Cap. IELEMENTE INTRODUCTIVE ÎN MANAGEMENT

1.1.Manageri şi organizaţii1.2.Definirea conceptului de management1.3.Evoluţia cunoştinţelor de management

1.3.1.Şcoala clasică1.3.2.Şcoala relaţiilor umane1.3.3.Şcoala sistemelor sociale

1.4. Caracteristici şi orientări ale managementului modern

1.1.Manageri şi organizaţii(referat 2)

Ce este o organizaţie?Cine sunt managerii?

Care sunt caracteristicile unui manager eficient?Ce activităţi desfăşoară aceştia într-o organizaţie?

Care sunt rolurile managerilor?

În societate o activitate importantă este realizată de către persoane care conduc, la diferite niveluri, alte persoane, grupate în diferite organizaţii (societăţi comerciale, bănci, instituţii, organizaţii familiale etc.).

Aceste persoane îşi desfăşoară activitatea în condiţii diverse, determinate în mare măsură de:

- obiectul de activitate;- caracterul muncii;- obiectivele pe care şi le propun;- modul de îndeplinire a acestor obiective;- alţi factori specifici.Datorită activităţilor specifice pe care le desfăşoară, indiferent de domeniul de

activitate al organizaţiei în care funcţionează şi de nivelul ierarhic pe care se găsesc, persoanele descrise mai sus se numesc MANAGERI.

Managerii de succes se numesc LIDERI. În cartea lor “Liderii” (1985), Warren Bennis şi Burt Nanus susţin că managerii îşi petrec cea mai mare parte a timpului în activităţi de rutină şi luarea unor decizii despre cum să facă ca lucrurile să meargă bine. Spre deosebire de aceştia, liderii utilizează viziunea şi raţiunea să facă bine ceea ce trebuie. Marii lideri îşi comunică viziunea angajaţilor şi se folosesc cu înţelepciune de puterea pe care o deţin pentru a-şi transforma ideile în practică. Liderii sunt devotaţi sarcinilor pe care le au de îndeplinit şi nu se gândesc la eşecuri.

Pentru orice organizaţie situaţia ideală este ca un număr tot mai mare de manageri să poată să fie consideraţi lideri. Cu toate că este important ca managerii să acţioneze eficient şi să-şi atingă obiectivele stabilite în scurt timp, managerii eficienţi trebuie să-şi asume responsabilităţi şi să aibă iniţiativă în următoarele direcţii:

1. Explorarea unor noi idei, metode, produse sau servicii;2. Dezvoltarea de soluţii creative la vechile problemele;3. Încurajarea angajaţilor de a muncii eficient;4. De a căuta succesul pe termen lung pentru organizaţiile în care îşi desfăşoară

activitatea, pentru proprii angajaţi şi pentru ei înşişi.Interes pentru activitatea desfăşurată de manageri în organizaţii a manifestat şi

Henry Mintzberg care afirmă că există o diferenţă substanţială între ceea ce fac managerii

1

şi ceea ce se spune în general că fac. Caracterul fragmentar al muncii manageriale conduce la ideea că managerul îndeplineşte mai multe roluri. Mintzberg identifică zece şi le grupează în trei domenii: interpersonal, informaţional şi decizional.

Rolurile interpersonale se referă la relaţiile pe care managerul le are cu ceilalţi. În această grupă sunt incluse rolul de reprezentant, de lider şi de legătură.

Managerul joacă rolul de reprezentant (simbolic) datorită autorităţii sale formale şi a poziţiei simbolice, reprezentând organizaţia. Ca lider managerul îmbină nevoile organizaţiei cu cele ale subordonaţilor săi. În baza acestui rol managerii direcţionează, coordonează, angajează şi motivează angajaţii. Rolul de legătură se referă la relaţiile pe orizontală, considerate relaţii foarte importante şi pe care managerul le are cu persoane din interiorul sau exteriorul organizaţiei.

Rolurile informaţionale fac referire la manager ca fiind un punct central în primirea tratarea şi distribuirea informaţiilor. Sunt incluse aici rolul de monitor, distribuitor şi cel de purtător de cuvânt.

Rolul de monitor. Managerul este persoana cheie în ceea ce priveşte monitorizarea a tot ceea ce se întâmplă în organizaţie referitor la informaţii din activităţile interne şi externe. Acest rol implică şi examinarea mediului şi adunarea de informaţii privind schimbările, oportunităţile şi alte aspecte ce pot afecta organizaţia.

Rolul de distribuitor presupune transmiterea de informaţii subordonaţilor.Deseori, managerul trebuie să dea informaţii privind organizaţia unor persoane din

exteriorul acesteia, asumânu-şi astfel rolul de purtător de cuvânt..Activitatea de luare a deciziilor este deosebit de importantă pentru un manager. În

domeniul decizional, Mintzberg include rolul de întreprinzător, de factor de soluţionare a perturbărilor, de factor de alocare a resurselor şi de negociator.

Ca întreprinzător managerul caută ca prin acţiunile lui să contribuie la creşterea performanţelor organizaţiei. El este cel care trebuie să decidă cu privire la mersul organizaţiei, el trebuie să iniţieze schimbarea şi să-I asume un rol important în ceea ce trebuie realizat.

În calitate de factor de soluţionare a perturbărilor, managerul trebuie să ia decizii care decurg din evenimente imprevizibile şi care nu sunt sub controlul său. Abilitatea de a reacţiona la evenimente ca şi de a planifica activităţile, este o trăsătură managerială importantă.

Rolul de factor de alocare a resurselor este foarte important. Acest rol pune managerul în poziţia de a decide ce fel de resurse să aloce: financiare, umane, de natură materială a resurselor de timp şi a altor resurse. Prin aceste decizii managerul planifică timpul, programează munca şi autorizează acţiunile.

Rolul de negociator. Managerul trebuie să negocieze cu alţii şi în cadrul procesului să fie capabil să ia decizii legate de repartizarea resurselor organizaţiei. Prin îndeplinirea rolului de negociator managerul caută să obţină avantaje cât mai mari pentru organizaţia sa.

Managerii îşi desfăşoară activitatea în organizaţii. Organizaţia este un sistem proiectat să funcţioneze în vederea obţinerii unor obiective specifice. Sistemul este format din părţi interdependente ce permit transformarea elementelor de intrare (resurse financiare, materiale, umane, informaţionale etc.) în elemente de ieşire (produse sau servicii).

Interdependenţe şi relaţii de influenţare reciprocă nu se regăsesc numai în sistemul organizaţie ci există şi între aceasta şi mediul ambiant. Cele mai importante elemente ale mediului ambiant ce influenţează organizaţia sunt: clienţii, concurenţa, furnizorii, investitorii.

Organizaţia nu este un grup oarecare de oameni format la întâmplare care îşi încearcă şansa de reuşită împreună. Organizaţia reprezintă o grupare de oameni conştient

2

aleşi care să permită realizarea unor obiective concrete ce nu pot fi realizate individual de membrii ei. Ex. O unitate economică este proiectată să asigure profit patronilor, să furnizeze şi să permită creşterea nivelului de satisfacţie pentru fiecare membru al acesteia.

Mai mulţi specialişti, analizând sarcinile managerilor au ajuns la concluzia că aceştia trebuie să posede o serie de deprinderi, înţelegând prin acestea cunoştinţe sau abilităţi care să le permită atingerea unor obiective.

Deprinderile manageriale pot fi învăţate şi dezvoltate, astfel încât să asigure obţinerea de performanţă. Se pot considera ca determinante următoarele:

-deprinderile profesionale, adică abilităţile prin care se asigură randament în muncă prin deţinerea unor cunoştinţe specifice. Deosebit de importante pentru managerii de nivel inferior.

-deprinderile analitice, care asigură utilizarea unor tehnici ştiinţifice în rezolvarea problemelor manageriale. Sunt absolut necesare în diagnosticare, evaluare ca şi pentru înţelegerea unei probleme şi dezvoltarea unui plan de acţiune.

-deprinderile în luarea deciziei, sunt deosebit de importante având în vedere specificul muncii manageriale. Acestea pot să determine ineficacitatea deprinderilor profesionale.

-deprinderile în relaţiile umane. Managerii în munca lor lucreză cu oamenii şi pentru a obţine rezultate bune de la aceştia trebuie să-i înţeleagă.

-deprinderile în comunicare sunt esenţiale în activitatea managerială. Pentru transmiterea deciziilor, a mesajelor, a informaţiilor în general, managerii trebuie să aleagă cele mai convenabile căi pentru a reuşi să se facă înţeleşi iar executanţii să-şi realizeze în totalitate sarcinile.

-deprinderile conceptuale reprezintă abilităţile de a surprinde ansamblul problemei, a modului în care acţiunea diferită a părţilor componente influenţează sistemul organizaţie.

1.2.Definirea conceptului de management(referat 1)

Etimologia conceptului de management

Management derivă de la latinescul “manus” (mână) şi reprezintă ca expresie literară “manevrarea”, “pilotare”. Cel care manevrează respectiv pilotează organizaţia este managerul. El este cel care participă la organizarea şi realizarea acţiunilor manageriale. Aşa cum subliniază Al. Graur, de la latinescul “manus” s-a format în limba italiană “mannegio” (prelucrare cu mâna), de unde prin intermediul cuvântului francez “manege” , a trecut în limba română cu semnificaţia de “loc unde sunt dresaţi caii”. Din franceză , cuvântul a fost împrumutat de limba engleză sub forma verbului “to manage” care înseamnă a administra, a conduce. Englezii au derivat apoi “manager” şi “management”, ceea ce înseamnă “conducător” şi “conducere”. Rezultă deci că verbul englez “to manage” are aceeaşi rădăcină ca şi termenul românesc “manej” şi cel italian “mannegio” şi anume termenul latin “manus” (mână).

În limba engleză verbul “to manage”, cu substantivul derivat “management” a avut iniţial sensul de a struni caii în manej.

Termenul management nu se afirmă în domeniul economic, în înţelesul pe care noi îl percepem astăzi nici în secolul al XVIII-lea. În 1776 Adam Smith a teoretizat în “Bogăţia naţiunilor” revoluţia industrială. Către acea dată termenul management semnifică capacitatea de organizare raţională şi de coordonare competentă a activităţii grupurilor umane orientate spre atingerea unui scop. Dar, nu numai atât, noţiunea de management implica atunci şi necesitatea de a testa însuşirile şi aptitudinile fiecăruia pentru a ocupa locul cel mai potrivit însuşirilor şi pregătirii sale.

3

Folosit astăzi în toate activităţile economice, termenul management s-a impus în sfera acestor domenii în ultimii 60 de ani şi aceasta datorită răspândirii lucrării lui James Burnham “The Managerial Revolution”, publicată prima oară la New York în 1941. Autorul, în lucrarea amintită, a definit în mod categoric noţiunea management şi de manager. Acesta vedea în manageri un grup de indivizi, o categorie socială capabilă să organizeze o întreprindere în spirit novator şi expansionist.

Definirea conceptului de management

Odată cu dezvoltarea producţiei de bunuri şi servicii, cu apariţia unor organizaţii cu obiect distinct de activitate şi cu mai mulţi angajaţi decât un singur întreprinzător individual, în practică şi în teorie au început să se consacre termeni, noţiuni, reguli şi chiar principii cu un grad din ce în ce mai mare de generalizare referitoare la activităţi specifice de management.

Datorită, în primul rând necesităţilor practice, un număr tot mai mare de specialişti au început să investigheze activităţile specifice de managerizare a organizaţiilor. Conceptul de management are semnificaţii multiple. Esenţialul în tratarea acestui concept îl constituie determinarea conţinutului, a elementelor şi direcţiilor care îi stabilesc conţinutul. Dat fiind caracterul complex al managementului, au apărut numeroase şi variate definiţii ale acestuia.

În concordanţă cu pragmatimul american, prin management se înţelege o stare de spirit, un mod de a privi şi a aborda problemele, o modalitate concretă de a dirija într-o viziune dinamică îndreptată spre un scop bine precizat, urmărindu-se prioritar obţinerea unei eficienţe maxime în fiecare activitate.

În multitudinea de definiri ale acestui concept se regăsesc cele ce fac abordarea acestuia ca proces în legătură cu persoanele dintr-o organizaţie, ca ştiinţă, ca artă sau ca disciplină ştiinţifică. În concepţia americană managementul înglobează toate funcţiile de conducere dintr-o organizaţie.

Managementul ca proces . În opinia lui A. Mackensie “managementul este procesul în care managerul operează cu trei elemente fundamentale: idei, lucruri şi oameni, realizând obiectivul prin alţii.”

Ion Petrescu (Management –1994) consideră că şi în concepţia americană există schimbări cu privire la definirea conceptului de management. Astfel, dacă pentru americanul vechii şcoli, managementul este considerat arta de a face pe alţii să lucreze, pentru americanul modern definirea managementului este mai complexă. Ea poate fi sintetizată în sensul că managementul este organizarea schimbării, orientată spre crearea de bogăţii în scopul satisfacerii mai bune a nevoilor omului.

Privind lucrurile numai din punct de vedere al persoanelor care realizează activităţi şi procese de management, profesorii americani Ivancevich, Donelly şi Gibson definesc managementul ca fiind: ”procesul prin intermediul căruia, una sau mai multe persoane, coordonează activităţile altor persoane ce obţin rezultate care nu pot fi atinse de nici o altă persoană dacă acţionează singură (în mod individual)”.

În urma studiilor întreprinse de diverşi specialişti asupra activităţilor specifice de management ce au loc în diferite organizaţii, au apărut şi s-au dezvoltat elemente ce au condus la formarea ştiinţei managementului.

Ştiinţa managementului este formată din ansamblul conceptelor, principiilor, a metodelor şi procedurilor cu un înalt grad de abstractizare şi generalizare, referitoare la activităţi specifice de management.

Desigur, există concepte şi elemente ştiinţifice ce pot fi aplicate la orice organizaţie, din orice domeniu de activitate fără a necesita o adaptare la particularităţile organizaţiei, după cum există concepte ce nu pot fi utilizate decât în unele organizaţii, ce au anumite elemente comune.

4

La dezvoltarea ştiinţei managementului şi-au adus contribuţia un număr mare de practicieni şi teoreticieni, de specialităţi diferite. Spre deosebire de ştiinţa managementului, managementul ştiinţific exprimă aplicarea în practică a elementelor ştiinţifice atestate de ştiinţa managementului.

Utilizarea în practică a elementelor ştiinţifice trebuie să se realizeze în funcţie de particularităţile organizaţiei. Adaptarea elementelor ştiinţifice din ştiinţa managementului la particularităţile organizaţiei presupune pricepere din partea managerilor, care au posibilitatea de a-şi manifesta arta în a dezvolta principiile, regulile, şi metodele de management pentru a obţine rezultate mai bune. Arta managerizării, dată de cunoştinţe şi experienţă, dar şi de anumite calităţi şi abilităţi personale, este un proces creator, inovator, în măsura în care contribuie la descoperirea unor noi elemente ştiinţifice sau stabilirea de noi valenţe pentru cele existente. În acest mod ştiinţa managementului se îmbogăţeşte şi se dezvoltă prin elemente noi.

Nu toate acţiunile managerilor sunt fundamentate ştiinţific. O mare parte din acestea au la bază experienţa proprie sau unele cunoştinţe transmise din generaţie în generaţie, sau de la specialist la specialist, caz în care spunem că managementul realizat este mai mult sau mai puţin empiric.

Managementul empiric se bazează pe supraevaluarea experienţei, a intuiţiei, a spontaneităţii, pe lipsa unor criterii de evaluare ştiinţifică a variantelor decizionale şi pe absenţa planurilor şi a programelor de acţiune. De cele mai multe ori astfel de acţiuni conduc la disfuncţionalităţi, la pierderi de resurse şi la ineficienţă. Între cele două concepte se interpune managementul privit ca disciplină ştiinţifică.

Prin intermediul acestuia se pot asimila cunoştinţe ştiinţifice necesare formării ca manager. Obiectivele disciplinei de management sunt de însuşire şi înţelegere a elementelor ştiinţifice preluate din ştiinţa managementului, precum şi de învăţare a modului lor de aplicare în procese de management.

Prima definire a activităţii de management a realizat-o Henry Fayol în “Administarea industrială şi generală” –1916, şi care spunea: “a manageriza înseamnă a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona şi a controla”. Henry Fayol defineşte managementul prin enumerarea funcţiilor sale, identificate pentru prima oară de el.

Managerii trebuie să posede cunoştinţe tehnice, economice, juridice şi psiho-sociologie pe care să le îmbine eficient în practică. De asemenea, managerii trebuie să posede cunoştinţe de management, să dovedească simţ organizatoric, să fie receptiv faţă de creativitate, eficient şi ferm. Dacă în munca de execuţie sunt necesare doar cunoştinţe profesionale din domeniul activităţii respective, în munca de conducere, pe lângă acestea, managerii trebuie să posede cunoştinţe manageriale. Într-o organizaţie, cu cât nivelul ierarhic pe care se află un manager este mai înalt, cu atât ponderea cunoştinţelor manageriale în total cunoştinţe, trebuie să fie mai mare.

Manageri de vârf

Manageri de mijloc

Manageri de prima linie

Importanţa activităţilor de management în ansamblul activităţilor unei organizaţii este deosebită. Deşi acestea au o pondere mult mai redusă decât activităţile de execuţie, rezultatele finale ale organizaţiei depind din ce în ce mai mult de această activitate.

5

Cunoştinţe manageriale

Cunoştinţe de specialitate

Ceea ce studiem noi în cadrul disciplinei de management se referă la managementul firmelor. Acesta reprezintă o componentă a ştiinţei managementului, de fapt cea mai importantă, cea mai cunoscută şi cea mai dezvoltată.

În concepţia lui O. Nicolescu managementul firmelor rezidă în studierea proceselor şi relaţiilor de management din cadrul lor, în vederea descoperirii legităţilor şi principiilor care le guvernează, a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici şi modalităţi de conducere, de natură să asigure obţinerea şi creşterea competitivităţii.

1.3.Evoluţia cunoştinţelor de management(referat 3)

Activitatea de management, în forma sa embrionară, a apărut odată cu constituirea primelor colectivităţi umane în comuna primitivă, evoluţia societăţii marcând concomitent şi schimbări în ceea ce priveşte conţinutul acestei activităţi. Astfel, activitatea de management are o existenţă milenară, în decursul căreia s-au înregistrat progrese substanţiale, fără de care nu ar fi fost posibil progresul societăţii omeneşti. Ca şi în alte probleme specifice managementului şi în privinţa încadrării cunoştinţelor în curente, mişcări sau şcoli de management, părerile specialiştilor sunt diferite. Trei din şcolile de management sunt aproape unanim recunoscute. Acestea sunt: şcoala clasică, şcoala relaţiilor umane şi şcoala sistemelor sociale.

1.3.1.Şcoala clasică (universală)Afirmată puternic la începutul acestui secol şi menţinându-şi existenţa prin multe

personalităţi, până în deceniul cinci, şcoala clasică cuprinde ansamblul cunoştinţelor de organizare care s-au dezvoltat pe baza operelor lui F. Taylor şi H. Fayol, specialişti consideraţi ca fiind părinţii ştiinţei managementului.

Alţi reprezentanţi ai acestor şcoli: L. Gulick, M. Follet, C. O’Donnell, H. Koontz, Lillian şi Frank Gilbreth.

Principalul aport al acestei şcoli constă în formularea unor principii vizând, în primul rând, structura organizaţiei şi mecanismul funcţionării acesteia. Reprezentanţii acestei şcoli de management se numesc universalişti, de la principiile pe care le-au formulat şi pe care le considerau universal valabile.

Principiile de bază formulate cu claritate, au o logică care le face să-şi menţină şi astăzi valabilitatea, chiar dacă unele au suferit modificări în modul de aplicare. Principiile de bază sunt:

-principiul ierarhiei - potrivit căruia organizaţia cuprinde un ansamblu de linii ierarhice care pornesc din vârful structurii spre baza acesteia şi de-a lungul cărora se exercită autoritatea deţinută de nivelul superior şi delegată spre nivelurile inferioare.

-unitatea de comandă - orice angajat primeşte dispoziţii de la un singur şef ierarhic;-specializarea (diviziunea muncii) – în baza căruia fiecare angajat trebuie să

îndeplinească sarcini specializate care sunt mai uşor însuşite şi care conduc la creşterea productivităţii muncii.

-ponderea ierarhică – potrivit căruia un şef poate conduce în mod corespunzător numai un anumit număr de subordonaţi.

-corespondenţa autoritate –responsabilitate – potrivit acestui principiu, autoritatea acordată unui angajat trebuie echilibrată cu responsabilitatea.

-principiul excepţiei – defineşte limitele delegării precizând că sarcinile de rutină pot fi realizate de subordonaţi în timp ce sarcinile de excepţie trebuie realizate numai de superiorii ierarhici.

6

(cele 14 principii stabilite de H. Fayol în 1916 şi cele ale lui F. Taylor, în cartea de aplicaţii)

Pe lângă aceste principii de bază, caracteristic universaliştilor mai sunt şi următoarele concepte:

- în cadrul organizaţiei oamenii trebuie supravegheaţi continuu şi detaliat;- fiecărui salariat să i se prescrie precis sarcinile ce le are de executat;- eficacitatea se poate măsura prin productivitate;- organizaţia este un sistem închis pe deplin analizabil;- un sistem adecvat de retribuire motivează lucrătorii;Principalele contribuţii ale şcolii clasice:- definirea unui ansamblu închegat de concepte şi principii, majoritatea raţionale,

care au pus bazele ştiinţei managementului;- abordarea ştiinţifică a managementului şi organizării considerate anterior ca

rezervate experienţei şi intuiţiei;- concentrarea asupra construcţiei şi funcţionării structurii organizatorice,- pun accent pe productivitate, eficienţă şi controlul costurilor;- identificarea funcţiilor managementului şi a funcţiunilor firmei. H. Fayol este primul

care stabileşte funcţiile managementului (previziunea, organizarea, comanda, coordonarea şi controlul” şi funcţiunile firmei acestea reprezentând grupuri omogene de operaţiuni necesare pentru atingerea scopului urmărit. În concepţia lui acestea sunt: funcţiunea administrativă, financiară, contabilă, tehnică (de producţie), comercială şi funcţiunea de asigurare a securităţii (apărare împotriva riscurilor).

Limitele reprezentanţilor acestei şcoli sunt:- excluderea din cercetările lor a factorului uman, acesta fiind tratat ca orice alt

element al procesului de muncă;- ignorarea relaţiilor dintre organizaţie şi mediul ambiant.

1.3.2.Şcoala relaţiilor umane (comportamentală)

Această şcoală a apărut ca o reacţie la abordarea mecanicistă proprie şcolii clasice. Printre reprezentanţii şcolii relaţiilor umane (relaţioniştii) putem enumera pe: Douglas McGregor, Abraham Maslow, Elton Mayo, Kurt Lewin, F.Hertzberg, Rensis Likert, Moreno.

Profesiile de bază ale reprezentanţilor şcolii relaţiilor umane sunt acelea de psiholog, sociolog, biolog, printre aceştia aflându-se şi jurnalişti şi ziarişti. Relaţioniştii îşi îndreaptă atenţia asupra factorului uman căruia îi studiază motivaţiile, comportamentul şi modul de integrare în societate.

Principalele caracteristici ale acestei şcoli sunt:- atenţia nu este focalizată asupra persoanelor ci asupra grupurilor;- integrarea profesională a persoanelor se bazează pe încrederea ce li se acordă;- eficacitatea individuală depinde în mare parte de simţul responsabilităţii şi mai puţin

de controlul la care este supus lucrătorul;- coordonatorii grupului sunt consideraţi, în primul rând, centre de comunicaţii intra şi

intergrupuri şi numai în al doilea rând ca reprezentanţi ai autorităţii. Principalele contribuţii ale şcolii şcolii relaţiilor umane sunt:- reconsiderarea rolului factorului uman şi al comunicaţiilor;- deplasarea accentului de pe relaţiile formale, oficiale pe cele informale, sociale;- ei s-au concentrat asupra relaţiilor de muncă din cadrul structurii, mai mult decât

asupra structurii în ansamblu;- accentuarea necesităţii diversificării muncii;- consideră important creşterea rolului delegării şi descentralizării.

7

Douglas McGregor este cunoscut datorită teoriei X şi Y pe care a fundamentat-o. De fapt, sunt două teorii despre om în raport cu munca şi anume teoria X şi teoria Y.

Teoria X presupune că, omul mediu în procesul muncii este caracterizat de:- lipsă de ambiţie;- predispoziţie spre delăsare;- el nu doreşte să-şi asume responsabilităţi în muncă, preferând să fie condus;- este egoist , fiind indiferent la interesele firmei;- doreşte să obţină maximum de avantaje economice. În esenţă teoria X presupune că un individ doreşte maximum de avantaje în schimbul

unui minim de efort. În aceste condiţii, managerii trebuie să adopte un stil de conducere autoritar, de comandă.

Teoria Y presupune că, omul mediu se caracterizează prin următoarele:- el este dispus să depună un efort fizic şi intelectual în procesul muncii pentru că

munca este o activitate normală, cum ar fi odihna şi distracţia;- omul de tip Y este dispus nu numai să accepte şi să execute sarcini ci şi să-şi

asume responsabilităţi;- omul dispune de un potenţial mare de imagimaţie, creativitate pe care-l utilizează

doar parţial;- el nu doreşte să-şi maximizeze avantajele materiale, punând accent deosebit pe

maximizarea nevoilor de natură psihosocială.Considerând omul mediu din punct de vedere al teoriei Y, se recomandă managerilor

să adopte un stil de conducere participativ având un larg caracter democratic.Cele două teorii sunt criticate de O. Gelinier, care consideră că teoria X şi Y

reprezintă două extreme şi ca atare ele apar rar în practică. În realitate este vorba de o îmbinare a trăsăturilor specifice teoriei X şi Y în proporţii diferite corespunzătoare fiecărei situaţii în parte.

Abraham Maslow face o ierarhizare a nevoilor umane identificând cinci tipuri de astfel de nevoi pe care le prezintă sub forma unei piramide. Ierarhizarea este necesară în concepţia lui Maslow, deoarece oamenii îşi satisfac nevoile într-o ordine specifică, de la baza piramidei spre vârful acesteia. Nevoile în ordine ascendentă sunt următoarele:

- nevoi fiziologice (hrană, apă, odihnă)- nevoi de siguranţă şi protecţie (protecţie împotriva ameninţărilor, a lipsurilor)- nevoi sociale (prietenie, afecţiune, apartenenţă la grup, iubire)- nevoi ce ţin de eul oamenilor (dorinţa de a fi independenţi, de a fi liberi, de a avea

un anumit statut, de a fi recunoscuţi de cei din jur, nevoia de autorespect)- nevoi ce ţin de dorinţa de realizare a oamenilor ( de a ajunge la potenţialul maxim,

de a deveni ceea ce este capabil să devină). Conform teoriei lui Maslow, oamenii sunt motivaţi să-şi satisfacă nevoile de la baza

piramidei şi nu se poate face trecerea la o nevoie superioară până ce una inferioară nu a fost realizată.

Limitele acestei şcoli se referă la faptul că reprezentanţii ei se concentrează asupra factorului uman, supraevaluând rolul climatului organizaţional ca element motivaţional.

1.3.3.Şcoala sistemelor sociale (sistemişti)

Este cea mai tânără şcoală de management şi are ca reprezentanţi pe C.I.Barnard, H.Simon, Norbert Wiener (bazele ciberneticii), Peter Drucker, Michael Porter.

Reprezentanţii acestei şcoli se concentrează în lucrările lor asupra organizaţiei tratată ca un ansamblu dinamic a căror părţi sunt interdependente şi a căror integrare este condiţionată de factori psihosociologici şi sociali care determină armonizarea acţiunilor ei şi realizarea anumitor obiective.

Principalele teze ale reprezentanţilor acestei şcoli se pot sintetiza astfel:

8

-sistemul dinamic al organizaţiei este format din subsisteme, gradul de integrare al acestora condiţionând realizarea obiectivelor organizaţiei;

-în integrarea subsistemelor rolul esenţial îl au comunicaţiile;-în funcţionarea organizaţiei procesele de luare a deciziei au o importanţă deosebită; -autoritatea nu se exercită exclusiv de sus în jos, adică, un şef poate accepta ideile

subordonaţilor săi;-recompensa materială are un rol stimulator până la un anumit nivel, după care

intervin alţi factori motivatori: condiţiile de muncă, caracterul muncii, satisfacţia în muncă.

1.4. Caracteristici şi orientări ale managementului modern

În prezent se identifică ca fiind specifice activităţii de management, următoarele trăsături şi orientări de perspectivă:

1. Viziune globală de abordare a problemelor. Potrivit acestei abordări şi datorită mişcării sistemice (teoria sistemelor), rezolvarea problemelor manageriale trebuie încercată ţinând cont de faptul că pe de o parte organizaţia este un sistem format din mai multe subsisteme care se influenţează reciproc şi pe de altă parte că între ea şi mediul ambiant există legături de influenţare reciprocă.

2. Interdisciplinaritatea. Ştiinţa şi practica managerială au reprezentat şi continuă să reprezinte terenul de absorbţie şi integrare al unor elemente din alte ştiinţe adaptate şi utilizate potrivit nevoilor specifice ale organizaţiilor.

3. Accentuarea caracterului previzional. În evoluţia oricărei organizaţii, rolul determinant îl are strategia dezvoltării prin care se definesc direcţiile de evoluţie viitoare şi principalele obiective de atins. Pe această bază se stabilesc toate elementele manageriale care să conducă la realizarea obiectivelor. În acest fel a apărut şi s-a dezvoltat managementul strategic la organizaţiilor.

4. Creşterea dinamismului managerial. Este determinată în primul rând de creşterea dinamismului mediului ambiant al organizaţiei. Mai mult ca oricând, astăzi organizaţiile îşi desfăşoară activitatea într-un mediu deosebit de complex şi dinamic. Se spune şi pe bună dreptate că “într-o lume a schimbărilor ca cea de azi, singură schimbarea este o constantă”. Prin mediu ambiant complex înţelegem că un ansamblu de factori de natură diferită acţionează asupra organizaţiilor. Prin mediu ambiant dinamic înţelegem că acţiunea acestor factori este diferită în timp. Organizaţiile moderne îşi desfăşoară activitatea într-unul din următoarele tipuri de mediu:

- stabil, aproape inexistent;- schimbător, cu schimbări frecvente de amplitudini variate şi în general previzibile;- turbulent, cu schimbări extrem de frecvente de amplitudini foarte variate ce cu

greu pot fi anticipate.5. Accentuarea caracterului finalist al acţiunilor manageriale. Se referă la faptul

că tot mai mult managementul este orientat spre realizări, spre îndeplinirea obiectivelor generale ale organizaţiei.

6. Profesionalizarea muncii de management. Care constă în apariţia profesiei de manager, în definirea conţinutului, a cerinţelor, cunoştinţelor necesare pentru a conduce o organizaţie sau o subdiviziune a unei organizaţii

9

Cap. II.

SISTEMUL ORGANIZAŢIE ECONOMICĂ ŞI MEDIUL AMBIANT

2.1. Abordarea sistemică şi noţiunea de sistem2.2. Particularităţile sistemelor economice2.3. Abordarea organizaţiei economice ca sistem cibernetico-economic deschis2.4. Factorii mediului ambiant

2.1. Abordarea sistemică şi noţiunea de sistem(referat 4)

Concepţia sistemică a apărut şi s-a dezvoltat ca urmare a unor descoperiri în domeniul ciberneticii şi a teoriei generale a sistemelor.

Sub aspect cronologic concepţia sistemică a apărut pentru prima dată în domeniul biologiei, s-a extins apoi în domeniul tehnic, în cel economic, în viaţa socială, devenind în prezent cel mai cuprinzător concept.

Caracteristica principală a acestui mod de studiere a fenomenelor este că, în loc să se descompună sistemul în părţi distincte, să se studieze legăturile cauzale dintre acestea şi apoi să reconstituie întregul, cercetarea sistemică pune accent pe studierea sistemului în ansamblul său, deducând informaţii despre elemente componente ca urmare a analizei comportamentului de ansamblu, punându-se accent pe proprietăţile dinamice ale sistemelor.

Având în vedere marea varietate a sistemelor existente (biologice, tehnice, sociale, filozofice, politice,etc.) la care se adaugă sisteme abstracte (din matematică, fizică) modalităţile de definire ale sistemului sunt şi ele deosebit de diverse. Cea mai simplă definiţie este următoarea: ”sitemul este opus haosului”.

O altă modalitate de a defini sistemul, consideră că acesta este o reuniune de elemente care se intercondiţionează între ele şi care funcţioneză în scopul realizării unui obiectiv comun. Referindu-ne la o organizaţie, un sistem cibernetic poate fi definit ca o reuniune de sisteme oarecare, caracterizat de proprietatea de a realiza un transfer reciproc de informaţii între sistemele componente care formează sistemul intern, precum şi între acestea şi mediul ambiant care formează sistemul extern, astfel încât, să se asigure, pe un anumit interval de timp, un proces de autoreglare a întregii reuniuni de sisteme.

Referindu-ne la sistemul economico-cibernetic, înţelegem că el reprezintă un ansamblu de oameni, de maşini, de alte resurse, aflate în interacţiune pentru a atinge un anumit obiectiv sau mai multe, bine definite, pe baza unui proces de autoreglare a sistemului, numit conexiune inversă.

Structura şi funcţionarea unui sistem cibernetic

Un sistem este compus din următoarele părţi: O mulţime (E) de elemente componente; O mulţime (R) de relaţii (legături) între elementele componente; O mulţime (S) de stări ale elementelor; O mulţime (O) de operaţii care se pot efectua asupra elementelor sistemului, cu

argumente şi valori cuprinse în mulţimea stărilor sistemului.

10

Din punct de vedere al formalizării unui sistem (S), acesta este format din elemente de intrare (x) şi elemente de ieşire (y), în care operează structura de transformare a sistemului (A).

S = { x,y I A}Această structură de transformare a sistemului face ca un sistem să difere de

celălalt.În mod simplificat, un sistem cibernetic general poate fi redat în felul următor:

x’ x y z

x

z y e

Fig. 1. Schema simplificată a unui sistem cibernetic general

Legendă:

Circuit efector (de transformare a elementelor de intrare) Circuit de comandă Circuit de control e = entropia (gradul de nedeterminare a unui sistem, măsurat prin cantitatea de

informaţie furnizată).Funcţionarea sistemului constă în transformarea intrărilor (x) în elemente de ieşire (y)

care tind să atingă obiectivele propuse (z), proces ce poate fi caracterizat global prin aplicarea unui operator F, astfel că y=Fx.

În cadrul sistemului, comparatorul (C) urmăreşte permanent atingerea obiectivului prin compararea valorilor lui y în raport cu z.

Atunci când obiectivul este atins (y=z) iar entropia e=0, nu este necesară o intervenţie a subsistemului de reglare (R), sistemul putând funcţiona şi în continuare.

Cum însă din mediul ambiant se exercită influenţe exterioare x’ (ale altor sisteme), în cele mai multe cazuri apar abateri x de la obiectivele propuse (y= z), entropia e=0, apare necesară intervenţia subsistemului de reglare (R), care prin mărimea de reglare x ce încearcă să aducă ieşirile (y) la nivelul obiectivelor propuse (z). Acest lucru se poate raeliza fie prin diminuarea influenţelor externe x’, fie prin modificarea stărilor elementelor sistemului în vederea adaptării la schimbări.

Intervenţia subsistemului de reglare (R) este posibilă numai dacă acesta primeşte informaţii privind abaterile lui (y) faţă de (z). Legătura prin care se asigură transmiterea de informaţii care să genereze reglarea sistemului poartă numele de conexiune inversă.

Caracteristicile sistemelor dinamice complexe

O primă caracteristică se referă la specificitatea elementelor. Acest lucru constă în faptul că, fiecărui element din sistem îi corespunde un anumit rol, pe care îl îndeplineşte numai el, pentru că elementul respectiv are anumite proprietăţi specifice. Rolul său nu poate fi îndeplinit de nici un alt element al sistemului.

11

Subsistem efector (E)

Subsist. de reglare (R)

Comparator (C)

Integrarea este o altă caracteristică a sistemelor. Ea este dată de legăturile dintre elemente, care se stabilesc în aşa fel încât funcţionarea lor normală să fie posibilă doar în cadrul ansamblului din care face parte.

Ierarhizarea este acea proprietate prin care se asigură subordonarea între elementele sistemului.

Reglarea este procesul prin care mărimile de ieşire se menţin într-o oarecare dependenţă faţă de mărimile de intrare şi faţă de obiectivele organizaţiei prin intermediul conexiunii directe.

Autoreglarea este procesul prin care elementele de intrare se modifică în raport cu elementele de ieşire şi cu obiectivele urmărite prin intermediul conexiunii inverse.

Dinamismul constă în posibilitatea de modificare în timp, atât a stucturii sistemului, cât şi a legăturilor din interiorul sistemului precum şi a celor cu mediu.

Adaptabilitatea şi stabilitatea reprezintă capacitatea sistemelor de a se adapta în mod continuu influenţelor mediului, menţinându-şi în acelaşi timp funcţionarea în cadrul unor limite precise.

Finalitatea constă în orientarea permanentă a sistemelor spre îndeplinirea anumitor obiective ce reprezintă însăşi raţiunea de a fi a sistemului respectiv.

2.2. Particulartăţile sistemelor economice

Sistemul economic este unul dintre cele mai complexe sisteme, alcătuit dintr-un număr mare de elemente, cu funcţii foarte variate căruia îi sunt proprii anumite particularităţi:

1. - funcţiile elementelor sale componente sunt subordonate obiectivelor generale ale sistemului. Acest lucru se asigură prin procesul de reglare, pe baza următoarelor reguli:

a)- funcţia obiectiv a sistemului trebuie să fie şi funcţia obiectiv a fiecărei părţi componente;

b)-criteriile de eficienţă privind funcţionarea şi dezvoltarea elementelor şi subsistemelor trebuie să fie subordonate criteriului de eficienţă a întregului sistem.

2. - sistemul economic, fiind foarte complex, necesită pentru reglarea sa un număr mare de conexiuni inverse;

3. - oricât de automatizat sau mecanizat ar fi un proces de producţie, factorul uman are rol hotărâtor, fapt ce complică sistemului, deoarece omul nu poate fi dirijat ca după aceleaşi reguli ca maşinile;

4. - sistemul economic se dezvoltă în ritmuri tot mai accelerate datorită progresului ştiinţei şi tehnicii;

5. - interschimbabilitatea componentelor sale, şi a factorilor de producţie. Un produs poate fi realizat în condiţiile unor raporturi diferite între cheltuielile cu munca vie şi cea materializată, după cum, cu aceeaşi factori de producţie se pot obţine produse diferite. Această caracteristică este mai rar întâlnită la alte sisteme.

12

2.3. Abordarea organizaţiei economice ca sistem cibernetico-economic deschis

Abordată în concepţie cibernetică, organizaţia economică poate fi definită ca fiind un sistem complex, caracterizat printr-un mare număr de subsisteme şi elemente, care se află într-o permanentă interacţiune, şi care este influenţat de mediul ambiant.

Complexitatea sistemului este dată de anumite particularităţi:- pe lângă numărul mare de elemente şi subsisteme, organizaţiile economice au

specific faptul că elementele lor sunt de natură diversă. Aici sunt subsisteme cu componente tehnice (maşini, utilaje), cu componente umane, etc.

- foloseşte o mare diversitate de resurse (materiale, energetice, resurse financiare, informaţionale, etc.) astfel încât, împreună constituie un sistem organizatoric complex;

- legăturile sale cu mediu îmbracă o diversitate mare de forme.

Elemente de intrare Sistemul organizaţie Elemente de ieşire

F Forţă de muncă Produse şi serviciiU Materii prime, materialeR UtilajeN Energie I Alte resurseZOR I

Plata furnizorilor, a impozitelor şi taxe- Încasarea valorii produselor şi serv.lor, previziune, colaborări etc.

Fig. 2. Sistemul organizaţie economică şi principalele legături cu mediul exterior

Elementele de intrare suferă transformări în interiorul sistemului prin procesul de producţie, rezultând elemente de ieşire (produse sau servicii). Atât în legătură cu elementele de intrare cât şi cu procesul care are loc în cadrul sistemului organizaţie economică, aceasta are relaţii cu mediul.

Principalele relaţii asupra sistemului organizaţie economică sunt exercitate de alte organizaţiile ce funcţionează în economie, fie că au obiect de activitate asemănător sau nu (furnizorii, clienţii, concurenţii, colaboratorii), de organe ale puterii locale sau centrale, instituţii guvernamentale sau de altă natură.

Privit din alt punct de vedere, organizaţia economică este un sistem format din trei subsisteme:

-conducător (managemntul organizaţiei);-de legătură (sistem informaţional);-condus (efector).Modul în care aceste subsisteme sunt influenţate în cadrul sistemului organizaţie

economică este prezentat sintetic în figura următoare:

13

Procese de transformare

A

Benefi-ciari

Bănci, instituţii,bugetul statului şi altor intituţiiOrganisme guverna-mentale, ale puterii loc.

Ix Ix’ Is Id Iy

Ix Ix’ Is Id Iy

x x’ y

Fig. 3. Schema simplificată a sistemului organizaţie economică

Legendă:

x = elemente de intrare staţionare (care nu produc influenţe asupra sistemului);x’ = elemente de intrare care produc schimbări în sistem;y = elemente de ieşire (rezultate)Ix = informaţii despre condiţiile staţionare ale mediului exterior;Ix’ = informaţii despre influenţele mediului ambiant;Is = informaţii despre starea sistemului (interne);Iy = informaţii despre rezultate;Id = informaţii de decizie.

Observăm că elementele de intrare sunt grupate în două părţi:-cele care nu influenţează subsistemului condus (x) şi deci nu reclamă intervenţia

subsistemului conducător;-cele care se referă la influenţele exterioare asupra subsistemului condus (x’) care

reclamă intervenţia subsistemului conducător prin informaţii de decizie (Id), cu scopul de a adapta sistemul la noile condiţii.

Prin subsistemul de legătură se transmit subsistemului conducător informaţii despre starea subsistemului condus (Is) cât şi informaţii despre rezultate (Iy), la care subsistemului conducător intervine cu informaţii de decizie (Id).

Subsistemul conducător asigură conducerea activităţii desfăşurate în subsistemului condus, iar acesta realizează integral procesul de producţie. Subsistemul de legătură asigură transmiterea informaţiilor despre proces către conducere şi a celor de decizie către executanţi.

14

Subsistem conducător

Subsistem de legătură

Subsistem condus

2.4. Mediul ambiant(referat 5)

Organizaţiile trebuie să-şi desfăşoare activităţile într-un mediu ambiant în care un număr mare de factori exercită o influenţă mai mare sau mai mică asupra ei. Diferite organizaţii funcţionează în medii ambiante diferite. Pentru o eficienţă maximă, fiecare organizaţie trebuie să-şi organizeze activităţile în aşa fel încât să facă posibilă o adaptare cât mai bună la mediu. Organizaţiile care nu înţeleg importanţa adaptabilităţii la mediu nu vor supavieţui. Rezultă astfel că mediul ambiant este un factor deosebit de important în stabilirea formei structurii organizatorice. Două caracteristici ale mediului ambiant sunt deosebit de importante: rata schimbărilor şi complexitatea.

Rata schimbăriiCu cât lucrurile se schimbă mai rapid, cu atât mai dificil este ca managerii să prezică

viitorul şi rezultatele posibile ale deciziilor lor. Mediul ambiant al firmei poate fi static sau dinamic. Anumite industrii ca cea de automobile, de căi ferate, industria băuturilor răcoritoare, operează în medii mai mult statice, cu puţine schimbări rapide. Alte industrii, ca cea a semiconductoarelor, computerelor, există în medii dinamice caracterizate prin schimbări rapide la nivelul pieţei, a produselor, a tehnologiilor.

ComplexitateaA doua dimensiune a mediului ambiant determină două grupe de mediu: simplu şi

complex. În mediul simplu numai câţiva factori trebuie luaţi în considerare la luarea deciziei. Într-un mediu complex un număr impresionant de factori din mediul ambiant influenţează organizaţia.

Prin combinarea celor două caracteristici R. Duncan (1979) a ajuns la următoarea tipologie a mediului ambiant:

Simplu Complex

Nr. mic de factori şi componente Nr. mare de factori şi componente în mediu. în mediu.

Static Factorii şi componentele nu se Factorii şi componentele nu se schimbă. schimbă. Ex. ind. băuturilor răcoritoare 1 Ex. Produsele alimentare 2

Nr. mic de factori şi componente Nr. mare de factori şi componente în mediu. în mediu.

Dinamic Factorii şi componentele sunt în Factorii şi componentele sunt în proces continuu de schimbare. proces continuu de schimbare. Ex. ind. fast –food 3 Ex. comunicaţii telefonice 4

Fig. 6.1. Clasificarea mediului ambiant (după R. Duncan – What is the right organization structure? Organizational Dynamics, Winter, 1979)

15

Mediul simplu-static este unul neschimbător şi care nu generează complicaţii. Aici managerii se confruntă cu un nivel redus de incertitudine în luarea deciziilor.

Mediul complex-static prezintă mai multă incertitudine deoarece mai mulţi factori trebuie să fie luaţi în considerare la luarea deciziilor. Oricum, natura neschimbată a mediului ambiant furnizează un grad de certitudine pentru manageri.

Mai multă incertitudine există în mediul simplu-dinamic. Chiar dacă mediul este simplu, rata schimbărilor generează greutăţi în prezicerea viitorului.

Cel mai ridicat nivel de incertitudine perceput de manageri este în mediul complex-dinamic.

Factorii mediului ambiant(referat 5)

Mediul ambiant este deosebit de complex având în vedere multitudinea de părţi componente şi interdependenţele dintre ele. El este constituit din ansamblul de elemente din afara organizaţiei ce pot influenţa comportametul şi performanţele acesteia.

Mediul ambiant influenţează organizaţia prin intermediul unui complex de factori ce pot determina la nivelul ei atât efecte pozitive cât şi negative.

Importanţa cunoaşterii factorilor mediului ambiant, a modului lor de acţiune, rezultă şi din necesitatea că managerii din organizaţiile respective trebuie, pe de o parte să încerce să diminueze cât mai mult posibil influenţele negative, iar pe de altă parte, să expoateze în favoarea organizaţiei acţiunea pozitivă a lor.

După natura lor, factorii mediului ambiant pot fi grupaţi în şapte categorii:1. -factori economici;2. -factori tehnici şi tehnologici;3. -factori naturali sau ecologici;4. -factori demografici;5. -factori politici;6. -factori juridici;7. -factori socio-culturali.1.Factorii economici sunt consideraţi ca fiind una din categoriile cele mai

importante ale factorilor de mediu. Includem în această grupă următoarele categorii:-piaţa internă şi internaţională; -ritmul de dezvoltare a economiei; -nivelul de dezvoltare economică cu principala sa componentă puterea de

cumpărare;-potenţialul financiar;-factori legaţi de infrastructura economiei, cum ar fi sistemul bancar sau sistemul de

asigurări.Piaţa internă şi internaţională este un factor decisiv pentru că dacă organizaţia nu se

adaptează la piaţă, în final poate fi pusă în discuţie însăşi existenţa ei. Organizaţia trebuie să fie orientată spre piaţă. De la cerinţele piaţii interne şi internaţionale trebuie să pornească întreaga activitate de managerizare a unei organizaţii. Este total greşit conceptul: “produc şi apoi încerc să vând”. Abordarea corectă trebuie să fie: “produc ceea ce se cere pe piaţă ca să pot să vând”. Este dificil pentru o organizaţie să fie performantă în cazul în care abia după ce a produs anumite bunuri încearcă să fie interesată să le vândă. Varianta recomandată este acea de a produce ceea ce se cere pe piaţă pentru ca bunurile respective să poată şi vândute.

Ritmul de dezvoltare a economiei. În momente diferite se pot identifica următoarele stări ale economiei:

16

-o stare marcată de creştere economică;-o stare de stagnare economică;-o stare de criză;Influenţe favorabile manifestă asupra organizaţiei prima stare cea de creştere

economică. În starea de declin şi criză influenţele mediului devin nefavorabile şi foarte puţine organizaţii pot să se dezvolte. Cele mai multe încearcă în această perioadă să îşi menţină constant nivelul cifrei de afaceri, însă altele sunt nevoite să-şi restrângă activitatea.

Nivelul de dezvoltare economică (puterea de cumpărare), va influenţa favorabil organizaţia în măsura în care este cât mai mare.

Potenţialul financiar include nu numai resursele financiare proprii ci şi pe cele ce există în economie şi sunt oferite de diverse instituţii specializate spre împrumut oragnizaţiilor.

Cu cât nivelul de dezvoltare economic este mai ridicat, cu atât şi potenţialul financiar este mai mare, fapt ce influenţează pozitiv organizaţia care are astfel acces la resursele necesare pentru propria dezvoltare.

Legat de infrastructura economiei este evident că un sistem bancar şi de asigurări ce funcţionează bine va influenţa pozitiv activitatea unei organizaţii.

2.Factorii tehnici şi tehnologici manifestă o puternică influenţă asupra organizaţiilor prin:

- nivelul tehnic al maşinilor, utilajelor şi instalaţiilor disponibile pentru cumpărare;- calitatea tehnologiilor ce pot fi achiziţionate;- calitatea cercetărilor tehnice la care organizaţia are acces;- nivelul licenţelor şi brevetelor înregistrate;- capacitatea creativ-inovativă a sistemului de cercetare proiectare;Influenţa factorilor de natură tehnică se regăseşte la nivelul organizaţiei sub două

forme:1. influenţă directă , care se reflectă în posibilitatea acesteia de a realiza produse de

nivel ridicat şi competitive din punct de vedere al preţului. Anumite produse nu pot fi obţinute decât prin folosirea unei anumite tehnici şi a unor tehnologii specifice. Procurarea unor astfel de tehnologii este costisitoare, situaţie în care organizaţia se poate orienta spre obţinerea altor produse care se pot realiza cu tehnologiile de care dispune.

2. influenţă asupra indicatorilor de bază ai activităţii organizaţiei economice. Ex. : productivitatea muncii, nivelul costurilor de producţie, nivelul consumurilor de materii prime, materiale, energie, toate acestea fiind dependente de tehnica şi tehnologia utilizată.

3. Factorii naturali sau ecologici ce acţionează asupra firmelor sunt:- resursele naturale ale solului şi subsolului;- vegetaţia, fauna, resursele de apă, relieful, clima.În condiţiile actuale când criza de materii prime, materiale şi resurse energetice

îmbracă noi dimensiuni şi în condiţiile în care păstrarea echilibrului ecologic este o necesitate, un rol deosebit trebuie acordat acestor factori de către managerii organizaţiilor economice.

3. Factorii demografici manifestă un impact puternic asupra organizaţiilor prin: numărul populaţiei, structura acesteia pe sexe, vârstă, structura socio-profesională a acesteia, ponderea populaţiei ocupate, rata natalităţii şi a mortalităţii, durat medie a vieţii.

Importanţa acestor factori asupra organizaţie decurge din faptul că resursele umane ocupă un loc prioritar în firmă, de calitatea lor depinzând nivelul rezultatelor obţinute de acestea.

5. Factorii politici se regăsesc în :a) -politica economică, socială, politica externă pe care o duce statul;

17

b) -politica pe care o duc alte state;c) –politica organismelor politice internaţionale.6. Factorii juridici sunt legaţi de cei politici şi reflectă concepţiile politice. Ei sunt

constituiţi din ansamblul reglementărilor juridice, unde includem: legile, decretele, hotărârile sau ordonanţele guvernamentale, ordinele miniştrilor, deciziile prefecturilor şi ale primăriilor. Importanţa acţiunii acestor factori asupra organizaţiei decurge din obligativitatea desfăşurării întregii activităţi a acesteia în cadrul legal existent, orice abatere de la aceste norme fiind sancţionată.

7. Factorii socio-culturali pot fi grupaţi în:-factori ce ţin de învăţământ şi educaţie;-factori ce ţin de ocrotirea sănătăţii;-factori care privesc ştiinţa şi cultura, mentalitatea.Un rol important revine învăţământului care contribuie atât la îmbunătăţirea structurii

socio-profesionale a populaţiei cât şi la creşterea nivelului cultural al acesteia, la formarea unei mentalităţi, a unei atitudini pozitive faţă de muncă şi pregătirea profesională.

18

Cap. III.

FUNCŢIILE MANAGEMENTULUI(referat 7)

Orice organizaţie, indiferent de profilul şi obiectul de activitate, nu poate fi analizată şi condusă decât dacă se identifică, pe baza unor criterii ştiinţifice, structura şi activitatea sa. În acest scop un prim pas îl reprezintă identificarea funcţiilor managementului firmei.

Funcţia managementului poate fi definită ca fiind o activitate îndreptată spre un anumit scop, specifică din punct de vedere al caracterului său, care interacţionează cu alte activităţi de care se deosebeşte prin caracter şi direcţie, fiind obiectiv necesară pentru realizarea dirijării eficiente a unei organizaţii.

Din punct de vedere al delimitării funcţiilor managementului este necesar precizarea conţinutului şi caracterului întregului proces de management. Fiecare funcţie a managementului poate fi privită din două puncte de vedere:

- al conţinutului, răspunzându-se la întrebarea “ce trebuie făcut?”;- al naturii şi volumului lucrărilor ce trebuie efectuate, răspunzându-se la întrebarea “cum se desfăşoară activitatea?”.Fiecare funcţie a managementului se regăseşte în fiecare domeniu de activitate din

cadrul firmei (în cadrul fiecărei funcţiuni a acesteia).Pentru prima dată, noţiunea de funcţie a managementului a fost folosită de H. Fayol

care a definit managementul prin aceste funcţii. În viziunea acestui specialist, a manageriza înseamnă a previziona, a organiza, a comanda, a coordona şi a controla. Rezultă astfel, că cele cinci funcţii ale managementului stabilite de H. Fayol, sunt:1. Previziunea2. Organizarea3. Comanda4. Coordonarea5. Controlul.

Evoluţia ştiinţei managementului a făcut ca în timp, această problemă să fie subiect de studiu pentru o mulţime de specialişti, numărul şi denumirea funcţiilor managementului fiind diferit definite de către aceştia.

Considerăm astăzi ca funcţii ale managementului următoarele:1. Funcţia de previziune (planificare)2. Funcţia de organizare3. Funcţia de decizie4. Funcţia de reglare-antrenare5. Funcţia de control şi evaluare

1.Funcţia de previziune (planificare), constă în ansamblul proceselor de muncă prin intermediul cărora se determină:

-obiectivele firmei;-resursele şi mijloacele principale necesare pentru realizarea obiectivelor firmei.Această funcţie răspunde la întrebarea “Ce trebuie şi ce poate fi realizat în cadrul

firmei?”, determinându-se simultan şi resursele necesare pentru aceasta.Din punct de vedere al orizontului de timp, rezultatele previziunii sunt:-prognozele- se elaborează pentru perioade de la 5 la 10 ani. Au un caracter

explorativ şi sunt obligatorii. Au importanţă pentru organizaţie pentru că indică tendinţele posibile ale evoluţiei ramurii, domeniului în care aceasta îşi are obiectul de activitate.

-planurile- se elaborează pentru perioade de la 1 lună la 5 ani. În funcţie de obiectivele pe care le urmărim prin planificare şi de orizontul de timp, planurile au un grad de detaliere care creşte invers proporţional cu durata perioadei la care se referă.

19

-programele- se elaborează pentru perioade de până la o lună. Ele pot fi pentru o decadă, o săptămână, o zi, o oră. Sunt foarte detaliate şi au un caracter obligatoriu de îndeplinit. Se caracterizeză printr-un grad ridicat de certitudine.

Obiectivele reprezintă caracterizări cantitative sau calitative ale scopurilor urmărite de organizaţie. Ele se pot împărţi în funcţie de sfera de cuprindere şi de importanţă, în mai multe categorii.

Obiective fundamentale, care exprimă principalele scopuri ale organizaţiei în ansamblul ei.

Obiective derivate de gradul I, care se deduc din obiectivele fundamentale şi a căror realizare implică o parte importantă a proceselor de muncă din organizaţie.

Obiective derivate de gradul II, se deduc din cele de gradul I şi sunt definite mai concret, prin implicarea în realizarea lor a unor procese de muncă restrânse, de regulă cu aceleaşi caracteristici.

Obiective specifice, ce sintetizează mobilurile sau utilitatea unor lucrări sau acţiuni care contribuie la realizarea obiectivelor derivate.

Obiective individuale, care concretizează obiectivele specifice la nivelul persoanelor.Ansamblul acestor obiective constituie un sistem ce poate fi reprezentat sub forma

unei piramide. Pentru realizarea acestora se iniţiază şi integrează un ansamblu de procese şi acţiuni, intervine deci organizarea de ansamblu a firmei.

Fig. 4.2. Piramida obiectivelor firmei (după O. Nicolescu – Management – Ed. Economică – 1995)

Organizaţiile moderne trebuie să acorde o importanţă deosebită funcţiei de previziune şi chiar se constată în prezent o tendinţă de creştere a importanţei acestei funcţii a managementului.

2.Funcţia de organizare, constă în ansamblul proceselor de management prin intermediul cărora se delimitează şi se stabilesc procesele de muncă fizică şi intelectuală, componentele acestora, gruparea lor pe posturi, formaţii de muncă şi compartimente, precum şi atribuirea personalului corespunzător pe posturi şi diviziuni organizatorice, în vederea realizării în cât mai bune condiţii a obiectivelor previzionate.

Răspunde la întrebarea:”Cine şi cum contribuie la realizarea obiectivelor firmei?”

20

Obiective fundamentale

Obiective derivate de gradul I

Obiective derivate de gradul II

Obiective specifice

Obiective individuale

Răspunsul îl reprezintă combinarea nemijlocită a resurselor umane, materiale şi financiare la nivelul locurilor de muncă, al compartimentelor şi organizaţiei în ansamblul ei.

În cadrul funcţiei de organizare se identifică două grupe mari de activităţi:-organizarea procesuală, se referă la procesele de muncă fizică şi intelectuală din

firmă. Elementele organizării procesuale sunt: operaţia, sarcina, atribuţia, activitatea şi funcţiunea.

-organizarea structurală a firmei are ca elemente: postul de muncă, compartimentul de muncă, nivelul ierarhic, structura organizatorică.

Această funcţie se realizează îndeosebi de managerii de la nivel mediu şi de vârf ai organizaţiei.

3.Funcţia de decizie Decizia reprezintă punctul central al activităţii manageriale. Ea se regăseşte în toate

celelalte funcţii ale managementului. Decizia presupune alegerea dintr-o mulţime de variante de acţiune, ţinând cont de anumite criterii, a unei singure variante care este considerată a fi cea mai avantajoasă în atingerea obiectivelor firmei.

Alegerea poate avea loc doar dacă există minim două elemente componente ale mulţimii variantelor decizionale.

4.Funcţia de reglare-antrenare constă în ansamblu proceselor de muncă prin care personalul unei organizaţii este determinat să contribuie la stabilirea şi realizarea obiectivelor firmei.

Scopul antrenării este implicarea cât mai profundă şi cât mai eficientă a personalului în realizarea obiectivelor organizaţiei.

Răspunde la întrebarea: ”De ce participă personalul organizaţiei la acest proces?”Fundamentul antrenării îl constituie motivarea, care constă în corelarea dintre gradul

de satisfacere a necesităţilor şi intereselor personalului cu sarcinile de serviciu atribuite. Motivarea poate fi:

-pozitivă, se bazează pe amplificarea satisfacţiilor personalului care participă la procesul muncii.

-negativă, se bazează pe ameninţarea personalului cu reducerea satisfacţiei în cazul nerealizării obiectivelor şi sarcinilor repartizate: sancţiuni, amenzi, penalizări.

În organizaţiile moderme, performante, se foloseşte cu preponderenţă motivarea pozitivă. Aceasta se bazează pe satisfacerea necesităţilor personalului în mod gradat, în funcţie de interesul pe care îl prezintă pentru realizarea obiectivelor.

Pentru a se realiza o antrenare eficace este necesar ca procesul motivării personalului să îndeplinească simultan mai multe caracteristici:

- să fie complex, adică să se utilizeze combinat atât stimulente materiale cât şi stimulente psihologice;

- să fie diferenţiat, adică motivaţia să ţină cont de caracteristicile fiecărei persoane şi ale fiecărui colectiv de angajaţi, urmărind să se obţină participare maximă la realizarea obiectivelor;

- să fie gradual, adică să satisfacă succesiv necesităţile persoanei în strânsă corelaţie cu aportul său, ţinând cont de interdependenţele dintre diferite categorii de necesităţi.

5.Funcţia de control evaluarePoate fi definită ca fiind ansamblul proceselor prin care performanţele organizaţiei

sunt evaluate, măsurate şi comparate cu obiectivele şi standardele iniţial stabilite. Această funcţie răspunde la întrebarea: “Cu ce rezultate s-a finalizat munca

depusă?”Controlul şi evaluarea încheie un ciclu managerial prefigurând deschiderea unui nou

ciclu. Procesele de control şi evaluare implică patru faze:- măsurarea rezultatelor;

21

- compararea realizărilor cu obiectivele şi standardele iniţial stabilite, evidenţiindu-se abaterile produse;

- stabilirea cauzelor care au determinat apariţia abaterilor; - efectuarea corecturilor care se impun în vederea compensării abaterilor

constatate. Pentru a fi eficient procesul de control şi evaluare este necesar să fie continuu,

nelimitându-se numai la perioade de încheiere a planului sau programului.Funcţia de control şi evaluare trebuie să aibă într-o proporţie cât mai mare un

caracter preventiv, adică un caracter de prevenire a abaterilor şi dacă acestea s-au produs, un caracter corectiv.

În organizaţiile moderne controlul şi evaluarea de tip constatativ a fost înlocuită cu o evaluare axată pe analiza cauză-efect.

Se recomandă ca exercitarea funcţiei de control evaluare să aibă un caracter mai flexibil, mai adaptiv, fără însă să piardă din rigurozitate.

22

FUNCŢIILE ORGANIZAŢIEI DETALIATE

23

Cap. IV.

FUNCŢIA DE ORGANIZARE

Organizarea este subordonată atingerii obiectivelor previzionate constituind un mijloc esenţial pentru realizarea acestora. În funcţie de conţinut, organizarea firmei îmbracă două forme principale:

- organizare procesuală;- organizare structurală.

4.1. Organizarea procesuală

4.1.1. Elementele organizării procesuale

Organizarea procesuală constă în stabilirea principalelor categorii de muncă, a proceselor necesare realizării ansamblului de obiective ale firmei.

Rezultatul organizării procesuale îl reprezintă:- funcţiunile;- activităţile;- atribuţiile;- sarcinile;- operaţiile.1.Funcţiunea firmei reprezintă un domeniu în care se exercită un ansamblu de

activităţi omogene şi/sau complementare specializate prin care se urmăreşte atingerea unui obiectiv sau a mai multor obiective derivate din obiectivele generale ale firmei.

Primul care a stabilit funcţiunile firmei a fost H. Fayol, care la începutul secolului XX, identifica ca principale domenii de activitate ale unei firme următoarele:

- funcţiunea administrativă;- funcţiunea tehnică (de producţie);- funcţiunea comercială;- funcţiunea financiară;- funcţiunea contabilă;- funcţiunea de asigurare a securităţii (de protecţie împotriva riscurilor).Datorită progreselor realizate de ştiinţă şi tehnică, modalităţile de grupare a

activităţilor pe domenii sau schimbat. Astfel, cele propuse de H. Fayol sunt reformulate într-o anumită măsură. Există astăzi, o accepţiune generală a specialiştilor cu privire la gruparea activităţilor unei organizaţii în cinci domenii de bază, respectiv în cinci funcţiuni. Acestea sunt:

- funcţiunea de cercetare-dezvoltare;- funcţiunea de producţie;- funcţiunea comercială;- funcţiunea financiar-contabilă;- funcţiunea de personal;Funcţiunile firmei au un caracter general, adică se regăsesc în toate organizaţiile,

indiferent de ramura căreia îi aparţin, indiferent de specificul activităţii şi indiferent de mărimea organizaţiei. Ceea ce diferă de la o firmă la alta este gradul de dezvoltare a unei funcţiuni, respectiv ponderea fiecărei grupe de activităţi în ansamblul activităţilor firmei.

2.Activitatea reprezintă totalitatea atribuţiilor de o anumită natură (tehnică, economică, administrativă) pentru a căror efectuare sunt necesare cunoştinţe de specialitate dintr-un domeniu determinat. Prin activitate se realizează o parte din

24

funcţiunea firmei, iar scopul pentru care aceasta se realizează este atingerea unui obiectiv specific, derivat din obiectivele generale ale organizaţiei.

3.Atribuţia este ansamblu de sarcini de muncă identice necesare pentru a realiza o parte dintr-o activitate, atunci când se referă la un compartiment component al firmei. Tot atribuţia mai poate fi definită ca un ansamblu de obligaţii şi împuterniciri conferite unei persoane în virtutea funcţiei, respectiv a postului pe care îl ocupă.

4.Sarcina reprezintă o acţiune de o anumită natură şi complexitate ce se realizează după o anumită procedură, în scopul realizării unui obiectiv precis. Este cea mai mică unitate de muncă individuală cu caracter complet.

5.Operaţia este o acţiune indivizibilă care nu poate fi realizată decât în acelaşi moment, la acelaşi loc de muncă şi de către acelaşi executant individual sau colectiv.

Activitatea 2.1. Sarcina 2.2.1. Operaţia 2.2.2.1. Activitatea 2.2. Sarcina 2.2.2. Operaţia 2.2.2.2. Activitatea 2.3. Sarcina 2.2.3. Operaţia 2.2.2.3. Funcţiunea Sarcina 2.2.n Operaţia 2.2.2.o 2

Activitatea 2.m.

Fig.4.1. Modul de grupare a elementelor organizării procesuale

Funcţiunile firmei nu trebuie interpretate ca domenii de activitate izolate. Ele sunt caracterizate de elemente de intercondiţionare, ceea ce face ca numai împreună să asigure desfăşurarea activităţilor din cadrul organizaţiei şi respectiv atingerea obiectivelor stabilite.

Funcţiunile, activităţile, atribuţiile au un caracter dinamic. Conţinutul lor se schimbă odată cu dezvoltarea economică, cu amplificarea dimensiunilor organizaţiei prin introducerea de noi atribuţii, sarcini sau prin dispariţia altora, acest lucru conducând la modificarea raportului dintre ele.

4.1.2. Funcţiunile firmei(referat 6)

4.1.2.1. Funcţiunea de cercetare-dezvoltare

Funcţiunea de cercetare-dezvoltare cuprinde ansamblul activităţilor prin care se asigură proiecţia viitorului organizaţiei sub forma strategiilor şi politicilor globale, se promovează progresul tehnic prin conceperea de produse noi, tehnologii, tehnici sau metode utile de dezvoltare viitoare a organizaţiei.

Această funcţiune răspunde necesităţii permanente de adaptare a organizaţiei la modificările rapide ale mediului ambiant. Aceste modificări se produc în ştiinţă, tehnică, tehnologie, necesităţile consumatorilor.

Funcţiunea de cercetare-dezvoltare este un domeniu de activitate a cărei importanţă a crescut foarte mult în ultima perioadă. Datorită faptului că, tot mai mulţi specialişti consideră că de funcţiunea de cercetare-dezvoltare depinde viitorul organizaţiei, există tendinţa ca importanţa acesteia să crească în continuare şi în viitor.

Cea mai mare parte a activităţilor ce se desfăşoară în funcţiunea de cercetare-dezvoltare au un caracter novator.

Principalele activităţi ale funcţiunii de cercetare-dezvoltare sunt:

25

- elaborarea strategiilor de dezvoltare a organizaţiei;- cercetarea şi proiectarea de produse, tehnologii, echipamente, SDV;- activităţi de organizare şi perfecţionare a sistemului şi a componentelor sale;- activităţi ce privesc stabilirea şi dezvoltarea capacităţii de producţie şi folosirea

raţională a acesteia;- activităţi de elaborare a normelor şi normativelor de consumuri specifice pentru

materiale, energie, combustibil şi parţial pentru resurse umane;- informarea documentară;- activităţi legate de invenţii, inovaţii, raţionalizări.

4.1.2.2. Funcţiunea de producţie

Funcţiunea de producţie reprezintă ansamblul activităţilor de bază, auxilire şi de deservire prin care are loc transformarea materiilor prime, a materialelor în produse finite.

Principalele activităţi ale funcţiunii de producţie sunt:- pregătirea, programarea, lansarea şi urmărirea producţiei;- fabricaţia propriu-zisă;- activităţi de întreţinere şi reparare a utilajelor;- gospodăria energetică;- confecţionarea, gestionarea şi întreţinerea SDV-urilor;- controlul tehnic de calitate;- transportul intern tehnologic;- metrologia.

4.1.2.3. Funcţiunea de comercială

Funcţiunea de comercială cuprinde ansamblul activităţilor prin care organizaţia stabileşte majoritatea legăturilor sale cu mediul ambiant, atât în vederea procurării mijloacelor de muncă, a resurselor materiale şi energetice cât şi pentru desfacerea produselor, lucrărilor şi serviciilor realizate către beneficiari.

Principalele activităţi ale funcţiunii comerciale sunt:- aprovizionarea tehnico-materială;- desfacerea produselor şi a lucrărilor;- depozitarea, conservarea şi gestiunea stocurilor de materii prime, materiale,

combustibili, produse finite.- transportul în exteriorul organizaţiei;- activităţi de marketing.O impotanţă deosebită se impune în condiţiile actuale a fi acordată activităţilor de

marketing, cu privire la studierea pieţei în vederea identificării operative a schimbărilor ce au loc în comportamentul consumatorilor, precum şi a activităţilor cu privire la promovarea produselor prin utilizarea unor tehnici eficiente de reclamă şi publicitate.

4.1.2.4. Funcţiunea financiar-contabilă

Funcţiunea financiar-contabilă cuprinde ansamblul activităţilor prin care:- se asigură resursele financiare necesare atingerii obiectivelor;- se realizează evidenţierea valorică a tuturor fenomenelor economice din cadrul

organizaţiei;- se realizează urmărirea modului de obţinere a rezultatelor şi cel de utilizare a

acestora.Trăsătura principală este că aceste acţiuni au un caracter de sinteză şi vizează

organizaţia în ansamblul ei.

26

Principalele activităţi ale funcţiunii financiar-contabilă sunt:- planificarea financiară;- execuţia financiară;- calculul financiar;- calculaţia costurilor şi a preţurilor;- contabilitatea;- analiza economico-financiară.

4.1.2.5. Funcţiunea de personal

Funcţiunea de personal cuprinde ansamblul activităţilor desfăşurate în cadrul organizaţiei pentru realizarea obiectivelor referitoare la asigurarea şi dezvoltarea potenţialului uman necesar acesteia.

În condiţiile în care, factorul uman rămâne elementul cel mai dinamic al organizaţiei, de el depinzând nivelul rezultatelor obţinute, se impune ca activităţile de asigurare a resurselor umane necesare, ridicarea nivelului calitativ al acestora şi utilizarea lor eficientă, să de bucure de o atenţie deosebită din partea managementului organizaţiei.

Principalele activităţi ale funcţiunii de personal sunt:- determinarea necesarului de forţă de muncă şi stabilirea structurii raţionale a

acesteia;- recrutarea, selecţionarea şi angajarea personalului;- activităţi privind evidenţa personalului;- aprecierea şi promovarea personalului;- pregătirea şi ridicarea nivelului profesional;- perfecţionarea personalului;- igiena şi protecţia muncii;- activităţi administrative şi de protocol.

4.2. Organizarea structurală

Organizarea structurală reprezintă cea de-a doua componentă de bază a organizării formale a firmei. Prin organizarea structurală se asigură modelarea organizării procesuale în conformitate cu necesităţile şi posibilităţile fiecărei organizaţii.

Principala expresie a organizării structurale este structura organizatorică.În sens larg prin structură organizatorică se înţelege modul de alcătuire şi

funcţionare a unei organizaţii. În sens restrâns structura organizatorică este ansamblul format din organelele de conducere colectivă, funcţiile de conducere, posturile şi compartimentele de muncă, modul de constituire , grupare şi subordonarea acestora, modul de dispunere a acestor elemente pe nivele ierarhice precum şi relaţiile ce se stabilesc între ele în vederea îndeplinirii obiectivelor planificate.

Corespunzător celor două subsisteme: subsistemul condus şi subsistemul conducător, în organizarea structurală se regăsesc două componente importante:

a)- structura activităţii de bază (structura de producţie);b)- structura de conducere şi funcţională (managerială).a)- Structura de producţie este formată din totalitatea subdiviziunilor organizatorice

ale firmei, în cadrul cărora se realizează activităţi de producţie, servicii sau lucrări. b)- Structura managerială este formată din subdiviziunilor organizatorice şi funcţiile

de conducere la nivelul cărora se realizează activităţi funcţionale şi de concepţie şi care crează condiţii pentru desfăşurarea normală a activităţii de bază.

27

Între cele două sundiviziuni există o interdependenţă puternică, sensul principal este de la structura de producţie spre structura managerială. Structura managerială e determinată de structura de producţie.

4.2.1. Elementele organizării structurale

Principalele elemente ale organizării structurale sunt:1. postul de muncă;2. compartimentul de muncă;3. relaţiile structurale;4. nivelurile ierarhice.

1. Postul de muncă este cea mai mică subdiviziune organizatorică a firmei şi poate fi definit ca ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor ce revin unui angajat.

Instrumentul de reprezentarea a postului de muncă în structura organizatorică este “FIŞA POSTULUI”.

După prezentarea denumirii postului şi a compartimentului din care face parte, “FIŞA POSTULUI”, conţine două părţi:

I. Descrierea postuluiII. Cerinţele postuluiI. Descrierea postului . Elementele primei părţi a fişei postului sunt:a).-obiectivele individuale;b).-relaţiile structurale;c).-competenţele decizionale;d).-responsabilităţile. a).Obiectivele individuale se exprimă prin intermediul sarcinilor dar şi prin intermediul atribuţiilor care au un caracter mai larg, cuprinzând şi autoritatea şi responsabilitatea. În obiectivele individuale se pot încadra şi lucrările ce trebuie realizate de titularul postului de muncă. Lucrarea este materializarea unei sarcini de muncă pe un suport de consistenţă materială. Ex.: balanţă de verificare, bilanţ.b).Relaţiile structurale sunt reprezentate de legăturile în care va intra titularul postului în virtutea obligaţiilor de serviciu, a obiectivelor individuale dar şi în virtutea legăturilor de bază, manager-subordonat.c) Competenţele decizionale reprezintă elemente prin care se delimitează dreptul de a hotărâ, de a lua decizii de către titularul de post.d). Responsabilităţile se corelează cu obiectivele individuale, relaţiile structurale, competenţele decizionale, precizând răspunderea ce revine titularului de post în cazul nerealizării obiectivelor atribuite.Între obiectivele individuale, competenţele decizionale şi responsabilităţi trebuie să

existe un echilibru, o corelare judicioasă a acestora. Este ceea ce numim “triunghiul de aur” al organizării.

Cd R

Oi

28

Cercetările întreprinse au concluzionat că multe din problemele ce apar la nivelul firmei au la bază nesincronizarea dintre cele trei elemente. Supra sau subdimensionarea unei componente determină ruperea echilibrului organizatoric al postului, ceea ce se reflectă în nerealizarea sau îndeplinirea parţială a unor sarcini, irosirea de resurse, abuzuri de putere, situaţii conflictuale etc.

II. Cerinţele postului stabileşte condiţiile necesare pentru ocuparea unui anumit post. Cerinţele postului conţine:

a) studii;b) stagiul (experienţa);c) calităţi şi capacităţi personale

a) Prin studii se stabileşte profilul de pregătire tehnică, economică, alte specialităţi, necesar să-l deţină titularul postului, precum şi nivelul de pregătire, specializarea, eventual perfecţionări.

b) Experienţa în domeniu este cerută la anumite posturi, chiar la cele de execuţie. Se exprimă în ani. Pot să existe şi cerinţe de stagiu pentru funcţiile de conducere.

c) Anumite calităţile şi capacităţi personale, anumite predispoziţii anatomo-fiziologice sau anumite deprinderi care sunt cerute în unele posturi de muncă.

Totalitatea posturilor care prezintă aceleaşi caracteristici principale formează o funcţie.

În raport de amploarea obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor se deosebesc două tipuri principale de funcţii: manageriale şi de execuţie.

Funcţia managerială se caracterizează printr-o sferă mai largă de competenţe şi responsabilităţi referitoare la obiectivele colectivului condus care implică sarcini de managerizare a activităţilor altor persoane.

Funcţia de execuţie se caracterizează prin obiective individuale limitate cărora le sunt asociate competenţe şi responsabilităţi mai reduse, sarcinile neimplicând luarea de decizii privind munca altor titulari de posturi.

2. Compartimentele de muncă reprezintă elemente structurale prin intermediul cărora se realizează:

- subactivităţi ( o parte dintr-o activitate);- activităţi;- grupe de activităţi, dintr-o funcţiune a firmei.Constituite ca urmare a procesului de diviziune a muncii, compartimentele de muncă

grupează de regulă persoane ce desfăşoară activităţi omogene sau cel mult complemetare, de regulă pe acelaşi amplasament, care contribuie la realizarea aceloraşi obiective derivate şi sunt subordonate nemijlocit aceluiaşi manager.

Clasificarea compartimentelor de muncăa) după locul în care se constituie (al subsistemului din care fac parte):- compartimente din structura managerială;- compartimente din structura de bază (operaţionale);b) după funcţiunea în care se constituie:- compartimente din funcţiunea (domeniul) cercetării-dezvoltării;- compartimente din funcţiunea (domeniul) producţie- compartimente din funcţiunea (domeniul) comercială- compartimente din funcţiunea (domeniul) financiar-contabilă- compartimente din funcţiunea (domeniul) de personal.c) după modul de exercitare a autorităţii:- compartimente de muncă de bază (elementare), în care autoritatea se exercită în

mod direct. Conţin două nivele unul de conducere şi unul de execuţie.

29

-nivel de conducere

- nivel de execuţie

- compartimente de muncă complexe , în care autoritatea se exercită prin delegare. Rezultă din unirea mai multor compartimente de muncă de bază sau complexe sub o autoritate comună. Conţin două sau mai multe nivele de conducere şi un nivel de execuţie.

Reuniunea a două sau mai multe compatimente complexe sub aceeaşi autoritate dă naştere tot unui organism complex. Organizaţia în totalitatea ei este tot un organism complex.

d) după natura sarcinilor şi competenţelor:- compartimentul ierarhic care se caracterizează prin competenţa şi autoritatea

formală pe care managerul unui compartiment de muncă o are asupra managerului de la compartimentul ierarhic inferior. Între compartimentul ierarhic şi compartimentele conduse există legături de autoritatea ierarhică, adică compartimentul ierarhic are dreptul de a da dispoziţii cu caracter obligatoriu pentru celelalte compartimente şi de a controla modul lor de realizare.

- compartimentul funcţional care se caracterizează prin competenţa specializată a managerului unui compartiment faţă de alt compartiment. Acesta are autoritatea de a da indicaţii, instrucţiuni şi îndrumări referitoare la un domeniu precis, dat de domeniul în care compartimentul funcţional îşi îndeplineşte rolul. Recomandările, instrucţiunile nu au un caracter imperativ. Pentru a avea acest caracter, pentru a fi obligatorii, ele trebuie întărite de autoritatea ierarhică.

- compartimentul de stat major (de consultanţă) este format din specialişti într-un anumit domeniu şi are rolul de a pregăti şi asista managerii în procesul de decizie. Aceste compartimente nu conduc.

3. Relaţiile structurale – un alt element al structurii organizatorice.Relaţiile structurale reprezintă ansamblul relaţiilor dintre compartimentele de muncă

sau în interiorul lor (între posturile de muncă). Relaţiile structurale reprezintă un element important al structurii organizatorice de care depinde decisiv funcţionarea acesteia.

Legăturile dintre compartimente se materializează prin emiterea şi recepţionarea de informaţii cu privire la desfăşurarea activităţii.

Clasificarea legăturilor structuralea) - după criteriul juridic- legături formale sunt legăturile de drept care sunt prevăzute a se realiza în

conformitate cu regulamentele, instrucţiunile, procedurile cu privire la funcţionarea

30

firmei. Sunt stabilite în ROF (Regulamentul de organizare şi funcţionale), iar în măsura în care sunt utilizate în mod real devin legături de fapt.

- legături informale (neformale ) nu sunt prevăzute în mod explicit în ROF, dar apar de fapt în activitatea curentă ca urmare a unor necesităţi. Apariţia legăturilor neformale nu trebuie considerată ca fiind o deficienţă a structurii existente. Ele sunt răspunsul diverselor componente ale organizaţiei la dinamica sistemului organizaţie. Ele pot deveni formale prin includerea în ROF.

b) - după forma legăturilor- legături unilaterale , se realizează între două compartimente sau două persoane,

atunci când unul are obligaţia de a-l informa pe celălalt fără ca acesta din urmă să fie obligat să răspundă mesajului. Ex. informaţii de documentare, informaţii statistice.

- legături bilaterale se realizează între două compartimente sau două persoane, în ambele sensuri, fiecare fiind când sursă de informaţii când destinatar. Ex. legăturile dintre şef şi subalterni.

- legături multilaterale se stabilesc între membrii unui grup sau între mai multe compartimente în scopul satisfacerii necesităţilor de informare a grupului.

-legături bilaterale

- legături multilaterale

c) – după conţinutul informaţiei vehiculatec1). legături de autoritate în care receptorul este obligat să respecte conţinutul informaţiilor primite. Legăturile de autoritate provin din delegarea de autoritate pe care conducătorul unui compartiment o are asupra conducătorului unui alt compartiment sau pe care o persoană o are asupra altei persoane. - Legăturile de autoritate ierarhică se stabilesc întotdeauna între şefi şi subalterni şi

între două compartimente, dintre care unul posedă prin conducătorul său o autoritate ierarhică delegată asupra conducătorului celuilalt compartiment. Ele se manifestă prin comunicări imperative, sub formă de ordine, dispoziţii, directive şi sunt legături care apar în reprezentarea grafică a structurilor organizatorice.

- Legăturile de autoritate funcţională se stabilesc între două compartimente de muncă , dintre care unul are asupra celuilalt autoritate funcţională, concretizată prin transmiterea de regulamente, indicaţii, proceduri din domeniul său de specialitate. Legăturile funcţionale între un compartiment specializat şi un alt compartiment, pentru a avea caracter de dispoziţie trebuie realizate prin organul ierarhic al acestuia din urmă. Fenomenul de scurtcircuitare (pasarelă), de transmitere directă, este admis numai în cazul în care legătura respectivă a fost prevăzută şi autorizată în mod explicit în vederea simplificării sistemului de legături.

c2). legături de cooperare în care receptorul nu este obligat să respecte conţinutul informaţiilor primite, acestea având un caracter facultativ, de recomandare. Aceste legături se deosebesc fundamental de legăturile de autoritate prin aceea că, conţinutul informaţiei vehiculate nu are un caracter obligatoriu. Sunt patru tipuri de legături de cooperare:- Legături de stat major , care se stabilesc între un organism specializat ce nu are

autoritate ierarhică sau funcţională şi celelalte organisme din cadrul firmei. Scopul

31

lor este de a furniza celorlalte organisme diferite informaţii cu privire la activitatea specifică a compartimentelor specializate de stat major.

- Legături contractuale , care se stabilesc între un compartiment prestator de servicii şi un altul solicitator, din cadrul aceleeaşi firme.

- Legături de informare , care se realizează între compartimente fără a fi reglementate pe cale ierarhică sau funcţională. Scopul: furnizarea de informaţii necesare desfăşurării în bune condiţii a activităţii organismelor la care ajung informaţiile respective.

- Legături de reprezentare , care se stabilesc între un grup reprezentativ al unor diferite categorii de persoane din firmă şi organele superioare ale firmei, fără a parcurge scara ierarhică în mod ascendent.

4. Nivelul ierarhic este format din ansamblul compartimentelor de muncă sau a funcţiilor de conducere situate la aceeaşi distanţă faţă de organul ierarhic superior al organizaţiei.

4.2.2. Delegarea de autoritate

Autoritatea reprezintă dreptul de a conduce, de adecide, de a da dispoziţii obligatorii şi de a controla modul de indeplinire a acestora. Într-o organizaţie autoritatea aparţine în totalitate organismului de conducere aflat pe cel mai înalt nivel al ierarhiei.

Procesul de transmitere parţială şi succesivă a autorităţii din vârful piramidei organizaţionale spre bază, pe diferite trepte ierarhice, se numeşte delegare de autoritate.

Foarte important: pentru problemele delegate nu se delegă şi responsabilitatea, ea rămânând integral în sarcina titularului. Cel care delegă autoritatea răspunde solidar cu cel căruia ia delegat autoritatea. Ambii răspund în faţa managerilor de la nivelurile ierarhice superioare lor.

Delegarea de autoritate implică două elemente principale:a) – delimitarea precisă a domeniului în care se va exercita autoritatea conferită.

Acest lucru se face prin precizarea activităţilor care trebuie îndeplinite (forma pozitivă).

b) – delimitarea clară a genului de decizii pe care cel în cauză este împuternicit să le ia. Acest lucru se face prin fixarea limitelor autorităţii. Ex.:”are dreptul de a lua toate deciziile în afară de…..” (forma negativă).

Există două tipuri esenţiale de autoritate:1. Autoritatea ierarhică care este autoritatea delegată pe persoane şi se

caracterizează prin aceea că este exercitată în principal asupra acţiunii, într-un domeniu operaţional.

2. Autoritatea funcţională care este autoritatea delegată peactivităţi şi conferă greptul de reglementare şi control asupra activităţolor care aparţin funcţiunii respective (specializare) care însă nu se impune prin ordine ci se limitează la definirea regulilor şi a procedurilor după care să se desfăşoare acţiunea.

Asupra personalului se exercită ambele tipuri de autoritate:a) – Autoritatea ierarhică a şefului compartimentului (este unică în cazul în care

există un singur şef;b) - Autoritatea funcţională a unor responsabili de activităţi specializate (pot fi mai

multe persoane).În mod normal nu ar trebui să fie neînţelegeri între cele două autorităţi, iar dacă acest

lucru nu se poate realiza, pentru executanţi prioritară rămâne autoritatea ierarhică.

32

Din delegarea de autoritate rezultă o serie de elemente ale structurii organizatorice care ne ajută să o proiectăm. Să o descriem şi să o înţelegem din punct de vedere al modului de funcţionare.

A

B1 B2 B3

C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7

D1 D2 D3

1. Filiera ierarhică reprezintă succesiunea legăturilor de autoritate rezultate din delegarea autorităţii de la nivelul superior până la baza structurii.

2. Eşalonul ierarhic este format din ansamblul funcţiilor de conducere şi a compartimentelor de muncă situate pe aceeaşi filieră ierarhică.

3. Gradul de legătură ne arată numărul de delegări succesive de la un anumit nivel ierarhic către celelalte niveluri inferioare.

Gradul de legătură între A şi B1, B2, B3 este 1.Gradul de legătură între A şi C1-C7 este 2.Gradul de legătură între A şi D1- D3 este 3.4. Nivelul ierarhic este format din ansamblul funcţiilor de conducere sau

compartimentele de muncă care au acelaşi grad de legătură faţă de primul organ ierarhic al firmei. Nivelul ierarhic este format din ansamblulorganismelor situate la aceeaşi sistanţă de organul ierarhic superior al organizaţiei (Adunarea Generală a Asociaţilor sau a Acţionarilor).

4.2.3.Tipuri de structuri organizatorice

În cadrul oricărei organizaţii există o mare varietate de posibilităţi de agrupa activităţile în concordanţă cu funcţiunile firmei şi funcţiile managementului, constituirea compartimentelor de muncă, a legăturilor dintre ele precum şi modul de grupare şi subordonare a acestora.

În practică s-au impus numai câteva tipuri de structuri organizatorice:1. Structura ierahic-liniară;2. Structura funcţională;3. Structura ierahică cu organisme de stat major;4. Structura ierahic-funcţională (mixtă);5. Structura matricială.

33

Manager general

Manager economicManager comercialManager producţie

Secţia I-a Secţia I-a Aprovizionare Marketing Desfacere Contabilit. Financiar

Atelier IIIAtelier IIAtelier I

4.2.3.1.Structura ierahic-liniară

Este primul tip de structură utilizat şi îşi are originea din sistemul de conducere din armată. În cagrul ei se respectă cu stricteţe principiul unităţii de conducere (comandă), în sensul că fiecare persaonă este subordonată unui singure şef.Avantaje:- autoritatea şi responsabilitatea sunt bine definite;- conducerea se poate realiza operativ prin dispoziţii verbale;- permite corelarea dispoziţiilor privind diversele domenii de activitate ale firmei- asigură o formare multilaterală (completă) a managerilor. Dezavantaje:- concentratrea tuturor problemelor ce privesc diverse domenii de activitate în

mâna unei singure persoane conduce la luarea unor decizii mai puţin fundamentate în anumite domenii deoarece oricât de bine pregătit ar fi un manager el nu poate avea o copetenţă multilaterală;

- lipsesc legăturile între executanţi, majoritatea legăturilor fiind între şef şi subordonaţi.

Acest tip de structură poate fi aplicat doar la nivelul firmelor mici.

Fig. Structura ierahic-liniară

4.2.3.2. Structura funcţională

A apărut ca o necesitate, ca răspuns la creşterea complexităţii activităţii şi a dimensiunii firmelor: Dezvoltarea firmelor a determinat creşterea volumului de informaţii în fiecare domeniu de activitate, ceea ce a făcut ca sistemul de conducere prin manageri “universali” pregătiţi să fie abandonat, creându-se compartimente de muncă care îşi asumă responsabilitatea realizării unor funcţiuni specializate. Structura funcţională se caracterizează prin faptul că pentru fiecare domeniu principal de activitate se creează câte un organism funcţional de sine stătător.

34

Manager

Manager U3Manager U2Manager U1

Secţia I-a Secţia a II-a Secţia a III-a

Fig. Structura funcţională

Denumirea structurii funcţionale derivă de la specializarea pe funcţiuni şi nu de la legăturile de autoritate funcţională care nu apar aici.

Specific structurii funcţionale este că executanţii sunt multiplu subordonaţi, atât managerilor ierarhici cât şi managerilor din compartimentele specializate.

Avantajul structurii funcţionale este că asigură un nivel superior de tratare a ştiinţifică a deciziilor datorită specializării pe domenii de activitate.

Dezavantaje:- datorită subordonării multiple a executanţilor are loc dispersarea autorităţii şi a

responsabilităţii existând posibilitatea apariţiei de dispoziţii contadictorii;- formarea cadrelor este dificilă.Datorită acestui dezavantaj, acest tip de structură nu s-a răspândit, având mai mult o

valoare teoretică şi istorică decât una practică.

4.2.3.3. Structura ierahică cu organisme de stat major

Se caracterizează prin existenţa unor organisme specializate care au un caracter de consultare (de stat major), ceea ce permite folosirea specialiştilor în procesul de luare a deciziei, fără a diminua unitatea de comandă a managerilor.

Dezavantajul este că principiul delegării autorităţii este mai puţin utilizat, deciziile luându-se la nivel ierarhic superior.

Se poate utiliza eficient în cazul marilor firme cu secţii de producţie dispersate teritorial, când nu se justifică crearea de compartimente specializate în fiecare localitate.

D PD

Fig. Structura ierahică cu organisme de stat major

35

Manager general

Manager economicManager comercialManager tehnic Manager res.umaneManager producţie

Secţia I-a Secţia a II-a Secţia a III-a

Unitatea CUnitatea BUnitatea A

Manager general

Organisme funcţionale de stat major

Unde:PD = pregătirea deciziilor D= decizii

4.2.3.4. Structura ierahic-funcţională (mixtă)

Este o îmbinare dintre structura ierarhic liniară şi structura funcţională care caută să menţină avantajele fiecăreia şi să înlăture dezavantajele pe care acestea le prezintă.

Fig. Structura ierarhic – funcţională (mixtă)

Unde: = legături ierarhice = legături funcţionale

În cadrul acestui tip de structură organizatorică se menţin avantajele specializării de la structura funcţională.

Legăturile directe cu compartimentele de excuţie sunt de autoritate funcţională, derivată din competenţa în probleme de specialitate şi se realizează prin directive, instrucţiuni, şi recomandări, putând lua caracter de despoziţie dacă sunt întărite de aprobarea organului ierarhic superior.

Este cel mai răspândit tip de structură organizatorică.Aici se menţine principiul unităţii de comandă şi avantajele ce decurg din acest principiu.

4.2.3.5. Structura matricială

Este un tip modern de structură organizatorică, care oferă avantajele specializării asigurate de structura funcţională.

În cadrul structurii matriciale se crează un dublu lanţ de comandă, încălcându-se principiul unităţii de conducere.

În cadrul acestui tip de structură organizatorică se foloseşte o departamentare pe funcţiuni pentru a se obţine avantaje din specializare, dar mai există pentru fiecare produs,

36

Manager general

Manager economicManager comercialManager tehnic Manager res.umaneManager producţie

Secţia I-a Secţia a II-a Secţia a III-a

proiect, program câte un manager care lucrează cu personalul de la compartimentele funcţionale.

Adunarea dimensiunii verticale la cea orizontală, tradiţională, funcţională ţes împreună elemente ale departamentării funcţionale pe produs, proiect sau program. De aici vine şi denumirea de matrice.

Avantaje:- mare flexibilitate; Grupurile de muncă (echipele) se formează pentru rezolvarea

problemelor specifice după care se desfac. O echipă există numai pe perioada de viaţă a produsului.

- avantajele specializării;- permite coordonarea mai multor proiecte;- prin gruparea specialiştilor minimizează numărul necesar a acestora şi permite

împărţirea resurselor specializate pe produse, proiecte, programe.Dezavantaje:- dificultate în coordonarea specialiştilor datorită dublei subordonări a acestora;- renunţarea la principiul unităţii de comandă contribuie la creşterea ambiguităţii;- deoarece legăturile dintre şefii compartimentelor funcţionale şi de proiect nu sunt

specificate prin reguli şi proceduri, ele trebuie negociate şi acest lucru face să creascălupta pentru putere.

Fig. Structura matricială

37

Manager general

Manager economicManager tehnic Manager comercialManager producţie

Şef produs A

Şef produs B

Şef produs C

Grup pr.A Grup pr.A

Grup pr.B Grup pr.B

Grup pr.AGrup pr.A

Grup pr.C

Grup pr.B

Grup pr.C

Grup pr.B

Grup pr.C Grup pr.C

4.3. Proiectarea sau reproiectarea (modernizarea) structurilor organizatorice

Crearea unor noi firme, dezvoltarea celor existente dar şi necesitatea de adaptare a acestora la schimbările din exterior, impune nevoia de proiectare sau reproiectare (modernizare) a structurilor organizatorice.

Proiectarea structurii organizatorice este acţiunea prin care se determină pentru prima dată la nivelul organizaţiei, a elementelor specifice organizării structurale. Facem proiectarea structurii organizatorice pentru firmele nou înfiinţate şi reproiectare (modernizare) a structurii organizatorice pentru firmele existente, urmărindu-se îmbunătăţirea rezultatelor obţinute de acestea.

Proiectarea sau reproiectarea (modernizarea) structurilor organizatorice ale firmelor reprezintă un proces complex ce necesită un mare volum de muncă specializată.

În proiectarea sau reproiectarea structurilor organizatorice se îmbină atât elemente ale organizării procesuale (funcţiuni, activităţi, sarcini, operaţii) cât şi elemente ale organizării structurale (postul de muncă, compartimentul de muncă, relaţiile structurale, nivelul ierarhic), toate însă utilizate prin raportare permanentă la o serie de principii specifice acestei acţiuni. Aceste principii sunt numeroase. În acţiunea concretă de proiectare sau reproiectare a structurii organizatorice a unei firme urmează să se selecteze, în funcţie de scopul urmărit şi specificul firmei o parte dintre acestea.

4.3.1.Principii ce pot fi utilizate în proiectarea sau reproiectarea (modernizarea) structurilor organizatorice

1. Principiul conducerii în grup, participative . Structura organizatorică trebuie să arate care sunt organismele de conducere colectivă precum şi modul de implicare a lor în procesul managerial.2. Principiul divizării activităţilor şi individualizării funcţiunilor firmei . Fără respectarea acestui principiu nu se poate realiza gruparea activităţilor complexe în anumite compartimente de muncă conduse de un manager. 3. Principiul supremaţiei obiectivelor . Conform acestui principiu se asigură condiţii ca fiecare compartiment de muncă să aibă un scop bine definit şi obiectivele clar conturate, în funcţie de obiectivele generale ale firmei.4. Principiul unităţii de conducere . Acest principiu asigură condiţii ca fiecare persoană să fie subordonată unui singur şef rezultatul fiind o responsabilitate mai clar stabilită.5. Principiul apropierii conducerii de locul de desfăşurare a acţiunii . Acest principiu presupune ca numărul de niveluri ierarhice să fie astfel stabilit încât să nu îngreuneze transmiterea informaţiilor pe verticală. Aplicarea acestui principiu asigură operativitate crescută a activităţii şi încărcarea echilibrată a mangerilor cu activităţi. 6. Principiul interdependenţei minime . Acest principiu presupune ca stabilirea atribuţiilor, competenţelor şi responsabilităţilor managerilor şi a personalului de execuţie să fie făcute încât să reducă la minim dependenţele dintre ele, paralelismele şi existenţa unor sarcini care să presupună contol reciproc. 7. Principiul delegării de autoritate . Prin aplicarea acestui principiu se realizează apopierea decidentului de locul de desfăşurare a activităţilor, aceasta cu implicaţii multiple asupra cunoaşterii fenomenelor, a modului de desfăşurare a lor şi cu implicit mai multă competenţă în luarea deciziilor.

38

8. Principiul flexibilităţii . Acest principiu presupune ca structura organizatorică să reflecte mutaţiile în domeniul obiectivelor, al resurselor, al influenţelor din mediu, cu un effort minim din partea firmei. 9. Principiul economiei de comunicaţii. Acest principiu urmăreşte reducerea volumului de informaţii la strictul necesar adică, evitarea excesului de informaţii precum şi asigurarea unor legături pe canale corespunzătoare (pe traseul cel mai scurt), evitându-se paralelismele în transmiterea informaţiilor.10. Principiul eficienţei structurii Acest principiu presupune să alegem acea structură organizatorică care maximizează raportul efecte/eforturi, acel tip de structură organizatorică care asigură avantaje maxime pentru firmă.Proiectarea sau reproiectarea (modernizarea) structurilor organizatorice este o

acţiune complexă care presupune parcurgerea succesivă a unor etape şi a unor faze, în cadrul acestora, cu conţinut diferit. Dacă de obicei în proiectarea structurilor organizatorice se parcurg toate etapele şi fazele procesului în reproiectarea (modernizarea) structurilor organizatorice deja existente, în funcţie de scopul urmărit se detaliază şi se aprofundează numai anumite etape şi faze.

39

Etape şi faze ale procesului de proiectare a structurilor organizatorice

Etape:I. Identificarea activităţilor şi lucrărilor, gruparea acestora pe funcţiuni ale

firmei şi funcţii ale managementuluiRealizarea acestei etape se face prin parcurgerea următoarelor faze:1. Identificarea activităţilor ce trebuie desfăşurate. Acest lucru se realizează luând în

considerare obiectivele firmei. Este important ca firma să aibă definite obiectivele pe care şi le propune în domeniul respectiv de activitate. Obiectivele pot fi definite precis pe diferite perioade. Obiectivele firmei sunt dinamice, ele modificându-se de la o perioadă la alta.

Funcţiile managementului şi funcţiunile firmei deşi au acelaşi conţinut pentru toate firmele ele au ponderi diferite în totalul volumului de muncă de la o firmă la alta şi se poate înregistra chiar o modificare în timp a acestor ponderi în cadrul aceleiaşi firme. Ex. Funcţiunea de cercetare-dezvoltare se regăseşte în cadrul marilor firme producătoare, în special în domenii de vârf ale tehnicii, această funcţiune fiind mult mai puţin reprezentată în firmele mici şi mijlocii.Identificarea activităţilor ce trebuie desfăşurate în vederea realizării obiectivelor firmei presupune o muncă concretă şi sistematică, obţinându-se în final o listă de activităţi specifice firmei respective. 2. Identificarea lucrărilor necesare. Realizarea acestei activităţi presupune

parcurgerea unui anumit număr de lucrări legate de sistemul de informare, realizarea procesului decizional, privind proiectarea produselor, asigurarea bazei materiale, asigurarea personalului etc.

În această fază are loc inventarierea tuturor lucrărilor care trebuie realizate la nivelul firmei, întocmindu-se lista acestor lucrări care vor fi apoi grupate în funcţie de anumite criterii.3. Clasificarea lucrărilor şi stabilirea ordinii de succesiune a execuţiei În vederea determinării volumului de muncă, constituirea posturilor de muncă şi a compartimentelor de muncă se impune clasificarea lucrărilor după diverse criterii:a).- după funcţiile managementului:- previziune;- organizare;- decizie;- antrenare;- control.b).- după funcţiunile firmei:- funcţiunea de cercetare-dezvoltare;- funcţiunea de producţie;- funcţiunea comercială;- funcţiunea financiar-contabilă;- funcţiunea de personal;c).- după complexitatea lucrărilor:- rutină;- mică complexitate;- medie complexitate;- mare complexitate;- caracter excepţional.d).- după specialitatea executanţilor şi nivelul de calificare:- tehnică - superioară;- economică - superioară;

40

- alte specialităţi - superioară;- tehnică - medie;- economică - medie;- alte specialităţi - medie.e).- după caracterul de noutate al lucrării- de concepţie;- de rutină.f).- după frecvenţa lucrărilor:- zilnice;- săptămânale;- decadale;- lunare;- trimestriale;- anuale;- neperiodice.g). - după destinaţia lucrărilor:- pentru interior (firmă);- pentru exterior.După gruparea lucrărilor pe categorii în funcţie de criteriile alese (cele mai potrivite),

se stabileşte ordinea de succesiune a acestora.Prin această fază se asigură corelarea execuţiei lucrărilor în cadrul aceleiaşi

activităţi, pe grupe de activităţi şi domenii funcţionale (funcţiuni) diferite.Stabilirea ordinii de succesiune a lucrărilor este necesară pentru stabilirea în fazele

următoare a atribuţiilor fiecărui compartiment şi post de muncă precum şi a relaţiilor dintre compartimente şi posturi.

Stabilirea succesiunii lucrărilor şi corelarea lor în spaţiu se poate realiza cu ajutorul “Diagramei atribuţiilor”

II. Determinarea necesarului de personal de execuţie pe baza volumului de muncă pentru realizarea lucrărilor

4. Determinarea volumului de muncă Se face pe categorii de lucrări şi este necesar pentru aprecierea cantitativă a

activităţilor.Pentru determinarea volumului de muncă se folosesc metode specifice de normare a

muncii: cronometrarea, fotografierea zilei de muncă, autofotografierea.Volumul de muncă se poate determina în mai multe forme (nu este necesar, doar

informativ !!!):- cu ajutorul normei de timp ; Norma de timp (NT) reprezintă timpul stabilit unui

executant pentru efectuarea unei lucrări, sarcini sau atribuţii. Se exprimă în unităţi de timp-om pe unitatea de muncă.

NT = Tpî +Top +Tdl + Tîr r

Vmi = qij * NTi

j=1

sau:

Vmi = NTi *fi

unde:Tpî = timp de pregătire încheiere;Top = timp oprerativ;Tdl = timp de deservire a locului de muncă;Tîr = timp de întreruperi reglementate;Vmi = volumul de muncă din activitatea de tip i; Se exprimă în unităţi de timp.

41

qij = cantitatea de produse de tip j la care este necesară desfăşurarea activităţii de tip i; j = tipurile de produse, lucrări sau servicii (j = 1 până la r);fi = frecvenţa realizării activităţii de tip i;- cu ajutorul normei de producţie; Norma de producţie (NP) este opusul normei de

timp. Ea reprezintă numărul de lucrări stabilite a fi efectuate de un executant în unitatea de timp. NP = 1/NT

5. Determinarea necesarului de personal de execuţie (nu este necesar, doar informativ !!!)

NL i = Vmi /Tdi

Tdi = [ Zc- (Zd+Zs+Zsl+Zco +Zcm)] *dsUnde:NL i = numărul necesar de lucrători care să realizeaze activitatea de tip i;Tdi = fond de timp disponibil al unui angajat pentru un an calendaristic;Zc= număr de zile calendaristice ale unui an;Zd = număr de duminici ale unui an;Zs = număr de sâmbete ale unui an;Zsl = număr de zile de sărbători legale ale unui an;Zco = număr mediu de zile destinate concediului de odihnă pentru un an;Zcm = număr mediu de zile destinate concediilor medicale într-un an;ds = durata unui schimb, exprimată în ore.

III. Elaborarea propriu-zisă a structurii organizatorice şi descrierea acesteia

6. Constituirea posturilor de muncă Se face prin repartizarea sarcinilor, lucrărilor pe posturi de muncă, căutându-se ca

fiecărui post să-i fie repartizate sarcini şi lucrări în concordanţă cu nivelul de pregătire şi specialitatea cerută, care pe cât posibil să fie omogene sau complementare.

Se consideră că un post de muncă este bine echilibrat dacă i s-au repartizat sarcini şi lucrări cu caracter omogen şi complementar a căror realizare presupune utilizarea timpului de muncă în proporţie de minim 90%. Se întocmesc fişele posturilor de muncă.

7. Gruparea posturilor de muncă în compartimente Se recomandă ca la formarea compartimentelor de muncă să se grupeze posturi ce

realizează sarcini, lucrări cu caracter omogen şi cel mult complementar. Excepţii trebuie să fie situaţiile în care se includ şi posturi de muncă cu sarcini şi lucrări convergente.

Gruparea posturilor de muncă trebuie să se facă în aşa fel încât să asigure îndeplinirea sarcinilor şi atribuţiilor compartimentului în ansamblu, sarcini determinate de diviziunea muncii la nivelul structurii de conducere.

8. Stabilirea necesarului de manageri Raportul corespunzător între personalul de execuţie şi cel de conducere se verifică

cu ajutorul coeficientului de încadrare (C) şi a ponderii ierarhice (pi).Coeficientului de încadrare se determină raportând numărul de manageri (M) la

numărul personalului de execuţie (E).C = M/E <1Valoarea lui C este subunitară.pi = E/M >1Ponderea ierarhică este:- directă, exprimă numărul de executanţi direcţi ce revin unui manager;- medie, exprimă numărul mediu de executanţi ce revin unui manager. Se

calculează la nivelul organizaţiei sau la nivelul unei funcţiuni

42

O structură organizatorică are eficienţă sporită dacă ponderea ierarhică are o valoare cât mai mare. Ponderea ierarhică scade cu urcarea spre nivelurile ierarhice din vârful piramidei organizaţionale.

Cu cât activitatea desfăşurată este mai complexă ponderea ierarhică are o valoare mai mică faţă de activitatea de rutină.

Recomandări din partea Ministerului Muncii şi Protecţiei Sociale:- ponderea ierarhică (norma de conducere) se recomandă a fi, la treptele ierarhice

inferioare, în medie de 20-30 persoane, iar la cele superioare în medie de 4-6 persoane.

- atelierul de producţie se organizează cu 3 până la 5 formaţii de lucru, secţia cu 3 până la 5 ateliere sau 6 până la 10 formaţii de lucru;

- tipurile de compartimente sunt, în general: birouri, servicii, direcţii (divizii). 9. Elaborarea organigramei şi a ROF Structura organizatorică este redată şi descrisă prin organigrama de structură şi ROF

(Regulamentul de organizare şi funcţionare)Organigrama este reprezentarea grafică a structurii organizatorice, care arată modul

cum au fost grupate compartimentele de muncă, subordonarea acestora şi legăturile ierarhice în cadrul structurii.

Din organigramă trebuie să rezulte clar numărul de niveluri ierarhice, liniile ierarhice, natura fiecărui compartiment, numărul managerilor şi a personalului de execuţie.

După nivelul de cuprindere, organigramele pot fi:- Organigrame generale (de ansamblu) care reprezintă grafic structura

organizatorică a firmei.- Organigrame parţiale care reprezintă grafic structura unor compartimente

complexe cum sunt direcţiile sau secţiile de producţie.După forma de prezentare:- Organigramă piramidală;- Organigramă circulară;- Organigramă de la stânga la dreapta.- Organigrama piramidală este o reprezentare a organigramei în care nivelurile

ierarhice sunt ordonate de sus în jos, iar filierele ierarhice sunt redate prin linii continui. După cum numărul de niveluri ierarhice este mai mare sau mai mic, acestea pot fi sub formă de evantai, sau grilă.

Fig. Organigramă piramidală sub formă de evantai

43

În cazul organigramei piramidale sub formă de grilă avem un număr mic de niveluri ierarhice şi unui manager îi revin un număr mare de subordonaţi.

1 2 3 4 5 ………….. …… ………… 39 40

Fig. Organigramă piramidală sub formă de grilă

- Organigrama circulară este o reprezentare a organigramei în care nivelurile ierarhice sunt aşezate pe inele circulare concentrice pornind de la centru spre exterior, iar liniile ierarhice sunt redate prin linii ce pornesc din centru spre exterior.

- Organigrama ordonată de la stânga la dreapta este o reprezentare a organigramei în care nivelurile ierarhice sunt ordonate de la stânga la dreapta, în ordine descrescătoare a importanţei lor. Se pot reprezenta grafic sau sub formă tabelară.

Nivel ierarhic 1 Nivel ierarhic 2 Nivel ierarhic 3 Nivel ierarhic 4

Director general

Director tehnic

Director producţie

Director comercial

SCPPSCPT

Secţia I –a

Secţia a II-a

Serv. AprovizionareServ. DesfacereServ. Marketing

At. proiectare prod.At. proiectare tehnol.

Atelier 1Atelier 2Atelier 3

Birou Recepţie

Organigramele care constituie reprezentări grafice nu dau toate elementele despre structura organizatorică, dar, formează o imagine clară despre aceasta.

ROF (Regulamentul de organizare şi funcţionare) este un instrument absolut necesar pentru descrierea structurii organizatorice, pentru că oricât de bine ar fi întocmită organigrama structurii, ea nu permite înţelegerea mecanismului de funcţionare întrucât nu conţine legăturile de autoritate funcţională şi legăturile de cooperare, nu prevede modul de repartizare a sarcinilor în cadrul compartimentelor, a competenţelor şi a responsabilităţilor.

ROF este documentul care descrie detaliat toate legaturile din cadrul structurii organizatorice formale, descrie atribuţiile, lucrările, sarcinile, limitele de competenţă şi responsabilitatea tuturor organismelor şi funcţiilor de conducere existente în structura organizatorică.

Pentru firmele mari ROF-ul este un document complex şi voluminos. Fişele posturilor din cadrul firmei sunt părţi componente ale ROF (anexe).

ROF cuprinde următoarele părţi:Cap. I. Dispoziţii generale:- înfiinţarea firmei;

44

- obiectul de activitate (produse, servicii);- statut.Cap. II. Structura organizatorică:- compartimentele;- consilii, comisii;- unităţi subordonate;- organigramă.Cap. III. Atribuţii şi sarcini:- descrierea atribuţiilor şi a sarcinilor pe compartimente şi posturi de conducere şi

execuţie;- diagrame de relaţii a compartimentelor.Cap. IV. Dispoziţii finale:- modul de aprobare şi modificare a ROF;- sistemul de actualizare a ROF.Cap. V. Fişele posturilor10. Evaluarea structurii organizatorice Urmăreşte determinarea eficienţei structurii organizatorice proiectate sau a uneia

existente. O evaluare exactă a eficienţei nu este posibilă datorită faptului că la stabilirea unor indicatori de eficienţă ar trebui să se ia în considerare un număr foarte mare de elemente de natură foarte diversă (multe dintre ele greu de cuantificat).

Literatura de specialitate prezintă o metodologie de apreciere a eficienţei structurii organizatorice pe baza unor criterii:

- costul structurii;- simplificarea structurii apreciată cu ajutorul numărului de nivele ierarhice şi

economia de comunicaţii;- diviziunea structurii, apreciată prin utilitatea compartimentelor din structura

organizatorică;- dimensiunile structurii - numărul de compartimente, profilul şi omogenitatea

sarcinilor acestora, numărul de personal;- modul de soluţionare a delegării autorităţii şi controlul îndeplinirii sarcinilor.Pentru stabilirea eficienţei se impune raportarea la o bază de comparaţie, respectiv

compararea cu alte structuri. O astfel de apreciere are un caracter subiectiv.

45

SC SF

Manager economic

Aprovizionare A.G.A. Secţia I-a M.C. Consiliu de Administraţie M.P. Secţia a II-a Marketing Manager gen. Secţia a III-a

Manager Tehnic

SCPT SCPP

Fig.2. Organigramă de formă circulară

46

Secţia I-a

Man. Producţie

Recepţie Secţia a II-a C.P.P.

Manager gen. Man. Comercial Marketing Contracte Aprovizionare Transporturi Desfacere

Man. Economic Contabilitate Gestiuni prod.fin. Financiar

Fig. Organigrama ordonată de la stânga la dreapta

47

4.4. Tendinţe în conceperea şi funcţionarea structurilor organizatorice

(nu este necesar, doar informativ !!!)

Componentă principală a managementului firmei contemporane, organizarea structurală cunoaşte un intens şi complex proces de modernizare, desfăşurat în scopul creşterii eficienţei firmei.

Identificăm astfel câteva tendinţe actuale privind proiectarea (conceperea) şi funcţionarea structurii organizatorice la nivelul firmelor competitive:

1. Constituirea şi integrarea de organe de management participativ. Această tendinţă predomină în firmele mari şi medii, de pe întreg globul. Organele de management participativ sunt situate în partea superioară a piramidei organizaţionale şi asigură condiţiile necesare pentru implementarea unor strategii competitive în raport cu evoluţiile complexe contemporane.

2. Modificarea naturii sarcinilor de la nivelul posturilor de muncă. Datorită mecanizării complexe, a automatizării, robotizării şi informatizării activităţilor scade ponderea sarcinilor de rutină crescând ponderea sarcinilor ce necesită creativitate precum şi a celor de supraveghere şi control.

3. Aceste schimbări duc la creşterea gradului de intelectualizare a posturilor, micşorându-se deosebirile majore dintre munca de conducere şi cea de execuţie.

4. Creşterea numărului de compartimente specializate ca: cercetare-dezvoltare, informatică, marketing, planificare, organizare, care să permită introducerea inovaţiilor tehnice, economice, organizatorice, comerciale, absolut necesare în puternicul mediu concurenţial în care se manifestă astăzi firmele.

5. Relaţiile ierarhice deşi îşi menţin rolul determinant în ansamblul relaţiilor organizatorice, maniera de exercitare este mai puţin imperativă. Mai ales atunci când activităţile au un caracter inovaţional, controlul este mai puţin rigid, mai relaxat. Acest lucru se datorează şi creşterii nivelului de pregătire a personalului, sporirea rolului creativităţii, sesizarea importanţei pe care satisfacţiile din procesul muncii le au asupra calităţii rezultatelor obţinute.

6. Amplificarea dimensiunii informaţionale a structurii organizatorice. Acest lucru se datorează rolului tot mai important pe care îl are informaţia în organizaţia contemporană. Dimensiunea şi traseele relaţiilor organizatorice trebuie să se stabilească având în vedere faptul că ele reprezintă concomitent şi circuite informaţionale.

7. Amplificarea flexibilităţii structurii organizaţionale. Dinamismul mediului ambiant, al resurselor şi proceselor de muncă necesită ca firma să-şi adapteze permanent structura organizatorică la modificările ce apar în cadrul variabilelor organizatorice implicate (vezi structura matricială). Flexibilitatea este o caracteristică a firmelor competitive şi ea presupune evitarea standardizării excesive, a superorganizării, abordând organizarea ca un mijloc de eficientizare a activităţilor firmei.

8. Mare varietate a caracteristicilor constructive şi funcţionale ale structurilor organizatorice, ca expresie a eforturilor de adaptare a lor la specificul fiecărei firme.

Ansamblul tendinţelor marchează trecerea de la structurile organizatorice de tip mecanicist la cele de tip organic.

Caracteristic organizării de tip mecanicist este abordarea firmei în ansamblul său ca sistem închis. Contribuţii la acest tip de organizare au avut: L. Urwick, C.I. Barnard. M.P. Follet. În structurile organizatorice de tip mecanicist, activităţile sunt structurate în

compartimente ale căror sarcini, competenţe sunt precis delimitate. Acest tip de structură se caracterizează printr-un grad ridicat de formalizare ce favorizează dezvoltarea birocraţiei, îngreunând promovarea unei conduceri dinamice, participative. În cadrul acestor structuri se dezvoltă puternic metodele de organizare a locurilor de muncă şi atelierelor, se elaborează sisteme perfecţionate cum ar fi M.T.M., care asigură o productivitate ridicată a muncii.

Cu toate perfecţionările, structurile organizatorice de tip mecanicist prezintă o serie de caracteristici care influenţează nefavorabil eficienţa lor. O parte din acestea sunt:

- tratarea superficială a unor aspecte structurale ale organizării firmei. Analizele se limitau la aspecte exterioare ale structurii, iar stabilirea modalităţilor de organizare se realizează empiric;

- elementele organizării nu erau analizate în evoluţia lor, fiind abordate static;- neabordarea organizării ca un proces continuu determină şi absenţa programelor

şi acţiunilor organizatorice cu caracter previzional;- absenţa abordării multidmensionale a organizării. Cu toate că problemele

implicate în elaborarea de soluţii organizatorice sunt de naturi diferite: umane, informaţionale, tehnice, financiare etc., acestea se tratează nediferenţiat, prin prisma unor concepte şi tehnici organizaţionale destul de simple, contribuţia psihologiei şi sociologiei fiind redusă.

Aceste limite ale organizării au determinat manifestarea unor contradicţii între rigiditatea şi imobilismul structurilor şi dinamismul şi complexitatea activităţilor întreprinderilor. Ca urmare, încep să apară structuri organizatorice de tip organic.

Procesul de trecere de la organizarea de tip mecanicist la cea de tip organic se manifestă după 1960, în special în domenii industriale de vârf: electronică, electrotehnică, construcţii de maşini etc.

Caracteristic organizării de tip organic este abordarea firmei ca un sistem deschis, dinamic. Contribuţii la acest tip de organizare au avut: R. Lickert, D. McGregor, R. Weber, M. Gvişiani; N. Popov. În structurile organizatorice de tip organic, activităţile sunt structurate în compartimente de o manieră mai puţin formală, comunicaţiile fiind mai mult de natura consultărilor decât a informaţiilor ierarhice, a transmiterii deciziilor. Elementele imperative şi informaţia scrisă se reduc sensibil. În realizarea studiilor şi măsurilor organizatorice se foloseşte un instrumentar evoluat, adesea multidisciplinar, ceea ce dă posibilitatea unei solide fundamentări economice, umane şi tehnice a soluţiilor preconizate. Realizarea activităţilor organizatorice este asigurată de specialişti.

Din prezentarea celor două tipuri de structuri organizatorice nu trebuie să se desprindă concluzia că organizarea mecanicistă este depăşită şi numai cea organică este recomandată astăzi să fie utilizată.

49

4.5. Factori ce influenţează structura organizatorică a unei firme

(Important ce este cu italic !!!, restul pentru lămuriri)

În conformitate cu teoria contingenţei, nu există o singură cale ce poate fi considerată perfectă pentru a fi utilizată în organizarea activităţii unei firme. Ideea de bază este că anumite forme de organizare sunt recomandate în organizaţii ce funcţionează în anumite condiţii iar modificarea acestor condiţii impun nevoia unor alte forme de organizare. Patru grupe de factori determină care structură organizatorică este cea mai potrivită. Acestea sunt:

- mărimea organizaţiei;- strategia;- tehnologia;- mediul ambiant.

1. Mărimea organizaţiei

Probabil cea mai simplă legătură există între mărimea organizaţiei şi structura sa organizatorică. Organizaţiile mari sunt în general mai birocratice.

Comparând organizaţii foarte mari cu altele de mărime mai mică, primele tind să aibă următoarele caracteristici:

- Sunt mai complexe. În firmele mari posturile devin specializate. Tot mai multe grupuri de specialişti apar, deoarece o organizaţie mare poate cu costuri mai reduse să-şi dezvolte noi specializări. De asemenea, complexitatea creată de multele specializări face organizaţia mai greu de controlat. Astfel, mai multe niveluri ierarhice sunt adăugate pentru ca ponderea ierarhică să nu devină prea mare.

- Sunt mai formalizate . Firmele mari devin mai birocratice. Reguli, proceduri şi planuri de lucru sunt introduse pentru a reduce complexitatea.

- Sunt mai descentralizate. Când organizaţiile devin mari, pentru a lua toate deciziile, managerii de vârf au nevoie de foarte multe informaţii de la nivelul subsistemul condus. Pentru a nu suprasolicita managerii de vârf cu probleme mai puţin importante, multe decizii se iau la nivelele ierarhice inferioare. Astfel se obţine descentralizarea.

2. Strategia

Structura este în mare măsură determinată de strategia organizaţiei. La fel cum strategia se schimbă din când în când, la fel trebuie să se schimbe şi structura. Firmele nou create, în funcţie de domeniul de activitate au elemente structurale de tipul: secţie de producţie, depozite sau puncte de vânzare (magazine). Ele există într-un singur amplasament, unde se realizează fie producţie, fie desfacere en-gros, fie vânzare cu amănuntul. La acest nivel, strategia lor este de dezvoltare, de creştere a volumului de activitate. Acest lucru determină nevoia de adăugare la structura lor organizatorică de compartimente funcţionale.

La al doilea nivel de dezvoltare strategia se transformă în expansiune geografică. Structura se schimbă prin apariţia de multiple puncte de lucru în diferite localităţi.

Al treilea stadiu de schimbare a strategiei este integrarea pe verticală. În cadrul acestei strategii, firmele de succes îşi dezvoltă noi activităţi în aceeaşi industrie. De exemplu, o firmă producătoare îşi poate dezvolta propriul lanţ de depozite, ocupându-se de desfacerea en-gros a produselor.

50

A patra strategie este cea de diversificare. Această strategie se caracterizează prin faptul că firmele îşi extind activităţile în noi industrii. Astfel de firme dezvoltă o structură multidivizională, ce are un birou central responsabil pentru deciziile strategice pe termen lung şi câteva divizii responsabile cu deciziile pe termen scurt.

Strategie

Schimbarea structurii

Fig. Strategia şi structura

3. Tehnologia

Al treilea factor ce influenţează structura organizatorică este tehnologia de fabricaţie utilizată de organizaţie. Tehnologia reprezintă procesul prin care o organizaţie realizează produse sau prestează servicii. Aceasta include maşinile, utilajele utilizate pentru transformarea materiilor prime, a materialelor în produse finite, cunoştinţele utilizate la crearea produselor şi activităţile angajaţilor în diferite stadii de prelucrare.

Având în vedere diversele tipuri de tehnologii ce pot fi utilizate, cercetătorii au încercat să identifice influenţa tehnologiei asupra tipului de structură organizatorică.

Cercetătoarea britanică Joan Woodward a realizat primele studii cu privire la această problemă. Ea a grupat tehnologiile în trei mari grupe: unicate şi serie mică, serie mare şi producţie de masă, procese de producţie continue. Concluziile cercetătoarei au fost că structura organizatorică este influenţată de tehnologia utilizată.

Tabelul nr.Tehnologia şi structura

Caracteristicile structurii TehnologiaUnicate şi serie

micăSerie mare şi

producţie de masăProcese de

producţie continueNumăr de niveluri ierarhice 3 4 6Ponderea ierarhică 23 48 15Raportul manageri/executanţi Mare Mediu MicRaportul manageri / total personal

Mic Mediu Mare

Proceduri formalizate Scăzute Înalte ScăzuteCentralizare Scăzute Inaltă ScăzuteTip structură Organică Mecanicistă Organică

Sursa: adaptare după J. Woodward - Industrial Organization Theory and Practice –

(New York: Oxford University Press, 1965) şi R. Draft – Organizational Theory and Design ( St. Paul, Minn. : West Publishing , 1986)

Creşterea volumului de

activitate

Compartimente funcţionale

Expansiune geografică

Unităţi dispersate teritorial

Integrare verticală

Noi activităţi în aceeaşi industrie

Diversificarea producţiei

Noi industrii, multiple divizii

51

Procesul decizional

1. Importanţa, definirea şi clasificarea deciziilor2. Procesul de luare a deciziei3. Modele matematice utilizate în procesul decizional

5.1. Importanţa, definirea şi clasificarea deciziilor

Decizia are un rol foarte important în procesul de management, ea regăsindu-se în toate funcţiile managementului. Prin decizii se îndeplinesc toate funcţiile managementului (planificare, organizare, reglare-antrenare, control-evaluare).

Decizia face obiectul cerccetării mai multor discipline: matematica (cercetări operaţionale), statistica, informatica etc.

Decizia nu este un produs al ultimei perioade de timp aşa cum pare datorită rolului din ce în ce mai important pe care îl are în activitatea de management. Ceea ce apare nou este faptul că s-a realizat trecerea de la metodele şi procedeele bazate pe experienţă, intuiţie, empirism, la metodele bazate pe fundamentarea ştiinţifică.

În ceea ce priveşte locul deciziei în procesul decizional, ea ocupă un loc central, aşa cum, cunoaşterea porneşte de la practică şi se întoarce la practică, tot aşa decizia porneşte de la acţiune şi se întoarce la acţiune.

Decizia este instrumentul prin care managentul pune în mişcare organizaţia şi asigură integritatea tuturor eforturilor pentru atingerea obiectivelor.

S. conducător

Decizia

S. condus

Acţiunea

S. Informaţional (de legătură)

Infornaţii despre proces

Decizii

52

În cadrul procesului de management decizia are o sferă de cuprindere nelimitată, ea se regăseşte în toate domeniile de activitate. Decizia face obiectul acţiunilor tuturor managerilor de la organismele superioare până la organismele situate la baza piramidei organizaţionale.

Definiţie:Decizia poate fi definită ca fiind o linie de acţiune, conştient aleasă din mai multe

variante posibile, în vederea realizării unui anumit scop sau obiectiv.Trăsături ale deciziei: Decizia presupune un act de alegere din mai multe alternative posibile, a uneia

singure. Cea mai simplă decizie este aceea care are cel puţin două alternative; Decizia este un proces conştient de gândire bazat pe criterii de evaluare care

acţionează la nivel individual, mental sau pe baza unui program dar care să necesite cunoştinţe specifice;

Decizia este un act volitiv (de voinţă) individuală sau colectivă; Decizia are întotdeauna o finalitate, adică vizează atingerea unui obiectiv sau a

mai multora; Decizia se referă întotdeauna la o stare viitoare.

Clasificarea deciziilor1. –după tipul deciziei (sau caracterul de noutate):a)-decizii neprogramate se refeă la probleme noi cu care managerii firmei nu au mai

fost confruntaţi şi care privesc activităţi sau domenii importante pentru firmă. Aceste decizii se iau de către managerii de vârf. De exemplu: strategia de înnoire a produselor.

b)-decizii semiprogramate se bazează pe elemete cunoscute dar care sunt combinate într-o nouă manieră care nu pote fi stabilită înainte ci numai când se analizează problema. Aceste decizii se iau de către managerii de vârf şi managerii de mijloc.

c)-decizii programate se bazează pe date şi informaţiicunoscute şi care se iau de regulă pe baza unor programe, scheme, procedee prestabilite. Obiectul lor îl constituie problemele care implică o acţiune imediată, în domenii de mai mică importanţă şi care au un grad mare de repetare. Adesea aceste decizii se iau de către managerii de la nivelurile ierarhice inferioare (managerii de prima linie).

2. –după orizontul deciziilor:a)-decizii strategice vizează probleme esenţiale ale firmei, ale încadrării ei în mediul

de afaceri, pe o perioadă lungă de timp (3-5-10 ani) Ex. :orientarea acţiunilor de CD, asimilarea de produse noi.

b)-decizii tactice vizează stabilirea căilor concrete de atingere a unor obiective pe o perioadă de timp de până la un an.

a)-decizii curente(operative) urmăresc stabilirea unor soluţii sau măsuri operative pentru probleme ce privesc activitatea curentă. Au o frecvenţă mare (zilnic, săptămânal) şi privesc perioade foarte scurte de timp.

3. după gradul de cunoaştere de către decident a probabilităţilor de obţinere a rezultatelor:

a)-decizii în condiţii de certitudine sunt deciziile la care fiecare acţiune conduce la un anumit rezultat determinat şi posibil de cuantificat cu exactitate.

b)-decizii în condiţii de risc sunt deciziile la care fiecare acţiune conduce la anumite rezultate posibile, rezultate la care se cunosc probabilităţile de realizare.

c)- decizii în condiţii de incertitudine sunt deciziile la care fiecare acţiune conduce la anumite rezultate posibile, rezultate la care nu se cunosc probabilităţile de realizare.

4. după frecvenţa şi regularitatea cu care se iau deciziile:a)- decizii cu frecvenţă mare se iau zilnic în special de managerii de la nivelele

ierarhice inferioare. Includem aici deciziile operative şi deciziile programate.b)- decizii cu frecvenţă mică dar care se iau la intervale regulate de timp sunt

reprezentate de deciziile tactice.

53

c)- decizii cu caracter excepţional se iau când procedurile existente nu permit soluţionarea unor probleme noi. Includem aici deciziile strategice şi cele neprogramate.

Cerinţele deciziei economiceDecizia economică are anumite particularităţi şi cerinţe care o deosebesc de alte

tipuri de decizii:1. -ea trebuie să fie fundamentată ştiinţific, adică să ţină cont de:

condiţiile concrete ale perioadei şi mediului la care se referă; legităţile şi tendinţele dezvoltării sistemelor economice; toate informaţiile interne şi externe firmei.

2. -decizia economică trebuie să fie împuternicită, adică să fie luată de acel decident (individual sau colectiv) care are dreptul legal sau cel puţin autoritatea necesară;

3. -decizia economică trebuie să fie bine delimitată pentru a nu permite interpretări diferite şi trebuie corelată cu decizii anterioare referitoare la aceeaşi problemă;

4. -deciziile economice trebuie să fie oportune adică să fie luate în momentul în care situaţia concretă impune necesitatea luării acelei decizii;

5. - decizia economică trebuie să aibă o formă de prezentare, de redactare clară, concisă, uşor de înţeles să fie formulată la nivelul de înţelegere al celor care trebuie să o îndeplinească.

5.2. Procesul de luare a deciziei

Prin procesul de luare a deciziei se înţelege o activitate deosebit de complexă care îşi propune să identifice soluţiile optime pentru atingerea anumitor obiective precise.

Complexitatea, multitudinea şi uneori acţiunile diferite de la caz la caz a factorilor în cadrul procesului de luare a deciziei, existenţa mai multor criterii de evaluare a variantelor decizionale, fac ca pentru luarea deciziei să nu existe o reţetă general valabilă.

Există însă posibilitatea adoptării unui model general al procesului decizional urmând ca de la caz la caz, în funcţie de tipul deciziei, de numărul de decidenţi şi de alte criterii, parcurgerea etapelor şi fazelor acestui model să fie particularizată.

Identificăm astfel, trei etape ale procesului decizional:1. Pregătirea procesului decizional;2. Alegerea variantei optime şi luarea propriu-zisă a deciziei;3. Aplicarea şi controlul modului de realizare a deciziei.1. Pregătirea procesului decizional. Deşi este foarte importantă, cel mai frecvent

această etapă este neglijată. În acdrul acestei prime etape identificăm următoarele faze:

a) stabilirea problemei asupra căreia trebuie să decidem. În cadrul acestei faze este important să se facă separarea prioblemei de rezolvat de sarcina curentă, unde decizia nu se justifică.

Este important ca de la începutul procesului decizional să se stabilească dacă probleme este nouă, este o problemă de metodă sau una de procedură pentru a şti dacă avem o decizie neprogramată, programată sau semiprogramată;

b) stabilirea informaţiilor cu caracter legislativ, juridic şi normativ care au tangenţă cu problema decizională. Se impune o bună cunoaştere a ansamblului de acte normative care au legătură cu problema decizională pentru ca alegerea unei anumite variante decizionale să nu contravină acestora. Pe lângă restricţiile legale se impune de asemenea identificarea restricţiilor din mediul ambiant precum şi a restricţiilor din punct de vedere al resurselor disponibile;

54

c) culegerea şi tratarea informaţiilor . După culegerea informaţiilor legate de problema decizională urmează ordonarea acestora, gruparea lor după diferite criterii, sistematizarea lor. O dată cu această operaţie se poate încerca o analiză a informaţiilor în vederea identificării tendinţelor şi a consecinţelor acestora.

2. Alegerea variantei optime şi luarea propriu-zisă a decizieid) Analiza situaţiei cu ajutorul informaţiilor şi elaborarea variantelor

decizionale.În acest scop se precizează criteriile de evaluare ale variantelor , criterii care pot fi: Cantitative, adică se exprimă numeric şi pot fi cuantificabile; Calitative, adică se exprimă cu ajutorul unor calificative.După analiza informaţiilor se elaborează mai multe variante de rezolvare a problemei (variante decizionale). Cu cât este mai mare numărul de variante decizionale cu atât este mai dificilă alegerea varianatei optime, dar cu atât există mai multe şanse ca rezultatele obţinute în urma aplicării acesteia să fie mai bune.e) Alegera soluţiei optime şi luarea decizieiÎn această fază trebuie să se ţină seama de riscuri, de costuri, de perioada de

aplicare şi valorificare a deciziei.Legat de risc, se impune o atentă analiză a riscului pe care-l implică fiecare variantă

decizională în funcţie de avantajele pe care se scontează. Utilizarea pentru alegerea variatei decizionale celei mai avantajoase a unor modele matematice conduce la reducerea riscului prin creşterea caracterului ştiinţific al deciziei.

Cu privire la costuri se recomandă alegerea ca variantă decizională optimă a aceleia care asigură obţinerea celor mai bune rezultate cu eforturi cât mai mici.

Factorul timp poate determina creşterea eficienţei deciziei prin reducerea ciclului decizional. Decizia va fi cu atât mai eficientă cu cât va fi luată şi materializată mai aproape de momentul apariţiei situaţiei decizionale, iar cu cât se prelungeşte procesul decizional scade eficienţa acesteia.

Rezultatul acestei faze este decizia, adică acea linie de acţiune aleasă conştient. Procesul decizional nu se încheie cu luarea deciziei, urmează etapa a treia de aplicare şi contol a modului de aplicare.

3. Aplicarea şi controlul modului de realizare a decizieiO decizie luată trebuie imediat aplicată în cadrul organizaţiei. Această etapă este cea

care garantează realizarea prevederilor deciziei, a conţinutului ei.f) Transmiterea deciziei la locul de aplicare, la acele compartimente de muncă, la

acele persoane care desfăşoară activităţile necesare atingerii obiectivului la care s-a referit decizia.

Pentru realizarea acestei faze este necesar în primul rând să realizăm redactarea deciziei într-o formă clară, precisă. Decizia trebuie să conţină elemente necesare orientării acţiunii personalului care o va duce la îndeplinire. În cadrul acestei faze, înainte de transmiterea propriu-zisă a deciziei este necesar să se precizeze sarcinile şi responsabilităţile personalului implicat în decizie.

g) Transformarea deciziei în acţiune presupune realizarea sarcinilor pentru atingerea obiectivului deciziei.

h) Controlul aplicării deciziei vizează obţinerea de informaţii cu privire la :- rezulatele aplicării deciziei;- eventualele cauze care pot împiedica aplicarea întocmai a prevederilor deciziei.Pe baza acestor informaţii decidentul poate acţiona, după caz, în vederea revizuirii

deciziei şi dacă este cazul reevaluarea procesului decizional, uneori chiar de la prima etapă.

55

5.3. Modele matematice utilizate în procesul decizional

Există o mare diversitate de modele decizionale. Utilizarea în practică a acestora de către manageri contribuie la accentuarea caracterului ştiinţific al managementului.

Modele matematice utilizate în procesul decizional pot fi grupate în funcţie de mai multe criterii, astfel:

1.- în funcţie de nivelul de cunoaştere a consecinţelor decizionale:a). modele de decizie în condiţii de certitudine;b). modele de decizie în condiţii de risc;c). modele de decizie în condiţii de incertitudine;

2.- în funcţie de numărul de decidenţi:a). modele de decizie individuale (unipersonale);b). modele de decizie de grup;

3.- în funcţie de numărul criteriilor de evaluare a variantelor decizionale:a). modele de decizie unicriteriale;b). modele de decizie multicriteriale.

Când aprecierea variantelor decizionale se face cu ajutorul mai multor criterii decizionale, acestea pot fi cantitative (mărimi numerice) sau calitative (calificative).

În cazul în care avem mai multe criterii se pune problema de a stabili o modalitate prin care consecinţele variantelor decizionale, evaluate în funcţie de aceste criterii, să poată fi însumate.

Problema a fost rezolvată de doi specialişti: Von Neumann şi Oscar Morgenstern care au elaborat teoria utilităţii.

Utilitatea este o mărime estimată subiectiv de către decident privind consecinţele variantelor decizionale. Valoric utilitatea se încadrează întotdeauna în intervalul [0,1].

Conform teoriei utilităţii se acordă întordeauna utilitatea maximă (1) consecinţei celei mai avantajoase şi utilitatea minimă (0), consecinţei celei mai dezavantajoase, indiferent de natura de optimizare a criteriului decizional. Transformarea celorlalte consecinţe (în afară de cele maxime şi minime) în utilităţi se poate face prin aprecieri subiective sau prin metode matematice.

Ca metode matematice pot fi utilizate:-metoda interpolării liniare;-metoda transformării liniare.

1. Metoda interpolării liniareAceastă metodă se bazează pe definirea:- utilităţii maxime pentru o variantă u(V1)=1, în situaţia în care V1 este varianta cea

mai avantajoasă din punct de vedere al criteriului respectiv;- utilităţii mimime pentru o variantă u(V0)=0, în situaţia în care V0 este varianta cea

mai dezavantajoasă din punct de vedere al criteriului respectiv;Dacă u(V1)>u(V0) atunci V1 P V0 ( varianta decizională V1 este preferată variantei

decizionale V0), iar dacă u(V1)=u(V0) atunci cele două variante decizionale sunt echivalente.

Stabilirea utilităţilor prin metoda interpolării liniare între 0 şi 1 se poate face astfel:Notăm cu :V1 = varianta cu utilitatea maximă u =1;V0 = varianta cu utilitatea minimă u =0;Vi = varianta decizionale i;Xj = criteriul decizional j;

56

Xij 1 = consecinţa cea mai avantajoasă în criteriul j;Xij 0 = consecinţa cea mai dezavantajoasă în criteriul j;Xij = consecinţa variantei decizionale i în criteriul j;uij = utilitatea variantei decizionale i în criteriul j;

Pentru orice criteriu Xj determinarea utilităţiilor se face pornind de la ecuaţia dreptei:y = ax+bunde:y = utilitatea x = consecinţaa,b = constantePentru V1 şi V0 vom scrie cîte o ecuaţie în funcţie de ecuaţia dreptei.Pentru V1:a*xij1 +b = 1Pentru V0:a*xij0 +b = 0Cu cele două ecuaţii se formează un sistem de ecuaţii cu două necunoscute care se

rezolvă. În final obţinem: xij – xij 0 U(xij) = xij 1 – xij 0

Pentru criteriile care se optimizează prin minim consecinţa cea mai avantajoasă este cea minimă şi cea mai puţin avantajoasă este cea maximă.

Pentru criteriile care se optimizează prin maxim consecinţa cea mai avantajoasă este cea maximă şi cea mai puţin avantajoasă este cea minimă.

2. Metoda transformării liniare

Pentru criteriile de maxim se foloseşte relaţia:U(xij) = xij / max xijPentru criteriile de minim se foloseşte relaţia:U(xij) = (1/xij) / max (1/xij)Alegera variantei optime după mai multe criterii decizionale impune ierarhizarea

acestora prin acordarea de către decident a unor coeficienţi de importanţă (kj) cuprinşi în intervalul 0,1 cu recomandarea ca:

r

kj = 1j=1

5.3.1. Model general al deciziilor complexe, multidimensionale

Un model general al deciziilor complexe, multidimensionale conţine următoarele elemente:

- mulţimea stărilor naturii (Sk), reprezintă ansamblul condiţiilor existente şi care determină apariţia unor consecinţe (nivele) diferite, dar specifice, ale indicatorilor (criteriilor) simpli de decizie. Exemplu de stări ale naturii: posibilităţi diferite de desfacere (S1= situaţie pesimistă - vânzări mici, S2= situaţia normală - vânzări medii, S3= situaţia optimistă - vânzări mari). Este evident că estimând profitul firmei în funcţie de volumul vânzărilor, adică în funcţie de stările naturii prezentate, vom obţine consecinţe diferite pentru variantele decizionale analizate. În modelul general decizional stările naturii se simbolizează cu S, iar Sk = {S1 ,S2 ,...., Sk , ....,Sn}

-mulţimea probabilităţilor de realizare a stărilor naturii (pk), reprezintă un element important al modelului general decizional care conduce la gruparea problemelor de decizie în trei mari grupe:

57

1.-decizii în condiţii de certitudine, la care fiecare acţiune conduce la un rezultat determinat. Avem în această situaţie o singură stare a naturii a cărei probabilitate de realizare este 1.

2.-decizii în condiţii de risc, la care fiecare acţiune conduce la un ansamblu de rezultate posibile, cu probabilitate cunoscută. În această situaţie există mai multe stări ale naturii a căror probabilitate de realizare este cunoscută. Se respectă relaţia:

n pk = 1k=1

3.-decizii în condiţii de incertitudine, la care fiecare acţiune conduce la un ansamblu de rezultate posibile, cu probabilităţi necunoscute. În această situaţie există mai multe stări ale naturii a căror probabilitate de realizare este necunoscută.

În modelul general decizional pk = {p1 ,p2 ,...., pk , ....,pn}-mulţimea criteriilor decizionali (indicatori simpli de decizie) (Xj), unde: Xj = {X1

,X2 ,...., Xj , ....,Xr}. Exemple de criterii de decizie: profitul, rata rentabilităţii, investiţia specifică, productivitatea muncii, durata de recuperare a investiţiei, calitatea, distanţa, etc. Pentru o mai bună evaluare a variantelor decizionale se recomandă utilizarea unui număr mai mare de indicatori.

-mulţimea coeficienţilor de importanţă ai criteriilor de decizie (k j), diferenţiază criteriile între ele.

În modelul general decizional kj = {k1 ,k2 ,...., kj , ....,kr}. În literatura de specialitate se recomandă ca: r

kj = 1 j=1

-mulţimea variantelor decizionale (Vi), reprezintă mulţimea liniilor de acţiune posibil de urmat de către decident, fie el individual sau colectiv.

În modelul general decizional Vi = {V1 ,V2 ,...., Vi , ....,Vm}. A decide înseamnă de fapt a alege una din mai multe variante decizionale posibile.

-mulţimea decidenţilor (De), reprezintă pesoanele care participă la alegerea variantei decizionale celei mai avantajoase.

În modelul general decizional De = {D1 ,D2 ,...., De , ....,Dq}.-mulţimea coeficienţilor de importanţă ai decidenţilor ( se), diferenţiază decidenţi

între ei.În modelul general decizional se = {s1 ,s2 ,...., se , ....,sq}. În literatura de specialitate se recomandă ca: q

se = 1e=1

Termenul general al modelului îl reprezintă xijk= consecinţa variantei decizionale i, evaluată în funcţie de criteriul deczional j, în starea naturii k. Dar, consecinţele variantelor au exprimări diferite din punct de vedere al unităţilor de măsură (de exemplu: profitul se exprimă în lei, rata rentalităţii în procente, distanţa în km etc), ceea ce nu permite însumarea infuenţelor tuturor criteriilor la fiecare variantă decizională, pentru a permite în final compararea lor şi alegerea celei mai avantajoase. De aceea, în modelul general decizional am prezentat ca termen general uijk = utilitatea variantei decizionale i, evaluată în funcţie de criteriul decizional j, în starea naturii k.

Utilităţile se pot stabili pe cale grafică, prin interpolare sau pe cale analitică, utilizându-se concepte şi reguli stabilite de teoria utilităţilor, prezentate anterior.

58

Model general al deciziilor complexe, multidimensionale

Starea naturii S1 S2 ......Sk..... Sn

Probabilitatea de realizare a stării naturii

p1 p2 ......pk..... pn

Criterii de decizie X1 X2 ....Xj..... Xr X1 X2 .....Xj.....Xr X1 X2 .....Xj.....Xr X1 X2......Xj.....Xr

Coeficienţi de importanţă ai criteriilor de decizie

K1 k2 .....kj..... kr k1 k2 .....kj..... kr k1 k2 .....kj.... kr k1 k2 .....kj..... kr

Variante V1

decizionale V2

: Vi

: Vm

u111 u121 ... u1j1...u1r1

u211 u221 ... u2j1...u2r1

: : : :ui11 ui21 ... uij1 ... uir1

: : : :um11 um21...umj1...umr1

u112 u122 ... u1j2...u1r2

u212 u222 ... u2j2...u2r2

: : : :ui12 ui22 ... uij2 ... uir2

: : : :um12 um22...umj2...umr2

u11k u12k ... u1jk...u1rk

u21k u22k ... u2jk...u2rk

: : : :ui1k ui2k ... uijk ... uirk

: : : :um1k um2k...umjk...umrk

u11n u12n ... u1jn...u1rn

u21n u22n ... u2jn...u2rn

: : : :ui1n ui2n ... uijn ... uirn

: : : :um1n um2n...umjn...umrn

Decidenţi D1 D2 .... De .... Dq

Coeficienţi de importanţă ai decidenţilor

s1 s2 .... se .... sq

5.3.2. Modele de raţionalizare a deciziilor unipersonale

5.3.2.1. Metode specifice deciziilor în condiţii de certitudine

Un model al deciziilor în condiţii de certitudine unipersonale se prezintă astfel:

Starea naturii S1

Probabilitatea de realizare a stării naturii p1

Criterii de decizie X1 X2 .... Xj ..... Xr

Coeficienţi de importanţă ai criteriilor de decizie

K1 k2 ..... kj ..... kr

Variante decizionale V1 V2

: Vi

: Vm

u11 u12 ... u1j ... u1r

u21 u22 ... u2j ... u2r

: : : : ui1 ui2 ... uij ... uir

: : : :um1 um2 ... umj ... umr

Din modelul general al deciziilor complexe, multidimensionale extragem elementele specifice deciziilor în condiţii de certitudine, la care participă un singur decident:

-o singură stare a naturii, a cărei probabilitate de realizare este 1;-mulţimea criteriilor decizionale;-mulţimea coeficienţilor de importanţă ai criteriilor de decizie;-mulţimea variantelor decizionale;-mulţimea consecinţelor decizionale în funcţie de criteriile de decizie. Pentru identificarea variantei decizionale optime în situaţia unei decizii în condiţii de

certitudine putem utiliza: metoda utilităţii globale, metoda ELECTRE, metoda Onicescu şi tabelul decizional.

Metoda utilităţii globale

Se utilizează atunci când evaluarea variantelor decizionale se face cu mai mulţi indicatori. Aceştia pot să fie de importanţă diferită pentru decident, situaţie în care se impune ierarhizarea lor prin acordarea de coeficienţi de importanţă pentru toate criteriile existente.

În situaţia în care criteriile de decizie sunt egale ca importanţă vom calcula utilitatea globală şi vom identifica varianta optimă, astfel:

r

Vopt = max uij

i j=1

În situaţia însă în care criteriile de decizie sunt diferite ca importanţă vom calcula utilitatea globală şi vom identifica varianta optimă, astfel:

r

Vopt = max uij *kj

i j=1

5.3.2.2. Metode specifice deciziilor în condiţii de risc

60

Din modelul general al deciziilor complexe, multidimensionale extragem elementele specifice deciziilor în condiţii de risc, la care participă un singur decident:

-mulţimea stărilor naturii;-probabilităţile de realizare ale sţărilor naturii sunt cunoscute iar suma lor este 1;-mulţimea criteriilor decizionale;-mulţimea coeficienţilor de importanţă ai criteriilor de decizie;-mulţimea variantelor decizionale;-mulţimea consecinţelor decizionale în funcţie de criteriile de decizie. Pentru identificarea variantei decizionale optime în situaţia unei decizii în condiţii de

risc putem utiliza: metoda speranţei matematice, metoda arborelui decizional şi simularea decizională.

Metoda speranţei matematice

Poate fi aplicată atât în situaţia în care variantele decizionale sunt evaluate cu ajutorul unui singur criteriu (care se optimizează fie prin maximizare fie prin minimizare), cât şi în situaţia în care pentru o mai bună evaluare utilizăm mai multe criterii de decizie (egale sau diferite ca importanţă). Pentru fiecare situaţie descrisă prezentăm relaţiile de calcul pentru raţionalizarea unei astfel de decizii.

a1) -un singur criteriu decizional ce se optimizează prin maxim: n

Vopt = max pk * xik

i k=1

a2) -un singur criteriu decizional ce se optimizează prin minim: n

Vopt = min pk * xik

i k=1

b1) -mai multe criterii decizionale egale ca importanţă: n r

Vopt = max pk * uijk i k=1 j=1

b2) -mai multe criterii decizionale diferite ca importanţă: n r

Vopt = max pk * kj * uijk

i k=1 j=1

Metoda arborelui decizional

În condiţiile unei situaţii decizionale complexe, în care momentele de decizie alternează cu momentele aleatoare, decidentul poate utiliza pentru rezolvarea unei probleme de decizie în condiţii de risc metoda arborelui decizional. Denumirea metodei provine de la asemănarea graficului prin care se detaliază situaţia decizională cu un arbore stilizat, de la stânga la dreapta.

Folosind această metodă, managerii au posibilitatea să proiecteze sub forma unei diagrame, un număr de evenimente viitoare ce pot afecta o decizie, determinându-se un set de valori privind rezultatul fiecărei decizii considerate. Arborele de decizie poate fi utilizat în decizii strategice complexe ce necesită mai multe decizii, probabilitatea de producere şi dimensiunile fiecăreia dintre ele fiind determinate de decizia luată în faza precedentă. Fiecare decizie depinde de rezultatul unui eveniment aleatoriu, care însă nu poate fi determinat în momentul luării ei, dar a cărui probabilitate poate fi anticipată în urma investigaţiilor făcute.

61

d1 a1 d2 a2 I I I I I I I II I I I

A1

D11

A2 xijk1

V11

S11(p1

1) V21 S2

1(p21)

V1i S1

k(p1k) V2

j S2r(p2

r)D1 A1 D1

k A2 xijkr S2

o(p2o)

V1n S1

n(p1n) V2

m xijko

A2 D1

n

A1

unde :D=noduri decizionale (în cadrul acestora decizia este luată de decident);A=noduri aleatoare (în cadrul acestora decizia aparţine unor factori externi,

independenţi de decident).În aceste momente decidentul poate cel mult să estimeze probabilităţile cu care natura alege anumite alternative ;

d=momente decizionale;a=momente aleatoare;xijkr =consecinţa variantei i din momentul decizional d1, în starea naturii k din

momentul aleator a1, a variantei j din momentul decizional d2 în starea naturii r din momentul aleator a2.

Aplicarea metodei arborelui decizional presupune parcurgerea următoarelor etape:-stabilirea momentelor aleatoare şi de decizie, precum şi a alternanţei lor;-culegerea informaţiilor referitoare la alternativele posibile;-reprezentarea arborelui decizional şi stabilirea probabilităţilor de manifestare a

stărilor naturii;-calculul speranţei matematice (Hi) pentru fiecare variantă decizională, începând cu

ultimele noduri decizionale şi continuând până la nodul decizional iniţial.De exemplu, calculul speranţei matematice pentru varianta j din momentul decizional

d2, pentru nodul decizional Dk :

Hj = (xijk1 * p21)+ (xijkr * p2

r)+ (xijko * p2o)

Vopt = max Hi

i

5.3.2.3. Metode specifice deciziilor în condiţii de incertitudine

Din modelul general al deciziilor complexe, multidimensionale extragem elementele specifice deciziilor în condiţii de incertitudine, la care participă un singur decident:

-mulţimea stărilor naturii;-probabilităţile de realizare ale sţărilor naturii care în acest caz sunt necunoscute;-mulţimea criteriilor decizionale;-mulţimea coeficienţilor de importanţă ai criteriilor de decizie;-mulţimea variantelor decizionale;

62

-mulţimea consecinţelor decizionale în funcţie de criteriile de decizie. Pentru identificarea variantei decizionale optime în situaţia unei decizii în condiţii de

incertitudine la care participă un singur decident, putem utiliza mai multe tehnici, cunoscute în literatură ca reguli sau criterii. Acestea sunt: criteriul optimist, criteriul pesimist (prudent), criteriul optimalităţii (Leonid Hurwicz), criteriul minimizării regretelor (L. Savage), criteriul proporţionalităţii (Bayes-Laplace).

Aceste reguli sau criterii pot fi aplicate atât în situaţia în care variantele decizionale sunt evaluate cu ajutorul unui singur indicator (care se optimizează fie prin maximizare fie prin minimizare), cât şi în situaţia în care pentru o mai bună evaluare utilizăm mai mulţi indicatori de decizie ( egali sau diferiţi ca importanţă). Pentru fiecare situaţie descrisă, prezentăm metodologia de calcul pentru raţionalizarea unei astfel de decizii.

1) Criteriul optimist . Conform acestui criteriu, varianta optimă este cea care are consecinţa cea mai avantajoasă în starea favorabilă a naturii. În literatura de specialitate acest criteriu este cunoscut şi sub numele de maxi-max.

a1) -un singur criteriu decizional ce se optimizează prin maxim: Vopt = max max (xik ) i k

a2) -un singur criteriu decizional ce se optimizează prin minim: Vopt = min min (xik ) i k b1) -mai multe criterii decizionale egale ca importanţă: r

Vopt = max max ( uijk ) i k j=1

b2) -mai multe criterii decizionale diferite ca importanţă: r

Vopt = max max ( uijk * kj ) i k j=1

2) Criteriul pesimist (prudent; Abraham Wald). Conform acestui criteriu, varianta optimă este cea care are consecinţa cea mai avantajoasă în starea nefavorabilă a naturii. În literatura de specialitate acest criteriu este cunoscut şi sub numele de maxi-min.

a1) -un singur criteriu decizional ce se optimizează prin maxim: Vopt = max min (xik ) i k

a2) -un singur criteriu decizional ce se optimizează prin minim: Vopt = min max (xik ) i k b1) -mai multe criterii decizionale egale ca importanţă: r

Vopt = max min ( uijk ) i k j=1

b2) -mai multe criterii decizionale diferite ca importanţă: r

Vopt = max min ( uijk * kj ) i k j=1

3).Criteriul optimalităţii (Leonid Hurwicz). Potrivit acestui criteriu, din mulţimea de stări ale naturii se identifică starea favorabilă şi cea nefavorabilă. Se asociază stării naturii favorabile un coeficient de optimism , =(0,1), care este de fapt estimarea de către decident a probabilităţii de realizarea stării naturii respective. Dacă mulţimea de stări ale naturii în acest caz se reduce la două (cea favorabilă şi cea nefavorabilă), iar probabilitatea de realizarea stării naturii favorabile o avem estimată ca fiind , înseamnă

63

că probabilitatea de realizarea a stării naturii nefavorabile este diferenţa până la 1, adică (1-). În acestă situaţie, în care sunt estimate probabilităţile de realizare ale stărilor naturii, avem de rezolvat o problemă de decizie în condiţii de risc. Rezolvarea se face aplicând la modelului general decizional, metoda speranţei matematice (prezentată în grupa deciziilor de risc). Adică:

n

Vopt = max pk * xik

i k=1

Înlocuind în această relaţie probabilităţile de realizare a stărilor naturii pk cu valorile estimate pentru cele două stări (favorabilă şi nefavorabilă), obţinem:

Vopt = max [ *xi1 +(1-)*xi

o ] i

unde:xi

1 = consecinţa variantei decizionale i din starea naturii favorabilă;xi

0 = consecinţa variantei decizionale i din starea naturii nefavorabilă;Aplicarea criteriului optimalităţii în situaţii diferite se face după relaţiile de mai jos:a1) -un singur criteriu decizional ce se optimizează prin maxim:Vopt = max [ *xi

1 +(1-)*xio ]

i

a2) -un singur criteriu decizional ce se optimizează prin minim:Vopt = min [ *xi

1 +(1-)*xio ]

i

b1) -mai multe criterii decizionale egale ca importanţă: r r

Vopt = max [ * uij1 +(1-)* uij

o ] i j=1 j=1

b2) -mai multe criterii decizionale diferite ca importanţă: r r

Vopt = max [ * uij1 * kj +(1-)* uij

o * kj ] i j=1 j=1

4).Criteriul minimizării regretelor (L. Savage). Aplicarea acestui criteriu porneşte de la faptul că decidentul care a ales o anumită variantă decizională şi a obţinit anumite rezultate, regretă nealegerea altei variante ce ar fi putut să-i aducă avantaje mai mari. Varianta optimă conform acestui criteriu este cea care conduce la minimizarea regretelor decidentului.

Regretul este diferenţa (pierderea) unei variante oarecare faţă de varianta optimă, din cadrul fiecărei stări a naturii, şi se stabileşte astfel:

Rik = max (xik ) - xik

i

După determinarea regretelor la matricea obţinută se aplică criteriul pesimist, pentru situaţia în care avem un singur criteriu decizional care se optimizează prin minimizare. Acest criteriu este desigur regretul.

Vopt = min max (Rik) i k

În literatură criteriul este cunoscut şi sub numele de criteriul mini-max.a1) -un singur criteriu decizional ce se optimizează prin maxim: Vopt = min max [ max (xik) - xik] i k i

a2) -un singur criteriu decizional ce se optimizează prin minim:

64

Vopt = min max [xik - min (xik)] i k i

b1) -mai multe criterii decizionale egale ca importanţă: r r

Vopt = min max [ max ( uijk ) - uijk ] i k i j=1 j=1

b2) -mai multe criterii decizionale diferite ca importanţă: r r

Vopt = min max [ max ( uijk*kj) - uijk*kj ] i k i j=1 j=1

5).Criteriul proporţionalităţii sau criteriul de raţionalitate (Bayes-Laplace) Datorită faptului că nu se cunosc probabilităţile de realizare ale stărilor naturii, se consideră că acestea au şanse egale de apariţie, adică stările naturii sunt echiprobabile. În această situaţie varianta optimă este cea care are consecinţa sau utilitatea medie cea mai bună. Conform acestui criteriu vom alege varianta optimă pentru diferite situaţii, astfel:

a1) -un singur criteriu decizional ce se optimizează prin maxim: n

xik

Vopt = max k=1

i na2) -un singur criteriu decizional ce se optimizează prin minim: n

xik

Vopt = min k=1

i nb1) -mai multe criterii decizionale egale ca importanţă: n r

uijk

Vopt = max k=1 j=1

i nb2) -mai multe criterii decizionale diferite ca importanţă: n r

uijk * kj

Vopt = max k=1 j=1

i n

5.3.3. Modele de raţionalizare a deciziilor de grup

Din modelul general al deciziilor complexe, multidimensionale extragem elementele specifice deciziilor de grup:

-mulţimea stărilor naturii;-probabilităţile de realizare ale stărilor naturii care conduc la fel ca atunci când este

vorba de o decizie unipersonală la gruparea deciziilor în condiţii de certitudine, risc şi incertitudine;

-mulţimea criteriilor decizionale;-mulţimea coeficienţilor de importanţă ai criteriilor de decizie;-mulţimea variantelor decizionale;-mulţimea consecinţelor decizionale în funcţie de criteriile de decizie şi de decidenţi;-mulţimea decidenţilor;-mulţimea coeficienţilor de importanţă ai decidenţilor.

65

În cazul problemelor în condiţii de grup o particularitate faţă de cele unipersonale este că aici apar două grupe mari de probleme ce trebuie rezolvate:

1).-există o ordine de preferinţă pentru variantele decizionale stabilită de către fiecare decident iar regulile cunoscute ca: consensul, marea majoritate sau simpla majoritate nu pot fi aplicate pentru simplul fapt că nu conduc la nici un rezultat. În această situaţie există metode specifice deciziilor de grup care pornind de la preferinţe individuale diferite ale membrilor grupului conduc la o ordonare a variantelor decizionale reprezentativă pentru ansamblul decidenţilor. Aceste metode sunt:

-decizia de grup ca o "compunere" de preferinţe individuale;-decizia de grup ca o "compunere" de utilităţi individuale;-metoda permutărilor succesive;-algoritmul Deutch-Martin.2).-există mai mulţi decidenţi care împreună parcurg toate etapele procesului de

raţionalizare a unei probleme decizionale, de la identificarea variantelor, a indicatorilor, a echivalării influenţei fiecărui indicator pentru fiecare variantă şi stare a naturii. În această situaţie se urmăreşte identificarea variantei optime în funcţie de opţiunea specifică a fiecărui participant. De exemplu, decidenţii pot avea opinii diferite cu privire la ierahizarea indicatorilor ceea ce va conduce la estimarea unor coeficienţi de importanţă diferiţi pentru fiecare criteriu, de la decident la decident.

În acest caz modelul general decizional prezentat la deciziile unipersonle se va multiplica de atâtea ori câţi decidenţi constituie grupul. La fel ca în cazul deciziilor unipersonale şi în cazul deciziilor de grup există metode şi tehnici specifice deciziilor în condiţii de certitudine, risc şi incertitudine.

Prezentăn mai jos relaţiile de calcul pentru cazul în care variantele sunt evaluate cu ajutorul mai multor criterii de decizie a căror importanţă este diferită.

Decizie de grup în condiţii de certitudine: r q

Vopt = max uije *kj *se

i j=1 e=1

Decizie de grup în condiţii de risc: r n q

Vopt = max uijke *pk * kj *se

i j=1 k=1 e=1

În această situaţie se mai poate utiliza şi metoda ELECTRE.Decizie de grup în condiţii de incertitudine:a).-criteriul optimist (maximax) r q

Vopt = max max ( uijk * kj *se) i k j=1 e=1

b).-criteriul pesimist (maximin) r q

Vopt = max min ( uijk * kj *se) i k j=1 e=1

c).-criteriul optimalităţii (Leonid Hurwicz) r q r q

Vopt = max [ * uij1 * kj *se +(1-)* uij

o * kj *se ] i j=1 e=1 j=1 e=1

d).-criteriul minimizării regretelor (minimax)(Savage) r q r q

Vopt = min max [ max ( uijk*kj *se) - uijk*kj *se]

66

i k i j=1 e=1 j=1 e=1

e).-criteriul proporţionalităţii (de raţionalitate) (Laplace) q n r

uijk * kj * se

Vopt = max e=1 k=1 j=1

i n

La procesul decizional în cazul tuturor deciziilor de grup participă mai mulţi decidenţi. În cazul în care aceştia nu reuşesc să ajungă la un consens asupra unei variante decizionale (situaţia cea mai indicată dar în acelaşi timp cea mai grea de obţinut), pot decide utilizând alte tehnici ca:

-majoritatea simplă (jumătate plus 1din numărul de decidenţi);-majoritatea absolută (75% sau 2/3 din decidenţi).Există situaţii în care nici aceste tehnici nu reuşesc să determine alegerea unei

variante decizionale care să fie agreată de întregul grup. În astfel de cazuri se poate apela la metode specifice. Astfel de metode sunt şi următoarele:

-decizia de grup ca o "compunere" de preferinţe individuale;-decizia de grup ca o "compunere" de utilităţi individuale;-metoda permutărilor succesive;-algoritmul Deutch-Martin

5.3.3.1. Decizia de grup ca o "compunere" de preferinţe individuale (nu este necesar !!!)

Această metodă presupune că fiecare decident are stabilită o ordine de preferinţă a variantelor decizionale ce formează problema decizională. În funcţie de preferinţele tuturor decidenţilor se încearcă prin această metodă să se găsească o regulă raţională care să conducă de la preferinţe individuale la o ordonare reprezentativă pentru grup. O astfel de regulă este regula simplei majorităţi.

În aplicarea metodei se respectă regula tranzitivităţii. Dacă Vi P Vj şi Vj P Vk, atunci Vj P Vk. Ierarhizarea variantelor decizionale la nivelul grupului se face după ce s-au numărat perechile de preferinţe la nivelul decidenţilor, în ordine descrescătoare a valorilor obţinute.

Dacă ordinea de preferinţe a trei decidenţi este următoarea: D1 : V1 P V2 P V3D2 : V2 P V3 P V1D3 : V3 P V1 P V2 V1 P V2 = 2 V1 P V3 = 1 V2 P V1 = 1 V2 P V3 = 2 V3 P V1 = 2 V3 P V2 = 1În această situaţie nu putem să luăm o decizie. În literatura de specialitate acest caz

este cunoscut sub numele de paradoxul lui CONDORCET.

5.3.3.2. Decizia de grup ca o "compunere" de utilităţi individuale

Prin utilizarea acestei metode nu se iau în considerare preferinţele ci utilităţile individuale exprimate de membrii grupului pentru variantele ce formează problema decizională. Alegerea variantei reprezentative la nivelul grupului de decidenţi se face în funcţie de utilitatea colectivă rezultată prin însumarea utilităţilor individuale.

67

DeVi

D1 D2 ….. De ….. Dq q

uiee=1

V1V2..Vi..Vm

u11 u12 … u1e …. u1q u21 u22 … u2e …. u2q

ui1 ui2 … uie …. uiq

um1 um2 … ume …. umq

u1eu2e

uie

ume q

Vopt = MAX uie i e=1

5.3.3.3. Metoda permutărilor succesive

În cadrul acestei metode fiecare decident De stabileşte o ordonare a variantelor Vi ={ V1, V2,…Vi,….Vm}. Dacă fiecărui decident De i se asociază un coeficient de

importanţă se, e=1-q, se poate forma o matrice pătrată de tipul: V1 V2 …Vi …. Vm V1 a1

1 a1 2 a1

i a1 m

V2 a2 1 a2

2 a2 i a2

m

Vi ai 1 ai

2 ai i ai

m

Vm am 1 am

2 am i am

m

q

Termenul general al acestei matrici este aj k = se, pentru care Vj este cel puţin la

e=1 fel de bună ca Vk.În această matrice elementele de deasupra diagonalei vor reprezenta “adeziuni

parţiale”, iar elemetele de dedesupt “respingeri parţiale”.Introducem un coeficient A= adeziunea generală a opiniilor, care se determin[ ca

diferenţă între suma adeziunilor parţiale şi suma respingerilor totale. A = aj

k - aj k

j>k)j<k)

Dacă în matricea de mai sus se modifică ordinea variantelor decizionale se obţin alte valori ale lui A. Ordonarea variantelor decizionale care corespunde valorii maxime a lui A este considerată ca reprezentativă şi definitivă.

68

Exemplu:

Fie trei decidenţi D1, D2 şi D3 şi trei variante decizionale care formează următorul tabel al ordonărilor:

D1 D2 D3 V1 V2 V3 V2 V3 V1 V3 V1 V2

s1=0,1 s2=0,2 s3=0,7

V1 V2 V3V1 - 0,8 0,1V2 0,2 - 0,3V3 0,9 0,7 -

A1=0,8+0,1+0,3-(0,2+0,9+0,7)=-0,6

69

5.3.3.3. Algoritmul Deutch-Martin

Fie matricea:

DeVi

D1 D2 ….. De ….. Dq

V1V2..Vi..Vm

u11 u12 … u1e …. u1q u21 u22 … u2e …. u2q

ui1 ui2 … uie …. uiq

um1 um2 … ume …. umqPaşii algoritmului sunt următorii:1.-se face o aranjare arbitrară a liniilor corespunzând celor m variante decizionale;2.-se calculează momentele linie şi se reordonează liniile în ordinea crescătoare a

acestora;3.-se calculează momentele coloană şi se reordonează coloanele (decidenţii) în

ordinea crescătoare a acestora;4.-se reia algoritmul de la punctul 2 şi se continuă până nu mai sunt necesare

reordonări.Calculul momentelor linie se face astfel: q

e *uie e=1

M l i = q

uie e=1

Calculul momentelor coloană se face astfel: m

i*uie i=1

Mc e = m

uie i=1

unde :e = numărul de ordine al decidentului;i = numărul de ordine a variantei decizionale.

70

FUNCŢIA DE ANTRENARE-REGLARE

Este o funcţie importantă a managementului care influenţează toate celelalte funcţii ale managementului, cu o intensitate realtiv ridicată.

ANTRENAREA reprezintă ansamblul acţiunilor managerilor de la diferite nivele ierarhice ce urmăresc influenţarea membrilor organizaţiei în participarea eficientă a acestora la realizarea obiectivelor ei.

Fiecare organizaţie are un scop bine definit şi obiective ce exprimă în formă cuantificată scopul. Membrii organizaţiei au şi ei scopuri şi obiective proprii, care nu coincid cu cele ale organizaţiei.

Sarcina managerilor în îndeplinirea funcţiei de antrenare este de a-idetermina pe membrii organizaţiei să înţeleagă că, utilizându-şi cât mai bine propriul potenţial, pot să-şi îndeplinească obiectivelele lor şi în acelaşi timp să contribuie la realizarea obiectivelor organizaţiei.

Îndeplinirea acestei funcţii necesită înţelegerea de către manageri a următoarelor aspecte:

- membrii organizaţiei îndeplinesc diferite roluri (de factori de producţie, de consumatori, membri de familie, cetăţeni) carele marchează nevoileşi comportamentul;

- fiecare membru are o individualitate unică, care se distinge net de ceilalţi membri prin: potenţial, interese, ambiţii, comportament, nevoi.

Personalul organizaţiei nu poate fi tratat în bloc, ci diferenţiat individual:- relaţiile şef subaltern trebuie să fie guvernate de principiul demnităţii dar, acest

lucru să se facă fără a afecta relaţiile de disciplină;- fiecare membru al organizaţiei trebuie tratat în funcţie de întreaga personalitate,

definită prin: caracter, temperament, cunoştinţe, aptitudini, etc.Antrenarea este nemijlocit legată de participare.Participarea reprezintă implicarea unei anumite perseoane într-o acţiune oarecare. Participarea poate fi privită sub două aspecte:-pragmatic;-ideologic.Este necesară abordarea pragmatică a participării, adică privind acţiunea, succesul

practic, utilitatea, pentru motivul că managerii din cadrul organizaţiilor se găsesc în faţa a numeroase probleme care impun adaptarea firmei la mediu ambiant, situaţie ce se poate rezolva prin implementarea a numeroase schimbări.

Abordarea ideologică privind ideile şi concepţiile care exprimă relaţiile interumane, este necesară deoarece la acest nivel trebuie acţionat în vederea reducerii rezistenţei la schimbare pe care oamenii o exercită la niovelul organizaţiilor.

O tendinţă actuală înregistrată la nivelul organizaţiilor este creşterea importanţei managementului participativ. În două direcţii se poate realiza extinderea participării membrilor unei organizaţii la managerizarea ei:

- mărirea numărului de participanţi (calea extensivă);- deschiderea accesului la procesul decizional (calea intensivă).În acelaşi timp managerul este dator să ţină seama de limitele participării prin

reprezentanţi, urmărind efectul pozitiv al participării asupra activităţii firmei şi a motivării salariaţilor.

Managerul trebuie să asigure un raport eficace între nivelul de aplicare a principiului participării şi costul acesteia, adică să stabileascălimita optimă a extinderii participării.

În activitatea lor managerii trebuie să ţină cont de unele regului privind participarea:a). Atitudinea angajaţilor faţă de rezultatele lor este cu atât mai pozitivă cu cât au

participat mai direct la luarea deciziilor legate de munca lor.

71

Această participare presupune consultarea sistematică a subalternilor asupra sarcinilor ce le revin. Dacă membri organizaţiei participă la luarea unei decizii, o consideră ca fiind a lor şi deci se simt angajaţi în îndeplinirea ei. Astfel interesul pentru scopurile şi deciziile proprii este mai mare decât pentru cele adoptate de alţii.

b). Indiferent de numărul celor care au participat la elaborarea unei decizii, ultimul cuvânt trebuie să-l aibă managerul. Tot el trebuie să-şi asume întreaga răspundere.

c). Managerul are datoria să încurajeze spiritul de colaborare, cu efecte pozitive pentru viitor, ca şi spiritul de solidaritate pentru actele săvârşite în comun.

Procesele care constituie conţinutul antrenării sunt deosebit de complexe şi de delicate, deoarece au în vedere descoperirea şi valorificarea resurselor umane. Sarcina managerului este de a identifica şi a activa motivele salariaţilor către o muncă performantă.

Motivaţia umană reprezintî ansamblul factorilor care-i determină pe oameni să îndeplinească unele activităţi.

În cadrul unei firme prin motivaţie se înţelege procesul prin care managerii orientează şi focalizează energiile creatoare ale personalului din subordine în direcţia utilizării cu maxim de eficienţă economică a resurselor de care dispune organizaţia.

Proiectarea unui sistem eficient de motivare a personalului se face pornind de la cunoaşterea sistemului nevoilor. Omul fiind o fiinţă extrem de complexă, nevoile sale sunt şi ele foarte diferite ca mod de ordonare şi intensitate.

O nevoie umană devine factor de motivare în muncă doar atunci când ea este cea mai urgentă. O nevoie satisfăcută nu mai reprezintă un factor motivaţional şi nu-l va determina pe angajat să depunnă un efort suplimentar.

Cea mai cunoscută grupare a nevoilor umane este cea în care acestea se împart în două mari grupe:

a). Nevoi fizice (de bază – primare) sunt cele care stau la baza vieţii biologice, asigurând supravieţuirea speciei umane. Ele sunt specifice tuturor categoriilor de oameni, dar au o intensitate variabilă de manifestare.

b). Nevoi sociale (secundare) sunt cele care ţin de aspăiraţiile psihice şi intelectuale: stima de sine, autoafirmarea, simţul responsabilităţii.

O ierarhizare a nevoilor umane a făcut şi Abraham Maslow aceasta fiind cunoscută sub numele de piramida lui Maslow. Acesta a stabilit următoarele categorii de nevoi:

1- Nevoi fiziologice, cum ar fi nevoia de hrană, adăpost, îmbrăcăminte. Acestea sunt satisfăcute prin stimulente materiale băneşti.

2- Nevoi de securitatea a muncii, unde includem nevoia de asigurare a capacităţii fizice şi psihice a angajaţilor, nevoia de asigurare şi de siguranţă a locului de muncă, lipsa de ameninţări şi teamă.

3- Nevoi sociale de apartenenţă la grup, care constau în dorinţa fiecărui om de a fi recunoscut de cei din jurul lui ca fiind membru a unui grup uman.

4- Nevoi de stimă care se exprimă prin necesitatea pe care o simte fiecare persoană de a avea un statul social, de a fi recunoscut de membrii societăţii. Tot în această grupă includem şi necesitatea exprimată de angajaţi de a fi promovaţi, de a ocupa un post la un nivel ierarhic superior.

5- Nevoi de autorealizare sunt reprezentate de necesitatea omului de a se simţi realizat pe plan profesional, de a se autodepăşi.

Categoriile 3,4,5 formează grupa nevoilor sociale, a nevoilor superioare. Acestea acţionează doar când nevoile primare sunt satisfăcute ce o manieră convenabilă. Managerii trebuie să ofere garanţia că necesităţile primare vor fi satisfăcute o perioadă mai îndelungată. Momentul de atingere a unui grad înalt de satisfacere şi a unei perioade de o durată convenabilă este greu de stabilit. El este în final diferit chiar de la un individ la altul.

72

Momentul în care un manager apreciază ca anumite nevoi au fost satisfăcute este foarte important, deoarece după acest moment el trebuie să aplice modalităţi de satisfacere a unor nevoi superioare.

El trebuie să fie preocupat de menţinerea nivelului atins de satisfacere a nevoilor de rang inferior, pentru că în momentul în care o astfel de nevoie nu mai este convenabil satisfăcută, nevoia superioară încetează să mai fie un factor motivaţional.

Există bineînţeles mai multe modele privind motivaţia, iar modalităţile concrete prin care acestea se aplică în practică sunt:

1. prin redefinirea postului în sensul:a)-extinderii conţinutului postului ceea ce înseamnă creşterea numărului şi a tipurilor de sarcini incluse în obiectivele postului. Aplicarea se face diferenţiat pe angajaţi deoarece unii resimt o satisfacţie în a fi ocupaţi tot timpul făcând acelaşi lucru în timp ce alţii nu suportă rutina şi monotomia.b)-rotaţia posturilor adică atribuirea temporară a posturilor diferitelor persoane. Scopul:-exclude rutina;-identifică omul potrivit la locul potrivit;c)-îmbogăţirea postului care presupune:-definirea sarcinilor atribuite prin introducerea de noi sarcini cu alt caracter;-atribuirea unor sarcini importante în care titularul poate deveni un expert;-acordarea de autoritate şi responsabilitate suplimentară, pentru realizarea sarcinilor;-stabilirea unor relaţii directe cu superiorul prin prezentarea unor rapoarte periodice şi chiar întâlniri având drept scop analiza stadiului de realizare a sarcinilor primite.2. crearea unui climat de muncă suportabilAici intervine arta managerului, care pe baza cunoaşterii factorilor psihologici care influenţează comportamentul omului, utiliyând metode şi tehnici specifice (puse la dispoziţie de teoria managementului) reuşeşte să influenţeze comportamentul acestora.Reglarea în procesul de managerizare a organizaţiilor economice prezintă un grad

ridicat de dificultate deoarece aceste sisteme se caracterizează printr-o complexitate deosebită, determinată atât de numărul mare de elemete componente cât şi de complexitatea legăturilor dintre ele.

Sarcina reglării este de a menţine şi perfecţiona starea de organizare a subsistemului condus, conducător şi a legăturilor dintre ele (subsistemul informaţional).

Problema fundamentală a funcţiei de reglare este aceea de a găsi acele acţiuni de intervenţie care să asigure echilibrul dinamic al sistemului.

Subsistemului conducător îi revine sarcina ca prin intermediul reglării să asigure:- limitarea influenţelor din exterior care produc modificări în sistemul intrărilor, până

la limita care asigură echilibrul dinamic al firmei;- adaptarea sistemului de influenţe din exterior ce nu pot fi limitate şi contracarate;- autoreglarea sistemului pentru înlăturarea dezechilibrului datorat unor cauze

interne.

73

FUNCŢIA DE CONTROL

Funcţia de control constă în măsurarea şi corectarea performanţelor înregistrate în activitatea subordonaţilor, în scopul asigurării îndeplinirii obiectivelor stabilite.

Controlul detectează şi corectează variaţiile semnificative constatate între rezultatele obţinute şi nivelurile planificate (dorite a fi obţinute).

Organizaţiile utilizează controlul pentru a minimiza cauzele care determină devierea rezultatelor obţinute faţă de cele dorite (planificate).

Controlul are astfel un rol pozitiv, el nereprezentând un impediment, o piedică în realizarea obiectivelor ci o necesitate.

Controlul există la fiecare nivel ierarhic şi pentru realizarea unui control eficient la nivelul organizaţiei este necesară existenţa unei structuri organizatorice clare, cu precizarea responsabilităţilor fiecărui salariat atât în ceea ce priveşte activitatea pe care trebuie să o desfăşoare cât şi abaterile care pot apărea în această activitate de la planurile şi programele prestabilite precum şi măsurile corective ce trebuie luate.

În principal, realizarea procesului de control necesită parcurgerea a patru etape:1. stabilirea standardelor, adică a criteriilor de performanţă prin prisma cărora se

apreciază rezultatele obţinute;2. măsurarea performanţelor;3. compararea performanţelor cu standardele şi determinarea abaterilor (dacă

există abateri);4. corectarea abaterilorSchema procesului de control

Aplicarea corecţiilor în vederea atingerii nivelului performanţelor standard (dorite).

1. Stabilirea standardelor

4.Determinarea abaterilor3.Compararea2.Măsurarea performanţelor

Standarde Abaterile sunt în cadrul limitelor ?_

NU DA4. Corectarea

abaterilor

Continuarea procesului

74

METODE ŞI TEHNICI DE MANAGEMENT

1. Definirea şi clasificarea metodelor şi tehnicilor de management2. Metode generale de management3. Metode specifice de management

1.Definirea şi clasificarea metodelor de management

Exercitarea funcţiilor şi relaţiilor de management la nivelul fiecărei organizaţii se realizează prin sistemul de management.

Indiferent de caracteristicile organizaţiei, sistemul de management cuprinde mai multe componenete numite subsisteme:

- subsistemul organizatoric;- subsistemul informaţional;- subsistemul decizional;- subsistemul metode şi tehnici de management;- alte elemente de management.Subsistemul metode şi tehnici de management (metodologic) este alcătuit din

ansamblul metodelor, tehnicilor şi procedeelor utilizate în managemnetul unei organizaţii.În literatura de specialitate se abordează cu multă uşurinţă conţinutul unor noţiuni:

principii, concept, tehnică, instrument al managementului şi metode de management, punându-se semn de egalitate între metode şi instrumente de management.

Metodele se bazează pe anumite principii şi concepte de management şi utilizează tehnici şi instrumente de management.

În soluţionarea problemelor multiple şi tot mai complexe cu care sunt confruntaţi managerii în exercitarea profesiei lor, se impune tot mai mult folosirea de către aceştia a unor diverse metode şi tehnici de management.

Metoda, în general, constituie procedeul folosit pentru atingerea unui obiectiv, a unui scop.

Metoda de management reprezintă ansamblul de principii, procedee, reguli şi instrumente prin care se realizează funcţiile managementului, în scopul obţinerii unor rezultate cât mai bune, prin utilizarea raţională a resurselor de care dispune organizaţia.

În timp s-au utilizat un număr mare de metode de management ce s-au diversificat continuu. În literatura de specialitate pot fi identificate o mulţime de metode de management (200-300) a căror grupare se poate face după mai multe criterii.

1- după sfera de aplicabilitate metodele de management se împart în:a) metode generale sunt acele metode care pot fi aplicate atât la nivelul

organizaţiei cât şi la nivelul compartimentelor, în toate domeniile de activitate din firmă şi la toate nivelel ierarhice.

Includem aici: - managementul pe bază de plan;- managementul prin obiective;- managementul prin excepţie;- managementul prin bugete;- managementul prin proiecte;- managementul pe produs;- o metodă care combină metodele prezentate: CSROEPM (managemntul prin

sistem, rezultate, obiective, excepţie, participare şi motivare în muncă.

75

b) metode specifice de management sunt acele metode care au o sferă de aplicabilitate mai restrânsă, fiind eficiente în exercitarea unei funcţii a managemntului sau a unei funcţiuni a firmei.

2- după domeniul de aplicabilitate:a) metode utilizate în exercitarea funcţiilor managementului:Exemple de metode de management:Pentru funcţia de planificare:- tehnica Delphi;- extrapolarea tendinţelor;- extrapolarea trendului de dezvoltare;- tehnica ritmului mediu;Pentru funcţia de organizare:- metoda drumului critic;- metoda PERT;- metoda ELECTRE;- teoria firelor de aşteptare;- analiza MTM (metode de măsurare a timpului);Pentru funcţia de decizie:- teoria jocurilor;- simularea studiilor de caz;- brainstormingul;- sinectica;- teoria utilităţilor;- cercetarea operaţională ( teoria stocurilor, teoria grafelor, metoda drumului critic); - diverse tehnici de rezolvare a problemelor decizionale în condiţii de certitudine,

risc şi incertitudine;Pentru funcţia de antrenare-reglare:- metode şi tehnici specifice de motivare şi creşterea participării în activitatea

organizaţiei;- conexiunea inversă (feedback);- autoreglarea;- tehnica optimizării intrărilor;Pentru funcţia de control:- controlul preliminar;- controlul post-acţiune;- controlul direct;- autocontrolul;b) – metode utilizate în exercitarea funcţiunilor managementului:Pentru funcţiunea de cercetare dezvoltare:- analiza valorii;- sinectica;- brainstormingul;- seminarul de creativitate;- tehnica Phillips 66;Pentru funcţiunea de producţie:- metoda PERT;- teoria firelor de aşteptare;- metoda drumului critic;- programarea liniară;- metode MTM;Pentru funcţiunea de comercială:- analiza pieţei;

76

- analiza valorii;- interviul;- chestionarul.Pentru funcţiunea financiar-contabilă:- metode specifice de determinare a costurilor unitare;- metode specifice de evidenţă a elementelor patrimoniale.Pentru funcţiunea de personal:- metode pentru testarea aptitudinilor;- metode de stimulare a motivaţiei;- rotaţia în posturi, etc.3 - după obiectivul urmărit:a). metode destinate creşterii volumului producţiei;b). metode destinate creşterii productivităţii muncii;c). metode destinate perfecţionării parametrilor tehnico-funcţionali şi îmbunătăţirea calităţii produselor;d). metode destinate reducerii costului de producţie;e). metode destinate creşterii profitului.4- după disciplinele a căror teorie o utilizează:a). metode ce au la bază matematica;b). metode ce au la bază discipine statistico-economice;c). metode ce au la bază cibernetica;d). metode ce au la bază discipline psihologice.

2.Metode generale de management(referat 10)

Conceptul de management previzional

Acest concept trebuie să se găsească în toate metodele generale de management. Conceptul de managemenet previzional vizează îndeplinirea funcţiei de planificare (în special componenta acesteia de previziune). Necesitatea previziunii în prezent a crescut foarte mult datorită cerinţelor de a face faţă unor fenomene noi (creşterea complexităţii sistemelor de producţie, schimbare rapidă a factorilor mediului ambiant, creşterea nivelului de cunoştinţe în fiecare domeniu în parte).

Previziunea imprimă o anumită specificitate acţiunilor de conducere. Se fac afirmaţii în zilele noastre că a conduce în prezent înseamnă a scruta viitorul.

Lipsa de previziune în activitatea managerială nu poate fi compensată prin alte eforturi, oricât de mari şi de însemnate ar fi acestea. Previziunea se bazează pe trei acţiuni fundamentale:

- strategie;- tactică;- obiective.Strategia este un concept care îşi are originea în terminologia militară (în limba

greacă = arta de a conduce războiul).Ca mod de definire putem spune că strategia înseamnă alegerea raţională a celor

mai bune decizii fundamentale pe care trebuie să le ia managerii pentru încadrarea organizaţiei în mediul economic.

Mai poate fi definită ca fiind concepţia de ansamblu după care se ghidează conducerea firmei bazată pe previziune.

77

Acest ansamblu de decizii care asigură îndeplinirea obiectivilor în perspectivă trebuie să prevadă acţiunile pentru realizarea lor, circumstanţele în care vor putea fi atinse obiectivele.

Elaborarea strategiilor impune o activitate complexă care poate fi concepută în mai multe etape. Nu există concordanţă deplină între diferitele viziuni. Alegerea unei strategii este doar actul final al procesului. Pentru a se ajunge acolo trebuie să se facă o trecere în revistă a strategiilor posibile, să se precizeze criteriile de evaluare şi comparare a strategiilor propuse, evaluarea obiectivelor celor mai importante, evaluarea efectelor previzibile ale alegerii, alegerea strategiei optime ce trebuie să aibă în vedere avantajele şi riscurile ce le implică decizia.

Strategiile trebuie să corespundă potenţialului organizaţiei, să ţină seama de structura organizatorică, tehnică, tehnologică, utilizarea potenţialului uman.

Strategiile sunt mai numeroase şi uneori diferă radical între ele. În funcţie de poziţia pe care organizaţia doreşte să o deţină într-o ramură distingem trei categorii de strategii:

- strategia de dominare prin costuri;- strategia de dominare prin diferenţierea produselor oferite;- strategia de nişă se caracterizează prin concentratea activităţii pe o piaţă cucerită

şi pe apărarea poziţiei deja ocupate.O strategie se materializează întotdeauna prin instrumente de lucru denumite planuri

de perspectivă.Tactica reprezintă totalitatea mijloacelor întrebuinţate pentru a reuşi într-o acţiune

acre se situează într-un cadru de constrângere strategică.Există legături dintre strategie şi tactică. Anumitor strategii trebuie să le corespundă

întotdeauna anumite tehnici. De exemplu: strategiile de cooperare nu pot avea tactici de ameninţare ci de înţelegere; în strategiile defensive se recomandă tactici de apărare.

Obiectivele reprezintă scopuri, ţeluri, deziderate, exprimate într-o formă cuantificabilă pe care organizaţia sau un grup de indivizi şi le propun pentru a fi îndeplinite în vederea realizării unor cerinţe mai generale.

Obiectivele pot fi numeroase de accea se impune o clasificare a lor:a) din punct de vedere a importanţei pentru organizaţie:- obiective fundamentale care vizează probleme deosebit de importante pentru

organizaţie sau scopuri pentru o perioadă îndelungată.- obiective derivate ce decurg din cele fundamentale , au un caracter mai limitat

din punct de vedere al activităţii şi condiţionează îndeplinirea obiectivelor fundamentale;

- obiective specifice care vizează activităţi cu caracter strict specializat care se referă doar la un compartiment, o activitate şi condiţionează realizarea obiectivelor derivate.

b) din punct de vedere a gradului de cuprindere a activităţii:- obiectivele generale implică participarea tuturor organismelor la realizarea lor; - obiective parţiale se realizează prin participarea doar a unor organisme;

Analiza diagnostic

Obiective

Strategia

ACŢIUNI

- Desfăşurarea de activităţi diverse- Tactici, manavre.

ETAPE1. Analiza diagnostic2. Evaluarea internă3. Evaluarea externă4. Alegerea strategiei

78

Principalele metode de management cunoscute şi utilizate în practică sunt următoarele

- managementul prin obiective;- managementul prin excepţie;- managementul prin bugete;- managementul prin proiecte;- managementul pe produs;- managementul pe bază de plan;

1. Managementul prin obiective (MPO)

Această metodă s-a conturat şi dezvoltat treptat începând cu anii 50.Unii specialişti atribuie conceptul de MPO americanului de origine europeană Peter

Drucker, care în 1954 propune o nouă metodă de management prin care combate fenomenul numit “deviaţionism funcţional” manifestat în marile firme americane. Acesta înseamnă că elemente structurale principale din aceste organizaţii îşi găseau obiective proprii, nivel propriu de activitate, care nu era întotdeauna în concordanţă cu obiectivele generale ale firmei.

Se bazează pe anumite principii:- se subordonează obiectivele individuale celui principal al organizaţiei;- să se asigure în cadrul organizaţiei un climat psihosocial bazat pe motivare

internă astfel încât rapoartele de colaborare între compartimente, între manageri, între angajaţi să predomine în cadrul firmei.

MPO poate fi definit ca un proces în care managerii împreună cu subordonaţii lor identifică şi determină riguros obiectivele până la nivelul executanţilor, proces bazat pe corelarea strânsă a recompenselor şi respectiv a sancţiunilor cu nivelul realizat al obiectivelor prestabilite.

Rezultă astfel co MPO este o metodă de management cu un pronunţat caracter participativ. Ideea de bază a MPO este aceea de a mării probabilitatea de realizare a obiectivelor printr-o participare sporită şi de a obţine o participare sporită prin modul de stabilire şi a obiectivelor şi de a recompensa realizarea acestor obiective. Obiectivele ca ţeluri majore ale organizaţiei se stabilesc pe cale participativă şi prin consens. Participarea constă în aceea că toţi conducătorii compartimentelor implicate în atingerea unor obiective participă la stabilirea lor, obiectivele nefiind impuse de cineva. Este indicat ca nivelul acestora să fie cât mai ridicat, ţinând însă seama de potenţialul fizic al compartimentului şi de posibilităţile ulterioare de dezvoltare a acestui potenţial. Nivelul obiectivelor trebuie acceptat de toţi conducătorii compartimentelor

La baza elaborării MPO au stat o serie de idei preluate din ştiinţa comportamentului şi al relaţiilor umane, cum ar fi:

1. Oamenii lucrează mai bine când cunosc ceea ce se aşteaptă de la ei şi ştiu care este relaţia dintre obiectivele individuale şi cele ale firmei.

Acest lucru se rezolvă în cadrul MPO prin stabilirea de obiective specifice şi măsurabile la toate nivelele ierarhice.2. Oamenii doresc să participe la formularea şi stabilirea obiectivelor globale (ale

organizaţiei) şi ale celor individuale.

79

Acest lucru se realizează în cadrul MPO prin implicarea personalului în determinarea standardelor de performanţă.3. Oamenii simt nevoia de a şti cum lucrează (bine sau rău).Acest lucru îşi găseşte se rezolvarea în cadrul MPO prin organizarea de analize periodice privind aprecierea performanţelor individuale.4. Oamenii simt nevoia să li se recunoască munca lor şi să găsească în aceasta o

cale proprie de dezvoltarea şi realizarea personală.Acest lucru în cadrul MPO se soluţionează prin recompensarea personalului potrivit rezultatelor obţinute de fiecare în parte.Pentru a putea aplica MPO este foarte importantă dobândirea unor cunoştinţe privind

obiectivele. În sens larg prin obiective se înţeleg ţeluri, scopuri sau deziderate cuantificabile pe

care un colectiv, grup sau un individ şi le propune să le realizeze într-un termen stabilit şi cu mijloace predeterminate. În cadrul unei firme se întâlnesc mai multe tipuri de obiective:

1. obiective de bază care se referă numai la obiectivele formulate şi controlate potrivit MPO;

2. obiective funcţionale care nu interesează în mod direct aplicarea MPO, ele fiind de natură administrativă. Ele nu sunt ignorate ci sunt lăsate pe seama funcţionării normale, automate a firmei. De la un ciclu la altul de aplicare a MPO o parte din obiectivele funcţionale pot deveni obiective de bază şi invers;

3. obiective personale sunt obiectivele pe care omul şi le propune lui însuşi.

Caracteristicile generale ale obiectivelor de bază Pentru a deveni eficiente toate obiectivele de bază trebuie să prezinte următoarele

caracteristici:1. Să fie exprimate şi formulate clar, concis şi inteligibil;2. Să fie consecvente faţă de politica şi strategia generală a firmei şi compatibile în

raport cu statutul şi ROF –ul ei.3. Fiecare obiectiv de bază să fie pus sub competenţa decizională a unui singur

manager şi numai a aceluia care este răspunzător de realizarea obiectivului respectiv.

Managerii de la orice nivel ierarhic trebuie să dispună de libertate decizională în a alege sau a modifica metodele şi căile de realizare a obiectivelor ce le revin. Libertatea decizională nu le este limitată decât de prevederile politicii şi strategiei generale ale organizaţiei, de statutul şi regulamente acesteia, de normativele specifice de la nivel naţional.

În fond managerii de vârf sunt interesaţi în primul rând de CE trebuie făcut şi numai pe plan secundar de CUM să se facă acest lucru. Libertarea decizională a managerilor este cea care încurajează manifestarea iniţiativei, a creativităţii şi inventivităţii acestora. Aceste avantaje rămân simple deziderate dacă nu sunt corelate cu conţinutul ROF-ului, cu delegarea competenţei decizionale şi cu responsabilitatea.

Astfel, ROF-ul trebuie să fie adecvat metodei, preîntâmpinând eventualele obstacole în calea aplicării ei, dar nu până într-atât încât să i se subordoneze.

Delegarea competenţei decizionale (a autorităţii) devine necesară în cazurile în care un manager răspunzător de realizarea unui obiectiv nu este îndeajuns de abilitat pentru aceasta.

Specific MPO este principiul răspunderii unipersonale, dar nu o răspundere atribuită pe baza unui regulament sau a unor dispoziţii ierarhice ci o răspundere asumată de către fiecare angajat. Momentul asumării răspunderii de către un angajat coincide cu momentul acceptării obiectivelor ce îi revin, fiind rezultatul unor discuţii directe şi libere pe această temă cu superiorul său.

4. Să fie măsurabile şi comparabile.

80

Evaluarea performanţelor obţinute de managerii titulari de obiective se face prin comparaţia dintre nivelul obiectivelor acceptate ca sarcină de aceştia şi nivelul realizat al acestora. Pentru a putea fi comparabile obiectivele trebuie să fie măsurabile prin intermediul unei unităţi de măsură adecvate sau dacă această unitate de măsură nu poate fi găsită, cu ajutorul unui sistem de calificative, de punctaj, care să reducă la minim subiectivismul aprecierilor.

Standardul (nivelul) de performanţă al obiectivului constituie o convenţie între manager şi subordonat şi se stabileşte cu ajutorul ambelor părţi.

5. Obiectivele individuale, ca elemente din cadrul obiectivelor de bază, trebuie să cointereseze, să motiveze şi să mobilizeze pe titularii acestora.

Obiectivele cointeresează când răspund în acelaşi timp şi intereselor personale ale titularilor respectivi.

Obiectivele motivează când răspund preferinţelor şi înclinaţiilor titularilor respectivi.Obiectivele sunt mobilizatoare când îi solicită titularului toate calităţile personale şi în

general cele ale personalităţii sale, care îi oferă prilejul să arate ce poate.Etapele de aplicare a MPOMPO are un caracter dinamic (în concordanţă cu dezvoltarea organizaţiei) şi un

caracter ciclic (etapele de aplicare ale metodei repetându-se la intervale de timp).Se disting astfel, trei categorii de cicluri:- un ciclu iniţial care are un conţinut legat de introducerea metodei;- mai multe cicluri obişnuite care conţin etape comune tuturor ciclurilor;- un ciclu în care se face evaluarea potenţialului de conducere.În ciclul iniţial, atunci când MPO este aplicat pentru prima dată este necesar ca într-o

primă etapă să se realizeze analiza diagnostic a organizaţiei respective, prin care să se asigure evaluarea întregului potenţial al ei.

Prin mijloace diverse de evaluare:-se estimează toate resursele de care dispune firma;-se analizează situaţia domeniilor cheie, identificându-se punctele forte şi cele slabe

precum şi posibilităţile de dezvoltare;-se elaborează propuneri privind rezultatele cheie.Numai anumite tipuri de realizări şi rezultate ale organizaţiei reprezintă întotdeauna

un succes, oricât de ridicat al fi nivelul lor şi dimpotrivă un insucces ori de câte ori lipsesc sau sunt scăzute. Aceste realizări de succes din cadrul MPO sunt denumite rezultate cheie.

Ex. un spor de producţie nu reprezintă întotdeauna un succes pentru că uneori poate marca o supraproducţie. Dar, un spor de rentabilitate este întotdeauna un succes mai mare sau mai mic. Rezultă că rentabilitatea este un domeniu cheie.

Peter Drucker identifică opt domenii cheie:-rentabilitatea;-situarea şi competitivitatea în cadrul pieţei;-inovaţia;-productivitatea muncii;-performanţele şi atitudinea lucrătorilor;-performanţele şi pregătirea managerilor;-resursele manageriale;-relaţiile cu publicul.După analiza diagnostic ca etapă specifică ciclului iniţial aplicarea MPO presupune

parcurgerea în cadrul fiecărui ciclu a următoarelor trei etape:1. Stabilirea obiectivelor. În această etapă se disting două faze:a).-stabilirea propriu-zisă a obiectivelor. În această fază se stabilesc toate categoriile de obiective, pentru toate nivelel ierarhice ale organizaţiei, obiective ce

81

trebuie să îndeplinească caracteristicile prezentate. Pentru realizarea aceste faze se poate utiliza ca instrument “Fişa obiectivelor cheie”

Fişa obiectivelor cheie

Firma NumeCompartimentul Prenume

1. Activitatea princi-pală a titularului

2. Funcţia actuală 2.Resurse disponi-bilea) Umaneb) Materialec) fonduri fixe

4.Alte activităţi rea-lizate

5.Competenţe de-cizionale

Nr crt

Descrierea obiectivelor Nivelul performan-ţelor

Data de control Observaţii

Înscrierea obiectivelor pentru fiecare titular de obiective încheie prima fază a etapei I-a.

b).-determinarea factorilor care pot îngreuna atingerea obiectivelor şi stabilirea măsurilor pentru eliminarea influenţelor negative ale acestor factori.

Pentru acesta se poate utiliza ca instrument “Planul de acţiune”

Planul de acţiune

Firma NumeCompartimentul Prenume

1. Activitatea princi-pală a titularului

2. Funcţia actuală 2.Resurse disponi-biled) Umanee) Materialef) fonduri fixe

4.Alte activităţi rea-lizate

5.Competenţe de-cizionale

Nr crt

Obiectiv Factori de influenţă Măsuri de contra-carare

Rezultate previzibile

Observaţiile superiorului asupra

acţiunilor întreprinse.

O dată cu stabilirea planurilor de acţiune pentru toate posturile se încheie prima etapă a MPO.

2. Acţiunea managerilor şi a subordonaţilor pentru realizarea obiectivelor. După stabilirea obiectivelor, care grafic se reprezintă sub forma unei organigrame în

care locul funcţiilor îl iau obiectivele, sarcina principală a fiecărui manager este de a-şi mobiliza subordonaţii în realizarea obiectivelor.

Realizarea acestei etape este mult uşurată de faptul că obiectivele sunt cunoscute, înţelese şi acceptate de către întregul personal implicat în aplicarea MPO.

3. Controlul şi evaluarea rezultatelor.În cadrul acestei etape, pe baza “Fişei obiectivelor cheie” şi a “Planului de acţiune”

se evaluează nivelul (standardul) performanţelor realizate.Se realizează în formă specifică în funcţie de nivelul ierarhic la care se manifestă, în

funcţie de modul de cuantificare a obiectivelor şi rezultatelor.La sfârşitul fiecărui ciclu de realizare a obiectivelor se impune o evaluare completă a

rezultatelor, atât pentru cunoaşterea cauzelor care au influenţat negativ nivelul rezultatelor, cât şi pentru cunoaşterea unor noi factori cu influenţă pozitivă şi care nu au fost luaţi în considerare la stabilirea obiectivelor.

82

Instrumentul cu ajutorul căruia se realizează evaluarea rezultatelor este “Fişa de raportare”

“Fişa de raportare”

Firma NumeCompartimentul Prenume

Nr. crt.

Descrierea obiectivelor

Standardul de performanţă

Nivel realizat al performanţelor

Abateri Observaţii (cauzele abaterilor)+ +

După evaluarea rezultatelor se face o revizuire a obiectivelor şi se începe un nou ciclu.

Evaluarea rezultatelor obţinute în cadrul unui ciclu de activitate se încheie cu stabilirea de noi obiective, ce pot rezulta din cele anterioare sau să constituie obiective total noi.

Avantajele MPO :- prin caracterul său participativ antrenează întregul personal al firmei în realizarea

obiectivelor;- permite învăţarea, formarea şi obişnuirea managerilor cu metode şi stiluri

dinamice, flexibile;- asigură dezvoltarea procesului creativ inovativ la nivelul managerilor şi

executanţilor;- utilizarea metodei asigură relaţii mai bune între personal;- creşte motivaţia prin crearea posibilităţilor de apreciere prin prisma rezultatelor

obţinute.Dezavantajele MPO:- inadaptarea la obiective pe termene diverse;- este greu de aplicat în domeniul prestărilor de servicii.

Analiza diagnostic

1.Stabilirea obiectivelor

3.Controlul şi evaluarea rezultatelor

2.Acţiunea ma-nagerilor şi a

subordonaţilor

1.

2.

3.

Evaluarea potenţialului managerilor

4. Reevaluareaobiectivelor

83

MANAGEMENTUL PRIN EXCEPŢIE

Această metodă a fost elaborată şi utilizată în practica managerială în vederea eliminării fenomenului de creştere a volumului de informaţii ce urcă de la nivelurile ierarhice inferioare spre vârful piramidei organizaţionale.

Creşterea volumului şi a complexităţii activităţii din subsistemul condus a determinat o creştere a volumului de informaţii generate la nivelul activităţii de bază.

Lipsa unor sisteme de triere fac ca informaţiile vehiculate spre nivelele ierarhice superioare să fie într-un volum prea mare în raport cu posturile de la aceste nivele.

Pentru eliminarea acestui neajuns, managementul prin excepţie propune aplicarea principiului managerial al excepţiilor, ce se transformă într-un filtru al informaţiilor indiferent de domeniul de activitate în care iau naştere şi de liniile ierarhice pe care circulă.

Conform acestui principiu informaţiile sunt:- informaţii ce reprezintă cazuri normale. Acestea se referă la probleme decizionale ce pot fi rezolvate de managerii de la nivelul ierarhic la care ele apar;- informaţii ce reprezintă cazuri excepţionale. Acestea se referă la probleme decizionale ce depăşesc competenţa managerului de la un anumit nivel ierarhic şi necesită tratarea la nivelul ierarhic următor.Indicatorul care asigură gruparea informaţiilor în normale sau de excepţie este NIVELUL PRELIMINAT (Npr).+t

Np

-t

Npr = Np + t

Np = nivel planificat;t = nivel de toleranţă

Dacă evoluţia valorii efective se abate de la valoarea planificată, depăşind toleranţa admisă rezultă un caz excepţional.

În situaţia apariţiei unui caz excepţional se impun ca necesară intervenţia managerilor de la nivelul ierarhic superior.

Dacă evoluţia valorii efective nu se abate de la valoarea planificată sau nu depăşeşte toleranţele admise, rezultă un caz normal (intervenţiile ce se impun rămân în sarcina managerului care urmăreşte procesul) nivelele ierarhice superioare nu sunt informate.

Etapele metodei:1. Stabilirea nivelurilor planificate. Pentru stabilirea nivelurilor planificate se impune identificarea de criterii specifice

fiecărui domeniu de activitate, nivel ierarhic sau gen de informaţie. Criteriile se vor selecta dintre parametrii specifici ai activităţii desfăşurate şi ele

trebuie să fie cuantificabile, să poată fi urmărite în mod operativ şi să fie pe înţelesul managerilor şi a angajaţilor.

84

Prin stabilirea nivelurilor planificate nu se face altceva decât să se identifice pentru fiecare criteriu selecţionat nivelul considerat normal al acestuia.

2. Stabilirea toleranţelor admise, se realizează prin instrumente specifice pe fiecare domeniu de activitate, gen de informaţii, nivel ierarhic.

Dacă abaterile admise sunt strânse se ajunge la un număr mare de excepţii, aceasta înlăturând avantajele metodei. Când abaterile sunt largi acestea pot conduce la situaţii de nesesizare a managerilor de la nivelurile ierarhice superioare atunci când intervenţia lor este necesară.

Stabilirea abaterilor (toleranţelor) admise nu se poate face după reguli general valabile, dar se poate ţine seama de următoarele recomandări:

- cu cât activitatea este mai importantă toleranţele admise trebuie fixate cu mai multă atenţie;

- toleranţele care se referă la domenii cheie trebuie să fie relativ strânse, datorită faptului că şi unele abateri mici pot avea o influenţă decisivă asupra realizării obiectivelor firmei;

- toleranţele pot fi mai largi în cazul domeniilor de activitate care au mai puţine legături cu celelalte sectoare din cadrul firmei.

De regulă toleranţele sunt bilaterale (atât pentru abateri negative cât şi pentru abaterile pozitive).

3. Stabilirea abaterilor faţă de nivelurile preliminate. În cadrul acestei etape distingem următoarele faze:

- stabilirea valorilor efectiv realizate;- confruntarea valorilor planificate cu cele realizate şi stabilirea abaterilor

inadmisibile;- analiza abaterilor semnificative. Compararea realizărilor efective cu cele previzionate poate fi realizată cu mai multe instrumente:- cu ajutorul tabelelor;- descriptiv;- cu ajutorul graficelor.Instrumentul care stabileşte grafic, nivelul ierarhic care este necesar să intervină în remedierea situaţiei obţinute este cunoscut sub denumirea de “schema cerinţei de intervenţie decizională”

c Perturbaţii grave

b Alarmă a Atenţie

Situaţie An A2 A1 A0 normală

a1 Atenţie b1 Alarmă c1 Perturbaţii grave

85

Fig. Schema cerinţei de intervenţie decizională

An A2 A1 A0

A = nivelul informaţiei

Fig. Schema de principiu a MPE

4. Analiza situaţiei şi intervenţia managerilor.Managerul în cauză va stabili pe baza informaţiilor referitoare la excepţiile de la

desfăşurarea normală a activităţii şi a cauzelor care le generează măsurile ce se impun pentru a intra într-o situaţie normală.

Avantaje:- poate fi utilizată cu orice metodă generală de management;- protejează managerul de un flux de informaţii supradimensionat, unele inutile,

altele ce nu sunt necesare ţinând cont de gradul de delegare a autorităţii;- asigură creşterea mai mare a responsabilităţii managerilor faţă de sarcinile şi

atribuţiile delegate.Dezavantaje:-volum mare de muncă implicat în vederea stabilirii gradului de informaţii ce trebuie urmărite, realizarea calculelor necesare pentru determinarea nivelului abaterilor, compararea nivelelor efective cu cele preliminate, stabilirea abaterilor pe fiecare nivel şi a cauzelor ce au determinat abaterile. Acest dezavantaj poate fi înlăturat prin prelucrarea automată a datelor şi informaţiilor.

MANGEMENTUL PRIN PROIECTE

Modalităţile specifice de adaptare a managementului unei firme la amploarea şi ritmul actual de manifestare a progresului ştiinţifico-tehnic îl reprezintă MPP.

Proiectul este un ansamblul de procese de muncă în mare parte cu caracter de noutate, de natură foarte diferită, a căror realizare urmăreşte îndeplinirea unui obiectiv specific, de mare complexitate.

Caracteristicile unui proiect:-rezultatul final al unui proiect este o unitate sau un număr mic de unităţi, în opoziţie

cu producţia de masă;

M0

M1

M2

Mn

A

86

-în general există un singur cumpărător, un singur beneficiar al proiectului, situaţie diferită de cea existentă în cazul producţiei de masă;

-materialele utilizate sunt de o mare diversitate;-complexitatea problemelor face ca un număr mare de specialişti din domenii diverse

să colaboreze la desfăşurarea lucrărilor;-datorită faptului că în realizarea proiectului sunt implicate importante resurse umane,

materiale şi financiare se impune stabilirea în avans a ordinii de succesiune a operaţiilor, a termenelor de execuţie a acestora, precum şi estimarea necesităţilor de resurse;

-proiectul are un caracter temporar. Perioada de aplicare a MPP se încheie în momentul finalizării proiectului, a acceptării obiectului proiectului de către beneficiar.

Datorită caracterului temporar al proiectului, metoda MPP presupune crearea unei structuri organizatorice temporare ce funcţionează în paralel cu structura organizatorică de bază a firmei.

La nivelul unei organizaţii, metoda poate fi aplicată în trei variante:1. managementul prin proiecte cu responsabilitate individuală;2. managementul prin proiecte cu stat major;3. managementul prin proiecte mixt.

1. Managementul prin proiecte cu responsabilitate individuală

Întreaga responsabilitate pentru derularea proiectului este atribuită de managerul general al firmei unei singure persoane numite “manager de proiect”. El coordonează întregul proiect. Nu are subordonaţi direcţi permanenţi.

Managerii de la diferitele compartimente ale organizaţiei colaborează cu managerul de proiect. Astfel, când este nevoie în executarea unei anumite faze a proiectului, managerul de proiect cere şefilor de compartimente să-i pună la dispoziţie personal din respectivele compartimente. Aceştia rămân subordonaţi ierarhic şefilor din compartimentele unde îşi desfăşoară activitatea permanentă. Ei participă doar temporar la activitatea legată de proiect. Singura persoană care parcurge întregul proiect este managerul de proiect.

Dezavantajele managementul prin proiecte cu responsabilitate individuală:- angajaţii care lucrează temporar pentru proiect sunt înclinaţi să neglijeze

activităţile suplimentare şi temporare legate de proiectul respectiv, pentru că, în aceeaşi perioadă ei sunt subordonaţi ierarhic şefilor de compartimente şi ei trebuie să să-şi execute sarcinile normale de serviciu;

- şefii de compartimente desemnează, de obicei, persoane care nu sunt întotdeauna cei mai competenţi în domeniu;

Avantaje:- se reduc la minim cheltuielile cu personalul;- se foloseşte experienţa muncitorilor şi a specialiştilor din firmă.

2. Managementul prin proiecte cu stat major

Managerul de proiect conduce direct toate activităţile legate de proiect. El are însă în subordine directă un colectiv format din specialişti din diferite domenii necesari în realizarea proiectului.

Managerul de proiect are autoritate ierarhică asupra acestor specialişti.Membrii colectivului sunt desemnaţi de managerul general şi se ocupă în

exclusivitate de proiectul respectiv. În colectiv pot fi incluşi şi specialişti din afara firmei.

3. Managementul prin proiecte mixt

87

Este o combinare a variantelor anterioare, prezentând avantaje şi dezavantaje ale acestora.

Această variantă presupune organizarea unei echipe de stat major dar permite managerului de proiect să solicite pentru execuţia unor activităţi precise participarea temporară a unor specialişti din cadrul compartimentelor firmei.

Punerea în practică a managementului prin proiecte (MPP) presupune parcurgerea următoarelor etape:

1. Definirea generală a proiectuluiAcest lucru se realizează prin:- stabilirea obiectivelor urmărite (tema proiectului);- se încearcă identificarea problemelor ce ar putea să apară în execuţia proiectului;- se stabilesc compartimentele implicate în realizarea proiectului;- se stabilesc criteriile de evaluare a rezultatelor proiectului, nivelele de

performanţă ce trebuiesc realizate.2. Definirea organizatorică a proiectuluiÎn cadrul acestei etape se stabileşte:- tipul de organizare;- sarcinile, competenţele şi responsabilităţile managerului de proiect şi pentru

membrii echipei;- mărimea echipei. 3. Desemnarea managerului de proiect şi a persoanelor care vor participa la

realizarea proiectului;4. Pregătirea firmei pentru aplicarea MPPManagerul de vârf al firmei trebuie să explice managerilor de la nivelele ierarhice inferioare conţinutul metodei, avantajele ce decurg pentru firmă din aplicarea ei, convingându-i de necesitatea sprijinirii acesteia.5. Implementarea MPPSe realizează prin trecerea la realizarea obiectivelor stabilite.6. Controlul realizării proiectuluiÎn cadrul acestei etape se urmăreşte verificarea înscrierii în termenele stabilite şi în criteriile de performanţă pentru fiecare fază a proiectului.7. Evaluarea rezultatelor proiectuluiSe realizează simultan cu etapa anterioară a controlului asupra realizării proiectului. Scopul este luarea unor măsuri de corecţie care să permită respectarea termenelor de execuţie şi încadrarea în nivelul estimat al necesităţilor de resurse.Succesul MPP depinde în mare măsură de managerul de proiect. Acesta trebuie să

fie un bun specialist în domeniul proiectului (să aibă competenţă profesională) cât şi un bun manager (să aibă o capacitate decizională deosebită şi abilitate de a întreţine relaţii umane bune şi de a lucra eficient în echipă).

Aceste calităţi îi sunt necesare managerului de proiect deoarece acesta se confruntă pe parcursul desfăşurării MPP cu situaţii speciale (delicate) cărora trebuie să le facă faţă:

-organizarea pe care o coordonează este temporară;-frecvenţa mai mare a deciziilor neprogramate faţă de activitatea normală;-gradul de incertitudine şi risc este mai mare decât cel cu care se confruntă

managerii din structura permanentă;-stări tensionale mai frecvente decât în activitatea normală, datorate şi diversităţii de

personalitate a celor reuniţi în echipe ce participă la realizarea proiectului.Avantajele metodei:- este cea mai bună soluţie de organizare şi managerizare a proiectelor

inovaţionale pentru că e mai rapidă şi mai practică decât metodele tradiţionale;

88

- pe termen lung are un efect benefic asupra firmei creând legături informale între diversele compartimente, pentru că la terminarea proiectului membrii echipei se reîntorc la compartimentele lor, dar relaţiile dintre ei rămân.

Dezavantajele metodei:- este dificil de armonizat structura temporară cu structura permanentă;- este dificil de găsit un manager de proiect bine pregătit şi dispun să accepte

funcţia;- MPP determină creşterea stărilor conflictuale în interiorul firmei.Aceste dezavantaje (limite) ale MPP pot fi eliminate printr-o pregătire adecvată a metodei de managerul de vârf al firmei şi prin desemnarea unui manager de proiect competent.

MANGEMENTUL PE PRODUS

Tot o metodă generală de management, asemănătoare cu managementul prin proiect este managementul pe produs.

Diferenţele dintre cele două metode sunt:- obiectul metodei îl constituie un produs sau o familie de produse asemănătoare;- caracterul inovaţional (de noutate) al proceselor de muncă din cadrul MPP este

înlocuit în cazul managementul pe produs cu caracterul complex al problemelor legate de activitatea de producţie în condiţii de masă sau de serie mare.

Etapele de aplicare a metodei:1. Stabilirea de către conducerea de vârf a firmei a produsului sau grupei de

produse care va constitui obiectul metodei MPPr.Selectarea produsului se face în funcţie de:- volumul şi ponderea produsului în total producţie;- gradul de complexitate al produsului;- noutatea produsului şi perspectivele vânzării produsului;- strategia generală a firmei.Desigur va fi selectat ca obiect al metodei MPPr produsul care are o pondere mare în

cifra de afaceri, este complex şi competitiv pe piaţă.2. Desemnarea managerului de produsSe recomandă recrutarea lui din rândul specialiştilor cu experienţă în domeniu şi cu

cunoştinţe şi aptitudini manageriale.Dacă predominante pentru produs sunt problemele de natură tehnică, se recomandă

ca în această funcţie să fie numit un cadru tehnic iar dacă problemele sunt de natură comercială sau organizatorică, atunci se recomandă încredinţarea acestui post unui economist.

Pentru managerul de produs desemnat se stabileşte lista sarcinilor, a competenţelor şi a responsabilităţilor. Se formează echipa cu care va lucra managerul de produs,

3. Elaborarea de managerul de produs desemnat de variante strategice privind fabricaţia şi comercializarea produsului respectiv.

Conducerea firmei examinează aceste variante şi ia decizia cu privire la varianta care va fi aplicată. La luarea deciziei participă şi managerul de produs.

4. Efectuarea de modificări de ordin structural organizatoric, informal, decizional şi metodologic în compartimentele de producţie implicate, urmărind să se asigure condiţiile necesare implementării strategiei alese.

Acest lucru se realizează de managerul de produs şi echipa sa şi este însoţit de un amplu proces de informare a personalului privind metodologia metodei şi obiectivele care se urmăresc a fi realizate. 5. Evaluarea periodică a activităţii de fabricaţie şi comercializare a produsului

respectiv.

89

Se recomandă ca evaluarea să se facă corelat cu curba de viaţă a produsului, aceasta şi pentru a identifica inevitabilitatea fazei de declin a produsului.

În momentul în care volumul vânzărilor începe să scadă, şi cu toate cheltuielile suplimentare făcute, situaţia nu mai poate fi îndreptată, atunci conducerea firmei trebuie să decidă oprirea fabricaţiei.

Evaluarea activităţii trebuie să fie însoţită de recompense sau sancţiuni, în funcţie de rezultatele obţinute, aceasta şi pentru a menţine şi dezvolta motivarea personalului în obţinerea de performanţe superioare.

Avantaje:-creşte gradul de raţionalitate a organizării şi desfăşurării producţiei şi desfacerii

principalelor produse ale firmei;-creşte caracterul previzional al activităţii firmei, deoarece aplicarea metodei

presupune elaborarea unei strategii de fabricaţie şi comercializare a produsului (produselor);

-rezultate economice superioare datorate abordării unitare a proceselor tehnice şi economice aferente produsului (produselor) care fac obiectul metodei.

Dezavantaje:-dificultatea asigurării unei autonomii suficiente managerului de produs faţă de

conducerea firmei. Acest dezavantaj se reduce mult ca intensitate atunci când managerul de produs desemnat are potenţialul şi prestigiul necesar iar personalul firmei a fost sensibilizat la avantajele folosirii acestei metode, colaborând eficient cu echipa managementului pe produs.

90

MANAGEMENTUL PRIN BUGETE

Managementul prin bugete este o metodă de management prin care atât stabilirea obiectivelor fundamentale şi derivate cât şi evaluarea rezultatelor obţinute se face sub formă financiar-contabilă folosind unităţi de măsură monetare.

Bugetul poate fi considerat ca un program pe o anumită perioadă exprimat în termeni financiari, prin care se prevăd cote părţi din ansamblul resurselor aferente realizării unui obiectiv de către o anumită subdiviziune organizatorică.

Orice buget se caracterizează prin:-obiective;-perioade;-resurse;-responsabilităţi.Clasificarea bugetelor.1) – după sfera de cuprindere:- bugete generale, elaborate pentrui obiectivele fundamentale ale organizaţiei. Ele

constituie rezultatul unui întreg proces de bugetare desfăşurat pentru elaborarea subbugetelor componente;

- bugete parţiale, elaborate pentru realizarea unor subobiective ce derivă din obiectivele fundamentale.

2) – din punct de vedere al responsabilităţii:- bugete pe compartimente şi pe posturi de conducere;- bugete pe produse, proiecte sau activităţi. Se întocmesc în funcţie de timpul

necesar realizării produsului, proiectului sau activităţii respective.3) – după periodicitate:- bugete periodice, ce se realizează pentru o anumită perioadă (an, trimestru,

lună);- bugete continue (glisante) elaborate pentru o periodă dar cu posibilitatea

completării lor continue pe măsura expirării subperioadei dinainte stabilite.Aplicarea managementului prin bugete presupune parcurgerea următoarelor etape:1) Dimensionarea obiectivelor sub formă de indicatori financiari. Se realizează

începând de la vârful piramidei organizaţionale şi se continuă cu defalcarea la un grad de detaliere permis de posibilitatea asigurării şi prelucrării informaţiilor. Principalele surse de date le constituie previziunile făcute pe baza analizei ultimelor bugete elaborate şi a evidenţelor contabile.

2) Elaborarea sistemului bugetelor la nivelul firmei. Se realizează în raport cu structura organizatorică, pe funcţiuni, nivele ierarhice şi compartimente.

3) Organizarea sistemului informaţional pentru completarea bugetelor. Asigurarea cu informaţiile necesare completării bugetelor se face de jos în sus (invers decât sensul elaborării bugetelor şi stabilirii obiectivelor).

4) Coordonarea sistemului de bugete . Este necesară această acţiune pentru eliminarea eventualelor discordanţe dintre bugetele componente ale bugetului general.

5) Controlul şi evaluarea realizărilor. Parcurgerea acestei etape are ca scop stabilirea abaterilor dintre nivelul previzionat al obiectivelor şi cel realizat şi adoptarea unor măsuri de încadrare în nivelul prevăzut.

Avantajele managementului prin bugete:- exprimarea obiectivelor în termeni financiari permite conducerii un control

permanent al resurselor financiare şi, implicit, al tuturor resurselor;

91

- permite managerilor să-şi concentreze eforturile spre reducerea costurilor de producţie şi creşterea eficienţei economice a activităţilor desfăşurare în cadrul firmei.

Dezavantajele managementului prin bugete:- aplicarea metodei necesită un volum mare de muncă pentru completarea

formularelor utilizate;- operativitate redusă datorată unor circuite informaţionale lungi ( informaţiile trec la

contabilitate, la analiză bugetară şi apoi la conducere).

92

carea se bazează pe un model specific de planificare şi contol în care obiectivele sunt cu precădere financiare (rentabilitate, profit) sau se măsoară în unităţi monetare şi îmbracă o expresie contabilă.

MPB dă posibilitatea managerilor din cadrul unităţilor economice să realizeze în cadrul aceleiaşi aplicaţii două faze ale procesului de conducere:

- să prefigureze viitorul organizaţiei sub forma unor obiective realizabile şi stabilite în unităţi de măsură;

-să controleze evoluţia realizărilor cu ajutorul informaţiilor privind execuţia bugetului. Această metodă nu îşi propune realizarea de economii. Scopul acestei metode este

de a găsi posibilităţile de multiplicare a resurselor pentru multiplicarea profitului.Bugetul este un plan pentru o anumită perioadă care se expimă în unităţi şi termeni

financiari şi care prevede ponderea din ansamblul resurselor care sunt destinate realizării unui obiectiv scadent la sfârşitul perioadei de plan şi aferent unei anumite responsabilităţi din cadrul unităţii economice.

Considerat ca sistem, bugetul trebuie să asigure corelarea a patru tipuri de factori:Resursele în această metodă apar atât ca alocaţii sau cheltuieli normate cât şi ca

venituri. Metoda MPB trebuie să ia în considerare trei principii de bază:- participarea;- realismul;- flexibilitatea.Participarea presupune ca întregul personal, dar mai ales managerii să participe

constructiv la acţiunea de elaborare a sistemului bugetar precum şi la execuţia acestuia.Realismul înseamnă că nivelul obiectivelor şi cel al normativelor ce stau la baza

alocării resurselor să fie raţionale, adică obiectivele trebuie să fie mobilizatoare dar nu deosebit de ambiţioase pentru ca să nu poată fi reale.

Flexibilitatea în faza de proiectare (elaborare) a bugetului constitue un criteriu de raţionalitate. În execuţia bugetară, flexibilitatea trebuie să dea posibilitatea de adaptare a sistemului prin diferite mijloace (ex. normative variabile în raport cu anumite schimbări).

În cadrul metodei MPB se crează un sistem de management în care există un număr mare de bugete. Acestea trebuie să fie bine definite pe baza unor criterii.

În funcţie de criteriul natura şi diversitatea obiectivelor identificăm.-bugetul obiectiv adică fiecare obiectiv are bugetul său.-bugete ale proiectelor sau ale resurselor pentru anumite proiecte. Se elaborează

atunci când obiectivele au un termen lung de realizareelaborare.-bugete pe activităţi (pentru activitatea de personal, de producţie, comercială). În funcţie de impactul cu timpul identificăm:- bugete periodice care se referă exact la perioada caracteristică de timp (1 an, 1

lună);- bugete neperiodice;- bugete cu desfăşurare continuă o limită a resurselor care raportat la timp nu mai

contează;- bugete glisante se caracterizează prin faptul că pe lăngă perioadele pentru care

sunt întocmite mai cuprind resursele pentru o altă perioadă , asigurând continuitatea activităţii până se trece la un nou buget.

În funcţie de responsabilitate există atâtea bugete câţi destinatari sunt luaţi în considerare, fiecare destinatar fiind un centru de responsabilitate.

Prin responsabilitate înţelegem atât competenţele centrelor de responsabilitate de care depind şi nivelul resurselor alocate cât şi răspunderea în ceea ce priveşte obţinerea rezultatelor prevăzute în urma execuţiei bugetare.

Bugetul devine singurul instrument de repartizare a resurselor. Avantajele sunt cele de la MPO.

93

3. Metode şi tehnici specifice de management(referat 11)

3.1.Metode de stimulare a creativităţii personalului(referat 12)

1. Brainstormingul

Brainstormingul este o metodă care pe calea discuţiei în grup urmăreşte obţinerea a cât mai multe idei, soluţii privind modul de rezolvare a unor probleme, în speranţa că în rândul lor se va găsi şi soluţia optimă căutată.

Pornindu-se de la premisa că orice lucru se poate realiza mai bine şi de la faptul că idei în acest sens se găsesc în stare latentă în oricare colectiv, această metodă îşi propune să creeze climatul psiho-social potrivit pentru exprimarea ideilor şi apoi valorificarea celor mai bune.

Pentru aplicarea metodei este necesară respectarea unor reguli:- crearea unui climat care să accepte orice idee, oricât de nerealizabilă ar părea;- eliminarea evaluării ideilor în timpul şedinţei;- propunerile (ideile, soluţiile) prezentate să fie scurte;- încurajarea participanţilor să emită noi idei privind ideile deja emise;- programarea şedinţei la o oră la care participanţii sunt odihniţi (la începutul

programului);- menţinerea unei atmosfere destinse şi desfăşurarea şedinţei într-un loc cu aspect

plăcut;- înregistrarea exactă şi completă a ideilor emise.Aplicarea practică a metodei presupune parcurgerea a trei etape şi anume:1. Pregătirea discuţiei (şedinţa)În cadrul acestei etape se desfăşoară următoarele acţiuni :- se stabileşte şi se delimitează problema care va fi pusă în discuţie;- se aleg participanţii la discuţii (între 5 şi 12 persoane) şi conducătorul grupului. Se

recomandă ca aceştia să fie specialişti în domenii diferite şi de la acelaşi nivel ierarhic;

- se pregătesc condiţiile pentru desfăşurarea discuţiei.2. Discuţia (şedinţa propriu-zisă)Această etapă cuprinde o fază introductivă şi o fază a discuţiilor.a). În faza introductivă conducătorul grupului expune succint şi clar problema pentru care se caută soluţii de rezolvare precum şi modul de desfăşurare a şedinţei;b). În faza discuţiilor fiecare participant îşi prezintă soluţiile în rezolvarea problemei. Se recomandă ca preşedintele grupului să nu participe cu idei pentru a nu inhiba membrii grupului. Durata şedinţei este recomandată să se încadreze între 20minute şi 1 oră.Toate ideile şi soluţiile prezentate se înregistrează.3. Selecţia ideilor Această etapă se realizează de specialişti care grupează ansamblul ideilor înregistrate în etapa anterioară în următoarele grupe:- idei neutilizabile;- idei ce se pot utiliza imediat;- idei ce se pot utiliza în viitor.

94

La prima vedere s-ar părea că numai ideile ce se pot utiliza imediat prezintă importanţă, dar o analiză mai atentă arată că şi cunoaşterea celorlalte idei are o importanţă deosebită.

O bază pentru evaluarea ideilor de către specialişti o poate constitui şi ierarhizarea ideilor, acţiune care este recomandabil să o facă participanţii la şedinţă. În special pentru identificarea primelor cinci idei, soluţii, apreciate de participanţi ca fiind cele mai importante.

2.Sinectica

Este o metodă specifică de stimulare a creativităţii bazată pe asociaţii libere de idei şi pe folosirea principiilor şi mecanismelor creativităţii indivizilor.

S-a ajuns la această metodă de la faptul că numeroase soluţii originale, valoroase nu sunt rezultatul unor eforturi îndelungate ci au apărut dintr-o idee spontană, dintr-o sclipire de inteligenţă.

Sinectica urmăreşte să stimuleze procese creatoare, care de altfel se desfăşoară în mod natural, existând o asemănare între fazele procesului creator în general şi fazele metodei, astfel:

Procesul creator în general se realizează în următoarele faze:1) – problema este obiectul unei preocupări intense realizându-se activităţi de

informare, înţelegere a problemei, structurare şi căutare a posibilităţilor de rezolvare;

2) - are loc îndepărtarea cercetătorului de problemă şi îndreptarea spre probleme cu tensiune intelectuală mai redusă;

3) – formarea de legături prin gândire, asociere, comparaţie, între elementele descoperite şi problema de soluţionat;

4) – cercetătorul printr-un efort intelectual, prin sclipire intelectuală sau printr-o idee spontană caută soluţia problemei.

Fazele metodei sunt asemănătoare:1). - definirea exactă a problemei supuse rezolvării;2). –îndepărtarea în timp şi spaţiu de problemă;3). - legarea elementelor descoperite în faza de înstrăinare de problema ce trebuie rezolvată;4).- formularea unor puncte de vedere noi, surprinzătoare pentru rezolvarea problemei.Metoda a fost elaborată de o echipă condusă de William Gordon şi are la bază

următoarele idei :- creativitatea este latentă în fiecare individ;- creativitatea este mult mai apropiată de procesul emoţional decât de raţiune şi

intelect;- ideile se produc prin asociere, adică în cadrul creaţiei individuale cât şi în cadrul

creaţiei de grup;- oamenii cu un moral scăzut sunt mai puţin creativi, deoarece moralul scăzut strică

echilibrul interior al individului şi prin aceasta slăbeşte nivelul creativităţii. De aceea, în cadrul metodei se acordă o mare importanţă stărilor psihologice ale cercetătorului, în special sentimentul euforic pe care îl trăieşte acesta la întrezărirea unei soluţii.

Mecanismele operaţionale utilizate de sinectică în procesul de creaţie sunt:a) transformarea neobişnuitului şi noului în elemente familiare (obişnuite) prin

plasarea problemei într-un cadru cunoscut;b) transformarea elementelor familiare în elemente neobişnuite prin schimbare,

inversare, modificare.

95

Succesul metodei este condiţionat în mare măsură de componenţa grupului. Se recomandă ca acest grup să fie format din 5-8 persoane, cu o pregătire cât, mai variată, majoritatea trebuind să o constituie nespecialiştii.

Nespecialiştii se pot detaşa mai uşor de soluţiile existente, fac mai uşor analogii noi în comparaţie cu un specialist. Acesta (specialistul) nu poate lipsi din cadrul grupului, lui revenindu-i sarcina de a orienta grupul spre căi care i se par că au cele mai multe posibilităţi practice de soluţionare.

3.Metoda PHILIPS 66 (REUNIUNEA PHILIPS 66)

Conform acestei metode se organizează o reuniune cu participarea unui număr mare de persoane (până la 30) iar specificitatea metodei constă în faptul că aceste persoane sunt împărţite în grupuri de câte 6 iar durata discuţiilor este limitată la 6 minute. De aici denumirea de 66. Philips provine de la numele celui care a descris-o Donald Philips de la Universitatea Michigan.

Grupurile se constituie pe principiul eterogenităţii iar reprezentantul grupului ales din cei şase participanţi notează toate părerile exprimate în cadrul discuţiilor.

Opiniile fiecărui grup sunt prezentate în cadrul unei reuniuni generale de reprezentantul grupului respectiv, după care au loc dezbateri asupra acestora. În final se trece la alegerea soluţiei de rezolvare a problemei, care este însuşită de toţi participanţii.

4.Matricea descoperirilor

Această metodă este concepută pentru generarea de noi idei, pe baza efectuării de o manieră sistematică, a tuturor combinaţiilor posibile între factorii de un anumit fel, sau între factori aparţinând unor categorii diferite.

Matricea descoperirilor se prezintă sub forma unui tabel cu dublă intrare, în care factorii sau variabilele care se combină sunt aşezaţi pe orizontală şi verticală. În acest fel se realizează toate combinaţiile posibile de câte două elemente, chiar dacă aparent între ele nu există legături.

Pentru punerea în practică a acestei metode trebuiesc parcurse următoarele etape:- diagnosticarea domeniului în care se doreşte obţinerea de idei sau soluţii noi;- identificarea şi evaluarea tuturor variabilelor semnificative implicate;- realizarea tuturor combinaţiilor de două sau mai multe variabile cu ajutorul unei

matrice bi sau tridimensionale;- examinarea combinaţiilor rezultate şi gruparea lor în funcţie de utilitate în trei

grupe: aplicabile în prezent, aplicabile în viitor, soluţii ce nu se pot aplica;- analiza şi caracterizarea soluţiilor ce se pot aplica în prezent din punct de vedere

al resurselor necesare şi efectelor generate;- prezentarea acestor soluţii managerilor în vederea finalizării lor sub formă de

decizii şi acţiuni.Metoda se poate utiliza atât pentru găsirea pentru un nou produs, cât şi pentru

elaborarea strategiei de dezvoltare a organizaţiei. Prin inventarierea tuturor factorilor economici, tehnici, tehnologici şi de altă natură, prin combinaţiile realizate între aceştia pot fi identificate soluţii noi la care accesul în alte condiţii ar fi fost aproape imposibilă.

Dezavantajul metodei este generat de caracterul laborios al acesteia şi de nevoia de a deţine importante cunoştinţe economice, tehnice şi de altă natură.

96

Matricea descoperirilor se poate utiliza în toate domeniile de activitate ale managementului unde soluţiile sunt rezultanta unor variabile precis identificate şi aplicabile. Cel mai frecvent se recomandă această metodă în managementul financiar, producţiei şi comercial.

5.Metoda Delbecq

Această metodă urmăreşte obţinerea unor idei noi în vederea soluţionării unor probleme pe baza maximizării participării membrilor grupului. Problema de soluţionat este definită ca o diferenţă între situaţia actuală şi cea ideală, ambele percepute de angajaţii firmei. Soluţionarea problemei constă în reducerea cât mai mult a acestui decalaj. Originalitatea metodei rezidă în îmbinarea creativităţii indivizilor cu cea a grupului, permiţând fiecăruia să se exprime la nivelul maxim al posibilităţilor.

Două reguli stau la baza metodei:1.- orice fază a muncii în grup este precedată de o fază individuală, în scris;2.- în cursul fazei muncii în grup, intervenţiilor orale individuale li se acordă un timp limitat, fiind efectuate succesiv de fiecare component. Pentru aplicarea cu succes a metodei este necesar ca:- participanţii să posede anumite cunoştinţe despre problema abordată;- să fie motivaţi să participe la rezolvarea ei;- problema supusă rezolvării să nu fie nici prea vastă nici prea îngustă;- participanţii să facă aprecieri în perioadele stabilite pentru acest lucru;- coordonarea se face de un animator al grupului.Avantajele folosirii metodei Delbecq:- contribuie la obţinerea de soluţii creative pentru probleme precis definite cu care

se confruntă managerii unei organizaţii;- valorifică într-o măsură mai mare potenţialul creativ inovativ al unei părţi a

personalului unei organizaţii;- contribuie la obişnuirea managerilor de a-şi raporta realizările la o situaţie ideală

ceea ce influenţează pozitiv rezultatele obţinute.Cea mai mare problemă în aplicarea acestei metode este dificultatea în definirea

precisă a decalajului între situaţia actuală şi cea ideală în domeniul abordat.

3.2.Metode şi tehnici utilizate în elaborarea previziunilor(referat 11)

1.Tehnica Delphi

Tehnica Delphi este o anchetă prin care se urmăreşte obţinerea unor informaţii privind dezvoltarea unor evenimente viitoare cu scopul elaborării unor previziuni sau a unor strategii. Numele metodei vine de la oraşul grecesc Delphi unde legenda spune că în antichitatea s-ar fi găsit preotese ale zeului Apollo ce puteau să prevadă viitorul.

Aplicarea metodei presupune parcurgerea următorilor paşi:1. Constituirea unui grup de experţi. Aceştia trebuie să fie competenţi în domeniul

studiat, cu un orizont foarte larg de cunoaştere şi cu idei orientate spre viitor. Este de dorit ca experţii să fie independenţi între ei, deci să lucreze în instituţii diferite, în oraşe diferite, ideal ar fi ca nici să nu se cunoască între ei.

2. Elaborarea unui chestionar. În chestionar se arată problemele pentru care se solicită opiniile. În general se pun mai multe întrebări , care este de dorit să fie

97

independente între ele, cu alte cuvinte răspunsul la o întrebare să nu condiţioneze răspunsul la o altă întrebare. Chestionarul se expediază prin poştă, însoţit de o scrisoare explicativă, în care se indică scopul, modul de răspuns aşteptat şi data până la care se doreşte primirea răspunsului.

3. Analiza răspunsurilor. Pentru fiecare întrebare din chestionar se construieşte un grafic care conţine structura răspunsurilor specialiştilor. Pe baza rezultatelor obţinute în urma prelucrării primului chestionar se alcătuieşte un al doilea chestionar. Acesta are aceleaşi întrebări dar în el se precizează care sunt rezultatele obţinute în urma prelucrării primului chestionar. La cel de-al doilea chestionar specialistul fie va răspunde cu acelaşi răspuns ca la primul fie în funcţie de răspunsurile celorlalţi specialişti îşi va schimba punctul de vedere. Rezultatele celui de-al doilea chestionar se prelucrează la fel şi se construieşte un al treilea chestionar în care, la fiecare întrebare se prezintă şi argumentele celor ce se abat de la răspunsurile majoritare. Rezultatul obţinut la procesarea celui de-al treilea chestionar va fi cel final. În marea majoritate a cazurilor, pe parcursul acestor runde iterative numărul specialiştilor ce se îndreaptă spre acelaşi răspuns creşte continuu. Uneori pot apărea două grupe de specialişti care aleg soluţii distincte. Acest lucru este explicat prin faptul că:

- în domeniul respectiv există două şcoli, fiecare cu părerea ei;- întrebarea pusă a fost neclară;- experţii au pornit la formularea răspunsului de la premise total diferite. În acest

caz este interesant de detaliat, poate apare o idee nouă, neexpoatată.Această metodă este costisitoare şi de aceea se recomandă să fie utilizată numai pentru problemele cele mai importante.

2.Tehnica scenariilor

Se bazează pe tehnica folosită în cinematografie. Se elaborează un scenariu de dezvoltare a unui eveniment care în momentele critice impune o opţiune pentru una sau alta din alternativele posibilele.

Un scenariu este o previziune care se elaborează pornind de la un număr finit de ipoteze urmărind efectele realizării sau nerealizării lor asupra stării unui sistem, printr-o analiză logică care ţine seama atât de modul de comportare cel mai probabil al factorilor de decizie cât şi de modul în care diferite ipoteze se influenţează reciproc.

Scenariile se impun din ce în ce mai mult ca o tehnică eficientă de prognoză deoarece perioada zilelor noastre este caracterizată printr-o serie de tendinţe care fac dificilă aplicarea multor altor tehnici de prognoză. Azi constatăm că:

- gradul de incertitudine privind evoluţiile viitoare creşte continuu;- numărul interdependenţelor creşte de asemenea;- ritmul schimbărilor este tot mai accelerat;Un scenariu permite, pornind de la soluţiile alternative pe care ni le oferă, un

raţionament care să ne permită ca în final să luăm cele mai bune decizii. Primul pas în construcţia unui scenariu constă în identificarea variabilelor cheie ale

sistemului şi explicarea acţiunii lor asupra sistemului în corelaţie cu celelalte variabile.Acest prim pas reprezintă construirea bazei scenariului.Urmează apoi evoluţia, etapă în cadrul căreia urmează să vedem cum evoluează

sistemul sub efectul variabilelor cheie a restricţiilor şi a elementelor favorabile.Al treilea pas îl reprezintă descrierea sistemului la momentul ales din viitor şi

aceasta se poate face folosind tehnicile uzuale de prognoză. Este de dorit ca descrierea

98

obţinută să fie cât mai detaliată, deoarece pornind de aici urmează să se definească strategiile posibile şi în final să se aleagă strategia optimă de urmat.

3.Tehnica Pattern

Este un procedeu care îşi propune stabilirea drumului şi a momentului de atingere a unui obiectiv deosebit de important.

Particularitatea metodei constă în inversarea procesului de gândire în sensul că mai întâi se stabileşte momentul atingerii obiectivului şi ulterior se stabileşte programul general şi programele parţiale pentru atingerea obiectivelor.

Această metodă s-a utilizat prima dată la NASA la programul Apollo.Avantajul metodei: scopul predomină iar mijloacele nu mai contează.

3.3.Şedinţa

Cea mai frecvent utilizată metodă de management, şedinţa, este din păcate adesea tratată superficial, nefiind considerată o metodă a managementului ştiinţific.

Şedinţa reprezintă o reuniune de mai multe persoane pentru un scurt interval de timp sub coordonarea unui manager, în vederea soluţionării în comun a unor sarcini cu caracter informaţional şi decizional.

Şedinţa reprezintă principala modalitate de transmitere a informaţiilor într-o organizaţie, calitatea ei condiţionând sensibil calitatea managementului din acea organizaţie.

În funcţie de conţinut şedinţele se pot grupa în mai multe grupe:Şedinţele de informare care au ca obiectiv furnizarea de informaţii angajaţilor,

managerilor sau colaboratorilor, referitoare la anumite probleme. Aceasta se realizează periodic: săptămânal, decadal, lunar etc. fie, şi mai frecvent, în funcţie de necesităţi.

Şedinţele decizionale au în vedere adoptarea cu participarea celor prezenţi la şedinţă a anumitor decizii. Conţinutul acestor şedinţe vizează preponderent prezentarea, formularea şi evaluarea de variante decizionale vizând realizarea anumitor obiective.

Şedinţele de armonizare au drept conţinut principal punerea de acord a acţiunilor managerilor şi a personalului unor compartimente situate pe acelaşi nivel ierarhic sau pe nivele apropiate în cadrul structurii organizatorice. De regulă, sunt şedinţe operative, convocate cu o frecvenţă aleatorie în funcţie de necesităţile realizării unor obiective, planuri sau programe, caracterizate prin sferă de cuprindere şi complexitate ridicată.

Şedinţele de explorare pun accent pe investigarea viitorului organizaţiei. Acestea sunt destinate amplificării creativităţii, formând de regulă, conţinutul unor metode de sine stătătoare cum ar fi: brainstormingul, sinectica, Delbecq etc.

Şedinţele eterogene întrunesc elemente de la două sau mai multe tipuri de şedinţe prezentate mai sus, fiind organizate cu precădere la nivelul managerilor de vârf şi de mijloc ai organizaţiei. Sunt cel mai frecvente într-o organizaţie economică.

Utilizarea metodei şedinţei presupune obligatoriu parcurgerea a patru etape: pregătire, deschidere, desfăşurare şi finalizare.

Pregătirea unei şedinţe are influenţe asupra eficacităţii acesteia. De aceea trebuie să se ţină cont de următoarele recomandări:

- stabilirea unei ordini de zi judicioase;- formularea problemelor înscrise pe ordinea de zi cu maxim de claritate, astfel

încât fiecare persoană convocată să cunoască cu precizie obiectivul şi domeniul ce urmează să fie abordat;

99

- în stabilirea participanţilor la şedinţă este important să se identifice managerii şi executanţii implicaţi direct în problemele abordate, evitându-se mărirea nejustificată a numărului de persoane invitate la şedinţă;

- elaborarea de materiale pentru şedinţă cât mai scurte şi care să fie trimise participanţilor cu cel puţin 1-2 zile înainte;

- în cazul şedinţelor ocazionale pentru stabilirea datei este indicată consultarea persoanelor implicate sau cel puţin anunţarea lor din timp;

- în cazul şedinţelor cu caracter periodic este bine ca derularea lor să aibă loc în aceleaşi zile şi la aceleaşi ore pentru formarea de obişnuinţe la participanţi privind pregătirea şi prezenţa la aceste reuniuni;

- stabilirea locului de desfăşurare a şedinţei în funcţie de obiectivele urmărite; indiferent de tipul şedinţei, mobilierul trebuie să fie confortabil, să nu pătrundă zgomote din exterior, să existe aparatură audio-vizuală;

Pentru ca o şedinţă să fie eficientă este necesar ca pe parcursul ei să fie respectate anumite reguli.

Pentru etapa de deschidere acestea sunt:- deschiderea şedinţei să aibă loc la ora comunicată;- obiectivele şedinţei să fie clar formulate;- ideile să fie pozitiv prezentate, utilizându-se un limbaj atractiv;- expunerea introductivă să se limiteze la 1-2 minute;- stabilirea de comun acord cu participanţii a duratei totale a şedinţei şi dacă există

pericolul unor luări de cuvânt excesiv de lungi, a duratei maxime a unei luări de cuvânt.

Pentru derularea şedinţei regulile recomandate sunt:- sublinierea în idei noi, soluţii eficiente, astfel încât să stimuleze participarea activă

a celor prezenţi la îndeplinirea scopurilor urmărite;- intervenţia promptă în cazul divagării de la subiect, a expunerilor ce pun în

evidenţă cunoştinţele, meritele unor persoane fără a contribui la soluţionarea problemelor ce constituie obiectul şedinţei;

- imprimarea unui ritm al discuţiilor care să asigure încadrarea în perioada stabilită, concomitent cu realizarea obiectivelor stabilite.

Pentru închiderea şedinţei regulile ce trebuie respectate sunt:- limitarea duratei şedinţei la 1-1,5 ore, aşa cum indică marea majoritate a

specialiştilor;- intervenţia finală a conducătorului şedinţei trebuie concisă, să se refere la

principalele decizii, acorduri, puncte de vedere exprimate , facilitând reţinerea lor de către participanţi, inclusiv a poziţiei managementului faţă de acestea;

- elementele deosebit de importante este recomandabil să fie transmise şi în scris participanţilor, cel mai târziu în ziua următoare reuniunii.

În general aceste reguli sunt valabile tuturor tipurilor de şedinţe. Desigur, în cazul unei anumite categorii de şedinţe, unele din acestea au o pondere mai mare sau mai mică sau apar elemente suplimentare.

Avantajele utilizării şedinţei:- creşte nivelul de informare a personalului;- fundamentarea mai temeinică a deciziilor;- creşte coeziunea în cadrul compartimentelor;- facilitează schimbul de experienţă între angajaţi.Dezavantajele şedinţei:- consum mare de timp;- reduce operativitatea rezolvării unor probleme;- reduce responsabilitatea unor manageri.

100

Şedinţa se recomandă în toate situaţiile manageriale, a căror soluţionare impune participarea mai multor persoane.

101