Pengembangan Karyawan(Employee Development)

Oleh :

Rita Tri Yusnita 088 334211Mustawan 088 334204H. Ino Mardiana 088 334208H. Itang Komar 088 334210

MAKALAH

Diajukan Untuk Memenuhi Salah Satu TugasMata Kuliah Perencanaan dan Pengembangan SDM

Magister Manajemen Universitas Siliwangi Tasikmalaya

PROGRAM STUDI MAGISTER MANAJEMEN PROGRAM PASCASARJANA UNIVERSITAS

SILIWANGITASIKMALAYA

2010

BAB I

PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Tekanan yang kompetitif yang ada pada saat ini menimbulkan terjadinya

perubahan, terutama perubahan lingkungan eksternal organisasi/perusahaan,

yang secara langsung atau tidak langsung berpengaruh pula terhadap kondisi

lingkungan internal organisasi/perusahaan.Hal ini menuntut organisasi untuk

dapat beradaptasi terhadap berbagai perubahan yang terjadi, tak terkecuali para

karyawan/sumber daya manusia sebagai anggota organisasi.

Sumber daya manusia (SDM) yang harus beradaptasi terhadap berbagai

perubahan yang dihadapi organisasi harus dilatih dan dikembangkan dengan

tujuan untuk memelihara dan memperbaharui kapabilitas mereka.

Para manajer harus mempunyai program pelatihan dan pengembangan

untuk meningkatkan keterampilan dan kemampuan para karyawannya, baik

karyawan nonmanajerial maupun manajerial. Pelatihan (training) memberikan

pengetahuan dan keterampilan yang spesifik kepada para karyawan untuk

digunakan dalam menjalankan tugas/pekerjaannya saat ini. Sedangkan

pengembangan lebih luas cakupannya dibanding pelatihan. Pengembangan

(development) lebih berfokus pada pemberian kapabilitas baru kepada para

karyawan yang berguna untuk pekerjaan sekarang maupun masa yang akan

datang.

Untuk lebih jelasnya, pelatihan memungkinkan seseorang bisa

menjalankan mesin fotokopi, menjawab pertanyaan-pertanyaan layanan

pelanggan, mengoperasikan mesin tenun/pemintal benang, mengoperasikan

komputer, merakit radio, atau hal lainnya yang bersifat teknis. Sementara

pengembangan meliputi penilaian, tanggung jawab, pembuatan keputusan, dan

komunikasi. Dimana hal-hal tersebut berkembang atau mungkin juga tidak

berkembang melalui pengalaman hidup para individu.

Program pelatihan sangat penting untuk meminimalisir gap antara standar

kinerja dengan kinerja aktual karyawan.Sementara pengembangan karyawan

sangat penting untuk memotivasi karyawan agar berkinerja lebih baik.Gambar 1.1

di bawah ini menguraikan pengembangan dan membandingkannya dengan

pelatihan.

Gambar 1.1 Pengembangan Vs Pelatihan

Pengembangan

Mempelajari perilaku dan tindakan tertentu, mendemonstrasikan teknik-teknik & proses-proses

Memahami konsep dan konteks informasi, mengembangkan penilaian, memperluas kapasitas untuk tugas-tugas

Jangka waktu lebih panjangJangka waktu lebih pendek

Tersedia orang-orang yang memenuhi syarat ketika dibutuhkan, promosi dari dalam bila memungkinkan, keunggulan kompetitif berbasis SDM

Penilaian kinerja, analisis biaya-manfaat, tes-tes kelulusan, atau diploma

Pelatihan

Fokus

Kerangka Waktu

Ukuran-ukuran Efektifitas

Kebanyakan orang mengatakan bahwa pelatihan merupakan bagian dari

pengembangan sumber daya manusia. Pengembangan sumber daya manusia

(Human Resource Development) adalah aktivitas pembelajaran yang

terorganisasi yang diselenggarakan dan diatur dalam sebuah organisasi dalam

rangka meningkatkan kinerja dan / atau perkembangan pribadi untuk tujuan

memperbaiki pekerjaan, individu, dan / atau organisasi, meliputi bidang pelatihan,

pengembangan karier, dan pengembangan organisasi. Pengertian pelatihan telah

dikemukakan di atas, sedangkan pengembangan karier adalah kegiatan dan

proses perencanaan dan manajemen karier antara karyawan dan organisasi.

Pengembangan organisasi lebih kepada kegiatan change management dan

pengembangan manajemen. Pengembangan manajemen sendiri menurut Gary

Dessler (2006) adalah usaha untuk meningkatkan prestasi manajemen dimasa

depan dengan menanamkan pengetahuan, perubahan perilaku, atau peningkatan

keterampilan, yang semua itu akan berdampak pada pengembangan dan

peningkatan organisasi.

Pengembangan yang direncanakan haruslah menguntungkan bagi

organisasi dan individu. Para karyawan dan manajer yang memiliki pengalaman

dan kemampuan yang sesuai dapat meningkatkan daya saing organisasional dan

kemampuan menyesuaikan diri dengan lingkungan yang berubah.

Dalam analisis tingkat organisasional, para eksekutif membentuk strategi

organisasional yang lebih luas, serta membentuk sistem untuk mengembangkan

orang-orang guna mengatur dan mencapai strategi-strategi yang telah ditetapkan.

Berdasarkan uraian di atas maka kami tertarik untuk mendalami

pemahaman pengembangan sumber daya manusia/karyawan dengan menyusun

sebuah makalah yang berjudul “Pengembangan Karyawan (Employee

Development)”.

1.2. Identifikasi Masalah

Berdasarkan uraian di atas, maka penulis mengidentifikasikan masalah

sebagai berikut:

1. Apa yang dimaksud dengan pengembangan sumber daya

manusia/karyawan dan meliputi apa saja pengembangan sumber daya

manusia.

2. Bagaimana proses pengembangan karyawan.

3. Metode apa yang digunakan dalam pengembangan karyawan.

1.3 Tujuan Penyusunan Makalah

Makalah ini disusun dengan tujuan untuk:

1. Mengetahui apa yang dimaksud dengan pengembangan sumber

daya/karyawan manusia dan meliputi apa saja pengembangansumber daya

manusia.

2. Mengetahui proses pengembangan karyawan.

3. Mengetahui metode yang digunakan dalam pengembangan karyawan.

BAB II

KAJIAN PUSTAKA

2.1 Pengertian dan Tujuan Pengembangan Sumber Daya Manusia

Pengembangan Sumber Daya Manusia (SDM) adalah kerangka kerja

untuk membantu karyawan mengembangkan keterampilan, pengetahuan, dan

kemampuan individu pribadi dan organisasi.

Pengembangan karyawan (SDM) mencakup kesempatan seperti pelatihan

karyawan, pengembangan karier karyawan, manajemen kinerja, mentoring,

perencanaan suksesi, bantuan uang sekolah, dan pengembangan manajemen.

Pengembangan merupakan salah satu tugas dari fungsi Manajemen

Sumber Daya Manusia yang sangat penting untuk peningkatan kualitas

perusahaan di masa depan. Berbeda dengan pelatihan yang sifatnya teknis,

jangka pendek dan lebih banyak menyentuh level bawah, pengembangan justru

sifatnya jangka panjang, bersifat konseptual dan menyentuh level manajerial,

contoh kongkretnya seperti program Management Trainee (MT) yang

marakdiadakan perusahaan-perusahaan untuk mencari sosok manajer masa

depan yang handal.

Menurut Mathis & Jackson (2006), pengembangan SDM merupakan

usaha-usaha untuk meningkatkan kemampuan para karyawan guna menangani

berbagai macam tugas dan untuk meningkatkan kapabilitas selain kapabilitas

yang dibutuhkan karyawan saat ini. Sangatlah penting bagi organisasi untuk

memiliki SDM dengan kapabilitas tinggi yang dibutuhkan untuk pertumbuhan dan

perubahan di masa yang akan datang.

Pengembangan sumber daya manusia (karyawan) adalah aktivitas

pembelajaran yang terorganisasi yang diselenggarakan dan diatur dalam sebuah

organisasi dalam rangka meningkatkan kinerja dan / atau perkembangan pribadi

untuk tujuan memperbaiki pekerjaan, individu, dan / atau organisasi, meliputi

bidang pelatihan, pengembangan karier, dan pengembangan organisasi.

2.2 Proses Pengembangan SDM/Karyawan

Pengembangan dimulai dari rencana-rencana strategis SDM karena

perencanaan strategis SDM ini meliputi analisis, peramalan dan mengidentifikasi

kebutuhan organisasi akan SDM pada saat ini dan masa yang akan datang.

Selain itu, perencanaan strategis SDM mengantisipasi gerakan orang-orang

dalam organisasi yang disebabkan pensiun, promosi dan pemindahan. Disamping

itu, perencanaan strategis SDM membantu menentukan kapabilitas SDM yang

dibutuhkan agar tersedia untuk memenuhi kebutuhan tersebut.

Proses pengembangan SDM dapat dilihat pada Gambar 2.1. Dalam

merumuskan Rencana SDM, ditentukan kapabilitas para individu yang

dibutuhkan. Kemampuan atau kapabilitas tertentu yang dibutuhkan akan

mempengaruhi keputusan tentang promosi dan suksesi di dalam organisasi

tersebut. Keputusan itu mempengaruhi dan dipengaruhi oleh penilaian atas

kebutuhan pengembangan dalam organisasi. Dua kategori perencanaan dan

pengembangan yang merupakan hasil dari penilaian kebutuha in adalah

organisasional dan individual. Terakhir, keberhasilan proses pengembangan

harus dievaluasi dan dilakukan perubahan sesuai kebutuhan.

Gambar 2.1 Proses Pengembangan SDM Dalam Sebuah Organisasi

2.3 Mengembangkan Kapabilitas Tertentu

Sampai pada tingkat tertentu, para employers (pemberi kerja/pengusaha)

menghadapi pilihan “membuat atau membeli”. Mengembangkan sumber daya

manusia yang kompetitif, atau “membeli” sumber daya manusia yang telah

berkembang dari tempat lain. Tren jaman sekarang menunjukkan bahwa orang-

orang teknis dan profesional biasanya dipekerjakan karena keterampilan yang

Merumuskan Rencana SDM

Menilai Kebutuhan Pengembangan

Menjalankan Rencana Suksesi

Menentukan kapabilitas-kapabilitas yang penting

Melaksanakan rencana pengembangan

Menentukan pendekatan-pendekatan pengembangan

job-site off-site

Mengevaluasi keberhasilan pengembangan

telah dicapai atau telah dimiliki pekerja. Banyak organisasi yang memilih untuk

“membeli” daripada “membuat” SDM yang langka di pasar tenaga kerja pada saat

ini. Akan tetapi, “membeli” daripada mengembangkan kapabilitas SDM yang

dimiliki organisasi/perusahaan mungkin tidak memberikan kontribusi pada strategi

keunggulan kompetititf yang terus menerus melalui SDM, sehingga harus ada

perhitungan yang masak ketika akan membeli atau membuat. Namun, tetap perlu

perhatian khusus untuk mengembangkan kapabilitas SDM yang dimiliki.

Harus dipikirkan dengan matang, pengembangan seperti apa yang

mungkin dibutuhkan oleh seseorang untuk mengembangkan kapabilitasnya

potensial yang ada di diri karyawan tersebut, atau kapabilitas yang dibutuhkan

organisasi. Beberapa kemampuan manajemen yang penting dan umum seringkali

melibatkan orientasi tindakan, pembuatan keputusan yang berkualitas, nilai etika,

dan keterampilan teknis.

Untuk keahlian teknologi yang memiliki tuntutan tinggi (pendukung

teknologi, pengatur basis data, perancang jaringan, dll) beberapa kemampuan

non teknis harus dikembangkan juga, seperti:

1. Kemampuan untuk bekerja di bawah tekanan

2. Kemampuan untuk bekerja sendiri

3. Kemampuan untuk menyelesaikan masalah-masalah dengan cepat

4. Kemampuan untuk menggunakan pengetahuan masa lalu dalam situasi baru.

Pengembangan seringkali meliputi penilaian dan tanggung jawab. Cara

untuk mengembangkan “orientasi tindakan” dan “kemampuan bekerja di bawah

tekanan” harus disampaikan oleh organisasi. Keterampilan ini tidak dapat

diajarkan dengan berhasil dalam kursus dan tidak semua orang akan

mengembangkan kemampuan ini. Akibatnya, pengembangan kurang pasti dan

kurang didefinisikan dengan baik jika dibandingkan dengan pelatihan.

Akan tetapi, ada satu poin yang jelas mengenai pengembangan. Dalam

studi yang mewawancarai sejumlah karyawan tentang apa yang mereka inginkan

dari pekerjaannya, pelatihan dan pengembangan menempati atau mendekati

peringkat atas. Karena aset-aset para individu adalah pengetahuan, keterampilan,

dan kemampuan (knowledge, skills, and abilites-KSA) mereka, banyak orang

memandang pengembangan KSA mereka sebagai bagian penting dari paket

organisasional mereka.

2.4 Pembelajaran Seumur Hidup dan Pengembangan Ulang

Pembelajaran dan pengembangan bukan peristiwa yang hanya terjadi satu

kali. Untuk sebagian orang, pembelajaran dan pengembangan seumur hidup lebih

mungkin dan diinginkan. Untuk banyak profesional, pembelajaran seumur hidup

mungkin berarti melanjutkan kebutuhan pendidikan agar tetap berijazah. Contoh;

para pengacara, guru, akuntan publik, dokter gigi, dll harus melengkapi syarat-

syarat pendidikan lanjutan di sebagian besar negara bagian untuk

mempertahankan izin praktek mereka. Bagi karyawan yang membutuhkan sedikit

pelatihan, pembelajaran dan pengembangan mungkin melibatkan pelatihan untuk

mengembangkan keterampilan-keterampilan yang sudah ada dan

mempersiapkan pekerjaan lain, promosi, atau bahkan pekerjaan baru setelah

pensiun.

Bantuan dari para employers untuk pengembangan seumur hidup yang

dibutuhkan biasanya datang melaui program-program di tempat kerja, termasuk

penggantian uang kuliah. Akan tetapi, sebagian besar pembelajaran seumur

hidup bersifat sukarela, terjadi di luar jam kerja, dan tidak selalu formal. Walaupun

tampaknya mungkin tidak memiliki hubungan langsung dengan pekerjaan yang

dimiliki seseorang pada saat ini, pembelajaran sering kali dapat meningkatkan

kepercayaan diri, gagasan, atau antusiasme para individu.

Adakalanya pengembangan ulang dilakukan dalam organisasi. Apakah

disebabkan oleh keinginan untuk perubahan karier atau karena employers

membutuhkan kapabilitas-kapabilitas yang berbeda, orang-orang mungkin

berpindah pekerjaan pada usia paruh baya atau pertengahan karier. Merupakan

suatu hal yang logis dan penting untuk mengembangkan atau melatih ulang

orang-orang guna peningkatan kapabilitas yang mereka butuhkan. Beberapa

perusahaan memberikan program pengembangan ulang untuk merekrut pekerja-

pekerja yang berpengalaman di bidang-bidang yang lain. Contohnya; perusahaan

yang membutuhkan pengemudi truk, reporter, dan pekerja Teknolgi Informasi (TI)

mensponsori proram-program karier kedua. Para employers sektor pemerintahan

telah menggunakan pengembangan ulang sebagai alat perekrutan juga.

2.5 Analisis Kebutuhan Pengembangan

Seperti halnya pelatihan, pengembangan karyawan dimulai dengan

analisis kebutuhan organisasi dan para individu akan pengembangan. Baik

organisasi maupun individu dapat menganalisis apa yang dibutuhkan oleh

seseorang melalui pengidentifikasian kelebihan dan kekurangan. Dan metode-

metode yang digunakan organisasi untuk menilai kebutuhan pengembangan

meliputi penggunaan pusat-pusat penilaian, pengujian psikologis, dan

penilaian kinerja.

a. Pusat-pusat Penilaian

Pusat Penilaian (assesment centers) adalah kumpulan instrumen dan

latihan yang dirancang untuk mendiagnosis kebutuhan pengembangan

seseorang. Organisasi menggunakan pusat-pusat penilaian untuk

mengembangkan dan menyeleksi para manajer.

Dalam pusat penilaian, satu orang menghabiskan dua atau tiga hari untuk

melakukan banyak aktivitas yang meliputi permainan peran, tes dengan

menggunakan pensil dan kertas, kasus-kasus, diskusi kelompok tanpa

pemimpin, simulasi berbasis komputer, permainan manajemen, dan

evaluasi teman. Seringkali latihan-latihan yang komprehensif juga

digunakan, dimana individu tersebut menangani masalah-masalah umum

yang sampai ke meja manajer. Sebagian besar, latihan-latihan tersebut

mewakili situasi-situasi yang membutuhkan penggunaan keterampilan dan

perilaku manajerial. Selama berlangsungnya latihan-latihan tersebut,

beberapa juri yang terlatih secara khusus mengobservasi para partisipan.

Pusat-pusat penilaian menyediakan suatu cara yang sangat baik untuk

menentukan potensi manajemen melalui wawancara, penilaian supervisor,

dan tes tertulis. Pengalaman menunjukkan bahwa variabel-variabel utama

seperti kepemimpinan, inisiatif, dan keterampilan tidak dapat diukur hanya

dengan tes yang menggunakan kertas dan pensil.

Beberapa manajer mungkin menggunakan pusat penilaian sebagai cara

menghindari keputusan-keputusan promosi yang sulit. Anggap saja,

seorang supervisor pabrik telah memutuskan sendiri bahwa seorang

karyawan tidak memenuhi syarat untuk promosi. Daripada berterus terang

memberi tahu kepada karyawan, supervisor mengirim karyawan tersebut

ke pusat penilaian, dan berharap hasil laporan dari pusat penilaian

menunjukkan bahwa karyawan tersebut tidak memenuhi syarat untuk

promosi.

b. Tes Psikologis

Tes ini menggunakan pensil dan kertas, dan telah digunakan selama

beberapa tahun untuk menentukan kebutuhan pengembangan para

karyawan potensial. Tes kecerdasan, tes pemikiran matematis dan verbal,

serta tes kepribadian seringkali digunakan. Bahkan tersedia tes yang

digunakan untuk menilai pikiran sehat. Tes-tes seperti ini dapat

memberikan informasi yang berguna mengenai individu-individu tentang

faktor-faktor seperti motivasi, kemampuan berfikir, gaya kepemimpinan,

ciri-ciri respon antar personal, dan pilihan pekerjaan. Proses pengujian

dan umpan balik sebaiknya diawasi dengan cermat oleh seorang

profesional yang memenuhi syarat.

c. Penilaian Kinerja

Data kinerja tentang produktivitas, hubungan karyawan, pengetahuan

pekerjaan dan dimensi-dimensi lainnya yang relevan dapat dikumpulkan

melalui cara ini.

2.6 Perencanaan Suksesi

Perencanaan untuk suksesi para eksekutif, manajer, dan karyawan kunci

merupakan salah satu bagian penting dari pengembangan SDM. Suksesi atau

perencanaan pergantian kepemimpinan (succession planning) adalah proses

pengidentifikasian rencana jangka panjang untuk penggantian karyawan-

karyawan kunci sesuai urutan. Kebutuhan untuk mengganti karyawan kunci

datang dari adanya promosi, pensiun, kematian, cacat jasmani, pengunduran diri,

atau alasan-alasan lain. Perencanaan suksesi seringkali berfokus pada

manajemen puncak, meskipun sebenarnya meliputi juga penggantian para

manajer akuntansi, direktur pemasaran, supervisor admisi, teknisi TI, dll.

2.6.1 Proes Perencanaan Suksesi

Perencanaan suksesi dihubungkan dengan perencanaan strategis SDM,

baik dari sisi kuantitas maupun dari sisi kualifikasi atau kapabilitasnya.

Gambar 2.2 Proses Perencanaan Suksesi

Grafik suksesi memastikan bahwa individu-individu yang tepat yang

memiliki kapabilitas dan pengalaman yang cukup untuk melakukan pekerjaan-

pekerjaan yang ditargetkan dapat tersedia pada saat yang tepat. Grafik suksesi

menunjukkan “pemain-pemain” cadangan di setiap posisi dan menyebutkan

Merumuskan rencana-rencana strategis SDM

Menyampaikan perencanaan suksesi

Mereview dan Menilai kembali rencana secara periodik

Terlibat dalam pengembangan SDM

mengembangkan grafik suksesi awal

Menilai kapabilitas dan minat karyawan

posisi-posisi yang belum mempunyai cadangan yang memenuhi syarat. Grafik

tersebut menunjuktkan siapa saja yang mengambil alih pekerjaan-pekerjaan

utama jika karyawan berhenti, pensiun, meninggal, ataupun menciptakan sebuah

lowongan.

Bersamaan dengan grafik perkembangan suksesi, penilaian kapabilitas

karyawan saat ini dan minat karier mereka memungkinkan perusahaan untuk

membuat rencana pengembangan karier untuk karyawan.

2.7 Memilih Sebuah Pendekatan Pengembangan

Pendekatan pengembangan yang umum dapat dikategorikan dalam dua

bagian utama, yaitu pengembangan di kantor (job-site) dan pengembangan di luar

kantor (off-site). Keduanya sesuai untuk mengembangkan para manajer dan

karyawan lainnya. Untuk menentukan pendekatan dan bauran pendekatan yang

tepat tetap merupakan seni.

2.7.1 Pendekatan Pengembangan di Kantor (Job-Site)

Ada beberapa metode pengembangan karyawan di kantor. Berikut ini

adalah beberapa alat yang dapat digunakan.

1. Pelatihan

Teknik pengembangan di kantor yang paling kuno adalah pelatihan, dimana

pelatihan dan umpan balik diberikan kepada karyawan-karyawan oleh para

supervisor langsung. Pelatihan meliputi proses pembelajaran melalui praktik

(learning by doing) yang berlangsung terus menerus.

2. Tugas/Pertemuan Komite

Mengangkat karyawan yang menunjukkan potensi besar menjadi komite-

komite penting dapat memperluas pengalaman mereka dan dapat membantu

mereka untuk memahami kepribadian, persoalan, dan proses memimpin

organisasi.

3. Rotasi Pekerjaan (job rotation)

Merupakan proses pemindahan seorang karyawan dari satu pekerjaan ke

pekerjaan lain. Di beberapa organisasi, rotasi pekerjaan tidak direncanakan,

akan tetapi, organisasi-organisasi lain mengikuti grafik dan jadwal yang

terperinci, merencanakan program rotasi untuk setiap karyawan dengan tepat.

Rotasi digunakan secara luas sebagai teknik pengembangan. Contoh, seorang

manajer muda yang memiliki potensi besar, dengan rotasi mungkin saja ia

akan menghabiskan waktu 3 bulan di pabrik, 3 bulan di bidang pembelian, dan

3 bulan dalam perencanaan korporasi, dan rotasi pekerjaan ini membantu

pengembangan pemahaman atas organisasi yang lebih baik.

Disamping manfaat-manfaatnya, rotasi pekerjaan bisa sangat mahal, juga

membutuhkan waktu yang cukup lama ketika para peserta pelatihan berganti

posisi, karena mereka harus mengenal orang-orang dan teknik-teknik yang

berbeda di setiap unit baru.

4. Posisi “asisten”

Beberapa perusahaan menciptakan posisi-posisi “asisten”, yang merupakan

posisi-posisi staf yang berada tepat di bawah seorang manajer. Cara seperti ini

memungkinkan para peserta pelatihan dapat bekerja dengan manajer

terkemuka. Beberapa organisasi membentuk “dewan direksi junior” atau

“kabinet manajemen” yang mungkin mengikutsertakan para peserta pelatihan.

5. Pengembangan Secara Online

Pengembangan secara online dapat mengambil beragam bentuk, seperti

konferensi video, obrolan langsung, pembagian dokumen, video dan audio

streamlining, kursus berbasis web, dll. Ada portal pembelajaran yang

merupakan situs Web yang meyediakan berita, informasi, daftar kursus, dan

materi-materi. Cara ini memungkinkan peserta yang berada di luar jangkauan

karena pertimbangan geografis, perjalanan atau biaya untuk dapat mengikuti

pengembangan.

6. Pusat-pusat Universitas Korporasi/Pengembangan Karier

Organisasi-organisasi besar mungkin menggunakan “universitas korporasi”

sebagai cara mengembangkan manajer dan karyawannya. Terkadang

dianggap sekedar paket mewah untuk pelatihan perusahaan, mereka

seringkali tidak memberikan gelar, akreditasi, atau kelulusan dalam pengertian

umum.

Pusat-pusat pengembangan karier seringkali dibentuk untuk

mengkoordinasikan program-program dalam organisasi dan program-program

yang diberikan oleh para kontraktor dari luar. Program-program tersebut

meliputi data penilaian untuk individu, tujuan dan strategi karier, pelatihan,

seminar, dan pendekatan online.

7. “Organisasi Pembelajaran”

Organisasi-organisasi berbasis pengetahuan yang menangani ide-ide dan

informasi harus memiliki karyawan-karyawan yang ahli dalam satu atau lebih

tugas konseptual. Karyawan ini terus mempelajari dan menyelesaikan masalah

dalam bidang keahliannya. Situasi seperti ini membutuhkan “kapasitas

pembelajaran organisasional” yang berdasarkan pada budaya penyelesaian

masalah dan pembelajaran cara-cara baru yang belum digunakan sebelumnya.

Beberapa cara yang mungkin dapat digunakan dalam sebuah organisasi

pembelajaran adalah pelatihan formal, belajar dari tim, pelatihan atau

pembimbingan, observasi, program-program universitas, rencana-rencana

pengembangan individual, rotasi pekerjaan.

2.7.2 Pendekatan Pengembangan di Luar Kantor (Off-Site)

Teknik-teknik pengembangan di luar kantor memberi peluang kepada para

individu untuk menjauh dari pekerjaan dan konsentrasi penuh pada apa yang

harus dipelajari.

Berikut ini adalah beberapa metode pengembangan di luar kantor:

1. Kursus dan Perkuliahan

Metode ini meliputi beberapa pembelajaran di kelas. Kelemahan dari metode

ini adalah bahwa sistem kuliah mendorong keterampilan mendengarkan yang

pasif dan partisipasi peserta kurang, kesempatan bertanya dan berdiskusi

sedikit. Karenanya efektivitas pelajaran di kelas ini tergantung banyak faktor,

seperti; ukuran kelompok, kemampuan para peserta, kemampuan dan gaya

para pengajar, serta materi yang diberikan. Seringkali perusahaan mengirim

karyawannya ke seminar atau kursus profesional yang disponsori pihak luar.

Ada juga yang mendorong untuk mengikuti pendidikan lanjutan dengan

memberikan penggantian biaya kuliah.

2. Pelatihan Hubungan Manusia

Metode ini berupaya mempersiapkan supervisor untuk menangani

permasalahan dengan orang lain, yaitu karyawannya. Pelatihan ini berfokus

pada pengembangan keterampilan hubungan manusia yang lebih baik yang

dibutuhkan seseorang untuk bekerja dengan orang lain.

3. Simulasi (permainan bisnis)

Simulasi mengharuskan para partisipan untuk menganalisis sebuah situasi dan

memutuskan tindakan terbaik berdasarkan data yang ada. Beberapa bentuk

simulasi adalah berupa permainan interaktif komputer, dimana individu atau tim

mempersiapkan rencana pemasaran guna menentukan faktor-faktor seperti

jumlah sumber dana yang harus dialokasikan untuk iklan, rancangan produk,

penjualan, dan usaha penjualan. Para partisipan membuat keputusan, dan

komputer memberi tahu seberapa baik mereka bertindak.

4. Cuti panjang dan cuti ketidakhadiran

Cuti panjang (sabbatical leave) adalah waktu libur kerja yang diberikan kepada

karyawan agar karyawan dapat mengembangkan dan menyegarkan kembali

pikiran dan semangatnya. Perusahaan yang memberikan cuti panjang

mengakui hasilnya. Mereka mengatakan bahwa cuti panjang membantu

mencegah kelelahan karyawan, memberikan keunggulan dalam perekrutan

retensi, serta menaikkan semangat kerja karyawan. Salah satu kelemahannya

adalah biaya, selain itu sifat dari pengembangan dan sifat dari pengalaman

pembelajaran biasanya berada di luar kendali organisasi, dan

menyerahkannya pada nasib.

Agar efektif, pendekatan pengembangan harus selaras dengan strategi-

strategi SDM untuk memenuhi tujuan-tujuan organisasional. Gambar 2.3

merangkum keuntungan dan kerugian utama dari berbagai metode

pengembangan di kantor dan di luar kantor.

Metode Job-site Keuntungan Kerugian

Pelatihan

Tugas/Pertemuan Komite

Rotasi Pekerjaan

Posisi Asisten

Pengembangan secara Online

Universitas Korporasi/Pusat Pengembangan

Organisasi Pembelajaran

alami dan berhubungan dengan pekerjaan

melibatkan para partisipan dalam proses-proses penting

memberikan peninjauan luas yang baik akan organisasi tsb

memberikan eksposur kepada manajer yang ulung

fleksibel

dapat mengkombinasikan akademik dan dunia nyata di tempat kerja

mungkin merupakan cara berpikir yang ideal untuk pengembangan

kesulitan dalam mencari pelatih-pelatih yang baik

bisa jadi hanya membuang waktu

waktu mulai bekerja yang lama

kekurangan tugas-tugas baik

posisi belum didefinisikan dengan baik

mungkin “universitas” hanya nama saja

pada dasarnya merupakan gagasan yang teoritis dan idealistis untuk sebagian besar organisasi

Metode Off-site Keuntungan Kerugian

Pelajaran Kelas dan Gelar

Pelatihan Hubungan Manusia

Simulasi Cuti panjang

Pelatihan di luar (outbound)

dikenal, diterima

menangani keterampilan-keterampilan manajemen yang penting

realism dan integrasi mempermuda dan

berhubungan dengan pengembangan

meningkatkan rasa percaya diri dan kerja sama tim melalui tantangan-tantangan fisik

tidak selalu meningkatkan kinerja

sulit untuk mengukur efektivitas

”permainan” yang tidak tepat mahal, para karyawan

mungkin kehilangan kontak dengan pekerjaan

tidak sesuai untuk semua karena sifat fisik; berbahaya

Gambar 2.3 Keuntungan dan Kerugian Pendekatan Pengembangan

2.8 Pengembangan Manajemen

Pengembangan juga penting bagi manajemen, tidak hanya bagi karyawan.

Pengembangan manajemen yang efektif menanamkan pengetahuan dan

penilaian yang dibutuhkan oleh manajer. Tanpa pengembangan yang tepat,

manajer mungkin tidak akan mampu menyebarkan dan mengelola sumber-

sumber daya (termasuk para karyawan) dengan baik dalam organisasi.

Kapabilitas penting yang seringkali merupakan fokus dari pengembangan

manajemen meliputi kepemimpinan, kemampuan untuk menangani perubahan,

melatih dan menasihati para bawahan, mengendalikan operasi, dan memberikan

umpan balik kinerja.

Pengalaman merupakan peran utama dalam pengembangan manajemen.

Pengalaman sering memberikan kontribusi yang lebih besar pada pengembangan

para manajer senior dibandingkan dengan pelatihan di kelas, karena banyak dari

pengalaman mereka berasal dari berbagai keadaan dalam pekerjaan seiring

waktu.

Gambar 2.4 menunjukkan beberapa pelajaran dan fitur penting dalam

mengembangkan manajer tingkat menengah dan tingkat yang lebih atas secara

efektif.

Gambar 2.4 Pelajaran Manajerial dan Pengalaman Kerja

Sumber: Mathis, Robert L., Jackson, John H. (2006)

Transisi KerjaSetiap individu dipaksa menangani: pekerjaan yang

sama sekali baru masalah orang-orang tanggung jawab, dll

PengalamanMemulai atau mengubah beberapa fitur organisasional utama, tanggung jawab, pembuatan keputusan, mempengaruhi orang lain tanpa otoritas formal

Rintangan-rintanganSituasi pekerjaan yang buruk, atasan yang sulit, klien-klien yang banyak permintaannya, rekan-rekan kerja yang tidak suportif, keadaan ekonomi yang negatif, dll.

Pelajaran-pelajaran yang perlu diketahui

Menentukan agenda Mengembangkan pengetahuan teknis/bisnis, mengambil tanggung jawab, menentukan tujuan.

Menangani hubungan Sukses menjalin hubungan dengan orang-orang Nilai-nilai manajemen Memahami perilaku manajemen yang berhasil Kualitas kepribadian Memiliki temperamen yang dibutuhkan untuk

menangani kekacauan dan ambiguitas kehidupan eksekutif Kesadaran Diri Memahami diri sendiri dan bagaimana seseorang

mempengaruhi orang lain

Berikut ini beberapa metode pengembangan manajemen yang

digunakan secara luas:

1. Percontohan Manajerial

Para manajer belajar dari contoh perilaku, atau meniru perilaku orang lain.

Usaha-usaha pengembangan manajemen dapat memanfaatkan perilaku

manusia yang wajar dengan mencocokkan manajer yang muda atau yang

sedang berkembang dengan model-model yang tepat dan kemudian

menguatkan perilaku yang dibutuhkan yang ditampilkan.

2. Pelatihan Manajemen

Mengkombinasikan antara observasi dengan saran-saran. Seperti halnya

percontohan, pelatihan melengkapi cara alami manusia untuk belajar. Dalam

konteks pengembangan manajemen, pelatihan melibatkan suatu hubungan

antara dua manajer selama satu periode waktu ketika mereka melakukan

pekerjaannya. Pelatihan yang efektif membutuhkan kesabaran dan

keterampilan komunikasi yang baik.

3. Pembimbingan

Pembimbingan (mentoring) adalah suatu hubungan di mana manajer yang

berpengalaman membantu individu pada tingkat awal dalam karier mereka.

Hubungan yang seperti ini menciptakan lingkungan untuk menyampaikan

keterampilan teknis, antarpersonal, dan organisasional dari orang yang lebih

berpengalaman kepada orang-orang yang kurang berpengalaman.

Di semua negara di dunia, proporsi wanita yang memegang pekerjaan-

pekerjaan manajemen lebih sedikit dibandingkan proporsi pria. Istilah glass

ceiling (atap kaca) digunakan untuk menjelaskan situasi dimana wanita gagal

untuk maju ke posisi manajemen puncak. Wanita menempuh langkah yang

pelan tetapi mantap ke dalam manajemen dan kelompok eksekutif. Satu

pendekatan untuk mendobrak glass ceiling adalah pembimbingan/mentoring.

4. Pendidikan Eksekutif

Para eksekutif sering menghadapi pekerjaan-pekerjaan yang sulit karena

keadaan yang senantiasa berubah dan tak dikenal. ”Pengocokan” di puncak

organisasi dan tekanan dari pekerjaan eksekutif memperbesar turnover posisi

ini. Untuk mengurangi turnover, beberapa organisasi bereksperimen dengan

sebuah fenomena yang relatif mutakhir, yaitu pendidikan khusus untuk para

eksekutif, biasanya diberikan oleh sekolah bisnis universitas dan meliputi

perumusan strategi, model finansial, logistik, perserikatan, dan persoalan

global.

BAB III

SIMPULAN

Berdasarkan uraian pada bab-bab sebelumnya, dapat kami simpulkan:

1. Pengembangan SDM merupakan usaha-usaha untuk meningkatkan

kemampuan para karyawan guna menangani berbagai macam tugas dan

untuk meningkatkan kapabilitas selain kapabilitas yang dibutuhkan karyawan

saat ini.Pengembangan karyawan (SDM) mencakup kesempatan seperti

pelatihan karyawan, pengembangan karier karyawan, manajemen kinerja,

mentoring, perencanaan suksesi, bantuan uang sekolah, dan pengembangan

manajemen.

2. Proses pengembangan karyawan meliputi tahapan merumuskan rencana

SDM, menentukan kapabilitas yang penting, menjalankan rencana suksesi,

menilai kebutuhan pengembangan, melaksanakan rencana pengembangan

organisasional dan individual, menentukan pendekatan pengembangan,

mengevaluasi keberhasilan pengembangan.

3. Metode pengembangan karyawan secara garis besar terbagi dalam dua

kategori, yaitu Job-Site (di dalam kantor) dan Off-site(di luar kantor). Job-site

meliputi pelatihan, pertemuan komite, rotasi pekerjaan, posisi asisten,

pengembangan secara online, dibentuknya Universitas Korporasi/Pusat

Pengembangan, dan Organisasi Pembelajaran. Sedangkan Off-site meliputi

pelajaran di kelas dan perolehan gelar, pelatihan hubungan manusia,

simulasi, cuti panjang, dan pelatihan di luar (outbound).

DAFTAR PUSTAKA

Handoko. 1997. “Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia”.

Edisi kedua. Yogyakarta: BPFE.

Mathis, Robert L., Jackson, John H. 2006. Dialihbahasakan Diana

Angelica. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Salemba

Empat.

Mr. Ziyad. 2009. “Diktat Pengembangan SDM”. Sebuah Tulisan Dalam

Blog. http://z1y4d.blogspot.com/2009_10_01_archive.html

Oop Sopyan. 2010. “Makalah Human Resource Development (Pengembangan Sumber Daya Manusia)”.http://operedzone.wordpress.com/2010/01/04/human-resource-development-pengembangan-sumber-daya-manusia/

Syahrizal Nasution. 2009. “Sumber Daya Manusia”. http://community.gunadarma.ac.id/user/blogs/view/name_syahrizalnasution/id_8270/title_sumber-daya-manusia/

http://humanresources.about.com/od/glossaryh/f/hr_development.htm