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Madelaine Manfron Lucas
Alexandre Antonio dos Santos
GESTAo ESTRATEGTCA - ESTUDO DE CASO
Trabalho de Conclusao de CurSQ
apresenlado ao Curso de Gestao Estrategica e
Controladoria da Faculdade de Ciencias Sociais
da Universidade Tuiuli do Parana, como requisite
parcial de p6·graduaQao.
Orienlador: Prof. Erica Eleulerio da Luz
.v
RESUMO
Pensar na organiza98.o como urn todo, sua rela9ao com 0 ambiente interne e
externa, ter uma visao de futuro para dar continuidade ao sonho de ser empresario,
e a caracteristica primordial deste trabalho. A percep9ao de que algo pode nao estar
de acordo com 0 desejavel, desafia 0 gestor na decisao de controlar e planejar para
tamar decisbes acertadas, que garantirao 0 sucesso da sua empresa, objetivo maior
de uma organizayao que valoriza indivfduos e sociedade. De forma simples e
acessfvel, at raves da analise do funcionamento de uma microempresa comercial do
ramo de materiais para conslru9ao, esle estudo possibilitara aDs gestores encontrar
apoio para a execuy:8.o das atividades empresariais, al8m de desenvolver,
implementar e manter informa90es que auxiliem adequadamente na gestao do
neg6cio.
SUMARIO
CAPITULO I
INTROOU9AO 05
1.1 OBJETIVO GERAL 07
1.2 OBJETIVOS ESPECiFICOS.......... 07
1.3 METOOOLOGIA 07
CAPITULO II
2 FUNDAMENTA9AO TEORICA .......................... 09
2.1 MODELO DE GESTAO 09
2.2 MODELO DE DECISAO 12
2.3 MODELO DE INFORMAt;:AO.. . 15
2.4 MODELO DE MENSURA<;AO 16
2.5 SISTEMA DE INFORMAt;:OES GERENCIAIS 17
CAPITULO III
3 ESTUDO DE CASO 22
3.1 A UTILlZA<;AO DE CONTROLES ADMINISTRATIVO-
FINANCEIROS ADEOUADOS A REALIDADE DE UMA
MICRO EMPRESA ...
3.2 CONTEXTUALlZAt;:AO ...
. 22
. 23
3.3 ANALISE DO AMBIENTE EMPRESARIAL 23
3.4 ANALISE OA SITUAi;:AO ATUAL ............................................ 26
3.5 SITUAi;:AO PRO POSTA 31
CONCLusAo .41
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS .42
CAPITULO I
INTRODUC;:AO
Sob 0 enfoque econ6mico, a missao de tad a empresa e gerar resultados
positivos que the permitam a permanencia no mercado e para is so e necessaria urn
conhecimento razoavel da sua estrutura. Atraves de urn sistema adequado de
informayoes e da correta interpretayao das mesmas, pode-s8 medir 0 refiexo das
ayoes gerenciais no desempenho do neg6cio.
o correto gerenciamento do patrimonio da organizayao possibilita 0
estabelecimento de urn planejamento adequado, que passa pela defini98.0 da
missao e escolha de estrategias de 3930. Possibilita ainda rever as projetos em que
a organizayao esla engajada, avaliar com clareza seus objetivos e posicionar-se
para nao desviar das rotas estabelecidas.
o contra Ie na processa de reestrutural(8a e imprescindivel, pois este
passibilita aos geslores medirem as ac;:oes no que diz respeito aos recursos
empresariais, bem como se a missao e os objetivos estao sendo alcanl(ados da
forma como se planejou.
A area da administral(ao nas empresas vem tamando maiores propon;::oes ao
longo dos an os e a importancia do gestor estar ciente das mudanl(as e instrumento
fundamental para saber quais as melhores ferramentas a serem aplicadas na
empresa. Ja 0 conhecimento da area fjnanceira da organizal(8.o e importante para se
6
estabelecer de que forma as metas financeiras serao atingidas atraves do usa
apropriado dos recursos existentes.
A atividade administrativa torna-S8 a cada dia mais incerto, em virtude da
grande quantidade de variaveis que influem e interferem nas decisoes a curto e
lon90 prazo. A rapidez com que ocorrem as Iransformayoes e mais um falor que
lorna desafiador 0 processo de tomada de decis6es.
A informa98o e urn instrumento imprescindivel para a gestao de qualquer
neg6cio. Percebe-se cada vez mais a necessidade que os gestores de recursos tern
de conhecer as variaveis que afetam no sentido macro 0 seu mercado e no sentido
micro a sua empresa.
Parsee evidente que grande parte dos problemas atuais na gestao das
organizayoes e oriunda da ausencia de dois aspectos essenciais e insubstitufveis ao
processo administrativo e que interagem entre si, 0 controle e a informac;ao.
1.1 OBJETIVO GERAL
~ Camparar as resultados medidos pela gestao de urn micro empresario
atrav9S dos controles adotados pela sua administrac;3.o com os
resultados gerados atraves da implantac;ao de urn sistema de
informa90es gerenciais.
1.2 OBJETIVOS ESPECiFICOS
r Levantamento da perceP9ao do socia proprietaria da sua gestao e dos
resultados obtidos em seu empreendimento;
;... Proposic;ao de relat6rios gerenciais a partir de novas modelos de
controles administrativos e financeiros;
:..- Apresentayao dos beneficios com a implantac;ao do novo modele de
gestao.
1.3 METODOLOGIA
Elabora,ao do projeto de pesquisa e escotha bibliografica para a elabora,ao
da fundamenta<;ao teo rica.
Pesquisa de campo para levantamento dos elementos necessarios ao
estudo de caso para avaliar 0 modele de gestao de uma pequena empresa familiar.
Reunioes com os proprietarios (gestores do neg6cio) e observa9ao das
atividades diarias da empresa, procurando evidenciar os processos internos:
conhecer seu modele de gestao; de decisao; de informa,ao e de mensura,ao;
conhecer sua estrutura organizacional a fim de medir 0 grau de centraliza9ao e
delegayao de autoridade e par fim analisar a politica da empresa quanta aos
processos decis6rios.
CAPITULO II
2 FUNDAMENTA<;:AO TEORICA
A controladoria pode ser entendida como urn conjunto de conhecimentos e
func;oes relacionados com a gestao econ6mica da empresa. A utilizac;ao de seus
principios e metod os e de suma importancia na gerayao e mensurac;ao dos
resultados obtidos nas suas operac;oes.
Tendo par objetivQ principal garantir informa<;oes uteis ao processo
decisorio, a controladoria vern ganhando notoriedade e colaborando com os
gestores na busca da eficacia gerencial.
Para alcanyar seu objetivo as organiza<;oes necessitam definir e manter em
sua estrutura organizacional seu modele de gestao; de decisao; de informac;B.o; de
mensurac;8.o e possuir urn sistema de informa<;oes gerenciais compatfvel com sua
necessidade.
2.1 MODELO DE GESTAO
Administragao e Gestao devem ser en1endidas como palavras sin6nimas, au
seja, as fungoes da administraC;30 que sao planejar, dirigir e controlar recursos, sao
intrinsecas ao conceito de gestao. A adminis1ragao tem papel fundamental para a
10
manutenyao e crescimento das organizayoes e pode-s8 dizer que a administrac;ao
financeira e a chave para abter sucesso em qualquer organizayao. Envolve nao
somenle a parte tatica, de controle e analise dos inv8stimentos, como tambem alua
estrategicamente para a avan90 das empresas, que no alual cenario econ6mico naG
permite mais margens estratosfericas de luera, 0 que obriga 0 administrador
financeiro a calcular detalhadamente custos e margens de lucratividade.
Os impactos ocasionados no fluxo de caixa da empresa sao vitais para a
sobrevivencia da mesma. Oaf a importancia de S8 contralar eficazmente as entradas
e safdas de capital, principalmente no que S8 refere a contas a reeeber e contas a
pagar. 0 mercado atual nao permite que se tenha qualquer descuido nesse aspecto.
Desta forma, e de suma importancia a analise dos fatores que afetem diretamente 0
fluxo de caixa da empresa e de que forma minimizar os impactos negativos
ocasionados principalmente por clientes inadimplentes.
De acordo com Chiavenato (2001, p. 9) "a palavra administrac;ao vem do
latim ad (direc;ao, tendencia para) e minister (subordinac;ao e obediencia) e significa
a realizaC;30 de uma func;ao abaixo do coman do de outrem, isto e, a prestac;ao de
servic;o a alguem"
Con forme Maximiano (2002, p. 26), "administraC;30 e 0 processo de tomar e
colocar em pratica decisoes sobre objetivos e utilizac;ao de recursos"
o processo administrativo abrange quatro tipos principais de decisoes,
tambem chamadas processos ou func;oes: planejamento, organizac;ao, execuc;8.o e
contrale.
A administraC;30 embora exista na pratica ha muito tempo, vem senda
estudada hoi pouco tempo, e atualmente com as transformagoes ocorridas
global mente tem se fortalecido a olhos vistas. As arganizac;oes precisam estabelecer
II
sua missao, objetivos e estrategias. Fala-s8 muito em gestao de pessoas, analise de
desempenho, obtenyao de recursos, tam ada de decis6es, enfim, inumeras
a1ividades que precisam de gerenciamento e controle para que possam estar
caminhando num objetivo comum. E nesse momento que S8 faz absolutamente
necessaria numa empresa a visao de um administrador.
Conforme Chiavenato (2001, p. 15). Toda empresa necessita e passui urn
modele de gestao, este pode ser aparente au naco A maneira como 0 gestor trata os
elementos que envolvem a empresa, au seja, os problemas estrategicos e
operacionais da organizayao sao entendidos como modelos de gestao. Pode-s8
definir ainda como modelo de gestao a representayao abstrata, por meio de ideias,
valores e crenyas, expressas ou nao por meio de normas e regras que orientam 0
processo administrativo da empresa. 0 modelo de gestao, portanto, representa a
forma pela qual a organizayao desenvolve ou ira desenvolver 0 seu neg6cio. Este
modelo decorre de uma missao pre-estabelecida e dos prop6sitos e objetivos a
serem alcanyados pela mesma. Sendo assim, 0 modelo de gestao e influenciado
pela missao organizacional e claramente, os valores e as crenyas dos pr6prios
gestores exercem grande influencia sobre 0 modelo de gestao adotado.
o modelo de gestao existe com 0 prop6sito de dar condiyoes para que todos
os processos sejam adequadamente avaliados, no momento certo e na qualidade
necessaria para que sejam evitadas decisoes conflitantes com os objetivos
primordiais da empresa e este deve integrar-se com 0 modelo de decisao,
informayao e mensurayao.
12
2.2 MODELO DE DECISAo
o Modele de Decisao e utilizado pelo administrador ou gestor como urna
ferramenta ulilizada para dentre varias alternativas de 8yao escolher a melhor para 0
seu negocio e lambem avaliar as consequencias que resultarao da selec;ao dessa
escolha. Esle modele volta-s8 para 0 futuro, tralando-s8 tambem do modele que
orienta a 10mada de decisoes, ou seja, a escolha de 890es em determinado ponto do
tempo, no planejamenlo do proprio sistema de informayoes que norteiam os rumos
da organizayao.
Atingir os objetivos conforme 0 que foi definido no planejamento e urn dos
motivos pelo qual 0 modelo de decisao torna-se primordial, pois esse modele busca
auxiliar a organizac;8.o no alcance e otimiza98o do resultado com foco na empresa,
alem de definir como serao os cursos de ayao para que determinado molde seja
alcan<;ado.
A teo ria oferece base para a construyao de modelos. A contabilidade
gerencial serve·se de diversos modelos, os relatorios gerenciais, que demonstram
elementos para a tomada de decis6es. 0 balanyo patrimonial e um modelo que
informa como um patrim6nio esta constitufdo e 0 valor desse patrim6nio esta sujeito
a teorias que determinam a forma de apreensao, registro e divulgayao dos itens que
comp5em as suas estruturas.
E um grave erro tamar decis6es de maneira aleatoria, sem nenhum criterio,
intuitivamente, sem antes ter urn estudo, um modelo, onde encontrar um caminho
norteador e discutir sobre determinado problema.
13
Conforme Mosimann e Fisch (1999, p.55) "0 modelo de decisao e 0
instrumento utilizado pela gestao para prediyao das conseqQencias que advirao nas
aJternativas disponiveis e para a escolha da melhor alternativa. Volta-se, portanto
para 0 futuro. Trata-se, tambem, do modelo que orienta a tomada de decisoes no
planejamento do proprio sistema de informayoes".
Decisao e a escolha de uma ayao em urn determinado ponto de tempo. A
empresa que discute a sua situayao interna, sua Coloc8yao em relayao aDs
concorrentes, sua visao para a futuro e posicionamento no mercado, tern menor
probabilidade de fiear fora de seu ramo de atividade e a ferramenta que 0 gestor
deveria se utilizar e 0 modele de decisao, 0 qual pode auxiliar na correyao de
problemas futuros e apontar alternativas para melhorar seu sistema de informayoes.
Conforme Nogas e Eleuterio, (2004, p.31).
Os elementos de uma decisao sao:
a) 0 tomador de decis6es - 0 indivfduo au grupo que esta tomando a
decisao;
b) Os objetivos - fins buscados pelo tomador de decisoes quando efetua
sua escolha;
c) 0 sistema de valor au preferencias relativo aos criterios utilizados pelo
indivfduo ou grupo quando tom a as decis6es;
d) As estrategias - os diferentes cursos de 8930 que 0 indivfduo ou grupo
pode escolher com base nos recursos sob seu controle;
e) Os estados ambientais - fatares que nao 881.30 sob 0 controle do
indivfduo au grupo, mas que afetam decisivamente na escolha da
estrategia mais adequada; /J~\( i
/i
14
f) Os resultados au conseqOencias - derivados de uma dada estrategia e
de um dado estado ambiental;
g) 0 ponto de tempo em que a decisao foi tamada.
Segundo Anthony (1974, p. 273), no modelo decis6rio devem estar
relacionados alguns procedimentos uteis para a resolu,ao da maioria dos
problemas:
a) Delinir 0 problema;
b) Definir as soluy:oes alternativas mais provaveis;
c) Medir e pesar aquelas conseqOencias de eada alternativa que podem
expressar-se em termos quantitativos;
d) Avaliar aquelas conseqOencias que nao podem ser expressas em termos
quantitativDs e pes a-las em face de outras ou em face das
conseqOencias e medidas;
c) Chegar a uma decisao.
Colocar em pratica um modelo de decisao nao e urn trabalho simples, pais
envolve diversa variavel que inicia com 0 reconhecimento do problema dentro da
empresa e entao S8 passa a urn estudo que oferece alternativas para a tamada de
decisao.
15
2.3 MODELO DE INFORMAC;;AO
o co nee ito de informayao naG pode ser confundido com 0 conceito de
dados. Oados sao elementos necessarios a informayao, mas que par 8i 56 naG sao
suficien1es para a formayao de uma opiniao concisa para tom ada de decisao.
A funyao primordial de um bom modele de informayao e adequar 0 sistema
de informay80 aD processo de decisao. Um bom modelo de informayoes deve
fornecer informac;:oes adequadas aDs gestares para que os mesmos, dentre varias
alternativas, possam ter alternativas consistentes na tomada de decis6es.
o modelo de informa<;ao. portanto, e 0 responsavel pela capta<;ao de dados,
seu processamento e a distribuic;:ao da informay8o.
A informay8o, ou melhor, 0 modele de informay8o, deve habili1ar a
organizayao a atingir seus objetivos, utilizando-se dos recursos disponfveis e
favorecendo a reduc;::ao de incertezas no processo da tomada de decis6es.
A gestao deve preocupar-se em integrar 0 modelo de informac;::ao a todas as
unidades da empresa, onde a area da controladoria deve proporcionar, atraves de
tecnologia de informac;::ao, condic;::6es de atendimento das premissas do modelo de
informac;::ao desejado para atender as necessidades informacionais dos gestores ou
administradores.
16
2.4 MODELO DE MENSURA<;:AO
Mensurar esla inlimamente relacionado com a capacidade de determinar e
atribuir, alraves de mediyao au calculo, valor a alguma coisa. Em contabilidade,
Hendriksen (1999, p.304) mensural'ao e " .. 0 proeesso de atribuil'ao de valores
monetarios significativos a objetos au eventos associados a uma empresa, obtidos
de modo a permitir a agregal'ao (tal como na avalial'ao total de ativos) ou
desagregayao, quando exigida em situa90es especfficas"
Oesta forma podemos en tender que 0 modele de mensurayao e essenciat na
uliliza<;:aodo modele de informayao, vista que atraves dele sera estabelecido os
criterios adotados para atribuir valores aos fatos, que medidos, serao utilizados
como informa90es imprescindfveis no processo decis6rio.
A imporlancia da mensura98.o esla na possibilidade da atribui<;:aode valores
numericos a objetos ou eventos de carater economico, como base para a tomada de
decis6es.
A menSura98.0 pode ser conceituada ainda como um conjunto especifico de
procedimentos para atribuir numeros a objetos e eventos, com 0 objetivo de prover
informac;:aovalida, confiavel, relevante e economica, para os tomadores de decisao.
Nesse conceito percebe-se que a premissa basica e a mensurac;:aofinanceira.
Conforme Cruz (1991, pA5), mensural'ao e "... 0 procedimento cujo objetivo
e fornecer a base conceitual adequada para a mensura9ao de eventos, de acordo
com as necessidades do modele de gestao da empresa"
Percebe-se, portanto, que nessa definiyao 0 autor nao limila a mensurayao a
eventos financeiros e foea a importancia de compartilhar 0 modelo de mensural'ao
ao modelo de gestao da organizagao.
17
Conc!ui-se, entao, que mensurar esta ligado ao ato de medir, de calcular, de
determinar valor a alguma coisa. E muito diffcil a mensura930 de valores nao
monetarios, e e urn desafio aos gestores, pais as capacidades, tecnologias,
conhecimentos e Qutros intangfveis, resultam em aumento de seu valor de mercado,
mas retrata-Ias num madela de infarmagaa tradicianal tarna-se muita camplexa.
2.5 MODELO DE INFORMA<;:OES GERENCIAIS
Canfarme Nagas e Eleuleria, (200 p.56), "a sistema de informagoes
gerenciais de uma empresa e urn metodo organizado de prover informayoes
passadas, presentes e futuras, relacionadas com as operayoes internas e 0 serviyo
de inteligencia externa serve de suporte para as fungoes de planejamento, controle e
opera98..o de uma empresa atrav8S do fornecimento de informa90es no padrao de
tempo apropriado para assistir 0 tomador de decisao".
o Sistema de Informayoes Gerenciais envolve a empresa global mente,
gerando informayoes para a administrayao, como tambem esta alinhado para
receber e fornecer informayoes ao ambiente externo.
Canfarme Drucker (2000, p. 9) "na fUlura, para exercer as fungoes de
gerente, os executivos precisarao de um sistema de informayoes integrado com a
estrategia, em vez das ferramentas individuais que tem sido amplamente usadas no
registro do passado".
o conceito de sistema proporciona ao gestor compreender, analisar, sugerir
e implementar mudanyas, manter e criar controles, desenvolver novas estrategias
nas empresas, pais da ao gestor condiyoes de questianar, discutir e visualizar a
empresa de uma forma diferente.
18
Sistema, conforme Nogas e Eleuterio (2004, p. 57) pode ser definido como
"uma entidade composta de dois ou mais componentes ou subsistemas que
interagem para atingir um objetivo comum".
Qualquer sistema, para cumprir sua finalidade, necessi1a desenvolver:
a) Uma tecnica para lidar com a amplitude das empresas;
b) Um enfoque interativo do todo, a qual nao permite a analise em separado
do todD, em virtude das intricadas inter-relayoes das partes entre si e
com 0 todo, as quais nao podem ser tratadas fora do contexto do todo;
c) 0 estudo das relagoes entre os elementos componentes, em preferencia
ao estudo dos elementos em si, destacando-se 0 processo e as
possibilidades de transigao, especificada em fungao dos seus arranjos
estruturais e da sua dinamica.
As empresas desenvolvem uma serie de atividades, que reunidas formam 0
seu produto final. A atividade pode ser conceituada no contexto empresarial como
sendo uma combinayao de pessoas, tecnologia. materias~prima, metodos e meios
que produzem determinado produto ou serviyo.
E muito importante que 0 gestor ou administrador tenha uma visao global da
organizay8.o para que possa estudar suas mais diversas atividades, pois assim tera
condiyoes de estruturar, planejar e tomar decisoes com seguranya.
A abordagem sistemica posiciona os atos do administrador agindo nao sobre
fatos isolados, mas sobre um con junto de partes interdependentes. Isto provoca uma
nova demanda sobre 0 administrador em termos de compreensao das
consequencias de suas decisoes, mas, ao mesmo tempo, Ihe confere condiyoes
muito melhores de entender essas consequencias e de agir no sentido de solu90es
integradas dentro do sistema.
19
Oliveira (1997, p.23), considera que os sistemas apresentam alguns
componentes, a saber: os objetivos, que S8 referem aDs objetivos dos usuarios do
sistema, quanta aDs do proprio sistema; as entradas do sistema, cuja func;ao,
caracteriza as foryas que fornecem ao sistema 0 material, a energia e a informayao
para a operal'ao ou processo; 0 processo de transformal'ao do sistema, que edefinido como a func;ao que possibilita a transformac;ao de urn insumo (entrada) em
urn produto (safda); as safdas do sistema, que correspondem aDs resultados do
processo de transforma9ao. As said as podem ser definidas como as finalidades para
as quais S8 uniram objetivos, atribulos e relayoes do sistema; os controles e
avaliac;oes do sistema, principal mente para verificar S8 as saidas estao coerentes
com os objetivos estabelecidos, para realizar 0 controle e avaliac;:ao de maneira
adequada, e necessaria uma medida de desempenho do sistema, chamada padrao;
a retro alimentac;:ao, ou realimentac;:ao, ou feedback do sistema, que pode ser
considerado como a reintroduc;:ao de uma safda sob a forma de informac;:ao. A
realimenta<;:ao e um processo de cbmunicac;:ao que reage a cad a entrada de
informac;:ao incorporando 0 resultado da ac;:ao res posta desencadeada por meio de
nova informac;:ao, a qual afetara seu comportamento subseqOente, e assim
sucessivamenle.
Se nao houver por parte do gestor 0 desejo de utilizar 0 sistema, este nao
tera utiJidade, portanto e importante fazer um levantamento de qual a necessidade
que a empresa tem em desenvolveHo, quais os objetivos que se pretende atingir
para entao, buscar dados que serao as enlradas do sistema, trabaJha-los e
transforma-Jos em informayoes, 0 produto do sistema.
20
A informac;::ao tern como principal objetivo influenciar decis6es. Deve dar
apoio para que 0 gestor possa utiliza-Ia, no momento apropriado, gerando 0 melhor
retorno passlvel, com a melhor qualidade passlvel.
A contabilidade necessita fazer uma clara distinc;::ao entre dado e informac;::8.o.
Os dados sao mensurayoes ou descriyoes de objetos ou eventos e estes nao podem
servir de informar;ao 58 ja sao conhecidos au S8 nao interessam a pessoa a quem
sao comunicados; jEt a informac;::ao pode-s8 dizer e urn dado (au conjunto de dad os)
que provoca efeito surpresa na pessoa que a reeebe, al8m de que a informac;::ao
deve reduzir a incerteza, comunicar uma mensagem, ter urn valor superior ao seu
custo e ainda e principalmente provocar uma res posta do gestor da decisao.
As decis6es que os gestores ou executivos das organizagoes necessitam
tomar sao baseadas nas informagoes trabalhadas, e estas s6 existem a partir do
momenta que os dados sao trabalhados.
A transformagao de dados em informay6es e que torna posslvel ao gestor
apoiar-se nestas para a tomada de decis6es.
Outro ponto importante a ser salientado e no que se refere if palavra
gerencial, ou seja, quando falamos de SIG (Sistema de Informayao Gerencial), e
necessario alem de definirmos sistema e informayao, explicar 0 que vem a ser a
palavra gerencial.
Gerencial e a informagao que habilita 0 gestor a tomar determinada decisao,
com 0 menor risco posslvel. Se atender aos fins dos executiv~s, entao a informayao
sera qualificada como gerencial. 0 entendimento e que gerencial e 0 processo
administrativo (planejamento, organizayao, diregao e controle) voltado para
resultados.
21
Portanto 0 Sistema de Informag6es Gerenciais tern como principal meta
habilltar a organiza98.o a alcanr;ar seus obje1ivos u1ilizando com eficacia e eficiencia
seus recursos, podendo ser classificados em dois grandes grupos que S8 inter·
relacionam:
a) Sislema de apoio as opera<;6es - sao sistemas processadores de
transagoes. Processam transagoes correntes, como compras,
faturamento, contas a reeeber.
b) Sistema de apoio a gestao - representam um auxflio aos processos
decisorios, com frequencia a assistematica de processamento. DaD apoio
as avaliag6es e aos julgamentos dos gestores e aumentam a eficacia de
seu processo decisorio.
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22
CAPITULO III
3 ESTUDO DE CASO
3.1 A UTILlZAt;:ii.O DE CONTROLES ADMINISTRATIVO-
FINANCEIROS ADEQUADOS A REALI DADE DE UMA
MICRO EMPRESA
A oP9ao pela uliliza,ao do esludo de caso deu-se principalmenIe par ser a
experiencia vivid a pelos proponentes diariamente em perceber as difjculdades
encontradas para manter 0 seu negocio familiar em um ambiente cada vez mais
competitivo.
o presente estudo de caso pretende estabelecer a relayao entre uma
situayao real e as hipoteses e teorias abordadas, atraves de uma analise qualitativa
dos elemenlos e dados extraidos em campo nos meses de abril a agosto de 2005.
Segundo Goode e Hall (1975:422) esludo de caso e " .. uma abordagem que
considera qualquer unidade social como um todo",
No presenle Irabalho adotamos a sugestao de modelo metodol6gico para
um estudo de caso abordado par Tachizawa e Mendes (2000:49), que descrevem as
seguintes variaveis:
:.- Escolha do assunto/Oefiniyao do Tema
,. Bibliografia
......Fundamentayao Teorica
23
,. Levantamento de dados da organiza9ao sob estudo
,. Caracterizayao da Organizayao
r Analise e Interpretayao das informayoes
:;... Concius6es e Resultados
A proposta apresentada procurou observar todas as eta pas descritas na
metodologia acima e em seu resultado podera se observar a conceP9ao de um
diagnostico mais preciso e a proposigao de sOlugoes que conduzam a conclus6es
coerentes no contexto analisado.
3.2 CONTEXTUALlZA<;lio
o ramo de atividade da empresa escolhida para 0 presente estudo de caso e
ode comercio varejista de materiais de cons1rugao civil.
Empresa com sede em um bairra da cidade de Curitiba-Pr, desde 1989, vem
se mantendo no mercado, cad a vez mais competitiv~, porem percebe que sua
par1icipag30 vem diminuindo ao ponto de hoje questionar a viabilidade de sua
permanencia.
3.3 ANALISE DO AMBIENTE EMPRESARIAL
Buscamos atraves da analise dos fatores internos e extern os conhecer 0
ambiente da empresa para identificar a formulag3o das melhores opgoes de
estrategia.
24
o ambiente interne pode ser definido como um ambiente de foryas
controlaveis. Por outro lado, a caracterfstica mais evidente do ambiente externo e a
de ser um ambiente composto de foryas nao-controlaveis.
Ambiente Interno
A analise do ambiente interne possibilita 0 conhecimento dos pontos fortes e
fracos e 0 periil de potencialidade da organizayao. 0 periil de potencialidade sera
composto de itens que, agrupados em torno das areas funcionais, representam
capacidades que dao a ela posiyao de destaque.
Pontos Fortes:
., Excelente localizayao
;.... Sede propria
r Estrutura ffsica adequada com capacidade de expansao
;.... Credibilidade de um nome que ha mantem 16 anos no mercado
, Excelente relacionamento com as clientes
Pontos Fracas:
., Alta necessidade de capital de giro
, Alto grau de endividamento a media prazo
:,....Baixo valor agregado nos produtos
r Linha limitada de produtos
;.... Incapacidade de financiar mudanc;as de estrategias
25
Ambiente Externo
A analise do ambiente externo possibilita a organizayao ter conhecimento
das foryas restritivas e das for9as impulsionadoras que condicionam a sua atuayEl.o.
Com a analise do ambiente externo podemos identificar a existencia de
oportunidades e riscos que possam afetar 0 sucesso da empresa em atingir suas
metas.
Oportunidades:
;.. Surgimento de novos segmentos
-, Diversidade de produtos relacionados
:;.. Crescimento do mercado
Amea<;as:
r Provavel entrada de novos concorrentes
-, Polftica governamental adversa
r Crescimento mais lento do mercado
r Crescente pressao competitiva de estrategias
,. Crescimento da Inadimplencia.
26
3.4 ANALISE DA SITUA<;:Ao ATUAL
A empresa objeto do presente estudo de caso nao possui um modeto de
gestao definido. A administraC;80 da empresa e centralizada na pessoa do
proprietario que lorna decis6es com base na sua experiencia adquirida na vivsncia
do seu neg6cio.
Embora haja diversas fun<;:oes administrativas denlro da empresa nao he.
uma departamentalizayao clara e oficial, tao pouco responsaveis por areas
especfficas, vista a necessidade de manter urn quadro minima de funcionarios.
A alta administrayao da empresas e exercida por dais socios-gerentes, que
centralizam as seguintes funyoes:
, Definir e executar a polilica de compras (0 que e quando comprar)
, Delinir e executar a politica de vend as (preyos e prazos)
, Registrar e controlar as movimentac;oes de mercadorias
'r Registrar e controlar a movimentayao financeira
A empresa conla ainda com um corpo funcional de seis colaboradores com
as seguinles funcroes:
;.. Gerente geral - responsavel pela logistica de recep,ao e
expedi9ao de mercadarias e atendimento a vendas no balcao
r Vendedor - vendas no balcao e atendimento a clientes via
tetefone
.,. Dais alendenles de patio - separar pedidos e carregar para
entregas
27
,. Motorista - Realizar entregas
~ Zeladora - realizar a limpeza e conSerV8c;8.0 das instalac;oes
A empresa nao passui urn sistema de informa90es gerenciais que possibilite
a integrac;ao das informac;oes entre as areas administrativa, financeira e operaciona1.
A contabilidade da empresa e terceirizada, e serve somente para lazer frente
as formalidades legais e ao recolhimento dos impastos. Oesta forma as informac;oes
contabei5 naG sao suficientes para a administrayao tomar decisoes.
No nfvel operacional a empresa mantem um sistema informatizado nao
integrado, que contrala contas a pagar, contas a reeeber, estoques, e movimentac;ao
financeira de caixa.
A empres8 nao mantem sistema de controle e gerenciamento de estoques
que possibilite conhecer os saldos par item em tempo real, lao pouco a necessidade
de compras a partir de urn sistema de estaques mfnimos e maximos par item.
o m6dulo financeiro do sistema nao e integrado, nao possibilitando a
visualizagao de urn fluxo de caixa que permita conhecer a real necessidade de
lesauraria e de capital de giro ao longo dos meses.
Os relal6rios financeiros exislentes na empresa sao:
:.- Contas a Receber
',- Contas a Pagar
,.. Relagao anal ftica de saidas e entradas de caixa
,.. Relagao analftica de vendas por item
,. Rela<;ao analitica de custos par item
28
Com base nos dados acima mencionados a administray8.0 elabora controles
administrativo-financeiros atraves de confecgao de planilhas para avalizar a gestao
do mes tornando par base principalmente a posiC;8.o de caixa e 0 volume de vendas
do mes con forme modelo abaixo:
Abril/2005
1Total de Vendas do mes 55.826,00 1
Total de Entradas de Caixa no mes 55.129,06
Total dos Pagamentos no mes -63.240,01
Resultado do mes -8.110,95
Maio/2005
1Total de Vendas do mes 64.866,441
Total de Entradas de Caixa no mes 64.232,11
Total dos Pagamentos no mes -55.676,74
Resultado do mes +8.555,37
Junho/2005
1Total de Vendas do mes 65.140,721
Total de Entradas de Caixa no mes 65.473,45
Total dos Pagamentos no mes -67.359,51
Resultado do mes -1.886,06
29
Julho/2005
I Total de Vendas do mes 73.752,60 1
Total de Entradas de Caixa no mes 65.400,94
Total dos Pagamentos no mes -68.505,85
Resultado do mes -3.104,91
Agosto/2005
1 Total de Vendas do mes 75.417,971
Total de Entradas de Caixa no mes 76.900,98
Talai dos Pagamenlos no mes -71.980,04
Resultado do mes 4.920,94
A analise dos elementos acima proporciona ao gestor apenas conhecer 0
valor das receitas com vendas mes ames e 0 resultado financeiro obtido atraves do
confronto do total das entradas e said as de caixa. A analise do resultado financeiro
permite somente conhecer a situaq8.o imediata de caixa em dado momenta.
A leitura do resultado financeiro tomada isoladamente possibilita uma falsa
ideia da verdade vista que naG leva em Gonia a real siluaq8.o econ6mica. 0 resultado
positiv~ de urn mes pode eslar influenciado por vendas a vista, au ainda por prazos
maiores junto a fornecedores, enquanto 0 resultado negativo pode estar influenciado
por uma mudan9a na politica de compras que vislumbrou a possibilidade da
realiza,ao de compras a vista com determinado desconto.
30
Alem disso, e importante destacar que 0 resultado de uma empresa deve
sempre ser medido atraves da analise da DemonstragB.o do Resultado, que e uma
demonstray30 con1abil que possibilita conhecer a real situagao economica das
operagoes da empresa em urn dado momento.
A principal indagayao dos gestores do neg6cio e sobre a viabilidade da
manuteng8.o das atividades, vista a visfvel dificuldade de manter 0 pagamento das
suas obriga<;:oes em dia, fato este que motivou a adminis1ra9.3.o a realizar opera90es
de credito de medio prazo ao final do exercicio de 2004 para sanear 0 caixa.
Embora 0 sistema informatizado adotado pela empresa nao seja integrado,
constatamos que ele pode fornecer inumeros dados e elementos que associ ados de
maneira correta e obedecendo a alguns princfpios contabeis basicos pode ajudar em
muito ao administrador a ter um retrato mais fiel da operagao e mensuragao do
resultado da sua gestao, com 0 objetivo de avaliar e decidir sobre 0 futuro e a
manutengao de suas atividades.
No proximo !ftulo trataremos de responder as seguintes questoes:
',.. Qual e 0 custo fixe das operagoes, por natureza de despesas
',.. Qual e a margem de lucro das operagoes
,. Qual e 0 ponto de equillbrio da empresa (contabil, financeiro e
economico)
r Qual a lucratividade das operagoes
,. Qual a variagao do capital circulante Ifquido
, A continuidade da empresa e viavel
31
3.5 SITUA<;;AO PROPOST A
Custo Fixo par Natureza de Despesas
Para responder aos questionamentos elencados acima elaboramos, a partir
da rela9ao de pagamentos efetuados par caixa, um plano de contas com 0 objetivo
de agrupar as despesas conforme a sua natureza segregando 0 pagamento
realizado a fornecedores, bem como 0 pagamento a titulo de amortiza98.0 de
emprestimos. Com base na media dos ultimos quatro meses (abril a julho)
elaboramos 0 Demonstrativo de Oespesas Fixas da empresa conforme quadro
abaixo:
ITOTAL DAS SAIDAS DE CAlX A 64.810,00 II Custos e Oespesas Fixas 14.660,00 IAgua Luz e Telefone 750,00Combustfveis e Lubrificantes 750,00CPMF e Des esas Bancarias 250.00Impostos 1.520,00Des esas Gerais 480,00Honorarios Contabeis 400,00Pessoal e Encarqos 4.000,00Frete 500,00IPTU 310,00Juros PaQos 300,00Manuterl9..3.o de Vefculos 500,00Pro-Labore 4.900,00
I Pagamento a Fornecedores 47.200,00 I
I Amortizayiio de Empn;stimos 2.950,00 I
32
Margem de Luera das Operac;6es
Atraves dos relat6rios de vendas e custos mensais elaboramos
demonstrativo da margem de lucra. A media da margem de lucro dos ultimos quatro
meses servira de base para conhecer 0 ponto de equilibria, au seja, 0 nfvel minima
de vendas que a empresa necessita realizar para naG operar no prejufzo, (ponto de
equilibria contabil), para fazer frente a amortiz8yao dos emprestimos (ponto de
equilibrio financeiro) e ainda, para garantir uma rentabilidade minima desejada
(ponto de equilibrio econ6mico).
I Receita de Vendas
Abril/051 Maio/051 Junho/051 Julho/051
1 55.826,00 1 64.866,441 65.140,721 73.752,60 1
1(40.865,25) 1(47.616,55) 1(48.122,94) 1(53.699,17) 1
14.960,751 17.249,891 17.017,781 20.053,431
26,80% 1 26,59% 1 26,12%1 27,19%1
I Custo Mercadorias Vendidas
1Lucro Bruto
I Margem de Lucre %
1Media da Margem de Lucro 26,68%1
Ponto de Equilibrio da Empresa
Com os elementos acima expostos e passive] conhecer 0 ponto de equilibrio
con1abil das operac;oes da empresa. Para a obten98.o do ponto de equillbrio
financeiro e necessario conhecer qual 0 montante mensal de desembolso para
amortizayao de emprestimos que e de R$ 2.950,00. Para a obtenyao do ponto de
equilibrio econ6mico e necessario conhecer qual a expectativa de lucratividade dos
s6cios que e da ordem de 3% das vendas.
33
Ponto de Equilibrio Con tab it
o ponto de equilibria cantabil se da pela produta da divisaa das custas e
despesas fixas, pela margem de contribuiyao percentual, au seja:
PEC = 14.66000
0,27
PEC = 54.296,30
Oesta forma para que a empresa possa cobrir as custos e despesas fixas da
ordem de R$ 14.660,00 ela necessitara realizar vend as de na minima RS 54.296,30.
Ponto de Equillbrio Financeiro
o panta de equilibria financeiro se da pela produta da divisaa das custas e
despesas fixas acrescido da amortiz89ao de emprestimos, pela margem de
contribuiyao percentual, au seja:
PEF = 14.660.00 + 2.950 00
0,27
PEF = 17.610.00
0,27
PEF = 65.222,22
Oesta forma para que a empresa possa cobrir as custos e despesas fixas da
ardem de R$ 14.660,00 e ainda pagar seus compromissos a titulo de amortiza9ao
de emprestimas da ardem de R$ 2.950,00 ela necessitara realizar vend as de na
minima R$ 65.222,22.
34
Ponto de Equilibria Econ6mico
o ponto de equilibria econ6mico S8 da pelo produto da divisao dos custos e
despesas fixas acrescido da amortiza<;ao de emprestimos, pela margem de
contribuiyao percentual deduzida da expectativa de lucratividade percentual dos
socios, ou seja:
PEE = 14.66000 + 2.950 00
0,27 - 0,03
PEE = 17.61000
0,24
PEE = 73.375,00
Desta forma para que a empresa possa cobrir as custos e despesas fixas da
ordem de R$ 14.660,00, pagar seus compromissos a titulo de amortiza<;ao de
emprestimos da ordem de R$ 2.950,00 e ainda garantir a expectativa de
lucratividade dos s6cios da ordem de 3% das vendas necessitara realizar vendas de
no minimo R$ 73.375,00.
Demonstrac;ao do Resultado Padrao e Ponto de Equilibrio
Com base nos elementos acima expostos elaboramos a demonstrayao do
resultado padrao onde podera ser verificado 0 alcance das metas de amortiza9ao de
emprestimos da ordem de R$ 2.950,00 e ainda da rentabilidade minima desejada
pelos s6cios de 3% das vendas.
35
Demonstrayao do Resultado Padrao e Ponto de EquiHbrio
I Receita Operacional Bruta
( • ) Custo das MercadoriasVendidas
Oespesas Operacionais 14.660,00 27,00% 14.660,00 22,48% 14.660,00 19,98%Agua Luz e Telefone 750,00 1,38% 750,00 1,15% 750,00 1,02%Combusliveis e Lubrificantes 750,00 1,38% 750,00 1,15% 750,00 1,02%CPMF e Oespesas Bancarias 250.00 0.46% 250,00 0,38% 250,00 0,34%Impastos 1.520,00 2,80% 1.520,00 2,33% 1.520.00 2.07%Oespesas Gerais 480,00 0,88% 480,00 0,74% 480,00 0,65%Honorarios Contabeis 400,00 0,74% 400,00 0,61% 400,00 0,55%Pessoal e Encargos 4.000.00 7.37% 4.000,00 6,13% 4.000,00 5,45%
Frete s/Compras 500,00 0,92% 500.00 0.77% 500,00 0.68%IPTU 310,00 0,57% 310,00 0,48% 310,00 0.42%
Juros Pagos 300,00 0,55% 300,00 0,46% 300,00 0.41%Manuten9.3.0 de Veiculos 500.00 0,92% 500,00 0,77% 500,00 0,68%Pro-Labore 4.900,00 9,02% 4.900,00 7,51% 4.900,00 6,68%
Demonstrayao do Resultado X Fluxo de Caixa
Tomando por base a aplicayao dos novos conceitos contabeis e financeiros
elaboramos a demonstray8o do resultado do exercfcio comparativamente ao fluxo
de caixa da empresa dos meses de abril105 a agoslolO5. Conforme quadros abaixo:
36
Mes de Abril de 2005 D.R.E .J Fluxo Caixa
Valores I Valores %
I Receita de Vendas X Entradas de Caixa II 55.826,001,00,00·/·1 I 55.129,061100,00%1
I Custo Mere. Vendidas X Pgto Fornecedores II 140.865,2511 -73,20% I I 147.618,2811 -86,38% II Lucra Bruto X Saldo Bruto II 14.960,751 26,80% II 7.510,781 13,62%1
Despesas Qperacionais X Pgtos no Mes 13.618,34 24,39% 15.621,73 28,34%Agua Luz e Telefone 676,82 1,21% 676.82 1.23%Amortizaryao de Empreslimos 0.00% 2.003,39 3,63%Combustive is e Lubrilicanles 532.35 0,95% 532,35 0,97%CPMF e Oesp. Bancarias Super Cheque 222,00 0.40% 222,00 0,40%
Impastos 1.959,90 3.51% 1.959.90 3,56%Oespesas Gerais 515,90 0,92% 515,90 0,94%Honorarios Conlabeis 520,00 0,93% 520.00 0,94%Pessoal e Encargos 3.745,86 6,71% 3.745,86 6,79%Frete s/Compras 401,00 0,72% 401,00 0.73%IPTU 310,02 0,56% 310.02 0,56%Juras Pagas 100,00 0,18% 100.00 0,18%Manutenryao de Veiculos 853,00 1.53% 853,00 1,55%Pro-Labore 3.781.49 6,77% 3.781.49 6,86%
I Luera Liguido X Sobra de Caixa II 1.342,411 2,40%11 18.110,9511 -14,71% I
Mes de Maio de 2005 D.R.E%1
Fluxo Caixa
Valores I Valores %
I Reeeita de Vendas X Entradas de Caixa I I 64.866,441,00,00% I I 64.232,11 11 OO!OO%.1
I Custo Mere. Vendidas X Pgto Fornecedores I I 147.616,5511 -73,41% I I 140.852,6311 -63,60% II Lucro Bruto X Saldo Bruto II 17.249,891 26,59% II 23.379,481 36,40% IOespesas Operaeionais X Pgtos no Mes 13.938,53 21,49% 14.824,11 23,08%Agua Luz e Telelone 855,12 1,32% 855,12 1,33%Amortiza~ao de Emprestimos 0,00% 885.58 1,38%Combustiveis e Lubrilicanles 896,49 1,38% 896,49 1.40%
CPMF e Oesp. Banearias Super Cheque 523,32 0,81% 523,32 0,81%Impostos 1.277,62 1,97% 1.277,62 1,99%Oespesas Gerais 308,45 0,48% 308,45 0,48%
Honorarios Contcibeis 520,00 0.80% 520,00 0,81%Pessoal e Encargos 3.927,42 6.05% 3.927,42 6.11%F rete s/Compras 513.05 0,79% 513,05 0,80%IPTU 310,02 0,48% 310,02 0,48%
Juras Pagos 380,00 0,59% 380,00 0,59%Manulen~ao de Veiculos 29.40 0.05'% 29.40 0,05%Pro-Labore 4.397,64 6}8% 4.397.64 6,85%
I Lucro Liguido X Sobra de Caixa II 3.311,361 5,10%11 8.555,371 13,32%1
37
Mes de Junho de 2005 D.R.E ,J Fluxo Caixa
Val ores I Valores %
I Receita de Vendas X Entradas de Caixa I I 65.140,721100,00% II 65.473,451100,00% II Custo Mere. Vendidas X Pgto Fornecedores I I (48.122,94)1 -73,88% I I (50.001,93)1 -76,37'/, II Lucra Bruto X Saldo Bruto II 17.017,781 26,12'/, I 15.471,521 23,63% IDespesas Operacionais X Pgtos no Mes 15.420,00 23,67% 17.357,58 26,51%Agua Luz e Telefone 747,98 1,15% 747,98 1,14"/0AmortizaG.3.o de Emprestimos 0,00% 1937.58 2.96%Combustiveis e Lubrificantes 671,40 1,03% 671,40 1,03%CPMF e Desp. Bancarias Super Cheque 212,00 0,33% 212,00 0,32%Impostos 1.909,25 2,93% 1.909.25 2.92%Oespesas Gerais 771,90 1,18% 771,90 1.18%Honorarios Conlabeis 400,00 0,61% 400.00 0.61%Pessoal e Encargos 4.099.05 6.29% 4.099,05 6,26%Frele s/Compras 560,50 0,86% 560,50 0,86%IPTU 310,02 0.48% 310.02 0,47%Juras Pagos 200,00 0,31% 200.00 0,31%Manutencao de Veiculos 163,00 0,25% 163,00 0,25%Pr6-Labore 5.374,90 8,25% 5.374,90 8,21%
I Luera Liguido X Sobra de Caixa I I 1.597,781 2,45'/, II (1.886,06)1 -2,88%1
Mes de Julho de 2005 D.R.E
%1Fluxo Caixa
Val ores I Val ores %
I Reeeita de Vendas X Entradas de Caixa II 73.752,601100,00'/, II 65.400,941100,00'/, II Custo Mere. Vendidas X Pgto Forneeedores I I (53.699,17)1 -72,81'/, II (49.986,51)1 -76,43% II Luero Bruto X Saldo Bruto I I 20.053,431 27,19'/, II 15.414,431 23,57% IDespesas Operaeionais X Pgtos no Mes 14.447,08 19,59% 18.519,34 28,32%Agua Luz e Telefone 806,17 1.09% 806.17 1.23%Amorliza<;:ao de Empreslimos 0.00% 4.072,26 6,23%Combuslfveis e Lubrifieantes 730.25 0,99% 730,25 1,12%CPMF e Oesp. Bancarias Super Cheque 160,00 0,22% 160,00 0,24%Impostos 1.567,48 2,13% 1.567,48 2,40%
Oespesas Gerais 426.94 0.58% 426,94 0,65%Honorarios Conlabeis 400,00 0,54% 400,00 0,61%Pessoal e Encargos 4.377.23 5,94% 4.377.23 6.69%Frete s/Compras 694,00 0,94% 694,00 1,06%IPTU 310,02 0.42% 310,02 0,47%Juros Pagos 100.00 0.14% 100,00 0,15%Manutenyao de Vefeulos 620.55 0.84% 620,55 0,95%Pro-Labore 4.254,44 5.77% 4.254,44 6.51%
I Luero Liguido X Sobra de Caixa I I 5.606,351 7,60% I (3.104,91)1 -4,75%1
38
Mes de Agosto de 2005 D.R.E .J Fluxo Caixa
Valores I Valores %
I Receita de Vendas X Entradas de Caixa I I 75.417,971,00,00'/.1 76.900,981100,00% II Custo Mere. Vendidas X Pgto Fornecedores 53.491,41 -70,93% (51.476,86) I '66,94% II Lucra Bruto X Saldo Brulo 21.926,56 29,07% 25.424,121 33,06% IOespesas Operacionais X Pgtos no Mes 17.555,34 2328% 20.503,18 26,66%Agua Luz e Telefone 880,22 1,17% 880,22 1,14%AmorlizayB.o de EmpreSlimos 0,00% 2.947,84 3,83%Combustiveis e Lubrificantes 1.077,17 1,43%, 1.077,17 1,40%
CPMF e Oesp. Bancarias Super Cheque 193,00 0,26% 193,00 0,25%Impastos 1.720,01 2,28% 1.720,01 2,24%Oespesas Gerais 2.313,45 3,07% 2.313,45 3,01%Honorarios Conlabeis 400,00 0,53% 400,00 0,52%Pessoal e Encargos 3.820,39 5,07% 3.820,39 4,97%Frete S/Compras 598,00 0,79% 598,00 0,78%IPTU 310,02 0,41% 310,02 0.40%
Juras Pagos 440,00 0,58% 440,00 0,57%Manutem;ao de Veieulos 757.00 1,00% 757.00 0,98%Pro-Labore 5.046,08 6,69% 5.046,08 6,56%
I Luero liquido X Sobra de Caixa I I 4.371,221 5,80%11 4.920,941 6,40'/·1
Acumulado AbriIJ2005 a Agosto/2005 D,RE
%1Fluxo Caixa
Valares I Valores %
I Receita de Vendas X Entradas de Caixa II 335.003,731100,00% II 334.306,791100,00% ICusto Mere. Vendidas X Pgto
(243.795,32) 1,72,77% II (250.548,35) 1,74,95% IFornecedores
I Lucro Bruto X Saldo Bruto II 91.208,41 I 27,23%11 83.758,441 25,05'/·1
Despesas Operacionais X Pgtos no Mes 74.979,29 22,38% 86.825,94 25,97%Agua Luz e Telelone 3.966.31 1,18% 3.966,31 1,19%Amortiza<;:ao de Emprestimos 0,00% 11.846,65 3,54%Combustiveis e Lubrificantes 3.907,66 1,17% 3.907,66 1,17%CPMF e Desp. Banearias Super Cheque 1.310,32 0,39% 1.310,32 0,39%Impostos 8.434.26 2,52% 8.434,26 2,52%Despesas Gerais 4.336,64 1,29% 4.336.64 1,30%Honorarios Contabeis 2.240.00 0,67% 2.240.00 0,67%Pessoal e Encargos 19.969,95 5.96% 19.969,95 5,97%Frele s/Compras 2.766,55 0,83% 2.766,55 0,83%IPTU 1.550,10 0,46% 1.550,10 0,46%
Juros Pagos 1.220,00 0,36% 1.220,00 0,36%Manutem;:ao de Veiculos 2.422,95 0.72% 2.422,95 0,72%Pro-Labore 22.854,55 6,82% 22.854.55 6,84%
I Lucro Liguido X Sabra de Caixa I I 16.229,121 4,84'/·11 (3.067,50) I .0,92%1
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o quadro comparativo da demonstra9ao do resultado do exercfcio e do fluxo
de caixa acumulado de abril/2005 a a90sIo/2005 demonslra claramenle que, no
periodo sob analise, apesar de a empresa apresentar indiee de lucratividade de
4,84% e lucro liquido de R$ 16.229,12 apresenla saldo negativo de fluxo de caixa da
ordem de RS - 3.067,50.
Para que S9 possa identificar ande fcram aplicados as recursos apurados
como lucro no periodo (R$ 16.229,12) e necessaria conhecer a variayao do capital
circulante Ifquido da empresa.
Varia9iio do Capital Circulante Uquido
BALAN<;:OFINANCEIRO Abc;I/20051 AgostO/20051 1 VARIACAo 1
ATIVO FINANCEIRO 113.672,68 124.7SS,90 11.083,22
AlivQ Circulante 113.672,68 124.755,90 11.08322CaixaSancos 1.480,59 3.960.13 2.479,54Ch. em Tesouraria 431,13 809.00 377,87Clientes a Curto Prazo (MA) 20.231.24 24.216,52 3.985.28Estoques 91.529,72 95.770.25 4.240.53
PASSIVO FINANCEIAO 113.865,46 108.319,S6 5.S45,90
Passivo Circulante 47.39S,46 54.744,56 7.34910Fornecedores
II46.500,4~ I 527995:11
6.299,10Empreslimos Bancarios - CEF 1.050.00 1.050,00Empreslimos Bancarios· CDC 895,00 895,00
Passivo Exigivel a Longo Prazo 66.470,00 53.57500 12.895,00Empreslimos Bancarios - CEF
II33.600,0: II 33.600,00
Empreslimos Bancarios - CDC 9.845,0~ I 4.475,00 (5.370,00)Oulros Empreslimos 56.625,00 15.500.00 (41.125,00)
1VARIACAo DO CAPITAL CIRCULANTE LiaUIDO 1 1 (192,78) 1 16.436,341 1 16.629,121
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A analise deste relat6rio demonstra claramente que a resultado econ6mico
obtido no perfodo no valor de R$ 16.629,12 e exatamente 0 valor da variac;B.o do
capital circulante Ifquido, que e obtida atraves do confronto entre a variac;8.o do ativQ
financeiro que cresceu R$ 11.083,22 e a variag30 do passivo circulante que diminuiu
R$ 5.545,90.
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CONCLUSAO
A analise da gestao atual da empresa demonstra a necessidade de
informa<;6es uteis a administrac;ao para lamada de decis6es seguras e que
possibilitem a manutenyao do neg6cio ao longo do tempo adequando-se as
mudanc;as ocorridas nos cenarios interne e externo.
Atrav8S da implantac;ao dos novas modelos de relat6rios gerenciais aqui
propostos os gestores poderao obler informac;oes eficazes em tempo habit para
tamar decis6es sobre 0 dia a dia do negocio bern como para elaborayao do
planejamento estrategico e correC;8o de rolas.
A analise dos dados e informac;oes obtidos no presente estudo de case com
a aplicac;8.o dos noves model os de relatorios gerencias evidenciaram falares
favoraveis a viabilidade da empresa do ponto de vista economico, bern como
evidenciara, fatores de fragilidade que deverao ser cuidadosamente analisados
pelos gestores para ado,ii.o de medidas saneadoras.
Fatores Favoraveis:
.,. Manutenyao do nivel de vendas;
..•...Manutenc;:ao da margem de lucro;
r Manutenyao dos indices de lucratividade;
., Possibilidade de adoyao de polfticas para incremento nas vendas.
Fatores de Fragilidade:
..•...Alto grau de endividamento oneroso (emprestimos bancarios);
r Alia necessidade de capital de giro;
r Incompatibilidade das politicas de vendas e compras.
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