Upload
albertusbudi12
View
52
Download
3
Embed Size (px)
Citation preview
MAKALAH
DECISION MAKING AND PROBLEM SOLVING
Diajukan untuk memenuhi salah satu syarat dalam menyelesaikan tugas mata ajar
Manajemen Keperawatan
Oleh
Cicilia Puji Aprilia
Ferina Santi
Gregoriana Buke Bataona
Joni Siahaan
Netta Bonita Sinaga
PROGRAM STUDI S1 KEPERAWATAN
SEKOLAH TINGGI ILMU KESEHATAN SANTO BORROMEUS
PADALARANG
2014
KATA PENGANTAR
Puji syukur senantiasa kami panjatkan atas kehadirat Tuhan Yang Maha Kuasa,
karena atas rahmat dan karunia yang telah diberikan, kami dapat menyusun dan
menyelesaikan makalah tentang Problem Solving and Decision Making. Pembuatan makalah
ini, dimaksudkan untuk membantu para mahasiswa dalam mencapai tujuan mata ajar
Manajemen Keperawatansehingga para mahasiswa mampumeningkatkan wawasan dan
pengetahuannya.
Penulisan isi makalah ini masih jauh dari sempurna serta masih perlu dikembangkan
lebih lanjut lagi sebagaimana mestinya, mungkin hal ini dikarenakan faktor kemampuan dan
lain sebagainya yang menghambat proses pembuatannya, namun untuk memenuhi tugas
dengan dosen Sr Sofie Gusnia N.S.,CB.,BSN.,M.Kep ini penulis berusaha semaksimal
mungkin untuk memberikan yang terbaik. Oleh karena itu saran dan kritik yang membangun
sangat diharapkan dari semua pihak, guna untuk perbaikan dan kesempurnaan isi dari
makalah ini. Semoga makalah ini mampu memberikan konstribusi positif dan bermakna
dalam proses pembelajaran.
Akhir kata kami sebagai penulis mengucapkan terimakasih bagi semua pihak yang
telah membantu dalam pembuatan makalah ini.
Bandung, Mei 2014
Penyusun
BAB I
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang
Pengambilan keputusan dalam penyelesaian masalah adalah kemampuan
mendasar bagi praktisi kesehatan, khususnya dalam asuhan keperawatan dan
kebidanan. Tidak hanya berpengaruh pada proses pengelolaan asuhan keperawatan
dan kebidanan, tetapi penting untuk meningkatkan kemampuan merencanakan
perubahan. Perawat dan bidan pada semua tingkatan posisi klinis harus memiliki
kemampuan menyelesaikan masalah dan mengambil keputusan yang efektif, baik
sebagai pelaksana/staf maupun sebagai pemimpin.
Penyelesaian masalah dan pengambilan keputusan bukan merupakan bentuk
sinonim. Pemecahan masalah dan proses pengambilan keputusan membutuhkan
pemikiran kritis dan analisis yang dapat ditingkatkan dalam praktek. Pengambilan
keputusan merupakan upaya pencapaian tujuan dengan menggunakan proses yang
sistematis dalam memilih alternatif. Tidak semua pengambilan keputusan dimulai
dengan situasi masalah.
Pemecahan masalah termasuk dalam langkah proses pengambilan keputusan,
yang difokuskan untuk mencoba memecahkan masalah secepatnya. Masalah dapat
digambarkan sebagai kesenjangan diantara “apa yang ada dan apa yang seharusnya
ada”. Pemecahan masalah dan pengambilan keputusan yang efektif diprediksi bahwa
individu harus memiliki kemampuan berfikir kritis dan mengembangkan dirinya
dengan adanya bimbingan dan role model di lingkungan kerjanya.
B. Tujuan Penulisan
Adapun tujuan penulisan makalah tentang Problem Solving and Decision
Makingsebagai berikut :
1. Tujuan Umum :
Mahasiswa dapat memahami mengenai Problem Solving and Decision Making
2. Tujuan Khusus :
a. Mahasiswa dapat memahami pengambilan keputusan dalam praktik manajemen
keperawatan
b. Mahasiswa dapat menganalisa pemecahan masalah dalam praktik manajemen
keperawatan
C. Metode Penulisan
Metode penulisan yang kami gunakan dalam penyusunan makalah ini adalah pola
deskripsi yakni memaparkan serta menjelaskan kembali isi jurnal apa yang telah kami
dapatkan. Adapun metode penulisan untuk bahan sumber yang kami dapatkan yaitu
buku sumber yang sesuai dengan materi yang dibutuhkan, konsultasi dengan dosen
pembimbing, dan jurnal dari internet.
D. Sistematika Penulisan
Sistematika penulisan diawali dengan penulisan bab I yang terdiri dari pendahuluan
yang membahas tentang latar belakang, tujuan penulisan, metode penulisan, dan
sistematika penulisan.Bab II berisi terjemahan jurnal yang kami dapatkan dan analisa
kelompok mengenai jurnal. Bab III, yaitu penutup yang terdiri dari kesimpulan dan
saran, kemudian diakhiri dengan lampiran dan daftar pustaka.
BAB II
LANDASAN TEORI
A. PENGAMBILAN KEPUTUSAN
Mengingat semua praktek individu pasti pernah dalam membuat keputusan,
tampaknya mereka mungkin menjadi sangat baik. Namun, jumlah keputusan
seseorang membuat tidak sesuai dengan keterampilan seseorang dalam membuat
mereka. Asumsinya adalah bahwa pengambilan keputusan datang secara alami,
seperti bernapas. Proses pengambilan keputusan yang dijelaskan dalam bab ini
menyediakan perawat dengan sistem untuk membuat keputusan yang dapat diterapkan
untuk keputusan apapun. Ini adalah prosedur yang berguna untuk membuat pilihan
praktis. Tidak memecahkan masalah juga merupakan sebuah keputusan.
Pengambilan keputusan label digunakan secara tidak konsisten dan sering
bergantian dengan pemecahan masalah. Pengambilan keputusan dan pemecahan
masalah bukan merupakan suatu hal yang sama. Perbedaan utama antara keduanya
bahwa pengambilan keputusan tidak melibatkan masalah dan pemecahannya,
sedangkan pemecahan masalah atau mungkin tidak memerlukan memutuskan satu
solusi yang tepat.
Sebagian besar, pengambilan keputusan adalah bagian dari pemecahan
masalah. Namun, beberapa keputusan tidak dalam pemecahan masalah, seperti
keputusan tentang penjadwalan, peralatan, atau hal-hal lain yang tidak melibatkan
pemecahan masalah sebagai proses yang disengaja. Kebiasaan dan tradisi mungkin
mode pengambilan keputusan, seperti memegang dinding ketika berjalan menyusuri
koridor rumah sakit basah atau penjadwalan kegiatan perawatan pasien dengan cara
tradisional (memberikan setiap pasien mandi setiap pagi). Penelitian telah
mendiskreditkan keyakinan awal bahwa semua keputusan adalah pilihan orang
membuat setelah melihat evaluasi secara luas dari semua pilihan untuk menemukan
solusi tepat. Pada 1970-an ini, diakui bahwa pengambil keputusan memiliki berbagai
strategi untuk membuat pilihan dan berbagai tujuan, yang paling sering adalah
pengalaman masa lalu. Pengalaman masa lalu memberikan cara untuk berurusan
dengan masalah. Membuat pilihan yang relatif jarang dan biasanya dilakukan dengan
menyaring pilihan yang tidak dapat diterima dan memilih pilihan terbaik.
1. Pengertian Pengambilan Keputusan
a. Pengambilan keputusan merupakan proses kognitif yang kompleks dan
sering didefinisikan sebagai suatu upaya memutuskan serangkaian tindakan
tertentu. Menurut Webster (1991) definisi pengambilan keputusan adalah
menentukan atau menetapkan (Marquis, 2010)
b. Pengambilan keputusan adalah suatu proses dimana pilihan solusi yang tepat
ditimbang dan yang paling tepat akan di pilih (Sullivan, 2005)
2. Jenis Keputusan
Jenis masalah yang manajer perawat hadapi dan mereka harus membuat
keputusan yang sangat bervariasi dan harus menentukan pemecahan masalah atau
pengambilan keputusan dengan metode yang mereka gunakan. Jenis keputusannya
adalah
a. keputusan rutin, menggunakan aturan yang telah ditetapkan, kebijakan, dan
prosedur. Misalnya, ketika seorang perawat membuat kesalahan pengobatan,
tindakan manajer mengacu pada kebijakan dan formulir laporan. Keputusan
rutin lebih sering dibuat oleh manajer tingkat pertama daripada administrator
atas.
b. Keputusan adaptif diperlukan ketika kedua masalah dan solusi alternatif yang
agak tidak biasa dan hanya dipahami secara parsial. Seringkali mereka adalah
modifikasi dari masalah lain yang terkenal dan solusi. Manajer harus membuat
keputusan yang inovatif ketika masalah yang tidak biasa dan tidak jelas.
3. Kondisi Pengambilan Keputusan
Manajer membuat keputusan baik sebagai individu maupun dalam kelompok
yang terjadi dalam konteks organisasi. Kondisi sekitar pengambilan keputusan
dapat bervariasi dan berubah secara dramatis. Penting bagi manajer untuk
mempertimbangkan sistem total, menyadari bahwa apa pun solusi yang dibuat akan
berhasil hanya jika mereka yang kompatibel dengan bagian-bagian lain dari sistem.
Dalam organisasi, keputusan yang dibuat di bawah kondisi kepastian, risiko, atau
ketidakpastian
a. Pengambilan Keputusan Berdasarkan Kepastian
Ketika manajer perawat mengetahui alternatif dan kondisi setiap
alternatif, keadaan kepastian dikatakan ada. Misalkan manajer perawat pada
unit dengan pasien akut ingin mengurangi jumlah venipunctures sebuah
pengalaman pasien ketika IV dimulai, serta mengurangi biaya yang dihasilkan
dari venipunctures gagal. Tiga alternatif yang ada:
1. Membentuk tim IV pada semua upaya untuk meminimalkan IV dan
mengurangi biaya.
2. Membangun hubungan timbal balik dengan departemen anestesi untuk
memulai infus ketika perawat mengalami kesulitan.
3. Menetapkan standar dari dua upaya penyisipan per perawat per pasien
meskipun hal ini biaya peralatan tidak jauh lebih rendah. Manajer tahu
alternatif (tim IV, departemen anestesi, standar) dan kondisi yang
berhubungan dengan masing-masing (mengurangi biaya, bantuan dengan
memulai infus, upaya minimum dan beberapa pengurangan biaya).
Sebuah kondisi kepastian yang kuat dikatakan baik dan keputusan dapat
dibuat dengan banyak pertimbangan dari banyak dan disesuaikan dengan
apa yang seharusnya mereka dapatkan.
b. Pengambilan Keputusan dalam Ketidakpastian dan Risiko
Jarang melakukan pengambilan keputusan memiliki informasi yang
sempurna McConnell (2000) menjelaskan dengan mengetahui segala sesuatu
tentang topik atau situasi. Jika semuanya dikenal, keputusan akan menjadi
jelas bagi semua untuk menyadarinya. Pengambilan keputusan yang paling
penting dalam organisasi dilakukan, oleh karena itu, di bawah kondisi yang
tidak pasti dan berisiko. Individu atau kelompok tidak mengetahui semua
alternatif, risiko untuk petugas, atau kemungkinan konsekuensi dari setiap
pilihan pengambilan keputusan. Ketidakpastian dan risiko yang tidak bisa
dihindari karena sifat kompleks dan dinamis dari organisasi perawatan.
Keputusan yang sukses, menurut McConnell ( 2000 ), tergantung pada
penilaian individu. Berikut adalah contoh : Jika peramal cuaca akan turun
salju 40% dari biasanya, manajer perawat harus mengkoordinasikan terhadap
resiko yang akan timbul dengan mencoba untuk memutuskan bagaimana staf
unit harus bekerja dalam 24 jam kedepan dalam situasi seperi ini. Dalam
situasi yang penuh risiko, ketersediaan setiap pilihan, keberhasilan potensial
dan biaya semua berhubungan dengan estimasi probabilitas.
b.1 Probabilitas adalah kemungkinan, dinyatakan sebagai persentase,
bahwa suatu peristiwa akan atau tidak akan terjadi. Jika ada sesuatu yang
pasti terjadi, probabilitas adalah 100 persen. Jika sudah pasti tidak terjadi,
probabilitas adalah 0 persen. Jika ada kesempatan 50-50, probabilitas adalah
50 persen.
Elemen kunci dalam pengambilan keputusan dalam kondisi risiko adalah
untuk menentukan probabilitas dari setiap alternatif yang akurat. Manajer
Perawat dapat menggunakan analisis probabilitas, dimana risiko yang
diharapkan dihitung atau diperkirakan. Menggunakan analisis probabilitas
ditunjukkan dalam tabel 7-2, tampak seolah-olah Badan A menawarkan hasil
terbaik. Namun, jika kedua lembaga memiliki kesempatan 90 persen mengisi
shift dan kesempatan 50 persen untuk memperbaiki biaya, situasi akan sama
sekali berbeda. Manajer perawat mungkin memutuskan bahwa potensi
peningkatan biaya tidak terlalu dipikirkan untuk memiliki perawat yang lebih
berkualitas tinggi dan kemungkinan terbaik memiliki unit sepenuhnya
dikelola selama periode panggilan.
B.1.1 Probabilitas Tujuan adalah kemungkinan bahwa suatu peristiwa akan
atau tidak akan terjadi berdasarkan fakta dan informasi yang dapat dipercaya.
B.1.2 Probabilitas subyektif adalah kemungkinan bahwa suatu peristiwa
akan atau tidak akan terjadi berdasarkan pada manajer pribadi dan keyakinan.
Janeen, manajer perawat unit perawatan intensif khusus jantung, menghadapi
tugas merekrut karyawan dan yang sangat terampil perawat untuk merawat
pasien bypass koroner. Alternatif yang jelas adalah untuk menawarkan paket
gaji dan tunjangan yang lebih dari semua lembaga lain di daerah. Namun, ini
berarti Janeen akan memiliki tenaga keperawatan khusus yang mahal dalam
anggarannya yang tidak mudah diserap oleh unit lain dalam organisasi.
Probabilitas bahwa prosedur bypass koroner akan menjadi usang di masa
depan tidak diketahui. Selain itu, faktor lain (meningkatnya persaingan,
peraturan pemerintah tentang penggantian) dapat menyebabkan kondisi
ketidakpastian.
Condition under which decision are made. From management : A competency-based
approach. (p. 221), by hellriegel, D., jackson, S.E & slocum, J.W., Jr.,2002, cincinnati,
OH : south-western.
4. Proses Pengambilan Keputusan
Literatur manajemen menggambarkan keputusan sebagai kejadian diskrit yang
dibuat oleh manajer individual maupun kelompok yang menggunakan, proses
rasional. Proses pengambilan keputusan adalah
a. Rasional (normatif) model pengambilan keputusan adalah serangkaian
langkah-langkah yang manajer ambil dalam upaya untuk berpikir logis, alasan
rasional yang cukup beralasan untuk mencapai tujuan. Rasionalitas keputusan
yang dibuat tergantung pada kemampuan manajer untuk menggunakan
informasi dan analisis dan pada nilai-nilai, keyakinan, dan tujuan. Proses
pengambilan keputusan adalah urutan langkah-langkah dasar dalam membuat
keputusan. Dalam membuat keputusan adaptif dan inovatif, manajer jarang
menggunakan langkah-langkah ini secara berurutan. Sebuah aplikasi yang
normatif dalam metode pengambilan keputusan adalah strategi yang optimal.
Pengambil keputusan pertama kali harus mengidentifikasi semua hasil yang
mungkin terjadi, meneliti kemungkinan setiap alternatif, dan kemudian
mengambil tindakan yang menghasilkan probabilitas tertinggi untuk mencapai
hasil yang diinginkan. Model pengambilan keputusan normative atau rasional
ini dianggap ideal tetapi tidak dapat sepenuhnya digunakan. Individu jarang
membuat keputusan yang besar pada satu titik dalam suatu waktu dan sering
tidak dapat mengingat kapan keputusan tercapai.
Figure 7-4 rational decision-making model. From management : A competency-
based approach. 9th ed (p. 229), by hellriegel, D., jackson, S.E & slocum, J.W., Jr.,2002,
cincinnati, OH : south-western (Sullivan)
b. Deskriptif, model rasionalitas dikembangkan oleh Simon pada tahun 1955 dan
didukung oleh penelitian pada 1990-an ( Simon 1993 ), menekankan keterbatasan
rasionalitas pembuat keputusan dan situasi. Ia mengakui tiga cara di mana
pembuat keputusan model rasional dalam pengambilan keputusan :
a) Pencarian pengambil keputusan untuk tujuan yang mungkin atau solusi
alternatif terbatas karena waktu, tenaga dan uang
b) Manajer sering kekurangan informasi yang memadai tentang masalah dan
tidak dapat mengontrol kondisi di mana mereka beroperasi
c) Manajer sering menggunakan strategi satisficing.
Satisficing bukanlah kata yang salah eja; itu adalah strategi pengambilan keputusan
dimana individu memilih alternatif yang tidak ideal tapi cukup baik di bawah
kenyataan yang ada untuk memenuhi standar minimum penerimaan atau merupakan
alternatif yang dapat diterima pertama kali.
Situasi manajemen keperawatan menyajikan banyak masalah yang tidak efektif
diselesaikan dengan strategi satisficing. Manajer perawat yang memecahkan masalah
menggunakan satisficing mungkin kurang pelatihan spesifik dalam pemecahan
masalah dan pengambilan keputusan. Mengoptimalkan teknik mana yang terbaik dari
semua alternatif yang mungkin dipilih, membuat tuntutan pada kemauan dan
kemampuan untuk mengumpulkan informasi, menganalisis, dan memilih alternatif
terbaik oleh manajer.
c. Model Politik
Model politik pengambilan keputusan menggambarkan proses dalam hal kepentingan
dan tujuan yang dikuatkan oleh pemegang kekuasaan, seperti rumah sakit, tenaga
medis, pejabat perusahaan, dan badan pengawas tertentu. Kekuasaan adalah
kemampuan untuk mempengaruhi atau mengendalikan bagaimana masalah dan tujuan
ditetapkan, apakah solusi alternatif dapat dipertimbangkan dan dipilih, untuk
memberikan informasi dan akhirnya keputusan apa yang dibuat. Proses pengambilan
keputusan dimulai ketika manajer perawat merasakan kesenjangan antara apa yang
sebenarnya terjadi dan apa yang harus terjadi, dan berakhir dengan tindakan yang
akan mempersempit atau menutup kesenjangan ini. Cara paling mudah untuk belajar
keterampilan pengambilan keputusan adalah untuk mengintegrasikan model ke dalam
pemikiran seseorang dengan memecah komponen ke dalam langkah-langkah individu.
Tujuh langkah yang diuraikan untuk mengklarifikasi pernyataan, dan mereka harus
diikuti dalam urutan yang disajikan.
No Langkah dalam pengambilan keputusan
1. Mengidentifikasikan tujuan : mengapa keputusan tersebut diperlukan? Apa yang
perlu ditentukan? Menyatakan masalah dalam istilah
yang seluas-luasnya
2. Tentukan kriteria apa yang perlu dicapai, dipertahankan, dan dihindari
dari keputusan apapun dibuat? Jawaban atas
pertanyaan ini adalah standar dari solusi akan
dievaluasi.
3. Pertimbangkan kriteria : Peringkat masing-masing kriteria pada skala nilai dari
1 (benar-benar tidak penting ) sampai 10 ( sangat
penting )
4. Carilah alternatif : Daftar semua tindakan yang mungkin. apakah pilihan
yang satu lebih signifikan daripada yang lain? Apakah
salah satu alternatif memiliki? apakah hal tersebut
dapat diatasi? Bisa dua alternatif atau fitur dari
banyak alternatif digabungkan ?
5. Uji alternatif : Pertama, menggunakan metodologi yang sama seperti
pada langkah 3, buat peringkat setiap alternatif pada
skala 1 sampai 10. Kedua, pasang bobot setiap kriteria
dari setiap alternatif. Ketiga, tambahkan nilai dan
bandingkan hasilnya.
6. Masalah : Apa yang salah? Bagaimana kamu dapat
merencanakan? Dapatkah pilihan tersebut diperbaiki ?
7. Evaluasi tindakan : Apakah solusi dapat diimplementasikan? Apakah itu
efektif?
4. Langkah-langkah Kritis Dalam Penyelesaian Masalah dan Pengambilan
Keputusan
Karena keputusan dapat menimbulkan konsekuensi jangka panjang,
penyelesaian masalah dan pengambilan keputusan harus berkualitas tinggi. Langkah-
langkah berikut dianggap krusial dalam proses penyelesaian masalah dan sering kali
mengakibatkan buruknya kualitas keputusan.
1. Tetapkan tujuan
Pengambilan keputusan sering melangkah ke proses penyelesaian masalah tanpa
menentukan tujuannya terlebih dahulu. Tujuan keputusan harus jelas atau harus
konsisten dengan pernyataan filosofi individu atau organisasi, maka keputusan akan
berkualitas baik.
2. Kumpulkan data secara cermat
Karena keputusan berdasarkan pada pengetahuan dan informasi tersedia untuk
penyelesai masalah (problem solver) pada saat keputusan harus diambil, harus
dipelajari cara memproses dan mendapatkan informasi yang akurat. Pengumpulan
data dimulai dengan mengidentifikasi masalah dan kesempatan untuk mengambil
keputusan dan berlanjut ke proses penyelesaian masalah.
3. Membuat Banyak Alternatif
Definisi pengambilan keputusan mengimplikasikan sedikitnya dua pilihan dalam
setiap keputusan. Banyak penyelesaian masalah membatasi pilihannya hanya dua
saat tersedia banyak pilihan. Semakin banyak alternatif yang dapat dibuat selama
fase ini, semakin besar kesempatan menghasilkan keputusan akhir.
Curah pendapat (Brainstorming) adalah teknik lain yang dapat digunakan. Tujuan
curah pendapat adalah memikirkan semua kemungkinan alternatif, meskipun
alternatif tersebut “diluar target”
4. Berpikir Logis
Selama proses penyelesaian masalah, seseorang harus menarik inferensi (simpulan)
informasi. Inferensi adalah bagian berpikir deduktif. Orang harus
mempertimbangkan informasi dan alternatif secara cermat. Kesalahan berlogika
pada titik ini akan mengarahkan pada kualitas keputusan yang buruk. Orang berfikir
secara tidak logis terutama dalam 3 cara:
a. Terlalu menggeneralisasi. Tipe berpikir “ilegal” ini jika seseorang percaya
bahwa karena A memiliki karakteristik khusus, setiap A lainnya juga memiliki
karakteristik yang sama. Contoh berfikir ini adalah jika pernyataan stereotip
digunakan untuk menguatkan argumen dan keputusan
b. Afirmasi konsekuensi. Pada tipe berpikir tidak logis ini, seseorang
memutuskan bahwa jika B adalah baik dan ia melakukan A, kemudian A mesti
tidak baik. Sebagai contoh, jika metode baru dapat dijadikan cara terbaik untuk
melaksanakan prosedur keperawatan dan perawat di unit anda tidak
menggunakan teknik tersebut, adalah tidak logis menyatakan bahwa teknik yang
saat ini digunakan di unit anda salah atau buruk.
c. Berargumen dengan analogi. Pemikiran ini menggunakan komponen yang ada
dalam dua konsep yang terpisah dan kemudian menyatakan bahwa karena A ada
dalam B, kemudian A dan B serupa dalam segala hal. Sebagai contoh, karena
intuisi berperan dalam keperawatan klinis dan manajerial, setiap karakteristik
yang melekat pada perawat klinis yang baik juga akan dimiliki oleh perawat
manajer yang baik. Namun, hal ini tidak selalu benar; perawat manajer yang baik
tidak otomatis memiliki keterampilan klinis yang sama dengan perawat klinis
yang baik.
5. Memilih dan bertindak secara cepat dan efektif
Langkah-langkah kritis dalam penyelesaian masalah dan pengambilan keputusan
pada analisis akhir menempatkan seseorang untuk bertindak. Banyak orang yang
menunda untuk bertindak karena kurang berani untuk menghadapi konsekuensi
pilihan yang mereka ambil. Keputusan yang tidak efektif atau tidak tepat sering kali
dapat diganti. Dengan mengevaluasi keputusan, manajer dapat belajar banyak
tentang kemampuan mereka dan dimana letak kesalahan penyelesaian masalah yang
lalu. Namun, keputusan harus terus dibuat meskipun beberapa kurang berkualitas.
Melalui pengambilan keputusan yang terus menerus, individu dapat meningkatkan
keterampilan dalam pengambilan keputusan.
5. Proses Keperawatan
Proses keperawatan merupakan sistem teoritis lain untuk penyelesaian
masalah dan pengambilan keputusan. Pendidik mengidentifikasi proses keperawatan
sebagai model pengambilan keputusan yang efektif, meskipun saat ini masih ada
perdebatan tentang efektivitasnya sebagai model penalaran logis klinis (Pesut &
herman,1998).
Sebagai model pengambilan keputusan, proses keperawatan memiliki
kekuatan yang tidak dimiliki oleh dua model sebelumnya, yaitu mekanisme umpan-
balik.Tanda panah pada gambar memperlihatkan input yang konstan ke dalam proses.
Jika arah keputusan telah diidentifikasi, dilakukan pengambilan keputusan awal dan
berlanjut sepanjang proses dengan menggunakan mekanisme umpan balik. Meskipun
proses dirancang untuk praktik keperawatan dengan mempertimbangkan asuhan
kepada pasien dan tanggung gugat keperawatan, hal ini dapat dengan mudah
diadaptasikan sebagai model teoritis untuk menyelesaikan masalah kepemimpinan
dan manajemen. Petunjuk 2.1 memperlihatkan kemiripan antara proses keperawtan
dan proses pengambilan keputusan.
Mekanisme umpan balik proses keperawatan
(Marquis, L.B)
Kelemahan proses keperawatan, seperti model penyelesaian masalah tradisional,
adalah tidak diperlukan pernyataan objektif secara jelas. Tujuan harus dinyatakan
dengan jelas dalam fase perencanaan proses tersebut, tetapi langkah ini sering kali
diabaikan dan sulit dipahami. Dengan mengembangkan pendekatan ilmiah, kualitas
penyelesaian masalah dan pengambilan keputusan manajemen/kepemimpinan akan
meningkat pesat.
6. Teknik Pengambilan Keputusan
Teknik pengambilan keputusan bervariasi sesuai dengan sifat dari masalah atau
topik, mereka yang membuat keputusan, konteks atau situasi, dan metode
pengambilan keputusan atau proses.
a. Untuk keputusan rutin, pilihan yang benar dapat dibuat untuk didefinisikan
dengan baik dalam situasi atau masalah yang diketahui. Kebijakan yang
dirancang dengan baik, aturan, dan prosedur operasi yang sesuai dengan
standar dapat menghasilkan hasil yang memuaskan. Teknik pengambilan
keputusan adalah kecerdasan buatan. Termasuk sistem komputer yang
diprogram yang dapat menyimpan, mengambil dan memanipulasi data,
dapat mendiagnosa masalah dan membuat keputusan yang terbatas.
b. Untuk keputusan adaptif yang melibatkan modifikasi masalah dan cukup
ambigu, solusi alternatif dikenal dan didefinisikan dengan baik dalam
berbagai teknik. Banyak jenis tabel keputusan yang dapat digunakan untuk
membandingkan hasil dari berbagai pilihan solusi. Keputusan tentang unit
atau jasa dapat difasilitasi, dengan analisis dengan membandingkan output,
pendapatan, dan biaya dari waktu ke waktu atau di bawah kondisi yang
berbeda.
c. Keputusan inovasi membutuhkan menemukan dan mendiagnosis masalah
asing dan ambigu dan mengembangkan solusi yang unik dan kreatif.
Keputusan ini melibatkan ketidakpastian dan, sering, risiko. Menambahkan
perawatan di rumah dengan layanan yang ditawarkan oleh unit rumah sakit
bersalin.
Terlepas dari strategi model pengambilan keputusan yang dipilih, pengumpulan dan
analisis data sangat penting. Dalam banyak organisasi kesehatan, kualitas tim
banyak menggunakan berbagai alat untuk mengumpulkan, mengatur, dan
menganalisis data tentang pekerjaan mereka.. Gambar 7-5 mengilustrasikan
penyebab dan efek diagram bahwa tim perawat membantu mereka meningkatkan
proses dokumentasi untuk unit onkologi rawat jalan mereka.
Figure 7-5 Brainstorming session of a nursing quality focus team
(Sullivan)
7. Membuat Keputusan Kelompok
Meluasnya penggunaan manajemen partisipatif, tim peningkatan kualitas, dan tata
kelola bersama dalam organisasi perawatan kesehatan membutuhkan setiap manajer
perawat untuk menentukan kapan kelompok, membuat keputusan yang diinginkan
dan bagaimana kelompok bekerja secara efektif. Sejumlah penelitian telah
menunjukkan bahwa orang-orang profesional tidak berfungsi dengan baik di bawah
manajemen yang kurang baik. Sebagai alternatif, banyak isu-isu pemecahan masalah
kelompok menempatkan manajer dalam peran fasilitator dan colsultant. Dibandingkan
dengan pengambilan keputusan individu, kelompok dapat memberikan lebih banyak
masukan, sering menghasilkan keputusan yang lebih baik, dan menghasilkan lebih
banyak komitmen. Manajer perawat harus memahami proses pengambilan keputusan
kelompok, memecahkan masalah, dan menjadi model peran positif. Beberapa teknik
pengambilan keputusan kelompok yang dapat digunakan sebagai berikut:
a. Teknik kelompok nominal
Teknik kelompok nominal (NGT), yang dikembangkan oleh Delbecq, Vande Ven,
dan Gustafson (1975), adalah metode terstruktur dan tepat menimbulkan pertanyaan
tertulis, ide, dan reaksi dari anggota kelompok. NGT adalah proses kelompok dalam
nama saja karena tidak ada pertukaran langsung terjadi antara anggota. NGT terdiri
dari:
Diam-diam menghasilkan ide-ide dalam menulis,
Ide Round-robin dalam frase singkat pada flip chart,
Pembahasan setiap ide yang tercatat untuk klarifikasi dan evaluasi, dan
Voting individual pada ide-ide prioritas, dengan solusi kelompok yang
berasal matematis melalui urutan ranking atau rating menggunakan
aturan keputusan kelompok.
b. Teknik Delphi
Dalam teknik delphi, penilaian pada topik tertentu secara sistematis
dikumpulkan dari peserta yang tidak bertemu langsung. Perangkat
dikumpulkan melalui urutan yang dirancang dari kuesioner diselingi dengan
ringkasan informasi dan opini yang berasal dari kuesioner sebelumnya. Teknik
ini dapat bergantung pada masukan dari pakar tersebar luas secara geografis.
Hal ini dapat digunakan untuk mengevaluasi kualitas proposal penelitian atau
Membuat prediksi tentang masa depan berdasarkan pengetahuan ilmiah saat
ini.
Untuk masalah fakta tanpa solusi yang diketahui, NGT dan teknik delphi lebih
unggul daripada teknik kelompok lain. Kedua NGT dan teknik delphi
meminimalkan kemungkinan anggota lebih vokal mendominasi diskusi dan
memungkinkan pertimbangan independen ide.
Agregasi statistik seperti teknik delphi, agregasi statistik tidak memerlukan
pertemuan kelompok. Individu yang disurvei mengenai masalah spesifik, dan
tanggapan mereka dihitung. Itu ia teknik yang sangat efisien, tetapi terbatas
untuk masalah yang jawaban kuantitatif dapat diperoleh. Salah satu kelemahan
dari kedua agregasi statistik dan teknik delphi adalah bahwa tidak ada
oppurtunity ada untuk anggota kelompok untuk memperkuat hubungan
interpersonal mereka atau untuk efek generatif interaksi kelompok.
Brainstorming dalam brainstorming, anggota kelompok bertemu dan
menghasilkan banyak ide yang beragam tentang sifat, menghasilkan definisi
atau solusi untuk masalah tanpa mempertimbangkan nilai relatif mereka.
Sebuah premium ditempatkan pada menghasilkan kehilangan ide secepat
mungkin dan datang dengan ide-ide yang tidak biasa. (luasnya ide, semakin
baik). Yang paling penting, anggota tidak mengkritik ide-ide seperti yang
diajukan. Evaluasi dilakukan setelah semua ide telah dihasilkan. Anggota
didorong untuk memperbaiki ide-ide masing-masing. Sesi ini sangat
menyenangkan tetapi sering gagal karena anggota pasti mulai mengkritik ide
sebagai hasilnya. Kritik terhadap pendekatan ini adalah faktor biaya tinggi,
waktu yang dikonsumsi, dan solusi.
c. Proses Pengambilan Keputusan Manajerial
Model pengambilan keputusan manajerial, yang merupakan modifikasi model
tradisional, menutupi kelemahan model tradisional dengan menambahkan langkah
penyusunan tujuan. Harrison (1981) menetapkan langkah-langkah dalam proses
pengambilan keputusan manajerial :
a. Tetapkan tujuan
b. Cari alternatif
c. Evaluasi alternatif
d. Pilih
e. Implementasikan
f. Lakukan tindak lanjut dan pengendalian
Perbandingan proses pengambilan keputusan dengan proses manajemen dan proses
keperawatan.
Proses pengambilan
keputusan
Proses keperawatan yang
disederhanakan
Proses manajemen.
Identifikasi keputusan
pengumpulan data
Pengkajian Perencanaan
Identifikasi kriteria
keputusan
Perencanaan
Identifikasi alternatif
pembanding alternatif
dengan kriteria
Implementasi Pengorganisasian
kepersonaliaan
Pemilihan alternatif
implementasi alternative
Pengarahan
Evaluasi langkah dalam
keputusan
Evaluasi Pengendalian.
d. Integritas Peran Kepemimpinan dan Fungsi Manajemen Dalam Pengambilan
Keputusan
Pimpinan/manajer yang efektif menyadari perlunya sensitifitas dalam
pengambilan keputusan. Pengambilan keputusan yang sukses memiliki keberanian,
energi dan kreativitas. mengenai orang yang tepat untuk dilibatkan dalam
pengambilan keputusan sesuai dengan situasi keputusan merupakan keterampilan
kepemimpinan.
Keterampilan menggunakan teknik pengambilan keputusan merupakan pungsi
manajemen. Manajer yang membuat keputusan berkualitas merupakan administrator
yang efektif.Pimpinan/manajer yang terintegrasi memahami pentingnya nilai-nilai
pribadi, pengalaman hidup, prefrensi, dan cara berpikir terhadap alternatif pilihan
dalam menetukan keputusan. Pemikir kritis yang secara cermat mempertimbangkan
keputusan menyadari area kerentanan yang menghalangi keberhasilan pengambilan
keputusan dan akan mengerahkan berusaha tidak terjebak dalam kesalahan menalar
dan mengumpulkan data.Dua pertimbangan utama dalam pengambilan keputusan
organisasi adalah pengaruh kekuasaan terhadap pengambilan keputusan dan asumsi
bahwa keputusan manajemen diperlukan hanya untuk menciptakan kepuasaan
walaupun demikian, pemimpin berusaha untuk menbuat keputusan yang optimal
sesering mungkin. Meskipun model dan alat banyak tersedia untuk mengarahkan
manajer dalam mengambil keputusan, manajer terintegrasi menyadari bahwa mereka
tidak sempurna dan sering tidak toleransi dalam manajemen. Akhirnya, manajer sadar
bahwa semakin sering mereka memutuskan dan mengevaluasi keputusan, semakin
ahli pula mereka dalam mengambil keputusan.
e. Pengaruh Keputusan Dalam Organisasi
Pada awal bab ini kebutuhan manajer dan pemimpin untuk membuat
keputusan yang berkualitas ditekankan. Pengaruh nilai-nilai individu dan preferensi
pada proses pengambilan keputusan dibahas. Tetapi penting bagi para pemimpin dan
manajer untuk juga memahami bagaimana organisasi mempengaruhi proses
pengambilan keputusan. Karena organisasi yang terdiri dari orang-orang dengan nilai-
nilai yang berbeda dan preferensi, sering ada konflik dalam dinamika pengambilan
keputusan organisasi.
Pengaruh Daya Organisasi pada Pengambilan Keputusan
Orang-orang berkuasa di organisasi lebih cenderung untuk memiliki keputusan yang
dibuat (oleh mereka sendiri atau bawahan mereka) yang kongruen dengan preferensi
dan nilai-nilai mereka sendiri. Di sisi lain, orang-orang yang memegang sedikit
kekuasaan dalam organisasi harus selalu mempertimbangkan preferensi kuat ketika
mereka membuat keputusan manajemen. Kekuasaan sering merupakan bagian dari
faktor keputusan (Good, 2003). Dalam organisasi pilihan dibangun dan dibatasi oleh
banyak faktor, dan karena itu pilihan dalam tidak sama tersedia untuk semua orang.
Selain itu, tidak hanya preferensi keputusan pengaruh kuat dari kurang kuat, tapi kuat
juga mampu menghambat preferensi yang kurang kuat. Hal ini terjadi karena individu
yang tetap dan maju dalam organisasi. Oleh karena itu keseimbangan harus ditemukan
antara keterbatasan pilihan yang ditimbulkan oleh struktur kekuasaan dalam
organisasi dan pengambilan keputusan benar-benar independen yang dapat
menyebabkan kekacauan organisasi.
Kemampuan yang kuat untuk mempengaruhi pengambilan keputusan individu dalam
suatu organisasi sering membutuhkan mengadopsi kepribadian pribadi dan
kepribadian organisasi. Misalnya, beberapa mungkin percaya bahwa mereka telah
membuat keputusan yang berbeda telah mereka telah bertindak sendiri , tetapi mereka
pergi bersama dengan keputusan organisasi. Ini " akan bersama " di dalamnya diri
merupakan keputusan; orang memilih untuk menerima keputusan organisasi yang
berbeda dari preferensi dan nilai-nilai mereka sendiri.
f. Faktor-faktor penghalang dalam mengambil keputusan
Ciri-ciri manajer perawat seperti kepribadian, pengalaman, kurangnya kemampuan
beradaptasi, dan prasangka merupakan hambatan dalam pemecahan masalah dan
pengambilan keputusan
1. Kepribadian
Kepribadian seorang manajer perawat dapat mempengaruhi bagaimana sebuah
keputusan tertentu dibuat. Banyak manajer perawat dipilih karena mereka ahli dalam
keterampila klinis, bukan manajemen. Berpengalaman dalam manajemen, mungkin
dapat memberikan jalan untuk berbagai kegiatan produktif. Di satu sisi, manajer
perawat yang tidak percaya diri dapat mendasarkan keputusan terutama pada
mencari persetujuan. Ketika situasi yang benar-benar sulit muncul, manajer dalam
menghadapi penolakan dari staf, membuat keputusan yang akan menenangkan orang
yang akan mencapai tujuan yang lebih besar dari unit dan organisasi. Di sisi lain,
manajer perawat yang menunjukkan tipe kepribadian otoritatif mungkin akan
membuat tuntutan yang tidak masuk akal pada staf, gagal untuk menghargai staf
selama berjam-jam karena ia memiliki sikap workholic, atau mengontrol staf atas
kegiatan perawatan pasien. Demikian pula, seorang manajer yang berpengalaman
dapat menyebabkan unit menggelepar karena manajer tidak cenderung bertindak
atas ide-ide baru atau solusi dalam setiap masalah. Sifat manajerial yang optimis,
humor, dan pendekatan yang positif akan sangat penting untuk energi staf dan
menumbuhkan kreativitas.
2. Kekakuan
Kekakuan, gaya manajemen ini merupakan hambatan lain untuk memecahkan
masalah. Ini mungkin hasil dari metode percobaan dan error, takut mengambil resiko
menjadi ciri kepribadian manajer yang sudah melekat. Manajer perawat dapat
menghindari trial and error pemecahan masalah yang tidak efektif dengan
mengumpulkan informasi yang cukup dan menentukan sarana untuk koreksi awal
keputusan yang salah atau yang tidak memadai. Untuk meminimalkan risiko dalam
pemecahan masalah, manajer harus mengetahui dan memahami risiko dan harapan
dari berbagai alternatif.
Perawat manajer yang menggunakan gaya kaku dalam pemecahan masalah dengan
mudah mengembangkan visi terowongan cenderunga untuk melihat hal-hal baru
dalam cara-cara lama dan dari frame yang menjadi acuan. Hal ini kemudian menjadi
sangat sulit untuk melihat sesuatu dari perspektif lain , dan pemecahan masalah
menjadi suatu proses di mana seseorang membuat semua keputusan dengan sedikit
informasi atau data dari sumber lain . Pada saat mengubah pengaturan perawatan
kesehatan, kekakuan menjadi penghalang terbesar bagi manajer perawat untuk
pemecahan masalah yang efektif.
3. Ide Prasangka
Manajer perawat yang efektif tidak akan memulai ide yang terbentuk sebelumnya
bahwa salah satu program yang diusulkan adalah tindakan yang benar dan semua
orang lain yang salah. Mereka juga tidak menganggap bahwa hanya satu pendapat
dapat disuarakan dan yang lainnya tidak. Mereka memulai dengan komitmen untuk
mencari tahu mengapa anggota staf atau lainnya tidak setuju. Jika staf dan
profesional lainnya atau pasien melihat realitas yang berbeda atau bahkan masalah
yang berbeda, manajer perawat perlu mengintegrasikan informasi ini ke dalam
database untuk mengembangkan alternatif pemecahan masalah tambahan.
Kebanyakan orang memiliki prasangka tentang masalah dan solusi mereka. Mereka
yang yakin bahwa hanya persepsi mereka akurat mungkin tidak akan pernah
menerima keputusan akhir. Manajer perawat memiliki tanggung jawab formal untuk
pemecahan masalah dan pengambilan keputusan dan harus menahan ide-ide pribadi
mereka sampai mereka telah mengumpulkan informasi yang cukup untuk melihat
situasi secara obyektif dan dalam perspektif yang seluas mungkin.
Pederson ( 1993) mengidentifikasi bahwa kualitas staf perawat paling konsisten
dikaitkan dengan kepala perawat yang baik. Baik kepala perawat ditandai sebagai
positif, bahagia, energik, otentik, tulus, jujur, dan terbuka. Mereka mengembangkan
hubungan yang mendukung, peduli, peka dan menghargai. Kepala perawat yang
efektif juga yang berpikiran maju, kreatif , dan berani mengambil risiko. Mereka
menganjurkan orang lain untuk mendukung standar proffesional dan pertumbuhan.
Mereka tidak menghindari konflik tetapi terampil dalam menyelesaikan dan
memecahkan masalah. Dalam sebuah survei nasional administrator perawat dan
manajer di pusat-pusat kesehatan akademik, keterampilan manajemen manusia
menduduki peringkat sebagai kriteria yang paling penting dari efektivitas manajer
perawat; karakteristik fleksibilitas, negosiasi, dan kompromi ( Patz , Biordi &
Holm).
4. Nilai
Kebingungan dan ketidakjelasan tentang nilai dapat mempengaruhi kemampuan
pengambilan keputusan (Huston & Marquis, 1995). Upaya mengatasi kurangnya
kesadaran diri melalui klarifikasi nilai dapat menurunkan kebingungan. Individu
yang memahami kepercayaan yang dimilikinya dan perasaannya akan memiliki
kesadaran diri terhadap nilai yang menjadi dasar keputusannya. Kesadaran ini adalah
komponen esensial dalam mengambil keputusan dan berpikir kritis. Oleh karena itu,
seorang pengambil keputusan yang berhasil, manajer harus secara periodik mengkaji
nilai yang dimilikinya.
5. Pengalaman Hidup
Ketidakberpengalaman dalam mengambil keputusan merupakan hal yang sulit
diatasi. Benner (1994) menyebutkan ketidakberpengalaman ini sebagai “alasan
dalam transisi”. Untuk menurunkan kerentanan ini dapat dilakukan dengan
beberapa cara, yaitu : gunakan sumber daya yang tersedia, libatkan orang lain,
analisis keputusan dilakukan kemudian untuk mengkaji keberhasilan yang
dicapai. Dengan mengevaluasi keputusan, orang belajar dari kesalahan dan
mampu mengatasi ketidakberpengalaman.
6. Preferensi Individual
Kerentanan dapat diatasi dengan sikap mawas diri, jujur, dan berani mengambil
resiko.pengambilan keputusan yang berhasil harus berani ambil resiko. Hampir
semua keputusan memiliki elemen resiko, dan sebagaian besar melibatkan
konsekuensi dan tanggung gugat. Orang yang mampu melakukan sesuatu dengan
benar meskipun tidak populer dan berani berpegang teguh pada kecerdasannya
akan muncul sebagai pemimpin.
a. Cara Berpikir Individual
Individu yang mengambil keputusan sendiri sering kali memiliki kelemahan
karena ia tidak mampu memahami permasalahan secara keseluruhan atau
mengambil keputusan dari perspektif analitik dan intuitif.
Belajar berpikir “tidak lazim” memang sering kali dicapai dengan melibatkan
kelompok pemikir yang beragam ketika kita menyelesaikan masalah dan
membuat keputusan. Munhall (1999) menyatakan bahwa menurut teori
organisasi, pemimpin sebaiknya berada diantara orang yang memiliki bakat,
termasuk individu pemikir yang terkadang memiliki gagasan yang tidak masuk
akal dan “tidak lazim”.
Meskipun semua ahli tidak setuju, Huston (1990) merekomendasikan empat
kualitas pengambilan keputusan yang berhasil :
Berani.
Berani merupakan kualitas yang penting, termasuk keberanian mengambil
resiko.
Sensitivitas.
Pengambilan keputusan yang baik tampak memiliki insting lebih yang
dapat membuat mereka sensitif terhadap situasi dan orang lain.
Berenergi.
Pengambil keputusan harus memiliki kekuatan dan keinginan
mewujudkan sesuatu.
Kreativitas.
Pengambil keputusan yang berhasil cenderung menjadi pemikir yang
kreatif. Mereka mengembangkan cara baru untuk menyelesaikan masalah.
B. PENYELESAIAN MASALAH
1. Pengertian Penyelesaian Masalah
a. Penyelesaian masalah adalah bagian pengambilan keputusan. Proses
sistematik yang berfokus pada upaya menganalisis situasi sulit ini selalu
mencakup langkah pengambilan keputusan (Marquis, 2010)
b. Penyelesaian masalah adalah suatu proses dimana sebuah masalah
diidentifikasi da diperbaiki (Sillivan, 2005)
2. Metode Penyelesaian Masalah
Berbagai metode dapat digunakan untuk memecahkan masalah. Orang-orang
dengan pengalaman manajemen kecil cenderung menggunakan metode trial and
error, menerapkan satu solusi demi satu masalah diselesaikan atau tampaknya
akan membaik. Para manajer ini sering mengutip kurangnya pengalaman, waktu
dan sumber daya untuk mencari solusi alternatif.
Contohnya dalam unit intensive dengan meningkatnya insiden kesalahan
pengobatan, Max, manajer perawat, menggunakan berbagai strategi untuk
mengurangi kesalahan, seperti meminta perawat untuk menggunakan kalkulator,
mengecek persediaan obat, dan membuat grafik dosis dan obat di unit . Setelah
beberapa bulan, metode ini tidak berhasil, hal itu membuat Max berpikir bahwa
mungkin masing- masing perawat yang harus bertanggung jawab atas tindakan
mereka akan lebih efektif. Max mengembangkan sistem poin untuk kesalahan
pengobatan, ketika perawat mengumpulkan sejumlah poin, mereka diwajibkan
untuk melakukan latihan ulang dalam pemberian obat. Metode yang digunakan
Max efektif, dan tingkat kesalahan pengobatanpun menurun.
3. Proses Penyelesaian Masalah
Banyak masalah keperawatan memerlukan tindakan segera. Perawat tidak punya
waktu untuk proses formal penelitian dan analisis yang ditentukan oleh metode
ilmiah. Oleh karena itu, metode pembelajaran terorganisir untuk pemecahan
masalah sangat berharga. Salah satu metode praktis untuk pemecahan masalah
adalah untuk mengikuti tujuh langkah proses, yaitu :
a. Tentukan masalah
Bagian paling penting dari pemecahan masalah adalah mendefinisikan
masalah. Bagaimana menemukan solusi atau mengidentifikasi perubahan masalah
yang dirasakan. Manajer perawat mengidentifikasi masalah sebagai awal dari
pemecahan masalah. Manajer perawat tidak hanya bertanggung jawab untuk
menangani situasi saat ini, tetapi juga menangani situasi yang akan datang.
Misalkan seorang manajer perawat enggan menerapkan proses penjadwalan dan
menemukan bahwa setiap kali jadwal diposting, jadwal shift malam dan jadwal
libur akhir pekan tidak cukup memuaskan. Manajer mungkin mengidentifikasi
masalah ini sebagai ketidakmatangan staf dan ketidakmampuan mereka untuk
berfungsi di bawah kepemimpinan demokratis. Penyebabnya mungkin kurangnya
minat dalam pengambilan keputusan kelompok.
Kadang-kadang masalah tidak mudah diidentifikasi. Dalam hal ini, alat mungkin
membantu. Salah satu alat tersebut adalah peta afinitas. Lepley (1998)
menjelaskan enam langkah untuk proses :
Adanya masalah dan pertanyaan yang bijaksana dimunculkan untuk
merangsang ide-ide.
Tanpa berbicara di antara kelompok, ide-ide tentang masalah yang
dihasilkan dan dikertas atau kartu tiap individu.
Kemudian, sekali lagi tanpa berbicara, kelompok diminta untuk mengatur
ide-ide serupa ke tidak lebih dari enam kategori .
Nama-nama fasilitator kelompok kategori, menjelaskan alasan
digunakanya untuk proses penamaan, dan memastikan kesepakatan
tentang nama kategori.
Kelompok ini memungkinkan kesempatan untuk menjelaskan pemikiran
mereka. Dengan demikian, persepsi tentang masalah yang ditemukan dan
konsensus dibangun. Salah satu aturan selama langkah ini adalah bahwa
tidak ada jawaban yang benar atau salah; Oleh karena itu , tidak ada ide
yang harus dikritik .
Akhirnya, peta afinitas dapat digunakan untuk menentukan hubungan
sebab dan akibat. Nama masing-masing kategori tersebut diturunkan
dalam format melingkar untuk membuat diagram. Hubungan antara
kategori diidentifikasi dengan arah panah yang digunakan.
kategori dengan paling banyak panah keluar dianggap sebagai penyebab
akar masalah. Kategori dengan panah yang paling masuk adalah efeknya.
AFINITY MAP
BARRIERS TO STAFF NURSE PERFORMANCE
Kebijakan
Staffing
Keterampilan
Interpersonal
Sumber Daya Keterampilan
Teknis
Miscellaneous
(Lain-lain)
Penjadwalan
RN: rasio pasien
pasien akut
Penggunaan staf
PRN
Pergantian
Penggunaan
saluran
komunikasi
yang tepat
manajemen
konflik
Keterampilan
delegasi
memadai
Waktu
Perbekalan
Peralatan yang
berfungsi
personil
Assistive
Perlu untuk di
servis peralatan
baru
Kebutuhan
untuk melayani
kebijakan dan
prosedur baru
Teknologi
Komputer
Pekerjaan tulis-
menulis
Rapat
Dalam Layanan
pelayanan
pelanggan
Keterampilan
kepemimpinan
yang tidak
memadai
Figure 7-6 The affinity map and cause and effect diagram. From “Problem-Solving Tool
for Analyzing System Problems,” by C. J, Lepley, 1998, Journsll of Nursing
Administration, 28 (2), pp.45-50
Interpretasi belum sesuai waktunya dapat mengubah kemampuan seseorang untuk berurusan
dengan fakta-fakta obyektif. Misalnya, apakah ada penjelasan lain untuk perilaku jelas bahwa
tidak memerlukan asumsi negatif tentang kematangan staf? interpretasi belum sesuai
waktunya dapat dihindari dengan menggunakan pertanyaan reflektif.
Schmieding (1999) menjelaskan empat karakteristik pertanyaan reflektif :
Data obyektif diuji pada pikiran dan perasaan seseorang.
Pengalaman masa lalu dan pengetahuan yang digunakan untuk mengevaluasi situasi.
Ide-ide tentang masalah divalidasi atau disangkal berdasarkan bukti empiris melalui
nomor daripada proses linear.
Fakta-fakta dan ide-ide yang dihasilkan diverifikasi melalui penyelidikan yang
disengaja.
Penilaian yang akurat tentang ruang lingkup masalah juga menentukan apakah manajer perlu
mencari solusi yang baik atau hanya tindakan sementara. Apakah ini hanya masalah
situasional hanya membutuhkan intervensi dengan penjelasan sederhana, atau itu lebih
kompleks, yang melibatkan gaya kepemimpinan manajer. Manajer harus mendefinisikan dan
mengklasifikasikan masalah dalam rangka untuk mengambil tindakan.
Dalam mendefinisikan masalah, manajer perawat harus menentukan, mengklasifikasi dan
tanyakan:
Apakah saya memiliki wewenang untuk melakukan sesuatu tentang ini sendiri
Apakah saya memiliki semua informasi? waktu?
Siapa lagi yang memiliki informasi penting dan dapat memberikan kontribusi?
Manfaat apa yang bisa diharapkan? Daftar manfaat potensial memberikan dasar untuk
perbandingan dan pilihan solusi. Daftar ini juga berfungsi sebagai sarana untuk
mengevaluasi solusi.
b. Mengumpulkan informasi
Pemecahan masalah dimulai dengan mengumpulkan fakta-fakta. Pengumpulan
informasi ini memulai pencarian untuk tindakan tambahan yang memberikan petunjuk
dengan ruang lingkup dan pemecahan masalah. Pengumpulan yang dilakukan dengan hati-
hati, sistematis, dan lengkap memfasilitasi pencapaian tujuan dan mengevaluasi
kemungkinan efek dari solusi. Informasi yang dikumpulkan mungkin akan menjadi
kombinasi fakta dan perasaan. Manajer harus memperoleh deskripsi yang relevan, valid,
akurat, dan rinci dari orang-orang atau sumber yang tepat dan menempatkan informasi
secara tertulis.
Langkah ini mendorong orang untuk melaporkan fakta-fakta akurat. Manajer perawat atau
tim dapat memilih semua orang yang terlibat memberikan dalam informasi. Meskipun hal
ini mungkin tidak selalu memberikan informasi yang obyektif, mengurangi kesalahan
informasi dan memungkinkan setiap orang untuk berkesempatan untuk menceritakan apa
yang dia pikir yang salah dengan situasi. Kurangnya waktu, tentu saja, dapat mencegah
mengumpulkan data tertulis. Pengalaman adalah salah satu sumber informasi pengalaman
sendiri serta pengalaman manajer perawat dan staf lainnya. Setiap orang yang terlibat
biasanya memiliki ide-ide tentang apa yang harus dilakukan tentang masalah, dan banyak
ide-ide ini memberikan informasi yang baik dan saran yang bermanfaat. Namun informasi
yang dikumpulkan tidak mungkin lengkap. Beberapa data akan sia-sia, beberapa tidak
akurat, tetapi beberapa akan berguna untuk mengembangkan ide-ide inovatif.
c. Menganalisis informasi
Manajer harus menganalisis informasi ketika semua informasi terkumpul setelah itu
diurutkan ke dalam susunan yang teratur, sebagai berikut :
Mengkategorikan informasi dalam rangka keadilan.
Informasi Daftar dari yang paling penting sampai yang paling tidak penting.
Mengatur informasi sesuai dengan kronologis. Apa yang terjadi pertama?
Selanjutnya? Apa yang datang sebelum apa? Apa keadaan bersamaan?
Mengatur informasi dalam hal sebab dan akibat. Apakah A menyebabkan B, atau
sebaliknya?
Klasifikasikan informasi ke dalam kategori: faktor manusia, seperti kepribadian,
kedewasaan, pendidikan, usia, hubungan antara orang-orang, dan masalah-masalah
di luar organisasi; faktor teknis, seperti keterampilan keperawatan atau jenis unit;
faktor temporal, seperti lama layanan, lembur, jenis pergeseran, dan pergeseran
ganda; dan faktor kebijakan, seperti prosedur organisasi atau aturan yang berlaku
untuk masalah, masalah hukum, dan isu-isu etis.
Pertimbangkan berapa lama situasi yang telah terjadi.
Karena tidak ada jumlah informasi yang pernah lengkap atau cukup komprehensif,
keterampilan berpikir kritis sangat dibutuhkan untuk seorang manajer untuk
memeriksa asumsi, bukti, dan potensi, menilai konflik.
d. Mengembangkan solusi
Seorang manajer perawat harus menganalisis informasi, berbagai solusi yang
mungkin akan menyarankan diri mereka sendiri. Ini harus ditulis dan direncanakan
agar segera mulai mengembangkan yang terbaik dari mereka. Tidaklah bijaksana
untuk membatasi pertimbangan hanya untuk solusi sederhana, karena hal itu dapat
menghambat pemikiran kreatif dan menyebabkan konsentrasi yang lebih secara detail.
Mengembangkan solusi alternatif memungkinkan untuk menggabungkan bagian
terbaik dari beberapa solusi menjadi satu superior. Selain itu, alternatif yang
bermanfaat dalam solusi kasus urutan yang pertama membuktikan mustahil untuk
dilaksanakan.
Ketika menganalisis berbagai solusi, manajer perawat harus menjaga sikap kritis
terhadap cara penyelesaian masalah yang telah ditangani di masa lalu. Beberapa
masalah telah memiliki sejarah lama berdiri pada saat mereka mencapai manajer
perawat, dan upaya mungkin telah dilakukan untuk mengatasinya selama jangka
waktu yang panjang. Kami mencoba ini sebelumnya dan itu tidak berhasil, sering
dikatakan dan mungkin berlaku atau lebih mungkin, mungkin tidak berlaku dalam
situasi yang berubah.
Pengelaman masa lalu mungkin tidak selalu menyediakan jawaban, tetapi
dapat membantu proses berpikir kritis dan membantu mempersiapkan untuk
pemecahan masalah dimasa depan. Manajer perawat dan lain-lain dapat meninjau
literatur, menghadiri seminar yang relevan, dan ide-ide yang cemerlang. Kadang-
kadang orang lain telah memecahkan masalah yang sama dan metode-metode dapat
diterapkan untuk masalah yang sebanding.
e. Membuat keputusan
Setelah meninjau daftar solusi, manajer perawat harus memilih salah satu yang paling
layak dan memuaskan dan memiliki konsekuensi paling sedikit. Beberapa solusi harus
diberlakukan dengan cepat; hal disiplin atau kompromi dalam keselamatan pasien,
misalnya, perlu segera melakukan intervensi. Manajer perawat harus memiliki
wewenang untuk bertindak dalam keadaan darurat dan mengetahui hukuman yang
akan dikenakan untuk berbagai pelanggaran.
f. Melaksanakan keputusan
Manajer mengimplementasikan keputusan setelah memilih tindakan yang terbaik. Jika
masalah baru yang tak terduga muncul setelah implementasi, manajer harus
mengevaluasi kendala tersebut secermat masalah lainnya. Manajer perawat harus
berhati-hati, bagaimanapun, tidak meninggalkan solusi yang bisa diterapkan hanya
karena beberapa orang keberatan. Jika langkah-langkah sebelumnya dalam proses
pemecahan masalah telah diikuti, solusi sudah dipikirkan secara matang, dan potensi
masalah telah diatasi, pelaksanaan harus bergerak maju.
g. Mengevaluasi solusi
Setelah solusi telah dilaksanakan , perawat harus meninjau rencana yang telah dibuat
dan membandingkan hasil aktual dan manfaat bagi orang-orang dari solusi ideal.
4. Pemecahan Masalah Kelompok
a. Keuntungan pemecahan masalah kelompok
Kelompok secara kolektif memiliki pengetahuan dan informasi yang lebih besar
daripada satu individu dan dapat mengakses strategi yang lebih untuk memecahkan
masalah. Dalam situasi yang tepat dan dengan kepemimpinan yang tepat,
kelompok dapat menangani masalah lebih kompleks daripada satu individu,
terutama jika tidak ada yang benar atau solusi yang salah untuk masalah ini.
Individu cenderung mengandalkan sejumlah kecil strategi familiar; kelompok lebih
mungkin untuk mencoba beberapa pendekatan. Anggota kelompok mungkin
memiliki berbagai besar pelatihan dan pengalaman dan masalah pendekatan dari
lebih beragam sudut pandang. Bersama-sama, kelompok dapat menghasilkan
informasi yang lebih lengkap, akurat. Kelompok dapat menangani lebih efektif
masalah yang melintasi batas-batas organisasi atau melibatkan perubahan yang
memerlukan dukungan dari semua bagian yang terpengaruh. Pemecahan masalah
secara bersama-sama memiliki keuntungan tambahan, itu meningkatkan
kemungkinan penerimaan dan pemahaman untuk suatu keputusan, dan
Meningkatkan kerjasama dalam pelaksanaan.
b. Kekurangan masalah kelompok pemecahan
Pemecahan masalah kelompok juga memiliki kelemahan : membutuhkan
waktu dan sumber daya dan mungkin melibatkan konflik. Anggota yang kurang
informasi atau kurang percaya diri memungkinkan anggota yang lebih kuat untuk
mengontrol diskusi kelompok dan pemecahan masalah. Sebuah perbedaan
pendapat dapat berkontribusi ke perebutan kekuasaan antara manajer perawat dan
beberapa anggota kelompok yang tegas. Pemecahan masalah kelompok juga dapat
dipengaruhi oleh pemikiran berkelompok. pemikiran berkelompok merupakan
fenomena negatif yang terjadi yaitu kelompok yang sangat kohesif yang menjadi
terisolasi . Melalui hubungan erat yang berkepanjangan, anggota kelompok datang
untuk berpikir sama dan memiliki prasangka yang sama, seperti pandangan
stereotip orang luar. Mereka menunjukkan kecenderungan yang kuat untuk
mencari persetujuan, yang mengganggu pemikiran kritis tentang keputusan-
keputusan penting. Selain itu, pimpinan kelompok tersebut menekan terbuka,
diskusi mendorong anggotanya memberikan ide-ide yang akan dibahas dan berapa
banyak perbedaan pendapat akan ditoleransi .pemikiran berkelompok merusak
pemikiran kritis dan dapat menghasilkan keputusan yang salah dan merusak.
Fenomena pemikiran berkelompok dipelajari secara mendalam oleh Janis ( 1982),
yang dikutip dari proses pemecahan masalah komite pemerintahan Kennedy ad hoc
pada invasi Teluk Babi sebagai ilustrasi klasik. Dua fenomena tersebut
diasosiasikan dengan pemikiran berkelompok (Forsyth, 1983):
Penuh tekanan untuk menyesuaikan larangan-larangan dalam
mengekspresikan perbedaan pendapat atau mengkritik gagasan yang
disampaikan oleh mayoritas, pemimpin, atau beberapa anggota kuat
lainnya.
menahan diri dari perbedaan pendapat, di mana para anggota dengan
pertanyaan atau masalah tetap diam,
Mindguards, yang menggunakan "gerbang penjaga" untuk melindungi
kelompok dari informasi yang kontroversial dan mencegah perbedaan
pendapat dengan mengalihkan keraguan tentang keputusan atau keyakinan
kelompok, dan
pendapat, tercermin dalam ilusi bahwa kelompok tersebut dalam
persetujuan meskipun keberatan dan khawatir.
Persepsi dan ilusi juga karakteristik pemikiran berkelompok yang mungkin
termasuk:
Sebuah keyakinan bahwa kelompok secara moral benar, yang mendorong
anggota untuk mengabaikan konsekuensi etis dan moral dari keputusan
mereka,.
Rasionalisasi peringatan dan bentuk lain dari umpan balik negatif,
persepsi dari kelompok luar, dan
rasionalisasi Kolektif informasi bertentangan (Janis, 1982).
Para pemimpin dan anggota kelompok dapat menggunakan taktik berikut untuk
mencegah pemikiran berkelompok dalam kelompok kohesif (Janis, 1982):
1. Promosikan penyelidikan terbuka dengan menetapkan peran evaluator penting
untuk setiap anggota. Mendorong kelompok untuk memberikan prioritas tinggi
untuk menyatakan keberatan dan keraguan. Memperkuat dengan menerima
kritik.
2. Pemimpin awalnya harus menunda menyatakan nya preferensi dan harapan
sampai orang lain melihat bahwa ini telah diungkapkan sepenuhnya.
3. Pemimpin dapat membentuk beberapa kelompok kerja independen untuk
mengatasi masalah yang sama. Kelompok kemudian berkumpul kembali untuk
mengeksplorasi berbagai pendekatan untuk pemecahan masalah dan untuk
mengatasi perbedaan.
4. Setiap pengambilan keputusan anggota kelompok harus mendiskusikan secara
berkala secara musyawarah kelompok dengan rekan terpercaya di unit
organisasinya sendiri dan melaporkan kembali pandangan dan reaksi
nonanggota.
5. Satu atau lebih ahli dari organisasi yang bukan anggota inti dari pemecahan
masalah kelompok harus diundang untuk setiap pertemuan secara bergiliran
untuk menantang pandangan dari anggota inti
6. Pada setiap pertemuan pemecahan masalah , setidaknya satu anggota kelompok
harus diberi peran advokat pengganggu dengan mencoba untuk menemukan
kesalahan dengan argumen yang mungkin dianggap sah .
7. Setiap kali pemecahan masalah melibatkan hubungan dengan saingan , semua
sinyal peringatan dari rival harus dianalisis dan kemungkinan penafsiran niat
saingan diperiksa .
8. Setelah mencapai konsensus awal ( kesepakatan bahwa setiap orang dapat
mendukung , di tanpa voting secara formal) tentang alternatif terbaik ,
pemecahan masalah kelompok harus mengadakan pertemuan kesempatan kedua
di mana setiap anggota diharapkan untuk mengekspresikan sejelas mungkin
semua sisa keraguan dan untuk memikirkan kembali seluruh masalah sebelum
membuat pilihan akhir.
Manajer harus menyadari bahwa meskipun mengelola perbedaan pendapat mungkin
rumit, memakan waktu, dan kadang-kadang tidak menyenangkan,konflik tidak selalu
disfungsional, dan kadang diperlukan pengambilan keputusan yang berkualitas .
Permintaan dialektis adalah teknik lain untuk meminimalkan pemikiran berkelompok.
Dalam penyelidikan dialektis, rencana para pendukung dan counterplan yang
melakukan debat formal. Teknik ini meresmikan konflik dengan memungkinkan
ketidaksepakatan, mendorong eksplorasi solusi alternatif, dan mengurangi aspek
emosional dari konflik. Pendekatan ini dapat digunakan terlepas dari perasaan seorang
manajer. Manfaat dari metode ini berasal dari presentasi dan debat dari asumsi dasar
yang mendasari program yang diusulkan. Setiap asumsi yang salah atau menyesatkan
menjadi jelas, dan proses mempromosikan pemahaman yang lebih baik dari masalah
dan mengarah ke tingkat kepercayaan yang lebih tinggi dalam keputusan. Beberapa
potensi kelemahan untuk metode ini adalah bahwa hal itu dapat menyebabkan
penekanan pada yang memenangkan perdebatan daripada keputusan apa yang terbaik
atau dapat menyebabkan kompromi yang tidak pantas.
c. Resiko pergeseran
Kelompok cenderung membuat keputusan berisiko daripada individu .
Kelompok lebih mungkin untuk mendukung posisi yang tidak biasa atau tidak populer
( misalnya , demonstrasi publik ). Kelompok cenderung kurang concervative dari
pengambil keputusan individual dan sering menampilkan lebih banyak keberanian
dan dukungan untuk solusi yang tidak biasa atau kreatif terhadap masalah. Fenomena
ini disebut sebagai pergeseran berisiko ( Napier & Gershenfeld, 1981).
Beberapa faktor yang berkontribusi terhadap fenomena ini. Individu yang kekurangan
informasi tentang alternatif dapat membuat pilihan yang aman, tapi setelah diskusi
kelompok mereka memperoleh informasi tambahan dan menjadi lebih nyaman
dengan alternatif yang lebih aman. Pengaturan kelompok juga memungkinkan untuk
difusi tanggung jawab. Jika ada yang salah, orang lain juga dapat ditugaskan yang
berisiko. Selain itu, para pemimpin mungkin pengambil risiko lebih besar daripada
individu, dan anggota kelompok dapat melampirkan nilai sosial untuk mengambil
risiko karena mereka mengidentifikasi dengan kepemimpinan. resiko pergeseran
mungkin kurang dari masalah dalam organisasi keperawatan karena masyarakat
enggan resiko tentang masalah kesehatan. Namun, manajer perawat harus menyadari
fenomena ini, terutama dalam kaitannya dengan keputusan organisasi ( misalnya ,
memulai atau mengakhiri pelayanan ).
d. Kapan menggunakan kelompok untuk pemecahan masalah
Vroom dan Jago (1974, 1988) mengembangkan sebuah model untuk menentukan
kapan harus menggunakan kelompok untuk pemecahan masalah. Dalam prakteknya,
beberapa faktor menentukan tingkat partisipasi dalam pemecahan masalah kelompok:
Siapa yang memulai ide-ide
Berapa banyak dukungan dari bawahan yang diperlukan untuk
mengimplementasikan solusi
Bagaimana seorang karyawan benar-benar terlibat dalam setiap tahapan
pemecahan masalah (mengidentifikasi masalah, menganalisis masalah,
mencari alternatif, memperkirakan konsekuensi, dan membuat pilihan)
Berapa banyak ide-ide yang akan diterima oleh manajer perawat
seberapa dalam manajer perawat tahu tentang masalah ini atau setidaknya
pemahaman, keputusan jika itu harus dilaksanakan dengan baik; dan proses
tidak akan menimbulkan konflik yang tidak dapat diterima
5. Proses Penyelesaian Masalah Tradisional
Model penyelesaian masalah tradisional digunakan secara luas dan mungkin model
paling dikenal. Tujuh langkah penyelesaian masalah tradisional :
a. Identifikasi masalah
b. Kumpulkan data untuk menganalisis penyebab dan konsekuensi masalah tersebut
c. Gali alternatif solusi
d. Evaluasi alternatif tersebut
e. Pilih solusi yang sesuai
f. Implementasikan solusi
g. Evaluasi hasilnya
Walaupun efektif terdapat kelemahan yang terletak pada waktu yang dibutuhkan untuk
pengimplementasiaan yang tepat. Proses ini kurang efektif pada saat keterbatasan
waktu menjadi hal yang perlu dipertimbangkan. Kelemahan lain adalah rendah dalam
langkah penyusunan tujuan awal. Penyusunan tujuan suatu keputusan membantu
pembuat keputusan terhindar dari penyimpangan
BAB III
PENUTUP
Kesimpulan
Sebagai satu langkah dalam proses penyelesaian masalah, pengambilan keputusan
merupakan tugas penting yang sangat bergantung pada keterampilan berpikir kritis
(Marquis & Huston, 1994). Keberhasilan pengambilan keputusan dapat dipelajari
melalui pengalaman hidup, tidak setiap orang belajar cara menyelesaikan masalah dan
memutuskan secara bijak dengan metode trial-and-error karena banyak yang tidak
memiliki kesempatan ini.
Pengambilan keputusan merupakan proses kognitif yang kompleks dan sering
didefinisikan sebagai suatu upaya memutuskan serangkaian tindakan tertentu. Proses
pengambilan keputusan meliputi tetapkan tujuan, cari alternatif, evaluasi alternatif,
pilih, implementasikan serta lakukan tindak lanjut dan pengendalian.
Penyelesaian masalah adalah bagian pengambilan keputusan . Proses sistematik yang
berfokus pada upaya menganalisis situasi sulit ini selalu mencakup langkah
pengambilan keputusan.
DAFTAR PUSTAKA
Gillies. 1994. Nursing Management: A Systems Approach. Philadelphia: WB. Saunders
Company
Marquis, Bessie L. 2010. Kepemimpinan dan manajemen keperawatan: teori dan aplikasi
ed.4. Jakarta: EGC Kedokteran
Sullivan, Eleanor J dan Decker P.J. Effective Leadership Management Nursing. New Jersey:
Pearson Education
ROLE PLAY
Suatu hari di rs sonatarium di ruangan melati sedang ada brifing pagi untuk menjalankan dinas hari ini.
manager : selamat pagi semua sebelum memulai dinas hari ini mari kita mulai dengan doa.
staf 1 : mari kita berdoa menurut ajaran agamanya masing2.
manager : bagaimana kabarnya hari ini? apakah ada laporan jaga malam atau laporan yang kemarin.
staf 1 : semua aman terkendali bu!! tidak ada masalah dalam dinas tadi malam atauu kemarin.
manager : oke kalau tidak ada masalah kita lanjutkan dinas hari ini dengan memulai dengan morning care.
saat staff 2 dan 3 sedang berada di salah satu ruangan saat memandikan :
staf 2 : selamat pagi pa! (dengan wajah cemberut)
pasien : pagi susteeeeerrrr (dengan muka heran)
staf 2 : mandi ya pa!!!!!
pasien : iya suster
dengan berjalannya morning care perawat tidak memperkenalkan diri ataupun melayani pasien dengan baik. sehingga pasien merasa tidak nyaman dengan pelayanan perawatan di ruangan tersebut.
setelah selesai morning care petugas kebersihan membersihkan ruangan.
CS : (tiba2 masuk tidak memberikan salam dan permisi kalau ruangan akan dibersihkan)
semua pekerjaan pagi itu sudah dilaksanakan oleh seluruh staff ruangan. dan pada saat perawat melakukan dokumentasi ada salah satu anggota keluarga pasien yang berkunjung. keluarga tersebut kemudian bertanya kepada bagian admistrasi ruangan.
kel : selamat siang mba saya mau bertanya ruangan bapa suroso di sebelah mana?
RM : bentar ya pa saya cek dulu (dengan muka jutek)
kel : silahkan mba.
RM : oh ibu silahkan kesana aja itu ada susternya tinggal nanya kesana aja!!!!!
kel : terima kasih mba.
setelah keluarga bertemu dengan pasien bernama suroso. keluarga bertanya kepada pa suroso tentang perkembangan kesehatannya.
kel : gimana? udah baikan belum?
pasien : aduh ga tau nih saya kaya gimana. tadi waktu di periksa dokter menjelaskannya tidak jelas tentang perkembangan kesehatan saya jadi saya juga bingung saya itu udah bagaimana.
kel : ko gitu sih dokternya. harusnya bisa menjelaskan sejelas-jelasnya tentang pa suroso dong. masa penjelasannya ga jelas gitu. gimana pasien mau tau tentang kondisinya kalau bukan dari dokter. PAYAAAHHH!!!!
setelah pasien selesai masa pengobatannya pasien akhirnya di perbolehkan pulang. sebelum pasien pulang pasien diberikan kertas kritik dan saran untuk ruangan tersebut.
pasien : ruangan ini sanga tidak baik dalam pelayanannya. harus saya kritik nih!!!
dan akhirnya pasien menuliskan kritik dan saran untuk ruangan tersebut agar tidak melakukan hal yang sama pada pasien yang lain. ( pasien memasukan kertas kritik dan saran pada tempat yang tersedia)
suatu saat manajer membuka kotak kritik saran tersebut karena akan ada akreditasi ruangan. setelah di baca semua kritik dan saran ternyata banyak sekali complain tentang ruangan tersebut. dan akhirnya manajer mengumpulkan seluruh staff untuk membahas masalah yg sedang terjadi di ruangan.
manajer: masalah yang sudah terjadi ini harus saya bicarakan dan diselesaikan kepada seluruh staff. saya harus mengumpulkan semua karyawan untuk membicarakan hal ini, tujuan yg saya harapkan harus tercapai, tetapi kinerja pada karyawan ini harus stabil atau lebih meningkat, dan tidak membuat kinerja menurun, jangan sampai ada perdebatan berkepanjangan. dari prioritas masalah yang harus diselesaikan pertama kinerja yang tidak boleh menurun dengan point 10, dan perdebadatan tidak boleh berkepajangan dan harus selesai pada hari itu juga dengan point 8. berarti saya harus memberikan informasi sejelas mungkin, penyampaian permasalahan dengan jelas dan tepat, tempat penyelesaian masalah harus nyaman dan aman, dengan menciptakan kondisi yang kondusif. dengan memprioritaskan alternative yg pertama penyampaian permasalaha dengan jelas dan tepat dengan point 10, yg ke dua memberikan informasi yang jelas dengan point 8, yg ketiga tempat penyelsaian masalah harus nyaman dan aman dengan point 7, menciptakan kondisi yang kondusif dengan bobot 6. masalah ini adalah masalah dalam pelayanan dengan adanya solusi di atas ini sepertinya harus diselesaikan.
brifing pagi hari selanjutnya. setelah laporan pergantian shift. manajer akan membahas permasalahan
disuatu ruangan melati :
manager : selamat pagi rekan2 semuanya. bagaimana kabarnya hari ini? gini ya saya mau memberitahukan kejadian sebulan kebelakang. kemarin saya membaca kritik dan saran dari pasien. mohon maaf saya mengganggu waktunya rekan2 untuk membahas masalah yang sedang terjadi di ruangan ini. saya membaca banyak sekali complain dari pasien tentang ruangan ini, entah dari perawat, rekam medis, dokter dan petugas kebersihan di ruangan ini. semua bagian tersebut mendapat kritik dari pasien tentang kinerja saudara2.
1. perawat pada saat morning care tidak memperenalkan identitas diri dan melayani pasien tidak maksimal.
2. CS yang sedang melakukan pembersihan ruangan tidak mengucapkan salam dan permisi. jadi masuk seenaknya saja.
3. petugas RM tidak memberikan informasi dengan jelas kepada keluarga maupun pasien.
4. dokter mitra yang sesdang melakukan pemeriksaan di ruangan ini tidak menjelaskan dengan benar dan jelas tentang perkembangan kesehatan pasiennya.
dari permasalahan tersebut saya juga pernah melihat staff disini bekerja seperti yang di kritikan oleh pasien tersebut hanya saya belum sempat mengumpulkan saudara untuk membahasnya. nah jadi gimana tanggapan saudara tentang permasalah seperti ini. atau ada yg mau mengklarifikas masalah ini?
perawat 1: mungkin waktu itu mereka buru2, jadi kami bekerja dengan cepat tapi kalau salam atau perkenalkan diri kami selalu deh bu.
dokter : masa sih? kayanya saya klo pemeriksaan selalu memberikan penjelasan. keluarganya aja mungkin yang tidak dengar apa yang saya bicarakan.
RM : klo kami sih mau klirifikasi klo soal nanya tentang status keadaan pasien saya kan emang tidak paham bu. makanya selalu saya lempar pada perawat yang bersangkutan untuk membahas tentang itu. karna kami pahamnya tentang administrasi pasien bukan perkembangann pasien.
perawat 2 : klo saya sih pernah lihat bu yg seperti itu, mohon maaf saya harus memberitahukannya. ada perawat yg tidak memperkenalkan diri kepada pasien. CS juga waktu itu saya lagi morning care saya belum selesei morningcare udah membersihkan ruangan itu. klo yg RM itu benar seperti itu tapi mungkin penyampaian rekan2 yg kurang baik sehingga pasien atau keluarga merasa diabaikan.
manajer : baik terimakasih untuk masukannya. apakah ada lagi yang mau disampaikan? agar semua permasalahannya jelas. baik klo tidak ada terimakasih untuk tanggapan dan klarifikasinya. pendapat saudara akan saya tampung terlebih dulu untuk dibicarakan bagaimana selanjutnya. terimakasih telah hadir di brifing kali ini. untuk selanjutnya bagaimana nanti saya beritahukan kembali kepada saudara2. selamat pagi.
di ruangan manajer. manajer menganalisa tentang masukan dari staff untuk tindakan lebih lanjut.
manager: aduh gimana ini ya masukannya ada yg pro dan kontra. kronologinya sih pertama perawat yang tidak memperkenalkan diri dan tidak melayani dengan maksimal, masalah yang kedua itu petugas yang membersihkan ruangan tidak permisi sehingga aktivitas diruangan terganggu. yang ke tiga saat dokter melakukan pemeriksaan tidak menjelaskan dengan benar dan jelas tentang tentang perkembangan pa suroso tersebut. yg terakhir petugas rekam medis yang tidak jelas saat memberikan informasi sehingga keluarga merasa di abaikan.
manager: dari kronologis yang ada masalah yang terjadi ini penyebab utamanya dari tim kita dari perawat, CS, RM dan dari dokter mitra sehingga membuat pasien complain terhadap
pelayanan yang kita berikan. melihat dari masalah yang ada sepertinya masalah ini muncul dikarenakan kepribadian dari setiap tim yang ada diruangan ini, mereka mempunyai sifat yang tidak care dalam memberikan pelayanan, mereka menjadikan pekerjaan ini hanya sebagai rutinitas yang menjadi kewajiban mereka. nah kalau sudah seperti ini saya harus membuat beberapa alternatif solusi:
1. mengadakan rapat seluruh staff2. mengobservasi kinerja staff3. memberikan teguran kepada staff yang belum bisa berubah4. melaporkan kepada pimpinan yang lebih tinggi agar ditindaklanjuti
manager: sepertinya solusi untuk masalah ini berdasarkan prioritas adalah seperti yang diatas
Narator: manager melakukan semua keputusan yang telah ia buat.
di rapat selanjutnya…
Narator: manager mengatakan bahwa ini adalah masalah kita bersama, kita harus bertanggung jawab atas masalah yang terjadi di ruangan kita ini agar pelayanan yang kita berikan kepada pasien akan berdampak baik dan nama baik ruangan ini bisa kita jaga. jadi untuk semua bagian diharapkan agar kita dapat mengoreksi diri kita masing-masing, memperbaiki sikap kita agar lebih peduli terhadap sesama yang kita layani, memberikan informasi yang jelas sesuai dengan jobdesk kita masing-masing.
setelah semua sudah terlaksana, manajer melakukan evaluasi
manajer: solusi telah dilakukan sesuai dengan yang di inginkan. kesalahan yang telah terjadi tidak terulang kembali oleh staff. seluruh tim di ruangan dapat belajar dari kesalahan yang telah terjadi sehingga membuat kinerja semakin baik.