1

BAB 1

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Dalam kehidupan sehari-hari banyak ditemui berbagai macam proyek

yang harus dikerjakan dengan baik. Demi kelancaran keberlangsungan suatu

proyek dibutuhkan manajemen proyek yang akan mengelola proyek

tersebutmulai dari awal sampai proyek tersebut berakhir.

Dalam manajemen proyek seringkali dijumpai proyek-proyek berbentuk

jaringan yang berskala besar. Untuk mengadakan perencanaan dan pengendalian

proyek yang berjenis jaringan tersebut, seorang manajer perlu menentukan

kegiatankegiatan kritis yang sangat mempengaruhi penyelesaian suatu proyek.

Perencanaan kegiatan-kegiatan proyek merupakan masalah yang sangat penting

karena perencanaan kegiatan merupakan dasar untuk proyek dapat berjalan

dengan lancar dan proyek yang dilaksanakan dapat selesai dengan waktu yang

optimal.

Dalam suatu kondisi pemilik proyek dapat saja menginginkan proyek

selesai lebih awal dari rencana semula dengan alasan percepataan penyelesaian

suatu proyek atau karena faktor eksternal seperti misalnya faktor cuaca, yang

membuat proyek memiliki perkembangan yang buruk sehingga implementasi

proyek tidak berjalan seperti yang direncanakan, atau dapat dikatakan kemajuan

proyek lebih lambat.Untuk mengembalikan tingkat kemajuan proyek ke rencana

semula diperlukan suatu upaya percepatan durasi proyek yang diikuti

meningkatnya biaya proyek.

Perlunya analisis optimalisasi durasi proyek untuk dapat mengetahui

berapa lama suatu proyek tersebut diselesaikan secara optimal. Untuk mencari

adanya kemungkinan percepatan waktu pelaksanaan proyek tersebut, manajemen

proyek dapat menggunakan metode PERT (Project Evaluation and Review

Technique) dan CPM (Critical Path Method) untuk penyelesaian proyek tersebut.

CPM dan PERT dapat digunakan dalam perencanan dan pengendalian proyek.

Misalnya dalam proyek Pemerintah yang akan membangun rumah sakit

berstandar internasional, apa saja kegiatan untuk membangun rumah sakit

2

tersebut, dan kapan jadwal dan pengendalian proyek tersebut agar selesai tepat

waktu serta berapa biaya yang digunakan dapat jelas apabila menggunakan

metode PERT dan CPM.

Kedua-duanya mendeskripsikan aktifitas-aktifitas proyek dalam jaringan

kerja, dari jaringan kerja tersebut mampu dilakukan berbagai analisis untuk

pengambilan keputusan tentang waktu, biaya, serta penggunaan sumber daya dan

bertujuan untuk sebanyak mungkin mengurangi adanya penundaan, maupun

gangguan produksi, serta mengkoordinasikan berbagai bagian suatu pekerjaan

secara menyeluruh dan mempercepat selesainya proyek. Maka dari itu kami

membuat makalah yang membahas tentang PERT dan CPM serta aplikasinya.

1.2 Rumusan Masalah

1.2.1 Apa yang dimaksud dengan CPM, tujuan, manfaat, kelebihan dan

kekurangan pembuatan CPM dan bagaimana penerapan CPM dalam pembuatan

program kesehatan?

1.2.2 Apa yang dimaksud dengan PERT, tujuan, manfaat, kelebihan, dan

kekurangan pembuatan PERT dan bagaimana penerapan PERT dalam pembuatan

program kesehatan?

1.2.3 Apa saja perbedaan dan hubungan antara CPM dan PERT?

1.2.4 Bagaimana implementasi penggunaan CPM dan PERT?

1.3 Tujuan Penulisan

Untuk mengetahui penggunaan metode PERT (Project Evaluation and

Review Technique) dan CPM (Critical Path Method) beserta aplikasinya.

1.4 Manfaat Penulisan

Mengetahui salah satu penggunaan metode manajemen yaitu PERT

(Project Evaluation and Review Technique) dan CPM (Critical Path Method)

beserta aplikasinya.

3

BAB 2

PEMBAHASAN CPM

2.1 Critical Path Method (CPM)

Critical Path Method (CPM) merupakan model teknik proyek yang

dikembangkan pada tahun 1950-an oleh Morgan R. Walker dari DuPont dan

James E. Kelley, Jr dari Remington Rand. Kelley dan Walker menghubungkan

ingatan mereka untuk pengembangan CPM pada tahun 1989. Kelley menujukan

istilah Critical Path untuk para pengembang Program Evaluation and Review

Technique yang dikembangkan pada waktu yang sama dengan Booz Allen

Hamilton dan US Navy. Sebuah pendahuluan dari apa yang kemudian dikenal

sebagai Critical Path dikembangkan dan dipraktekkan oleh DuPont antara tahun

1940 dan 1943 dan memberikan kontribusi bagi keberhasilan Proyek Manhattan.

CPM umumnya digunakan dengan segala bentuk proyek, termasuk

konstruksi, kedirgantaraan dan pertahanan, pengembangan perangkat lunak,

proyek penelitian, pengembangan produk, rekayasa, dan pemeliharaan tanaman.

Setiap proyek dengan kegiatan yang saling tergantung dapat menerapkan metode

analisis matematis. Meskipun program CPM dan pendekatannya tidak lagi

digunakan, istilah ini umumnya diterapkan pada pendekatan yang digunakan

untuk menganalisis diagram proyek jaringan logika.

2.1.1 Pengetian Critical Path Method (CPM)

a. Menurut Antonio Prensa, 2002 :

Critical Path Method (CPM) is a procedure for using network analysis to

identify those tasks which are on the critical path: ie where any delay in the

completion of these tasks will lengthen the project timescale, unless action is

taken. (Critical Path Method (CPM) adalah prosedur yang menggunakan analisis

jaringan untuk mengidentifikasi tugas-tugas yang berada di jalur kritis: yaitu di

mana setiap keterlambatan dalam penyelesaian tugas-tugas akan memperpanjang

skala waktu proyek, kecuali diambil tindakan.)

b. Menurut Jesse Santiago & Desirae Magallon dalam seminar VDC, 2009:

The Critical Path Method or Critical Path Analysis, is a mathematically

based algorithm for scheduling a set of project activities. (Critical Path Method

4

atau Critical Path Analysis, adalah algoritma matematis didasarkan untuk

penjadwalan serangkaian kegiatan proyek.)

c. Menurut Samuel L. Baker, 2004:

The Critical Path Method (CPM) is one of several related techniques for

doing project planning. CPM is for projects that are made up of a number of

individual activities. If some of the activities require other activities to finish

before they can start, then the project becomes a complex web of activities.

(Critical Path Method (CPM) adalah salah satu dari beberapa penggabungan

teknik untuk melakukan perencanaan proyek. CPM untuk proyek-proyek yang

terdiri dari sejumlah kegiatan individu. Jika beberapa kegiatan memerlukan

kegiatan lain untuk menyelesaikan sebelum mereka dapat memulai, maka proyek

menjadi kompleks jaringan kegiatan.)

Jika ditarik kesimpulan dari beberapa definisi di atas, maka yang

dimaksud Critical Path Method (CPM) adalah teknik yang digunakan untuk

melakukan perencanaan proyek menggunakan algoritma matematis.

2.2 Tujuan dan Manfaat Critical Path Method (CPM)

1. Untuk memetakan semua langkah yang diperlukan untuk menyelesaikan

proyek dan mengidentifikasi jadwal untuk setiap prioritas dan urutanyang

terlibat.

2. Menunjukkan hubungan tiap-tiap kegiatan terhadap keseluruhan proyek.

3. Mengidentifikasikan hubungan yang harus didahulukan di antara kegiatan.

4. Menunjukkan perkiraan biaya dan waktu yang realistis untuk tiap kegiatan.

5. Membantu penggunaan tenaga kerja, uang dan sumber daya lainnya

dengan cara mencermati hal-hal kritis pada proyek.

2.3 Kelebihan dan Kekurangan Critical Path Method (CPM)

Kelebihan yang dimiliki metode Critical Path Method (CPM) yaitu :

1. Untuk penjadwalan, pemantauan, dan pengendalian proyek.

2. Seorang manajer proyek dapat menentukan tanggal yang sebenarnya untuk

setiap kegiatan dan membandingkan apa yang seharusnya terjadi dengan

apa yang sedang terjadi dan reaksinya.

5

3. Kegiatan dan hasilnya dapat ditampilkan sebagai jaringan.

4. Menampilkan dependensi untuk membantu penjadwalan.

5. Melakukan evaluasi kegiatan yang dapat berjalan sejajar satu sama lain.

6. Menentukan slack dan float.

7. Banyak digunakan dalam industri.

8. Dapat menentukan beberapa jalur yang sama penting.

9. Menentukan durasi proyek, yang meminimalkan jumlah biaya langsung

dan tidak langsung.

10. Memberikan tampilan grafis dari alur kegiatan sebuah proyek.

11. Menunjukkan alur kegiatan mana saja yang penting diperhatikan dalam

menjaga jadwal penyelesaian proyek.

Sedangkan kekurangan yang dimiliki metode Critical Path Method (CPM) yaitu :

1. Dapat menjadi rumit dan meningkatkan kompleksitas untuk proyek yang

lebih besar.

2. Tidak menangani penjadwalan personil atau alokasi sumber daya.

3. Jalur kritis tidak selalu jelas dan perlu dihitung cermat.

4. Memperkirakan waktu penyelesaian kegiatan bisa sulit.

2.4 Terminlogy & Simbol-simbol dalam Critical Path Method (CPM)

Critical Path Method (CPM) merupakan metode jaringan kerja yang

digambarkan dengan anak panah yang menghubungkan dua lingkaran atau kotak,

yang mewakili dua peristiwa. Simbol-simbol penting dalam CPM sebagai berikut:

a. Peristiwa (Event)

Peristiwa yang terdapat dalam CPM sering digambarkan dalam bentuk

lingkaran atau kotak.

Gambar 1. Peristiwa CPM

6

EET/ SPA = Saat Paling Awal adalah saat paling awal yang mungkin dimulainya

suatu aktivitas dan/atau saat paling awal yang mungkin untuk

berakhirnya suatu kegiatan.

LET/ SPL = Saat Paling Lambat adalah saat paling lambat yang mungkin

dimulainya suatu aktivitas dan/atau saat paling lambat yang

mungkin untuk berakhirnya suatu kegiatan.

b. Aktivitas atau Kegiatan

Gambar 2. Arah Aktivitas atau Kegiatan

Aktivitas didefinisikan sebagai hal yang memerlukan durasi (jangka

waktu) tertentu dalam pemakaian sumber daya. Panjang maupun kemiringan anak

panah yang digambar tidak memiliki arti apa-apa, oleh sebab itu maka anak panah

tidak perlu menggunakan anak panah. Kepala anak panah akan menjadi pedoman

arah dari setiap aktivitas yang menunjukkan bahwa setiap aktivitas dilakukan dari

permulaan dan berjalan maju sampai akhir dari kiri ke kanan.

c. Aktivitas Semu (Dummy)

Gambar 3. Arah Aktivitas Semu

Aktivitas didefinisikan sebagai hal yang tidak memerlukan durasi

(durasi=0) dan tidak memerlukan sumber daya. Aktivitas semu (dummy) hanya

dipergunakan untuk menyatakan logika ketergantungan dari satu atau beberapa

aktivititas.

Bentuk diagram perencanaan dari beberapa peristiwa yang sering terjadi

dalam CPM yaitu:

a. Diagram di bawah ini menggambarkan aktivitas yang berurutan (menurut

sistem garis lurus). Artinya kegiatan B dapat dimulai setelah kegtiatan A selesai.

Aktivitas/Kegiatan

Kurun Waktu/Durasi

7

Gambar 4. Diagram Aktivitas Berurutan

b. Bila beberapa aktivitas harus selesai terlebih dahulu sebelum aktivitas

selanjutnya dapat dimulai, berarti akhir aktivitas tersebut jatuh bersamaan dengan

awal aktivitas berikutnya (Merge Event). Artinya adalah kegiatan C dapat dimulai

setelah kegiatan A dan B selesai.

Gambar 5. Diagram Merge Event

c. Demikian juga sebaliknya, beberapa aktivitas dapat dimulai setelah sebuah

aktivitas selesai (Burst Event). Artinya adalah kegiatan B dan kegiatan C dapat

dimulai setelah kegiatan A selesai.

Gambar 6. Diagram Burst Event

d. Apabila dua aktivitas harus selesai terlebih dahulu sebagai syarat untuk

pelaksanaan dua aktivitas berikutnya (Merge Event dan Burst Event). Artinya

8

Kegiatan C dan kegiatan D dapat dimulai setelah kegiatan A dan kegiatan B

selesai.

Gambar 7. Diagram Merge Event dan Burst Event

Sedangkan untuk aktivitas semu (dummy) dipergunakan untuk

memperlihatkan hubungan ketergantungan antara dua peristiwa (event). Dalam

arti kegiatan C dapat dimulai setelah kegiatan B selesai tanpa harus menunggu

kegiatan A selasai.

Gambar 8. Diagram Aktivitas Semu

2.4.1 Tahapan Penghitungan Critical Path Method (CPM)

Langkah-langkah dalam perencanaan proyek menggunakan metode CPM adalah:

1. Mengumpulkan data yang dibutuhkan

Untuk melakukan metode CPM, data yang diperlukan yaitu rincian

kegiatan, urutan kegiatan, dan durasi waktu kegiatan. Semua data tersebut

nantinya dibutuhkan untuk tahap selanjutnya yaitu menggambar diagram

9

perencanaan. Untuk mempermudah membaca data dapat dibuat tabel seperti

dibawah ini.

Tabel 1. Pengumpulan Data yang Dibutuhkan

TABEL KEGIATAN PENDAHULU DURASI (HARI)

A

B

C

D

2. Menggambar diagram perencanaan

Diagram perencanaan dari beberapa kegiatan yang telah didapatkan

digambarkan dalam bentuk lingkaran dan anak panah seperti yang telah dijelaskan

pada subbab sebelumnya.

3. Menentukan jalur kritis (Critical Path)

Jalur kritis adalah jalur yang memiliki durasi terpanjang yang melalui

jaringan. Arti penting dari jalur kritis adalah bahwa jika kegiatan yang terletak

pada jalur kritis tersebut tertunda, maka waktu penyelesaian proyek secara

keseluruhan otomatis juga akan tertunda.

4. Melakukan penghitungan Foward Pass dan Backward Pass

Penghitungan Foward Pass adalah penghitungan dengan arah kiri ke

kanan. Atau dari kegiatan A ke kegiatan I. Foward Pass digunakan untuk

menghitung EF (Early Finish) dan ES (Early Start). Sedangkan Backward Pass

berarti mengerjakan dengan urutan berjalan kebelakang. Jadi setelah foward pass

untuk menghitung ES dan EF kita akan melakukan backward pass untuk

menghitung LF (Late Finish) dan LS (Late start).

10

Sebelum itu kita perlu tahu form CPM yang digunakan pada perencanaan

kali ini, yaitu:

Gambar 9. Form CPM dalam Perencanaan

a. Early Start

Early Start (ES) adalah waktu paling awal dari beberapa kegiatan

yang berasal dari node tersebut dimulai, karena menurut aturan CPM suatu

kegiatan dapat dimulai apabila kegiatan terdahulunya telah selesai.

b. Late Finish

Late Finish (LF) adalah waktu paling lambat yang diperbolehkan

bagi suatu peristiwa yang terjadi tanpa memperlambat penyelesaian

proyek.

c. Early Finish

Early Finish (EF) adalah waktu selesai paling awal suatu kegiatan,

dimana EF adalah ES ditambah dengan durasi.

d. Late Start

Late Start (LS) adalah waktu paling lambat kegiatan tersebut dapat

dimulai tanpa memperlambat penyelesaian proyek secara keseluruhan,

dimana LS adalah LF dikurangi dengan durasi dari aktivitas tersebut.

LS = LF – D

EF = ES + D

11

e. Activity

Activity adalah label dari nama suatu kegiatan yang digunakan

untuk memudahkan penulisan kegiatan pada form CPM. Biasanya

menggunakan huruf, seperti A untuk kegiatan pertama, B untuk kegiatan

kedua, dan seterusnya.

f. Duration

Duration adalah waktu yang digunakan untuk menyelesaikan suatu

kegiatan. Satuannya adalah satuan waktu, seperti jam, hari, atau yang

lainnya.

g. Slack Time

Slack time adalah waktu bebas yang dimiliki setiap kegiatan.

h. Description of Activity

Description of Activity adalah penjelasan dari label kegiatan yang

ditulis pada form CPM.

5. Menghitung Slack time

Waktu slack (slack time) yaitu waktu bebas yang dimiliki oleh setiap

kegiatan untuk bias diundur tanpa menyebabkan keterlambatan proyek

keseluruhan. Secara matematis waktu slack dapat dirumuskan sebagai berikut:

Dan hal yang paling penting untuk diingat adalah baik menggunakan cara

pertama atau kedua hasilnya harus sama. Sehingga menghitung slack time juga

dapat berfungsi sebagai pengecekan hasil penghitungan.

Data Slack time dapat digunakan untuk mengetahui kegiatan mana saja

yang memiliki slack time dan mana yang tidak. Dari data tersebut kita dapat

mengolah SDM pada kegiatan mana yang dapat dipindah pada kegiatan lain yang

lebih membutuhkan. Kegiatan yang mempunyai slack time besar dapat dipindah

pada kegiatan dengan slack time rendah atau slack time = 0.

Slack = LS – ES atau Slack = LF – EF

12

BAB 3

PEMBAHASAN PERT

3.1 PERT (Program Evaluation and Review Technique)

PERT adalah variasi dari Critical Path Method (CPM) yang memiliki

pandangan yang lebih skpetis/realistis mengenai perhitungan waktu yang

digunakan dalam stiap tahapan suatu proyek. Dalam penggunaanya PERT

memperhitungkan waktu yang terpendek, memperhitungkan waktu normal, dan

waktu terlama yang di gunakan jika aktivitas tersebut mengambil waktu yang

lebih banyak dari yang telah di perkirakan.

PERT adalah suatu alat manajemen proyek yang digunakan untuk

melakukan penjadwalan, mengatur dan mengkoordinasi bagian-bagian pekerjaan

yang ada didalam suatu proyek. Fungsi PERT adalah untuk menentukan waktu

yang diperlukan dalam menyelesaikan suatu proyek

PERT pertama kali digunakan pada tahun 1950 dimana U.S Navy’s

Special Project Office di tugaskan untuk mengembangkan Polaris-Submarine

weapon system dan the Fleet Ballistic Missile capability atau dengan kata lain

pengembangan system persenjataan bawah air dan pengembangan rudal balistik

bagi armada bawah laut mereka. PERT di aplikasikan sebagai alat pengambil

keputusan yang di desain untuk menghemat waktu dalam pencampaian hasil akhir

dari proyek. PERT juga menarik bagi mereka yang tertarik dengan pengembangan

dan penelitian dimana waktu merupkan suatu faktor yang penting dan krusial.

Teknik manajemen mengakui ada tiga faktor penting yang mempengaruhi

keberhasilan dari tujuan suatu penelitian dan program pengembangan, ketiga

faktor tersebut adalah: waktu, sumber daya, dan spesifikasi kinerja teknis.PERT

menggunakan waktu sebagai variabel yang mencerminkan direncanakan sumber

daya-aplikasi dan spesifikasi kinerja. Dengan satuan waktu sebagai common

denominator, PERT mengkuantifikasi pengetahuan tentang ketidakpastian yang

terlibat dalam program-program pembangunan yang membutuhkan usaha di tepi,

atau di luar, pengetahuan saat subjek - upaya yang pengalaman sebelumnya

sedikit atau tidak ada.

13

Melalui komputer elektronik, teknik PERT memproses data yang

mewakili, prestasi utama terbatas (peristiwa) penting untuk mencapai tujuan-

tujuan, saling ketergantungan dari peristiwa-peristiwa, dan perkiraan waktu dan

rentang waktu yang diperlukan untuk menyelesaikan setiap kegiatan antara dua

berturut-turut peristiwa. Harapan waktu tersebut termasuk perkiraan "waktu

paling mungkin", "waktu optimis", dan "waktu pesimis" untuk setiap kegiatan.

Teknik ini adalah kontrol manajemen alat yang ukuran sampai prospek untuk

mencapai tujuan tepat waktu, sinyal bahaya menyoroti membutuhkan keputusan

manajemen, mengungkapkan dan mendefinisikan baik kegawatan dan kendur

dalam rencana aliran atau jaringan kegiatan sekuensial yang harus dilakukan

untuk memenuhi tujuan; membandingkan harapan saat ini dengan tanggal

penyelesaian dijadwalkan dan menghitung probabilitas untuk pertemuan tanggal

dijadwalkan, dan mensimulasikan efek dari pilihan untuk pengambilan - sebelum

keputusan.

Konsep PERT dikembangkan oleh tim riset operasi staf dengan

perwakilan dari Departemen Riset Operasi Booz, Allen dan Hamilton, Kantor

Evaluasi Divisi Rudal Lockheed Sistem, dan Evaluasi Program Cabang, Kantor

Proyek Khusus, Departemen Angkatan Laut. (Willard Fazar (Kepala, Program

Evaluasi Cabang, Kantor Proyek Khusus, US Navy), The Statistician Amerika,

April 1959).

Project management technique that shows the time taken by each

component of a project, and the total time required for its completion. PERT

breaks down the project into events and activities, and lays down their proper

sequence, relationships, and duration in the form of a network. Lines connecting

the events are called paths, and the longest path resulting from connecting all

events is called the critical path. The length (duration) of the critical path is the

duration of the project, and any delay occurring along it delays the whole project.

PERT is a scheduling tool, and does not help in finding the best or the shortest

way to complete a project.

(business dictionary)

Program Evaluation and Review Technique (PERT) adalah alat

manajemen yang digunakan untuk jadwal, mengatur, dan mengkoordinasikan

14

tugas-tugas dalam suatu proyek. Ini pada dasarnya adalah sebuah metode untuk

menganalisis tugas yang terlibat dalam menyelesaikan suatu proyek tertentu,

terutama waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan setiap tugas, dan untuk

mengidentifikasi waktu minimum yang dibutuhkan untuk menyelesaikan proyek

total.

3.2 Tujuan dan Manfaat PERT

PERT berguna karena memberikan informasi berikut:

1. Waktu penyelesaian proyek yang diharapkan;

2. Probabilitas penyelesaian sebelum tanggal yang ditentukan;

3. Kegiatan jalur kritis yang berdampak langsung terhadap waktu

penyelesaian;

4. Kegiatan yang memiliki waktu kendur dan yang dapat meminjamkan

sumber daya untuk kegiatan jalur kritis;

5. Kegiatan awal dan akhir tanggal.

3.3 Kekurangan dan kelebihan PERT

Kelebihan metode PERT adalah sebagai berikut :

1. Sangat bermanfaat untuk menjadwalkan dan mengendalikan proyek besar.

2. Konsep yang lugas (secara langsung) dan tidak memerlukan perhitungan

matematis yang rumit.

3. Network dapat untuk melihat hubungan antar kegiatan proyek secara

cepat.

4. Analisa jalur kritis dan slack membantu menunjukkan kegiatan yang perlu

diperhatikan lebh dekat.

5. Dokumentasi proyek dan gambar menunjukkan siapa yang bertanggung

jawab untuk berbagai kegiatan.

6. Dapat diterapkan untuk proyek yang bervariasi

7. Berguna dalam pengawasan biaya dan jadwal.

Sedangkan kekurangan yang dimiliki metode PERT yaitu :

1. Kegiatan harus jelas dan hubungan harus bebas dan stabil.

15

2. Hubungan pendahulu harus dijelaskan dan dijaringkan bersama-sama.

3. Perkiraan waktu cenderung subyektif dan tergantung manajer.

4. Ada bahaya terselubung dengan terlalu banyaknya penekanan pada jalur

kritis, maka yang nyaris kritis perlu diawasi.

3.4 Terminology PERT

3.4.1 Perencanaan PERT melibatkan langkah-langkah berikut:

1. Mengidentifikasi kegiatan tertentu dan tonggak.

Kegiatan ini merupakan tugas yang dibutuhkan untuk menyelesaikan

proyek. Tonggak adalah peristiwa yang menandai awal dan akhir dari satu atau

lebih kegiatan. Hal ini membantu untuk membuat daftar tugas dalam tabel bahwa

dalam langkah-langkah selanjutnya dapat diperluas untuk mencakup informasi

tentang urutan dan durasi.

2. Tentukan urutan yang tepat dari aktivitas.

Langkah ini dapat dikombinasikan dengan langkah identifikasi aktivitas

sejak urutan kegiatan jelas untuk beberapa tugas. Tugas lainnya mungkin

memerlukan analisis lebih lanjut untuk menentukan urutan yang tepat di mana

mereka harus dilakukan.

3. Buatlah sebuah diagram jaringan.

Menggunakan informasi urutan aktivitas, diagram jaringan dapat ditarik

menunjukkan urutan kegiatan serial dan paralel. Setiap kegiatan merupakan

simpul dalam jaringan, dan panah mewakili hubungan antara kegiatan. Paket

perangkat lunak menyederhanakan langkah ini dengan secara otomatis

mengkonversi informasi kegiatan tabel menjadi diagram jaringan.

4. Perkirakan waktu yang diperlukan untuk setiap kegiatan.

Minggu adalah unit yang umum digunakan waktu untuk penyelesaian

kegiatan, tetapi setiap satuan yang konsisten dari waktu dapat digunakan. Sebuah

fitur yang membedakan dari PERT adalah kemampuannya untuk menangani

ketidakpastian dalam waktu aktivitas penyelesaian. Untuk setiap kegiatan, model

biasanya mencakup tiga perkiraan waktu:

16

a. Optimis waktu

Optimis waktu pada umumnya yaitu waktu singkat di mana

aktivitas dapat diselesaikan. Ini adalah praktek umum untuk menentukan

waktu optimis menjadi tiga standar deviasi dari rata-rata sehingga ada

sekitar 1% kesempatan bahwa kegiatan tersebut akan selesai dalam waktu

yang optimis.

b. Kemungkinan besar waktu

Kemungkinana besar waktu adalah waktu penyelesaian yang

memiliki probabilitas tertinggi. Perhatikan bahwa kali ini berbeda dari

waktu yang diharapkan.

c. Pesimis waktu

Pesisimis waktu merupakan waktu terpanjang bahwa suatu

kegiatan mungkin memerlukan. Tiga standar deviasi dari rata-rata

umumnya digunakan untuk waktu yang pesimis. PERT mengasumsikan

distribusi probabilitas beta untuk estimasi waktu. Untuk distribusi beta,

waktu yang diharapkan untuk setiap kegiatan dapat diperkirakan dengan

menggunakan rata-rata tertimbang sebagai berikut:

d. Waktu Diharapkan

Waktu diharapkan mempunyai rumus :

e. Kali ini diharapkan dapat ditampilkan pada diagram jaringan.

f. Untuk menghitung varians untuk setiap waktu penyelesaian aktivitas, jika

tiga kali standar deviasi yang dipilih untuk kali optimis dan pesimis, maka

ada enam standar deviasi antara mereka, sehingga varians diberikan oleh:

[(Pesimis - Optimis) / 6]

5. Tentukan jalur kritis.

Alur kritis ditentukan dengan menambahkan waktu untuk kegiatan dalam

urutan masing-masing dan menentukan jalur terpanjang dalam proyek. Jalur kritis

menentukan waktu kalender total yang dibutuhkan untuk proyek tersebut. Jika

kegiatan di luar kecepatan jalur kritis atas memperlambat (dalam batas-batas),

(Optimis + 4 x Kemungkinan besar + Pesimis) / 6

17

waktu total proyek tidak berubah. Jumlah waktu yang non - kegiatan jalur kritis

dapat ditunda tanpa proyek ini disebut sebagai waktu yang kendur.

Jika jalur kritis tidak segera jelas, mungkin akan membantu untuk

menentukan empat berikut jumlah musuh setiap kegiatan:

a. ES : merupakan waktu mulai terlama

b. EF : merupakan waktu finish terlama

c. LS : merupakan waktu mulai terbaru

d. LF : merupakan latest finish waktu

Saat-saat tersebut dihitung dengan menggunakan waktu yang diharapkan

untuk kegiatan yang relevan. Awal dan akhir awal kali dari masing-masing

kegiatan ditentukan dengan bekerja maju melalui jaringan dan menentukan waktu

yang paling awal di mana aktivitas dapat mulai dan selesai mempertimbangkan

pendahulunya kegiatan. Awal terbaru dan kali selesai adalah waktu terbaru yang

suatu kegiatan dapat mulai dan selesai tanpa menunda proyek. LS dan LF

ditemukan dengan bekerja mundur melalui jaringan. Perbedaan dalam

menyelesaikan terbaru dan paling awal dari masing-masing kegiatan adalah

kendur bahwa kegiatan itu. Jalur kritis maka adalah jalur melalui jaringan di mana

tidak ada kegiatan yang kendur.

Varians dalam waktu penyelesaian proyek dapat dihitung dengan

menjumlahkan varians dalam waktu penyelesaian kegiatan di jalur kritis.

Mengingat varians ini, seseorang dapat menghitung probabilitas bahwa proyek

akan selesai pada tanggal tertentu dengan asumsi distribusi probabilitas normal

untuk jalur kritis. Asumsi distribusi normal berlaku jika jumlah kegiatan di jalan

cukup besar untuk teorema limit pusat untuk diterapkan.

Karena jalur kritis menentukan tanggal penyelesaian proyek, proyek dapat

dipercepat dengan menambahkan sumber daya yang diperlukan untuk mengurangi

waktu untuk kegiatan di jalur kritis. Seperti pemendekan proyek kadang-kadang

disebut sebagai proyek menerjang.

Memperbarui bagan PERT sebagai kemajuan proyek. Buatlah penyesuaian

dalam bagan PERT sebagai kemajuan proyek. Ketika proyek terungkap, kali

diperkirakan dapat digantikan dengan waktu yang sebenarnya. Dalam kasus di

mana ada penundaan, sumber daya tambahan mungkin diperlukan untuk tetap

18

pada jadwal dan bagan PERT dapat dimodifikasi untuk mencerminkan situasi

baru.

6. Update bagan PERT sebagai kemajuan proyek.

Asumsi yang digunakan dalam metode PERT adalah bahwa lama waktu

semua kegiatan tidak tergantung satu sama lain. Penentuan lama waktu

penyelesaian suatu proyek dengan PERT dilakukan dengan menentukan waktu

yang paling pesimis (terlama) dan optimis (tercepat) untuk setiap kegiatan. Hal ini

terjadi karena adanya ketidakpastian penyelesaian suatu kegiatan ini dinyatakan

dalam suatu varians. Semakin kecil varians menunjukan semakin pasti suatu

kegiatan dapat diselesaikan. Apabila jaringan sudah sedemikian besar, penentuan

lama penyelesaian suatu proyek dapat dilakukan melalui proses foward pass dan

backward pass.

PRASYARAT

1. Personil harus sudah memiliki pemahaman yang baik tentang manajemen

proyek formal terminologi, alat, dan teknik

2. Bentuk template PERT alat setara (misalnya software)

3. Buat rencana proyek

4. Pilih metode penjadwalan yang paling tepat

5. Pilih dan mengatur tim untuk melakukan tugas-tugas proyek.

3.4.2 Proses dalam PERT

1. Komponen jaringan (network component)

Satu syarat untuk dapat membentuk jaringan PERT adalah daftar urutan

kegiatan proyek. Dari berbagai kegiatan yang akan dilakukan dalam suatu proyek.

Kita dapat menyusunnya dalam bentuk jaringan PERT yang menunjukkan saling

hubungan antara satu kegiatan dengan kegiatan lainnya. Dalam jaringan PERT

dikenal istilah Dummy yaitu dua atau lebih kegiatan yang mulai dan berakhir pada

titik yang sama. Kegiatan dummy timbul semata-mata untuk tujuan membentuk

hubungan preseden sehingga memungkinkan kita menggambarkan jaringan

dengan hubungan preseden yang baik.

19

Ada dua pendekatan untuk menggambarkan jaringan proyek yakni

kegiatan pada titik (activity on node – AON) dan kegiatan pada panah (activity on

arrow – AOA). Pada konvensi AON, titik menunjukan kegiatan, sedangkan pada

AOA panah menunjukan kegiatan.

Tabel 2. Perbandingan Antara Konvensi Jaringan AON dan AOA

Kegiatan pada titik (AON) Arti dari kegiatan Kegiatan pada panah (AOA)

A datang sebelum

B, yang datang

sebelum C

A B C

A dan B keduanya

harus diselesaikan

sebelum C dapat

dimulai

B dan C tidak

dapat di mulai

sebelum A selesai

C dan D tidak

dapat dimulai

hingga A dan B

keduanya selesai

B

A C

D

A

B

C

D

A B

C

B

A

C

C

B

A

B

C

A B C

A

20

C tidak dapat

dimulai setelah A

dan B selesai, D

tidak dapat

dimulai sebelum

B selesai.

Kegiatan Dummy

ditunjukan pada

AOA

B dan C tidak

dapat dimulai

hingga A selesai.

D tidak dapat

dimulai sebelum

B dan C selesai.

Kegiatan dummy

ditunjukan pada

AOA.

Contoh:

Pemerintah akan membangun rumah sakit berstandar internasional, rumah

sakit tersebut akan di bangun dan harus melalui delapan kegiatan yakni:

membangun komponen internal, memodifikasi atap dan lantai, membangun

tumpukan, menuangkan beton dan memasang rangka, membangun pembakar

temperatur tinggi, memasang sistem kendali polusi, membangun alat pencegah

polusi udara, dan kegiatan terakhir yaitu pemerikasaan dan pengujian. Kegiatan

tersebut dapat dilihat pada tabel di bawah ini berikut penjelasan susunan

kegiatannya:

A B

C

D

Dummy

activity C

C

D

B

A

C A

B D

Dummy

activity

C A

D B

A C

21

Tabel 3. Contoh Kegiatan dalam Penggunaan PERT

Kegiatan Penjelasan Pendahulu langsung

A membangun komponen internal -

B memodifikasi atap dan lantai -

C membangun tumpukan A

D menuangkan beton dan memasang rangka A,B

E membangun pembakar temperatur tinggi C

F memasang sistem kendali polusi C

G membangun alat pencegah polusi udara D,E

H pemerikasaan dan pengujian F,G

Setelah membuat tabel kegiatan untuk mempermudah agar program berjalan

dengan baik maka dilanjutkan dengan membuat gambar AON.

Gambar 10. AON Untuk Kegiatan Proyek Pembangunan Rumah Sakit

G

E

F

H

C A

Start

D B

22

Setelah proses penggambaran AON dilanjutkan dengan menggambar AOA

sebagai berikut :

Gambar 11. AOA Untuk Kegiatan Proyek Pembangunan Rumah Sakit

2. Jadwal aktivitas (activity scheduling)

Menentukan jadwal proyek atau jadwal aktivitas artinya kita perlu

mengidentifikasi waktu mulai dan waktu selesai untuk setiap kegiatan. Kita

menggunakan proses two-pass, terdiri atas forward pass dan backward pass untuk

menentukan jadwal waktu untuk tiap kegiatan. ES (earlist start) dan EF (earlist

finish) selama forward pass. LS (latest start) dan LF (latest finish) ditentukan

selama backward pass.

H

Pemeriksaan

dan pengujian

Dummy

Activity

F

Memasang

sistem kendali

polusi

G

Membangun

alat pencegah

polusi udara D

Menuangkan

beton dan

memasang

rangka

7 6

5

4

1

3

2

B

Memodifikasi

atap dan lantai

A

Membangun

komponen

internal E

Membangun

pembakar

temperatur

tinggi

C

Membangun

kumpulan

tumpukan

23

Nama kegiatan atau simbol

Lamanya Kegiatan

Gambar 12. Jadwal Aktivitas PERT

Forward pass, merupakan indentifikasi waktu-waktu terdahulu. Aturan

waktu mulai terdahulu:

a. Sebelum suatu kegiatan dapat dimulai, kegiatan pendahulu langsungnya

harus selesai.

b. Jika suatu kegiatan hanya mempunyai satu pendahulu langsung, ES nya

sama dengan EF pendahulunya.

c. Jika satu kegiatan mempunyai satu pendahulu langsung, ES nya adalah

nilai maximum dari semua EF pendahulunya, yaitu ES = max [EF semua

pendahulu langsung]

Aturan selesai terdahulu :Waktu selesai terdahulu (EF) dari suatu kegiatan

adalah jumlah dari waktu mulai terdahulu (ES) dan waktu kegiatannya, EF =

ES+waktu kegiatan.

Forward pass, dimulai dengan kegiatan pertama pada proyek, sedangkan

backward pass dimulai dengan kegiatan terakhir dari suatu proyek. Untuk setiap

kegiatan kita pertama-tama menentukan nilai EF nya, di ikuti dengan nilai ES nya.

Dua aturan berikut digunakan dalam proses ini. Aturan waktu selesai terakhir,

aturan ini sekali lagi didasarkan pada kenyataan bahwa sebelum suatu kegiatan

dapat dimulai, seluruh pendahulu langsungnya harus diselesaikan yaitu :

(ES) Mulai

Terdahulu

(LS) Mulai

Terakhir

(EF) Selesai

Terdahulu

(LF)Selesai

Terakhir

Terakh

ir

24

a. Jika suatu kegiatan adalah pendahulu langsung bagi hanya satu kegiatan,

LF nya sama dengan LS dari kegiatan yang secara langsung mengikutinya.

b. Jika suatu kegiatan adalah pendahulu langsung bagi lebih daru satu

kegiatan, maka LF adalah minimum dari seluruh nilai LS dari kegiatan-kegiatan

yang secara langsung mengikutinya, yaitu LF = Min [LS dari seluruh kegiatan

langsung yang mengikutinya]

Aturan waktu mulai terakhir.: Waktu mulai terakhir (LS) dari suatu

kegiatan adalah perbedan antar waktu selesai terakhir (LF) dan waktu

kegiatannya, yaitu LS = LF – waktu kegiatan.

Contoh:

Hitunglah waktu mulai dan selesai terdahulu, untuk proyek rumah sakit berstandar

internasional yang di bangun pemerintah. Dan berikut menunjukan jaringan

proyek lengkap untuk proyek rumah sakit tersebut, bersama dengan nilai ES dan

EF untuk semua kegiatan.

Tabel 4. Kegiatan dan Waktu yang Diperlukan

Kegiatan Penjelasan Waktu (minggu)

A membangun komponen internal 2

B memodifikasi atap dan lantai 3

C membangun tumpukan 2

D menuangkan beton dan memasang rangka 4

E membangun pembakar temperatur tinggi 4

F memasang sistem kendali polusi 3

G membangun alat pencegah polusi udara 5

H pemerikasaan dan pengujian 2

Total waktu (minggu) 25

25

Gambar 13. Diagram contoh kasus PERT 2

Hitungan waktu mulai dan selesai terakhir untuk tiap kegiatan pada proyek rumah

sakit pemerintah tersebut.

Gambar 14. Diagram Hasil perhitungan ES, EF, LS dan LF Contoh Kasus PERT 2

Start

0

0

0

0

0

A

2 2

2

0

0

B

3

3

4

0

1

C

2

4

4

2

1

D

4

7

8

3

4

E

4

8

8

4

4

F

3

7

13

4

10

G

5

13

13

8

8

H

2

15

15

13

13

Start

0

0 0

A

2

2 0

B

3

3 0

C

2

4 2

D

4

7 3

E

4

8 4

F

3

7 4

G

5

13

8

H

2

15 13

26

Tabel 5. Hasil perhitungan ES< EF, LS, dan LF Contoh Kasus PERT 2

Kegiatan

Waktu

(minggu

)

Mulai

Terdahulu ES

Selesai

Terdahulu EF

Mulai

Terakhir LS

Selesai

Terakhir LF

A 2 0 2 0 2

B 3 0 3 1 4

C 2 2 4 2 4

D 4 3 7 4 8

E 4 4 8 4 8

F 3 4 7 10 13

G 5 8 13 8 13

H 2 13 15 13 15

3. Hambatan aktivitas (slack activity) dan jalur krirtis (critical path)

Waktu slack (slack time) yaitu waktu bebas yang dimiliki oleh setiap

kegiatan untuk bias diundur tanpa menyebabkan keterlambatan proyek

keseluruhan. Secara matematis waktu slack dapat dirumuskan sebagai berikut:

Menentukan jalur kritis untuk waktu mulai terlama dan waktu selesai

terlama untuk setiap kegiatan. Hal ini dilakukan dengan cara memulainya dari

titik finish. Jalur kritis adalah kegiatan yang tidak mempunyai waktu tenggang

(S=0), artinya kegiatan tersebut harus dimulai tepat pada ES agar tidak

mengakibatkan bertambahnya waktu penyelesaian proyek. Kegiatan dengan slack

= 0 disebut sebagai kegiatan kritis dan berada pada jalur kritis. Jalur kritis adalah

jalur waktu terpanjang yang melalui jaringan. Biasanya sebuah jalur kritis terdiri

dari pekerjaan-pekerjaan yang tidak bisa ditunda waktu pengerjaannya. Analisis

jalur kritis membantu menentukan jadwal proyek. Untuk mengetahui jalur kritis

kita menghitung dua waktu awal dan akhir untuk setiap kegiatan. Hal ini

didefinisikan sebagai berikut:

a. Mulai terdahulu (earliest start – ES), yaitu waktu terdahulu suatu kegiatan

dapat dimulai, dengan asumsi semua pendahulu sudah selesai.

Slack = LS – ES atau Slack = LF – EF

27

b. Selesai terdahulu (earliest finish – EF), yaitu waktu terdahulu suatu

kegiatan dapat selesai.

c. Mulai terakhir (latest start – ES), yaitu waktu terakhiir suatu kegiatan

dapat dimulai sehingga tidak menunda waktu penyelesaian keseluruhan

proyek

d. Selesai terakhir (latest finish – LF), yaitu waktu terakhir suatu kegiatan

dapat selesai sehingga tidak menunda waktu penyelesaian keseluruhan

proyek.

Jalur kritis (critical path) adalah jalur tidak terputus melalui jaringan

proyek yang:

a. Mulai pada kegiatan pertama proyek

b. Berhenti pada kegiatan terakhir proyek, dan

c. Terdiri dari hanya kegiatan kritis (yaitu kegiatan yang tidak mempunyai

waktu slack).

28

Contoh:

Hitunglah slack dan jalur kritis untuk kegiatan-kegiatan pada proyek rumah sakit

pemerintah yang berstandar internasional.

Tabel 6. Slack dan Jalur Kritis Program RS

Kegiatan

Mulai

Terdahulu

ES

Selesai

Terdahulu

EF

Mulai

Terakhir

LS

Selesai

Terakhir

LF

Slack=

LS-ES

Jalur

Kritis

A 0 2 0 2 0 Ya

B 0 3 1 4 1 Tidak

C 2 4 2 4 0 Ya

D 3 7 4 8 1 Tidak

E 4 8 4 8 0 Ya

F 4 7 10 13 6 Tidak

G 8 13 8 13 0 Ya

H 13 15 13 15 0 Ya

4. Kemungkinan waktu penyelesaian aktivitas (probabilistic activity

times): waktu optimis (otimistic time), waktu pesimis (pessimistic time) dan

waktu realistis (most likely time)

Dalam PERT, kita menggunakan distribusi peluang berdasarkan tiga

perkiraan waktu untuk setiap kegiatan, yaitu:

a. Waktu optimis (optimistic time) [a]

Waktu optimis yaitu waktu yang dibutuhkan oleh sebuah kegiatan jika semua hal

berlangsung sesuai rencana. Atau juga dapat di sebut waktu minimum dari suatu

kegiatan, dimana segala sesuatu akan berjalan baik, sangat kecil kemungkinan

kegiatan selesai sebelum waktu ini.

b. Waktu pesimis (pessimistic time) [b]

Waktu pesimis yaitu waktu yang dibutuhkan suatu kegiatan dengan asumsi

kondisi yang ada sangat tidak diharapkan. Atau juga dapat di sebut adalah waktu

29

maksimal yang diperlukan suatu kegiatan, situasi ini terjadi bila nasib buruk

terjadi.

c. Waktu realistis (most likely time) [m]

Waktu realistis yaitu perkiraan waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan

kegiatan yang paling realistis. Atau juga dapat di sebut adalah waktu normal

untuk menyelesaikan kegiatan.

Untuk menemukan waktu kegiatan yang diharapkan (expected activity

time) [t] distribusi beta memberikan bobot perkiraan waktu sebagai berikut:

Hal ini berarti waktu realistis (m) diberikan bobot empat kali lipat dari

pada waktu optimis (a) dan waktu pesimis (b). Waktu perkiraan t dihitung

menggunakan persamaan diatas untuk setiap kegiatan yang digunakan pada

jaringan proyek untuk menghitung waktu terdahulu dan terakhir.

Gambar 15. Distribusi Normal

Untuk menghitung dispersi (dispersion) atau varians waktu penyelesaian kegiatan

(variance of activity completion time), dapat digunakan rumus:

I,6

Varians = [(b-a)/6]2

Activity

Time

p

el

u

a

n

g

Optimistic

Time (a) Most Likely

Time (m)

Pessimistic

Time (b)

Peluang 1 di

antara 100 terjadi

> b

Peluang 1 di antara

100 terjadi < a

30

Variasi dalam kegiatan yang berbeda pada jalur kritis dapat mempengaruhi waktu

penyelesaian proyek secara keseluruhan dan memungkinkan terjadinya

penundaan. PERT menggunaknan varians kegiatan jalur kritis untuk membantu

menentukan varians proyek keseluruhan dengan menjumlahkan varians kegiatan

kritis:

Untuk mengetahui berapa probabilitas/kemungkinan proyek dapat diselesaikan

dalam batas waktu n hari misalnya, maka:

Contoh:

Suatu perusahaan sepatu akan membuat proyek pembuatan sepatu model baru,

dan harus melalui delapan tahap kegiatan. Perusahaan membuat perkiraan waktu

dan hasilnya sebagai berikut:

Tabel 7. Proyek Suatu Perusahaan dan Perkiraan Waktunya

Kegiatan Waktu optimis

(a)

Waktu realistis

(m)

Waktu pesimis

(b)

Jalur kritis

A 1 2 3 Ya

B 2 3 4 -

C 1 2 3 Ya

D 2 4 6 -

E 1 4 7 Ya

F 1 2 9 -

G 3 4 11 Ya

H 1 2 3 Ya

s2 = Varians proyek = (varians kegiatan pada jalur kritis)

Standard deviasi proyek (s) = variansproyek

Nilai deviasi normal (Z) = [batas waktu (n) – waktu penyelesaian yang diharapkan]/s

31

Untuk mencari waktu yang diharapkan perusahaan dan variansnya, maka

dilakukan perhitungan sebagai berikut:

Tabel 8. Perhitungan Waktu dan Varians

Kegiatan Waktu

optimis (a)

Waktu

realistis

(m)

Waktu

pesimis

(b)

Waktu yang

diharapkan

t = (a + 4m + b )/6

Varians

[(b-a)/6]2

A 1 2 3 2 0.11

B 2 3 4 3 0.11

C 1 2 3 2 0.11

D 2 4 6 4 0.44

E 1 4 7 4 1.00

F 1 2 9 3 1.78

G 3 4 11 5 1.78

H 1 2 3 2 0.11

Untuk menghitung varians proyek secara keseluruhan dan standar deviasinya

maka dihitung menggunakan rumus yang sudah ditentukan, yakni:

S2 = Varians proyek = (varians kegiatan pada jalur kritis)

= varians A + varians C + varians E + varians G + varians H

=0,11 + 0,11 + 1,00 + 1,78 + 0,11

=3.11

Sedangkan standar deviasinya (S)=

=

= 1.76 minggu

Kemudian perusahaan menetapkan batas waktu penyelesaian proyek yakni selama

25 minggu, maka: Nilai deviasi normal (Z) = [batas waktu (n) – waktu

penyelesaian yang diharapkan]/S

= (26 minggu – 25 minggu)/1.76

= 1/1.76

= 0.57

iansproyekvar

11.3

32

Tabel 9. Distribusi normal

Z 0.0 0.01 ~ 0.07

0.1 0.50000 0.50399 0.52790

0.2 0.53983 0.54380 0.56749

~

0.5 0.69146 0.69497

0.6 0.72575 0.72907 0.74857

Kemudian merujuk pada Tabel Normal, kita dapat mendapat peluang 0.7157,

artinya ada peluang sebesar 71.57% untuk perusahaan menyelesaikan proyek

tersebut dalam kurun waktu 26 minggu atau kurang dari itu.

Hal tersebut dapat dilihat pada gambar berikut ini:

Gambar 16. Distribusi Normal

Waktu

Peluang (T≤26 minggu) adalah

71,57%

0.57 Standarddeviations

25 26

minggu

0.7157

6

33

BAB 4

PERBEDAAN CPM &PERT

4.1 Perbedaan CPM dan PERT

1. PERT digunakan pada perencanaan dan pengendalian proyek yang belum

pernah dikerjakan. Sedangkan CPM digunakan untuk menjadwalkan dan

mengendalikan aktivitas yang sudah pernah dikerjakan sehingga data,

waktu dan biaya setiap unsur kegiatan telah diketahui oleh evaluator.

2. Pada PERT digunakan tiga jenis waktu pengerjaan yaitu yang tercepat,

terlama serta terlayak. Pada CPM hanya memiliki satu jenis informasi

waktu pengerjaan yaitu waktu yang paling tepat dan layak untuk

menyelesaikan suatu proyek.

3. Pada PERT yang ditekankan tepat waktu, sebab dengan penyingkatan

waktu maka biaya proyek turut mengecil. Pada CPM menekankan tepat

biaya.

4. Dalam PERT anak panah menunjukkan tata urutan (hubungan presidentil).

Pada CPM tanda panah.

5. CPM menggunakan satu jenis waktu untuk taksiran waktu kegiatan

PERT menggunakan tiga jenis waktu,yaitu: prakiraan waktu teroptimis,

termungkin, dan terpesimis.

6. CPM digunakan kala taksiran waktu pengerjaan setiap aktifitas diketahui

dengan jelas dimana deviasi relatif mini atau dapat diabaikan. PERT

digunakan saat taksiran waktu aktifitas tidak dapat dipastikan seperti

aktifitas tersebut belum pernah dilakukan atau bervariasi waktu yang

besar.

7. Perbedaan terakhir yang mampu diidentifikasi adalah PERT dengan

berbasiskan statistik memberikan peluang hadirnya ketidakpastian. Hal

tersebut, tampak dalam misal untuk mengukur probabilitas selesainya

proyek jika kita inginkan proyek selesai pada suatu waktu tertentu.

34

Meskipun demikian, CPM dan PERT mempunyai tujuan yang sama

dimana analisis yang digunakan adalah sangat mirip yaitu dengan menggunakan

diagram anak panah.

1. Dapat dikatakan CPM merupakan variasi dari PERT.

2. Perbedaan pokok antara CPM dan PERT terletak pada penentuan

perkiraan waktunya, dimana PERT menggunakan rumus,sedangkan CPM

menggunakan perhitungan Jalur Kritis (Critical Path).

4.2 Hubungan CPM-PERT

Metode PERT dan CPM adalah metode yang dapat digunakan untuk

membuat perencanaan, skedul, dan proses pengendalian suatu proyek. Untuk

dapat menerapkan kedua metode ini, perlu ditetapkan terlebih dahulu kegiatan-

kegiatan yang akan dilakukan dalam suatu proyek dan menyusunnya dalam

bentuk jaringan. Jaringan menunjukan saling hubungan antara satu kegiatan

dengan kegiatan lain. Walaupun prinsip penyusunan jaringan pada kedua metode

adalah sama, namun terdapat perbedaan mendasar antara kedua metode ini.

Perbedaan ini terletak pada konsep biaya yang dikandung CPM yang tidak ada di

dalam metode PERT.

Asumsi yang digunakan dalam metode PERT adalah bahwa lama waktu

semua kegiatan tidak tergantung satu sama lain. Penentuan lama waktu

penyelesaian suatu proyek dengan PERT dilakukan dengan menentukan waktu

yang paling pesimis (terlama) dan optimis (tercepat) untuk setiap kegiatan. Hal ini

terjadi karena adanya ketidakpastian penyelesaian suatu kegiatan ini dinyatakan

dalam suatu varians. Semakin kecil varians menunjukan semakin pasti suatu

kegiatan dapat diselesaikan. Apabila jaringan sudah sedemikian besar, penentuan

lama penyelesaian suatu proyek dapat dilakukan melalui proses foward pass dan

backward pass.

Ada dua macam estimasi, baik untuk waktu maupun biaya, yang dilakukan

di dalam metode CPM, yaitu estimasi normal dan estimasi crash. Perhitungan

kedua jenis estimasi dimaksudkan untuk menemukan kegiatan-kegiatan pada jalur

kritis dimana waktu dapat dipercepat dengan pengeluaran paling minimum.

35

Dengan cara ini, efisiensi penyelesian proyek dapat dicapai dalam hal waktu

maupun biaya.

Metode PERT/Biaya dapat diterapkan untuk mencapai tujuan

pengendalian biaya. Adapun tujuan akhir dari PERT/Biaya adalah untuk

memberikan informasi yang dapat digunakan untuk mempertahankan biaya

proyek dalam anggaran tertentu. Informasi ini berupa status suatu kegiatan apakah

overrun atau underrun. Dengan informasi ini dapat ditetapkan suatu aksi korektif

terhadap kegiatan dalam rangka mempertahankan biaya proyek.

Rangka Pikiran PERT dan CPM

PERT dan CPM keduanya mengikuti enam langkah dasar:

1. Mengidentifkasikan proyek dan menyiapkan struktur pecahan kerja,

2. Membangun hubungan antara kegiatan, memutuskan kegiatan mana yang

harus terlebih dahulu dan mana yang mengikuti yang lain,

3. Menggambarkan jaringan yang menghubungkan keseluruhan kegiatan,

4. Menetapkan perkiraan waktu dan/atau biaya untuk tiap kegiatan,

5. Menghitung jalur waktu terpanjang melalui jaringan. Ini yang disebut jalur

kritis,

6. Menggunakan jaringan untuk membantu perencanaan, penjadwalan, dan

pengendalian proyek.

Langkah ke-5, menetukan jalur kritis, adalah bagian utama dalam

pengendalian proyek. Kegiatan pada jalur kritis mewakili tugas yang akan

menunda keseluruhan proyek, kecuali bila mereka dapat diselesaikan tepat waktu.

Manajer mempunyai keleluasaan untuk menghitung tugas penting dengan

mengidentifikasi kegiatan yang kurang penting dan melakukan perencanaan

ulang, penjadwalan ulang, dan pengalokasian ulang sumber daya manusia dan

uang.

Meskipun PERT dan CPM berbeda pada beberapa hal dalam terminologi

dan pada konstruksi jaringan, tujuan mereka sama. Analisis yang digunakan pada

kedua teknik ini sangat mirip. Perbedaan utamanya adalah bahwa PERT

menggunakan tiga perkiraan waktu untuk tiap kegiatan. Perkiraan waktu ini

36

digunakan untuk menghitung nilai yang diharapkan dan penyimpangan standar

untuk kegiatan tersebut. CPM membuat asumsi bahwa waktu kegiatan diketahui

pasti, hingga hanya diperlukan satu faktor waktu untuk tiap kegiatan.

37

BAB 5

IMPLEMENTASI CPM & PERT

5.1 Langkah- Langkah Pengimplementasian CPM

Langkah 1: Mengumpulkan data yang dibutuhkan

Langkah 2:Menggambar diagram perencanaan

Diagram diatas dibuat berdasarkan data tabel yang telah diberikan.

Kegiatan A dan B tidak memiliki kegiatan pendahulu karena itu menjadi awal dari

diagram ini. Panah-panah yang terdapat pada diagram diatas juga merupakan

implementasi kegiatan pendahulu pada tabel data awal. Seperti kegiatan

38

menentukan pemateri ( F ) membutuhkan kegiatan B dan C sebagai pendahulu,

karena itu pada diagram poin F terdapat 2 panah yang berasal dari C dan B.

Langkah 3 : Menentukan Critical Path

Critical path atau jalur kritis adalah jalur waktu terpanjang yang melalui

jaringan.Kegiatan dengan slack time= 0 disebut sebagai kegiatan kritis dan berada

pada jalur kritis. Karena itu sekarang kita perlu menjabarkan setiap jalur yang ada

dan menghitung waktu totalnya.

Dari diagram di langkah 2 kita dapat menyimpulkan:

LANGKAH A - C - F - I = 5 + 3 + 4 + 6 = 18 Hari

A – D – H – J = 5 + 4 + 6 + 4 = 19 Hari

A – D – G – J = 5 + 4 + 5 + 4 = 18 Hari

A – E – H – J = 5 + 6 + 6 + 4 = 21 Hari

B – F – I = 4 + 4 + 6 = 14 Hari

Langkah 4 : Melakukan penghitungan Foward Pass

Penghitungan Foward pass adalah penghitungan dengan arah kiri ke

kanan. Atau dari kegiatan A ke kegiatan I. Foward Pass digunakan untuk

menghitung EF/early finish dan ES/early start. Sebelum itu kita perlu tahu form

CPM yang digunakan pada perencanaan menggunakan CPM kali ini, yaitu

Critical path

39

Lalu bila dimasukkan kedalam diagram perencanaan akan menjadi seperti ini :

Cara penempatan atau penulisan unsur-unsur dalam CPM sering kali

berbeda-beda tergantung referensi yang digunakan, namun inti dari unsur yang

ada dalam setiap kegiatan tetap sama.

Langkah 4.1:

Pada bagian ES / early start pada kegiatan A dan B isikan 0 karena

dua kegiatan ini adalah kegiatan yang paling awal. Lalu untuk

menghitung EF / early finish pada kegiatan A dan B kita menggunakan

rumus yang telah disebutkan sebelumnya yaitu EF = ES + D

Maka EFA = 0 + 5 = 5 sedang EFB = 0 + 4 = 4

40

Langkah 4.2:

Untuk mengisi ES pada kegiatan C, D dan E kita menggunakan

data EF dari kegiatan A, yaitu 5. Setelah itu kita akan menghitung waktu

EF dari kegiatan C, D dan E menggunkan cara yang sama seperti pada

langkah 4.1, yaitu :

EFc = 5 + 3 = 8

EFd= 5 + 4 = 9

EFe= 5 + 6 = 11

Langkah 4.3:

Untuk menentukan ES pada kegiatan F sedikit berdeda dengan

langkah 4.2 karena pada kegiatan C, D dan E hanya ada satu kegiatan

yang menjadi pendahulu yaitu kegiatan A. Sedang pada kegiatan F

terdapat dua pendahulu yaitu kegiatan C dan B. Bila menghadapi kasus

seperti ini, kita memilih EF yang angkanya paling besar yaitu kegiatan C

untuk menjadi ES pada kegiatan F.

Untuk menentukan ES pada kegiatan G sama dengan menentukan

ES pada langkah 4.2 yaitu menggunakan EF pada kegiatan D karena

pendahulu kegiatan G hanya ada kegiatan D jadi tidak perlu memilih

seperti pada kegiatan F.

41

Untuk mengisi kolom ES pada kegiatan H kita menggunakan cara

yang sama dengan kegiatan G. Yaitu memilih angka EF mana yang paling

besar antara kegiatan pendahulu E atau D. Karena angka EF pada kegiatan

E lebih besar maka ES pada kegiatan H menggunakan EF dari kegiatan E.

Lalu kita akan menghitung lagi EF dengan cara yang sama seperti

langkah2 sebelumnya, yaitu:

EFh= 11 + 6 = 17

EFg= 9 + 5 = 14

EFf= 8 + 4 = 12

42

Langkah 4.4:

Untuk menentukan ES pada kegiatan J kita memilih EF mana yang

lebih besar antara kegatan H dan G. Karena EF kegiatan H lebih besar dari

EF kegiatan G maka ES pada kegiatan J menggunakan 17.

Sedang untuk ES pada kegiatan I langsung menggunakan EF dari

kegiatan F karena tidak ada pilihan kegiatan pendahulu yang lain.

Lalu untuk menghitung EF I dan J menggunakan cara yang sama dengan

sebelumnya yaitu:

EFj= 17 + 4 = 21

EFi= 12 + 6 = 18

Langkah 5 : Melakukan perhitungan Backward Pass

Backward pass berarti mengerjakan dengan urutan berjalan kebelakang.

Jadi setelah foward pass untuk menghitung ES dan EF kita akan melakukan

backward pass untuk menghitung LF/late finish dan LS/late start.

Langkah 5.1:

Pertama-tama untuk menentukan LF mana yang digunakan antara

LF pada kegiatan J atau kegiatan I kita harus membandingkan EF

keduannya. Karena EF J = 21 > EF I = 18 maka untuk LF pada kegiatan I

dan J akan menggunakan EF dari kegiatan J yaitu 21. Selain itu angka

yang paling besar yang dipilih menjadi LF pada kegiatan terakhir yaitu I

43

dan J karena merupakan waktu dimana proyek akan selesai. Berikut adalah

visualisasinya:

Selanjutnya kita akan menghitung LS pada masing-masing kegiatan.

Rumus mencari LS adalah LS = LF – D. Karena itu kita dapat menghitung:

LSJ = 21 – 4 = 17

LSI = 21 – 6 = 15

Langkah 5.2:

Untuk menentukan LF dari kegiatan H dan G sama seperti cara

yang sudah dijelaskan sebelumnya yaitu menggunakan LS dari J karena

arah panahnya menunjukkan bahwa saling berhubungan. Maka untuk

menghitung LS dari kegiatan H dan G adalah:

LSH = 17 – 6 = 1

LSG = 17 – 5 = 12

44

Cara yang sama kita gunakan untuk menentukan LF dari kegiatan F. Maka

penghitungan LS nya adalah:

LSF= 15 – 4 = 11

Langkah 5.3:

Untuk menghitung LF dari kegiatan E kita akan menggunakan LS dari

hasil kegiatan H. Sedang untuk menghitung LS kegiatan E menggunkanan

rumus seperti biasa yaitu:

LSE = 11 – 6 = 5

Untuk menentukan LF dari kegiatan D kita perlu memilih mana LS dari G

dan H yang lebih rendah. Karena LS dari kegiatan H lebih rendah maka

angka tersebut yang dipakai menjadi LF dari kegiatan D. Lalu kita bisa

menghitung LS seperti biasa yaitu:

LSD = 11 – 4 = 7

Untuk menghitung LF dari kegiatan C kita akan menggunakan LS dari

kegiatan F. Maka penghitungan LS nya menjadi

LSC = 11 – 3 = 8

45

Langkah 5.4:

Untuk mengisi LF dari kegiatan B kita akan menggunakan LS dari

kegiatan F yaitu 11. Dan menghitung LSB dengan cara yang sudah

diberikan yaitu:

LSB = 11 – 4 = 8

Sedang untuk mengisi LF dari kegiatan A kita akan memilih LS yang

paling kecil diantara kegiatan C, D dan E karena ketiga kegiatan tersebut

yang memiliki hubungan langsung pada kegiatan A (lihat tanda panah).

Seperti cara yang sudah dijelaskan sebelumnya kita akan memilih angka

yang paling kecil diantara LSC, LSD dan LSE yaitu 5. Setelah itu kita dapat

menghitung LSA seperti biasa:

LSA = 5 – 5 = 0

46

Langkah 6: menghitung Slack time

Waktu slack (slack time) yaitu waktu bebas yang dimiliki oleh setiap

kegiatan untuk bias di undur tanpa menyebabkan keterlambatan proyek

keseluruhan. Secara matematis waktu slack dapat dirumuskan sebagai berikut:

Dan hal yang paling penting untuk diingat adalah baik menggunakan cara

pertama atau kedua hasilnya harus sama. Sehingga menghitung slack time juga

dapat berfungsi sebagai pengecekan hasil penghitungan. Penghitungannya adalah

sebagai berikut:

Slack Kegiatan A = 0 – 0 = 0 atau Slack Kegiatan A = 5 – 5 = 0

Slack Kegiatan B = 7 – 0 = 7 atau Slack Kegiatan B = 11 – 4 = 7

Slack Kegiatan C = 8 – 5 = 3 atau Slack Kegiatan C = 11 – 8 = 3

Slack Kegiatan D = 7 – 5 = 2 atau Slack Kegiatan D = 11 – 9 = 2

Slack Kegiatan E = 5 – 5 = 0 atau Slack Kegiatan E = 11 – 11 = 0

Slack Kegiatan F = 11 – 8 = 3 atau Slack Kegiatan F = 15 – 12 = 3

Slack Kegiatan G = 12 – 9 = 3 atau Slack Kegiatan G = 17 – 14 = 3

Slack Kegiatan H = 11 – 11 = 0 atau Slack Kegiatan H = 17 – 17 = 0

Slack Kegiatan I = 15 – 12 = 3 atau Slack Kegiatan I = 21 – 18 = 3

Slack Kegiatan J = 17 – 17 = 0 atau Slack Kegiatan J = 21 – 21 = 0

Dengan data Slack time diatas kita dapat mengetahui kegiatan mana saja

yang memiliki slack time dan mana yang tidak. Kegiatan yang tidak memiliki

slack time yaitu A, E, H dan J. Sedang kegiatan yang memiliki slack time adalah

B, C, D, F, G dan I. Sedang angka-angka yang keluar berarti berapa hari yang ada

sebelum kita harus melakukan suatu kegiatan. Jadi bila contohnya kita ambil

kegiatan B, angka 7 berarti ada 7 hari sebelum kita harus benar-benar melakukan

aktifitas B. Dengan mengetahui data ini kita dapat mengolah SDM pada kegiatan

mana yang dapat dipindah pada kegiatan lain yang lebih membutuhkan. Bila

diambil contoh kegiatan B maka kita dapat membebaskan orang yang menghandle

kegiatan tersebut selama 7 hari untuk membantu melakukan kegiatan A atau

kegiatan yang lain.

Slack = LS – ES atau Slack = LF – EF

47

5.2 Langkah- Langkah PengimplementasianPERT

Contoh kasus :

Puskesmas Mojo akan membangun MCK umum di Desa Wonosobo.

MCK umum tersebut akan dibangun dan harus melalui sebelas rangkaian kegiatan

yakni : merancang design sanitasi, membangun komponen internal, memodifikasi

atap dan lantai, membangun tumpukan, menuangkan beton dan memasang rangka,

membangun system pembuangan, mengecat atap dan tembok, membangun

wastafel, menambah peralatan dan perlengkap, membangun saluran listrik dan air,

dan terakhir pemeriksaan dan pengujian. Kegiatan tersebut diwakili variabel

sebagai berikut :

Kegiatan Variabel

Merancang design sanitasi A

Membangun komponen internal B

Memodifikasi atap dan lantai C

Membangun tumpukan D

Menuangkan beton dan memasang rangka E

membangun system pembuangan F

mengecat atap dan tembok G

Memasa membangun wastafel H

menambah peralatan dan perlengkap I

Membangun saluran listrik dan air J

Pemeriksaan dan pengujian K

48

Dari rencana proyek pembangunan tersebut dilakukan analisa PERT sebagai

berikut :

No. Kegiatan Kegiatan

Sebelumnya

Waktu

Optimis (a)

Waktu

Realistis (m)

Waktu

Pesimis (b)

1. A - 1 1 1

2. B A 3 6 8

3. C A 4 5 6

4. D A 2 3 4

5. E A 9 9 15

6. F B 7 8 8

7. G B 4 7 9

8. H C 1 3 9

9. I D 5 6 7

10. J F, G, H 3 4 8

11. K E, I, J 2 3 7

Nb : waktu dalam hitungan bulan

Langkah 1 : Setelah menentukan nilai a, b, dan m untuk setiap kegiatan

kemudian menentukan waktu yang diharapkan (t) dan varians (s²).

Rumus waktu yang diharapkan (t) :

Rumus Varians (s²):

49

Hitung waktu yang diharapkan (t) :

Hitung varians (s²) :

50

Langkah 2: Membuat network, menentukan waktu normal pengerjaan proyek.

Dari gambar network di atas maka dapat diketahui waktu pengerjaan proyek

sebagai berikut :

Dengan demikian dapat diketahui bahwa jalur kritis adalah A-B-F-J-K

dengan waktu yang dibutuhkan 22.67 bulan. Jadi penyelesaian yang normal dari

proyek tersebut adalah 22.67 bulan. Jalur kritis merupakan jalur dengan lama

pengerjaan paling banyak.

51

Langkah 3 : Menghitung ES, EF, LS, LF, dan S dengan network sehingga jalur

kritis yang dipilih adalah benar. Kita menggunakan proses two-pass, terdiri atas

forward pass dan backward pass untuk menentukan jadwal waktu untuk tiap

kegiatan. ES (earlist start) dan EF (earlist finish) selama forward pass. LS (latest

start) dan LF (latest finish) ditentukan selama backward pass.

Aturan selesai terdahulu : Waktu selesai terdahulu (EF) dari suatu kegiatan

adalah jumlah dari waktu mulai terdahulu (ES) dan waktu kegiatannya, EF =

ES+waktu kegiatan.

Forward pass, dimulai dengan kegiatan pertama pada proyek, sedangkan

backward pass dimulai dengan kegiatan terakhir dari suatu proyek. Untuk setiap

kegiatan kita pertama-tama menentukan nilai EF nya, di ikuti dengan nilai ES nya.

Dua aturan berikut digunakan dalam proses ini. Aturan waktu selesai terakhir,

aturan ini sekali lagi didasarkan pada kenyataan bahwa sebelum suatu kegiatan

dapat dimulai, seluruh pendahulu langsungnya harus diselesaikan.

a. Jika suatu kegiatan adalah pendahulu langsung bagi hanya satu kegiatan,

LF nya sama dengan LS dari kegiatan yang secara langsung mengikutinya.

b. Jika suatu kegiatan adalah pendahulu langsung bagi lebih dari satu

kegiatan, maka LF adalah minimum dari seluruh nilai LS dari kegiatan-

kegiatan yang secara langsung mengikutinya, yaitu LF = Min [LS dari

seluruh kegiatan langsung yang mengikutinya]

52

Aturan waktu mulai terakhir: Waktu mulai terakhir (LS) dari suatu

kegiatan adalah perbedan antar waktu selesai terakhir (LF) dan waktu

kegiatannya, yaitu LS = LF – waktu kegiatan. Dan berikut adalah network

penghitungannya :

Keterangan : angka merah adalah lama kegiatan, angka biru (kiri) adalah ES,

(kanan) EF. Angka hijau (kiri) LS, (kanan) LF.

Sehingga didapat hasil perhitungan ES, EF, LS, LF sebagai berikut :

53

Menghitung Slack (waktu mundur aktifitas) :

Data tersebut menunjukkan jalur kritis adalah A-B-F-J-K yang memiliki nilai

Slack 0.

Langkah 4: Menghitung standar deviasi dan waktu pengerjaan normal (tp).

Menghitung varians

54

Varians proyek sama dengan jumlah varians kegiatan pada jalur kritis :

Menghitung standar deviasi, yang merupakan akar dari jumlah varians kegiatan

pada jalur kritis :

55

Menghitung jumlah waktu normal pengerjaan proyek dari jumlah waktu kegiatan

jalur kritis :

Langkah 5: Menghitung probabilitas waktu menyelesaikan proyek.

Nilai deviasi normal (Z) = (batas waktu (x) – waktu penyelesaian normal

(tp))/standar deviasi (σ)

PT.Cisangkan menargetkan batas waktu pembangunan rumah sakit sampai 25

bulan. Maka dari sini dapat dihitung nilai Z adalah sebagai berikut :

=

= 1.61

56

Probabilitas dilihat dari tabel distribusi normal Z sebagai berikut :

Dari tabel didapat bahwa probabilitasnya sebesar 0.9463 atau 94.63 %

57

Langkah 6:Kesimpulan

a. Rumah Sakit yang dibangun PT.Cisangkan yang ditargetkan dengan

batas waktu 25 bulan memiliki waktu penyelesaian normal 22,67 bulan dengan

standar deviasi 1,45 bulan. Artinya waktu penyelesaian normal berkisar antara

21,22 bulan sampai 24,12 bulan.

b. Probabilitas 0,9463, artinya ada peluang sebesar 94,63% untuk

PT.Cisangkan menyelesaikan proyek tersebut dalam kurun waktu 25 bulan atau

kurang dari itu.

58

5.3 Contoh Soal CPM & PERT

Contoh Soal 1

PT. MIKRO menyusun tim khusus untuk mengerjakan suatuproyek, diketahui

kegiatan-kegiatan yang harus dilaksanakan adalah sebagai berikut :

No. Kegiatan Kegiatan Sebelumnya Waktu – Dalam Hari

1. A - 0

2. B A 20

3. C B 30

4. D B 60

5. E C 40

6. F C 40

7. G D 20

8. H E,F 50

9. I F,G 60

10. J H,I 20

11. K J 0

Buatlah gambar kegiatan penyelesaian proyek dan hitung waktu normal proyek

tersebut!

A,0

C,30

K,0 B,20

000 D,60

G,20

F,40

E,40

I,60

H,50

J,20

59

Diagram PERT/CPM – PT MIKRO

Berdasarkan diagram PERT/CPM-PT MIKRO atau gambar kegiatan penyelesaian

proyek tersebut, maka dapat diketahui :

No. Jalur-Jalur Kegiatan Waktu yang Dibutuhkan (dalam hari)

1. A-B-C-E-H-J-K 0+20+30+40+50+20+0=160

2. A-B-C-F-H-J-K 0+20+30+40+50+20+0=160

3. A-B-C-F-I-J-K 0+20+30+40+60+20+0=170

4. A-B-D-G-I-J-K 0+20+60+20+60+20+0=180

Dengan demikian dapat diketahui bahwa jalur kritisnya adalah A-B-D-G-I-J-K (

tanda panah tebal ), dengan waktu yang dibutuhkan 180 hari. Jadi, waktu

penyelesaian yang normal dari proyek tersebut adalah 180 hari.

Contoh Soal 2

PT. BULAN memiliki data analisis PERT sebagai berikut :

No. Kegiatan Kegiatan

Sebelumnya

Waktu

Optimis (a)

Waktu

Realistis (m)

Waktu

Pesimis (b)

1. A - 1 1 1

2. B A 3 6 8

3. C A 4 5 6

4. D A 2 3 4

5. E A 9 9 15

6. F B 7 8 8

7. G B 4 7 9

8. H C 1 3 9

9. I D 5 6 7

10. J F,G,H 3 4 8

11. K E,I,J 2 3 7

*keterangan: hasil perhitungan waktu perkiraan (t) diperoleh dengan

menggunakan rumus

a. Buatlah diagram PERT/CPM atau gambar kegiatan penyelesaian proyek

dan hitung waktu normal proyek tersebut!

60

b. Hitunglah ES, EF, LS, LF, dan S, sehingga dapat diketahui bahwa jalur

kritis yang dipilih adalah benar!

Diagram PERT/CPM – PT BULAN

Berdasarkan diagram PERT?CPM _PT BULAN atau gambar kegiatan

penyelesaian proyek tersebut, maka dapat diketahui :

NO Jalur-Jalur

Kegiatan

Waktu yang dibutuhkan

(dalam bulan)

1. A-B-F-J-K 1+5.83+7.83+4.5+3.5=22.67

2. A-B-G-J-K 1+5.83+6.83+4.5+3.5=21.66

3. A-C-H-J-K 1+5+3.67+4.5+3.5=17.67

4. A-D-I-K 1+3+6+3.5=13.5

5. A-E-K 1+10+3.5=14.5

Dengan demikian dapat diketahui bahwa jalur kritisnya adalah A-B-F-J-K dengan

waktu yang dibutuhkan 22,67 bulan . jadi waktu penyelesaian yang normal dari

proyek tersebut adalah 22,67 bulan.

c. Perhitungan ES, EF, LS, LF dan s menggunakan patokan berikut

ES = Early Start ( Waktu mulai aktivitas paling awal )

EF = Early Finish = ES+t ( Waktu penyelesaian aktivitas paling awal )

LS = Late Start = LF-t ( Waktu mulai aktivitas paling akhir )

LF = Late Finish = LS+t ( Waktu penyelesaian a ktivitas paling akhir)

S = Slack = LF – EF or LS – ES ( Waktu mundur aktivitas )

K,3.5 J,4.5

I,6

A,1

B,5.83

H,3.6

7

G,6.8

3

F,7.83

E,10

D,3

C,5

61

Mengacu pada patokan tersebut, hasil perhitungannya adalah sebagai berikut:

No. Kegiatan Kegiatan

Sebelumnya

Waktu

Aktivitas ES EF LS LF S

1. A - 1.00 0 1 0 1 0

2. B A 5.83 1 6.83 1 6.83 0

3. C A 5.00 1 6 6 11 5

4. D A 3.00 1 4 10.17 13.17 9.17

5. E A 10.00 1 11 9.17 19.17 8.17

6. F B 7.83 6.83 14.67 6.83 14.67 0

7. G B 6.83 6.83 13.67 7.83 14.67 1

8. H C 3.67 6 9.67 11 14.67 5

9. I D 6.00 4 10 13.17 19.17 9.17

10. J F,G,H 4.50 14.67 19.17 14.67 19.17 0

11. K E,I,J 3.50 19.17 22.67 19.17 22.67 0

62

BAB 6

CONCLUSION

PERT is a method to analyze the involved tasks in completing a given

project, especially the time needed to complete each task, and to identify the

minimum time needed to complete the total project.PERT was developed

primarily to simplify the planning and scheduling of large and complex projects.

It was able to incorporate uncertainty by making it possible to schedule a project

while not knowing precisely the details and durations of all the activities. It is

more of an event-oriented technique rather than start- and completion-oriented,

and is used more in projects where time, rather than cost, is the major factor. It is

applied to very large-scale, one-time, complex, non-routine infrastructure and

Research and Development projects.

CPM – Critical path method

Definition of CPM, in CPM activities are shown as network of precedence

relationships using activity-on-node net work construction.The caracteristic of

CPM is single estimate of activity time and deterministic activity times. USE in :

Production management. For the job of repetitive in nature where the activity time

estimates can be predicted with considerable certainty due to the existence of past

experience.

PERT – Project Evaluation and Review Techniques

Definiton of PERT, In PERT activities are shown as net work of

precedence relationships using activity-on-arrow net work construction. The

characteristic of PERT is multiple time estimate and probabilistic activity times.

USE IN : Project managemenet – for non- repetitive jobs (research and

development work), where the time and cost estimates tend to be quiet uncertain.

This techniques probabilistic use probabilistic time estimates.

63

CPM vs. PERT

CPM or "Critical Path Method":

1. Tool to analyze project and determine duration, based on identification

of "critical path" through an activity network.

2. Knowledge of the critical path can permit management of the project to

change duration.

3. A single estimate for activity time was used that did not allow for variation

in activity times

4. Activity times are assumed to be known or predictable ("deterministic")

5. Activities are represented as nodes or circles

PERT or "Project Evaluation and Review Technique":

1. Another derivative of the GANTT chart

2. Multiple time estimates were used for each activity that allowed for

variation in activity times

3. Activity times are assumed to be random, with assumed probability

distribution ("probabilistic")

4. Activities are represented by arrowed lines between the nodes or circles