BZT 631MANAGEMENT PERFORMANT

GLOSAR DE CONCEPTE EXPLICATE

Tutor,Carmen Tudor

August 2003

Volumul 1 Eu ca manager Pag. 2

Volumul 2 Controlul managerial Pag. 56

Volumul 3 Managementul in organizatie Pag. 101

Volumul 4 Relatiile cu grupurile interesate Pag. 131

BZT 631– Volumul 1:EU CA MANAGER

Secţiunea 1 Ce înseamnă să fii manager?1.1 Introducere1.2 Ce fac managerii?1.3 Câteva abordări ale managementului1.4 Importanţa contextului1.5 Impactul unei lumi în schimbare1.6 Rezumat

Secţiunea are patru capitole principale. Primul se referă la rolurile pe care trebuie să le îndeplinească managerii. Al doilea analizează relevanţa pe care o au pentru managementul modern abordările tradiţionale din teoria şi practica managerială. Apoi vom discuta despre importanţa abordărilor conjuncturale: ideea că, în management, fiecare situaţie reclamă folosirea unor metode şi instrumente potrivite. Astfel, nu există o singură abordare managerială care să fie perfectă pentru orice situaţie; managerii trebuie să-şi adapteze metodele la cerinţele situaţiei. În sfârşit, veţi vedea cum este afectată munca managerului timpului nostru de schimbările pe care le suferă mediul extern şi structurile organizaţiei.Secţiunea 2 Managementul propriei activităţi

2.1 Introducere2.2 Tranziţia spre management2.3 Presiunea şi stresul2.4 Managementul timpului2.5 Delegarea2.6 Rezumat

Secţiunea începe printr-o privire asupra tranziţiei spre activitatea managerială. În continuare, vom analiza gestionarea timpului sub trei aspecte: presiunea şi stresul, utilizarea eficace a timpului şi delegarea. Sunt incluse activităţi care vă vor solicita să vă analizaţi propria experienţă şi poziţie cu ajutorul unor modele pe care vi le propunem pe parcursul acestui material.Secţiunea 3 Realitatea managementului

3.1 Introducere3.2 Complexitatea în management3.3 Cum să lucraţi cu grupurile3.4 Managementul conflictului3.5 Politica în organizaţie3.6 Rezumat

Această secţiune este împărţită în patru capitole. Pentru început, sunt analizate sursele complexităţii în management. Apoi este prezentată o introducere a aspectelor muncii în grup, după care sunt luate în discuţie problemele abordării conflictelor. Ultimul capitol analizează câteva dintre aspectele politice ale muncii dintr-o organizaţie, inclusiv rolul activităţilor în reţea. Secţiunea 4 Dezvoltarea dumneavoastră profesională

4.1 Introducere4.2 Asumarea răspunderii4.3 Procesele de învăţare şi dezvoltare4.4 Stilurile de învăţare4.5 Dezvoltarea carierei4.6 Rezumat

Secţiunea 4 începe prin a lua în discuţie dezvoltarea carierei în legătură cu tipul de organizaţie în care lucrează managerul şi cu aspiraţiile acestuia. Este apoi analizat felul în care învaţă managerii şi sunt prezentate pe scurt iferitele stiluri de învăţare. Secţiunea se încheie printr-o discuţie despre răspunderea pe care trebuie să şi-o asume managerul pentru dezvoltarea sa şi a carierei sale. Activităţile prezentate vă oferă un cadru în care să vă evaluaţi cariera de până acum şi planurile de viitor.

2

Secţiunea 1 Ce înseamnă să fii manager?Cuprins

1.2 Ce fac managerii?1.3 Câteva abordări ale managementului1.4 Importanţa contextului1.5 Impactul unei lumi în schimbare

RezumatÎn această primă secţiune v-am făcut cunoştinţă cu câteva dintre principalele teme ale managementului şi le-am pus în legătură cu elementele care vă caracterizează munca. Am discutat despre felul în care este modelată munca unui manager de contextul ei individual şi organizaţional. Activităţile pe care le-aţi parcurs v-au dat prilejul să reflectaţi la rolul pe care îl îndepliniţi ca manager şi la experienţa dumneavoastră. După studierea acestei secţiuni, ne aşteptăm să puteţi deja identifica principalele elemente ale muncii dumneavoastră în calitate de manager. Trebuie să înţelegeţi care sunt cele zece roluri manageriale din modelul lui Mintzberg şi cum se aplică la situaţia dumneavoastră. Înţelegeţi acum pe ce se bazează managementul ştiinţific şi cum de persistă această abordare şi în zilele noastre, în ciuda neajunsurilor ei. Trebuie totodată să înţelegeţi ce este abordarea conjuncturală a managementului şi cum se aplică ea atât la nivel individual, cât şi la nivel organizaţional. Înţelegeţi deja cum sunt determinate opţiunile dumneavoastră de cerinţele şi constrângerile sub imperiul cărora lucraţi. În sfârşit, ştiţi că schimbările organizaţionale îl pot supune pe manager altor noi exigenţe, dar că, în acelaşi timp, îi pot oferi oportunitatea de a creşte şi de a lua iniţiativa.

Puncte cheie Pentru a-şi spori eficacitatea, un manager trebuie să înţeleagă care sunt elementele care îi compun munca. Mintzberg a identificat 10 roluri manageriale:

rolurile interpersonale: figură reprezentativă, lider, legătură cu restul organizaţiei; rolurile informaţionale: monitor, difuzor şi purtător de cuvânt; rolurile decizionale: antreprenor, factor de soluţionare a perturbărilor, factor de alocare a resurselor,

negociator. Managementul ştiinţific porneşte de la presupunerea că, pentru a avea realizări utile şi rentabile, oamenii

trebuie să fie controlaţi. Stewart defineşte munca managerului sub aspectul cerinţelor, al constrângerilor şi al opţiunilor pe care le are. Teoria conjuncturală afirmă că rolurile şi comportamentele managerilor depind de situaţie şi sunt influenţate

de atitudinea lor faţă de siguranţă, ambiguitate şi risc. Printre schimbările mediului extern se numără:

schimbările din tehnologia informaţională şi de comunicaţii; abandonarea unor restricţii impuse de stat; globalizarea; creşterea concurenţei; modificarea modului de organizare a muncii.

Aceste schimbări afectează munca managerilor sub următoarele aspecte: creşterea volumului de muncă; creşterea sferei de control a managerului; roluri manageriale mai puţin specializate; accentul mai mare pe performanţă; dubla presiune; împuternicirea; perspectivele de carieră; impactul asupra stilului de viaţă.

CONCEPTE EXPLICATE

3

Modelul Mintzberg-analiza activitatii manageriale (Henry Mintzberg,1973) Mintzberg stabileste 10 roluri manageriale ,grupate in trei domenii:

I. Roluri interpersonale-roluri care se refera la relatiile pe care trebuie sa le aiba managerul cu ceilalti1. Figura reprezentativa-datorita autoritatii formale si pozitiei

simbolice ,reprezinta organizatia2. Lider-armonizeaza interesele organizatiei cu interesele individuale ale

subordonatilor3. Legatura-asigura relatiile pe orizontala, ale grupului pe care il conduce cu alte

grupuri .Managerul trebuie sa-si creeze si sa-si pastreze o intreaga retea de relatii, atit in interiorul organizatiei, cit si in afara ei.

Lucrul cu oamenii-atit formal cit si informal, atit pe verticala ierarhiei, cit si pe orizontala-reprezinta o componenta majora a muncii managerului

II. Roluri informationale-managerii trebuie sa colecteze, sa difuzeze si sa transmita informatii1. Monitor-primeste informatii faptice si valorice atat despre evenimentele interne

cat si externe 2. Difuzor-transmite informatii faptice si valorice celorlalti3. Purtator de cuvant-managerul trebuie sa ofere informatii legate de organizatie

pe de o parte angajatilor, pe de alta parte celor din afara-publicul larg sau persoanele aflate in pozitii de influenta

III. Roluri decizionale-partea cea mai importanta a managementului este legata de procesul decizional.Rolurile plasate in aceasta categorie se refera la diferitele tipuri de decizii1. Antreprenor (initiator) -ia decizii privind schimbari in mersul organizatiei Ei vin cu initiative care sa introduca schimbari si iau parte activ la ceea ce trebuie facut2. Factor de solutionare al perturbarilor-ia decizii in cazul evenimentelor imprevizibile , pe care nu le au sub control.Capacitatea de a reactiona la evenimente si de a planifica, totodata, activitatea reprezinta o aptitudine manageriala importanta3.Factor de alocare al resurselor(financiare,umane,timp,materiale, echipament) -managerul ia decizii privind alocarea de bani, oameni , echipament, timp,etc. Managerul planifica timpul,programeaza munca si autorizeaza actiunile4.Negociator -“o explorare a resurselor in timp real”-negociaza cu altii si, in cadrul procesului ,trebuie sa fie capabil sa ia decizii legate de repartizarea resurselor organizationale

Managerul de tip Mintzberg : munceste in ritm sustinut ,cu intreruperi,etape scurte,varietate si fragmentare a

activitatii este afectat de agitatia cotidiana aloca mult timp comunicarii

Managerii pot fi incurajati de circumstante si chiar de catre ei insisi sa se comporte abil intr-un mod care este intr-un anume sens incompetent (managerii pot fi experti in superficialitatea lor)

Managerul este un planificator sistematic si reflexiv Managerul adopta cai de comunicare verbale si canale neoficiale ,petrecand cea mai

mare parte din timp cu subordonatii si mult mai putin cu superiorii Majoritatea managerilor nu pot sa-si controleze sau sa-si aleaga o buna parte dintre

activitati Analiza lui Mintzberg este importanta avand in vedere ca ar fi extrem de periculos sa

punem la punct un model al comportamentului ideal al managerului pe baza felului cum

4

se comporta el de fapt;managerul fiind prins intr-un cerc vicios care il face sa raspunda cerintelor permanente ale mediului lucrand fragmentat si superficial

Mintzberg considera ca rolurile informationale sunt esentiale : managerii sunt cei care evalueaza informatiile primite.Indeplinindu-si rolurile interpersonale, ei string informatii, iar prin cele decizionale, folosesc informatiile respective in practica.

Mintzberg nu a pretins ca una sau alta dintre fatetele activitatii ar fi mai importanta decit celelalte deoarece : 1) importanta relativa a fiecarui rol se modifica si in timp, si de la un post la altul ; 2) rolurile se suprapun partial si nu sunt clar delimitate.

Rolurile unui manager pot varia foarte mult in functie de conditiile si mediul in care lucreaza acesta

Mintzberg subliniaza importanta contactelor si comunicarii in activitatea unui manager, pentru ca echipa sa lucreze cu o eficacitate maxima.

Mintzberg face o analogie cu orchestra-analogiile sunt utile, pentru ca ne ajuta sa asociem ideilor si conceptelor imagini concrete, sa le reliefam

« In ansamblu, constringerile diferite ce actioneaza asupra unui dirijor caracterizeaza si situatia uzuala in care se afla managerii : nici nu au controlul absolut asupra celorlalti, nici nu sunt complet lipsiti de putere, ci functioneaza undeva pe la mijloc »

Managementul intre arta si teorie- « practica reflexiva » Nu exista un mod unic si perfect pe care sa-l urmeze managerii in fiecare situatie.Ceea

ce se potriveste in unele conditii poate sa fie nepotrivit in altele- numim aceasta perspectiva abordarea conjuncturala

Libertatea pe care o are un manager de a-si concepe combinatia proprie de roluri face ca managementul sa nu fie reductibil la un set de afirmatii stiintifice.Managementul este in esenta o arta.Ca manager incercati sa invatati tot timpul cit mai multe despre situatia in care va aflati. Puteti sa studiati felul in care va comportati si in care va desfasurati activitatea- « practica reflexiva »

Practica reflexiva semnifica faptul ca managerii pot invata reflectind la ceea ce face : ce anume a mers bine ? ce a gresit ? care sunt cauzele acestor rezultate ?

Unul dintre avantajele gindirii reflexive este ca il ajuta pe manager sa sesizeze deosebirea dintre dintre modelele de management si experienta sa concreta.Reflectind, poate descoperi ca diferentele acestea apar pentru ca fiecare persoana are un mod propriu de a munci.Reflectind insa, se pot descoperi si alte optiuni care sa conduca la succes.

Majoritatea managerilor iau o buna parte din decizii si actiuni bazindu-se pe judecata si intuitie, pe experienta cistigata dar modelele teoretice ajuta deoarece ofera un cadru in care sa-si analizeze actiunile si sa reflecteze asupra cailor de a-si imbunatati activitatea manageriala

Abordari in management: Abordarea orientata catre procesul sistematic-ideea potrivit careia managementul este un

proces care cuprinde o serie de etape: prognoza, planificarea, organizarea, controlul si altele

Abordarea centrata in jurul factorului uman- se bazeaza pe recunoasterea faptului ca oamenii lucreaza mai bine atunci cind sunt motivati si ca actiunile unui manager trebuie indreptate spre dezvoltarea, incurajarea si sprijinirea angajatilor.

Managementul stiintific Utilizeaza tehnici cantitative pentru masurarea si imbunatatirea performantei S-a raspindit in anii `60 si `70 Pornea de la managementul stiintific al lui Taylor si se foloseau rezultatele

cercetarilor asupra muncii

5

Progresul din domeniul comunicational si informational a deschis noi oportunitati pentru aplicarea abordarilor stiintifice ale managementului,care, in ciuda originilor lor istorice si a criticilor tot mai raspindite, sunt prezente in multe practici moderne:

o Folosirea studiilor si masuratorilor asupra timpilor de lucru si a elementelor executiei unei operatii, ca mijloc de imbunatatire a performantei

o Stabilirea de tinte (obiective) de productie si utilizarea lor in sistemele de retributie pe baza performantei

o Specificarea competentelor si a caracteristicilor personale in procesele de recrutare si selectie

o Identificarea nevoilor de instruireo Utilizarea tot mai raspindita a simularii pe computer a conditiilor de derulare

a afaceriloro Folosirea sistemelor sofisticate de stocare si control a materialelor

(Taylor, 1911) Taylor s-a gindit sa aplice diferite metode de observare, cuantificare, analiza,

experimentare si evaluare in studiul comportamentului oamenilor la locul de munca- Cercetarile lor in cautarea unor metode obiective prin care sa se descrie si sa se

prescrie modalitatile cele mai bune de organizare a muncii si au jucat un rol esential in formarea managementului ca o disciplina distincta

- Urmarind imbunatatirea eficientei ,Taylor s-a straduit sa descopere principiile fundamentale ale eficientei,iar la baza studiilor sale a fost certitudinea ca, pentru orice problema, exista o solutie care este <calea cea mai buna>.

- Sustine ca managerul este cel care trebuie sa gaseasca, recurgind atent la observatie si experiment, „cea mai buna” metoda si sa conceapa procedurile standardizate prin care s-o puna in aplicare. Muncitorii trebuie selectati cu multa grija si pregatiti cit mai bine.Astfel, productia poate fi imbunatatita, iar costurile pot fi reduse. Muncitorii trebuie recompensati pentru „un efort corect intr-o zi de munca”, performanta fiindu-le determinata atent cu ajutorul unor instrumente de tipul cronometrului .

- Taylor recunostea ca asa ceva ar putea duce la cresterea salariilor.Pe de alta parte, insa, el sustinea ca managerii ar trebui sa se intereseze mai putin de costul muncii si mai mult de costurile unitare totale.Metodele recomandate puteau duce, prin cresterea productiei, la scaderea costului unitar total.

- Ca sa poata obtine o crestere a productiei per lucrator, Taylor le cerea managerilor sa le imbunatateasca oamenilor conditiile de munca si sa le reduca efortul fizic si oboseala.

- Taylor sustinea ca persoanele care planifica munca trebuie sa colaboreze strins cu executantii lucrarilor, ca managerii si muncitorii trebuie sa aiba responsabilitati egale in privinta eficientei si ca fiecare compartiment dintr-o întreprindere trebuie sa execute lucrarile pentru care este cel mai bine dotat.

- Critici: Depersonalizeaza analiza comportamentului oamenilor-acestia sunt priviti

mai mult ca niste mijloace de productie Angajatii si sindicatele s-au opus, la rindul lor, din cauza importantei pe care

aceasta teorie o acorda cresterii productivitatii, si considerau mentalitatea cronometrului oprimanta si degradanta, apartinind vechilor practici manageriale (Teoria X McGregor,1960)

Teoria X (Douglas McGregor,1960) muncitorii ar fi, prin natura lor motivati numai de propriile lor interese

limitate si, de aceea, trebuie sa fie controlati tot timpul si condusi printr-un management autoritar

6

Oamenii reactioneaza la modul cum sunt tratati.Se refera la “omul mediu” si nu la toti oamenii

McGregor sugereaza ca activitatea manageriala porneste,in buna parte ,de la o serie de ipoteze asupra comportamentului uman.

Teoria pune baza ,ca principiu pentru motivarea in munca ,pe dirijarea si controlul managerial

Ipotezele teoriei X Omul obisnuit are o aversiune inerenta fata de munca ,incercand ,pe

cat posibil sa o evite Pentru a-i determina sa depuna eforturile necesare,cei mai multi

oameni trebuie sa fie constransi,controlati,dirijati sau amenintati cu sanctionarea.

Omul mediu prefera sa fie dirijat ,evita responsabilitatile ,are ambitii mici si prefera in primul rand siguranta

Teoria Y- Douglas McGregor ,1966 Oamenii isi activeaza prin munca potentialul natural de a se autodezvolta, ca isi

pot asuma reasponsabilitati si ca au capacitatea sa contribuie din proprie initiativa la obiectivele organizationale

Oamenii reactioneaza la modul cum sunt tratati.Se refera la “omul mediu” si nu la toti oamenii.Teoria Y este o antiteza a Teoriei X

McGregor sugereaza ca activitatea manageriala porneste,in buna parte ,de la o serie de ipoteze asupra comportamentului uman.

Ipotezele teoriei Y Efortul fizic si mental fac parte din natura umana , si,in functie de

conditii,munca poate fi o sursa de satisfactie sau de penalizare Cand sunt implicati ,oamenii isi exercita auto-conducerea si auto-controlul in

vederea atingerii obiectivelor ce le sunt incredintate Omul mediu invata,in conditii corespunzatoare , nu numai sa accepte ,ci si sa

caute responsabilitatea.Exista mult mai multi oameni care ar putea contribui creativ la solutionarea problemelor organizationale decat se crede

Teoria pune baza,ca principiu pentru motivarea in munca ,pe integrare.

Aceasta idee a stat la baza unui management modern,

Contextul individual al manageruluiModelul Stewart pentru analiza postului (1982)

Unul dintre factorii cu impact semnificativ asupra eficacitatii manageriale este tipul de activitate desfasurata.

Rosemary Stewart a sugerat ca ceea ce face un manager se afla partial sub controlul sau ,orice post fiind o combinatie de cerinte si constringeri, care, impreuna, definesc optiunile pe care le poate avea managerul

Deci un post poate fi analizat daca este privit prin prisma a trei elemente: Cerinte –reprezinta ce trebuie sa faceti Constringeri-ce nu aveti voie sa faceti Optiuni-definite in functie de cerinte si constringeri si delimitind libertatea de

decizie in interiorul limitarilor impuse

Cerinte Cerintele conform modelului Stewart ,reprezinta tot ceea ce trebuie sa faca

detinatorul postului.Ele pot fi “cerinte referitoare la performanta” ,care impun atingerea unui standard minimal precizat sau “cerinte referitoare la conduita” ,care-i pretind detinatorului postului sa efectueze anumite activitati

Cerintele unui post se pot referi la :

7

performanta, in sensul ca i se cere angajatului sa obtina rezultate la anumite standarde, sau

la comportament, in sensul ca impun asumarea anumitor sarcini, cum ar fi participarea la anumite sedinte, alcatuirea unui buget, etc

Rosemary Stewart a precizat de unde sunt generate cerintele de mai sus: cerinte impuse de manager:ceea ce seful dvs se asteapta sa faceti si ceea ce

nu puteti trece cu vederea fara sa va atrageti o forma sau alta de penalizare cerinte impuse de colegi:servicii,informatii sau asistenta la un nivel similar

celor pe care le primiti si dvs de la ceilalti din organizatie ; a nu raspunde unor asemenea cereri poate sa va traga penalizari

cerinte impuse din exterior:privesc furnizarea unor informatii sau adoptarea unor masuri ;sunt formulate de persoane exterioare organizatiei ,nu pot fi delegate si trebuie sa primeasca neaparat un raspuns pentru a nu fi penalizat

cerinte impuse de sistem:privesc intocmirea de rapoarte si bugete,sedinte ce nu pot fi evitate , participarea la evenimente de societate de la care nu va puteti eschiva pentru ca sunt privite ca parte componenta a muncii dvs.

cerinte impuse de subordonati:timpul care trebuie afectat subordonatilor (pentru indrumare,evaluare performanta,supervizare, etc) in virtutea atributiilor de baza pe care le aveti, si pe care nu li-l puteti refuza fara sa fiti penalizat

cerinte autoimpuse :ceea ce simtiti ca trebuie sa faceti ,pornind de la propriile standarde sau obiceiuri;munca pe care o considerati necesara pentru a raspunde asteptarilor celorlalti

Constrangeri Sunt factorii care limiteaza actiunile detinatorului unui post si pot proveni atat din interiorul ,cat si din exteriorul organizatiei.Rosemary Stewart .Exemple :

limitarile in privinta resurselor(cantitatea si tipul resurselor disponibile-fonduri, nr. personal)

reglementarile legale acordurile sindicale limitarile tehnologice:impuse de procesele tehnologice si de echipamentul

aflat la dispozitia managerului amplasarea fizica, in spatiu, a managerului si a compartimentului sau politica si procedurile specifice adoptate in organizatie atitudinea si asteptarile oamenilor:vointa lor de a accepta sau de a tolera ceea

ce doreste managerul sa faca Optiunile

Se refera la ceea ce se face –sau nu se face-cat si la mijloacele adoptate de catre detinatorul unui post.

Optiunile se manifesta atat constient cat si inconstient si se refera ,in general ,la: ce lucrare sa executati-lucrarea concreta ce trebuie executata, modul in care trebuie procedat, momentul in care trebuie sa o realizeze si initiativele noi pe care sa le puneti in practica

analiza cerintelor si constringerilor din munca dvs ofera o baza pentru imbunatatirea gamei de optiuni pe care le aveti la dispozitie metode de diminuarea cerintelor :

daca cerintele impuse de sef nu sunt prea severe se poate incerca sa se discute cu el pentru gasirea unei cai de a va reduce volumul de munca

ca sa puteti cistiga mai multa libertate s-ar putea sa demonstrati ca sunteti in stare sa va asumati mai multe responsabilitati

8

se pot diminua cerintele impuse din partea colegilor discutind cu ei-oamenii s-ar putea sa nu-si dea seama cit de mult efort le solicita celor carora le cer ceva

cerintele din partea subordonatilor pot fi negociate.Pentru rezolvarea problemelor lor, puteti adopta proceduri privind lucrarile de rutina sau sa stabiliti limite de responsabilitate clare pentru fiecare membru al echipei, in cadrul carora sa le lasati libertatea sa ia singuri decizii, fara sa va mai solicite aprobarea

cerintele impuse de sistem sunt cele legate de procedurile si regulile adoptate in privinta desfasurarii activitatii. Acestea nu ar trebui sa creeze piedici deoarece au menirea sa ajute bunul mers al activitatii.Aici s-ar putea sa existe imbunatatiri posibile, pe care le-ati putea face in propria dvs sfera de responsabilitate si sa diminuati presiunile la care sunteti supus.

Daca cerintele impuse din exterior sunt sistematice si impun conformare, le puteti raspunde prin adoptarea unor proceduri de rutina

Cerintele autoimpuse : exista tensiune intre a raspunde cerintelor « a fi reactiv » si a lua initiativa « a fi proactiv »Managerul poate intra intr-un cerc vicios, straduindu-se sa-si faca timp ca sa se poata gindi cum anume sa-si mai reduca din solicitarile pe termen scurt, care-i ocupa o buna parte din activitate.Va trebui sa gasiti o cale sa fringeti acest cerc vicios.Totusi munca managerului este foarte incarcata .In aceste cazuri, problema este de natura structurala si nu tine numai de practicile adoptate numai de managerul respectiv.Atunci este bine sa discutati cu managerul dvs. Si sa-i prezentati diferite propuneri de solutii care v-ar putea ajuta sa va echilibrati mai bine munca.

Constringeri : Domenii pe care aveti mai multe sanse sa le influentati sunt :

o cel al atitudinii si asteptarilor oamenilor-printr-un proces gradat, o cel al resurselor limitate –facind economie sau uin cazul resurselor umane

daca imbunatatiti organizarea muncii ca sa eliberati oameni din alta parteo cel al amplasarii in spatiu a compartimentului puteti uneori sa le

ameliorati daca va ginditi sa va deplasati in locurile unde sunteti solicitat si nu sa vina oamenii la dvs.

Pe termen lung, trebuie sa incercati o armonizare intre cerintele muncii dvs. si aptitudinile pe care le folositi.Acesta este un aspect important in dezvoltarea carierei.

9

10

Managerul

1010

10

10 10

10

Reglementarilelegale

Limitariletehnologice

Acordurilesindicale

Limitarilede resurse

Atitudinile si asteptarileoamenilor

Politica siprocedurileorganizatiei

Amplasarea in spatiu

Constringeri care va limiteaza activitatea

Cerintele care actioneaza asupra muncii dvs

Contextul organizational-abordarea conjuncturala

abordarea conjuncturala se bazeaza pe convingerea ca rolurile si comportamentele manageriale considerate potrivite sunt dependente de conditiile concrete

abordarea conjuncturala sustine ,spre deosebire de conceptia lui Taylor, ca este imposibil sa se prescrie o solutie unica si care sa fie perfecta in toate circumstantele ,deoarece conditiile sunt de fiecare data altele.Aceasta viziune este sprijinita de descoperirile facute in ani intregi de cercetari asupra structurilor organizationale: nu exista nici o structura organizationala perfecta si orice structura trebuie adaptata circumstantelor

teoria conjuncturala afirma ca o organizatie are mai mari sanse de succes daca isi adapteaza in mod deliberat structura si procedurile administrative in functie de natura sarcinilor sau activitatilor pe care trebuie sa le indeplineasca.Adaptarea respectiva trebuie sa reflecte tehnologia utilizata, asteptarile si nevoile membrilor organizatiei, scara operatiunilor ei de ansamblu si complexitatea mediului, impreuna cu schimbarile pe care i le impune acesta din urma. De aceea, organizatiile mari adopta, de regula, structuri si abordari diferite pentru fiecare dintre compartimentele lor. Ca rezultat, chiar daca, in ansamblu, asemenea organizatii pot parea intr-o totala neorinduiala, ele sunt de fapt pragmatice si pot fi chiar eficace

10

Impuse de subordonati

Managerul

1010

10

10 10

10

autoimpuse

Impusedin exterior

Impusede sistem

Impuse demanager

Impusede colegi

aplicarea abordarii conjuncturale ne dezvaluie ca unii manageri pot fi mult mai buni in anumite conditii decit in altele.Exemple:

- Unii oameni cauta locuri de munca in care exista tot felul de riscuri si altora le este teama sa riste si prefera munci in care sa se simta in siguranta

- Exista oameni care prefera locurile de munca in care controlul este mai relaxat si pot sa ia singuri decizii iar altii muncesc cel mai bine in mediile dominate de proceduri clare, unde nu prea este loc de ambiguitati

- In functie de etapa din viata pe care o parcurg, oamenii isi pot dori o munca avind diferite grade de certitudine

- Exista oameni care-si doresc structuri foarte rigide, pe cind altii sunt mult mai multumiti de mediile in care cadrul structural este mai flexibil

Contextul organizational Cadru de analiza a preferintelor : nivelul de siguranta, ambiguitatati sau riscuri pe care le puteti tolera:

Am mare nevoie de siguranta Nu am mare nevoie de siguranta

Nu tolerez ambiguitatile Tolerez bine ambiguitatile

Nu accept sa-mi asum riscuri Imi place sa-mi asum riscuri

Contextul mediului extern-Impactul unei lumi in schimbare Cauzele schimbarii

conform unui studiu efectuat in anii `90 putem afirma ca ca majoritatea organizatiilor sunt supuse mai mult sau mai putin unuia sau mai multora dintre factorii urmatori:- Schimbarile din tehnologia informationala si de telecomunicatii – imbunatatirea

comunicarii a inlaturat barierele spatiului si timpului si a micsorat distantele din lumea afacerilor iar tehnologia informationala ii permite organizatiei sa automatizeze o gama larga de activitati de rutina

- Abandonarea multor restrictii impuse de stat- in multe tari, guvernele au redus restrictiile impuse organizatiilor in afaceri, permitind astfel o largire a formelor de proprietate si privatizind multe intreprinderi de stat, pentru a facilita miscarea bunurilor, oamenilor si banilor

- Globalizarea- ca rezultat al progresului tehnologiei informationale si a reducerii restrictiilor, majoritatea sectoarelor productive si de servicii opereaza la scara internationala

- Concurenta- libertatea tot mai mare a comertului transfrontalier a dus la intensificarea concurentei ; in multe sectoare echilibrul sputerii s-a schimbat, puterea trecind de la furnizor la beneficiar

- Organizarea muncii- atitudinea fata de modul de organizare a muncii continue sa se schimbe.Au fost realizate structuri manageriale mai participative, intrucit angajatii isi doresc o mai mare flexibilitate si receptivitate.Aceasta duce la inlocuirea structurilor ierarhice traditionale cu altele, mai plate, si la recurgerea pe scara mai larga la contractarea lucrarilor in afara organizatiei

Impactul asupra managerului- Consecinta a acestor schimbari, lumea managementului s-a schimbat.Schimbarile ii

supun pe manageri unor presiuni noi, dar,le creaza si noi oportunitati creind tensiuni- Organizatia este fortata sa se adapteze schimbarilor din mediul ei, iar aceste schimbari

reverbereaza si sunt resimtite de toti angajatii

11

- Schimbari:restructurari, reduceri de esaloane manageriale, decizia de a apela pentru lucrari la furnizori din afara, schimbarea modului de organizare a muncii

- Managerii pot percepe schimbarile ca fiind: Pozitive: cresterea autonomiei si implicarii mai profunde in problemele de

strategie Negative: cresterea volumului de munca, reducerea perspectivelor de avansare in

cariera- Aspecte ale tensiunii:

Cresterea volumului de munca-aplatizarea structurii a dus la reducerea numarului de manageri fara ca modul de organizare a muncii sa fi fost schimbat corespunzator.In timp ,tensiunea duce la stres, probleme familiale sau de sanatate si reducerea performantei

Cresterea sferei de control a managerului –este tot un rezultat al aplatizarii structurii; mai multi oameni in subordine, mai multe resurse, mai multe responsabilitati.Poate spori interesul si satisfactia unui manager daca este insotita de delegare sau un proces de imputernicire, care sa reduca intrucitva elementele de control si supervizare ale muncii .In plus, este nevoie de instruirea si dezvoltarea profesionala a managerului, ceea ce produce uneori un decalaj in timp intre momentul realizarii restructurarii si momentul in care sunt insusite aptitudinile necesare

Roluri manageriale mai putin specializate-in organizatiile cu structuri mai plate trebuie sa actioneze ca niste generalisti, insarcinati cu conducerea oamenilor, administrarea banilor, alcatuirea bugetului si intocmirea de prognoze

Accentul mai mare pe performanta- culturile organizationale tind sa se concentreze tot mai mult asupra performantei.Globalizarea exercita presiuni serioase asupra organizatiilor mai putin eficiente, in sectorul public presiunile politice au dus la cresterea nivelului raspunderii pentru rentabilitate si eficienta

Dubla presiune- managerul este expus simultan unei presiuni sporite de jos in sus, din cauza cresterii sferei sale de control, si de sus in jos, pentru ca i se cere sa aiba performante mereu mai bune si sa-si indeplineasca obiectivele

Imputernicirea- micsorarea numarului de nivele ierarhice le aduce managerilor ceva mai mult control asupra muncii lor, mai multa libertate de decizie si mai multe oportunitati de a participa la solutionarea problemelor, la inovare si la formularea strategiilor

Perspectivele in cariera- se simte pe o scara tot mai larga ca siguranta locurilor de munca este in declin, iar perspectivele de promovare sunt mai incerte

Impactul asupra stilului de viata-alaturi de diminuarea sigurantei locurilor de munca, cresterea numarului de ore lucrate si accentul tot mai mare ce se pune pe raspunderile personale si pe performanta au un impact major asupra stilului de viata.Aspectul pozitiv este faptul ca pentru multi manageri nivelurile veniturilor si standardele de viata sunt mai inalte ca pina acum.

- Impact: multi manageri se simt derutati referitor la rolul pe care il au de indeplinit, asteptarile pe care le nutresc ceilalti referitor la ei sunt fundamental schimbate, mai mai multa putere si independenta in actiune, se confrunta cu mai multe provocari, isi asuma

12

mai multe raspunderi, se expun mai multor presiuni, au nevoie de mai multe aptitudini, mai putina siguranta in cariera

Analiza rolului de managerImpact pozitiv Impact negativ

Contextul individual al managerului

(model Stewart:cerinte, constringeri, optiuni)

Contextul organizational

(siguranta, ambiguitate, risc)

Contextul mediului extern

(tehnologie, concurenta, modul de organizare a muncii)

Secţiunea 2 Managementul propriei activităţiCuprins

2.2 Tranziţia spre management2.3 Presiunea şi stresul2.4 Managementul timpului2.5 Delegarea

13

RezumatAm examinat modul în care se modifică activitatea dvs atunci când deveniţi manager. Am analizat cauzele stresului şi am studiat importanţa unui management eficace al timpului, inclusiv a delegării. Mesajul principal este că trebuie să înţelegeţi cât de important este să vă asumaţi responsabilitatea pentru modul în care vă gestionaţi propria activitate. Am prezentat un număr de tehnici şi abordări care vă pot fi de folos în această privinţă. Este bine să reţineţi că responsabilitatea rămâne a dumneavoastră şi că tehnicile acestea trebuie utilizate selectiv, pe măsură ce înţelegeţi ceea ce aveţi de făcut. Managementul este complex şi poate crea confuzii, iar pentru a fi un bun manager trebuie, mai degrabă, să vă dezvoltaţi propria putere de judecată, şi mai puţin să aplicaţi nişte reguli. În secţiunea următoare, vom analiza unele dintre cauzele acestei complexităţi. Acum sunteţi capabil să identificaţi mai precis felul în care trebuie să se schimbe comportamentul dumneavoastră când deveniţi manager. Trebuie să fiţi conştient că, preluând un post nou, veţi parcurge probabil un număr de etape până când veţi ajunge să aveţi încredere în capacitatea dumneavoastră de a acţiona cum trebuie. Luaţi în considerare că, în unele situaţii, o tensiune acceptabilă se poate transforma în stres inacceptabil şi trebuie să înţelegeţi răul pe care îl poate produce această transformare. Trebuie să puteţi identifica din ce cauze se instalează stresul şi să cunoaşteţi ce măsuri să luaţi pentru a reduce nivelul stresului şi efectele acestuia asupra dumneavoastră Este bine să înţelegeţi importanţa unui bun management al timpului propriu şi suntem convinşi că aţi învăţat deja câteva tehnici menite să vă ajute în această privinţă. În sfârşit, trebuie să înţelegeţi importanţa delegării şi să ştiţi cum să delegaţi cu eficacitate sarcini către subordonaţii dvs

Puncte cheie Noii managerii trebuie să găsească echilibrul dintre păstrarea câtorva dintre atribuţiile tehnice sau profesionale şi

asumarea noilor responsabilităţi manageriale. Adam et al. au identificat şapte etape ale tranziţiei spre un post managerial:

- paralizia;- minimizarea;- depresia;- acceptarea;- testarea;- căutarea sensurilor;- consolidarea psihică a statutului-.

Handy a sugerat existenţa a cinci cauze ale stresului:- responsabilitatea faţă de munca angajaţilor;- funcţiile inovative;- funcţiile integratoare sau cele de delimitare;- problemele relaţionale;- incertitudinea carierei.

Cauzele stresului, legate de rolurile manageriale sunt:- ambiguitatea rolurilor;- incompatibilitatea rolurilor;- conflictul rolurilor;- supra-încărcarea/ sub-dimensionarea rolului.

Pentru utilizarea mai judicioasă a timpului lor, managerii trebuie:- să planifice; - să analizeze; - să reflecteze; - să facă schimbări; - să revizuiască.

Managerii trebuie să-şi stabilească priorităţi atât în funcţie de importanţa, cât şi în funcţie de urgenţa acţiunilor lor. Maddux a sugerat câteva criterii pentru diferenţierea sarcinilor/ deciziilor care sunt potrivite pentru delegare:

- frecvenţa apariţiei sarcinilor;- capacitatea profesională proprie;- lipsa expertizei în privinţa sarcinii respective;- acţiunile neagreate;- câştigarea de experienţă de către personal;- sporirea diversităţii muncii personalului;- lărgirea atribuţiilor personalului;- creşterea numărului de angajaţi capabili să exercite unele lucrări;- utilizarea şi stimularea talentelor şi creativităţii.

CONCEPTE EXPLICATE

Tensiunea jucator-manager tensiunea intre pozitia de membru al echipei si cea de conducator al ei apare in momentul in care oamenii isi preiau atributiile intr-o prima pozitie manageriala

si au de infruntat probleme de adaptare

14

o de multe ori un manager este numit datorita cunostintelor si experientei de specialitate si in acest caz trebuie sa indeplineasca dublu rol atit ca specialist cit si ca manager

o este important sa stiti cu exactitate ce trebuie si ce nu trebuie sa faceti si de ce o in egala masura cu actiunile manageriale s-ar putea sa se ceara sa se ofere si

indrumare profesionala deoarece s-ar putea sa fiti singura persoana care detine cunostinte suficiente, abilitati profesionale si experienta pentru executarea unei sarcini si pentru luarea unei decizii

o exista situatii in care va trebui sa va incurajati membrii echipei sa-si dezvolte capacitatile profesionale prin indeplinire de sarcini sub supravegherea dvs

o este important sa stiti cind trebuie sa actionati dvs , cind este nevoie sa delegati sarcinile si cind este bine sa instruiti echipa

Tranzitia Jucator –manager-Motive sa va utilizati timpul in activitatiprofesionale ale postului anterior

–ramii JUCATOR-manageriale

– devii MANAGER1 considerati important sa va mentineti la zi

cunostintele profesionale

Ca manager va puteti pastra aptitudinile profesionale de specialitate indrumind activitatea membrilor echipei, ajutindu-i sa-si dezvolte competente noi

2 considerati ca este de folos imaginii dvs de lider sa demonstrati ca puteti indeplini sarcinile la fel de bine ca oricine din echipa si ca puteti face fata tuturor cerintelor pe care le impuneti echipei

Puteti sa va demonstrati calitatea de lider si capacitatea de a lucra la un standard ridicat si daca impartasiti celorlalti din echipa problemele de management pe care le aveti.Puteti discuta cu oamenii aspectele manageriale ale sarcinilor de serviciu: cu pot fi stabilite obiectivele, cum sa planificati activitatile, cum sa evaluati rezultatele

3 Echipa dvs. se asteapta sa ramineti „de-al lor” Puteti impartasi echipei diferite aspecte ale gindirii dvs manageriale privind planificarea, organizarea, coordonarea, care sa arate cum contribuiti la indeplinirea activitatii si astfel sa le demonstreze subordonatilor modul special in care participati la efortul comun.

4 Va simtiti mai confortabil si mai increzator, facind ceva ce stiti ca puteti face bine

Ca manager, trebuie sa va ginditi si daca ati continua sa indepliniti sarcini potrivite capacitatii si posibilitatilor membrilor echipei, le-ati diminua oportunitatile de a cistiga experienta.

5 Considerati ca este adeseori mai rapid si mai usor sa indepliniti sarcina dvs insiva, decit sa o lasati in seama cuiva care nu poate sa o realizeze la fel de bine

Chiar daca este frustant sa-i urmaresti pe altii cum invata, pe termen lung acest lucru aduce beneficii.Ar trebui sa profitati de fiecare ocazie care se iveste ca sa va perfectionati echipa si ca este bine sa faceti acest lucru intr-o maniera planificata

6 Trebuie sa contribuiti si dvs la realizarea lucrarii, pentru ca nu exista suficienti oameni pentru toate sarcinile

Se poate sa apara situatii in care din cauza lipsei de personal sau in conditii de urgenta sa trebuiasca sa executati dvs o sarcina de rutina.Daca executi sarcini cine mai conduce?Planificind,exercitind influenta asupra deciziilorcare se iau la diferite niveluri poti ajuta echipa

7 Managerul dvs se implica el insusi foarte tare si se asteapta ca si dvs sa faceti la fel

Este important sa-i demonstrezi sefului eficienta ta ca manager nu ca executant.

9 Munca dvs este in mare parte functionala si necesita multe activitati operationale, in aceeasi masura in care le solicita pe cele manageriale

In fisa ta de post pot apare si roluri de specialist .Acorda-le o parte din timp, dar cauta echilibrul intre executie si coordonarea oamenilor.

- Cadru de analiza-echilibrarea rolurilor

Eu – ca profesionist sau specialist

15

Eu- ca manager

ActivitatiActivitati comune

Activitati

Analiza:- Care dintre activitatile dvs se refera la crearea conditiilor in care ceilalti isi pot atinge

rezultatele si care se refera la propriile dvs. sarcini?- Ce greutati puteti intimpina, incercind sa va echilibrati rolurile?Aceasta analiza pune accentul pe o problema de care este constient managerul: exista o tentatie permanenta de a va petrece timpul si energia mai degraba actionind decit coordonind

Procesul de tranzitie Parcurgi mai usor tranzitia jucator-manager daca intelegi procesul si daca stii la ce sa te astepti

cu privire la stres si tensiune Statisticile arata ca o schimbare in rurina zilnica atrage o serie previzibila de reactii si

sentimente, indiferent daca schimbarea este planificata sau nu. Cercetarile efectuate au evidentiat sapte stadii ale tranzitiei

Cele 7 stadii ale tranzitiei1. paralizia :

sentimentul initial de „inghetare”, cind noul manager nu stie ce sa faca in noul rol2. minimizarea:

omul continua sa faca lucrurile ca si cum nimic nu s-ar fi schimbat, probabil negind in sinea sa ca are de indeplinit noi roluri, ca manager

3. depresia:

16

Respectul de sine

paralizia

minimizarea

depresia

acceptarea

testarea

Cautarea sensurilor

Consolidareapsihica a statutului

Inceputul tranzitiei timp

(Sursa:Adams et al.,1976,p.13)

noul manager simte ca natura si volumul asteptarilor celorlalti sunt foarte mari si se teme ca nu le poate face fata; depresia poate fi insotita de panica, furie si sentimentul de ura.

4. acceptarea:noul manager incepe sa realizeze ca exista anumite lucruri pe care a reusit sa le faca si mult mai multe pe care ar fi in stare sa le faca si ca a inceput sa faca altceva decit obisnuia sa faca inainte

5. testarea: noul manager incepe sa-si formeze propriile opinii privitoare la continutul managementului si chiar sa le experimenteze

6. cautarea sensurilor: incepe sa simta dorinta si sa-si ia ragazul de a reflecta asupra comportamentului sau si al celorlalti, pentru a desprinde concluzii

7. consolidarea psihica a statutului dobindit:se defineste ca manager, nu numai ca titlu, ci si in felul in care isi concepe activitatea; managerul incepe sa se impace ce noile sale atributii

Observatii:- Cele sapte stadii ale tranzitiei se afla intr-o succesiune: schimbarea brusca de roluri,

acceptarea treptata a realitatii, autotestarea, intelegerea propriei activitati si incorporarea schimbarilor de comportament

- Pe parcursul acestor stadii nivelul respectului de sine variaza, parind sa urmeze o traiectorie previzibila

- Identificarea celor 7 stadii de-a lungul unei astfel de curbe a nivelului respectului de sine ajuta la intelegerea mai buna a procesului de tranzitie.

- Nu este obligatoriu ca fiecare persoana supusa tranzitiei spre o alta pozitie sa treaca prin toate starile.Evolutia fiecarei persoane este specifica:unii pot sa nu treaca niciodata peste stadiul de paralizie sau peste cel al minimizarii; altii sa sara faza de depresie; altii progreseaza lin si rapid catre celelalte stadii

- Chiar daca aveti ceva mai multa experienta ca manager, puteti sa va aflati inca in etapele finale ale procesului de tranzitie (daca inca mai faceti referire la trecut in vreun fel sau altul, acest lucru va poate crea dificultati in gestionarea timpului si poate da nastere unui sentiment de inadecvare)

Presiunea - poate fi vazuta ca o forta din afara dvs.,care va motiveaza sau va da energie sa actionati.

- Problemele incep sa apara atunci cind presiunea devine prea mare sau dureaza o perioada prea indelungata. StresulEste un raspuns intern; mintea si trupul semnalizeaza ca nu mai puteti face fata

- Este o reactie negativa , care poate conduce la inactiune sau la comportament nepotrivit

- Cei afectati de stres pot deveni persoane cu care nu mai poti comunica, morocanoase, confuze, incapabile sa doarma sau sa se relaxeze cum trebuie.

- Persoana stresata nu este singura care sufera; colegii si membrii familiei sunt si ei afectati, adeseori foarte serios.

- Daca presiunea devine prea mare sau dureaza o perioada prea lunga se poate transforma in stres.Felul in care se poate transforma o presiune tolerabila intr-un stres intolerabil variaza de la om la om.

- Nu exista o demarcatie precisa si simpla intre presiune si stres.Managerii trebuie sa evite stresul, exploatind cu maximum de eficienta presiunea.

1. Recunoasterea stresului

17

- Oamenii isi manifesta stresul in diferite feluri: prin iritabilitate sau prin pierderea rabdarii, prin reactii de panica, fumat excesiv, recurgerea la alcool, timp excesiv de lung petrecut la birou, reticenta de a delega sarcini

- Toate acestea pot fi semne ale altor probleme, dar manifestarea lor trebuie sa va determine sa suspectati prezenta stresului si sa actionati pentru reducerea acestuia,inainte ca dvs, persoana in cauza, sau organizatia sa aiba de suferit

2. Cauzele stresuluiCauze uzuale –Handy (1993) Responsabilitatea fata de munca celorlalti.

Sarcina unui manager este intotdeauna de a reconcilia niste obiective care se suprapun sau care se afla in contact, precum : grup- organizatiei, individual-grup, personale-alti manageri

Functiile inovativeResponsabilitatea pentru actiuni inovative poate fi stresanta, in mod special in organizatiile in care exista o rezistenta traditionala la schimbare

Functiile integratoare sau cele de delimitareRolul de coordonator poate fi stresant in special acolo unde autoritatea nu este foarte clar delimitata sau resursele sunt inadecvate.

Probleme relationalePersoanele care au dificultati de comunicare cu managerii lor, cu personalul lor sau cu colegii pot manifesta simptome de stres.

Incertitudinea cariereiSchimbarile rapide in tehnologie, in piete si in structurile organizationale creeaza stres personal.

Cauze legate de rolurile manageriale Handy Ambiguitatea rolurilor

Daca un manager se afla pe o pozitie unde rolurile nu sunt foarte clar definite, pot aparea ambiguitati, care, la rindul lor, creeza stres.Suprapunerea rolurilor face un post managerial mai interesant si ofera motivatii pentru creativitate de aceea, managerii trebuie sa invete sa faca fata stresului care se naste din ambiguitatea rolurilor

Incompatibilitatea rolurilorAcesta apare atunci cind asteptarile unui manager privind rolurile pe care le are de indeplinit difera semnificativ de cele ale personalului si ale colegilor sai. Presiunea de a face lucruri care nu par sa fie potrivite sau « corecte » este stresanta.

Conflictul rolurilorAcesta poate aparea atunci cind cineva are de indeplinit mai multe roluri diferite.Chiar daca managerul nu are nici o problema in indeplinirea separata a fiecarui rol, conflictul poate aparea atunci cind trebuie sa le indeplineasca in acelasi timp.Aici poate fi inclus conflictul dintre rolurile asociate cu caminul si familia si rolurile asociate cu munca.

Supra-incarcarea sau sub-dimensionarea rolurilorSupra-incarcarea rolurilor apare atunci cind o persoana detine prea multe atributii, si astfel stresul se naste si din diversitatea, si din cantitatea acestora. Sub-dimensionarea rolurilor poate fi stresanta daca detinatorul acestora se simte insuficient folosit.

3. Reducerea stresuluiActiuni posibile:

18

Promovati munca in colaborare.implicind membrii echipei in luarea deciziilor asupra problemelor care ii afecteaza este posibil ca vor colabora si cu dvs si intre ei

Creati “zone de stabilitate”-domenii de activitate asupra carora aveti un anume control.Lipsa controlului asupra muncii poate agrava nuvelul de stres.

Largiti perspectivele, asigurindu-va ca oamenii inteleg contextul solicitarilor la care trebuie sa raspunda

Asigurati-va ca fiecare isi cunoaste atributiile si sarcinile pe care trebuie sa le indeplineasca

Stabiliti prioritati clare si pastrati-va o imagine limpede asupra volumului de munca al fiecaruia

Observatii :- problemele cauzate de stres sunt mai usor de tratat daca sunt identificate intr-un stadiu

incipient- cauza poate fi uneori tendinta de a prelua asupra dvs intreaga presiune,stabilirea de

standarde inalte in ceea ce priveste cantitatea/calitatea muncii prestate- un fenomen intilnit este acela ca organizatiile incurajeaza munca peste program si cind

aceasta tendinta devine un obicei, mediul de munca ajunge sa fie tensionat si cauzator de anxietate, iar unii angajati sufera de stres.

- Slaba gestionare a timpului poate duce la supraincarcare si stres

Managementul timpului Managerul trebuie sa-si formeze o viziune clara asupra felului cum isi organizeaza

timpul si munca proprie ,pentru a face fata cerintelor .Pentru aceasta trebuie sa cunoasca factorii care pot duce la irosirea timpului.

John Adair (1987) considera ca exista cinci probleme ,comune majoritatii managerilor:1. Taraganarea –amanarea de pe o zi pe alta a lucrarilor plictisitoare sau care par

inutile ; se vor adauga altor sarcini care trebuie indeplinite si vor consuma mai mult timp in viitor

2. Lipsa de eficacitate a delegarii-ezitarea managerilor de a delega sarcini subordonatilor , crezand ca treaba iese mai repede daca o fac chiar ei, duce la irosirea timpului propriu si la pierderea oportunitatii de a cultiva potentialul angajatilor.

3. Dificultati in redactarea documentelor-“dezordinea de pe birou va face de lucru si va iroseste timpul”

4. Tinerea unor sedinte inutile-sedintele sunt mari consumatoare de timp de aceea inainte de a convoca o sedinta trebuie sa va raspundeti la cateva intrebari :”Ce s-ar intampla daca nu am tine aceasta sedinta ?”,”Oare de ce ne intalnim ?”,”Care este obiectivul sedintei ?”,”Cat ar trebui sa dureze ?”, “ Cine trebuie sa participe ?”,”Cum ar trebui organizata desfasurarea sedintei ?”,”Este acesta momentul cel mai potrivit ca sa o tinem ?Daca nu,cand o sa fie ?”

5. Incapacitatea de a fixa prioritati-fixarea prioritatilor reprezinta o latura esentiala a muncii managerului.Schimbarea conditiilor obliga la modificarea listei de prioritati ; dar motivele trebuie sa-i fie clare atat managerului cat si subordonatilor

“Supraincarcarea se datoreaza administrarii defectuoase a timpului si constituie un cost real,care poate crea ,si creaza tot felul de probleme in ceea ce priveste relatiile personale,stresul si suferintele legate de acestea

O cale prin care managerul isi poate gestiona cu mai multa eficacitate timpul presupune stabilirea unui set de teluri clare si ordonarea sarcinilor pretinse de indeplinirea lor in ordinea importantei

Administrarea corecta a timpului reprezinta o cale prin care managerul isi poate imbunatati performanta manageriala.

19

Modelul in 5 etape 1. Planificati-- cum trebuie sa va utilizati timpul la locul de munca- utilizati matricea stabilirii prioritatilor (urgent/important) ,planificind atit sarcinile

urgente cit si pe cele importante ,evitind managementul de criza si incercind sa va dezvoltati capacitatea de a aborda activitatile de rutina intr-un mod eficient

- pentru sarcinile de rutina trebuie sa identificati procesele de rutina, a caror concepere si aplicare reclama o planificare a timpului necesar (trebuie sa includa :instruirea personalului,alocarea sarcinilor) si tinind cont de celelalte activitati ce trebuie realizate

2. Analizati – modul in care va utilizati acum timpul la locul de munca– pastrati o agenda sau jurnal detaliat

3. Reflectati – asupra diferentelor dintre aceste doua aspecte si asupra a ceea ce doriti sa

schimbati– identificati alternative si decideti pe care s-o alegeti– dezvoltati-va obiceiul de a reflecta si utilizati experienta ca pe o unealta de

invatare– Este bine sa va puneti urmatoarele intrebari :

i. Activitatile pe care le efectuez fac parte,toate , din rolul meu de manager ? (expl :permit prea des sa fiu intrerupt, ma implic in sarcini care ar putea fi delegate)

ii. Ce activitati ar trebui sa fac mai des ? ajustati-va compozitia zilei de munca, punind mai mult accent pe sarcinile care ar trebui indeplinite)

iii. Cit de mult din timpul meu reprezinta raspunsul la solicitarile altora ? (daca o mare parte din timp este consumat in analize, judecati si decizii privind desfasurarea activitatii cotidiene, inseamna ca puteti incerca sa delegati mai multe din sarcinile de rutina. Rolul dvs va fi atunci sa monitorizati si sa analizati rezultatele, ceea ce ramine important, dar fara sa consume timp)

iv. Cit de mult din timpul meu este folosit in rezolvarea unor urgente sau actiuni neasteptate ? ( desi toti managerii sunt obligati sa faca fata unor sarcini neasteptate, daca ajung sa domine timpul de lucru, inseamna ca trebuie sa analizati cu atentie daca nu cumva planificarea, procesurile de lucru si alocarea timpului ar trebui imbunatatite ; trebuie sa faceti distinctie foarte clara intre chestiunile urgente si cele importante si sa va impartiti timpul in consecinta)

v. Va finalizati sarcinile la timp ? (s-ar putea sa va fie util sa va petreceti citeva minute la inceputul fiecarei zile, pregatind o lista de prioritati pentru ziua respectiva)

vi. Aveti vreo problema care sa scoata in evidenta aspectul gestionarii timpului ? (analizati daca exista o cauza majora care sa va impiedice sa va utilizati timpul asa cum intentionati. Daca exista, trebuie sa va ginditi la o metoda prin care sa solutionati problema)

Managementul timpului, ca multe alte aspecte din management, este o chestiune de echilibru si compromisuri. Daca una dintre functiile dvs zilnice este sa va asigurati furnizarea cotidiana a unor servicii, trebuie sa va rezervati timp pentru cei implicati direct in acele activitati precum si celor care beneficiaza de servicii.Cu toate acestea, ca manager, trebuie sa va detasati ci de cit de activitatea de rutina si sa va pastrati imaginea de ansamblu asupra ei.

20

Daca va implicati direct in procesul de furnizare a serviciilor, este foarte posibil sa fi cazut deja in capcana « jucator-manager ».

4. Schimbati-modul in care va utilizati timpul– Stiti deja cum va petreceti timpul si ce ati putea imbunatati

Abordari pentru imbunatatirea utilizarii timpului:(i) Discut cu managerul meu ca sa verific daca inteleg corect rolurile pe care le

indeplinesc(ii) Imi echilibrez continutul zilei de lucru(iii) Frecventez cursuri de instruire ca sa dobindesc aptitudinile necesare in unele aspecte

ale postului meu(iv) Imi planific si imi programez mai atent modul de utilizare al timpului(v) Imi folosesc agenda ca un instrument de planificare(vi) Deleg unele sarcini de rutina(vii) Imi planific munca pe sarcini zilnice si sarcini saptaminale(viii) Imi pregatesc o lista zilnica de activitati si o analizez la sfirsitul fiecarei zile(ix) Imi incep ziua vizualizind si repetindu-mi in minte evenimentele principale(x) Petrec mai mult timp ca manager si mai putin ca “jucator” direct implicat in

activitate(xi) Daca simtiti nevoia sa va imbunatatiti managementul timpului, dar nu stiti ce

abordare ar fi mai potrivita pentru dvs, incercati una dintre ele timp de o saptamina, dupa care treceti la alta.

5. Revizuiti- in mod regulat felul in care progresati, pentru a va asigura ca abordarea dvs. continua

sa fie cea potrivita- odata stabilit planul pentru utilizarea timpului,se implementeaza si apoi trebuie

revizuite rezultatele- notati-va in agenda o data situata peste 2-3 saptamini, la care sa analizati modul in

care functioneaza pasii alesi.- Va trebui sa va puneti urmatoarele intrebari:

Ce a mers bine? Ce ar fi putut fi imbunatatit? Ce a mers gresit si de ce?

Observatii:- comparind ce s-a intimplat in realitate cu ceea ce ati planificat , puteti invata destul de

mult despre felul cum va utilizati timpul- este important sa gasiti o abordare care se potriveste organizatiei dvs- este bine sa repetati acest exercitiu din cind in cind –mai ales atunci cind vi se modifica

volumul de activitate-astfel incit sa devina o componenta uzuala a muncii dvs de manager

Stabilirea prioritatilor

Incercati sa va raspundeti doua intrebari: Ce lucru anume-unul singur –pe care daca l-ati face cu regularitate (acum nu-l faceti) ar produce o uriasa

schimbare in bine in viata dvs? Daca ar fi sa faceti ceva in cadrul muncii dvs. profesionale,stiind ca va da rezultate pozitive de

amploare,care anume ar fi acel lucru?

Cei doi factori care dispun o activitate sunt urgenta si importanta.

Urgent este ceva care cere o atentie imediata:”Acum!”.Urgentele ne provoaca.Un telefon care suna este o urgenta.Poti sa pregatesti ore in sir diverse materiale,sa le sistematizezi,sa faci drumul pina la biroul cuiva pentru a le discuta,insa daca acolo suna telefonul i se va da prioritate fata de vizita ta.

21

Urgentele sunt de obicei evidente,va preseaza,insista,sunt deseori placute,uneori usor de rezolvat,poate chiar distractive.Dar,cit de des se dovedesc a fi neimportante.

Pe de alta parte,importanta este strins legata de rezultate.Daca ceva este important,inseamna ca aduce o contributie oarecare valorilor si obiectivelor prioritare.Urgentele ne provoaca reactii.Situatiile importante-care nu sunt urgente-cer mai multa initiativa.Trebuie sa actionam pntru a profita de ocazii.Daca nu avem o idee clara despre ce are cu adevarat importanta,despre rezultatele pe care vrem sa le obtinem in viata si profesie,atunci ne lasam foarte usor distrasi de urgente.

Cadranul I este urgent si importantCuprinde situatii semnificative care solicita o atentie imediata.In general,numim activitatile din acest cadran “crize” sau probleme. Atit timp cit sunteti axat pe cadranul I ,el ia amploare pina va va domina cu totul,singura iesire este evadarea in situatiile neimportante si neurgente ale cadranului IV. Oamenii care isi gospodaresc viata prin crize petrec aproximativ 90% in cadranul I si 10% in cadranul IV

Cadranul III este al urgentelor neimportanteAlti oameni isi petrec o mare parte din timp in cadranul III al urgentelor neimportante inchipuindu-si ca se afla in cadranul I.In mod frecvent reactioneaza fata de situatiile pe care le considera urgente,crezind ca sunt si importante.Realitatea este insa alta;aceste urgente sunt deseori bazate pe prioritatile si asteptarile altora.

Cadranele III si IV al problemelor neimportanteOamenii care isi petrec majoritatea timpului in cadranele III si IV duc o viata practic iresponsabila.

Cadranul II al problemelor importante ,dar neurgentePersoanele eficiente se feresc de cadranele III si IV ,reduc dimensiunile cadranului I , folosindu-si timpul mai mult in cadranul II Cadranul II este inima managementului individual eficient.Trateaza lucrurile care,fara a fi urgente,sunt importante,cum ar fi de pilda,cultivarea relatiilor ,redactarea unei profesiuni de credinta,planificari pe termen lung,masuri de intretinere,prevenire,pregatiri ,diverse lucruri despre care stim ca trebuie facute,dar pe care le ocolim,nefiind urgente.Persoanele eficiente nu sunt dominate de dificultati,ci de ocazii.Si ele trec prin crize reale si cazuri de maxima urgenta de tipul celor din cadranul I care le solicita o atentie imediata,insa in numar relativ redus.Pastreaza echilibrul intre productie si forta de munca ,concentrindu-se pe activitatile importante dar neurgente ale cadranului II cele care genereaza forte dinamizatoare.Acum ,avind matricea managementului timpului in minte,controlati-va raspunsurile la cele doua intrebari puse la inceput.Sunt acestea activitati tipice cadranului II?Daca va axati viata si activitatea profesionala pe activitatile cuprinse in cadranul II ,eficienta dvs.ar creste vertiginos.Crizele si dificultatile s-ar reduce la proportii controlabile,deoarece ati gindi in perspectiva,pornind de la radacinile problemelor si,luind masuri preventive,ati impiedica astfel situatiile sa devina critice.In jargonul managementului timpului acesta se numeste Principiul lui Pareto-80% din rezultate decurg din 20% activitati.

22

Modelul managerial al timpului -Modelul managerial al timpului -Stabilirea prioritatilor

Lucrari importante

Lucrari mai putin importante

Lucrari urgente

Lucra

ri mai

putin

ur

gente

ACTIVITATI•Crize•Probleme presante•Proiecte cu termen fix

ACTIVITATI•Prevenire,activitati cu personalul•Cultivarea relatiilor•Recunoasterea noilor oportunitati•Planificare,recreere

ACTIVITATI•Intreruperi,apeluri•Corespondenta,rapoarte•Probleme presante•Activitati marunte

ACTIVITATI•Munca de rutina•Corespondenta•Conversatie la telefon•Timp irosit•Activitati placute

I

II

III

IVII

III

Delegareaa) A delega

Inseamna a acorda cuiva puterea si autoritatea si de a le asigura resursele necesare pentru a indeplini o anumita sarcina sau de a lua o decizie in numele dvs.Responsabilitatea finala pentru rezultate nu se deleaga ,de aceea delegarea va obliga sa exercitati un anume control pentru a va convinge ca rezultatele sunt obtinute, dar in acelasi timp este necesar sa delegati implementarea sarcinilor.

Un manager nu trebuie sa delege nimic ,inainte de a defini sarcina,gradul de independenta al persoanei si formele de control si. inainte de a obtine acordul acesteia asupra lor.

In tranzitia de la un rol operational la unul managerial, una dintre dificultati este sa treceti de la efectuarea propriu-zisa a muncii la alocarea ei catre altii

b) Categorii de sarcini ce pot fi delegate –Maddux (1990)1. Deciziile pe care le luati in mod frecvent

-decizii minore , rutina activitatilor repetitive-pot fi delegate dar instruindu-va angajatii cu privire la politicile si procedurile care se aplica

2. Atributii de specialitate-este vorba de activitati operative si mai putin de sarcini manageriale-pentru manager poate fi o provocare sa vada ca oamenii obtin rezultate chiar mai bune decit el pe vremea cind executa acea activitate

23

Modelul managerial al timpului-Modelul managerial al timpului-Rezultate

I REZULTATE:

•Stress•Epuizare•Managementul crizelor•Criza de timp,supraaglomerarea

III IV

REZULTATE :•Iresponsabilitate totala•Pierderea locurilor de munca•Dependenta de altii sau de institutii

pentru nevoile de baza ale existenteiIII

IV

II II I

III REZULTATE :•Focalizare pe activitati pe termen scurt•Managementul crizelor•Reputatia de a avea un caracter cameleonic•Considerarea telurilor si planurilor ca fiind lipsite de valoare•Sentimentul victimizarii,pierderea controlului•Relatii dureroase sau ruinate

I IIREZULTATE :

•Viziune,perspectiva•Echilibru•Disciplina•Stapinirea situatiilor•Crize putine

I II

IV

-timpul economisit poate fi utilizat pentru exercitarea celorlalte atributii3. Sarcini si proiecte pentru care sunteti cel mai putin calificat

-unii dintre angajati sunt mai bine calificati si pot indeplini parti ale activitatilor mult mai bine decit ati putea-o face dvs.

4. Atributii pe care nu le agreati-probabil ca aminati lucrurile pe care nu va place sa le faceti sau le faceti de mintuiala-daca analizati ce le place sau nu oamenilor sa faca si ce aptitudini ar exista pentru fiecare activitate, gasiti pe cineva care sa accepte activitatea respectiva si sa o faca mai bine.-daca oamenii au nevoie de instruire, instruiti-i

5. Activitati care ar putea sa le ofere angajatilor experienta-acestea le asigura oamenilor posibilitatea sa se perfectioneze in munca pe care o fac, le ofera o provocare si ii motiveaza

6. Sarcini care adauga diversitate muncii angajatilor-o schimbare de ritm este, de obicei, bine-venita si poate fi motivanta

7. Activitati care pot largi atributiile unui post-pe masura ce angajatii dvs devin mai experimentati, incep sa aiba mai mult timp-adaugati-le sarcini si responsabilitati suplimentare, pentru a asigura posturilor lor mai multa substanta

8. Sarcini care asigura cresterea numarului angajatilor capabili sa execute lucrari dificile

-maximizati efcacitatea grupului,oferind angajatilor experienta si posibilitatea de a se inlocui unii pe altii in executarea anumitor lucrari in situatii de urgenta sau perioadele de supraincarcare

9. Oportunitati de utilizare si stimulare a talentelor si creativitatii-angajatii nu pot fi creativi intr-un mediu sufocant; trebuie sa li se ofere o anumita libertate si posibilitati de a-si arata initiativele.-stimulati-i cu probleme si proiecte dificile si rasplatiti solutiile ingenioase

c) Beneficii potentiale

Veti reusi sa finalizati mai multe sarcini si sa va incadrati mai usor in termenele de predare

Veti putea controla mai bine activitatea printr-o mai buna alocare a sarcinilor specifice Membrii echipei dvs se vor dezvolta, vor cistiga mai multa experienta si vor dobindi noi

aptitudini Veti putea evalua mai bine performanta membrilor echipei Veti putea imparti mult mai corect volumul de activitati intre membrii echipei Veti putea sa va dezvoltati propriile roluri de planificare, organizare, motivare si control Subordonatii dvs va vor considera un manager care ii indruma si ii dezvolta Managerul dvs va observa ca dvs si echipa pe care o conduceti sunteti hotariti sa obtineti

rezultate realed) Dezavantajele potentiale ale delegarii:

este un mijloc de a scapa de volumul prea mare de munca,impartindu-l cu ceilalti Puteti considera ca delegarea ajuta la evitarea responsabilitatii in situatii dificile Va puteti pierde popularitatea Este posibil sa credeti ca trebuie dvs sa faceti totul pentru ca sunteti cel ce poarta

responsabilitatea pentru rezultatee) Eficacitatea delegarii

Depinde de : ce anume considerati ca reprezinta un rezultat de calitate- obiective clare

convenite impreuna aptitudinile persoanei careia ii delegati sarcina relatiile dvs personale cu persoana in cauza timpul pe care il aveti la dispozitie pentru realizarea sarcinii

f) Controlul asupra sarcinilor delegate convenita metoda de evaluare a modului in care este executata sarcina, pentru a

putea oferi apoi feedback executantului

24

Implica: definirea clara a sarcinii (ce trebuie facut,cum trebuie facut,cand trebuie sa fie

gata) definirea limitelor de responsabilitate in rezolvarea sarcinii alegerea unei metode adecvate de control (supraveghere permanenta,control pe

etape, control final)

Performanta satisfacatoare (Regula 80/20 Pareto)“Realizam 80% din obiective in aproximativ 20% din timpul necesar;pe cand atingerea celorlalte 20% din obiective consuma restul de 80% din timp.”Cand trebuie sa faceti o lucrare stabiliti care ar fi rezultatul satisfacator tinand cont de raportul intre calitatea ei si informatia disponibila in acel moment ,fara a cauta solutia “perfecta”.Uneori “foarte binele poate fi dusmanul binelui”

Eficacitate (effectiveness)Eficacitate inseamna a realiza ceea ce trebuie

Eficienta (efficiency)Eficienta inseamna a realiza respectiva lucrare asa cum trebuie,adica utilizand minimum de resurse

Management/manager vezi Henry Mintzberg Peter Druker-sarcina fundamentala a managementului este sa-i faca pe oameni apti de o

performanta colectiva- esenta managementului decurge din:

o lucrul cu si prin intermediul celorlaltio integrarea si imbunatatirea performantelor celorlaltio facilitarea dezvoltarii,schimbarii si invatarii

Managerul trebuie sa-si realizeze obiectivele prin intermediul celor pe care ii conduce –iar acesta poate fi unul dintre cele mai controversate aspecte ale muncii sale.Este un aspect care poate oferi deopotriva satisfactii si frustare ,deoarece oamenii se comporta si reactioneaza intr-o multitudine de moduri.A accepta complexitatea acestor aspecte si a incerca sa le intelegem reprezinta o prima etapa in imbunatatirea relatiilor de munca

Secţiunea 3 Realitatea managementuluiCuprins

3.2 Complexitatea în management3.3 Cum să lucraţi cu grupurile3.4 Managementul conflictului3.5 Politica în organizaţie

RezumatVeţi înţelege mai clar solicitările divergente şi simultane la care veţi fi supus ca manageri şi veţi şti cum să acţionaţi într-un mediu politic. Veţi înţelege mai bine cum să folosiţi, alături de judecata proprie, teoriile şi modelele privind abordarea situaţiilor dificile.În această secţiune am analizat unii din factorii care complică managementul. Mai întâi, am arătat că un manager trebuie să facă faţă unei serii întregi de solicitări. Multe dintre acestea se află în conflict şi, prin urmare, sunteţi nevoit să faceţi compromisuri: trebuie să găsiţi soluţii "suficient de bune" pentru a păstra echilibrul dintre răspunderile pe care vi le-aţi asumat faţă de organizaţia dumneavoastră, faţă de clienţi, faţă de personal şi faţă de dumneavoastră înşivă. În al doilea rând, am arătat că, de regulă, acţionaţi în fruntea unui grup, lucru pentru care aveţi nevoie de calităţi speciale. Într-un grup pot apărea tensiuni, iar dumneavoastră trebuie să înţelegeţi cum acţionează atât factorii interni, cât şi cei externi. În al treilea rând, am analizat cum şi de ce se nasc conflictele în grupuri şi în organizaţii şi am discutat câteva metode cu ajutorul cărora puteţi preveni sau reduce conflictele distructive. În sfârşit, am aruncat o privire către comportamentele "politice" din organizaţie – de ce apar acestea şi ce consecinţe pot avea. În particular, am discutat despre apartenenţa la reţele cu avantajele şi dezavantajele de rigoare. În activitatea prezentată sunt sintetiza toate aceste elemente.În acest moment, trebuie să înţelegeţi mai bine unele dintre lucrurile care fac ca munca unui manager să fie dificilă. Ar trebui să înţelegeţi de ce unele grupuri reuşesc să colaboreze bine iar altele nu. Ar trebui, de asemenea, să ştiţi mai bine cum trebuie abordate conflictele de la locul de muncă şi să înţelegeţi funcţionarea politică internă a organizaţiei.

25

Mai presus de orice, trebuie să fi înţeles deja ideea de complexitate inerentă a managementului şi să vă fi dat seama că ea se manifestă la toate nivelurile manageriale şi în toate organizaţiile. În special, trebuie să recunoaşteţi că abilitatea de a coopera cu grupurile de oameni, de a aborda conflictul şi de a munci în cadrul unei structuri politice este o cerinţă a managementului eficace în orice organizaţie. Puncte cheie

O problemă poate fi delimitată sau nedelimitată. Simon a introdus noţiunile de raţionalitate limitată şi de soluţie satisfăcătoare. Deciziile pot fi programate sau neprogramate. Managerii îşi asumă răspunderi faţă de organizaţie, faţă de clienţi, faţă de colegi şi faţă de ei înşişi. Factorii contextuali care afectează activitatea unui grup de oameni sunt:

- mărimea grupului;- componenţa grupului;- sarcinile;- resursele;- recunoaşterea.

Factorii interni care afectează activitatea unui grup de oameni sunt: - sarcina şi procesul;- tipurile de interacţiuni;- motivarea;- dezvoltarea grupului.

Tuckman a arătat că fazele dezvoltării unui grup sunt:- formarea;- răbufnirea;- normarea;- funcţionarea.

Printre diferitele niveluri ale conflictului se numără:- neînţelegerile;- deosebirile de valori şi convingeri;- divergenţele dintre interese şi ambiţii;- divergenţele interpersonale;- sentimentele şi emoţiile.

Răspunsurile posibile la conflict includ:- forţarea; - concesia; - eschivarea; - compromisul; - colaborarea.

Abordările posibile în managementul conflictului sunt ignorarea, prevenirea şi soluţionarea. Oportunismul managerial este o caracteristică a organizaţiilor. Reţelele şi activitatea în cadrul lor au avantaje, dar şi dezavantaje.

CONCEPTE EXPLICATE

Complexitatea in management- Factori ce creaza complexitatea

1. Problemele

Natura problemelor reprezinta o cauza a complexitatii o problemele cu care ati avut de-a face deja si pe care stiti cum sa le abordati pot fi

rezolvate relativ usoro problemele pentru care nu cunoasteti solutii sau care cuprind aspecte situate in afara

sferei dvs de control sunt mult mai complexeo problemele mai mari nu sunt doar cele mai ample ca dimensiune; ele pot avea

caracteristici calitativ diferite si, prin urmare, pot fi mai dificil de rezolvat- Problemele pot fi :

a. delimitate –de obicei mici si bine definiteb. nedelimitate- mai mari si slab definite

26

PROBLEMADELIMITATA

Limitatain timp

Prioritaticlare

Implicatii limitate

Poate fi tratata ca o chestiune izolata

Numar limitat depersoane implicate

Se cunosc datele problemei

Se cunoasteesenta problemei

Se stie care ar fi o solutie potentiala

27

PROBLEMA NEDELIMITATA

Nu exista “solutii”

clare

Nu se cunoaste sigur esenta

problemei Nu se cunosc

datele problemei

Mai multe persoane

implicate

Scala de timp mai lunga si

incerta

Prioritatile suntpuse in discutie Implicatii mai

mari si incerte;

ingrijorare

Nu poate fi separata de context

2. Capacitatea de solutionare a problemelor

- Teoria economica traditionala presupune ca oamenii iau ,in general, in mod rational- Experienta spune ca rareori se intimpla asa; de multe ori, oamenii fie nu stiu care este

decizia rationala, fie nu stiu s-o aplice- Simon (1960) a propus trei concepte, considerate contributii importante in intelegerea

procesului adoptat de manageri pentru solutionarea problemelor:o Rationalitatea limitata

Concept ce porneste de la ideea ca managerii se straduiesc sa actioneze intr-un mod strict rational, dar, in practica, nu o pot face

Limitarea capacitatii noastre de a actiona rational este cauzata de insuficienta informatiei care ne este disponibila si a capacitatii noastre de a o procesa

Rezultatul este ca majoritatea deciziilor noastre se afla sub nivelul optim: adica nu sunt perfecte

o Solutiile suficiente In teoria economica, toti decidentii maximizeaza, adica se straduiesc sa

gaseasca cea mai buna solutie dintre cele existente. In realitate, managerii cauta si aplica solutii „suficient de bune”, adica

solutii care ii satisfac in conditiile date Majoritatea deciziilor inseamna nu a gasi cel mai ascutit ac din carul cu

fin, ci a gasi un ac suficient de ascutit ca sa se poata coase cu el. Astfel, managerii iau decizii satisfacatoare, suficiente, fara a mai analiza

toate alternativele posibile, si folosesc pentru aceasta reguli practice si relativ simple. Notiunea „suficient de bine” este vitala pentru activitatea unui manager.

o Tipurile de decizii Programate- adica repetitive si care necesita aptitudini administrative Neprogramate- adica noi si nestructurate si care solicita judecata, intuitia

si creativitatea

3. Raspunderileo Managerii sunt obligati sa-si asume raspunderi fata de mai multe persoaneo Daca exista incompatibilitati intre tipurile de raspundere, atunci pot aparea

tensiuni pe care managerul trebuie sa le rezolve- Tipuri de raspunderi:

o Raspunderi fata de organizatieFata de cine: teoretic, principala raspundere este in fata proprietarilor organizatiei:

actionarii, donatorii sau fondatorii, contribuabilii in realitate probabil va asumati raspunderi fata de director sau manager,

care actioneaza ca agenti in numele proprietarilor organizatiei. O exceptie o constituie firmele mici, in care proprietarul s-ar putea implica direct si activ in afaceri

Ce: managerul dvs stabileste obiective si standarde de performanta si va face

raspunzator de realizarea lor. Obiectivele pot fi definite formal sau pot fi implicite sau informale.

o Raspunderi fata de clienti: Orice activitate implica furnizarea unui serviciu sau produs, purtind cu ea

o raspundere sau o datorie fata de cei care beneficiaza de serviciul sau produsul respectiv

28

Clientii pot fi interni (colegi , manageri , subordonati din interiorul organizatiei sau externi (din exterior).Unii angajati si manageri din serviciile publice si voluntare considera totusi ca termenul de client nu este potrivit pentru rolul lor

o Raspunderea fata de colegi si subordonati este un element major in toate activitatile de management managerii isi petrec o mare parte a timpului lor indrumind, oferind

angajatilor asistenta si sprijin, conducind si aparind personalul (in organizatiile mari, acesta poate fi partea dominanta a rolului unui manager)

o Raspunderea fata de propria persoana Toti suntem mindri de munca noastra si avem propriile standarde etice si

in ceea ce priveste calitatea Daca ne desfasuram activitatea intr-un domeniu profesional, aceste

responsabilitati pot fi exprimate formal in niste coduri profesionale (de exemplu in medicina sau drept)

Eficacitatea grupului- Rezultatele managerului nu depind doar de el, de capacitatea sa profesionala, administrativa

sau tehnica, ci, mai degraba de grupul condus- Grupul realizeaza mai mult decit o singura persoana dar pentru asta managerul trebuie sa

dobindeasca aptitudini noi- Comportamentul grupurilor este un domeniu complicat- Munca in grup afecteaza comportamentul individual-nevoia de a fi parte dintr-un grup tinde

sa uniformizeze scopurile si asteptarile grupului, care, la rindul lui poate schimba comportamentul individual

- Munca in grup poate crea tensiuni daca:o Grupul este obligat sa exercite mai multe functii simultano Exista conflicte intre membrii grupului

- Scopurile organizationale ale grupuriloro Pentru repartizarea si gestionarea activitatiloro Pentru solutionarea problemelor si elaborarea deciziiloro Pentru a permite oamenilor sa participe la procesul decizionalo Pentru coordonarea si realizarea legaturiloro Pentru transmiterea informatiiloro Pentru negocierea sau rezolvarea conflicteloro Pentru desfasurarea de cercetari si investigatii in trecuto Pentru cresterea angajarii si implicarii oamenilor

- Puteti influenta eficacitatea grupului actionind atit asupra felului in care este constituit cit si prin managementul lui

1. Factorii contextuali (exteriori grupului)- Marimea grupului

o Trebuie facut un compromis intre a include in grup atiti oameni cite aptitudini sunt necesare si a mentine grupul la un nivel la care sa mai poata fi functional

o Participarea constructiva a membrilor are loc in grupuri de 5-7 persoaneo Daca aveti nevoie de un grup mai mare s-ar putea sa fie nevoie sa-i impartiti pe

oameni in subgrupuri- Compozitia grupului

o Grupurile in care oamenii au valori si convingeri similare sunt mai armonioase dar autosuficiente

29

o Grupurile in care oamenii au convingeri diferite pot fi mai creative si mai inventive, dar mai greu de condus

- Natura activitatiio Sarcinile clare pot fi finalizate mai repedeo Sarcinile insuficient definite sau fara finalitate pot necesita mai mult timp si este

posibil sa fie stresante- Resursele

o Ca safie eficiente grupurile trebuie alimentate cu resurse suficiente- Recunoasterea externa

o Productivitatea si motivatia sunt mai mari daca grupul este recunoscut ca fiind important

2. Factorii interni- Sarcina si procesul

o Pentru a fi eficace grupurile trebuie sa fie capabile sa rezolve sarcina atribuita si, totodata, sa pastreze relatiile intre membri

o Sarcinile pot fi efectuate cel mai bine daca se adopta o abordare sistematica, dar pentru ca membrii grupului sa participe efectiv, trebuie in acelasi timp sa se acorde atentie si functiilor sociale sau de proces

o Functii de sarcina :

•Propunere/initiere Propunerea unor idei,a unor masuri si actiuni relevante pentru sarcina

•Construire dezvoltarea propunerilor celorlalti

•Diagnostic Analiza problemelor si dificultatilor care apar sau a cauzelor diferitelor situatii

•Cautare de informatii Furnizarea si cautarea de informatii relevante pentru indeplinirea sarcinii

•Evaluare Evaluarea avantajelor diferitelor propuneri sau rezultate

•Elaborarea deciziilor Contributii la adoptarea unor decizii cu privire la diferite propuneri sau cai de actiune

o Functii de proces Bariera Deschiderea-atitudinea activa si pozitiva de a-i implica

si pe ceilalti in discutie

Inchiderea-tentativa de a-i controla / izola pe ceilalti

Incurajarea Comportamentul amical,cooperant si sensibil fata de ceilalti,manifestat prin mijloace verbale sau non-verbale

Solutionarea conflictelor Capacitatea de a admite existenta unui conflict si incercarea de a-l rezolva

Feedback-ul Furnizarea unui feedback cu privire la contributiile membrilor grupului

Sentimentele Capacitatea de a recunoaste si de a accepta sentimentele oamenilor

30

Necesitatile elementare Satisfacerea necesitatilor elementare ale celor din grup;de exemplu,asigurarea dotarilor,a elementelor de confort,etc

- Tipurile de interactiunio Roata- toate ideile sunt comunicate prin intermediul unei singure persoane

(purtatorul de cuvint sau presedintele) ; deciziile se iau mai repedeo Toate canalele –modelul de comunicare este mai putin formal, calitatea

deciziilor si nivelul de satisfactie sunt mai mari, ideal pentru sarcinile cu finalitate neprecizata

- Motivarea o Aceasta rezulta din impletirea satisfactiei in munca cu perceptia autoimpliniriio motivatia inseamna mai mult decat satisfactia produsa de muncao motivatia indivizilor creste cand acestia stiu care sunt rezultatele scontate si le

considera realiste.Este nevoie ca oamenii sa aiba suficiente informatii pentru a compara realizarile cu asteptarile

o motivatia creste daca oamenii sunt implicati in elaborarea deciziilor care ii afecteaza

o cel mai important aspect al motivarii grupului este existenta unui tel comun care sa fie pretuit in cel mai inalt grad de toti membrii grupului.Existenta concurentei intre grupuri poate actiona ca un stimul pentru performanta

- Dezvoltarea grupului (Tuckman,1965)o Ca si individul,grupul se dezvolta si se maturizeaza.o Eficacitatea unui grup depinde ,in parte de cat de bine isi solutioneaza

problemele fiecarui stadiu de dezvoltare.Conform modelului Tuckman un grup parcurge patru faze:1. Formarea

In aceasta faza ,grupul este o colectie de indivizi.Caracteristice pentru aceasta faza sunt discutiile despre telurile,identitatea ,componenta ,durata de existenta,conducerea si procedurile de lucru ale grupului. Oamenii incearca de la bun inceput sa faca o buna impresie celorlalti

2. RabufnireaUnele grupuri trec printr-o faza de conflicte ce urmeaza unui consens initial superficial.Scopul,conducerea,rolurile,normele ,procedurile de lucru si comportamentul in cadrul grupului ajung sa fie puse in discutie.In cadrul acestui proces pot fi dezvaluite interese individuale sau “agende ascunse”,fiind posibile chiar si unele ostilitati.Rabufnirea este deosebit de importanta pentru formarea increderii reciproce.Daca este coordonata cu succes,aceasta faza poate conduce la formularea unor obiective si proceduri mai realiste-dar multa lume o evita cu indarjire.

3. NormareaIn aceasta faza ,grupul isi stabileste normele si tiparele care ii guverneaza functionarea:modul de lucru,procesul decizional,gradul de transparenta,nivelul increderii reciproce.Faza este caracterizata de diferite experimente ale membrilor grupului,menite sa testeze starea de spirit a celorlalti si sa le stabileasca nivelul de implicare

4. FunctionareaNumai dupa ce sunt parcurse cu succes primele 3 faze,grupul poate deveni pe deplin productiv.Chiar daca si in celelalte faze se pot inregistra rezultate la un anumit nivel,acestea totusi sunt diminuate de energia consumata in desfasurarea proceselor de grup si in explorarea obiectivelor si rolurilor individuale.In cazul comitetelor si grupurilor care se intrunesc la intervale

31

neregulate,problematica legata de obiective, proceduri si stilul cel mai adecvat de conducere nu ajunge sa fie niciodata solutionata pe deplin.Multe din aspectele nerezolvate continua sa stinghereasca activitatea grupului,producand adesea sentimente de frustare si reducandu-i eficacitatea

5. Desfiintarea sau “destramarea” Are loc dupa ce grupul si-a indeplinit sarcina pentru care a fost infiintat.

Teoria lui Tuckman are doua implicatii esentiale:1. in orice grup si ori de cate ori apar schimbari de compozitie in cadrul

acestuia ,este de asteptat-si chiar de acceptat-sa apara un anumit nivel de conflict, dezacord sau lupta politica pentru ocuparea unei pozitii mai inalte

2. inainte de a incepe sa functioneze cu eficacitate maxima ,un grup are nevoie de o perioada de timp pentru a se dezvolta;in mod ideal,acest interval de timp trebuie luat in considerare la intocmirea planurilor

Managementul conflictelor

1. Conflictul- neantelegere,ciocnire de interese;dezacord;cearta,diferend,discutie (violenta)- contradictie intre ideile,interesele sau sentimentele diferitelor persoane,grupuri- ca si jocurile,conflictele au reguli,strategii si recompense.Oamenii intra in conflict deoarece

concureaza pentru o recompensa ,cum ar fi resursele,o promovare,etc.Conflictele organizationale se desfasoara dupa anumite reguli si pot include si strategii.Partile implicate in conflict pot planifica,pot forma aliante,pot anticipa diferite evolutii,si-si pot asuma raspunderea obtinerii rezultatului dorit

DECI:- Conflictul poate fi o cauza a stresului la locul de munca ,reflecta divergentele de la locul de

munca si pot apare din prea multa diversitate- Conflictul este ceva obisnuit, aproape firesc, in majoritatea organizatiilor, si, prin urmare, este

important sa intelegem de ce apare si ce putem face cind ne confruntam cu o asemenea situatie- Intr-un grup diversitatea poate fi un atu real: cu cit este mai larga paleta ideilor si experientelor

in rezolvarea unei probleme, cu atit este mai mare sansa gasirii unei solutii bune- Daca se ajunge intr-o situatie in care suntem presati sa dam rapid rezultate ori sa „obtinem totul

sau nimic”, in unele cazuri, diversitatea poate sa sporeasca tensiunea si sa conduca la conflict

32

Formare Rabufnire Normare Functionare

Grup delucru

Pseudo-echipa

Echipapotentiala

Echipareala

Echipa de inaltaperformanta

Dizolvare

Eficacitatea echipei

- Pe de o parte conflictul poate fi apreciat la modul intelectual,ca fiind valoros pentru organizatie sau echipa,iar pe de alta parte conflictul nu place si sunt evitate situatiile nelinistitoare care apar ca rezultat al acestuia.

2. Manifestare- Conflicte manifeste

Conflict deschis, poate fi identificat usor, limbajul devine mai dur, politetea strict necesara este ignorata, dezacordurile

devin personale iar gesturile ajung sa fie agresive- Conflicte mocnite

Conflictul exista,dar este mocnit, iar managerul trebuie sa fie atent la eventualele tensiuni ce stau sa se iveasca

Se produc cind sunt implicate relatii de putere sau oamenii se tem sa nu aiba de suferit daca si-ar face cunoscuta opozitia fata de punctul de vedere acceptat

3. Tipuri Conflicte constructive Conflicte distructive

Un conflict este considerat constructiv sau distructiv in functie de punctul de vedere al celui care il observa

Aspectul constructiv sau distructiv al unui conflict depinde de stilul si abordarile partilor implicate,care,la randul lor ,sunt determinate de personalitatile si aptitudinile lor interpersonale

Pentru a intelege un conflict ,trebuie analizat mai intai contextul sau istoric.De-a lungul timpului,tipurile de conflict care apar in organizatie aparent similare pot fi foarte diferite si pot avea solutii diferite.Odata ce se dezvolta un climat de neancredere,divizare si conflict distructiv,acesta tinde sa se consolideze,fiind tot mai dificil de inlaturat

Conflictele constructive sunt cele ale caror potentiale rezultate sunt de tipul “castig-castig”, in care ambii protagonisti au de castigat de pe urma disputei .Un exemplu ar fi conflictele de idei . Alt exemplu negocierile salariale.In aparenta ,acesta pare un conflict de tipul “castig-pierdere”.O crestere de venituri pentru angajati inseamna o pierdere de resurse pentru organizatie. Totusi,salariul mai mare poate fi corelat si cu practicile de munca sau cu introducerea unor noi tehnologii,ceea ce presupune beneficii organizationale.In consecinta, ambele parti au de castigat

Conflictele distructive sunt conflictele ale caror potentiale rezultate sunt de tipul “castig-pierdere” sau “pierdere-pierdere” ,deci una din parti sau chiar amandoua au de pierdut de pe urma disputei

4. Simptomele conflictului inainte de a aborda un conflict ,trebuie sa-l puteti recunoaste. pentru a intelege un conflict ,trebuie analizat mai intai contextul sau istoric Unele dintre semnele conflictului sunt: anumita raceala sau un formalism rigid intre oameni taceri prelungi ,penibile,in cadrul sedintelor absente la sedinte puncte care apar mereu pe agendele intrunirilor,dar care nu ajung niciodata sa fie rezolvate refuzul comunicarii intre indivizi sau grupuri “combaterea” unui individ sau grup de catre altul retragerea oamenilor de la discutii si evitarea anumitor subiecte recursul constant la regulile si procedurile formale

5. Cauzele conflictului (5 straturi diferite de conflict)

Neintelegerile

33

o Se produc intimplator si se bazeaza pe aprecierea gresita a cuvintelor rostite sau a intentiilor celorlalti.

o Odata recunoscute, neintelegerile pot fi lamurite destul de usor, desi trebuie atentie ca nu cumva sa ascumda in spatele lor divergente mai mari

Deosebirile de valori si convingerio Oamenii au propriile lor valori si principii, iar diferentele dintre acestea pot duce la

dezacorduri legate, de pilda, de obiectivele organizationale sau de deciziile luateo Diferentele dintre valori sunt de natura personala, dar se pot naste si din cauza

divizarii structurale ale organizatiei (de exemplu, intre departamentul de productie si de marketing sau intre sediul central al firmei si filialele ori centrele ei regionale) ori din cauza gruparii informale a oamenilor pe categorii (exemplu-virsta)

o Organizatiile care au fuzionat sau care au achizitionat o companie pot avea probleme dintre convingerile categoriilor de angajati, diferente care pot persista ani de-a rindul

Divergentele dintre interese si ambitiio Fiecare om sau grup de oameni nutreste propriile ambitii, care se concretizeaza in

concurenta pentru obtinerea de putere, statut si pentru resursele limitate ale organizatiei. Aceasta concurenta duce la conflict.

Divergentele inter-personaleo Din diverse motive, multi oameni au dificultati in a coopera cu altii, in special din

cauza nepotrivirilor de personalitate, temperament sau stil propriu.o Daca nepotrivirile devin incompatibilitati, pot aparea conflicte

Sentimente si emotiio Sunt des implicate in conflicto Nu suntem intotdeauna constienti de cit de puternice ne sunt sentimentele in anumite

privinte-sau negam aceste lucruri. In loc sa admitem taria sentimentelor noastre, obisnuim sa vorbim de „principii”

o Conflictul insusi poate da nastere la emotii puternice, care pot duce la un nou conflict

o Odata emotiile lasate libere, putem foarte lesne sa pierdem controlul asupra sensului si proportiilor problemei cu care ne confruntam, astfel ca se declanseaza conflictul.

6. Rezultate conflicte Cistig-cistig

o Ambele parti cistiga, isi ating scopurile sau majoritatea acestora. Este posibil doar in cazul in care conflictul este deschis si exista un mecanism de abordare directa a discutiilor si de elaborare corecta a deciziilor

o Este rezultatul unui conflict constructiv Cistig-pierdere Exemplu:

o negocierea salariilor- la suprafata acesta poate parea un conflict tip cistig-pierdere (cresterea salariului angajatului implica o crestere a costurilor pentru angajator. Dar daca salariul mai mare este insotit de schimbari in organizarea muncii sau de introducerea unei noi tehnologii, atunci ambele parti cistiga, insa sansa unui asemenea rezultat depinde puternic de asteptarile si de perceptiile celor implicati)

7. Modelul bidimensional al comportamentului conflictual (Ruble si Thomas, Whetten si Cameron1984) In functie de gradul de cooperare si de gradul de autoimpunere, ei clasifica cinci categorii

de comportament: Fortarea

34

o nevoia individului de a-si satisface propriile interese pe socoteala celorlalti, implicand eventual recurgerea la autoritatea formala, amenintarile fizice, aplicarea regulii majoritatii sau ignorarea cerintelor celuilalt. Aceasta abordare duce la acumularea ostilitatii si resentimentelor subordonatilor si constituie un exemplu extrem al strategiei castig-pierdere. Poate fi eficace in situatiile in care se impune apararea unei “pozitii corecte”, daca nu conteaza calitatea relatiilor dintre parti, daca se declanseaza o stare de criza sau trebuie luata o decizie urgenta.

Concesia o satisfacerea necesitatilor celuilalt in pofida propriilor necesitati si porneste de la

dorinta de a mentine relatii amicale cu acesta. Este o strategie valabila pentru situatiile in care calitatea relatiilor este mai importanta decat orice altceva. Poate degenera in situatii care contravin obiectivelor managerului: oamenii incep sa profite, disciplina este considerata optionala, managerul isi pierde respectul celorlalti si stima proprie, deci o situatie castig-pierdere.

Eschivarea o este o reactie frecventa fata de confruntare, mai ales cand managerului ii lipseste

increderea in sine , sau este stresat de un conflict interpersonal. Abordarea duce la situatia pierdere-pierdere, care creeaza frustrare si tensiune ambelor parti, caci problemele nu sunt niciodata rezolvate. Se poate folosi in cazuri de probleme neimportante, cand relatiile de munca ar putea fi grav deteriorate prin confruntare, sau cand sunt alte probleme prioritare.

Compromisulo este atitudinea “jumatatii de paine” , adica se cauta satisfactii partiale pentru

ambele parti. Astfel se evita rezultatele nedorite care apar in cazul strategiilor de fortare, concesie sau eschivare. Este utila cand problemele conflictului sunt foarte complicate si critice si cand exista suficient timp pentru negociere. Daca se recurge permanent la compromis, adversarul va supralicita mereu, asteptandu-se sa obtina doar jumatate din ce cere. Astfel, compromisul actioneaza impotriva managerului iar rezultatul este o situatie castig-pierdere.

Colaborareao este singura situatie reala de castig-castig. Ideea este de a gasi solutii pentru

conflicte, care sa fie intelese si apreciate de ambele parti implicate. Atentia este axata pe problema, nu pe personalitatile celor implicati sau pe cei ce trebuie considerati vinovati. Managerul se autoimpune dar este si cooperant. Pentru stabilirea unui astfel de cadru este nevoie de timp. Este o strategie foarte eficace, dar nu este intotdeauna posibila, mai ales in cazuri de urgenta.

35Cooperare slaba Cooperare intensa

Concesie

Colaborare

Compromis

Eschivare

Fortare

Autoimpunere slaba

Autoimpunere puternica

Telul managerului nu trebuie sa fie instituirea unei imposibile stari de cooperare si armonie. Problema care se pune este de a transforma un conflict cu un potential distructiv intr-un proces constructiv de schimbare si dezvoltare. Pentru un manager, a invata sa accepte conflictul si a fi constient de propriile sale reactii posibile constituie dimensiuni esentiale ale eficacitatii personale.

8. Abordarea conflictului- Exista mai multe strategii ce pot fi utilizate ,dar,inainte de a alege una sau alta dintre

ele,se impune evaluarea situatiei.Trebuie luati in considerare factori precum:seriozitatea conflictului,chestiunea timpului (daca trebuie rezolvat de urgenta sau nu),rezultatul considerat adecvat,puterea detinuta,preferintele personale,atuurile si slabiciunile manifestate in abordarea conflictului.

- in cazul in care conflictul este banal sau daca este vorba de o divergenta „sanatoasa”, atunci se poate decide sa se lase lucrurile sa-si urmeze cursul dar daca exista pericolul amplificarii conflictului si transformarii lui intr-o actiune distructiva, trebuie luate masuri

Strategii in managementul conflictului- Ignorarea conflictului

o Se aplica in cazul conflictelor care nu sunt prea serioase sau daca sunt rezultatul unor schimburi sanatoase de opinii.

o Unii manageri aplica aceasta strategie pentru a evita starile neplacute de anxietate si nesiguranta ,omitand simptomele conflictului ,ceea ce poate fi interpretata drept o eschivare de la responsabilitatile manageriale ,iar conflictul poate degenera intr-un conflict cu potential distructiv

- Prevenireao Probabil cea mai eficace abordare a unui conflict distructiv este incercarea de a-l

preveni de la inceput.o Nu se reuseste intotdeauna prevenirea unui conflict ,dar sansele cresc daca se

incearca crearea unui climat care sa-i stimuleze pe oameni sa caute solutii “castig-castig” si nu “castig-pierdere”,ceea ce poate impiedica si aparitia altor conflicte distructive in viitor.

o Puteti obtine un asemenea climat prin : Fixarea unor obiective comune

Indivizii si grupurile pot avea obiective contrare.Strategia consta in convingerea acestora sa faca abstractie de aceste deosebiri ,sau sa le reduca,cel putin, semnificatia,daca se reuseste sa se identifice obiective de nivel inalt,asupra carora sa poata conveni ambele parti

RestructurareaDaca structura organizatiei impune indivizilor unele cerinte conflictuale, evitarea conflictului pretinde sa se redefineasca rolurile sau sa se modifice frontierele dintre grupuri sau obiectivele formale ale acestuia.

Imbunatatirea nivelurilor si proceselor de comunicareIn lipsa unei bune comunicari,valorile si interesele diferitelor persoane sau grupuri ajung mai usor sa se polarizeze.Imbunatatirea comunicarii si inlaturarea barierelor dintre grupuri poate,probabil,sa reduca pericolul declansarii unor conflicte distructive.O metoda obisnuita de aplicare a acestei strategii la nivelul organizatiilor consta in transferarea frecventa a angajatilor dintr-un grup intr-altul, pentru a-i stimula sa incheie relatii de lucru cu

36

persoane diferite sau in contexte variate,si sa inteleaga mai bine organizatia ,din perspectiva mai multor roluri.

- Solutionarea conflictuluio Strategiile de solutionare sunt aplicate in general pe termen lung,si urmaresc sa

identifice solutii pentru conflictul respectiv.Ele incearca nu numai sa abordeze problema existenta,ci si sa creeze conditiile necesare evitarii unor conflicte distructive in viitor

FacilitareaManagerul actioneaza ca mediator intre protagonistii conflictului incercand sa-i ajute sa inteleaga pozitia adversarilor si sa accepte dreptul fiecaruia la opinie;lucru posibil cand este vorba de colegi sau membrii echipei sale.,dar s-ar putea sa fie considerat prea implicat pentru a fi realmente impartial sau detasat. Protagonistii conflictului pot prefera o alta persoana din organizatie sau din afara ei, pe care sa o poata privi ca pe un mediator demn de respect si impartial

ConstrangereaPentru a stinge un conflict ,oamenii pot fi fortati sau chiar amenintati disciplinar sa-si schimbe comportamentul.Exista insa pericolul ca protagonistii sa se simta jigniti,iar supararea lor sa se intoarca impotriva managerului.Conflictul poate iesi din nou la suprafata,de indata ce oamenii simt ca nu mai exista nici o amenintare

Negocierea Scopul negocierii este transformarea unui rezultat”castig-pierdere” intr-un rezultat “castig-castig”Presupune a chema partile implicate si a le cere sa gaseasca o solutie pe care s-o poata acceptaEsenta acestui proces este ca nici una dintre parti nu trebuie obligata sa renunte la aspecte pe care le considera vitale , presupunind concesii de ambele parti In schimb oamenii trebuie incurajati sa caute o solutie creativa in locul compromisului, solutie care sa satisfaca ambele parti.

Politica in organizatie

- Manevre politiceo Activitatea politica dintr-o organizatie este un aspect normal al vietii

organizationale si, prin urmare, este important sa intelegem mediul politic si sa operam in cadrul acestuia

o Majoritatea organizatiilor sunt structurate pe baza relatiilor de subordonare fata de manager, ceea ce conduce, aproape inevitabil, la dezacorduri si manevre politice

o Alta cauza-fiecare membru al unei organizatii are propriile sale aspiratii: o cariera, conducerea unei echipe, o viziune sau o interpretare despre ceea ce trebuie sa faca organizatia, un cod moral sau de etica. Deci oamenii sau echipele constiente de puterea lor limitata, cauta sa formeze aliante si sa intre in lupta pentru a-si atinge scopurile

- Sursele divergentelor politiceo Disputele politice exista in orice organizatie si, de regula, sunt condamnate de

angajati ori de cite ori lucrurile incep sa mearga rau si mai ales cind acestia nu sunt de acord cu deciziile luate de conducere

o Majoritatea angajatilor, indiferent de pozitia lor in structura organizationala, considera ca distorsionarea politica a procesului decizional se manifesta doar la nivelul superiorilor

o Surse:

37

Concurenta interna pentru obtinerea de resurse Lupta pentru promovare Lupta pentru influenta asupra strategiilor adoptate Procese decizionale intirziate sau sub-optimale Oportunism managerial

- Oportunismul managerial (Williamson)o „interes personal disimulat”o aceasta descriere sugereaza ca oamenii sunt motivati de lacomie si de interese

personale corupteo oportunismul are de-a face cu luarea unor decizii destinate atingerii unor

obiective care nu sunt total compatibile cu telurile de baza ale organizatieio exemple: crearea de „imperii”, patronajul si nepotismulo mai putin evident, oportunismul se refera la urmarirea unor obiective

profesionale in dauna obiectivelor mai largi ale organizatieio chiar daca aparent, anumite decizii sunt luate fiindca managerii sunt interesati de

propria lor promovare, altele se datoreaza faptului ca managerii sunt convinsi ca ideile lor sunt utile organizatiei- si doar intimplator ii servesc si pe ei in dezvoltarea propriilor cariere. Daca ar fi acuzati de decizii politice, majoritatea managerilor ar fi scandalizati

- Retele

o Retelele sunt structuri neformale,formate din modele de relatii si canale de comunicare, care ii ajuta pe manageri sa-si infaptuiasca obiectivele

o Retelele adauga o dimensiune sociala vietii profesionale si pot contribui la dezvoltarea carierelor

o Retelele pot fi:

Formale – deriva dintr-o necesitate specifica ,cum ar fi diferitele grupuri de actiune; au agende de lucru

Informale- se dezvolta pe baza relatiilor de prietenie

o “Prieteni din cercuri inalte ;sponsori ;mentori ; coalitii de persoane dispuse sa ofere sprijin si favoruri,in sprijinul intereselor individuale ; retele neformale obtinerii de informatii subterane sau despre evolutiile de ansamblu ale mediului-toate acestea ofera celor implicati o sursa de putere.Prin intermediul mai multor retele interconectate, individul poate capata informatii relevante pentru ceea ce il intereseaza,poate exercita influente interpersonale pentru a modela in maniera dorita evolutiile pe care le urmareste si-si poate pregati terenul pentru propunerile pe care vrea sa le faca.Un bun politician de organizatie construieste si cultiva sistematic asemenea aliante si retele neformale,atragand cand poate,sprijinul si influenta celor implicati pentru domeniul de care este interesat”(Morgan,1986)

o construirea unor retele de contacte personale este cea mai acceptabila forma de manevra politica in organizatie. Pe masura ce va creati contactele personale, sunteti prezentat cunoscutilor si colaboratorilor dvs si claditi astfel o retea.

o Principalul motiv pentru care va alaturati unei retele este obtinerea de informatii dar apartenenta la mai multe retele poate insemna supraincarcarea cu informatii si foarte mult timp consumat

o Intr-o retea poti patrunde daca ai ceva de oferit:numele dvs.ca membru poate sa-i sporeasca credibilitatea, vi se poate pretui prietenia ,sa scrii un articol,sa tii un discurs,sa furnizezi un serviciu,etc..

o Aspectele negative ale retelelor- pot fi analizate din doua puncte de vedere Abuzul de putere

38

o Retelele includ –dar si exclud .Poate apare ideea de “gasca” sau exclusivismul diferitelor cluburi.Evident,retelele ameninta cu incalcarea legislatiei privitoare la egalitatea sanselor-daca nu in litera,macar in spiritul ei.Daca deveniti membrul unei retele formale,inseamna ca va asociati cu toti cei care fac parte din ea-si nu intotdeauna este in avantajul dvs.

Gindirea de grupo “Gandirea de grup” ,este o forma a conformismului si duce la un proces

decizional defectuos,deoarece obiectivele,alternativele si riscurile asociate oricarei decizii nu ajung sa fie analizate si evaluate corespunzator.Atunci cand membrii unui grup se conformeaza unei ideologii dominatoare si comode, competentele echipei sunt insuficient utilizate.Apare “organizatiei in cadrul organizatiei” sau al “gandirii de grup” cu influenta negativa asupra activitatii

o Cu cat mai asemanatori sunt membrii echipei in ceea ce priveste mediul din care provin , ori valorile si conceptiile lor,cu atat mai mare este satisfactia pe care o au din apartenenta la echipa si coeziunea acesteia.Din pacate,echipa poate deveni astfel un grup social exclusivist, in care participantii isi impun reciproc o atitudine conformista.Apare ceea ce Janis si Mann(1977) denumesc “gandirea de grup”,care poate duce la faptul ca accentul pus pe consens si armonie este atat de mare incat toate ideile,faptele sau informatiile neconvenabile sunt ignorate in mod deliberat.

o Simptomele gindirii de grup apar atunci cind membrii unor grupuri de decizie incep sa evite orice critica a ideilor liderilor si colegilor lor.In timpul intilnirilor, membrii grupului se afla intr-un deplin acord unii cu altii si se grabesc sa ajunga la un consens total in oricare dintre subiectele discutate, fara nici o discutie in divergenta, care ar putea deteriora atmosfera de echipa.

- Managementul intr-un mediu politizato Comportamentul politic este inevitabil in organizatie deoarece orice structura ce

implica interactiuni intre oameni este neaparat atinsa de particularitatile si interesele acestora

o energia, ideile si ambitia reprezinta viata unei organizatiisi atunci cind recrutam noi angajati incercam sa atragem oamenii care detin aceste atribute dar tot aceste atribute pot crea disensiuni si tensiuni in cadrul organizatiei-lucruri carora le dam numele de „politica”

o Modalitati de abordare a comportamentului politic intern: Nu pierdeti din vedere ca toti oamenii au un comportament „politic”

o in sensul ca, prin tot ceea ce fac si prin deciziile lor, se stradiuesc sa impleteasca preferintele personale cu scopurile organizationale

Analizati-va propriile motivatii-cit mai onest posibil-pentru a va clarifica propria agenda de interese.Recunoasteti ca:- Sunteti ambitios si doriti sa promovati sau sa va sporiti autoritatea- Considerati ca meritati si trebuie sa obtineti un salariu mai mare- Sunteti convins ca sunteti mai capabil decit managerul dvs- Credeti ca aveti aptitudini/cunostinte care nu sunt indeajuns

apreciate de organizatia dvs- Va pricepeti mai bine la anumite munci si mai putin la altele

Incercati sa intelegeti si agendele celorlalti, care nu sunt neaparat identice cu ale dvs.

o Ceilalti pot avea alte prioritati,au alte calitati si alte defecte iar punctele lor de vedere sunt diferite de ale dvs

39

Recunoasteti ca amorul propriu este la fel de important pentru fiecare.- Nu ne place ca ideile sa nefie ignorate, sa fim exclusi de la discutii

, sa ni se ridiculeze propunerile-mai ales in public, dar raspundem pozitiv la laude, incurajari –mai ales daca simtim ca le meritam.

- Recunoasteti intotdeauna performantele celorlalti- sarcinile indeplinite la termen, ideile sau propunerile bune, munca suplimentara, capacitatea de a avea relatii inter-personale bune-chiar si atunci cind acestea fac parte din obligatiile muncii respective

Acceptati ca deciziile si actiunile dvs ar putea fi considerate de ceilalti ca interesate (chiar si atunci cind, in realitate, nu este asa.)

o Explicati pe ce va bazati deciziile, dar nu va asteptati ca explicatiile dvs sa fie acceptate in totalitate

Ori de cite ori este posibil incercati sa repartizati oamenilor atributii si sarcini compatibile cu agendele lor personale si cu obiectivele lor.

o Stiind cui ii place sa lucreze sub presiune ori intr-o pozitie cu un grad inalt de expunere si cine prefera o viata mai linistita si lipsita de stres, veti pute sa le repartizati sarcini care li se potrivesc.

Oricit de multe eforturi ati face, veti avea de-a face si cu oameni dificili sau cu probleme de atitudine.

- Expl: oameni care stau cu ochii pe ceas, asteptindu-si pensia, incercind sa se expuna cit mai putin sau sa depuna un efort cit mai mic; oameni dezamagiti ca nu au fost promovati; oameni ambitiosi care se impauneaza cu toate realizarile grupului.

- Este prea putin probabil sa-i puteti schimba pe acesti oameni si, prin urmare, cea mai buna solutie este sa-i indrumati spre sarcini in care impactul negativ al firii lor sa fie cit mai mic-duce la utilizarea eficienta a resurselor umane de care dispune managerul

40

Secţiunea 4 Dezvoltarea dumneavoastră profesionalăCuprins

4.2 Asumarea răspunderii4.3 Procesele de învăţare şi dezvoltare4.4 Stilurile de învăţare4.5 Dezvoltarea carierei

RezumatÎn Secţiunea 4 am văzut că abordarea planificării carierei angajaţilor diferă de la o organizaţie la alta. Oamenii trebuie să-şi asume singuri răspunderea pentru înţelegerea culturii organizaţiilor în care lucrează, pentru valorile şi aspiraţiile proprii şi pentru dezvoltarea aptitudinilor şi îmbogăţirea experienţei. Au nevoie, pentru a reuşi, de o bună înţelegere a procesului de învăţare managerială şi a stilurilor preferate de învăţare. Intenţia este de a armoniza preferinţele şi priorităţile proprii ale angajatului cu cele ale organizaţiei.După parcurgerea acestei secţiuni înţelegeţi deja de ce trebuie să preluaţi controlul asupra dezvoltării dumneavoastră profesionale şi asupra felului în care evoluaţi în carieră. De asemenea, puteţi recunoaşte diferitele moduri de învăţare şi vă puteţi da seama care dintre ele vă sunt mai potrivite. În plus, puteţi alege, dintr-o gamă de activităţi şi instrumente de autoevaluare, pe cele care v-ar putea ajuta în dezvoltarea carierei.

Puncte cheie Decizia asupra carierei implică un proces de armonizare între interesele individului şi ale organizaţiei. Reacţiile organizaţiei la mediul competitiv şi la celelalte presiuni externe duc la o modificare a conceptului de

carieră, în sensul creşterii mobilităţii în carieră. Sonnenfeld et al. au identificat patru categorii de organizaţii:

fortăreaţa, echipa de baseball, academia, clubul.

Există trei tipuri principale de învăţare (MIA): prin memorare, prin înţelegere, prin acţiune.

Knowles a sugerat câteva caracteristici ale modului de învăţare la adulţi: învăţarea independentă, învăţarea derivată din experienţă, învăţarea aplicată, învăţarea orientată spre un scop.

Ciclul de învăţare prezentat de Kolb şi Fry constă din: experienţa concretă, reflecţia, conceptualizarea. testarea.

Honey şi Mumford au prezentat patru stiluri de învăţare: activ, teoretic, reflexiv, pragmatic.

Oamenii trebuie să-şi asume controlul asupra propriului lor viitor, identificându-şi preferinţele. Schein a identificat trei cicluri evolutive ale individului:

evoluţia bio-socială, evoluţia relaţiilor familiale, evoluţia carierei.

"Ancorele carierei" reflectă valorile esenţiale împărtăşite de individ. Schein a identificat opt astfel de categorii: competenţa tehnică / funcţională, competenţa managerială generală, autonomia / independenţa, securitatea / stabilitatea, creativitate şi spirit întreprinzător, dedicarea faţă de un ţel nobil,

41

provocarea în sine, stilul de viaţă.

42

CONCEPTE EXPLICATE

Cariera- Structura de cariera (Clark,1992)

Cariera reprezinta succesiunea evolutiva de activitati profesionale si pozitii profesionale pe care le atinge o persoana, ca si aptitudinile, cunostintele si competentele pe care aceasta persoana si le dezvolta de-a lungul timpului

Metafore - „treptele scarii ierarhice a organizatiei dispar atit de rapid, incit acest concept va deveni inutil.

Cind va ginditi la cariera dvs, nu trebuie sa va imaginati o scara, ci un riu de munte plin de cataracte „(Clutterbuck & Dearlove, 1996)

- compararea cu un sir de „schele” al caror numar si tip depind de cultura si strategia organizationala (oamenii pot alege sa se pozitioneze in sus, in jos sau lateral, cit de rapid sa urce si daca sa se opreasca la un moment dat ;unii se pot angaja in „cladirea” carierei-urcarea schelei pe ruta aprobata-iar altii se pot multumi cu „subzistenta” in stradania de a-si pastra postul)

Schein a recunoscut natura dinamica a relatiei angajat-angajator- „si organizatia, si oamenii care lucreaza in cadrul ei sunt niste sisteme dinamice, in evolutie, ale

caror nevoi se schimba din cauza schimbarii atit in mediul extern, cit si a factorilor interni, cum sunt virsta, experienta de viata si circumstantele familiare specifice. Armonizarea acestor necesitati este, prin urmare, un proces dinamic, care are nevoie de armonizare si un management specific” (Schein, 1987)

structurile de cariera pot fi formale (organizatia concepe si implementeaza planuri de cariera pentru angajati) sau neformale (realizarea planului de cariera este lasata pe seama angajatilor)

In contextul realitatilor prezente, singurul punct de sprijin al individului este capacitatea sa de a fi “angajabil”, adica de a detine un set de competente, cunostinte si reputatie profesionala, valabile la un moment dat, si de a fi dispus sa-si remodeleze acest set, astfel incat sa faca fata schimbarilor.

In acelasi timp, organizatiile au devenit din ce in ce mai constiente ca avantajul competitiv poate fi obtinut prin punerea in valoare a resurselor si competentelor interne, personificate in angajatii lor. In economia globala a anilor 90, dezvoltarea abilitatilor, creativitatii si spiritului de angajare ale resurselor umane, au facut diferenta dintre succesul si esecul organizatiilor

Managementul carierei inseamna o combinatie intre pregatirea pe care si-o consolideaza angajatul si oportunitatile pe care i le ofera angajatorul

- Raspunderea fata de cariera In abordarea traditionala, programele din domeniul resurselor umane se concentreaza

pe actiuni pe termen scurt, de adaptare a angajatului pe postul curent. In acceptiunea moderna, “capitalul uman” trebuie dezvoltat pe termen lung, prin anticiparea viitoarelor tranzitii profesionale prin care va trece angajatul. Acest lucru se poate realiza prin actiuni de:

Legare a dezvoltarii individuale de strategia companiei Legare a actiunilor privind dezvoltarea carierei de alte practici din domeniul

resurselor umane (instruirea si selectia) Implicare a managerilor in dezvoltarea subordonatilor Scoatere in evidenta a actiunilor intreprinse pentru dezvoltarea carierelor

angajatilor.

43

Preocuparea pentru cariera, pana nu demult o caracteristica a indivizilor, devine din ce in ce mai mult o capabilitate a organizatiilor, o cale de a-si indruma personalul spre domeniile de interes si de a le dezvolta aptitudinile si competentele necesare succesului organizational.

In concluzie, responsabilitatea principala pentru dezvoltarea carierei ii revine individului. Totusi, rolul de facilitare al organizatiei este in crestere, caci studiile au demonstrat ca eforturile organizationale de a ajuta la dirijarea carierelor angajatilor au contribuit la succesul organizatiei insasi.

- „Pe piata muncii, raspunderea fata de dezvoltarea carierei se transfera de la organizatie la individ.In prezent, acesta este cel care trebuie sa-si defineasca propriile aspiratii, sa-si identifice nevoile de dezvoltare si sa adopte o atitudine ofensiva pentru gasirea de oportunitati pentru cariera sa, atit in interiorul organizatiei, cit si in afara ei. Micsorarea numarului de promovari face ca oportunitatile respective sa insemne adesea deplasari pe orizontala, precum si dezvoltarea rolurilor deja existente” (Handy, 1995)

Totusi, organizatiile sunt din ce in ce mai incapabile sa-si ia obligatii pe termen lung fata de salariati. In noua realitate, succesul nu inseamna sa nu-ti pierzi niciodata postul, ci sa poti sa anticipezi problemele, sa faci fata imprejurarilor dificile si sa-ti mentii inaintarea in cariera. Iar organizatiilor le revine rolul de parteneri responsabili, care consiliaza angajatii in planificarea carierei, le furnizeaza informatii despre directia strategica a firmei, le acorda posibilitatea educatiei si instruirii. Organizatiile care au o astfel de abordare, sunt cele care au exigente strategice presante, care necesita o forta de munca apta sa se descurce, sa reactioneze rapid la schimbarile pietei si tehnologiei, chiar sa le anticipeze, si sa le faca fata cu succes.

- Punctul de vedere al angajatorului

o Un pas esential in asumarea raspunderii fata de cariera este sa fiti atent la fel specific in care abordeaza diferitele organizatii dezvoltarea carierelor angajatilor lor si motivele care stau la baza deosebirilor intre ele

o Clasificarea Sonnenfeld (1998) descrie deosebirile dintre perspectivele de cariera in diferite domenii:

– Fortareteleo Organizatii care sunt atit de preocupate sa supravietuiasca incit

nu-si pot permite sa se ocupe de fiecare angajat in parte.o Fortaretele tipice se gasesc in industria textila, in comertul cu

amanuntul, in industria tipografica si in cea a prelucrarii resurselor naturale

– Echipele de baseballo Organizatii deschise in orice moment spre posibilitatile oferite de

piata fortei de muncao Aceste organizatii au tendinta sa recruteze din exterior oamenii

pentru posturile libereo Ei cauta activ persoanele care sa le poata aduce cea mai mare

contributie posibila.o Incearca sa pastreze standarde de performanta la un nivel cit mai

inalt, mentinind un personal destul de numeros si folosind o politica de recrutare foarte activa

o Se face foarte putina instruire-Se angajeaza oameni cu calificarile deja dobindite sau pe care le pot dobindi la locul de munca

44

o Angajatii acestor organizatii se identifica mai degraba cu profesia decit cu organizatia

o Organizatii tipice: cele din domeniul artistic, show-biz, contabilitate, consultanta in management, investitii bancare, publicitate, medical, firme de software cu reputatie

– Academiileo Organizatii care folosesc piata de munca interna, adica prefera sa-

si promoveze proprii angajatio Sistemele de recompensare se bazeaza pe contributiile individualeo Fluxul de angajati din exterior este redus, recrutarea se face, de

obicei, la nivelurile de initiereo Academiile se asteapta ca o mare parte din angajatii lor sa ramina

in cadrul companiei pina la pensionareo Investesc resurse importante in instruirea si dezvoltarea fortei de

munca.Au tendinta de a le forma angajatilor aptitudini specifice organizatiei si, de regula, realizeaza un nivel inalt de loialitate in rindul personalului

o Exemple: domeniul productiei de bunuri de consum, industria farmaceutica, industria electronica

– Cluburileo Organizatii care se aseamana cu academiile, in sensul ca au

tendinta sa-si promoveze, sa-si dezvolte si sa-si retina angajatiio Relatiile dintre grupuri sunt considerate importante, si aceste

organizatii sunt preocupate mai mult de vechimea si statutul angajatilor lor decit de profitabilitate

o Exemple: domeniul companiilor publice, agentii guvernamentale, companii de asigurari , armata

Observatii:o Din cind in cind evenimentele externe forteaza companiile sa

treaca dintr-o categorie in alta , schimbari cu efecte profunde asupra carierelor si asteptarilor angajatilor:

Exemple:organizatii privatizate care au fost nevoite sa se transforme din cluburi in echipe de baseball, sau sa renunte la comportamentul de club in fata obligatiei de a concura, cu ofertele lor, pe piata libera

Companii ajunse indeclin, cum sunt cele din industria otelului sau chimica au fost nevoite sa se transforme din academii in fortarete

- Dezvoltarea carierei

1. Nevoia de planificare

- cariera reusita este planificata in mod constient, in functie de obiective clare si de alternative gandite in prealabil.

- Individul trebuie sa se perfectioneze si in functie de planul sau de cariera, fie in cadrul organizatiei, fie in afara ei, cand aceasta nu ofera astfel de oportunitati.

„Ca om care isi planifica viitorul, trebuie sa am grija de optiunile mele dezvoltindu-mi aptitudinile de care are nevoie organizatia mea si punindu-mi in mod constant intrebarea :care dintre abilitatile mele sunt cautate in alta parte? „ (Mayo, 1995)

45

- Individul trebuie sa acorde importanta vietii particulare (din afara carierei), si sa o planifice in concordanta cat mai mare cu planul sau de cariera.

- Un bun plan de cariera poate sa nu aiba succes din cauza unei multitudini de factori din exterior, de aceea trebuie sa existe planuri alternative.

– Exista 3 motive care va fac sa va asumati controlul propriei cariere:1. diminuarea sigurantei locului de munca actual2. existenta unor oportunitati de angajare3. disparitia tiparului liniar de evolutie in cariera

– daca va asumati acest control, veti reusi mai usor sa obtineti echilibrul potrivit intre observatiile fata de munca si cele fata de dvs insiva, intre cistigurile banesti si satisfactia in munca si intre siguranta si oportunitate

– acest echilibru va impune sa va intelegeti mai bine valorile, preferintele si conceptiile pe care le aveti despre munca dvs: cum va vedeti munca pe care o desfasurati, ce obligatii va asumati fata de aceasta si cum anume o efectuati

o Etapele evolutiei in cariera Schein (1978)

– Valorile si preferintele se schimba in timp, pe masura ce se vor schimba si conditiile dvs familiale si financiare

– Fiecare om asteapta altceva in fiecare etapa a vietii– Schein a identificat trei cicluri aflate in interactiune, care au un impact major

asupra oamenilor in fiecare etapa a vietii lor

1. Evolutia bio-sociala:angajatul este tanar,competitiv si se “lanseaza” in cariera

2. Evolutia relatiilor de familie:angajatul are,de regula ,o varsta medie,si-a atins status-quo la locul sau de munca si se preocupa din ce in ce mai mult de viata sa particulara

3. Evolutia carierei:caracteristica nagajatilor din posturile mai inalte,care si-au definit asa numitele “ancore” ale carierei (legaturile cu diferite discipline sau functiuni,cum sunt calificarile sau realizarile obtinute) si si-au stabilizat viata personala, iar acum sunt angajati intr-o integrare a vietii profesionale si a celei particulare

– Modelul lui Schein scoate in evidenta ca oamenii isi doresc lucruri diferite de la munca ,in functie de stadiul din viata in care se afla.La acest lucru se adauga si faptul ca semnificatiile carierei difera de la om la om.Ca urmare ,este foarte dificil pentru o organizatie sa creeze structuri de cariera aplicabile oricand si tuturor.De aceea,oamenii sunt incurajati si chiar imputerniciti pentru a-si dezvolta propriile planuri de cariera.

o Dezvoltarea unei cariere elasticeSchimbarile organizationale impun dezvoltarea unei cariere elastice.Acest lucru inseamna ca poti sa anticipezi problemele,sa faci un salt inapoi in fata oricarei imprejurari daunatoare si sa mentii inaintarea carierei.

46

Cariera si stadiile vietii adulte

Virsta Stadiul vietii adulte si caracteristicile sale Stadiul carierei si caracteristicile sale17-22 Tranzitia la stadiul timpuriu de adult

Individul paraseste adolescenta ,face un pas preliminar in lumea adultilor, examinind diferitele optiuni legate de stilul de viata si slabeste dependenta de parinti

ExplorareaIndividul exploreaza diferite roluri ocupationale si testeaza o identitate initiala. Primul loc de munca are o influenta puternica asupra cariereiIsi dezvolta abilitatile,stapineste o retea sociala si o relatie cu un mentor, dind piept cu solicitarile emotionale de la inceputul de cariera

22-28 Intrarea in era adultaIndividul selecteaza si testeaza un set de optiuni legate de rolurile si stilurile de viata

FixareaStabilitatea carierei implica desemnarea prioritatilor si focalizarea pe activitati esentiale

28-33 Tranzitia de la 30 aniIndividul reanalizeaza optiunile precedente,adesea cu un sentiment de graba in a-si organiza viata si a face optiunile importante inainte de a fi prea tirziu;aceasta poate fi o tranzitie lina sau o criza dureroasa

Acum apare necesitatea indepartarii de mentorIndividul devine un contribuitor individual in organizatie,cu o arie specifica de expertiza Daca indivizii nu si-au dezvoltat abilitati solide inainte,contactul cu independenta,cu situatia de a nu avea pe cineva care sa ii verifice poate provoca stari de nesiguranta.Trece prin conflictele dintre rolul profesional si cel non-profesional si pregateste un plan pentru atingerea obiectivelor profesionale

33-40 FixareaIndividul se concentreaza pe o agenda specifica de obiective si avanseaza,in termeni ocupationali sau neocupationali ,spre un statut mai inalt

Avansarea si mentinereaIndividul se concentreaza asupra avansarii catre obiective cheie ale carierei lor si sunt preocupati sa-si mentina statutul sau pozitia in organizatie.

40-45 Tranzitia de la mijlocul vietiiIndividul reevalueaza optiunile din trecut asupra stilului de viata si incepe sa elimine elementele negative si sa testeze noi optiuni.Schimbarile radicale in elementele majore de viata (casatorie, ocupatie) pot fi rezultatul deziluziilor majore din propria viata ,numite “criza de la mijlocul vietii”

Reanalizeaza planurile de cariera prin prisma progreselor facute .Recalculeaza importanta relativa a rolului profesional si nonprofesional.Pentru multi,devine clar ca pozitia prezenta este cea mai inalta in cariera si ca putine promovari mai sunt posibile.Ei incep sa pregateasca optiunile finalului de cariera,se tin aproape de abilitatile

45-60 Era adulta medieIndividul duce la indeplinire schimbarile rezultate in urma tranzitiei.Adesea oamenii “schimba viteza” si dedica mai mult timp activitatilor non-profesionale, recreative

si interesele deja dovedite.Poate deveni mentor55-pensionare Cariera tirzieDe obicei,a fost atinsa cea mai inalta pozitie si oamenii incep sa aloce mai

60+ Tranzitia adulta tirzie si era adulta tirzieExista dovezi ale continuarii aplicarii modelului de reevaluare a alegerilor anterioare si de incorporare de noi valori,interese si comportamente intr-un stil de viata schimbat.Au fost facute putine cercetari asupra calitatilor specifice ale acestor schimbari.

multa energie in scopuri extraprofesionale.Principala sursa a contributiei lor este aria cunostintelor si experientei lor..Apar semne de imbatrinire si probleme de sanatate.Gindul la pensie si la diminuarea veniturilor poate fi o sursa de anxietate,de diminuare a eforturilor.Unii pot continua exercitarea rolului de mentor inceput anterior

47

Reguli in dezvoltarea unei cariere elastice

1. Cunoaste-te pe tine insuti ,cautind raspunsuri la intrebari de tipul:Care este identitatea mea profesionala si orientarea in cariera; Care sunt punctele mele tari/punctele slabe

2. Cunoaste-ti mediul profesional pentru a anticipa oportunitatile si a evita catastrofele

3. Ingrijeste-ti reputatia profesionala facilitind accesul celorlalti ,in special al decidentilor din companie sau din afara ei ,la realizarile si abilitatile care te individualizeaza

4. Ramii mobil si mereu in evolutie dezvoltindu-ti abilitatile cautate,instruindu-te frecvent de-a lungul vietii profesionale

5. Fii atit specialist cit si generalist,creaza-ti un portofoliu de abilitati ale carierei.Investirea intr-un singur domeniu te poate face inflexibil si vulnerabil

6. Cauta posibilitati,cauta posturi care permit evidentierea clara a competentei personale. Capacitatea de a preciza convingator modul in care munca proprie adauga valoare si satisface diversi beneficiari din interior si exterior ajuta in negocierile cu seful ierarhic.

7. Pregateste un plan de rezerva si fii gata sa reactionezi daca,intr-un context oarecare ,postul tau devine redundant.

8. Mentine-te in forma financiara si psihica in ciuda elementelor de stres care intervin in momentele dificile ale carierei

Poate organizatia facilita o cariera elastica?

Indivizii au rolul principal in gestiunea propriei cariere;totusi organizatiile trebuie sa le fie parteneri.Initiativele de sprijin pentru cariere elastice cuprind:1. Programele de planificare a carierei .Ele ajuta angajatii:

sa-si identifice nevoile,obiectivele,valorile si alte caracteristici personale sa identifice oportunitatile interne si externe sa armonizeze preferintele si punctele forte ale individului cu alternativele viabile de

cariera,etc2. Consultanta in domeniul carierei.

Acesta are scopul de a-i ajuta pe angajati sa analizeze alternativele si sa ia decizii in cariera.De cele mai multe ori,consultanta se asigura de specialisti din interiorul organizatiei dar pentru situatii complexe si pentru a asigura confidentialitatea ,se recurge uneori la consultanta externa.

3. Sisteme de informatii despre cariera ,sisteme care sa asigure si sa prelucreze informatii privind piata muncii,calificarile minimale pentru posturi importante,etc.

4. Cunoasterea si evaluarea abilitatilor .Cunoasterea abilitatilor este procesul de identificare a nivelelor de competenta cerute pentru posturile cheie in domeniu.Evaluarea clara a performantelor si feedback-ul ii ajuta pe angajati sa inteleaga in ce masura pregatirea lor satisface exigentele diferitelor rute de cariera.

5. Informarea personalului cu privire la directia strategica,la rezultatele economice ale organizatiei ,la pozitia detinuta in raport cu liderii din domeniu

6. Sprijin extins pentru educatie si instruire pentru ca flexibilitatea cere educatie continua

7. Flexibilitatea locului de munca , ca o prima conditie a flexibilitatii angajatului

48

2. Stringerea datelor- o privire retrospectiva:

1. Identificati-va tiparele, tendintele sau preferintele, tinind cont totusi ca acestea evolueaza continuu pe masura ce se parcurg diferitele etape ale vietii si carierei– Analizati-va viata si munca pina in acest moment si notati-va amintirile placute si ce

sentimente ati avut – Notati pentru fiecare situatie: unde erati, ce faceati, cine mai era prin preajma, cum v-ati

simtit, care au fost rezultatele– Notati:circumstantele, cunostintele si aptitudinile de care ati avut nevoie ,– Rolul si responsabilitatile dvs , tipul de activitate implicat, mediul de lucru si conditiile

existente, relatiile de la locul de munca2. managementul carierei inseamna in egala masura atit dezvoltare proprie cit si transferarea

dintr-un post in altul sau dintr-o organizatie in alta– preferati sa lucrati cu lucruri/informatii sau cu oamenii?– Ce munca vi se potriveste:

i. Munca de rutina/ lipsa toala de rutinaii. Concentrare pe obiective/ spectru larg

iii. Rezultate imediate/ rezultat pe termen lungiv. Gindire/ obtinerea de rezultatev. Initiative/ reactie la ideile celorlalti

vi. Munca in echipa/ munca individualavii. Munca sub presiune/ munca relaxata

viii. Intuitie/ analizaix. Organizatie mare/ organizatie micax. Comunicare/ ascultare

xi. Planificare/ asumare de riscuri

o Ancorele carierei –Schein (1978)

– Urmeaza o identificare a ancorei care ni se potriveste deoarece felul in care cineva isi priveste munca depinde de valorile, preferintele si conceptiile sale

– Se refera la diferitele valori esentiale impartasite de oameni si care le domina atitudinea fata de cariera

– Oamenii incearca sa gaseasca un mod de viata care sa fie in concordanta cu valorile pe care le socotesc „cele mai importante”

–– Schein a identificat 8 ancore ale carierei si chiar daca nu ne putem incadra prea

clar intr-una sau alta din categoriile de mai jos, aceasta clasificare ofera idei utile:1. Competenta tehnica/functionala

o Oamenii dominati de aceasta „ancora” sunt talentati, le place sa fie considerati experti in domeniul lor, au un puternic simt al identitatii derivat din continutul muncii lor si se straduiesc sistematic sa-si dezvolte si sa-si inmulteasca aptitudinile

2. Competenta manageriala generalao Oameni care tind sa considere ca specializarea ar fi o capcana si ca este

important sa se familiarizeze cu cit mai multe domenii functionaleo Ei dobindesc aptitudini si cunostinte valabile in intreaga companie sau

chiar ramurao Motivatiile lor esentiale sunt perspectivele de a obtine posturi de

conducere, venituri mari, niveluri inalte de responsabilitate si de a fi parte la succesul organizatiei lor

49

3. Autonomia /independentao Din aceasta categorie fac parte oamenii carora le este foarte greu sa se

supuna regulilor impuse de altii, procedurilor, programului de munca,etco Acestia prefera sa actioneze in modul lor propriu, in ritmul lor si la

standardele stabilite de eio Nu accepta sa amestece problemele de la serviciu cu cele din viata lor

particulara, asa ca prefera sa-si cladeasca singuri o cariera independenta, in conditiile pe care si le pun singuri

o Ei pot alege o munca mai modesta, decit sa renunte la autonomie si independenta

4. Securitatea/ stabilitateao Oameni care au mare nevoie de siguranta, de certitudine si de

previzibilitateo Acestia prefera locuri de munca in organizatii foarte stabile, in care nu se

fac disponibilizario Acesti oameni tind sa se identifice cu propriile lor posturi si cariereo Nevoia lor de stabilitate le limiteaza alternativele in alegerea carierei

5. Creativitate si spirit intreprinzatoro Unora le place sa creeze noi organizatii, noi produse sau noi servicii, care

sa poata fi identificate cu propriile lor contributii6. Dedicarea fata de un tel nobil

o In aceasta categorie intra cei care se angajeaza in anumite munci numai in virtutea unor principii pe care le slujesc

o Ei sunt adesea mai interesati de aceste valori esentiale decit de aptitudinile cerute de munca lor

7. Provocarea in sineo Sunt oameni care isi definesc succesul in functie de capacitatea lor de a

dobori obstacole care par de netrecut ori de a gasi solutii la probleme aparent insolubile-pentru ei, succesul este o victorie

o Unii din aceasta categorie sunt atrasi de dificultatea muncii, altii de competitie si de relatiile interpersonale care se stabilesc

8. Stilul de viatao Pentru acesti oameni cariera trebuie neaparat sa fie complet integrata

propriului lor stil de viatao Ei cauta sa obtina un echilibru intre nevoile lor personale, ale familiei si

ale cariereio Cei din aceasta categorie se indreapta spre organizatii in care se manifesta

respectul pentru problemele personale si familiale ale angajatilorAnaliza

– se urmaresc doua scopuri:o primul este sa va ginditi la propria cariera ca la un intreg si nu

doar pina la urmatoarea etapa o al doilea este de a va stimula identificarea in timp a pasilor pe care

doriti sa-i facetideoarece adesea oamenii adopta o abordare pasiva a carierei lor, reactionind de indata ce se iveste o oportunitate sau o problema. Adaptabilitate si flexibilitatea sunt importante, dar acestea trebuie incadrate

in strategia dvs pe termen lung si in analiza atuurilor si deficientelor proprii

3. Identificarea obiectivelor Puneti-va urmatoarele intrebari:

50

1. cum ati obtinut postul actual?2. ce aptitudini si experienta aveati la vremea respectiva?3. ce post sau pozitie ati dori peste 5 ani sa obtineti? Dar peste 10?4. ce aptitudini, experienta, calificari va trebui sa dobinditi pentru atingerea obiectivelor

stabilite la pt.3?5. ce doriti sa realizati in urmatorii 3 ani?6. care este urmatorul pas si cind ar trebui sa-l faceti?7. 2-3 masuri pe care ar trebui sa le luati ca sa urmati traiectoria stabilita pentru cariera

dvs?8. ce alte alternative de cariera v-ar satisface?

o Raspunzind la aceste intrebari, ajungeti sa va ginditi la planificarea carierei:cind anume veti fi dobindit suficienta experienta si aptitudini ca sa infruntati provocari noi si sa va definiti miscarile pe care trebuie sa le faceti ca sa va atingeti obiectivele profesionale

o Puteti avea drept scop doar sa va pastrati atuurile care va sunt de folos la locul actual de munca sau in organizatia in care lucrati acum, dupa cum puteti sa treceti intr-o alta munca

- Analizati-va in mod critic atuurile si deficientele pentru a va putea gindi la masurile pe care sa le luati in vederea atingerii obiectivelor

1. daca ati fi pe lista de propuneri pentru ocuparea uneia dintre pozitiile la care aspirati, care ar fi atuurile dvs?

2. care ar fi punctele dvs slabe?3. ce experienta ar trebui sa cistigati?4. ce calificari ar fi nevoie sa obtineti?5. ce aptitudini trebuie sa mai dobinditi?6. ce cunostinte trebuie sa mai dobinditi?7. cu cine trebuie sa va mai dezvoltati relatiile de munca?8. ce alte masuri v-ar ajuta?

Odata identificate aptitudinile si experienta utilizate in prezent sau care v-ar fi utile in viitor ,veti putea sa vi le dezvoltati astfel incit sa va sporiti sansele pe piata muncii si capacitatea de a va indeplini obiectivele din cariera

4. Intocmirea planuluio Alcatuiti un plan de masuri care sa va ajute sa inaintati in carierao Utilitatea unui asemenea plan de cariera depinde de cit de realiste si sincere

sunt raspunsurile dvso Este important sa va pastrati simtul perspectivei, admitind ca unele schimbari

necesita timpo Fiti obictiv in aprecierea eforturilor si obligatiilor pe care va trebui sa vi le

asumati atit in ceea ce va priveste, cit si in relatiile cu ceilalti-din familie sau de la locul de munca

5. Surse de ajutor si sfaturi

- Familia si prieteniio Sprijinul familiei pentru planurile dvs de schimbari in cariera este esential,

deoarece ceea ce faceti o afecteaza direct si in mai multe felurio Membrii familiei va pot oferi si alte perspective, atit asupra optiunilor pe care

le aveti, cit si asupra aptitudinilor si intentiilor dvs- Consultantii

o Exista firme specializate in recrutarea si selectia personalului, care adesea accepta sa poarte discutii cu cei aflati in cautarea unei slujbe sau va pot include in baza lor de date

o Puteti afla ce posturi sunt disponibile, in ce fel de organizatii din domeniul dvs de interes si care este nivelul calificarii si experientei care se solicita acolo

51

o Exista apoi consultanti specializati in analiza carierei, de la care puteti obtine sfaturi si informatii in schimbul unei taxe

- Asociatiile profesionaleo Pot fi surse de sfaturi folositoare cu privire la nivelurile de calificare cerute,

la posibilitatile de cariera si la contactele utileo Daca planul dvs de cariera presupune obtinerea de atestate, certificate sau

diplome, incercati sa va adresati si colegiilor sau universitatilor, care ar putea oferi asemenea servicii de consultanta

- Colegii cu mai multa experientao Sunt capabili sa va ofere cunostinte si idei folositoare cu privire la carierao Puteti gasi un mentor si in afara locului de munca: un fost coleg de munca,

un profesor, fost coleg de scoala, etc- Angajatorul

o Desi au disparut carierele ordonate ca niste trepte, exista inca multe organizatii care joaca un rol important in evolutia profesionala a angajatilor

o Exemple de actiuni: Trimiterea angajatilor la centre de evaluare si perfectionare, care

folosesc o gama larga de instrumente psihometrice si de evaluare, menite sa-i ajute pe oameni sa se dezvolte si sa-si planifice cariera

Organizarea de workshopuri despre managementul carierei si programele de instruire asociate

Analize periodice privind performanta si dezvoltarea carierei angajatilor, efectuate de managerii acestora

- Propria experientao Cel mai bun mod de a intelege ce presupune postul la care aspirati este sa

faceti munca respectiva sau sa lucrati cu cineva care o efectueazao De regula, asa ceva se poate face doar la inceputul carierei, dar daca va

planuiti o schimbare radicala a carierei, este va ginditi si la acest aspect6. Vindeti-va bine!

- Dupa gasirea unui post sau organizatie care sa va convina, trebuie sa-i convingeti pe cei de acolo sa va angajeze

- CV si scrisoare de intentie adecvate (concentrati-va asupra realizarilor care au relevanta pentru postul pe care vi-l doriti si argumentati-le cu date concrete

- Dupa obtinerea postului dorit trebuie sa incercati sa intelegeti cultura organizatiei respective (felul in care se lucreaza acolo si motivele pentru care se lucreaza asa) pentru a va putea adapta la noul post

Va pot ajuta aptitudinile interpersonale, receptivitatea la elementele culturale, intelegerea valorilor si opiniilor celor cu care veti lucra

Claditi relatii eficiente cu colegii noi pentru inlatura suspiciunea cu care sunteti privit la inceput

- Este important sa intelegeti cum functioneaza structurile de putere in organizatie, atit cele formale, cit si cele informale, ca si locul pe care il ocupati in cadrul acestora

- Idei cheie –cum sa va “vindeti “ dupa ce ati intrat in organizatie- Fiti cit mai bine informati in domeniul dvs. de specialitate- Incercati sa participati la actiunile de socializare ale organizatiei- Pastrati-va calitatea de membru in asociatiile profesionale, - Patrunderea in retelele de contacte existente atit in organizatie cit si in afara ei, - Proiectati-le celorlalti o imagine pozitiva si o atitudine pozitiva- Formati-va o retea de contacte- Cunoasteti-i pe toti cei care ocupa posturi sau care au atributii ce prezinta interes pentru dvs.- Aflati cit mai multe despre intreaga activitate a organizatiei, inclusiv sub aspect financiar, - De indata ce v-ati stabilizat pozitia, gasiti un rol si in cadrul comunitatii locale, - Oferiti-I organizatiei ceea ce doreste- Fiti cit mai eficace cu toata lumea-colegi sau clienti

52

- Invatati sa lucrati cu managerul dvs.Ajustati-va conduita astfel incit sa puteti cladi cu el o relatie eficienta, dar fara sa sacrificati prea mult din imaginea si valorile proprii.Procesele de invatare si dezvoltareProcesul de invatare pentru manager

Definitii:

- “Definitia invatarii ca proces de transmitere a cunostintelor a incetat sa mai fie functionala; invatarea trebuie definita mai degraba ca un proces de investigare ce are loc pe intreg parcursul vietii. Si astfel, cea mai importanta forma de invatare dintre toate-atit pentru copii, cit si pentru adulti- este invatarea modului in care trebuie sa invatam, adica dobindirea aptitudinii pentru a investiga noi insine” (Kowles,1980)

- “Perimarea rapida a cunostintelor si cresterea sperantei de viata arata clar ca devine mai putin probabil ca aptitudinile invatate in tinerete sa fie relevante la o virsta mai inaintata” (Toffler,1970)”

- “Invatarea pe tot parcursul vietii inseamna o crestere autodirectionata.Inseamna sa te intelegi pe tine insuti si sa intelegi lumea. Inseamna sa dobindesti capacitati si atuuri noi- singura bogatie adevarata pe care nu poti sa o pierzi niciodata. Inseamna sa investesti in tine insuti. Invatarea pe tot parcursul vietii inseamna bucuria de a descoperi regulile dupa care functioneaza fiecare lucru, incintarea de a intelege frumusetile noi ale lumii, placerea de a crea ceva, singur sau impreuna cu altii” (Gross,1977)

- “Invatarea pe tot parcursul vietii inseamna procesul prin care oamenii isi dezvolta continuu cunostintele, capacitatile si aptitudinile pe tot parcursul vietii lor” (Lifelong Learning Project, 1978)

- “Invatarea managementului este un domeniu care tine atit de practica profesionala, cit si de investigarea teoretica si are in centrul ei legarea acestor doua zone de activitate intr-un mod care sa le faca sa evolueze impreuna. Practica profesionala completeaza teoria invatarii managementului, iar cunostintele teoretice completeaza activitatile practice” (Burgoyne&Reynolds, 1977)

Idei importante:- procesul de invatare este continuu, pe tot parcursul vietii, pentru dobindirea flexibilitatii

ocupationale datorita schimbarilor rapide in cadrul organizatiei si in mediu- responsabilitatea pentru invatare apartine individului si se realizeaza cu resurse proprii si

pe timpul propriu- invatarea imbraca mai multe forme

- printr-un proces de incercari si erodari succesive avind grija ca urmarile erorilor sa nu fie grave

- printr-un proces formal ,din carti sau in prezenta unui profesor- prin observatii si ascultare- din practica, lucrind alaturi de un coleg experimentat-

Acronimul MIA-gruparea tipurilor de invatare in 3 categorii- M -invatarea prin memorare (exemplu: o limba straina)- I -invatarea prin intelegere (exemplu: o analiza financiara)- A -invatarea prin actiune (exemplu:operarea unui nou software)

Caracteristici ale procesului de invatare la adulti (Knowles,1980)

– Invatarea este independenta; preferati sa aveti controlul asupra a ceea ce invatati si asupra modului in care invatati

– Invatarea se bazeaza pe experienta: adultii constata ca pot folosi in studiu propria lor experienta

– Invatarea aplicata: adultii sunt mai interesati sa invete lucrurile care le par direct relevante sau urgente pentru munca lor

– Invatarea orientata spre un scop: adultii sunt mai interesati sa invete atunci cind au nevoie sa inteleaga ceva mai bine sau sa actioneze altfel.

Managerii invata din propria lor experienta si aplicind ceea ce invata la problemele curente

Ciclul de invatare din experienta (Kolb si Fry, 1975)

53

- Modelul prezinta invatarea ca pe un proces ciclic, cu 4 etape: Experienta concreta –momentul in care admiteti ca exista ceva ce nu intelegeti sau pe

care aveti nevoie sa-l intelegeti mai bine Reflectia – o gama de activitati asociate descoperirii- observarea, stringerea de

informatii, reflectarea asupra experientei si asupra problemelor ridicate Conceptualizarea- momentul in care incepeti sa va formati unele idei care pot explica

ceea ce incercati sa intelegeti Testarea- momentul in care decideti in ce masura ati reusit intr-adevar sa intelegeti ceva

si daca ideile dvs se aplica intr-un cadru practic- Kolb si Fry sustin ca reflectarea asupra propriei experiente este ceea ce ne conduce la o

intelegere mai buna a lumii din jurul nostru. La rindul sau, aceasta ne duce la crearea sau intelegerea conceptelor, a modelelor si teoriilor in lumea reala, ne sporim experienta si gasim oportunitatea de a reflecta asupra ei. Testarea ne pregateste sa ne rafinam gindirea, reluind acest ciclu de mai multe ori.

- Diagrama ciclului de invatare pune accent egal pe fiecare etapa.

Stilurile de invatare (Honey si Mumford, `80)

–– Fiecare dintre noi avem unele preferinte fata de un stil sau altul de invatare

54

Experienta concretaFaceti ceva si asteptatirezultatul/feedback-ul

Observarea/ReflectiaAnaliza si reflectarea

experientei

TestareaIncercarea practica aideilor in lumea reala

ConceptualizareaCrearea de modele,

concepte, teme

ActiviiExperienta concreta

ReflexiviiObservarea/Reflectia

PragmaticiiTestarea

TeoreticieniiConceptualizarea

– Scopul clasificarii realizate de Honey si Mumford este de a-i ajuta pe oameni sa identifice stilul in care pot invata cel mai vine

• Activii:– « incerc orice, macar o data »– Atitudine deschisa– Se implica deplin in experiente noi– Nu se remarca prin prudenta si detesta activitatile plictisitoare– Le plac “crizele” de scurta durata,provocari rapide, probleme dificile si noi,

brainstorming-ul si cautarea de solutii– Nu sunt buni la implementare, consolidare sau orice actiune ce necesita efort sustinut – Sunt sociabili si le place sa fie in centrul atentiei

• Reflexivii:– « am nevoie de timp ca sa reflectez asupra acestui lucru »– Sunt meditativi si precauti– Prefera sa adune cit mai multe informatii,sa analizeze inainte de a lua o decizie– Prefera sa-i observe pe ceilalti in loc de a lua parte activ la actiune– Sunt mai retrasi in timpul discutiilor– Intervin in discutie doar cind ceea ce se discuta le este clar

• Teoreticientii:– « cum reiese asta din ceea ce am avut noi pina acum »– Abordeaza orice problema in mod logic, pas cu pas, – isi adapteaza si integreaza observatiile in teorii complexe,dar coerente– Le place sa analizeze si sa sintetizeze, sa stabileasca criterii de baza, principii, teorii si

modele– Sunt adeptii obiectivitatii rationale– Nu se simt bine daca se confrunta cu ceva care nu se potriveste cadrului lor teoretic– Resping subiectivismul, incertitudinea, gindirea laterala si superficialitatea.

• Pragmaticii:– « Ce presupune asta in practica ? »– Ideile noi le accepta cu conditia sa le poata pune in aplicare– Le place sa puna lucrurile in miscare– Sunt increzatori in actiunile novatoare– Ii supara discutiile in care scopul sau directia nu sunt precizate– Se simt provocati in egala masura de probleme si oportunitati– Sunt convinsi ca intotdeauna exista metode mai bune de a realiza ceva.

Observatii :– Fiecare are preferinte pentru un anume stil de invatare –preferinte care pot diferi de la o

persoana la alta– Fiecare dintre noi incercam adesea sa avem de-a face numai cu cei care au un mod de

gindire similar- pentru ca ne este mai comod– Ca manager este important sa puteti admite deosebirile de opinii si sa va asigurati ca

orice problema pusa in discutie este analizata din mai multe puncte de vedere– Modul de gindire care va ajuta sa va pastrati o imagine de ansamblu si sa priviti toate

fatetele unei anumite situatii se numeste « gindire critica ».– Gindirea critica

este un mod de a gindi care se bazeaza pe cautarea de abordari alternative si pe comparatii.

Aceasta poate implica identificarea diferitelor trasaturi alternative ale unui subiect sau ale unei probleme, astfel incit sa poata fi comparate cu ale subiectelor sau problemelor din situatii similare.

55

Aici poate fi vorba de crearea unor cadre de gindire diferite sau chiar de optiuni diferite, incit sa se poata face asemenea comparatii

Un cadru de gindire are valoare daca este mai cuprinzator decit al procedurilor uzuale, de zi cu zi

– Practica reflectiei va cere sa va analizati experienta, proces inlesnit de modelele pe care le folositi si pentru a recunoaste tiparele pe care le adopta fenomenele in dinamica lor

Recomandarile lui Cameron (1994)

o pentru dezvoltarea stilului activ de invatare:

– Faceti cel putin o data pe saptamina ceva ce nu va sta deloc in caracter– Fortati-va sa va fragmentati ziua, trecind deliberat de la o actiune la alta– Straduiti-va sa iesiti mai mult in evidenta la sedinte

• Interveniti in primele 10 min.• Oferiti-va sa moderati sedinta• Oferiti-va sa faceti o prezentare

– Incercati sa ginditi cu voce tare; cind rezolvati o problema rostiti in fata unui coleg prima idee care va vine in minte

o pentru dezvoltarea stilului reflexiv de invatare:

– In timpul sedintelor, straduiti-va sa observati comportamentul si interactiunile si incercati sa analizati ceea ce se intimpla.

– Tineti un jurnal si reflectati in fiecare seara asupra evenimentelor zilei si asupra a ceea ce ati invatat

– La urmatorul LNT pe care trebuie sa-l scrieti cautati perfectiunea– Oferiti-va sa studiati un subiect care prezinta interes in munca echipei dvs. si

investigati-l cit mai profund.– Inainte de a lua o decizie sau de a incepe o actiune, intocmiti o lista de argumente

pro si contra, analizind cit mai sistematic rezultatele si efectele posibile.o pentru dezvoltarea stilului teoretic de invatare:

- Petreceti 30 min. pe zi citind ceva dificil si teoretic, incercind sa analizati si sa evaluati argumentele din textul respectiv

- Gasiti o situatie complexa la locul de munca si analizati modul in care a evoluat si ce s-ar fi putut face altfel

- Inainte de a lua o masura, clarificati-va obiectivele si structurati situatia pentru a-i determina efectele cu mai mare certitudine

- Cautati inconsecventele, ipotezele nejustificate si punctele slabe din argumentele celorlalti

- Invatati sa puneti intrebari iscoditoare, insistind pina primiti un raspuns clar si logic.

o pentru dezvoltarea stilului pragmatic de invatare:

- Cind discutati despre o problema, aveti grija sa nu incheiati discutia fara a stabili un plan de actiune

- Aplicati in practica cit mai multe tehnici dintre cele invatate - Daca se poate, cereti parerea unor experti sau a unor colegi despre felul in care ati

aplicat tehnica respectiva- Incercati sa construiti ceva singur

56

BZT 631 – Volumul 2: CONTROLUL MANAGERIAL

Cuprins

Secţiunea 1 Planificare şi control1.1 Introducere1.2 Procesele raţionale de planificare şi control1.3 Cum putem face faţă complexităţii?1.4 Rezumat

Secţiunea 1 are două capitole principale. În primul, vom prezenta principalele teorii care stau la baza proceselor de planificare şi de control. În al doilea ne vom referi la felul cum trebuie abordate problemele care apar şi care pot ameninţa reuşita planurilor dumneavoastră. Capitolul se încheie cu o activitate care are menirea să vă ajute să verificaţi cât de bine aţi înţeles ideile prezentate în această secţiune şi să evaluaţi valoarea lor practică.

Secţiunea 2 Elaborarea deciziilor2.1 Introducere2.2 Deciziile pe care le ia un manager2.3 Abordarea structurată a elaborării deciziei2.4 Limitările abordării structurate2.5 Instrumente utile în procesul decizional2.6 Rezumat

Secţiunea 2 este împărţită în patru capitole principale. Primul se referă la mecanismele prin care managerii îşi elaborează deciziile. Următorul se referă în detaliu la abordarea structurată folosită în procesul decizional. Sunt discutate apoi limitările impuse de această abordare. În sfârşit, vi se vor prezenta câteva tehnici utile care să vă ajute în elaborarea deciziilor şi în soluţionarea creativă a problemelor cu care vă confruntaţi.

Secţiunea 3 Monitorizarea şi evaluarea3.1 Introducere3.2 Exercitarea controlului: monitorizarea3.3 Exercitarea controlului: evaluarea3.4 Conceperea unui proces formal de evaluare3.5 Câteva aspecte de luat în considerare3.6 Rezumat

Secţiunea are patru capitole principale. Primele două analizează pe îndelete procesele de monitorizare şi de evaluare. Următorul descrie felul în care se concepe o evaluare formală. Ultimul capitol ia în discuţie câteva probleme frecvent întâlnite în evaluare, de natură să-i afecteze rezultatele. De-a lungul acestei secţiuni, ori de câte ori ne vom referi la organizaţia dumneavoastră, putem face de fapt trimitere la echipa, proiectul sau unitatea de producţie faţă de care aveţi responsabilităţi manageriale.

57

Secţiunea 1 Planificare şi controlCuprins1.2 Procesele raţionale de planificare şi control1.3 Cum putem face faţă complexităţii?RezumatAm arătat cum putem pune în aplicare componentele planificării şi controlului din bucla de control, folosind câteva instrumente specifice. Am insistat pe faptul că, deşi tehnicile prezentate au o importanţă vitală pentru un planificator, nici atenţia faţă de oameni nu este mai puţin importantă.Puteţi deja să aplicaţi conceptul buclei de control la activitatea dumneavoastră şi să folosiţi ideile respective pentru a vă îmbunătăţi eficacitatea managerială. Aveţi acum o idee mai clară despre implicaţiile umane şi organizaţionale ale planului dumneavoastră şi puteţi lua măsuri care să vă ajute să evitaţi problemele potenţiale. Sunteţi, de asemenea, în posesia unui repertoriu util de tehnici, instrumente şi idei privind procesul de planificare, pe care le puteţi aplica în viitorul dumneavoastră proiect.Puncte cheie O bună parte din activitatea managerială se desfăşoară conform modelului buclei de control, care are patru etape:

1. fixarea obiectivelor;2. întocmirea şi implementarea planului;3. monitorizarea;4. luarea de măsuri pe baza rezultatelor obţinute.

Obiectivele trebuie să fie SMART: Specifice, Măsurabile, Acceptate, Realiste şi cu Timp precizat. Activitatea de planificare poate fi îmbunătăţită prin folosirea unor instrumente ca:

- hărţile mentale;- diagrama de descompunere a activităţii;- diagrama Gantt (cu bare);- analiza de reţea / a drumului critic;- lista fazelor cheie.

Tehnicile formale şi informale de monitorizare pot avea ca rezultate urmarea aceluiaşi curs de acţiune, schimbarea planului sau revizuirea obiectivelor.

Analiza problemelor potenţiale şi planificarea opţiunilor alternative pot ajuta managerul să anticipeze şi să se protejeze de problemele neprevăzute din timpul implementării unui plan.

Buna comunicare este esenţială pentru realizarea la termen a proiectelor complexe, care au mai multe faze sau în care se desfăşoară în paralel mai multe activităţi.

Este esenţial să se acorde atenţie oamenilor – în sensul consultării şi identificării suporterilor şi adversarilor potenţiali.

58

CONCEPTE EXPLICATE

Bucla de control

o Existenta teoriei rationale a planificarii si controlului este ilustrata prin „bucla de control”o Panificarea este procesul prin care se stabileste ce anume trebuie facut si cum

trebuie facut in vederea indeplinirii unor scopuri (etapele 1 si 2) Planificarea cuprinde:

Fixarea unor obiective clare Identificarea sarcinilor care trebuie executate Corelarea sarcinilor cu oamenii si resursele existente Trasarea unui program de lucrari care sa raspunda exigentelor

manageruluio Controlul este procesul prin care ne asiguram ca activitatile olanificate se desfasoara

in directia obtinerii rezultatelor scontate (etapele 3 si 4) Controlul:

Monitorizarea desfasurarii lucrarilor Revizuirea planului conform buclei de control

o Procesul buclei de control-planificare (sau replanificare), monitorizare, elaborare de decizii, etc-se desfasoara continuu, fie prin revizuirea obiectivelor ori a activitatilor, fie pe baza celor fixate din start. Un proiect poate sa ajunga la final dar, de multe ori, inca inainte de incheierea lui, poate sa declanseze o problema noua care sa impuna reluarea etapelor

o Planificarea este, totodata un proces de invatare.o In timpul monitorizarii, cistigam experienta in privinta aprecierii duratei diferitelor

lucrari. o Invatam ca unele lucruri ne pot crea probleme si folosim experienta capatata astfel la

urmatoarea planificareo Managerii de proiect cu experienta sunt considerati valorosi deoarece sunt cei care au

reusit sa invete din experienta lor in conducerea proiectelor-planificarea si controlul

59

1Fixarea

obiectivelor

2Planificarea,

identificarea unor jaloane si executarea

activitatilor

3Monitorizarea

desfasurariiactivitatii

4Luarea de

masuri pe bazamonitorizarii

Revizuireaobiectivelor

Ajustari aduse activitatii

Nu intervenim

lucrarilor- iar informatiile deja capatate le sunt folositoare in fiecare nou proiect in care sunt implicati

o Desi teoria care sta la temelia planificarii este logica si rationala, contextul in care ne alcatuim planurile concrete si ni le punem in aplicare este, in acelasi timp, si complex, si dinamic

o Capacitatea noastra de a ne revolva problemele este limitatao In mediile si grupurile in care muncim, sunt inerente conflictele si manevrele

politice. Atunci cind o situatie implica emotiile si sentimentele oamenilor, lucrurile se pot agrava, iar divergenta si opozitia sporesc

o Planul cu care avem de-a face este vazut cu totul altfel de ceilalti-favorabil sau defavorabil, in functie de interesele lor politice

o Planul poate avea si consecinte pe care nu le-am anticipat

Etapa 1: fixarea obiectiveloro Se stabilesc obiectivele-sa fie foarte clar ce anume se doreste a fi obtinut

1. Obiective privind rezultatele -Ce dorim sa realizam?

2. Obiective privind procesul cum anume vom proceda?

o Se fixeaza criterii de masura –conform carora se apreciaza daca s-au atins sau nu obiectivele

o Obiectivele trebuie sa fie SMART Specifice –sa arate clar ce anume trebuie realizat Masurabile- sa indice in ce fel va fi masurat rezultatul Acceptate- in mod ideal si de catre persoana care trebuie sa indeplineasca

obiectivul si de cei care vor fi afectati de rezultate Realiste- obiectivele sa poata fi indeplinite in limitele impuse de conditii si in

acord cu alte obiective Timp precizat – sa specifice un termen potrivit pentru obtinerea rezultatului

Etapa 2: planificarea, identificarea unor jaloane si executarea activitatii1. Identificarea sarcinilor ce trebuie executate

Tehnici utile :o harta mentala

numita si diagrama-păianjen, fiindca este radiala si ramificata ca o pinza de păianjen- plaseaza ideea sau subiectul principal al planului in mijlocul paginii, de la care sunt trasate ramuri catre fiecare dintre subiectele secundare sau problemele asociate.

Fiecare dintre subiectele secundare are si el ramificatii catre propriile sale derivatii ori probleme asociate.

O harta mentala ajuta la desfasurarea si reprezentarea unei anumite probleme si ramificatiile ei in felul in care intelege persoana care o realizeaza

Un tip de harta mentala este diagrama sprayo Diagrama de descompunere a lucrarilor

Defalca in parti componente proiectul care trebuie planificat Incepeti prin a scrie denumirea lucrarii globale, iar apoi puneti-va intrebarea

„ care sunt elementele principale ale acestei lucrari?” Defalcati-le apoi la fel pe fiecare, una cite una, pe componente, pina la

nivelul de detaliere pe care il gasiti potrivit (la nivelul lucrarilor efectuate de o echipa sau un lucrator)

60

Cind trasati o asemenea diagrama, este bine sa respectati o anumita o anumita regula de consecventa, in sensul ca sarcinile plasate la un anumit nivel de defalcare sa aiba o amploare axproximativ egala

Diagrama prezinta doar activitatile grupate logic fara a face vreo referire la succesiunea lor

Exemplu:

2. Reprezentarea in timp a activitatilor si programarea succesiunii lor ,creând astfel un document formal de planificareTehnici: Diagrama Gantt

o Este o tehnica de planificare secventiala a activitatilor indicand durata acestora.Ca metoda ,contine practic doua faze.Prima faza prevede descompunerea programului general de schimbare in sarcini individuale,pentru care se poate estima un interval de realizare.A doua faza cuprinde aranjarea etapelor respective intr-o succesiune logica,ceea ce permite estimarea intervalului de timp necesar finalizarii intregului program .

o Pe grila se listeaza activitatile una sub alta in lungul marginii din stinga a paginiio Se alege o scala temporala care se reprezinta pe orizontala in partea de sus a foiio In dreptul fiecarei lucrari se traseaza o bara orizontala pe intreaga durata a

realizarii ei- lungimea barei este proportionala cu durata lucrarii, iar pozitia pe orizontala a barei indica datele de incepere si de incheiere a lucrarii

Poate fi utilizata la orice nivel al procesului de planificare-de la schita de ansamblu pana la programarea activitatilor individuale Este utila atat pentru planurile foarte complexe cat si pentru cele mai simple. Pentru activitatile complexe fiecare bara din diagrama poate fi descompusa in activitati componente reprezentate intr-o alta diagrama. Este utila cand trebuie comunicate activitatile,ordinea lor si timpul necesar pentru fiecare.Programarea

61

Proiect-scrierea unei carti

Scrierea unei carti

Cercetari de teren Cercetari de biblioteca Redactarea textului

VizitaZona A

VizitaZona B

Vizita zona C

StudiuSub. A

StudiuSub. B

StudiuSub. C

SchitaPartea

1

SchitaPartea

2

SchitaPartea

3

Planul structurii pe capitole

Cap. 1Cap.2etc

Defalcare pinala nivelul dorit

operatiunilor se poate face cu calculatorul ,iar diagramele cu bare sunt integrate cu analiza drumului critic in planurile foarte complexe.

o Folosirea lor impune participarea,dezbaterea cu persoanele care urmeaza sa indeplineasca sarcinile respective .

Avantaje:o este usor de vazut ce lucrari trebuie executateo este utila pentru activitatea de control: se poate verifica stadiul proiectului in

comparatie cu diagramao ofera pe o singura pagina, o imagine de ansamblu asupra muncii ce trebuie

efectuata o ne ajuta sa le prezentam celorlalti o imagine globala asupra continutului unui

proiecto un proiect mai complex poate fi descompus in subproiecte

Dezavantaje:o poate da impresia incorecta ca proiectul este foarte simpluo nu tine cont de nici o implicatie a consumului de resurseo nu arata interdependenta intre activitatio daca se revizuiec activitati in sensul duratelor sau momentului de

incepere/finalizare diagrama trebuie redesenatao estimarea incorecta a intervalelor de timp compromite intreaga diagramao daca sarcinile sunt slab definite,intervalul necesar finalizarii lor nu poate fi

estimat corecto daca nu se prevede o rezerva de timp pentru negocierea sau revizuirea unora

dintre aspectele procesului,s-ar putea sa nu mai fie posibila inceperea unor sarcini ulterioare la datele prevazute in diagrama

o exclud,aparent,eventualitatea unor intarzieri (apare pericolul de a gandi astfel cu adevarat)

o nu se evidentiaza clar faptul ca personalul poate executa mai multe sarcini simultan

Exemplu:

Diagrama Gantt a principalelor sarcini in vederea pregatirii unei conferinte

Analize de retea

o Se mai numeste si analiza drumului critic

62

Planificarea si consultarea preliminara

Cautare si sponsorizare

Discutii cu cei care vor face expunerile,alegere local,etc

Dezvoltarea intregului program

Pregatire promotionala si administrativa

Finalizarea programului si a planului

Publicare si promovare

Primirea confirmarilor

Organizare servicii,furnizori,etc

Pregatirea documentatiei

Finalizarea aranjamentelor

CONFERINTA

IAN FEB. MAR. APR. MAI IUN. IUL. AUG. SEP. OCT

o Tehnica este valoroasa in managementul proiectelor mari si specializate Conceptul de analiza a drumului critic (ADC) are o larga utilizare , descriind o

familie intreaga de metode de planificare care vizeaza optimizarea procesului de planificare a operatiunilor in timp.O veti putea intalni sub denumirea de analiza de retea ,dar,strict vorbind,acesta este un termen mai general , care accepta o gama mai larga de aplicatii.Se foloseste si termenul PERT , dar acesta denumeste ,de fapt ,o varianta a ADC care ia in considerare precizia in estimarea intervalelor de timp necesare pentru realizarea diferitelor operatiuni.

Metodele din aceasta familie incearca sa determine ruta critica in trecerea printr-un numar mare de operatiuni interdependente.Prin identificarea celui mai lung interval necesar finalizarii unei succesiuni de operatiuni ,metoda scoate in evidenta sarcinile individuale aflate pe acest “traseu”.Indeplinirea acestor operatiuni exact la termen are,prin urmare ,o valoare “critica” pentru succesul intregului proiect.Aceasta metoda nu numai ca identifica sarcinile critice dar,in plus ,permite si depistarea diferitelor rezerve de timp care pot fi folosite pentru finalizarea unor lucrari,inainte de a pune in pericol intregul proiect.

Pot fi realizate cu pachete software. Programele pe computer nu usureaza decat efectuarea calculelor,dar nu pot substitui consultarile si negocierile.In cazul planurilor cu caracter unic,estimarile pot deveni irelevante,daca nu exista un termen de comparatie,adica o situatie similara produsa deja.Astfel gradul de incertitudine al oricarui program creste.

o Dintr-o analiza de retea pot fi trase doua concluzii importanta: Inceperea unei sarcini sau activitati depinde de realizarea altora Un sir de asemenea activitati succesive formeaza o „cale” sau un

„drum”de-a lungul programului de lucruo Unele dintre aceste drumuri definesc cea mai scurta durata posibila a proiectului,

indiferent de ce se intimpla cu alte activitati; acesta este drumul critic

o Analiza de retea cu reprezentarea activitatilor pe sageti- Fiecare activitate este reprezentata de o sageata, a carei lungime nu are

nimic de-a face cu durata ei in timp- Pe sageata sunt trecute numele activitatii si durata- Locurile unde se intilnesc sagetile se numesc noduri care se numeroteaza- Drumul critic se reprezinta ingrosat

Exemplu: Proiect:Un echipament hardware trebuie realizat (A1-40 saptamini), testat (A2-20 saptamini) .In paralel cu activitatile legate de hardware se realizeaza softul (A3-50 saptamini).Dupa ce hardul este testat iar programul informatic este gata ,se poate trece la testarea sistemului in ansamblu (A4-10 saptamini)

63

Estimarea celor trei timpuri Utila in estimarea duratei ,cu oarecare acuratete ,a unei actiuni , reprezentate pe

diagrama Gantt sau in stabilirea drumului critic atunci cand persoana nu are suficienta experienta sa o cunoasca exact.

In primul rand se estimeaza cat ar dura activitatea daca totul ar merge prost si numarul sanselor de realizare.Apoi se estimeaza cat de mult ar dura activitatea daca totul merge perfect si numarul sanselor de realizare.In final,se apreciaza cat de mult ar dura actiunea ,luand in considerare datele concrete pe care le aveti si numarul sanselor de realizare.

t=estimarea duratei unei actiunit1=durata maxima ,pentru situatia cea mai favorabilat2=durata minima,pentru situatia cea mai defavorabilatm=durata mediea1,a2,am=sansele de realizaret= (a1t1+a2t2+amtm) : (a1+a2+am)

Lista fazelor cheie Fazele cheie (evenimentele importante)ofera o baza in desfasurarea planificata a

unor lucrari sau proiecte unicat.Principala lor utilitate este ca precizeaza un cadru general

Un astfel de plan scoate in evidenta datele la care sunt planificate sa aiba loc evenimentele cheie,adica importante,si la care trebuie incheiate activitatile care contribuie la finalizarea lor.Astfel persoanele care raspund de diferitele aspecte ale evenimentului(publicitate,furnizarea de materiale si servicii,receptia fabricii,etc) isi pot intocmi propriile planuri in raport cu datele respective si pot identifica eventualele probleme in indeplinirea lor.

o Constituie un document primar de planificare-ea nu se poate realiza decit pe baza unui document de planificare mai detaliat, care sa asigure realismul datelor mentionate (si prezentate conducerii, care va va considera raspunzator pentru respectarea lor!)

Exemplu:Planul fazelor

cheie privind inaugurarea unei fabrici noi

64

Versiunea 2-22 iunie 199X Pregatita de AB Catre:RDS,ADN,MNGData Eveniment cheie Alte evenimente . 2 iulie Se tine sedinta planificata Se primesc rapoarte asupra situatiei proiectului Se elaboreaza planuri detaliate pentru fiecare departament6 iulie Se trimite planul propus Se distribuie in cadrul organizatiei pentru desfasurarea Se primesc actualizari de la departament ceremoniei personalitatii Raportul asupra situatiei constructiei si a utilajelor care va inaugura fabrica Se reactualizeaza costurile16 iulie Vizite ale ofiterului de Se primeste proiectul de material publicitar protocol al personalitatii Se convine asupra acreditarilor de presa Se confirma planurile pentru receptia oferita Se confirma lista invitatilor24 iulie Se primesc comentariile Se distribuie comentariile ofiterului de protocol Se comanda materialul publicitar Se confirma acreditarile pentru presa Se verifica starea intregului proiect27 iulie Receptia fabricii Verificarea echipamentului Probe de functionare30 iulie Sedinta de planificare Se analizeaza receptia fabricii Se primesc listele finale de probleme de la departamente2 august Receptia generala6 august Sedinta finala de planificare Se revede materialul publicitar Se revede situatia tuturor problemelor Se verifica toate costurile13 august Vizita personalitatii

3. Identificarea jaloanelor

o jaloanele pot fi de timp si financiare o sunt precizate in planul intocmit si cu ajutorul lor ne putem da seama daca inaintam sau

nu catre atingerea obiectivelor stabiliteo lista fazelor cheie ofera o modalitate de identificare a jaloanelor care indica unde trebuie

sa va aflati in fiecare moment din desfasurarea proiectuluio alta modalitate de a identifica jaloanele de urmarire a desfasurarii proiectului este sa

tineti periodic sedinte de analiza a stadiului unde s-a ajuns, comparind realizarile cu ceea ce ati prevazut in diagrama Gantt

o Exemplu de jalon financiar :la o anumita data, trebuie consumat deja o anumita proportie din bugetul alocat

In etapele initiale ale planificarii Idei importante: Procesul buclei de control poate fi privit ca un proces coerent, o succesiune continua si directa a

etapelor in lungul buclei de control: fixarea obiectivelor, planificarea, implementarea, monitorizarea si revizuirea obiectivelor

In realitate insa activitatea aceasta cuprinde nenumarate drumuri inainte si inapoi intre diferitele etape-ceea ce se numeste iteratie

o De exemplu-o prima identificare a activitatilor ce trebuie indeplinite poate sa ridice intrebari in legatura cu unul sau altul dintre obiective, care vor trebui modificate

o Cind se face legatura dintre activitatile definite si resursele umane si materiale disponibile, putem constata ca acestea din urma nu ne ajung, asa ca trebuie sa revenim si sa redefinim activitatile

o Capacitatea de a evalua corect fezabilitatea unui proiect este importanta. Incepem sa ne dam seama de fezabilitatea obiectivelor alese si a graficului de timp de abia dupa ce

65

trecem la alcatuirea planului pas cu pas si la aprecierea cantitatii de efort de care avem nevoie

o In primele faze ale planificarii, s-ar putea sa aveti nevoie sa renegociati unele aspecte legate de modul in care ati gindit initial proiectul. O astfel de negociere este mult mai dificil de facut mai tirziu, cind cei implicati se pot deja baza pe faptul ca proiectul se va incheia la timp si in conditiile promise

o Este intelept sa alcatuiti planul inca dintr-o faza timpurie, ca sa puteti relua din timp negocierile asupra aspectelor problematice, inainte ca oamenii sa-si fixeze asteptarile cu privire la rezultate

Tehnici utile pentru a putea face fata problemelor neasteptate

Analiza problemelor potentiale o Se intilnescte si sub numele de analiza riscuriloro Scopul este identificarea si inlaturarea problemelor cu sanse maxime de materializareo „Ce anume ar putea sa mearga rau in proiectul pe care l-ati planificat?” –este

intrebarea care se afla in miezul acestei metodeo dupa ce identificati ariile care ar putea pune probleme, le puteti explora din punct de

vedere al probabilitatii si impactului , raspunzind pentru fiecare la urmatoarele intrebari:

cum anume s-ar putea intimpla asa ceva? Cit de serios ar afecta proiectul daca s-ar intimpla asa ceva ?

o Problemele cu probabilitate mica de producere si impact nesemnificatic nici nu justifica o prea mare atentie

o Problemele cu impact mare si probabilitate mare pot deveni critice si pot afecta reusita intregului proiect

o Daca se intervine intr-o etapa incipienta, se poate planifica ceea ce trebuie facut pentru a inlatura sau compensa dificultatile respective

o Se poate interveni aici si cu ideea : ce-ar fi sa ne intrebam „ Ce-ar putea sa mearga neasteptat de bine?” – nu exista oare si avantaje ascunse si neanticipate in actiunea pe care o planificam? ; Daca reusiti sa identificati ceva de aceasta natura, s-ar putea sa va pomeniti cu un sprijin neasteptat din partea celorlalti

Intocmirea planurilor alternativeo Planurile alternative se refera la ceea ce putem face daca se materializeaza o situatie pe

care nu am prevazut-oo Reprezinta raspunsuri la intrebari de tipul „Ce-ar fi daca?” o Planurile alternativa (de contingenta) sunt o resursa manageriala extrem de valoroasa,

mai ales intr-un context in care schimbarile sunt continueo Planurile alternative pot fi formale sau neformale –managerul decide functie de

conditiile concrete in care lucreazao Principalele puncte ce trebuie retinute:

Notati-va ce resurse suplimentare ar trebui sa obtineti in caz de urgenta Identificati in avans termenele care, daca ar fi depasite, ar afecta serios intregul

proiect Invatati cit puteti de bine si amanuntit continutul planului propriu. Testati-l cit

este de fezabil, incercind sa-i depistati punctele slabe si locurile in care aveti rezerve de timp

Informati-i sistematic pe toti cei implicati si tineti-i la curent cu desfasurarea lucrarilor, astfel incit la aparitia unei probleme sa se poata lua rapid masurile necesare

66

Identificati punctele de rascruce din plan, in care ar fi posibila aplicarea unor masuri alternative.Ginditi-va si imaginati scenarii posibile pentru fiecare dintre ele

Straduiti-va sa invatati din experienta-citeodata plusurile si minusurile aparent imposibil de prevazut dinainte urmeaza si ele anumite tipare

o Sugestii utile privind abordarea problemelor imprevizibile Va sporiti controlul defalcind fiecare sarcina in componente cit mai mici Pregatiti-va din timp pentru posibilitatea de a suprapune unele activitati din

plan, daca va trebui sa va luptati pentru respectarea termenului final, dar fiti cu atit mai atent la comunicarea cu oamenii si la operatiunile de coordonare care vor fi necesare

Acordati-va cit mai mult timp de gindire la inceput, daca foriti sa evitati o sumedenie de probleme mai tirziu

Invatati din experienta: de exemplu, alcatuiti-va o lista de furnizori sau consultanti demni de incredere, cu care sa colaborati

Incercati sa prevedeti unele rezerve de timp inainte si dupa fiecare activitate programata, pentru a minimiza efectul problemelor care s-ar putea ivi inainte, in timpul ori dupa finalizarea ei

Incercati sa trageti orice activitate cit mai in fata posibil.Va vor ramine mai putine activitati pentru care sa va faceti griji

Respectarea termenelor de predare foarte strinseo O cale de scurtare a duratei unui proiect este folosirea instrumentelor de planificare

care tin cont de consumul judicios de resurse In lipsa unui asemenea tratament al resurselor, analiza de retea si diagramele

Gantt ofera o imagine oarecum rigida asupra desfasurarii activitatii, proclamind niste termene „absolute” care poate induce in eroare

o Suprapunerea partiala a activitatilor Suprapunerea unor activitati inseamna sa le executam macar partial in paralel Suprapunerea unor activitati are si alte implicatii: activitati in plus , resurse in

plus Presupune un model de comunicare bun intre persoanele implicate in diferite

aspecte ale unui proiect , un flux continuu si complex de informatii Mecanismul optim de coordonare depinde de natura activitatilor si de

oamenii implicati- adica de circumstantele proiectului Este riscant ca totul sa fie lasat in seama unei singure persoane, care sa

controleze toate interactiunile Esential este sa va asigurati ca procesul de coordonare-precum si

raspunderea pentru el-sunt clare de la inceputul procesului

Atentia acordata oamenilor Exista putine aspecte care va pot crea mai mult stres si dificultati intr-un proiect aflat in

desfasurare decit situatia in care o persoana implicata vine si va spune: „Noi de ce nu am fost consultati in privinta asta?” si ajungeti sa fiti obligat sa le invingeti opozitia si sa le recistigati increderea

Oamenii se pot opune din diverse motive planului dvs si daca apar si stari emotionale ori amorul propriu al cuiva, opozitia poate urca la cote extrem de inalte

Este esential sa se acorde atentie oamenilor-in sensul consultarii si identificarii suporterilor si adversarilor potentiali

La inceputul oricarui proces de planificare trebuie sa va puneti urmatoarele intrebari:o Cine se va bucura de proiectul sau initiativa dvs?- beneficiari, clientio Cine se va simti amenintat de proiectul sau initiativa dvs? -adversari

67

o Pe cine va bazati sa va ajute? -suporteri Daca un proiect se repeta la diferite intervale de timp, solutia la aceasta problema capata o

oarecare formularizare , pastrind insemnarile de la primul proiect si intocmind o matrice de comunicare care sa foloseasca de model pentru urmatoarele

Chiar si la primul proiect este bine sa va ginditi sa realizati o matrice de comunicare care poate creste pe masura ce inaintati cu derularea proiectului

Matricea de comunicare o se intocmeste din faza initiala a proiectuluio se ajusteaza pe parcursul derularii planuluio cu ajutorul ei se urmareste informarea tuturor celor implicati cu privire la

desfasurarea proiectului la momentul potrivit, avind avantajul ca nu vom mai fi nevoiti mai tirziu sa-i calmam pe toti cei care ne reproseaza ca nu au fost consultati

Exemplu: Matricea de comunicare pentru etapa initiala a proiectului depozitului de confectii

-Etapa 3 : monitorizarea desfasurarii proiectului cuprinde monitorizarea implementarii planului si interpretarea informatiilor primite este un proces prin care verificati ce se intimpla si sa comparati, la anumite intervale, rezultatele

obtinute in raport cu jaloanele stabilite metodele utilizate in acest scop pot fi formale sau informale

o implicare si observare – este important ca managerul sa urmareasca direct ceea ce se intimpla si sa se arate disponibil sa intervina la cererea colegilor si subordonatilor

o rapoarte periodice –de exemplu predarea unor rapoarte scrise catre conducere la anumite intervale de timp stabilite

o intrebari si discutii: de exemplu in cadrul sedintelor de proiect sau a vizitelor la locul efectuarii unei lucrari

o evidentele si statisticile curente: cum ar fi extrasele de buget

Etapa 4 : luarea de masuri pe baza monitorizarii monitorizarea desfasurarii unui plan poate dezvalui teoretic ca lucrurile merg asa cum trebuie in realitate, este mult mai probabil sa indice ca lucrarea nu avanseaza dupa cum s-a planificat

sau chiar ca obiectivele stabilite initial s-au schimbat in urma monitorizarii aveti trei optiuni posibile:

68

xxxxInceperea aprovizionarii

xxInstalare rafturi si suporturi

xxxAlegere tipuri si loturi de marfa

xxxRevizuire plan dupa inspectia la fata locului

xxxxxxPlanul initial

etc

Furnizorul de

rafturi si suporturi

Furnizori de

echipament

Directorul de

marketing

Managerul

depozitului

Managerul

zonal

Director

operatiuni

o Sa revizuiti obiectivele Se intimpla uneori ca adevarata natura a unora dintre obiective sa devina clara

de-abia dupa ce un proiect avanseaza destul de mult si de aceea modificarea lor poate fi cit se poate de judicioasa

o Sa modificati continutul activitatilor Pentru a compensa abaterile de la plan deja inregistrate Aceasta situatie se intilneste frecvent In mod tipic, procesul de monitorizare indica aparitia unor intirzieri, ceea ce

urmeaza sa fie facut in continuare se condenseaza sau se urgenteaza ca sa se poata respecta termenul final de predare.In asemenea situatii, s-ar putea sa fie nevoie de realocarea resurselor

o Sa mergeti inainte conform planului initial O asemenea atitudine este rezonabila daca eventualele devieri aparute fata de

plan sunt foarte mici apoi continuam monitorizarea procesului, sa analizam situatia, sa luam decizii si sa

replanificam, daca este necesar, parti din activitate, parcurgind drumul de mai multe ori de-a lungul buclei de control, pina la finalizarea lucrarii.

Secţiunea 2 Elaborarea deciziilor

Cuprins2.2 Deciziile pe care le ia un manager2.3 Abordarea structurată a elaborării deciziei2.4 Limitările abordării structurate2.5 Instrumente utile în procesul decizional

69

RezumatAm discutat în această secţiune despre procesele pe care le parcurg managerii când îşi elaborează deciziile. Am făcut distincţie între deciziile care se iau în problemele de rutină şi cele care trebuie să răspundă unor circumstanţe deosebite şi am descris o abordare structurată a procesului decizional, care poate fi adoptată într-un spectru larg de situaţii. Am mai discutat apoi şi despre limitările abordării structurate, prezentând o serie de metode utile pentru luarea unor decizii şi soluţionarea creativă a problemelor.În acest moment, puteţi recunoaşte diferitele tipuri de decizii cu care aveţi de-a face şi puteţi alege o metodă potrivită pentru procesul dumneavoastră decizional. Trebuie să fiţi capabil să urmaţi o abordare structurată menită să vă ajute să elaboraţi decizii optimale. Pe de altă parte, ştiţi acum de ce trebuie să vă mulţumiţi, în unele situaţii, doar cu nişte soluţii suficient de bune şi cunoaşteţi câteva tehnici care vă pot folosi în această privinţă. De asemenea, puteţi să folosiţi o gamă de instrumente care vin în sprijinul procesului decizional şi al soluţionării creative a problemelor.

Puncte cheie Se poate face o clasificare a deciziilor în decizii de rutină şi decizii care nu sunt de rutină. Un mare număr de decizii pot fi elaborate printr-o abordare structurată care are următoarele

etape:Etapa 1: identificarea şi definirea problemei;Etapa 2: fixarea obiectivelor;Etapa 3: examinarea şi evaluarea opţiunilor şi elaborarea deciziei;Etapa 4: comunicarea şi implementarea deciziei;Etapa 5: monitorizarea şi controlul.

Există şi o versiune a abordării structurate care cuprinde următorii paşi: clarificarea, consultarea, prelucrarea, comunicarea, verificarea.

Managerii trebuie să înţeleagă că multe dintre deciziile pe care le iau nu pot decât să satisfacă un minimum de condiţii.

Există un mare număr de decizii care nu pot fi elaborate printr-o abordare strict structurată, ci beneficiază mai degrabă de adoptarea altor metode:

- gândirea laterală;- brainstorming;- listele; - matricele;- arborele de decizie;- diagrama cauză-efect.

CONCEPTE EXPLICATE

Deciziio Hotarare luata in urma examinarii unei probleme ,a unei situatii,etc,solutie adoptata

(dintre mai multe posibile)o Elaborarea deciziilor este un proces complex, pentru ca trebuie sa se tina seama de

deciziile luate in trecut si de consecintele celor actuale, care vor influenta cu siguranta contextul celor ce se vor lua in viitor

70

o Deciziile pe care le ia un manager depind de tipul de organizatie si nivelul de responsabilitate pe care il are. Prin traditie, deciziile strategice ale organizatiei sunt luate la nivelul conducerii iar cele care privesc aspectele operationale, la nivelul managerilor din prima linie si a sefilor de echipa. Aceasta separare incepe sa dispara in multe organizatii in care structurile ierarhice tind sa se mai estompeze, ori in sectoarele foarte dinamice ale economiei, unde deosebirile dintre deciziile strategice si operationale sunt mici

o Deciziile pot fi de rutina = decizii care se bazeaza pe proceduri definite prin regulamentele si procedurile organizatiei. Multe din aceste decizii pot fi delegate subordonatilor cu experienta, managerul asumindu-si doar un rol de monitorizare

o Daca nu exista nici o procedura care sa stabileasca ce tip de masuri sa se ia, managerul trebuie sa-si defineasca el insusi procesul de elaborare a deciziei. El trebuie sa tina cont de telurile si valorile organizatiei, sa determine ce tip de informatii ii trebuie, sa evalueze nivelurile posibile de risc si sa decida care dintre nivelurile respective poate fi acceptat

o Unele decizii le luam pentru a preveni aparitia anumitor probleme nu numai pentru solutionarea celor existente

o Echilibrarea intereselor tuturor partilor implicate-adica gasirea unei solutii care sa fie satisfacatoare, respectiv suficient de buna, pentru toata lumea- poate constitui o abordare multumitoare, cu conditia sa nu lase nerezolvate anumite aspecte, care s-ar putea amplifica in viitor. De multe ori, daca incepe sa mearga rau ceva, este mai bine sa va confruntati deschis cu problema si sa o rezolvati, decit sa o ascundeti

Abordarea structurata a elaborarii decizieio Abordarea structurata care trebuie adoptata in elaborarea deciziilor este o succesiune de

5 pasi: Primii trei se refera la componentele procesului decizional Ultimii doi se refera la masurile generate prin adoptarea deciziei, ducind, ideal

vorbind, la solutionarea problemeio Intregul proces, ca si o parte din etapele sale, seamana intrucitva cu bucla de control

Etapa 1 Identificarea si definirea problemeio Daca este vorba de o decizie de rutina, aceasta poate fi elaborata in cadrul regulilor si

procedurilor instituite in organizatieo Daca este vorba de o decizie mai deosebita, este important sa incercam sa descoperim

mai intii care sunt natura si amploarea problemei la care se referao Trebuie sa fim siguri ca toti cei implicati au aceeasi viziune asupra rezultatelor urmarite.

Odata convenite aceste rezultate, s-ar putea sa nu mai fie nevoie sa se ia o decizie- tot ceea ce trebuie facut este sa se clarifice telul urmarit

o Drucker (1955) « Cea mai uzuala sursa de erori in procesele decizionale din management este tendinta de a cauta mai degraba solutia corecta, in loc de a defini corect problema. » 

o Pentru a analiza o problema intr-un mod sistematic, trebuie sa incercati sa raspundeti la urmatoarele intrebari :

De ce a aparut aceasta problema ? exista cumva si o alta problema, ascunsa in spatele acesteia, si care ar trebui atacata prima ?

A mai aparut pina acum o asemenea problema ? Daca da, in ce conditii ? Cum a aparut aceasta problema ? Face ea parte dintr-o retea intreaga de probleme

inrudite, care ar trebui luate in considerare impreuna ? Ce alte informatii ne mai trebuie ca sa clarificam problema ? Exista si altii care se confrunta cu aceasta problema si care trebuie atrasi in

deciziile referitoare la ea ?

71

o Daca descoperiti ca problema sesizata initial este legata, de fapt, de multe altele, incercati sa le separati si sa le identificati pe fiecare cit mai clar, decizind, daca este posibil, o ordine de prioritati. Veti putea apoi aplica o abordare structurata pentru tratarea fiecareia din ele.

Etapa 2 Fixarea obiectiveloro Dupa ce identificati problema asupra careia aveti de luat decizii, trebuie sa va fixati

citeva obiective SMART , apoi : specificati cit mai clar posibil ce rezultate doriti sa obtineti. Daca sunt si alte

persoane implicate, aveti grija sa va asigurati acordul lor cu privire la ce urmariti identificati rezultatele urmarite si clasificatile in doua categorii

obiective esentiale obiective dezirabile

specificati conditiile pe care trebuie sa le intruneasca o solutie ca sa poata fi acceptata- criterii pentru evaluarea indeplinirii obiectivelor

Etapa 3 Examinarea si evaluarea optiunilor si elaborarea decizieia) Elaborarea optiunilor

o presupune elaborarea unei serii de solutii posibileo aici este locul unde trebuie sa intervina cit mai mult imaginatiao aceasta este etapa inventivitatii, gindirii creative si acceptarii unor cai noi de actiuneo este momentul in care pot fi implicati si ceilalti, care pot propune idei si perspective noi

Instrumente utile :

1. Gindirea laterala Utilizata in generarea optiunilor pentru realizarea unui obiectiv care a fost deja

convenit1. Are in vedere capacitatea individului de a-si elibera judecata din limitele impuse

de disciplina si de a ingadui imaginatiei un zbor spontan si impredictibil ce poate,cateodata , produce solutii bogate si originale (de Bono, 1982)

In cadrul gindirii laterale, orice judecata critica trebuie suspendata, pina la generarea unui numar de idei, pentru ca oricit de «aiurita » , o idee poate declansa o alta idee, care s-ar putea dovedi valoroasa

De Bono sustine ca este preferabil sa avem cit mai multe idei, chiar daca unele dintre ele nu sunt bune, decit sa nu avem nici o idee. Propune recursul deliberat la discontinuitate, ca o cale de declansare a unor noi directii de gindire.

Gindirea laterala poate fi pentru unii un mod de viata, altora li se pare dificil de insusit deoarece este diferit de tiparele lor uzuale de gindire

2. Reformularea problemei Ce-ar fi daca am presupune ca problema nu este sa obtinem X, ci sa evitam Y ? Ce-ar fi daca factorul acesta nu ne-ar limita actiunile, ce-am face atunci ? Ce-ar fi daca nu am fi obligati sa facem aceasta presupunere ? Ce s-ar intimpla daca nu s-ar aplica regula aceasta ?

3. Brainstormingo Este o tehnica utila pentru generarea de optiuni in cadrul unui grup de persoane, ce se

bazeaza pe eliberarea gindirii si scoaterea ei din tiparele obisnuiteo Desi nu este o tehnica complexa, este destul de greu de aplicat in practica datorita

atitudinii oameniloro Metoda permite unui grup sa produca un numar mai mare de idei decit ar reusi fiecare

participant separat

72

o Cuprinde doua etape distincte: generarea de idei-reprezinta generarea unui numar cat mai mare de idei ,chiar

daca unele sunt fanteziste si aici este implicata gandirea creativa (divergenta) evaluarea ideilor generate-reprezinta filtrarea posibilitatilor si selectia finala a

optiunilor si aici este implicata gandirea analitica (convergenta),deoarece procesul de evaluare si alegere trebuie sa fie sistematic si rational

o Esenta brainstorming-ului este separarea etapei generarii propriu-zise a ideilor de etapa de evaluare a acestora

o Orice judecata critica este suspendata in etapa generarii ideilor, sugestiile facute stimulind altele

o Se bazeaza pe stimularea reciproca a creativitatii membrilor grupului, eliberati de constringerile logice

o Desfasurarea sesiunii de brainstrorming – etapa de generare de idei: Incepe prin a le explica participantilor ca scopul urmarit este generarea de idei nu

evaluarea lor Subiectul sesiunii este scris pe tabla ,eventual sub forma unei intrebari Fiecare participant este invitat sa faca sugestii ; Ideile sunt notate pe tabla Sesiunea se incheie in momentul in care s-au adunat suficient de multe idei si

atmosfera incepe sa lincezeascaImportant

Este nevoie de multa pricepere din partea conducatorului sesiunii, ca sa reuseasca sa invinga reticenta naturala pe care o au unii fata de acest tip de « «jocuri » 

Sesiunea nu poate avea succes daca persoana care o conduce nu este suficient de ferm decisa sa o faca sa functioneze, calauzind grupul cu folos de-a lungul diferitelor etape

Este important ca participantii sa provina dintr-o varietate de medii, sa vina cu experiente si cunostinte diferite

Rezultatele nu sunt prea bune daca participantii apartin mai multor nivele de conducere-prezenta unui sef de la un nivel prea inalt ii poate inhiba pe ceilalti

nu sunt admisi in sala observatori-persoane aparent inactive deoarece poate actiona ca un factor de inhibitie

pentru ca ideile sa curga libere, oamenii trebuie sa se poata simti feriti de orice cenzura, sa nu le fie teama ca ar putea sa para cuiva « «aiuriti »  sau « «neseriosi » 

Pe modelul sesiunii de brainstorming , se poate dezvolta varianta « celei mai aiurite idei » -Rawlinson (1981)o In cadrul acestei metode, se aleg una sau doua dintre cele mai neobisnuite si, aparent,

mai exagerate idei si se incearca transformarea lor in ceva utilizabil

73

Problema analizata

Gandirea

creativa

(divergenta)

Gandirea

creativa

(divergenta)

Identificarea

intregii serii

de optiuni

Gandirea

analitica

(convergenta)

Gandirea

analitica

(convergenta)

Decizia

o Astfel apar noi idei, iar sugestiile « aiurite » conduc citeodata la solutii cit se poate de valoroase

o Exemplu Rawlins ; intr-o sesiune de brainstorming,care avea ca obiect atragerea cumparatorilor intr-un magazin, cineva a venit cu propunerea « aiurita »  ca personalul sa arunce cuie pe strada in fata intrarii, ca sa oblige autobuzele sa se oreasca. Aceasta sugestie a dus la aparitia altor asemenea idei, cum ar fi cea de a discuta cu compania de transport public infiintarea unei statii in fata magazinului, afisarea unor postere publicitare pe autobuze sau aranjarea unor vitrine la o inaltime care sa poata fi lesne vazute de pasageri din goana autobuzului,etc

Alta varianta presupune ca sesiunea de brainstorming sa fie structuratao Participantilor li se cere pe rind sa faca o sugestie, putind sa se abtina cind le vine rindul,

daca nu au nici o ideeo Metoda ofera oamenilor sanse egale sa se exprime dar poate parea cam rigida, iar

participantii se pot simti stinjeniti daca nu reusesc de fiecare data sa propuna idei noi

Alta posibilitate de structurare este sa se imparta sesiunea in 4 parti :o Definirea problemei

problema in cauza este formulata astfel incit fiecare sa inteleaga clar despre ce este vorba

o Redefinirea problemei se reformuleaza problema in diferite moduri, pentru ca grupul sa o poata analiza

din mai multe unghiuri. Tehnica redefinirii problemei presupune sa se afirmatii de tipul : « Ïn realitate,

problema noastra este ca… »  Inainte de a trece mai departe, trebuie adunate cel putin cinci-sase astfel de idei. Fiecare dintre ele trebuie notate pe tabla sau pe flipchart, ca sa fie vizibila pentru

toti participantii, si fiecare trebuie sa inceapa cu cuvintele « Cum sa… » » o Generarea ideilor

luind pe rind fiecare definitie a problemei, se trece mai departe, la stringerea de cit mai multe idei de solutionare.

Tehnica presupune punerea de intrebari de genul « In cite moduri am putea sa… ? » . Nici o idee nu trebuie respinsa, indiferent cit de ridicola sau absurda ar parea.

Se suspenda, prin urmare, orice critica. Unii recomanda ca aceasta etapa sa inceapa cu o pauza de gindire de cinci

minute, in care fiecare participant sa-si noteze pe hirtie sugestiile pe care doreste sa le faca grupului.

Altii spun ca este preferabila o abordare colectiva de la bun inceput, sugestiile facute fiind notate pe rind de cel care conduce sesiunea, pe tabla sau pe flipchart, astfel incit fiecare sa le poata vedea. In felul acesta, ideile deja rostite actioneaza ca stimul pentru generarea altora noi.

Este o metoda care stirneste foarte multe risete-un lucru bun, cu conditia sa nu fie ironice.

Cel care conduce sesiunea trebuie sa faca tot ce poate ca sa incurajeze curgerea libera a ideilor 

o Evaluarea ideilor unii autori recomanda ca alegerea ideii sa nu cada in sarcina grupului. Cel mult, participantii ar trebui sa contribuie la selectia unei liste restrinse cu cele

mai bune optiuni, lasind alegerea finala in seama altcuiva. Apoi cel care ia decizia trebuie sa procedeze intr-un mod cit mai sistematic si rational

-

74

b) Evaluarea optiunilor

Optiunile deja definite trebuie trebuie examinate pentru a vedea ce sanse ar avea fiecare dintre ele sa duca la obtinerea rezultatelor stabilite in etapa 2

Se elimina prima data optiunile care nu asigura obtinerea rezultatelor esentiale Dintre optiunile ramase pe lista, alegerea celei mai bune este necesar sa se faca in functie de

capacitatea de a asigura obtinerea rezultatelor dezirabile

Instrumente utile

Listeleo Este un instrument grafic utilizat in abordarea structurata a deciziiloro Reprezinta o lista bidimensionala simpla ,in care sunt enumerate pe o coloana

toate optiunile pe care le puteti face ,in vederea evaluarii avantajelor si dezavantajelor lor relative (care sunt trecute pe coloanele 2 si 3 ale listei)

o Daca doriti sa alegeti o solutie dintr-un numar de doua variante se intocmeste cite o lista de argumente pro si contra pentru fiecare

o Exemplu: doriti sa decideti daca sa transferati sau nu o parte din angajati intr-o alta zona de lucru

Optiunile Avantaje Dezavantaje Sa-i transferati Mai mult spatiu de lucru

Conditii mai bune la cantina

Intreruperi cauzate de mutareFragmentarea departamentuluiCostul noului mobilier

Sa nu-i transferati Fara costuriDepartament compact

Spatiu insuficient

Matricea de evaluare Matrice care permite compararea optiunilor in functie de criteriile (masurile

cantitative) formulate pentru un set de obiective Introducerea informatiilor intr-o matrice ne poate ajuta sa alegem ,chiar daca nu ne

indica in mod clar care este optiunea “cea mai buna”.In primul rand ,ne poate arata la ce optiune am putea renunta si de ce.In al doilea rand ne indreapta atentia catre deosebirile in diferitele criterii.In al treilea rand ,matricea ne spune care sunt informatiile pe care ar fi bine sa le avem pentru a ajunge la o decizie

Putem asocia o pondere numerica fiecarei caracteristici. Stabiliti mai intii o scara de ponderi, acordind elementului cel mai important ponderea cea mai mare, iar celui mai putin important, ponderea cea mai mica. Treceti apoi in matrice, in dreptul caracteristicilor respective, punctajele convenite si insumati scorul total pe fiecare optiune. Optiunea cu punctajul cel mai mare este optiunea aleasa

Exemplu: matricea de evaluare a unei imprimante

caracteristici/ Optiuni HP-INK JET

LASER CU ACE

Pretul 2 1 3Disponibilitatea 3 2 1Service+intretinere contra cost 3 1 2Facilitate de imprimare pe hirtie

2 3 1

Usurinta in exploatare 2 3 1Total 12 10 8

75

o Arbori de decizie Este un instrument grafic utilizat in abordarea structurata a deciziilor Arata optiunile pe care le aveti la dispozitie,gama de posibilitati fiind reprezentata printr-

o diagrama de tipul unui arbore Astfel devin vizibile relatiile dintre diferitele optiuni si sunt scoase in relief punctele in

care trebuie facute unele alegeri Arborele de decizie permite reprezentarea relatiilor dintre optiunile pe care le aveti si sa

identificati diferitele niveluri de decizie Inainte de a decide ceva, fiecare optiune trebuie cintarita si fiecare rezultat trebuie

anticipat si diagrama va ajuta sa faceti acest lucru cu mai mare claritate Daca se intimpla ca implementarea sa nu mearga bine, puteti reexamina decizia luata,

incercind sa aflati daca ati ales sau nu optiunea cea mai buna Este o tehnica simpla, care se poate aplica in solutionarea multor probleme nu prea

complexe, pentru care exista mai multe optiuni de solutionare inrudite

Exemplu : Cazul unui manager care se gindeste sa urmeze cursul BZT 631

Diagrama cauza efect Instrument grafic utilizat in abordarea structurata a deciziilor Diagrama arata ca un schelet de peste.Pe axa principala (coloana vertebrala)se noteaza

problema.Cauzele sunt asezate sub forma unui schelet de peste ,fiind indicate de diagrama la capetele “coastelor”.Ele pot fi privite ca niste contributii la problema.Apoi se pot adauga pe diagrama, remedii sau ameliorari posibile pentru fiecare cauza in parte

Exemplu : aveti o problema cu absentele angajatilor

76

Incep urmatoarea serie

Accept noua slujba

Platesc eucursul

Accept sponsorizarea

Continuipe contpropriu

Accept mai tarziusponsorizarea

Nimeni nu vasti ca am picat

Costul

Ca urmare a reusitei la acestcurs

Se afla ca“am picat”

Compania ma apreciazadaca “reusesc”

Urmez cursulmai tarziu

Pe cont propriu

Urmez un curs de management in cadrul firmei

Sponsorizat

Ma concentrez asupra noii slujbe

Nu obtin nicio calificare

prestatia

salariatilor

Personal de interfata cu clientul

comportament

limbaj

atitudine

lipsa informatii relevante

Personal de intretinere

tehnic

cunostinte tehnice limitate

servicii

lipsa informatii relevante

servicii

proceduricompetente limitate

proceduri

personal din sectorul comercial

greseli

inregistrare

lipsa de solicitudine fata de pr.client

acces greoi la personal de decizie

inf prin mass media si limbaj prea tehnic inaccesibil multor clienti

competenta

c) Elaborarea deciziei Dar fiecare dintre cei implicati are propriile opinii despre importanta relativa a rezultatelor

dezirabile, iar alegerea finala este puternic influentata de subiectivismul indivizilor si de valorile pretuite de fiecare participant

La alegerea unei optiuni, este firesc sa luati in considerare implicatiile financiare ale acesteiao Managerii cind evalueaza optiunile pentru solutionarea unei probleme, trebuie de regula

sa tina cont de costurile acestora si de impactul pe care l-ar avea asupra resurseloro Managerii trebuie sa gaseasca raspunsuri pentru mai multe intrebari:

Vor aparea costuri suplimentare cu salariile, sau economii-si cit vor fi de mari? Va fi nevoie de cantitati suplimentare de materiale? Cit de multe? Se vor realiza economii-cit de mari? Se vor cere sau nu investitii suplimentare in utilaje? Cit de importante?

o In functie de nivelul consumului de resurse s-ar putea sa fiti nevoit sa aplicati solutiilor propuse unele metode de evaluare financiara, cum ar fi analiza pragului de rentabilitate sau analiza fluxului de numerar actualizat

o Deoarece se lucreaza cu estimari apare elementul de incertitudine de care trebuie tinut cont-situatia viitoare este probabil sa se produca. De aceea trebuie identificate principalele elemente incerte si sa incercati sa va dati seama de gradul de risc prezentat de fiecare

o In evaluarea riscurilor trebuie estimata probabilitatea materializarii unui eveniment in felul in care a fost anticipat(costul unei lucrari, numarul de operatii estimate/lucrare, predarea la termenul stabilit, respectarea graficului de lucru)

Metode: informatii despre situatii similare din trecut, pe baza experientei cistigate, pe

baza intuitiei si a inspiratiei, simulari folosind pachete software Unele din problemele manageriale pot fi modelate: realitatea lor poate fi

simulata pentru a se efectua diferite teste in diferite seturi de conditii, pentru a se constata ce anume se intimpla si, eventual, pentru a stabili un set de conditii care ar duce la rezultate mai bune

Aplicarea tehnicilor matematice se limiteaza, desigur, la problemele in care diferitii factori pot fi lesne cuantificati numeric

Exemplu: intr-o situatie legata de controlul stocurilor, puteti simula evolutia cererii pentru un anumit articol din magazie, pentru a determina probabilitatea epuizarii acestuia in functie de diferite niveluri ale cantitatilor comandate.

Exista insa o multime de probleme de care se lovesc managerii- in special cele care implica factorul uman-care nu se lasa reduse la reprezentari numerice. Si in

77

aceste conditii exista diverse forme de analiza a riscurilor –daca nu faceti nimic inseamna ca va inchipuiti ca probabilitatea de a obtine rezultatele scontate este de 100%

4. Comunicarea si implementarea Se comunica ce s-a hotarit si se iau masurile necesare De indata ce luati o decizie, este important sa o aduceti la cunostinta tuturor celor

indreptatiti sa stie de ea . Printre ei trebuie sa se numere si cei care urmeaza sa fie afectati intr-un del sau altul de decizia respectiva

Daca o decizie presupune luarea mai multor tipuri de masuri, implementarea ei poate fi complexa si indelungata si de aceea este bine sa intocmiti un plan detaliat in care sa indicati tuturor persoanelor implicate cum trebuie parcurs intregul proces

Pentru a putea monitoriza corect desfasurarea lucrarilor, este foarte util sa definiti un numar de jaloane care sa fie atinse in diferite etape ale punerii in aplicare a deciziei

5. Monitorizarea si controlul Masurile decise sunt mentinute, monitorizate si revizuite Managerul este cel ce raspunde de desfasurarea procesului, lucru pe care il poate face

prin analize periodice in care sa se asigure ca se procedeaza in sensul realizarii obiectivelor fixate

In acest stadiu devine clara importanta stabilirii unor obiective SMART

Idei :- Abordarea structurata descrie procesul de parca managerul este singurul insarcinat cu elaborarea

deciziei in cauza- De cele mai multe ori, o decizie care priveste domeniul de responsabilitate al unui manager ii

implica si pe ceilalti- cei care executa lucrarile, clientii sau beneficiarii ,cei a caror munca depinde de ceea ce se realizeaza in compartimentul acestuia.

- Daca acesti oameni sunt atrasi sa participe la procesul decizional, decizia care va rezulta va fi produsul ideilor tuturor si va avea mai multe sanse sa fie acceptata –ori cit de buna este o decizie daca ea nu este acceptata , nu poate aduce rezultatele scontate , deci nu este eficace

78

Abordarea structurata a elaborarii deciziei (Sargent, 1967)

Observatii:- Modelul este util pentru ca reuseste sa capteze simultan bucla de control, oamenii si gindirea,

care sunt componentele esentiale ale proceselor de solutionare a problemelor si de elaborare a deciziilor

- Exemplele de actiuni din tabel nu sunt exclusive-sunt indicate citeva modalitati posibile de realizare a unor elemente importante

Limitarile abordarii structurate- Procesul decizional incearca sa identifice toate alternativele posibile cu scopul de a ajunge la

decizia optima- In practica insa este foarte greu de realizat o decizie optima, din lipsa de informatii suficiente

sau de timp, de aceea managerii ajung pina la urma la solutii multumitoare, satisfacatoare=decizii care sa poata fi acceptate in conditiile date

- Probleme intilnite in etapele abordarii structurateo Stringerea tuturor informatiilor necesare poate fi costisitoare si dificilao Nu este usor sa definesti obiective clare; uneori trebuie atins un compromis intre

interese si obiective divergente ale celor implicati

79

Reanalizeaza decizia si ia masurile corective care se impun.

Testeaza aplicarea pe zone restrinse si monitorizeaza efectele.

Verifica daca toata lumea a inteles cum se aplica decizia.

Verificarea

Se asigura ca toti cei implicati inteleg exact cum,unde si cind se va aplica decizia.

Justifica si documenteaza in scris decizia.

Informeaza oamenii despre ce se va petrece si cine va simti efectele deciziei.

Comunicarea

Alcatuieste planul de implementare

Ia deciziaStringe toate optiunilePrelucrarea

Hotaraste pina unde trebuie sa mearga consultarea.Clarifica limitele dreptului celorlalti de a contesta masurile luate.

Convoaca o intilnire cu toti cei implicati sau cu reprezentantii lor.

Stringe cit poate de multe informatii.

Consultarea

Afla ce informatii trebuie

sa mai obtina.

Stabileste obiectivele finale,termenele si diferitele restrictii ce trebuie respectate.

Defineste problema.Determina cauzele si efectele.Afla daca el este cel care trebuie sa Ia decizia respectiva.

Clarificarea

Exemple ale actiunilor efectuate de manager Elaborarea deciziei-pasi principali

o Generarea solutiilor este costisitoare si solicita mult timpo Timp insuficient pentru a gindi creativo Evaluarea variantelor este costisitoare si necesita timpo Anticiparea efectelor si rezultatelor viitoare implica intotdeauna un element de

incertitudineo Chiar daca solutia este complet rationala, ea poate fi respinsa de ceilaltiIdeile lui de

Bono (1982) –pentru depasirea problemeloro O abordare structurata modificata

–Se urmeaza modelul dar nu rigurosnu aveti destul timp nici sa analizati problema prea meticulos, nici sa formulati criteriile prea clar, nici sa identificati prea multe solutii, nici sa le analizati prea riguros

–deci se urmareste abordarea dar intr-un mod simplificato Abordarea solutiei aproape ideala

Acceptati o solutie ceva mai modesta dar care sa fie cit mai apropiata de idealul pe care il stiti sau vi-l imaginati

o Abordarea intuitivaSolutia se alege intuitiv si se pregatesc argumente pentru justificare in fata celorlalti

o Abordarea negativaSe cauta motive pentru respingerea solutiilor; se alege cea mai putin slaba

o Abordarea schimbarii conditiilorSe analizeaza validitatea variantelor in conditiile in care situatia ar evolua altfel in viitor decit am anticipat-se alege solutia care rezista cel mai bine

Fradd (1988)- managementul intre stiinta si arta

„Stiinta managementului se bazeaza pe o premisa comuna tuturor stiintelor, si anume cea a rationalitatii. Aparent, specialistii in management o considera cea mai buna forma de gindire- de fapt singura posibila. Totusi studiile intreprinse in diverse domeniiau indicat intuitia ca pe o alternativa-intuitia care a fost considerata atita vreme o anomalie caracteristica gindirii artistice. Multi manageri par a se simti mult mai in largul lor gindind intuitiv in activitatea lor curenta-ceea ce le explica disconfortul pe care il simt atunci cind sunt fortati sa adopte o abordare manageriala strict rationala.

Modul rational de gindire este analitic, liniar si secvential...-holist, relational si simultan in felul in care actioneaza.Se defineste problema, se cauta cauzele, se examineaza solutiile. Telul este definit ca un mijloc de inaintare. Pasii sunt parcursi pe rind, fiecare, intr-o succesiune logica.

Modul intuitiv de gindire este cu totul altfel. Un gind declanseaza alt gind, iar ideile par sa vina grupat. Managerul isi parcurge de mai multe ori problema, cauzele ei si solutiile posibile, reusind treptat sa le inteleaga mai bine. El reuseste sa inainteze prin asocieri si interactiuni. Acest mod de gindire este flexibil, iar procesul-slab controlat-progreseaza discontinuu, cu opriri si salturi.

In viata noastra de zi cu zi folosim ambele tipuri de gindire, alternindu-le si impletindu-le intre ele. Dar masura in care tindem fiecare dintre noi sa-l preferam pe unul sau pe altul variaza foarte mult. Unii obisnuim sa tratam aproape orice problema sau situatie noua intr-un mod rational, sistematic; altii tindem sa adoptam o atitudine intuitiva, instinctiva. Exista insa si oameni capabili sa foloseasca foarte bine ambele abordari.”

Secţiunea 3 Monitorizarea şi evaluareaCuprins3.2 Exercitarea controlului: monitorizarea

80

3.3 Exercitarea controlului: evaluarea3.4 Conceperea unui proces formal de evaluare3.5 Câteva aspecte de luat în considerare

RezumatÎn această secţiune am discutat despre etapa de monitorizare şi evaluare din bucla de control. Am analizat procesul de monitorizare şi am discutat în detaliu despre cel de evaluare. De asemenea, am examinat diferitele probleme care pot însoţi procesul de evaluare.În acest moment înţelegeţi mai bine care sunt rolurile monitorizării şi evaluării şi ştiţi ce deosebiri există între ele. Puteţi aprecia corect valoarea unei monitorizări continue a activităţii, ştiţi cum trebuie strânse informaţiile necesare monitorizării şi înţelegeţi care este gama acţiunilor pe care le puteţi întreprinde. De asemenea, puteţi aprecia corect motivele care fac uneori necesară o evaluare mai formală a activităţii, ca şi sfera de cuprindere şi tipurile proceselor de evaluare. Sunteţi familiarizat deja cu tehnicile necesare în pregătirea, desfăşurarea şi analizarea informaţiilor dintr-un proces formal de evaluare. Totodată, puteţi înţelege corect problemele şi dificultăţile care se pot ivi în urma unui proces de evaluare.

Puncte cheie Procesul de monitorizare se deosebeşte de cel de evaluare. Printre metodele de colectare a informaţiilor necesare în monitorizare se numără:

- observarea şi implicarea; - rapoartele periodice;- rapoartele de excepţie;- întrebări şi discuţii;- evidenţe şi statistici curente.

Acţiunile care pot urma unei monitorizări sunt:- revizuirea standardelor sau ţintelor;- luarea măsurilor de corectare a performanţei;- continuarea activităţii fără vreo schimbare.

Scopurile pentru care se face o evaluare sunt:

- optimizarea performanţei organizaţiei;- demonstrarea eficienţei şi eficacităţii organizaţiei.

Printre tipurile de procese de evaluare care se folosesc se numără:

- evaluarea performanţei;- evaluarea procesului;- evaluarea impactului;- evaluarea strategică;- evaluarea combinată.

Etapele evaluării sunt:

- pregătirea;- alegerea evaluatorului;- alegerea metodelor;- analiza informaţiilor şi prezentarea raportului;- utilizarea rezultatelor.

Evaluarea poate scoate la suprafaţă anumite probleme, cum ar fi:

- contestarea criteriilor;- ineficienţele ascunse;- încărcarea excesivă;- coalizările "subversive";- contestarea rezultatelor.

CONCEPTE EXPLICATE

Controlul managerial

81

Este vorba de control asupra sarcinii (sau activitatii), si nu asupra oamenilor Controlul inseamna a determina ce trebuie facut astfel incit activitatea sa se desfasoare

conform planului, sa indeplineasca obiectivele si sa nu depaseasca bugetul Monitorizarea si evaluarea sunt mijloacele prin care se poate exercita controlul asupra

desfasurarii activitatilor Controlul managerial nu presupune controlarea angajatilor Controlul depinde de existenta unor standarde, in functie de care sa fie evaluata performanta Exemplu:

o sa presupunem ca, intr-un proiect, activitatile planificate sunt intirziate si ca unii par sa nu-si fi indeplinit sarcinile repartizate. Procesele din bucla de control trebuie sa determine, pur si simplu, care au fost devierile fata de plan si, eventual, care sunt masurile ce ar putea remedia situatia. In acest sens, procesele respective sunt total neutre. De-abia in momentul cind ajungem la ceea ce face managerul in cauza cu informatiile primite incepe bucla de control sa nu mai fie neutra

Monitorizare Monitorizarea este, in esenta, o descriere a situatiei la un moment dat Monitorizarea este procesul prin care se observa si se inregistreaza, intr-un mod sistematic

si precis, tot ceea ce se petrece in timpul activitatii Managerul are nevoie de un sistem care sa-i permita exercitarea controlului-monitorizare Monitorizarea si evaluarea reprezinta forme de control dar monitorizarea implica descrierea

situatiei pe cind evaluarea implica aprecierea valorii unei activitati

Monitorizarea cuprinde patru etape esentiale:1. Stabilirea standardelor –care se pot numi si indicatori sau esaloane de performante2. Conceperea instrumentelor de determinare (sau de masurare) a performantei;

acestea pot fi rapoartele statistice periodice sau alte mecanisme de feedback, cum sunt, de pilda, sondajele aplicate clientilor pentru determinarea nivelului de satisfactie

3. Compararea performantei sau rezultatelor cu standardele alese4. Adoptarea masurilor corective adecvate, in situatia aparitiei unor abateri fata de plan

Monitorizarea poate fi confundata cu evaluarea dar de fapt este numai o latura a acesteia o Monitorizarea insa trebuie plasata intr-o etapa mai timpurie a buclei de control. o Oamenii au adesea obiceiul sa se repeada direct la concluzii, fara a mai sta sa-si

defineasca prea clar etapele procesului de gindire. o Cind sunteti bombardat cu informatii in cursul monitorizarii, o reactie fireasca este

sa cautati o explicatie oarecare pentru situatia in cauza.o Exemplu:

monitorizarea de rutina a inscrierilor la un curs de instruire poate dezvalui o crestere de 10% fata de aceeasi perioada a anului trecut. Daca stiti ca ati desfasurat activitati sustinute de promovare a cursului respectiv, s-ar putea sa fiti tentat sa presupuneti ca afluxul de studenti se datoreaza activitatilor respective. Fara a-i intreba direct pe solicitanti ce anume i-a facut sa vina la curs, nu puteti sti, de ce se inscriu. Este insa tentant sa sarim de la a afla care este situatia, la a afirma ca stim de ce este situatia asa cum este.

Standarde Controlul depinde de existenta unor standarde, in functie de care sa fie evaluata

performanta

82

Asa cum obiectivele de ansamblu sunt defalcate in obiective individuale si in sarcini ce trebuie repartizate oamenilor, si standardele care trebuie atinse in realizarea lor urmeaza sa fie rafinate corespunzator

Ele pot fi formulate ca tinte masurabile cum ar fi: o scala de timp, termene limita, cantitati, costuri, consum de resurse, calitatea produselor, etc

Este bine sa evitati standarde care sa lase loc la interpretari, care de fapt inseamna dispute si neintelegeri

Standardele trebuie definite:o SMARTo Semnificative: sa fie esentiale pentru realizarea unor teluri importanteo Clare: nu trebuie sa existe nici un dubiu cu privire la rezultatul asteptato Echitabile: tuturor trebuie sa li se fixeze standarde la fel de pretentioaseo Adaptabile: standardele trebuie sa fie ferme, dar trebuie sa ingaduie oarecari

ajustari, atunci cind oamenii lucreaza bine dar nu-si pot indeplini sarcinile in totalitate

o Onorate : atingerea unei tinte-sau apropierea de atingerea ei-nu trebuie sa duca, pur si simplu, la sporirea exigentei

In practica este foarte greu sa se realizeze simultan toate aceste trasaturi.o Obiectivele depind de situatia concreta pentru care le fixatio Deosebirile din context si dintre tipurile de obiective pot duce la diferenta dintre

abordarile adoptate pentru monitorizare (unele obiective sunt atit de clare incit cei ce raspund de ele nu au prea mare nevoie sa fie monitorizati, altele pot fi mai obscure, mai ales daca reprezinta componentele unui set mai apmplu de obiective si reclama o monitorizare mai stricta)

Informatiile necesare controlului Pentru monitorizare se folosesc atit proceduri formale cit si cai informale de obtinerea

informatiilor cu privire la desfasurarea unei lucrari Metode de monitorizare:

o Observarea si implicarea Sunt esentiale pentru procesul de monitorizare,pentru cel care exercita

controlul Asigura informatii directe si bogate, dar daca nu sunt metodele utilizate

de manager in mod normal, pot fi mari consumatoare de timp Exemplu: observati ca exista pericolul de a nu respecta o data limita

pentru un comunicat de presa, ca s-au strins prea multe dosare sau ca personalul este nevoit sa lucreze frecvent pina seara tirziu

o Rapoartele periodice Rapoartele regulate pot constitui un aport insemnat la disciplinarea celor

implicati- dar aceasta depinde decisiv de cit de bine sunt intocmite Exemplu: rapoartele intocmite in scris pentru conducere, cele verbale

prezentate sefului dvs la intervale de 2-3 saptamini, cele lunare din intilnirile sefilor de echipa

o Rapoartele de exceptie Rapoartele de exceptie reprezinta un mijloc eficace si economic de

informare, cu conditia ca managerul sa poata avea deplina incredere in persoanele insarcinate cu raportarea

Se realizeaza atunci cind apar dificultati neasteptate pentru informarea managerilor care trebuie sa fie informati imediat de ele

Implicit, daca nu se raporteaza nimic, inseamna ca totul merge struna

83

Exemplu: forma clasica este ceva de genul:”Sa-mi aduceti la cunostinta daca aveti vreo problema!”.

o Intrebari si discutii Sunt esentiale atunci cind apar probleme intr-o zona complexa de

activitate Rapoartele ne spun ceea ce considera important persoanele care le-au

intocmit, dar este posibil ca oamenii respectivi sa nu realizeze semnificatia anumitor evolutii, sa nu recunoasca aparitia anumitor tendinte sau sa nu observe unele dificultati. Daca va ginditi doar la intrebari standard, este preferabil sa cereti rapoarte regulate.

Punindu-le intrebari si discutind cu ei- de exemplu, vizitindu-i la posturile lor, in sedintele de echipa sau de analiza a proiectului- puteti obtine o imagine mai precisa asupra situatiei si factorilor care o determina

o Evidente si statistici curente Statisticile curente sunt excelente pentru observarea tendintelor ce nu

pot fi evidentiate prin alte mijloace dar,nu pot fi obtinute tot timpul si, in plus, nu sunt suficient de graitoare in lipsa unor date suplimentare ; de eceea este necesar sa le supuneti discutiilor

Statisticile proprii pot oferi informatiile mai rapid decit cele curente, de rutina dar trebuie sa merite efortul dvs si al echipei de a le intocmi

Interpretarea informatiilor si deciderea unor masuri O informatie capata sens de-abia dupa ce este, in primul rind , comparata cu un

standard, iar apoi se face o evaluare, ca sa se inteleaga de ce au evoluat lucrurile asa cum au evoluat (ceea ce, de regula, implica si stringerea inca a altor informatii si discutarea lor cu toti cei implicati)

Chiar si cind exista standarde clare, cum sunt cele legate de cantitati de timp, este de multe ori dificil de spus daca o anumita discrepanta in raport cu obiectivele noastre este sau nu serioasa.

Nu prea conteaza cit de mare este discrepanta ci semnificativ este sa puteti afla daca discrepanta urmeaza sa se adinceasca, sa ramina asa sau sa scada si sa dispara

Este important sa-i cunoasteti pe oameni si sa fiti cit se poate de familiarizat cu munca pe care o desfasoara ei, astfel incit sa stiti cita baza se poate pune pe o afirmatie de genul „Nici o problema, sefu`, recuperam noi saptamina viitoare!” sau „Sa stiti ca n-o sa putem preda chestia asta la timp orice-am face!”. Uneori stiti din experienta ca lucrurile incep sa se „inchege” de-abia in ultimile zile dinaintea predarii; in alte situatii, va dati seama ca nu veti putea respecta un termen de predare extrem de important

Masuri de control:a) Revizuirea standardelor sau tintelor

Standardele sau tintele pot reclama unele modificari daca:- au devenit nerealiste din cauza schimbarii

conditiilor- schimbarea conditiilor face ca standardul sa nu

mai fie semnificativ- munca desfasurata pina in acel moment a fost inadecvata- indiferent de

motiv- iar tintele nu pot fi indeplinite in timpul ramas- s-au fixat din start standarde sau tinte nerealiste, in care timpul si resursele

necesare au fost grav subestimate de regula nu putem aprecia situatia chiar atit de clar

84

un bun management se bazeaza pe stabilirea de tinte realiste dar pretentioase si chiar daca modificarea standardului ar fi bineprimita ,nu este bine sa subminati acest principiu, reducind pretentiile fata de performantele oamenilor

in plus, este bine sa va ginditi daca nu cumva va creati mai multe probleme noi, modificind standardul, decit mentinindu-l asa cum este

Daca modificati standardul:- i-ati putea face pe oameni sa ignore orice standard sau tinta fixate in viitor de

ei insisi sau de dvs- ati irosi un bun stimulent de a lupta pentru apropierea de o anumita tinta,

chiar daca aceasta nu poate fi atinsa- i-ati putea face pe cei care s-au straduit foarte mult sa respecte standardul

fixat sa simta ca si-au irosit timpul degeaba- ati putea cauza probleme care sa afecteze fara rost celelalte aspecte ale

activitatii departamentului sau ale muncii altora

b) Luarea masurilor de corectare a performantei Un astfel de demers poate pretinde alocarea de resurse suplimentare sau de

personal, modificarea procedurilor sau a metodelor de lucru, organizarea unor actiuni suplimentare de instruire pentru o parte din personal sau orice alta forma de masura corectiva

Trebuie sa va ginditi la implicatiile probabile ale unei asemenea interventii S-ar putea sa aveti de ales intre o masura corectiva care se aplica problemei

imediate, fara a se ocupa de cauza ei, sau de o masura corectiva prin care sa obtineti o solutie pe termen lung, care sa elimine probabilitatea reaparitiei problemei

c) Se merge mai departe fara vreo schimbareAdesea aceasta optiune este cea mai buna, din mai multe motive Persoanele implicate si-au dat deja seama ce trebuie facut pentru eliminarea

abaterilor Abaterile nu sint inca serioase; la nevoie, puteti interveni mai tirziu O actiune corectiva ar putea sa complice lucrurile si mai mult Nu este posibila, in acel moment, modificarea tintelor sau standardelor-de

exemplu, daca a fost deja anuntat in mod public Dorinta managerului ca totul sa mearga struna sau ezitarea lui de a ataca

problemele dificile

Evaluarea Evaluarea implica aprecierea valorii unei activitati.

–Reprezinta o parte esentiala a activitatii unui manager–Se refera la cantitatea si calitatea rezultatului obtinut

2 ratiuni:–Pentru a ne asigura ca facem tot ce trebuie pentru indeplinirea telurilor organizatiei–Pentru a demonstra celor ce conduc sau finanteaza activitatea ca resursele pe care le asigura sunt folosite in scopurile carora le-au fost detinate

In general, cu totii facem, tot timpul, evaluari, de regula fara formalism si pe baza propriilor noastre judecati. Ne bazam pe impresii, comentarii sau observatii acumulate de la cei implicati in activitatile care ne intereseaza

Din cind in cind, este important sa ne detasam si sa facem analiza activitatii, pentru a ne forma o imagine realista a realizarilor si acest lucru necesita o abordare mai formala

o Trebuie sa ne analizam performanta si sa ne punem citeva intrebari fundamentale: Folosim resursele cit mai profitabil ?,

85

Cum am putea munci mai bine?, Obtinem rezultatele dorite in problemele pe care le atacam?,

Evaluarea este destul de dificil de realizat: o Managementul inseamna si a alege una dintre mai multe variante, iar alegerea poate

crea adesea controverse. Fiecare vede lumea in felul lui si pretuieste altfel diferitele aspecte ale ei: unii sunt interesati de valoarea oferita in schimbul banilor platiti, altii de cantitatea si calitatea rezultatelor obtinute

o Se pot pune intrebari despre masura in care au fost servite scopurile organizatiei-sau daca se poate masura asa ceva

o Uneori asemenea aprecieri pot scoate la suprafata tot felul de conflicte, iar informatiile care ies la lumina pot fi aprig contestate

O organizatie se situeaza undeva intre extremele prezentate mai jos:o Organizatiile de succes sunt foarte serioase in felul in care fac evaluarile, cautind

continuu noi cai de imbunatatire; pentru ele evaluarea si imbunatatirea sunt componente integrante ale functionarii .In cadrul lor sedintele de informare si de analiza sunt un lucru uzual, iar evaluarile sunt parte obligatorie a oricarei intilniri de echipa sau de grup de decizie. Aceste organizatii isi iau in serios criticii si cauta intr-una noi cai de a-si consulta clientii si personalul

o Organizatiile total lipsite de eficacitate sunt caracterizate de incapacitatea de a-si face o evaluare. Ele pot oferi motive si justificari elaborate pentru situatiile in care se afla si pentru incapacitatea lor de a face vreo imbunatatire. Evaluarea nu este considerata esentiala, asa ca nu exista nici o evidenta a datelor relevante. Daca se intreprinde totusi vreo evaluare, aceasta evita cu grija orice problema fundamentala si, in schimb, scoate la suprafata numai aspectele menite sa justifice actiunile si convingerile celor din organizatie. Oamenii respectivi tin la practicile cu care s-au obisnuit, in detrimentul scopurilor pe care ar trebui sa si le indeplineasca

Folosirea tehnicilor de evaluare poate aseza controversele si disputele pe o temelie rationala

Evaluarea ca proces Evaluarea poate fi vazuta ca un proces in 4 etape:

86

Activitati de

evaluare

Sarbatorirearezultatelordeosebite

Raspunderile fatade

clienti/actionari/angajati

Negocierea siconvenirea pro-

gramului de lucru

Feedback, eva-luarea performantei,

recunoastere

Identificareadomeniilor ce pot

fi imbunatatite

Crestereareceptivitatii

Ridicarea simentinerea standardelo

r

Decidereanoilor directii

de actiune

Atragereade resurse

Dezvaluirea siaplanarea

divergentelor

Fixareaprioritatilorsi telurilor

Clarificareasi tratarea

problemelor

o Etapa 1 sunt identificate unele preocupari cu privire la ceea ce se realizeaza sau la

felul in care se procedeazao Etapa 2

abordeaza aceste preocupari :se cauta datele si cunostintele relevante, existente in organizatie, si sunt privite critic: „De unde stim acest lucru?”, „Putem fi siguri ca asa stau lucrurile?”. Se cauta informatii suplimentare fie in cadrul organizatiei, fie in afara ei si se organizeaza in mod coerent

o Etapa 3 Se decide ce anume trebuie facut pentru imbunatatirea situatiei

o Etapa 4 Cuprinde implementarea deciziilor Schimbarile facute declanseaza apoi o noua bucla de control, iar intregul

proces de monitorizare, analiza si estimare incepe din nou In practica evaluarea nu este chiar atit de clara si directa, iar etapele ei sunt rareori distincte.

Etapele lui sunt adesea intrepatrunse si, de multe ori, ajungem sa raspundem la cu totul alte intrebari decit cele care au fost puse la inceput

Intregul proces este de cele mai multe ori iterativ-se trece prin el in mod repetat, invatind din ce in ce mai multe lucruri despre problemele intimpinate sau abordind la fiecare parcurgere cite un nou set de probleme, scoase la iveala de intrebarile precedente

Evaluarea ca proces liniar

Evaluarea ca proces iterativ

87

1.Punerea intrebarilor

2.Raspunsul la intrebari

3.Tragerea concluziilor

4.Aplicarea schimbarilor necesare

Monitorizare

Analiza

Estimare

1.Punerea intrebarilor

2. Raspunsul la intrebari

3 Tragerea concluziilor

4.Aplicarea schimbarilor necesare

Ce trebuie evaluat

Inputurile – toate resursele de care ati avut nevoie pentru a ececuta activitatea Activitatile –cum s-a executat sarcina Outputurile – produsul obtinut sau serviciul furnizat Efectele – daca ati obtinut rezultatele dorite

Tipuri de procese de evaluare

Evaluarea performantei o In evaluarea performantei se iau toate obiectivele si tintele fixate intr-un anumit

domeniu sau proiect si se incearca determinarea gradului in care au fost realizate, atit sub aspectul cantitatii, cit si al calitatii

88

O parte dintre problemele de mai sus (sau toate)

O combinatie a celor de mai sus

Evaluarea combinata

Intentiile si scopurile generale ale organizatiei

Facem realmente ceea ce trebuie sa facem?

Evaluarea strategica

EficacitateEfecteEvaluarea impactului

Legatura dintre cum se fac lucrurile si ce rezultate se obtin.

ActivitatiEvaluarea procesului

Economii si eficientaRelatii dintre inputuri si outputuri.

Evaluarea performantei

Se cauta raspunsuri

despre…

Focarul de interes

al evaluarii

Tip de proces

de evaluare

o De multe ori procesul se axeaza pe aspectele legate de raportul dintre banii cheltuiti si foloasele obtinute (aici vorbim de „eficacitatea in planul costurilor” si de „valoarea obtinuta contra banilor cheltuiti”)

o In multe organizatii managerilor li se fixeaza tinte (de regula, in cursul unor sesiuni formale de evaluare), legate adesea de anumiti indicatorii de performanta. Acesti indicatori, folositi ca niste instrumente de analiza a unor aspecte specifice ale activitatii managerului, sunt conveniti in comun de ambele parti, se folosesc informatiile adunate prin procesul de monitorizare si se compara cu tintele fixate- de aceea trebuie definite SMART.

o In unele cazuri, poate fi nevoie si de unele informatii indirecte-exemplu-fluctuatiile de personal pot indica o anumita stare de spirit a angajatilor

Evaluarea proceseloro In evaluarea proceselor se pun intrebari despre felul in care functioneaza anumite

aspecte ale organizatiei: procesele de elaborare a deciziilor, alegerea si apoi administrarea politicilor si practicilor, etc.

o Se analizeaza astfel contributia pe care o au diferitele parti ale organizatiei la produsele oferite si la efectelee acestora.

o Intr-o astfel de evaluare se urmareste daca practicile adoptate in organizatiei sunt mai potrivite, ceea ce presupune comparatia cu metodele si sistemele consacrate si de succes din alte organizatii

Evaluarea impactuluio Prin evaluarea impactului se verifica daca efectele pe care le doreste organizatia sa le

obtina se materializeaza sau nu.A existat un impact semnificativ? Am realizat oare ceva deosebit? Au aparut cumva si efecte nedorite?

o Un asemenea proces de evaluare se preocupa de gradul de satisfactie oferit consumatorului sau utilizatorului. Daca obiectivele nu ar fi clare, ar fi greu sa fie raportate la rezultatele obtinute de organizatie

o Unul dintre cele mai dificile aspecte ale unei asemenea evaluari este gasirea unui etalon in raport cu care sa se faca masurarea impactului

o Numarul variabilelor care pot interveni in acest proces este extrem de mare-si multe dintre ele se pot afla in afara controlului managerial. Chiar si asa, orice organizatie trebuie neaparat sa urmareasca efectul pe care il are activitatea sa si sa se intrebe cit de mult realizeaza si ce insemnatate are ceea ce face.

Evaluarea strategicao In evaluarea strategica, se pun intrebari despre intentiile generale ale unui proiect sau

ale unei organizatii: face organizatia ceea ce trebuie sa faca? o Uneori o asemenea evaluare are loc ca raspuns la schimbarile majore petrecute in

mediul in care functioneaza organizatia- in ceea ce priveste piata acesteia, in prevederile legale, etc

Evaluarea combinatao In realitate, se intimpla rareori sa se faca numai un tip distinct de evaluareo De cele mai multe ori este nevoie de abordari combinate, pentru ca obiectele

evaluarii- performantele, procesele, impactul sau strategiile- sunt corelateo Intrebarile puse intr-un domeniu pot scoate la suprafata probleme in alte domenii

De exemplu: o evaluare a performantei organizatiei poate sa ridice intrebari cu privire la strategia acesteia. Tot asa, evaluarea performantei poate stirni discutii cu privire la procesele si practicile adoptate si care trebuie imbunatatite.

Conceperea unui proces formal de evaluare

Evaluarea formala poate fi un proces costisitor si de durata

89

Exista situatii in care ar fi suficiente abordari mai lipsite de formalismEtapele evaluarii :

( preluat dintr-o lucrare de McCollam si White,1993)

1. Pregatirea Inainte de a va lansa intr-un proces de evaluare, trebuie sa incercati sa raspundeti la

urmatoarele intrebari:-Sunt scopurile si obiectivele suficient de clar definite?-Care este scopul evaluarii si ce tip de evaluare trebuie ales?-Care trebuie sa fie sfera de cuprindere a evaluarii-cit trebuie sa fie de ampla?-Cine trebuie implicat in procesul de evaluare? Cine are anumite interese fata de acest proces, cine are de

pierdut sau de cistigat in urma evaluarii? Printre persoanele respective pot fi inclusi clientii, utilizatorii serviciilor, conducerea organizatiei, actionarii sau fondatorii si angajatii. Nu toti trebuie implicati la fel de mult, dar trebuie luati toti in considerare. Aceste grupuri pot ridica diferite intrebari si pot oferi diferite raspunsuri cu privire la aspectele vizate de evaluare.

-Care sunt cei carora trebuie sa le prezentati rezultatele evaluarii?-Ce informatii exista deja despre activitatea sau proiectul vizat de evaluare?

90

Definiti scopurile proiectului

Definiti scopurile evaluarii

Determinati obiectul evaluarii si destinariiRaportului (ce anume se evalueaza si pentru cine?)

Specificati durata si programul evaluarii

Descrieti activitatile din cadrul proiectului

Alegeti un evaluator

Alegeti metodele

Colectati informatiile

Analizati rezultatele si redactati raportul

Folositi rezultatele in interior

Difuzati rezultatele in exterior

-Cit timp si cite resurse puteti aloca evaluarii ?

2. Alegerea evaluatorului-alegerea evaluatorului pune in fata organizatiei anumite dileme:daca sa fie chemat cineva

din afara sau daca sa se apeleze la un membru al organizatiei-utilizarea evaluatorilor externi implica

costului destul de mari si este ideal sa se prevada din start si costurile evaluariiin alegerea evaluatorului extern ,apelati la cineva care intelege functionarea

organizatiei dvs si care poate sa comunice cu oameniiaveti grija ca evaluatorul sa inteleaga bine aspectele care reclama evaluareatrebuie clarificat ce-i revine fiecarei parti, ce se asteapta sa primeasca fiecare parte

si cum si cind trebuiie prezentate rezultateleCompararea evaluatorilor

3. Alegerea metodelor corespunzatoare felul in care se procedeaza intr-o evaluare nu depinde numai de preferintele personale:

fiecare situatie impune anumite metode, cele mai potrivite cazului respectiv se alege combinatia adecvata situatiei dintre metodele de evaluare avind grija sa realizati

echilibrul dintre informatiile cantitative si cele calitativeMetodele calitative si cantitative

91

Evaluarea ar putea sa fie mai putin credibila in ochii conducerii si ai altor grupuri interesate de proiect.

Stirneste o mai mare angajare a personalului fata de rezultatele evaluarii, care sunt mai usor de implementat.

Poate sa nu aiba competenta tehnica pentru evaluare

Poate avea mai multa credibilitate in ochii colegilor

Este posibil sa nu aiba suficient timp pentru activitatile necesare.

Intelege mai bine situatia

Mai dificil sa se evite aranjamentele “clandestine” cu unele grupuri.

Varianta mai atractiva financiarAutoevaluarea

Poate fi costisitor

S-ar putea sa apara probleme de responsabilitate.

Poate avea mai multa credibilitate in ochii celor din afara

Poate crea personalului senzatia de amenintare

Poate fi anonim

Poate sa nu fie suficient de sensibil fata de anumite grupuri interesate de proiect

Are viziunea expertului

Poate sa nu inteleaga continutul proiectului.Poseda aptitudini tehnice pentru evaluare.

Actioneaza ca un intrus, poate provoca perturbari.

Mai multa detasare.Evaluator extern

DezavantajeAvantaje

majoritatea evaluarilor folosesc atit informatii cantitative (masurabile) cit si calitative. Cele doua categorii sunt legate intre ele.

o Exemplu:Opinia pe care o exprima cineva despre ce anume si de ce a mers prost intr-o campanie promotionala reprezinta o informatie calitativa, care poate fi utila, pentru ca scoate in evidenta felul in care au raspuns oamenii la campania respectiva si pentru ca permite depistarea unor probleme organizationale neasteptate, care ar putea fi remediate pe viitor. Totusi, ca sa aiba mai multa semnificatie, aceasta opinie trebuie pusa intr-un context cantitativ. Cite persoane si-au exprimat o parere despre campanie? In ce proportii au fost parerile pozitive/neutre/negative ? este posibil sa se constate, prin sondajele efectuate sau prin cresterea brusca a nivelului de vinzari, ca rezultatele campaniei contrazic opiniile negative?

Informatiile cantitative au foarte multa forta de convingere, „rezultatele vorbesc de la sine” , dar ele pot fi usor manipulate si au nevoie de o interpretare atenta

Stringerea si prezentarea informatiilor cantitative denota rigurozitate si profesionalism; de aceea, aproape orice evaluare contine o componenta cantitativa esentiala.

Informatiile calitative pot dezvalui foarte multe lucruri.o Ele pot depista cauzalitatile care stau la baza statisticilor- aratind daca si in ce

masura statisticile reprezinta intregul adevar

Un model pentru alegerea celei mai bune metode In majoritatea evaluarilor exista trei domenii despre care aveti nevoie de informatii:

o Criterii de performanta Ce anume ne-am fixat sa realizam, cum aflam daca am realizat ceea ce ne-am

fixat? Cu alte cuvinte, stabilirea unei baze fata de care sa se poata aprecia nivelul de succes

o Rezultatele:

92

Componenta calitativaComponenta cantitativaEvaluarea

Analiza interviurilor efectuate la angajare si la parasirea organizatiei.

Fluctuatia personalului in primii doi ani in organizatie

Noua politica de instruire pentru instalarea noilor angajati.

Analiza evenimentelor care au avut loc in timpul campaniei-de exemplu activitatile concurentei.

Numarul cererilor de oferte sau nivelul vinzarilor in perioada de trei luni dupa campanie, in comparatie cu o perioada de trei luni de dinaintea campaniei si cu aceleasi trei luni din anul precedent

Eficacitatea unei campanii de marketing

Discutii informale cu femeile despre simptomele posibile, apoi cu femei care nu au fost cuprinse in proiect, cu specialistii din cadrul proiectului.

Numarul de femei diagnosticate cu boli specifice posibil de prevenit, comparat cu perioade din trecut.

Proiectul de promovare a sanatatii in rindurile femeilor

Discutii in grupuri reprezentative mici, de angajati despre plusurile si minusurile serviciilor cantinei.

Numarul de persoane care o frecventeaza.

Atitudinea fata de cantina personalului

Ce informatii avem sau putem obtine despre rezultatele noastre, prin monitorizare sau prin alte mijloace?

o Contextul: De ce alte informatii mai avem nevoie ca sa putem interpreta rezultatele?

Metodele pe care le alegeti depind de resursele care va stau la dispozitie si trebuie tinut cont de:

o Costul obtinerii informatiilor in raport cu valoarea lor in cadrul evaluariio Timpul necesar obtinerii si analizei informatiiloro Gradul de incredere al informatiilor obtinuteo Aspectele politice ale procesului

exemplu: anumite metode de colectare a informatiilor pot atrage sprijinul oamenilor fata de procesul de evaluare

Evaluarea calitatii folosind metodele de evaluare alese, organizatia doreste sau este obligata sa stabileasca

nivelul de calitate al realizarilor sale toate aspectele evaluarii, intr-un anume sens sunt legate de calitate- calitatea performantei

organizatiei, calitatea proceselor, a impactului, a stategiei ideea de „calitate „este greu de definit si poate fi dificil de estimat in cadrul evaluarii de multe ori, ceea ce conteaza pentru client nu sunt aspectele concrete, tangibile ale

produsului sau serviciului care i se ofera, ci nivelul de incredere pe care il prezinta, ca si atitudinea celor insarcinati cu servirea clientului.

Cind se concepe un chestionar sau o structura de interviu, este util sa lasati oamenilor spatiul necesar ca sa va comunice:

o Opiniile lor cu privire la ceea ce constituie calitate in serviciile oferiteo Felul in care vad ei performanta organizatiei in raport cu criteriile de calitate

Importanta existentei unei diversitati de surse de informare

93

Exemple de surse de informare

Documente

Evidente

Personal

Evidente

Rapoartele personalului

Contacte cu clienti

Discutii cu personalul

Consultarea distribuitorilor

Idei de la cumparatori

Informatii contextuale: Ex: Care sunt cauzele problemelor?

Sunt schimbari la concurenti?De ce imbunatatiri e nevoie?

Informatii rezultate: Ex. Cat de multe vinzari?

In ce fel sunt satisfacuti?Ce probleme sunt?Cum s-a progresat?

Informatii de baza: Ex. Scopurile si politicile adoptate

Planurile si obiectiveleCe s-a intimplat anul trecut

Criterii de evaluare:Ex. Nivelul vinzarilor

Satisfactia cumparatorilorCota de piata obtinuta

Ceea ce conteaza este, nu atit validitatea unei surse sau alteia, cit coerenta si consecventa informatiilor adunate dintr-o multitudine de surse, atunci cind sunt puse la un loc si analizate

Exemplu:o Impresiile si amintirile cuiva au prea putina relevanta singure, dar, daca sunt coroborate cu

comentariile altora si cu tendintele dezvaluite ( sugerate, chiar daca nu sunt sigure) de datele provenite din evidentele organizatiei si din rapoartele obtinute de la alte filiale sau din organizatii din alte domenii, atunci pot reprezenta motive de grija. Ceea ce conteaza este tabloul general pe care ajung sa-l descrie datele.

Evaluatorii de profesie au nevoie sa foloseasca mai multe metode si teste ca sa coreleze si sa corecteze mesajele provenite din diferite surse de informare. Termenul tehnic care se potriveste aici este „triangulatie”

Oamenii au tendinta sa se preocupe numai de metode, dar tot atit de important este si sa formuleze corect problemele si sa stabileasca cu grija cine sunt cei care trebuie implicati in rezolvarea lor.

In evaluare se folosesc aceleasi tipuri de comunicare ca in viata de zi cu zi, doar ca intr-o maniera mult mai planificata si mai riguroasa.

4. Analiza rezultatelor si intocmirea raportului

Pentru a duce la bun sfirsit un proces de evaluare, trebuie sa ne fixam pentru el un set de obiective si termene finale si sa folosim diferite tehnici si instrumente de planificare

Datele culese trebuie analizate si insusite lectiile invatate pentru a le aplica in practica Cantitatea de informatiile adunate si care trebuie analizate intr-un proces de evaluare este foarte

mare , dar trebuie acordata atentie speciala anumitor lucruri: o informatiile care se refera la atingerea obiectivelor (sau la ratarea acestora)

exemplu: daca este vorba de organizarea unui program de instruire, este important sa aveti numarul participantilor, defalcat pe categorii profesionale

o tendintele generate intrezarite in datele obtinute exemplu: ponderea cea mai mare in rindurile participantilor la curs au avut-o

feneile intre 30-40 de anio eventualele rezultate neasteptate;

exemplu:se poate afla de pilda ca persoanele care au profitat cel mai mult dintr-un curs despre dezvoltarea personala au fost cele din serviciul financiar al organizatiei

Analiza informatiilor de evaluare este o activitate meticuloasa si dificila, necesita timp si este bine sa folositi metode cit mai simple

Raportul o trebuie intocmit cu gindul la cei carora le este adresat de aceea trebuie folosit un limbaj

adecvat, pe care sa-l inteleaga, clar si fara prea multi termeni de specialitate o raportul realizat trebuie sa cuprinda rezultatele evaluarii care sa dezvaluie o munca bine

facuta si rezultate pozitive dar si adevaruri incomode . Evaluatorul trebuie sa fie onest (nu brutal de onest!)dar in acelasi timp sa formuleze raportul in termeni care sa nu-i raneasca prea tare pe cei implicati

o in unele organizatii trebuie intocmite doua rapoarte-unul pentru uz intern, altul cu circuit extern. Organizatiile specializate in evaluari obisnuiesc sa intocmeasca rapoarte sumare, pe care sa le distribuie tuturor celor care au luat parte la studiile efectuate si celor care trebuie informati cu privire la rezultatele obtinute. Unele dintre ele folosesc in cadrul acestor rapoarte si fotografii sau grafica, pentru a transmite mesajul mai clar

o Este foarte important ca raportul sa arate bine. Un rezumat de o pagina sau doua poate fi un mijloc rapid de transmitere a esentei

raportului si totodata un document usor de difuzat despre raport Utilizarea IT pentru prezentari , rezulta calitate la pret rezonabil

94

Raportul trebuie alcatuit astfel incit ceilalti sa vrea sa-l citeasca

5. Folosirea rezultatelor Raportul trebuie trimis persoanelor care trebuie sa-l cunoasca. Ginditi-va la toate grupurile

interesate de evaluarea efectuata si la diferitele tipuri de prezentare pe care o asteapta

Cei implicati mai indeaproape in activitatea evaluata asteapta de la dvs un raport complet si discutii detaliate asupra rezultatelor in timp ce altii se pot multumi si cu versiunile prescurtate ale raportului

In urma evaluarii se poate ajunge la concluzia ca trebuie schimbate strategiile, obiectivele, sistemele sau procedurile organizatiei. In aceste situatii trebuie sa intocmiti si un plan de implementare. Ideea planului de implementare trebuie luata in considerare inca din start: cele mai multe evaluari sunt initiate astfel incit sa joace rolul unor „pirghii ale schimbarii”

Daca ati apelat la un evaluator sau consultant extern, ar fi o greseala sa intrerupeti colaborarea cu acesta de indata ce a predat raportul final. De multe ori, acesti oameni va pot ajuta foarte mult si in privinta implementarii sau va pot recomanda diferite masuri. Ei nu fac parte dintre persoanele interesate direct de functionarea organizatiei. Pe de alta parte,daca doriti, puteti infiintaun mic grup insarcinat cu formularea unor propuneri de schimbare pe care sa le inainteze managerului.

Raportul de evaluare trebuie considerat un document de maxima importanta. Cei care privesc evaluarile cu seriozitate si le planifica riguros ajung in cele din urma la concluzia ca au cheltuit banii cu folos. Rapoartele de evaluare contin informatii utile, adesea din surse independente, despre valoarea muncii depuse. Daca dezvaluie si probleme, rapoartele pot stimula oamenii sa treaca la remedierea situatiei.

Probleme in urma monitorizarii si evaluariiContestarea criteriilor

In cursul unei evaluari pot iesi la suprafata deosebirile dintre asteptarile grupurilor interesate de functionarea organizatiei (din interior-angajati, proprietari si din exterior-clienti, utilizatori, furnizori)

Cu cit este mai mare ambitia organizatiei de a implica in evaluare cit mai multe grupuri, cu atit ajung aceste deosebiri de idei sa fie mai expuse si se poate ajunge la conflicte

o Exemplu: asa se intimpla frecvent in sectorul voluntar si non profit, unde beneficiarii au asteptari nerealist de mari atit cu privire la calitatea serviciilor respective, cit si la nivelul la care considera ca ar trebui sa fie implicati in evaluari.

In teorie, atragerea in evaluare a unui numar cit mai mare de categorii de persoane interesate de organizatie poate fi un scop cit se poate de valid. Implementarea eventualelor schimbari ce decurg din evaluare poate afecta toate aceste grupuri.

In practica, atragerea prea multor grupuri poate conduce la un proces de evaluare complicat, de lunga durata si intesat de interese divergente sau chiar conflictuale. De aceea, este nevoie sa va folositi imaginatia ca sa puneti la punct diferite metode de implicare in evaluare a celor interesati.

Ineficientele ascunse Un rezultat dezvaluit adesea de o evaluare este faptul ca organizatia nu functioneaza chiar la

nivelul ei optim de eficienta sau ca activele ei sunt subutilizateo Se poate constata ca un buget a fost incarcat peste masura, ca unele materiale sau

echipamente ar fi putut fi achizitionate la preturi mai mici, ca o parte din spatiul pentru birouri nefolosit, ca unele proceduri sunt inutil de complicate

Asemenea tendinte se manifesta in toate organizatiile, dar prezenta lor este mai marcata in organizatiile mari, din cauza defalcarii activitatilor principale in mai multe sarcini separate, ceea ce face ca orice risipa sa poata trece usor neobservata

Exista doua cauze principale ale ineficientei si risipei

95

o Pentru ca mai toate procesele de schimbare sunt treptate, rezervele de timp si resurse nu sunt de regula explicite. Ele sunt considerate un lucru normal, de la sine inteles si, pentru ca munca se intinde pina se consuma tot timpul disponibil, oamenii sunt in permanenta complet incarcati. Rezervele ascunse pot fi depistate numai daca, in orice lucrare, se pun intrebari de genul „ Este intr-adevar necesara aceasta operatie?”

o Nici un manager nu-si poate cuceri popularitatea daca face economii. Angajatilor le convine modul lor de lucru si sunt convinsi ca fac ceva important. Nimeni nu vrea sa fie acuzat de risipa si ineficienta. Astfel ca, desi sunteti platit ca manager tocmai ca sa puneti intrebari incomode, adevarul este ca, de cele mai multe ori, nu va convine nici dvs sa o faceti. Va temeti sa nu stricati atmosfera si sa va incordati relatiile cu ceilalti.

Aplicati regula 80: 20 Regula 80:20

o 80% din rezultate sunt obtinute cu 20% efort , pe cind pentru a obtine restul de 20% rezultate este necesar 80% efort

exemplu: in vinzari-80% venituri provin de la 20% dintre clienti – cei care cumpara cantitati mari sau carora organizatia le livreaza marfa timp indeplungat

intr-un departament : 20% din lucrarile care se executa necesita 80% din timp. Atunci cind va straduiti sa cresteti economicitatea si eficienta departamentului, concentrati-va asupra lucrarilor din grupul celor 20%, adica a lucrarilor care conteaza intr-adevar. O economie modesta realizata la o asemenea lucrare majora poate insemna mult mai mult decit o economie majora la o lucrare marunta din categoria celorlalte 80%

Incarcarea excesiva in multe organizatii se poate dezvolta o cultura a excesului de zel- in sensul lansarii in

realizarea unei multitudini de lucrari, chiar daca nu exista resursele necesare deoarece:o fluxul de resurse, ca si procesele de productie si de livrare, par a capata o viata a lor,

proprie deoarece factorii care afecteaza existenta sau non-existenta fondurilor necesare anumitor scopuri nu prea sunt legati de variatiile in nivelul cererii pentru diderite produse sau servicii

o managerii se chinuie cu mentinerea concordantei intre activitate si fondurile disponibile ceea ce poate insemna refuzarea unor lucrari, restringerea unor servicii sau inchiderea unor proiecte

ideal ar fi sa se poata anticipa orice disparitate dintre resurse si amploarea obiectivelor de plan. Astfel, s-ar putea intocmi un plan special, iar personalul afectat ar putea fi ajutat sa se reorienteze si sa accepte alte insarcinari s responsabilitati.

o In practica, sarcinile de plan pot creste pe nesimtite; la fel pot creste, imperceptibil, costurile materiale sau cheltuielile salariale. De aceea, controlul asupra eforturilor contractuale asumate de organizatie nu inseamna numai deciziile majore luate din cind in cind asupra viitorului unora dintre proiecte. Inseamna si controlarea sistematica a gamei de servicii acordate sau a standardelor aplicate in organizatie, pentru a ne asigura ca isi pastreaza credibilitatea financiara (20% din serviciile si activitatile organizatiei raspund de 80% din veniturile ei)

Problema controlului asupra obiectivelor de plan este cu atit mai acuta cu cit odata transformate in obligatii contractuale, ele devin mult mai dificil de redus.

o Ca rezultat, organizatiile recurg la „economiile de balast”- reducerea costurilor cu deplasarile, cu telefoanele, echipamentele, instruirea , serviciile auxiliare- ca sa nu fie nevoite sa renunte cu totul la o activitate sau un proiect

96

o Recursul la „economiile de balast” prezinta riscul inrautatirii starii de spirit a unui personal aflat in pana de resurse, care incearca sa mentina cu disperare un nivel nerealist de servicii si este incapabil sa implementeze noi proiecte sau servicii de care organizatia ar avea nevoie urgenta

Coalizarile „subversive” In cursul unei evaluari, oamenii se pot coaliza cu scopul de a prezenta informatii

distorsionate despre un proiect sau activitatea unui departament.o Acest lucru se intimpla ori de cite ori oamenii percep existenta unor amenintari

asupra pozitiilor pe care le ocupa Participantii la aceste coalitii camuflate incearca sa-l faca pe evaluator sa priveasca

lucrurile din perspectiva loro Fiecare parte nu se multumeste sa-si impuna propriile argumente si justificari, ci se

straduieste sa-l faca pe evaluator sa accepte si interesele celorlalte partio Argumentele clasice ale unei asemenea aliante sunt saturate de considerente legate de

interesele personale si organizationale Este imposibil sa se elimine cu totul asemenea fenomene de coalizare, de aceea evaluatorii

trebuie: o Sa arate clar de ce are nevoie de implicarea anumitor grupurio Sa inteleaga bine care este rolul sau si cum va fi vazut de ceilalti: daca este neutru

sau daca se considera ca are si el anumite interese in cadrul procesului evaluato Sa decida nivelul de participare de care are nevoie-daca doreste doar sa-i consulte pe

ceilalti sau daca vrea din partea lor si unele decizii cu privire la urmatorii pasi ai procesului

o Sa-i ajute pe oameni sa accepte si sa-si asume propunerile, acordinsu-le timp, discutind cu ei si informindu-i constant asupra celor constatate pe parcursul procesului de evaluare

o Sa tina cont, in alegerea metodelor, de felul in care sunt privite acestea de catre participanti

o Sa fie in stare sa recunoasca si sa gestioneze corect un conflict, de indata ce apare

Contestarea rezultatelor Rezultatele unei evaluari ajung de multe ori sa fie contestate

In situatiile in care evaluarea se incheie cu recomandarea unei schimbari in activitate, structura sau proceduri, raportul prezentat poate fi doar primul pas dintr-un proces lung si dificil

o Uneori informatiile strinse in cursul evaluarii corespund asteptarilor celor implicati.Se lamuresc unele divergente, se raspunde intrebarilor cu privire la nivelul de indeplinire a obiectivelor, se clarifca ideile de imbunatatire a performantelor, se discuta avantajele relative ale diferitelor procedee de lucru, se stabilesc clientii carora ar trebui sa li se acorde mai multa atentie. In aceste cazuri,evaluarea ii ajuta organizatiei sa faca mai bine ceea ce facea deja: evaluarea confirma, extinde si rafineaza modul in care o organizatie isi intelege menirea

o De multe ori, oamenii se impotrivesc propunerilor rezultate din evaluare. Rareori accepta cineva sa i se spuna ca trebuie sa faca altceva, ca eforturile sale de pina atunci au fost irosite sau ca, de fapt, nu facea in realitate ceea ce credea ca face. Nici unuia dintre noi nu ne este usor sa punem in discutie niste principii si practici pe care le-am luat intotdeauna de bune- mai ales daca ne-am bazat pe ele in toate actiunile si angajamentele in care ne-am investit timpul si eforturile

97

Daca s-a reusit implicarea in procesul de evaluare a tuturor partilor interesate, daca au fost consultati toti cei implicati la fiecare pas, ar trebui sa apara mai putine surprize. O componenta a competentei evaluatorului este sa puna in discutie, in fiecare etapa, rezultatele si informatiile obtinute, pentru ca oamenii sa aiba timp sa le analizeze implicatiile. O reactie initiala posibila este sa se afirme ca unul sau altul dintre rezultate ar fi incorect sau sa se acuze evaluatorul ca a gresit. De multe ori, oamenii au nevoie de mult timp ca sa accepte mesajul evaluarii, pentru ca procesul de invatare poate fi lent si dureros

Chiar daca rezultatele evaluarii produc la inceput senzatie, asta nu inseamna ca sunt false sau eronate. Oamenii nu accepta prea usor sa li se spuna ca nu au muncit atit de bine pe cit s-ar fi putut. Totusi exista foarte putini care sa nu reflecteze, ceva mai tirziu, asupra rezultatelor negative ale evaluarii

Procesul de invatare din cadrul evaluarii poate fi impartit in doua etape:

o Prima parte cuprinde timpul de care au nevoie cei implicati indeaproape in proces ca sa reflecteze la rezultatele obtinute.

Daca ati apelat la un evaluator extern, este bine sa ii cereti sa va ajute in facilitarea acestei etape, pentru ca el poate sa tina cont de eventualele anxietati ale oamenilor cu privire la rezultatele evaluarii

o A doua etapa cuprinde abordarea cu atentie a schimbarilor ce vor fi necesare pe termen lung.

In cel mai bun caz, evaluarea poate indica necesitatea unei schimbari menite sa consolideze si sa imbunatateasca performanta organizatiei. In cel mai rau caz, evaluarea poate insemna o modalitate costisitoare de a irosi timpul, daca raportul ajunge doar intr-un raft.

De multe ori, aceasta situatie se intilneste in procesele de evaluare in care s-au neglijat toate aspectele legate de personal, in graba de a gasi solutii pe termen scurt in detrimentul celor pe termen lung.

ANEXA -Alte instrumente1. Diagrama cauze multiple

98

Oameni apatici (neimplicare in joc, lipsa arbitru)

Lipsa autorizatiei de vanzare gustari

Program tiparit gresit.

Nerespectarea clauzelor contractuale de catre Club (penalitati de intarziere)

Intalniri ineficiente

Lipsa feedback.

Participare slaba la intruniri (absenteism)

Comunicare slaba intre Centru si Club si intre

membrii Comitetului

Clubului

Lipsa informatiilor legate de tiparirea materialelor. Tiparirea materialelor publicitare s-a facut in ultima clipa (tipograful care tiparea materialele gratuit era in concediu)

Asteptari nerealiste (se asteptau inscrieri in ultimul moment, dar nu se stie ce s-a facut pentru a atinge acest obiectiv)

Lipsa informatii despre transmisia TV a meciului din Cupa Mondiala (oare programul TV nu exista pe piata cu o saptamana inainte?)

Lipsa informatii despre cabinele care serveau de adapost in caz de ploaie (cabinele erau in renovare de ceva timp!)

Lipsa informatiilor despre prognoza meteo pentru ziua respectiva.

Informatii insuficiente si de slaba calitatePlanificare slaba Control inexistentActiunea s-a desfasurat in pierdere.

Diagrama cauze multiple-Studiu de Caz-Clubul Salariaţilor

Clubul Salariaţilor a organizat în fiecare din ultimii cinci ani un campionat de fotbal la care putea să participe oricine dorea. Activitatea reprezenta, în primul rând, o ocazie cu caracter social, în care toţi angajaţii organizaţiei, deopotrivă bărbaţi şi femei, puteau petrece în mod plăcut o seară de vară, în timpul căreia se încingea o partidă de fotbal fără pretenţii deosebite. Evenimentul făcea parte dintr-o suită de acţiuni organizate pe parcursul anului. Clubul social funcţiona pe bază de autofinanţare. Eventualele profituri înregistrate la sfârşitul anului erau donate organizaţiilor de

99

Jenny nu stie prea bine ce are de facut (procedura de inductie a noilor angajati lipseste)

Lipsa gustarilor de la eveniment (pierderea unor castiguri nete generate de aceasta activitate)

Procesul de planificare a distributiei pliantelor publicitare(a existat oare?) Pliantele s-au distribuit tarziu (oare inscrierile nu depindeau de acest lucru?)

Comunicare ineficienta

Cresterea costurilor

Lipsa unor criterii de evaluare.

Lipsa monitorizarii procesului.

Nerespectarea termenului de distribuire a pliantalor publicitare.

caritate. În anul care a trecut, înscrierile la campionat au scăzut substanţial, iar în acest an au atins un asemenea nivel încât se ridica problema dacă se mai putea continua sau nu.

„Vom avea probabil tot atât de puţini participanţi” se gândea a doua zi Jenny Wilson. În calitate de secretară, se implicase puternic în organizarea evenimentului. Se ocupa pentru prima dată de aşa ceva. Persoana care o precedase părăsise organizaţia anul trecut şi nu-i lăsase prea multe instrucţiuni. Totuşi, Jenny s-a străduit cât se poate de mult. Nici unul din membrii Comitetului nu părea să cunoască detalii prea multe şi, cu toate că le prezentase cu conştiinciozitate rapoarte la fiecare întâlnire, nu i se semnalase că lucrurile puteau merge prost. Trebuie menţionat că, în ultimele două-trei luni, participarea la şedinţele Comitetului a fost destul de slabă.

Valul de înscrieri aşteptat pentru ultimul moment nu s-a produs. Jenny a aflat prea târziu că, în aceeaşi zi, urma să se transmită la televizor un important meci de fotbal, care conta pentru Cupa Mondială, ceea ce rivaliza serios cu atracţia oferită de Club. A mai aflat, de asemenea cu întârziere, că tipograful, care era membru al clubului şi obişnuia să tipărească în mod gratuit materialul publicitar, era în concediu medical, astfel încât pliantele au apărut cu mare întârziere, trebuind să aştepte încă trei săptămâni pentru a le distribui odată cu fluturaşii de plată a salariilor.

Deşi în anii precedenţi găsirea unor membri dispuşi să joace rolul de arbitru nu fusese o problemă, de această dată Comitetul a ajuns practic să implore ajutor până în ultimul moment. Pliantul publicitar indica oamenilor să vină la locul unde avea loc evenimentul la ora 18, urmând ca acesta să înceapă la ora 18.30. Însă începerea meciului fusese programată pentru ora 18, aşa că acţiunea a durat cu 30 de minute mai mult decât se avuse în vedere, generând confuzie atât în rândul personalului de deservire cât şi al fotbaliştilor.

Acţiunea urma să aibă loc în aer liber, la un centru sportiv local. Ploaia nu a fost câtuşi de puţin îngăduitoare, iar cabinele din apropierea terenului, care, de regulă, serveau ca adăpost, erau închise pentru renovare. Jenny a constatat cu stupoare că la bufet se puteau servi doar băuturi, fără să existe şi mâncare. Era oricum prea târziu să ia măsuri alternative de aprovizionare cu gustări, deoarece conducerea Centrului constatase că organizaţia sa nu participase la şedinţa de consiliu care discutase problema autorizaţiilor necesare pentru pregătirea şi vânzarea de preparate culinare. Chioşcul alimentar din apropiere înregistrase vânzări record, proprietarul fiind însă supărat că trebuia să închidă mai devreme, deoarece de la ora 18.30 nu mai putea să ofere nimic, stocurile de alimente fiind epuizate.

Chiar în momentul când Jenny termina de împachetat şi se gândea că nimic rău nu se mai putea întâmpla, managerul Centrului a venit la ea pentru a-i pune în vedere că întrucât clubul nu achitase anticipat chiria pentru baza sportivă, aşa cum prevedeau termenii contractuali, va trebui să le aplice o majorare de 10%. Prin urmare, acţiunea se derulase în pierdere, ceea ce a făcut-o pe Jenny să se întrebe dacă meritase tot efortul.

2. Pragul de rentabilitate (PR)Analiza PR este o metoda contabila prin care se stabileste nivelul la care o anumita activitate nu are nici profit dar nici pierdere. Vol. Vinzari = costuri variabile + costuri fixeMarja contributiei la totalul costurilor fixe reprezinta o metoda simpla de calcul al pragului de rentabilitate.

Contributie unitara = pret unitar – cost var. pe unitate

Total costuri fixe

100

---------------------------------------= numar unitati vindute pentru atingerea PRcontributie pe unitate de produs

Presupuneri care se fac cind se traseaza o diagrama a PR.:

Posibilitatea de a determina componentele fixe si variabile ale costurilor, liniaritatea costurilor variabile

Costurile fixe constante in intervalul de relevamta Preturile de vinzare sunt constante Nu se modifica proportia diferitelor produse in sortimentul pus in vinzare Nu exista modificari ale raportului pret/cost Nu exista variatii ale productivitatii Ciclurile de productie si vinzare sunt relativ consecvente

Marja de siguranta

Definitii1. este diferenta dintre nivelul planificat al activitatii si valoarea PR

2. este diferenta intre capacitatea de productie si valoarea PRDomeniu de relevanta - interval in care relatiile de liniaritate sunt respectate.

Analiza pragului de rentabilitate poate contribui la:o aflarea numarului de produse/servicii care trebuie vindute pentru a acoperi costurileo aflarea raspunsului la anumite scenarii de tipul „Ce s-ar intimpla daca?” in care pot

varia ,intr-o combinatie sau alta,nivelul de activitate,preturile de vinzare sau costurile.Limitari ale analizei pragului de rentabilitate:

nu tine cont de economia de scala (exp.:discounturi la cumparari masive) se folosesc doar valori medii se bazeaza pe principiul concordantei,fara a se tine seama de incasarile efective si

platile efective. Reprezentarea se face doar intr-un domeniu limitat de relevanta

BZT 631 – Volumul 3: MANAGEMENTUL ÎN ORGANIZAŢIE

CuprinsAcest volum se referă la organizaţie. Explică de ce există organizaţiile, care sunt trăsăturile lor comune şi prin ce diferă unele de altele. „Personalitatea”unei organizaţii este dată de rezultatul interacţiunii dintre o serie de factori. Fiecare dintre ei este prezentat şi pus în discuţie: misiune, valori şi etică; structură; cultură. Pentru dvs., ca manager, este important să înţelegeţi de ce organizaţia dvs.se prezintă aşa cum este, pentru că acest lucru vă defineşte contextul în care vă îndepliniţi atribuţiile manageriale.

Secţiunea 1 Introducere în problematica organizaţiilor1.1 Introducere

101

Costuri fixe

Costuri variabileCosturi totale

venituri

Prag de rentabilitate

1.3 Trăsături comune ale organizaţiilor1.4 Trăsături care deosebesc organizaţiile1.5 Harta organizaţiei1.6 Rezumat

Secţiunea 1 se concentrează asupra elementelor constitutive ale organizaţiilor, de ce există ele şi cum funcţionează. Pune în discuţie diferite aspecte: faptul că toate organizaţiile au trăsături comune, dar, în acelaşi timp, fiecare are un set de caracteristici care o diferenţiază în mod unic de celelalte organizaţii.

Secţiunea 2 Misiuni, valori şi etică2.1 Introducere2.2 Valorile, societatea şi organizaţiile2.3 Misiunea şi valorile organizaţiei2.4 Etica de grup şi cea individuală2.5 Cum se tratează problemele etice2.6 Rezumat

Secţiunea 2 se ocupă de problematica valorilor. Prezintă modul în care organizaţiile îşi stabilesc valorile şi cum sunt exprimate acestea sub forma declaraţiilor de misiune. Ia în discuţie modul în care valorile personale ale se îmbină cu ale organizaţiei. De asemenea, prezintă managementul problemelor de etică la locul de muncă.

Secţiunea 3 Cultura organizaţională3.1 Introducere3.3 Modele de culturi organizaţionale3.4 Cultura ca rezultat al "negocierii"3.5 Schimbarea culturii organizaţionale3.6 Rezumat

Secţiunea 3 examinează cultura organizaţională şi cum se formează personalitatea sau identitatea unei companii. Se explică de ce cultura organizaţională este mai mult decât o combinaţie de structuri şi reguli şi se prezintă două modele care vă vor ajuta să analizaţi şi să înţelegeţi cultura organizaţiei dvs.

Secţiunea 4 Structura organizaţională4.1 Introducere4.2 Importanţa structurii4.3 Organizarea muncii4.4 Realizarea coordonării4.5 Rezumat

Secţiunea 4 se ocupă de structura organizaţiilor. Analizează de ce este necesară o organizare formală şi discută dezavantajele care pot apărea. Secţiunea prezintă diferitele moduri în care poate fi organizată munca şi discută provocarea pe care o reprezintă coordonarea activităţii într-o structură organizaţională.

102

Secţiunea 1 Introducere în problematica organizaţiilor

Cuprins1.3 Trăsături comune ale organizaţiilor1.4 Trăsături care deosebesc organizaţiile1.5 Harta organizaţiei

RezumatÎn această primă secţiune am analizat caracteristicile organizaţiilor: ce au ele în comun şi ce le face diferite. Am arătat că toate organizaţiile trebuie să găsească un echilibru între diferenţiere şi integrare şi trebuie să-şi definească clar identitatea şi scopul. De asemenea, am avut în vedere o serie de factori care duc la diferenţele în ceea ce priveşte structura şi comportamentul organizaţiilor. Am prezentat tehnica realizării organigrafurilor şi am arătat cum vă poate ajuta aceasta să reprezentaţi structura şi funcţionarea organizaţiei. Prin intermediul activităţilor, aţi avut posibilitatea de a vă analiza propria organizaţie în acest context.Acum ar trebui să fiţi în măsură să înţelegeţi scopul şi sarcinile organizaţiilor şi să apreciaţi prin ce se aseamănă ele şi prin ce sunt diferite. În particular, ar trebui să aveţi o imagine mai clară a organizaţiei dumneavoastră – scopul său şi modul în care funcţionează. De asemenea, ar trebui să puteţi folosi diagramele pentru a vă ajuta la înţelegerea inter-relaţiilor complexe şi multiple din organizaţie.

Puncte cheie Perspectivele asupra organizaţiilor diferă în funcţie de poziţia observatorului. În toate organizaţiile sunt prezenţi trei factori: oamenii, obiectivele şi structura. Dirijarea şi controlul interacţiunilor în organizaţii este un rol managerial esenţial. Organizaţiile sunt definite din punctul de vedere al structurii şi proceselor, care pot fi atât formale, cât şi

informale. Structurile şi procesele informale pot fie să faciliteze, fie să diminueze eficacitatea activităţii în organizaţie Printre elementele comune ale organizaţiilor se numără:

- nevoia de a echilibra diferenţierea şi integrarea- nevoia de a crea identitatea şi scopul.

Organizaţiile pot fi înţelese cu ajutorul mai multor analogii; dar analogiile cu lumea tehnică a maşinilor sunt limitate, atunci când se pune problema de a cuprinde noţiunile de complexitate şi schimbare.

Lawrence şi Lorsch au sugerat că:- oamenii, şi nu organizaţiile, sunt cei care au ţeluri şi scopuri;- organizaţiile cuprind oameni care coordonează diferitele lor activităţi;- eficacitatea depinde de capacitatea diferitelor sub-unităţi de a face faţă mediului lor specific.

Frontierele organizaţionale ale sectoarelor tradiţionale devin mai puţin clare:- sectorul privat: a devenit mai orientat spre profit;- sectorul public: a devenit mai orientat spre răspundere;- sectorul terţiar sau voluntar: a devenit mai orientat spre asumarea obligaţiilor şi răspunderilor.

Organizaţiile concurează şi/sau colaborează, colaborarea ducând uneori la apariţia organizaţiilor de tip reţea sau a celor virtuale.

Printre sursele de diferenţiere între organizaţii se numără:- mărimea şi ciclul de viaţă (naştere, tinereţe, vârstă mijlocie, maturitate);- localizare;- folosirea tehnologiei.

Organigrafurile: Mintzberg şi Vander Heyden au sugerat că organigramele clasice nu mai reuşesc să reprezinte viaţa reală din organizaţii. Ei au propus următoarele elemente caracteristice pentru reprezentarea unei organizaţii:

- Seturile – oameni sau unităţi care îşi duc activitatea în mod independent;- Lanţurile – activităţi conectate de-a lungul unui proces;- Nucleele – centre de coordonare formate în jurul unui manager; (puncte fizice sau virtuale spre care se îndreaptă şi dinspre care vin oameni)- Reţelele – formate din relaţii şi acţiuni fluide.

Managerii obţin rezultate mai bune în activitatea lor în cadrul organizaţiei dacă:- au o "imagine din elicopter" asupra ansamblului;- lucrează cu o complexitate de relaţii;- îşi redefinesc modul în care privesc situaţiile;- recurg la hărţi şi modele.

103

CONCEPTE EXPLICATE

Ce este o organizaţie? În lumea de azi toti suntem "oamenii organizaţiilor". Perspectivele asupra organizaţiilor diferă în funcţie de poziţia observatorului. Dirijarea şi controlul interacţiunilor în organizaţii este un rol managerial esenţial

Caracteristici comune ale organizatiilor: În toate organizaţiile sunt prezenţi trei factori: oamenii, obiectivele şi structura Sunt formate dintr-un anumit număr de persoane. Oamenii care fac parte din ele împărtăşesc probabil acelaşi sistem de valori şi aceleaşi

puncte de vedere asupra scopului(sau scopurilor) organizaţiilor lor. permit îndeplinirea obiectivelor care nu au putut fi atinse prin eforturile proprii ale

indivizilor. Interacţiunea oamenilor pentru îndeplinirea obiectivelor formează baza unei organizaţii Este necesară o anumită formă de structură, în cadrul căreia să se desfăşoare interacţiunile şi

eforturile oamenilor. Coordonarea şi controlul interacţiunilor reprezintă rolul managementului

Este posibil ca ele să aibă unele venituri şi costuri corporative, care sunt separate de venitul şi cheltuielile membrilor lor.Este posibil să se afle în situaţia de a coordona o serie de activităţi diferite întreprinse de membrii lor.

Sunt identificabile ca fiind distincte de alte grupuri de oameni, ceea ce implică faptul că au frontiere ce pot fi recunoscute.

Bunul simţ: "este o organizaţie, dacă majoritatea oamenilor consideră că este". Există un echilibru delicat ce trebuie atins între coordonarea activităţilor în cel mai raţional

mod posibil şi menţinerea, în acelaşi timp, a implicării şi angajamentului salariaţilor şi a altor persoane faţă de organizaţie.

Organizaţiile trebuie să soluţioneze două probleme esenţiale pentru găsirea acestui echilibru:

1. Cum realizeze echilibrul între diferenţiere şi coordonare. Toate organizaţiile trebuie să decidă cum îşi vor împărţi munca şi activităţile şi cum le vor coordona.

2. Cum să creeze identitate prin scop(ţel). Fiecare organizaţie trebuie să aibă un scop şi să-şi creeze o identitate;

Structură şi proces Organizaţiile sunt definite din punctul de vedere al structurii şi proceselor, care pot fi atât

formale, cât şi neformale. Structurile şi procesele neformale pot fie să faciliteze, fie să împiedice.desfăşurarea eficace a

activităţii în organizaţie Mintzberg şi Van der Heyden arata necesitatea crearii unui mod dinamic de înţelegere a

organizaţiilor. Organizaţiile pot fi înţelese cu ajutorul mai multor analogii; dar analogiile cu lumea tehnică a

maşinilor sunt limitate, atunci când se pune problema de a cuprinde noţiunile de complexitate şi schimbare Handy a făcut câteva observaţii interesante despre limbajul pe care îl utilizăm când vorbim

de organizaţii.Noii termeni din literatura organizaţională sunt expresii cum ar fi: "cultură", "valori comune", "reţele şi alianţe", "putere şi influenţă", "federalism", "compromis şi consens" şi – cel mai important - "conducere" în loc de "management". Sunt termeni care fac parte din teoria politică şi simbolizează un nou mod de gândire despre organizaţii – privindu-le ca societăţi şi comunităţi

Alti termeni utilizati provin din domeniul teoriei cuantice. Acestea folosesc idei precum teoria haosului şi sugerează că în centrul vieţii organizaţionale se află caracterul imprevizibil şi lipsa raţiunii.

104

Trăsături comune ale organizaţiilor Printre elementele comune ale organizaţiilor se numără:

- nevoia de a echilibra diferenţierea şi integrarea Diferenţierea se referă la procesul de "diviziune" din cadrul organizaţiilor; conceptul funcţionează foarte asemănător cu cel din biologie Pe măsură ce organizaţia devine mai complexă, o singură persoană nu mai poate face toată munca, deci trebuie să divizeze sarcinile, repartizându-le altor oameni. Aşa apare specializarea Integrarea se refera la coordonarea activitatilor pe măsură ce organizaţia se dezvoltă, oamenilor din diferite secţii specializate le vine din ce în ce mai greu să păstreze contactul dintre ei. Apar mecanismele de integrare, cum ar fi şedinţele grupului de conducere sau întâlnirile interdepartamentale, pentru a garanta că cei care răspund de funcţii distincte sunt informaţi de problemele existente în alte părţi ale organizaţiei. Lawrence şi Lorsch (1967). au ajuns la trei concluzii privind

comportamentul organizaţional1. Oamenii sunt cei care au scopuri sau ţeluri, nu organizaţiile.2. Oamenii trebuie să se unească pentru a coordona diferitele lor activităţi şi

deci ,pentru a crea astfel o organizaţie.3. Eficacitatea unei organizaţii depinde de cât de bine sunt satisfăcute nevoile

oamenilor de către tranzacţiile planificate în cadrul mediului lor specific. Lawrence şi Lorsch au constatat că firmele pe care le-au studiat îşi diferenţiau funcţiile în sub-unităţi care se ocupau de un mediu de piaţă (sarcina de vânzare), de un mediu tehnico-economic (sarcina de producţie) şi un mediu ştiinţific (sarcina de dezvoltare şi cercetare). : . care sunt descrise de Pugh şi Hickson:

Cu cât gradul de incertitudine în cadrul fiecărui sub-mediu şi diversitatea între ele erau mai mari, cu atât mai mare era nevoia firmelor de a face diferenţierea între subunităţile lor… pentru a fi eficace în fiecare sub-mediu în. Prin urmare, devine crucial faptul că o firmă cu grad ridicat de diferenţiere trebuie să aibă metode adecvate de integrare… pentru a funcţiona bine în mediul său.

- nevoia de a crea identitatea şi scopul. Paton (1991) a sugerat că există diferenţe între sectoare: Organizaţiile comerciale sunt bazate pe o logică a profitului, care implică noţiuni

de poziţionare competitivă, ţinte măsurabile, diviziunea muncii, optimizare, salariu în funcţie de muncă şi aşa mai departe.

Sectorul public se bazează pe o logică a răspunderii, care lucrează cu concepte ca :serviciu, imparţialitate, control ierarhic strict, universalitate şi altele asemenea lor.

Economia socială sau sectorul terţiar se bazează pe o logică a angajării, în care oamenii "fac ce trebuie să fie făcut" şi sunt puternic influenţaţi de valori comune.

Reprezentarea organizatiilor functie de marime si teluri :Figura 1.1 Organizaţii ale anilor’90, evidenţiind diversitatea lor

Frontierele organizaţionale ale sectoarelor tradiţionale se estompeaza ,devin mai puţin clare: (Figura 1.2 Organizaţiile anilor 2000, evidenţiind mişcarea şi suprapunerea dintre frontierele sectoarelor )

- sectorul privat: a devenit mai orientat spre profit;- sectorul public: a devenit mai orientat spre răspundere;- sectorul terţiar (sau voluntar): a devenit mai orientat spre asumarea obligaţiilor şi

răspunderilor Organizaţiile concurează şi/sau colaborează, colaborarea ducând la apariţia organizaţiilor de tip reţea sau a celor virtuale.Hatch (1997) descrie principiile care stau la baza acestei abordări

o Reţelele se formeza mai uşor atunci când organizaţiile se confruntă cu schimbări tehnologice majore, cu cicluri de viaţă ale produselor reduse şi cu pieţe specializate şi fragmentate

105

o Organizaţiile pot adopta strategii competitive sau colaborative sau un amestec din cele două Parteneriatul este în vogă în interiorul tuturor sectoarelor şi între ele, ceea ce face ca viaţa managerilor să devină şi mai complexă. O problemă majoră, care rezultă din strategiile de colaborare, poate fi o pierdere a autonomiei pentru organizaţiile individuale

o In cadrul retelei activele sunt partajate intre mai multi parteneri din retea o O reţea poate fi rezultatul unei acţiuni masive de contractare a lucrărilor în exterior

(activitati din organizatie sunt mutate dincolo de frontierele acesteia)sau al colaborării dintre firme mici

o Când toate sarcinile sunt contractate în exterior, avem de-a face cu o organizaţie virtuală

De ce fiecare organizaţie este altfel? Printre sursele de diferenţiere între organizaţii se numără:

- mărimea şi ciclul de viaţă (naştere, tinereţe, vârstă mijlocie, maturitate); Într-o oarecare măsură, mărimea este o funcţie a vârstei unei organizaţii. Într-o lucrare a lui Daft (1994) se sugera că ciclul de viaţă organizaţional are

patru etape: naştere, tinereţe, vârstă mijlocie şi maturitate- localizare;-influenta factorului geografic-arie mica-arie mare(comunicare,diferente

culturale,stil conducere) - - utilizarea tehnologiei.

o Natura organizaţiilor este afectată de tehnologia pe care o folosescOrganizaţiile de producţie- Producţia poate fi clasificată în patru grupe:

Lot mic ( producţia de bunuri în loturi de unul sau mai multe produse, care sunt proiectate conform specificaţiilor clienţilor, de ex. maşini unelte speciale.),

Producţie de masă, : producerea unui volum mare de produse cu aceeaşi specificaţie, de ex. liniile de producere a alimentelor

Proces continuu:mecanismul intregului flux de lucru si al productiei non-stop ,de ex.uzinele chimice

Productia flexibila:componente automate computerizate si componente de fabricatie integrate,cum ar fi:roboto,masini,proiectare de produse si analiza inginereasca

Organizaţiile de servicii -categorii: Tehnologie pentru servicii de rutină: serviciul este redus la un set de paşi de

rutină expliciţi, pe care angajaţii îi pot urma pentru a-şi servi clienţii, de ex. marile lanţuri hoteliere

Tehnologie pentru servicii profesionale apar probleme noi a caror rezolvare depinde de cunoştinţele individului şi de capacitatea sa profesională. Printre exemple se numără servicii din domeniul social şi juridic.

Harta organizaţiei dvs. Organigrafurile: Mintzberg şi Vander Heyden (1999), au sugerat că organigramele

clasice nu mai reuşesc să reprezinte viaţa reală a organizaţiilor. Ei au propus un alt mod în care se descrie cum se poate prezenta o organizaţie "în acţiune" prin intermediul "organigrafurilor Organigrafurile sunt harti care trebuie să ilustreze modul în care înţelegeţi structurile şi procesele care au loc ".

Organigrafurile au următoarele elemente caracteristice:- Seturile - oameni sau unităţi care îşi duc activitatea în mod independent;- Lanţurile - activităţi conectate de-a lungul unui proces;- Nucleele – centre de coordonare,;formate în jurul unui manager; (puncte fizice

sau virtuale spre care se îndreaptă şi dinspre care vin oameni)- Reţelele - formate din relaţii şi acţiuni fluide.

- Simboluri utilizate:

106

o Setul

o Lantul

o Nucleu

o Reteaua

Nu există un organigraf perfect. Spre deosebire de organigrame, care au reguli stricte de aranjare, pentru un organigraf managerii trebuie să creeze o imagine personalizată a companiei lor, ceva care cere imaginaţie şi vederi largi. (De fapt, organigrafurile pot include şi alte forme pe lângă Seturi, Lanţuri, Nuclee şi Reţele - cu condiţia ca ele să fie semnificative.)Ca să trasezi un organigraf, trebuie să accepţi faptul că are mai puţin de-a face cu nume şi titluri decât cu relaţii şi procese.Un cuib cuprinzând diferite forme organizaţionalede organizareLanţurile, Nucleele, Reţelele şi Seturile pot fi întâlnite în majoritatea organizaţiilor. ducem acest concept un pas mai departe, ilustrând „cuibul” acestor tipuri de relaţii - Nuclee aflate în interiorul altor Nuclee, care, la rândul lor, se află în interiorul Seturilor.

Fiecare componentă a organigrafului sugerează o filozofie diferită privind managementul: Setul sugerează că managerii trebuie să se detaşeze de acţiune, să urmărească şi să compare. În cadrul Lanţului, managerul ocupă, de asemenea, o poziţie înaltă, dar situată, în acest caz,

deasupra fiecărei verigi. Lanţul de comandă este poziţionat deasupra lanţului operaţiunilor. Lanţul este ordonat şi managerii au sarcina să-l menţină aşa - sub control..

În Nucleu, conducerea apare în mijloc, iar activităţile gravitează în jurul ei. Asta implică faptul că cel care se află în centru devine manager..

La prima vedere, nu este clar unde se localizează conducerea în cadrul Reţelei. De fapt, realitatea este că se află peste tot. Într-o reţea - un proiect sau o alianţă - managerii trebuie să iasă din birourile lor şi să meargă în toate locurile unde se munceşte efectiv. Reţeaua este atât de fluidă, încât managerii nu-şi pot permite să rămână în centru. Ei trebuie să se mişte peste tot, pentru a facilita colaborarea şi pentru a dinamiza întreaga reţea. Trebuie să-i încurajeze pe oamenii care deja ştiu cum să-şi facă treaba bine.

Abordând o teorie ca aceea a lui Mintzberg şi Van der Hayden în analiza organizaţiilor, puteţi avea o vedere de ansamblu asupra sarcinii complexe de definire şi descriere a relaţiilor deoarece scoate în evidenţă o serie de aspecte importante privind organizaţiile

- Întregul înseamnă mai mult decât suma părţilor sale.-au o "imagine din elicopter" asupra ansamblului;

- Inter-relaţii complexe şi multiple- lucrează cu o complexitate de relaţii;- Redefinirea -îşi redefinesc modul în care privesc situaţiile- Crearea de hărţi şi modele. Desenarea de hărţi şi modele vă poate ajuta să înţelegeţi

realitatea organizaţiei dvs.,

107

Exemplu 1: Organigraful unui ziar

Exemplu 2- Organigraful „Medecins sans Frontieres”

birou national

108

reclame

scrisori

fotografii

caricaturi

societatesocietate

societate

stiri

Pregatirea continutului

Tehnoredactare

Tiparire

Financiar

Aprovizionare

Resurse umane IT

Promovare Administrativ

• Fluxul general al ziarului=Lant

• Relatiile reporterilor cu comunitatea=Retea

• Intreg ziarul=Nucleu

• Functiile auxiliare si administrative sunt

Donatii publice

Voluntari sanitari

birou national

birou national

Gaseste surse de finantare, cauta voluntari si donatii, instruieste personalul, organizeaza operatiunile

Personal medical

Materiale si echipamente

bani

Spital intr-o zona calamitata

birou national

• Nu exista un sediu central –deci nu are Nucleu• Este alcatuita dintr-un set de birouri nationale• Directorii birourilor nationale se intilnesc periodic si comunica informal-formeaza o Retea libera• Biroul in sine este un nucleu-este punctul nodal unde se string specialistii, proviziile, fondurile si procedurile.• Spitalul-organizatie temporara este un nucleu in care sunt adusi bolnavii• Fiecare pacient devine un nucleu cu drepturile sale catre care se indreapta medici, medicamente si alimente

Organigraful arata 4 zone distincte:•Un Birou national care coordoneaza resursele disponibile operatiunilor de intrajutorare•Biroul se ocupa si cu stringerea resurselor in momentul unei anumite op.de intrajutorare•Resursele sunt transferate printr-un lant de la biroul national la spital•Spitalul ofera ingrijire medicalaDe asemenea:•Activitatea de promovare si stringere de fonduri se realizeaza in cadrul birourilor nationale•Reteaua libera are rolul de umbrela pentru setul birourilor nationale –informal•Arata autonomia operationala la locul dezastrului, dar, in acelasi timp, ilustreaza nevoia de a facilita fluxul informational dintre biroul national si zona calamitata

Secţiunea 2 Misiuni, valori şi etică

Cuprins2.2 Valorile, societatea şi organizaţiile2.3 Misiunea şi valorile organizaţiei2.4 Etica de grup şi cea individuală

109

2.5 Cum se tratează problemele etice

Rezumat

În această secţiune analizăm modul în care valorile şi etica organizaţională şi personală afectează managementul. Este un aspect important, din două motive. În primul rând, ca angajat, trebuie să înţelegeţi cum se potrivesc valorile şi etica dvs. cu cele ale organizaţiei. În al doilea rând, ca manager, aveţi responsabilitatea de a asigura respectarea misiunii, valorilor şi eticii organizaţiei dvs.

Secţiunea începe cu analizarea diferitelor niveluri de valori care coexistă în interiorul organizaţiilor. Apoi, urmăreşte modul în care organizaţiile îşi formulează misiunea şi în care încearcă să-şi îndeplinească ţelurile şi respectându-şi valorile în operaţiunile lor. Vom discuta despre propriile valori ale angajaţilor şi le vom corela cu cele ale organizaţiei lor. În sfârşit, vom vedea cum aţi putea dvs., ca manager, să rezolvaţi problemele etice de la locul de muncă.

Puncte cheie În organizaţii se aplică valori la diferite niveluri: ale Societăţii, ale Organizaţiei, ale Grupurilor, ale Individului. Misiunea organizaţiei trebuie să întruchipeze ţelurile şi valorile acesteia. Avantajele declaraţiilor de misiune sunt: o concentrare colectivă asupra scopului organizaţiei; comunicarea acestui

scop către ceilalţi; asigurarea de criterii în luarea deciziilor; asigurarea unui reper pentru evaluare. Declaraţiile de misiune trebuie să răspundă la cinci întrebări: de ce, ce, cine, unde şi cum? Miller a sugerat cinci principii pentru cultivarea comportamentului etic:

- stabilirea unei politici scrise;- stabilirea unui exemplu personal;- instruirea cu ajutorul studiilor de caz;- recompensarea performanţei etice;- încurajarea responsabilităţii sociale.

Thomas şi Ely au identificat trei moduri de abordare a managementului diversităţii:- prin discriminare şi echitate;- prin acces şi legitimitate;- prin învăţare şi eficacitate.

Momentul şi modul în care trebuie tras semnalul de alarmă îi pot pune managerului probleme etice. Baddeley şi James propun două dimensiuni de analiză:

- dimensiunea percepţiei politice - de la totala ignorare a politicii organizaţionale, la înţelegerea ei deplină;- dimensiunea integrităţii - de la urmărirea exclusivă a propriului interes, la integritatea deplină.

şi, în consecinţă, patru tipuri comportamentale ale managerului:- inept;- inocent- descurcăreţ;- înţelept.

CONCEPTE EXPLICATE

Valorile, societatea şi organizaţiile sistemul normativ -Încă din copilărie, ne petrecem viaţa învăţând valorile familiei, comunităţii

şi societăţii în care trăim. Valorile sunt anumite norme existente în societate ,în general, ca şi la locul de muncă.Ele

110

reprezintă diferite credinţe , bine înrădăcinate , despre ce este rău sau bine,important sau neimportant .Intr-un context profesional ,valorile nu sunt,de regulă,explicite,deşi uneori,sunt incluse în declaraţia de misiune.

Valorile organizaţionale sunt influenţate de valorile deţinute în mediul lărgit în care acţionează organizaţia, dar şi de valorile oamenilor care lucrează în ea şi ale clienţilor.

Aceste valori se aplică la niveluri diferite, care pot fi sintetizate în acronimul SOGI:Societate -diversele tradiţii istorice, religioase, etnice şi de alte genuriOrganizaţie -fondatorii şi/sau personalul angajat ulterior pot imprima valorile şi obiectivele lor distincte organizaţiei, acelea pe care managerii trebuie să le respecte şi chiar să le impună. Obiectivele distincte ale organizaţiei sunt modelate într-o oarecare măsură de valori.Grup- La nivel de grup, în cadrul unei organizaţii, o echipă de oameni dintr-o anumită unitate dezvoltă adesea propriile valori de lucru şi feluri de a se comporta şi de a comunica între eiIndivid.- La nivel individual, valorile şi convingerile noastre personale se asociază – sau sunt în conflict – cu cele ale grupului, organizaţiei şi societăţii.

În organizaţii, interacţiunea dintre aceste seturi diferite de valori reflectă adesea puterea relativă a diferitelor niveluri.

la fiecare din nivelurile SOGI se pot aplica diferite seturi de valori. Adesea, managerii sunt confruntaţi cu interacţiuni şi contradicţii complexe şi confuze.

oamenii implicaţi în discuţii despre valori au tendinţa de a spune despre oponenţii lor că nu au dreptate, că-şi urmăresc propriile interese, În realitate, s-ar putea să aibă doar un alt punct de vedere , determinat de alt set de valori.

Grupurile sociale se organizează sub formă de ţări, comunităţi şi culturi, în moduri foarte diverse. Societăţile industriale moderne sunt complexe şi includ comunităţi cu valori complet diferite, care trăiesc şi muncesc împreună.Cea mai evidentă situaţie de acest gen este cea a managerilor care lucrează în organizaţii multinaţionale. Ei trebuie să intre în contact cu diferite standarde etice de comportament.

Totuşi, şi în interiorul unei organizaţii există probleme similare. Multe organizaţii conţin grupuri de angajaţi care provin din anumite cartiere sau grupuri etnice; puterea şi valorile lor pot fi perpetuate prin procese neformale de recrutare.

Misiunea şi valorile organizaţiei Folosim o serie de cuvinte pentru a descrie ce vrem să obţinem: ţeluri, intenţii, obiective, ţinte,

valori, misiune, scopuri. Pentru o organizaţie care are o orientare clară, diferitele declaraţii de intenţie se reunesc într-o ierarhie logică, de tipul celei prezentate în Figura 2.1. În vârful ierarhiei se află cuvintele care ne spun de ce există organizaţia noastră; sub ele se află declaraţii generale privind ce încercăm să facem; pe măsură ce mergem în jos în ierarhie, găsim din ce în ce mai multe declaraţii specifice despre cum vom face lucrurile. Putem face şi invers. Putem urca spre vârful ierarhiei: atingerea ţintelor înseamnă îndeplinirea obiectivelor, ceea ce înseamnă realizarea ţelurilor; ceea ce contribuie, în cele din urmă, la împlinirea misiunii noastre, care ne exprimă valorile Nu există convenţii clare privind semnificaţiile termenilor şi relaţiile dintre ei

De ce? Misiune şi valori

Ţel general

Ce? Scopuri

Obiective

111

Cum?Ţinte

Intenţii specifice

şi imediate

Figura 2.1 Piramida scopurilor

Declaraţia de misiune a unei organizaţii

Avantajele declaraţiilor de misiune sunt: o concentrare colectivă asupra scopului organizaţiei; comunicarea acestui scop către ceilalţi; asigurarea de criterii în luarea deciziilor; asigurarea unui reper pentru evaluare.

cuprinde descrierea modalităţilor prin care doreşte aceasta să-şi coordoneze activităţile şi a sistemului de valori sau crezuri. Declaraţia de misiune trebuie să descrie cu claritate filozofia unei organizaţii,să-i definească tipul şi să-i scoată în evidenţă metodele de lucru potrivite

Este un bun document deoarece comunică în mod clar rezultatele aşteptate de organizaţie de la echipa de conducere ,manageri şi angajaţi Declaraţiile de misiune au un rol important, în special când este vorba de revizuirea strategiei de viitor. (Hudson, 1999,)

O declaraţie de misiune trebuie să răspundă la cinci întrebări: De ce există organizaţia? Care sunt ţelurile sale? Pentru cine există ea? Unde operează – pe plan internaţional/naţional/local? Cum trebuie să-şi urmeze ţelurile?

In formularea declaraţiilor de misiune este importantă implicarea personalului în faza de pregătire a lor, ducând astfel la creşterea apartenenţei la valorile şi scopurile pe care le conţin. Ele îşi aduc contribuţia în următoarele moduri:

Procesul de redactare a unei declaraţii de misiune este util, în sine, întrucât implică identificarea motivelor fundamentale pentru care există o organizaţie. El se

concentrează asupra intenţiilor viitoare ale organizaţiei. O declaraţie poate sprijini comunicarea între organizaţie şi principalii deţinători de

interese, explicând furnizorilor, colaboratorilor şi publicului care este scopul organizaţiei. Ea ajută la luarea deciziilor într-o organizaţie. Ori de câte ori trebuie să se facă o

alegere, opţiunile pot fi evaluate, ţinând cont de declaraţia de misiune, pentru a garanta că deciziile contribuie la îndeplinirea ţelurilor organizaţiei.

oferă un reper faţă de care se poate evalua organizaţia (sau o parte din ea). Din declaraţia de misiune se pot extrage obiectivele esenţiale şi se pot determina căile de măsurare a realizării fiecărui obiectiv.

Etica nu trebuie să mascheze adevărurile centrale ale afacerii -Mazur (1999) pune problema comportamentului la nivel corporativ şi a standardelor etice care afectează organizaţiile în sectoarele privat, public şi voluntar.

a fi bine văzut este un lucru din ce în ce mai profitabil si se poate realiza prin:o acte filantropice :donatii la fonduri de caritate,o marketing cauzal,publicarea unui cod de practica etica

Problema – şi este una care ar putea fi descrisă ca fundamental nocivă în marketing – este că, de prea multe ori, există o discrepanţă între ceea ce spun companiile şi ceea ce fac.

Referitor la auditul etic cercetările întreprinse de Institutul pentru Etica Afacerilor din Marea Britanie au ajuns la concluzia ca dintre companiile care au răspuns, 5% comandaseră deja un audit social/etic, în timp ce 67% intrau în categoria celor "neinteresaţi".

Clienţilor le place să cumpere cu conştiinţa lor, nu numai cu portofelul. Dar ceea ce vor cu adevărat este valoare în schimbul banilor şi sentimentul că firma este cinstită.

112

Etica de grup şi cea individuală Probleme la locul de munca

o O problema care poate produce confuzii este masura in care organizatia se asteapta ca angajatii sa adere la anumite seturi de valori cind acestia se angajeaza in cadrul ei

o altă problemă ,care poate apărea este cea a frontierelor: unde trebuie trasă linia între problemele de natură privată şi cele publice? Un exemplu în acest sens sunt "legăturile amoroase" între colegii de birou

Miller a sugerat cinci principii pentru cultivarea comportamentului etic:o Stabilirea unei politici etice scrise -stabilirea comportamentelor acceptabileo Fiţi un exemplu; Politicile organizaţiei trebuie sa reflectă cu acurateţe modul

în care se munceşte efectiv Dacă subordonaţii şi colegii dvs. văd că managerul lor nu respectă regulile sau codurile de practică, nu se simt nici ei îndemnaţi să se conformeze

o Folosiţi studiile de caz în cadrul instruirii. La şedinţele echipei sau la instruiri discutaţi scenarii care ridică dileme la locul de muncă.

o Recompensaţi performanţa etică. Dacă descoperiţi că un angajat a oprit un produs de calitate inferioară sau a restituit clientului banii plătiţi în plus, comportamentul lui trebuie răsplătit. Bineînţeles, corolarul este că nu trebuie să se tolereze acţiunile lipsită de etică. Acest tip de disciplină poate fi neplăcut, dar este necesar dacă doriţi să munciţi într-un mediu etic.

o Încurajaţi responsabilitatea socială. Aici se pot include unele activităţi, cum ar fi :colectarea de fonduri în scopuri caritabile sau susţinerea unei cauze legate de mediul înconjurător.

abordare de tipul celei sugerate de Miller implică o problemă: astfel de politici nu pot fi implementate izolat faţă de presiunile existente asupra organizaţiei. În realitate, majoritatea managerilor trebuie să stabilească un echilibru între o serie de probleme concurente. Inevitabil, vor exista erori de raţionament şi s-ar putea ca o decizie "corectă" clară şi tranşantă să nu fie posibilă în fiecare cazdupă ce feţele lor au fost colorate în alb pe fotografiile dintr-o broşură de vânzări.

Thomas şi Ely au identificat trei moduri de abordare a managementului diversităţii: Discriminare şi echitate.

Abordarea "discriminare şi echitate" porneşte de la ipoteza implicită că "toţi suntem egali" sau "toţi aspirăm să fim egali". Diversitatea se concentrează de obicei asupra şanselor egale, tratamentului echitabil, recrutării personalului şi respectării oricăror cerinţe legislative privind şansele egale. Progresul se măsoară mai curând prin aprecierea modului în care compania îşi atinge ţelurile de recrutare şi reţinere a personalului, decât prin analiza gradului în care condiţiile din companie permit angajaţilor să obţină avantaje personale şi perspectiva de a-şi face treaba mai eficient. S-ar putea spune că personalul se diversifică, dar nu şi munca.

Avantajul este că tind să crească diversitatea demografică şi adesea reuşesc să promoveze un tratament echitabil.

Principalele dezavantaje ale acestei abordări constau în faptul că, insistând pe ideea că fiecare trebuie să beneficieze de tratament egal , angajaţii sunt presaţi să admită că nu contează diferenţele care sunt de fapt sunt importante dintre ei. Acest tip de organizaţie poate fi descris ca fiind neinfluenţat de culoare sau sex.

Acces şi legitimitate. Această abordare presupune acceptarea şi încurajarea deosebirile specifice. Această abordare este motivată de perspectiva unei cote de piaţă şi a avantajului

comercial. Angajaţii pot înţelege şi susţine cu uşurinţă o astfel de consideraţie. Dezavantajul este că unele organizaţii tind să pună mare accent pe rolul deosebirilor

culturale, dar fără să mai analizeze modul în care acestea afectează felul în care se

113

lucrează. Ele îi împing pe angajaţii cu aptitudini de nişă, în diferite sectoare foarte înguste, fără să încerce să-i integreze în fluxul general de lucru. Astfel, organizaţiile care adoptă acest mod de abordare îi limitează pe angajaţii afro-caraibieni din vânzări la vânzările către comunităţile cu aceeaşi origine, divizia de marketing franceză va fi condusă de personal francez şi aşa mai departe.

Învăţare şi eficacitate. Aceste organizaţii recunosc că, adesea, deciziile şi opţiunile pe care le fac angajaţii la

locul de muncă au la bază moştenirea lor culturală. Ele încorporează valorile angajaţilor în fluxul lor principal de activitate, aducând noi perspective pentru pieţe, produse, strategii, practici de afaceri şi chiar culturi.

Această abordare bazată pe învăţare şi eficacitate, pentru administrarea problemelor de diversitate, îşi propune să cuprindă avantajele celorlalte două abordări. Având modelul bine implementat, membrii unei organizaţii pot pretinde să fie toţi în aceeaşi echipă împreună, cu deosebirile dintre ei, nu în ciuda lor.

În practică, această abordare poate fi prea idealistă pentru a fi vreodată realizată integral: managerii se pot identifica mai uşor cu soluţia de ultim moment pentru procesul cuvenit sau cu imperativul pieţei.

Multe organizaţii trec de la o abordare la alta sau aplică o combinaţie din toate cele trei. Momentul şi modul în care trebuie tras semnalul de alarmă îi pot pune managerului probleme

etice. „tragerea semnalului”-demascarea faptelor incorecte din organizaţieÎn esenţă, semnalul de alarmă nu trebuie tras ,numai după ce, o situaţie devine foarte serioasă. Ar fi mai bine ca această situaţie să fie prevenită, ca să nu se ajungă la ea, prin stabilirea unor standarde corespunzătoare privind comportamentul la locul de muncă

Listă de control pentru politica firmei Caseta 2.1Această listă de control a fost recomandată organismelor publice de către Comitetul Nolan şi Comisia de Audit a Marii Britanii si cuprinde mai multe puncte care urmaresc:stabilirea contextului,manifestarea unei atitudini deschise fata de ingrijorarile oamenilor,si metode de tratare a ingrijorarilor oamenilor Această abordare implică faptul că toate problemele pot fi soluţionate prin acţiune

individuală. În practică, există limitări referitoare la ceea ce poţi face acţionând pe cont propriu. Societăţile ca entităţi ,au culturi politice şi economice, în care anumite tipuri de comportament sunt văzute ca fiind mai mult sau mai puţin acceptabile. În calitate de manager, trebuie să faceţi o evaluare a lucrurilor pe care le puteţi schimba, a lucrurilor pe care nu le puteţi schimba şi - aşa cum spune o veche zicală - "rugaţi-vă să vă daţi seama de diferenţă".

Cum se tratează problemele eticePentru a aborda managementul bazat pe etică asta în mod eficace, Lawton(1998) sugerează că trebuie să înţelegeţi:Contextul în care operaţi. Ce este legal? Care sunt valorile societăţii? Ce loc ocupă organizaţia

dvs.? Ce se aşteaptă de la organizaţia dvs.?Organizaţia formală. Care sunt regulile formale de comportament? Cum se tratează problema

răspunderii? Care sunt responsabilităţile dvs. şi ale grupului dvs.? Care sunt valorile esenţiale ale organizaţiei?

Organizaţia neformală. Ce subgrupe de valori există, în special cele ale grupurilor profesionale? În ce constă puterea în organizaţie? Există diferite practici manageriale în diferite părţi ale organizaţiei? Ce influenţă au cultura şi tradiţiile?

O dificultate majoră o reprezintă modul în care pot fi înţelese contradicţiile aparente şi mesajele combinate. Adesea, limbajul folosit poate crea confuzie şi neînţelegeri în cadrul procesului. Raţionamentele privind ce este bine şi corect depind de punctul de referinţă a celui ce face observaţia respectivă Lawton(1998) subliniază nevoia de percepţie politică, prin care înţelege capacitatea individului de a evalua modul în care se exercită puterea în organizaţie.

114

Baddeley şi James (1990) sugerează un model de stabilire a unui echilibru între buna percepţie politică şi propria integritate a managerilor Propun două dimensiuni de evaluare pentru manageri : dimensiunea percepţiei politice – se refera la cât de bine reuşesc managerii să înţeleagă

modul în care funcţionează puterea în organizaţia lor si merge de la totala ignorare a politicii organizaţionale, la înţelegerea ei deplină;

dimensiunea integrităţii - măsoară integritatea: la capătul din stânga al scalei se află managerii interesaţi doar de propria lor avansare şi a de nimic altceva (cu siguranţă nu de progresul organizaţiei); la capătul din dreapta al scalei se află managerii care funcţionează cu maximum de integritate.de la urmărirea exclusivă a propriului interes, la integritatea deplină.

Obiectivul lor a fost să demonstreze că integritatea în management nu înseamnă neapărat neangajarea în manevre politice în organizaţionale. De fapt, ei sugerează că nişte manageri înţelepţi trebuie să poată înţelege modul în care funcţionează organizaţia lor, cine şi ce are de făcut, cine şi ce putere deţine şi ce fel de cultură există.Si, în consecinţă au identificat patru tipuri comportamentale ale managerului: inept: ignorant din punct de vedere politic şi lipsit de integritate; inocent: ignorant din punct de vedere politic, dar pe deplin integru; descurcăreţ: perspicace din punct de vedere politic, dar lipsit de integritate; înţelept: perspicace din punct de vedere politic şi pe deplin integru.

Bună percepţie politică

Interesat numaiDescurcăreţ Înţelept

Total

de sineInept Inocent

integru

Slabă percepţie politicăFigura 2.2 Un model de comportament într-un cadru politic (Sursa: bazată pe Baddeley şi James, 1990) Probabil că majoritatea oamenilor operează în fiecare din cadrane într-o anumită etapă a vieţii lor

profesionale: etichetele nu trebuie să fie considerate ca tipuri fixe de personalitate.Termenii de "bună percepţie politică" şi "integritate" sunt, ei înşişi, deschişi interpretării, dar observaţia pe care o fac Baddeley şi James este importantă. Manevrarea şi negocierea prin intermediul deosebirilor de opinii, putere şi personalitate în organizaţii sunt componente legitime ale managementului. Ceea ce contează este mobilul şi integritatea care se află în spatele acestora.

Secţiunea 3 Cultura organizaţionalăCuprins3.1 Introducere3.3 Modele de culturi organizaţionale3.4 Cultura ca rezultat al "negocierii"3.5 Schimbarea culturii organizaţionale3.6 RezumatObiectiveObiectivele acestei secţiunii sunt: să vă prezinte conceptul de cultură organizaţională; să vă explice modul în care se formează o cultură organizaţională; să analizeze procesul schimbării culturale.

115

După studierea acestei secţiuni, trebuie să puteţi identifica cultura organizaţiei dumneavoastră şi să înţelegeţi cum vă afectează ea munca de manager. RezumatÎn această secţiune am analizat conceptul de cultură organizaţională. Am arătat că o cultură este un ansamblu de comportamente, valori, atitudini, rutine şi relaţii specifice fiecărei organizaţii, reprezentând "personalitatea" organizaţiei respective. Am discutat modul în care cultura se manifestă prin simboluri de profunzime şi de suprafaţă şi cum poate fi identificată în aspectele activităţii organizaţionale. De asemenea, am mai prezentat un punct de vedere alternativ, care sugerează că, de fapt, cultura apare ca rezultat al interacţiunilor şi negocierilor dintre oamenii şi grupurile unei organizaţii. În sfârşit, am analizat modul în care poate fi schimbată cultura şi am identificat problemele cu care se întâlnesc în mod frecvent managerii când încearcă să introducă schimbarea culturală. La sfârşitul acestei secţiuni ar trebui să puteţi înţelege mai bine cultura propriei dumneavoastră organizaţii şi să apreciaţi modul în care ea vă afectează şi influenţează comportamentul ca manager. De asemenea, ar trebui să fiţi conştient de dificultăţile inerente cu care vă puteţi confrunta în încercarea de a schimba o cultură organizaţională.

Puncte cheie Culturile organizaţionale există peste tot, dar sunt destul de greu de definit. Cultura este un factor determinant pentru performanţa organizaţională. Cultura include reguli şi comportamente formale şi informale: "modul în care se procedează pe-aici". În descrierea ideii de cultură se pot utiliza diverse analogii: liant, aisberg, ceapă, umbrelă. Cultura organizaţională se manifestă prin două tipuri de simboluri: "de suprafaţă" şi "de profunzime" Trice şi Beyer au identificat patru categorii de simboluri de profunzime care indică tipul culturii organizaţionale:

- practicile;- formele de comunicare;- manifestările materiale;- limbajul.

Handy a analizat cultura din punctul de vedere al regulilor comune de comportare şi a definit patru tipuri de culturi:

- cultura de tip Putere (club);- cultura de tip Sarcină;- cultură de tip Persoană;- cultura de tip Rol.

Este important să înţelegem şi cultura altor organizaţii. Culturile negociate reflectă diversitatea valorilor şi practicilor din cadrul organizaţiilor, cu avantajele şi

dezavantajele lor. Programele de schimbare culturală au adesea patru etape:

- se analizează cât de bine mai corespunde cultura curentă mediului;- se dezvoltă unui model de cultură adecvat;- se implementează programul de schimbare culturală. - se consolidează noua cultură organizaţională

Hendry şi Hope au identificat patru obstacole în calea schimbării culturale:- rezistenţa şi persistenţa culturii curente;- complexitatea schimbării culturii;- contradicţii în cultura dorită;- nepotriviri între valorile individuale şi cele organizaţionale.

CONCEPTE EXPLICATE

Ce este cultura organizaţională?Ce este? Cultura organizaţională este intangibilă; culturile există peste tot, dar sunt destul de greu de

definit.. Cultura include reguli şi comportamente formale şi neformale: "modul în care se procedează

pe-aici". Cultura organizationala nu reprezintă regulile oficiale despre cum trebuie să se facă lucrurile,

cu toate că acestea pot reflecta şi forma o parte din cultură. În majoritatea organizaţiilor, există şi sisteme neoficiale pentru desfăşurarea activităţii

În descrierea ideii de cultură se pot utiliza diverse analogii.Morgan compara cultura cu: "liantului social",aisbergul ,ceapa,umbrela

116

Cultura unei organizaţii este „ personalitatea” sau identitatea acesteia. McLean şi Marshall (1993) ne oferă o definiţie mai detaliată a culturii:”Cultura

organizaţională reprezintă un ansamblu de tradiţii, valori, proceduri , convingeri şi atitudini care creează contextul activităţii într-o organizaţie.

Cum se manifesta Wilson şi Rosenfeld (1990)ne arată cum se manifestă cultura, în sine:”valorile, ideologiile

şi premisele de bază… care îndrumă şi modelează comportamentul individual şi în afaceri. Aceste valori sunt evidente în factorii mai tangibili, cum ar fi povestirile, ritualurile, limbajul (jargonul), decorarea şi aranjarea birourilor, precum şi stilurile predominante în care se îmbracă salariaţii.”

Importanta Cultura este un factor determinant pentru performanţa organizaţională.

- Cultura organizationala poate fi o barieră ,asa cum se arata in articolul lui Gill (1999)-Incompatibilitatea culturilor organizaţionale este motivul eşecului multor fuziuni. Când au loc între organizaţii provenind din culturi naţionale diferite, problemele se multiplică, în special cele legate de conducerea unor echipe multiculturale. Pentru a avea succes în situaţiile în care sunt implicate mai multe culturi, companiile trebuie să muncească din greu pentru a doborî barierele şi pentru a-i înţelege mai bine pe oameni şi a le răspunde corespunzător

Înţelegerea culturii organizaţiei dvs. vă poate ajuta să vedeţi cum îi afectează pe cei care lucrează acolo, inclusiv pe dvs., ca manager.

Identificare Printre modalităţile de identificare a culturii organizaţionale ,sunt: exerciţiul noului venit ;

consecinţele ce apar când cineva încearcă „să spargă tiparele”; povestirile, glumele,eroii şi personajele negative ; reacţia organizaţiei în faţa unui eveniment neobişnuit sau nefamiliar ; comparaţiile între organizaţii ; ceea ce izbutiţi să înţelegeţi când ceea ce vă era familiar devine străin.

Modele ale unei culturi impartasite

Folosirea simbolurilor Cultura organizaţională se manifestă prin două tipuri de simboluri : simboluri „de suprafaţă”

şi simboluri „de profunzime” - Simbolurile vizibile ,”de suprafaţă”,sunt cele folosite deliberat ca să creeze pentru a crea

o imagine a organizaţiei - Simbolurile discrete ,sau „de profunzime”,sunt manifestările concrete ale modului în

care se realizează activitatea în organizaţie şi sunt mai puţin spectaculoase Trice şi Beyer (1984)au identificat patru categorii de simboluri de profunzime care indică

tipul culturii organizaţionale:- Practicile-ritualurile, ceremoniile şi obiceiurile cu diferite forme de manifestare- formele de comunicare- istorisiri, mituri, "epopei", "legende", snoave, simboluri şi

sloganuri manifestările materiale- amplasarea, birourile comune sau individuale, bufetul sau bonurile de cantină, ţinuta vestimentară acceptată, afişele, reţelele de calculatoare, mobilierul ,etc

- limbajul. Orice organizaţie are un jargon, care reprezintă mai mult decât o formă prescurtată şi convenabilă de comunicare, pentru că afectează, totodată, comportamentul oamenilor

117

Cultura ca "reguli comune" Handy (1988) a analizat cultura din punctul de vedere al regulilor comune de comportare şi

a definit patru tipuri de culturi: - cultura de tip Putere (club);

Acest tip de cultură se întâlneşte adesea în micile organizaţii antreprenoriale şi este reprezentată simbolic de o reţea circulară ,asemănătoare pânzei de păianjen,în care puterea şi influenţa se propagă radial,dinspre sursa centrală spre exterior Asemenea organizaţii pot avea reacţii rapide la evenimente dar sunt foarte dependente de capacitatea decizională a celor aflaţi în centrul reţelei ,bazându-se pe reacţiile individuale şi pe dedicarea personală. Cheia succesului stă în angajarea "oamenilor potriviţi" şi crearea tuturor condiţiilor ca noii angajaţi să se integreze satisfăcător. Multe organizaţii cu o cultură de tip Putere se prezintă ca o mare familie (cu toate avantajele şi dezavantajele vieţii dintr-o mare familie). Multe companii familiale fac parte din această categorie.

- cultura de tip Sarcină; Caracteristica dominantă a culturii de tip Sarcină este orientarea sa către activitate, către proiecte; de aici decurge reprezentarea sa grafică sub forma unei reţele, în care grupurile pot fi asamblate în diferite moduri, în funcţie de necesităţi. Însoţeşte adesea structurile matriciale ,puterea fiind localizată mai ales in nodurile reţelei.. Preocuparea centrală vizează îndeplinirea lucrurilor necesare Pentru a spori eficacitatea individului şi pentru a-l identifica cu obiectivele organizaţiei,acest tip de cultură se bazează pe forţa unificatoare a grupului. Probabil că o caracteristică majoră a culturii de tip Sarcină este faptul că munca este privită ca rezolvarea unei probleme. Fiecare grup trebuie să deţină puterea de decizie necesară. O organizaţie care posedă o astfel de cultură este extrem de adaptabilă,grupurile fiind constituite special ca să realizeze sarcini precise,după care pot fi reorganizate sau desfiinţate. Asigurarea unei bune flexibilităţi şi a capacităţii de a reacţiona la controlul exercitat de piaţă poate constitui o problemă,în special dacă o astfel de organizaţie este mare.De asemenea, există tendinţa de a se trece la o cultură de tip Rol sau Putere ,atunci când resursele devin deficitare.

- cultură de tip Persoană; Culturile de tip Putere şi Sarcină presupun că scopurile unei organizaţii sunt de importanţă capitală. Spre deosebire de ele, o cultură de tip Persoană plasează indivizii şi interesele lor pe primul loc şi vede organizaţia ca un mijloc de îndeplinire a scopurilor acestora.Influenţa este împărţită între membrii organizaţiei, iar puterea care se manifestă adesea este cea de expert. Cultura de tip Persoană este reprezentată ca o constelaţie de "stele" răspândite aleator Tipice pentru această cultură sunt firmele mici sau asociaţiile profesionale ,ca de exemplu :o grupare artistică, un cerc academic,un birou de avocatură sau un parteneriat de consultanţă, în care oamenii sunt conduşi în primul rând de propriile lor valori personale şi profesionale. Membrii acestor culturi sunt destul de greu de condus,fiindcă nu recunosc puterea poziţiei şi,de obicei,îşi pot permite să recurgă la ameninţarea cu părăsirea organizaţiei,în cazul în care nu le sunt satisfăcute pretenţiile.Conducerea intereselor colective poate fi uneori exercitată prin rotaţie. Poziţia de conducător este percepută mai curând ca o sarcină neplăcută, dar necesară, nu ca un semn de distincţie, statut sau putere. De fapt, continuitatea unei asemenea culturi este total dependentă de cât de multă atenţie acceptă membrii ei să-i acorde

- cultura de tip Rol. Elementul central este caracterul impersonal. Acest tip de cultură poate fi reprezentată ca o clădire susţinută de coloane şi grinzi, fiecare având un rol specific Organizaţia este privită ca un set de roluri interdependente, îndeplinite de indivizi; comunicaţiile tind să fie organizate formal în sisteme şi proceduri, atât pe orizontală,

118

.•• •

•••

•• •

•

•••

• •

•

••

•

cât şi pe verticală. Acest tip de organizaţie este adepta liniilor drepte. Ea este mai curând administrată decât condusă. Organizaţia formală, clasică sau birocratică,îşi dezvoltă puternice subdiviziuni funcţionale,strict specializate ,cum sunt ,de exemplu,departamentele de marketing sau financiar-contabile. Ea este caracterizată printr-un grad sporit de standardizare şi formalism. Forma de putere care domină este cea a poziţiei, iar principalele metode de influenţare sunt regulile şi procedurile. Virtuţile organizatorice importante sunt siguranţa, caracterul previzibil şi stabilitatea Procesele de instruire şi calificare sunt importante, pentru a permite oamenilor din organizaţie să-şi aducă o contribuţie corespunzătoare. Probabil că independenţa şi iniţiativa sunt mai puţin apreciate decât profesionalismul şi caracterul demn de încredere.Deşi,într-un mediu stabil,organizaţiile cu această cultură par să aibă cel mai mult succes, în cazul unor schimbări ele tind totuşi să se adapteze mai greu.

În practică, organizaţiile pot conţine caracteristici din toate cele patru categorii sau din nici una. Dar acest model permite analiza şi critica de tip constructiv a modului de funcţionare a unei organizaţii

Această abordare se concentrează în special asupra rolului de includere al culturii unei organizaţii si există pericolul ca cele patru culturi ale lui Handy să fie considerate nişte stiluri fixe sau "determinate". O organizaţie este percepută ca dezvoltând un anume etos, pe care managerii trebuie să-l accepte şi să-l menţină.Cultura tinde să fie considerată mai curând ca ceva ,ce organizaţia are, decât ceva ce este creat, negociat şi împărtăşit de toţi cei implicaţi în organizaţie şi care poate evolua în timp. Culturile înseamnă şi conflict, nu numai consens, ori că ele pot perpetua excluderile şi inegalităţile, în aceeaşi măsură cu sentimentul de apartenenţă şi identitate.

Este important să înţelegem şi cultura altor organizaţii.

Culturi negociate

Culturile negociate reflectă diversitatea valorilor şi practicilor din cadrul organizaţiilor, cu avantajele şi dezavantajele lor.

Prin contribuţia lor, oamenii construiesc şi creează un sens individual şi unul comun al identităţii organizaţionale.

In nici o organizaţie nu există o cultură unică şi că, probabil, există tensiuni între culturile dominante şi cele subordonate.

Subcultura este orice formă de cultură locală, care se manifestă în cadrul uneia dominante. Grupurile dintr-o organizaţie tind să dezvolte sau să-şi negocieze propriile culturi – presupune că noţiunea de cultură a unei organizaţii nu este ceea ce "are" organizaţia. Este ceva mult mai fluid, care este influenţat, modelat şi creat de fiecare persoană implicată în organizaţie. Deşi au subculturi complet diferite ,ele coexistă în cadrul unei culturi dominante,cultura organizaţională . Aceste sub-culturi profesionale pot intersecta alte culturi organizaţionale.

Aspecte pozitive ale unei culturi negociate o dacă managerii şi alte persoane trebuie să-şi petreacă timp cu negocierea culturii

organizaţionale, ei pot lucra mai bine în grup şi pot recunoaşte că alte grupuri au valori şi practici diferite.

Printre aspectele negative identificate s-ar putea număra:o Responsabilitatea managerului este aceea de arbitru sau este doar de a permite, pur

şi simplu, grupurilor să-şi dezvolte propriile culturi, în loc de a încerca să definească sau să impună un anumit stil sau etos cultural?

o Există riscul unor lupte interminabile între diferitele grupări profesionale sau interese la nivel departamental.

o Obiectivele organizaţionale pot fi greu de atins dacă, pentru asta, se cere o unire a eforturilor, angajament colectiv şi practici comune de lucru,mai ales în condiţiile unei diversităţi de valori, atitudini faţă de consumatori şi practici de lucru.

119

o Oamenii – inclusiv managerii – pot aduce la locul de muncă o serie de prejudecăţi culturale sau comportamente opresive , deoarece şi ei privesc lumea prin sistemele lor proprii de referinţă,au propriile percepţii şi prejudecăţi. Ei trebuie să se străduiască să facă în aşa fel încât aceste atitudini să nu fie o piedică în calea îndeplinirii ţelurilor şi respectării valorilor organizaţiei.

Schimbarea culturii organizaţionale Programele de schimbare culturală au adesea patru etape:

1. se analizează cât de bine mai corespunde cultura organizationala curentă mediului extern; Se refera la trecerea în revistă a mediului extern al organizaţiei şi a culturii curente, pentru a vedea dacă există vreo nepotrivire.

2 . se dezvoltă unui model de cultură adecvat; Se dezvolta un model de cultură care se crede că ar fi adecvat cerinţelor mediului extern. Astfel de culturi dorite , au adesea titluri sau teme care tind să exprime semnificaţia lor atât pentru personal, cât şi pentru mediul extern: "calitate totală", "orientare către client", concentrare asupra utilizatorului" şi "spirit inovativ"

3. se instalează noua cultură. Se stabileste un program de acţiune ce cuprinde diferite iniţiative pentru dezvoltarea culturii dorite. El include, de cele mai multe ori, cursuri de instruire şi management, o revizuire radicală a sistemelor operaţionale existente sau a fişelor posturilor, precum şi iniţiative privind îmbunătăţirea comunicării.Unele din aceste acţiuni pot fi practice,tangibile – schimbarea aranjamentului birourilor – în timp ce altele sunt intangibile ,cum ar fi schimbări în comportamentul angajaţilor.

se consolidează noua cultură organizaţională Reprezintă fixarea noii culturi, care poate implica continuarea instruirii, noi proceduri de instalare şi evaluare, întărirea constantă a mesajelor şi celebrarea succeselor organizaţionale atribuite noii culturi.

Hendry şi Hope au identificat patru probleme înrudite cu care se confruntă managerii angajaţi într-o schimbare a culturii organizaţionale:

Rezistenţa şi persistenţa culturii organizaţionale existente. In timp ce din afară se poate simţi nevoia de schimbare, organizaţiile şi angajaţii acestora pot să nu o considere necesară. A convinge o organizaţie că trebuie să-şi schimbe cultura este ca şi cum ai încerca să convingi pe cineva că trebuie să-şi schimbe caracterul. Personalitatea şi culturile sunt date; orice critică are şanse să fie interpretată ca o greşeală a celui care critică!Conform părerii lui Hendry şi Hope, culturile organizaţionale dominante reprezintă cunoştinţele acumulate adesea inconştient despre ceea ce a funcţionat până în momentul respectiv. Prin urmare, indivizii tind să vadă propunerile de schimbare a culturii unei organizaţii prin prisma culturii dominante.

Complexitatea schimbării culturii. Culturile organizaţionale, afirmă ei, constau dintr-o reţea complexă de factori interdependenţi, care variază chiar de la un compartiment la altul al unei organizaţii. Procesele, ritualurile, structurile puterii şi comportamentele neformale nu pot fi schimbate prin dictat sau separat unele faţă de altele.

Contradicţiile din cultura dorită. Hendry şi Hope susţin că încercările de a schimba o cultură de sus în jos sunt motivate de dorinţa de a submina forţa culturii dominante . Schimbarea culturii reprezintă încercarea managerilor din eşalonul superior de a controla organizaţia lor; cu toate acestea, cultura pe care o doresc ei proclamă de obicei autonomia, creativitatea şi inovaţia. Puteţi recunoaşte aceste tensiuni din propria dvs. experienţă.

120

Nepotriviri între valorile individuale şi cele la nivel de organizaţie. Cei doi se întreabă cât de fezabilă este împăcarea tendinţei spre individualitate în societatea modernă cu tendinţa organizaţiilor care doresc "să unească oamenii în jurul unor valori organizaţionale". Ei susţin că, dacă indivizii acceptă un sens al comunităţii la locul lor de muncă, trebuie să aibă cu adevărat încredere, să respecte şi să sprijine comportamentul organizaţiei lor.

Secţiunea 4 Structura organizaţionalăCuprins

4.2 Importanţa structurii4.3 Organizarea muncii4.4 Realizarea coordonării

RezumatÎn această ultimă secţiune v-am prezentat diverse aspecte legate de structura organizaţională. Am insistat asupra faptului că organizaţiile au nevoie de structuri, chiar dacă orice structură are punctele ei slabe. Am analizat destul de detaliat modul de administrare uzuală a alocării activităţilor şi am văzut care sunt formele de structură organizaţională mai adecvate pentru diferite sarcini şi împrejurări. Am accentuat nevoia continuă de coordonare şi am identificat o serie de mijloace de a o realiza cu eficacitate. Pe tot parcursul secţiunii, am subliniat natura conjuncturală a structurii organizaţionale: nu există o singură abordare perfectă, care să fie potrivită în orice situaţie. Acum sunteţi în măsură să analizaţi şi să înţelegeţi structura organizaţiei dumneavoastră. Puteţi identifica atuurile şi deficienţele acesteia şi puteţi aprecia implicaţiile schimbărilor structurale asupra propriei activităţi manageriale în organizaţie. Puncte cheie Orice organizaţie are structură. Lipsa de structură este imposibilă din punct de vedere organizaţional. O birocraţie

poate fi văzută ca raţională, clară şi corectă. Structurile formale au avantaje:

- permit implicarea diferitelor grupuri care au interese în funcţionarea organizaţiei;

121

- oferă un cadru pentru repartizarea responsabilităţilor şi autorităţii;- stabilesc o identitate organizaţională;- asigură continuitatea în perioadele de schimbare.

Există simptome de "deficienţă structurală". Organizaţia trebuie să-şi adapteze structura pentru a răspunde cerinţelor mediului în schimbare. Burns şi Stalker au identificat două tipuri de reacţii organizaţionale la mediu: tipul mecanicist şi tipul organic.

Burns a identificat trei tipuri de sisteme patologice – comitetul, figura ambiguă şi sistemul superpersonal, acestea fiind încercări de adaptare la schimbările din mediul extern a organizaţiilor mecaniciste.

Organigramele sunt reprezentări grafice ale structurii formale şi dezvăluie doar o parte din elementele esenţiale ale unei structuri:

- sferele de control (sau amploarea controlului);- nivelurile manageriale;- gradul de autonomie;- gradul de specializare (în activităţi de specialitate sau de rutină);- gradul de suprapunere;- procesele de raportare.

Structura organizaţiei creează cadrul, făcând posibilă aplicarea managementului în organizaţie. Structura organizaţiei reprezintă un echilibru între mai multe principii egal valabile:

- specializarea;- definirea posturilor;- amploarea controlului;- ierarhia: organizaţii "ascuţite" şi "plate";- centralizarea şi descentralizarea;- unitatea de comanda şi dubla subordonare;- comunicarea.

Printre formele de structuri organizaţionale se numără:- structura funcţională;- structura pe produse sau servicii;- structura geografică;- structura tip echipă de proiect;- structura matricială;- structura hibridă.

Printre metodele de coordonare se numără:- stabilirea de reguli, programe şi proceduri;- recursul şi trimiterile la nivelurile superioare de coordonare;- stabilirea de ţinte şi obiective;- crearea de rezerve de timp şi resurse;- stabilirea de sarcini autonome;- crearea de sisteme informaţionale pe verticală;- crearea de relaţii laterale.

Prelucrarea şi distribuirea informaţiilor sunt decisive pentru o integrarea cât mai bună a activităţii. Fiţi cât mai prudent în legătură cu:

- concepţia că ar exista o structură ideală pentru orice situaţie;- schimbările bruşte;- reacţiile oamenilor faţă de folosirea excesivă a terminologiei privind problemele structurale;- tentativele de a atinge perfecţiunea.

CONCEPTE EXPLICATE

Importanţa structurii- Fără un aranjament stabil, personalul unei organizaţii n-ar fi nimic altceva decât o

mulţime oarecare de oameni sau, în cel mai bun caz, o colecţie întâmplătoare de clici şi grupuleţe, nicidecum o organizaţie

- Pentru a forma o organizaţie, oamenii au nevoie de comunicare, responsabilităţi definite, proceduri regulate acceptate de comun acord şi aşa mai departe.

- Structura apare din nevoia organizatiilor de a aranja ceea ce fac, în particular de a dezvolta un echilibru dinamic între munca oamenilor sau grupurilor şi coordonarea acelei munci: adică diferenţierea şi integrarea.

122

- Unele aspecte legate de structură pot fi reprezentate într-o organigramă convenţională, dar structura mai include şi aranjamentele prin care sunt distribuite diversele activităţi ale organizaţiei între membrii săi şi modul în care sunt coordonate activităţile

Laurie Mullins (1993) descrie structura organizaţionala în felul urmator:Structura face posibilă aplicarea managementului şi creaza un cadru pentru transmiterea ordinelor şi comenzilor care fac posibile planificarea , organizarea , coordonarea si controlul activitaţilor în cadrul organizatiei.

Ce-i aduce structura unei organizaţii? O birocraţie poate fi văzută ca fiind raţională, clară şi corectă. Max Weber (1947) Orice organizaţie are structură „lipsa de structura”fiind imposibilă” din punct de vedere

organizaţional -Freeman oferă o argumentaţie privind necesitatea unei structuri formale. Structurile formale au avantaje:

- permit implicarea diferitelor grupuri care au interese în funcţionarea organizaţiei; Structura unei organizaţii determină modul în care secţiile şi părţile relevante ale acesteia se reunesc în cadrul activităţii şi îi influenţează deciziile. Structura stă la baza modului în care puterea şi responsabilitatea operează în organizaţie ,în plan intern şi extern. De fapt, cu cât relaţiile cu grupurile celor care deţin interese faţă de funcţionarea organizaţiei sunt mai complexe şi cu cât controlul asupra obiectivelor organizaţiei este mai contestat, cu atât structurile sunt şi ele mai complexe. În general, regulile permit oamenilor să se descurce, să-şi coordoneze activitatea, să ia decizii şi să participe la viaţa organizaţiei. În absenţa lor, totul poate degenera rapid în anarhie şi haos.

- oferă un cadru pentru alocarea responsabilităţilor şi autorităţii; Structura se află în nucleul diferenţierii şi integrării muncii. Structura este cea care ajută oamenii dintr-o organizaţie să lucreze împreună O structura adecvată , asigură cadrul pentru relaţii de muncă eficace între oameni şi departamente.

- stabilesc o identitate organizaţională; Organizaţia are nevoie să aloce responsabilităţi pentru contactele externe. Furnizorii şi clienţii trebuie să-şi poată identifica persoanele de contact. Documentele legale trebuie să fie semnate şi este necesar să se stabilească proceduri de recrutare a personalului. Deci,structura organizaţiei şi felul în care oamenii lucrează în cadrul ei transmit lumii exterioare mesaje despre valorile şi caracterul organizaţiei.

- asigură continuitatea în perioadele de schimbare. Multe organizaţii au de-a face cu schimbarea şi nesiguranţa. Structura unei organizaţii poate oferi continuitate. În absenţa unei structuri, oamenii au tendinţa să înfiinţeze mereu noi sisteme şi proceduri - " reinventând roata" – ca reacţie la fiecare nouă situaţie

Structurile bine înrădăcinate au şi dezavantaje: de exemplu, ele pot fi cu greu schimbate Structura trebuie perceputa ca fiind dinamică, şi nu statică Există simptome de "deficienţă structurală".Recunoaşterea problemelor structurale Prin natura lor , problemele structurale sunt greu de recunoscut. Child (1984) a sugerat totuşi că probleme structurale fac ca în organizaţie să se manifeste

anumite simptome recurente care sunt prezentate in Chestionarul din Tabelul 4.1o In privinta deficientelor structurale la nivel organizational managerii pot face relativ

putine lucruri dar este important sa tina seama de ele atunci când au de-a face cu personalul din organizaţie.

o In privinta deficientelor structurale la nivelul echipei managerii trebuie şi pot lua masuri o nu trebuie să tregeţi concluzia că toate problemele care intră în aceste categorii prezic

inevitabil o prăbuşire structurală majoră. De exemplu, s-ar putea ca oamenii să nu se înţeleagă, pur şi simplu, între ei;

123

Tabelul 4.1 Simptomele deficienţelor structuraleVi se pare că moralul şi nivelul motivaţiei ating cote considerabil de joase? Vi se pare că deciziile sunt inconsistente şi arbitrare, fără legătură cu regulile şi criteriile standard?Par oamenii să aibă neclarităţi asupra a ceea ce se aşteaptă de la ei sau asupra modului în care li se poate evalua contribuţia? Există presiuni contradictorii, care se exercită asupra lucrătorilor din mai multe direcţii, datorită absenţei unei norme standard conform căreia să poată fi decise priorităţile?Sunt oamenii supraîncărcaţi din cauză că trebuie să presteze activităţi care ar constitui, în mod rezonabil, sarcina altora?

Procesul decizional este lent şi de slabă calitate? Întârzie furnizarea de informaţii vitale către factorii de decizie (eventual, datorită unei structuri ierarhice exagerate)?Există o separare a factorilor de decizie în unităţi izolate, lipsite de mijloacele necesare coordonării activităţilor lor?Sunt factorii de decizie supraîncărcaţi, din cauza incapacităţii de a delega sarcini?Nu există nici o procedură adecvată de evaluare a rezultatelor unor decizii similare luate în trecut?

Există conflicte vizibile şi lipsă de coordonare? Există conflicte între ţelurile persoanelor individuale sau ale grupurilor, ţeluri care nu au fost corelate cu strategia organizaţiei în privinţa obiectivelor sau priorităţilor?Au fost pierdute din vedere oportunităţile de coordonare a activităţii prin formarea unor echipe sau utilizarea altor mecanisme de cuplare? Sunt cei implicaţi în lucrările de execuţie descurajaţi sau chiar împiedicaţi să contribuie la activităţile de planificare ale organizaţiei? Se constată creşterea costurilor (din alte motive decât inflaţia), în special în domeniul administrativ? Există în organizaţia dvs. prea mulţi "cu mapa" şi prea puţini "cu sapa"? Acţiunile procedurale şi "hârţogăria" au o pondere exagerată, împiedicând oamenii să desfăşoare o activitate productivă şi pretinzând angajarea unui personal funcţionăresc suplimentar?Este organizaţia incapabilă să răspundă creativ la schimbările de situaţie? Nu există nici un specialist responsabil cu monitorizarea factorilor în evoluţie ai mediului şi cu stimularea inovaţiei organizaţionale?Sprijinul acordat de conducere inovaţiilor şi introducerii schimbărilor este inadecvat?Se constată slaba coordonare dintre cei care pot identifica "pieţe noi" şi cei care ar fi capabili să dezvolte căile de satisfacere a lor (de exemplu, între departamentul de vânzări şi cel al cercetării)?(Sursa: bazat pe Child, 1984)

Chiar dacă unele probleme sunt identificate ca structurale, asta nu înseamnă că ştim întotdeauna cum să le tratăm. Rezolvarea unei probleme imediate poate împiedica conexiunea cu aspectele mai generale ale structurii în organizaţie. Adesea, astfel de conexiuni pot fi făcute mai bine de cei din exterior, de exemplu consultanţii

Structura cea mai potrivită contextului Organizatia trebuie să-şi adapteze structura pentru a raspunde cerinţelor mediului în

schimbare.Organizarea muncii

Burns şi Stalker au identificat două tipuri „ideale” de organizaţii -mecaniciste şi organice - aflate la extremităţile unei axe continue .

o Tipul mecanicist de organizaţie este adaptat la condiţii relativ stabile. În cadrul acestui tip, problemele şi sarcinile conducerii sunt descompuse în componente specializate pe compartimente, în cadrul cărora fiecărui individ i se atribuie o sarcină bine definită. Există o ierarhie clară de control, iar responsabilitatea pentru competenţa generală şi coordonare revine managementului de nivel superior . Se pune accent pe comunicarea verticală şi interacţiune (între superiori şi subordonaţi), insistându-se pe loialitatea faţă de companie şi pe ascultarea superiorilor. Acest sistem este destul de apropiat de birocraţia raţional-legală , descrisă de Weber.

o Tipul organic (sau organicist) de organizaţie este adaptat condiţiilor instabile, atunci când apar continuu probleme noi şi nefamiliare şi care nu pot fi descompuse şi nici distribuite specialiştilor spre rezolvare. Are loc astfel o continuă ajustare şi redefinire a sarcinilor individuale, iar latura contributivă a cunoştinţelor specialistului este lărgită în detrimentul laturii restrictive. Interacţiunile şi comunicarea (informaţii şi recomandări, în locul ordinelor), pot avea loc la orice

124

nivel cerut de proces, generându-se o mai mare angajare faţă de atingerea obiectivelor organizaţiei, ca întreg. În organizaţiile de acest tip nu se întâlnesc organigrame care să indice funcţiile şi responsabilităţile exacte ale fiecărui individ şi utilizarea lor poate chiar să fie respinsă ca fiind stânjenitoare în funcţionarea eficientă a organizaţiei.

Burns a identificat trei tipuri de sisteme patologice –comitetul,figura ambiguă şi sistemul superpersonal ,acestea fiind încercari de adaptare la schimbarile din mediul extern a organizaţiilor mecaniciste.

o Sistemele patologice sunt încercari ale organizaţiilor mecaniciste de a face faţă noilor probleme, schimbarii , inovaţiei şi incertitudinii,în condiţiile sprijinirii în continuare pe structura birocratica formală. Burns descrie trei astfel de reacţii tipice: sistemul figurii ambigue , jungla mecanicistă si sistemul superpersonal sau comitetul

o sistemul figurii ambigue al unei ierarhii oficiale şi un sistem, nerecunoscut formal,de relaţii pereche între directorul executiv şi alte câteva zeci de persoane ,aflate în diferite poziţii ale structurii manageriale. Într-o organizaţie mecanicistă,procedura normală de tratare a unei chestiuni aflate în sfera de responsabilitate a unui individ este cea de a transmite problema specialistului potrivit sau, în lipsa acestuia unui superior.Într-o situaţie care se schimbă rapid, nevoia unei astfel de consultări apare frecvent şi, în multe cazuri ,superiorul trebuie să trimită problema şi mai sus.Un număr mare de decizii ajung la directorul executiv,şi curând apare impresia ca cele mai multe decizii se pot lua numai la nivelul managementului superior.Directorul ajunge să fie supraîncărcat de lucrari iar, mulţi dintre manageri se simt frustaţi de faptul că sunt ocoliti.

o Unele firme încearcă să facă faţă problemelor de comunicare prin diversificarea structurii ierarhice birocratice ,creând de exemplu,manageri pentru probleme contractuale, funcţionari de legatura,etc. Aceasta conduce la un sistem de tip jungla mecanicista ,în care poate apărea o slujbă nouă sau chiar un departament,a cărui existenţă depinde de perpetuarea acestor dificultaţi

o Comitetul este metoda tradiţionala de a rezolva în timp problemele ce nu pot fi rezolvate individual,fără a afecta echilibrul puterii.Acest sistem, considerat tipic organelor administraţiei centrale si locale ,a fost utilizat destul de rar de firme, şi nu a prea avut succes

Organigramele Organigramele sunt reprezentări grafice ale structurii formale şi dezvăluie doar o parte din

elementele esenţiale ale unei structuri:sferele de control (sau amploarea controlului);nivelurile manageriale;

Dilemele structurale Structura organizaţiei reprezintă un echilibru între mai multe principii egal valabile,dar

aflate în conflict. Nu există structura „ideala”,orice structura organizaţionala reprezinta compromisuri

făcute pentru atingerea acestui echilibru,urmărindu-se de fapt ,adaptarea la cerinţele mediului .

Afost elaborată o terminologie speciala şi , in continuare ,sunt prezentaţi 7 termeni legaţi de aspectele pe care ar trebui să le luaţi in considerare:

Diviziunea munciiCriterii folosite la împărţirea sarcinilor între diferiţii membrii ai personalului, între sub-unităţi, echipe, secţii sau departamente? Întrebarea "Cine ce face?" ridică probleme legate de specializare şi de gradul de detaliere cu care sunt definite sarcinile. La rândul lor, acestea duc la întrebarea "Cine în faţa cui răspunde?" Un aspect ulterior al diferenţierii priveşte gruparea diverselor activităţi, funcţiuni şi servicii comune care alcătuiesc organizaţia sau departamentul

Specializarea - Termenul „specializare” se referă la spectrul atribuţiilor cuprinse în postul

unui angajat

125

- Specializarea „după cunostinţe” derivă din nevoia de a angaja personal cu anumite aptitudini şi cunostinte, folosind competenţele, instruirea, cunştinţele, aptitudinile, calificările şi telentele ocupanţilor acestora acestor posturi în procesul muncii

- sau Specializarea de „rutină” care constă în prin defalcarea sarcinilor şi proceselor complexe în elemente mai simple, de rutină, care cer fiecărui lucrător să se concentreze asupra unuia sau mai multora dintre ele.

Definirea posturilor-se refera la contribuţia individuală a fiecarui angajat şi la felul în care se încadrează în efortul organizaţiei în ansamblu.

- O fişă de post care indică exact responsabilităţile ocupantului, relaţiile de subordonare, resursele cărora le poate autoriza consumul şi relaţiile pe care le poate menţine sau dezvolta cu alte departamente prezintă multe avantaje. Mulţi oameni nici nu se simt bine dacă fişele posturilor lor nu sunt clar definite. Le este teamă să nu-şi depăşească atribuţiile, chiar şi atunci când au bănuiala că nici managerii lor nu prea ştiu precis ce trebuie să le dea de făcut dar ,realizarea ei generează mult efort administrativ , multe documente şi implicit creşteri ale costurilor de regie .

- Sau poate fi mai bine să se definească un post în funcţie de imputurile permise şi outputurile aşteptate, fără să se precizeze ce se întâmplă între aceste puncte (intr-o organizaţie mica ,în care se asteaptă de la toţi angajaţii să-şi suflece „mânecile” ori de cîte ori este necesar şi indiferent de sarcina care apare,dacă organizaţia are nevoie de o activitate flexibila în perioadele în care este supusa unor procese de schimbare.)

Amploarea controlului sau sfera de control Termenul „amploarea controlului” sau „sfera de control” se referă la numărul de subordonaţi direcţi ai unui manager Amploarea controlului pentru un manager depinde de factori precum:- temperamentul şi capacităţile managerului şi ale personalului;- relaţiile de munca între cei subordonaţi managerului;- natura muncii;- tehnologia folosită în organizaţie;- dispersarea geografică a grupului care este subordonat managerului;- măsura în care managerul trebuie să-şi petreacă timpul pentru planificare

în viitor, suplimentar faţă de supervizarea zilnică;- procedurile existente pentru a-i ajuta pe subordonaţi să-şi rezolve singuri

anumite probleme dificile;- numărul nivelurilor de subordonare implicate.- nivelul managerial pe. care este poziţionat- interconectarea activitatilor- Se spune despre o activitate că este

interconectată dacă ceea ce face angajatul respectiv,depinde de ceea ce a facut altul înaintea lui.

Coordonarea Urmatorii termeni se referă la modul cum pot fi coordonate activităţile.Coordonarea este o completare esenţială a diferenţierii din cadrul organizaţiilor: cu cât gradul de specializare şi separare a funcţiilor este mai mare, cu atât se simte mai mult nevoia de coordonare

Ierarhia :organizaţii „înalte” si „plate” - Diferitele eşaloane sau niveluri manageriale formeaza o ierarhie - Numărul nivelurilor dintr-o organizaţie este strâns legat cu amploarea

controlului. - Organizaţiile care au mai multe nivele manageriale se numesc organizatii

înalte;cele cu mai puţine nivele se numesc organizaţii plate

126

- Organizaţiile plate se pot schimba şi pot reacţiona mai repede într-un mediu dinamic ;prin reducerea nivelurilor manageriale , favorizeaza comunicarea şi stimuleaza managerii să recurgă la delegare dar,activitatea managerului devine mai complexa ,creşte amploarea controlului şi îi scad oportunităţile de avansare

- Organizaţiile înalte pot oferi managerilor mai multe motivaţii pentru că le oferă mai multe oportunitaţi de avansare dar ,defavorizeaza comunicarea şi accentueaza inutil tendinţele birocratice.

Centralizarea si descentralizarea - Centralizarea şi descentralizarea (sau delegarea) sunt metode la care recurge

organizaţia pentru a-şi menţine controlul asupra procesului decizional - Puterea pe care o deţine un manager la un anumit nivel ,reflecta măsura

centralizării sau descentralizării puterii în acea organizaţie.. - Cînd puterea este centralizată, procesul de implementare a deciziilor durează

mai mult timp,deoarece managerul trebuie să obţina aprobări de la toate autorităţile competente.Centralizarea are şi dezavantajul că îngusteaza spectrul activităţilor manageriale.Pe de altă parte,elaborarea centralizată a deciziilor poate avea mai multă consecventă,vizând mai bine obiectivele organizationale Nevoia de uniformizare a standardelor şi de asigurare de oportunităţi mai bune în carieră constituie raţiuni puternice în favoarea centralizării Dar,centralizarea poate spori aspectul „birocratic” al organizaţiei,poate încetini activitatea şi poate aglomera oamenii cu lucruri lipsite de relevanţa.Ca urmare, în ultima vreme a apărut tendinţa spre descentralizare.

Unitatea de comandă (conducerea ierarhizata liniar) si dubla subordonare - Unitate de comanda- în sensul de conducere ierarhizată liniar-fiecare angajat

se subordoneaza unui sigur manager ; ii ajuta pe oameni să inteleagă mai bine ce anume se aşteaptă de la ei dar ,scade capacitatea de adaptare a organizaţiei la un mediu extern dinamic

- Existenţa unui dualism,al unei duble subordonări poate crea confuzii şi poate duce la suprasolicitatea angajatului ;un aranjament prin care o persoana lucrează pentru mai multi manageri are şi unele avantaje,în ceea ce priveşte oportunităţile de dezvoltare, creare de relatii,etc.

Comunicarea - Structura organizaţională trebuie stabilită astfel încît sa permita fluxul

informational. De exemplu, este bine ca persoanele care schimbă adesea informaţii între ele să fie grupate în acelaşi loc.Un asemenea aranjament avantajează colaborarea şi reduce la minimum pericolul multiplicării efortului.

Formele structurii organizaţionale Printre formele de structuri organizaţionale se numără:

structura funcţională;- adecvată în momentul în care oamenii din departamente funcţionale au

nevoia să comunice sistematic între ei,iar persoanele implicate în aceste activităţi trebuie grupate laolaltă.

- dezavantaje: personalul este încadrat în limite funcţionale stricte, rămânând foarte

puţini angajaţi "generalişti"; evoluţiile în carieră sunt limitate, de regulă, în interiorul sectorului

funcţional, ceea ce-i face pe angajaţii respectivi să fie mai puţin interesaţi de celelalte probleme organizaţionale;

127

unii oameni ajung să lucreze mai degrabă în folosul departamentului lor decât al organizaţiei;

mulţi dintre membrii personalului ajung să nu întâlnească niciodată un client extern

structura pe produse sau servicii-prezinta o grupare a personalului pe linii de produse sau servicii.

- avantaje: contribuie la dezvoltarea unor produse sau servicii capabile să răspundă mai bine necesităţilor clientului, orientează interesul personalului către client şi ajută la creşterea motivării.

- exista însă riscul creării unor unităţi autonome, care pot fi dificil de dirijatsi de e asemenea, poate însemna o fragmentare a competenţei profesionale, ceea ce poate reduce oportunităţile de carieră pentru specialişti

structura geografică; - O variantă a structurii pe produse sau servicii este gruparea personalului după

amplasarea fizică - pe zone regionale, ţări sau continente. - Prezinta avantaje mai ales pentru organizaţiile internaţionale, deoarece există

diferenţe mari între pieţele vizate, care pot fi mai bine exploatate pe plan local. Mai există şi alte bariere, cum sunt deosebirile de limbă şi cultură, care ar putea împiedica fluxul informaţional.

- apar şi unele dezavantaje: fluxul informaţional dintre angajaţii amplasaţi în zone diferite poate fi

costisitor şi dificil; pot apărea paralelisme în activităţile din fiecare sucursală - de regulă,

acest lucru se întâmplă cu serviciile funcţionale auxiliare, cum sunt cele financiare, departamentele de personal şi tehnologia informaţională;

realizarea unor strategii integrate este mai dificilă. structura tip echipă de proiect;

- Echipele de proiect sunt formate din angajaţi proveniţi din mai multe departamente ale organizaţiei. Activitatea în echipă poate fi cu program complet sau parţial, de regulă, pe întreaga durată a proiectului.

- cei care lucrează în echipa de proiect au dublă subordonare: faţă de şeful departamentului funcţional din care provin şi faţă de managerul de proiect. Acest lucru poate crea unele probleme de control, iar lucrul la o serie de sarcini legate de proiecte poate limita cariera unei persoane.Membrii echipei îşi păstrează tendinţa de a se subordona managerului departamentului funcţional din care provin în toate problemele legate de carieră şi în cele legate de contribuţia lor la activitatea departamentului .Membrii echipei de proiect se subordonează managerului de proiect doar în chestiunile legate de activităţile presupuse de proiect.După o perioadă ,timp în care o persoană a lucrat într-o echipă de proiect cu normă întreagă,la finalizarea proiectului,reintegrarea în departamentul de bază poate fi dificilă .Dacă durata proiectului a fost mare , poate să constate că postul i-a fost desfiinţat ca urmare a unei reorganizări sau că a pierdut anumite ocazii de promovare.

structura matricială; - Într-o structură matricială, fiecare persoană are două linii de subordonare -

faţă de managerul funcţional şi faţă de managerul de proiect (sau unui manager de produs, serviciu sau zonă).

- Dintr-un anumit punct de vedere, structura matricială reprezintă o formă permanentă a structurii de proiect.(dubla subordonare este permanentă)

- Mullins (1930) afirmă: "dubla subordonare poate duce la conflicte şi confuzii; proliferarea canalelor de comunicare creează acumulări şi blocaje

128

informaţionale, iar suprapunerile dintre domeniile de responsabilitate pot duce la diminuarea spiritului de răspundere".

- cei care conduc diferitele linii de subordonare trebuie să se întâlnească în mod regulat pentru a decide repartizarea timpului fiecărui angajat. Riscul unei asemenea abordări este că angajaţii se pot simţi manipulaţi, ceea ce-i face mai puţin motivaţi.

- oamenii ar putea fi deranjaţi de incertitudinile şi schimbările caracteristice unei structuri matriciale.

- Prezinta avantajul ca poate contribui la sporirea capacităţii de reacţie faţă de exigenţele consumatorilor.

- În practică, managementul unei structuri matriciale poate fi extrem de complicat.

structura hibridă. - O structură hibridă, care prezintă trăsături de structură funcţională şi de

structură pe produs sau servicii ,este rezultatul unui proces evolutiv de adaptare la necesităţile momentului

Realizarea coordonării- Coordonarea este o completare esenţială a diferenţierii din cadrul organizaţiilor: cu cât

gradul de specializare şi separare a funcţiilor este mai mare, cu atât se simte mai mult nevoia de coordonare.

- Pe măsură ce organizaţiile îşi descentralizează activităţile pentru a îmbunătăţi capacitatea de reacţie şi flexibilitatea într-un mediu din ce în ce mai instabil şi competitiv, coordonarea devine tot mai importantă.

- Coordonarea nu înseamnă neapărat centralizare sporită sau control direct. - Prelucrarea şi distribuirea informaţiilor sunt decisive pentru o integrarea cât mai bună a

activităţii - Mijloacele de coordonare cele mai adecvate depind de nivelul de incertitudine privind

activităţile ce trebuie coordonate, de la cele de rutină şi previzibile, până la cele mai complexe.

- Figura 4.6. Abordări ale coordonăriiRutină

Reguli, programe şi proceduriRecurgerea la trimiteri la nivelurile superioareStabilirea ţintelor şi ţelurilor

Incertitudine sporită

Nevoie redusă de prelucrare a

informaţiilor Crearea de rezerve de resurse Crearea de sarcini autonome

Capacitate crescută de prelucarea a informaţiilor

Investiţii în sist. de informaţii pe verticalăCrearea relaţiilor laterale

alegerea mecanismelor de coordonare depinde de circumstanţele specifice – mărime, vechime, complexitate, tehnologie, gradul de incertitudine în mediu exterior – precum şi de valorile şi cultura organizaţiei.

Metodele de coordonare reprezinta un set de pârghii care să poată fi acţionate de cineva care doreşte să obţină automat anumite rezultate.

129

Printre metodele de coordonare se numără:- stabilirea de reguli, programe şi proceduri;

Fiecare organizaţie are proceduri pentru desfăşurarea activităţilor de rutină, de la programarea concediilor anuale, până la modurile de lucru cu clienţii.

- recursul şi trimiterile la nivelurile superioare de coordonare; O practică uzuală legată de reguli, programe şi proceduri este identificarea persoanelor care trebuie să fie consultate în probleme care sunt mai presus de competenţa anumitor indivizi sau secţii. De obicei, aceste trimiteri sunt pe care ierarhică, dar nu este o regulă.

- stabilirea de ţinte şi obiective; Stabilirea obiectivelor şi ţintelor pentru diferite grupuri, urmată de lăsarea realizării lor în responsabilitatea şi la discreţia acelor grupuri , înseamnă o coordonare ce presupune utilizarea delegarii. Asemenea procese pot fi impuse sau acceptate de comun acord prin negociere. Această abordare lasă alegerea metodelor la latitudinea grupurilor individuale, cu toate că pot exista reguli interne privind care dintre metode pot fi acceptate şi care nu.

- crearea de rezerve de timp şi resurse; Un alt mod de a preveni supraîncărcarea factorilor de decizie şi de a rezolva tensiunile interdepartamentale care apar din cauza termenelor de predare sau urgenţelor este crearea deliberată a unor marje ( sau rezerve ) de timp şi resurse încă în cadrul planificării activităţii. Decizia deliberată de a lucra cu anumite rezerve de timp şi resurse, diminuând presiunile asupra oamenilor şi grupurilor, poate duce la îmbunătăţirea coordonării şi a rezultatelor muncii.

- stabilirea de sarcini autonome; Asigurarea de resurse care să permită autonomia unora dintre grupurile şi echipele organizaţiei poate înlătura necesitatea creării unor sisteme sofisticate de raportare. Dacă unei echipe de proiect i se asigură întreaga autoritate, instruirea, personalul, echipamentele şi banii necesari, în principiu nu ar mai trebui să apeleze prea mult la resursele şi coordonarea organizaţiei-mamă.

- Investiţii în sistemele de informaţii pe verticală Această abordare a coordonării urmăreşte să realizeze un control mai strict, asigurând canalizarea sistematică a informaţiilor către managerii de nivel înalt. Dacă o organizaţie vrea să exercite un control strict asupra diverselor sale secţii şi departamente, să sesizeze din timp tendinţele şi schimbările şi să fie capabilă să-şi revizuiască planurile în consecinţă, ea trebuie să aloce bani şi timp pentru înfiinţarea unor canale de comunicare; acestea pot consta în formulare standard de raportare, vizite la faţa locului sau utilizarea tehnologiei informaţionale. Într-o organizaţie complexă, coordonarea şi îndrumarea de la nivelul managementului superior , nu se pot manifesta în întreaga structură a acesteia decât dacă factorii responsabili au informaţii complete şi o imagine adecvată asupra a tot ceea ce se întâmplă.

- crearea de relaţii laterale. În organizaţiile puternic diferenţiate şi cu structuri matriciale , cultivarea deliberată a relaţiilor laterale permite luarea deciziilor prin negociere, nu prin impunerea lor de un superior.

Aceste legături pot implica:- contacte directe între conducătorii echipelor (şi, posibil, membrii acestora);- oameni de legătură între departamente;- grupuri temporare formate pentru rezolvarea unor sarcini;- angajaţi cu responsabilitate specifică faţă de integrarea inter-secţii;- şedinţe ale şefilor de echipă şi formarea de echipe autoconduse;- departamente de integrare;- structuri fixe tip matrice.

In organizarea muncii este important sa luati in considerare trei puncte generale:- concepţia gresita că ar exista o structură ideală pentru orice situaţie;

trebuie să porniţi de ideea abordării conjuncturale, În problemele organizaţionale nu există un răspuns unic: dacă trebuie să schimbaţi un sistem, trebuie să-l schimbaţi ţinând cont de condiţiile dvs. specifice; structurile şi tiparele organizării muncii sunt un permanent subiect

130

de renegociere. Toate ideile şi tehnicile trebuie să fie aplicate în contextul unei structuri şi culturi existente şi al aranjamentelor şi practicilor predominante.

- schimbările bruşte; Trecerea bruscă de la un sistem informaţional preponderent pe verticală la relaţii laterale sau

prin trimiterea membrilor echipei administrative centrale în diferite secţii de servicii, de exemplu, nu duce automat la creşterea eficienţei. Schimbările majore trebuie să fie tratate judicios: sentimentele oamenilor sunt şi ele importante

- reacţiile oamenilor faţă de folosirea excesivă a terminologiei privind problemele structurale;

Terminologia de specialitate: liniile de subordonare, grupările funcţionale, consultările şi trimiterile, resursele de rezervă, relaţiile laterale , şi aşa mai departe ; îi pot speria pe mulţi membri ai organizaţiei dvs. Prin urmare, este bine să vă asiguraţi că personalul înţelege despre ce vorbiţi, şi să le explicaţi lucrurile pe înţelesul lor. De multe ori, angajaţii nu sunt interesaţi de ideile managerilor privind tratarea problemelor structurale ,sau manifestă opoziţie

- tentativele de a atinge perfecţiunea.Nici una din abordările diferenţierii şi coordonării nu înlătură alternativele şi dilemele cu care se confruntă organizaţiile şi managerii. Stabilirea modului de organizare a activităţii organizaţiei nu înseamnă încercarea de a atinge unitate ,sau o armonie perfectă a realizării sarcinilor şi scopurilor. Conflictele dintre interesele diferitelor grupuri care deţin o miză în funcţionarea organizaţiei, atât din interiorul acesteia, cât şi din afara ei, trebuie să fie gestionate şi echilibrate cât mai bine, în orice moment. Feriţi-vă să promovaţi anumite abordări şi tehnici ca pe unicul răspuns la problemele organizaţiei dvs. Mai realist, în problemele structurale, este să-i ajutaţi pe oameni să colaboreze în mod armonios şi să accepte un anumit grad de incertitudine

131

BZT 631 – Volumul 4: RELAŢIILE CU GRUPURILE INTERESATEAcest volum îşi propune să examineze relaţiile dintre organizaţii şi mediul lor. Vom analiza modul în care factorii externi influenţează comportamentul şi performanţa organizaţiei. Vom căuta să explicăm conceptul de grupuri sau persoane interesate de funcţionarea organizaţiei sau care deţin o miză în organizaţie şi vom arăta cum anume creează aceste persoane răspunderi multiple atât pentru organizaţii, cât şi pentru manageri. În particular, ne vom ocupa de două categorii – clienţii şi grupurile cu interese financiare – deoarece satisfacerea cerinţelor acestora este condiţia de bază pentru majoritatea funcţiilor manageriale. În fine, vom analiza modul în care managerii pot să "împace" cerinţe şi priorităţi contradictorii, adică să găsească un echilibru între acestea. Aceste probleme sunt importante, deoarece factorii externi şi grupurile interesate reprezintă forţele motrice ale schimbării în organizaţii.

Secţiunea 1 Mediul extern şi grupurile interesate de funcţionarea organizaţiei1.1 Introducere1.2 Frontierele organizaţionale1.3 Grupurile persoanelor interesate de organizaţie1.4 Înţelegerea mediului extern1.5 Tehnicile de prognoză şi limitele lor1.6 Rezumat

Secţiunea 1 abordează orientarea spre exterior, analizând mediile organizaţionale. Este prezentat conceptul de grupuri de persoane interesate de funcţionarea organizaţiei şi sunt explorate interesele acestora. Se arată importanţa factorilor externi în stimularea schimbării organizaţionale, după care sunt analizate metodele de prognoză şi limitările lor.

Secţiunea 2 Satisfacerea exigenţelor clienţilor – scopul permanent al organizaţiei

2.1 Introducere2.2 Cine sunt clienţii?2.3 Marketingul şi clienţii2.4 Necesitatea de a-i înţelege pe clienţi2.5 Comunicarea cu clienţii2.6 Rezumat

Secţiunea 2 prezintă importanţa unei orientări spre piaţă şi client, în organizaţii. Se face distincţie între clienţii interni şi cei externi şi se arată cum pot fi segmentate pieţele. Se face prezentarea cercetării de marketing şi a asigurarea comunicării cu clienţii.

Secţiunea 3 Persoanele interesate de aspectele financiare ale organizaţiei

3.1 Introducere3.2 Grupurile cu interese financiare3.3 Un model de tip intrare-ieşire3.4 Contabilizarea informaţiilor pentru grupurile interne de persoane interesate3.5 Contabilizarea informaţiilor pentru grupurile externe de persoane interesate3.6 Rezumat

Principalele obiective ale acestei secţiuni sunt următoarele: să vă ofere bazele de analiză pentru identificarea grupurilor de persoane interesate de aspectele financiare ale

organizaţiei dumneavoastră; să vă prezinte cum se raportează aceste interese la activitatea dumneavoastră de transformare a resurselor

consumate (adică intrări sau inputuri) în bunuri sau servicii rezultate (adică ieşiri sau outputuri); să determine interesele de natură financiară pe care le aveţi dumneavoastră, ca manager; să vă explice cum se întocmesc situaţiile financiare destinate atât grupurilor interesate interne cât şi externe şi cum

se utilizează ele pentru a răspunde în faţa persoanelor cu interese financiare.

Secţiunea 3 este focalizată pe interesele financiare ale persoanelor şi grupurilor interesate de funcţionarea organizaţiei şi de performanţa ei financiară . Se oferă o descriere generală a situaţiilor financiare de raportare şi sunt prezentate criterii de apreciere a performanţei financiare.Identifică aceste grupuri interesate şi descrie în ce constau interesele lor financiare şi cum se raportează la resursele consumate de organizaţie ("intrări") şi la rezultatele obţinute ("ieşiri"). În continuare, veţi afla cum sunt exprimate aceste interese în situaţiile sau situaţiile financiare ale organizaţiei, atât interne, cât şi externe. În sfârşit, vom vedea care sunt modalităţile în care contabilii şi alţii din comunitatea financiară prezintă informaţiile către părţile interesate.

Secţiunea 4 Armonizarea intereselor diferitelor grupuri

132

4.1 Introducere4.2 Recunoaşterea tensiunilor în relaţia cu diferite grupuri de persoane interesate4.3 Stabilirea priorităţilor4.4 Evaluarea performanţei4.5 Rezumat

Obiectivele acestei secţiuni sunt: să demonstreze necesitatea de a echilibra interesele diferitelor grupuri; să vă ajute în stabilirea ordinii de prioritate a obiectivelor de realizat; să vă prezinte o serie de abordări privind evaluarea performanţei şi diferenţa dintre eficienţă şi eficacitate; să vă prezinte metoda fişei scorului echilibrat în evaluarea performanţei.

Secţiunea 4 analizează cum pot fi echilibrate interesele diverselor grupuri de persoane care deţin o miză în funcţionarea organizaţiei şi cum se stabilesc priorităţile. Apoi sunt luate în discuţie diferite modalităţi prin care pot fi evaluate cerinţele diferitelor grupuri de persoane cu privire la performanţa organizaţională.

După studierea acestei secţiuni, ar trebui să înţelegeţi cum se gestionează conflictele dintre interesele diferitelor grupuri de persoane, care sunt deosebirile dintre obiectivele operaţionale şi cele strategice şi care sunt avantajele unei abordări structurate în evaluarea performanţei.Secţiunea conţine trei capitole principale. Mai întâi, ne vom ocupa de tensiunile care apar, în general, între diferitele grupuri de persoane şi, în particular, de cele care se manifestă între organizaţii şi comunităţile lor. În continuare, vom studia procesul de stabilire a priorităţilor şi vom propune câteva principii orientative care vă pot ajuta în cadrul acestui proces dificil. În fine, vom lua în considerare câteva metode de evaluare a performanţei organizaţionale.

133

Secţiunea 1 Mediul extern şi grupurile interesate de funcţionarea organizaţiei

Cuprins

1.2 Frontierele organizaţionale1.3 Grupurile persoanelor interesate de organizaţie1.4 Înţelegerea mediului extern1.5 Tehnicile de prognoză şi limitele lor

Rezumat

În această secţiune ne vom ocupa de mediul în care funcţionează organizaţia dvs. Vom analiza unde îşi trasează frontierele organizaţia dvs. şi de ce. Vom discuta despre conceptul de grupuri de persoane interesate de funcţionarea organizaţiei, aflate atât în interiorul, cât şi în exteriorul organizaţiei, şi despre interesele lor. Vom examina apoi gama factorilor externi care pot avea impact asupra evoluţiei şi performanţei organizaţiei dvs. În sfârşit, vom evalua limitările activităţii de prognoză contextul schimbării organizaţională. Înţelegerea mediului extern este esenţială, deoarece mediul extern constituie sursa ameninţărilor şi oportunităţilor care stau în faţa organizaţiei dvs. Cunoaşterea răspunderilor faţă de grupurile de interese este importantă, deoarece capacitatea de a echilibra interesele concurente ale diferitelor grupuri reprezintă o competenţă managerială esenţială.

În acest moment, ar trebui să fiţi capabil să stabiliţi care sunt principalele grupuri interesate de organizaţia dumneavoastră şi să le înţelegeţi interesele. Trebuie să apreciaţi importanţa pe care o are mediul extern pentru organizaţia dumneavoastră şi să fiţi capabil să identificaţi factorii externi care ar putea deveni semnificativi. De asemenea, ar trebui să aveţi o viziune realistă asupra valorii pe care o comportă diversele metode de prognoză.

Puncte cheie

Organizaţiile îşi desfăşoară activitatea în trei tipuri de mediu:

- intern: controlat de manageri- extern apropiat: influenţat de manageri- extern îndepărtat: căruia îi răspund managerii.

Frontierele organizaţionale nu sunt fixe, putând fi luate decizii referitoare la execuţia activităţilor: de a le executa cu forţe proprii, prin contractare în exterior sau de colaborare cu alţi prestatori pe bază de contract; fiecare alegere comportă avantaje şi dezavantaje.

Persoanele interesate în buna funcţionare a organizaţiei sunt oameni sau grupuri de oameni care deţin interese în activităţile organizaţiei. Grupurile de persoane interesate pot:

- să fie interne sau externe- să aibă interese diferite şi uneori chiar contradictorii- să existe printre ele anumite grupuri susceptibile să ocupe o poziţie dominantă.

Morgan scoate în evidenţă importanţa managementului de tip "din exterior spre interior".

Acronimul "STEEP" include factorii:

- Sociali- Tehnologici- Economici- Ecologici- Politici

Cele cinci metode principale de prognoză sunt:

- extrapolarea- cercetarea de piaţă- judecata evaluativă- modelarea- elaborarea scenariilor.

134

CONCEPTE EXPLICATE

Frontierele organizaţionale

Modelul mediului extern

Mediul extern îndepărtat

Factorii Factorii Sociali Mediul extern apropiat Tehnologici

Organizaţia

Costurile Departamentul Piaţa (furnizorii) (clienţii)

Factorii concurenţiali(concurenţa)

Factorii Factorii Politici Economici

Organizaţiile îşi desfăşoară activitatea în trei tipuri de mediu :

o Mediul intern este cel care conţine personalul, resursele materiale si financiare din interiorul organizaţiei. Despre mediul intern se spune (într-o viziune oarecum optimistă) că este un mediu pe care managerii îl pot controla.

o În mediul extern apropiat sau operaţional sunt incluşi clienţii (cumpărători de bunuri sau beneficiari de servicii), executanţii de contracte, furnizorii şi concurenţii. Aceştia nu pot fi controlaţi de manageri, dar pot fi influenţaţi.

135

Ramura industrialaLupta pentru pozitie purtata intre concurentii existenti

o Mediul extern îndepărtat se referă la acei factori care nu pot fi nici controlaţi, nici influenţaţi din interiorul organizaţiei. Ne vom referi la ei utilizând acronimul STEEP, desemnând factorii sociali, tehnologici, economici, de mediu şi politici.

Frontierele organizaţionale nu sunt fixe,putând fi luate decizii referitor la executia activităţilor :de a le executa cu forţe proprii , prin contractare în exterior sau utilizare a prestatorilor pe bază de contract fiecare alegere comportă avantaje şi dezavantaje. Organizaţiile au libertatea de a alege unde să-şi stabilească frontierele, şi aceste frontiere pot să se schimbe în timp.

Grupurile persoanelor interesate de organizaţie Persoanele interesate în buna funcţionare a organizaţiei sunt oameni sau grupuri de oameni

care deţin interese în activităţile diferitelor organizaţii din societatea în care trăiesc Persoanele sau grupurile de persoane interesate de o anumită organizaţie sunt oamenii care obţin un beneficiu prin buna funcţionare a acesteia

Patru idei importante referitoare la grupurile de persoane interesate : - Pot fi interne sau externe

Toate organizaţiile au grupuri interesate interne: acţionari, angajaţi, manageri, directori, administratori-curatori. Totodată, au şi grupuri interesate exterioare organizaţiei, dar puternic legate ori afectate de aceasta:cumpărătorii/clienţii, furnizorii, finanţatorii şi poate chiar concurenţii. Există în exteriorul organizaţiei şi grupuri interesate care sunt indirect afectate de funcţionarea acesteia , în rândul cărora s-ar putea număra membrii comunităţii locale sau ai publicului larg. (Observaţi că aceste trei categorii corespund celor trei medii ale organizaţiei, despre care am vorbit în Capitolul 1.1.)

- Pot să aibă interese diferite şi uneori chiar contradictorii Fiecare grup are alte tipuri de interese faţă de organizaţie, iar aceste interese pot

fi contradictorii. Putem sesiza cu uşurinţă conflictul dintre interesele angajaţilor, care îşi doresc siguranţa locului de muncă şi salarii mai mari, şi cele ale acţionarilor, care s-ar putea să urmărească reduceri de costuri pe termen scurt. Un conflict asemănător s-ar putea să existe între interesele contribuabililor şi cele ale beneficiarilor serviciilor publice, cum ar fi învăţământul sau sănătatea.

- Pot să aibă printre ele anumite grupuri susceptibile să ocupe o poziţie dominantă Cultura, structura şi sistemele de control ale unei organizaţii determină modul în

care sunt rezolvate aceste conflicte sau situaţii de compromis, dar în practică, un grup interesat se plaseaza pe o poziţie dominantă. Organizaţiile sunt considerate, în mod convenţional, ca fiind dirijate de acţionari, deşi realitatea este că directorii şi managerii generali s-ar putea să fie cei care deţin poziţiile dominante. Unele organizaţii prestatoare de servicii ar putea fi văzute ca domenii dirijate de clienţi. Unele organizaţii din domeniul serviciilor publice şi non-profit pot fi considerate ca fiind dirijate de personalul angajat. Cooperativele tind să fie dirijate de membrii cooperatişti. Structurile de putere reflectă interesele grupurilor care deţin poziţia dominantă, iar organizaţiile trebuie să depună mari eforturi pentru a se asigura că interesele celorlalte grupuri nu sunt neglijate sau ignorate

- Unele interese sunt aparate prin lege Anumite interese ale diferitelor grupuri sunt apărate prin lege. Proprietarii şi

acţionarii sunt apăraţi de legea proprietăţii şi a societăţilor comerciale, în timp ce intereselor altor persoane sunt apărate (în caz că sunt!) numai de prevederile contractuale sau puterea de decizie a conducerii manageriale. În multe ţări au fost luate măsuri, pe parcursul ultimilor ani, pentru rezolvarea acestui dezechilibru: legislaţia muncii asigură tot mai multă protecţie pentru angajaţi, iar legislaţia şi reglementările privitoare la protecţia mediului limitează profiturile acţionarilor în beneficiul comunităţilor locale şi al mediului ambiant în general

136

Toate organizaţiile întâmpină dificultăţi în a menţine un echilibru între interesele diverselor lor grupuri, mai ales atunci când activitatea politică în organizaţie face ca puterea să difere de la un grup la altul: o Organizaţiile comerciale au structuri care recunosc dominaţia acţionarilor: acţionarii sunt cei

care îi numesc pe directori, care, la rândul lor, îi numesc pe manageri, iar aceştia gestionează interesele celorlalte persoane interesate. Pe de altă parte, însă, cadrul legislativ şi al reglementărilor impune tot mai multe restricţii destinate să apere interesele altor grupuri.

o Organizaţiile voluntare sunt, de obicei, structurate mai puţin rigid, iar structurile de putere şi priorităţile s-ar putea să depindă de forţa consiliilor lor de conducere sau a administratorilor-curatori. S-ar putea ca angajaţii să manifeste o dominaţie mai mare decât cei din sectorul comercial.

o Organismele guvernamentale sunt răspunzătoare în faţa contribuabililor şi a beneficiarilor de servicii publice, prin reprezentanţi aleşi (politicieni); în unele situaţii, realitatea demonstrează că grupul dominant este cel al angajaţilor. Aceste raporturi sunt ilustrate în

Înţelegerea mediului extern Unul dintre marile paradoxuri ale vieţii organizaţionale: impactul major asupra viitorului

organizaţiilor derivă din schimbările produse în mediul extern (atât apropiat, cât şi depărtat), dar, cu toate acestea, cea mai mare parte a timpului şi eforturilor manageriale se dedică, de departe, mediului intern

Morgan (1988) scoate în evidenţă importanţa managementului de tip "din exterior spre interior”o Morgan defineste “managementul orientat din interior spre exterior.”

Organizatiile îşi explorează mediul extern , caută să-l înţeleagă şi să acţioneze relativ la el, în termeni care se bazează pe logica diviziunilor şi perspectivelor interne, sau în termenii a ceea ce doresc să facă membrii puternici ai organizaţiei. Drept rezultat, ele acţionează adesea de o manieră fragmentată şi nepotrivită.

o Morgan vorbeşte despre importanţa atitudinii proactive. Pentru a avea succes, organizaţiile trebuie să anticipeze tendinţele din mediul extern şi să se poziţioneze în aşa fel încât să abordeze ocaziile favorabile şi situaţiile dificile de o manieră mai degrabă proactivă decât reactivă:

o Morgan vorbeste si despre organizaţiile care încearcă să exploateze constructiv abordarea "din exterior spre interior" – ele "îmbrăţişează" mediul de o manieră holistică* şi îşi modelează structurile şi procesele interne având în vedere această imagine mai generală. Ele utilizează cerinţele şi nevoile clienţilor şi pe cele ale altor grupuri de interese importante ca pe o oglindă, în care îşi văd atuurile şi slăbiciunile proprii, încearcă să le înţeleagă şi se folosesc de concluziile rezultate pentru a-şi remodela raporturile cu mediul. (*holistic-modalitate de interpretare a unui fenomen sau proces ca fiind o totalitate,un sistem în care părţile nu au individualitate şi se subordonează întregului,definindu-l prin relaţiile dintre ele, şi nu prin natura lor)

Modelul pentru analiza mediului extern indepartat -analiza STEEP o acronim pentru factorii Sociali, Tehnologici, Economici şi Politici care influenţează orice

organizaţie la care se adaugă factorii de Mediu-Environmental ) o Factorii STEEP formează acea parte a mediului extern îndepărtat asupra căreia managerul nu

poate avea decât o influenţă foarte slabă –şi cu atât mai puţin control.o Analiza STEEP oferă un bun punct de plecare în studiul mediului extern indepărtato Chiar dacă nu sunteţi în postura de a putea influenţa modul în care organizaţia dvs. răspunde

la mediul extern, înţelegerea tendinţelor vă poate ajuta să gestionaţi reacţia organizaţiei dvs.o Factorii STEEP

- Factorii Sociali Factorii sociali care sunt susceptibili să aibă efect asupra organizaţiilor sunt :

- schimbările demografice- modelele de muncă - structura familiei- schimbări semnificative şi în stilul vieţii de familie- modelele de consum

137

- rolurile atribuite celor două sexe- Factorii Tehnologici

- Important este procesului de schimbare tehnologică şi a efectelor lui,in special evolutia tehnologiei informationale:

Tehnologia informaţională micşorează barierele de timp şi spaţiu Tehnologia informaţională creează ramuri noi de activitate economică Natura multor funcţiuni de servicii interne a fost transformată.

- La nivel de organizaţie are loc şi un fenomen de marginalizare. Unele progrese tehnologice conduc la schimbări fundamentale ale modului în care sunt furnizate produsele sau serviciile. Când noua tehnologie devine norma la nivel de ramură, organizaţiile care nu reuşesc s-o adopte se află într-o poziţie dezavantajată

- Experienţa ne spune că previziunile făcute în privinţa efectului schimbărilor tehnologice sunt în general corecte, când se referă la natura şi direcţia schimbării, dar se arată de regulă excesiv de optimiste în privinţa vitezei cu care se va produce schimbarea

- Factorii Economici- creşterea sau declinul economic;- ratele dobânzii;- inflaţia;- preţurile energiei;- ratele de schimb valutar;- şomajul.- Taxele

- Factorii Ecologici -va trebui luaţi în considerare urmatorii factori: Legislaţia:

în multe ţări, continuă să se introducă tot mai multe prevederi legislative de protecţie a mediului. Accentul principal se pune pe controlul poluării şi al îndepărtării deşeurilor, dar reglementările în materie au efect şi asupra activităţilor de ambalare, transport şi distribuţie, precum şi asupra surselor de materiale.

Informarea: în semn de recunoaştere a intereselor legitime ale comunităţii locale şi ale publicului în general, multe organizaţii raportează acum în mod regulat date privind modul în care respectă normele ecologice. Companiile mai mari efectuează în mod regulat audituri privind respectarea normelor ecologice şi le publică în cuprinsul rapoartelor lor anuale de activitate.

Angajaţii: în tot mai mare măsură, angajaţii se interesează şi se preocupă de bunul renume al angajatorilor lor în materie de respectare a normelor ecologice, iar uneori exercită presiuni în plan intern pentru diminuarea prejudiciilor aduse de organizaţia angajatoare mediului natural. Unele organizaţii doresc să-şi păstreze buna comunicare cu angajaţii lor, solicitându-le în mod regulat opiniile şi apoi informându-i asupra problemelor semnalate. Modul de abordare a problemelor de mediu va decurge din cultura organizaţiei şi trebuie să fie în armonie cu aceasta.

Acţionarii: majoritatea acţionarilor organizaţiilor mari sunt instituţii financiare, ale căror interese au drept criteriu fundamental performanţa financiară. În câteva ţări, însă, şi-a făcut apariţia o categorie de investitori preocupaţi de considerente etice sau "verzi", iar unele organizaţii vor dori să studieze oportunitatea ideii de a se prezenta ca eligibile pentru acest gen de investiţii.

Grupurile de presiune:

138

un fenomen specific sfârşitului secolului XX a fost înmulţirea rapidă a grupurilor de presiune. Chiar dacă multe dintre ele au fost înfiinţate pentru a face lobby exclusiv în favoarea unei singure chestiuni, în multe cazuri au trecut la extinderea bazei de recrutare a membrilor şi au devenit o componentă permanentă a scenei politice.

Clienţii: organizaţiile care îşi desfăşoară activitatea la standarde înalte de protecţie a mediului au posibilitatea să obţină un avantaj de piaţă. În unele sectoare există clienţi doritori să-şi îndrepte preferinţele spre organizaţiile "verzi", care obţin astfel posibilitatea de a-şi spori cota de piaţă sau de a practica preţuri mai mari.

- Factori Politici-importanta Legislaţia influenţează majoritatea aspectelor vieţii organizaţionale Relaţiile comerciale sunt puternic influenţate de factorii politici Guvernul este un partener major în multe tranzacţii Nivelul de asigurare şi natura serviciilor publice (servicii de sănătate, învăţământ,

poliţie) sunt determinate pe baze politice. guvernele continuă să fie actori semnificativi în sectorul comercial Guvernele continuă să reglementeze multe ramuri economice comerciale, prin

numirea membrilor organismelor de reglementare În Marea Britanie, autorităţile guvernamentale locale exercită controlul asupra

unor chestiuni importante, cum ar fi eliberarea de autorizaţii pentru construcţii noi, pentru reţele de drumuri locale şi pentru oferta de locuinţe

guvernele determină nivelurile de impozitare – a persoanelor fizice, a societăţilor comerciale, a proprietăţii şi a bunurilor şi serviciilor.

o Analiza STEEP pentru a fi în întregime utilă ,ea trebuie,totuşi aplicată cu precizie şi rigurozitate.Pentru aceasta sunt necesare câteva completări:

1. Este important să ţinem seama că factorii externi sunt deseori interdependenţi;ei se pot intensifica sau anula reciproc.Multe dintre evenimentele externe nu pot fi incluse cu uşurinţă într-o singură categorie. După cum probabil aţi remarcat, însă, distincţia făcută între factori este mai degrabă artificială.

2. Pentru a fi efectivă,analiza externă nu trebuie să se limiteze la a identifica factorii externi,ci trebuie să ia în considerare şi importanţa acestora.Fenomenele care pot influenţa o organizaţie sunt relativ uşor de enumerat.Adevărata capacitate managerială constă în a depista semnificaţia acestora ,în a identifica exact acei factori care pot avea o influenţă deosebită asupra organizaţiei dvs.

Tehnicile de prognoză şi limitările lor Prognoza este un mod prin care managerii pot să urmărească şi să previzioneze schimbarea

exterioară, ca parte din procesul de planificare pe care îl desfăşoară prognoza nu trebuie să fie apanajul statisticienilor , ci o componentă integrantă a activităţii de zi

cu zi a fiecărui manager previzionarea este o ştiinţă inexactă. prognoza se realizeaza atit prin metode formale cit si metode neformale acţiuni neformale de "explorare a mediului"(de prognoza) apar in activitatea managerului,de zi

cu zi , urmărind ştirile de presă, citind publicaţiile care il interesează, participând a conferinţe a nu face prognoze este ca si cum ai porni de la ipoteza implicita ca factorii externi nu se vor

schimba,sau ca se vor schimba in acelasi ritm ca in trecut ratiuni care stau la baza activitatilor de elaborare planuri si prognoze :

o Procesul va stimula dezbaterea problemelor.o Este probabil ca rezultatele să intre în posesia unui grup mai amplu.o Calitatea ipotezelor este probabil să devină mai bună.

Cele cinci metode principale de prognoză sunt:

139

1. extrapolarea unor tendinte statistice Extrapolarea este denumirea pe care o dăm prelungirii imaginare ,extinderii unei

tendinţe deja existente. Se bazează întotdeauna pe date din trecut ipoteza de bază- tendinţele din trecut vor continua şi în viitor. Nu e neapărat necesar să fie o progresie viitoare în linie dreaptă, şi poate fi fundamentată

pe presupunerea de continuitate a unui ciclu de evoluţie. extrapolările ar trebui tratate doar ca indicaţii ale unor posibile tendinţe,deoarece

viitorul nu este niciodată exact la fel ca trecutul, Utilitatea lor este maximă în cadrul mediilor stabile.

2. cercetarea de piaţă Cercetarea de piaţă este o metodă de lucru care se bazează pe colectarea opiniilor clienţilor

potenţiali sau actuali , pentru a stabili o imagine asupra cererii viitoare pe piaţă. Clienţii efectivi sau potenţiali sunt chestionaţi în privinţa comportamentului lor viitor. Se utilizează pe scară largă în ramurile economice bazate pe consumatori şi, în tot mai mare

măsură, de organizaţiile necomerciale. Poate fi utilizată pentru a se obţine informaţii cantitative ("cât?"), dar şi calitative ("de ce?"),

din partea unor eşantioane anume de populaţie. Avantaj - poate să fie direcţionată în mod foarte precis asupra unei ţinte anume şi poate să

furnizeze informaţii esenţiale organizaţiilor, atunci când acestea îşi elaborează planuri de marketing şi distribuţie a produselor, de furnizare a serviciilor, de colectare a fondurilor sau de proiectare a unor noi produse ori servicii.

Dezavantaje. o costisitoare şi uneori depăşeşte mijloacele multor organizaţii mai mici. o necesită abilităţi specializate şi o concepţie prudentă, pentru a se putea conta pe

rezultatele obţinute. o Pretinde o formulare foarte atentă a ăntrebărilor pentru a nu-i influenţa pe

respondenţi.Oamenii se pot simţi tentaţi să vă dea răspunsul pe care cred că-l aşteptaţi sau care să-i implice cât mai puţin.

o Este o viziune prezentă şi statică a unui viitor despre care ştim că va fi dinamic şi volatil. Oamenii se răzgândesc, iar comportamentul de cumpărare se poate schimba chiar şi în urma unor mici modificări în direcţia de evoluţie a evenimentelor exterioare. O mică modificare a ratei dobânzilor, spre exemplu, poate afecta substanţial cererea de locuinţe.

o este o predicţie riscantă pentru articolele de înaltă tehnologie: când consumatorilor nu le este cunoscut un produs sau serviciu, cercetarea de piaţă furnizează informaţii mai puţin utile despre cererea viitoare.

3. judecata evaluativăo Prognoza evaluativă constă în a-i întreba pe cei care dispun de informaţii sau pe

experţi ce cred ei că se va întâmpla. Cei întrebaţi pot fi oameni cu experienţă din interiorul organizaţiei sau (cel mai adesea) experţi externi, care sunt angajaţi să-şi ofere opiniile în calitate de consultanţi.

o Dezavantaje:oricât de mari cunoscători ar fi experţii, însă, prognozele lor se dovedesc uneori mai puţin corecte decât cele făcute de "profani". Uneori, experţii iau în considerare o gamă mai îngustă de posibilităţi decât neexperţii, şi au o încredere nejustificat de mare în propriile lor previziuni.

o Câteva dintre aceste neajunsuri pot fi depăşite prin utilizarea comisiilor de experţi, pentru a avea siguranţa că se analizează o gamă mai vastă de posibilităţi.

4. modelareao Este un termen generic aplicat previziunilor care au la bază relaţii între seturi de

variabile.

140

o Adesea, modelele sunt de natură matematică şi, de regulă, elaborate şi utilizate pe calculator.

o Modelele pot fi foarte simple dar pot fi si foarte complexe şi iau în calcul o gamă vastă de variabile.

o Nici chiar cel mai sofisticat model nu poate să ia în calcul toate variabilele(exp: criza economică prin care a trecut în 1997 Asia de Sud-Est), sau subiecte mai de rutină (exp: creşterea economică pe anul viitor)

5. elaborarea scenariilor.o Această abordare a activităţii de prognoză, denumită analiză a scenariilor, nu are ca

scop să prezică viitorul, ci explorează consecinţele anumitor evenimente, în cazul în care acestea s-ar produce efectiv

o Se elaborează o serie de viziuni neprobabilistice asupra viitorului, pornind de la răspunsurile date la întrebarea "Ce s-ar întâmpla dacă ..".

o Organizaţiile au posibilitatea să identifice ocazii şi ameninţări viitoare, şi eventual chiar să-şi elaboreze planuri de măsuri pentru situaţii neprevăzute, pe care să le pună în aplicare dacă s-ar produce astfel de schimbări.

o Este o metodă utilă în planificarea strategică, dar nu poate contribui decât foarte puţin la previziunile pe termen scurt.

în practică, majoritatea organizaţiilor utilizează metodele de prognoză în combinaţie La elaborarea prognozelor trebuie tinut seama de:

Modelele sunt utile, dar trebuie să ţineţi seama că au valoare în primul rând ca mijloace explicative – pentru a înţelege mai bine modul în care factorii influenţează rezultatele produse – mai degrabă decât ca fundamente pentru prognoză.

Metodele statistice (extrapolarea, modelele) nu pot să prevadă schimbările comportamentale sau de relaţii, nici să distingă dacă aceste schimbări sunt permanente ori temporare – pentru aceasta, este nevoie de judecată evaluativă.

Când nu se poate face o prognoză, de exemplu în anticiparea schimbărilor din mediul extern, abordarea cea mai indicată este urmărirea evenimentelor care prezintă interes cât mai atent

Introducerea obiectivităţii este, prin urmare, o cerinţă esenţială pentru demersul eficace de prognoză deoarece oamenii sunt de la natură optimişti, iar acest lucru se reflectă de regulă în prognozele evaluative..

Prognozele evaluative se dovedesc adesea corecte în privinţa direcţiei schimbării, dar exagerat de optimiste în privinţa vitezei cu care se va produce schimbarea. Acest fapt se constată mai ales în cazul prognozelor referitoare la dezvoltarea de produse noi şi vânzări.

Ori de câte ori este posibil, căutaţi să evitaţi prognozele cu rezultat unic, deoarece acestea sugerează că aveţi o siguranţă de sută la sută în realizarea cifrei respective, ceea ce este improbabil. Este mult mai bine să prezentaţi o gamă de posibilităţi, atât pentru ipoteze, cât şi pentru prognoze.

141

Secţiunea 2 Satisfacerea exigenţelor clienţilor – scopul permanent al organizaţieiCuprins 2.2 Cine sunt clienţii?2.3 Marketingul şi clienţii2.4 Necesitatea de a-i înţelege pe clienţi2.5 Comunicarea cu clienţii

RezumatÎn secţiunea de faţă ne concentrăm atenţia asupra unei singure categorii de persoane interesate de funcţionarea organizaţiei: clienţii ( cine sunt clienţii, ce anume pot să facă organizaţiile pentru a se asigura că îşi mulţumesc clienţii). Acest lucru este important pentru dvs. ca manageri, deoarece satisfacerea intereselor clienţilor este o condiţie hotărâtoare pentru supravieţuirea şi succesul organizaţiei A-i înţelege pe clienţi şi a le înţelege interesele reprezintă, prin urmare, o obligaţie esenţială a tuturor managerilor. Secţiunea este împărţită în patru capitole principale. Mai întâi, vom analiza gama diversă de oameni şi relaţii care se încadrează în categoria generală a "clienţilor". Apoi, vom vedea în ce fel contribuie marketingul la dezvoltarea relaţiilor pe care le aveţi cu clienţii dvs. În continuare, vom aborda chestiunea strângerii de informaţii despre clienţii dvs. şi interesele lor. În final, atenţia noastra se va îndrepta spre modul în care putem realiza o comunicare eficace cu clientii nostriiÎn această secţiune v-am prezentat un grup esenţial de persoane interesate de serviciile sau produsele oferite de organizaţii: clienţii. Am arătat că termenul de "client" acoperă a gamă largă de relaţii; toţi avem clienţi şi furnizori, iar succesul organizaţiilor depinde hotărâtor de capacitatea lor de a-şi satisface clienţii. V-am prezentat elementele mixului de marketing orientat spre clienţi şi am analizat două elemente esenţiale ale marketingului de succes: cercetarea de piaţă şi comunicarea cu clienţii.Ca urmare, ar trebui să fiţi capabil acum să vă identificaţi clienţii interni şi externi şi să vedeţi pe ce se bazează relaţia dumneavoastră cu ei. Ar trebui să fiţi conştient de necesitatea de a vă înţelege clienţii şi de contribuţia pe care o are cercetarea de piaţă în acest sens. Şi ar trebui să vă fie clar care sunt principalele elemente ale comunicării eficace.

Puncte cheie Toate organizaţiile şi toţi managerii au clienţi. Se poate vorbi de relaţii cu clienţii de un tip special în următoarele cazuri:

- organizaţii non-comerciale;- organizaţii de voluntariat;- organizaţii care furnizează produse sau servicii pentru alte organizaţii;- clienţi interni;- clienţi care nu sunt şi consumatori ai bunurilor/serviciilor achiziţionate.

Toată lumea face parte dintr-un lanţ furnizor-client. Clienţii diferiţi au cerinţe diferite. Legea lui Pareto spune că 80% din efectele apărute într-un sistem sunt produse de 20% din cauze. Marketingul este procesul managerial responsabil cu identificarea, anticiparea şi satisfacerea profitabilă a

necesităţilor clientului. Mixul de marketing tradiţional cuprinde Produsul, Preţul, Poziţia şi Promovarea ("Cei 4 P"). Modelul de marketing al "celor 4 C" se vizează în mai mare măsură clientul:

- Clientul cu necesităţile şi dorinţele sale;- Costul pentru client;- Comoditatea (în sensul de facilitarea accesului la produs);- Comunicarea.

Cercetarea de piaţă presupune colectarea şi distribuirea de informaţii formale şi informale despre clienţi. Informaţiile pot proveni din surse secundare (interne sau externe) sau primare (provenite din studii realizate

special în acest scop). Comunicarea eficace se derulează în trei etape:

- identificarea auditoriului-ţintă;- definirea mesajului;- alegerea mijlocului de comunicare.

Segmentarea este procesul de delimitare a grupurilor de cumpărători, utilizând drept criteriu orientativ o trăsătură comună.

CONCEPTE EXPLICATE

Cine sunt clienţii?

142

identificarea clienţilor nu este întotdeauna o treabă simplă şi clară. “Clienţii” sunt toţi acei care ne cumpără produsele sau serviciile,putând fi : persoane sau

grupuri din interiorul sau exteriorul organizaţiei precum si alte organizaţii şi pentru care li se percepe un preţ in bani sau nu.

Consumatorii sunt utilizatorii finali ai produselor sau serviciile Clientii pot fi atit interni cit si externi Tipologia clientilor cu care se stabilesc relatii de un tip special:

Organizaţiile furnizoare de servicii publice : în organizaţiile care furnizează servicii publice, resursele lor provin de la guvern şi sunt finanţate de contribuabili. Aşadar, oamenii care primesc serviciile nu le plătesc direct, ci indirect, iar nivelul de plată nu se raportează, în general, la nivelul de utilizare a serviciilor. Din aceasta categorie de furnizori de servicii publice putem enumera : şcoli, universităţi, spitale, poliţia , armata , autorităţile administratiei de stat centrale şi locale, organe ale ministerului de justiţie ,etc. În cadrul acestor organizaţii, conceptul de "client" diferă de cel aplicat în organizaţiile comerciale. Cu toate acestea, managerii din organizaţiile de servicii publice au obligaţia de a satisface nevoile celor care le utilizează serviciile, sau ale clienţilor, în acelaşi grad ca şi omologii lor din organizaţiile comerciale. În plus, mai au şi o obligaţie suplimentară faţă de guvern şi de contribuabilii care cumpără – şi plătesc - pentru aceste servicii: aceea de a se asigura că resursele sunt folosite eficace şi eficient, şi că serviciile furnizate reprezintă o valoare corectă în comparaţie cu preţul plătit . Mulţi dintre ei au şi obligaţia de a garanta echitatea sau corectitudinea în furnizarea serviciului către clienţii lor.

Organizaţiile voluntare: în aceste organizaţii clienţii nu plătesc serviciul pe care îl primesc. În acest caz, însă, nu există nici măcar o plată indirectă, dat fiind că multe dintre resurse sunt asigurate de donatori. Mai mult decât atât, numeroase organizaţii voluntare depind de munca voluntarilor, care le asigură resurse – în general, timp şi competenţe profesionale – în mod gratuit sau la tarife reduse. Putem spune, prin urmare, că organizaţiile voluntare au cel puţin trei grupuri principale de clienţi: utilizatorii serviciilor lor, donatorii sau finanţatorii lor şi personalul lor voluntar.

Organizaţiile furnizoare de produse sau servicii pentru firme: o mare parte a bunurilor şi serviciilor se furnizează nu persoanelor fizice, ci altor organizaţii. Aici intră nu numai materiile prime industriale si echipamente ci şi alte bunuri (cum ar fi: papetărie, calculatoare şi fotocopiatoare) şi o gamă amplă de servicii. Dacă sunteţi jurist, contabil, instructor sau specialist în recrutare, probabil că majoritatea clienţilor dvs. o reprezintă organizaţiile. Dar organizaţiile sunt entităţi impersonale, deci raporturile dvs. se vor derula cu persoane din cadrul acestor organizaţii. Aceste persoane pot fi achizitori de bunuri sau servicii, personal tehnic, secretare şi recepţionere, precum şi utilizatorii produsului sau serviciului dvs. Organizaţiile care furnizează bunuri sau servicii pentru alte organizaţii vor avea, aşadar, o serie întreagă de clienţi, cu interese şi nevoi diferite.

Serviciile interne: aceasta este, probabil, cea mai importantă categorie dintre toate, fiindcă munca multor oameni constă în a furniza servicii altor oameni din interiorul propriei organizaţii. De exemplu, dacă lucraţi în compartimentul financiar, în cel de tehnologie informaţionala sau în cel de personal, clienţii dvs. vor fi interni, adică din interiorul organizaţiei. Este probabil să fie persoane din alte departamente, dar şi membri ai departamentului sau compartimentului dvs. funcţional. De pildă, dacă lucraţi în departamentul financiar, veţi furniza altor manageri informaţii financiare despre bugete sau costuri, dar veţi fi răspunzător şi în faţa propriului dvs. manager – dacă nu chiar faţă de conducerea organizaţiei – pentru exactitatea şi calitatea informaţiilor pe care le furnizaţi. Nici unul din aceşti clienţi nu va plăti direct pentru serviciul dvs. şi, în majoritatea cazurilor, aceşti clienţi nu au o sursă alternativă pentru serviciul pe care îl furnizaţi. Deci, ei sunt nevoiţi sa ramâna în continuare clienţii dvs. şi aveţi obligaţia să le satisfaceţi nevoile şi să le oferiţi un serviciu de calitate.

143

Clienţii şi consumatorii: există multe situaţii în care persoana care cumpără un produs sau serviciu nu este una şi aceeaşi cu cea care-l utilizează. Aşa se întâmplă, de regulă, în cazul tranzacţiilor dintre firme, dar se întâmplă adesea şi cu cumpărătorii individuali. Ca furnizor, este important pentru dvs. să satisfaceţi atât nevoile clientului, cât şi pe cele ale consumatorului.

Toti avem clienti si suntem la rindul nostru clienti Clienţii, ca grup interesat, au o importanţă decisivă pentru toate organizaţiile Managerii au o serie întreagă de clienţi ale căror cerinţe trebuie să le satisfacă; interesele şi

punctele de vedere ale acestor clienţi este posibil să difere între ele.Managerii sunt chemaţi să le asigure un echilibru, şi în privinţa clienţilor s-ar putea să fie obligaţi să satisfacă şi să împace nevoi conflictuale.

Este importanta înţelegerea gamei tipologice şi diversitatea relaţiilor furnizor-client, deoarece multe concepte de marketing sunt construite pe acest fundament.

Manifestarile comportamentale umane sunt însă complexe si doi clienţi din organizaţii cu acelaşi profil de activitate, de aproape aceeaşi mărime şi asemănători din multe puncte de vedere , pot fi totalmente diferiţi ca parteneri de dialog.

Analogia intre litografia "Relativitate", de M. C. Escher si clienti/furnizori :privind in ansamblu desenul ,totul pare incoerent-nu exista nici un punct de referinta,desenul are sens doar daca este privit fiecare personaj separat

Relaţiile furnizor-client nu sunt simple Un mod de a vizualiza relaţiile complexe furnizor-client este prin reprezentarea

organizaţiei sub forma unui lanţ. Lanţul începe cu o contribuţie, sau intrare, care poate fi materială (un produs) sau intangibilă (o idee sau

o abilitate), continuă cu trecerea prin mai multe etape de transformare şi se sfârşeşte cu livrarea unui produs sau serviciu care satisface nevoile clienţilor

Privind activităţile organizaţiei ca la un lanţ, fiecare poate identifica locul unde se afla în cadrul lanţului, sau, cu alte cuvinte, în ce loc atit furnizor cit şi client..

lanţul de relaţii leaga fiecare persoana din organizatie de clienţii externi. Legea lui Pareto, care spune că "80 % din efectele apărute într-un sistem sunt produse de doar

20 % din cauze". înseamna că , de pilda ,organizaţia dvs. primeşte aproximativ 80 %din comenzi sau resursele

aprovizionate de la aproximativ 20 %din clienţii sau furnizorii ei. Şi reciproca poate fi adevărată: 80 %din eforturi conduc doar la 20 % din rezultate. Legea lui Pareto nu se aplică în chiar toate situaţiile – de pildă, în cazul clienţilor unui

magazin de vânzare cu amănuntul dar este frecvent valabilă în privinţa furnizorilor Clienţii şi furnizorii au o importanţă relativă

managerii trebuie să-şi aloce în aşa fel timpul şi resursele încât să fie satisfăcute în primul rând cerinţele acelor clienţi, care absorb 80 % din ceea ce furnizaţi ;să fie ţinuţi în centrul atenţiei şi trataţi exemplara

nu ar trebui ignoraţi clienţii mai mici – s-ar putea ca ei să devina clienţi importanţi pentru organizaţie dacă sunt bine trataţi sau să aveţi obligaţia contractuală ori de serviciu public să le satisfaceţi cerinţele;

managerii trebuie sa cunoasca importanţa relativă a clienţilor şi furnizorilor şi să-si planifice în consecinţă timpul şi resursele.

Marketingul şi clienţii Definitii ale marketingului

144

o Marketingul se referă la crearea şi furnizarea mijloacelor de satisfacere a cerinţelor clientului, în schimbul returnării cheltuielilor efectuate pentru resursele si efortul depus.

o Conform Chartered Institute of Marketing ,organism educaţional in domeniul marketingului din Marea Britanie , marketingul este:

“Procesul managerial responsabil cu identificarea, anticiparea si satisfacerea profitabilă a necesitatilor clientului.”

Fiecare definiţie îşi are utilitatea ei şi nu trebuie să supraestimăm importanţa găsirii unei versiuni definitive.

Implicatii ele marketingului Marketingul ori este o activitate orientată spre client ,ori nu este nimic! Cei care se ocupă de marketing îşi ascultă şi îşi înţeleg piaţa reacţionând prin producerea de

bunuri sau servicii care să vină în întâmpinarea cererii,astfel încât să se asigure de satisfacerea clientului,concomitent cu obţinerea unui profit suficient ,pentru ca activitatea organizaţiei să merite să fie continuată.

Marketingul însă,nu este o activitate rezervată doar specialiştilor-toţi sunt implicaţi intr-o oarecare forma , în activităţi de marketing,indiferent de postul pe care îl ocupa in organizaţie.

Optică "mioapă" asupra marketingului şi care nu concordă cu definiţia dată mai sus, care pune accentul pe satisfacerea cerinţelor clientului este abordata de unele organizaţii de servicii publice susţin că teoria de marketing nu este relevantă pentru activităţile lor, aducând drept argumente urmatoarele asertiuni:

Multe instituţii de servicii publice, cum ar fi spitale şi şcoli, n-au nevoie să creeze cerere pentru serviciile lor – în majoritatea cazurilor, au mult mai mulţi clienţi decât pot să facă faţă.

Organizaţiile de servicii publice au multe tipuri diferite de clienţi, şi este imposibil să le satisfaci toate dorinţele şi trebuinţele.

Beneficiarii serviciilor lor nu plătesc direct aceste servicii, iar elementul preţului este, prin urmare, irelevant.

Marketingul trebuie să devină o parte a activităţii fiecărui angajat, deoarece satisfacerea nevoilor clientului este o parte esenţială a raţiunii pentru care există organizaţia– iar aceasta nu poate fi lăsată doar în seama departamentului de marketing.

Metodele de marketing pot fi aplicate şi în cazul clienţilor interni din cadrul unei organizaţii Marketingul oferă un instrument pe care managerii îl consideră foarte util în efortul de a-i

înţelege pe clienţi şi a le răspunde la cerinţe: conceptul mixului de marketing. “Cei 4P “

combinatie de 4 factori :produs,pret,pozitia,promovarea Ideea avansată de model este că practicienii marketingului au la dispoziţie patru

instrumente pe care le pot utiliza pentru a-şi vinde produsele, că instrumentele respective sunt interdependente şi că "secretul" constă în a găsi combinaţia potrivită pentru a-i satisface pe clienţi-mixul de marketing

Produsul: - Ceea ce se oferă pe piaţă, incluzând :gama sortimentală, dimensiunile, paleta cromatică şi

funcţiile de utilizare. - Termenul se referă atât la servicii ,cât si la produse.- Se foloseşte adesea şi noţiunea de "pachet de produse/servicii". Preţul: - include atât ideea de sumă de bani oferită pentru produse şi servicii,în sens comercial ,cât şi

valoarea timpului necesar asigurării serviciilor interne oferite între departamentele aceleiaşi organizaţii.

145

- În sectorul comercial, preţul la pachetul de produse/servicii trebuie să fie suficient de ridicat pentru ca furnizorul său să câştige , dar şi suficient de scăzut pentru a-i convinge pe clienţi că primesc o valoare echitabilă în schimbul preţului plătit.

- În cazul organizaţiilor necomerciale şi când se pune problema serviciilor interne, relevanţa preţului nu mai este chiar atât de clară. Chiar şi atunci, însă, există o operaţiune de schimb – contribuabilii sau donatorii îl finanţează pe furnizorul de servicii cu o sumă de bani, pentru care se aşteaptă să vadă că sunt furnizate servicii de o anumită calitate şi într-un anumit volum.

- clienţii interni vor, în mod normal, să vadă că există un oarecare raport între valoarea a ceea ce le asigură furnizorii lor interni şi costul suportat de organizaţie pentru aceşti furnizori.

Poziţia în lanţul de distribuţie-- Reprezintă căile prin care produsele şi serviciile ajung la clienţi- Conceptul de poziţie acoperă si:

magazinele şi sistemul comenzilor prin poştă. metodele electronice, cum ar fi bancomatele pentru servicii financiare şi comerţul

electronic. Echipele de vânzare directă metode de distribuţie cum sunt : tipuri de transport utilizate, de stocare şi de

depozitare, vânzările en-gros. Promovarea: - se referă la comunicarea cu clienţii existenţi sau potenţiali. - Conceptul acoperă toate modalităţile prin care clienţii află ce oferă organizaţia pe piaţă şi

care sunt avantajele şi valoarea oferite. reclama în mass media scrisă şi audiovizuală, activităţile de promovare a vânzărilor vânzările directe

o Manualele tradiţionale de marketing folosesc modelul Cei 4P ca bază pe care se construieşte practica marketingului

o Această abordare ridică, însă, o problemă: cine deţine poziţia dominantă: produsul sau clientul ? În practică întâlnim ambele orientări ale organizaţiilor .

o Rolul marketingului variază substanţial în funcţie de orientarea organizaţiei spre produs sau spre client.

Orientarea spre produs se concentrează pe vânzarea serviciilor sau produselor existente, către clienţi potenţiali.

Orientarea catre client porneste de la necesitatile clientilor pe care organizatia incearca sa le satisfaca intr-un mod profitabil pentru ea

“Cei 4 C” Clientul cu necesităţile şi dorinţele lui Costul pentru client Comoditatea Comunicarea

“Lista celor 9 responsabilităţi de marketing” Clientul cu necesităţile şi dorinţele lui1. Aflarea datelor concrete din realitate-constatarea situaţiei(cercetarea pieţei)2. Previziuni care decurg din cercetarea întreprinsă (prognoze)3. Schimbări declanşate de rezultatele cercetării (proiectarea de produse noi)4. Investigarea atitudinii consumatorilor faţă de produs (managementul produselor)5. Aprecierea cantităţilor care vor fi cerute (întocmirea bugetelor) Costul pentru client6. Anticiparea preţului şi a profitului (strategia preţurilor) Costurile nu sunt numai

financiare – ele pot fi calculate şi în termeni de timp consumat, precum şi de resurse umane şi materiale

146

Comoditatea pentru client7. Deplasarea bunurilor de la producător la punctul de vânzare sau utilizare/ livrare a

serviciului (distribuţie) Comunicarea cu clientul8. Vânzările ca parte a marketingului (managementul vânzărilor)9. Comunicarea persuasivă (reclama , promovarea vânzărilor)

Marketingul reprezintă , în acelaşi timp,un punct de vedere specific şi un proces,iar unul dintre aspectele sale importante este că soluţionează problemele într-un context foarte concret

2.4 Necesitatea de a-i înţelege pe clienţi ”Cercetarea de marketing este procesul de colectare a unor date şi informaţii necesare

managerilor în examinarea unor aspecte,inclusiv din activitatea lor ; îi ajută să-şi înţeleagă clienţii,pieţele,furnizorii,concurenţii,factorii externi şi tendinţele.De asemenea ,le dă posibilitatea să satisfacă mai bine exigenţele clienţilor , să concureze pe piaţă mai eficient şi să-şi planifice mai judicios activităţile.”

Auditul reprezintă o formă de cercetare de marketing care permite descrierea cu obiectivitate maximă a realităţii curente sau a mediului .Presupune colectarea datelor despre piaţă,produse şi servicii,concurenţi şi clienţi

Cercetarea de piaţă presupune colectarea şi distribuirea de informaţii formale şi neformale despre clienţi.

Cercetarea de piata poate fi formala sau neformala- ambele activităţi pot produce date despre clienţi.

Atunci când cunoaştem valoarea reală a unei informaţii (adica atunci când constatăm că este adevărată şi relevantă sau când aflăm cât de veridică este informaţia şi deci cât de folositoare ne poate fi ),îi putem atribui tot atât de multa valabilitate şi putere de impact ca oricărei alte informaţii formale,rezultate dintr-o cercetare specializată pentru care s-au plătit bani.

informaţiile obţinute în mod neformal pot fi de mare valoare pentru alte compartimente ale organizaţiei aflate în legătură cu clienţii, dar impactul lor este greu de controlat şi monitorizat.

Informaţiile din cercetarea de piaţă pot fi secundare (provenite din surse existente) sau primare (provenite din studii realizate special în acest scop) ,pot fi din surse interne sau externe.

Datele secundare sunt cele publicate ,deci care există deja ,putând fi găsite în organizaţie -date interne sau în afara ei-date externe Avantaje : sunt disponibile în timp util – mai ales când există acces în formă electronică – şi

sunt gratuite sau costă relativ puţin. Dezavantaj- s-ar putea să nu conţină exact informaţiile de care aveţi nevoie pentru obiectivele

dvs Date interne: informaţii rezultate din activitatea de vânzare şi din cea de relaţiii cu clienţii,

anchete şi studii anterioare, precum şi rapoarte, date şi statistici publicate Date externe: anuarul statistic, cărti,reviste specialitate,etc Datele secundare se obţin prin metoda de „cercetare de birou” care se bazează pe culegerea de

date publicate de alţii Cercetarea de birou bazează pe 5 categorii generale de surse : bazele de date

computerizate,asociaţiile profesionale,agenţiile guvernamentale, serviciile de informatii si alte publicatii.

Datele primare sunt cele care nu există într-o formă publicată şi pe care le culegeţi direct,de regula prin intermediul unor interviuri în teren-de aici,denumirea de „cercetare de teren”

Metoda de cercetare se alege functie de obiectivele urmarite

Comunicarea cu clienţii Comunicarea este vitală în relaţiile cu clienţii; nu are nici un rost să cercetaţi ce vor clienţii şi să

vă asiguraţi că îi puteţi servi, dacă ei nu ştiu că le puteţi satisface dorinţele. Chiar şi problemele simple de comunicare au nevoie de planificare Comunicarea in 3 etape

147

1. Cine este auditoriul căruia ne adresăm? Identificaţi grupurile de clienţi cu care aveţi nevoie să comunicaţi. Denumirea pe care o dăm acestui demers este cea de "stabilire a ţintei" sau "orientare spre grupul vizat". Foarte probabil să existe mai mult decât un singur grup vizat, şi s-ar putea să constataţi că aveţi nevoie de o abordare diferită pentru fiecare.

2. Care trebuie să fie conţinutul mesajului ?Odată stabilit auditoriul ţintă preocuparea este sa identificăm reacţia pe care dorim s-o aibă la acţiunile noastre de comunicare ,deci stabilirea comportării auditoriului ţintă. Funcţie de acest lucru se stabileşte conţinutul mesajului Definiţi mesajul pe care doriţi să-l comunicaţi. Trebuie neapărat să vă fie clar cui se adresează mesajul şi să recunoaşteţi că s-ar putea să fie diferit pentru grupuri de clienţi diferite

3. Care sunt mijloacele de transmitere disponibile?După conceperea mesajului trebuie să va decideţi asupra strategiei de mediatizare. Aici trebuie sa luaţi in considerare 3 factori: unde? (în ce mijloc de comunicare),cât spaţiu trebuie cumpărat? ,de câte ori?

Segmentarea Un segment de piaţă se defineşte ca fiind:

Un grup de cumpărători activi sau potenţiali, având anumite caracteristici comune,relevante pentru explicarea (şi anticiparea) răspunsurilor la stimulii de marketing ai furnizorului.

Organizaţiile îşi segmentează pieţele şi apoi tratează fiecare grup în mod diferit, prin aceea că le oferă produse şi servicii diferite şi utilizează mesaje de comunicare diferite.

Scopul segmentării pieţei este acela de a realiza o mai bună satisfacere a exigenţelor cumpărătorilor decât concurenţii dvs.

Segmentarea pieţei se poate face in funcţie de diverse criterii cum ar fi: o categoriile comportamentale ale cumpărătorilor ( utilizând variabile psihografice -

clasa socială, stilul de viaţa,factori de personalitate ; variabile demografice-vârsta,marimea familiei,nivel de educaţie ; variabile geografice –ţara,regiunea ,etc)

o tipurile de ocazii in care este utilizat produsul,o avantaje căutate de cumpărător ,o statutul cumpărătorului, loialitatea ,etc.

Pentru a fi util, un segment trebuie să aibă patru trăsături:o Marime corespunzătoare:segmentul trebuie să fie suficient de mare, fie numeric,fie

ca putere de cumpărare,pentru a i se putea vinde produsele în mod eficiento Identitate: membrii unui segment trebuie să fie identificabili ,pentru a le aprecia cu

precizie rezonabilă numărulşi pentru a le determina comportamentul de cumpărare.o Relevanţă: baza pe care a fost ales segmentul trebuie să fie relevantă pentru

caracteristicile importante ale produselor sau serviciilor oferite.o Acces: un segment ,odată identificat,trebuie să poată fi contactat si utilizat de către

organizaţie. Strategii de segmentare bazate pe:

o segmentul unic –atenţia se îndreaptă către un singur segment;o segmente multiple – sunt vizate doar câteva segmente si se aplică atunci când

caracteristicile lor complică direcţionarea activităţilor de marketing către toţi în acelaşi timp;

o acoperirea completă -atunci când se consideră că eforturile de marketing pot fi utilizate mai eficient dacă sunt vizaţi toţi clienţii.

la nivel organizaţional, este bine să se adopte o abordare structurată procesului de planificare a comunicării cu clienţii . Etapele conceperii unui plan de comunicare sunt prezentate în continuare :

1. Definirea problemei -organizaţia trebuie să ştie clar care este problema pe care trebuie s-o abordeze.De exemplu:pierdem o piaţă pentru ca preţurile sunt prea mari sau pentru

148

ca produsele noastre nu sunt cunoscute pentru datorită unei comunicări deficitare cu clienţii? Odată clarificate aceste lucruri,trebuie pregătit un document pentru briefing,care să definească problema şi să identifice strategiile menite să o soluţioneze.

2. Stabilirea obiectivelor de marketing; Pe acest fundal ,există unul sau mai multe obiective de marketing foarte specifice.Putem anunţa că oferim ceva unic,mai bun sau mai atrăgător.Obiectivul nostru de marketing ar putea fi comunicarea acestei afirmatii către auditoriul ţintă

3. Stabilirea auditoriului ţintă-segmentarea4. Obiective şi comportamentul auditoriului ţintă; Odată lămuriţi în privinţa

auditoriului ţintă,preocuparea noastră este să identificăm reacţia pe care dorim s-o aibă la acţiunile noastre de comunicare

5. Stabilirea conţinutului mesajului; Putem urmari un răspuns emoţional şi atunci conţinutul mesajului va apela la nostalgia oamenilor (exemplu mâncarea naturală şi sănătoasă de odinioară),aspiraţiile oamenilor (de exemplu un mod de viaţă stilat-o cină la Ritz),dragostea,dorinţa de apartenenţă la un grup,declararea unor avantaje (Iată ce înseamnă produsul nostru ),etc

6. Alegerea mijloacelor de comunicare adecvate7. Stabilirea modului cum se va monitoriza performanţa ; trebuie planificată o formă

de monitorizare sau un studiu de urmărire a efectele mesajului asupra auditoriului ţintă prin acţiunile determinate

8. Revizuirea planului

o Idei importante:o Există forme de comunicare asupra cărora s-ar putea să nu aveţi nici o putere de control. De

exemplu vorbele şi faptele altor clienţi. Comentariile auzite de la alţii şi comportamentul specific grupului social de apartenenţă pot exercita influenţe puternice asupra deciziilor clienţilor.

o Scopul planificării proceselor de comunicare este acela de a garanta că mesajele sunt dirijate spre ţinta avută în vedere şi că sunt adaptate la interesele auditoriului ţintă .

o Trebuie să aveţi în vedere acest auditoriu mai larg, atunci când vă concepeţi planurile de comunicare deoarece mesajele nu vor fi recepţionate în exclusivitate de cei vizaţi.

o Comunicarea eficace nu este un demers izolat sau un eveniment care să aibă loc o singură dată Modul cel mai eficace de culege şi furniza informaţii în legătură cu un produs sau serviciu este prin crearea unei relaţii directe şi de lungă durată cu fiecare client, luat ca individ. Dezvoltarea tehnologiei informaţionale , a îmbunătăţit comunicarea (adesea denumită "marketing de înaltă precizie"), deoarece devine din ce în ce mai uşor să se stabilească relaţii individuale cu clienţii.

149

Secţiunea 3 Persoanele interesate de aspectele financiare ale organizaţiei

Cuprins3.2 Grupurile cu interese financiare3.3 Un model de tip intrare-ieşire3.4 Contabilizarea informaţiilor pentru grupurile interne de persoane interesate3.5 Contabilizarea informaţiilor pentru grupurile externe de persoane interesate

RezumatNe vom îndrepta acum atenţia asupra grupurilor care furnizează şi consumă fondurile băneşti ale unei organizaţii – şi a celor care deţin interese în modul cum se folosesc banii. În orice organizaţie există diverse persoane care au dreptul să se intereseze de banii cu care se finanţează activităţile organizaţiei: de unde vin şi ce se întâmplă cu ei. Aceste grupuri pot fi în interiorul sau în exteriorul organizaţiei. Este important să le înţelegeţi, fiindcă managerii au un rol important în ceea ce priveşte răspunderile pe care şi le ia organizaţia faţă de aceste persoane, şi întreaga activitate managerială se leagă de principiul fundamental conform căruia "banii intraţi" nu trebuie să fie mai puţini decât "banii ieşiţi".Secţiunea de faţă identifică aceste grupuri interesate şi descrie în ce constau interesele lor financiare, şi cum se raportează la resursele consumate de organizaţie ("intrări") şi la rezultatele obţinute ("ieşiri"). În continuare, veţi afla cum sunt exprimate aceste interese în situaţiile sau declaraţiile financiare ale organizaţiei, atât interne, cât şi externe. În sfârşit, vom vedea care sunt modalităţile în care contabilii şi alţii din comunitatea financiară prezintă informaţiile către părţile interesate.În acest moment ar trebui să fiţi capabil să realizaţi diagrama principalelor persoane externe care deţin interese financiare în organizaţia dumneavoastră, să explicaţi unde este locul dumneavoastră în cadrul modelului intrare-ieşire, să spuneţi ce fel de informaţii comunică bugetele, bilanţurile contabil şi conturile de profit şi pierdere şi cui.

Puncte cheie Principalele grupuri interne de persoane care deţin interese financiare sunt:

- managerii;- angajaţii;- proprietarii/managerii-proprietari sau organele de conducere ale organizaţiei.

Interesele financiare ale managerilor se referă la administrare, planificare, exercitarea controlului şi luarea deciziilor.

Principalele grupuri externe de persoane interesate sunt:- proprietarii (de exemplu, acţionarii);- organismele finanţatoare şi donatorii;- creditorii financiari;- furnizorii de bunuri şi servicii;- clienţii şi beneficiarii;- autorităţile administrative şi agenţiile guvernamentale;- publicul larg.

Organizaţiile consumă intrări (resurse) şi le transformă în ieşiri (rezultate). Acestor intrări şi ieşiri li se atribuie valori exprimate în bani.

Intrările pot fi împărţite în:- active tangibile şi intangibile;- pe termen scurt (circulante) şi pe termen lung (fixe).

Bugetele urmăresc şi evidenţiază consumul de intrări şi realizarea de ieşiri, atât în scopuri de planificare, cât şi pentru analiză retrospectivă.

150

Bilanţurile contabile le dezvăluie persoanelor interesate (proprietari, creditori şi alţii) de unde provin toate resursele financiare dintr-o organizaţie şi în ce mod sunt utilizate la un moment dat.

Conturile de profit şi pierdere şi situaţiile financiare echivalente acestora le arată grupurilor externe şi interne de persoane interesate diferenţa dintre venituri şi cheltuieli, profitul brut şi profitul operaţional din activitatea comercială de bază a unei organizaţii, modul în care s-au utilizat resursele şi ce s-a întâmplat cu eventualele profituri sau surplusuri.

Rapoartele anuale furnizează informaţii care explică rezultatele obţinute de organizaţii şi evidenţiază, totodată, veridicitatea situaţiilor lor financiare. Raportul anual în sistemul anglo-american cuprinde 6 secţiuni: raportul conducerii, raportul auditorului, declaraţia de venit, bilanţul contabil, situaţia fluxului de numerar şi note explicative la situaţiile contabile.

CONCEPTE EXPLICATE

Grupurile cu interese financiare Grupurile dee persoane cu interese financviare in functionarea organizatiei pot fi interne sau

externeo Interne:manageri, angajati, proprietari/managerio Externe: proprietari ,creditori financiari (împrumutători) ,furnizori de bunuri şi

servicii,clienţi şi beneficiari, agenţii guvernamentale, Publicul largGrupuri interne de persoane cu interese financiareo Managerii

- Managerii de la toate nivelurile - Managerii să fie şi proprietarii intr-o organizaţie mică. - Proprietarii sau acţionarii deleagă sarcinile pentru conducerea curentă a organizaţiei unui

grup de directori şi manageri, care constituie echipa de conducere,in organizaţiile mai mari- Managerii au patru tipuri principale de interese financiare, dincolo de propriile nevoi şi

speranţe în privinţa salariului şi a altor avantaje personale. Acestea sunt: Administrarea: Funcţia de administrare, cum i se spune adesea, se referă pur şi simplu la

necesitatea de a proteja posesiunile unei organizaţii împotriva furtului, fraudei,etc. Prin aceea că gestionează aceste active, membrii echipei manageriale gestionează necesităţile celor care au asigurat fondurile pentru achiziţionarea activelor.

Planificarea: Planifica activităţile organizaţiei în aşa fel încât să poată fi obţinute fondurile necesare pentru realizarea producţiei şi obţinerea rezultatelor scontate.

Exercitarea controlului: Controleaza activităţile şi resursele organizaţiei, în ideea de a vedea dacă s-au îndeplinit obiectivele fixate şi care nu , pentru a se putea identifica motivele care au dus la nereuşită în atingerea acestor obiective.Dacă planificarea este ceea ce facem când privim înainte,controlul este ceea ce facem când privim în urmă.Constatăm ce am făcut şi apoi comparăm cu ceea ce ar fi trebuit făcut.Stăpâniţi situaţia ca manager atunci când ştiţi ce se întâmplă şi ce ar trebui să se întâmple.

Luarea deciziilor: Managerii trebuie sa ia decizii corecte in ceea ce priveste costurile , producerea cu forte proprii sau contractarea in exterior. În funcţie de tipul şi nivelul atribuţiilor manageriale, aceste interese se vor manifesta în grade diferite, dar toate vor necesita o oarecare formă de contabilitate managerială, bazată pe tranzacţii şi performanţe din trecut, pentru a le da managerilor posibilitatea să-şi satisfacă în mod eficace aceste interese.

AngajaţiiAngajaţii depind de supravieţuirea organizaţiei pentru a-şi încasa retribuţiile şi salariile, deci sunt interesaţi în a vedea dacă organizaţia are şanse să supravieţuiască. Pe termen lung, orice organizaţie trebuie să realizeze un surplus şi să-şi controleze fluxul de lichidităţi, pentru a supravieţui. De asemenea, angajaţii s-ar putea arăta interesaţi să vadă cum se descurcă organizaţia lor comparativ cu alte organizaţii similare.

Proprietarii- Proprietarii, într-o organizaţie mică,pot să fie angrenaţi în operaţiunile ei curente, deci pot fi

consideraţi grupuri interne. În astfel de cazuri, cerinţele de informare ale proprietarilor vor fi

151

îndeplinite prin situaţiile de contabilitate managerială. În organizaţiile mai mari, este probabil ca proprietarii să nu aibă contact direct cu operaţiunile curente obişnuite.

- Proprietarii pot fi acţionari ai organizaţiei (persoane fizice, asociaţii familiale, societăţi comerciale, fonduri de pensii şi alţi investitori instituţionali), guvernul, sau administratori-curatori. Proprietarii sunt adesea reprezentaţi prin organe de conducere, cum ar fi consiliile de administraţie şi comitetele de direcţie, care constituie o punte de legătură cu persoanele interesate din exterior.

- Nu întotdeauna proprietarii au acces la informaţiile de contabilitate managerială – ar fi mult prea detaliate pentru nevoile lor.

- interesul proprietarilor se manifestă în următoarele direcţii: dacă organizaţia a funcţionat la parametrii la care era normal să funcţioneze dacă managerii au avut grijă de resursele organizaţiei şi le-au utilizat în mod judicios.

- Aceste cerinţe de informare sunt, de obicei, parţial satisfăcute prin declaraţiile financiare şi de alte tipuri incluse în raportul anual de activitate al organizaţiei

Grupuri externe de persoane interesate Principalele grupuri externe de persoane interesate sunt:

- proprietarii (de exemplu, acţionarii)- organismele finanţatoare şi donatorii- creditorii financiari- furnizorii de bunuri şi servicii- clienţii şi beneficiarii- autorităţile administrative şi agenţiile guvernamentale- publicul larg.

Organismele finanţatoare şi proprietarii finanţatoriAutorităţile administrative, organismele guvernamentale, instituţiile, societăţile comerciale şi persoanele fizice care oferă fonduri sau donează bani organizaţiilor pot fi grupuri importante în sectorul public şi în sectorul non-profit.

ProprietariiProprietarii care nu sunt şi manageri , sunt consideraţi grupuri externe.

Creditorii financiario Cei care oferă împrumuturi au interese în securitatea şi rentabilitatea banilor pe care îi

dau cu împrumut. Prin urmare, sunt interesaţi să vadă dacă organizaţia realizează un profit suficient, sau dacă generează un venit suficient, şi dacă îşi gestionează suficient de bine fluxul de lichidităţi pentru a le asigura câştigul cuvenit (de obicei sub formă de dobândă).

o Vor fi interesaţi să se asigure că banii pe care i-au împrumutat le vor fi rambursaţi. Băncile, în particular, se bazează în mare măsură pe declaraţiile financiare din cuprinsul documentelor oficiale ce trebuie întocmite conform legii, cum ar fi raportul anual de activitate, atunci când iau deciziile de acordare a unui împrumut.

Furnizorii de bunuri şi serviciio Bunurile şi serviciile se furnizează în ideea că vor fi plătite ,fie în momentul livrării, fie

la o dată ulterioară stabilită de comun acord. o Furnizorul va avea un interes în a şti dacă organizaţia este probabil să funcţioneze mai

departe şi dacă se aşteaptă să-şi extindă operaţiunile sau să şi le restrângă. o Furnizorii de bunuri şi servicii cărora nu li se plăteşte pe loc vor fi interesaţi să evalueze

şi probabilitatea de a-şi primi banii şi data probabilă la care li se va face plata. Clienţii şi beneficiarii

o Interesele clienţilor privesc capacitatea unei organizaţii de a supravieţui şi, prin aceasta, de a continua să-i aprovizioneze cu bunuri şi servicii. Clienţii au nevoie să vadă că întreprinderea este profitabilă sau măcar sigură din punct de vedere financiar, că dispune

152

de suficiente active pentru a se achita de obligaţii şi că are toate şansele să-şi continue activitatea şi să furnizeze servicii în mod eficient şi la termenul stabilit.

Agenţiile guvernamentaleo Agenţiile guvernamentale au interese financiare variate, cel mai evident dintre ele fiind

în perceperea impozitelor. Informaţiile aferente multor impozite şi contribuţii se află cuprinse în statele de plată a salariilor, în evidenţa achiziţiilor şi în cea a vânzărilor; pentru impozitele şi taxele aplicate la profit.

o Agenţiile guvernamentale şi diviziunile lor administrative au un interes, din raţiuni de politică publică, în cunoaşterea volumelor de desfacere, a nivelurilor de salarizare, a planurilor de investiţii, a perspectivelor de creştere ale organizaţiei (de exemplu, în scopuri de planificare) sau de restrângere (de exemplu, din cauza efectelor produse de concedierile masive), a efectelor pe care le vor produce fuziunile şi achiziţiile între firme, a valorii importurilor şi exporturilor şi a multor altor chestiuni.

Publicul largo Ar putea dori să ştie ce indică datele de performanţă financiară în privinţa planurilor de

creştere sau de restrângere. o Multe interese publice sunt reprezentate prin intermediul grupurilor comunitare sau al

grupurilor de presiune: o organizaţie caritabilă dedicată ajutorării ţărilor sărace ar putea dori să ştie cât de mult plăteşte o companie furnizorilor săi din astfel de ţări. Mare parte a acestui interes se va referi la cine şi ce face, unde şi pentru câţi bani.

o Publicul larg este interesat să ştie cât de mulţi bani se cheltuiesc pe indemnizaţii şi salarii, pe activităţi pentru protecţia mediului şi aşa mai departe.

o In sectorul voluntar, mulţi vor fi interesaţi să ştie ce s-a întâmplat cu aceste donaţii.

Un model de tip intrare-ieşire Ce se contabilizează? Organizaţiile consumă intrări (resurse) şi le transformă în ieşiri (rezultate). Aceste intrări şi ieşiri

au valori exprimate în bani. Grupurile de persoanele care au un interes financiar în organizaţie şi în activitatea ei vor fi

interesaţi să cunoască valoarea bănească aferentă acestor intrări şi ieşiri Evaluarea costului financiar este un element comun tuturor tipurilor de activitate, din toate

tipurile de organizaţii. Daca ieşirile nu sunt vândute, cum se întâmplă în sectorul public, costurile lor nu trebuie, de

regulă, să depăşească un anumit nivel specificat, şi continuă să se facă o legătură financiară între intrări şi ieşiri

Intrările reprezintă resurse care sunt introduse într-un proces de transformare Intrările pot fi împărţite în:

- active tangibile şi intangibile- pe termen scurt (circulante) şi pe termen lung (fixe).

Active tangibile : Oamenii, Materiale , Consumabile ,Utilaje şi echipamente ,Vehicule, Teren/clădiri ,Numerar, Resurse de infrastructură/ pe termen lung

Activele tangibile sunt resursele pe care le puteţi vedea şi pipăi. Ele pot fi subîmpărţite mai departe în următoarele categorii:

- active curente,Sunt reprezentate de numerar sau alte active (stocuri,debitori,investiţii pe termen scurt) care au termenul de lichiditate în perioada curentă a activităţii .Se mai foloseşte şi termenul de active circulante.

- active fixe (cu durată lungă de viaţă.Acestea sunt activele despre care ,în momentul achiziţionării ,se presupune că vor avea o durată de funcţionare utilă mai mare de un an.Se mai numesc şi mijloace fixe.

153

Activele intangibile,abstracte, sunt cele pe care nu le puteţi vedea, nici pipăi Active intangibile: Personal şi know-how

Contabilizarea informaţiilor pentru grupurile interne de persoane interesate Principiile pe care se bazează contabilitatea.

1. Principiul prudenţei si al conservării-Nu trebuie anticipat nici un profit, ci dimpotrivă, trebuie luate toate măsurile pentru eventualele pierderi.

2. Principiul continuitaţii activitaţii-Presupune, din perspectiva contabilităţii, ca organizaţia va continua să-şi desfăşoare activităţile profitabile în viitorul previzibil.

3. Principiul consecvenţei metodelor-Consecvenţa presupune a face de fiecare dată un anumit lucru în acelaşi fel. Presupune ca organizaţia să respecte tot timpul metoda alesă ( de a face înregistrări, de a evalua rezultatele) indiferent care este aceasta, deoarece rezultatele companiei, dintr-un an trebuie analizate în contextul oferit de cifrele anilor precedenţi.

4. Principiul de acumulare-Veniturile şi cheltuielile sunt acumulate , adică înregistrate în perioada în care se produc şi nu în cea în care se încasează sau se plătesc efectiv.In plus, astfel de venituri şi cheltuieli sunt corelate şi deduse în aceeaşi perioadă (se poate vorbi de principiul independenţei exerciţiului). La fel şi amortizarea

Contabilizarea informaţiilor despre utilizarea resurselor Bugetul este un plan exprimat în termeni băneşti ,pregătit şi aprobat înaintea unei perioade

definite de timp,care indică ,de obicei,venitul prevăzut a fi generat şi / sau costurile care vor fi ocazionate în timpul respectivei perioade,precum şi capitalul angajat necesar pentru a se realiza un obiectiv dat.

Bugetele urmăresc şi evidenţiază consumul de intrări şi realizarea de ieşiri, atât în scopuri de planificare, cât şi pentru analiză retrospectivă.

Importanta bugetelor pentru manageri- să le arate clar volumul şi programarea în timp a resurselor ce le-au fost alocate. - să le indice clar managerilor superiori ce resurse se consumă şi când

informaţiile bugetare interne servesc mai multor scopuri diferite:- cum se traduc în valori băneşti volumul şi calitatea intrărilor/ resurselor- cum se traduc în valori băneşti volumul şi calitatea ieşirilor- care este valoarea bănească efectivă a acestora, până în momentul de faţă- care va fi valoarea lor bănească în viitor.

Perspectiva de viitor- Activitatea de bugetare vizează viitorul,corelând obiectivele cu resursele ca atare, stabileşte cu

claritate ceea ce trebuie realizat în următoarea perioadă contabilă şi care este nivelul minim acceptabil al costurilor.

- Ceea ce fac bugetele pentru viitor este să traducă modelul intrare-ieşire în cifre de plan. - Mai întâi, trebuie să identifice ce resurse/intrări sunt necesare la fiecare nivel la care se fac

calcule bugetare. Apoi, ele trebuie să convertească aceste elemente în cheltuieli planificate pentru obţinerea resurselor respective. În situaţia ideală, aceste cheltuieli sunt apoi legate direct de activităţile de transformare care convertesc intrările în ieşiri. În final, aceste activităţi de transformare ar trebui legate de volumul şi valoarea bănească a ieşirilor rezultante.

- În practică, doar rareori se pot trasa legături precise de corespondenţă între unităţile de intrare, de activitate şi de ieşire (o anume intrare, de pildă o persoană, poate fi utilizată în executarea mai multor activităţi, fiecare din ele aducând, poate, doar o contribuţie minoră la realizarea unei unităţi de ieşire).

- principiul stabilirii unei corespondenţe între intrări şi ieşiri este una din "pietrele de temelie" ale practicii bugetare corecte.

Bilanţul activităţii trecute- Dacă situaţia bugetului pentru viitor raportează intrările la ieşiri, s-ar cuveni să existe şi o

oarecare formă de "analiză retrospectivă" (feedback) în legătură cu ceea ce s-a realizat.

154

- Analiza de bilanţ ar trebui să indice clar în ce măsură performanţa efectivă a corespuns cu cea planificată, contabilizând şi explicând orice eventuale diferenţe majore si are adesea loc o dată pe lună (de 12 ori pe an) sau o dată la patru săptămâni (de 13 ori pe ani).

- Prin feedback-ul regulat şi sistematic pe care îl asigură ,componenta de control a activităţii de bugetare le permite managerilor să verifice felul în care au progresat în atingerea ţintelor sau obiectivelor stabilite şi,ca urmare ,felul în care au fost consumate resursele .

- Prin funcţiunea de control,bugetul oferă managerului un element de monitorizare care îi permite să se situeze la „cârma situaţiei”.

Aprecierea situaţiilor bugetare nu sunt altceva decât modele generice, în sensul că descriu o abordare de principiu.

Contabilizarea informaţiilor pentru grupurile externe de persoane interesateLa o primă privire Grupurile externe de persoane interesate apeleaza la declaraţiile financiar-contabile de genul

bilanţului contabil, al declaraţiilor de profit (sau echivalentul acestora, în sectorul public şi în cel non-profit) şi al fluxurilor de numerar, pentru a afla informaţii pe care le consideră relevante.

Figura 3.7 Procesul de transformare a intrărilor în ieşiri, în două tipuri de declaraţii financiar-contabile

Bilanţul contabil Declaraţie(contul) de profit şi pierderi/ venituri şi cheltuieli/ activit. financiare

Resursele pe termen scurt (active curente)

Valoarea bănească a resurselor consumate

Surse de finanţare: Proprietari Acţionari Bănci Donaţii Subvenţii/

sponsorizări

Procesul de

transformare

Costul ieşirilor - valoare bănească -

Alte venituri (inclusiv din vânzări)

- valoare bănească -

Resursele de infrastructură/ pe termen lung (active fixe)

Valoarea bănească a resurselor consumate

Profit/ surplus reinvestit

Situaţia fluxului de numerar (CONTUL DE NUMERAR sau CASH FLOW)1. IntrariVenituri din vinzarea de cursuriVenituri financiareTotal Total intrari

2. IesiriSalariiBenzinaTotal Total iesiri

3. Intrari - iesiri 1 - 2

4. Sold numerar de deschidere luna Sold numerar de inchidere al lunii precedente

5. Sold numerar de inchidere luna 4 + 3

155

Situaţia fluxului de numerar ,sau situaţia cash-flow reprezintă diferenţa dintre fondurile efectiv încasate şi cele efectiv cheltuite pe parcursul unei perioade definite de timp.

conceptul de cash-flow diferă de situaţiile privind profitul cel puţin datorită principiului de anticipare sau aplicării principiului de concordanţă.

O situaţie a fluxului de numerar nu face altceva decât să înregistreze, pur şi simplu, toate intrările şi ieşirile de sume băneşti care au avut loc (în, şi respectiv din, organizaţie) pe parcursul unei perioade contabile, indiferent de unde provin banii şi indiferent pentru ce sunt

O chestiune de primă importanţă pentru diversele interese financiare ale grupurilor externe: o acţionarii sunt mai interesaţi de valoarea profiturilor şi a activelor, o creditorii sunt mai interesaţi să ştie cât numerar deţine organizaţia şi cât de mult

cheltuieşte. o ambele categorii au interesul ca organizaţia să fie simultan profitabilă şi cu numerar

disponibil din belşug, dar nu întotdeauna se pot realiza ambele deziderate concomitent

Bilanţul contabil

1. ACTIVE FIXE Se scade din valoarea de achizitie amortizarea

2. ACTIVE CURENTEStocuriDebitoriNumerarAvansuri pe termen scurt

3. PASIVE CURENTECreditori pe termen scurt Creditori comerciali

4. ACTIVE CURENTE NETE 2 - 3(CAPITAL PRODUCTIV)

5. Total active (CAPITAL ANGAJAT) 1 + 4

6. PASIVE PE TERMEN LUNG Credite bancare

7. TOTAL ACTIVE NETE 5 - 6 = 8(VALOARE NETA DE INREGISTRARE CONTABILA)

8. CAPITAL - FONDURILE ACTIONARILOR

= 7

Capital initialMajorari de capitalProfit reinvestit

156

o este o situaţie financiară care dă răspuns la întrebarea : „Ce valoare financiară are organizaţia?”

o Bilanţul contabil reflectă ,la un anumit moment,tot ceea ce se află în proprietatea organizaţiei şi tot ceea ce datorează aceasta unor terţi,incluzând proprietăţile şi creanţele ,denumite „active” şi datoriile ,denumite „pasive”

o Bilanţul contabil nu indică, efectiv, nimic mai mult decât de unde s-au obţinut fondurile necesare pentru intrări (sursele de finanţare) şi pe ce resurse s-au cheltuit aceste fonduri. Important este ca ele să concorde sau, în limbaj contabil, ca soldul lor (diferenţa valorică dintre ele) să fie zero.

o Este o situatie scriptica o pasive -sursele de finanţare a intrărilor sunt denumiteo active -iar lucrurile pe care îşi cheltuieşte firma baniio Activele pot fi pe termen lung (mai mult de un an)-active fixe sau pe termen scurt

(sub un an) –active curente sau active circulante o Pasivele pot fi pe termen lung (mai mult de un an)-pasive pe termen lung sau pe

termen scurt (sub un an) –pasive curente sau active circulante o Valoarea totală a resurselor companiei (activul net, care este egal cu activele fixe

plus cele circulante minus pasivele curente) trebuie apoi să "dea" (adică să fie de valoare egală cu) cu sursa de provenienţă a banilor (totalul capitalului utilizat)

o Acest capital utilizat total este alcătuit în principal din bani proveniţi din profiturile proprii ale companiei, realizate de-a lungul anilor (contul de profit şi pierdere), şi bani proveniţi de la acţionari.

o Bilanţul contabil se întocmeşte, de regulă, pe baza înregistrărilor contabile de la sfârşitul perioadei contabile, fie că e vorba de lună, trimestru sau an.

Informatii de interes din bilantul contabilo Un acţionar ar putea să-şi dea seama prvind un bilant contabil daca , în cea mai

mare parte, valoarea companiei se compune din profituri realizate în trecut, ceea ce înseamnă că, dacă dacă ar da faliment sau compania ar fi scoasă la vânzare, ar exista o "marjă de siguranţă" uriaşă între valoarea activelor corporale şi valoarea acţiunilor companiei. Daca nu,cum este cazul unei companii debutante si la care foarte putine puţine dintre active ar fi corporale şi toate ar fi achiziţionate cu bani de la acţionari, fiindcă nu există încă un trecut de generare a profiturilor cu care să se finanţeze astfel de achiziţii. Prin urmare, dacă valoarea companiei s-ar prăbuşi, n-ar exista nici o marjă de siguranţă comparabilă pentru acţionari.

o Un creditor ar fi interesat de Numerarul pe care firma il are la dispozitie pentru a-şi plăti facturile; Daca activele curente sunt mai mari decit pasivele curente,ceea ce inseamna ca

firma poate sa-si plateasca datoriile prin transformarea pasivelor in lichiditati Ce se intimpla fata de perioada anterioara cu :numerarul disponibil, cât şi

diferenţa dintre activele circulante şi pasivele curente si daca s-au redus , poate provoca motive de ingrijorare

157

Declaraţiea de profit (sau situaţiei echivalente) (Contul de profit şi pierdere, contul de venituri şi cheltuieli sau declaraţia de activităţi

financiare.) 1. Venituri

2. Cheltuieli legate direct de procesul de producere al veniturilor

3 PROFIT BRUT 1 - 2

4. Cheltuieli operationale / exploatare

5. PROFIT OPERATIONAL / EXPLOATARE

3 - 4

6. Dobinzi bancare

7. PROFIT NET INAINTE DE IMPOZITARE

5 - 6

8. Impozite

9. Profit de repartizat 7 - 8

10. Dividente

11. Profit reinvestit 9 - 10

- Contul de profit şi pierderi este o situaţie centralizatoare a tranzacţiilor realizate de către o organizaţie în decursul unei perioade de timp definite (de obicei un an) ,care ilustrează veniturile create,costurile aferente ,profitul sau pierderea rezultată.

- Poate să indice impozitul aplicat profitului ,dividendele şi rezervele.- Contul de profit şi pierdere se bazează pe regula : înregistrează toate veniturile şi cheltuielile

efectuate sau care urmează să fie efectuate în perioada la care se referă situaţia contabilă respectivă.

- Contul de profit şi pierdere ţine seama de mişcările viitoare ale numerarului,astfel contul trebuie să arate veniturile care au fost înregistrate chiar dacă nu au fost încasate şi cheltuielile înregistrate chiar dacă facturile nu sunt încă plătite

- Această situaţie prezintă valorile financiare ale resurselor consumate pe parcursul unei perioade financiare, care sunt puse în corespondenţă cu:

venitul din vânzări, în sectorul privat; cu venitul din subvenţii/sponsorizări, taxe şi aşa mai departe, în sectorul

public şi în cel non-profit.- Dacă valoarea resurselor consumate este mai mică decât valoarea venitului generat, diferenţa

poate fi reinvestită în organizaţie (după ce s-au alocat sumele necesare pentru plata dobânzilor bancare şi a impozitelor datorate).

- Într-o organizaţie din sectorul privat, această sumă disponibilă pentru reinvestire aparţine proprietarilor firmei. Ca atare, o parte din aceşti bani poate fi retrasă sub formă de dividende.

- ea reflectă valorile financiar-contabile ale tranzacţiilor şi activităţilor desfăşurate pe parcursul unei anumite perioade contabile, indiferent dacă a avut loc sau nu circulaţia efectivă a

158

numerarului aferent acestor tranzacţii şi activităţi. În continuare, vom analiza situaţia fluxului de numerar.

- Reprezintă valori scriptice , mai degrabă decât sume de bani efective- Formatele pentru declaraţia de profit pot să difere de la o organizaţie la alta şi de la un sector la

altul- Are prea puţină utilitate practică pentru managerii din organizaţie,(deoarece priveste o perioada

trecuta) cu excepţia cazului în care se întocmesc variante mai recente destinate contabilităţii manageriale, în cadrul perioadelor contabile formale.

- Totuşi, ea reprezintă adesea o sursă primară de informaţii referitoare la performanţă, pentru proprietari, acţionari şi alte persoane interesate în performanţa financiară a companiei.

- Analiza declaratiei de profit:o Prima secţiune determină profitul brut: profitul realizat prin cumpărarea şi

revânzarea de mărfuri. Este un articol important, fiindcă din suma profitului brut se scad diverse alte cheltuieli. Dacă suma profitului brut este mică, dar cheltuielile respective sunt mari, firma are probleme.

o Cea de-a doua secţiune determină profitul operaţional (din exploatare).-restul cheltuielilor şi obligaţiilor achitate sunt înregistrate în articolul de cheltuieli operaţionale (de exploatare) nete. După o uşoară ajustare pentru acoperirea articolelor extraordinare (care nu fac parte din activitatea curentă de exploatare, deci nu se repetă), ajungem la profitul operaţional (din exploatare) total.

o Cea de-a treia secţiune ne arată unde se duce acest profit operaţional (se duce la stat, sub formă de impozit, o altă sumă se duce la acţionari sub formă de dividende, iar alta suma poate fi reinvestită în companie. În multe conturi de profit şi pierdere puteţi vedea şi cât de mari sunt sumele plătite ca dobânzi la credite şi rambursări de capital împrumutat.

- Chiar dacă această a treia secţiune este cea care arată cel mai explicit interesele financiare ale unor terţe părţi din exterior, prima şi a doua secţiune sunt cele care o generează pe a treia, deci tot documentul este informativ.

- Profitul şi numerarul sunt noţiuni cu importanţă diferită :necesitatea existenţei unei sume de numerar în contul oricărei organizaţii este incontestabilă ,pe când profitul este o chestiune de interpretare,nu este un concept foarte strict.In realitate este foarte posibil ca o organizaţie să raporteze profit,dar să dispună de foarte puţin numerar sau deloc.

- Când veţi compara bilanţul contabil dintr-un an ,cu bilanţul contabil al anului următor,veţi putea constata cum s-au schimbat lucrurile-de exemplu,cum au crescut în valoare unele active,pe când altele au scăzut.Şi ,alături de contul de profi si pierderi,comparaţia vă va permite să apreciaţi performanţa organizaţiei.

Declaraţii financiare din cuprinsul raportului anual- Rapoartele anuale furnizează informaţii care explică rezultatele obţinute de organizaţii şi

evidenţiază, totodată, veridicitatea declaraţiilor lor financiare.- Conţin:raportul conducerii,raportul auditorului, declaraţia de venit,bilanţul contabil, situaţia

fluxului de numerar şi note explicative la situaţiile contabile.- Raportul anual financiar-contabil şi de activitate reprezintă

o principalul mijloc de comunicare cu lumea exterioară, pentru organizaţiile ale căror acţiuni se tranzacţionează public pe piaţa de capital.

o În tot mai mare măsură, a început să îndeplinească acest rol şi pentru alte tipuri de organizaţii din sectorul privat, precum şi pentru organizaţii din sectorul public şi cel non-profit.

- Conţinutul în informaţii este util pentru toate părţile interesate :o investitorii care trebuie să-şi aleagă companiile în care investesc şi să le supravegheze

performanţa;

159

o creditorii financiari care trebuie să-şi confirme şi să ţină sub supraveghere capacitatea debitorului de achita dobânda şi de rambursa capitalul împrumutat;

o managerii care trebuie să aprecieze forţa financiară a unui potenţial partener de afaceri şi să ţină sub supraveghere solvabilitatea furnizorilor, a clienţilor şi a concurenţilor existenţi;

o donatori sau finanţatori la o organizaţie non-profit care vor să-şi confirme utilizarea adecvată a contribuţiei lor;

o managerii unei companii deschise (ale cărei acţiuni se tranzacţionează public) care trebuie să pregătească situaţii informative pentru investitori sau furnizori;

o angajaţii unei companii deschise pe care îi interesează solvabilitatea angajatorului lor.

Raportul anual - dincolo de ce se vede la suprafaţă - Forma şi conţinutul unui raport anual diferă în funcţie de ţară, conformându-se regulilor

stabilite de organisme cum ar fi comisii pentru normele de contabilitate sau comisii ale burselor de valori, sau supunându-se legislaţiei naţionale.

- Clasificare a cerinţelor contabile şi de raportare :1. Modelul anglo-american (denumit frecvent "modelul anglo-saxon") caută să stabilească

o imagine corectă şi nepărtinitoare a performanţei şi stării financiare a unei organizaţii, într-un an dat, din punctul de vedere al acţionarilor. Situaţiile contabile sunt adesea adaptate de autorităţile fiscale pentru a putea evalua toate obligaţiile fiscale.

2. Modelul franco-german pune accentul pe interesele creditorilor. Situaţiile contabile întocmite pentru acţionari trebuie să fie identice cu cele întocmite pentru autorităţile fiscale. Perspectiva "creditorului" încurajează un grad mai mare de conservatorism în evidenţierea atât a veniturilor, cât şi a cheltuielilor: profitul nu poate fi introdus în contabilitate decât după ce a fost realizat, pe când pierderile/cheltuielile previzionate pot fi introduse în contabilitate imediat. Ca o consecinţă a acestui grad mai pronunţat de conservatorism, există tendinţa ca profiturile să fie evidenţiate mai târziu, în ţările care utilizează acest model.

- Ambele au în comun abordarea generală, prima categorie pune în prim plan interesele acţionarilor, pe când în cea de a doua aspectul cel mai important îl constituie interesele autorităţilor fiscale şi ale creditorilor

- Organizaţiile (inclusiv multinaţionalele amplasate în Europa Occidentală şi în Europa Centrală) încep în tot mai mare măsură să adopte modelul anglo-american.

Conţinutul raportului anual- În ţările care aplică sistemul anglo-american, raportul anual cuprinde de regulă şase secţiuni:

1 raportul conducerii (comitetului de direcţie)2 raportul auditorului (cenzorului)3 declaraţia de venit4 bilanţul contabil5 situaţia fluxului de numerar6 note explicative la situaţiile contabile.

Raportul conduceriiDările de seamă ale conducerii (de exemplu, a preşedintelui, a directorului executiv şi a directorului financiar) variază între limite foarte largi, din punctul de vedere al conţinutului. Aceste rapoarte oferă informaţii suplimentare despre organizaţie. În spatele abordării "propagandistice", de relaţii publice, cu care este redactat, raportul le oferă totuşi persoanele interesate externe un context util în interpretarea performanţei organizaţiei, a strategiei acesteia şi a mediului concurenţial.

Raportul auditoruluiRapoartele auditorilor respectă, de regulă, un format standard, prin care se declară că:

în urma verificării situaţiilor contabile, s-a constatat că organizaţia a aplicat în mod consecvent şi a enunţat în mod adecvat principiile contabile corespunzătoare

160

situaţiile contabile prezintă o imagine corectă şi nepărtinitoare a companiei, pe parcursul anului financiar şi la sfârşitul acestuia

situaţiile contabile au fost întocmite cu respectarea tuturor prevederilor în domeniu ale legii.

Grupurile externe de persoane interesate se bazează pe veridicitatea situaţiilor contabile anuale, deci raportul auditorilor sau cenzorilor este o garanţie esenţială a exactităţii – sau lipsei de exactitate – a informaţiilor financiare.

In multe din ţările care utilizează sistemul franco-german, auditarea situaţiilor contabile nu este obligatorie, lăsându-se în sarcina inspectorilor fiscali să asigure respectarea legislaţiei.

În ambele cazuri, este recomandabil să fim atenţi la eventualele "ajustări tehnice" făcute de directori, în ideea de a "cosmetiza" performanţa organizaţiei.

Declaraţiile financiare şi notele explicative aferente Declaraţia de profit (sau echivalentul) sintetizează intrările şi ieşirile de valori

financiare ale organizaţiei de pe parcursul anului raportat. Bilanţul contabil sintetizează situaţia financiară a organizaţiei de la sfârşitul anului

financiar, balansând activele şi pasivele. În multe cazuri se include şi o situaţie a fluxului de numerar, pentru a prezenta în rezumat sursele de lichidităţi şi modul în care au fost utilizate pe parcursul anului.

Notele explicative la situaţiile contabile-Cuprind o mulţime de detalii care, în general, apar în formă rezumată şi în alte secţiuni ale raportului anual. Deşi importanţa informaţiilor din notele explicative la situaţiile contabile nu poate fi contestată, aceste informaţii ar trebui considerate parte integrantă din bilanţul contabil, declaraţia de venit şi situaţia fluxului de numerar; fiecare dintre aceste documente trebuie văzut împreună cu informaţiile suplimentare prezentate în notele anexate. Adesea, tocmai din cuprinsul acestor note se pot sesiza date realmente semnificative pentru persoana externă, în legătură cu activităţile comerciale ale companiei şi performanţa realizată.

161

Secţiunea 4 Armonizarea intereselor diferitelor grupuri

Cuprins4.2 Recunoaşterea tensiunilor în relaţia cu diferite grupuri de persoane interesate4.3 Stabilirea priorităţilor4.4 Evaluarea performanţei

RezumatÎn această din urmă secţiune ne ocupăm de implicaţiile pe care le are pentru manager nevoia de a reconcilia interesele concurente ale diferitelor grupuri faţă de buna funcţionare a organizaţiei, în contextul schimbării impulsionate din exterior. Vom vedea în ce fel pot să apară tensiuni şi vom sugera un mod în care managerii pot să stabilească priorităţi. Vom încheia prin a pune în discuţie abordările adecvate pentru evaluarea performanţei organizaţiei, având ca reper interesele diferitelor grupuri. Toate aceste chestiuni sunt importante, deoarece capacitatea de a recunoaşte tensiunile şi de a stabili priorităţi constituie un element esenţial al managementului de succes.Secţiunea este împărţită în patru capitole principale. Mai întâi, ne vom ocupa de tensiunile care apar, în general ,între diferitele grupuri de persoane, şi în particular, de cele care se manifestă între organizaţii şi comunităţile lor. În continuare, vom studia procesul de stabilire a priorităţilor şi vom propune câteva principii orientative care vă pot ajuta în cadrul acestui proces dificil. În fine, vom lua în considerare câteva metode de evaluare a performanţei organizaţionaleAr trebui, în acest moment, să fiţi capabili să înţelegeţi şi să gestionaţi echilibrarea intereselor deţinute de diferite grupuri de persoane. Aveţi un cadru analitic care vă ajută să identificaţi priorităţile şi să le puneţi în aplicare. De asemenea, ar trebui să stăpâniţi deja noţiunile fundamentale în privinţa metodelor de evaluare a performanţei, în general, şi a fişei scorului echilibrat, în particular.

Puncte cheie

Organizaţiile şi comunităţile sunt interdependente.

Organizaţiile trebuie să stabilească un echilibru între filantropie şi interesul propriu, atunci când se pune problema activităţilor lor comunitare, străduindu-se să-şi asume responsabilitate socială şi evitând utilizarea fără scrupule a marketingului cauzelor şi a filantropiei pure (matricea atitudinii progresiste, propusă de Cannon).

Stabilirea priorităţilor ar trebuie să se bazeze pe:

- gradul de previzibilitate;- gradul de concurenţă;- posibilităţile organizaţiei.

Incertitudinea poate fi evaluată în termeni de obiective şi de consecinţe (matricea incertitudinii, propusă de Earl şi Hopwood).

Concurenţa (ca şi colaborarea) poate îmbrăca diferite forme; ea poate exista pentru: clienţi, furnizori, resurse şi influenţă.

Posibilităţile unei organizaţii depinde de activele materiale, know-how-ul, competenţele profesionale, baza de clienţi şi mărcile pe care le are.

Evaluarea performanţei ar trebui să se facă pe criteriile celor 4 E:

- economie: intrările cu cel mai redus cost;- eficienţă: cât de bine se face transformarea intrărilor în ieşiri;- eficacitate: măsura în care ieşirile îndeplinesc cerinţele clienţilor;- echitate: tratament corect şi echitabil aplicat tuturor beneficiarilor.

Fişa scorului echilibrat evaluează performanţa din patru perspective: financiară, a clienţilor, a proceselor interne şi a inovării/învăţării.

162

CONCEPTE EXPLICATE

Recunoaşterea tensiunilor în relaţia cu diferite grupuri de persoane interesate

Oamenii si comunitatile sunt interdependente Potenţial de conflict există între interesele tuturor grupurilor ce deţin o miză în organizaţie,

oricare ar fi acestea Categorii de grupuri si conflictele de interese:- Acţionarii şi clienţii:

Clienţii vor calitate la preţuri mici, în timp ce pe acţionari îi interesează să se realizeze costuri minime şi profituri maxime. Totuşi, în realitatea practică, aceste diferenţe se referă în primul rând la momentele de timp când fiecare grup doreşte să-şi vadă interesele satisfăcute – pe termen lung, între acţionari şi clienţi există interdependenţă, deci ambele grupuri au interese comune în menţinerea unui raport avantajos calitate/preţ.

- Managerii şi acţionarii: Cel mai probabil să existe diferenţe de atitudine în privinţa salariilor, a avantajelor suplimentare şi a riscului pe care poate să şi-l asume organizaţia, dar, în ultimă instanţă, acţionarii sunt cei care dictează – directorii şi managerii sunt angajaţi în calitate de împuterniciţi ai acţionarilor, să administreze organizaţia în numele lor.

- Agenţiile finanţatoare şi utilizatorii de servicii: In cazul serviciilor publice sau voluntare există, de regulă, o cerere mai mare decât pot să asigure fondurile disponibile, deci trebuie să se aleagă între raţionalizarea cantitativă a serviciilor oferite şi diminuarea calităţii lor.

Conflicte intre acţionarii organizaţiilor comerciale şi societăţile sau comunităţile în care îşi desfăşoară ele activitatea.

o Chiar dacă nu lucraţi pentru o organizaţie comercială, trăiţi într-o comunitate care este influenţată, direct sau indirect, de organizaţiile locale, iar această discuţie va fi relevantă pentru dvs. ca membru al societăţii, dacă nu ca angajat al unei întreprinderi.

Relatia dintre organizaţie şi societate. o unii susţin că rostul organizaţiilor comerciale este să creeze bunăstare.o există economişti care susţin că treaba organizaţiei constă pur şi simplu în a face

profit, şi că nu e treaba managerilor să judece nevoile societăţii – pentru aceasta există alte mecanisme.

o Realitatea este că societatea depinde de organizaţie şi vice versa –organizaţiile fac parte din societate– şi, la fel ca toate celelalte forme de interdependenţă, această relaţie asigură beneficii dar impune totodată şi obligaţii ambelor părţi.

Rolul organizaţiei o este primordial economic: dacă o organizaţie nu-şi exercită funcţiile economice, nu

va avea resursele necesare pentru îndeplinirea altor roluri, nici nu va supravieţui timp suficient de îndelungat pentru a fi agentul vreunei forme de schimbare.

o Organizaţiile există pentru a produce în mod profitabil bunuri şi servicii pe care societatea le doreşte şi de care are nevoie, şi nu pot să-şi asume responsabilităţi suplimentare dacă nu-şi îndeplinesc cu succes această sarcină primară.Supravieţuirea şi prosperitatea pe termen lung a organizaţiei nu pot fi asigurate dacă societatea nu-i furnizează resursele – oameni, materii prime, servicii, infrastructură – de care are nevoie pentru a funcţiona în mod profitabil.

Societatea furnizează organizaţiilor şi alte intrări, mai puţin tangibile, cum ar fi: un mijloc de efectuare a schimbului economic (bani) un sistem legal care să fie administrat şi aplicat cu eficacitate

163

sisteme organizate de apărare militară şi comerţ internaţional. Există, prin urmare, un contract implicit între organizaţii şi comunităţile în care îşi

desfăşoară activitatea. Societatea se aşteaptă de la o organizaţie să creeze bogăţie, să aprovizioneze pieţele, să

genereze locuri de muncă, să inoveze şi să contribuie la întreţinerea comunităţii în care este situată.

Organizaţia se aşteaptă de la societate să-i asigure un mediu în care să se poate dezvolta şi prospera, permiţând investitorilor să obţină câştiguri de pe urma banilor investiţi şi să se bucure de beneficiile implicării lor, fără teama de intervenţii arbitrare sau nedrepte.

O reprezentare schematică a acestui contract este dată în Figura 4.1.

Locuri de muncăCrearea bogăţiei: câştiguri salariale, dividende, impoziteAngajament: inovaţie, investiţii

Organizaţia

Societatea

Mijloace de producţie: forţă de muncă, materii prime, terenInfrastructură: transporturi, serviciiMijloace de schimb: monedă, servicii bancare, creditMediu propice: lege şi ordine, justiţie, stabilitate

Dependentao Organizaţia depinde de investiţia făcută azi pentru recompensa de mâine, iar acest

lucru nu se va întâmpla dacă dominanta zilei de mâine ,este riscul. Stabilitatea socială asigură un cadru de bază pentru planificare şi investiţii – ipotezele privitoare la rentabilitatea pe termen lung a investiţiilor sunt mai uşor de făcut atunci când se poate vorbi de un orizont îndelungat de linişte, ordine şi stabilitate.

o Organizaţiile, inclusiv acţionarii lor şi celelalte persoane interesate în buna lor funcţionare, depind de comunităţile în care îşi desfăşoară activitatea, pentru a avea o existenţă prosperă.

o Rolul fundamental al organizaţiei este să furnizeze mijloacele prin care se satisfac nevoile comunităţii, sub forma bunurilor şi a serviciilor, a locurilor de muncă şi a veniturilor din impozitele plătite de companii şi angajaţii lor. Infrastructura de care depinde economia necesită angajamente pe termen lung (spitale, şcoli şi aşa mai departe), iar comunităţile se aşteaptă ca organizaţiile să răspundă adecvat, cu investiţii pe termen lung.

o De asemenea, organizaţiile sunt chemate să procedeze în mod legal şi responsabil în ceea ce priveşte siguranţa şi sănătatea angajaţilor, condiţiile de muncă şi problemele de protecţie a mediului înconjurător.

. Idei pentru concilierea asteptarilor contradictorii ce pot fi utilizate in practica -cerinţa de profituri

mai mari şi costuri mai mici (adică să faceţi "mai mult pentru mai puţin") cu interesele legitime ale societăţii în a avea locuri de muncă, protecţie a mediului şi venituri din impozite

Gradul de conflict va depinde de tipul organizaţiei şi de relaţia ei cu comunitatea. Dacă e vorba de un angajator important din zonă, sau de un client major al furnizorilor locali, atunci demersurile sale vor avea un impact substanţial asupra comunităţii. Comunitatea este un grup interesat de primă importanţă, şi, în consecinţă, organizaţia va avea obligaţii serioase în a ţine cont de interesele şi opiniile comunităţii locale atunci când ia decizii. Foarte probabil ca acest lucru să fie chiar în interesul organizaţiei, deoarece este probabil să depindă de susţinerea locală în aplicarea planurilor sale de afaceri. Pe de altă parte, însă, globalizarea crescândă poate slăbi legăturile organizaţiei cu comunitatea sa locală – s-ar putea ca sediul central al firmei să se afle în străinătate, managerii de operaţiuni să provină din altă ţară, furnizorii săi dintr-o cu totul alta, iar

164

profiturile să şi le raporteze în ţara în care este cel mai rentabil pentru ea, din punct de vedere fiscal, să facă acest lucru.

Ca manager salarizat, loialitatea dvs. trebuie să fie în primul rând faţă de organizaţie şi succesul ei. Dacă organizaţia nu reuşeşte să supravieţuiască, toate grupurile interesate au de suferit, nu numai acţionarii. Închiderea forţată desfiinţează locuri de muncă, reduce piaţa pentru furnizorii locali şi reduce venitul din impozite.

Este important să se comunice cu grupurile de persoane interesate. Acest lucru se poate face atât la nivel formal, cât şi informal - multe organizaţii îşi încurajează angajaţii să participe la activităţi organizate de comunitatea locală şi să fie buni cetăţeni. De regulă, organizaţiile se pricep foarte bine să comunice atunci când vor ceva (de exemplu, când au nevoie de o autorizaţie de construcţie), dar nu se străduiesc peste măsură să asigure buna funcţionare a verigilor de comunicare atunci când nu sunt situaţii de criză.

Multe decizii ,care unei organizaţii i-ar putea părea destul de banale, lăsând deci să fie luate la un nivel inferior, pentru comunitatea locală pot totuşi să fie foarte importante. Exemple în acest sens ar putea fi traseele stabilite pentru camioanele de livrare şi iluminatul deranjant al unei parcări sau al unui teren de sport. Dacă aceste decizii sunt privite ca pur operaţionale, pot avea drept rezultat diferende inutile cu comunitatea, care ar putea fi evitate dacă se iau în considerare interesele acesteia.

Problemele de protecţie a mediului înconjurător dau adesea naştere la tensiuni. Unele organizaţii vor încerca să-şi desfăşoare activitatea la cel mai scăzut nivel posibil al normelor de mediu legale, dând astfel naştere la neîncredere şi suspiciune în rândul locuitorilor din zonă şi al autorităţilor locale. Pe de altă parte, opoziţia existentă la nivel local s-ar putea manifesta prin intermediul grupurilor de presiune cu atitudine deschis anti-industrială, ale căror argumente vor fi, din această cauză, instinctiv respinse de organizaţii , chiar şi atunci când exprimă o îngrijorare bine întemeiată.

Multe organizaţii oferă fonduri pentru susţinerea grupurilor de iniţiativă locale şi a activităţilor acestora. Aceste fonduri au potenţialul de a crea bunăvoinţă din partea societăţii civile şi pot fi considerate ca făcând parte din obligaţiile angajatorului faţă de comunitate. Prea adesea, însă, finanţările de acest gen sunt percepute, mai degrabă ,ca acţiuni în interes propriu, decât ca sprijin pentru comunitate. Printre criticile care se aduc frecvent se numără acuzaţiile de "sponsorizare frivolă", cu activităţi cum ar fi spectacole de operă sau turnee de golf, şi reproşul că managerii companiilor încearcă să obţină, pentru ei înşişi, recunoaştere publică şi onoruri pe baza filantropiei corporatiste. Este important pentru organizaţii să se arate consecvente şi sincere în privinţa iniţiativelor lor de finanţare, şi să păstreze un echilibru judicios între interesul propriu şi filantropie.

Organizaţiile trebuie să stabilească un echilibru între filantropie şi interesul propriu, atunci când se pune problema activităţilor lor comunitare, străduindu-se să-şi asume responsabilitate socială şi evitând utilizarea fără scrupule a marketingului cauzal şi a filantropiei pure (matricea atitudinii progresiste, propusă de Cannon1994).

Interesul propriuPe primul plan Pe un plan secundar

Pe primul plan

Filantropie

Responsabilitate socială Filantropie pură

Pe un plan secundar

Marketing al cauzelor Interes propriu clar

Figura 4.2 Matricea atitudinii progresiste (Sursa: Cannon, 1994, pag. 40) poziţia de preferat pentru o organizaţie va fi în cadranul din stânga sus cel al

responsabilităţii sociale.Aici există o îmbinare armonioasă între interesele corporative şi cele ale comunităţii: ambele părţi au de câştigat din finanţarea oferită de organizaţie.

165

Cadranul din dreapta jos este mai puţin atrăgător, dar totuşi acceptabil: organizaţia desfăşoară puţine activităţi de sprijinire a comunităţii, limitându-se la minimum de efort aşteptat din partea ei.

In celelalte două cadrane pot apărea probleme. o Dacă firma este motivată primordial de interese egoiste, devine vulnerabilă la

acuzaţia de cinism şi lăcomie. Multe iniţiative de marketing al cauzelor ("marketing activist" – de popularizare a unor cauze sociale) intră în această categorie

o Extrema cealaltă – cea a filantropiei pure – este mult mai rară, indubitabil din cauza opoziţiei acţionarilor, dar ar fi şi imposibil de susţinut ca abordare pentru supravieţuirea pe termen lung şi succesul organizaţiei.

Stabilirea priorităţilor Stabilirea priorităţilor ar trebuie să se bazeze pe trei grupe de factori care influenţează

fixarea obiectivelor:- gradul de previzibilitate- gradul de concurenţă- capacităţile organizaţiei

Gradul de imprevizibilitateo Managerii trebuie să înţeleaga importanţa factorilor externi, să-i ţina sub

supraveghere şi să pregăteasca acţiuni de răspuns în cazul în care au loc anumite evenimente.

o Aceasta este o altă aplicaţie a teoriei conjuncturale , în care deciziile şi acţiunile manageriale sunt influenţate de gradul de certitudine sau siguranţă pe care o au managerii în mediul lor exterior.

Matricea incertitudinii

Incertitudinea poate fi evaluată în termeni de obiective şi de consecinţe (matricea incertitudinii, propusă de Earl şi Hopwood).

Incertitudine în privinţa obiectivelor acţiunii

Relativă certitudine

Relativă incertitudine

Incertitudine în privinţa

Relativă incertitudine

Calcul Negociere

consecinţelor acţiunii

Relativă certitudine

Judecată Inspiraţie

Figura 4.3 Matricea incertitudinii (Sursa: Earl şi Hopwood, 1980)

Explicarea matricii incertitudinii

166

Stabilirea priorităţilor ar trebuie să se bazeze pe trei grupe de factori care influenţează fixarea obiectivelor: gradul de previzibilitate, gradul de concurenţă, capacităţile organizaţiei

Matricea incertitudinii se refera la prima categorie-gradul de imprevizibilitate.Matricea scoate in evidenta faptul ca în funcţie de circumstanţe, se impune o abordare managerială diferită.Aceasta este o altă aplicaţie a teoriei conjuncturale , în care deciziile şi acţiunile manageriale sunt influenţate de gradul de certitudine sau siguranţă pe care o au managerii în mediul lor exterior.De aceea managerii trebuie să înţeleaga importanţa factorilor externi, să-i ţina sub supraveghere şi să pregăteasca acţiuni de răspuns în cazul în care au loc anumite evenimente.

Când se pune problema stabilirii priorităţilor, este important ca managerul sa-si dea seama in ce tip de mediu actioneaza; un mediu stabil sau într-un mediu cu grad sporit de imprevizibilitate .Factorii din mediul extern care se afla in afara controlului managerului ii pot influenta activitatea, acesta, la rindul lui putind eventual influenta doar o parte din acesti factori si anume cei proveniti din mediul extern apropiat.

Matricea incertitudinii vizeaza corelatia intre gradul de incertitudine in fixarea obiectivelor si obtinerea rezultatelor sau efectelor dorite. In matrice apare cuvintul „relativ” pentru gradul de certitudine cit si pentru gradul de incertitudine ,deoarece in management nu putem vorbi de lucruri absolute –totul este relativ , adecvat la context- Daca mediul extern este stabil atunci managerul se poate baza pe propria judecata deoarece prioritate o au

planurile si deciziile de rutina .Deci exista o oarecare certitudine atit in fixarea obiectivelor cit si in ceea ce priveste obtinerea rezultatelor sau efectelor dorite

Ca exemplu , as mentiona abordarile manageriale din intreprinderile de stat inainte de `89.- Abordarea manageriala „Calcul” este adecvata daca managerii pot sa previzioneze schimbarea din mediul

extern ca parte a procesului de planificare pe care il desfasoara . Managerii pot apela la tehnici de prognoza cum ar fi: explorarea unor tendinte statistice, cercetarea de piata, judecata evaluativa, modelarea, elaborarea scenariilor. In acest caz exista o relativa certitudine in stabilirea obiectivelor dar relativa incertitudine in obtinerea rezultatelor dorite ,deoarece se bazeaza pe prognoze care nu pot fi in totalitate corecte.

De exemplu: elaborarea planurilor de marketing si distributie a produselor bazate pe rezultatele unei cercetari de piata „facem planificarea pe baza ipotezei ca piata noastra va continua sa creasca intr-un ritm de 6% pe an” sau elaborarea bugetului pornind de la presupunerea ca inflatia va ramine la nivelul de 2,5%.

- Cu cât creşte gradul de incertitudine din mediul extern , cu atât managerii trebuie să se arate în primul rând imaginativi în abordare, mai degrabă decât să aplice mecanic principiile cunoscute. Abordarea adecvata este „Inspiratia”-relativa incertitudine in fixarea obiectivelor si relativa certitudine in obtinerea rezultatelor . Creativitatea este utila , managerul fiind convins ca obtinerea rezultatelor depinde de cit de bine a intuit care sunt prioritatile si functie de acestea si-a fixat obiectivele.

De exemplu: dupa `90 au aparut intreprinzatori care au reusit in afaceri tocmai datorita inspiratiei de care au dat dovada. Acestia au acordat prioritate planurilor şi deciziilor care menţin deschisă posibilitatea de alegere şi care nu i-a obligat să urmeze o cale de acţiune anume, ce s-ar fi putut dovedi limitativă în viitor (vezi evolutia multor firme din sectorul de stat care transformate in societati comerciale au ajuns la faliment deoarece abordarile manageriale s-au limitat la „judecata „ sau „calcul” inadecvate schimbarilor rapide si imprevizibile din mediul economic romanesc din acea perioada) .

- Pe măsură ce ritmul schimbării în mediu se accelerează, ca rezultat al comunicaţiilor mai rapide , al globalizării, trebuie să se schimbe şi natura abilităţilor de care trebuie să dea dovadă managerii.Aboradarea adecvata este „Negocierea” –exista o relativa incertitudine atit in fixarea obiectivelor cit si in obtinerea rezultatelor.

- De exemplu : abandonarea multor restrictii impuse de stat ( in multe tari, guvernele au redus restrictiile impuse organizatiilor in afaceri, permitind astfel o largire a formelor de proprietate si privatizind multe intreprinderi de stat, pentru a facilita miscarea bunurilor, oamenilor si banilor) ,globalizarea (majoritatea sectoarelor productive si de servicii opereaza la scara internationala) si libertatea tot mai mare a comertului transfrontalier au dus la intensificarea concurentei ; furnizori si beneficiari ajung sa colaboreze , se constituie parteneriate intre firme pentrua cuceri anumite piete. In aceste conditii obiectivele ajung sa se stabileasca prin negociere, insa, si pe parcursul implementarii programelor pentru atingerea obiectivelor au loc negocieri permanente pentru alegerea cailor de actiune ,alocarea resurselor, etc.In aceste conditii se lucreaza mai mult in echipe de proiect interdisciplinare care in implementarea proiectelor apeleaza la negocieri continue .

- De asemenea obiectivele care influenteaza activitatea unei organizatii , in aceste conditii in care schimbarea in mediu este o constanta , sunt stabilite la cel mai inalt nivel al organizatiei unde nu se afla o singura persoana ci un „grup de asociati” sau un „consiliu de administratie” , deci obiectivele, strategiile si tehnicile sunt rezultatul negocierilor dintre aceste persoane.

Concluzia este ca nu există o singură abordare managerială care să fie perfectă pentru orice situaţie; managerii trebuie să-şi adapteze metodele la cerinţele situaţiei si pentru aceasta le sunt necesare abilitati specifice.

Concurenţa Concurenţa (ca şi colaborarea) poate îmbrăca diferite forme,ea există pentru :clienţi,

furnizori, resurse,angajati şi influenţă asupra factorilor externi.

167

Existenţa concurenţei îi obligă pe manageri să treacă de la considerarea în primul rând a factorilor interni, la abordarea cuprinzătoare a unei game mai diverse de interese şi persoane interesate. Organizaţiile care acţionează într-un mediu neconcurenţial pot, totuşi, să adopte o orientare impulsionată de mediul exterior , dacă au o cultură adecvată şi un management la fel. Dar reciproca nu este niciodată adevărată: nici o organizaţie aflată în concurenţă nu-şi poate permite vreodată luxul de a-şi stabili priorităţile exclusiv sau predominant pe baza considerentelor interne.

Exemplul 4.3 –concurenta si colaborarea in industria farmaceutica Nivelul de intensitate şi forma pe care o ia concurenţa din sectorul sau ramura dvs. vă

vor influenţa priorităţile din stabilirea obiectivelor şi planificare. Prin urmare, atunci când vă stabiliţi priorităţile va trebui să vă analizaţi obiectivele din

punctul de vedere al concurenţei:- pentru clienţi, furnizori, resurse şi influenţă- atât pe termen scurt, cât şi pe termen mai lung.

Concurenţa adaugă o forţă dinamică la criteriile şi priorităţile managerilor, atunci când acestea presupun determinarea importanţei comparative a cerinţelor pe care le ridică diferitele grupuri de persoane interesate.

Capacităţile Capacităţile pot include activele materiale, know-how, abilităţile profesionale, baza de

clienţi şi mărcile. Este important – chiar şi atunci când se iau decizii operaţionale şi se stabilesc priorităţi

tactice – să cunoaşteţi contextul strategic în care se fac toate aceste lucruri. o dacă nu lucraţi la un nivel strategic în organizaţia dvs., ar trebui să fiţi conştienţi de

faptul că strategiile eficace se bazează pe contribuţiile angajaţilor din toate compartimentele structurale.

o dacă lucraţi într-o organizaţie mică, toate deciziile dvs. vor avea, probabil, implicaţii strategice

"capacităţile organizaţiei" decurg din combinaţia de active economice, care este proprie şi specifică organizaţiei dvs. În cadrul organizaţiilor de succes, activele sunt transformate în capacităţi organizaţionale, care îi dau organizaţiei posibilitatea să supravieţuiască şi să prospere.

Aceste active îmbracă o serie întreagă de forme, printre care:- Activele materiale. Acestea pot lua forma spaţiilor de producţie, a instalaţiilor şi

utilajelor, sau a amplasării punctelor de activitate. (În comerţul cu amănuntul, amplasarea este un factor determinant esenţial al reuşitei.)

- Know-how. Aici intră brevetele, mărcile ,drepturile de autor sau pur şi simplu cunoştinţele întemeiate pe experienţă.

- Aptitudinile profesionale. Acestea se bazează pe personalul angajat şi decurg din educaţie, instruire profesională şi – din nou – experienţă.

- Baza de clienţi. Cunoscut în domeniu sub denumirea de “renumele organizaţiei" ("goodwill"), acest activ se bazează pe numele, reputaţia şi contactele unei organizaţii, edificate pe parcursul a mulţi ani de activitate.

- Mărcile. În realitate doar o formă a suprabeneficiului comercial, mărcile pot să devină active majore, oferind organizaţiei potenţial de capitalizare.

- Capacităţile esenţiale vor diferi în funcţie de organizaţie şi de sector, şi, de asemenea, se vor modifica o dată cu trecerea timpului.

Observatii: Nici unul dintre aceşti trei factori nu oferă o metodă clară ,de aplicat în stabilirea priorităţilor. Ei

vă oferă câteva criterii pe care să le luaţi în considerare:

168

dacă priorităţile stabilite anterior şi modul în care aţi rezolvat problemele continuă să aibă aceeaşi valabilitate în mediul schimbător şi imprevizibil în care acţionează organizaţia dvs.

impactul a ceea ce aţi putea desemna ca prioritar, asupra celor din afara şi din interiorul organizaţiei care concurează cu dvs. pentru clienţi, furnizori, resurse şi influenţă

dacă priorităţile dvs. sunt în acord cu capacităţile specifice şi importante ale organizaţiei dvs.

Evaluarea performanţei Evaluarea performanţei ar trebui să abordeze următoarele aspecte:

- economie: intrările cu cel mai redus cost- eficienţă: cât de bine se face transformarea intrărilor în ieşiri- eficacitate: măsura în care ieşirile îndeplinesc cerinţele clienţilor- echitate: tratament corect şi echitabil al tuturor beneficiarilor.

Modul în care dvs. şi organizaţia dvs. măsuraţi performanţa acesteia din urmă va determina şi, în acelaşi timp, va exprima priorităţile organizaţiei şi îi va reflecta atitudinea faţă de grupurile interesate de funcţionarea ei.

Decizia privind ce măsuraţi şi cum măsuraţi emite semnale concludente despre direcţia de înaintare şi priorităţile dvs. strategice.

Criteriile financiare: datele financiare de evaluare sunt uşor de obţinut pot fi mai uşor comparate şi cuantificate, comparativ cu informaţiile "ideatice"

(necuantificabile) care provin din alte funcţii de activitate (de pildă, cum evaluaţi creativitatea, în cadrul unei organizaţii din domeniul comunicaţiilor audiovizuale?)

pentru majoritatea organizaţiilor, performanţa financiară este fundamental importantă. Criteriile financiare, însă, n-ar trebui să fie decât parte , dintr-o gamă diversă de criterii utilizate

de manageri. Eccles susţine că, pentru a-şi perfecţiona capacitatea de a concepe şi a utiliza sisteme mai

bune de evaluare a performanţei, managerii superiori ar trebui să cultive "un gust asumat al ambiguităţii". Acesta ar trebui să se exprime printr-o voinţă de a contesta modul în care se fac lucrurile în organizaţia lor. Deşi Eccles vorbea despre organizaţiile comerciale, principiile şi practica evaluării performanţei se aplică organizaţiilor din toate sectoarele.

Indicatorii de performanţă sunt de obicei grupaţi în patru categorii, sub următoarele titulaturi:

Economia este cel mai simplu criteriu. Se referă la cât de ieftin pot fi cumpărate intrările. Organizaţia cea mai economicoasă este aceea care poate să-şi obţină intrările la cel mai scăzut cost. Totuşi, e puţin probabil să fie singurul criteriu luat în considerare, şi s-ar putea chiar să existe raţiuni strategice sau concurenţiale pentru a nu cumpăra intrările la cel mai scăzut preţ.

Eficienţa se referă la raportul dintre intrări şi ieşiri, de obicei exprimat sub forma unui indicator procentual. O organizaţe devine mai eficientă dacă produce mai mult cu aceleaşi resurse, sau dacă poate să reducă resursele utilizate fără a avea o scădere proporţională a rezultatelor. Într-un mediu concurenţial sau potenţat de piaţă, există presiunea constantă de îmbunătăţire a eficienţei, de reducere a preţurilor şi/sau creştere a marjelor de profit. În mediile neconcurenţiale – monopoluri şi majoritatea serviciilor publice – există presiuni diferite şi uneori mai puţin imperative în direcţia sporirii eficienţei. Abordarea aleasă în sectoarele neconcurenţiale este prin tradiţie una axată pe costuri: resursele sunt reduse, în timp ce cererea rămâne mare, deci trebuie găsite posibilităţi de eficientizare.

Eficacitatea este un criteriu aferent rezultatelor, şi poate fi definită ca măsura în care rezultatele şi efectele finale ale unei organizaţii reuşesc să îndeplinească obiectivele acesteia. Este o măsură a capacităţii unei organizaţii de a satisface nevoile clienţilor săi.

169

Este mai greu de evaluat decât eficienţa, dar s-ar putea argumenta că este şi mai importantă.

Echitatea este un concept deosebit de important în domeniul serviciilor publice. Etosul propriu unei organizaţii de serviciu public, şi adesea însăşi obligaţiile care îi revi prin lege, îi impun să-şi trateze echitabil toţi clienţii şi beneficiarii. Aceasta este o deosebire importantă între serviciile publice şi cele private, care complică aplicarea criteriilor comerciale la serviciile publice. Un exemplu în acest sens ar fi obligaţia impusă serviciilor poştale publice de a asigura un serviciu similar de livrare a corespondenţei tuturor locuitorilor, indiferent cât de departe s-ar afla, pe când un operator comercial îşi poate alege clientela care îi oferă eficientizarea activităţii.

Aceste " 4 E-uri" ne oferă un cadru de lucru util în clasificarea pe categorii ale diverselor elemente ce

compun performanţa. Este dificil să facem traducerea lor în criterii uşor de înţeles şi acceptate, care să le permită

managerilor să-şi dea seama cât de bine merge organizaţia lor, mai ales atunci când se pune problema unor interese conflictuale din partea grupurilor de persoane interesate.

Evaluarea eficienţei Criteriul ales este, prin urmare, de importanţă critică în evaluarea eficienţei. ar trebui să utilizaţi un set de criterii importanta este alegerea pe care o faceţi în privinţa standardelor de performanţă. Criteriile de

evaluare a performanţei au valoare numai dacă există un etalon cu care să se poată compara performanţa în cauză.

Alegerea unui set de standarde de performanţă acceptate, care să servească drept repere comparative pentru performanţa efectivă.

Standardele interne : Performanţa din trecut este frecvent utilizată ca standard de apreciere pentru

performanţa din prezent. Pe baza acestor standarde se pot apoi stabili obiective de îmbunătăţire. Deşi este o metodă comodă şi realistă, utilizarea performanţei trecute ca reper comparativ, se concentrează exclusiv în plan intern şi comportă riscul de a da naştere la autosuficienţă. Ea tinde să ignore atât ceea ce realizează concurenţii, cât şi ceea ce s-ar putea să solicite piaţa. Performanţa trecută poate fi, aşadar, considerată ca reper comparativ necesar, dar nu şi suficient.

Bugetele sunt, poate, cel mai larg utilizat standard de performanţă. Indiferent cum s-a întocmit bugetul, este probabil să constituie un mecanism important de control intern. De fapt, realizarea cifrelor de buget s-ar putea chiar să reprezinte fundamentul pentru evaluarea şi recompensarea dvs. La fel ca în cazul performanţei din trecut, informaţiile bugetare sunt uşor de obţinut şi accesibile, iar costurile de compilare şi prezentare sunt scăzute. Rămân însă două mari probleme în utilizarea bugetelor ca reper comparativ. Mai întâi, bugetele sunt autodeterminate, deci îşi concentrează atenţia în plan intern – nu ţin seama nici de concurenţi, nici de clienţi. În al doilea rând, se bazează pe informaţii financiare, ceea ce reprezintă o bază îngustă pentru evaluarea performanţei.

Standardele externe, Performanţa concurenţilor este evident importantă pentru organizaţiile care acţionează într-

un mediu concurenţial. Indubitabil că este logic să se adopte standarde de performanţă cel puţin tot atât de exigente ca şi cele ale concurenţilor direcţi. Principala dificultate constă în strângerea informaţiilor relevante despre concurenţi.

- Indiferent de metoda adoptată, va fi nevoie de timp şi efort – procesul nu va fi scutit de costuri.

- Sursele de informaţii ar putea fi, parţial sau în totalitate, următoarele: baze de date (din biblioteci sau în sistem on-line); discuţii (surse secundare);

170

"informare sub acoperire" (solicitarea de informaţii în calitate de potenţial client);

cercetare primară de piaţă; analiza vânzărilor; informaţii "colaterale" (opinii personale ale angajaţilor ,etc).

- Colaţionarea informaţiilor de acest gen vă va impune să vă îndreptaţi atenţia spre exteriorul organizaţiei şi vă va furniza o idee despre modul în care reuşesc concurenţii să obţină rezultate.

- Dacă organizaţia dvs. nu acţionează într-un sector concurenţial, ar fi o posibilitate, să încercaţi să obţineţi date despre performanţa altor instituţii similare, ca bază de comparaţie.

Cerinţele clienţilor sau beneficiarilor trebuie să fie un set de criterii important – dacă nu cel mai important! – pentru o organizaţie. Reuşita în satisfacerea cerinţele clienţilor este ceea ce le permite celor mai multe organizaţii să rămână pe piaţă. Informaţiile despre satisfacerea cerinţelor clienţilor sunt susceptibile să aibă mai multă relevanţă pentru criteriile de eficacitate, decât pentru cele de eficienţă, aşa cum vom vedea puţin mai jos. Cu toate acestea, vor avea impact şi asupra eficienţei, deoarece atributele specifice ale produsului sau serviciului furnizat ,care sunt proiectate special pentru îndeplinirea cerinţelor clienţilor s-ar putea să aibă un efect operaţional disproporţionat.

Evaluarea satisfacerii cerinţelor clienţilor (eficacităţii)- Criteriile de evaluare a eficacităţii se axează pe cât de bine reuşiţi să îndepliniţi

cerinţele clienţilor sau beneficiarilor dvs. - organizaţiile apelează adesea la criterii derivate, în mai mare măsură pe plan intern. Este

esenţial să înţelegeţi că a fi eficace înseamnă să oferiţi ceea ce doresc clienţii. - orice criteriu de eficacicate trebuie să se bazeze pe înţelegerea clară a clienţilor,cine sunt

şi ce anume îşi doresc.1. În organizaţiile comerciale, modul evident prin care clienţii îşi exprimă părerea despre

calitatea unui produs sau serviciu este prin comportamentul de cumpărare. Conform îndelungatei tradiţii a existenţei pieţei libere, clienţii nemulţumiţi "votează cu picioarele" – sau cu portofelele, plecând cu ele în altă parte.

- Dezavantajele metodei bazate pe comportamentul de cumparare :o ca furnizor, nu este deloc metoda ideală prin care să puteţi aduna informaţii, fiindcă

este o metodă reactivă, şi întârzierea în a obţine informaţii va face ca răspunsul dvs. să fie şi el întârziat.

o este o cale foarte costisitoare de a obţine informaţii de la clienţii dvs. o Clientii nu vă spune de ce sunt nemulţumiţi şi, prin urmare, nu vă ajută să vă

schimbaţi sau să vă îmbunătăţiţi satisfacerea unor cerinţe nedefinite clar. - comportamentul de cumpărare ar trebui considerat un canal de comunicare la care se

apelează doar în ultimă instanţă. 2. În cadrul organizaţiilor non-profit, evaluarea eficacităţii poate fi şi mai problematică,

din două motive: Absenţa unei pieţe de întâlnire a cererii cu oferta. Criteriile derivate în plan extern

sunt greu de determinat, atunci când nu există concurenţă directă. Realitatea este că în multe organizaţii de servicii publice există un surplus de cerere nesatisfăcută. Aceeaşi problemă s-ar putea să apară şi dacă prestaţi un serviciu intern – probabil că nici dvs., nici beneficiarii serviciului pe care îl prestaţi nu aveţi vreun cuvânt de spus

Inexistenţa unui preţ real. Acolo unde clientul nu plăteşte pentru serviciul furnizat, sau nu plăteşte integral, criteriile pentru satisfacţia clientului pot fi greu de aplicat, mai ales cel al valorii oferite în schimbul preţului plătit.

Smith (1993). a identificat patru probleme esenţiale in utilizarea criteriilor in organizatiile non-profit:

171

ajungerea la un consens în privinţa a ceea ce trebuie să constituie producţia rezultată (ieşirile) şi obiectivele organizaţiei

evaluarea ieşirilor interpretarea tuturor criteriilor de evaluare a ieşirilor şi rezultatelor care pot fi

anticipate convingerea beneficiarilor să manifeste interes în criteriile de performanţă şi

interpretarea lor.

Fişa scorului echilibrat

Tabelul 4.1 Fişa scorului echilibratDeţinătorii de interese financiare Clienţii Angajaţii Inovarea, învăţarea şi dezvoltarea

Concepte-cheie:

acţionari, proprietari, profitabilitate, economie (a costurilor), organisme finanţatoare

Concepte-cheie:

cotă de piaţă, satisfacere necesităţi , clienţi interni şi externi

Concepte-cheie:

procese interne, management

Concepte-cheie:

creştere, dezvoltare de produse/servicii noi

Factori decisivi ai succesuluiObiective

Criterii

Intenţii

Iniţiative

Obiective

Criterii

Intenţii

Iniţiative

Obiective

Criterii

Intenţii

Iniţiative

Obiective

Criterii

Intenţii

Iniţiative

Fişa scorului echilibrat evaluează performanţa din patru perspective: financiară, a clienţilor, a proceselor interne şi a inovării/învăţării. Modelul fiind elaborat în cea mai mare parte de Kaplan şi Norton (1992, 1996).

Aceasta este o fişă de evaluare, mult mai mult decât un mijloc de echilibrare a intereselor grupurilor interesate de mersul organizaţiei.

Este un cadru teoretic complex şi adaptabil pentru evaluarea şi îmbunătăţirea performanţei organizaţionale dar, în materialul de faţă, ne vom concentra asupra punctelor de vedere ale grupurilor interesate.

Fişa scorului echilibrat sugerează că, pentru a-şi realiza viziunile de viitor şi strategiile, organizaţiile trebuie să-şi echilibreze şi să-şi integreze operaţiunile în planul a patru dimensiuni-cheie.

Deţinătorii de interese financiare

Perspectiva financiară este prin tradiţie cea predominantă.

“Cum aparem in ochii actionarilor?”

Toate organizaţiile care au nevoie să obţină resurse financiare trebuie să demonstreze că acestea sunt folosite în mod optim: în sectorul privat, pentru a asigura atât creşterea capitalului investit de acţionari, cât şi câştiguri din rentabilitatea acestuia.

Obiectivele obisnuite de ordin financiar vizeaza rentabilitatea, dezvoltarea si valoarea creata pentru actionari.

Exemplu: supravietuire (cash flow), succes (cresterea vinzarilor si veniturilor pe fiecare divizie), prosperitate (cresterea cotei de piata pe fiecare segment raportat la capitalul investit)

172

Clienţii

Cum ne percep clientii?

Perspectiva clienţilor se referă la dobândirea şi păstrarea clienţilor, la cât de satisfăcute sunt cerinţele acestora prin serviciile sau produsele pe care le primesc şi cât de bine sunt îndeplinite şi respectiv anticipate sunt nevoile lor curente şi viitoare. Aceasta poate fi valabilă atât în cazul clienţilor externi, cât şi al celor interni, în funcţie de orientarea compartimentului organizaţional căruia i se aplică fişa scorului echilibrat.

Preocuparile clientilor ar putea fi grupate in patru categorii:

o Termene-perioada de referinta necesara companiei sa le satisfaca cerintele (se masoara intre momentul primirii comenzii si momentul punerii la dispozitia clientului a serviciului sau produsului)

o Calitate-masoara ponderea defectelor la produsele lansate, pe baza perceptiei clientilor si a defectelor constatate de ei, livrarea la termen sau acuratetea previziunilor companiei in ceea ce priveste livrarile

o Performanta si servicii

o costuri

Angajaţii

Perspectiva angajaţilor se referă la mai mult decât altruismul de a fi un angajator bun. Toate organizaţiile au nevoie să atragă, să păstreze şi să motiveze un personal competent , care să poată gestiona procese interne eficace, de natură să aducă rezultatele dorite.

Perspectiva angajatilor face parte din perspectiva interna a organizatiei

“In ce trebuie sa excelam?

Exemple de factori:factorii care afecteaza ciclul de productie, calitatea, calificarea angajatilor, productivitatea muncii

Trebuie conceputi indicatori care sunt influentati de actiunile angajatilor.Intrucit o mare parte din activitati se desfasoara la nivelul sectiilor si punctelor de lucru, managerii trebuie sa descompuna indicatorii globali ai ciclului de productie,ai calitatii produselor si costurilor,in indicatori la nivelurile locale. In acest fel, indicatorii respectivi vor face legatura intre deciziile esaloanelor manageriale superioare, luate in privinta proceselor interne si a competentelor de importanta maxima si actiunile intreprinse la nivel individual, actiuni de natura sa afecteze obiectivele generale ale intregii organizatii.

Inovarea, învăţarea şi dezvoltarea

„Putem continua sa imbunatatim si sa cream valoare?”

- Această perspectivă impersonală a fost inclusă pentru a contracara tendinţa spre „performanţă satisfăcătoare”, adică satisfacerea la nivelul minim suficient a cerinţelor curente pe care le ridică persoanele interesate din prezent.

- Pentru a stimula o atitudine de îmbunătăţire permanentă, organizaţiile ar trebui să se arate iscoditoare, inovatoare şi nerăbdătoare să se dezvolte.

- Exemple de indicatori: capacitatea companiei de a dezvolta si a introduce rapid produse de serie, care se asteapta sa detina cea mai mare pondere in vinzarile viitoare, indicatori privind defectele acestor produse

Modelul fişei scorului echilibrat

1. cere organizaţiei să identifice factorii de succes şi criteriile de evaluare care sunt de importanţă critică pentru fiecare dintre ele.

173

2. organizaţia trebuie să-şi înregistreze şi să-şi evalueze obiectivele, criteriile, intenţiile şi iniţiativele, aducând prin aceasta interesele principalelor grupuri într-un cadru de analiză regulată a performanţei, la nivel de organizaţie.

Fişa scorului reflectă compensările şi compromisurile reciproce pe care managerii sunt constant obligaţi să le facă între interesele diverselor persoane interesate.

Fisa scorului echilibrat cuprinde un ansamblu de indicatori sinoptici care sa permita managerilor sa capete o imagine operativa asupra mersului activitatii. Aceasta fisa cuprinde indicatori financiari care consemneaza rezultatele unor actiuni deja intreprinse si, in completare la acestia , unii indicatori operationali privind nivelul de satisfacere al clientilor, fluxurile interne, activitatile de perfectionare si inovatie intreprinse, deci masuri cu caracter operational, de care depind viitoarele rezultate financiare.

FSE permite managerilor sa examineze activitatea din patru perspective importante oferind raspuns la patru intrebari esentiale:

Cum ne percep clientii? (perspectiva clientului)

In ce trebuie sa excelam? (perspectiva interna)

Putem continua sa ne perfectionam activitatea si sa cream valoare? (perspectiva inovatiei si invatarii)

Cum aparem in ochii actionarilor? (perspectiva financiara)

Punind la dispozitia managerilor informatii din patru perspective, scorul echilibrat al performantei reduce la strictul necesar volumul de informatie, prin limitarea numarului de masuratori si indicatori utilizati

Fisa scorului echilibrat ii obliga pe manageri sa se concentreze doar asupra unui ansamblu de masuratori de importanta cruciala.

Fisa scorului echilibrat infatiseaza modul in care sunt obtinute rezultatele.Au scazut drastic cheltuielile de productie pentru ca s-au redus timpuu alocati sau datorita maririi sectiilor de productie?

Corelarea indicatorilor de performanta prin fisa scorului echilibrat

Perspectiva financiara cum aparem in ochii actionarilor?obiective Criterii de

performanta

Perspectiva clientului Perspectiva interna

174

Cum ne vad clientii?

obiective Criterii de performanta

obiective Criterii de performanta

Perspectiva inovarii si invatariiobiective Criterii de

performanta

Exemplu: fisa scorului echilibrat pentru o organizatie de productiePerspectiva financiara Perspectiva clientuluiobiective Criterii de performanta obiective Criterii de performantasupravietuirea

succesul

prosperitatea

Flux de numerarCresterea vinzarilor trimestriale si a profitului din exploatare pe diviziiCota de piata mai mare si cresterea profitului pe actiune

Produse noi

Livrarea la cerere

Furnizorul preferat

Parteneriatul cu clientii

Procentul de vinzari produse noiProcentul de vinzari produse noi sub patent propriu

Livrari la termenele stabilite de clienti

Ponderea achizitiilor din conturi cheie, clasamentul dupa conturile cheie

Numarul de actiuni tehnologice in cooperare

Perspectiva interna Perspectiva inovatiei si invatariiobiective Criterii de performanta obiective Criterii de performantaCapacitatea tehnologica

Excelenta in productie

Productivitatea proiectarii

Lansarea de produse noi

Structura de productie in raport cu concurenta

Ciclul de productieCostul unitarRandamentul

Eficienta materialelor utrilizateEficienta tehnologica

Gradul de lansare real fata de plan

Suprematia tehnologica

Maturizarea proceselor de fabricatie

Concentrarea asupra produsului

Durata ajungerii produsului pe piata

Timp pentru dezvoltarea urmatoarei generatii de produse

Timpul necesar maturizarii procesului

Procentajul de produse care asigura 80% din vinzari

Situatia in raport cu concurenta

Scorul echilibrat reuneste intr-un singur raport managerial o multitudine de elemente disparate, provenind din ansamblul de preocupari de ordin concurential al unei companii:orientarea catre clienti, scurtarea timpului de reactie, stimularea muncii in echipa, devansarea termenelor de lansare a noilor produse si exercitarea managementului in perspectiva obiectivelor pe termen lung.

De asemenea, fisa scorului echilibrat semnaleaza riscul sub-optimizarii. Obligindu-I pe managerii din esaloanele superioare sa priveasca toate masurile operationale importante intr-un ansamblu coerent, fisa scorului echilibrat le da posibilitatea sa constate daca nu cumva

175

In ce trebuie sa excelam?

Putem sa ne continuam perfectionarea si sa cream valoare?

rezultatele bune dintr-un domeniu s-au obtinut pe seama altuia.Obiective dintre cele mai bune pot fi uneori realizate intr-un mod pagubos.

Fisa scorului echilibrat situeaza in centrul atentiei strategia si viziunea , nu controlul . Ea traseaza obiective pornind de la ipoteza ca personalul isi va asuma cel mai adecvat comportament si va intreprinde toate actiunile necesare infaptuirii lor. Masurile concepute au ca finalitate mobilizarea angajatilor pentru atingerea tintelor stabilite prin strategia generala.Managerii stiu la ce rezultat final trebuie sa ajunga, dar nu pot indica cu exactitate oamenilor ce au de facut pentru a-l atinge, unul dintre motive fiind acela ca angajatii isi desfasoara activitatea in conditii aflate in continua schimbare

Exemplu-dimensiuni de performanta evaluate prin fisa scorului echilibrat la Halifax-1996Perspectiva financiar economica Perspectiva clientului Marimea cotei de piata Cresterea cifrei de afaceri Profilul noilor afaceri (calitate si

profitabilitate) Controlul si managementul arieratelor Controlul costurilor

Nivelul satisfactiei clientului Relatiile cu clientii Perceptia clientului asupra calitatii, eficientei

si receptivitatii serviciului Vizite la clienti

Perspectiva proceselor interne Perspectiva dezvoltarii si perfectionarii personalului

Eficienta si productivitate Performanta raportata la standardele

organizatiei Capacitate de operare a sistemelor Asigurarea unui serviciu ireprosabil Dezvoltare de produse noi Cheltuieli manageriale controlabile

Planificarea performantei (procese de evaluare si analiza)

Managementul performantei (ex. Indrumarea personalului)

Instruirea si dezvoltarea Comunicarea Munca in echipa

Teoria Z (Halifax)- are scopul de a promova in rindurile angajatilor ideea ca toate cele patru perspective ale

fisei scorului echilibrat sunt la fel de importante si ca sunt interconectate si sa-I ajute sa-i inteleaga dinamica, atragind atentia asupra logicii cauza-efect .

- Logica care sta la baza acestei idei este urmatoarea:o Daca avem personalul care ne trebuie, bine instruit si motivat (perspectiva

dezvoltarii personalului)o …si daca procesele noastre interne se desfasoara corect (perspectiva

proceselor interne)o ….atunci clientii nostri vor fi multumiti si loialitatea lor va creste

(perspectiva clientului)o …astfel incit ne vom mentine/extinde piata (perspectiva financiar-

economica)

176

Perspectiva financiar economica

….iar noi ne vom pastra/extinde piata….

Perspectiva clientului

….atunci clientii vor fi incintati….

…..si daca facem totulcum trebuie…

Pespectiva proceselor interne

….daca avem personalul care ne trebuie…

Perspectiva dezvoltarii personalului

177