32
CURS NR.7 DERULAREA PROIECTELOR 7.1 Lansarea în execuţie a proiectelor 7.2 Monitorizarea şi stabilirea acţiunilor de corecţie 7.3 Controlul şi evaluarea derulării proiectului 7.4 Controlul costurilor proiectului 7.1 Lansarea în execuţie a proiectelor După finalizarea procesului de planificare, managerul de proiect va trebui să organizeze o reuniune specială dedicată lansării în execuţie a proiectului. Pentru aceasta este necesară o pregătire deosebită atât din partea sa, cât şi din partea echipei pe care o va conduce. Astfel, pentru fiecare

Managementul Proiectelor - Curs Nr.7

  • Upload
    boxi

  • View
    254

  • Download
    0

Embed Size (px)

DESCRIPTION

managementul proiectelor

Citation preview

CAPITOLUL VI

122Cap. 6 ( DERULAREA PROIECTELOR

CURS NR.7DERULAREA PROIECTELOR

7.1 Lansarea n execuie a proiectelor7.2 Monitorizarea i stabilirea aciunilor de corecie

7.3 Controlul i evaluarea derulrii proiectului

7.4 Controlul costurilor proiectului7.1 Lansarea n execuie a proiectelor

Dup finalizarea procesului de planificare, managerul de proiect va trebui s organizeze o reuniune special dedicat lansrii n execuie a proiectului. Pentru aceasta este necesar o pregtire deosebit att din partea sa, ct i din partea echipei pe care o va conduce. Astfel, pentru fiecare invitat va fi pregtit un set de documente care trebuie s conin orice informaie considerat ca relevant, precum:

rezumatul proiectului;

structura organizatoric necesar derulrii proiectului;

resursele necesare;

riscurile poteniale;

programarea derulrii proiectului (graficul Gantt cu etapele i activitile principale);

responsabilii etapelor principale.

Astfel, fiecare participant va fi foarte bine informat, va putea s neleag importana proiectului i rolul managerului de proiect, iar acesta va avea ocazia de a solicita sprijinul unor persoane pentru asigurarea derulrii n mod corespunztor a proiectului.

Lansarea proiectului este un eveniment foarte important care trebuie s genereze o prim i puternic impresie, s fie un moment mobilizator, s creeze o stare de spirit favorabil unei derulri active a proiectului. De aceea, sponsorul i managerul proiectului au un rol foarte important, fapt pentru care ei trebuie s acioneze astfel:

a) Sponsorul proiectului va prezida ntlnirea i va prezenta:

contextul care a generat i n care se va derula proiectul;

necesitatea i importana proiectului.

scopul, obiectivele i rezultatele preconizate;

conexiuni ale proiectului respectiv cu alte aciuni.

b) Managerul de proiect va prezenta n continuare:

structura organizatoric i echipa de proiect; structura lucrrilor elementare; programul derulrii proiectului, evideniind etapele i activitile principale, precum i componentele critice; cerine calitative i cantitative referitoare la resursele necesare; riscurile poteniale, n special cele cu un grad ridicat de manifestare; resposabilii etapelor principale; procedurile de lucru i de comunicare; alte informaii considerate ca fiind relevante pentru proiectul respectiv.

n continuarea reuniunii vor urma dezbateri pe baza crora se vor elucida o serie de aspecte referitoare la desfurarea proiectului, iar managerul de proiect va avea oportunitatea de a obine, aa dup cum am mai subliniat, o serie de acorduri de sprijin din partea participanilor.

Lansarea oricrui proiect trebuie tratat ntr-un mod special, ntr-o atmosfer de srbtoare, prin organizarea unei mese de protocol!

Dup reuniunea de lansare n execuie a proiectului i masa de protocol, poate exista un moment de impas, de scdere a entuziasmului, moment n care este necesar un impuls pentru demararea efectiv a proiectului. Pentru rezolvarea unei astfel de situaii inerente debutului, managerul de proiect va prezida o reuniune a echipei la care trebuie:

s ncurajeze pe toi participanii pentru a le crete nivelul motivaional;

s elimine anumite ngrijorri i incertitudini;

s contracareze mesajele incorecte despre programul iniial de lucru;

s cear fiecrui membru s-l informeze imediat ce apare o anumit problem;

s reaminteasc tuturor c trebuie s cunoasc riscurile i semnalele de avertizare aferente.7.2. Monitorizarea i stabilirea aciunilor de corecie

Pentru identificarea problemelor care interfer cu programul derulrii proiectului este necesar un proces de monitorizare, bine gndit i aplicat, pe baza cruia se vor stabili aciunile de corecie.

Una dintre cele mai importante aciuni, pe care trebuie s o ntreprind managerul de proiect, este obinerea de noi informaii dup ce proiectul a fost lansat n execuie. Aceast aciune trebuie desfurat cu responsabilitate deoarece anumite mecanisme de introducere a unor informaii pot aciona cu intenia vdit de a determina modificri asupra programului de lucru, a motivaiei echipei, a calitii muncii. De aceea, managerul de proiect trebuie s fie ntotdeauna pregtit pentru a contracara astfel de situaii, fapt ce necesit o munc suplimentar de informare i de reamintire permanent a echipei de a se mobiliza imediat n aceste momente. Orice proiect poate fi serios afectat printr-un transfer subtil de informaii eronate ctre membrii echipei de proiect, la fel cum o lips a informaiilor va conduce la efecte negative similare.

n acest context, managerul de proiect trebuie s obin informaii pe urmtoarele ci:

a) Prin contact direct.

Pentru aceasta, managerul de proiect va trebui s viziteze punctele de lucru ale proiectului, s observe i s poarte discuii cu membrii echipei. Contactul direct reprezint un factor ncurajator deoarece fiecare om dorete s afle prerea superiorului cu privire la calitatea muncii prestate, iar prezena managerului de proiect arat c acestuia i pas de membrii echipei i de munca lor. Managerul de proiect va decide frecvena de observare, deci ct de des trebuie:

s mearg pentru a observa ceea ce se ntmpl;

s se ntlneasc n particular cu sponsorul sau cu clientul proiectului;

s aprecieze progresul activitilor ce formeaz etapele principale ale proiectului;

s discute n particular cu fiecare membru al echipei de proiect.

b) Pe baz de rapoarte scrise.

Rapoartele scrise reprezint calea oficial de obinere i de nregistrare a unor informaii referitoare la derularea proiectului, dar nu trebuie exagerat pentru a nu supradimensiona birocraia existent.

Monitorizarea regulat demonstreaz grija deosebit a managerului de proiect pentru asigurarea succesului proiectului i reitereaz mesajele despre necesitatea de a identifica apariia unor noi riscuri i de a anticipa noi probleme care pot s apar.

Managerul de proiect trebuie s aib o viziune flexibil asupra proiectului i s fie pregtit de a lua n considerare toate schimbrile care pot surveni ca urmare a unor noi informaii. De la client pot s parvin informaii contradictorii care ar putea conduce la conflicte i confuzie, fapt pentru care managerul de proiect trebuie s-i pregteasc echipa pentru astfel de situaii. Managerul de proiect, n mod special i toat echipa de proiect, n general, trebuie s dein un sistem de avertizare despre ceea ce se ntmpl i despre ceea ce ar trebui s se ntmple.

De aceea, managerul de proiect trebuie:

s stabileasc de comun acord cu membrii echipei sistemul de msurare a progresului i frecvena nregistrrilor referitoare la progresul proiectului i apoi s accentueze importana aplicrii acestora;

s determine ct de palpabile sunt rezultatele unei activiti sau ale unui grup de activiti i cum sunt msurate de ctre cei care efectueaz munca respectiv.

Ca i n cazul planificrii proiectului, diagrama Gantt reprezint principalul instrument pentru vizualizarea strii proiectului identificat prin procesul de monitorizare. Pentru aceasta, orice modificare n desfurarea activitilor proiectului va fi prezentat n raport cu planul de baz. Planul de baz este stabilit nainte de nceperea derulrii i n care sunt fixate etapele i activitile principale ale proiectului. Acest plan va rmne neschimbat pe tot parcursul derulrii i n raport cu el se vor evidenia abaterile identificate. Produsele software utilizate n managementul proiectelor permit actualizarea cu mare uurin a informaiilor referitoare la starea proiectului. Astfel, pe msur ce o anumit activitate este n curs de realizare, progresul ei se marcheaz pe diagrama Gantt din planul de baz sau pe o alt diagram paralel cu diagrama din planul de baz, prin umplerea barei aferente cu cantitatea de munc ndeplinit. Totodat, orice modificare aprut ca urmare a nerespectrii unor termene sau durate va conduce la actualizarea diagramei Gantt.

Un manager de proiect trebuie s tie de la nceputul derulrii proiectului care sunt potenialele cauze ale unor durate mari, precum: documentarea; aprobarea termenelor; planificarea i punerea la punct a procedurilor de testare; revizuirea proiectului; reuniunile de lucru; planificarea i replanificarea proiectului i a reuniunilor de lucru; ntlniri cu clientul i cu utilizatorii finali; negocieri cu furnizorii; expediii; cutarea unor informaii; administrarea contractelor; training; deplasri i contacte; actualizarea evidenelor proiectului.

Managerul de proiect trebuie s acorde o atenie deosebit urmtoarelor aspecte n procesul de monitorizare:

s aib contacte frecvente cu membrii echipei de proiect, sponsorul i clientul proiectului.

s ncurajeze efectuarea rapid a unor feed-back-uri ce rezult din procesul de monitorizare;

s neleag i s rezolve cu promtitudine dificultile aprute;

s rspund la cerinele de coordonare i sprijin;

s menin o bun comunicare cu echipa i factorii implicai n proiect;

s actualizeze evidenele proiectului;

s verifice dac planurile de aciune stabilite sunt i implementate;

s informeze pe fiecare participant despre situaia actual a proiectului.

Pentru corectarea situaiilor anormale identificate prin procesul de monitorizare, se poate recurge la o serie de aciuni de corecie, precum:

reprogramarea unor activiti (se vor analiza posibilitile de schimbare a unor relaii de condiionare prin realocarea unor resurse sau degrevarea unor activiti de anumite sarcini ce ar putea fi efectuate n alte locuri);

reprogramarea unor jaloane (se poate aplica n contextul recuperrii ntrzierilor pe msura derulrii proiectului i fr a afecta durata total i termenul final de predare a proiectului);

intensificarea ritmului de lucru la anumite activiti (aceast soluie este condiionat de anumii factori tehnici i umani);

alocarea unor resurse suplimentare (se poate efectua numai cu respectarea restriciilor referitoare la resurse).

7.3 Controlul i evaluarea derulrii proiectului7.3.1 Procedura controlului i evalurii proiectului

Pentru a putea atinge obiectivele fixate trebuie s acordm atenie controlului i evalurii proiectului. Sistemul de control al proiectului i metodele de evaluare permit managerului s urmreasc dac activitile proiectului se desfoar conform programului de execuie aprobat. nainte de a prezenta sistemul de control, este nevoie s cunoatem care este procedura de baz a controlului i evalurii.

Tipuri de analize ale unui proiect

Exist trei tipuri de analiz a proiectului n curs de execuie:

a) Analiza de stare

b) Analiza tehnic

c) Analiza de proces

Fiecare dintre aceste tipuri de analiz vizeaz un obiectiv propriu.

a) Analiza de stare urmrete ndeplinirea criteriilor P, C, T, S.

- Este respectat programul i bugetele alocate?

- Amploarea activitilor este cea stabilit?

- Criteriile de performan au fost respectate?

b) Analiza tehnic se aplic acelor proiecte care implic elaborarea schielor i implicaiile tehnice pentru un produs, serviciu, program informatic.

- Se respect specificaiile tehnice?

- Produsul este uor de utilizat?

- Putem s-l fabricm?

- Clienii ateapt lansarea produsului nostru?

- Rentabilitatea economic a investiiei se ncadreaz n limite?

c) Analiza de proces se concentreaz asupra manierei n care se desfoar procesele de munc- Ce anume realizm bine?

- Ce anume trebuie s mbuntim?

Pe baza rezultatelor celor trei analize se stabilete dac proiectul poate fi continuat sau se propune ncetarea lui. Argumentele care justific efectuarea periodic a acestor analize:

mbuntirea performanelor proiectului i ale managementului acestuia

verificarea calitii muncii prestate

depistarea din timp a problemelor

identificarea din vreme a elementelor care ar putea fi abordate diferit (curente sau viitoare)

informarea clienilor cu privire la situaia proiectului

reafirmarea interesului firmei n realizarea proiectului

7.3.2 Controlul proiectului

Controlul este reprezentat de activitile zilnice de a menine activitile de proiect n limitele prestabilite. Controlul const n msurarea realizrilor reale, compararea acestora cu performanele ateptate i aplicarea msurilor corective n cazul abaterilor.

Controlul are dou semnificaii:

sugereaz ideea de putere, comand

reprezint o verificare cu scopul de ghidare a cursului unei aciuni n vederea atingerii obiectivelor prestabilite

Principiile controlului eficient:

a) Activitatea trebuie controlat i nu angajaii. Scopul controlului este acela ca lucrrile din cadrul proiectului s fie dinamizate i nu s obinem obedien din partea subordonailor. Managementul autoritar duce la crearea unei atmosfere tensionate n cadrul echipei proiectului care genereaz resentimente, diminueaz creativitatea.

b) Controlul unei activiti complexe trebuie s se bazeze pe motivare i autocontrol. Dac controlul nu este realizat chiar de ctre executant, atunci el poate fi exercitat de alt persoan. n acest din urm caz se pot ivi diferite probleme:

controlul poate degenera ntr-un control al executanilor i nu un control al procesului de munc. n plus, se poate ntmpla ca nici comunicarea dintre controlor i controlat s nu fie bun.

se poate ca cel care controleaz s nu cunoasc procesul de munc la fel de bine ca executantul i nici nu va putea stabili criteriile de control adecvate.

n concluzie, este nevoie de autocontrol. Executantul trebuie s fie n msur s stabileasc cursul de aciune i s urmreasc progresul. Autocontrolul trebuie s intre n contiina fiecrui angajat. Nici cele mai bune procese de autocontrol nu au succes dac angajaii nu sunt motivai corespunztor.

c) Controlul trebuie exercitat asupra unei sarcini unitare. Procesul de control trebuie divizat n sarcini i activiti mai simple. Realizarea oricrei sarcini trebuie s duc la obinerea unui rezultat. Trebuie s stabileasc i standardele de evaluare a rezultatului fiecrei sarcini.

d) Datele de control trebuie s constituie repere ale procesului de munc. Cel care realizeaz sarcina trebuie s urmreasc singur procesul. Ex.: cnd ofm folosim bornele kilometrice pentru a afla distana parcurs i pentru a ne identifica poziia pe hart.

e) Datele de control trebuie s fie transmise direct executantului. Trebuie s fie cunoscute de executani ntruct ei au nevoie de ele. Trebuie s tie clar ce au de realizat (cantitativ i calitativ)

a) Controlul unui proces complex se realizeaz prin stabilirea unor niveluri de control. O abatere pentru un anumit nivel de control poate fi o situaie de rutin pentru un nivel de control superior. Numai abaterile excepionale trebuie transmise pn la nivelul superior.

Caracteristicile unui sistem de control al proiectului

Un sistem de control eficient trebuie s cuprind desfurarea a patru activiti de baz:

- planificarea performanelor

- urmrirea performanelor planificate

- compararea performanelor efective cu standardele

- adoptarea msurilor necesare

Orice deviaie de la indicatorii planificai reprezint o abatere. Dac rezultatele n munc nu pot fi cuantificate atunci compararea performanelor n raport cu indicatorii planificai este diferit. Modalitile de evaluare a performanelor trebuie s aib un caracter unitar pentru toate proiectele. Concluziile obinute n urma evalurii trebuie s fie clar prezentate pentru ca utilitatea lor s fie maxim. Se va gsi un echilibru ntre furnizarea unui volum prea mic sau prea mare de informaii.

Caracteristicile unui sistem de control:

a) utilitatea elaborarea unui sistem de control trebuie s aib n vedere o maximizare a utilitilor sale. Pentru aceasta, sistemul de control trebuie s rspund la cteva ntrebri:

Care sunt aspectele importante ale proiectului pentru firm?

Care aspecte ale procesului de munc trebuie urmrite i controlate cu mare atenie?

Care sunt punctele critice ale procesului de munc asupra crora trebuie s se exercite controlul?

b) concentrarea controlului asupra aspectelor importante

Controlul trebuie exercitat asupra aspectelor importante ale procesului de munc. De regul, situaia este invers, ceea ce este controlat devine important. De exemplu, dac n exercitarea controlului se pune un accent puternic pe respectarea programului de execuie al bugetelor dect pe respectarea normelor de calitate, atunci executanii vor pune accent pe respectarea termenelor i respectarea bugetelor dect pe calitate.

c) determinarea unor aciuni corective sistemul de control trebuie s fie concentrat asupra reaciei sale concretizate n adoptarea msurilor impuse de concluziile evalurii. Dac datele nu declaneaz o reacie atunci sistemul este ineficient. Sistemul de control trebuie ca pe baza datelor de control s iniieze aciuni de corecie. n caz contrar sistemul de control devine un simplu sistem de monitorizare.

d) vitez de reacie rapid timpul de rspuns al sistemulu de control trebuie s fie ct mai mic. Dac reaciile sunt ntrziate, controlul este ineficient.

e) controlul trebuie s fie inteligibil i uor de aplicat pentru ca el s fie protejat astfel nct s fie uor de neles i de aplicat.

f) flexibilitate nu exist sisteme de control general valabile pentru toate proiectele. Fiecare sistem de control trebuie adaptat n funcie de amploarea, de natura proiectului.

g) economicitatea sistemul de control trebuie s obin rezultatele dorite cu minim de efort. Datele de control care nu sunt necesare trebuie eliminate. Trebuie s evitm greeala de a controla proiecte complexe folosind sisteme de control simple.

7.3.3 Msurarea performanelorDac dorim s meninem proiectul n limitele planului de execuie stabilit, a sferei de activiti stabilite i a criteriilor stabilite, trebuie s stabilim o procedur de msurare a parametrilor de interes. Dac rezultatele activitilor prestate sunt msurabile, progresul n realizarea activitii e msurabil mai uor. Atunci cnd procesul de munc are un caracter intelectual, msurarea devine imposibil.

Realizarea sistemului de msuraren realizarea sistemului de msurare trebuie urmate anumite linii directoare pentru ca rezultatele s fie cele dorite. Sistemele de msurare determin oamenii s se comporte ntr-un mod ce le permite ca indicatorii s fie favorabili. Din acest motiv sistemele de msurare trebuie s determine acele comportamente dezirabile (dorite i ateptate de ctre firm). Acest sistem de msurare realizat pentu a fi eficient trebuie s ndeplineasc anumite criterii:

a) relevan sistemul de msurare s furnizeze informaii despre firmele care influeneaz desfurarea proiectului. Colectarea unor date nerelevante reprezint pierdere de timp. De exemplu nu are importan cte modificri aduce proiectantul schielor nainte de lansarea n fabricaie, ns dup lansare orice modificare devine important.

b) complexitate sistemul de msurare trebuie s fie complex, adic s includ toi factorii importani pentru realizarea proiectului. Dei tendina general este s reduc parametrii modificai, nu trebuie s cdem n extrema de a ajunge s omitem probleme importante.

c) rapiditatea rapiditatea unui sistem de msur trebuie interpretat n raport cu viteza schimbrilor. Msurtorile trebuie s fie foarte precise pentru a fi utile i rapide, pentru ca deciziile adoptate n baza lor s fie oportune.

d) simplitatea sistemul de msurare poate mri costurile totale ale proiectului. Din acest motiv sistemul de msurare trebuie s fie astfel proiectat nct s asigure capacitatea maxim a unui volum minim de date.

Tipuri de sisteme de msurareExist trei tipuri de msurare a proiectelor:

a) Sistemul de msurare a procesului- se concentreaz asupra elementelor de stare ale proiectelor.

Principalii parametri ai acestui sistem sunt:

volumul activitii

viteza de lucru

calitatea activitii prestate

satisfacerea consumatorilor

Trebuie s precizm :

n utilizarea acestor parametri trebuie s manifestm precauie. De ex.: cnd solicitm oamenilor s lucreze mai repede, acetia pot realiza o munc de proast calitate.

Satisfacerea consumatorului este un indicativ util cu condiia s dispunem de informaiile necesare pentru a-l determina. Succesul unui proiect depinde de satisfacia consumatorului cu privire la rezultatele proiectului. Este un factor subiectiv.

b) Sistemul de msurare al performanelor angajailor;

c) Sistemul de msurare al performanelor manageriale urmresc tehnici de msurare a performanelor angajailor. Pentru executani: norme de munc, de timp, cantitatea i calitatea produciei obinute. Pentru manageri: indicatori de performan ai firmei: cifra de afaceri, nivelul calitativ al produciei, rentabilitatea, starea de satisfacere a salariailor, costuri.7.3.4 Evaluarea derulrii proiectului

Evaluarea unui proiect se face de regul n dou moduri i anume:

evaluarea continu, care este un proces cu caracter activ, ce se deruleaz pe tot parcursul ciclului de via a proiectului, pe baza unor analize ocazionale sau a unor auditri;

evaluarea post-proiect, care este procesul ce se deruleaz dup ce proiectul a fost predat clientului i care furnizeaz o serie de date pentru alte proiecte viitoare.

Evaluarea continu se realizeaz de la sine deoarece o echip de succes i va evalua periodic i din proprie iniiativ rezultatele i va dori s nvee din concluziile trase. Astfel, managerul de proiect trebuie doar s susin procesul de evaluare continu prin sprijinirea echipei n acest proces. Concluziile evalurii continue sunt veritabile nvminte ce pot fi prezentate i altor manageri i echipe de proiect n diferite ocazii. Pentru derularea procesului de evaluare continu se recomand utilizarea unui checklist dup modelul prezentat n caseta 7.1.

Pentru desfurarea n condiii corespunztoare a reuniunilor pentru evaluarea progesului proiectului, managerul de proiect trebuie: s aibe un program scurt, bine definit i s evite pe ct posibil punctul diverse care consum de regul foarte mult timp;

s asigure respectarea programului i a duratei reuniunii;

s ncurajeze prezentarea de sugestii din partea membrilor echipei, dar s evite: prezentarea unor rapoarte stufoase i plictisitoare; dezbaterile lungi i monotone care au tendina de a se abate de la subiect; negocieri la care nu particip dect o mic parte a celor prezeni;

s adreseze ntrebri din care s rezulte diferenele dintre aciunile propuse i cele realizate.

Factorii interesai n derularea proiectului se ateapt s primeasc n mod periodic informri referitoare la starea proiectului, fapt pentru care managerul de proiect trebuie s decid mpreun cu sponsorul proiectului care va fi frecvena acestora. n practic, raportrile pot genera anumite situaii, ca de exemplu:

pentru unele persoane, ntocmirea rapoartelor constituie o povar, acetia evitnd s le fac sau realizndu-le superficial; pentru alte persoane, aceast sarcin reprezint o oportunitate de etalare a talentului literar, realiznd rapoarte foarte lungi, amnunite, pierzndu-se printre amnunte, rapoarte care nu au nici o ans de a fi citite.

Pentru evitarea unor astfel de situaii se recomand folosirea unui formular proiectat n funcie de caracteristicile proiectului, solicitrile clientului sau ale finanatorului, experiena managerului i echipei de proiect. Acest formular se poate folosi la orice nivel n cadrul proiectului, managerul de proiect trebuind:

s cear responsabililor etapelor principale s l utilizeze pentru raportarea evoluiei fiecrei etape;

s l foloseasc el nsui pentru prezentarea evoluiei proiectului sponsorului i diferiilor factori interesai de proiect.

Orict de minuios ar fi conceput un plan, vor exista cu siguran unele aspecte care vor putea produce surprize; i orice schimbare neateptat i necontrolat poate conduce chiar la prbuirea ntregului proiect. De aceea managerul i echipa de proiect trebuie s fie contieni de faptul c pot fi pui fa n fa cu anumite schimbri pe msur ce proiectul se deruleaz.

Schimbrile minore ce sunt constatate n timpul monitorizrii pot fi controlate prin reacii sigure i msuri rapide de corecie.

Schimbrile semnificative necesit o cercetare mult mai amnunit nainte ca efectuarea lor s fie permis deoarece:

- pot proveni de oriunde i oricnd;

- pot determina o replanificare major a proiectului;

- pot fi solicitate de client ca urmare a unei schimbri n necesitile sau mediul su de lucru;

- pot avea un efect descurajant asupra echipei;

pot afecta nu numai proiectul n cauz dar i alte proiecte.De acea se recomand a se acorda atenie urmtoarelor aspecte:

- sursa schimbrii;

- efectul schimbrii asupra obiectivelor i complexitii proiectului;

- costul schimbrii;

- avantajele schimbrii;

- consecinele neefecturii schimbrii;

- impactul schimbrii asupra restriciilor proiectului;

- efectul schimbrii asupra resurselor necesare proiectului;

-influena schimbrii asupra creterii sau descreterii riscurilor proiectului.

Pentru evidena i administrarea corect i complet a schimbrilor ce pot s apar pe parcursul derulrii unui proiect, se recomand folosirea unui formular care s prezinte ntr-o manier sintetic descriptorii schimbrii respective.Caseta 7.1

EVALUAREA CONTINU

Ce evenimente s-au produs?

Cnd s-au produs acele evenimente?

Unde s-au produs evenimentele respective?

Cum s-au manifestat acele evenimente?

Cine a fost implicat n acele evenimente? Care au fost cauzele producerii evenimentelor?

Unde sunt localizate cauzele (n cadrul echipei, n organizaie, n exterior)?

Care vor fi consecinele n viitorul apropiat/deprtat?

Cum pot fi corectate n mod eficient efectele produse?

S-ar fi putut anticipa evenimentele respective pe baza unor semnale de avertizare?

Cum ar fi trebuit procedat pentru a preveni apariia unor astfel de evenimente?

Cu toate consecinele sale, evenimentele respective au fost totui benefice pentru proiect?

Ce probleme de comunicare au reclamat evenimentele respective?

Cum se poate evita apariia unor evenimente similare cu efecte negative?

Care sunt nvmintele trase din evenimentele produse?

Cui mai pot fi utile nvmintele respective?7.4. Controlul costurilor proiectuluiUna dintre cele mai utilizate i eficiente modaliti de planificare i control a proiectelor este metoda valorii adugate/ctigate/dobndite. Aceast noiune reprezint o dezvoltare a metodei PERT-cost i a metodei Cost Schedule Control System Criteria, fiind introdus pentru prima dat de ctre US DOD (United States Department of Defense) .

n fig 7.1 sunt prezentai civa indicatori i un exemplu numeric pentru explicarea acestei noiuni. Pentru prezentarea acestor indicatori s-au utilizat i denumirile n limba englez, deoarece se regsesc n produsele software destinate managementului proiectelor.

Fig. 7.1. Elementele conceptului de valoare adugat/ ctigat /dobndit.

Termenii specifici conceptului de valoare adugat/ctigat/dobndit sunt urmtorii: Bugetul estimat iniial pentru realizarea proiectului (BIF)/Budget At Completion (BAC):

BIF (BAC) = 1000 mil. lei

Cheltuielile stabilite prin buget pentru munca planificat (CBMP)/Budget Cost for Work Scheduled (BCWS), reprezint o integrare cost-timp i genereaz o curb n S, de fapt curba costurilor cumulate. Vom presupune:

CBMP(BCWS) = 500 mil. Lei Cheltuielile reale pentru munca realizat (CRMR)/Actual Cost for Work Performed (ACWP), reprezint cheltuielile efectuate pentru munca depus pn n momentul analizei. Vom considera:CRMR(ACWP) = 600 mil. Lei Indicele de realizare (IR) /Percentage Complete (PC), evideniaz n procente progresul temporal al proiectului. Pentru exemplul dat vom considera:

IR(PC) = 40% Cheltuielile stabilite prin buget pentru munca realizat (CBMR)/Budget Cost for Work Performed (BCWP), ce se calculeaz cu relaia urmtoare:

CBMR(BCWP) = BIF(BAC) x IR(PC)

(7.1)

CBMR(BCWP) = 1000 x 0,40 = 400 mil. Lei Valoarea adugat/ctigat (VA)/Earned Value (EV), este o msur a valorii dobndite pn n momentul analizei:

VA(EV) = CBMR(BCWP)

(7.2)

VA(EV) = 400 mil. Lei Bugetul revizuit pentru finalizarea proiectului (BRF)/Estimate At Completion (EAC):

BRF(EAC) = [CRMR(ACWP)/CBMR(BCWP] x BIF(BAC) (7.3)

Deoarece:

CBMR(BCWP) = BIF(BAC) x IR(PC)

(7.4)

Rezult:

BRF(EAC) = CRMR(ACWP)/IR(PC)

(7.5)

BRF(EAC) = 600/0,40 = 1500 mil. lei

(7.6)

Abaterea de la buget (AB)/Budget Variance (BV):

AB(BV) = BIF(BAC) BRF(EAC)

(7.7)

AB(BV) = 1000 1500 = - 500mil. Lei Cheltuielile necesare pentru finalizarea proiectului ncepnd din momentul analizei (CNF)/Estimate To Complete (ETC):

CNF(ETC) = BRF(EAC) CRMR(ACWP)

(7.8)

CNF(ETC) = 1500 600 = 900 mil. Lei Abaterea de la planificare (AP)/Schedule Variance (SV):

AP(SV) = CBMR(BCWP) CBMP(BCWS)

(7.9)

AP(SV) = 400 500 = - 100 mil. lei

sau procentual:

APP(SVP) =AP(SV)/CBMP(BCWS)

(7.10)

APP(SVP) = -100/500 = - 20%

Interpretare:

dac rezultatul este negativ, nseamn c proiectul este n ntrziere;

dac rezultatul este pozitiv, nseamn c proiectul este n avans. Abaterea de la cost (AC)/Cost Variance (CV):

AC(CV) = CRMR(ACWP) CBMR(BCWP) (7.11)

AC(CV) = 600 400 = + 200 mil. lei

sau procentual:

ACP(CVP) = AC(CV)/CBMR(BCWP)

(7.12)

ACP(CVP) = - 200/400 = + 50 %

Interpretare:

dac rezultatul este negativ, costul real este mai mic dect cel preconizat;

dac rezultatul este pozitiv, costul real este mai mare dect cel preconizat. Indicele de performan n planificare (IPP)/Schedule Performance Index (SPI):

IPP(SPI) = CBMR(BCWP)/CBMP(BCWS) (7.13)

IPP(SPI) = 400/500 = 0,80

Dac IPP(SPI) < 1, nseamn c proiectul este n ntrziere.

Indicele de performan a costului (IPC)/Schedule Performance Index (CPI):

IPC(CPI) = CBMR(BCWP)/CRMR(ACWS) (7.14)

IPC(CPI) = 400/600 = 0,66

Dac IPC(CPI) < 1, nseamn c n proiect se cheltuiete mai mult dect valoarea ctigat, deci trebuie reduse cheltuielile.

CRMR (ACWP) CBMR (BCWP)

Val[mil lei] CBMP (BCWS)

BRF (EAC)

1500

1000 BIF (BAC) depire buget

600

AC

500 AP (CV)

(SV)

400

0 40% depire durat timp