Costel STANCA

MANAGEMENTUL CALITĂŢII ÎN TRANSPORTURI – suport de curs

1.1. Definirea calităţii

Există mai multe definiţii ale calităţii date în timp de autori care au abordat acest domeniu. De exemplu, J.M. Juran prin calitate înţelegea corespunzător pentru utilizare, iar P. Crosby conform cu cerinţele.

Definiţia utilizată cel mai des în prezent este cea dată de standardul ISO 9000: “Calitate = măsura în care un ansamblu de caracteristici intrinseci îndeplinesc cerinţele”.

Deşi avem uneori tendinţa ca atunci când folosim termenul calitate să ne gândim la produse cu caracteristici deosebite şi performanţe ridicate, definiţia de mai sus arată că putem să asociem termenului atât atribute positive (bună, excelentă), cât şi negative (slabă).

Nivelele definite pentru diferite produse sau servicii, aşa cum sunt stelele la hoteluri, nu se referă la calitate în accepţiunea de mai sus, ci arată categoria sau clasa, fiecare dintre acestea răspunzând altor cerinţe.

Având în vedere corelarea acestui termen cu cerinţele este important ca acestea să fie identificate şi adresate corespunzător astfel încât să se obţină satisfacţia clientului.

Surse de cerinţe specifice sistemelor de management al calităţii sunt:

clienţii (prin contracte, comenzi etc.);

reglementările legale aplicabile în vigoare;

standardele a căror aplicare a fost decisă de conducerea de vârf (de ex. ISO 9001);

documentele interne ale organizaţiei.

1.2. Evoluţia conceptelor privind calitatea Preocuparea privind calitatea produselor şi serviciilor este foarte veche, conceptele asociate

acesteia evoluând în timp, odată cu mediul economic. Cu mai mult timp în urmă atenţia companiilor era focalizată mai ales pe controlul calităţii, proces

ce presupunea inspecţia produselor şi selectarea pentru a fi livrate la client numai a celor care îndeplineau cerinţele definite.

Activitatea este specifică inspectorilor de calitate (CTC= control tehnic de calitate), care deseori confirmă trecerea inspecţiei calităţii prin ştampilare, etichetare sau poansonare.

Ulterior preocupările privind calitatea s-au extins către demersuri continue, de natură să detecteze eventualele surse de neconformităţi şi să le elimine înainte ca acestea să îşi producă efectele, realizând astfel asigurarea calităţii şi reuşind să furnizeze încrederea că organizaţia este în măsură să îndeplinească cerinţele privind calitatea.

Activitatea implică şi coordonatorii structurilor organizatorice, care urmăreasc fluxurile de materii prime şi date, asigurându-se că procesele sunt desfăşurate în condiţiile stabilite.

În acestă perioadă apar primele standarde ce adresează sistemele aplicate în domeniul calităţii. Evoluţia preocupărilor în domeniu conduce la dezvoltarea şi controlarea proceselor privind

calitatea, implicând managementul de vârf, dar şi întreg personalul organizaţiei, realizându-se astfel managementul calităţii.

Păstrând toate componentele anterioare de control şi asigurare a calităţii, managementul calităţii include demersurile şi angajamentul de îmbunătăţire continuă a organizaţiei.

Domeniul conceptual privind calitatea s-a dezoltat în continuare. Au fost introduse concepte noi precum managementul calităţii totale, care sunt în atenţia organizaţiilor orientate către excelenţă.

2. Principiile managementului calităţii

În literatura de specialitate au fost definite în mai multe rânduri principiile de bază ale domeniului, acestea fiind adapate odată cu dezvoltarea acestuia. Având în vedere aplicarea extinsă în prezent în cadrul sistemelor de management al calităţii din transporturi a cerinţelor definite de seria de standarde ISO 90001, în continuare sunt arătate cele opt principii de bază incluse în aceasta (Fig.2.1).

1 SR EN ISO 9000:2006, Sisteme de management al calităţii. Principii şi vocabular, Asociaţia de Standardizare din România

Fig. 2.1 Principii de bază ale managementului calităţii

Ele au rolul de a crea un cadru general de aplicare a conceptelor de management al calităţii în diferite tipuri de organizaţii, observându-se o legătură structurală între acestea şi componentele sistemelor ce adresează managementul calităţii.

2.1. Orientarea către client Piaţa fiind, în mod evident, cea care generează şi dezvoltă orice activitate comercială, putem

considera orientarea către client cel mai important principiu al managementului calităţii. Putem observa că demersurile organizaţiilor în domeniul calităţii debutează cu identificarea

cerinţelor clienţilor şi urmăresc cu continuitate atingerea şi depăşirea aşteptărilor acestora. În plus, organizaţiile au obligaţia de a identifica toate părţile interesate (clienţi, acţionariat,

angajaţi, furnizori, parteneri, autorităţi, societate) şi de a se orienta către necesităţile şi aşteptările lor. Trebuie remarcat faptul că existenţa într-un mediu aflat în continuă schimbare presupune şi

adaptarea organizaţiei la noile cerinţe identificate ale părţilor interesate. Putem sintetiza necesităţile şi aşteptările părţilor interesate astfel:

clienţi: o caracteristici de calitate ale produselor şi serviciilor; o preţ adecvat performanţelor produsului/ carecteristicilor serviciului; o condiţii de livrare / furnizare.

angajaţi: o mediu de lucru; o remunerare adecvată; o siguranţa locului de muncă; o perspectiva de dezvoltare a carierei.

acţionariat: o profit şi dezvoltare durabilă; o transparenţă.

parteneri (inclusiv furnizori, vezi 2.8): o capacitatea de a avea beneficii de ambele părţi (win-win); o durabilitatea parteneriatului.

autorităţi: o respectarea cerinţelor legale şi de reglementare (inclusiv a celor locale).

societatea în ansamblu: o responsabilitatea socială; o protejarea mediului.

Aplicarea cu succes a principiilor managementului calităţii presupune o atenţie crescută a orientării către clientul intern, ceea ce are ca rezultat o comunicare eficace şi un bun flux în cadrul proceselor din organizaţie.

Abordarea procesuală (vezi 2.4) specifică managementului calităţii presupune identificare proceselor din organizaţie şi a interconectivităţii şi succesiunii acestora.

3

Prin urmare toate elementele de ieşire ale unui proces trebuie să potrivite necesităţilor procesului din aval, ele constituindu-se în elemente de intrare ale acestuia.

Deşi formulările de mai sus conduc la concluzia că aplicarea acestui principiu se adresează mai ales organizaţiilor având ca scop producerea de profit, trebuie sa arătăm că, deşi prezintă particularităţi, şi organizaţiile non-profit trebuie să dea importanţă crescută acestui principiu.

2.2. Leadership Principiul evidenţiază importanţa existenţei în cadrul organizaţiei a unor lideri care să o orienteze

în raport cu managementul strategic al acesteia şi să capaciteze realizarea unui mediu intern de natură să implice întregul personal (vezi 2.3) în atingerea obiectivelor.

În contextul rolului lor în managementul calităţii, acţiunile principale ale liderilor presupun:

înţelegerea organizaţiei (în contextul dinamic al mediului extern, cunoscând necesităţile şi aşteptările tuturor părţilor interesate);

definirea şi urmărirea elementelor de management strategic (stabilirea viziunii, misiunii, stregiilor, politicilor şi obiectivelor organizaţiei);

crearea unui mediu intern adecvat (caracterizat de încredere, recunoaşterea contribuţiei fiecăruia, comunicare deschisă);

jucarea unui rol de formator (constituindu-se în exemplu, instruind pe ceilalţi);

alocarea resurselor în raport cu obiectivele organizaţiei. Liderii sunt cei care prin acţiunile lor generează sinergia necesară dezvoltării dinamice a

organizaţiei.

2.3. Implicarea personalului Aşa cum am arătat în capitolul anterior managementul calităţii este caracterizat de implicarea

întregului personal în demersurile pentru atingerea obiectivelor. Se întâmplă uneori ca, în scopul urmăririi atingerii obiectivelor globale ale organizaţiei, la stabilirea

obiectivelor specifice, acestea să fie definite până la nivel de persoană. Trebuie să remarcăm rolul cheie al resursei umane în procesele operate de organizaţie, precum şi

caracteristicile sale sensibil diferite de cele ale altor tipuri de resurse (materiale, financiare, informaţionale).

Implicarea întregului personal al organizaţiei se constituie într-un element cheie în drumul acesteia către succes.

Dezvoltarea domeniului privind managementul calităţii a condus la punerea în practică a unor programe focalizate pe personalul organizaţiilor, precum Investors in people2, care confirmă acest lucru.

2.4. Abordarea pe bază de proces Principiul presupune conducerea activităţilor firmei într-o abordare prin care, pe baza cerinţelor

identificate ale clienţilor şi având ca elemente de intrare resursele allocate, să se urmărească obţinerea elementelor de ieşire, care să conducă la satisfacţia acestora.

Pentru a urma abordarea procesuală fiecare organizaţie trebuie să identifice procesele sale specifice (vezi cap.3) şi să urmărească operarea acestora cu eficacitate. Cea mai potrivită cale în a urma acestă abordare este dată de ciclul Deming, având 4 paşi (plan-do-check-act):

1. PLANIFICĂ - identificarea proceselor şi stabilirea obiectivelor pentru a îndeplini cerinţele clientului;

2. EXECUTĂ - punerea în aplicare a elementelor planificate; 3. VERIFICĂ – monitorizarea şi măsurarea proceselor şi serviciilor pentru ne asigura că sunt

îndeplinite politicile, obiectivele şi cerinţele şi raportarea rezultatelor; 4. ACŢIONEZĂ – întreprinderea de acţiuni pentru îmbunătăţirea continuă a performanţer

proceselor. Definirea de indicatori pentru fiecare proces şi măsurarea lor periodică se consituie într-o practică

curentă a abordării procesuale. Reflectarea aplicării acestui principiu se observă şi în practicile din ultima perioadă privind

planificarea auditurilor, care nu mai foloseşte exclusiv organigrama în realizarea programului de audit,

2 Metodă introdusă de britanici şi extinsă la nivel internaţional de a creşte performanţele unei organizaţii prin intermediul

oamenilor – www.investorsinpeople.ro

ci urmăreşte harta proceselor asftel încât fiecare auditor implicat să fie în măsură să observe întregul flux al unui proces.

2.5. Abordarea managementului ca sistem Abordarea sistemică solicită o viziune unitară asupra organizaţiei, prin care să se înţeleagă faptul

că procesele operate sunt interconectate. Elementele de ieşire de la un proces se consituie în elemente de intrare ale procesului următor.

Lipsa unei astfel de abordări şi crearea unei dezvoltări nearmonizate a organizaţiei poate conduce la un nivel de eficacitate scăzut, precum şi la risipă de resurse.

Reflectarea acestui principiu în aplicarea managementului calităţii este evidenţiată în buna identificare a succesiunii proceselor şi a legăturii dintre diferitele procese din sistem.

O provocare actuală este capacitatea organizaţiilor de a pune în aplicare cerinţele mai multor stadarde (privind managementul calităţii, managementul de mediu, managementul sănătăţii şi securităţii ocupaţionale, managementul siguranţei, managementul securităţii etc.) integrând toate elementele într-un singur sistem.

De această dată este necesară identificarea şi corelarea elementelor comune şi, respectiv diferite, într-o manieră funcţională.

2.6. Îmbunătăţirea continuă Deşi este, în mod aparent, un proces mai greu de monitorizat şi măsurat, îmbunătăţirea continuă

este un proces esenţial al managementului calităţii. Evoluţia firmei într-un mediu concurenţial dinamic impune eforturi continue de îmbunătăţire a

calităţii, aceasta fiind o condiţie necesară în obţinerea performanţelor economice. Importanţa principiului este evidenţiată şi de obligaţia regăsită în practicile actuale de a face, prin

intermediul politicii privind calitatea, un angajament de îmbunătăţire continuă. În timp au fost dezvoltate diferite instrumente şi metode de abordare structurată a acestui proces

aşa cum sunt: brainstorming, benchmarking etc. (vezi cap.6). În vederea îmbunătăţirii continue sunt încurajate inovativitatea şi creativitatea, întreg personalul

fiind invitat să participe cu propuneri de îmbunătăţire, care ar putea să contribuie la dezvoltarea organizaţiei. 2.7. Abordarea pe bază de fapte în luarea deciziilor

Stabilirea categoriilor de date cu privire la rezultatele efective ale proceselor şi frecvenţa cu care să fie colectate şi analizate în scopul fundamentării deciziilor este esenţială pentru managementul calităţii.

Deciziile subiective luate ca urmare a unei reacţii de moment sau cele generate pe baza unor date incomplete sau eronate pot conduce la rezultate care să afecteze procesele din organizaţie şi să pună în pericol atingerea obiectivelor acesteia.

Fără a scăpa din vedere caracteristici esenţiale ale unei organizaţii moderne precum adaptabilitatea şi inovativitatea, reacţionând la mediul extern cu promptitudine şi creativitate, fiecare organizaţie trebuie să ia cu continuitate decizii care să fie raportate la fapte, fiind marcate de o obiectivitate adecvată. 2.8. Relaţii reciproc avantajoase cu furnizorul

Acest principiu propune organizaţiilor internalizarea relaţiei lor cu furnizorii şi crearea de parteneriate cu aceştia.

În cazul în care, fiind într-o poziţie favorizată în relaţia comercială, organizaţia pune presiuni pe furnizorii săi, conducând la dezechilibrul beneficiilor reciproce, aceasta ar putea pierde respectivii furnizori expunându-se riscului de a avea discontinuităţi în aprovizionare, dar şi de a fi dezavantajată în negocierile cu viitorii furnizori.

Identificare unor furnizori potriviţi cu care să se dezvolte un parteneriat durabil poate favoriza organizaţia, aceasta putând obţine avantaje precum:

adaptabilitate crescută a furnizorului la nevoile sale;

termene de plată favorabile;

capacitate crescută în dezvoltarea afacerii;

condiţii mai avantajoase sau cel puţin egale în raport cu concurenţii;

îmbunătăţirea fluxului de aprovizionare şi reducerea stocurilor.

5

3. Elemente privind managementul proceselor 3.1. Definirea proceselor în cadrul firmei de transport Se consideră în managementul calităţii că atingerea unui obiectiv este mai eficientă şi mai eficace

atunci când resursele şi activităţile implicate sunt coordonate ca fiind un proces. De aceea, proiectarea unui sistem de management al calităţii debutează cu identificarea şi

definirea proceselor organizaţiei. Pasul următor este stabilirea locului şi rolului fiecărui proces în cadrul sistemului, urmărind succesiunea şi interacţiunea dintre procese.

Etapele parcurse sunt următoarele:

definirea proceselor necesare în acord cu specificul organizaţiei;

identificarea elementelor de intrare şi ieşire, precum şi a modului de măsurare a acestora;

identificarea interfeţelor fiecărui proces cu funcţiile organizaţiei;

evaluarea riscurilor asociate proceselor, în raport cu impacturile potenţiale ale acestora asupra obiectivelor organizaţiei şi a diferitelor părţi interesate (clienţi, personal, furnizori, parteneri etc.);

stabilirea responsabilităţilor şi autorităţii pentru operarea fiecărui proces. Proiectarea unui proces presupune stabilirea:

etapelor procesului;

modalităţile şi frecvenţa de măsurare a elementelor de intrare / ieşire;

echipamentele, metodele, datele şi alte resurse necesare pentru operare;

necesităţile de instruire a personalului implicat. Unii autori clasifică procesele în procese de bază (core business processes), ce privesc realizarea

produsului sau furnizarea serviciului şi procese suport, care susţin procesele principale. Comitetul Tehnic de profil al ISO (TC 176) identifică patru categorii de procese specifice

sistemelor de management al calităţii3: 1. procese pentru managementul organizaţiei; 2. procese pentru managementul resurselor; 3. procese de realizare a produsului / furnizare a serviciului; 4. procese de măsurare, analiză şi îmbunătăţire.

La proiectarea sistemului de management al calităţii cel mai des toate aceste categorii de procese sunt evidenţiate într-o hartă a proceselor (uneori diagramă, matrice etc.), reprezentare grafică care include toate procesele identificate, impreună cu succesiunea şi interacţiunea dintre acestea.

Procesele de management al organizaţiei includ:

planificarea strategică;

stabilirea politicii şi obiectivelor;

asigurarea comunicării;

asigurarea resurselor;

analiza efectuată de management. Procesele de management al resurselor includ:

aprovizionarea cu produse şi servicii;

managementul resurselor umane;

procese financiar-contabile;

administrarea reţelei informatice;

mentenanţa. Procesele de realizare a produsului / furnizare a serviciului includ procesele asociate specificului

activităţii de bază a organizaţiei. În cazul unei firme furnizoare de servicii de transport acestea sunt:

proiectarea şi dezvoltarea serviciului de transport;

angajarea mijloacelor de transport (contractarea);

pregătirea mijlocului de transport în conformitate cu specificul mărfurilor / persoanelor ce urmează a fi transportate;

deplasarea la locul de încărcare;

asistarea încărcării / ambarcării mărfurilor / pasagerilor;

deplasarea în siguranţă la locul de destinaţie;

asistarea descărcării / debarcării mărfurilor / pasagerilor. Procesele de măsurare, analiză şi îmbunătăţire includ:

3 Guidance on the Concept and Use of the Process Approach for Management Systems, ISO/TC 176/SC 2, 2008,

www.iso.org

măsurarea şi monitorizarea proceselor;

măsurarea şi monitorizarea produsului / serviciului;

colectarea şi analiza datelor;

auditul intern;

acţiuni preventive şi corective;

controlul produsului / serviciului neconform;

analiza performanţei şi îmbunătăţirea proceselor şi produselor / serviciilor. Definirea proceselor are deseori drept rezultat o reprezentare în formă tabelară a elementelor

specifice fiecărui proces, care include: elemente de intrare, etape, responsabili, echipamente, proceduri, indicatori, frecvenţa de măsurare, elemente de ieşire.

3.2. Ţinerea sub control a proceselor Procesele definite aşa cum am arătat în subcapitolul anterior trebuie ţinute sub control pentru a se

asigura buna lor funcţionare, astfel încât să poată fi îndeplinite obiectivele generale ale organizaţiei. Pentru acesta se realizează o planificare, care include următorii paşi:

specificarea intrărilor: resurse umane, financiare, tehnologice, materiale şi informaţionale;

descrierea etapelor, activităţilor şi fluxurilor procesului;

definirea interfeţelor între etapele procesului;

definirea cerinţelor şi modalităţilor de monitorizare şi măsurare;

definirea resurselor necesare procesului considerat;

verificarea procesului şi activităţilor acestuia faţă de obiectivele planificate;

delegarea autorităţii pentru acţiuni corective, necesare atunci când procesul se abate de la cerinţele stabilite. Etapele precizate de standardele de management al calităţii cu privire la definirea sistemului şi

operarea proceselor sale sunt arătate în figura 3.1.

Fig. 3.1 Etape în dezvoltarea sistemelor de management al calităţii Implementarea proceselor presupune ca organizaţia să pună în aplicare activităţile definite şi

planificate. Ţinerea sub control a proceselor presupune măsurarea şi monitorizare acestora pentru a se asigura faptul că ele se desfăşoară conform cerinţelor.

Cel mai des cerinţele privind modul de desfăşurare a proceselor sunt stabilite de procedurile organizaţiei, definite pe timpul documentării sistemului de management al calităţii şi actualizate periodic după necesităţi (documentare = scriem ce facem, implementare =facem ce-am scris).

Analiza proceselor constă în evaluarea datelor procesului, obţinute prin monitorizare și măsurare,

pentru a cuantifica performanțele acestuia. Cu acestă ocazie se identifică şi oportunitățile de îmbunătățire a proceselor. Aceste îmbunătăţiri

vor fi realizate utilizând procese de acţiuni corective şi de acţiuni preventive, fără să se omită, atunci când este cazul, revizia adecvată a documentaţiei de sistem.

7

4. Documentaţia sistemelor de management al calităţii

Sistemele de management al calităţii implementate conform practicilor şi standardelor actuale au o documentaţie adecvată, ce are rolul de a defini cerinţele specifice ale acestora şi de a asigura capacitatea firmei de a furniza cu consecvenţă servicii de un nivel minim predefinit.

Documentaţia sistemelor de management al calităţii este alcătuită atât din documente externe (legi, reglementări, standarde, metodologii etc.), cât şi din cele interne, elaborate şi aprobate în scopul definirii acelor cerinţe necesare operării proceselor firmei, dar nedefinite de către alte documente externe aplicabile (fig. 4.1).

Fig. 4.1. Piramida documentaţiei sistemelor de management al calităţii Categoriile de documente interne cel mai des întânite în practica aplicării managementului

calităţii sunt următoarele:

politica în domeniul calităţii;

obiectivele calităţii;

manualul calităţii;

proceduri;

instrucţiuni;

înregistrări;

regulamente şi metodologii. Decizia privind amploarea documentaţiei interne a sistemului de management al calităţii trebuie

luată de fiecare firmă în funcţie de specificul său şi este reflectată mai ales de numărul procedurilor şi instrucţiunilor definite de către acesta, precum şi de numărul şi frecvenţa înregistrărilor stabilite a fi menţinute pe timpul operării proceselor sale.

Între criteriile luate în considerare în decizia privind amploarea documentaţiei se află:

cerinţele legale şi de reglementare, precum şi gradul de detaliere a acestora;

cerinţele clienţilor şi ale altor părţi interesate (acţionariat, parteneri, furnizori etc.);

specificul şi mărimea firmei;

gradul de complexitate a proceselor;

nivelul de competenţă a personalului. Practicile privind elaborarea documentaţiei sistemului de management al calităţii sunt numeroase,

diferenţiindu-se în funcţie de specificul utilizatorilor acestora. Pentru a veni în sprijinul elaboratorilor de asftel de documente, ISO a redactat un raport tehnic cu

recomandări pentru dezvoltarea documentelor cerute de standardul ISO 9001, adoptat şi de către ASRO în 2003: SR ISO/TR 10013:2003 Linii directoare pentru documentaţia sistemului de management al calităţii.

Documentaţia sistemelor de management al calităţii poate fi păstrată pe orice fel de mediu, incluzând:

hârtie;

suport magnetic;

discuri electronice sau optice;

fotografii;

monstre.

4.1. Definirea politicii şi a obiectivelor calităţii Managementul strategic al organizaţiei presupune ca top managementul să stabilească viziunea,

misiunea, strategiile, policile şi obiectivele acesteia. Dintre toate aceste elemente standardele de profil fac trimitere la politică şi obiective, acestea fiind

considerate condiţii minime pentru operarea cu succes a sistemului de management. Politica în domeniul calităţii este un angajament al managementului de vârf, care reflectă decizia

acestuia de a aplica cerinţele legale în vigoare, de a satisface cerinţele clientului şi de a orienta organizaţia către îmbunătăţirea continuă a proceselor şi produselor4 sale.

Acesta trebuie să fie adecvată scopului şi dimensiunilor organizaţiei, fiind luate măsuri ca ea să fie făcută cunoscută personalului. Cel mai des acesta este afişată la sediu şi pe site-ul organizaţiei, iar în cazul altor sisteme de management în care comunicarea externă are o importanţă crescută (de ex. mediu, sănătate şi securitate ocupaţională) sunt făcute demersuri pentru ca ea să fie accesibilă tuturor părţilor interesate identificate.

Constituindu-se într-un cadrul pentru definirea obiectivelor, politica trebuie analizată periodic pentru ca acesta să fie actualizată în acord cu schimbările din organizaţie şi mediul extern.

Obiectivele calităţii se stabilesc în acord cu politica acesteia astfel încât acestea să fie măsurabile. De obicei, elementele unor obiective ale călităţii bine definite includ:

denumire;

indicator;

frecvenţă de măsurare;

ţintă;

responsabil;

resurse;

termen. În acord cu politica în domeniul calităţii managementul de vârf stabileşte obiectivele globale ale

organizaţiei. Pentru ducerea la îndeplinire a acestora sunt ulterior definite obiective specifice pe departamente, care corelate contribuie la atingerea fiecărui obiectiv general.

Principiul general al managementului calităţii privind implicarea întregului personal este regăsit cu claritate în eforturile organizaţiei de a-şi atinge obiectivele, neatingerea unui obiectiv propriu unui departament putând compromite îndeplinirea unuia global al organizaţei.

Obiectivele unei organizaţii care prin implementarea unui sistem de management al calităţii s-a angajat la îmbunătăţirea continuă sunt specifice, măsurabile, ambiţioase, realiste, tangibile.

Atât politica în domeniul calităţii, cât şi obiectivele stabilite sunt parte din documentaţia sistemului de management, fiind analizate periodic pentru actualizare şi gestrionate în conformitate cu cerinţele definite pentru controlul documentelor.

4.2. Manualul calităţii Manualul calităţii, document cerut în mod expres de standardul ISO 9001 pentru sistemele de

management al calităţii5, este cel mai elaborat din întreaga documentaţie a sistemului. Conform cerinţelor standardului amintit acesta trebuie să includă domeniul (obiectul de activitate)

pentru care care a fost implementat sistemul, identificând toate clauzele care au fost excluse de la aplicare, dacă este cazul, şi justficând fiecare dintre aceste excluderi.

De asemenea, sunt precizate procesele operate de organizaţie, împreună cu arătarea succesiunii şi interacţiunii acestora, fără a omite prezentarea proceselor externalizate şi a modului în care s-a stabilit ţinerea lor sub control.

4 Standardul SR EN ISO 9000:2006 Sisteme de management al calităţii. Principii fundamentale şi vocabular include în

noţiunea de produs: servicii (de ex. transport), software (de ex. program de calculator, dicţionar), hardware (de ex. partea mecanică a unui motor), materiale procesate (de ex. lubrifiant). 5 Alte stadarde privind sistemele de management, precum ISO 14001 referitor la managementul de mediu sau OHSAS

18001 ce adresează managementul sănătăţii şi securităţii ocupaţionale nu au o prevedere expresă referitoare la existenţa unui manual, deşi practica a impus aproape de fiecare dată acest lucru.

9

Pentru organizaţiile cu o documentaţie restrânsă manualul poate include procedurile aprobate. În caz contrar, în manual se fac trimiteri la proceduri de fiecare dată când este descris procesul documentat de către fiecare procedură, asigurându-se faptul că toate procedurile sunt amintite.

Bunele practici au impus includerea în manualul calităţii a unei prezentări a organizaţiei şi principalelor sale rezultate, a descrierii structurilor organizatorice (organigrama) împreună cu principalele răspunderi şi autorităţi, a principalelor cerinţe legale aplicabile şi a unei prezentări structurate a modului de respectare a cerinţelor standardului de referinţă.

Manualul calităţii are de obicei anexate organigrama, harta (diagrama, matricea) proceselor, lista procedurilor documentate etc..

4.3. Elaborarea procedurilor Procedurile se consituie în documentele cel mai des utilizate în operarea sistemelor de

management al calităţii. Având în vedere definiţia procedurii ca „mod de desfăşurare a unei activităţi”6, ceea ce nu

presupune că ia neapărat forma unui document, este recomandată utilizarea expresiilor procedură documentată sau procedură scrisă atunci când aceasta a fost stabilit că face parte din documentaţia sistemului.

De altfel şi stadardele de referinţă folosesc acestă terminologie, evidenţiind obligaţia de a avea stabilite proceduri pentru anumite procese şi situaţiile în care acestea trebuie să fie în formă scrisă.

Standardul ISO 9001, care include cerinţe pentru sistemele de management al calităţii, are şase clauze care impun menţinerea de proceduri documentate (Fig. 4.3):

Controlul documentelor

Controlul înregistrărilor

Audit intern

Controlul produsului neconform

Acţiuni corective

Acţiuni preventive Practica interpretării stadardelor în acest fel a condus şi la dificultăţi în implementarea altor

sisteme de management, aşa cum este cazul celor privind mediul sau sănătatea şi securitatea ocupaţională, care includ multe prevederi privind procedurile, dar nu fac precizarea că acestea trebuie să fie scrise.

Fig. 4.3. Clauze din standardul ISO 9001 care impun proceduri documentate

Procedurile au rolul de a stabili condiţiile de desfăşurare a proceselor identificate în organizaţie.

6 Standardul SR EN ISO 9000:2006 Sisteme de management al calităţii. Principii fundamentale şi vocabular, Asociaţia de

Standardizare din România

Structura unei proceduri ar putea să presupună următoarele capitole7:

Scop

Domeniu de aplicare

Responsabilitate şi autoritate

Descrierea activităţilor

Înregistrări

Anexe. Acestea trebuie să includă scopul şi domeniul de aplicare, persoanele responsabile pentru

realizarea activităţilor procedurate, documentele de referinţă şi înregistrările menţinute ori de câte ori se desfăşoară aceste activităţi.

Capitolul cel mai important este cel care cuprinde descrierea activităţilor, ce au rolul de a clarifica etapele operării procesului (descris de preferat pe ciclul Deming: planifică-execută-verifică-acţionează), criteriile de performanţă, responsabilităţile, resursele etc.

Aici trebuie să se regăsească toate aspectele ce trebuie cunoscute pentru operarea cu eficacitate a procesului adresat (Fig. 4.4):

Fig. 4.4. Descrierea activităţilor în proceduri

Procedurile sunt documente operaţionale şi de aceea ele trebuie formulate într-o manieră concisă

şi clară, incluzând suficiente elemente pentru ţinerea sub control a procesului documentat. Fiind documente de referinţă utilizate cu ocazia auditului, procedurile fac trimitere de fiecare dată

la înregistrările ce trebuie menţinute pe fiecare etapă a procesului, acestea având rolul de a se consitui în dovezi obiective ale implementării.

În funcţie de necesităţile sale, fiecare organizaţie poate dezvolta documente de tip instrucţiune sau specificaţie, care tratează, de obicei, subprocese sau etape.

4.4. Controlul documentelor şi înregistrărilor calităţii Se consideră ca o componentă importantă a managementului de sistem ţinerea sub control a

documentelor sale. Înregistrările se constituie într-un tip special de documente care au rolul de a furniza dovezi că procesele au fost operate conform cerinţelor.

Cel mai întâlnite exemple sunt formularele completate sau registrele. Având în vedere importanţa dată acestui process, standardul ISO 9001 prevede în mod expres

obligativitatea existenţei de proceduri atât pentru controlul documentelor, cât şi pentru cel al înregistrărilor.

O astfel de procedură are rolul de a stabili reguli interne clare cu privire la:

elaborarea, avizarea şi aprobarea documentelor;

distribuţia, gestionarea, actualizarea şi retragerea documentelor;

7 SR ISO/TR 10013:2003 Linii directoare pentru documentaţia sistemului de management al calităţii

11

asigurarea identificării documentelor şi a trasabilităţii modificărilor. O atenţie similară este acordată documentelor de provenienţă externă, a căror gestionare trebuie

să fie, de asemenea, controlată. Controlul înregistrărilor presupune, în plus stablirea de reguli care să se refere la păstrarea,

depozitarea, protejarea şi eliminarea înregistrărilor. În prezent o atenţie sporită trebuie acordată gestionării documentelor şi înregistrărilor în format

electronic, inclusiv a securităţii acestora. Un management defectuos al documentelor ar putea conduce la utilizarea de documente

perimate sau în forma lor neaprobată, neconformităţi care, prin propagarea lor pot afecta semnificativ conformitatea produsului şi relaţia cu clientul.

5. Asigurarea calităţii în furnizarea serviciilor de transport 5.1. Alocarea resurselor Asigurarea resurselor necesare furnizării serviciilor consituie o componentă cheie a sistemului de

management. Trebuie identificate şi puse la dispoziţie resursele adecvate serviciilor contractate, astfel încât

acestea să poată fi furnizate în condiţiile stabilite. Categoriile de resurse implicate sunt:

resurse materiale (mijloace de transport, piese de schimb, mijloace de comunicare, combustibil, lubrifianţi, alte consumabile);

resurse financiare (pentru plata ratelor în cazul achiţionării de mijloace de transport în leasing, taxe portuare, de autostradă, achiziţii de consumabile etc.);

resurse umane (şoferi sau membri de echipaj cu licenţe (carnet, brevet etc.) valabile, personal instruit pentru procesele suport);

resurse informaţionale (condiţii de utilizare a mijloacelor de transport, specificaţii de operare, stivuire şi transport a mărfurilor, informaţii de trafic şi vreme, documente utilizate etc.). Pentru alocarea corespunzătoare a resurselor firmele de transport trebuie să identifice şi să

evalueze periodic furnizori de material, combustibil şi, după caz, personal astfel încât să îşi poată păstra capabilitatea de a păstra nivelul calitativ al serviciilor oferite.

Standardele de profil8 enumeră recomandă o evaluare riguroasă pentru următorii furnizori:

servicii de închiriat sau leasing pentru vehicule;

mentenanţa sau inspecţia vehiculelor;

curăţarea vehiculelor sau spaţiilor pentru marfă;

vulcanizări;

verificarea şi calibrarea tahografelor şi altor echipamente de măsurare;

instruire;

depozitare;

programe software;

logistică şi asistenţă clienţi;

întreţinere infrastructură feroviară. O atenţie mărită trebuie dată situaţiilor în care serviciile oferite sunt parţial subcontractate.

Această situaţie apare deseori în cazul serviciilor de transport door-to-door, având în vedere diversitatea rutelor şi condiţiilor de reglementare din diferite ţări (de ex. privind transportul feroviar).

5.2. Proiectarea şi dezvoltarea serviciului Proiectarea şi dezvoltarea de produse / servicii sunt tratate de standardul ISO 9001 în clauza 7.3.

Trebuie să observăm faptul că această clauză adesea nu este adresată în cadrul sistemelor de management al furnizorilor de servicii, fiind considerată ca neaplicabilă.

În cazul furnizorilor de servicii de transport trebuie să remarcăm aplicabilitatea ei mai ales în cazul transportului de mărfuri pe rute regulate (de ex. transport maritim de linie), dar şi în cazul transportului de pasageri.

Etapele proiectării şi dezvoltării serviciului trebuie să fie următoarele:

planificarea;

8 Standardul SR EN 12507:2006 ver. eng. Servicii de transport. Ghid referitor la aplicarea EN ISO 9001:2000 în domeniul

transportului rutier, depozitării şi distribuţiei

determinarea elementelor de intrare şi ieşire;

analiza;

validarea;

controlul modificărilor. Elementele critice ale proiectării şi dezvoltării serviciilor de transport sunt date de capacitatea de a

identifica şi lua în considerare toate elementele de intrare relevante şi de a estima cu o precizie cât mai bună factorii care ar putea perturba buna furnizare a serviciilor ducând la întârzieri sau avarii ale mărfurilor transportate.

O atenţie crescută este acordată de obicei la proiectarea transportului urban de călători, în multe dintre oraşele cu un transport eficace de călători realizându-se grafice cu grad mare de precizie, luând în considerare toate datele relevante privind potenţialele fluxuri de pasageri şi datele de trafic.

5.3. Planificarea furnizării serviciului Urmând ciclul Deming planifică-execută-verifică-acţionează (vezi 2.4), furnizarea serviciilor de

transport trebuie să debuteze cu o planificare adecvată. În acestă etapă, luând în considerare obiectivele definite pentru activităţile operaţionale, trebuie

definite elementele necesare furnizării serviciului incluzând:

verificarea furnizării (raportări şi documente de primire a mărfurilor);

validare (realizarea de transporturi de validare pentru analiza timpului între diferite puncte şi în condiţii diferite de trafic, analiză de consumuri şi condiţii specifice rutei);

monitorizare (raportări periodice privind distanţe parcurse, condiţii de trafic, consumuri ş.a., înregistrări tahograf etc.);

inspecţie (primire-predare mijloc de transport, inspecţia spaţiilor de încărcare, inspecţii tehnice);

criterii de acceptare (timp de livrare, pierderi admise);

înregistrări (mate’s receipt, cargoplan etc.). Planificarea serviciilor de transport presupune, mai ales în cazul serviciilor de linie sau a celor de

transport pasageri, un grafic de furnizare, în care factorul timp este unul extrem de important. Mijloacele de transport sunt alocate în funcţie de comenzile primite sau de graficul de furnizare

rezultat din analizele de trafic, o realocare dinamică a acestora fiind uneori necesară. Pentru perioadele cu solicitări crescute de servicii furnizorul poate avea parteneriate pentru

subcontractarea parţială sau totală a transportului pe anumite rute. În acest caz externalizarea presupune o evaluare corespunzătoare a partenerului şi ţinerea sub control a procesului subcontractat.

Astfel de parteneriate, cu planificări comune pe rute date, se utilizează deseori şi în cazurile în care doi sau mai mulţi operatori nu au cantitatea de marfă sau numărul de pasageri până la nivelul capacităţii mijlocului de transport (de ex. utilizarea aceleiaşi aeronave de două linii aeriene pentru o anumită rută).

Planificările includ, după caz, puncte şi cantităţi de aprovizionare cu combustibil, alimente, apă, lubrifianţi şi alte consumabile, schimburi de echipaj etc.

5.4. Contractarea şi relaţia cu clientul Contractarea serviciilor de transport, chiar realizată prin intermediul unui broker, trebuie să ia în

considerare clarificarea tuturor cerinţelor clientului şi confirmarea posibilităţilor ca furnizorul să le satisfacă.

La contractare trebuie să se ţină cont de fiecare dată de particularităţile mărfurilor transportate, precum şi de condiţiile de transport (vreme, infrastructură, limitări legale etc.).

Comunicarea cu clientul va trebui să includă prezentarea tuturor particularităţilor considerate importante, chiar dacă clientul nu a cerut lămuriri asupra rspectivelor aspecte.

Menţinerea unei comunicări eficace este o condiţie esenţială pentru derularea în bune condiţii a contractului şi evitarea reclamaţiilor.

Firma de transport are obligaţia de a informa clientul său cu privire la apariţia oricăror situaţii neprevăzute şi fie pregătită să ia în timp scurt măsuri de limitare a eventualelor efecte negative asupra sănătăţii persoanelor implicate, a siguranţei mărfurilor şi de protejare a mediului înconjurător.

După furnizarea serviciilor firma de transport va trebui să consulte clientul asupra modului în care acesta a fost satisfăcut de serviciile oferite.

Adesea consultarea este realizată pe baza unui chestionar care include un număr restrâns de întrebări cu posibilitatea alegerii dintre răspunsuri propuse sau a unui nivel considerat adecvat.

Subiectele adresate de un astfel de chestionar includ:

13

percepţia generală asupra serviciilor furnizate;

punctele slabe (sunt selectate cele identificate ca fiind importante);

puncte forte (sunt menţionate cele cunoscute pentru a se confirma menţinerea lor);

alte servicii se ar mai dori să contracteze (dintr-o listă de servicii conexe). De obicei, după fiecare întrebare există un spaţiu în care cel care răspunde este invitat să

comenteze răspunsul său, dacă doreşte acest lucru. La final există practica unor întrebări deschise prin care se solicită propuneri de îmbunătăţire. Utilizarea practicilor de colectarea a feedback-ului se constituie într-o sursă reală de identificare a

oportunităţilor de îmbunătăţire, dar şi contribuie la imaginea firmei, arătând interesul acesteia pentru satisfacerea clienţilor săi şi pentru îmbunătăţirea continuă.

5.5. Controlul furnizării serviciului

Ţinerea sub control a furnizării serviciilor de transport se constituie în elementul cheie în operarea sistemului de management al calităţii.

Pentru realizarea unui control eficace, sistemul de management trebuie să includă proceduri operaţionale, disponibile persoanelor implicate în operarea proceselor de bază, care să definească etapele furnizării serviciului, împreună cu toatele elementele esenţiale de control operaţional.

Aceste elemente trebuie să includă condiţiile de pregătire a spaţiilor de încărcare şi trimiteri la specificaţiile caracteristice fiecărui tip de marfă, echipamentele de măsurare şi monitorizare care vor fi folosite (cântar, termometru etc.), instrucţiunile specifice tipurilor de mărfuri transportate, cu privire la operare, stivuire, amarare, transport.

O atenţie crescută în definirea elementelor de control operaţional, mai ales în cazul transportului de mărfuri periculoase, trebuie să includă prevederi referitoare la utilizarea echipamentului de protecţie şi instruirea personalului cu privire la intervenţia în cazul unei situaţii de urgenţă.

Cu privire la operaţiunile de încărcare-descărcare, procedurile operaţionale sau instrucţiunile de lucru trebuie să prevadă:

inspecţia mărfurilor înainte de încărcare;

condiţii de amarare a mărfurilor;

echipamentele şi sculele utilizate în manipularea mărfurilor sau pachetelor;

condiţii de curăţenie a spaţiului de încărcare;

substanţe utilizabile pentru curăţirea spaţiilor de încărcare;

în cazul mărfurilor periculoase lichide, certificarea furtunelor şi condiţiile de temperatură şi presiune;

incompatibilităţile dintre diferitele mărfuri transportate. Operaţiunile de transport includ şi alte prevederi generale, aşa cum cele arătate mai jos:

o instruirea şoferilor; o prezenţa la bord a documentelor mijlocului de transport şi ale mărfurilor; o inscripţionarea vehiculului; o utilizarea rutelor recomandate; o selectarea parcărilor.

În cazul transportului internaţional trebuie să fie disponibile condiţiile de reglementare specifice fiecărei ţări tranzitate şi trebuie luate în considerare particularităţile punctelor de tranzit, atât din punct de vedere al formalităţilor, cât şi în ceea ce priveşte timpul estimat de aşteptare.

O atenţie deosebită este cerută de managementul calităţii pentru asigurarea condiţiilor corespunzătoare de păstrare a mărfurilor transportate. Este important ca de fiecare dată să fie disponibile specificaţiile elaborate de producător, luându-se în considerare, în mod special în cazul mărfurilor perisabile, limitele stabilite pentru diferiţi parametri precum temperatura, durata transportului etc.

Asigurarea cu continuitate a trasabilităţii informaţiilor bazate pe o bună identificare a fiecărei partide de marfă este o condiţie esenţială în serviciile de transport.

Utilizarea programelor informatice şi a schimbului electronic de date cu privire la mărfurile transportate sunt astazi elemente indispensabile ale transportului modern.

Nici nu este de imaginat cum s-ar realiza cargoplanul unei nave portcontainer cu o capacitate de 10.000 de TEU9, fără utilizarea programelor informatice şi nici cum s-ar stabili ordinea de încărcare-descărcare a containerelor în diferitele porturi de pe ruta de navigaţie.

Sistemul de management al calităţii trebuie să stabiliească, de asemenea, modul în care este realizat controlul echipamentelor de măsurare şi monitorizare.

Verificarea, calibrarea sau etalonarea acestora trebuie să fie făcute de companii specializate şi să fie menţinute înregistrări care să demonstreze validitatea acestor operaţiuni (de ex. buletine metrologice).

5.6. Controlul serviciului neconform şi implementarea acţiunilor preventive / corective

Deşi fiecare firmă depune cu continuitate eforturi pentru îndeplinirea cerinţelor definite de reglementări şi contracte, abateri de la acestea pot să apară oricând.

De aceea, personalul trebuie să fie instruit asupra potenţialelor neconformităţi şi a modului de intervenţie pentru tratarea lor.

Standardele privind sistemele de management includ de fiecare dată clauze privind controlul neconformităţilor, acţiuni preventive şi corective.

Practica implementării sistemelor de management al calităţii a condus la existenţa, în cadrul fiecărui astfel de sistem, a procedurilor care tratează toate aceste aspecte.

La identificarea unei neconformităţi (nerespectare a unei cerinţe) persoana responsabilă trebuie să iniţieze în timp util tratarea acesteia.

Pentru aceasta se impune o analiză atentă a cauzei care a generat neconformitatea şi iniţierea unei corecţii, care să elimine efectele ei, precum şi a unei acţiuni corective, care să elimine cauza generatoare a deficienţei.

O implementare corectă a sistemului de management presupune capacitatea persoanelor responsabile de a propune corecţii şi acţiuni corective, pe care să le pună în aplicare în termenele aprobate şi care să îşi demonstreze eficacitatea.

La finalizarea termenelor de implementare o altă persoană stabilită de conducere trebuie să verifice rezultatelor măsurilor luate.

Standardele impun menţinerea de înregistrări cu privire la aspectele privind tratarea neconformităţilor (analiza cauzei, corecţie, acţiune corectivă, responsabil, termen, analiza eficacităţii implementării), acestea constituindu-se în elemente de intrare ale analizelor periodice realizate de management.

Atunci când sunt identificate semnele timpurii ale unei deficienţe trebuie stabilite acţiuni preventive, care să elimine apariţia potenţialei neconformităţi.

Acţiunile corective şi preventive pot fi iniţiate cu ocazia auditurilor interne sau externe ale sistemului de management, precum şi ca urmare a inspecţiilor sau controalelor efectuate de autorităţi.

Redactarea rapoartelor de neconformitate, acţiuni corective sau preventive trebuie să fie făcută cu claritate, evidenţiind deficienţa identificată, cerinţa încălcată, cauza, modul în care aceasta afectează serviciul furnizat, precum şi alte informaţii considerate ca fiind relevante.

Neconformităţi ale serviciilor de transport pot fi:

accidente sau incidente;

nerespectarea termenelor de livrare;

avarii ale mărfurilor transportate;

nerespectarea condiţiilor de operare, stivuire, transport. Rezultatele analizei datelor cu privire la condiţiile de trafic, vreme, accidente sau incidente ale

altor mijloace de transport sau înregistrate de alţi furnizori de profil se pot constitui în surse de acţiuni preventive, de natură să evite potenţialele neconformităţi.

Controlul şi tratarea neconformităţilor se constituie în procese ce sunt evaluate cu ocazia fiecărui audit. Constatarea ineficacităţii acestor activităţi atrage după sine riscul suspendării certificatului de conformitate şi chiar punerea în discuţie a retragerii acestuia.

De asemenea, înregistrarea unor accidente cu urmări grave, generate de un control operaţional ineficace poate conduce la pierderea certificatul de conformitate al sistemului management al calităţii.

Luarea cu consecvenţă a măsurilor prevăzute de procedurile operaţionale şi menţinerea înregistrărilor adecvate, în condiţiile asigurării unui nivel de pregătire corespunzător pentru personalul implicat în furnizarea serviciilor de transport sunt condiţii strict necesare pentru desfăşurarea în siguranţă a acestor activităţi.

9 TEU = twenty equivalent unit (unitate echivalentă de 20 de picioare)

15

5.7. Analiza efectuată de management Periodic managementul de vârf al companiei trebuie să analizeze rezultatele sistemului de

management al calităţii şi să stabilească măsuri de natură să îmbunătăţească procesele şi serviciile oferite.

O astfel de analiză se bazează pe date colectate pentru întreaga perioadă de timp ce face obiectul analizei şi pe concluziile coordonatorilor de procese cu privire la datele colectate.

Elementele de intrare ale analizei periodice a managementului privind sistemul de managementul calităţii sunt arătate în figura 5.1.

Atunci când sunt discutate rezultatele auditurilor sunt luate în considerare, ori de câte ori este cazul:

auditurile interne;

auditurile organismelor de certificare;

auditurile de secundă parte realizate de clienţi sau reprezentanţi ai acestora;

audituri ale autorităţilor (de ex. auditul privind managementul securităţii navei realizat de Autoritatea Navală). Tot în aceeaşi parte a analizei sunt prezentate rezultatele diferitelor inspecţii sau controale ale

autorităţilor (Registrul Auto, Autoritatea Rutieră, Autoritatea Aeronautică etc.).

Fig. 5.1. Elemente de intrare ale analizei efectuate de management Atunci când în urma efectuării auditurilor, inspecţiilor sau controalelor au fost identificate

deficienţe sau condiţii care ar putea conduce la astfel de deficienţe trebuie iniţiate de fiecare dată acţiuni corective sau preventive.

Rezultatele acestor acţiuni sunt, de asemenea, discutate în cadrul analizei conducerii. O importanţă adecvată trebuie să fie dată propunerilor de îmbunătăţire şi recomandărilor

formulate cu ocazia auditurilor sau inspecţiilor. Urmare analizei elementelor de intrare conducerea organizaţiei trebuie să formuleze măsuri care

să aibă drept rezultat îmbunătăţirea proceselor şi a serviciilor (produselor) furnizate. De fiecare dată, cu acestă ocazie se stabilesc şi resursele alocate pentru măsurile de

îmbunătăţire stabilite. Următoarea analiză efectuată de management va trebui să aibă drept elemente de intrare şi

rezultatul măsurilor de îmbunătăţire stabilite la analiza anterioară.

6. Îmbunătăţirea continuă a calităţii

Aşa cum am arătat în Capitolul 2, îmbunătăţirea continuă se constituie într-unul dintre principiile de bază ale sistemelor de management al calităţii.

Importanţa acestui principiu este evidenţiată încă de la definirea organizaţiilor cărora li se adresează standardele de management al calităţii (organizaţii care urmăresc creşterea satisfacţiei clientului prin procese de îmbunătăţire continuă), dar şi prin stabilirea cerinţei ca prin politica în domeniul calităţii managementul de vârf să facă un angajament de îmbunătăţire continuă a eficacităţii sistemului implementat.

6.1. Colectarea şi analiza datelor

Ţinerea sub control a proceselor din firma de transport şi luarea deciziilor cu privire la îmbunătăţirea acestora au la bază măsurarea şi monitorizarea indicatorilor definiţi pentru fiecare proces în parte.

Standardul ISO 9001 solicită colectarea şi analiza datelor pentru cel puţin următoarele aspecte:

modul în care a fost atinsă satisfacţia clientului (incluzând datele colectate cu ajutorul chestionarelor de feedback, concluziile studiilor realizate pe acest subiect, opinii ale utilizatorilor etc.);

îndeplinirea cerinţelor definite pentru produs (de ex. serviciu de transport);

elementele definitorii ale proceselor şi produselor, împreună cu posibilităţile de îmbunătăţire a acestora;

capabilitatea furnizorilor de a satisface cerinţele actuale şi viitoare ale organizaţiei. Pentru o serie de date, aşa cum sunt cele privind satisfacţia clienţilor sau identificarea

oportunităţilor de îmbunătăţire a serviciilor, sunt deseori utilizate programe software, inclusiv colectarea de date prin intermediul site-ului firmei sau chestionare de feedback on-line.

Totuşi, în acest caz analiza datelor trebuie să ţină cont de caracteristicile specifice acestui tip colectare de date (date fără relevanţă reală, potenţiale influenţe ale concurenţei etc.)

O abordare structurată în colectarea şi analiza datelor ar trebui să includă utilizarea tehnicilor statistice. Recomandări în acest sens sunt date în standardul SR ISO / TR 10017: 2005 – Îndrumări referitoare la utilizarea tehnicilor statistice pentru ISO 9001:2000.

6.2. Tehnici de îmbunătăţire continuă

Bazată pe inovare şi creativitate, îmbunătăţirea continuă, se consituie într-unul dintre elementele cheie ale succesului fiecărei afaceri.

Preocuparea pentru îmbunătăţire nu este una nouă, ea fiind reflectată în dezvoltarea în timp a mai multor abordări şi tehnici de natură să producă rezultatele aşteptate.

Anii ’80 se remarcă printr-o intensificare a preocupărilor în a defini strategii de asigurare a calităţii, care au inclus de fiecare dată o strategie de îmbunătăţire continuă.

Una dintre strategiile cele mai cunoscute de acest fel este cea definită în Japonia şi denumită Kaizen10.

Conceptul Kaizen îşi focalizează îmbunătăţirea către procese, acesta fiind realizată cel mai ales pe paşi mici.

Conceptul reuneşte cele mai utilizate practici de îmbunătăţire japoneze incluzând:

orientarea spre client;

echipele calităţii;

tehnologizarea;

sistemul de colectare şi utilizare a sugestiilor;

disciplina muncii;

mentenanţa productivă;

CWQC11;

Kanban;

Just-in-time;

zero defecte;

relaţii de management participativ;

10

În limba japoneză KAI înseamnă schimbare şi ZEN- pentru mai bine. 11

CWQC – Company Wide Quality Control

17

creşterea productivităţii. Una dintre cele mai simple, dar eficace, tehnici de îmbunătăţire este cea bazată pe colectarea şi

analiza sugestiilor de îmbunătăţire. Pentru aceasta angajaţii sunt instruiţi şi încurajaţi să facă propuneri, pe baza analizei cărora se iau decizii.

Este important să se identifice şi un sistem adecvat de motivare a celor implicaţi, deseori realizându-se competiţii de proiecte cu premii şi acumularea de punctaje pentru promovare într-o nouă poziţie în cadrul firmei.

Metoda Just-In-Time (JIT) este o metodă de coordonare a proceselor, asigurându-se o reducere a timpilor neproductivi. Este vizată o scădere a întârzierilor prin buna corelare a fazelor între procese şi un nivel al stocurilor cât mai redus.

Tehnicile de îmbunătăţire continuă includ în prezent şedinţe de brainstorming, analize comparate – benchmarking, analize cauză-efect (diagrama Ishikawa) etc..

Firmele de transport trebuie să aleagă cele mai potrivite tehnici de îmbunătăţire în funcţie de cultura organizaţiei lor, nivelul de pregătire al angajaţilor, specificul clienţilor şi al serviciilor furnizate.

Adaptabilitatea companiei, alături de eforturile continue de îmbunătăţire se constituie în reale soluţii în competiţia globală de pe piaţa serviciilor de transport.

Integrarea soluţiilor oferite sub conceptul door-to-door (din poartă îm poartă) include capacitatea furnizorului de a asigura un transport multimodal şi o logistică eficace pentru mărfurile ce fac obiectul serviciilor oferite.

Astfel de servicii îşi bazează succesul pe compatibilizarea proceselor pe întreg lanţul logistic, cu o atenţie crescută la interfaţa dintre diferitele moduri de transport şi reducerea operaţiunilor de încărcare-descărcare şi depozitare.

7. Auditul calităţii 7.1. Aspecte generale privind auditul calităţii Auditul, ca instrument de evaluare a conformităţii, apare la mijlocul secolului al XIX-lea, dar

începe să devină o practică la începutul secolului următor, fiind folosit mai ales în domeniul financiar-contabil.

Ulterior, la sfârşitul secolului trecut, practica se extinde pentru aproape toate domeniile care necesită evaluarea gradului de conformare cu un standard sau un set de reguli.

Încă de la apariţia lor, sistemele de management au inclus ca un proces esenţial pentru fiecare organizaţie auditul intern, iar apoi, odată cu apariţia organismelor de certificare a fost introdus şi auditul extern al sistemelor.

Standardul ISO 1901112, care se consituie într-un ghid pentru auditarea sistemelor de management, defineşte auditul astfel:

Auditul este un proces sistematic, independent şi documentat în scopul obţinerii de dovezi de audit şi evaluarea lor cu obiectivitate pentru a determina măsura în care sunt îndeplinite criteriile de audit.

În funcţie de natura scopurilor pentru care se efectuează, auditurile se împart în: - audituri interne – realizate de organizaţie sau în numele său, având ca scop evaluarea

eficacităţii sistemului implementat, furnzarea de date pentru analiza de management, identificarea oportunităţilor de îmbunătăţire şi constituindu-se, atunci când este cazul în baza autodeclaraţiiei de conformitate;

- audituri externe – realizat fie de o organizaţie care are un interes în raport cu activitatea auditatului (numit şi de secundă parte), aşa cum ar putea fi cazul clienţilor, fie de o organizaţie independentă (numită şi de terţă parte), în scopul confirmării respectării criteriilor de audit, aşa cum este cazul auditurilor de certificare. În funcţie zona din cadrul organizaţiei supusă auditului putem clasifica auditurile astfel:

audit de sistem, atunci când întreg sistemul de management al calităţii este auditat, incluzând toate procesele identificate pentru acesta şi toate clauzele standardului de referinţă;

audit de produs/serviciu, atunci când sunt auditate toate elementele începând de la proiectarea produsului sau serviciului şi până la desfacerea acestuia, incluzând furnizarea garanţiei şi postgaranţiei, dar numai pentru un anumit produs sau serviciu stabilit de

12

Standardul SR EN ISO 19011:2011 Ghid pentru auditarea sistemelor de management, Asociaţia de Standardizare din România

conducere;

audit de proces, urmărind modul de desfăşurare a unui proces începând de la elementele sale de intrare şi până la cele de ieşire, aşa cum au fost acestea identificate la proiectarea sistemului de management al calităţii.

Pentru realizarea cu succes a unui audit intern sau extern trebuie respectate principiile de bază ale acestora, standardul ISO 19011 prezintă şase principii esenţiale ale auditării:

integritatea, consituind baza profesionalismului auditorilor şi presupunând exercitarea activităţilor lor cu onestitate, perseverenţă şi responsabilitate, în condiţiile respectării tuturor cerinţelor legale, imparţiali şi în afara oricăror influenţe ce ar putea afecta concluziile auditului;

prezentarea corectă a tuturor dovezilor de audit indentificate, presupunând sinceritate şi acurateţe în informaţiile incluse în raportul de audit sau rapoartele de acţiuni corectice sau preventive întocmite, comuncarea fiind exactă, obiectivă, clară şi completă;

responsabilitatea profesională, angajând aplicarea perseverenţei şi a judecăţii în auditare, aceasta presupune obligaţia auditorilor de a înţelege importanţa auditării în cadrul organizaţiei şi a impactului măsurilor asociate concluziilor auditului;

confidenţialitatea, marcată de discreţia auditorilor în utilizarea şi protejarea informaţiilor la care aceştia au acces, arătând un tratament adecvat informaţiilor sensibile sau confidenţiale;

independenţă, ce se consituie în baza imparţialităţii şi obiectivităţii auditului;

abordarea pe bază de dovezi, asigurând o modalitate corespunzătoare de a se ajunge la concluzii credibile şi reproductibile.

Respectarea acestor principii presupune ca auditorii să se conformeze unui cod de etică, ce le impune să declare orice situaţie identificată ca fiind o potenţială sursă de alterare a independenţei lor faţă de activităţile sau persoanele auditate. Capacitatea auditorilor de a folosi cu profesionalism tehnicile de eşantionare şi selectarea de dovezi verificabile consituie baza nivelului de încredere în concluziile auditului. Toate principiile privind auditarea sunt foarte importante, iar încălcarea unuia acestea poate conduce la compromiterea procesului de audit.

Realizarea de audituri ce nu demonstrează respectarea principiilor de bază arătate mai sus, se consituie în evaluări asupra cărora planează suspiciuni de neîncredere, sau situaţii grave care pot să atragă lipsa interesului personalului angajat pentru respectarea cerinţelor sistemului de management al calităţii precum şi, în cazul auditului extern, o coborâre semnificativă a nivelului de încredere asociat certificatului emis de organismul care este implicat în audit.

7.2. Pregătirea şi planificarea auditurilor

Activităţile de audit se planifică în conformitate cu procedura aprobată, în funcţie de practicile din domeniu şi, atunci când este cazul, cerinţele organismelor de certificare sau acreditare. Cel mai des, auditul intern al calităţii, în cadrul unei firme, se realizează anual, însă sunt şi situaţii când aceste audituri sunt mai dese. Uneori, în perioada imediat următoare implementării sistemului de management al calităţii se stabileşte o frecvenţă de două audituri interne pe an. Această decizie este luată având în vedere că la început este de aşteptat să apară mai des oportunităţi de îmbunătăţire sau necesităţi de iniţiere a unor acţiuni preventive sau corective. De asemenea, la stabilirea frecvenţei auditurilor interne se are în vedere, dacă este cazul, corelarea acestora cu auditurile externe realizate de organismul de certificare.

Reprezentantul managementului pentru calitate propune conducerii un program de audit, care stabileşte perioadele şi zonele care urmează a fi auditate, iar apoi, cu o perioadă scurtă de timp înaintea auditului propune un plan de audit, care include echipa de audit, zonele auditate cu zilele şi orele la care va fi făcut auditul etc.

Programul auditurilor interne include de obicei toate auditurile care vor fi realizate în decursul unui an, luând în considerare particularităţile sistemului de management auditat.

Standardul de referinţă alături de cerinţele identificate ale clienţilor sau care izvorăsc din reglementări vor consitui criteriile de audit, în raport cu care, echipa stabilită pentru realizarea auditului, va trebui să colecteze şi să analizeze dovezile de audit.

Planificarea auditurilor interne se face luând în considerare obiectivele stabilite de conducere pentru acestea În Standardul ISO 19011 sunt arărate o serie de astfel de elemente (fig.7.1.):

19

Fig. 7.1.Elemente care contribuie la stabilirea obiectivelor auditului

Amploarea programului de audit poate varia în funcţie de o serie de aspecte cum ar fi: specificul sistemului, cerinţele privind auditul, feedback-ul colectat, rezultatele auditurilor anterioare etc. (fig. 7.2.).

Pentru fiecare audit intern, conducerea va numi o echipă de audit astfel încât competenţele membrilor să acopere domeniile tuturor standardelor de referinţă şi alte criterii de audit stabilite de procedura proprie sau reglementări.

Conducătorul echipei de audit propune un plan de audit, care după ce este aprobat de conducere este comunicat tuturor compartimentelor auditate.

Planul de audit trebuie să includă cu claritate auditorii pentru fiecare zonă auditată, zilelele şi orele, criteriile de audit şi alte informaţii necesare desfăşurării cu eficacitate a auditului.

Fiecare membru al echipei numite pentru a realiza auditul intern al firmei va face o pregătire a auditului în funcţie de criteriile de audit şi zonele care i-au fost alocate.

Fig. 7.2 Aspecte care influenţează amploarea programului de audit

Această pregătire presupune studierea cerinţelor legale şi a documentaţiei sistemului de management aplicabile zonelor auditate, făcând adnotări asupra elementelor cheie pe care ar trebui să le aibă în vedere pe timpul auditului.

De asemenea, pregătirea auditului trebuie să includă colectarea de date cu privire la organizarea şi alocarea responsabilităţilor pentru zonele auditate, precum şi rezultatele auditurilor interne anterioare.

Dacă cu ocazia auditurilor precedente au fost iniţiate acţiuni preventive sau corective, ori au fost identificate oportunităţi de îmbunătăţire, auditorii vor analiza informaţiile cu privire la eficacitatea implementării acestora, notând aspectele pe care trebuie să le urmărească pentru a se asigura că au fost eliminate posibilităţile de reapariţie a situaţiilor de neconformitate.

În această făză se realizează şi pregătirea documentelor de lucru, care includ formulare pentru menţinerea înregistrărilor pe timpul auditului intern, planuri de eşantionare etc.

Întreaga echipă de audit ar trebui să îşi reîmprospăteze cunoştinţele depre cerinţele procedurii privind auditul intern al firmei pentru a se asigura că toatele cerinţele incluse în ultima ediţie a procedurii sunt cunoscute şi vor fi aplicate.

7.3. Realizarea auditurilor de sistem

Audturile debutează de obicei cu o şedinţă de deschidere, care are rolul de a pune în contact

echipa de audit cu reprezentanţii zonelor auditate şi de a stabili sau reconfirma elementele principale ale auditului (obiective, program, metode, comunicare, confidenţialitate, clasificare deficienţelor, sistem de contestare etc.), aşa cum se arată în figura 7. 3.

Fig. 7.3 Elemente specifice şedinţei de deschidere a auditului

După şedinţa de audit fiecare membru al echipei se deplaseză împreună cu ghidul repartizat de auditat la locul unde se operează procesele şi se gestionează documentele specifice acestora desfăşurând auditul în conformitate cu programul stabilit şi agreat.

Metodele şi tehnicile de audit presupun realizarea de interviuri, analiza documentelor şi înregistrărilor în scopul identificării dovezilor de conformare cu cerinţele ce se constituie în criterii de audit.

Trebuie evidenţiat faptul că practicile moderne, confirmate şi de ultima ediţie a standardului ISO 19011, permit realizarea parţială a auditurilor şi de la distanţă, utilizând mijloace de comunicare interactivă.

Astfel, o parte din interviuri, completarea unor liste de verificare şi a chestionarelor sau analiza documentelor cu participarea auditatului sunt câteva dintre activităţile de audit ce pot fi realizate la distanţă.

Totuşi, trebuie să remarcăm faptul că aplicarea acestor metode depinde de nivelul de maturitate al organizaţiei, specificul activităţilor acesteia, precum şi de încrederea dintre auditor şi personalul auditatului.

Analiza documentelor realizată pe timpul auditului trebuie să urmărească dacă informaţiile incluse în acestea sunt corecte şi complete, actualizate şi în concordanţă cu celelalte documente conexe lor.

Documentele selectate pentru analiză trebuie să fie suficiente astfel încât să acopere procesele ce fac obiectul auditului.

Competenţele auditorului trebuie să îi permită acestuia atât flexibilitatea de a analiza documente ce folosesc suporturi diferite (hârtie, disc magnetic, electronic, optic etc.), cât şi capacitatea de a înţelege programele informatice specifice gestionării şi stocării documentelor.

Auditorii implicaţi în analiza documentelor trebuie să înţeleagă limitările impuse de caracterul de confidenţialitate a unor documente şi date, precum şi de respectarea condiţiilor de securitate a acestora.

Cel mai des nu este nici practic şi nici economic ca auditorul să examineze toate informaţiile disponibile privind operarea unui proces. De aceea, acesta va apela la tehnicile statistice şi eşantionare pentru colectarea dovezilor de audit.

Eşantionarea presupune colectarea de date din eşantioanele stabilite conform planului elaborat în acest sens şi extinderea concluziilor ce derivă din analiza acestora pentru întreg procesul.

Riscul asociat eşantionării este dat de situaţiile în care eşantioanele nu sunt representative pentru populaţia din care sunt selectate.

La identificarea de deficienţe pe timpul auditului realizat pe eşantioane este necesară deseori extinderea analizei pe eşantioane noi pentru a se aprecia cu cât mai mare acurateţe nivelul de afectare a procesului.

Auditurile pot utiliza eşantionarea pe baza de raţionament sau pe baze statistice.

21

Eşantionarea pe bază de raţionament este fundamentată de expertiza echipei de audit, acesta luând în considerare situaţiile similare întâlnite, criteriile de audit (cerinţele), complexitatea şi specificul organizaţiei, zonele de risc şi cele identificate ca având un potenţial de îmbunătăţire ridicat, rezultatele monitorizării sistemului de management.

Eşantionarea statistică presupune definirea unui plan de eşantionare în acord cu obiectivele auditului pe baza teoriei probabilităţilor. Eşantionarea va fi realizată fie pe bază de atribute, atunci când există numai două rezultate posibile (de tipul correct/incorect), fie pe bază de variabile, atunci când rezultatele eşantionării apar în şir continuu.

Utilizarea eşantionării statistice impune obligaţia auditorilor de a documenta corespunzător concluziile auditului, descriind populaţia din care s-a eşantionat, criteriile utilizate (inclusiv nivelul de risc acceptabil), parametrii statistici, numărul de eşantioane şi rezultatele obţinute.

Pentru colectarea dovezilor de audit, în funcţie de domeniul şi complexitatea acestuia, auditorii identifică cele mai potrivite surse de informaţii şi metodele potrivite pentru fiecare situaţie, trecând apoi la aplicarea acestora, consemnarea şi analiza datelor relevante.

Pe baza analizei în raport cu criteriile de audit sunt documentate constatări, ale căror discuţie, în cadrul echipei de audit, prin coroborarea informaţiilor şi verificări încrucişate se stabilesc concluziile auditului (Fig. 7.4).

Fig. 7.4 Colectarea şi analiza datelor de audit

Vizitarea amplasamentului auditatului pentru colectarea de date şi realizarea de interviuri se organizează astfel încât procesele operaţionale să fie afectate cât mai puţin, să fie respectate regulile specifice de sănătate şi securitate în muncă şi cele privind confidenţialitatea.

Pentru realizarea de fotografii sau înregistrări audio / video sau copierea de documente trebuie cerut în prealabil acordul responsabilului de zona auditată.

Totuşi, astfel de practici trebuie limitate pe cât posibil, iar dovezile astfel colectate trebuie gestionate cu respectarea strictă a confidenţialităţii şi securităţii datelor.

Atitudinea auditorilor pe timpul interviurilor trebuie să fie una deschisă astfel încât să nu inhibe persoana auditată. Întrebările trebuie să pornească de la cele generale (deschise) şi să ajungă la cele închise, al căror răspuns se referă la dovada de audit căutată.

Formularea întrebărilor va fi făcută de asemenea natură încât acestea să nu deranjeze intervievatul, luând în considerare limbajul tehnic utilizat, aspectele culturale sau cele care ţin de practicile din organizaţia auditată.

După fiecare zi de audit, sau la intervalele stabilite de conducătorul echipei, aceasta se reuneşte pentru a discuta şi corobora datele colectate până la momentul respectiv.

Aceste discuţii conduc deseori la solicitări între auditorii din echipă de a se face verificări încrucişate, care să confirme datele parţiale colectate sau extinderea unei deficienţe detectate.

După finalizarea activităţilor de audit echipa se reuneşte şi dezbate informaţiile colectate în raport cu criteriile de audit, stabilind concluziile acestuia.

Aceste concluzii sunt apoi comunicate reprezentanţilor auditatului într-o şedinţă de închidere. O astfel de şedinţă include aspectele pozitive identificate de echipa de audit, eventualele

deficienţe, oportunităţile de îmbunătăţire, recomandările audtorilor şi concluzia acestora în raport cu obiectivul auditului.

În cazul unui audit de certificare a conformităţii o astfel de concluzie trebuie să precizeze dacă echipa de audit va recomanda emiterea certificatului sau mai sunt încă de eliminat deficienţe majore înainte de a primi acestă recomandare.

Atunci când auditul este intern el are rolul de a confirma faptul că sistemul de management este implementat şi menţinut cu eficacitate. Acesta se constituie într-o bună ocazie de a identifica oportunităţile de îmbunătăţire, dar şi deficienţele pentru care trebuie iniţiate în timpul cel mai scurt corecţii şi acţiuni corrective, care să elimine deficienţele şi sursele acestora, evitând reapariţia lor.

Rezultatele auditului intern fac obiectul analizei efectuate de management. O atenţie crescută trebuie acordată în cazul auditului intern asigurării independenţei auditorului de

zona auditată. Deseori, în cazul organizaţiilor de mici dimensiuni, imposibilitatea respectării acestui principiu de audit conduce la externalizarea procesului către companii specializate.

Concluziile auditului sunt structurate, împreună cu datele importante referitoare la efectuarea acestuia, într-un raport de audit, redactat în conformitate cu procedurile organizaţiei care efectuează auditul. Elementele incluse de obicei în raportul de audit sunt arătate în figura 7.5

Fig. 7.5 Elementele raportului de audit

Prezentarea dovezilor de audit în raport trebuie făcută de o manieră sintetică şi clară, astfel încât elementele incluse să poată consitui argument relevante şi suficiente pentru comitetul tehnic al organismului de certificare ce poate decide emiterea / menţinerea certificatului.

De asemenea, modul de redactare a raportului de audit şi, atunci când este cazul, a raportelor de neconformitate trebuie să fie suficient de clar pentru auditat, care are obligaţia de a întreprinde neîntârziat măsuri de tratare a deficienţelor.

7.4. Competenţele auditorilor O condiţie necesară, atât din punct de vedere formal, cât şi operaţional pentru ca un audit să se

realizeze în conformitate cu obiectivele stabilite, este aceea ca toţi auditorii implicaţi trebuie să aibă competenţe corespunzătoare. Elementele care sunt luate în considerare la evaluarea competenţelor auditorilor sunt arătate în figura 7.6.

Fig. 7.6 Elementele care definesc competenţele auditorilor

23

Capacitatea de a respecta principiile de audit este dată de o serie de calităţi personale demonstrate de comportamentul membrilor echipei de audit pe tot parcursul activităţilor de auditare.

Aceste calităţi includ:

cinste;

corectitudine;

sinceritate;

onestitate;

deschidere la nou;

diplomaţie;

spirit de observaţie;

discreţie;

eficacitate;

adaptabilitate;

tenacitate;

siguranţă pe sine;

deschidere către îmbunătăţire. În funcţie de cerinţele stadardelor de referinţă aplicabile şi de cele ale procedurilor proprii fiecare

organizaţie defineşte condiţiile minime pentru studii, experienţa profesională, instruire specifică privind auditul şi experienţa ca auditor.

Multe dintre organismele de certificare a sistemelor de management (de ex. Bureau Veritas Certification, Lloyd’s Register Quality Assurance) au ca primă condiţie pentru auditorii lor îndeplinirea cerinţelor IRCA.

Cunoştinţele şi abilităţile generale ale auditorilor pentru sistemele de management presupun cel puţin capacitatea de a:

înţelege şi aplica principiile, procedurile şi metodele de audit;

pregăti, planifica, organiza şi realiza auditul cu eficacitate, în timpul agreat;

prioritiza situaţiile întâlnite;

colecta şi analiza corect şi eficace informaţiile necesare concluziilor de audit, inclusiv de a verifica relevanţa şi exactitatea acestora;

înţelege şi utiliza opiniile experţilor;

documenta constatările auditului, redactând rapoarte de audit într-o manieră clară şi concisă;

înţelege riscurile asociate auditării;

păstra confidenţialitatea şi securitatea informaţiilor, datelor, documentelor şi înregistrărilor. Pentru efectuarea auditurilor sunt necesare, de asemenea, competenţe şi abilităţi specifice

domeniului ce face obiectul auditului (calitate, mediu, sănătate şi securitate ocupaţională, siguranţa alimentului, siguranţa transportului etc.).

În această categorie sunt incluse:

standarde şi documente de referinţă;

specificul diferitelor tipuri de organizaţii;

cerinţele legale şi de reglementare aplicabile. În plus, auditorul trebuie să cunoască domeniul auditat şi să aibă experienţa necesară aprecierii

obiective a situaţiilor întâlnite. Sunt definite suplimentar competenţe de care trebuie să dea dovadă conductorul echipei de audit,

care are sarcini cu privire la coordonarea echipei, menţinerea unei bune comunicări în cadrul acesteia şi cu auditatul, să asigure atingerea obiectivelor auditului şi să pregătească raportul de audit.

Competenţele şi abilităţile specifice domeniului de management al siguranţei transporturilor presupun ca auditorii să cunoască tehnicile, procesele şi practicile de management din domeniu.

Printre elementele specifice se regăsesc:

principiile şi terminologia managementului siguranţei;

riscurile asociate transporturilor, împreună cu metodele de identificare, evaluare şi reducere a acestora;

modul în care interacţionează personalul cu echipamentele şi mijloacele de transport în mediul de lucru aferent specificului lor (terestru, maritim, aerian);

incidentele şi accidentele operaţionale, inclusiv evaluarea şi tratarea lor;

efectul factorului uman asupra siguranţei transporturilor;

elemente de măsurare şi monitorizare a performanţei;

practici de identificare a neconformităţilor (inclusiv a celor potenţiale) şi implementarea acţiunilor preventive / corective, urmărind eficacitatea acestora.

8. Certificarea conformităţii

Cele mai multe dintre organizaţiile care au implementat un sistem de management al calităţii decid certificarea conformităţii acestuia.

Certificarea are rolul de confirma nivelul de conformitate în respectarea cerinţelor de calitate, consituindu-se şi într-o formă de promovare a organizaţiei.

De multe ori existenţa unui sistem de management al calităţii certificat este o cerinţă expresă a unor clienţi importanţi. Pentru aceştia este de interes să se asigure că solicitările lor sunt tratate corespunzător şi că furnizorul lor are capabilitatea a de furniza serviciile sau produsele sale cu consecvenţă la nivelul calitativ definit.

Există domenii în care implementarea unui astfel de sistem este o cerinţă legală, însă în cele mai multe dintre cazul prin norma legală nu se stabileşte şi obligaţia ca sistemul de management al calităţii să fie şi certificat.

Trebuie să remarcăm că în prezent marea majoritate a furnizorilor importanţi de servicii de transport, au un sistem de management al calităţii certificat.

8.1. Infrastructura calităţii Dezvoltarea sistemelor de management al calităţii având ca referinţă standarde elaborate de

organizaţii de profil, precum şi necesitatea de a confirma respectarea acestor standard, de către o organizaţie terţă cu recunoaştere, a condus la apariţia organismelor de certificare a conformităţii.

Astfel de organisme îşi desfăşoară activitatea pe baza procedurilor proprii, cu respectarea standardelor şi cerinţelor specifice, impuse de organismul de acreditare.

De exemplu, în prezent acreditarea organismelor de certificare a conformităţii sistemelor de management se face având ca referinţă standardul SR EN ISO/CEI 17021:2011 Evaluarea conformităţii. Cerinţe pentru organisme care efectuează audit şi certificare ale sistemelor de management.

Principalele organizaţii cu activităţi în domeniul standardelor de management şi a certificării conformităţii acestora sunt:

a. Asociaţii ale organismelor de acreditare IAF – International Accreditation Forum (www.iaf.nu) – asociaţie internaţională a organismelor de

acreditare a evaluării conformităţii în domeniul sistemelor de management, produselor, serviciilor, personalului şi altor domenii similare.

Membrii îşi recunosc reciproc ca echivalente acreditările pe baza acceptării Acordului multilateral de recunoaştere (MLA – Multilateral Recognition Agreement. ILAC - International Laboratory Accreditation Cooperation (www.ilac.org) – asociaţie internaţională a

organismelor de acreditare a laboratoarelor şi organismelor de inspecţie EA – European Co-operation for Accreditation (www.european-accreditation.org) – reţeaua

organismelor naţionale de acreditare din Europa

b. Organisme de standardizare ISO - International Organization for Standardization (www.iso.org) – organizaţie internaţională care

dezvoltă standarde cu specificaţii pentru produse, servicii şi bune practici. CEN – Comité Européen de Normalisation (www.cen.eu) – furnizor de standarde şi specificaţii

tehnice de nivel european ASRO - Asociaţia de Standardizare din România (www.asro.ro)13 – organismul naţional de

stadardizare din România14

c. Organisme de acreditare Organismele de acreditare se regăsec în fiecare ţără (vezi membrii IAF şi EA), având rolul de a

acredita organismele de certificare, laboratoarele de etalonare şi încercări şi verificatorii de mediu. RENAR – Asociaţia de Acreditare din România (www.renar.ro) UKAS – United Kingdom Accreditation Service (www.ukas.com) DAkkS - Deutsche Akkreditierungsstelle GmbH (www.dakks.de)

13

Membră ISO şi CEN 14

Conform OG 39/98, Legii 177/95, Legii 355/2002 şi HG 985/2004

25

d. Organisme de certificare Organismele de certificare sunt acreditate pentru a certifica sisteme de management, produse

sau persoane. În lista organismelor acreditate pentru certificarea conformităţii sistemelor de management al

calităţii, publicată de RENAR, regăsim regăsim în prezent 25 de organizaţii, printre care Certrom, SRAC, dar şi organizaţii dezvoltate de organisme de certificare din alte ţări precum TÜV Rheiland.

O serie de organisme şi-au extins activitatea în întreaga lume, acumulând acreditări de la mai mult de 30-40 de ţări şi furnizând servicii de certificare pe toate continentele (de ex. Bureau Veritas Certification, Lloyd’s Register Quality Assurance etc.).

8.2. Procesul de certificare a calităţii

Certificarea unui sistem de management al calităţii presupune ca după implementarea acestuia să se facă o analiză pentru selectarea unui organism de certificare acreditat şi să i se solicite serviciul de certificare.

Alegerea organismului trebuie să ia în considerarea prestigiul acestuia în rândul clienţilor organizaţiei şi altor părţi interesate, precum şi experienţa lui în certificarea sistemelor din domeniul ce face obiectul certificării (de ex. pentru activităţi de transport maritim şi altele conexe adesea sunt alese organisme de certificare ce aparţin societăţilor de clasificare a navelor, în domeniul auto un organism cu o largă recunoaştere este TÜV).

Pentru comunicarea ofertei sale, organismul de certificare are nevoie de o serie de date, care includ:

elemente de identificare (denumire, sediu, nr. de înregistrare la registul comerţului, CUI etc.);

standardul de referinţă aplicabil (de ex. pentru managementul calităţii ISO 9001);

domeniul în care a fost implementat sistemul de management (de ex. transport rutier de mărfuri, operare portuară de mărfuri vrac etc.);

numărul salariaţilor (pe categorii de activităţi, evidenţiindu-se, atunci când este cazul, gradul de repetabilitate, schimburi etc.);

clauze excluse de la aplicare (de ex. 7.3 Proiectare şi dezvoltare). După confirmarea ofertei se planifică auditul de certificare în două etape. Deseori, înaintea

realizării auditului la faţa locului sunt solicitate o serie de documente şi înregistrări ale sistemului de management al calităţii, cum ar fi: manualul calităţii, proceduri de sistem, rezultatele auditului intern şi ale analizei efectuate de management.

Prima etapă a auditului de certificare vizează analiza la faţa locului a elementelor de bază ale sistemului de management implementat, precum documentaţia şi procese esenţiale, aşa cum sunt auditul intern sau analiza de management.

Etapa a II-a presupune o evaluare mai detaliată a organizaţiei, ea acoperind toate procesele şi urmărind identificare şi colectarea datelor relevante privind eficacitatea sistemului şi gradul de respectare a cerinţelor.

Pe baza raportului de audit întocmit de echipa ce a realizat auditul la faţa locului, în cazul în care acesta este favorabil, comitetul tehnic al organismului de certificare aprobă emiterea certificatului de conformitate.

Valabilitatea certificatului este 3 ani, sub rezerva confirmării menţinerii şi îmbunătăţirii continue a sistemului de management cu ocazia auditurilor de supraveghere, planificate de obicei anual.

După încheierea ciclului de trei ani de obicei organizaţile solicită recertificarea sistemului de management al calităţii, acest lucru realizându-se similar certificării iniţiale.

Pregătirea pentru recertificarea sistemului de management este întotdeauna o oportunitate de a reorganiza acest system, luând în considerare schimbările importante în organizaţie sau practicile actuale de pe piaţă.

Astfel de schimbări pot presupune decizia de a integra sistemul de management al calităţii cu un alt sistem, aşa cum este sistemul de management de mediu sau cel al sănătăţii şi securităţii ocupaţionale, sau extinderea sistemului implementat pentru alte actitivăţi conexe celor incluse iniţial în sistem.

În domeniul transporturilor se întâmplă des ca în astfel de ocazii să se decidă implementarea unor seturi de cerinţe, adresate până atunci separat, ce izvorăsc dintr-o serie de reglementări din domeniu.

În transporturile maritime reglementările legale şi practicile au impus aplicarea cerinţelor privind siguranţa maritimă (Codul ISM), a celor privind securitatea navelor şi facilităţilor portuare (Codul ISPS) sau a celor privind condiţiile de muncă ale navigatorilor (Convenţia MLC 2006).

Din păcate, în prezent, procesul de certificare a sistemelor de management al calităţii este uneori grevat de practici ce afectază credibilitatea certificatelor de conformitate. Astfel de practici includ lipsa acreditării organismelor care efectuază auditul sau acreditarea acestora pe alte domenii decât cele ce fac obiectul sistemului auditat, ori realizarea numai la nivel formal a auditului de certificare.

Pentru evitarea afectării imaginii organizaţiei şi a altor efecte secundare ale unei astfel de situaţii este recomandată o atenţie crescută la alegerea organismului de certificare.