeamento criminal, porque não. Não pode ser algo pesado, mas porque não em

determinadas situações ser utilizado.

Por exemplo temos uma rixa, temos uma desordem com x número de indivíduos, o

aconselhável seria enviar para uma ocorrência um carro ou 2. Numa outra situação poderia

ser enviar um carro e uma secção de piquete. Situações deste género, deve haver regras

pré-definidas, claro que dependentes dos meios disponíveis e novamente o operador terá de

fazer a sua melhor gestão possível, mas haver uma estandardização perante determinado

crime, o operador deverá enviar estes meios e aqueles, e a partir daí desenvolver a sua

actividade.

Se antigamente havia o procedimento de atribuir indicativos fixos por zonas de

patrulhamento, e são poucos os casos que ainda mantêm essa situação, quando antigamente

operávamos na Central sabíamos que o giro x de determinada esquadra era num local

determinado e conhecido. Isso era útil até certo ponto, saber que pertencia naquela zona ou

não. Se soubéssemos à partida seria mais fácil sem dúvida. Até mais fácil inclusive se não

tivéssemos outros meios auxiliares, se soubermos que o elemento está com uma situação

qualquer aflitiva porque intervém e precisa de apoio, não sabemos onde ele está. No

entanto se soubéssemos o local onde estaria com as chamadas zonas de patrulhamento

fixas para cada indicativo já reduzimos mais o leque de procura.

Um patrulhamento sem ser aleatório, direccionado para os locais de maior

frequência de crimes, onde há um patrulhamento mais visível da polícia, por norma leva a

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que os indivíduos que cometem esses crimes nessas zonas, ou param de os cometer, ou se

escondam. Permite à polícia um maior controlo, transmite às pessoas uma sensação real de

maior segurança, porque saem para a rua, vêm a polícia e segue descontraídas a sua vida.

Hoje em dia faz-se muito o uso do fotograma mental, ou seja, eu quando vim para

cá pouco conhecia de Lisboa, só conhecendo as artérias principais. Patrulhei a zona da

Amadora, trabalhei lá, conheci como a palma da mão mas é diferente. Vim para Lisboa e

tive de aprender a cidade de Lisboa, e como é grande é um pouco complicado. Agora neste

momento já consigo ter uma noção quando me dizem o nome de uma rua de a situar, de

saber onde ela está, mas isto só se adquire ao longo de um bom tempo na central, de saber,

de ir vendo, de se ir interessando.

Aqueles colegas que estão um pouco mais “verdes” nessa memorização de locais, o

que fazem é no caso de ter o carro da zona ocupado, é perguntarem ao colega quem devem

enviar para determinada rua, pedir opiniões e resolver rapidamente as situações.

Uma ferramenta como o Googlemaps ajudaria imenso mesmo tendo de se efectuar

um estudo diário das ruas. No entanto com abertura da internet nesta central é uma

ferramenta que por vezes já é utilizada por alguns colegas.

14) Qual seria, na sua opinião, os benefícios para a gestão da actividade policial por vós

exercida, se fossem exploradas as potencialidades dos actuais rádios, não só em

termos de localização GPS mas também da utilização de sms predefinidos para

transmitir às centrais informação de menor importância, como é o caso das entradas

e saídas de serviço, da chegada ao local e do términos da ocorrência, entre outras,

desimpedindo assim a rede de comunicações?

As designadas comunicações não necessárias como é o exemplo da entrada de

serviço através de um sms próprio, pré-definido e que os actuais rádios possibilitam,

poderia ser feito, tal como a chegada ao local. A partir daí convém haver um diálogo, um

intercâmbio com o operador, para saber toda a restante informação necessária. Mas a

entrada de serviço, as saídas, as chegadas ao local, etc, seria bom.

Em situações de grandes eventos, como foi a cimeira Nato, em que todos os

elementos envolvidos têm de dar entrada de serviço, provocam uma quebra de segurança,

porque involuntariamente estão a impedir a rede.

Grupo V – Uniformização dos Procedimentos e a Centralização das Centrais

de Comando e Controlo

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15) No seu entender, os procedimentos efectuados pelas diferentes centrais existentes no

Comando Metropolitano de Lisboa estão uniformizados? Que implicações poderão ou

não trazer?

Estão, julgo que estão, por via daquela formação conjunta que tivemos com as

restantes Divisões Destacadas, estamos a trabalhar muito próximos uns dos outros, ainda

com sensibilidades diferentes, trabalhando da mesma forma.

O AIGRIP não está a ser utilizado pelas Divisões destacadas e eles bem a queriam.

Já pediram, já tentaram ter acesso, mas pelos vistos fisicamente não é possível, o que é

pena.

16) Na seu entender quais são as vantagens e desvantagens se houver, num futuro

próximo, uma junção e centralização das centrais de comando e controlo do

COMETLIS?

Uniformização de procedimentos possibilitaria ganhos em termos de apoio e em

termos estratégicos, ganha em larga maioria. É diferente nós estarmos a operar com as 5

Divisões integradas, e estarmos a auxiliar o nosso supervisor, que não pode estar atento a

tudo, a controlar as nossas e as exteriores, o que não é fácil.

É difícil, por exemplo estar a ouvir o colega de Sintra, ou da Amadora, é difícil

ouvi-lo quando já está em dificuldades, porque já está o acto consumado. Enquanto nós

aqui enquanto estamos juntos, lado a lado uns com uns outros, sabemos exactamente o que

se passa. Eu sei o que se passa na minha zona, mas o meu colega do meu lado também já

sabe o que se passa com o a minha zona, pois está-me a ouvir, e apercebe-se que quando eu

começo com uma situação mais complicada, e começa a aproximar alguns meios dessa

zona e pode em certos casos reais enviar meios da zona dele para a minha de forma muito

mais rápida.

Estando todos a funcionar com o AIGRIP, o supervisor consegue controlar tudo

sem estar ouvir, bastando só estar a olhar para o ecrã para controlar tudo. O controlo é

melhor e em termos funcionais faz todo o sentido. Para o pessoal do exterior não há perca

nenhuma de operacionalidade ou gestão, pois o meio é o mesmo, é o rádio, o meio auxiliar

é exactamente o mesmo, o telefone. A única diferença é que em vez de telefonarem para a

divisão de Sintra, o telefone é encaminhado para Lisboa nada mais.

Factor de deslocação das Divisões Destacadas para Lisboa – Pode haver conflitos,

mas é como eu tenho dito a alguns colegas meus, com quem trabalho algumas vezes nas

Page 116: Luís Miguel Reis C · 2018. 10. 28. · O Estudo de Caso do Centro de Comando e Controlo do Comando Metropolitano do Lisboa Orientador: Intendente Luís Manuel André Elias LISBOA,

Divisões é que pode custar um pouco inicialmente, mas que é uma questão de hábito. O

que pode custar fundamentalmente é um pequeno aumento na deslocação para o local de

trabalho. Mas ganham em condições de trabalho, em apoio, em ferramentas.

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4- Entrevista ao Sr. Agente Principal Pedro Costa

Nome: Pedro José dos Santos Costa

Função: Operador

Entrevistador: Luís Miguel Reis Camilo

Data da Recolha: 08/02/2011

Grupo I – Operador e a sua actividade

1) Na actividade que desenvolve, quais são os aspectos que destacaria como essenciais

para descrever essa actividade?

O operador coordena. A sua função principal é coordenar e gerir meios. Somos nós

que os coordenamos e gerimos os meios de uma divisão, carros patrulha, secções de

Limas, fazendo a gestão de acordo com o número de elementos que dão entrada nas

Divisões. É o operador que coordena e tem de gerir esses meios que são colocados ao seu

dispor. Accionar os meios para uma determinada ocorrência, gerindo o tempo que aí

permanecem.

2) Que polícia pode, na sua opinião, ser um operador/supervisor de recursos e incidentes

policiais? Quais são, no seu entender, as características que um elemento policial

deverá ter para desempenhar este tipo de funções?

Nem todo o elemento pode ser operador esta é uma actividade que nem todos a

podem desempenhar, uma vez que um elemento para estar aqui tem de ter 2 coisas que eu

acho muito importantes.

Primeiro tem de saber ser polícia, só um elemento com essa capacidade pode estar

aqui, para conseguir avaliar o que se passa lá fora, e saber o que os elementos policiais

possam necessitar.

Segundo tem de ser um elemento com uma capacidade de resposta muito grande,

não pode ser um elemento que por natureza não seja muito activo, pelo contrário tem de

ser muito activo, conjugado com o facto de ser ou não bom profissional faz um bom

operador.

Grupo II – Formação dos Operadores e Supervisores das CCC

3) Atendendo à sua experiencia profissional neste tipo de função, qual é, na sua opinião,

o contributo de uma boa formação para a gestão dos meios e ocorrências policiais?

Page 118: Luís Miguel Reis C · 2018. 10. 28. · O Estudo de Caso do Centro de Comando e Controlo do Comando Metropolitano do Lisboa Orientador: Intendente Luís Manuel André Elias LISBOA,

Isso é uma das partes em que sou muito crítico, porque a formação aqui dentro

deste serviço não digo que é nula, mas é quase nula. Nunca me lembro de ter havido aqui

um sistema novo, ou uma formação de rádios, ou mesmo quando foi instalado o AIGRIP,

nunca foi dada formação a cada operador.

Inicialmente para ser operador existe um curso de formação, no qual os operadores

são colocados ao pé dos mais antigos, e esses elementos é que lhes vão explicar o

funcionamento do sistema de accionamento de meios. Essa formação inicial que existe,

pouca, é boa porque é dada por norma pelos elementos mais capazes de cada grupo. Os

mais novos são colocados ao pé dos mais antigos e aí a formação tem de ser boa.

Actualmente a formação é satisfatória e suficiente.

4) Qual é a sua opinião em relação à formação que é ministrada aos operadores e

supervisores das CCC do NSIC e das Divisões Destacadas do COMETLIS?

Não têm a mesma formação. Um dos grandes ensinamentos que se teria da Central

de Lisboa, derivado do facto das Divisões Integradas estarem todas anexadas aqui tem uma

grande vantagem porque desde sempre foi incutido aqui uma forma de trabalhar que as

Destacadas não têm. De controlar (o que não quer dizer que nós aqui andemos quase como

com um chicote atrás do elemento), mas consegue-se ter uma forma de trabalhar que as

outras divisões não conseguem ter.

Por exemplo na forma de comunicar as outras divisões não seguem à risca aquilo

que está determinado, e eu acho que aqui, não por todos os elementos mas pela maioria,

isso é levado à risca, o que cria disciplina e faz com que os elementos lá fora andem

disciplinados, o que não acontece nas outras Divisões Destacadas.

Grupo III – A actual gestão dos recursos e dos incidentes policiais

5) No seu entender qual é a sua opinião acerca procedimentos definidos que regem o

exercício da gestão/supervisão dos recursos e incidentes policiais nesta e nas restantes

centrais de comando e controlo do COMETLIS?

Estão bem definidos e claros, apesar de não serem cumpridos por todos. Está tudo

definido, bem como as funções de cada um. Nesta central sempre se pautou pelo facto dos

procedimentos estarem sempre bem definidos.

6) Qual é a sua opinião acerca da gestão da actividade policial realizada diariamente

nesta Central de Comando e Controlo?

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Nós podemos sempre evoluir, e eu sou um grande apologista de que devemos

sempre evoluir. Agora a gestão que é feita é adequada às necessidades do pessoal que anda

lá fora.

7) A realidade policial é muito diferenciada, podendo existir inúmeras ocorrências

diferentes. Qual é a vossa conduta no caso em que se deparam com situações

semelhantes mas não iguais?

A minha forma de falar ao rádio nestes 11 anos que aqui estou, e vou falar da minha

experiência, tem sido sempre de um cariz muito próprio. O que é que eu quero dizer com

isto, é que a minha situação é sempre normal até ao momento em que há colegas em

perigo. Não havendo, qualquer uma das outras situações, seja ela a qual for é sempre

tratada na mesma maneira, até mesmo na locução do meio, à excepção de existir elementos

nossos em perigo.

8) Um elemento policial que esteja numa Central de Comando e Controlo na gestão dos

recursos e incidentes policiais está constantemente a tomar decisões na gestão desses

meios. Qual é a sua perspectiva em relação às primeiras decisões que são tomadas na

gestão dos recursos e incidentes policiais no terreno, em termos de eficácia e

eficiência?

Nós actualmente com o actual sistema não se trabalha melhor e as situações não são

mais eficazes, porque às vezes os elementos lá fora não colaboram ou não querem

colaborar, porque se isso acontecesse a nossa actuação era muito boa, devido ao facto de

ser coordenada.

9) Na sua opinião, um dos elementos mais importantes para uma melhor gestão dos

meios é a informação que vos é transmitida pelos meios no terreno? Se sim, em que

medida?

Sem dúvida. Qualquer informação tratada no 112 e enviada para mim ou vir de uma

esquadra ou de um carro patrulha logo na acção, se for bem trabalhada exigindo que na

minha função como operador a acção também seja bem trabalhada, nomeadamente nos

meios que são accionados, na rapidez com que os carros chegam ao local. Quanto melhor a

informação, melhor a nossa gestão.

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10) Na sua opinião quais são as principais dificuldades com que se depara no exercício

das suas funções, dificultando ou impedindo um melhor exercício da mesma?

Os elementos no terreno. Não sei porquê e nunca cheguei a perceber, mas criou-se

em alguns elementos lá fora, alguns despiques e alguma inimizade, dando-se a entender

que o operador impõe a seu belo prazer os procedimentos ao longo do turno, não sendo

bem assim. Um operador faz cumprir aquilo que está determinado, agora por

desconhecimento e por vezes por desleixo por quem anda lá fora, isso leva a que haja

atritos, não só com os “guarditas”, mas também com outros elementos. Às vezes cria-se

determinados despiques, às vezes por falta de informação, ou por vezes devido ao facto da

informação que vem do nosso Comandante Metropolitano e outras vezes pelo C3,

Comandante Operacional, não é levada até eles. Essa informação que chega até nós, não

chega a eles e depois cria-se um certo atrito, sendo necessária uma certa diplomacia, na

tentativa de dar explicações a esses elementos.

Existem em poucos meios para o volume de ocorrências o que torna os meios

manifestamente escassos e insuficientes. Temos uma 2ª Divisão com 3 carros, uma 1ª

Divisão com 3 carros, à excepção de uma 3ª Divisão em que trabalham 9 e 10 carros ao

mesmo tempo. Não há meios.

11) Actualmente o sistema informático em utilização no CCC é o AIGRIP. Qual é a sua

opinião acerca dessa ferramenta de auxilio à gestão das ocorrências?

O AIGRIP para mim foi das melhores ferramentas que foram implementadas nesta

central. Eficaz, muito fácil de trabalhar e fiável (poucas são as vezes que dá erro, ou que

tem de se reiniciar). É muito fiável e rápida. Nós tínhamos aí um que era muito lento no

que toca a inserção das ocorrências.

12) No seu ponto de vista de operador quais são os aspectos que deveriam ser melhorados

de forma a tornar o processo de gestão mais rápido, simples e eficiente?

A única situação que podia ser melhorada, que não sei se é possível, era a

possibilidade de fazer o “copy paste” no AIGRIP, ou seja, à dados que estão inseridos

numa ocorrência que poderiam ser inseridos noutra interligada, em vez de se estar a

escrever tudo outra vez, poderia se seleccionar a informação pretendida e fazer “copy-

paste” para a outra ocorrência, acelerando a introdução dos dados.

Page 121: Luís Miguel Reis C · 2018. 10. 28. · O Estudo de Caso do Centro de Comando e Controlo do Comando Metropolitano do Lisboa Orientador: Intendente Luís Manuel André Elias LISBOA,

Eu acho que um para um operador em concreto, a sua missão era facilitada com a

intervenção quer do supervisor, quer do comandante em determinadas ocorrências.

Conforme o nosso Comandante deu despacho, nós somos coordenadores de meios e

gerimos meios. Por exemplo eu numa 3ª Divisão tenho muitos meios, só CP’s são 11 sob a

minha alçada.

Em determinadas situações o elemento não tem capacidade para escoar o serviço,

por vezes um operador chama várias vezes por um carro e esse carro não responde, tendo

que accionar outro meio.

Nessas situações, quer o supervisor em primeira instância, quer o nosso

Comandante em segunda instância deviam intervir e entrar nas comunicações. Porque isso

criava ainda mais um bocado o respeito. Porque ali também é preciso ter um bocadinho o

respeito, e muitas vezes não o há.

Grupo IV – Sistemas de Apoio à Decisão como melhoria da gestão das

ocorrências

13) Na sua actividade tem de controlar, monitorizar e afectar uma grande variedade e

diversidade de recursos em tempo real. Quais seriam, na sua opinião os benefícios em

prol da eficácia, eficiência e prevenção criminal, resultantes da adopção de um

Sistema Informático de Apoio à Decisão baseado na identificação geográfica, e em

tempo real, dos meios no terreno bem como dos locais de maior incidência criminal?

Basicamente por um GPS num carro nós aqui dentro saberíamos com exactidão a

localização do elemento. Já se tentou fazer isso aqui à uns anos, numa operação piloto, mas

nunca foi implantado.

Para nós e eu falo muito por mim, isso seria excelente, porque quando um carro

está numa situação de aperto e esse carro não responde devido a essa situação de aperto,

facilmente através de GPS se consegue dar uma localização e prestar apoio a esses

elementos. Por outro lado chegou-se à conclusão que a determinadas horas da noite os

carros estavam todos juntos, “baldados”. Eu estive 11 anos em Chelas, andei 11 anos no

CP e sei que 30% a 40% das respostas que um carro patrulha nos dá não corresponde à

verdade. Eu sei perfeitamente que um carro quando me diz que está em determinada rua

(Palmira Bastos por exemplo), está dentro da esquadra ou na Divisão.

Em termos de gestão era bastante benéfico pois permitiria controlar os meios de

forma mais eficaz como auxílio de um placar, ou monitor para cada central de cada

Divisão, em que nessas áreas monitorizasse o carro patrulha ou mesmo as estradas, seria

Page 122: Luís Miguel Reis C · 2018. 10. 28. · O Estudo de Caso do Centro de Comando e Controlo do Comando Metropolitano do Lisboa Orientador: Intendente Luís Manuel André Elias LISBOA,

óptimo. Para além da ginástica mental que possuímos, que nos torna mesmo bons, possuir

uma ferramenta dessas seria ainda melhor, sem dúvida. Pois por exemplo numa

perseguição, utilizando um carro que vai em perseguição a outro, facilmente se colocava

outro CP intersectando o carro perseguido.

14) Qual seria, na sua opinião, os benefícios para a gestão da actividade policial por vós

exercida, se fossem exploradas as potencialidades dos actuais rádios, não só em

termos de localização GPS mas também da utilização de sms predefinidos para

transmitir às centrais informação de menor importância, como é o caso das entradas

e saídas de serviço, da chegada ao local e do términos da ocorrência, entre outras,

desimpedindo assim a rede de comunicações?

Em relação a isso já sou um bocado céptico. Em termos práticos dar entrada

também tem benefícios, pois permite o operador perceber se o rádio que está a ser utilizado

está a funcionar ou não em condições. E se não for assim não se consegue saber se aquele

posto que acabou de dar entrada de serviço, mas que não o fez via rádio mas sim sms,

fincando sem saber se o rádio que ele utilizou para dar entrada de serviço está em

condições para ser utilizado durante o turno. O operador tem de necessariamente de saber

isso. Porque se não estiver em condições, não pode entrar com aquele rádio, tem de o ir

trocar. E via sms acabo por não ter essa percepção.

Eu defendo que a entrada de serviço deve ser feita via rádio, em situações como a

cimeira da NATO, em que as entradas de serviço foram cortadas, cada comandante de

sector deve comunicar à Central os elementos de que dispõe, sendo essa a única solução.

Grupo V – Uniformização dos Procedimentos e a Centralização das Centrais

de Comando e Controlo

15) No seu entender, os procedimentos efectuados pelas diferentes centrais existentes no

Comando Metropolitano de Lisboa estão uniformizados? Que implicações poderão ou

não trazer?

Não estão uniformizados. A rede mais disciplinada é a rede CSP 21 e devia ser um

modelo para as outras divisões, incluindo a divisão de trânsito e segurança. A forma de se

comunicar e trabalhar, numa divisão de segurança, nada tem a ver com a forma de

trabalhar aqui no CSP 21. Eu desconheço um bocadinho a forma de trabalhar das outras

divisões, mas pela percepção que tenho não trabalham da forma mais correcta. Nós somos

o modelo das comunicações.

Page 123: Luís Miguel Reis C · 2018. 10. 28. · O Estudo de Caso do Centro de Comando e Controlo do Comando Metropolitano do Lisboa Orientador: Intendente Luís Manuel André Elias LISBOA,

Os procedimentos na gestão das ocorrências não estão uniformizados, sendo

muito difícil gerir isso. E só vai ficar uniformizado quando um dia juntarem as destacadas

todas aqui a Lisboa. Até lá é difícil.

16) Na seu entender quais são as vantagens e desvantagens se houver, num futuro

próximo, uma junção e centralização das centrais de comando e controlo do

COMETLIS?

Tem uma grande vantagem, primeiro na forma de se gerir. Existiria uma

uniformização na forma de comunicações. Estando tudo junto, haveria uma forma de

trabalhar muito melhor do que se estiverem descentralizadas.

Eu acho que todas estão a trabalhar com o AIGRIP, e estando isso é bom, porque

por exemplo (embora agora isso não se faça), uma ocorrência de relevo do 112, em vez de

estar a comunicá-la aos colegas da Amadora pode inserir a ocorrência aqui e eles

trabalharem lá. A desvantagem é a perda de informação, a demora no accionamento de

meios. A situação ocorrendo agora e eu se na Amadora tiver acesso às ocorrências

introduzidas aqui na Central eu facilmente e com rapidez posso mandar um carro para lá.

Senão estiver, perde-se o tempo ao passar para lá a chamada, dar conhecimento a quem lá

está.

Independentemente da Divisão, se todos utilizarem o AIGRIP, que é isso que está

implementado, apesar de não estar a ser efectuado, efectuando o que acontece com a

Divisão e Trânsito, em que as ocorrências são introduzidas são imediatamente enviadas

para essas centrais podendo os mesmos dar o imediato encaminhamento.

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5- Entrevista ao Sr. Agente Principal João Leitão

Nome: João Leitão

Função: Operador

Entrevistador: Luís Miguel Reis Camilo

Data da Recolha: 12/03/2011

Grupo I – Operador e a sua actividade

1) Na actividade que desenvolve, quais são os aspectos que destacaria como essenciais

para descrever essa actividade?

É uma actividade altamente operacional, stressante, agitada, mas muito gratificante

quando à distância de “um rádio” se consegue que os meios façam bons serviços.

2) Que polícia pode, na sua opinião, ser um operador/supervisor de recursos e incidentes

policiais? Quais são, no seu entender, as características que um elemento policial

deverá ter para desempenhar este tipo de funções?

Qualquer Policia pode ser operador. As características que um operador deve ter, e

que penso serem essenciais, são: ser calmo, ponderado, empático, bom comunicador,

disciplinado e disciplinador, controlado, concentrado e de boa capacidade de memória.

Grupo II – Formação dos Operadores e Supervisores das CCC

3) Atendendo à sua experiencia profissional neste tipo de função, qual é, na sua opinião,

o contributo de uma boa formação para a gestão dos meios e ocorrências policiais?

Uma boa formação deve preparar o operador para as funções que vai desempenhar,

nomeadamente, o operador deve sempre ter presente a posição que ocupa e quem

representa na rede de comunicações, bem como deve estar bem preparado para saber

definir prioridades nas ocorrências.

4) Qual é a sua opinião em relação à formação que é ministrada aos operadores e

supervisores das CCC do NSIC e das Divisões Destacadas do COMETLIS?

Page 125: Luís Miguel Reis C · 2018. 10. 28. · O Estudo de Caso do Centro de Comando e Controlo do Comando Metropolitano do Lisboa Orientador: Intendente Luís Manuel André Elias LISBOA,

Actualmente e devido aos esforços conjuntos de todos os intervenientes do serviço,

atingiu-se um nível de formação bom, mas há sempre espaço para melhorias.

Grupo III – A actual gestão dos recursos e dos incidentes policiais

5) No seu entender qual é a sua opinião acerca procedimentos definidos que regem o

exercício da gestão/supervisão dos recursos e incidentes policiais nesta e nas restantes

centrais de comando e controlo do COMETLIS?

Os procedimentos definidos e existentes são os necessários para o bom

funcionamento da gestão de meios, tendo de haver a atenção para não haver interpretações

pessoais dos procedimentos que podem levar a diferenças nos accionamentos.

6) Qual é a sua opinião acerca da gestão da actividade policial realizada diariamente

nesta Central de Comando e Controlo?

É uma actividade desenvolvida por vezes com muito esforço, derivado a regulares

falta de meios, mas sempre com grande espírito de sacrifício para que a função policial seja

desempenhada o melhor possível, a tempo e horas, e que a gestão e despacho de meios seja

sempre o mais breve proporcional possível.

7) A realidade policial é muito diferenciada, podendo existir inúmeras ocorrências

diferentes. Qual é a vossa conduta no caso em que se deparam com situações

semelhantes mas não iguais?

Cada caso é um caso, e deve-se partir da situação comunicada, devendo ser

accionados os meios policiais tidos por necessários para uma primeira abordagem dos

factos e a partir dai o accionamento de outros meios (externos ou não à polícia) que sejam

pertinentes para a resolução das ocorrências.

8) Um elemento policial que esteja numa Central de Comando e Controlo na gestão dos

recursos e incidentes policiais está constantemente a tomar decisões na gestão desses

meios. Qual é a sua perspectiva em relação às primeiras decisões que são tomadas na

Page 126: Luís Miguel Reis C · 2018. 10. 28. · O Estudo de Caso do Centro de Comando e Controlo do Comando Metropolitano do Lisboa Orientador: Intendente Luís Manuel André Elias LISBOA,

gestão dos recursos e incidentes policiais no terreno, em termos de eficácia e

eficiência?

Conforme já foi referido, as primeiras decisões colocam-se com o accionamento

dos meios em número necessário para abordar as ocorrências face às informações

recebidas, principalmente em situações de Incidentes Táctico-Policiais de relevo.

9) Na sua opinião, um dos elementos mais importantes para uma melhor gestão dos

meios é a informação que vos é transmitida pelos meios no terreno? Se sim, em que

medida?

Apesar de muitas vezes descurada pelos meios no terreno, é efectivamente um dos

elementos mais importantes na gestão dos meios, pois da informação transmitida com o

ponto de situação actualizado (muitas vezes, demais mesmo, quando dão conta dos factos

já terá passado muito tempo), depende o accionamento de outros meios, e mais importante

ainda, passar a informação para os escalões superiores da hierarquia policial.

10) Na sua opinião quais são as principais dificuldades com que se depara no exercício

das suas funções, dificultando ou impedindo um melhor exercício da mesma?

Falta de meios policiais no terreno que comprometem a disponibilidade para

acorrerem à resolução de ocorrências (por falta de viaturas ou falta de elementos para

preencher as tripulações, por exemplo), falta de comunicações em tempo útil por parte de

meios empenhados em ocorrências, falhas nas comunicações.

11) Actualmente o sistema informático em utilização no CCC é o AIGRIP. Qual é a sua

opinião acerca dessa ferramenta de auxilio à gestão das ocorrências?

Uma boa ferramenta que proporciona velocidade de trabalho, indispensável no

CCC-COMETLIS dado o volume de ocorrências para dar despacho.

12) No seu ponto de vista de operador quais são os aspectos que deveriam ser melhorados

de forma a tornar o processo de gestão mais rápido, simples e eficiente?

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Meios disponíveis em número suficiente; consciencialização dos efectivos policiais

que devem sempre transmitir informações de imediato ou no mais breve tempo possível,

que apesar de haver melhorias nesse sentido nos últimos tempos continua a apresentar

deficiências; respeito pelas comunicações sem atropelos, para devido ao volume de

situações não haver atrasos no despacho de meios e gestão das ocorrências.

Grupo IV – Sistemas de Apoio à Decisão como melhoria da gestão das

ocorrências

13) Na sua actividade tem de controlar, monitorizar e afectar uma grande variedade e

diversidade de recursos em tempo real. Quais seriam, na sua opinião os benefícios em

prol da eficácia, eficiência e prevenção criminal, resultantes da adopção de um

Sistema Informático de Apoio à Decisão baseado na identificação geográfica, e em

tempo real, dos meios no terreno bem como dos locais de maior incidência criminal?

Os benefícios, na minha opinião, seriam enormes, pois apesar dos meios estarem

afectos a determinada área territorial, com uma percepção visual da localização dos meios,

seria possível verificar qual o recurso mais próximo de determinada ocorrência e assim

fazer uma gestão mais eficaz e célere.

14) Qual seria, na sua opinião, os benefícios para a gestão da actividade policial por vós

exercida, se fossem exploradas as potencialidades dos actuais rádios, não só em

termos de localização GPS mas também da utilização de sms predefinidos para

transmitir às centrais informação de menor importância, como é o caso das entradas

e saídas de serviço, da chegada ao local e do términos da ocorrência, entre outras,

desimpedindo assim a rede de comunicações?

Há sempre benefícios, pois qualquer meio ou funcionalidade que sirva a

operacionalidade trás sempre mais-valias, contudo teria que haver sempre profissionalismo

e a consciencialização do efectivo para não haver lapsos ou esquecimentos no envio dessas

mensagens para não comprometer a gestão da ocorrência.

Grupo V – Uniformização dos Procedimentos e a Centralização das Centrais

de Comando e Controlo

Page 128: Luís Miguel Reis C · 2018. 10. 28. · O Estudo de Caso do Centro de Comando e Controlo do Comando Metropolitano do Lisboa Orientador: Intendente Luís Manuel André Elias LISBOA,

15) No seu entender, os procedimentos efectuados pelas diferentes centrais existentes no

Comando Metropolitano de Lisboa estão uniformizados? Que implicações poderão ou

não trazer?

Estão uniformizados, mas existem sempre diferenças devido às especificidades de

cada Divisão.

16) No seu entender quais são as vantagens e desvantagens se houver, num futuro

próximo, uma junção e centralização das centrais de comando e controlo do

COMETLIS?

A longo prazo as vantagens são evidentes pois vai centralizar toda a informação da

rede de comunicações do COMETLIS, e digo a longo prazo pois é certo que com a

implementação desse modelo de central, no imediato irá perder-se o conhecimento

territorial dos elementos policiais que trabalham nas centrais das divisões destacadas e

demorará até que novos elementos tomem conhecimento dessas áreas, não se

perspectivando por exemplo que os elementos da Divisão de Cascais se desloquem para as

instalações do COMETLIS em Moscavide.

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6- Entrevista ao Sr. Agente Principal João Leitão

Nome: Diamantino Francisco Ribeiro

Função: Operador

Entrevistador: Luís Miguel Reis Camilo

Data da Recolha: 12/03/2011

Grupo I – Operador e a sua actividade

1) Na actividade que desenvolve, quais são os aspectos que destacaria como essenciais

para descrever essa actividade?

Meios humanos e materiais. Pessoal melhor preparado para o desempenho de

funções em carros patrulha.

2) Que polícia pode, na sua opinião, ser um operador/supervisor de recursos e incidentes

policiais? Quais são, no seu entender, as características que um elemento policial

deverá ter para desempenhar este tipo de funções?

Para ser operador rádio, tem de ter, em minha opinião, conhecimentos de “rua”, ter

alguns anos de patrulha. Tem de ser responsável, ponderado e acima de tudo lidar bem

com o trabalho sob pressão e consequente stress.

Grupo II – Formação dos Operadores e Supervisores das CCC

3) Atendendo à sua experiencia profissional neste tipo de função, qual é, na sua opinião,

o contributo de uma boa formação para a gestão dos meios e ocorrências policiais?

É um ponto importante. Os meios são escassos e em alguns casos, muito reduzidos.

Uma boa gestão é primordial para uma racional utilização dos meios disponíveis.

4) Qual é a sua opinião em relação à formação que é ministrada aos operadores e

supervisores das CCC do NSIC e das Divisões Destacadas do COMETLIS?

Pode sempre melhorar. Embora já seja melhor do que antes, quando a formação era

dada a trabalhar. Quanto às Destacadas não tenho nenhum conhecimento sobre a formação

dos operadores.

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Grupo III – A actual gestão dos recursos e dos incidentes policiais

5) No seu entender qual é a sua opinião acerca procedimentos definidos que regem o

exercício da gestão/supervisão dos recursos e incidentes policiais nesta e nas restantes

centrais de comando e controlo do COMETLIS?

Os procedimentos não são rígidos. A sua flexibilidade permite adapta-los às

especificidades de cada caso, embora respeitando NEP’s e determinações em vigor.

6) Qual é a sua opinião acerca da gestão da actividade policial realizada diariamente

nesta Central de Comando e Controlo?

Diariamente os meios policiais ao dispor da central rádio, são geridos de forma a

rentabiliza-los o melhor possível.

7) A realidade policial é muito diferenciada, podendo existir inúmeras ocorrências

diferentes. Qual é a vossa conduta no caso em que se deparam com situações

semelhantes mas não iguais?

Os operadores têm de ser versáteis e gerir várias ocorrências ao mesmo tempo. Por

vezes têm de ser estabelecidas prioridades, quer seja pela escassez de meios, quer seja por

determinada ocorrência, praticamente absorver todos os meios disponíveis.

8) Um elemento policial que esteja numa Central de Comando e Controlo na gestão dos

recursos e incidentes policiais está constantemente a tomar decisões na gestão desses

meios. Qual é a sua perspectiva em relação às primeiras decisões que são tomadas na

gestão dos recursos e incidentes policiais no terreno, em termos de eficácia e

eficiência?

As primeiras decisões têm praticamente sempre influência na eficácia e eficiência

da resolução da ocorrência. Em minha opinião, a influência da primeira decisão é

directamente proporcional à complexidade da situação.

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9) Na sua opinião, um dos elementos mais importantes para uma melhor gestão dos

meios é a informação que vos é transmitida pelos meios no terreno? Se sim, em que

medida?

Sem dúvida. O cidadão comum raramente é preciso na descrição de uma

ocorrência. Uns pecam por excesso, por exemplo, muitas vezes deturpam uma discussão

entre 2 indivíduos, para uma desordem generalizada. Ou a minimizarem uma desordem na

casa do vizinho, transformando-a num barulho. Assim sendo o primeiro meio a chegar ao

terreno é que nos dá informações precisas da situação. Por vezes os meios accionados são

os adequados, mas, não raras vezes existem rectificações. Umas vezes são accionados

meios mais “musculados” e outras, são retirados, por não serem adequados à situação.

10) Na sua opinião quais são as principais dificuldades com que se depara no exercício

das suas funções, dificultando ou impedindo um melhor exercício da mesma?

A maior dificuldade quase sempre é a escassez de meios e a ineficácia dos

equipamentos, como por exemplo, a fraca cobertura de rede de algumas zonas e a

ineficácia de alguns equipamentos E/R, no interior de espaços fechados.

11) Actualmente o sistema informático em utilização no CCC é o AIGRIP. Qual é a sua

opinião acerca dessa ferramenta de auxilio à gestão das ocorrências?

É fundamental. Mas em minha opinião, pode ser melhorada.

12) No seu ponto de vista de operador quais são os aspectos que deveriam ser melhorados

de forma a tornar o processo de gestão mais rápido, simples e eficiente?

Os meios ao dispor poderiam ser reforçados, os tripulantes dos CP’s, deviam ter

mais experiência policial, as chamadas que são provenientes das Esquadras deviam ser

tríadas, de forma a distinguir o que é ou não serviço de Polícia. Porque quando essa

triagem não é feita, envolve o envio de um meio ao local para fazer aquilo que podia e

devia ter sido feito pelo telefone.

Grupo IV – Sistemas de Apoio à Decisão como melhoria da gestão das

ocorrências

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13) Na sua actividade tem de controlar, monitorizar e afectar uma grande variedade e

diversidade de recursos em tempo real. Quais seriam, na sua opinião os benefícios em

prol da eficácia, eficiência e prevenção criminal, resultantes da adopção de um

Sistema Informático de Apoio à Decisão baseado na identificação geográfica, e em

tempo real, dos meios no terreno bem como dos locais de maior incidência criminal?

Todas as ferramentas que possam auxiliar numa decisão mais célere e eficaz é

sempre bem vinda.

14) Qual seria, na sua opinião, os benefícios para a gestão da actividade policial por vós

exercida, se fossem exploradas as potencialidades dos actuais rádios, não só em

termos de localização GPS mas também da utilização de sms predefinidos para

transmitir às centrais informação de menor importância, como é o caso das entradas

e saídas de serviço, da chegada ao local e do términos da ocorrência, entre outras,

desimpedindo assim a rede de comunicações?

O GPS teria uma importância relevante. A todo momento os meios no terreno

estariam a ser monitorizados. Quando fosse necessário seriam accionados os que

estivessem mais próximos do local e em caso de um elemento estar em apuros, seria

facilmente localizado pelo GPS. Quanto ao SMS, é uma situação que poderia ser

implementada a título experimental, uma vez que os equipamentos em uso o permitem.

Grupo V – Uniformização dos Procedimentos e a Centralização das Centrais

de Comando e Controlo

15) No seu entender, os procedimentos efectuados pelas diferentes centrais existentes no

Comando Metropolitano de Lisboa estão uniformizados? Que implicações poderão ou

não trazer?

No meu entender, os procedimentos são basicamente os mesmos.

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16) Na seu entender quais são as vantagens e desvantagens se houver, num futuro

próximo, uma junção e centralização das centrais de comando e controlo do

COMETLIS?

Num futuro próximo as desvantagens serão o desconhecimento do terreno. Mas as

vantagens sobrepõem-se às desvantagens. Os meios podem mais facilmente serem

articulados se estiverem a ser geridos de um único local