MAKER-BUYER STRATEGIC ALLIANCES:AN INTEGRATED FRAMEWORKChih-Pin
LinDepartment of Business Administration, Aletheia University,
Tamshui, Taiwan, andHsin-Mei LinDepartment of International
Business Studies, National ChiNan University, Nantou,
TaiwanTugasMata Kuliah:Manajemen PemasaranDr. Ir. Budhi Satrio,
M.M.
Disusun oleh:
Natalia Kurnia Toeera9113 205 404Muchlis9113 205 406Yuliana
Wahyu Putri Utami9113 205 407Rendra Wijaya9113 205 409
Magister Manajemen Teknologi InformasiInstitut Teknologi Sepuluh
NopemberSurabaya-2015MAKER-BUYER STRATEGIC ALLIANCES:AN INTEGRATED
FRAMEWORK
Chih-Pin LinDepartment of Business Administration, Aletheia
University, Tamshui, Taiwan, andHsin-Mei LinDepartment of
International Business Studies, National ChiNan University, Nantou,
Taiwan
PENDAHULUANAbstrakTujuan - Meskipun teori parsial ada kontribusi
untuk pemahaman ilmiah aliansi strategis, kurangnya kerangka kerja
yang komprehensif untuk menjelaskan aliansi strategis sangat
disayangkan. Tujuan dari makalah ini adalah untuk mengembangkan
suatu kerangka kerja yang terintegrasi untuk aliansi strategis
pembuat-pembeli kinerja.
Desain / metodologi / pendekatan - Menggambar pada konsep
embeddedness dikembangkan oleh Granovetter, makalah ini berpendapat
bahwa pembuat-pembeli aliansi adalah tindakan ekonomi yang
dimaksudkan untuk mengejar sinergi; Sementara itu,
tindakan-tindakan ekonomi tertanam dalam konteks sosial.
Temuan - Makalah ini berpendapat bahwa tujuan ekonomi perusahaan
yang masuk aliansi adalah untuk menggabungkan sumber daya mereka
saling melengkapi untuk menciptakan sinergi. Untuk mencapai tujuan
ini, manajer harus efisien mengelola masalah-masalah ekonomi yang
terkait dengan aliansi tersebut, termasuk mencari mitra dengan
sumber daya komplementer, mengalokasikan kegiatan bernilai tambah
dengan benar, membangun rutinitas interorganisasional efisien, dan
memperkenalkan tepat struktur pemerintahan. Selain itu, aliansi
yang tertanam dalam konteks sosial mereka. Perusahaan dibatasi oleh
lingkungan sosial mereka yang spesifik dan berperilaku sesuai,
mempengaruhi kinerja mereka. Sulit bagi perusahaan untuk mengubah
konteks di mana mereka tertanam kuat tanpa strategis niat. Konteks
sosial di mana perusahaan yang tertanam juga dapat menjadi sumber
keunggulan kompetitif yang berkelanjutan atau merugikan.
Keterbatasan penelitian / implikasi - Beberapa implikasi
manajerial dan arah penelitian masa depan disajikan.
Orisinalitas / nilai - Penelitian ini, dengan mengintegrasikan
teori-teori ekonomi dan sosiologi menjadi kerangka kerja dan
berfokus pada aliansi pembuat-pembeli, menggambarkan tidak hanya
gambar penuh tetapi juga rincian yang diperlukan aliansi
pembuat-pembeli untuk sarjana dan manajer praktis.
1. Latar Belakang
Penelitian ini mengembangkan suatu rerangka terintegrasi untuk
kinerja aliansi strategis maker-buyer (pembuat-pembeli). Aliansi
pembuat-pembeli adalahtindakan ekonomi yang dilakukan untuk
mencapai sinergi dantindakan-tindakan ekonomi tersebut tertanam
dalam konteks sosial yang unik. Studi sebelumnya yang memfokuskan
pada aspek ekonomi (Subramani dan Venkatraman, 2003; Espino
Rodr'guez dan Padro'n-Robaina, 2006; Zollo et al., 2002; Das dan
Teng, 2000; Combs dan Ketchen, 1999; Joskow, 1987; Reuer dan Arino
2007; Wang dan Zajac, 2007) atau aspek sosial (Dacin et al, 2007;.
Garcia-Pont dan Nohria, 2002; Podolny, 1994; Koka dan Prescott,
2002; Gulati, 1995; Gulati dan Gargiulo, 1999; Uzi, 1996; 1997;
Xiaet al., 2008) dari aliansi strategis telah dikembangkan hanya
teori parsial yang tidak sepenuhnya menggambarkan kompleksitas
aliansi strategis aliansi. Sebaliknya, penelitian ini membangun
sebuah rerangka terintegrasi yang mensintesis perspektif ekonomi,
termasuk biaya transaksi ekonomi dan berbasis sumber daya, dan
perspektif sosial perspektif, termasuk networksosial dan
institusionalisme, untuk sepenuhnya menjelaskan aliansi strategis
pembuat-pembeli dan kinerja mereka. Meskipun beberapa studi
sebelumnya telah ditarik pada kedua perspektif, mereka tidak
menggambarkan hubungan antara konstruk dari kedua perspektif (Dyer
dan Singh, 1998; Gulati, 1998; Dyer, 1997; Dyer dan Chu, 2003;
Chung et al., 2000). Rerangka penelitian studi ini juga membahas
masalah ini.Kurangnya rerangka kerja yang komprehensif untuk
menjelaskan untuk aliansi strategis sangat disayangkan. Sebagaimana
Sullivan (1998) dan Van de Ven (1989) amati, penelitian terkini
tentang bisnis dan manajemen telah mengalami "penyempitan visi,"
sehingga sedikit konstruksi atau variabel yang mampu meningkatkan
daya ujinya. Meskipun teori parsial dengan variabel yang lebih
sedikit dan metode empiris yang lebih ketat berkontribusi terhadap
pemahaman tentang aliansi strategis, tanpa kerangka kerja yang
komprehensif, masalah penelitian relevan selanjutnyatidak dapat
dirumuskan (Sullivan, 1998), danmeskipun beberapa model aliansi
strategis terintegrasi telah diusulkan (misalnya Borys dan Jemison,
1989; Wilson, 1995; Oliver, 1990; Varadarajan dan Cunningham, 1995;
Sheth dan Parvatiyar, 1992; Dwyeret al., 1987; Anak dan
Faulkner,1998), rerangka yang disajikan dalam penelitian ini
menambah banyak pengetahuan dari aliansi strategis pembuat-pembeli.
Terdapat beberapa kontribusi dalam studi ini. Pertama, studi ini
mengintegrasi teori sosiologi dan teori ekonomi menjadi satu
rerangka, dan aliansi strategis merupakan aktivitas ekonomi dalam
konteks sosial. Banyak penelitian yang telah berusaha membangun
terpadu model aliansi strategis terintegrasi dengan mengabaikan
konteks sosial. Namun, penelitian ini mengusulkan, konteks sosial
perlu dipertimbangkan karena berpengaruh signifikan terhadap
aktivitas aliansi dan mungkin menjadi sumber keuntungan dan
kerugian atas kompetitif yang berkelanjutan. Kedua, penelitian ini
fokus pada satu aliansi yang spesifik yaitu aliansi strategis
pembuat-pembeli, dalam rangka untuk membahas aliansi strategis
secara lebih rinci. Beberapa penelitian berusaha untuk membangun
model aliansi strategis terintegrasi atas teori-teori umum bukan
untuk jenis yang lebih spesifik. Meskipun membantu untuk pemahaman
konseptual, teori umum untuk semua jenis aliansi strategis akan
begitu luas dan diskusi detail menjadi tidak mungkin sehingga
penelitian ini fokus hanya pada aliansi strategis pembuat-pembeli.
Dengan mengintegrasi perspektif ekonomi dan sosial ke dalam
rerangka kerja dan fokus pada aliansi pembuat-pembeli,
diilustrasikan dengan contoh-contoh seperti hubungan antara
produsen Taiwan dan pembeli internasional, penelitian ini membantu
para sarjana dan praktisi untuk melihat tidak hanya gambaran besar,
tetapi juga memperoleh informasi yang detail dan unik mengenai
aliansi strategis pembuat-pembeli.
2. Rumusan Masalah
Rumusan masalah penelitian ini adalah bagaimana mengembangkan
suatu rerangka terintegrasi untuk kinerja aliansi strategis
maker-buyer (pembuat-pembeli). Rerangka integrasi yang dikembangkan
mensintesis perspektif ekonomi dan perspektif social untuk
menjelaskan aliansi strategis pembuat-pembeli dan pengaruhnya
terhadap kinerja. Dasar pemikiran penelitian ini adalah adanya gap
antara teori dengan praktik dalam hal beberapa penelitian
sebelumnya telah mempertimbangkan kinerja aliansi strategis
pembuat-pembeli dari perspektif ekonomi dan sosial namun kurang
menggambarkan hubungan antara konstruk dari kedua perspektif
tersebut.
Studi ini mengidentifikasi lima pertanyaan berikut:1. Secara
umum, saya merasa puas dengan margin kotor pembeli tertentu.2.
Keuntungan yang diharapkan dari pemesanan pembeli telah tercapai.3.
Pembeli berperilaku oportunis, sehingga biaya kami meningkat atau
harga kami yang tertekan.4. Persetujuan dan koordinasi dengan
pembeli membutuhkan manusia dan sumber daya fisik.5. Secara
keseluruhan, hubungan dengan pembeli puas
3. Teori Aliansi Strategis
Aliansi strategis merupakan hubungan bisnis formal berkelanjutan
antara dua atau lebih organisasi independen yang dibentuk dengan
tujuan mencapai tujuan bersama (Sheth dan Parvatiyar, 1992). Ini
adalah antar-perusahaan yang relatif abadi pengaturan kerjasama,
melibatkan arus dan hubungan yang menggunakan sumber daya dan/atau
struktur pemerintahan dari otonomi organisasi untuk bersama-sama
mencapai tujuan individu terkait dengan misi perusahaan
masing-masing perusahaan yang mensponsori (Parkhe, 1993). Aliansi
strategis juga dapat didefinisi sebagai perjanjian kerjasama secara
sukarela antara perusahaan yang terlibat pertukaran, sharing, atau
co-pengembangan, dan dapat mencakup kontribusi mitra untuk modal,
teknologi, atau aset spesifik perusahaan (Gulati, 1998; Gulati dan
Singh, 1998). Dalam kata-kata Williamsons (1985) kata-kata, aliansi
strategis adalah bilateral atau struktur pemerintahan hybrid yang
mengatur transaksi. Mereka tidak bergantung pada hubungan pasar
Arms-length atau struktur hirarkis untuk mengatur pertukaran antara
beberapa pihak. Aliansi strategis lebih kekal daripada arm'slength
hubungan pasar dan memperkenalkan mekanisme pemerintahan daripada
harga; Selain itu, mereka bukan menunjukkan hubungan hirarkis
karena pihak-pihak yang terlibat dalam aliansi merupakan perusahaan
independen. Perjanjian pembuat-pembeli antara produsen Taiwan
produsen dan pembeli internasional umumnya merupakan aliansi
strategis daripada perjanjian pasar armslength, dalam arti bahwa
mereka melibatkan pertukaran kemampuan kedua perusahaan dalam
cakrawala kerjasama lebih lama dari kesepakatan arm'slength, dan
mengingat bahwa perjanjian lebih kompleks dan lebih membutuhkan
koordinasi (Borys dan Jemison, 1989). Perjanjian pembuat-pembeli
antara produsen Taiwanprodusen dan pembeli bukan merupakan hubungan
yang hirarkiskarena pertukaran dan sharing sumber daya tidak
lengkap dalam perusahaan tunggal.Seperti ditunjukkan dalam Gambar
1, kita akan membahas tujuan ekonomi darialiansi strategis
pembuat-pembeli, masalah ekonomi utama dalam mencapai tujuan, dan
konteks sosial di mana aktivitas ekonomi terjadi. Seperti terlihat
pada level bawah Gambar 1, penelitian ini berpendapat bahwa
perusahaan yang masuk ke dalam aliansi pembuat-pembeli memiliki
tujuan ekonomi untuk menggabungkan sumber daya pelengkap untuk
menciptakan sinergi. Untuk mencapai hal ini, manajer harus mampu
mengelola secara efektif dan efisien masalah ekonomi yang berkaitan
dengan aliansi.
P1.Tujuan aliansi strategis pembuat-pembeli adalah untuk
mengkombinasi sumber daya pelengkap dari kedua belah pihak untuk
menciptakan sinergi.
Menggambar pada teori jaringan dan institusionalisme, penelitian
ini mengidentifikasi tiga konteks yang relevan di mana aliansi
antara perusahaan manufaktur dan pembeli: 1. embeddedness
struktural, 2. relasional embeddedness, 3. dan jenis-jenis
kelembagaan embeddedness, seperti yang ditunjukkan dalam tingkat
atas Gambar 1. 4. Meskipun dibatasi oleh embeddedness, perusahaan
juga dapat memodifikasi konteks di mana mereka tertanam; konteks
ini dimodifikasi sehinga dapat menjadi sumber keunggulan kompetitif
(Dacin et al, 1999;.. Gulati et al, 2000). Namun, seperti yang
dikatakan kemudian, itu adalah tugas yang sulit untuk memodifikasi
konteks sosial di mana aliansi yang tertanam.
Granovetter (. 1985, hal 487) dengan demikian berpendapat:
"[Aktor ekonomi '] upaya tindakan yang disengaja yang menanamkan
konteks hubungan sosial yang konkrit.
Penelitian ini mengadopsi paradigma Granovetter, dengan alasan
bahwa aliansi adalah kegiatan yang bertujuan untuk mengejar tujuan
ekonomi sinergi sementara pada saat yang sama menanamkan konteks
sosial, mereka tidak berusaha untuk membangun kerangka kerja yang
komprehensif.
Gambaran perspektif ekonomi dari aliansi, seperti resource-based
view (RBV) dan transaction cost economics (TCE), studi ini
mengidentifikasi 4 (empat) tantangan ekonomi utama bagi perusahaan
yang masuk dalam aliansi pembuat-pembeli:
1. Mencari mitra yang memiliki sumber daya komplementer2.
Mengalokasi aktivitas bernilai tambah secara benar3. Membangun
rutinitas interorganisasional yang efisien4. Memperkenalkan
struktur tata kelola yang baik, seperti digambarkan dalam level
tengah Gambar 1.
P2.Mengalokasi aktivitas bernilai tambah sesuai dengan
keuntungan absolut atau kapabilitas relatif perusahaan akan
meningkatkan kelengkapan sumber daya pada penciptaan sinergi.P3.
Investasi dalam rutinitas interorganisasional yang efisien akan
meningkatkan pengaruh kelengkapan sumber daya pada penciptaan
sinergi.P3a. Investasi dalam rutinitas interorganisasional yang
efisien akan meningkatkan pengaruh kelengkapan sumber daya pada
penciptaan sinergi.P3b. Investasi dalam rutinitas
interorganisasional informasi/pengetahuan akan meningkatkan
pengaruh kelengkapan sumber daya pada penciptaan sinergi.
Selain itu, penelitian ini berpendapat bahwa aktivitas ekonomi
yang berkaitan dengan aliansi tidak dikelola dalam ruang hampa,
tetapi lebih tertanam dalam konteks sosial mereka. Perusahaan yang
dibatasi oleh lingkungan sosial spesifik dan berperilaku yang
sesuai akan mempengaruhi kinerja mereka. Perusahaan yang
berperilaku sama tidak akan melakukan hal yang sama jika mereka
tertanam dalam konteks yang berbeda.
Berdasar teori jaringan dan institusionalisme, penelitian ini
mengidentifikasi tiga konteks yang relevan di mana aliansi antara
perusahaan manufaktur dan pembeli terlibat: keterlibatan
struktural, keterlibatan relasional, dan jenis-jenis keterlibatan
kelembagaan, seperti yang ditunjukkan dalam level atas Gambar 1.
Meskipun ada pembatasan, perusahaan juga dapat memodifikasi konteks
di mana mereka terlibat dan konteks modifikasi dapat menjadi sumber
keunggulan kompetitif (Dacin et al, 1999; Gulati et al, 2000).
Namun, merupakan adalah tugas yang sulit untuk memodifikasi konteks
sosial di mana aliansi terlibat. Meskipun berbagai rerangka
teoritis telah digunakan dalam mempelajari aliansi pembeli-pemasok,
mereka fokus pada aspek ekonomi (seperti TCE dan RBV) atau sosial
aspek (seperti institusionalisme dan teori jaringan). Terdapat
sedikit upaya untuk mensintesis dua aspek, tetapi hanya sedikit
contoh yang ada yaitu Gulati et al. (2000), Dyer dan Singh (1998),
dan Gulati (1998). Dalam Granovetter (1985, 1992) kata, penelitian
yang fokus hanya pada aspek ekonomi dari aliansi pembeli-pemasok
yang "undersocialized" atau "atomized," dalam keputusan aliansi
digambarkan dalam ruang hampa dan tidak dipengaruhi oleh konteks
sosial.
P4. Derajat spesifikasi aset dan hazard transaksi akan
meningkatkan efisiensi investasi rutinitas interorganisasional.P5a.
Penggunaan mekanisme tata kelola formal dan informal akan
meningkatkan derajat spesifikasi aset dan hazard transaksi.P5b.
Kesesuaian antara mekanisme tata kelola dan hazard transaksi
berhubungan secara positif terhadap penciptaan sinergi.P6. The
likelihood of a firm finding partners withcomplementary resources
increases with firmcentrality.P7. Derajat hazard transaksi
persepsian meningkatkan menurun ketika relational embeddedness
meningkat.P8. Keengganan perusahaan untuk investasi dalam rutinitas
interorganisasional yang efisien akan meningkatkan derajat
relational embeddedness.P9a. Untuk memperoleh legitimasi pasar US,
Japanese, and EU markets, perusahaan pemanufakturan pada negara
industri yang baru akan lebih menyukai kerjasama OEM, ODM, or EMS
agreements daripada kerjasama OBM.P9b. Untuk memperoleh legitimasi
secara domestik. To gain legitimacy domestically,perusahaan
pemanufakturan pada negara industri yang baru akan lebih menyukai
kerjasama OBM daripada OEM, ODM, dan EMS.P10. Struktur tata kelola
aliansi menjadi kurang optimal ketika pengalaman perusahaan aliansi
kurang.
Gambar 1An integrated framework for maker-buyer strategic
alliances
Tujuan aliansi strategis adalah menggabungkan sumber daya
komplementer kedua belah pihak untuk menciptakan sinergi. Ketika
sinergi diciptakan, tidak hanya akan hubungan kinerja yang membaik,
tapi kinerja perusahaan secara sukarela masuk ke dalam aliansi
hubungan akan meningkat juga, jika mekanisme tata kelola yang benar
dirancang untuk memastikan bahwa manfaat dibagi sesuai rencana.
Menurut Porter (1985), kemampuan untuk melakukan kegiatan sepanjang
rantai nilai yang komplementer. Selanjutnya, menurut RBV,
menggabungkan sumber daya komplementer dan kemampuan menciptakan
sinergi (Das dan Teng, 2000;. King et al, 2003). Sinergi muncul
ketika nilai yang diciptakan oleh produksi bersama dua perusahaan
melebihi jumlah dari nilai yang diciptakan oleh dua independen
operasi perusahaan (Das dan Teng, 2000; Copeland dan Weston, 1988).
Sinergi juga dapat digambarkan sebagai:
VAB menunjukkan nilai yang diciptakan oleh produksi bersama dua
perusahaan. VA dan VB merupakan nilai yang diciptakan secara
independen oleh perusahaan A dan perusahaan B, masing-masing.
Sebagai contoh, perusahaan dengan kemampuan manufaktur tidak
dapat berhasil tanpa mengakses kemampuan pemasaran. Agar berhasil,
mereka harus belajar produk apa yang ingin dibeli pelanggan dan
bagaimana cara untuk menjual produk tersebut. Dell,
Hewlett-Packard, dan pembeli internasional lainnya memiliki
kemampuan pemasaran di personal industri komputasi, sementara
produsen Taiwan memiliki kemampuan manufaktur dalam industri ini.
Saat ini, 80 persen komputer laptop yang diproduksi oleh Taiwan
perusahaan dan dipasarkan terutama oleh pembeli internasional
mereka, termasuk Dell, Hewlett-Packard, dan Apple (Hitt et al.,
2007).
Perusahaan manufaktur dapat menggabungkan sumber daya dengan
mengakuisisi kemampuan pemasaran melalui merger dan akuisisi atau
aliansi belajar (Barney, 1986; McEvily dan Marcus 2005; Wernerfelt,
1984; Wang dan Zajac, 2007), tetapi metode tersebut biasanya
terlalu mahal karena birokrasi hasil dari pertumbuhan organisasi
dan kompleksitas (Williamson, 1985), dan karena fleksibilitas
menurun sedemikian cepat berubah pasar (Buckley dan Casson, 1998;
Kogut, 1991).
Misalnya, pada tahun 2004, Dell, Apple, dan Gateway outsourcing
100 persen manufaktur komputer laptop mereka. Sebaliknya, IBM
outsourcing hanya 40 persen dari laptop bisnis, menjaga 60 persen
in house; kehilangan uang dan menjual bisnis laptop ke Lenovo,
perusahaan Cina PC terkemuka (Hitt et al., 2007).
3. Analisis dan Pembahasan
Masalah Ekonomi dalam Penerapan Aliansi Strategis Mencapai suatu
sinergi dalam sebuah perusahaan tidak sesederhana memutuskan untuk
melakukan aliansi. Seperti yang dijelaskan sebelumnya bahwa dalam
melakukan aliansi sebuah perusahaan harus memiliki partner kerja
yang dapat saling mengisi dalam hal resources,
pengalokasianaktivitas value-added, membangun rutinitas yang
efisien dalam organisasi, serta memperkenalkan mekanisme tata
kelola yang tepat dalam menghadapi resiko saat melakukan
transaksi.
Pengalokasian Aktivitas Value-addedTantangan pertama yang akan
dihadapi oleh suatu perusahaan setelah masuk ke dalam aliansi yaitu
pembagian aktivitas value-added. Aktivitas value-added termasuk
branding, penentuan produk, desain, produksi, logistik, pemasaran,
dan service. Ketika perusahaan berfokus pada seluruh kegiatan
produksi dan pembeli bertanggung jawab pada aktivitas yang lain,
maka berlaku kontrak original equipment manufacturing (OEM),
seperti halnya pada perusahaan Taiwan Semiconductor Manufacturing
Company (TSMC) dan United Microelectonics Corporation (UMC).Ketika
perusahaan bertanggung jawab tidak hanya pada proses produksi tapi
juga dalam proses penentuan produk dan desain, maka berlaku
persetujuan original design manufacturing (ODM), seperti halnya
pada aliansi antara Quanta dan pembelinya, dan Pou Chen dan
pembelinya.Electronic manufacturing service (EMS) menggambarkan
sebuah persetujuan, misalnya aliansi antara Foxconn dan pembelinya,
dimana perusahaan manufaktur bertanggung jawab dalam hal produksi,
logistik, dan service dalam industri elektronik. Own-brand
manufacturing (OBM) mengindikasikan persetujuan jika produsen
bertangguna jawab dalam hala branding, desain, produksi, dengan
kemungkinan pemilihan produk dan service tidak termasuk dalam
tanggung jawab produsen, seperti halnya pada aliansi antara Acer
dan BenQ dengan pembeli produk mereka masing masing.Menurut
Espino-Rodriguez dan Padron-Robaina (2006), untuk membangun suatu
sinergi dalam perusahaan, aktivitas value-added harus dialokasikan
sesuai dengan kemampuan masing masing. Menurut Varadarajan dan
Cunningham (1995), dalam setiap tahap tertentu setiap partner kerja
harus fokus pada bagian yang merupakan kemampuan mereka masing
masing sehingga dapat memberikan kontribuasi yang besar dalam
mencapai sinergi dalam perusahaan.Contohnya, sebuah perusahaan
manufaktur tanpa brand yang kompetitif yang masuk ke dalam aliansi
OBM tidak akan sukses dalam jangka waktu yang pendek, walaupun
dalam jangka waktu yang panjang perusahaan ini dapat
mengakumulasikan brand resources melalui aktivitas dalam OBM.
Mengakumulasikanbrand resources kemudian melakukan aktivitas OBM
bukan merupakan alternatif yang bagus , karena organisasi tersebut
akan menjadi semakin kompleks dan kurang fleksibel dalam
mengintegrasikan branding dan proses produksi.Gambar 1
menindikasikan bahwa pengalokasian value-added memberikan efek yang
cukup dalam rangka saling melengkapi resources demi tercapainya
sinergi dalam perusahaan. Bahkan, jika dua perusahaan memiliki
resources yang dapat saling melengkapi, aliansi ini tidak akan
dapat mencapai sinergi jika aktivitas value-added tidak
dialokasikan sesuai dengan kemampuan masing masing. Jika sebuah
perusahaan manufakturdengan kemampuan memproduksi yang tinggi tapi
tidak memiliki brand yang kompetitif masuk ke dalam aliansi OBM dan
bertemu dengan perusahaan pembeli yang memiliki nama brand yang
kompetitif, maka sinergi tidak akan tercapai karena pembeli tidak
memberikan kontribusi resources, misalnya nama brand.
P2.Mengalokasikan aktivitas value-added sesuai dengan keuntungan
dan kemampuan dapat meningkatkan efek dari pertukaran resource agar
dapat saling melengkapi dalam rangka menciptaka sinergi.
Membangun Rutinitas Inter-organisasi yang EfisienTantangan kedua
yang dihadapi perusahaan dalam melakukan aliansi yairu membangun
rutinitas yang efisien dengan setiap partner aliansi. Rutinitas
inter-organisasi dapat didefinisikan sebagai pola interaksi
internasional yang mengizinkan organisasi untuk saling transfer,
komninasi, atau membangun sebuah produk, komponen, informasi, dan
pengetahuan (Grant, 1996). Rutinitas inter-organisasi
merepresentasikan proses dan saluran yang dilembagakan untuk
mengkombinasikanresource dari perusahaan yang berbeda agar dapat
menciptakan sinergi.Membangun sebuah sinergi yang baik membutuhkan
pembangunan rutinitas inter-organisasi yang efisien. Dalam aliansi
antara sebuah perusahaan mobil dengan supplier tempat duduk,
supplier akan membangun sebuah pabrik yang berlokasi dekat
perusahaan mobil tersebut, karena jarak yang jauh tentu memakan
lebih banyak biaya dandengan jarak yang dekat maka rutinitas
inter-organisasi dapat lebih efisien (Dyer, 1997). Sebuah
perusahaan produsen asal Taiwan, membangun pabrik yang berlokasi
dekat dengan pembelinya di Houston, Texas, dan Inchinnan, Scotland,
sehingga rutinitas inter-organisasi dalam hal pengiriman barang
lebih efisien dibanding dengan harus mengirimkan dari Taiwan atau
China. Perusahaan produsen asal Taiwan lainnya yaitu Mitac,
menerapkan aturan 983, dimana sebanyak 98% dari produk harus
terkirim ke pembeli dalam waktu 3 hari. Untuk dapat memenuhi aturan
983 tersebut, mereka membangun 15 pabrik (hub)di UK, USA, France,
Belgium, China, dan Japan. Sistem just-in-time (JIT) juga merupakan
rutinitas inter-organisasi, dimana sistem ini secara signifikan
mengurangi biaya inventori dalam value chain (Subramani dan
Venkatraman, 2003).Rutinitas inter-organisasi informasi dan
pengetahuan yang efisien juga sangat penting untuk diperhatikan
dalam mencapai sinergi. Alasan yang pertama, Pertukaran informasi
dan pengetahuan dapat menfasilitasi rutinitas produk. Sistem EMS
dan JIT, keduanya membutuhkan pertukaran informasi dan pengetahuan
yang real-time antara supplier dan buyer. Alasan kedua, perusahaan
produksi dan perusahaan marketing memiliki informasi dan
pengetahuan tersendiri yang dapat saling melengkapi. Perusahaan
marketing memiliki informasi dan pengetahuan tentang pasar dan
kebutuhan pelanggan. Sedangkan perusahaan produksi memiliki
pengetahuan tentang struktur biaya dan kondisi supply-side lainnya.
Ketika pengetahuan antara keduanya digabungkan, maka perusahaan
dapat dengan efektif merespon perubahan pasar ataupun supply-side
tanpa membutuhkan trial and error, yang secara signifikan dapat
mengurangi biaya dalam peramalan error tersebut (Uzzi, 1996, 1997).
Meskipun saat ini kemajuan teknologi internet dan komunikasi sudah
sangat membantu dalam proses interaksi, namun berinteraksi dengan
bertemu secara langsung (face-to-face) juga sangat penting. Hal ini
juga dilakukan oleh Toyota yang mengirimkan pegawainya, baik
pegawai tetap maupun tidak tetap untuk berkomunikasi secara
langsung dengan suppliers (Dyer dan Singh, 1998).Rutinitas
inter-organisasi adalah proses dan saluran yang dilembagakan untuk
menggabungkan resource yang komplementer. Investasi dalam rutinitas
inter-organisasi yang efisien, memfasilitasi proses penggabungan
resource yang komplementer sehingga dapat meningkatkan efek dari
saling melengkapi resource dalam proses pembangunan sinergi.
P3.Investasi dalam rutinitas inter-organisasi yang efisien dapat
meningkatkan efek dari pertukaran resource yang saling melengkapi
dalam rangkan menciptakan sinergi.P3a.Investasi dalam rutinitas
inter-organisasi produk yang efisien dapat meningkatkan efek dari
pertukaran resource yang saling melengkapi dalam rangkan
menciptakan sinergi.P3b.Investasi dalam rutinitas inter-organisasi
informasi / pengetahuan yang efisien dapat meningkatkan efek dari
pertukaran resource yang saling melengkapi dalam rangkan
menciptakan sinergi.
Rutinitas Inter-organisasi yang Efisien Meningkatkan Bahayadalam
BertransaksiAliansi strategismaker-buyer dapat meningkatkan bahaya
dalam malakukan transaksi. Berdasarkan transaction cost beconomic
(TCE), perusahaan yangberinvestasi pada aset yang spesifik mengarah
pada bahaya perilaku oportunistik dari partnernya (Williamson,
1979, 1985, 2005; Klein et al., 1978).Williamson mengkategorikan
kekhususan aset menjadi physical asset specificity, site
specificity, dan human asset specificity. Pada contoh kasus
sebelumnya, yaitu dalam aliansi antara perusahan produksi mobil dan
supplier tempat duduku (seat), walapun membangun pabrik didekat
perusahaan produksi mobil tersebut merupakan sesuatu rutinitas yang
efisien, supplier mengalami kesulitan terkait dengan site
specificity, seperti tempat duduk yang disuplai susah untuk
didistribusikan kepada perusahaan produksi mobil lainnya. Dalam
aliansi EMS, membangun sebuah pabrik segabai hub dedikat buyer
merupakan investasi dengan site specificity yang baik.
Mengintegrasikan perusahaan kedalam sistem JIT, meskipun dapat
mengurangi biaya inventori namun berdampak pada physical asset
specificity, site specificity, dan human asset specificity, serta
bahaya dalam bertransaksi (Subramani dam Venkatraman, 2003).
Membangun rutinitas pertukaran informasi dan pengetahuan
inter-organisasi yang efisien juga melibatkan investasi dalam asset
tertentu khusunya human asset specificity.
P4. Derajat kekhususan aset dan bahaya transaksi meningkat
dengan adanya investasi dalam efisiensi rutinitas
inter-organisasi.
Faktor ketidakpastian juga dapat meningkatkan bahaya dalam
bertransaksi. Ketidakpastian datang dari berbagai sumber dalam
aliansi (Kumar and Seth, 1998; Geyskens et al., 2006; Wolter and
Veloso, 2008) : Perubahan teknologi yang dramatis dan tidak dapat
diprediksi Perubahan permintaan pasar yang tidak dapat diprediksi
Goncangan supply-side yang tidak dapat diprediksi Perilaku
ketidakpastian atau derajat dimana kontribusi atau performance dari
partner aliansi tidak dapat diukur Perubahan dalam kompetisi
Perubahan regulasi
Memperkenalkan Struktur Tata Kelola yang TepatMekanisme tata
kelola harus dibuat untuk mengelola bahaya transakasi yang
dihasilkan dari asset specificity dan ketidakpastian. Tidak ada
mekanisme tata kelola yang sempurna baik yang formal (kotrak
formal) maupun yang tidak formal (kepercayaan, penggunaan informasi
secara bersama). Kotrak formal adalah mekanisme tata kelola yang
sempurna dalam menangani bahaya transaksi ketika segala kemungkinan
dimasa yang akan datang dapat diantisipasi dan ketentuan kontrak
dapat dijalankan tanpa adanya biaya.Namun, tidak semua kemungkinan
dimasa yang akan datang dapat diprediksi, terlebih jika terdapat
faktor ketidakpastian. Intinya, dalam dunia nyata kontak formal
adalah mekanisme tata kelola yang tidak sempurna, dan mekanisme
lain harus dijalankan secara simultan untuk mengelola aliansi
secara efektif.Ketika buyer berinvestasi pada aset yang spesifik,
maka secara otomatis buyer tersebut telah terikat dalam hubungan
aliansi tersebut.Walpun suatu saat produk yang diproduksi oleh
perusahaan produsen mengecewakan perusahaan pembelinya (buyer),
buyertetap tidak akan beralih ke supplier yang lain, karena alasan
biaya dalam membangun hubungan aliansi yang baru.Ketika perusahaan
memiliki masalah dengan aliansinya terkaitsaham, maka motivasi
perusahaan tersebut untuk meraup keuntungan dari partner berkurang
karena itu dapat menyebabkan harga dari saham tersebut
turun.Sehingga, mekanisme tata kelola dengan berusaha menahan atau
memegang saham dari partner aliansi adalah tidak baik. Ini dapat
mengakibatkan partner stock akan mencari informasi mengenai anggota
aliansi yang lain dan membentuk sebuah kesepakatan untuk melawan
perusahaan ini.Kepercayaan, pengiriman informasi, dan bergabung
dalam memecahkan masalah (problem-solving) adalah mekanisme tata
kelola informal yang sangat penting. Jika perusahaan memiliki
informasi yang memadai, maka perusahaan tersebut dapat membedakan
partner mana yang oportunistik dan mana yang tidak, sehingga dapat
mengurangi bahaya transaksi.Penggunaan informasi secara bersama
dapaty meningkatkan kepercayaan anatara anggota aliansi dan
mengurangi bahaya transaksi. Kepercayaan adalah sebuah keputusan
untuk bergantung pada yang lain dengan mengambil segala kemungkinan
resiko. Kepercayaan dan pengiriman informasi dalam aliansi dapat
meningkatkan joint problem-solving, sebuah mekanisme tata kelola
yang lain. Dengan joint problem-solving, perusahaan dapat
memperoleh informasi tentang partner aliansinya beserta rutinitas
yang dapat menghancurkan perusahaan.Semakin besarnya bahaya
transaksi disebabkan oleh asset specificity, dan banyaknya
mekanisme tata kelola formal dan tidak formal yang diterapkan.
Mekanisme tata kelola yang diterapkan harus disesuaikan dengan
derajat asset specificity dan bahaya transaksi.
P5a.Penggunaan mekanisme tata kelola yang formal dan tidak
formal meningkat dengan adanya peningkatan derajat asset
specificity dan bahaya transaksiP5b.Kesesuaian antara mekanisme
tata kelola dan bahaya transaksi berelasi secara positif dalam
pembangunan sinergi
Masalah Kemelekatan/Keterlekatan dalam Aliansi StrategisDacin
(1999) mengatakan bahwa aktivitas ekonomi seperti aliansi
strategis, tidak dapat diuraikan, tapi dilekatkan pada struktur
sosial yang lebih luas. Definisi keterlekatan yang lebih luas
dikatakan oleh Zukin dan DiMaggio (1990) adalah kemingkinan
aktivitas ekonomi dalam pengertian budaya, struktur sosial, dan
lembaga politik. Granovetter (1992) mengemukakan bahwa keterlekatan
(embeddedness) mengarah pada fakta bahwa aksi ekonomi beserta
akibatnya dipengaruhi oleh aktor dan struktur jaringan dalam relasi
tersebut.Berdasarkan konsep keterlekatan ini, maka diidentifikasi
terdapat tiga kategori dari konteks sosial dimana aliansi
maker-buyer dilekatkan, yaitu keterlekatan struktural (structurel
embeddedness), keterlakatan relasional (relationalembeddedness),
dan keterlekatan institusional (institutional embeddedness).
Keterlekatan Struktural (Structural Embeddedness)Keterlekatan
secara struktural menggambarkan fakta bahwa aksi aksi ekonomi
dipengaruhi oleh struktur dari jaringan sosial dimana aksi aksi
ekonomi itu terletak. Keterlaketan secara struktural dapat
mempengaruhi ketersediaan informasi saat keputusan dibuat.
Pengambialan keputusan dalam perusahaan dibatasi oleh rasionalitas
yang dibatasi dari kumpulan informasi. Perusahaan tidak dapat
bergabung dengan aoliansi dimana partner aliansinya tidak mereka
kenal. Pertalian hubungan dengan partner dapat digunakan untuk
menggali informasi tetang partner tersebut sehingga informasi
tersebut dapat digunakan sebagai bahan evaluasi apakah partner
tersebut memiliki resource yang dapat saling melengkapi dengan
resource yang sudah ada. Bahkan pertner tersebut dapat
memperkenalkan partner lainnya yang berpotensi memiliki resource
yang komplementer dengan perusahaan. Semakin banyak jumlah asosiasi
yang dimiliki, semakin besar pula akses informasi terkait partner
aliansi. Jumlah asosiasi dengan perusahaan lain dapat dikatakan
sebagai derajat pemusatan dari perusahaan, yang berarti derajat
dimana perusahaan menjadi inti dari jaringan asosiasi tersebut.
Pemusatan atau sentralitas menjadi ukuran yang penting dalam
keterlekatan struktural. Konsekuensinya, semakin tinggi derajat
sentralitas, maka semakin banyak ketersediaan informasi terkait
partner aliansi dan semakin besar kemungkinan perusahaan akan
menemukan partner dengan komplementer resource.
P6.Kemungkinan perusahaan menemukan partner dengan komplementer
resource meningkat dengan adanya sentralitas perusahaanKeterlekatan
Relasional (Relational Embeddedness)Keterlekatan relasional
mengarah pada pengaruh dari hubungan diadik dalam aksi aksi
ekonomi. Tiga mekanisme utama dalam keterlekatan relasional yang
mempengaruhi aktivitas aliansi, yaitu : kepercayaan, pengiriman
informasi fine-grained, dan joint problem-solving (Uzzi, 1996,
1997; Kale et al., 2000; Coleman, 1998; McEvily and Marcus,
2005).Kepercayaan dapat dihargai sebagai mekanisme tata kelola yang
tidak formal yang dapat mengurangi perhatian kepada perilaku
oportunistik. Pengiriman informasi dapat mengurangi informasi yang
asimetri. Dengan mengimplementasikan joint problem-solving
perusahaan dapat turut campur tangan dalam keputusan dari partner
aliansi.
P7.Derajat bahaya transaksi yang dirasakan menurun seiring
meningkatnya keterlekatan relasional
Keterlekatan secara relasional juga memfasilitasi pembangunan
rutinitas inter-organisasi yang efisien. Tanpa adanya kepercayaan
dan pertukaran informasi antara partner aliansi, perusahaan tidak
akan berinvetasi pada aset spesifik yang lebih efisien dan lebih
sinergi, tapi juga lebih berbahaya karena ketidaksempurnaan kontrak
formal sebagai mekanisme tata kelola.Kotabe et al., (2003)
menemukan bahwa lamanya kolaborasi yang terjadi antara perusahaan
produksi dan supplier terjadi karena adanya tingkat kepercayaan
yang tinggi antara keduanya dan adanya penggunaan informasi secara
bersamaan, sehingga menungkinkan investasi yang lebih besar dalam
rutinitas inter-organisasi serta performa yang lebih baik dalam hal
penggunaan teknologi.
P8.Kesediaan perusahaan untuk melakukan investasi dalam
rutinitas inter-organisasi yang efisien meningkat dengan derajat
keterlekatan secara relasional
Keterlekatan Institusional (Institutional
Embeddedness)Perusahaan juga dilekatkan dengan konteks
institusional. Keterlekatan secara institusi ini mengarah pada
fakta bahwa aksi aksi ekonomi dilekatkan pada lingkungan sosial
perusahaan yang unik, baik lingkungan eksternal maupun internal,
termasuk struktural, politikal, kultural, dan konteks kognitif.
(Dacin et al., 1999; DiMaggio and Powell, 1983; Zukin and DiMaggio,
1990).
Lingkungan Sosial EksternalLingkungan sosial eksternal
memberikan pengaruh yang kuat dalam aktivitas aliansi, terutama
dalam aktivitas pengalokasian value-added. Perusahaan membutuhkan
legitimasi untuk dapat mengakses pasar. Namun, perusahaan produksi
dari negara industri yang baru seperti Taiwan biasanya relatif
tidak diketahui.Perusahaan seperti ini kurang memiliki legitimasi
untuk dapat mengakses pasar utama misalnya di USA, Japan, dan
Europe. Aliansi dengan perusahaan global dan lokal dengan adanya
legitimasi dan reputasi brand pada pasar yang seperti ini memiliki
solusi, yaitu perusahaan yang berasal dari negara industri baru
seperti halnya Taiwan dapat memilih persetujuan (agreement) OEM,
ODM, atau EMS daripada OBM.Di sisi lain, mendapatkan legitimasi
dari negara sendiri dan untuk mengakses human resources, finacial
resources, dan dukungan dari stakeholders, perusahaan dapat memilih
persetujuan OBM daripada OEM atau ODM, atau EMS
P9a.Untuk mendapatkan legitimasi di pasar US, Japan, dan Europe,
perusahaan yang berasal dari negara industri yang baru akan lebih
memilih persetujuan OEM, ODM, atau EMS daripada persetujuan
OBMP9b.Untuk mendapatkan legitimmasi domestik, perusahaan yang
berasal dari negara industri yang baru akan lebih memilih
persetujuan OBM daripada persetujuan OEM, ODM, dan EMS
Lingkungan Sosial InternalLingkungan internal dri perusahaan
memberikan penagruh yang signifikan dalam aktivitas aliansi. Proses
kognitif memaksa kemampuan perusahaan untuk mengejar rasionalitas
ekonomi. Proses kognitif memberikan dampak terutama pada pemilihan
struktur tata kelola. Keterbatasan kognitif membawa perusahaan
untuk memilih struktur tata kelola yang memuaskan daripada struktur
yang optimal.Selama struktur tata kelola yang ada saat ini masih
memuaskan atau terasa masih cukup, maka perusahaan tidak akan
mencari struktur yang lebih baik. Adanya rasionalitas yang dibatasi
juga membatasi pembuat keputusan untuk mengevaluasi struktur tata
kelola dengan efisien. Dalam melakukan aliansi, perusahaan
membutuhkan kemampuan untuk mendesain kontrak aliansi yang sesuai
dengan atribut transaksi (Argyres and Mayer, 2007) Perusahaan perlu
meningkatkan pengalaman dalam mengelola aliansi strategis.
Kemampuan dalam mendesain kontrak aliansi dapat dicapai dengan
meningkatkan pengalaman dalam melakukan aliansi. Penelitian
menunjukkan bahwa, saat perusahaan mengumumkan sebuah aliansi baru,
harga saham dari perusahaan yang memiliki pengalaman dalam aliansi
lebih banyak cenderung lebih tinggi dibandingkan dengan perusahaan
yang kurang berpengalaman dalam melakukan aliansi.
P10.Struktur tata kelola aliansi menjadi kurang optimal seiring
dengan kurangnya pengalaman aliansi dari perusahaan
Keterlekatan Sebagai Sebuah Keuntungan dapat
DipertahankanAliansi maker-buyer adalah perilaku ekonomi yang
mengkombinasikan resources yangkomplementer dan kemampuan yang
dimiliki oleh dua atau lebih partner aliansi, untuk membangun
sinergi sehingga dapat meningkatkan performa perusahaan.
Keterlekatan (embeddedness) dapat dianggap sebagai sebuah resources
strategis yang menjelaskan keuntungan perusahaan yang dapat
dipertahankan. Sentralitas perusahaan yang dibahas seblumnya
merupakan sebuah keuntungan kompetitif yang dapat dipertahankan dan
sulit untuk diikuti oleh kompetitor. Tingginya derajat sentralitas
memberikan kemungkinan yang lebih besar bahwa perusahan tersebut
akan memasuki aliansi baru (Gulati and Gargiulo, 1999; Gulati,
1999; Tsai, 2000). Dengan kata lain, sentralitas merupakan jalan
gantung dan sulit ditiru oleh kompetitor dengan derajat sentralitas
rendah.Keterlekatan secara relasional juga sulit untuk ditiru
kompetitor. Semakin tinggi mutu kepercayaan antara dua perusahaan,
maka semakin besar kemungkinan mereka akan membangun aliansi baru.
Keterlekatan kognitif adalah keuntungan kompetitif lainnya yang
dapat dipertahankan. Kompetitor dengan pengalaman aliansi yang
kurang tidak dapat meniru kemampuan kognitif dari perusahaan yang
memiliki pengalaman aliansi lebih banyak.Intinya, mengelola aliansi
strategis melibatkan empat tugas utama, yaitu : mencari partner
yang memiliki resource komplementer, mengalokasikan aktivitas
value-added, membangun rutinitas inter-organisasi yang efisien, dan
menerapkan struktur tata kelola yang memadai dan efisien. Namun,
performa dari setiap perusahaan tidak akan sama karena setiap
perusahaan mungkin melekat pada konteks sosial yang berbeda
sehingga menghasilkan level performa yang berbeda beda. Perbedaan
performa ini akan terus bertahan karena keterlekatan (embeddedness)
sangat susah ditiru atau diikuti oleh kompetitor. Tanpa maksud
strategis yang kuat, mengubah lingkungan dimana perusahaan tersebut
dilekatkan melalui perilaku strategis adalah sesuatu yang sulit
dilakukan.
4. Kesimpulan dan Penutup
Dalam dunia bisnis saat ini, hubungan antara perodusen dengan
pembeli tingakat menengah (intermediate buyer) sangat kurang
diperhatikan dan dikelola baik oleh pure market, maupun menggunakan
mekanisme tertentu.Partners dalam aliansi strategis berinvestasi
dalam rutinitas inter-organisasi yang efisien yang tidak mungkin
dapat dilakukan dalam hubungan dengan pasar. Aliansi strategis juga
menjaga otonomi dari dua atau lebih perusahaan, mempertahankan
rangsangan high-power dan fleksibilitasbagi partner perusahaan, dan
menghindari kegagalan hirarki. Manajer dapat mengalamatkan bahaya
terkait investasi pada rutinitas inter-organisasi dengan
memperkenalkan banyak mekanisme tata kelola yang telah
teridentifikasi sebelumnya pada penelitian ini, termasuk didalamnya
kontrak formal, memegang saham bersama, kepercayaan, penggunaan
informasi secara bersama, dan joint problem-solving. Perusahaan
harus memelihara hubungan jangka panjang dengan salah satu atau
banyak partner dengan cara melakukan investasi pada rutinitas
inter-organisasi yang efisien, tetap menjaga hubungan baik dengan
potensial partner lainnya, untuk dapat mengakses pasar dan
informasi dari partner lainnya. Seperti pada contoh sebelumnya
dimana supplier tempat duduk (seat) yang membangun pabrik didekat
perusahaan produksi mobil. P6 dan P8 menunjukkan bahwa perusahaan
harus meningkatkan derajat sentralitasnya untuk menemukan lebih
banyak partner. Terkadang manajer diperusahaan produsen menghadapi
dilema dalam menentukan apakah akan fokus pada kebutuhan buyer
tertentu, atau memproduksi untuk banyak buyer. Untuk masalah ini,
penelitian ini menyarankan untuk memlihara pertalian yang kuat
dengan satu buyer dan membangun relasi yang baru dengan buyer yang
lainnya. Seperti yang dijelaskan sebelumnya bahwa pemerintah Taiwan
menjalankan proyek yang bertujuan untuk mengubah lingkungan
institusional dari perusahaan, salah satunya yaitu membantu
perusahaan milik orang Taiwan untuk membangun brand mereka sendiri.
Namun, penelitian ini menyarankan agar perusahaan produksi asalh
Taiwan yang sudah ada harus berhati hati sebelum membangun brand
mereka sendiri. Mengkombinasikan kemampuan produksi dan membangun
brand sendiri sangat tidak efisien karena ukuran organisasi yang
akan bertambah dan menurunnya fleksibilitas. Manajer dapat
menggunakan framework yang terintegrasi dalam paper ini, untuk
membantu mengarahkan proses pengambilan keputusan terkait aliansi
maker-buyer.Manfaat penelitian ini bagi manajer, yaitu enelitian
ini ikut mempertimbangkan masalah ekonomi dan sosial secara
bersamaan. Ini sangat penting karena manajer perlu mengerti bahwa
perbedaan performa tiap perusahaan akan terus terjadi karena
konteks sosial dalam aliansi dapat memberikan keuntungan ataupun
kerugian kompetitif. Manfaat lain, penelitian ini berfokus pada
aliansi maker-buyer. Tujuan dari aliansi maker-buyer adalah untuk
mendapatkan mempertahankan kemampuan komplementer pada dua atau
lebih perusahaan yang terpisah. Selain itu, terdapat juga joint
ventures atau joint problem-solving yang bertujuan agar perusahaan
dapat mempelajari kemampuan dan kondisi internal dari perusahaan
partner.
Arah Penelitian SelanjutnyaIde ide penelitian baru dapat
diturunkan dari penelitian ini. Misalnya, menidentifikasi masalah
ekonomi lain apa yang harus diselesaikan agar dapat meningkatkan
sinergi. Selain itu, dapat juga diidentifikasi konteks sosial
lainnya yang relevan dengan aktivitas aliansi dari perusahaan, dan
hubungan lain antara konteks sosial dengan aktivitas ekonomi.
Penelitian ini dapat juga dikembangkan ke arah aliansi untuk
pembuatan produk baru (new product development).
Page | 22
